PLANO ESTRATÉGICO SISTEMA FIEB...O Plano Estratégico para o período 2015-2018, consubstanciado...

PLANO ESTRATÉGICO SISTEMA FIEB 2015 – 2018

Federação das Indústrias do Estado da Bahia – FIEB

Presidente

Carlos Gilberto C. Farias (in memorian)

Antonio Ricardo Alvarez Alban

1º Vice-Presidente

Carlos Henrique Jorge Gantois

Vice-Presidentes

Josair Santos Bastos

Mário Augusto Rocha Pithon

Edison Virginio Nogueira Correia

Alexi Pelagio Gonçalves Portela Junior

Diretor Executivo

Vladson Bahia Menezes

Carta aos Diretores

O Plano Estratégico para o período 2015-2018, consubstanciado neste documento, reveste-se

da maior relevância para o Sistema FIEB, como uma tomada de posição em relação às profundas

transformações que se operam nos cenários regional e nacional.

O plano guarda perfeita sintonia com a construção de um novo ciclo de desenvolvimento

sustentável para o estado da Bahia, que impõe ao setor industrial os desafios de uma agenda

que assegure condições competitivas, suportadas por entidades eficientes e por mecanismos

eficazes de participação do empresariado, apoiadas por um modelo de gestão profissional e

orientado a resultados.

Encerra em seu bojo o resultado de um processo de formulação de diretrizes, objetivando

posicionar o Sistema FIEB na vanguarda das mudanças antevistas para o horizonte futuro.

A atuação conjunta do SESI, SENAI, IEL, FIEB e CIEB busca, através da articulação interna de

suas ações, atender às necessidades das indústrias, a partir da convergência de objetivos

comuns e comprometimento de todo o corpo de executivos e técnicos.

O Planejamento Estratégico reafirma o compromisso da atual gestão em criar condições para

melhoria do atendimento às demandas da indústria e, especialmente à sua competitividade,

cujos pilares são: Micro, Pequena e Média Empresa, Interiorização, Infraestrutura, Educação

e Qualificação, Qualidade de Vida, Tecnologia e Inovação e Desempenho do Sistema.

Na expectativa de cumprimento dos novos desafios impostos à indústria da Bahia, o Sistema

FIEB apresenta o Plano Estratégico 2015-2018 e o Plano de Ação FIEB 2015, para o qual

solicito o empenho e o comprometimento de todos os dirigentes e técnicos.

Os fundamentos estratégicos suportados em objetivos, metas e orçamento retratam o

compromisso incessante de inserção competitiva da indústria baiana no cenário nacional e

internacional.

Dezembro de 2014

Antonio Ricardo Alvarez Alban Presidente

Sumário

PLANO ESTRATÉGICO SISTEMA FIEB 2015 – 2018 11

1 Plano Estratégico Sistema FIEB 2015-2018 13

1.1 O Processo de Planejamento Estratégico do Sistema FIEB 15

1.2 Visão Global 18

1.2.1 Defesa de Interesses da Indústria 18

1.2.2 Fatores Restritivos à Competitividade 20

1.2.3 Investimentos Relevantes no Estado da Bahia 30

1.2.4 Oportunidades e Desafios 35

1.3 O Sistema FIEB 38

1.4 O Conjunto Estratégico do Sistema FIEB 39

1.4.1 Macroestratégias e Focos estratégicos do Sistema FIEB 41

1.4.2 Objetivos Estratégicos 2015 – 2018 85

1.4.3 Mapa Estratégico 2015 – 2018 89

PLANO DE AÇÃO 2015 – FIEB 90

2. Plano de Ação 2015 – FIEB 92

2.1 Prioridades e Ações 2015 92

2.2 Metas 2015 96

2.3 Projetos Estratégicos 2015 100

2.3.1 FIEB 100

2.3.2 Área Corporativa 104

2.3.3 Obras 106

Orçamento FIEB 113

3. Orçamento 2015 – Sistema FIEB 115

PLANO ESTRATÉGICO SISTEMA FIEB 2015 – 2018

13

1 Plano Estratégico Sistema FIEB 2015-2018

A economia baiana se caracteriza pela elevada concentração geográfica da atividade

industrial no estado – hoje, apenas duas regiões, a Região Metropolitana de Salvador e

o Recôncavo Baiano respondem por 50,6% do Valor Adicionado Bruto (VAB) industrial

do estado, o que dá uma ideia do desafio do Sistema FIEB para ampliar e fortalecer a

sua participação nas diversas regiões do interior.

Outro recorte aponta que as grandes empresas representam 74% do Valor da

Transformação Industrial da Indústria de Transformação da Bahia (PIA 2011 – IBGE);

em contrapartida, 96,8% da base industrial (base SIGA 2014) são compostas por micro,

pequenas e médias indústrias.

Do total da base industrial, 58% das indústrias1 estão localizadas no interior, das quais

93,5% são MPMEs. Este desenvolvimento assimétrico entre a RMS/Recôncavo e o

interior é um dos principais desafios para o crescimento econômico da Bahia.

A indústria é responsável por 25,5% da formação do PIB do Estado, apresentando as

seguintes participações: i) 8,8% na Indústria de Transformação; ii) 7,6% na Indústria da

Construção; iii) 5,9% nos Serviços Industriais de Utilidade Pública; e iv) 3,2% na

Indústria Extrativa Mineral.

Especificamente na indústria de Transformação, observa-se importante concentração

setorial, em que apenas sete segmentos – Refino, Química e Petroquímica, Veículos

Automotores, Produtos Alimentícios, Celulose e Papel, Borracha e Plástico e

Metalurgia – respondem por quase 79,4% do Valor da Transformação Industrial (VTI)2.

Ao longo dos últimos anos, o empresariado industrial da Bahia teve que lidar com

variáveis que compreenderam desde as turbulências no cenário da economia

internacional até a redução no ritmo de crescimento do Brasil, provocado pelo relativo

esgotamento da capacidade de consumo das famílias. Para além desta conjuntura mais

ampla, porém, há vários fatores que se configuram como entraves ao crescimento e à

competitividade da nossa indústria.

1 Bases Guia Industrial, SIGA e GERSIN

2 Segundo dados da Pesquisa Industrial Anual 2012 (IBGE)

14

O primeiro deles diz respeito à infraestrutura. Para crescer com competividade, nossas

indústrias precisam de boas estradas, portos e ferrovias modernas, energia em

quantidade, qualidade e preços competitivos. Muito da atuação político-institucional

do Sistema FIEB tem se concentrado neste quesito e a boa notícia é que alguns

investimentos importantes estão em andamento, como a Ferrovia de Integração

Oeste-Leste e o Complexo Porto Sul. Outros, como a ligação ferroviária São Paulo-

Salvador, via Belo Horizonte, estão com projetos em andamento, a cargo do Governo

Federal.

Além disso, a indústria baiana também precisa de uma maior oferta de educação e

formação profissional de qualidade. Em alguns segmentos, o crescimento da atividade

industrial já esbarra na escassez de mão de obra qualificada e é nesse sentido que

caminham os investimentos para ampliar a atuação já altamente credenciada do SENAI

e do SESI.

Outro entrave ao desenvolvimento da indústria baiana são os baixos investimentos em

tecnologia e inovação. Nesta ótica, o Sistema FIEB, por meio dos serviços oferecidos

pelo SESI, SENAI e IEL pretende contribuir para ampliar a capacidade de inovação,

modernizando a tecnologia da indústria baiana.

Indústria competitiva é também aquela que reduz seus gastos com saúde, diminui os

índices de absenteísmo dos seus empregados, melhorando a qualidade de vida do

trabalhador da indústria.

Melhorar esse conjunto de fatores tem sido o foco da ação do Sistema FIEB, pois daí

advirá melhores resultados para o conjunto da indústria local.

O Plano Estratégico do Sistema FIEB para 2015-2018 materializa o compromisso com

este conjunto de desafios que se impõem à indústria baiana em prol do aumento de

sua competitividade e inserção no cenário nacional e internacional.

O presente documento constitui o principal direcionador das ações das entidades que

integram o Sistema FIEB, nesse horizonte.

15

1.1 O Processo de Planejamento Estratégico do Sistema

FIEB

A elaboração do Plano Estratégico 2015-2018 teve por base diversos inputs dentre os

quais se destacam: i) direcionadores da CNI para a Educação; Qualidade de Vida;

Tecnologia e Inovação; e Desempenho do Sistema; ii) macroestratégias do Sistema

FIEB definidas pela Alta Direção; iii) desdobramento das macroestratégias em

objetivos, ações, indicadores, metas e projetos estratégicos; iv) desafios para a

competividade da indústria baiana para os próximos quatro anos, na visão dos

Presidentes de Sindicatos e Coordenadores de Conselhos Temáticos; e v) os mapas e

painéis estratégicos das entidades e área corporativa.

A figura 1 sintetiza as principais etapas do processo.

Figura 1: Processo PE 2015-2018

16

A dinâmica dos itens iii e iv, elencados anteriormente, englobou a realização de um conjunto

de workshops sequenciais, evidenciados na Figura 2 – Metodologia de Reflexão Estratégica, a

saber:

Figura 2: Metodologia de reflexão estratégica – Ciclo 2015-2018

O workshop 1, que contou com a participação dos Presidentes de Sindicatos e Coordenadores

dos Conselhos Temáticos, realizado em 10 de junho, foi voltado para obter diretrizes

formuladas por estes stakeholders. O IV Encontro de Presidentes de Sindicatos e Conselhos

Temáticos teve por objetivos:

a) a discussão e análise dos cenários e tendências dos temas Educação, Tecnologia,

Sustentabilidade, Interiorização, Micro e Pequena Empresa, Relações Institucionais e

Desempenho do Sistema; e

b) a identificação de suas expectativas quanto à atuação futura do Sistema FIEB frente aos

novos desafios de competitividade.

Na sequência, foi realizado o workshop 2, no dia 26 de junho, em que se desenvolveu o

trabalho de formulação estratégica com a equipe de líderes do Sistema FIEB, e que visou:

a) desdobramento dos direcionadores em indicadores e metas, tendo como base o Conjunto

Estratégico definido para o ciclo 2015-2018 do Sistema Indústria;

17

b) definição de ações para atendimento às demandas dos presidentes de Sindicatos e

coordenadores dos Conselhos Temáticos;

c) revisão do mapa estratégico do Sistema FIEB; e

d) a formulação do Conjunto Estratégico do Sistema FIEB 2015-2018.

A definição do Conjunto Estratégico do Sistema FIEB

O marco de início da formulação da estratégia 2015-2022 do Sistema FIEB foi o

Conjunto Estratégico 2015-2018 da CNI.

Tendo como base os quatro cenários alternativos para o Brasil: A – Sonho Meu, B –

Brasileirinho, C – Deixa a Vida me Levar e D – O Mundo é um Moinho, o Sistema FIEB

aplicou em 2013 a matriz SWOT, analisando os Ambientes Externo e Interno.

A análise permitiu a elaboração de Recomendações de médio e longo prazo, que

contribuíram para a orientação da formulação estratégica do Sistema Indústria.

Para 2015, os Focos Estratégicos nacionais foram ratificados e desdobrados na Bahia; e

as macroestratégias locais revisadas, resultando no novo Conjunto Estratégico (2015-

2018) do Sistema FIEB.

18

1.2 Visão Global

1.2.1 Defesa de Interesses da Indústria

Perfil da Indústria Baiana

Responsável por 25,5% da formação do PIB do Estado da Bahia, a indústria é o setor

mais dinâmico da economia, apresentando as seguintes participações3:

Indústria de Transformação: 8,8%;

Indústria da Construção: 7,6%;

Serviços Industriais de Utilidade Pública: 5,9%;

Indústria Extrativa Mineral: 3,2%.

No caso específico da indústria de transformação, uma característica marcante é o

alto grau de concentração, considerando-se várias perspectivas: setorial,

porte/número de empresas e geográfica. Segundo dados da Pesquisa Industrial Anual

2012 (IBGE), apenas sete segmentos – Refino, Química e Petroquímica, Veículos

Automotores, Produtos Alimentícios, Celulose e Papel, Borracha e Plástico e

Metalurgia – respondem por quase 79,4% do Valor da Transformação Industrial (VTI)

e por 43% do Pessoal Ocupado Total (POT) da Bahia. Destes, seis são atividades

capital-intensivas e apenas um (Produtos Alimentícios) são trabalho-intensivas.

Outros 17 segmentos totalizam 20,6% do VTI e 57,0% do POT da Bahia, o que a torna

um caso singular no contexto da estrutura da indústria de transformação brasileira.

Quando observado o perfil das empresas industriais por porte de funcionários, vê-se

que 84,3% são MPEs4 (até 49 trabalhadores), responsáveis pelo emprego de 25,6% da

mão de obra e 7,9% do VTI da indústria. Por outro lado, as grandes empresas (acima

de 250 trabalhadores) que representam apenas 3,2% das empresas industriais,

respondem por 47,8% da mão de obra empregada em toda a indústria de

transformação e por 73,1% do VTI, revelando um expressivo nível de concentração

econômica em poucas empresas de grande porte.

3 IBGE, 2012

4 Base Guia Industrial 2014

19

A concentração geográfica é outra característica marcante da atividade industrial no

Estado da Bahia. Apenas duas regiões, RMS e Recôncavo Baiano, respondem por de

50,6% do Valor Adicionado Bruto (VAB) industrial do Estado (PIB 2011– SEI/IBGE).

Nessas regiões, estão instalados o Complexo Petroquímico de Camaçari, maior

complexo petroquímico integrado da América Latina, a Refinaria Landulfo Alves -

Mataripe (RLAM - 2ª maior refinaria do País, com capacidade de processamento de

323.000 b/dia), e o Complexo Automotivo da Ford em Camaçari (cuja capacidade

produtiva atual é de 250.000 veículos/ano).

A Bahia em sua grande extensão territorial apresenta dinâmicas econômicas regionais

ancoradas em segmentos distintos da indústria, comércio e serviços. Para que o

desenvolvimento da indústria seja acompanhado de desconcentração geográfica e

setorial é necessário reconhecer as potencialidades regionais e entender como as

cadeias produtivas se complementam nas diferentes regiões do Estado.

As exportações baianas refletem a matriz industrial do Estado, concentrada em

grandes empresas industriais. Observa-se também o predomínio de exportações e

importações de setores intensivos em capital, a exemplo do de Refino, Química e

Petroquímica, Automóveis, Celulose e Papel e Metalurgia. Por conta das grandes

somas transacionadas pelas grandes empresas instaladas, o Estado se posiciona como

líder absoluto em âmbito regional. No acumulado dos primeiros sete meses de 2014,

a Bahia foi responsável por 58,9% do valor exportado e por 30,9% das importações da

Região Nordeste. No cenário nacional, no entanto, a Bahia não apresenta uma

posição de grande destaque, tendo, no período de janeiro a julho de 2014, alcançado

4% das exportações e 3,9% das importações brasileiras.

Apesar da maior inserção das empresas baianas no mercado internacional em

comparação à realidade regional, há uma elevada concentração em pouquíssimas

empresas industriais de grande porte. Apenas 6 empresas responderam por 54,3% e

as 20 maiores empresas concentraram 80,5% do total exportado pelo Estado nos

primeiros sete meses de 2014.

20

Avalia-se que, diante do potencial econômico do Estado da Bahia, faltam estruturas

de apoio efetivo às exportações, voltadas especialmente às micro, pequenas e médias

empresas.

1.2.2 Fatores Restritivos à Competitividade

Logística

Um dos fatores que mais comprometem a competitividade da economia baiana é a

deficiência da infraestrutura de transportes. A Bahia tem perdido atratividade para

novos investimentos por conta da saturação e/ou ausência de infraestrutura física

adequada.

Rodovias: As rodovias do Estado deixam a desejar tanto em qualidade das vias

existentes (estado de conservação, faixas de tráfego), quanto em quantidade

ofertada. No sentido de promover investimentos nas vias de maior demanda, os

Governos Federal e Estadual têm apostado na concessão de rodovias à iniciativa

privada, a exemplo do ocorrido no sistema BR-324/116 e no sistema BA-093. De

acordo com o PELT – Plano Estadual de Logística de Transportes (2004) verifica-se

que:

“(...) a disposição das rodovias na Bahia revela a oferta bastante restrita de ligações norte-sul nas regiões ocidentais, bem como de ligações diagonais. Percebe-se ainda que, com exceção da BR-324, em seu trecho de Salvador a Feira de Santana, e da BA-099, nas imediações de Salvador, o Estado não dispõe de rodovias com duas pistas e quatro ou mais faixas de tráfego em extensões relevantes.”

O diagnóstico do PELT, feito há dez anos, ainda é válido, mostrando a gravidade da

falta de opções de transporte no Estado da Bahia, tendo em conta a enorme

concentração no modal rodoviário.

O novo pacote de concessões do Governo Federal contempla o trecho da BR-101 que

vai da divisa com o Espírito Santo até a cidade de Feira de Santana. Embora a BR-101

seja uma das principais rodovias de acesso à Bahia, outras vias de grande importância

para o trânsito de mercadorias no Estado precisariam sofrer importantes

21

intervenções, como a BR-242, que atende o fluxo de transporte do oeste baiano, o

trecho norte da BR-101 (Feira de Santana à divisa com Sergipe) e a BR-116, que liga a

Bahia aos demais estados da Região Nordeste.

Ferrovias: Em relação à malha ferroviária, o quadro é mais complexo. O Governo

Federal adotou um novo modelo para o setor, com as seguintes características: (i)

o Governo Federal contratará a construção, a manutenção e a operação das

ferrovias; (ii) a VALEC comprará a capacidade integral de transporte das ferrovias;

e (iii) a VALEC faz oferta pública da capacidade, assegurando o direito de

passagem dos trens em todas as malhas, buscando modicidade tarifária. A

expectativa é que o novo modelo possa modificar o panorama do setor em médio

prazo. No entanto, no contexto local, a concessionária da malha baiana - Ferrovia

Centro-Atlântica (FCA) - entregou formalmente suas linhas à ANTT, operando

ainda de forma precária (por conta de contratos existentes). Tal situação

perduraria até a viabilização das novas linhas anunciadas no âmbito do PIL -

Programa de Investimentos em Logística: (i) Belo Horizonte/MG – Feira de

Santana/BA - Salvador/BA; (ii) Feira de Santana/BA - Alagoinhas/BA – Recife/PE;

e (iii) Feira de Santana/BA – Juazeiro/BA – Parnamirim/PE, que se encontram

numa zona nebulosa, já que têm baixa atratividade para a iniciativa privada.

Portos: um novo ciclo de desenvolvimento sustentável da economia baiana, no

qual a Bahia possa crescer acima da média nacional, não pode prescindir da

recuperação e ampliação da infraestrutura portuária. A situação atual dos portos

públicos da Bahia, sobretudo a do Porto de Aratu, não é confortável. Em 2013,

foram registrados mais de 3.600 dias de espera para atracação ao custo estimado

de cerca de US$ 80 milhões, além de outros problemas, como fuga de cargas,

custos adicionais de tarifas portuárias, etc., que resultam, pela repetição ao longo

dos últimos anos, na perda de importância do sistema portuário baiano no

cenário nacional. Uma oportunidade para repensar a questão portuária na Bahia

vem com a edição do novo ordenamento legal, com a recém-aprovada Lei

12.815/2013. A nova lei busca princípios importantes para o setor, como a

eliminação da distinção entre carga própria e de terceiros, concessões de portos e

22

arrendamento de terminais, autorizações de terminais privados e adoção de

critérios de maior movimentação de carga com menor tarifa para novas licitações

de terminais portuários. No entanto, a complexidade das questões do setor

portuário e a falta de clareza do novo marco regulatório deram lugar a um clima

de incerteza e insegurança jurídica e institucional e transformaram o setor

portuário nacional em objeto de grande preocupação por parte das classes

produtoras. Em 2013, a Antaq publicou uma minuta de edital de licitação para

ampliação dos portos de Salvador e Aratu, mas pontos importantes do edital

foram questionados pelas partes interessadas e também pelo Tribunal de Contas

da União, resultando na suspensão do processo de licitação. A despeito dos

problemas institucionais, há grande potencial de negócios no setor portuário

baiano e alguns projetos e investimentos já foram anunciados, a exemplo do

porto da Bahia Terminais, do projeto de novo terminal de granéis líquidos da

Braskem, expansão do TPC e Porto Sul.

Aeroportos: Em relação à infraestrutura aeroportuária, a solução apontada

deverá ser também a concessão à iniciativa privada dos aeroportos de maior

demanda, a exemplo do ocorrido com os aeroportos de Brasília - DF, Guarulhos –

SP, Galeão – RJ e Confis - MG. O aeroporto internacional Dep. Luís Eduardo

Magalhães que se encontra com sua infraestrutura saturada, deverá entrar nesse

rol, necessitando passar por ampliação e modernização de sua infraestrutura.

Outra questão relevante é o movimento de regionalização do tráfego aéreo.

Nesse sentido, há cidades no interior demandando investimentos em

equipamentos aeroportuários, de modo a se promover o transporte mais ágil de

passageiros e cargas, bem como a interiorização do desenvolvimento e do

turismo. Ressalte-se que 20 cidades baianas foram contempladas pelo Programa

de Investimentos em Logística – Aeroportos: Salvador, Feira de Santana, Ilhéus,

Porto Seguro, Teixeira de Freitas, Jequié, Vitória da Conquista, Maraú, Santo

Antônio de Jesus, Cipó, Sento Sé, Paulo Afonso, Itaberaba, Irecê, Guanambi,

Lençóis, Ibotirama, Bom Jesus da Lapa, Barreiras e Santa Maria da Vitória. O

objetivo do programa federal é garantir que pelo menos 96% da população

brasileira tenha um aeroporto num raio de 100 quilômetros, ampliando a oferta

23

de transporte aéreo no País. O desenvolvimento desse programa está bastante

atrasado.

Energia

No cenário previsível, detecta-se uma tendência à diversificação da matriz de geração

brasileira, com crescimento das usinas térmicas, eólicas, solar e de biomassa. No

entanto, a geração hídrica permanecerá como a principal fonte de energia elétrica do

País, com sensível redução do aproveitamento das reservas por conta de restrições

ambientais à construção de grandes reservatórios (usinas a fio d’água). Ademais, as

distâncias cada vez maiores entre as fontes de geração e consumo exigem altos níveis

de confiabilidade e coordenação da operação entre as linhas de transmissão.

Tendo como referência o ano de 2013, a ANEEL constatou na Bahia grandes desvios

em relação aos padrões aceitáveis de frequência das interrupções de energia (FEC) e

de duração das interrupções (DEC). De 194 conjuntos elétricos acompanhados e

regulados pela ANEEL na Bahia, 43 (22%) apresentaram desvios de FEC e 126 (65%)

registraram desvios de DEC, com maior destaque para os consumidores do interior do

Estado. O fato é que a qualidade da energia, especialmente no interior do Estado,

deixa muito a desejar, limitando a expansão da indústria.

O grande gargalo referente à energia no Brasil se refere ao elevado preço da energia

elétrica e do gás natural, com grande peso das tarifas setoriais, encargos fiscais,

política comercial da exploradora do gás e das margens das distribuidoras. O preço da

energia tem prejudicado a competitividade de uma série de empreendimentos

industriais na Bahia, a exemplo das empresas de metalurgia, petroquímica, cerâmica,

dentre outras. Ressalte-se a ameaça da não renovação do vencimento do contrato de

fornecimento de energia elétrica cativa da Chesf com as empresas eletrointensivas da

Bahia, que vence em junho de 2015.

O quadro descrito ainda é negativo apesar do pacote de desoneração da energia

elétrica promovido pelo Governo Federal, em 2013. A queda do preço da energia foi

relevante para a indústria, mas aquém do esperado dada a necessidade de utilização

de fontes mais caras de geração (térmicas), por conta do baixo regime de chuvas

24

ocorrido em 2012, que prejudicou o armazenamento e a geração hidroelétrica no

Brasil. Esse quadro persiste em 2014 e a tendência é de aumento de preços nos

próximos meses. No caso do gás natural, a competitividade nacional é bastante

inferior, em relação ao panorama norte-americano, com o advento da exploração de

gás não-convencional (shale gas) naquele país.

Distritos Industriais

Existem 14 Distritos Industriais na Bahia, dos quais a Superintendência de

Desenvolvimento Industrial e Comercial (SUDIC) é responsável pela gestão de 13. O

Centro Industrial de Subaé (CIS) de Feira de Santana tem gestão própria, mas

vinculada ao Governo do Estado. Constata-se, por meio de uma inspeção das

instalações e equipamentos dos principais Distritos Industriais da Bahia, elevado

descuido de manutenção e graves dificuldades para o funcionamento das empresas

instaladas. Problemas relativamente simples e de baixo custo permanecem sem

solução, a exemplo do estado precário das vias de entrada e de vias internas, lixo

acumulado, matagal em muitos trechos, iluminação deficiente e falta de segurança.

Há relatos frequentes de assaltos nas empresas, bem como roubos de materiais,

equipamentos e patrimônio. O policiamento, em geral, é insuficiente para atender à

área dos Distritos, demandando maior foco em monitoramento e na alocação de

pessoal e equipamentos para policiamento ostensivo.

Outro problema grave é a falta de disponibilidade de terrenos para receber novas

indústrias. Uma área significativa dos Distritos Industriais baianos foi invadida por

moradias populares e estabelecimentos comerciais. Outra grande parte dos terrenos

não ocupados está em disputa judicial e, dos terrenos disponíveis, poucos possuem a

infraestrutura necessária (terraplanagem, acesso à energia, água e esgoto) para alocar

plantas industriais.

Um problema transversal a todos os Distritos Industriais da Bahia é o modelo de

governança. É preciso a construção de um novo modelo, que permita o investimento

e manutenção privada nas áreas dos distritos em regime de condomínio, com

recursos de impostos recolhidos nas esferas estadual e municipal das empresas

residentes.

25

Em 2012, a equipe técnica da FIEB visitou os principais distritos da Bahia, ouvindo

autoridades, sindicatos, lideranças locais, empresários e executivos, que identificaram

e priorizaram os principais problemas de infraestrutura física. Em 2013, a FIEB

contratou a Fundação Vanzolini/USP para realizar um diagnóstico dos distritos e

elaborar um documento com os investimentos mínimos necessários à recuperação da

infraestrutura física e propostas para melhoria da segurança dos distritos industriais,

além do levantamento da situação da oferta de terrenos em cada distrito da Bahia.

Desse estudo, a Fundação Vanzolini estimou investimentos mínimos necessários de

R$ 164,6 milhões para a recuperação da infraestrutura e solução do problema de

insegurança nos distritos da Bahia.

Insegurança Jurídica e Questões Institucionais e Fiscais

Outro fator inibidor de novos investimentos é a insegurança jurídico-fundiária. Em

determinadas regiões da Bahia, a exemplo do Oeste, há casos de duplicidade de

documentos emitidos por cartórios locais relativos a propriedades de terra, o que leva

a fraudes e irregularidades de diversos tipos. Existe a possibilidade de quebra de

acordos previamente firmados com o Governo, com leis e normas que mudam

constantemente. A Bahia tem sofrido revezes na atração de investimentos relevantes

para o seu desenvolvimento, que poderiam ser minimizados caso o Estado fosse

dotado de instituições mais estruturadas e ágeis. Denota-se a falta de quadros

técnicos especializados, planejamento consistente e continuidade administrativa.

Iniciativas para tornar a administração pública mais ágil e eficiente estão sendo

empreendidas em outros estados da Federação.

O aparato organizacional e fiscal do Governo do Estado está estruturado em função

dos grandes empreendimentos/empresas que, em geral, possuem centros decisórios

localizados fora da Bahia. Não se verifica uma estrutura organizacional e institucional

voltada ao desenvolvimento do empreendedorismo e à promoção das micro,

pequenas e médias empresas baianas, que poderiam contrabalançar a verificada

concentração econômica em poucas grandes empresas no Estado da Bahia.

26

Meio Ambiente

A indústria baiana tem evoluído rumo ao desenvolvimento sustentável e ao uso de

tecnologias limpas. Nos últimos anos, com o crescente nível de exigências dos órgãos

ambientais, houve uma sobreposição de áreas de atuação, gerando entraves

burocráticos no andamento dos processos. Tais empecilhos têm gerado elevados

custos adicionais aos projetos, atrasando o cronograma de execução das obras.

Dentre os vários problemas enfrentados pelo setor produtivo, destaca-se o volume de

documentação exigida para a implantação de novos empreendimentos.

Em nível federal, a Lei Complementar Nº 140/11 deverá suprir uma importante lacuna

legislativa existente no Brasil. Esta Lei norteará as ações administrativas,

possibilitando uma redução dos conflitos de competência entre os diversos órgãos

ambientais e o aumento da segurança jurídica para os empreendedores, bem como

contribuirá para o desenvolvimento e aperfeiçoamento da gestão ambiental estadual

e municipal, além de fortalecer o Sistema Nacional de Meio Ambiente - SISNAMA.

No âmbito estadual, a Lei Nº 12.377/2011 promoveu as alterações na Política Estadual

de Meio Ambiente e na Lei de Recursos Hídricos (Lei nº 10.431/06), garantindo os

percentuais relacionados à Compensação Ambiental (art. 59), representação na

composição do CEPRAM (art. 148) e limites de multas (Arts. 183 e 186). No entanto, a

principal mudança proposta na Lei Nº 12.377/2011 foi a de não considerar apenas o

impacto do empreendimento ou atividade, mas também o conjunto de atividades, o

segmento produtivo e o recorte territorial. Assim, o licenciamento que era feito

individualmente, considerando cada investimento, passa a ser por atividade ou

empreendimento, principalmente para os segmentos industriais, de infraestrutura,

mineração, energia e agricultura. O Polo Industrial de Camaçari, por exemplo, já

possui uma licença única e as indústrias solicitam apenas a licença de instalação.

O Decreto Nº 14.032/2012 aprovou o novo Regulamento da Lei nº 10.431/06 e da Lei

11.612/09 garantindo o Licenciamento Ambiental como processo único (art. 99), no

Plano de Encerramento (art. 103), reenquadramento de Tipologia de

Empreendimentos (art. 112) e o licenciamento em casos de Modificação ou

Ampliação (art. 116).

27

As alterações promovidas na legislação ambiental do Estado da Bahia permitiram a

integração das políticas de meio ambiente com a criação do Instituto do Meio

Ambiente e Recursos Hídricos – INEMA, em abril de 2011, tendo como objetivo

principal: atualização das leis ambientais vigentes no Estado, modernização da gestão

ambiental e de recursos hídricos, além do aperfeiçoamento dos instrumentos de

planejamento territorial como condição para a estruturação das políticas ambientais.

Paralelamente às mudanças que vêm ocorrendo na Legislação, a sociedade civil tem

exercido importante papel na discussão e proposição de melhorias das empresas

quanto aos requisitos legais e outros requisitos com foco na Segurança, Saúde, Meio

Ambiente e Responsabilidade Socioambiental – SSMA-RS, impondo a estas a

necessidade de demonstrar uma atuação transparente e ética.

Nesse sentido, o Sistema FIEB atua também na defesa de interesse das indústrias,

sindicatos e trabalhadores, assim como participa em fóruns empresariais,

governamentais e não governamentais com foco no desenvolvimento de políticas

públicas sustentáveis e na estruturação e implementação de ações que somam

esforços para a melhoria das condições sociais, ambientais e econômicas do Estado.

Desse modo, entendendo a necessidade de evoluir diante da sociedade, como

organização comprometida com a sustentabilidade, o Sistema priorizou esta temática

em seu Mapa Estratégico, com vista a instituir uma cultura organizacional coerente

com este princípio. Sendo assim, criou em 2011, a Gerência de Meio Ambiente e

Responsabilidade Social (GMARS) com a missão de estabelecer articulações entre o

setor privado, governo e outros segmentos da sociedade, de maneira a assegurar o

posicionamento e a defesa de interesses das empresas filiadas, no que se refere às

temáticas de responsabilidade social e meio ambiente.

Educação e Qualificação de Mão de obra

A oferta de profissionais qualificados é fundamental para a atração de investimentos

e o desenvolvimento econômico sustentável. O Estado dispõe de uma boa

infraestrutura de suporte aos trabalhadores da indústria por meio dos cursos do

SENAI e SESI. No entanto, o crescimento da atividade industrial já esbarra na escassez

28

de trabalhadores em alguns segmentos da economia baiana, fato evidente nos

segmentos da Construção Civil, Veículos Automotores e Produtos Alimentícios,

exigindo ações imediatas para evitar a falta de pessoal qualificado no futuro. Mesmo

que não se chegue a esse limite, a grande carência de pessoal técnico qualificado tem

elevado os salários e a rotatividade de funcionários entre as empresas.

Há uma avaliação empírica por parte do setor industrial de que o custo da mão de

obra tem crescido em um ritmo muito superior ao do incremento da produtividade no

Brasil. Tal evolução dos custos prejudica a competitividade da produção

manufatureira nacional frente aos concorrentes internacionais, trazendo à tona o

risco da desindustrialização do país.

Investimento em P&D

A necessidade de conquistar mercados e sobreviver num ambiente de elevada

competição são os principais estímulos à inovação. As grandes empresas são as

principais responsáveis pela inovação na indústria. Como os centros decisórios da

maioria das grandes empresas aqui instaladas estão fora da Bahia, há a necessidade

de maior incentivo ao investimento em P&D no Estado, criação de novos centros

tecnológicos, assim como uma maior interação dos institutos existentes com o setor

produtivo. A despeito do baixo investimento em P&D, o Estado possui alguns centros

de excelência, a exemplo do Centro de Desenvolvimento da Ford em Camaçari (um

dos cinco mantidos pela empresa no mundo, onde trabalham cerca de 1.100

engenheiros responsáveis pelo design e desenvolvimento dos modelos produzidos nas

fábricas da Ford na América do Sul), do SENAI-CIMATEC e dos centros de pesquisa da

Unigel e da Cetrel.

Concentração Populacional e Industrial na RMS

A expansão da RMS tem modificado drasticamente a paisagem urbana e impõe uma

pressão muito grande sobre suas estruturas de suporte, a exemplo do transporte,

moradia, saúde, educação, segurança e meio ambiente. A mobilidade urbana se

tornou um grave problema na RMS, afetando diretamente a vidas das pessoas,

alterando e condicionando as atividades das empresas nela instaladas. A

29

infraestrutura de transporte público já está saturada e as intervenções realizadas

(elevados, viadutos, passarelas, dentre outros) atenuam, mas não resolvem o

problema. O metrô de Salvador é o exemplo mais emblemático. As obras começaram

há mais de 10 anos, com um cronograma que previa a construção de 12 km, que

deveria ser concluída em quatro anos. No entanto, apenas o trecho Lapa – Acesso

Norte foi inaugurado. O trecho restante Acesso Norte - Pirajá tem previsão de

conclusão para janeiro de 2015. Com a passagem da gestão do metrô da Prefeitura

de Salvador para o Governo do Estado da Bahia, novos trechos foram incorporados, a

exemplo da Linha 2 (Aeroporto – Acesso Norte), que tem previsão de conclusão até

abril de 2017. Há ainda, em fase de elaboração, projeto para o trecho Pirajá - Águas

Claras – Cajazeiras.

A questão da moradia representa um desafio para as metrópoles, sobretudo no que

se refere às condições precárias para as camadas de baixa renda (apesar de iniciativas

importantes como o programa federal Minha Casa, Minha Vida) e a especulação

imobiliária excessiva que descola perigosamente os preços dos imóveis da economia

real. Ademais, os baixos índices de saneamento básico e a escalada de violência são

evidências da deterioração do tecido urbano.

A indústria baiana, por sua vez, é concentrada na Região Metropolitana de Salvador

(RMS) e no Recôncavo, cuja participação no PIB industrial do Estado alcança 50,6%. O

desenvolvimento assimétrico entre a RMS/Recôncavo e resto do Estado é um dos

principais desafios para o crescimento sustentável da Bahia. É necessário

proporcionar condições para que as cidades de médio porte possam se desenvolver,

aproveitando suas potencialidades para criar riquezas e reduzir os fluxos migratórios

para Salvador. A industrialização é o caminho para o desenvolvimento sustentado do

Estado. A transformação industrial agrega valor e multiplica os negócios gerados em

sua base territorial, sendo que, para uma cidade do interior, esse efeito multiplicador

é ainda maior em comparação ao mesmo investimento em regiões já amplamente

industrializadas.

30

1.2.3 Investimentos Relevantes no Estado da Bahia

Ferrovia da Integração Oeste-Leste (FIOL) – construção do trecho Ilhéus a

Barreiras, perfazendo uma extensão total de 1.022 km, com investimentos

estimados em R$ 4,23 bilhões (em estudo o trecho Barreiras-Figueirópolis/TO, de

505 km). A obra está sendo executada pela empresa pública Valec Engenharia,

Construções e Ferrovias S.A, que trabalha com o cronograma: (i) Ilhéus-Caetité,

dezembro/2015 e (ii) Caetité-Barreiras, abril/2016. No trecho Ilhéus-Caetité (lotes

1 a 4) foram executados 46% do cronograma físico. As projeções do Ministério

dos Transportes são de que a execução física nesse trecho alcance 64% até o final

deste ano. O trecho Caetité-Barreiras tem 3% de execução física. O primeiro lote

de trilhos da ferrovia (de um total de dez lotes) chegou ao porto de Ilhéus no dia

03/08/2014. A ferrovia deverá operar sob o novo modelo de concessão, que

separa a infraestrutura da operação ferroviária, possibilitando que diversos

transportadores ferroviários operem a mesma linha.

Complexo Porto Sul – deverá se constituir em um dos principais centros logísticos

da Bahia, oferecendo uma alternativa para o escoamento da produção agrícola e

mineral e para a importação de insumos e produtos para o Estado e para a região

central do Brasil. Além de um porto moderno, com calado de até 21 metros de

profundidade, o Complexo contará com um novo aeroporto em Ilhéus e uma

Zona de Processamento de Exportações (ZPE) nas proximidades. A construção do

porto está orçada em R$ 3,5 bilhões e deverá entrar em operação em 2017, após

quatro anos de espera pela liberação da licença de instalação pelo Ibama.

Gás, Refino e Construção de Plataformas – Existe previsão de realização de

investimentos vultosos, por conta da exploração de petróleo no pré-sal. Dessa

forma, a Bahia tem postulado a construção de estaleiros navais (navios e

plataformas para a Petrobras), além de investimentos em curso em E&P

(exploração e produção), refino de petróleo, gás natural e produção de

biocombustíveis. Dentre os investimentos na área, destacam-se os que se

seguem:

31

i. Petrobras – Exploração e Produção. No médio prazo, há investimentos

programados para exploração de campos maduros de petróleo, decorrentes

do leilão das bacias do Tucano Sul e do Recôncavo (11ª Rodada, maio/2013) e

do leilão da 12ª rodada (blocos na bacia do Recôncavo, novembro/2013), que

foi voltado à exploração de shale gas (a Petrobras foi a principal compradora,

com 10 dos 14 blocos).

ii. Polo Naval – Além da construção de plataformas no canteiro de São Roque do

Paraguaçu de propriedade da Petrobras, está sendo instalado o Estaleiro

Enseada, formado pela Odebrecht Engenharia Industrial, OAS e UTC

Engenharia em parceria com a Kawasaki Heavy Industries (KHI). O estaleiro

será voltado para a construção e integração de unidades offshore – como

plataformas, navios especializados e unidades de perfuração. Com

investimento de cerca de R$ 2 bilhões, o EE ocupará 1,6 milhão de metros

quadrados e terá capacidade para processar 36 mil toneladas de aço/ano. O

estaleiro iniciou parte de suas atividades ainda em 2014, com expectativa de

gerar cerca de 8 mil empregos diretos – 3 mil até sua conclusão e 5 mil após o

início da operação – e 10 mil indiretos. A previsão de conclusão total é março

de 2015.

Mineração – os investimentos anunciados pelo segmento da mineração baiana

têm se caracterizado pela grande diversidade de substâncias minerais exploradas

e pela desconcentração espacial. Neste ano de 2014, foi inaugurada a planta da

Vanádio de Maracás S/A, empresa do grupo canadense Largo Resources. A planta

baiana, que teve investimentos de R$ 555 milhões, possui capacidade para

produzir até nove mil toneladas por ano de pentóxido de vanádio. O principal

empreendimento, no entanto, é o Projeto Pedra de Ferro da Bahia Mineração

(Bamin), cujo investimento estimado é de US$ 2,5 bilhões para produção de 20

milhões toneladas de minério de ferro por ano. Em junho de 2014, o projeto

recebeu a Licença de Operação (LO) para a produção de 1 milhão de

toneladas/ano. O cenário deste ano, no entanto, não está animador para o setor.

Os preços do minério de ferro estão em queda, registrando neste terceiro

32

trimestre redução de cerca de 40% no mercado spot, onde alcançou US$ 81,9 por

tonelada (menor valor desde 2009). Estima-se que haja um excedente global de

79 milhões de toneladas, que deverá se intensificar nos próximos anos. Nesse

cenário, empreendimentos importantes devem ser postergados: (i) projeto da

Ferrous Mineração (investir US$ 1,2 bilhão na exploração de uma reserva de

minério de ferro localizada em Coração de Maria/BA); (ii) o projeto da

mineradora anglo-australiana Rio Tinto de bauxita e alumina na região de

Jaguaquara/BA (investimento total de R$ 5 bilhões) e (iii) projeto da Cabral

Mineração na exploração de minério de ferro na região de Brumado

(investimentos de US$ 2,2 bilhões). É importante ressaltar o risco para os

negócios de mineração a demora na viabilização dos investimentos de

infraestrutura, sobretudo a FIOL e o Porto Sul.

Construção Civil – o setor da Construção Civil da Bahia, principalmente em

Salvador, experimentou crescimento muito intenso nos últimos anos. Tal

dinâmica provocou aumento de negócios, empreendimentos, oferta de imóveis,

geração de empregos e renda, mas também a elevação nos preços dos

fornecedores, especulação imobiliária e o descolamento de preços da economia

real. Nesse sentido, certo nível de esfriamento do mercado imobiliário neste

momento é suportável, dada a observada escassez de matérias-primas e mão-de-

obra, além do risco de formação de uma bolha imobiliária. A perspectiva para o

período 2014-2016 é de que o setor da Construção Civil continue ainda com bom

ritmo de atividade na Bahia, em função dos programas federais (a exemplo da

“Minha Casa, Minha Vida”, obras do PAC 2 e obras de saneamento) e do elevado

déficit habitacional no Estado, combinado com uma população em crescimento

(principalmente nas cidades médias do interior do Estado).

Agronegócio – A Região Oeste da Bahia é a principal produtora de grãos do

Nordeste brasileiro, com grande potencial de expansão econômica. Beneficiada

por condições edafoclimáticas favoráveis, alta tecnologia (sistemas de irrigação,

mecanização das lavouras, utilização de sementes desenvolvidas para o cerrado)

e por uma eficiente organização empresarial, a produção de grãos do Oeste tem

33

apresentado os mais altos índices de produtividade do País. Em 2014, a Bahia vai

colher uma supersafra agrícola de grãos (a maior de sua história), com previsão

de volume que pode chegar a 8,4 milhões de toneladas. O Extremo Sul concentra

a produção baiana de celulose de eucalipto. Beneficiando-se da montagem de

nova infraestrutura para viabilizar a produção de celulose e o desenvolvimento

do turismo, conta com investimentos de ampliação do segmento madeireiro,

além de outros vinculados ao setor mineral (mármores e granitos em Teixeira de

Freitas) e à implantação de derivados da fruticultura (concentrados, néctares e

geleias). Já a região do Vale do São Francisco se caracteriza por ser um

importante polo produtor de frutas e derivados através da disseminação da

agricultura irrigada. Ao longo das últimas décadas, a região atraiu uma série de

investimentos nesse segmento tornando-se uma referência em nível nacional.

Mais recentemente desenvolveu-se na região a indústria de vinhos, obtendo

resultados muito expressivos, através da instalação das principais vinícolas do

País.

Geração Eólica – de acordo com o Atlas Eólico da Bahia – 2013, a Bahia possui um

potencial eólico de grande magnitude, com capacidade instalável em solo firme

estimada em 70 GW a 100 m de altura, em locais com velocidades médias

superiores a 7,0 m/s, os quais corresponderiam a uma produção energética

estimada em 273 TWh/ano. Como referência, o parque gerador brasileiro,

incluindo todas as fontes, totaliza 121GW, tendo gerado, em 2012, de 592,8 TWh.

Seguem alguns possíveis desdobramentos do desenvolvimento do setor na Bahia:

iii. Potencial eólico está concentrado no interior do Estado, ao contrário de

outros estados da região nordeste, com impacto ambiental minimizado;

iv. Abre-se a possibilidade de desenvolvimento social, ao levar atividade

econômica e energia a regiões de baixo IDH do Estado;

v. Há possibilidade de desenvolvimento industrial. Na Bahia estão instaladas a

Alstom (aerogeradores/Camaçari), a Gamesa (caixa do rotor de

aerogeradores), Acciona (cubos eólicos), Torrebras (torres para turbinas) e a

Tecsis (pás e geradores). Foi anunciada a instalação de uma fábrica de

34

torres de aço para aerogeradores pela Andrade Gutierrez e Alstom, em

Jacobina.

vi. O Estado precisará se organizar nas questões de meio ambiente, acesso

logístico aos potenciais eólicos, despacho da energia produzida, dentre

outros;

vii. O Estado poderá contar com um Centro Tecnológico em Energia Eólica, com

o desenvolvimento dessa linha de atuação pelo SENAI-Cimatec.

Indústria de Transformação - a despeito da carência de projetos estruturantes e

das dificuldades enfrentadas por alguns segmentos tradicionais, a exemplo de

Químico-Petroquímica e Metalurgia, há expectativa da realização de

investimentos importantes:

viii. A Ford deverá investir no País cerca de R$ 4,5 bilhões até 2015, dos quais o

complexo da Ford Nordeste, instalado em Camaçari, receberá cerca de R$ 3

bilhões para promover uma expansão na capacidade produtiva de 250 para

300 mil unidades/ano e construir fábrica de motores, gerando mais mil

empregos. O complexo da Ford Nordeste, que conta com um dos cinco

Centros Globais de Desenvolvimento de Produtos da Ford no mundo. Em

maio de 2014, a Ford inaugurou a fábrica de motores em Camaçari com

investimentos de R$ 400 milhões.

ix. A JAC Motors está construindo uma fábrica de automóveis no polo

automotivo de Camaçari, num investimento de R$ 900 milhões, sendo 66%

de capital chinês e os 34% restantes de capital nacional. A planta terá

capacidade de produzir 100 mil veículos/ano, gerando 3.500 novos

empregos diretos e 10 mil postos indiretos. Em setembro de 2014, foi

aprovado financiamento de R$ 120 milhões do Desenbahia, destravando o

processo de construção do empreendimento. A previsão de que as obras

recomecem em outubro e início das atividades no segundo semestre de

2015.

35

x. A Basf está instalando o chamado Polo Acrílico em Camaçari. A empresa

implantará um complexo produtivo de escala global para a produção de

ácido acrílico, acrilato de butila e polímeros superabsorventes (SAP). Com

um investimento superior a € 500 milhões, esse será o maior aporte da Basf

na América do Sul. O novo complexo de ácido acrílico assegurará o

fornecimento de matéria-prima para produtos como: fraldas, químicos para

construção, resinas acrílicas para tintas, tecidos e adesivos. O início das

atividades produtivas está previsto para o último trimestre de 2014,

gerando 230 empregos diretos e 600 indiretos. A confirmação do polo

acrílico possibilitou a atração de empresas de 3ª geração, a exemplo do

investimento de US$ 100 milhões da Kimberly-Clark na instalação de

unidade fabricante de produtos de higiene pessoal.

xi. No segmento de celulose a papel, prevê-se a realização, no médio prazo, de

expressivo investimento na expansão da Veracel, da ordem de US$ 3,5

bilhões.

1.2.4 Oportunidades e Desafios

A proximidade de um novo ciclo de governo traz a oportunidade para a busca por

ações de aumento da competividade da economia baiana. Nesse contexto, é um

desafio para o Sistema FIEB propor a elaboração de um novo modelo de

desenvolvimento que deverá se debruçar, em primeira instância, nos

direcionamentos da atração de investimentos como alternativa à chamada “guerra

fiscal”, que foi declarada inconstitucional em 2011 pelo Supremo Tribunal Federal.

Certamente, a atração de empresas passará pelo diferencial de infraestrutura, que

compense os maiores custos de estados periféricos, sobretudo quanto à distância dos

mercados consumidores. A disponibilidade de áreas preparadas com facilidades para

o recebimento de matérias-primas e para escoamento da produção será um

diferencial relevante para a atração de investimentos em locais afastados dos grandes

centros econômicos. A FIEB deve defender a recuperação da infraestrutura física da

36

Bahia, especialmente da recuperação dos distritos industriais e dos portos públicos

baianos.

Concomitante ao desafio de atrair novos investimentos, o Governo Estadual, com

apoio da FIEB, deve buscar o adensamento do tecido industrial, com foco nas ações

de encadeamento vertical das principais cadeias produtivas e a criação de uma rede

de produtores locais a latere daquelas cadeias produtivas, induzida por projetos de

desenvolvimento de fornecedores locais. Além do adensamento, é importante induzir

a diversificação da indústria, incentivando a cadeia produtora de bens finais, que pode

aproveitar a matéria-prima e os insumos produzidos na Bahia.

A FIEB também deve buscar apoio especial às Micro, Pequenas e Médias Empresas.

Esse segmento apresenta elevada taxa de mortalidade em função das dificuldades de

acesso ao crédito, rígida legislação trabalhista e baixa capacidade de investimento e

de inovação. É preciso pensar em novos mecanismos de incentivo às Micro, Pequenas

e Médias Empresas, seja pelo lado da produção, com maior disponibilidade de

crédito, capacitação e inovação, seja pelo lado da demanda, a exemplo da ampliação

de compras diferenciadas do Estado ou simplificação dos processos de licitação. É

importante que esses mecanismos de apoio e de incentivo sejam amplamente

disseminados para alcançar um número significativo de empresas. Em adição, o

aumento da internacionalização das Micro, Pequenas e Médias é um desafio para o

Sistema FIEB, que deve incentivar ações de integração dessas empresas nas cadeias

produtivas globais, seja por meio de transferência de tecnologia ou na participação

em joint venture com empresas internacionais.

A FIEB tem o desafio maior de ampliar a presença no interior do Estado, não apenas

com a instalação de novas unidades, mas também sendo um importante elemento do

desenvolvimento da indústria local e da promoção da interiorização da indústria. Por

razões históricas, mas também por decisões de política industrial, a atividade

industrial na Bahia concentrou-se na Região Metropolitana de Salvador e no

Recôncavo. Mesmo sem uma política explícita de interiorização, observa-se uma

dinâmica acentuada de crescimento no interior, em função do contínuo aumento da

demanda do mercado interno, especialmente da renda das classes C e D em todo o

37

Nordeste brasileiro, e da expansão dos investimentos em Construção Civil,

impulsionadas pelo aumento da renda local e pelos programas Minha Casa Minha

Vida e PAC.

Adicionalmente, verifica-se no interior da Bahia grande potencial de crescimento em

setores industriais estratégicos, a exemplo de Extração de Minerais Metálicos, em

função do potencial mineral, e Energia Eólica, em função das caraterísticas de ventos

do interior do Estado. Há também oportunidades reais para a diversificação das

cadeias produtivas, impulsionadas pelos projetos de estruturantes em execução,

como a Ferrovia de Integração Oeste-Leste e a implantação do complexo Porto Sul.

Esses vetores apontam para um reordenamento do crescimento econômico, com

espaços para alavancar investimentos desde o oeste baiano até o litoral.

Induzir o crescimento para o interior é um dos principais desafios para os

formuladores de políticas da Bahia. É necessário proporcionar condições para que as

cidades de médio porte possam se desenvolver, aproveitando suas potencialidades

para criar riquezas. Certamente, a disponibilização de uma melhor infraestrutura física

e mais apoio institucional é o ponto de partida para a atração de investimentos para

as regiões mais afastadas do interior da Bahia.

Desse modo, a interiorização da indústria em um estado com as dimensões da Bahia

requer um esforço conjunto, envolvendo o Sistema FIEB, o poder público (estadual e

municipal), empresários, sindicatos e outras entidades representativas da sociedade.

O reconhecimento dos vetores de crescimento regionais e setores industriais

potenciais, assim como a infraestrutura logística necessária, são fundamentais para

adequar serviços de capacitação empresarial, qualificação de mão de obra, ensino

fundamental e a oferta de serviços públicos qualificados.

38

1.3 O Sistema FIEB

Figura 3: Macroestrutura da Sistema FIEB – 2014

39

1.4 O Conjunto Estratégico do Sistema FIEB

Missão

Visão

Valores

Ética

A prática de todas as ações estará sempre fundamentada em valores morais e na

transparência das inter-relações com clientes, força de trabalho, mantenedores,

fornecedores e sociedade.

Transparência

Transparência das inter-relações com clientes, força de trabalho, mantenedores,

fornecedores e sociedade.

Valorização das pessoas

A busca e promoção incessante de efetiva participação sinérgica no processo de gestão

visam resgatar as necessidades de autorrealização da força de trabalho. O Sistema FIEB

reconhecerá, por meio de critérios claros e justos, o desempenho e comprometimento

dos seus colaboradores.

Representar a indústria da Bahia, promover e apoiar ações para melhoria da sua

competitividade e responsabilidade social, contribuindo para o desenvolvimento sustentável do

Estado.

Ser referência na promoção da competitividade da indústria do estado da Bahia.

40

Foco no cliente

O êxito dos clientes do Sistema FIEB e sua fidelização aos seus produtos e serviços

estarão assegurados pela constante prospecção das suas necessidades.

Inovação

A inovação, como um processo estratégico de reinvenção contínua do próprio negócio

e de criação de novos conceitos de negócio, é uma prática imprescindível para que o

Sistema FIEB oferte soluções modernas, em suas diversas áreas de atuação, voltadas

para o aumento da competitividade e da capacitação de seus clientes.

Responsabilidade socioambiental

O Sistema FIEB assume responsabilidades com a sociedade e o meio ambiente no qual

está inserido. A responsabilidade socioambiental representa o compromisso contínuo

na promoção da sustentabilidade das partes sociais envolvidas.

41

1.4.1 Macroestratégias e Focos estratégicos do Sistema FIEB

Ter maior protagonismo e influência nas políticas públicas de interesse da indústria

baiana e alcançar um novo patamar de desempenho na atuação do SENAI, SESI, IEL,

FIEB e CIEB, constituem as bases para construção de um Novo Pacto Empresarial

voltado à elevação da competividade da indústria baiana e a perenidade das intuições

do Sistema FIEB – principal referência deste Plano Estratégico.

Este pacto está sustentado em três Macroestratégias que são: i) Micro, Pequenas e

Médias Empresas; ii) Interiorização; iii); Infraestrutura; e quatro Focos Estratégicos:

iv) Educação e Qualificação; v) Tecnologia e Inovação; vi) Qualidade de Vida e vii)

Desempenho do Sistema; que constituem os principais vetores da competitividade da

indústria baiana e negócios das instituições que integram o Sistema FIEB.

Figura 4: Focos estratégicos do Sistema FIEB

42

As diretrizes para formulação das estratégias considerou os seguintes requisitos:

1. Seletividade – ações com impacto relevante sobre a competitividade da indústria.

2. Intensidade – atuar fortemente sobre os fatores de competitividade sujeitos a ação direta

do Sistema e perceptíveis pelos clientes, governo e sociedade.

3. Escala – visão de indústria e dos clientes sempre em grande escala.

4. Complementaridade – integrar redes que ampliem a capacidade de atuação e de geração

de resultados, inclusive e especialmente entre o SESI, SENAI e IEL para que atuem de

forma sistêmica e sinérgica. Não substituir o governo nem concorrer com a iniciativa

privada.

5. Alinhamento – reduzir as assimetrias de desempenhos e gestão entre as entidades.

A partir destes norteadores, as macroestratégias e os focos estratégicos se desdobram

em um conjunto de objetivos, indicadores e metas conforme se segue.

43

1. MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

A definição desta macroestratégia tem como

fundamento a base industrial baiana, na qual as Micro,

Pequenas e Médias Empresas representam 96,8% do

total de indústrias.

Visualizam-se oportunidades reais para o fortalecimento

das micro, pequenas e médias empresas, via

aproximação dos empresários de micro e pequenas

empresas dos serviços oferecidos pelo Sistema FIEB.

44

Macroestratégia Micro, Pequenas e Médias Empresas

Objetivo Fortalecer o apoio às micro, pequenas e médias indústrias

Indicador Taxa de ampliação de empresas atendidas

Descrição Taxa de crescimento do número de MPMEs atendidas pelo Sistema FIEB

Direcionador Aumentar a competitividade das micro, pequenas e médias indústrias na Bahia, por meio de uma atuação conjunta das entidades e seus parceiros.

45


Objetivo Fortalecer a representação sindical

Indicador Taxa de empresas associadas aos sindicatos

Descrição Taxa de ampliação da base de empresas associadas aos sindicatos da FIEB e ao CIEB

Direcionador Sensibilizar os empresários quanto à importância de sua participação no Sistema de Representação da indústria, para defender seus interesses e garantir competitividade.

46



Indicador Taxa de indústrias atendidas pelo CIN-BA

Descrição Ampliar o número de empresas industriais atendidas pelo CIN BA em ações de internacionalização – PCI, promoção comercial, inteligência comercial e atração de investimentos.

Direcionador Promover a inserção da indústria nos mercados internacionais, aprofundando / expandindo as exportações para novos mercados e serviços; introduzindo potenciais empresas exportadoras nos mercados internacionais.

47



Indicador Taxa de atendimento das demandas industriais por ações de internacionalização

Descrição Garantir o atendimento das demandas industriais por ações de internacionalização, promoção comercial, Inteligência comercial e atração de investimentos.

Direcionador Promover a inserção da indústria nos mercados internacionais, aprofundando / expandindo as exportações para novos mercados e serviços; introduzindo potenciais empresas exportadoras nos mercados internacionais.

48

Quadro – Síntese da Macroestratégia Micro, Pequena e Média Empresa

Objetivo Estratégico Projeto Estratégico

Fortalecer o apoio às micro, pequenas e médias indústrias.

Programa Empresa Industrial Exportadora – PEIEx

Competitividade para a Internacionalização

Sindicato em Ação

Promoção e Defesa de Interesses

Indústria Baiana Sustentável

49

2. INTERIORIZAÇÃO

A concentração geográfica é uma característica

marcante da atividade industrial no Estado da Bahia.

Apenas duas regiões, Metropolitana de Salvador (RMS)

e Recôncavo Baiano, respondem por cerca de 60% do

Valor Adicionado Bruto (VAB) industrial do Estado (PIB

2008 – IBGE).

O desenvolvimento assimétrico entre a RMS/Recôncavo

e o interior é um dos principais desafios para o

crescimento econômico da Bahia. É preciso prover

condições para que as cidades de médio porte possam

se desenvolver, aproveitando suas potencialidades para

criar riquezas e reduzir os fluxos migratórios para

Salvador.

Neste contexto, a industrialização e o desenvolvimento

econômico do interior é o caminho para o

desenvolvimento sustentado do estado.

50

Macroestratégia Interiorização

Objetivo Intensificar a interiorização do Sistema FIEB

Indicador Taxa de empresas atendidas no interior

Descrição Ampliar a cobertura das empresas atendidas no interior

Direcionadores Consolidar a interiorização do Sistema FIEB com vistas a promover a competitividade da indústria no interior do estado.

51

Quadro – Síntese da Macroestratégia Interiorização

Objetivo Estratégico Projetos

Intensificar a interiorização do Sistema FIEB

Segmento Industrial Mineração

Projeto ampliação do Guia Industrial

52

3. INFRAESTRUTURA

Um dos fatores que mais comprometem a

competitividade da economia baiana é a deficiência da

infraestrutura de transportes. A Bahia tem perdido

atratividade para novos investimentos por conta da

saturação e/ou ausência de infraestrutura física

adequada.

O estado também apresenta grandes desvios em relação

aos padrões aceitáveis de frequência das interrupções

de energia (FEC) e de duração das interrupções (DEC), o

que compromete a produção industrial.

53

Quadro – Síntese da Macroestratégia Infraestrutura

Objetivo / Direcionador estratégico

Ações Estratégicas Projetos

Influenciar políticas públicas para a melhoria da infraestrutura do Estado

Atuar com foco em projetos prioritários para a infraestrutura na Bahia.

Projeto Mesa Redonda

Influenciar, através das Representações e Conselhos Temáticos, o atendimento das demandas da indústria no sentido de uma infraestrutura física adequada.

Promover o debate sobre disponibilidade e política de preços, nas áreas de energia, combustíveis e água.

54

4. EDUCAÇÃO E QUALIFICAÇÃO

Um dos principais determinantes da competitividade da

indústria é a produtividade do trabalhador. Equipes

educadas e engenheiros bem formados utilizam melhor

os equipamentos, criam soluções para os problemas do

dia a dia, adaptam processos e produtos e desenvolvem

e implementam inovações. Considerando-se que a

indústria deverá contar, nos próximos anos, com uma

população de trabalhadores com escolaridade básica

gradativamente maior, mas, ainda aquém do ideal no

ensino médio, há ainda um percurso mais amplo de

resolução dos problemas de acesso e qualidade no

ensino médio. Esse é um desafio para o Sistema FIEB,

motivo da escolha deste foco estratégico.

55

Foco Estratégico Educação e Qualificação

Objetivo Garantir excelência e ampliar a oferta da educação com foco no mundo do trabalho

Indicador Profissionais das empresas capacitados em gestão empresarial

Descrição Capacitar profissionais das empresas em gestão.

Direcionador Desenvolver profissionais nas competências de Liderança e Gestão as quais atendam aos desafios tecnológicos e empresariais.

56



Indicador Estudantes e trainees alocados nas empresas

Descrição Promover a inserção de estagiários e trainees nas empresas.

Direcionador Atuar no desenvolvimento de carreiras com o objetivo de formar talentos para as empresas.

26.525

23.990

27.000 27.300 27.500

28.000

21.000

22.000

23.000

24.000

25.000

26.000

27.000

28.000

29.000

2013 2014 2015 2016 2017 2018

57



Indicador Taxa de preferência das empresas pelos alunos egressos do SENAI

Descrição Assegurar a preferência das empresas pelos egressos dos cursos do SENAI, considerando os cursos técnicos de nível médio.

Direcionador Ampliar a qualidade da educação profissional e o ensino superior de acordo com a necessidade da indústria, consolidando a metodologia SENAI de educação profissional.

58



Indicador Avaliação de desempenho dos estudantes concluintes do SENAI

Descrição Elevar para os níveis “ADEQUADO” ou “AVANÇADO”, no mínimo, 72% dos concluintes na avaliação de desempenho de estudantes.


59



Indicador Número de matrículas

Descrição Ampliar o número de matrículas do ensino superior, priorizando cursos de engenharia e tecnólogos.


60



Indicador Número de matrículas em EAD

Descrição Ampliar a atuação na Bahia de matrículas para cursos EAD


61



Indicador % de público elegível ao ENEM

Nota na prova do ENEM

Descrição Posicionar o público elegível ao ENEM das Escolas SESI com nota mínima de 700 pontos na prova do ENEM

Direcionador Promover ações para que o SESI seja reconhecido como provedor de educação básica de excelência, orientada para o mundo do trabalho.

62



Indicador Nota Prova Brasil

Descrição Posicionar as escolas SESI, no mínimo, no nível “ADEQUADO” na Prova Brasil considerando Português e Matemática no 5º e 9º anos.

Direcionador Promover ações para que o SESI seja reconhecido como provedor de educação básica de excelência, orientada para o mundo do trabalho.

63



Indicador Número de matrículas EBEP

Descrição Ampliar o número de matrículas de EBEP

Direcionador Fortalecer a atuação articulada de SESI, SENAI e IEL, voltada à educação para o mundo do trabalho, para atender às necessidades da indústria.

64



Indicador Número de egressos do SENAI alocados pelo IEL nas empresas

Descrição Promover a inserção de alunos e egressos do SENAI nas indústrias a partir de ações do IEL.

Direcionador Fortalecer a atuação articulada de SESI, SENAI e IEL, voltada à educação para o mundo do trabalho, para atender às necessidades da indústria.

65

Quadro – Síntese da Macroestratégia Educação e Qualificação

Objetivo estratégico Projetos

Garantir excelência e ampliar a oferta da educação com foco no mundo do trabalho

Excelência em Educação

Inova Talentos

66

5. QUALIDADE DE VIDA

O foco estratégico orienta a proposição e o

desenvolvimento de iniciativas que promovam o

fortalecimento e a valorização da prevenção de

acidentes e redução dos afastamentos. A valorização

compreende, inclusive, o aumento da percepção de

valor e de retorno financeiro, pelos industriais. A

produtividade é fator-chave para a competitividade,

portanto não é possível separar da produtividade os

temas referentes a esse direcionador.

Orienta, ainda, o empreendimento de ações que visam a

melhorar o ambiente de trabalho e promover o

equilíbrio físico e mental dos trabalhadores. Esses

benefícios refletem, de forma direta, a produtividade e,

indireta, a redução de custos na área de saúde.

67

Foco Estratégico Qualidade de Vida

Objetivo Prover soluções efetivas para a qualidade de vida dos trabalhadores da indústria

Indicador Indústrias atendidas com serviços de Segurança e Saúde no Trabalho

Descrição Número de indústrias atendidas com serviços de Segurança e Saúde no Trabalho, pelo SESI.

Direcionador Ampliar a oferta de serviços de segurança e saúde no trabalho alinhados às melhores práticas.

68



Indicador Trabalhadores da indústria atendidos em SST e Vida Saudável.

Descrição Número de trabalhadores atendidos em SST e Vida Saudável

Direcionador Prover soluções para melhoria da qualidade de vida do trabalhador e seus dependentes, contribuindo para a elevação da produtividade industrial.

69



Indicador Indústrias atendidas com serviços de Vida Saudável

Descrição Número de indústrias atendidas com serviços de Vida Saudável

Direcionador Prover soluções para melhoria da qualidade de vida do trabalhador e seus dependentes, contribuindo para a elevação da produtividade industrial.

70

Quadro – Síntese da Macroestratégia Qualidade de Vida


Prover soluções efetivas para a qualidade de vida do trabalhador da indústria

Programa Nacional de Gestão do Absenteísmo

Centro de Inteligência Epidemiológica (Cartão SESI)

71

6. TECNOLOGIA E INOVAÇÃO

O foco estratégico orienta a proposição e o

desenvolvimento de iniciativas que promovam o

fortalecimento e a valorização da prevenção de

acidentes e redução dos afastamentos. A valorização

compreende, inclusive, o aumento da percepção de

valor e de retorno financeiro, pelos industriais. A

produtividade é fator-chave para a competitividade,

portanto não é possível separar da produtividade os

temas referentes a esse direcionador.

Orienta, ainda, o empreendimento de ações que visam a

melhorar o ambiente de trabalho e promover o

equilíbrio físico e mental dos trabalhadores. Esses

benefícios refletem, de forma direta, a produtividade e,

indireta, a redução de custos na área de saúde.


A necessidade de conquistar mercados e sobreviver num

ambiente de elevada competição são os principais estímulos

à inovação. A empresa pode aumentar sua produtividade por

meio de processo de “aprender fazendo”, aproveitando

economias de escala ou melhoria da gestão. No entanto, para

se obter ganhos contínuos de produtividade, a empresa

precisa de inovação, entendida como a introdução de um

novo bem ou serviço, processo, método ou modelo de

negócio.

72

Foco Estratégico Tecnologia e Inovação

Objetivo Articular e diversificar a oferta de produtos, serviços e soluções específicas de apoio à inovação.

Indicador Profissionais capacitados em Gestão da Inovação

Descrição Número de profissionais capacitados em Gestão da Inovação pelo IEL

Direcionador Disseminar a cultura da inovação e oferecer soluções de apoio à gestão da inovação nas empresas.

73



Indicador Serviços de consultoria em inovação

Descrição Número de serviços de consultoria em inovação que aumentem a capacidade de inovação das empresas.


74



Indicador Talentos qualificados em inovação inseridos nas empresas

Descrição Promover a inserção de talentos qualificados para atuar no desenvolvimento de inovação nas empresas.


75



Indicador Número de projetos de pesquisa, desenvolvimento e inovação realizados

Descrição Realizar projetos de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação de produto e de processo para a indústria por meio dos Institutos de Inovação (SENAI).

Direcionador Prover soluções de pesquisa, desenvolvimento e inovação para aumentar a competitividade da indústria.

76



Indicador Taxa de ampliação da prestação de serviço de consultoria em tecnologia e inovação

Descrição Ampliar a prestação de serviço de consultoria em tecnologia e inovação pelo SENAI.

Direcionador Prover soluções de serviços técnicos e tecnológicos adequados às demandas e desafios da indústria de forma sustentável.

77



Indicador Taxa de sustentabilidade na prestação de serviços de soluções de tecnologia e inovação

Descrição Garantir sustentabilidade na prestação de serviços de soluções de tecnologia e inovação pelo SENAI.

Direcionador Prover soluções de serviços técnicos e tecnológicos adequados às demandas e desafios da indústria de forma sustentável.

78

Quadro – Síntese da Macroestratégia Tecnologia e Inovação


Articular e diversificar a oferta de produtos, serviços e soluções específicas de apoio à inovação.

Estruturação Área de Mineração

Laboratório Ensaios Compósitos

Roadmaps Tecnológicos

Jogo da Inovação

MDIC Petróleo, Gás e Naval

MDIC Automotivo

79


A necessidade de conquistar mercados e

sobreviver num ambiente de elevada competição

são os principais estímulos à inovação. A empresa

pode aumentar sua produtividade por meio de

processo de “aprender fazendo”, aproveitando

economias de escala ou melhoria da gestão. No

entanto, para se obter ganhos contínuos de

produtividade, a empresa precisa de inovação,

entendida como a introdução de um novo bem ou

serviço, processo, método ou modelo de negócio.

6. DESEMPENHO DO SISTEMA

Ampliar a eficiência do Sistema FIEB é o grande desafio da

Instituição, tendo como principais objetivos a melhoria da

interação com as lideranças empresariais; a garantia do seu

foco de atuação; a organização e intensificação do

relacionamento com as partes interessadas (clientes,

parceiros, instituições públicas etc); buscando a consolidação

dos resultados, com transparência, por meio da celeridade e

integração dos seus processos.

80

Foco Estratégico Desempenho do Sistema

Objetivo Fortalecer o relacionamento e a comunicação externa e interna

Indicador Taxa de empresas de base nacional atendidas

Descrição Atender empresas de base nacional, com portfólio SESI-SENAI-IEL, garantindo representatividade de trabalhadores em cada um dos 20 segmentos industriais baianos.

Direcionador Desenvolver a atuação em rede(s), que possibilite a ampliação da oferta de serviços.

81

Foco Estratégico Desempenho do Sistema

Objetivo Otimizar processos com foco no cliente

Indicador Nível de maturidade dos processos críticos

Descrição Aprimorar a gestão dos processos críticos das entidades do Sistema FIEB, atingindo o nível 4 de maturidade.

Direcionador Aprimorar modelo de gestão para garantir qualidade dos processos, menores custos e celeridade da tomada de decisão, com vistas a atender a indústria no escopo e tempo demandados.

82

Quadro – Síntese da Macroestratégia Desempenho do Sistema

Objetivo estratégico Projetos/Obras

Fortalecer o relacionamento e a comunicação externa e interna Ampliação e qualificação da Rede de credenciamento do SESI

Otimizar processos com foco no cliente Transformação de processos

ISOs 14001 e 9001 - Sede

Maximizar resultados por meio do uso eficaz dos recursos Gestão de custos e resultados

Assegurar a infraestrutura interna

SESI Feira de Santana

SESI Retiro

SESI Itapagipe

SENAI Feira de Santana

SENAI CIMATEC 5 E 6

IEL Feira de Santana

Unidade Integrada Barreiras

Unidade Integrada Sul

Unidade Integrada Sudoeste

Unidade Integrada Norte

Unidade Integrada Luiz Eduardo Magalhães

83


SESI Piatã

SENAI Dendezeiros

SESI Simões Filho

CFP II Eunápolis

CFP II Jequié

CFP II Teixeira de Freitas

CFP II Guanambi

CFP I Itaberaba

CFP I Serrinha

CFP I Jacobina

CFP I Senhor do Bonfim

CFP I Ipirá

CFP I Simões Filho

CFP I Candeias

SENAI Camaçari

CIMATEC Industrial

84


SESI EBEP FSA

CFP II Alagoinhas

Requalificação e modernização da infraestrutura física do SESI

Assegurar a infraestrutura de TIC, aderente aos negócios e processos

Modernização tecnológica SESI

Programa de renovação tecnológica

Promover a atração, o desenvolvimento, a retenção e valorização das pessoas

Programa de Formação de Talentos

Programa de Formação de Talentos II

Fortalecer a cultura para resultados e excelência em gestão Sistema FIEB 15 anos

Desenvolver a cultura e a prática da responsabilidade socioambiental

Gestão Sustentável do Sistema FIEB (Bancos Sociais)

85

1.4.2 Objetivos Estratégicos 2015 – 2018

Para 2015-2018 a revisão do mapa incorporou as três macroestratégias da nova gestão

do Sistema FIEB – Micro, Pequenas e Médias Empresas; Interiorização e

Infraestrutura – e, como focos estratégicos, aqueles adotados no Plano Estratégico

2015-2022 da CNI – Educação e Qualificação; Qualidade de Vida e Tecnologia e

Inovação – e onze outros definidos pelo Sistema FIEB. Nesta ótica, dois novos objetivos

estratégicos foram incorporados ao mapa: “Fortalecer o apoio às micro, pequenas e

médias empresas” e “Prover soluções para a qualidade de vida do trabalhador da

indústria”.

O Mapa Estratégico (Figura 5) demonstra e destaca estas alterações.

Objetivos Estratégicos do Sistema FIEB

Conjunto balanceado de desafios que determinam as prioridades do Sistema FIEB para

alcançar os resultados esperados, retratados na visão de futuro.

• Perspectiva de Clientes (C)

C1. Ampliar escala e efetividade de atendimento às indústrias, trabalhadores e

dependentes

Ampliar o atendimento às indústrias, trabalhadores e dependentes, garantindo a

qualidade dos serviços.

C2. Fortalecer o apoio às micro, pequenas e médias indústrias

Ampliar o atendimento às micro, pequenas e médias indústrias, de forma articulada,

com ênfase no interior do estado.

C3. Intensificar a interiorização do Sistema FIEB

Levar as ações do Sistema FIEB aos polos de maior concentração industrial,

acompanhando a desconcentração da matriz do Estado.

C4. Fortalecer o sistema de representação industrial do Estado da Bahia

Intensificar a atuação junto aos poderes públicos (Legislativo, Executivo e Judiciário),

na defesa de interesse da indústria; e apoiar os sindicatos e o CIEB na ampliação da sua

base de associados.

86

• Perspectiva Financeira (F)

F1. Assegurar solidez econômica e financeira

Garantir a perenidade e fortalecimento da identidade do Sistema FIEB como instituição

sólida e crível, por meio de investimentos prudentes que agreguem valor e promovam

o crescimento sustentável.

• Perspectiva de Processos Internos (PI)

PI1. Garantir excelência e ampliar a oferta da educação com foco no mundo do

trabalho

Ser referência em educação de qualidade no estado com base em avaliações externas

e internas, visando contribuir para o avanço da educação no mundo do trabalho.

PI2. Prover soluções para a qualidade de vida do trabalhador da indústria

Propor e o desenvolver iniciativas que promovam o fortalecimento e a valorização da

prevenção de acidentes e redução dos afastamentos. Empreender ações que visem a

melhorar o ambiente de trabalho e promover o equilíbrio físico e mental dos

trabalhadores.

PI3. Articular e diversificar a oferta de produtos, serviços e soluções específicas de

apoio à inovação

Inovar na oferta de produtos e serviços que atendam aos requisitos (atributos de

valor) da indústria, com sinergia e articulação.

PI4. Fortalecer a representação sindical

Desenvolver projetos estruturantes para os Sindicatos, considerando a

realidade/necessidade especifica de cada segmento industrial a ser atendido, tanto

qualificando as suas lideranças quanto ofertando serviços aos seus associados,

integrando competências internas e de parceiros, fortalecendo a competitividade

tecnológica e de mercado.

PI5. Fortalecer o relacionamento e a comunicação externa e interna

Comunicação: divulgar produtos e serviços, intensificando a comunicação interna e

com o mercado, por meio de metodologia e sistema de informação únicos, que sirvam

de instrumentos efetivos de gestão, marketing e transparência do Sistema FIEB.

Relacionamento: gerenciar integralmente o processo estratégico, tático e operacional

do relacionamento com os clientes do Sistema FIEB, com ênfase nos maiores

87

contribuintes, adotando uma solução corporativa integrada que alcance este

resultado.

PI6. Otimizar processos com foco no cliente

Alinhar e direcionar os diversos processos para atendimento com excelência através

de um portfólio de processos, mapeado e aperfeiçoado, com orientação permanente

ao cliente.

PI7. Maximizar resultados por meio do uso eficaz dos recursos

Direcionar a alocação de recursos para resultados, reduzindo custos, aumentando a

qualidade e priorizando a atuação integrada.

PI8. Ampliar fontes de recursos para fomentar as prioridades estratégicas

Articular e viabilizar oportunidades de captação de novos recursos, por meio de

parcerias estratégicas, nacionais e internacionais, públicas ou privadas, com foco nas

prioridades estratégicas do Sistema FIEB, que estimulem a atualização,

desenvolvimento de novos produtos e serviços, geração de conhecimento e melhoria

das competências internas.

• Perspectiva de Pessoas e Tecnologia (PT)

PI1. Adequar a infraestrutura interna

Garantir a infraestrutura física adequada à demanda e à qualidade esperada dos

serviços.

PT2. Assegurar infraestrutura de TIC aderente aos negócios e processos

Garantir alta performance, segurança e integridade da base de dados e a atualização

da infraestrutura de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) para melhor

atendimento aos negócios e processos do Sistema FIEB.

PT3. Promover a atração, o desenvolvimento, a retenção e a valorização das pessoas

Promover o desenvolvimento, a retenção, atração e o reconhecimento profissional e

pessoal dos colaboradores do Sistema FIEB, por meio de políticas, ferramentas e

sistemática de gestão que valorizem o resultado, o alcance das metas e as

competências individuais.

88

PT4. Fortalecer a cultura para resultados e excelência em gestão

Comparar-se em relação às organizações de classe mundial, desenvolvendo iniciativas

para ampliem os resultados tornando a inovação um valor e uma prática em todos os

níveis da organização.

PT5. Desenvolver a cultura e a prática da responsabilidade socioambiental

Adotar uma gestão socialmente responsável, promovendo a diversidade social,

garantindo o atendimento de requisitos legais de saúde, segurança e meio ambiente; e

desenvolvendo ações que assegurem um ambiente de comportamento ético,

transparente com todas as partes interessadas do Sistema FIEB (clientes, força de

trabalho, fornecedores e sociedade).

89

1.4.3 Mapa Estratégico 2015 – 2018

Figura 5: Mapa Estratégico Sistema FIEB

90

PLANO DE AÇÃO 2015 – FIEB

92

2. Plano de Ação 2015 – FIEB

2.1 Prioridades e Ações 2015

2.1.1 No âmbito das Micro, Pequenas e Médias empresas

Fortalecer o apoio às micro, pequenas e médias empresas

Estruturar serviços de apoio ao investidor e de suporte aos negócios, tendo como

principal foco o atendimento às MPMEs.

• Atuar como articulador de ações voltadas ao aumento da competividade

internacional das empresas baianas, em especial as MPMEs.

Ações 2015

Realizar atendimento das demandas relacionadas aos serviços de suporte a

negócios: acesso ao crédito, comércio exterior, meio ambiente e responsabilidade

social.

Estruturar demandas/ofertas de interesses e potencial de atração de

investimentos do estado, através de ações desenvolvidas com parceiros nacionais

e internacionais, bem como através de plataformas de negócios (EEN).

Elaborar guia de informações sobre organização política, administrativa e jurídica

do Brasil e da Bahia.

Estruturar banco de oportunidades por segmentos priorizados e por tipo de

investimento.

Mapear incentivos e benefícios oferecidos pelo Estado e respectivos contatos.

Sistematizar informações sobre regras para implantação de negócios.

Prover assessoria às empresas em licenciamento ambiental.

Implantar projeto “Inserção Internacional Competitiva dos Pequenos Negócios –

INSERI”, ampliando as ações do Programa de Competitividade das MPMEs,

sobretudo nos eixos: diagnóstico, prospecção de mercados, consultoria e

inteligência comercial e capacitação empresarial para internacionalização.

93

2.1.2 No âmbito da Interiorização

Intensificar a interiorização do Sistema FIEB

Apoiar o Programa de Interiorização do Sistema FIEB.

Ações 2015

Elaborar estudos, apresentações, notas técnicas no âmbito do FIEB Ação Regional.

Prover informações aos públicos interno e externo relativos ao Programa de

Interiorização do Sistema FIEB (FIEB Ação Regional).

Ampliar o número de empresas do interior atendidas pelo Programa de

Competividade para Internacionalização das MPMEs.

Interiorizar ações decorrentes dos convênios CNI/Apex e CNI/SEBRAE (Inseri).

2.1.3 No âmbito da Defesa de Interesses e Infraestrutura

Fortalecer o sistema de representação industrial do Estado da Bahia

Apoiar a atuação dos Representantes Externos a exercerem papel de “antena” nos

diferentes fóruns de discussão, internalizando, por meio dos Conselhos Temáticos,

questões relevantes para a defesa de interesses da indústria da Bahia.

Atuar na defesa de interesses da indústria.

Ações 2015

Sensibilizar os representantes externos, por meio dos Coordenadores e

Presidência da FIEB, acerca da necessidade de envio de informações (fatos

relevantes das reuniões) à FIEB.

Divulgar o Guia do Conselheiro e Representante Externo da FIEB e promover a

interação entre os membros dos CTs e os seus representantes externos.

Estimular e auxiliar os sindicatos e conselhos temáticos na proposição de Projetos

de Lei.

Promover ações de influência junto aos Senadores, Deputados Federais,

Deputados Estaduais e Vereadores.

94

2.1.4 No âmbito da Representação Sindical

Estimular e desenvolver serviços e ações do Sistema FIEB e parceiros para

sindicatos e empresas associadas.

Apoiar os sindicatos na profissionalização da gestão e na sua legalização perante

os órgãos regulamentadores.

Ações 2015

Promover cursos de capacitação para empresários da indústria em Salvador e

interior do estado.

Realizar cursos para capacitação de líderes e executivos sindicais em Salvador.

2.1.5 No âmbito do Desempenho do Sistema

Desenvolver a cultura e a prática de responsabilidade socioambiental

Ações 2015

Elaborar Relatório de Sustentabilidade FIEB (2013-2014).

Gerir banco de práticas sustentáveis.

Implantar Bancos Sociais.

Fortalecer o relacionamento e a comunicação externa e interna

Aperfeiçoar estratégias de ação do Sistema FIEB junto a seus diversos públicos,

com realização de pesquisa para avaliar a imagem da FIEB, CIEB, SESI, SENAI e IEL.

Fortalecer a marca FIEB.

Ações 2015

Realizar pesquisa de imagem do Sistema FIEB.

Elaborar Plano de Comunicação para a FIEB.

95

Promover a atração, o desenvolvimento, retenção e a valorização das pessoas

Capacitar novas e potenciais lideranças do Sistema FIEB, preparando-as para

novos desafios organizacionais e definir o plano de desenvolvimento.

Identificar, valorizar, desenvolver e reter os talentos do Sistema FIEB.

Ações 2015

Desenvolver o Programa de Desenvolvimento de Líderes – PDL, com expertise

interna.

Implantar o processo de Avaliação de Desempenho no Sistema FIEB.

Fortalecer a cultura para resultados e excelência em gestão

Coordenar o novo Ciclo de Planejamento Estratégico 15 anos do Sistema FIEB.

Posicionar a SDO como área integradora das informações estratégicas.

Ações 2015

Realizar o novo planejamento integrado do Sistema FIEB ciclo 2016-2030,

incluindo a revisão dos mapas estratégicos do Sistema FIEB e das entidades (SESI,

SENAI e IEL).

Disponibilizar informações estratégicas que favoreçam o melhor posicionamento

das entidades SESI, SENAI e IEL no mercado, alinhado à estratégia.

96

2.2 Metas 2015

Prioridades Iniciativas / Metas Prazo

Estruturar serviços de apoio ao investidor e de suporte aos negócios, tendo como principal foco o atendimento às MPMEs.

Atender a 360 empresas no Projeto Quinta do Crédito/Posto de Informações BNDES.

dez/15

Realizar 180 atendimentos técnicos (Guia Industrial, disponibilização de informações estratégicas etc.) a empresários.

dez/15

Realizar quatro estudos setoriais para os sindicatos afiliados. dez/15

Atender a 53 empresas em licenciamento ambiental dez/15

Atender a demandas ambientais de empresas vinculadas a, pelo menos, 20 sindicatos afiliados.

dez/15

Apoiar o Programa de Interiorização do Sistema FIEB

Atender 18% da base de indústrias no interior (base SIGA). dez/15

Incorporar 100 novas empresas do interior ao Programa de Competividade para Internacionalização das MPMEs/Inseri e PDI.

dez/15

Atender a demandas ambientais de empresas localizadas em, pelo menos, 18 municípios do interior do Estado.

dez/15

Aumentar em 10% o número de inserções gratuitas na mídia do interior.

97


Atuar como articulador de ações voltadas ao aumento da competividade internacional das empresas baianas, em especial as MPMEs.

Incorporar 180 novas empresas ao Programa de Competividade para Internacionalização das MPMEs/Inseri e do PDI.

dez/15

Assegurar a internacionalização de 30 empresas contempladas pelos programas do CIN.

dez/15

Apoiar a atuação dos Representantes Externos para exercerem papel de “antena” nos diferentes fóruns de discussão, internalizando, por meio dos Conselhos Temáticos, questões relevantes para a defesa de interesses da indústria da Bahia.

Estimular a produção de 120 relatórios pelos representantes externos da FIEB.

dez/15

Realizar três campanhas de defesas de interesses via instâncias de representação da FIEB com resultados concretos para o Sistema.

dez/15

Atuar na defesa de interesses da indústria.

Alcançar a meta de 85% dos Projetos de Lei – PLs finalizados favoravelmente à indústria.

dez/15

Estimular e auxiliar os sindicatos e conselhos temáticos na proposição de seis Projetos de Leis.

dez/15

Alcançar um índice de 70% de ações bem sucedidas junto aos Poderes Executivos Estadual e Municipal.

dez/15

Estimular e desenvolver serviços e ações do Sistema FIEB e parceiros para sindicatos e empresas associadas.

Capacitar 700 empresários da indústria em Salvador e no interior do Estado

dez/15

Apoiar os sindicatos na profissionalização da gestão e na sua legalização perante os órgãos regulamentadores.

Capacitar 150 líderes / executivos sindicais. dez/15

Consolidar a cultura de resultados com a implantação do PA Individual para os colaboradores GS 04 a 16.

Garantir 100% de Programas de Ação elaborados e monitorados em 2015.

dez/15

98


Fomentar a cultura de gestão por processos.

Desenvolver modelo de avaliação de maturidade em processos. dez/15

Realizar 70% do processo de implantação da ISO 9001 na Sede (18 meses).

dez/15

Implantar o eSocial em conjunto com o novo HCM. dez/15

Capacitar novas e potenciais lideranças do Sistema FIEB preparando-as para novos desafios organizacionais e definir o plano de desenvolvimento.

Implantar 100% do módulo inicial do Programa de Desenvolvimento de Líderes – PDL

dez/15

Identificar, valorizar, desenvolver e reter os talentos do Sistema FIEB.

Realizar avaliação de desempenho com 100% dos empregados elegíveis ao mérito.

dez/15

Contribuir para a racionalização administrativa do Sistema FIEB

Reduzir em 2% o valor da menor proposta da cotação, nas aquisições (licitação e dispensa por valor) realizadas pela Gerência de Suprimentos.

dez/15

Reduzir em 24% os custos em Segurança no Sistema FIEB, considerando como base a infraestrutura atual.

dez/15

Reduzir em 10% dos custos com material de limpeza, considerando como base a infraestrutura atual.

dez/15

Otimizar o recurso de pessoal de limpeza reduzindo em 5% as despesas deste item, considerando como base a infraestrutura atual.

dez/15

Assegurar infraestrutura de TIC aderente aos negócios e processos.

Negociar, adquirir e implantar o novo ERP para o Sistema FIEB. dez/15

99


Negociar, adquirir e implantar o Portal de Compras para o Sistema FIEB.

dez/15

Manter o bom funcionamento do ERP atual durante todo o período de implantação do novo ERP.

dez/15

Assegurar solidez financeira do Sistema FIEB Reduzir em 15% durante o ano de 2015 a inadimplência do Sistema FIEB.

dez/15

100

2.3 Projetos Estratégicos 2015

2.3.1 FIEB

Projeto Escopo Orçamento (R$ mil)

Ampliação do Guia Industrial

Pesquisa através de telemarketing com vista à ampliação do Guia Industrial do Estado da Bahia (FIEB), a partir dos dados da base SIGA (CNI).

60

Competitividade para Internacionalização

Levantamento de informações das empresas Análise dos dados e elaboração do plano de ação Devolutiva às empresas Implementação do plano de ação OBS: Este projeto atenderá 100 (cem) pequenas e médias empresas da base exportadora baiana, com a finalidade de promover a sua inserção no mercado atendendo a níveis internacionais de competitividade.

250

101


Gestão Sustentável do Sistema FIEB (Bancos

Sociais)

Criação do Comitê da Sustentabilidade Disseminação da metodologia do Relatório de Sustentabilidade Aquisição de um Sistema Eletrônico de gestão de indicadores GRI (Global Reporting Initiative) Criação de Procedimento Sistêmico (PS) de relacionamento e comunicação com os distintos públicos de interesse Criação de peças de comunicação (em parceria com a SCI) e ferramentas de difusão da temática junto aos públicos de interesse (interno/externo) Estruturação de Banco de Práticas Sustentáveis do público interno Criação de um sistema de premiação de produtos/serviços/projetos (práticas sustentáveis) do Sistema FIEB (público interno) que proporcionam benefícios socioambientais

77

Projeto Indústria Baiana Sustentável

Articulação entre as instituições parceiras e Entidades do Sistema FIEB para o desenvolvimento de ações conjuntas visando apoiar as empresas no licenciamento ambiental Assessoria às empresas em processos de licenciamento ambiental Gestão do subsite "Desenvolvimento Sustentável", para disseminação de informações Realização de palestras para sensibilizar os Empresários Capacitação dos empresários no processo de licenciamento ambiental Desenvolvimento de recursos de comunicação/sensibilização sobre licenciamento ambiental Desenvolvimento de material informativo para suporte no processo de licenciamento ambiental

79

102


Iso 14001/Qualidade

O escopo é composto por sete etapas: Etapa I – Análise inicial do Sistema de Gestão (Diagnóstico); Etapa II – Planejamento; Etapa III – Capacitação e Treinamentos; Etapa IV – Identificação de Etapas Críticas; Etapa V – Implementação; Etapa VI – Auditoria Interna; e Etapa VII – Preparação para Auditoria de Certificação.

79

Sindicato em Ação

Realização de grandes eventos de mobilização de empresários, em parceria com os sindicatos, SESI, SENAI, CIEB, IEL, em regiões estratégicas no interior do Estado. Realização de 14 ações de capacitação de dirigentes sindicais e empresários em Salvador e interior do Estado (Parceria CNI). Realização de Ciclo de Palestras para presidentes de sindicato e dirigentes sindicais. Realização de Mesa Redonda Gestão Sindical Eficiente. Realização de quatro cursos para executivos sindicais. Implantação do evento "Conversa entre Presidentes", com o objetivo de aproximar os presidentes de sindicatos da indústria dos diversos setores com o Sistema FIEB. Realização de campanha publicitária valorizando o papel do sindicato e as ações que o sindicato pode fazer para fortalecer a indústria. Realização de ações de intercâmbio de presidentes de sindicato em parceria com a CNI.

300

103


Promoção e Defesa de Interesse

Realização de eventos setoriais para discussão de soluções para os gargalos do setor, com a presença do Governo Estadual e/ou Municipal, parlamentares e empresários (SRETE, DIVISA, SEFAZ etc). Publicação da Agenda Legislativa da Indústria da Bahia. Produção das edições do Programa "Indústria em Foco", veiculado na TV Assembleia. Implantação do evento "Reuniões Legislativas" (02 eventos), no qual serão discutidos projetos de lei de interesse da indústria, com a presença do autor e do relator do projeto, em parceria com os Conselhos Temáticos e Sindicatos.

150

104

2.3.2 Área Corporativa


Sistema FIEB 15 anos

Contratação de serviços de consultoria de empresa especializada em planejamento estratégico e Balanced Scorecard - BSC. Elaboração do Plano Estratégico do Sistema FIEB para o horizonte 2016-2030 e respectivos alinhamentos com os planejamentos tático-operacionais das entidades e Áreas Corporativas do Sistema FIEB contendo: - Análise dos ambientes interno e externo - Revisão dos referenciais estratégicos - Plano Estratégico do Sistema FIEB 2016-2030 - Proposta de priorização de projetos - Revisão dos Mapas estratégicos do sistema FIEB - Objetivos estratégicos relacionados por temas e indicadores de desempenho - Plano de Comunicação que envolverá o processo de adequação e a implementação do Plano Estratégico

120

Transformação de Processos

Identificação dos processos prioritários Mapeamento da situação atual dos processos prioritários Redesenho dos processos prioritários e proposição de melhorias Planos de implantação dos processos redesenhados Mapa de indicadores de desempenho Sistemática de acompanhamento dos resultados dos processos redesenhados Padronização dos documentos normativos associados aos processos redesenhados Disseminação dos resultados e lições aprendidas.

128

105


Gestão de Custos e Resultados

Identificação da metodologia de custeio a ser utilizada pelo Sistema FIEB, considerando a mesma implantada nacionalmente pela CNI Implantação, em parceria com as entidades, da metodologia de custeio Realização de análise dos resultados

40

Programa de Renovação Tecnológica

Aquisição, implantação, customização, manutenções e treinamentos para automação de processos de gestão financeira, orçamentária, patrimonial, contábil, controle de viagens, suprimentos e fiscal integrada para solução do novo ERP adquirido pelo Sistema FIEB, visando atender as necessidades das entidades FIEB, SESI, SENAI, IEL e CIEB dos processos supracitados junto a terceiros e na prestação própria de serviços de forma a assegurar a continuidade do negócio com integridade dos dados, através de captura das informações do ERP.

10.200

106

2.3.3 Obras

Obras Escopo Investimento 2015

(R$ mil)

SENAI Cimatec 5 e 6 Construção dos prédios Cimatec 5 e 6, englobando andares técnicos e andares de garagem para atendimento às demandas dos Cimatec 3,4,5 e 6

1.210

Construção e requalificação do SESI Retiro

Construção da nova escola para 1.200 alunos Reforma do ginásio Adequação de área para EAD / EJA

25.518

Unidade Integrada Sul

Construção de prédio para salas de aula e laboratórios - SENAI Construção de galpão para práticas educacionais - SENAI Construção de prédio para receber operações de educação e saúde - SESI Construção de portaria, cantina, tratamento de água, subestação

18.254

Unidade Integrada Sudoeste

Construção de prédio para salas de aula e laboratórios - SENAI Construção de galpão para práticas educacionais - SENAI Construção de prédio para receber operações de educação e saúde - SESI Construção de espaço para receber operações do IEL Construção de portaria, cantina, tratamento de água, subestação

17.417

Construção e requalificação do SESI Feira de Santana

Novo prédio para administração, educação, saúde e IEL Reforma da área de lazer Construção do prédio dos sindicatos Reforma do ginásio de esportes Construção de nova portaria Construção de novo estacionamento

11.996

107


(R$ mil)

Unidade Integrada Barreiras

Construção de prédio para salas de aula e laboratórios - SENAI Construção de galpão para práticas educacionais - SENAI Construção de prédio para receber operações de educação e saúde - SESI Construção de portaria, cantina, tratamento de água, subestação

7.933

Requalificação do SESI Itapagipe

Adequação das subestações da unidade Adequação operacional da escola de ensino especial Adequação operacional do prédio escolar Adequação operacional do ginásio Reforma das piscinas infantil e semiolímpica Reforma das três portarias

8.500

Construção e requalificação do SENAI Feira de Santana

Construção de novo prédio com salas de aulas Adequações da subestação existente Reforma e ampliação do refeitório Atividades de urbanização e de adequação do estacionamento

2.947

Requalificação do IEL Feira de Santana

Adequações na Unidade do IEL em Feira de Santana 427

Construção da Unidade Integrada Luiz Eduardo Magalhães

Construção de prédio para salas de aula e laboratórios - SENAI Construção de galpão para práticas educacionais – SENAI Construção de prédio para receber operações de educação e saúde - SESI Construção de portaria, cantina, tratamento de água, subestação

3.136

Construção e requalificação do SESI Piatã

Novo prédio para 9 salas de aula e área de convivências Ampliação da subestação com instalação de geradores Sistema para aproveitamento de água de chuva

867

108


(R$ mil)

Cobertura com urbanização do acesso principal e cantina Fechamento da quadra Adequações nas áreas administrativas

Requalificação do SENAI Dendezeiros

Conclusão de novo bloco para a área de construção civil Construção de nova subestação Construção de nova portaria Ampliação do estacionamento

281

Requalificação do SESI Simões Filho

Construção de uma nova portaria Construção de uma nova lanchonete Reforma do restaurante Criação de uma sala multiuso Climatização do salão de festas Reforma do ginásio Cercamento de todo o perímetro da unidade Adequações das áreas de TI e CFTV Adequações na subestação Execução de pequenas reformas

78

Construção da Unidade Integrada Norte

Construção de prédio para salas de aula e laboratórios – SESI e SENAI Construção de galpão para práticas educacionais – SENAI Construção de prédio para receber operações de educação e saúde – SESI

3.058

109


(R$ mil)

CFP II Eunápolis (SESI e SENAI)

Composto de três blocos com área construída total de 1.624,86 m², sendo um bloco com área construída total de 694,62 m² (462,06 m² no térreo e 232,56 m² no pavimento superior) e dois blocos com área construída de 465,12 m² cada (232,56 m² no térreo e 232,56 m² no pavimento superior). Os três blocos serão, interligados por uma passarela metálica onde se encontram a escada e o elevador para PNE necessários à circulação vertical para acesso aos segundos pavimentos dos três blocos. - Bloco 1 (SENAI): Térreo – 3 salas de aula, 1 laboratório de informática e área para aulas práticas; Pavimento superior – 4 salas de aula. - Bloco 2 (compartilhado): Térreo: recepção, sala de professores, administrativo, circulação vertical; Pavimento superior – sanitários - Bloco 3 (SESI): Térreo – 3 salas de aula, 1 laboratório de informática e área para aulas práticas; Pavimento superior – 4 salas de aula.

249

CFP II Jequié (SESI e SENAI)


35

110


(R$ mil)

CFP II Teixeira de Freitas (SESI e SENAI)


249

CFP II Guanambi (SESI e SENAI)


35

111


(R$ mil)

CFP I Itaberaba (SENAI)

Composto de um bloco com área construída total de 694,62 m², sendo 462,06 m² no térreo (composto de recepção, laboratório de informática, sala de leitura, sala de professores, administrativo, sanitários e área para aulas práticas) e 232,56 m² no pavimento superior composto de 4 salas de aula.

242

CFP I Serrinha (SENAI)


242

CFP I Jacobina (SENAI)


30

CFP I Senhor Bonfim (SENAI)


30

CFP I Ipirá (SENAI)


242

CFP I Simões Filho (SENAI) Composto de um bloco com área construída total de 694,62 m², sendo 462,06 m² no térreo (composto de recepção, laboratório de informática, sala de leitura, sala de professores, administrativo, sanitários e área para aulas práticas) e 232,56 m² no

45

112


(R$ mil)

pavimento superior composto de 4 salas de aula.

CFP I Candeias (SENAI)


30

SENAI Camaçari Em fase de levantamento de escopo. 300

CIMATEC industrial Em fase de levantamento de escopo. 200

SESI EBEP FSA Em fase de levantamento de escopo. 702

CFP II Alagoinhas


35

Orçamento FIEB

115

3. Orçamento 2015 – Sistema FIEB

As prioridades estratégicas definidas para o Sistema FIEB no horizonte 2015-2018

orientaram a elaboração do orçamento 2015 através dos projetos e obras em Micro,

Pequena e Média Empresa, Interiorização, Infraestrutura, Educação e Qualificação,

Tecnologia e Inovação e Qualidade de Vida.

Previsão e Composição da Receita – Orçamento 2015

O orçamento de 2015 apresenta uma previsão de crescimento da receita de 5% (R$ 35.242

mil) em relação ao orçamento 2014 (Tabela 1), impulsionada pela variação positiva das

Receitas de Serviços (2%), das Receitas de Convênios e Auxílios (86%) e das Receitas de

Contribuição (8%).

Esta variação favorável evidenciada no orçamento 2015 está pautada nos desafios do

Sistema FIEB, referentes à interiorização, destacando a construção das novas unidades, e

crescimento dos negócios nas regiões estratégicas do estado, através do Programa Nacional

de Tecnologia (PRONATEC); requalificação do modelo educacional do SESI e ampliação da

atuação em PD&I através da Empresa Brasileira de Pesquisa e Inovação da Indústria

(Embrapii).

Tabela 1: Comparativo das Receitas do Orçamento de 2015 e anos anteriores

Fonte: Sistema INFOPLAN 2015 e EMS

2013 Real 2014*2014 Acum

nov2015

RECEITAS 505.428 678.582 574.315 713.824

RECEITAS OPERACIONAIS 450.317 560.901 528.582 611.677

RECEITAS CORRENTES PRÓPRIAS 419.075 509.275 484.849 515.535

RECEITAS DE CONTRIBUIÇÕES 220.868 241.519 240.282 259.874

RECEITAS DE SERVIÇOS 175.638 250.944 239.748 255.008

OUTRAS RECEITAS CORRENTES 22.569 16.812 4.819 653

TRANSFERÊNCIAS CORRENTES (Convênios e Auxílios) 31.242 51.626 43.735 96.141

RECEITAS DE CAPITAL 55.111 117.681 45.733 102.147

RECEITAS DIRETAS (Empréstimos e Saldos de Caixa) 38.494 89.148 29.465 65.898

RECEITAS PATRIMONIAIS (Aplicações e Alienações) 11.198 13.589 12.702 14.720

OUTRAS RECEITAS DE CAPITAL 424 182 0

TRANSFERÊNCIAS DE CAPITAL (Auxílios,CNI/Outros) 4.996 14.944 3.384 21.529

DESCRIÇÃO

SISTEMA FIEB

116

Tabela 2: Comparativo das Receitas do Orçamento de 2015 entre Entidades

Fonte: Sistema INFOPLAN 2015

As Receitas de Contribuições apresentam um crescimento de 8% (R$ 18.355 mil) mesmo

com a redução na previsão orçamentária da arrecadação 2015 no segmento da

agroindústria, em comparação com o orçamento 2014.

Em relação às Receitas de Serviços, o aumento previsto de 2% (R$ 4.064 mil) é impactado

principalmente pelas receitas projetadas para o PRONATEC.

O maior aumento registrado de 86% nas Receitas de Convênios e auxílios é reflexo da

consolidação e aumento dos convênios Embrapii, além do aumento nos auxílios utilizados

para projetos estratégicos.

A redução de 13% das Receitas de Capital (R$ 102.147 mil) é compatível com o cronograma

físico e financeiro dos investimentos necessários para apoiar a macroestratégia “Educação e

Qualificação”, por meio da construção das unidades do SESI, SENAI e IEL, além dos Centros

de Formação Profissional (CFPs).

FIEB SESI SENAI IEL CIEB 2015

RECEITAS 15.839 281.527 394.674 20.937 847 713.824

RECEITAS OPERACIONAIS 15.054 209.817 366.136 19.838 831 611.677

RECEITAS CORRENTES PRÓPRIAS 14.083 181.806 309.245 9.571 831 515.535

RECEITAS DE CONTRIBUIÇÕES 13.921 136.740 105.994 2.463 756 259.874

RECEITAS DE SERVIÇOS 92 44.736 203.072 7.108 0 255.008

OUTRAS RECEITAS CORRENTES 69 330 179 0 75 653

TRANSFERÊNCIAS CORRENTES (Convênios e Auxílios) 972 28.011 56.892 10.267 0 96.141

RECEITAS DE CAPITAL 784 71.710 28.538 1.099 15 102.147

RECEITAS DIRETAS (Empréstimos e Saldos de Caixa) 0 42.648 23.250 0 0 65.898

RECEITAS PATRIMONIAIS (Aplicações e Alienações) 784 7.533 5.288 1.099 15 14.720

TRANSFERÊNCIAS DE CAPITAL (Auxílios,CNI/Outros) 0 21.529 0 0 0 21.529

DESCRIÇÃOENTIDADES SISTEMA FIEB

117

Figura 6: Composição da Receita para 2015 – Sistema FIEB Fonte: Sistema INFOPLAN e EMS

Figura 7: Composição das Receitas por Entidade para 2015 Fonte: Sistema INFOPLAN 2015

Previsão e Composição da Despesa – Orçamento 2015

A despesa projeta crescimento de 5% (R$ 35.152 mil) em relação ao orçamento 2014 (Tabela

3). Desse total (R$ 713.149 mil), o SENAI e o SESI representam 95% (R$ 676.201 mil),

conforme Figura 8.

118

Figura 8: Composição das Despesas por Entidade para 2015 Fonte: Sistema INFOPLAN 2015

Tabela 3: Comparativo da Despesa do Orçamento de 2015 e anos anteriores


2013 Real 2014*2014 Acum

nov2015

DESPESAS 520.396 677.997 504.567 713.149

DESPESAS OPERACIONAIS 427.632 556.327 439.404 539.647

APLICAÇÕES DIRETAS 427.632 556.327 439.404 539.647

PESSOAL E ENCARGOS SOCIAIS 226.797 307.731 235.446 280.443

OCUPAÇÕES E UTILIDADES 19.437 24.633 20.022 25.614

MATERIAIS 21.582 30.884 19.888 37.508

TRANSPORTES E VIAGENS 10.285 10.513 7.238 9.897

MATERIAL DE DISTRIBUIÇAO GRATUITA 247 150 0

SERVIÇOS DE TERCEIROS 108.077 126.793 100.387 125.818

DESPESAS FINANCEIRAS 708 2.138 0

IMPOSTOS, TAXAS E CONTRIBUIÇÕES 741 615 0

DESPESAS DIVERSAS 730 483 0

OUTROS (Transf. Regimentais, Convênios, Desp. Financeiras e Impostos) 39.028 55.773 53.037 60.369

DESPESAS DE CAPITAL 92.764 121.670 65.163 173.501

APLICAÇÕES DIRETAS 89.519 117.482 60.624 167.738

INVESTIMENTOS/INVERSÕES FINANCEIRAS 89.519 117.482 60.624 167.738

TRANSFERÊNCIAS DE CAPITAL 2.980 3.877 4.224 5.400

SUBVENÇÕES E AUXÍLIOS/AMORTIZAÇÕES 2.980 3.877 4.224 5.400

IR S/APLICAÇÃO FINANCEIRA 265 311 315 363

DESCRIÇÃO

SISTEMA FIEB

119

Tabela 4: Comparativo das Despesas do Orçamento de 2015 entre Entidades


As principais variações verificadas no Orçamento 2015 do Sistema FIEB estão nas rubricas de

Pessoal (-9%) e Materiais (21%).

As despesas de Pessoal representam 39% da despesa total, apresentando uma redução de

9% (R$ 27.288 mil) em relação ao orçamento 2014, decorrentes da otimização do quadro de

pessoal.

Refletindo o crescimento dos negócios, as despesas de Ocupações e Utilidades,

aumentaram 4% (R$ 981 mil) e as de Materiais 21% (R$ 6.624 mil) em comparação com o

orçamento 2014.

As despesas de Serviços de Terceiros não apresentam crescimento em relação ao orçamento

2014, fruto do trabalho de redução de despesas, e representam 18% da despesa total.

Figura 8: Composição das Despesas para 2015 Fonte: Sistema INFOPLAN 2015

FIEB SESI SENAI IEL CIEB 2015

DESPESAS 15.343 281.527 394.674 21.026 579 713.149

DESPESAS OPERACIONAIS 14.098 185.291 320.502 19.186 571 539.647

APLICAÇÕES DIRETAS 14.098 185.291 320.502 19.186 571 539.647

PESSOAL E ENCARGOS SOCIAIS 7.190 92.622 173.393 7.058 180 280.443

OCUPAÇÕES E UTILIDADES 235 8.234 16.928 204 13 25.614

MATERIAIS 94 5.647 31.527 160 80 37.508

TRANSPORTES E VIAGENS 969 1.929 6.557 349 92 9.897

SERVIÇOS DE TERCEIROS 4.409 59.591 58.308 3.361 149 125.818

OUTROS (Transf. Regimentais, Convênios, Desp. Financeiras e Impostos) 1.201 17.268 33.790 8.053 58 60.369

DESPESAS DE CAPITAL 1.245 96.236 74.172 1.840 8 173.501

APLICAÇÕES DIRETAS 1.109 96.236 68.772 1.616 5 167.738

INVESTIMENTOS/INVERSÕES FINANCEIRAS 1.109 96.236 68.772 1.616 5 167.738

TRANSFERÊNCIAS DE CAPITAL 0 0 5.400 0 0 5.400

SUBVENÇÕES E AUXÍLIOS/AMORTIZAÇÕES 0 5.400 0 0 5.400

IR S/APLICAÇÃO FINANCEIRA 136 0 0 224 3 363

DESCRIÇÃOENTIDADES SISTEMA FIEB

120

Os Investimentos para o exercício de 2015 representam 24% da despesa total, orçados em

R$ 167.713 mil, superiores ao orçamento 2014 em 51% (R$ 56.366 mil). Desses

investimentos R$ 115.860 mil são destinados para Construções e Reformas.

121

Orçamento 2015 – FIEB

RECEITAS OPERACIONAIS

As receitas orçadas para o exercício de 2015 no valor de R$ 15.054 mil são superiores em

9% (R$ 1.180 mil) em relação às previstas para o exercício de 2014, projetadas com base

nos valores reais até outubro e o orçado de novembro a dezembro, principalmente pelo

aumento das receitas de convênios. Em relação ao orçamento de 2014 ficaram superiores

em 8% (R$ 1.172 mil).

DESPESAS OPERACIONAIS

As despesas orçadas para o exercício de 2015 no valor de R$ 14.098 são superiores em 12%

(R$ 1.522 mil) em relação às previstas para o exercício de 2014, projetadas com base nos

valores reais até outubro e o orçado de dezembro a dezembro. Em relação ao orçamento

de 2014 a redução é de 6% (R$ 892 mil).

RESULTADO ORÇAMENTÁRIO

O resultado orçamentário para o exercício de 2015 está positivo em R$ 496 mil.

122

Tabela 1: Demonstrativo de Resultado 2015 - FIEB

Fonte: Gerência de Planejamento e Orçamento – Sistema FIEB

EM R$ MIL

ABSOL. % ABSOL. %

OPERACIONAL

RECEITAS CORRENTES 13.882 13.874 15.054 1.172 8 1.180 9

Receitas de Contribuições 13.562 13.579 13.921 359 3 342 3

Receitas de Serviços 91 84 92 1 1 8 10

Convênios Subvenções e Auxílios 162 83 972 810 501 889 1.076

Outras Receitas 67 128 69 2 3 (59) (46)

DESPESAS CORRENTES 14.989 12.575 14.098 (892) (6) 1.522 12

Despesas com Pessoal 7.693 6.871 7.190 (503) (7) 319 5

Pessoal e Encargos Sociais 7.568 6.787 6.977 (591) (8) 190 3

Mão-de-Obra Temporária 56 43 78 22 39 35 81

Bolsas e Estágios 70 42 135 65 94 93 225

Serviços de Terceiros 5.369 4.267 4.644 (725) (14) 377 9

Serviços 4.630 3.722 4.409 (221) (5) 687 18

Ocupação e Utilidades 739 545 235 (504) (68) (310) (57)

Convênios/Subvenções e Auxílios 708 540 858 150 21 318 59

Convênios 615 448 646 31 5 198 44

Contribuição Associativa e Filiação 93 92 212 119 128 120 131

Materiais 186 199 94 (92) (49) (105) (53)

Transportes e Viagens 754 454 969 215 29 515 114

Outros 150 106 202 53 35 97 92

Material Distribuição Gratuita 24 19 69 45 188 50 264

Despesas Financeiras 19 21 18 (1) (6) (3) (15)

Impostos Taxas e Contribuições 25 6 11 (14) (56) 5 83

Despesas Diversas 81 59 104 23 28 45 76

Contribuições e Subvenções 130 139 140 10 8 1 1

Repasse Iel 130 139 140 10 8 1 1

RESULTADO OPERACIONAL (1.107) 1.299 957 2.064 (186) (342) (26)

NÃO OPERACIONAL

RECEITAS 3.445 1.311 784 (2.661) (77) (527) (40)

- Financeiras 738 868 784 46 6 (84) (10)

- Utilização do Saldo de Caixa 2.707 443 - (2.707) (100) (443) (100)

DESPESAS 1.429 706 1.245 (184) (13) 539 76

Investimentos 1.301 573 1.109 (192) (15) 536 93

- Construções e Reformas 385 293 53 (332) (86) (240) (82)

- Equipamentos 916 280 1.056 140 15 776 277

IR s/ Aplicação Financeira 128 133 136 8 6 3 2

RESULTADO NÃO OPERACIONAL 2.016 605 (461) (2.477) (123) (1.066) (176)

RESULTADO ORÇAMENTÁRIO 908 1.903 496 (413) NA (1.408) (74)

* Base Orçamento Gerencial

** Realizado até outubro/2014 e orçamento gerencial de novembro a dezembro/2014.

Legenda: NA = Não Aplicável

DESCRIÇÃO ORÇADO*

2014

PREVISÃO **

2014

ORÇADO

2015

VAR ORÇADO VAR PREVISTO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2015-2018

PLANO DE AÇÃO FIEB 2015

COORDENAÇÃO TÉCNICA

Superintendência de Desenvolvimento Organizacional – SDO

Gerência de Planejamento e Orçamento do Sistema FIEB – GPO

PLANO ESTRATÉGICO SISTEMA FIEB...O Plano Estratégico para o período 2015-2018, consubstanciado...

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