RED PARA EL DESARROLLO PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DE LAS CIENCIAS SOCIALES DEL PERU EN EL PERU DEPARTAMENTO DE CIENCIAS SOCIALES Planificación y estrategia en las organizaciones contempo-

ráneas – Una guía metodológica –

José Alfonso Heredia Lima, setiembre del 2000

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INDICE 1. Introducción: objetivos y contenido......................................................................... 4 2. Marco conceptual para el proceso de planificación................................................ 72.1 Una aproximación a la teoría de las organizaciones humanas..................................... 72.2 Instrumentos para el análisis de interacción y de las posibilidades de la cooperación……..… 92.3 Nociones sobre la planificación y la estrategia............................................................ 13 3. Introducción a las propuestas operativas para la planificación............................ 183.1 La metodología basada en el marco lógico.................................................................. 183.2 El método FODA......................................................................................................... 223.3 El enfoque participativo............................................................................................... 253.3.1 Algunas precisiones conceptuales................................................................................ 253.3.2 Instrumental participativo: el taller............................................................................. 253.3.3 Instrumental participativo: las dinámicas................................................................... 273.3.4 Instrumental participativo: la visualización................................................................ 323.4 Propuesta de fases para un proceso de planificación................................................... 34 4. Proceso de planificación con instrumental basado en el marco lógico.................. 374.1 Introducción: comprensión del proceso de planificación............................................. 374.2 Procedimientos de análisis previos.............................................................................. 384.2.1 Dinámicas de motivación............................................................................................. 384.2.2 El análisis de la participación..................................................................................... 394.2.3 El análisis de problemas.............................................................................................. 404.3 Procedimientos para elaborar una “matriz de planificación”....................................... 444.3.1 El análisis de objetivos................................................................................................ 494.3.2 El análisis de alternativas estratégicas........................................................................ 534.3.3 Esclarecimiento de supuestos importantes.................................................................. 554.3.4 Definición de indicadores y de fuentes de verificación................................................ 574.3.5 Recursos, cantidades y costos...................................................................................... 594.3.6 Distribución de responsabilidades y elementos de gestión.......................................... 62 5. Elementos del método FODA.................................................................................... 655.1 Ideas introductorias...................................................................................................... 655.2 El taller FODA: dinámicas iniciales (“visión” y “misión”)......................................... 665.3 El taller FODA: dinámicas conducentes a la planificación.......................................... 68 Bibliografía............................................................................................................................... 75

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Cuadro No. 1 Matriz básica de planificación................................................................................................... 20 Cuadro No. 2 Matriz de planificación explicada.............................................................................................. 46 Cuadro No. 3 Matriz de planificación del proyecto (GTZ 1998)..................................................................... 47 Cuadro No. 4 Matriz del marco lógico para la elaboración de un perfil de proyecto (PACT-Perú 1998).......................................................................................................................................... 48 Cuadro No. 5 Matriz de evaluación para la selección de la “alternativa estratégica”...................................... 54 Cuadro No. 6 Ejemplo de matriz de planificación........................................................................................... 61 Cuadro No. 7 Modelo de “plan de operaciones”.............................................................................................. 63 Cuadro No. 8 Uso de los resultados del análisis FODA para la selección de la estrategia.............................. 74 Gráfico No. 1 Ejemplo de “árbol de problemas”............................................................................................. 43 Gráfico No. 2 Ejemplo de “árbol de objetivos”............................................................................................... 51

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CAPITULO 1 Introducción: objetivos y contenido Los esfuerzos de las ciencias sociales por acercarse al mundo de las ciencias de la administración han encontra-do en el tema del planeamiento estratégico uno de sus territorios predilectos. Se trata de un acercamiento relati-vamente reciente, si es que pensamos en el largo tiempo que ambas disciplinas han venido trabajando por sepa-rado todo lo referido a la organización entre seres humanos de acuerdo a objetivos especificables. Hasta hace no mucho las apariencias indicaban que los administradores eran los encargados de ocuparse especialmente con las empresas, en tanto que los científicos sociales con todo tipo de ente humano organizado. No obstante, la expe-riencia acumulada sucesivamente fue demostrando a cualquiera de estos especialistas, que su objeto de estudio y análisis es, a fin de cuentas, similar, esto es, las organizaciones y su devenir en la sociedad industrial y moderna, a pesar que para ello se siguieran utilizando instrumentos diversos, aunque no divergentes. Repasar la evolución de este acercamiento conceptual y metodológico sería un trabajo extenso, que excedería las posibilidades existentes al momento de tener que redactar este documento. Podemos así constatar que se presen-ta una variedad de aportes en ambas corrientes de pensamiento y práctica, que se ocupan del tema de las organi-zaciones y de la mejor forma de delinear su futuro. No obstante, muchos de estos aportes se encuentran insufi-cientemente documentados, pues circulan alrededor de los expertos que los utilizan en trabajos de consultoría privada. Por esta razón, se ha procedido a compendiar los aportes más relevantes, sobre los cuales sea accesible siquiera una bibliografía básica. Estos aportes se enmarcan en lo que podríamos llamar dos grandes escuelas de planificación, que no son las únicas existentes, aunque sí las más utilizadas en los últimos años. Una es conocida como el “marco lógico”, que fuera desarrollado a partir de la racionalidad instrumental, típica de la economía y de las ciencias de la adminis-tración, aunque orientado a organizaciones que administran actividades finitas denominadas como proyectos de desarrollo. El otro gran aporte, conocido como método FODA, fue producto del trabajo de administradores, con miras a asegurar la optimización en el desempeño mercantil de organizaciones con fines de lucro. El objetivo principal del presente documento será realizar una síntesis académica del instrumental básico de ambas escuelas de planificación, de modo que pueda servir como fundamento para el debate sobre los procesos grupales u organizacionales conducentes a la planificación. En cualquier caso, no será posible proporcionar un tratamiento exhaustivo de cualquiera de aquellas o de otra escuela de planificación. Es por ello que no faltarán los expertos en planificación con larga práctica, que puedan encontrar como simplistas estas presentaciones. Sin embargo, es necesario recalcar que se trata de un esfuerzo por sintetizar los aportes disponibles, a fin que el lector pueda contar con elementos de juicio elementales para la posterior discusión. En consecuencia, los destinatarios de los contenidos sobre planificación aquí descritos serían fundamentalmente los miembros de la comunidad académica, ya sea aquellos preocupados por los procesos organizacionales en general, como quienes se orientan hoy en día a la reflexión sobre los llamados “procesos de desarrollo”, tema que ha sido trabajado en mayor detalle desde las ciencias sociales. Considerando el mencionado afán de contribuir al debate académico, en adición a los procedimientos de planifi-cación propiamente dichos, se ha incorporado en el documento un marco conceptual básico sobre dos grandes campos: el tema organizaciones humanas y el enfoque participativo aplicable a los procesos de planificación. Es así como se busca orientar aquel debate hacia una comprensión de la planificación como proceso humano com-plejo, sobre el cual encontramos indudablemente diversas experiencias, pero a partir de las cuales no se hace posible deducir un procedimiento generalizable. Más allá del debate académico vale la pena recalcar, para quie-nes pretendan aplicar los contenidos del presente documento, que deberán esmerarse por hacerlo creativamente frente a las tareas que aparecen cada vez con mayor frecuencia en los más diversos medios laborales. Antes de hacer una síntesis del contenido de cada uno de los capítulos que siguen, resulta conveniente señalar a modo de recomendación, que estos capítulos han sido escritos siguiendo una reflexión secuencial, de modo que todo aquel que desee introducirse en los instrumentos conducentes a la planificación en las organizaciones pueda entender este hecho como aquel proceso complejo antes mencionado. No se niega con ello que, tanto la parte conceptual como los instrumentos de planificación descritos, puedan ser leídos en forma no correlativa. No obstante, se hace hincapié en que han sido pensados secuencialmente, buscando orientar la reflexión del lector hacia una aplicación adecuada a los grupos humanos con que le toque trabajar.

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El marco conceptual antes mencionado es presentado en el capítulo 2. Se empieza con una síntesis de algunos aportes de la teoría de las organizaciones. No se hará un examen detallado, aunque sí se tomará aquello que resulta especialmente útil para el tema en tratamiento, tanto dentro de las ciencias sociales, como complementa-do con algunos aportes tomados de las ciencias de la administración. Buscando explicaciones para los compor-tamientos conducentes a la planificación en común, se pondrá cuidado en los aportes de la teoría de la coopera-ción, lo cual se verá complementado con algunos instrumentos a ser aplicados para casos de interacción humana. Partiendo de aquella reflexión, nos será posible entender mejor cómo es que el ser humano encuentra contempo-ráneamente la necesidad de desarrollar procedimientos más o menos complejos, compuestos por una diversidad de instrumentos, para asegurar que las organizaciones de las que forma parte no sólo alcancen sus objetivos, sino que lo hagan de la mejor manera posible. Es así como se llega a los conceptos de planificación y de estrategia. En este sentido vale recordar que, tanto este manejo conceptual, como los instrumentos que se trabajarán más adelante, no deben ser considerados bajo ninguna circunstancia como preceptos normativos para una gestión abstractamente “óptima”, sino más bien como resultado una reflexión sistemática, con fines de mejorar la aproximación a determinados comportamientos humanos, en específico, todo lo relacionado al funcionamiento de las organizaciones contemporáneas. Antes de ingresar al tema de la planificación propiamente dicho, se ha elaborado, en el capítulo 3, una síntesis introductoria de las propuestas o escuelas de planificación que fueran ya antes mencionadas, vale decir, el marco lógico y el método FODA, concluyendo en una comparación simple de ambas escuelas. Será el marco lógico al cual se le dedicará más adelante mayor atención, razón por la cual recibe en este capítulo un tratamiento espe-cial. Esto no quiere decir que se reste valor a los aportes del método FODA, sino que en la medida que la entra-da al tema de la planificación se hace desde la experiencia de las ciencias sociales, se dedica obviamente mayor tiempo a aquello que ha sido más trabajado por estas disciplinas, en especial a partir del tema desarrollo y de los proyectos que aspiran contribuir a ello. Este mismo capítulo contiene luego un tratamiento particular del llamado “enfoque participativo”, tal como será entendido a lo largo de todo el documento, poniendo énfasis en la descripción de aquellos instrumentos conside-rados como centrales al momento de poner en práctica este enfoque, vale decir: el taller, las dinámicas de trabajo y los métodos de visualización. A modo de síntesis introductoria, el capítulo concluye con una breve presenta-ción de las fases que podría contener un proceso de planificación, considerando siempre que el proceso de plani-ficación participativo observa varias etapas que buscan enlazarse razonablemente unas con otras. En la medida que no es objetivo del presente documento proporcionar una secuencia ideal, que por lo demás no existe, la propuesta sugerida se encontrará siempre sujeta a los ajustes correspondientes. Concluidas las presentaciones anteriores, se hace posible ingresar a los instrumentos de planificación propiamente dichos. En el capítulo 4 se trabajará todo lo relacionado al instrumental basado en el marco lógico. La secuencia que se presenta en aquel capítulo ha sido elaborada de acuerdo a las experiencias acumuladas de aplicar el método ZOPP, a pesar de lo cual no se puede afirmar que se trate del ZOPP clásico, ya que se ha visto significativamente comple-mentado hasta el día de hoy. Luego, en el capítulo 5, se presentará las partes fundamentales del método FODA. La bibliografía sobre este método ha sido escasa, a pesar de lo cual se observaron variantes en su aplicación. Es por ello que, a diferencia de los instrumentos del marco lógico, las presentaciones que se hacen sobre el método FODA deben ser consideradas aún más como sugerencias, sujetas a un diseño específico para su empleo. Referido a todos los instrumentos presentados en los últimos dos capítulos, no debemos olvidar que se trata de las propuestas para la planificación que han sido consideradas como relevantes, explicando en cada una de ellas los ins-trumentos básicos que contienen, de modo que el lector pueda tomarlos en cuenta ya sea juntos o separadamente, según considere que le serán más útiles para diseñar el plan específico para la organización que lo requiere. Este áni-mo se refleja también en los ejemplos presentados, pues se busca la generalidad antes que el detalle, de manera que cada cual pueda entender el espíritu de los métodos propuestos, no un procedimiento exacto y riguroso. El documento concluye con una bibliografía, que tampoco pretende ser exhaustiva, sino más bien presentar textos básicos y accesibles, de modo que el lector pueda contar con primeras referencias para poder continuar con el estudio de la materia en cuestión. Se presentará textos sobre las siguientes áreas temáticas: sociología de las organizaciones y análisis de grupos humanos; elaboración de proyectos vinculados al tema desarrollo; el enfoque participativo; ciencias de la administración y la planificación estratégica empresarial.

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CAPITULO 2 Marco conceptual para el proceso de planificación 2.1 Una aproximación a la teoría de las organizaciones humanas Familiarizarnos con el trabajo de diversos autores que han intentado trabajar sistemáticamente una teoría de las organizaciones, nos permite constatar que no es nada sencillo encontrar acuerdo sobre una única definición de lo que se entendería por “organización”. Este hecho obliga a reflexionar con un poco de cautela al respecto, encon-trando que antes que intentar definirla, resulta más adecuado identificar inicialmente algunos elementos mínimos que están presentes en cualquier tipo de organización humana en la sociedad contemporánea.1 Podemos así advertir que se habla de grupos humanos como formaciones o entes sociales organizados, o simplemente de organizaciones, cuando reúnen las tres características siguient 2es :

a) Son formaciones sociales que se constituyen por un determinado número o círculo de miembros con diferen-ciación interna de funciones, roles o papeles.

b) Estos miembros se establecen o ponen, conciente, explícita o premeditadamente, objetivos3 o metas para su asociación, los cuales pueden verse especificados en el tiempo.

c) Asumiendo que se trate de individuos “racionales”4, desarrollarán un sentido por el mejor cumplimiento de aquellos objetivos de acuerdo a los recursos con que cuenten, dándose como consecuencia una estructuración o sistema regulado para su funcionamiento, con mayor o menor jerarquía.

Cada vez que se observen estas características mínimas es importante tener en cuenta que representan un momento en la evolución de una organización, pudiendo variar o verse actualizadas en el transcurso del desarrollo organizacional, sin alterar por ello el carácter del hecho social en consideración. Sea como fuere, aquellas características mínimas nos permiten hacernos una idea básica sobre los hechos sociales a los que podemos considerar como organizaciones o fenómenos de organización. En este punto es necesario especificar que existe además el término “organización so-cial”, pero este se utiliza no tanto para referirse a unidades organizativas específicas, sino que abarca bastante más, en buena cuenta toda forma de ordenación social, a lo cual no nos estamos refiriendo ahora. Finalmente, no debemos dejar de señalar que en el lenguaje coloquial encontramos dos usos frecuentes del tér-mino organización, usos que han sido algo más difundidos a través del lenguaje económico-empresarial: a) Como el proceso o la actividad para que emerja el ente social, en el sentido de “organizar” algo. b) Como el resultado de aquel proceso, esto es la entidad en sí misma, estructurada y dividida según funciones. Aun cuando en ambos casos se trate de una representación de realidades existentes, es importante especificar que para efectos tanto de un trabajo académico como aplicado, no basta con observar sólo los aspectos formales o dados de la organización, esto es la estructura organizativa y los reglamentos, algo que se ve reflejado en lo que se conoce como “derecho positivo”, tema que es igualmente de interés en las ciencias administrativas5. Un tratamiento más amplio, aunque a la vez riguroso, de los casos organizativos en la sociedad contemporánea obliga a profundizar en el análisis, procurando examinar dinámicamente las características y la evolución de la organización en tanto proceso social, esto es, resultado de una determinada interacción premeditada entre indivi-duos tanto dentro como fuera de la unidad organizativa propiamente dicha.

1 Sería posible utilizar una serie de calificativos para esta sociedad, como industrial y moderna, sociedad de la previsión o simplemente sociedad organizada. Las largas controversias conceptuales que suscitan cualquiera de estas denominaciones nos obligan a prescindir ahora de un tratamiento a profundidad. Lo que si debemos remarcar, es que no se hará un tratamiento sobre la forma como históricamente nos hemos organizado los seres humanos, sino nos centraremos en hechos más bien contemporáneos. 2 Elaborado en base a la propuesta de Mayntz 1982, 47. 3 El concepto de “objetivo” jugará un rol central en nuestra reflexión sobre la planificación y la estrategia, empezando por la forma de enten-der la “racionalidad” en los comportamientos humanos, que se explica de inmediato. 4 Dentro de la ciencia económica se trabaja con un único concepto de “racionalidad” para los seres humanos: racional será el individuo (o grupo) que al encontrarse frente a una diversidad de posibilidades o de alternativas de acción decide de acuerdo a un objetivo, que a fin de cuentas implica maximizar el beneficio a obtener, el cual es a su vez conocido como utilidad (para individuos) o como bienestar (para gru-pos). No debemos dejar de observar que la fijación de objetivos, los medios para lograrlos y los cálculos de maximización serán muy diferen-tes según las circunstancias, en especial según la información que se pueda manejar. Más aún, dado el caso, podemos encontrar situaciones, ya sea en estas variables o en el ajuste entre ellas, que aparenten “irracionalidad”, esto es, no buscar hacer lo mejor de acuerdo a nuestras posibilidades, lo cual ha buscado ser explicado, por lo menos en parte, por el llamado postulado de la “racionalidad limitada”. Independien-temente de la discusión sobre la aplicabilidad del concepto para todo tipo de accionar humano, es importante dejar en claro que se le usa como un criterio de análisis mínimo o básico para situaciones de interacción. 5 En aquel contexto se entiende a la organización, esencialmente, como un sistema para cumplir objetivos comerciales.

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La imagen que se viene proporcionando sobre organización nos remite en forma casi automática a las formas organizativas que conocemos en la sociedad moderna, lo cual nos resulta completamente familiar, en la medida que las diferentes áreas de nuestras vidas transcurren cada vez más a través de entes organizados del más diverso tipo, a partir de lo cual se suele hablar de una “complejidad” social en permanente expansión. A pesar de aquello y sin ánimo de iniciar un recuento histórico, no está de más recordar que organizaciones pequeñas y aún grupos organizados pre-modernos pueden reunir las características mencionadas, ya sea con mayor o menor profundi-dad. Sin esta forma de “organizarse” o de darse a sí mismo un “orden” sería difícil de imaginar que los seres humanos hayan logrado realizar una serie de tareas sociales en beneficio del conjunto o del grupo. A estas alturas resulta importante graficar lo que se ha venido diciendo sobre las organizaciones humanas men-cionando ejemplos de casos organizacionales. A fin de hacer esta presentación un poco más comprensible, es posible hacer un esfuerzo por clasificar a las organizaciones según las tipologías más comunes de la sociedad moderna. Se trata estrictamente de un esfuerzo, pues en este punto encontramos nuevamente amplia polémica entre los autores. En consecuencia, se tomará ahora un solo criterio para la clasificación: el tipo de objetivos centrales que se planteen.6 a) Para la sociabilidad o coexistencia, el contacto recíproco o la actuación en común de sus miembros, v. gr. cuando se tiene fines prioritariamente recreativos: son todo tipo de asociaciones voluntarias, con funcionamiento más o menos democrático y poco estructuradas, esto es, poco diferenciadas jerárquicamente y también con una administración pequeña o básica, sin mayor burocratización. A pesar de su flexibilidad no siempre admitirán a todo postulante. Los ejemplos más frecuentes son círculos de esparcimiento, clubes o asociaciones recreativas, inclusive aquellos que se forman dentro de organizaciones más grandes. b) Para ejercer influencias especificables o actuar sobre las características del grupo de personas que admiten: pueden originarse voluntariamente tal como las del tipo anterior, pero también pueden haber las que sean de carácter forzoso, por lo menos para una parte de sus miembros, para lo cual requerirán del respaldo de un apara-to represivo de carácter público. La jerarquía es clara entre el grupo subordinado y el grupo actuante, el primero por lo general sin posibilidad de ascenso y sobre el que se actúa o ejerce influencia. Los miembros llamados del grupo actuante pueden serlo en función de su profesión, por lo cual algunas de sus características son especifi-cadas en el siguiente tipo. Ejemplos clásicos de estas son los hospitales o centros especializados para la sanidad pública, los centros de enseñanza en la sociedad industrial y moderna, las estructuras organizativas religiosas en cualquier confesión y los centros de reclusión. Hay también quienes consideran como parte de este tipo a las fuerzas armadas, aun cuando reúnen también características del siguiente tipo. c) Para generar resultados o efectos externos: que por tanto motivan a los participantes y suelen ser voluntarias, aunque no siempre tiene por qué ser así. Aquí es necesario hacer una nueva subdivisión. Primero, aquellas en que los miembros comparten los valores de la organización sin obtener ventajas personales, v. gr. los entes cien-tíficos, las asociaciones cívicas de beneficencia. Segundo, se encuentran aquellos casos en que el interés u obje-tivos de los miembros son compartidos dentro de la organización, v. gr. toda asociación de interés, las coopera-tivas, los sindicatos. Y tercero, se tienen aquellas en que los miembros sirven al objetivo de la organización a cambio de determinadas ventajas personales o sencillamente para ganarse el sustento, v. gr. la administración pública, todo el mundo empresarial y las organizaciones de la vida económica. Los partidos políticos y las fuer-zas armadas serían organizaciones que se encuentran principalmente en este tipo c), pero que están a su vez atravesadas por diversas características, debido a lo cual resulta muy difícil clasificarlas en específico. Más allá de la discusión sobre calidad heurística del esfuerzo de clasificación presentado, nos concierne ahora continuar realizando algunas reflexiones sobre las organizaciones en tanto construcciones humanas7, ya que de este modo alcanzaremos a entender la importancia de tratar este tema antes de pasar a ver lo que es la planifica-ción propiamente dicha. Empecemos tomando conciencia que toda organización se verá inevitablemente expues-ta a las características intrínsecas de sus miembros, los seres humanos. Es por ello que resulta imprescindible especificar que hemos de cuidarnos de considerar a toda organización como una suerte de maquinaria perfecta-mente orientada de acuerdo a aquella “racionalidad” utilitaria o instrumental que fuera antes mencionada. En las organizaciones tiene lugar más bien una dinámica permanente entre los intereses individuales de los miembros participantes y lo que vendría a ser los objetivos o metas del grupo organizado. Los resultados serán estructuras y formas de funcionamiento específicas a cada caso y que, por lo demás, se encuentran sujetas a un continuo proceso de evolución. Aquel conjunto de individuos, diferenciables, pero agrupados y relacionados o enlazados entre sí (interdependientes y en interacción), habrán de desarrollar diferentes formas para el logro individual y común de sus objetivos, algo que se conoce como obtener el beneficio individual y el bienestar social o común. 6 Elaborado en base a la propuesta de Mayntz 1982, 77-79. Si bien es cierto que los objetivos de las organizaciones pueden evolucionar a través del tiempo, tal como ya antes fuera señalado, una clasificación de este tipo permite ejemplificar de modo algo más sistemático, dejando la discusión sobre el mejor procedimiento de clasificación para otro momento. 7 Estas reflexiones se han elaborado en base a las contribuciones fundamentales que nos proporcionan Crozier y Friedberg (1990).

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Entre estos dos tipos de objetivos se plantea un dilema que termina siendo sólo relativo, pues a fin de cuentas se trata de dos planos de una misma realidad, ya que ni lo público puede existir sin lo privado, y viceversa. Por tanto, las disciplinas que se ocupan de este objeto de estudio han debido concentrarse en las estructuras, los procesos y los efectos recíprocos tanto entre el medio social y las organizaciones, como entre estas y sus miem-bros componentes, para así poder entender mejor las diferentes formas organizativas que permiten aprovechar las ventajas de la cooperación dentro del grupo organizado. Dicho lo anterior en el lenguaje característico de Crozier y Friedberg (1990), cualquier organización humana8 es entendida como un tipo de “solución contingente” para resolver dificultades al momento de buscar cumplir con objetivos o metas organizacionales comunes, como la exigencia por la cooperación y la persistencia de la incer-tidumbre. Estas dificultades, a su vez, son percibidas no como un hecho fortuito, sino a partir de la interdepen-dencia específica que tiene lugar entre individuos autónomos con orientaciones u objetivos diversos. Este tipo de planteamientos, aunque poco frecuentes y, en sí mismos, bastante complejos, nos permiten realizar una reflexión central sobre los problemas que surgen cuando los seres humanos emprendemos algún tipo de acción común o intentamos cooperar en búsqueda de algún objetivo colectivo. El hecho de reunirnos y de diseñar estructuras organizativas puede sernos ya bastante habitual, no lo será así, sin embargo, aceptar que aquellas organizaciones a las que damos lugar devienen en “soluciones” ajustadas a determinadas circunstancias, que por más bondades que les podamos encontrar, no suelen encontrarse exentas de restricciones especificas para la acción individual. Son entonces un típico producto contingente de la interacción humana, que busca orientar adecuadamente com-portamientos, pero a la vez esconde el riesgo de limitar la libertad.9 De este modo, la organización o sistemas de acción organizados en vez de resolver los problemas pueden más bien generar nuevas restricciones, cuando no impedimentos a la solución. En otras palabras, la organización es vista en principio como medio para resolver incertidumbres, pero en la medida que la misma organización puede terminar lidiando con los problemas que ella misma crea, lo que se producen son los llamados “efectos perversos”. Las principales conclusiones que podemos extraer de las reflexiones que hemos venido presentando serían las siguientes. Primeramente, no podemos partir del supuesto que todas las formas organizativas se orientan por un tipo de racionalidad “utilitaria” e “instrumental” similar, a pesar de lo cual tampoco podemos negar la orienta-ción del ser humano por buscar consecuentemente el logro de sus objetivos. En segundo lugar, debemos consi-derar en todo análisis organizacional los intereses individuales de los miembros participantes, en especial al momento de definir objetivos o metas del grupo organizado. Tercero, que los resultados del accionar de toda organización tienen que ver con la claridad en la definición de sus objetivos, pero también con las estructuras y formas de funcionamiento. Y finalmente, entender a la organización como un fenómeno de interdependencia entre individuos que estructuran formas para el logro común e individual de sus objetivos. 2.2 Instrumentos para el análisis de interacción y de las posibilidades de la cooperación La forma de entender la naturaleza de las organizaciones humanas que fuera presentada en el subcapítulo ante-rior, nos obliga a trabajar de modo algo específico un hecho central en el proceso de formación, de funciona-miento y de evolución de toda organización, a saber, la interacción humana. No se trata con ello de intentar añadir conceptos complejos, que luego en vez de facilitar más bien dificulten trabajar los procesos de planifica-ción, sino de hacer un esfuerzo por sentar bases conceptuales mínimas sobre las cuales entender mejor la lógica de aquellos procesos en tanto resultado de un actuar conjunto, nunca individual. Por interacción entenderemos, en lo fundamental, las circunstancias genéricas en las cuales los seres humanos se encuentran o confluyen dentro de un ámbito determinado, viéndose obligados a actuar o comportarse en función de las respuestas de los eventuales interlocutores, pues esta será la forma como todos podrán alcanzar el o los objetivos que se plantean, ya sea espirituales o materiales. Esta necesidad de considerar al-otro o a-los-otros en nuestras deci-siones de comportamiento, surge a partir del hecho que los seres humanos participamos de relaciones en ámbitos caracterizados por una determinada división de funciones10. Es así como las acciones dirigidas hacia los otros o inter-acciones se encontrarán impregnadas de una inevitable interdependencia entre sí para el cumplimiento de los objeti-vos estrictamente individuales.

8 Crozier y Friedberg hablan también de la “acción organizada de los hombres”. 9 En este contexto es que Crozier y Friedberg hablan con mucha solvencia de las organizaciones como “constructos” de acción colectiva, esto es, construcciones humanas ex profeso. 10 Este hecho es también conocido como la división social del trabajo.

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En la economía política se ha desarrollado el concepto de “relación persona-persona” para representar aquel hecho, específicamente para las relaciones que se originan en transacciones de bienes y servicios. Lo que se busca, a fin de cuentas, es subrayar la importancia del encuentro entre seres humanos y de los procesos de nego-ciación que tienen lugar entre ellos cuando se analiza cualquier caso de intercambio dentro de la economía de mercado. La forma contraria de realizar un análisis de mercado pasa por alto las relaciones directas entre los seres humanos, concentrándose más bien en la distribución racional pura de las mercancías entre los individuos, lo que se conoce como “relación mercancía-persona”. El debate entre el individualismo y el colectivismo metodológicos11 En la medida que nos interesa trabajar posteriormente procedimientos de planificación participativos, será de gran importancia hacer ahora un acercamiento a los procesos de interacción, tal como fueron antes entendidos, utilizando algunos instrumentos conceptuales adicionales. Pensando en la necesidad de entender los comporta-mientos humanos en medios o ámbitos donde las interacciones son permanentes o regulares, podríamos optar por una visión orientada más hacia lo individual o más hacia lo colectivo. Intentaremos ahora reflexionar sobre todo ello, para terminar elaborando algunos instrumentos o procedimientos genéricos que serán útiles en nuestro trabajo. En el subcapítulo anterior habíamos visto sucintamente el concepto de “racionalidad”, tal como suele ser utiliza-do dentro de las reflexiones económicas. En la base de aquel concepto podemos ubicar una concepción del ser humano como homo oeconomicus, vale decir, un individuo que puede conocer en forma perfecta las alternativas de acción que tiene frente a sí, incluidas las consecuencias de cada una de ellas, priorizando siempre de acuerdo a la obtención de su mayor beneficio individual. Anteriormente se ha hecho mención de otra denominación que es también utilizada para referirse a esta concepción, esto es la “racionalidad instrumental”, ya que por ella se entiende una perfecta orientación del ser humano hacia a la obtención de objetivos por la vía óptima, o el logro de ventajas individuales bajo la opción más ventajosa posible. Haciendo una rápida reflexión podemos darnos cuenta que el logro de objetivos y ventajas involucrará de una u otra forma algo considerado beneficioso por aquel ser humano, pues en caso contrario se estaría cayendo en una situación de contradicción que no resistiría ningún análisis. Si se percibe de aquel modo el procedimiento que seguimos los seres humanos para decidir nuestras opciones de comportamiento, resulta imprescindible cuestionarse por la forma como estos seres humanos, entendidos hasta ahora como homo economicus o habitualmente egoístas, tomarían decisiones de comportamiento colectivas o comunitarias, asumiendo que no exista ningún medio externo que les obligue a tomar este tipo de decisión. Di-cho en términos interrogativos: ¿qué razones tendrían los participantes en una situación de interacción para com-portarse cooperativamente o para coordinar sus acciones? Ante un cuestionamiento de este tipo surge la necesi-dad por considerar el medio social específico dentro del cual se aplica aquel concepto de “racionalidad instru-mental”, encontrando por esta vía las siguientes constataciones:

La historia y la cultura de cada sociedad devienen en elementos centrales para la formación de “valores”, por tanto, para que los seres humanos definamos el tipo de objetivos u objetivo en función de los cuales evalua-remos nuestras oportunidades y tomaremos decisiones de comportamiento.

Motivos familiares, comunales, políticos o de otra índole podrán llevar a sacrificar los intereses individuales en favor de objetivos comunitarios y, por tanto, a aparentar “irracionalidad”, aunque al final los comporta-mientos no hagan otra cosa sino asegurar la supervivencia individual a través de la reproducción del conjun-to.

Si lo que buscamos es, sin embargo, explicaciones para los comportamientos colectivos entre individuos “egoís-tas”, debemos saber sopesar las constataciones que se acaban de describir con las numerosas experiencias que existen sobre el funcionamiento de las coordinaciones humanas y de grupos humanos organizados. Con ello se está pensado, en efecto, en la fuerte presencia de la idea del comportamiento orientado hacia el logro del benefi-cio individual, a lo que ahora también podemos llamar la hipótesis individualista. Si a pesar de la posible exis-tencia de motivos no individuales o comunitarios persistimos entonces en iniciar el análisis partiendo de un comportamiento orientado por la racionalidad de tipo instrumental, podremos constatar que contamos con una perspectiva más amplia o menos restrictiva para explorar las razones de fondo que explican la cooperación y que pueden ayudarnos a pensar procedimientos para promoverla. Lo contrario vendría a ser partir de algún tipo de

11 Para realizar estas reflexiones se ha tomado mucho de la llamada teoría de la acción colectiva, cuyo contenido es sintetizado y aplicado, por ejemplo, en Kervin 1989 y 1992. Una síntesis bastante sugerente sobre esta polémica se encuentra en Rochabrún 1993, caps. 7 y 8.

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hipótesis altruista, la cual, no obstante, puede precisamente colocar restricciones al momento de intentar alcanzar una sustentación suficientemente rigurosa de aquellas razones. En última instancia, lo que deseamos es demostrar que los grupos humanos organizados, en tanto formaciones sociales de carácter colectivo, encuentran sustento no tanto en el espíritu altruista de sus miembros, sino en una utilidad real y tangible que estos obtienen de ella, a partir de lo cual es posible entender cómo es que la hacen funcionar. Siguiendo esta reflexión, en términos genéricos se puede afirmar que una organización será eficaz si y sólo si a través de aquella sus miembros cumplen objetivos individuales, vale decir, obtienen algún tipo de ventaja, pues en caso contrario les sería excesivamente oneroso comprometer una participación real. Con ello lo que terminamos concluyendo es que no se puede negar que los intereses individuales son un elemento motivador central, inclusive dentro de organizaciones de carácter comunitario, en donde los participantes pueden compor-tarse siempre “racionalmente”, en términos de evaluar y priorizar de acuerdo a un objetivo. Otro tema será, si este objetivo obedece a razones específicamente culturales, lo cual no niega lo fundamental del razonamiento: sea cual fuera el objetivo que guía el comportamiento, la orientación regular del ser humano es buscar el mejor medio para lograrlo. Hay quienes pueden argumentar que trabajar el análisis de las interacciones humanas a partir de aquella hipóte-sis egoísta aparentaría ser demasiado pesimista en términos de explicar la cooperación. No obstante, es bueno que reflexionemos algo al respecto para así darnos cuenta que en ningún momento se está dejando de lado al sistema de valores que impregna una sociedad, sino que se está tratando de demostrar en forma algo más clara las motivaciones indudables de aquel tipo de comportamiento. Otra idea central que puede concluirse en este punto consiste en que las organizaciones y su funcionamiento, caracterizado por un accionar colectivo, serán viables a pesar de la presencia regular de los llamados “polizon-tes”. Con este término estamos haciendo referencia a aquellos miembros de la organización que no han interiori-zado la existencia de ésta como el medio para lograr mayores beneficios al largo plazo, aun cuando para ello deban sacrificar en el corto plazo aparentes beneficios estrictamente individuales. Debido a ello, miembros de este tipo no dejarán de priorizar el logro de sus objetivos individuales aún a costa de pasar por encima de los objetivos de los otros miembros o de los objetivos comunes de la organización misma. La supervivencia de la organización como tal será posible entonces solamente si se generan suficientes beneficiarios a partir de su fun-cionamiento, los cuales a su vez se constituyen en una “masa crítica” interna que presiona por la participación adecuada para la subsistencia de la organización. Finalmente, en algunos casos será posible encontrar organizaciones en las cuales se formen grupos de poder o lobbies que consigan generalizar “valores” para una “masa crítica” de miembros que apoye soluciones aparen-temente inconvenientes, que, por tanto, serían irracionales, ya que a través de su ejecución la generalidad de los miembros no obtendría beneficios tangibles de participar en la organización. Estos casos deben ser analizados utilizando un esquema de interacción y de intercambio de beneficios mucho más amplio, ya que no siempre es posible encontrar indicios suficientes en las expresiones visibles del funcionamiento organizacional. Procedimiento para el análisis de la interacción A fin de disponer de una herramienta para realizar un análisis de la interacción que tiene lugar entre los partici-pantes de un grupo humano organizado, se ha preparado el siguiente listado de pasos a seguir: a) Especificar los actores participantes según su posición funcional y de ser posible establecer agrupaciones

internas o grupos de interés (similitud de intereses). b) Establecer cómo es que los actores se encuentran en interdependencia para la obtención de sus objetivos

(interdependencia estratégica). c) Establecer los flujos de información preexistentes entre actores y el nivel de confianza o de incertidumbre

consecuente en el comportamiento recíproco. d) Examinar la posibilidad de establecer acuerdos para mejorar la comunicación, reducir las asimetrías de in-

formación y asegurar mínimamente la consecución de sus objetivos a través de la interacción: mecanismos de motivación y de obligación/coerción.

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Algoritmo básico para el comportamiento “cooperativo” Otro instrumento que será de utilidad puede ser elaborado siguiendo el proceso de reflexión clásico de un ser humano promedio en la sociedad contemporánea, cuando se ve confrontado con situaciones de interacción para definir la orientación que le dará a su comportamiento. A través de este procedimiento ha sido posible esquema-tizar lo que se conoce como un algoritmo, esto es una secuencia de pasos lógicamente encadenados, en tanto cada uno se enlaza con el siguiente de acuerdo a los resultados que se van obteniendo, siendo el inicio la con-frontación con la situación de interacción. La secuencia de pasos que ha podido ser aislada abstractamente es la siguiente: a) Dada una situación de interdependencia suele observarse que (debido al comportamiento orientado por la

“racionalidad instrumental”), en un momento inicial los individuos intentarán obtener sus objetivos a costa del resto de participantes, lo cual significa que la cooperación de todos con el conjunto no suele ser el punto de partida.

b) Tras varios intentos es posible que esto se repita, lo cual, sin embargo, va generando pérdidas muy grandes para aquel conjunto, de manera que lentamente empiezan a sentirse los efectos negativos para todos.

c) Experimentada la situación negativa, comienzan a implementarse sucesivos comportamientos “ensayo-error” en búsqueda de una salida que, sin dañar los intereses individuales, procure aprovechar las ventajas de la asociación. Es así como se llega a la conclusión que la única forma de reducir la incertidumbre en el compor-tamiento de los otros y de evitar los comportamientos oportunistas que ponen en riesgo el beneficio propio, es a través del intercambio de información y de acuerdos para un comportamiento coordinado cooperativo, con su respectiva estructura de incentivos y sanciones.

En consecuencia, el mejor resultado al largo plazo es el de la cooperación condicionada a la reciprocidad o reci-procidad utilitaria12, que incentiva la cooperación, castiga rápida y justamente los casos de defección, pero que es indulgente con los yerros, pues luego del castigo permite seguir participando del grupo. De este modo, lo que se espera es que los seres humanos, luego de sucesivos ensayos y errores, lleguemos a la conclusión que la única variable ventajosa al largo plazo es la cooperación en vez del oportunismo, asumiendo que se haya generado realmente un “círculo virtuoso”: si y sólo si... todos sigan cumpliendo. Lo que se desarrolla con todos estos esfuerzos no es otra cosa sino la confianza, que vendría a ser, en definitiva, no una actitud moral, sino la seguri-dad en poder prever el comportamiento de los otros. A pesar de ello, no debe dejar de abordarse los procesos de socialización como aquellos en los que se forma las bases para la confianza, sustento final de la cooperación.13 Algunas conclusiones útiles para trabajar con organizaciones humanas14 Toca ahora regresar a todo lo dicho sobre organizaciones humanas y la forma como los seres humanos interac-tuamos al interior de estas. Lo primero que debemos hacer es resaltar nuestra comprensión de la organización no como un hecho fortuito, o como un ente que está por encima de la historia y de los hombres. Toda organización es más bien entendida como una construcción premeditada y contingente de un grupo de seres humanos ubica-dos en un determinado momento de su existencia, portadores de una historia y forjadores de su destino, razón por la cual podemos muy bien aceptar la denominación de “constructos de la acción colectiva” entre los seres humanos. Dentro de las organizaciones lo que encontramos, en consecuencia, no son estructuras rígidas o mecanismos de funcionamiento perfectos, por más grandes que estas sean y por más inalcanzable que aparente ser su manejo. Los miembros de las organizaciones dan lugar a lo que podemos llamar, siguiendo a Crozier y Friedberg, “jue-gos estructurados”, ya sea aquellos que son explícitos a través de regulaciones o reglamentos, pero que también tienen un fuerte componente implícito o sobreentendido, ya que todos aprenden a través de la interacción el cómo comportarse. Los juegos no son otra cosa sino las interrelaciones mismas, que fueron ya antes entendidas como los medios a través de los cuales los miembros de la organización intentamos alcanzar nuestros objetivos, por lo que se puede afirmar que al analizar toda situación de interacción dentro de una organización, lo que hacemos es dilucidar las estrategias15 para el comportamiento de los actores. 12 En cierto sentido algo a lo que se le puede llamar un “juego de redistribución calculada” (Heredia 1997). 13 En este punto es posible ejemplificar con aplicaciones de la teoría de los juegos, como el ya clásico “dilema del prisionero”. Axelrod (1986) hace un tratamiento bastante largo basándose en los resultados de ejercicios de este tipo. Kervin 1992 y Crozier/Friedberg 1990 hacen aplicaciones sumamente interesantes, buscando entender bajo qué circunstancias se pueden generar o no comportamientos cooperativos. 14 Reflexiones basadas en el aporte de Crozier/Friedberg (1990), considerando el tratamiento singular que hacen estos autores de los concep-tos de “juego”, de “estrategia” y de “poder”. 15 En el subcapítulo 2.3 regresaremos detenidamente al concepto de estrategia.

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El funcionamiento de toda organización estará impregnado, por tanto, por situaciones de interdependencia entre seres humanos con objetivos diversos y con una cotidianidad inevitable, motivo por el cual, tal como se dijera, nuestro análisis no puede concentrarse solamente en las estructuras formalmente establecidas. Lo que debemos hacer es esforzarnos por entender y de ser posible aislar abstractamente la aparición y la evolución de las organi-zaciones como “constructos” humanos, como resultado de las relaciones entre los participantes en un determina-do “juego”, el cual a su vez implicará la reproducción de relaciones de dependencia y de mecanismos de control social. Aquí es que aparece el tema del poder, como concepto que nos ayuda a comprender mejor el funciona-miento de las organizaciones históricamente entendidas. Poder no será sólo el ejercicio de una capacidad de coerción de unos sobre otros, sino el resultado de la interacción específica que tiene lugar entre los miembros de la organización. Será a través de aquellas interacciones humanas específicas, o juegos, que los miembros de la organización es-tructuran y regulan temporalmente sus relaciones de poder, sin por ello sacrificar su capacidad de seguir razo-nando de acuerdo a sus intereses individuales. Comportarse cooperativamente dentro de la organización es, en consecuencia, un resultado de hacer ejercicio de su propio razonamiento en medio de aquellas interacciones. Podríamos decir que todo ser humano como miembro de una organización acata las “reglas de juego” que se han desarrollado dentro de esta, pero lo hace sin sacrificar su libre albedrío, por lo cual la idea del logro de sus obje-tivos nunca deja de estar presente. Esta forma de entender la acción humana organizada permite especificar su carácter racional, pero al mismo tiempo contingente, esto es regido por la libertad del individuo pero restringido por las circunstancias sobre las que puede decidir, que suelen estar, por lo demás, en permanente descubrimiento. En este sentido, una acción colectiva que respete realmente la iniciativa y autonomías individuales implicará más organización, en el sentido de ser cada vez más concientes de la estructuración que le estamos dando a nuestras interacciones, o campos de acción. El alcanzar un mayor nivel de conciencia al respecto nos permitirá conocer mejor los “constructos” or-ganizativos a los que podemos dar lugar y hasta visualizar su posible evolución. Para ello indudablemente deberemos esforzarnos especialmente por la transformación del modo convencional de razonar y de entender la acción organizada de los seres humanos, pasando de una propuesta muy pasiva y/o altruista simple, a un procedimiento que de prioridad a la capacidad de acción del ser humano. Los métodos de planificación que se expondrán en los próximos capítulos estarán fundamentados, en consecuencia, en este quie-bre en la reflexión, tratando de orientar nuestra atención hacia lo que aquí llamaremos la acción participativa, en el sentido de aceptación de la cooperación como procedimiento para alcanzar óptimamente objetivos hacia el largo plazo. 2.3 Nociones sobre la planificación y la estrategia Hacia una comprensión iterativa de la planificación16 El término planificación proviene del latín planus, que significa llano, liso, nivelado. En sentido figurado, se entiende también aquello que, estando libre de asperezas, resulta claro, manifiesto o evidente. Que algo exprese claridad implica, a su vez, que nos remita sin cortapisas al fin específico o especificable hacia el cual se apunta. Por tanto, lo que se planifica, lo que es planificado o que contiene planificación, es entendido como el resultado conciente de superar limitaciones de conocimiento, alcanzando desarrollar las capacidades para poder anticipar-se al futuro, en otras palabras, adquirir un nivel de previsión sobre el derrotero que seguirán ciertos aconteci-mientos para lograr un resultado. Entender la planificación o el planificar de aquel modo no significará, sin embargo, que los seres humanos “pla-nifiquemos” todo lo que habrá de suceder. Lo que observamos más bien es que en nuestras vidas cotidianas somos más o menos planificados, según encontremos necesario prever la consecución de determinados resulta-dos. Esto significa, en otras palabras, que no todo lo que hacemos podemos considerarlo como planificado o planificable, aunque sí estamos en capacidad de decidir aquello que priorizamos como resultado y, por tanto, somos concientes que para asegurar su logro se requiere de determinado nivel de previsión. Alcanzar este razo-namiento nos permitirá pasar a mayores niveles de especificación sobre lo que podemos hacer para efectivamen-te planificar un desenlace, como por ejemplo estableciendo el objetivo o fin buscado, esclareciendo los medios

16 Fuentes utilizadas para su elaboración: Bobadilla/del Aguila 1998, GTZ 1996 y 1998, Hermida/Serra/Kastika 1997, Minzberg 1991.

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de los que dispondremos para su realización, y delineando de la forma más sistemática posible las actividades necesarias para alcanzarlo. De la misma forma, cuando reflexionamos sobre planificación ya no en términos individuales sino grupales, estaremos entendiendo prever una cooperación en función del logro de objetivos conjuntos, algo a lo que po-dríamos considerar como un segundo momento en el razonamiento “proyectista” de la experiencia humana, a pesar de lo cual no debe ser colocado como secundario. En el subcapítulo anterior revisamos ya con algo de detalle las dificultades y, en todo caso, las condiciones para la cooperación entre seres humanos, cuando estos se ven obligados a participar de una acción común. Planificar grupalmente es, en consecuencia, entendido como una de aquellas circunstancias en las que los participantes de una determinada situación de interacción deben cumplir con requisitos mínimos indispensables, de modo que se pueda arribar a un resultado que sea igualmente beneficioso para todos, asumiendo que ninguno obtendrá mayores beneficios a costa de los demás. Pasemos ahora a revisar como han entendido este término los expertos en planificación. Empezando por las ciencias de la administración, es hacia mediados del siglo XX que ya no fueron suficientes los llamados métodos racionales de organización17, a pesar de haber aportado un nivel de previsión conciente y la orientación hacia un propósito claro. Estos métodos, aunque útiles, resultaban ser demasiado centrados en plazos breves y no valora-ban el aporte de todos los participantes. La cada vez mayor complejidad en los procesos productivos y en las relaciones comerciales implicaron significativos retos para aquellos que buscaban definir nuevos procedimientos administrativos y modelos organizacionales. Es así como aparece la idea de “sistema”: no basta con pensar un pequeño conglomerado de seres humanos dentro de sí mismo, sino debemos reconocer la complejidad de las relaciones internas a este conglomerado y, además, saber proyectarnos hacia el cambiante medio que le rodea. La noción de sistema permitió concebir, en consecuencia, aquellos procedimientos que ofrecieran mayor exacti-tud en la previsión de resultados hacia el largo plazo. Dentro de lo anterior es importante resaltar que, si bien es cierto que los administradores entendieron la planifi-cación o planeación también como una actividad o curso de acción concientemente determinado, aceptan que no siempre se le llevó a cabo cumpliendo requisitos que hoy aparecen como indispensables para considerarla un proceso decisorio realmente grupal. Esto significa que desde hace mucho pudieron haberse desarrollado mode-los que sirven como una guía para abordar una situación específica y asegurar resultados inmediatos. Pensar en el largo plazo y, sobre todo, incluir los intereses e inquietudes de todos los participantes en la previsión de gran-des períodos de tiempo implica, sin embargo, algo más que un modelo estático. Se trata esencialmente de un procedimiento que permita ir adaptándose de modo eficaz a los vaivenes característicos del mundo actual, sin que por ello se ponga en riesgo el logro de los grandes objetivos. El punto de vista de los administradores sobre la importancia de la planificación en el mundo moderno se centró en los requerimientos de unidades organizativas del tipo empresa productiva o comercial. Las características y la dinámica de las organizaciones sin fines de lucro no fueron inicialmente tenidas en cuenta, a pesar de tratarse de formaciones sociales que han alcanzado igualmente una gran importancia. Es así como algunos especialistas en el tema organizacional y, sobre todo, expertos vinculados a organismos de cooperación para el desarrollo, empe-zaron a diseñar modelos para la planificación que respondieran mejor a los requerimientos de este tipo de orga-nizaciones. Lo que, en todo caso, quedó en el centro de la reflexión, es la similitud en el punto de partida, vale decir, la opción conciente del ser humano por orientar su acción de acuerdo a objetivos o metas determinados. Inicialmente los métodos de planificación para este último tipo de organizaciones no fueron todo lo participati-vos que hubiera sido deseable. Esto significó que se aceptaban ciertos modelos de comportamiento u objetivos de desarrollo como los deseables y que se asumiera a priori que todos los participantes en las medidas a tomar se verían beneficiados por su logro. La experiencia posterior demostró que planificar una organización de coopera-ción y, más aún, un curso de acción común que conduzca al progreso y el desarrollo, implicaba ante todo un proceso de entendimiento entre seres humanos. En este sentido, el plan dejaba de ser un instrumento rígido y generalizable, para convertirse en parte de un procedimiento complejo para la planificación, el cual a su vez debería contener los elementos que se anticipan como necesarios para alcanzar una meta socialmente entendida y aceptada. No obstante, en la medida que se pone aún mayor énfasis en la variabilidad de las condiciones socia-les en medio de las cuales se define aquella meta, se acepta todo plan y proceso de planificación como una hipó-tesis de trabajo, por tanto, que contendrá inevitablemente un determinado nivel de incertidumbre.

17 Con ellos se está pensando en los aportes del “taylorismo” y el “fordismo” en la sociedad industrial emergente, incluidas sus respectivas subescuelas.

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En el lenguaje actual de las organizaciones de cooperación al desarrollo se ha generalizado una denominación para el tipo de planificación propuesta: la planificación participativa. Desde las experiencias hechas por los ad-ministradores de unidades empresariales se fue percibiendo la importancia de considerar a todos los actores miembros de la organización en los procedimientos conducentes a la planificación de su accionar. En la planifi-cación de medidas de desarrollo este hecho es relevado de manera especial, pues en caso contrario difícilmente se estaría hablando de “cooperación”. Planificar participativamente acciones de desarrollo significa, en conse-cuencia, dedicar esfuerzos especiales por alcanzar aquella comprensión común o entendimiento entre todos los grupos de interés participantes, desde la población o grupo objetivo de las medidas, las organizaciones de apoyo locales sean públicas o privadas, hasta los organismos internacionales de cooperación. Hay una serie de contenidos claves que atraviesan cualquier plan, y que por tanto no deja de ser importante que sean discutidos y que se alcance una comprensión común por todos aquellos grupos de interés que participan en las medidas de desarrollo. En primer lugar el objetivo de la cooperación entre sí, qué es lo que desean alcanzar y por qué precisamente desean eso. Identificado su objetivo principal, se ponen de acuerdo en las condiciones de partida, esto es, todos deben identificar igualmente el mismo tipo de problemas en las circunstancias que viven. Acto seguido será posible discutir sobre el accionar conjunto para poder contribuir al logro de aquel objetivo y resolver los problemas identificados, a lo que se le conoce como establecer una estrategia, que inevitablemente contendrá situaciones inciertas o riesgosas, por lo que deben ser asumidas por todos como tales. Finalmente, los participantes establecen una división de responsabilidades para realizar las actividades acordadas. Este conjunto de acuerdos nos indica que los grupos de interés han alcanzado claridad sobre su intensión común de lograr un objetivo a futuro, luego de discutir diferencias y limar intereses contrapuestos. Todo ello aún cuando puedan aparecer múltiples incertidumbres en el camino y que el resultado final nunca pueda ser previsto del todo. De este modo, un buen plan con carácter participativo puede contener algunas características que vale la pena mencionar desde ahora, aun cuando más adelante deberemos regresar a cada una de ellas para tratarlas en deta-lle. En primer término, la adecuada discusión debe haber permitido que los participantes alcancen claridad sobre los objetivos que desean alcanzar y el mejor procedimiento para lograrlos. La misma discusión debe permitir evitar caer en especulaciones poco realistas, que puedan hacer perder la plausibilidad de los acuerdos, como exagerar en las posibilidades de los medios disponibles o pasar por alto posibles cuellos de botella. En adición, tratándose de un acuerdo entre grupos diversos, es de esperar que todos estén atentos al cumplimento de los compromisos, razón por la cual se logren establecer criterios certeros para la verificación de los resultados. El plan como producto de un consenso se convierte así en un instrumento realista de acuerdo a sus intereses y flexible frente a posibles circunstancias que podrían afectar su cumplimento. Como se entiende hoy el contenido específico de lo estratégico18 La palabra estrategia proviene del griego strategós, que designaba al general, jefe de un ejército. Tanto a partir de la cultura griega (strategía) como de la latina (stratégia) se difundió manifiestamente la imagen del jefe mili-tar como aquel experto en diseñar o establecer la estrategia óptima para alcanzar la victoria. De acuerdo a esta interpretación, el sentido genérico que adquiere el término estrategia es el de poseer determinadas habilidades o el arte para dirigir o administrar un asunto vinculado a cualquier tipo de interacción humana con el fin de obte-ner el éxito, que ya no sólo será militar. En este contexto, por éxito no se entenderá solamente el triunfar sobre un oponente o contrincante, sino en general alcanzar un determinado objetivo. Podemos indudablemente encontrar múltiples ejemplos de estrategias estrictamente individuales, en la medida que todos actuamos en los diversos medios donde nos desenvolvemos tratando de alcanzar ciertos objetivos, para lo cual nos trazamos premeditadamente cursos de acción específicos. No obstante, para efectos del tema que tenemos entre manos, nos preocupan más bien los procesos grupales y cómo es que dentro de estos tiene lugar un acercamiento de intereses, una búsqueda de consensos y, consecuentemente, el diseño de estrategias a las que podemos llamar comunes. De acuerdo a ello, debemos vincular el término estrategia, tal como fuera descrito líneas arriba, con los procesos de planificación participativa, que ya habíamos revisado. De inicio, establecer una estrategia implica también llevar a cabo inevitablemente una acción conciente. Luego, aparece como imprescindible, para poder hablar de estrategia, el haberse fijado objetivos claros para la acción, con lo cual seguimos encontrando cruces con la planificación. Finalmente, desarrollar una estrategia significa en la práctica diseñar un procedimiento específico

18 Fuentes utilizadas para su elaboración: Andrews 1991, Bobadilla/del Aguila 1998, Cohen/Cyert 1997, Hermida/Serra/Kastika 1997, Minzberg 1991, Quinn 1991, Spencer 1994, Steiner 1983.

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para el logro de aquellos objetivos, razón por la cual se puede considerar a aquel procedimiento como la estrate-gia propiamente dicha. En aquel sentido, una estrategia viene a ser una secuencia de pasos lógicamente enlaza-dos entre sí de acuerdo a relaciones causa-efecto, conducente al logro de los objetivos previstos. En las ciencias de la administración es posible encontrar la mayor cantidad de aportes referidos al concepto de estrategia, en la medida que su preocupación ha sido diseñar procedimientos como los arriba mencionados, es-pecíficamente para que unidades empresariales puedan enfrentar exitosamente las cada vez mayores vicisitudes de los mercados. Dentro de esta concepción, se pone énfasis en que el comportarse estratégicamente implica que aquellas unidades empresariales puedan adaptar sus recursos y habilidades (fortalezas) a las circunstancias cam-biantes del medio ambiente o entorno (oportunidades), de manera que se reduzcan o eliminen los riesgos (ame-nazas) y se logren los objetivos o metas, que en resumen implicarían constituir una posición sólida frente a po-tenciales adversarios, aunque subrayando el saber proyectar este resultado hacia el largo plazo. No bastará, en-tonces, con que una unidad empresarial funcione bien de acuerdo a algún modelo estático, sino que debe ser capaz de mantener esta posición en medio de las circunstancias difíciles y variables. Un aporte central en el procedimiento diseñado desde las ciencias de la administración es la noción de “visión de futuro”, pues implica trabajar en detalle y finalmente asumir de modo conciente una determinada percepción del mundo que nos rodea, a partir de la cual sea posible definir con certeza nuestra perspectiva. En este sentido, la estrategia será siempre un resultado sujeto a nuestra subjetividad, pero no por ello menos realista. En el ámbito meramente empresarial de mercado, podríamos decir que toda estrategia concebida a partir de una determinada visión contiene además de objetivos y procedimientos, un determinado nivel de riesgo, concientemente asumido como única forma de lograr el objetivo. En términos operativos esto último suele ser entendido como la identifi-cación de nuevos productos y la forma de su colocación en los mercados, actuales o nuevos. Es así como se ha desarrollado lo que se conoce como el análisis prospectivo: procedimientos lógico-causales para estimar la evolución futura de los escenarios y de esta forma tanto prevenir amenazas como aprovechar mejor oportunidades. Basándose en las tendencias del pasado y en los objetivos trazados, se diseñan posibles escenarios futuros (sin cambios, cambios mínimos, grandes cambios), conteniendo los planes de acción más adecuados para cada caso. Por supuesto que aparte de este tipo de procedimiento existe una amplia variedad de instrumentos que contribuyen a mejorar el diseño de una buena estrategia, como para la evaluación interna y externa, para la definición de indicadores sobre los objetivos y su adecuada cuantificación, así como para todo el proceso de seguimiento y evaluación de resultados. Todo ello puede llegar a ser sin lugar a dudas de gran utili-dad, a pesar de lo cual toca en este punto destacar que sin un adecuado proceso participativo, tal como fuera descrito para la planificación, cualquier estrategia puede pecar de una diversidad de insuficiencias e inflexibili-dades, cuando no de ingenuidad. Un esfuerzo de síntesis sobre la planificación estratégica Revisar secuencialmente los conceptos de planificación y de estrategia nos ha permitido identificar diversos puntos en donde estos se entrecruzan al tratar de describir situaciones específicas. Debemos recordar, además, que no hemos trabajado estos conceptos en el sentido individual, sino que nos hemos preocupado por analizar situaciones grupales, esto es, organizaciones humanas. De acuerdo a ello, el planificar implicaba prever el futuro deseado, y hacerlo estratégicamente diseñar el mejor procedimiento para que, enfrentando las circunstancias existentes, se pueda alcanzar aquel fin. En consecuencia, realizar planificación estratégica en grupos humanos organizados implicaba ir más allá de la previsión para el corto plazo, haciendo un esfuerzo por visualizar el futuro en forma común y por prepararse para enfrentarlo conjuntamente: qué se desea alcanzar y cuál es el ca-mino óptimo para lograrlo. Indudablemente que todo ello formará parte de un proceso premeditado, de mucha creatividad e impregnado de gran tolerancia entre sí, ya que siempre deberán confrontarse lo más diversos pun-tos de vista e intereses. A estas alturas podemos dejar en claro que detrás de una forma de actuar como la que viene siendo descrita se encuentra el concepto de “racionalidad”, considerado en el punto 2.1, ya que estamos pensando en la mejor forma como podemos alcanzar resultados que satisfagan los objetivos que nos hemos trazado. No actuar de este modo implicaría, por tanto, “irracionalidad”, pues estaríamos desperdiciando oportunidades para conseguir aquello que nosotros mismos calificamos como altamente deseable y satisfactorio. De este modo, podemos dis-tinguir dos elementos centrales en la comprensión que venimos haciendo de la planificación estratégica. Por un lado, contiene una concepción del mundo signada por aquel concepto de “racionalidad instrumental”, el cual nos induce a comportarnos siempre en un determinado sentido. Por otro lado, un conjunto de procedimientos o ins-trumentos que pueden ser adaptados discrecionalmente por los actores, de acuerdo a las circunstancias que nos

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toquen enfrentar para satisfacer aquella orientación de comportamiento. En consecuencia, no sería nada reco-mendable hablar de un solo procedimiento para la planificación con carácter estratégico, sino más bien de una forma de entender el mundo y una metodología que nos permite adaptarnos del mejor modo a aquel mundo. Más aún, debemos tener en claro, igualmente, que no basta con pensar en un determinado momento una planificación estratégica, sino que por sus mismas características esta deviene en un proceso constante de revisión, síntesis y reformulación. Con esto último lo que se está diciendo es que la reflexión en la planificación estratégica nos ha permitido contar con un instrumental capaz de ayudarnos a pensar permanentemente las circunstancias del pre-sente en función del futuro, aunque nunca modelos fijos que podamos aplicar genéricamente a todos los casos. Aplicaciones del concepto de “desarrollo” durante la planificación de proyectos19 Existe una amplia literatura vinculada al tema conocido como “teoría del desarrollo”, cuya revisión obviamente sobrepasa aquello que se puede hacer en el presente documento. A pesar de ello, resulta fundamental dejar en claro la forma de entender los procesos de desarrollo que hoy día es genéricamente aceptada en el ámbito de los organismos promotores de este tipo de actividades. En este sentido, por desarrollo se entenderá el proceso de transformación desde una situación considerada o sentida como insatisfactoria en el presente, hacia una situación futura que sea vista como mejor. Dentro de esta comprensión es de especificar que aquella visión de la situación futura deseada no debe ser planteada por su-puestos grupos “neutrales” o por expertos, sino específicamente por el o los grupos humanos quienes se verán afectados por los cambios o transformaciones a promover, los que a su vez son conocidos como el grupo o la población objetivo. La experiencia muestra que resulta fundamental especificar dentro de esta población a las mujeres de los varones, a fin de que se pueda tener en cuenta sus puntos de vista e intereses durante el proceso de planificación, de tal manera que el plan adquiera la posibilidad de ser “sostenible” dentro de contexto social específico. De acuerdo a ello, un real proceso de desarrollo tiene lugar sólo cuando los afectados asumen la responsabilidad de llevar a cabo los cambios que consideren necesarios, en tanto se encuentren en capacidad de ello. En conse-cuencia, el desarrollo sólo podrá iniciarse a partir de identificar la situación de necesidad y llevarse a cabo según las posibilidades reales de acción de las personas afectadas, vale decir, según el fortalecimiento de sus propias capacidades. En términos del diseño de proyectos o programas que aspiran a contribuir al “desarrollo”, tal como acaba de ser entendido, es de importancia recalcar que, a pesar del uso de adecuadas dinámicas participativas para su diseño, implementación y evaluación, todo planteamiento contenido en un proyecto no dejará de ser una “hipótesis” sobre cómo coadyuvar al desarrollo. Este hecho inevitable se origina en que la ejecución de cualquier proyecto o programa estará siempre rodeada de determinada incertidumbre sobre las reacciones en el comportamiento de los participantes.

19 Los presentes comentarios sobre desarrollo han sido elaborados con aportes contenidos en GTZ 1998.

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CAPITULO 3 Introducción a las propuestas operativas para la planificación 3.1 La metodología basada en el marco lógico20

Algo de historia sobre el marco lógico21 Se trata de un procedimiento compuesto por diversos instrumentos, que fuera confeccionado originalmente para la planificación y administración de proyectos sin fines de lucro. La motivación central para su elaboración no provino, en consecuencia, de las presiones de un mercado cada vez más cambiante y de las urgencias de unida-des organizativas empresariales. A pesar de ello, no es posible dejar de observar que el principio básico de la “racionalidad instrumental” para el comportamiento humano se encuentra presente en la misma medida, vale decir, la necesidad de buscar procedimientos para alcanzar los mejores resultados en un contexto de recursos limitados. Los indicios que aún pueden encontrarse nos señalan que fueron los esfuerzos por sistematizar información dentro de procesos decisorios complejos, como aquellos vinculados a programas espaciales y militares, los que motivaron el diseño de instrumentos a través de los cuales fuera posible una administración más rigurosa. A ello contribuyó decisivamente una metodología de trabajo propia de las ciencias exactas, específicamente la estructu-ra de la explicación lógico-causal (si-entonces) y la prueba de hipótesis. En otras palabras, la experimentación científica proporciona un modelo de razonamiento suficientemente riguroso y sistemático como para buscar las causas de determinados resultados hasta establecer estructuras causales completas que hayan sido probadas o que sean consideradas consistentes. Si bien es cierto, tal como se relata, que en un primer momento estos esfuerzos se centraron en áreas de experi-mentación científica y su aplicación para casos consecuentes, se vio luego que aquellos instrumentos podían ser aplicados para otros tipos de situaciones. Es así como en 1969, a raíz de la solicitud recibida de la Agencia In-ternacional para el Desarrollo de los Estados Unidos (AID22), expertos de la firma norteamericana Practical Concepts Incorporated (PCI)23 se encargan de analizar el tema de la evaluación de sus proyectos, y luego de elaborar un procedimiento para el diseño y la evaluación de proyectos, que estuviera orientado de acuerdo a criterios inequívocos, tal cual se había hecho anteriormente para otros procesos. El trabajo de los expertos de esta firma dejó en claro las tendencias más frecuentes hasta aquel entonces en el diseño de proyectos de desarrollo. Primeramente, la dificultad para la formulación de los objetivos, caracteriza-dos muchas veces por una notoria vaguedad, de modo que no era posible establecer claramente la vinculación entre objetivos y actividades. Este hecho conducía a que las actividades se realizaran, a fin de cuentas, bajo criterios más voluntaristas que de acuerdo a una sustentación necesaria y suficiente, razón por la cual era difícil establecer la responsabilidad de los impactos deseados o no deseados que generaban aquellas actividades. Con esto se esta diciendo, en otras palabras, que esa forma de diseñar y ejecutar los proyectos impedía contar con criterios objetivos y generalizables para la evaluación. Considerando aquellas tendencias, se elaboró una propuesta para superar las deficiencias encontradas, con lo cual la AID contaría con un procedimiento unificado y sistemático tanto para la elaboración, como para la eva-luación de los proyectos que promoviera, propuesta que recibió el nombre de “marco lógico”. Entre 1970 y 1971 se incluyó a modo de prueba el marco lógico en un paquete de proyectos de AID, extendiéndose en los años siguientes a otros proyectos, con lo cual fue incorporado a las prácticas regulares de AID. Diversos organismos bilaterales o multilaterales de cooperación internacional y organizaciones privadas de desarrollo han ido ponien-do a prueba las ventajas del marco lógico e incorporándolo discrecionalmente en sus requisitos para el financia-miento de proyectos. Dentro del ámbito académico es igualmente posible encontrar repercusiones, ya que se le ha incorporado como materia en algunos planes de estudios de diversas universidades.

20 Elaborado en base a: Bobadilla/del Aguila/Morgan 1998, GTZ 1998, PCI 1979. 21 La denominación original en idioma inglés es logical framework. 22 U.S. Agency for International Development. 23 La información disponible indica que los principales gestores serían Leon Rosemberg y Lawrence Posner, aunque lo más probable es que se haya tratado de un equipo de estudio el que arribó a aquellos resultados.

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Para una definición sobre el marco lógico Por marco lógico debemos entender un conjunto de pasos debidamente estructurados, que conducen a discutir y decidir sucesivamente los elementos fundamentales que contendrá el diseño de un proyecto, actividad o medida. Aunque es posible definirlo globalmente como un instrumento, la forma como se le aplica permite hablar más bien de un conjunto de instrumentos, que pueden ser utilizados discrecionalmente según el caso. Sea como fue-re, la propuesta metodológica que trasciende a los instrumentos mismos que componen el marco lógico, implica buscar para aquellos elementos una justificación de acuerdo al medio y a las características con que se cuente. Una vez tomadas las decisiones del caso, el marco lógico proporciona un esquema para ordenar los elementos y presentarlos a modo de perfil, ya sea de un proyecto, aunque puede ser utilizado también para el funcionamiento de una unidad organizativa. A todo este trabajo se le conoce como el diseño, el cual una vez concluido sirve también para el seguimiento y la evaluación. Los mencionados elementos se constituyen en conceptos, los cuales son utilizados en forma entrelazada, especí-ficamente a través de una matriz 4x4 (cuatro columnas y cuatro filas) en una sola hoja, permitiendo un resumen claro y susceptible de evaluación genéricamente objetiva. Esta estructura 4x4 es la que clásicamente se ha traba-jado y se sigue trabajando cuando se utiliza el marco lógico, no obstante, en la medida que se trata de una pre-sentación en la cual se juntan instrumentos, es posible encontrar otras propuestas, que implican una ampliación de aquella matriz. Aparte de esta matriz, se sugiere elaborar al final un plan de operaciones o plan operativo, que servirá para temporalizar las actividades previstas y asignar responsabilidades en el corto y hasta el mediano plazo. Tal cual ha sido entendido, el fin por el cual se elabora esta matriz o marco lógico no es simplemente ordenar información, de forma que sea estéticamente presentable, sino más bien el diseño consistente de los elementos que contendrá la planificación de un proyecto o de una unidad organizativa. Esta forma de proceder permite a su vez, tal como ya fuera dicho, contar con una base objetiva para realizar el seguimiento y la evaluación, además de observar y medir los riesgos. La consecuencia de proceder utilizando el marco lógico será, en consecuencia, contar con la estructura de un proyecto o los lineamientos organizacionales, que permitan tener mayor seguridad sobre la viabilidad de la alternativa de acción elegida. No olvidemos, en todo caso, que esta elección debe con-tener: a) objetivos claros; b) compatibilidad de los intereses en juego; y c) adecuación a los recursos con que se cuenta. De acuerdo a enfoque participativo que utilizaremos aquí para todo el proceso de planificación, resulta necesario subrayar que aquellos elementos o conceptos de los que venimos hablando, que son aislados utilizando el marco lógico, para luego ser vueltos a juntar de modo que den lugar a la estructura esencial del proyecto, no deben, aunque sí podrían, ser redactados como si se estuviera llenando un formulario o como si se tuviera que cumplir con algún requisito meramente formal. Lo central dentro de un trabajo realmente participativo es que sean todos los grupos de interés vinculados en su ejecución los que tomen parte en las sucesivas discusiones y análisis. En este sentido, no está de más destacar que no es necesaria mayor especialización para poder participar en estas jornadas de discusión, aunque sí es importante tener una idea clara sobre su carácter: un conjunto de instrumen-tos para la planificación participativa o la toma de decisiones en forma conjunta y ordenada. Indudablemente que es posible utilizar el marco lógico para una reflexión individual, sin embargo, el resultado de esta práctica será siempre elaborar una propuesta basada en un sólo punto de vista. El trabajo en equipo y la aplicación consecuente del enfoque participativo permite así superar el rol clásico de los administradores o res-ponsables de proyectos y, aún, del conjunto de una unidad organizativa. Estos toman parte junto con todo su personal de los procesos de planificación y el resultado será que todos y cada uno de los participantes asuman responsabilidades sobre efectos e impactos, de modo que cada cual responda específicamente por los encargos recibidos dentro de la estructura de planificación. Elementos componentes del marco lógico En el cuadro No. 1 se presenta el modelo básico de la matriz 4x4 del marco lógico clásico que ya antes fuera mencionada, la cual nos servirá para presentar sucesivamente los elementos componentes del marco lógico, sobre los cuales se ha venido hablando. Las columnas contienen los cuatro elementos que servirán para estructu-rar el proceso de planificación, ordenándose de izquierda a derecha del siguiente modo:

Cuadro No. 1 Matriz básica de planificación

Denominación/Unidad organizati-va.................................................................................................................................................................................................................................. Período de duración: inicio..................; fin..................... Fecha de elaboración:............................... Jerarquía de objetivos Indicadores objetivamente veri-

ficables Fuentes de verificación Supuestos

Objetivo general entonces

1. Objetivo superior (Meta, fin)

9. 12. 8.

Hipótesis

Objetivo superior

Resultados

entonces

2. Objetivo general (Objetivo del proyecto, propósito)

10.

13. 7.

de planificación

Objetivo general

Actividades

3. Resultados/productos (Objetivos específicos)

11.

14. 6.

entonces Resultados

4. Actividades (Acciones)

15. 16. 5.

Fuentes: elaborado en base a la propuesta clásica contenida tanto en PCI 1979, 21-22 como en GTZ 1987a, 16.

a) Columna de jerarquía de objetivos: sin lugar a dudas el centro de todo proceso de planificación, pues permite definir de antemano aquello que se desea lograr.

b) Columna de indicadores objetivamente verificables: resumen de los indicios que nos permiten medir el logro de los objetivos.

c) Columna de fuentes de verificación: especifican la procedencia de la información necesaria para aquellos indicadores.

d) Columna de supuestos importantes: hechos que escapan a nuestro control y que ponen en riesgo el logro de los objetivos planteados.

El contenido de las filas de la misma matriz es definido de acuerdo a las variables que se trabajan para la primera columna de la izquierda, esto es la columna de “jerarquía de objetivos”. Aquella resulta ser así una columna central en el proceso de elaboración de la planificación, pues no sólo permite determinar el objetivo hacia el cual se dirige todo este proceso, sino que además nos obliga a diferenciar de la manera más rigurosa posible la priori-dad que le damos a cada uno de los hechos de los que deseamos y/o tenemos que ocuparnos. De este modo, podemos diferenciar la columna de “jerarquía de objetivos” en cuatro partes, que como se dijo darán lugar a la división entre las filas de la matriz: a) Objetivo superior: también conocido como meta o fin. b) Objetivo general o de la unidad organizativa: también conocido como objetivo del proyecto o propósito. c) Resultados o productos: también conocidos como objetivos específicos. d) Actividades específicas: también conocidas como acciones. Es así como tenemos compuesta nuestra matriz 4x4, la cual nos servirá para llevar a cabo el proceso de planifi-cación, el que en buena cuenta consiste en definir primero la columna de “jerarquía de objetivos” y, posterior-mente, los “indicadores”, las “fuentes de verificación” y los “supuestos” de acuerdo a aquella primera columna. Los procedimientos a seguir para definir el contenido de cada uno de los campos que acabamos de observar en la matriz formarán parte de las explicaciones que se harán a lo largo del capítulo siguiente. Lo que sí debemos tener en claro desde ahora es que utilizar los instrumentos del marco lógico implica trabajar bajo el fundamento de la explicación científica lógico-causal, sobre lo cual ya se habló, y de ahí precisamente su denominación. Este tipo de explicación se aplica concretamente buscando una relación causa-efecto entre los componentes funda-mentales. De este modo, se ha colocado a la izquierda de la matriz en el cuadro No. 1 la secuencia lógica que se sigue al momento de trabajar con el marco lógico, la cual debe ser leída de abajo hacia arriba de la siguiente forma:

⇒ “Si actividades, entonces resultados...” ⇒ “si resultados, entonces objetivo general...”

⇒ “si objetivo general, entonces objetivo superior.” De la misma manera, es posible leer la secuencia de derecha a izquierda, vinculando por ejemplo los supuestos con su respectivo nivel de objetivo, o los indicadores igualmente con su nivel de objetivo. Esta secuencia lógica lo que hace es describirnos la hipótesis con la cual se va a trabajar, la que debe haber sido precisamente resulta-do de amplias discusiones y de esfuerzos de consenso entre todos los grupos de interés participantes. Se habla de hipótesis en la medida que a pesar de todos nuestros esfuerzos, será recién al poner en práctica aquello que se está planificado, que podremos comprobar si efectivamente se cumple tal como fuera previsto. En otros térmi-nos, poner a prueba nuestra hipótesis será lo único que nos permitirá comprobar si los elementos seleccionados para lograr el conjunto de objetivos se ajustan a la realidad. En este sentido, no debemos olvidar que el hecho que se cumpla con la secuencia lógica sugerida en un marco lógico no garantiza automáticamente el éxito del proyecto, sino hay que añadir la calidad y experiencia del equipo a cargo del diseño y ejecución, así como el grado de participación de los grupos de interés involucrados. Los aportes al marco lógico del método ZOPP de la GTZ alemana24 La Sociedad para la Cooperación Técnica (GTZ25), más conocida como Cooperación Alemana al Desarrollo, fue fundada por el gobierno alemán en 1975 como empresa pública de derecho privado. Se trataba en buena cuenta de la agencia oficial del gobierno alemán que debía ocuparse de la parte conocida como cooperación técnica en los proyectos de desarrollo para países del tercer mundo, que fueran financiados con recurso públicos alemanes. A pesar de ello, desde un principio no fue manejada sólo como un organismo público, sino que se consideró la introducción de instrumentos desarrollados por las ciencias modernas de la administración. Es así como, a pedi-

24 Elaborado en base a GTZ 1997 y 1998. 25 Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit.

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do del gobierno alemán, la GTZ puso a prueba el instrumental basado en el marco lógico. Luego de sucesivas experiencias positivas, entre 1980/81 se desarrolló lo que hoy se conoce como el método ZOPP26. Recién en 1983 se dispone dentro de la GTZ la generalización del método ZOPP, y es en 1987 que esta disposición alcanza el nivel de norma de cumplimiento obligatorio dentro del ciclo de proyectos. Desde 1989 el método fue asumido directamente por las sedes regionales. Igualmente se aplica a todo nivel en el manejo de proyectos. El ZOPP fue concebido no sólo como un conjunto de instrumentos, sino literalmente como un procedimiento completo que debía conducir a la mejor planificación posible, razón por la cual es posible llamarlo un método propiamente dicho. Dentro de este procedimiento se consideraba la estructura 4x4 de la matriz del marco lógico, pero se sugieren los siguientes pasos adicionales, a realizar por lo general antes de empezar a elaborar el conte-nido mismo de la matriz: a) Análisis de la participación. b) Análisis de problemas. c) Análisis de objetivos. La experiencia realizada dejó en claro desde un principio, sin embargo, la importancia de trabajar todos los pro-cedimientos de modo que se constituyeran en una secuencia metodológica. Se identificó, igualmente, que el método así desarrollado no dejaba de ser un proceso grupal, razón por la cual se subrayaba el trabajo de equipo entre grupos simultáneamente interdisciplinarios e interculturales. Para este tipo de trabajo se privilegió el lla-mado workshop o taller de tipo participativo, así como el uso de técnicas de visualización, los cuales serán ex-plicados en el siguiente subcapítulo 3.3 Las críticas a la forma como se venía aplicando el método ZOPP aparecen hacia principios de los 90. Esto se debió a la forma esquemática, cuasi ritual, como se difunde, encontrándose casos en que se ejecutaban los talle-res ZOPP y se llenaban las plantillas de la matriz de planificación sólo para cumplir con las normas establecidas formalmente. Se dio inclusive la tendencia a que talleres de ZOPP se convirtieron en procesos fijos, que no permitían la innovación, ni la incorporación de los aportes de otros niveles en la organización y hasta de los mismos destinatarios. Como consecuencia de estas críticas, entre 1992-1995 se realizan modificaciones en la aplicación del método, que permitan mayor flexibilidad en la elaboración de los proyectos. Entonces es que se desarrolla la llamada “Gestión del ciclo del proyecto” (Project Cycle Management), la cual fue concebida a modo de marco para una gerencia flexible de los proyectos, que seguía incorporando al ZOPP, aunque dentro de un proceso mucho más amplio, poniéndose énfasis en la necesidad imprescindible de comprometer a todos los grupos de interés partici-pantes en el proceso de planificación y de gestión de los proyectos. A pesar de los anteriores avances, será recién en 1996 que se eliminará el uso obligatorio del manual ZOPP de la década del 80. En su reemplazo se dispuso que la documentación sobre los proyectos se elaborara a criterio de los responsables regionales y locales, salvo acuerdos que expliciten un tratamiento específico. Esto no significó, sin embargo, la eliminación del ZOPP como conjunto de procedimientos e instrumentos básicos, pero sí se han venido incorporando o desarrollando nuevos instrumentos que hacen del método algo más compatible con la multiplicidad de situaciones que se tienen que enfrentar. De esta manera, al hablar hoy en día del método ZOPP no debe identificársele con el procedimiento preestablecido que existiera años atrás, sino antes bien con una concepción mucho más amplia y flexible: la determinación casuística de los pasos e instrumentos más adecuados para una planificación realmente participativa. 3.2 El método FODA27 Tal como fuera descrito en el capítulo 2, los aportes de las ciencias de la administración permitieron ir desarro-llando procedimientos cada vez más acabados para la planificación, los cuales estuvieron orientados fundamen-talmente para organizaciones con fines de lucro. Hay una diversidad de administradores que se ocuparon con el tema planificación, aunque parece ser Igor Ansoff quien adquiere mayor influencia en la difusión de una con-cepción renovada de lo que debe ser la planificación en una unidad empresarial moderna, la cual es difundido desde entonces como “planeamiento estratégico”. Será la escuela del planeamiento estratégico que dará origen al método conocido genéricamente por las siglas FODA, aunque hay quienes también le denominan FORD.

26 ZOPP: Zielorientierte Projektplanung, que traducido literalmente significa “planificación de proyectos orientada a objetivos”. 27 Elaborado en base a Horn/Niemann/Kaut/Kemmler 1994.

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La utilización del método FODA permite estructurar información básica, ordenarla de manera que sea posible un entendimiento común de la organización por dentro y por fuera, y delinear las opciones estratégicas para su funcionamiento. Estas últimas contendrán los objetivos y el plan de acción específicos al caso. Por supuesto que hay una amplia diversidad de formas de entender y de aplicar el método, razón por la cual serán presentados a continuación sus principales instrumentos, dejando a criterio de los usuarios la mejor forma de ordenamiento. Es bastante frecuente que los eventos para la planificación con el método FODA se inicien con un instrumento que aparenta ser externo, pero que permite un nivel de análisis previo sumamente útil. Se trata de la definición de la “visión de futuro” y de la “misión” propias de la organización sobre la cual se está realizando la planifica-ción. Ya en el capítulo 2 se habló sobre la visión, resaltando que se trata de un aporte importante de las ciencias de la administración, en el sentido de discutir y definir una imagen futura que se desea alcanzar, la cual es utili-zada como símil para construir el objetivo de la organización. La misión es deducida de aquella visión, en tanto permite sintetizar en pocas palabras las tareas principales a las que se aboca la organización para alcanzar el o los objetivos planteados en el medio donde le ha tocado existir. Hay otro procedimiento previo, que puede llevarse a cabo paralelamente, aunque se recomienda realizarlo aún antes de la definición de la “visión” y la “misión”, esto es la recopilación de información secundaria existente sobre el marco contextual en el que deberá actuar la organización y sobre los recursos con que contará para alcanzar sus objetivos. En la medida que se trata sencillamente de acopiar información, es algo que puede ser realizado por encargo, de modo que se deje mayor disponibilidad de tiempo a los protagonistas del proceso de planificación para la realización de las tareas propiamente dichas. Una vez concluidas las etapas de previas, el método prescribe realizar un análisis en dos fases, dentro de cada una de las cuales se analizan a su vez dos conceptos, dando lugar así a los cuatro conceptos fundamentales que conforman el método. Las dos fases y sus respectivos conceptos a los que se hace referencia son los siguientes: 1) Análisis del medioambiente externo: tanto las oportunidades no explotadas como los riesgos existentes, así

como aquellos que puedan aparecer. Por tanto conceptos: ◊ Oportunidades: demandas del medio que se encuentran desatendidas y que pudieran ser cubiertas por la

organización. ◊ Amenazas: circunstancias del medio pongan en riesgo o sean capaces de socavar la capacidad de funcio-

namiento de la organización. 2) Análisis de la situación interna: aquello que puede identificarse en el momento actual referido a fortalezas y

debilidades reales de la misma unidad organizativa, nunca futuras o probables. Por tanto conceptos: ◊ Debilidades: deficiencias internas al funcionamiento de la organización que le impiden atender sus obje-

tivos fundamentales. ◊ Fortalezas: activo específico de la unidad organizativa que le permite aprovechar oportunidades o com-

batir amenazas. La denominación FODA proviene precisamente de los cuatros conceptos que acaban de ser explicados, aun cuando el orden de la sigla no coincida con el de las dinámicas para el análisis: fortalezas, oportunidades, debili-dades y amenazas.28 Debido a que la aplicación del método será explicada detenidamente en el próximo capítu-lo, baste por ahora señalar que se trata de un procedimiento sistemático que permite delinear la mejor estrategia para obtener los objetivos de la organización dadas unas condiciones externas e internas29, a través de las fases de análisis mencionadas anteriormente. Por tanto, el resultado esperado deberá ser seleccionar la estrategia co-rrecta y el mejor plan de acción para implementar esta estrategia.

28 La denominación original en idioma inglés es SWOT: strengths, weaknesses, opportunities, threats. 29 Los administradores afirman con gran certeza que sólo la aplicación de un procedimiento de este tipo permitirá a las empresas “hacer correctamente lo correcto”, esto es, alcanzar la efectividad con eficiencia.

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Comparaciones del FODA con el ZOPP y las derivaciones del marco lógico en general30 Tanto el FODA como el ZOPP han sido desarrollados pensando en contar con un método para la planificación, esto es, con una secuencia de procedimientos que permita realizar sucesiva y rigurosamente los análisis condu-centes a la elaboración de un plan estratégico, ya sea para una unidad organizativa o para un proyecto. Esto ha permitido que ambos contengan diferentes pasos o fases, que están compuestos a su vez por instrumentos espe-cíficos, los cuales requieren ser aplicados con el conjunto de los participantes en los grupos humanos en cues-tión, pues en caso contrario se estaría realizando sólo un esfuerzo de gabinete, que no necesariamente tiene por qué coincidir con las inquietudes e intereses concretos de aquellos participantes. Esto último ha hecho que para aplicar los métodos FODA ó ZOPP se trabaje igualmente usando el taller participativo y las técnicas de visuali-zación, que serán descritas en detalle en el próximo subcapítulo 3.3. El que se utilice una secuencia de dinámicas participativas y se visualicen permanentemente los acontecimientos y resultados no significa, sin embargo, que se trate de procedimientos similares. Si bien es cierto que al final ambos culminan en el establecimiento de un “plan de operaciones” o “plan de acción”, antes de llegar a este han procedido de forma diferente. De este modo, el ZOPP, a través de la aplicación del marco lógico, se centra mu-cho en realizar un análisis de tipo causa-efecto referido al problema en cuestión, lo cual le permitirá luego justi-ficar acciones específicas. El FODA, en cambio, busca identificar factores claves de la organización y de su entorno, tratando inmediatamente después de alcanzar tal correlación entre ellos, que permita contribuir a dedu-cir dialécticamente cursos de acción. Para algunos analistas, con aquel proceder del método FODA no hace sino incorporar el “factor tiempo” en el análisis, sin concentrarse en la actualidad de un problema, tal cual sucede en el trabajo con el ZOPP y el marco lógico, que resultarían ser así demasiado estáticos. En buena cuenta, el FODA haría posible trabajar en forma multidimensional, pues al no preocuparse por las explicaciones de causalidad de los problemas unidimensiona-les, incide directamente en lo que se debe hacer y cómo se debe hacer en múltiples áreas problema, que pueden tener lugar también en diferentes momentos, incluido el futuro. No cabe duda que esta preocupación por incorporar la dinámica de los acontecimientos, ha sido posible gracias a las presiones ejercidas por el mercado sobre las unidades empresariales. Podemos observar, sin embargo, que el mercado en sí mismo no puede dejar de ser considerado como un ámbito de encuentro e interacción entre seres humanos, que si bien no ha de ser “planificado”, su desenvolvimiento es parte de una forma de existencia huma-na que de una u otra manera se verá reflejada en una planificación adecuadamente realizada. En este sentido, un riguroso “análisis de la participación”, con un “análisis de problemas”, al inicio de un taller ZOPP, junto con una exhaustiva definición y el adecuado seguimiento de los supuestos sobre riesgos, le pueden proporcionar al mé-todo suficiente flexibilidad. Más allá de las discusiones globales sobre métodos, hay dos comprobaciones comparativas que merecen ser destacadas. La primera es algo más específica, pues se refiere a la utilidad de los métodos cuando se les quiere aplicar en forma global. En este caso, probablemente el ZOPP y el marco lógico sean más apropiados para gru-pos heterogéneos o con actores múltiples, en donde es necesario lograr un consenso sobre la acción a realizar o el funcionamiento de la organización. El FODA, inversamente, sería más adecuado para grupos homogéneos y muy dinámicos, compuestos por individuos con buen sentido de autoestima, que requieren definir clara y rápi-damente sus objetivos y medios para lograrlo. La otra comprobación es más bien general, pues indica que, aun-que FODA y ZOPP/marco lógico se encuentren basados en enfoques diferentes, están compuestos a fin de cuen-tas por instrumentos específicos y, en parte, aislables, con lo cual no necesariamente devienen en procedimientos substitutos entre sí, sino más bien complementarios.

30 Elaborado en base a la propuesta contenida en Horn/Niemann/Kaut/Kemmler 1994, págs. 9-11.

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3.3 El enfoque participativo31 3.3.1 Algunas precisiones conceptuales Desde el capítulo anterior, y a lo largo de diversas descripciones, se ha venido mencionando la importancia otorgada al enfoque participativo en los procesos de planificación, tanto así que resulta más propio hablar de planificación estratégica participativa. Además de las explicaciones ya vertidas sobre este enfoque, trataremos ahora de hacer un acercamiento más preciso, no sólo sobre la parte conceptual, sino también sobre los instru-mentos específicos que nos permiten decir a ciencia cierta que estamos trabajando “participativamente”. La concepción de un trabajo en forma participativa parte de la necesidad ineludible de confrontar los intereses de los grupos y/o individuos que toman parte en una dinámica organizativa, como lo es un proceso de planifica-ción. Por lo tanto, antes que entenderla como un procedimiento basado en principios altruistas, que pueden muy bien estar presentes, o como un fin en si mismo, debemos esforzarnos por considerarla como un requerimiento generado a partir de múltiples experiencias de interacción humanas, por tanto, como un medio que permite pla-nificar considerando el punto de vista de todos los grupos involucrados.32 El énfasis que se pone en trabajar la planificación con un enfoque participativo se basa justamente en lo señala-do en el párrafo anterior, buscando así evitar los procedimientos de planificación centralizados o de gabinete. No debemos olvidar que, en la medida que los procedimientos de planificación se originan en los métodos científi-cos formales, siempre estará presente la tentación por elaborar planes en forma individual, lo cual implicará inevitablemente una suerte de abstracción con determinada dosis de dogmatismo. En consecuencia, si se trata de planificar para asegurar resultados grupales, no quedará más remedio que dar la importancia debida al punto de vista de los todos los participantes. Para el caso de la planificación de proyectos o medidas de desarrollo, es de resaltar el rol que cumplen los gru-pos receptores de las medidas, conocidos también como la población o el grupo objetivo. Analizando su situa-ción concreta, podremos darnos cuenta que no es sólo importante tenerlos en cuenta por cumplir con un derecho hoy considerado como inalienable, sino por que son específicamente ellos quienes tendrán que vivir las conse-cuencias de las actividades que se pretende realizar. En caso contrario, se corre el riesgo de llevar a cabo inter-venciones por parte de agentes externos, que pueden resumirse en múltiples actividades y hasta en transferencias financieras o de bienes físicos, pero difícilmente en la ampliación de las capacidades de aquella población, ni en la consolidación real de sus derechos. Hay quienes, al diseñar un procedimiento participativo para una determinada unidad organizativa, prefieren diferenciar a los participantes según sus características y agruparlos en grupos de interés, otorgándoles roles concretos en el proceso de planificación de acuerdo a las responsabilidades que asumirán al momento de ejecu-tar el plan trabajado. Esto vendría a ser algo así como un esfuerzo por especificar a qué nivel es posible la parti-cipación de cada grupo de interés, pues dado el caso, pueda ser que se les haga opinar sobre tópicos en los que no tienen capacidad real de decisión y acción. Este proceder puede ser exigido inclusive por algunas agencias de cooperación, cuando se prepara un proyecto de desarrollo. Lo relevante, de cualquier modo, es que los partici-pantes en el proceso de planificación tengan la posibilidad de expresar sus opiniones y de verlas reflejadas en el producto de aquel proceso. 3.3.2 Instrumental participativo: el taller33 Cuando de habla de un taller o del trabajo en taller se hace referencia específicamente a un instrumento orienta-do a la gestión de organizaciones y la planificación de grupos humanos organizados, el cual está orientado a alcanzar el mayor intercambio de información entre los participantes. Aunque en el lenguaje coloquial el térmi-no taller es utilizado genéricamente para referirse a cualquier tipo de reunión de discusión, es necesario aclarar aquí que se entiende por taller sólo a aquella reunión que conduce a alcanzar la mejor comunicación posible, ya que las reuniones tipo seminario o mesa redonda se reducen a una transmisión frontal de información, con algún nivel de discusión, pero no avanzan hacia dinámicas de trabajo en equipo propiamente dichas, con permanente intercambio de información, que sería más bien lo característico del taller participativo. 31 Para elaborar este subcapítulo se han utilizado los aportes contenidos en: GTZ 1998, cap. 7; Lanao/Arce/Lanao 1998, cap. II. Sobre lo participativo véase también la introducción contenida en: ALFORJA 1985. Otros textos utilizados se mencionarán en su momento. 32 Revisar el análisis de interacción y los requisitos para la cooperación en grupos organizados que fueran explicados en el subcapítulo 2.2. 33 Conocido también por su denominación en idioma inglés: workshop. En este punto se ha utilizado también contribuciones tomadas de: GTZ 1998; Horn/Niemann/Kaut/Kemmler 1994; Schubert/Nagel/Denning/Pingali 1991; Siebenhühner 1988.

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Pensando en el proceso de planificación estratégica, el taller, tal como acaba de ser entendido, deviene en un instrumento fundamental, a pesar de lo cual no debemos olvidar que puede verse complementado con encuentros y reuniones de tipo convencional, que por lo general serán necesarias no tanto para el intercambio de informa-ción y la toma de decisiones, sino para implementar las decisiones que se adoptaron en el pleno. Si considera-mos todos estos procedimientos para el trabajo dentro de una unidad organizativa, podremos hablar ya no sólo del momento mismo del diseño de la planificación, sino del proceso de gestión en su conjunto, el cual abarca el seguimiento de lo acordado y las evaluaciones. Regresando al tema del taller, en términos concretos un taller participativo puede ser descrito como sigue. Se trata de una reunión cerrada de un grupo de personas, sean todos partícipes de una determinada dinámica orga-nizacional o representantes de grupos de interés existentes, las cuales son moderadas por un experto en el méto-do de taller, quien debe ser antes que nada un comunicador.34 Debemos recordar que es muy importante el ca-rácter no convencional de este tipo de reunión, pues las dinámicas de discusión responderán a otras normas de comportamiento, más bien no convencionales. En consecuencia, el moderador prepara una serie de dinámicas para el trabajo del grupo, basadas todas ellas en instrumentos de visualización, que veremos más adelante. La discusión, que se promueve a través de aquellas dinámicas, puede avanzar de diferente manera, pero al final se aspira a un producto común, a una solución o decisión de consenso. Una característica central de todo taller es que se trata de un espacio de tiempo en el que los participantes se concentran al máximo, invirtiendo una gran cantidad de energías en la resolución de las temáticas de gestión y/o de planificación planteadas. Dada esta gran concentración, se requiere de logística y de una dirección especiali-zada, que los hace costosos, demandando algo de tiempo su preparación y ejecución, razones por las cuales es recomendable utilizarlos sólo para los temas que justifiquen esta inversión. Debido a su misma complejidad y costos, el taller ha sido insuficientemente apreciado en las organizaciones que prefieren seguir funcionando mediante métodos convencionales o, en cualquier caso, ha sido desvirtuado, convirtiéndolo en una secuencia de dinámicas que resultan tan habituales, que no contribuyen en nada a mejorar la comunicación entre los partici-pantes. Como ya se dijera, el trabajo en taller se presta especialmente para llevar a cabo procesos de planificación, ya sea de proyectos de desarrollo, aunque también de cualquier tipo de unidad organizativa. Independientemente de los temas que se deseen tratar y del tipo de participantes, suele ser necesario planear uno o varios talleres, que paso a paso (en fases) vayan trabajando los temas en cuestión. Un taller organizado de acuerdo a las característi-cas mencionadas debe permitir poco a poco llevar acabo los siguientes procesos: • Intercambiar información o conocimientos entre los participantes, incluyendo sobre actitudes y tendencias de

pensamiento que no aparecen explícitamente en las interacciones cotidianas. • Aclarar los diferentes intereses y puntos de vista, más aún cuando los participantes forman parte de grupos

claramente diferenciables entre sí. • Trabajar una comprensión común de la situación y a partir de ello diseñar posibles cursos de acción mutua-

mente beneficiosos para todos. En cuanto a los aspectos de logística que deben ser preparados para realizar un taller, de acuerdo a la experiencia existente, es posible mencionar ahora los siguientes: • Espacio para los plenos y para los trabajos en grupo. • Provisión de la alimentación, el alojamiento y los medios de esparcimiento. • Materiales para la visualización. Tal como ya se dijera, no basta la logística material para asegurar la calidad del taller. Es igualmente importante contar con una moderación experimentada y el uso de un lenguaje adecuado, que permitan la total concentración de los participantes en la temática tratada, evitando evasiones o distracciones.35 El moderador o facilitador del taller es un experto externo que, por lo general, recibe el encargo de ejercer aquel rol por parte de la dirección del proyecto u organización. A pesar de ello, su trabajo no implica simplemente reportar resultados o soluciones ante la dirección, sino se le debe considerar más bien como un consejero en el proceso del grupo humano en cuestión.

34 Sobre el moderador o facilitador se dirá algo específico más adelante. 35 Véase una concepción detallada sobre el rol y las características de un moderador o facilitador de eventos participativos, así como una propuesta para hacer operativas sus funciones en: Lanao/Arce/Lanao 1998, cap. III.

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Por lo demás, en tanto experto en comunicaciones humanas, nunca debe pensarse en el moderador como un experto en el tema en sí. Esto implica que su rol principal no consiste en discutir con el grupo humano sobre los contenidos específicos de su trabajo cotidiano. El moderador posee la capacidad de, y se concentra más bien en, conducir la discusión del grupo hacia el fin deseado, que en el fondo implica siempre alcanzar una adecuada comunicación entre sí. Motivando un adecuado nivel de discusión dentro del grupo, el moderador puede inclusi-ve aparentar que permanece al margen, restringiendo su participación al manejo apropiado de estas discusiones. Es muy importante que el moderador, en tanto comunicador, deba dejar transmitir permanentemente la sensación de estar comprendiendo al grupo y de poseer la capacidad para expresar, resumir o replantear sus mismos pen-samientos y no otros. De este modo, la parte más laboriosa de su función consiste en conseguir que se cumplan las reglas del proceso de comunicación36 dentro de un grupo humano. Para ello será necesario que se preocupe por esclarecer de antemano la finalidad de cada evento, tanto con los directivos como con la totalidad de partici-pantes. En función de este fin deberá organizar y dirigir la discusión de tipo participativo, siempre con adecuada visualización, aplicando una a una las dinámicas especialmente concebidas, con la logística adecuada, pero nun-ca entrar a discutir el contenido propiamente dicho, que concierne únicamente a los participantes. No está de más recordar que todo moderador deberá enfrentar frecuentemente interrupciones, distracciones, resistencias, protestas, desconfianzas y conflictos, pre-existentes o que se generan durante las dinámicas del trabajo grupal. En estas situaciones es central su experiencia para mejorar el clima existente o la indisposición creada y poder continuar o, dado el caso, dar por terminado el trabajo. Estos riesgos pueden presentarse, por ejemplo, cuando por diversas presiones el moderador empieza a hacer un uso mecánico de los instrumentos o dinámicas, lo cual puede inclusive llevar a perder el efecto participativo del taller. También se presentan situa-ciones sumamente difíciles de manejar cuando la distancia jerárquica de los participantes no puede ser puesta de lado, siquiera por un momento, generándose lo que se conoce como “efectos de jerarquía”. Con o sin aquellos efectos, ciertos comportamientos de algunos participantes causan igualmente grandes dificultades, como los que tienden a concentrar de palabra, o aquellos que manifiestan temor a expresarse en público. 3.3.3 Instrumental participativo: las dinámicas37 Es posible planificar diferentes secuencias de dinámicas para conseguir los objetivos deseados con el tipo de taller a realizar. El conjunto de las dinámicas previstas para un taller es también conocido como la dramaturgia del taller. Acto seguido se hará una explicación general de las dinámicas usadas con mayor frecuencia. No de-bemos olvidar que se trata en sí mismos de instrumentos, perfectamente adaptables a la situación en la que se debe trabajar y sobre la que se desea obtener un resultado específico. Dinámica inicial para la motivación y/o eliminación de tensiones existentes Se utilizan literalmente para arrancar el trabajo ya sea de todo el taller, de un día o de una parte del día. Su obje-to es la eliminación de preocupaciones e inquietudes del quehacer cotidiano, evitando de este modo que los participantes no alcancen a concentrarse suficientemente en la temática del taller. Ejemplos de este tipo de di-námicas son los siguientes38: a) Dinámica del “interés central”: se formula a los participantes una pregunta sobre su “interés central” para

tomar parte en el taller, más allá de la temática formalmente establecida. Los intereses así discutidos se usan como “anclas” para llamar su atención a lo largo del taller.

b) Dinámica del “problema central”: parecida a la anterior, pero se formula a los participantes una pregunta

específicamente sobre el problema que les motiva a actuar en este momento. Las preocupaciones así defini-das servirán para promover su participación a lo largo del taller.

c) Dinámica de las “capacidades”: se formula a los participantes una pregunta sobre aquello que se sienten

capaces de hacer con respecto a intereses y problemas priorizados. Se asume que ya está claro lo que hubiera

36 En resumen, que todos usen un mismo lenguaje para que emisores y receptores de mensajes alcancen la consumación del acto comunicati-vo. 37 La propuesta de dinámicas aquí descrita ha sido elaborada en base los aportes contenidos en Klebert/Schrader/Straub 1992. Una multipli-cidad de ejemplos sobre dinámicas participativas se encuentra también en: ALFORJA 1992. 38 Véase en Lanao/Arce/Lanao 1998, págs. 53-60, una propuesta alternativa para generar lo que llaman el “proceso motivacional” con el grupo humano que participa en el taller.

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podido salir en una dinámica como las dos anteriores y se incide directamente en su propia capacidad de ac-ción como hecho motivador.

d) Dinámica de presentación: son posibles diversas dinámicas de este tipo. La más frecuente consiste en que los

participantes escriban datos en tarjetas, como nombre, especialidad o cargo y la respuesta a alguna pregunta motivadora. Después van pasando al frente uno a uno para explicarlas luego de haberlas colocado sobre un papelógrafo especialmente preparado.

Dinámica “lluvia de ideas” con tarjetas Se trata de una de las dinámicas más utilizadas, pues permite reunir en poco tiempo (30 a 45 minutos) mucha información, especialmente opiniones, puntos de vista o intereses de los participantes, pudiendo inmediatamente después reordenarlos y empezar a buscar consensos. La dinámica puede seguir los siguientes pasos: 1. Se plantea al grupo una pregunta motivadora especialmente pensada para el caso, la cual ha sido escrita so-

bre el papelógrafo a modo de título. 2. Se hace recordar las reglas para el llenado de tarjetas (ver más adelante). 3. Definir previamente el número de tarjetas por participante, por lo general entre 3 y 6, pues se debe evitar

pegar más de 60 tarjetas en tres papelógrafos. Luego de repartir las tarjetas y explicar la pregunta se deja 5 a 10 minutos para que escriban sus tarjetas.

4. Las tarjetas se recogen y mezclan bien. 5. El moderador va leyendo las tarjetas entremezcladas, las cuales se van pegando sobre los papelógrafos. El

moderador va preguntando en donde pegarlas, de manera que vayan siendo ordenadas según grupos temáti-cos. En este último caso diferenciar puede ser más válido que agrupar.

6. Los grupos temáticos se señalizan con círculos y se pregunta a los participantes sobre un título para cada uno.

7. Se pregunta a los participantes si falta agregar alguna idea que consideren de importancia. Dado el caso, esta se agrega a los grupos temáticos.

8. La dinámica puede concluir con una discusión sobre los grupos temáticos establecidos, que puede llevar a realizar una priorización entre ellos, o se puede también utilizar la información así recogida para posteriores dinámicas.

Dinámica con pregunta de una respuesta Suele servir para que en poco tiempo (aproximadamente 15 minutos) se tome decisión sobre un asunto inicial o para que los participantes observen sus propias tendencias de pensamiento. Los pasos a seguir pueden ser los siguientes: 1. El moderador lee en voz alta la pregunta o sentencia escrita sobre el papelógrafo a modo de título y la expli-

ca de inmediato. 2. En la medida que la tarea de esta dinámica se suele resolver usando un gráfico, es necesario que el modera-

dor explique la forma escogida para responder gráficamente. 3. Los participantes reciben un tiempo para pensar y, una vez tomada su decisión, deberán responder colocando

un solo punto autoadhesivo en el lugar del gráfico en donde consideren que se ubica su respuesta. 4. El punto lo colocan pasando todos simultáneamente al frente. 5. Viendo el resultado, el moderador cuenta los puntos, los anota sobre el papelógrafo y eventualmente realiza

los primeros comentarios sobre concentración o dispersión. 6. El moderador plantea entonces la pregunta: ¿Cómo interpretan ustedes mismos el resultado?. Las respuestas

van siendo escritas resumidamente sobre el mismo papelógrafo. En caso de divergencias se señalan con un símbolo (por ejemplo un rayo).

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Ejemplos de gráficos que se pueden utilizar en esta dinámica son los siguientes: a) Escala para valoración con símbolos:

+ + + 0 – – –

b) Escala para valoración con palabras:

– mucho – normal – poco

c) Coordenadas para la valoración:

mucho A B C

Aspecto 1

D E F

poco

G H I

poco Aspecto 2

mucho

e) Triángulo para la valoración:

Factor 1

Factor 3 Factor 2

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Dinámica con pregunta de respuesta múltiple Al igual que la dinámica con pregunta para una respuesta, esta dinámica suele servir para que se tome decisión sobre un asunto ya en tratamiento o para que los participantes observen sus propias tendencias de pensamiento, aunque no es tan rápida y puede dar pie a mayores discusiones. Los pasos a seguir pueden ser los siguientes: 1. El moderador lee en voz alta la pregunta escrita sobre el papelógrafo a modo de título y la explica de inme-

diato. 2. El moderador explica el procedimiento para responder: cada participante puede colocar entre 5 y 7 puntos

autoadhesivos, máximo 2 por grupo temático. Los grupos temáticos pueden venir de una dinámica anterior, como la de “lluvia de ideas”, o ser previamente conocidos por los participantes. La regla para asignar el nú-mero total de puntos por participante es la siguiente:

No. de grupos

No. de participantes

temáticos 20 15 10 20 5 6 7 15 4 5 6 10 3 4 5

3. Se deja breve tiempo para que los participantes decidan en dónde colocarán sus puntos. 4. El moderador solicita a los participantes que pasen todos adelante y coloquen simultáneamente sus puntos en

el lugar escogido. 5. El moderador cuenta los puntos que han recaído sobre cada grupo temático y lo apunta con plumón de color

al costado de estos. 6. El moderador puede empezar haciendo los primeros comentarios sobre el resultado, resaltando las priorida-

des establecidas por los participantes, remarcando siempre que no se trata de una votación convencional. 7. El moderador solicita comentarios de los participantes: estos deben manifestar su acuerdo o desacuerdo con

los resultados y/o pueden dar nuevos aportes, de modo que sea posible acercarse a un resultado de consenso a través del cual se haya establecido prioridades.

8. Es posible dibujar flechas que indiquen vinculaciones entre uno y otro grupo temático, con lo cual la discu-sión no termina sólo en una priorización, sino se establecen las interrelaciones existentes.39

Dinámica con pregunta para respuesta por exclamaciones A diferencia de las dinámicas en las que se busca respuestas relativamente rápidas sobre las preguntas principa-les que rodean la discusión temática, con esta dinámica se busca más bien que los participantes del taller respon-dan con un texto breve, en base al cual se puedan ir definiendo los contenidos de una respuesta de todo el grupo. Los pasos a seguir pueden ser los siguientes: 1. El moderador lee en voz alta la pregunta escrita en el papelógrafo, o sobre una cartulina grande (56 cm. de

largo) y pegada en el papelógrafo a modo de título, y la explica de inmediato. 2. El moderador solicita a los participantes que piensen en respuestas y las formulen en un texto breve. 3. Los participantes van enunciando sus respuestas de inmediato y espontáneamente en voz alta, formulándolas

en oraciones cortas. 4. Cada enunciado es tomado en cuenta y va siendo escrito sobre cartulinas del mismo tamaño que la de la

pregunta para luego ser pegadas sobre el papelógrafo consecutivamente debajo de la pregunta, o también se pueden escribir directamente sobre este.

5. Concluidos los aportes, que de preferencia no deben ocupar más de dos columnas en dos papelógrafos distin-tos, el moderador señaliza las controversias con un símbolo (por ejemplo un rayo), evitando que se pierda la concentración por discusiones adelantadas.

6. El moderador solicita comentarios a los participantes sobre posibles asociaciones y divergencias. La idea es terminar la dinámica eliminando las redundancias y estableciendo un listado final de grandes temas prioriza-dos.

39 Un procedimiento matemático para establecer prioridades entre las opciones que aparecen durante la discusión de un taller participativo es explicado en Lanao/Arce/Lanao 1998, págs. 53-60. Este procedimiento puede ser de extrema utilidad cuando existen dificultades para alcan-zar consensos, o cuando la multiplicidad de opciones hace complejo el proceso decisorio.

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Dinámica adicional para la generación de un listado de temas priorizados Muchas veces la dinámica anteriormente descrita concluye en un listado demasiado grande, pues los participan-tes no se ponen fácilmente de acuerdo sobre las respuestas a la pregunta planteada, de modo que no es posible arribar al final a una real priorización de temas. Ya sea para ese caso o cuando el moderador lo considere conve-niente, es posible emplear una dinámica de priorización temática, como por ejemplo siguiendo los pasos que se señalan a continuación: 1. El moderador lee en voz alta la tarea escrita sobre una cartulina grande (10x56 cm.) pegada en el papelógrafo

a modo de título y la explica de inmediato. Para alcanzar el resultado deseado se requiere plantear una tarea, no una pregunta, con una redacción como la siguiente: “Reformular máximo dos temas priorizados al termi-nar la dinámica anterior, de manera que se entiendan como las tareas pendientes más importantes”.

2. El moderador explica la modalidad elegida para resolver esta tarea, por ejemplo: se trabaja en grupos peque-ños de 2 a 4 personas; cada grupo redacta máximo dos temas en cartulina grande y los pega de inmediato so-bre el papelógrafo debajo de la tarea; la formulación de los temas deberá ser cambiada, pues se trata de plan-tear preguntas a sí mismos sobre lo que aún está pendiente por hacer: cómo, cuál, qué.

3. Se deja breve tiempo para que los grupos terminen con la tarea. 4. Colocados todos los resultados sobre el papelógrafo, el moderador va invitando sucesivamente a que un

miembro de cada grupo lea en voz alta y lo explique. Si es necesario añadir ideas, estas se colocan al costado en cartulinas pequeñas. Según se van haciendo las explicaciones, los participantes van agrupando los temas que sean similares.

5. Al final debe quedar un listado de temas priorizados por todos los participantes para su trabajo futuro. Una operacionalización de estos resultados, por ejemplo en un “plan de trabajo” o “plan de operaciones”, podrá hacerse posteriormente en un taller de planificación.

Dinámica de evaluación Es altamente recomendable que cada día de un taller participativo, y todo el taller, terminen con una dinámica de evaluación, que debe servir para que tanto el moderador como los participantes tomen conciencia sobre la utili-dad final que tuvo en haber realizado todo este trabajo, definir puntos fuertes y puntos débiles, y plantearse po-sibles medidas para futuros talleres o días de un mismo taller. Así como sucede con dinámicas de motivación, para la evaluación hay diversidad de variantes. Por ejemplo, la dinámica de “pregunta con una respuesta” puede ser utilizada para hacer una evaluación breve, de no más de 15 minutos. En este caso se selecciona el gráfico más adecuado, en donde se sintetice el o los factores que deben ser evaluados. En vez de pregunta se puede simplemente solicitar a los participantes que coloque un punto sobre el lugar del gráfico que exprese su opinión evaluatoria. Cuando se desea evaluar utilizando más de tres factores, o la redacción de estos debe ser presentada en forma más completa, se puede utilizar una matriz como la siguiente:

Escala de evaluación Factores a ser sometidos a evaluación muy

bajo bajo medio alto muy

alto TOTAL

a) b) c) d) e) TOTAL En una dinámica de evaluación con esta matriz se puede proceder de la siguiente forma: 1. El moderador solicita a los participantes que decidan en donde colocar 6 puntos autoadhesivos entre los

campos de la “matriz de evaluación” que se les presenta sobre un papelógrafo. 2. Se deja un breve momento para pensar y luego se solicita a los participantes que se pongan de pie y peguen

sus puntos simultáneamente. 3. El moderador cuenta los resultados y los escribe sobre el papelógrafo, tanto vertical como horizontalmente. 4. El moderador solicita que los participantes vayan manifestando oralmente uno a uno sus comentarios finales,

tanto sobre los resultados que tienen frente a sí, como en general respecto a los objetivos que se plantearon para el taller. Para esto último se pueden establecer comparaciones con lo dicho durante la dinámica inicial de motivación o presentación.

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Comentarios finales sobre las dinámicas de un taller La estructuración de un taller puede ser sumamente diferenciada y dependerá por regla general de la temática tratada, del tipo de participantes y del tiempo disponible, además del tipo de logística con que se cuente.40 A pesar de esta variabilidad, algunas conclusiones se pueden extraer de las dinámicas antes descritas. En primer término, todo taller debe empezar con una dinámica de motivación y, eventualmente, con una de presentación. Igualmente, los resultados de los talleres pueden ser observados con más precisión si es que se realiza una diná-mica de evaluación. En cuanto a las dinámicas para el tratamiento de las temáticas, la más frecuente para recoger opiniones es la “lluvia de ideas”, pero no debemos olvidar que se trata fundamentalmente de una dinámica sin mayor nivel de discusión, por lo cual es recomendable que sea seguida de dinámicas en las que se van delineando posibles solu-ciones consensuales y se toman las decisiones respectivas, como pueden ser las dinámicas con “respuesta múlti-ple”, para “respuesta por exclamación” o para “listado de temas priorizados”. Por lo demás, todas estas dinámi-cas se aplican diferencialmente según se trate de trabajo en el pleno o trabajos en grupos pequeños, que en reali-dad viene a ser un instrumento adicional a utilizar de acuerdo al tipo de participantes y al tiempo disponible. Para el caso del trabajo con tarjetas, es importante terminar mencionando algunas reglas que debe observar el moderador cuando estas son presentadas en los plenos: • Dar la cara cada vez que se presentan resultados o leen tarjetas. Procurar no hablar de espaldas a los partici-

pantes. • Mostrar las tarjetas con mano alzada y luego señalar al pizarrón, pared, etc. en donde se pegan. • Primero leer la tarjeta, luego explicar y finalmente ordenar preguntando a los participantes: ¡nunca a la inver-

sa!. • Atender a la entonación y las pausas durante la lectura: observar la comprensión de los participantes. 3.3.4 Instrumental participativo: la visualización41 Se trata del método base para lograr el efecto deseado con la participación durante la ejecución de las diferentes dinámicas en un taller. Permite específicamente obtener la máxima comunicación entre los participantes, pues a los medios auditivos se le añaden elementos visuales. Estos elementos permiten a su vez registrar preguntas, escenarios, informaciones, opiniones, etc., evitando perder los aportes que se van dando a lo largo de la discu-sión, pero al mismo tiempo seguir el hilo de aquella, sin caer en monólogos o repeticiones. No debe dejar de señalarse que, a pesar de su utilidad, los métodos de visualización resultan efectivos sólo en el marco de una dinámica de trabajo en grupo debidamente planificada o pensada, por tanto, no adquieren valor en sí mismos y su uso inadecuado puede conducir, antes que a una buena comunicación, a mayores confusiones. De igual modo, es bueno advertir también que en tanto instrumentos generales, pueden ser utilizados para manipular o sesgar las opiniones, ya sea en el conjunto de los participantes o en un grupo de interés específico. Trabajar con técnicas de visualización implica una preparación especial, que es nada convencional, razón por la cual muchas personas prefieren no utilizarla y terminan reduciendo las dinámicas de taller al procedimiento más simple: discusión en grupos y luego toma de decisiones en pleno. A efectos de dejar en claro las ventajas de visualizar a lo largo de todas y cada una de las actividades de un taller realmente participativo, se presenta a continuación el siguiente listado: • Registro automático de todo tipo de contribuciones, que pueden ser o no usadas posteriormente. • Registro de todo el proceso de la discusión, con lo cual se evita caer en redundancias. • Facilitar la interpretación de los contenidos y de las ideas que se van vertiendo, así como su ordenamiento o

estructuración. • Separar lo fundamental de lo accesorio. • Aclarar en el momento y registrar situaciones que verbalmente quedarían confusas. • Reducir las asimetrías o diferencias de información entre los participantes. 40 Véase, por ejemplo, una propuesta para organizar el trabajo de facilitación durante un taller en Lanao/Arce/Lanao 1998, págs. 83-86. Un manual completo sobre moderación de eventos es también Siebenhühner 1998. Finalmente, el texto de Klebert/Schrader/Straub 1992 propor-ciona del mismo modo diversos ejemplos para la moderación. 41 En este punto se han utilizado también contribuciones tomadas de: Metaplan 1993; Klebert/Schrade/Straub 1992; Schnelle-Cölln 1983 y Siebenhühner 1988. Existen hoy en día diversas propuestas sobre métodos de moderación con visualización. En el presente documento nos concentraremos en la propuesta conocida como “Metaplan”, nombre de la empresa germana que se atribuye su creación y es propietaria del copy right.

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• Percibir el proceso seguido para la generación de un resultado deseado. • Presentación ordenada y sistemática del “estado de la cuestión”. En cuanto a los instrumentos de visualización propiamente dichos, existen diferentes formas de poner por escrito los elementos de la discusión. Las pizarras fijas, sobre las que se escribe con tiza convencional o con plumón, suelen encontrarse con mayor frecuencia. Sin embargo, se recomienda hacer un esfuerzo por usar medios móvi-les, que permitan posteriormente reagrupar los aportes y construir nuevas categorías o subcategorías para un tema o variable en discusión, incluir gráficos o cualquier otro tipo de ayuda visual. Los materiales más frecuen-tes que componen estos medios móviles, así como su forma de uso, se describen a continuación: • Paneles o paredes suficientemente grandes, en donde se puedan pegar la cantidad de papelógrafos necesarios

para las dinámicas previstas. • Papelógrafos de 140 cm. de alto por 122 cm. de ancho, ya que la experiencia indica que en este tamaño al-

bergan una cantidad de tarjetas que pueden ser visualizadas adecuadamente. Se puede trabajar con papeló-grafos más chicos, aunque no es recomendable que sean de mayor tamaño.

• Tarjetas tamaño estándar: en cartulina de diversos colores, son de 10x21 cm., lo cual equivale a trozos sim-ples de papel tamaño A4 cortado en tres partes.

• Tarjetas de cartulina o papeles más grandes: de acuerdo al tamaño del papelógrafo utilizado, se puede traba-jar, por ejemplo, con el tamaño 10x56 cm. Igualmente se pueden preparar tarjetas de formas no rectangula-res, como oval de 21x10 cm., circular de 20 cm. de diámetro, en forma de una “nube”, etc.

• Materiales auxiliares: alfileres, cinta adhesiva (de preferencia masking tape), plumones o lapiceros (pueden ser también de colores), tijeras, pegamento, pequeños círculos autoadhesivos (igualmente pueden ser de co-lores, opacos o brillantes).

Con todos estos materiales es posible proceder genéricamente de la siguiente manera. Se preparan los papelógra-fos necesarios para cada dinámica del taller, ya sea escribiendo directamente sobre ellos o colocando las tarjetas necesarias. Por lo general se escribe la pregunta motivadora de la dinámica o alguna otra información esencial para conseguir aquella motivación, aunque también se suele trabajar con ayudas gráficas en vez de escribir. Los papelógrafos así preparados se pegan con cinta adhesiva sobre los paneles o paredes antes de empezar cada dinámica. Las tarjetas o papeles que vayan escribiendo los participantes, o los que se escriban a partir de las intervenciones de estos, se van prendiendo sobre el o los papelógrafos según haya sido prevista la dinámica por el moderador, con alfileres cuando se cuenta con paneles de fondo perforable o en caso contrario con cinta ad-hesiva. Las tarjetas chicas (10x21 cm.) se suelen utilizar para ideas específicas o concretas, en tanto que las más grandes o de otras formas para títulos, subtítulos, denominación de agrupamientos, conclusiones, decisiones, etc. Cuando se llenan las tarjetas o papeles con ideas, ya sea por los mismos participantes, por el moderador o por un eventual asistente, se recomienda observar lo siguiente: • Utilizar siempre un plumón, escribir con letra grande y clara (visible a 8 m.). • En tarjetas o papeles de 10 cm. de alto se escriben máximo tres líneas. • Cada tarjeta o papel contiene una sola idea, de preferencia en más de una palabra. • La formulación de la idea debe ser breve y concreta, procurando que sea entendible sin explicación adicio-

nal. • El uso de plumones y/o tarjetas de colores debe ser manejado siempre por el moderador, pues sirven para

graficar mejor los aportes. • No es adecuado permitir la inclusión de ofensas personales ni de provocaciones, que por lo general van más

allá del o de los temas que se encuentran bajo discusión. La forma de llevar a cabo una dinámica y, por tanto, de colocar y agrupar las tarjetas dentro del papelógrafo puede ser diversa, a pesar de lo cual se sugiere colocar siempre señalizaciones, títulos o cualquier tipo de ayuda visual que permita graficar mejor las ideas de los participantes. De esta manera se puede trabajar, por ejemplo, con listados, tablas, árboles o redes, según haya sido prevista la dinámica o, también, según el moderador o el grupo lo encuentren por conveniente para mejorar el proceso comunicativo. Existen visualizaciones basadas en un gráfico o matriz, o en escalas de diferente tipo, que son preparadas por el moderador, siendo llenadas o com-pletadas a lo largo de la discusión. En este caso no se visualizan necesariamente palabras, sino se señalizan las opciones que van manifestando los participantes, hasta que se arriba a una conclusión final, que sí puede ser escrita. En todo caso, es recomendable que cada papelógrafo o grupo de papelógrafos contengan el tratamiento de un sólo tema, así como no exagerar al llenar el papelógrafo con tarjetas. Por ejemplo, es recomendable no pegar más de 24 tarjetas por papelógrafo, así como no poner exceso de colores, símbolos o formas. Una vez concluida

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cada dinámica, y dado el caso, puede decidirse pegar las tarjetas definitivamente sobre el papelógrafo, de tal modo que este pueda ser guardado para posteriores dinámicas o eventos. Para conservar los productos visuales de un taller es posible, igualmente, recurrir a la fotografía. En este último caso el procedimiento recomendado es el siguiente. Tomar fotografías de los papelógrafos, utilizando película a color de alta sensibilidad (ASA 400 o más), y colocándolos muy cerca y debidamente iluminados, por lo que se recomienda no usar flasch. Encargar hacer ampliaciones de aquellas fotografías en formato 13x18 cm. o similar (medio A4 ó A5 aproximadamente). Con las fotografías realizar ampliaciones blanco y negro al doble de su tamaño (aproximadamente A4) en una fotocopiadora que lo permita y que sea suficientemente nítida. Las foto-copias así obtenidas pueden ser reproducidas para todos los participantes a costos aceptables. 3.4 Propuesta de fases para un proceso de planificación Sea con uno u otro método de planificación, se han ensayado hasta hoy diferentes etapas en el proceso total de planificación, las que incluyen además del diseño, tanto a la ejecución como a la evaluación, pues todo ello debe ser también previsto en su adecuada realización. A continuación se presentará una síntesis de las etapas en las que ha podido ser formalizado todo este proceso de acuerdo a las experiencias recogidas. A todas estas etapas se les puede denominar como “horizonte integral de planificación”. No debemos olvidar que en todo momento se va a pensar en la planificación como un proceso de tipo participa-tivo, por tanto, que el “éxito” de aquello que se desee implementar estará directamente vinculado a situaciones en las que los impactos se identifican en los protagonistas y no sobre objetos. De ninguna manera se tratará sólo de la elaboración de documentos formales a ser presentados, menos de un procedimiento para fomentar la reali-zación inopinada de actividades en el corto plazo (“voluntarismo”, “activismo”). Regresando al proceso completo de planificación, debemos aceptar que no existen modelos exactos para la apli-cación de una secuencia de planificación. A pesar de ello, los participantes en todos sus niveles suelen tener determinadas expectativas, a partir de las cuales aparecen exigencias para la planificación. El moderador deberá ser, en consecuencia, especialmente sensible al curso que sigue un proceso de planificación entre todos los parti-cipantes, de modo que pueda ir adaptando las dinámicas al proceso comunicativo que ha sido puesto en marcha. Todo proceso de planificación suele iniciarse con el planteamiento de la idea, esto es del requerimiento por pen-sar el futuro y hacerlo de la mejor forma posible, avanzando luego sucesivamente hasta llegar a las evaluaciones finales. A lo largo de todo este proceso se van mejorando los planteamientos, formulaciones y la información disponible, razón por la cual los resultados serán siempre más confiables. Este mismo hecho permite el aprendi-zaje de todos los participantes en los instrumentos utilizados durante el proceso de planificación. En cualquier caso, un buen proceso de planificación no se define por el número de reuniones y talleres realizados, sino por que estas respondan a la situación específica. Entrando a ver las fases más frecuentes, empecemos remarcando que el proceso de planificación participativo es uno solo, así se subdivida para efectos prácticos en varios talleres o reuniones de discusión. Inevitablemente este proceso se enmarcará en un contexto interno y externo al grupo humano que desea planificar, razón por la cual no es posible hablar de una planificación que parte desde un punto cero, menos aún que pueda ser socialmente neutral. Es por este motivo que las elaboraciones “de gabinete” pueden contener una serie de abstracciones inte-resantes, pero por no responder a aquel proceso social, nunca será posible garantizar su aplicabilidad.

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Fases del proceso de planificación42 Se presenta a continuación una división en fases que suelen encontrarse en la literatura, a pesar de lo cual no siempre tendrán lugar de la misma manera y sobre todo, no siempre se discutirá en cada fase todos los pasos de planificación con la misma profundidad. Para ello se hace necesaria una priorización por parte del mismo grupo, así como el apoyo de un moderador. 1) Fase de diagnóstico43 Antes de cada taller de planificación es posible que cada grupo de participantes o que en conjunto se preparen, reuniendo la información necesaria: revisando las relaciones causales entre problemas y soluciones, poniendo a prueba supuestos, probando mediciones con indicadores ya existentes. Es igualmente importante encargar levan-tamientos de información o investigaciones que proporcionen esta información, la cual se constituye en la in-formación de partida44 o al inicio de las actividades, con la cual habrá que establecer comparaciones al momento de cada evaluación. 2) Fase de planteamiento inicial o de exploración Se trata de una primera reunión en la que no siempre participan todos los grupos de interés que participarán posteriormente de la ejecución, pues suele tratarse de una reunión exploratoria entre los principales promotores de esta actividad o proyecto. Se puede llevar a cabo con o sin dinámicas típicas de un taller participativo. No obstante, se espera que sirva para aclarar la visión inicial de los promotores, el área sobre la que se desea actuar, posibilidades para un bloque de objetivos y hasta posibles situaciones que pongan en riesgo su actividad. No es recomendable tratar aún actividades específicas ni indicadores. 3) Fase para el análisis del planteamiento inicial con participación de expertos Habiéndose aclarado inicialmente lo que se desea, es posible, si se considera pertinente, contratar expertos, ya sea nacionales y/o extranjeros, para que proporcionen información con la cual empezar a pulir el planteamiento inicial, pues ayudan a especificar aspectos que suelen ser mejor conocidos por ellos. Como resultado de esta nueva fase previa se busca que haya un avance en los análisis de participación, de los problemas y de los objeti-vos. La presencia de información especializada podrá ser útil para plantear alternativas de actividades eficaces, así como indicadores y fuentes de verificación con carácter inicial. 4) Fase para la definición del esquema de planificación propiamente dicho Concluidas todas las anteriores fases preparatorias, es posible tener mayor certeza sobre los grupos de interés que pueden ser considerados durante el proceso de planificación. Durante la fase actual se trata precisamente de trabajar con todos estos grupos de interés aplicando un claro esquema de taller participativo, dificultándose la discusión por las diferencias de opinión, a pesar de lo cual resulta fundamental para definir una planificación realista y con perspectivas sostenibles. Los resultados a esperar de este tipo de taller serían los siguientes: • Definir una estrategia viable para la actividad o el proyecto, pues si no hay acuerdo en este punto, se deberá

reiniciar la discusión desde el principio. • Acordada una estrategia de consenso, es posible definir actividades, con sus respectivos indicadores y fuentes. • Finalmente, se elabora el “plan de operaciones”, con la respectiva distribución de responsabilidades, incluida

aquella referida al financiamiento de lo que habrá de realizarse, plan que servirá para el inicio y seguimiento inmediato del proyecto.

5) Fase de ejecución, con monitoreo o seguimiento Concluida la planificación y elaborado un “plan de operaciones”, se procede a su ejecución según lo acordado. Durante esta ejecución son puestos a prueba todos los instrumentos utilizados para la planificación y, sobre todo, la hipótesis contenida en la propuesta de planificación. Para poder acopiar información certera sobre lo que sucede a lo largo de esta ejecución es altamente recomendable organizar actividades continuas, que deben ser debidamente incluidas en el “plan de operaciones”. El principal responsable que estas actividades se realicen

42 Pensando en proyectos de desarrollo, véase una propuesta clásica de esta secuencia en: GTZ 1987a, 30-35. La denominada “Gestión del ciclo del proyecto” (GTZ 1996) implica una significativa actualización y mejor contextualización de aquella propuesta inicial. Otra descrip-ción sobre el “ciclo del proyecto”, elaborada para ONGs, puede verse en: Bobadilla/del Aguila 1998, págs. 20-26. En cualquier caso, cabe aclarar que la descripción de fases que aquí se hará está pensada para un proceso de planificación usando instrumentos basados en el marco lógico, aunque siempre sea posible insertar instrumentos de FODA. 43 A modo de ejemplo, véase en Bobadilla/del Aguila/Morgan 1998, 35-46, una propuesta bastante completa para llevar a cabo un diagnósti-co situacional antes del diseño de un proyecto de desarrollo. 44 Cuando este levantamiento de información se realiza luego de elaborada la planificación, se le suele llamar estudio de “línea de base”.

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será el mismo administrador o gerente, pero también todo aquel que le corresponda según su ubicación funcio-nal.45 6) Fase de evaluación Participan de nuevo todos los grupos de interés, ya no sólo aquellos responsables de organizar la actividad, aun-que puede incluirse a expertos evaluadores especialmente contratados. Las evaluaciones pueden repetirse con tanta frecuencia cuanto los participantes lo consideren necesario o lo establezcan convenios, frecuencia que se recomienda incluir desde un principio en el “plan de operaciones”. De toda evaluación se espera una revisión paso a paso de los resultados y de la información para todos los componentes del instrumental con el que se haya planificado. Es normal que luego de esta revisión se hagan ajustes, modificaciones, añadidos u otros cambios. Por ejemplo, si los objetivos siguen siendo realistas, o si la estrategia elegida conduce a esos objetivos, o si hay supuestos que no se están cumpliendo, etc. Igualmente se hace una evaluación del cumplimiento del “plan de operaciones”, determinándose las responsabilidades en los logros e insuficiencias.

45 Para el caso de proyectos de desarrollo consultar también: GTZ. El seguimiento de los proyectos de cooperación técnica. Eschborn: 1998.

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CAPITULO 4 Proceso de planificación con instrumental basado en el marco lógico46 4.1 Introducción: comprensión del proceso de planificación Como ya fuera mencionado anteriormente, existen diversas propuestas sobre cómo ordenar los instrumentos para la planificación, de modo que se alcancen los resultados deseados. En la medida que la utilidad de estos instrumentos suele encontrarse determinada por las características del grupo humano que desea llevar a cabo la planificación, no es oportuno decir que el ordenamiento que se presentará a continuación es la mejor forma como se debe realizar todo proceso de planificación. Se trata más bien del resultado de las experiencias recogi-das, a partir de las cuales ha sido posible establecer una secuencia genérica, en el sentido de contar con un plan-teamiento ordenado de acuerdo a una lógica formal, el cual inevitablemente implicará una simplificación en la presentación del método. En consecuencia, más importante que su seguimiento riguroso, será comprender el significado de todo lo que se hace dentro de las circunstancias que vive el grupo humano en cuestión. Así, cada proceso de planificación será entendido en el sentido de hipótesis, que tendrá no sólo resultados, sino también un proceder diverso. Ha sido posible establecer dos partes dentro de la secuencia mencionada: una primera compuesta por dos pasos analíticos previos; una segunda de seis pasos para llenar el formato de la matriz de planificación y elaborar el plan de operaciones. La parte inicial está orientada a preparar al grupo humano en términos anímicos y de inter-cambio de información. En la siguiente parte se trabaja explicando y aplicando sucesivamente los instrumentos contenidos en la matriz de planificación. El conjunto debe ser visto como una secuencia amplia conducente a la planificación, algo que forma parte del antes mencionado como “Gestión del ciclo del proyecto” u “horizonte integral de planificación”, durante el cual se revisa en buena cuenta el conjunto del proceso de planificación y de gestión. En términos del contenido específico de cada parte, la primera está prevista para la realización de lo que se co-noce como los análisis previos, de forma que se haga posible generar un marco general dentro del cual se reali-zará posteriormente la planificación propiamente dicha. En el presente documento se considerará como análisis previos, a modo de ejemplo, al “análisis de la participación” y al “análisis de problemas”. Ambos análisis en conjunto son conocidos y trabajados también como el “análisis de la situación inicial”.47 Es la segunda parte aquella que se concentrará en la elaboración de la matriz de planificación, por tanto, conten-drá los instrumentos del proceso de planificación siguiendo al marco lógico. Se propondrá seis pasos conducen-tes al análisis, la reunión de información y el llenado sucesivo de todos los campos de la matriz de planificación, que en nuestro caso será la matriz clásica 4x4 del marco lógico. A través de todos estos pasos se tendrá como preocupación central el obtener un reflejo del consenso alcanzado entre los grupos de interés participantes. Lle-nada esta matriz se procede a elaborar un plan de operaciones y un cronograma de ejecución.48 Vale la pena recalcar una idea central durante todo el proceso de planificación, esto es, el carácter participativo de los diferentes momentos en que se llena aquella matriz, así como todo el proceso de su ejecución y evalua-ción. En este sentido, lo importante no es la información en sí misma, sino la forma como ha sido generada en respuesta a consensos entre los participantes. Es por ello que se puede afirmar con total certidumbre que, más allá de las formalidades contenidas en los documentos, lo esencial de todo proceso de planificación será el tipo de dinámica participativa puesta a prueba. En el sentido de aquella idea, resulta importante subrayar ahora que todos los instrumentos o procedimientos que se presentarán en los subcapítulos siguientes, así como su forma de presentación en matrices o en cuadros, son formalizaciones que implican necesariamente una generalización y/o simplificación. Por tanto, debemos esfor-zarnos por observar aquellos casos en que por razones culturales49 o por las características del debate se haga necesario otras formas de visualización, de presentación o de documentación. 46 El presente capítulo ha sido elaborado utilizando los aportes que se encuentran en: Bobadilla/del Aguila/Morgan 1998; GTZ 1987a y 1998; PCI 1979. 47 Ya veremos más adelante como es que para esta parte inicial es posible diseñar dinámicas de trabajo sumamente variadas y útiles de acuer-do al cada caso, combinando para ello instrumentos provenientes de diferentes escuelas y métodos, que pueden muy bien complementar o alterar los que ahora se proponen. 48 Este último ha sido separado por algunos expertos como una tercera parte, a la cual llaman “planificación operativa”, a pesar de lo cual por razones de simplificación ahora será explicado inmediatamente después de terminado el marco lógico. 49 Por ejemplo, la estructura de la explicación lógico-formal contenida a lo largo del marco lógico, siendo todo lo rigurosa que se desee,

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Finalmente, antes de pasar a revisar los diferentes pasos que se pueden seguir para completar un proceso de planificación, es pertinente repasar las especificaciones que se han venido haciendo hasta ahora, de modo que permanezcan como un marco general para la comprensión y el uso de estos procedimientos: • Los participantes deben ponerse de acuerdo en un lenguaje común y en base a este deben redactar textos

claros y genéricamente comprensibles. • Todos los puntos que contenga el plan deben ser: plausibles, comprobables y aceptables para los participan-

tes. • El plan nunca será un modelo de perfección o un dogma, sino un instrumento perfectible, por eso se deben

evitar las críticas o exigencias ajenas a esta realidad. • El plan siempre contendrá factores emocionales o subjetivos, que escapan a la “racionalidad instrumental”, y

que debemos aprender a tener en consideración. • Es necesario generar un clima de absoluta confianza, que permita flujos continuos de información y evite las

asimetrías. • Planificar no es un ritual o procedimiento fijo, sino un proceso de interacción humana, que no puede prede-

cirse genéricamente en su evolución, pero sobre el cual se pueden evitar desarrollos indeseables. • La actitud de los actores antes de empezar el proceso debe garantizar la participación: evitar “hegemonis-

mos”, actitudes dominantes o etnocentrismos, así como prejuicios. 4.2 Procedimientos de análisis previos 4.2.1. Dinámicas de motivación A continuación se presentarán, a manera de ejemplo, algunas dinámicas que pueden ser realizadas al iniciarse un taller de planificación, las cuales son conocidas genéricamente como dinámicas iniciales con fines de motiva-ción. El moderador deberá preparar la o las más adecuadas según el objetivo específico del taller, el tipo de participantes y el contexto global en donde tiene lugar. Nuevamente es necesario recalcar que no se trata de instrumentos estáticos, sino literalmente de ejemplos que deben ser probados y experimentados por el modera-dor. La necesidad de empezar todo taller de planificación con este tipo de dinámicas encuentra su origen en que el grupo humano participante porta consigo las preocupaciones e inquietudes del quehacer cotidiano, incluidos perjuicios e incertidumbres sobre la actividad que se desea llevar a cabo, todo lo cual puede bloquear su concen-tración y capacidad de proyección conjunta en la temática propiamente dicha del taller. Por este motivo, se su-giere dinámicas que eliminen este riesgo y motiven a los participantes a tomar parte concientemente en todas las actividades previstas. Seguidamente se mencionan sucintamente dinámicas de motivación que son ya clásicas para este efecto, las cuales no tienen por qué durar más de 30 ó 40 minutos, a pesar de lo cual suelen sentar las bases para una adecuada comunicación durante el taller. a) Dinámica del “interés central” o de las “expectativas”: busca hacer que los participantes manifiesten explíci-tamente el interés o las expectativas que traen para tomar parte en el taller. Habiendo sido aclarados estos aspec-tos desde un principio, pueden ser utilizados como “ancla” para llamar su atención a lo largo de todo el taller, por ejemplo, en casos que la discusión tienda a desviarse de lo que ellos mismos manifestaron como “tema cen-tral”. b) Dinámica del “problema central”: va más allá de la manifestación de un punto de vista, pues se busca concre-tar los intereses en hechos o acciones sobre las cuales se pueda tomar realistamente decisión hacia el futuro. Los temas manifestados durante esta dinámica se redactan en forma de situaciones que causan insatisfacción y sobre las que se desea o se desearía actuar, razón por la cual servirán posteriormente para la dinámica conocida como “análisis de problemas”.50 c) Dinámica de las “capacidades”: si es que realizada una de las dinámicas anteriores, se ve por necesario poner en claro qué es lo que los asistentes se sienten capaces de hacer al respecto, será entonces pertinente organizar

representa un aporte cultural de la sociedad industrial moderna, no pudiendo ser aplicada en forma mecánica a otros medios culturales. 50 En términos comparativos, una dinámica de este tipo puede tener resultados semejantes a las dinámicas del método FODA en las que se realice análisis de “debilidades” y de “amenazas”.

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una dinámica adicional. Durante esta dinámica pueden generarse datos que servirán posteriormente para una definición realista de los objetivos que se trazará el grupo humano en cuestión.51 En cuanto a la organización concreta de cualquiera de estas dinámicas, se hace normalmente la recomendación de llevarlas a cabo utilizando primero una “lluvia de ideas” basada en la respectiva pregunta especialmente mo-tivadora. En el caso de “intereses” o “expectativas”, bastaría con la exposición individual de cada participante, que puede hacerse paralela a una autopresentación. Para los otros dos tipos de dinámicas, al concluir la “lluvia de ideas” se tendría que reordenar las ideas recogidas y establecer temas prioritarios, lo cual se podría conseguir utilizando, por ejemplo, una “pregunta de respuesta múltiple”.52 4.2.2 El análisis de la participación Iniciado el taller con una adecuada dinámica de motivación, el grupo de trabajo se encuentra en posibilidad de concentrarse en la finalidad principal del taller. A pesar de ello, la experiencia acumulada en este tipo de eventos indica que, antes de empezar la planificación propiamente dicha, es sumamente importante llevar a cabo por separado un análisis del contexto humano o del quehacer social y económico del ámbito sobre el que habrá de trabajarse. Para ello es que resulta pertinente realizar el llamado “análisis de la participación”. Este análisis consiste en identificar explícitamente a todos los grupos de personas (organizadas o no) o personas individuales que forman parte del contexto socio-económico en cuestión, definiendo de manera inmediata sus intereses y expectativas. En principio tenemos a los mismos grupos de interés participantes, sin embargo, es imprescindible tener en cuenta a todos los grupos de interés que se verán afectados por las actividades a em-prender y que no necesariamente se encuentran presentes en el taller de planificación. A continuación se presenta la secuencia de dinámicas que se sugiere para organizar un “análisis de la participa-ción”. 1) Dinámica de identificación inicial Se puede empezar con una “lluvia de ideas” por grupos basada en una pregunta que motive a la reflexión sobre “grupos de interés” en términos espaciales, asumiendo un ámbito determinado para la ejecución de las activida-des. Un ejemplo de pregunta puede ser el siguiente: “Identifique los grupos de personas que se encuentran vinculados directa o indirectamente a...”. La “lluvia de ideas” debe llevar a diferenciar: • Los grupos de interés existentes en el lugar. • Los intereses que pudieran provenir de agentes externos, a pesar que puedan contar con “representantes

locales”. No bastará con mencionar a los grupos de interés y asignarles una denominación, también es necesario esforzar-se por especificar: • Los intereses en juego: explícitos o implícitos. • Las expectativas o motivaciones que rodean su accionar: por ejemplo esperanzas y temores. • La dinámica de la interacción que se deja prever frente a los grupos que promueven la actividad. 2) Dinámica de agrupamiento y especificación Una vez realizada la “lluvia de ideas” anterior, los participantes discuten en un pleno sobre posibles grupos o subgrupos (categorías) que pudieran existir en base a la información previamente proporcionada. Aquí pueden surgir también individuos que se diferencien claramente y deban ser especificados. Los grupos se diferencian entre participantes o no participantes de la actividad. A efectos de graficar las relaciones entre estos grupos, es posible elaborar un “árbol” o “red” de vínculos entre sí.

51 Nuevamente en términos de comparación, el que los participantes definan sus capacidades implica lograr un resultado en el sentido de lo que se conseguiría con una dinámica para análisis de “fortalezas” y de “oportunidades” del método FODA. 52 Las dinámicas iniciales de motivación pueden también ser diseñadas de tal modo por el moderador, que sirvan para identificar lo que el grupo humanos es y desea llegar a ser, algo que en el método FODA es conocido como la “visión”. Si se alcanzara un resultado de este tipo, se contará con un fundamento originado en las mismas inquietudes del grupo, sobre el cual poder sustentar las dinámicas posteriores y elabo-rar la evaluación final del taller de planificación.

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3) Dinámica de definición de temas Basándose en los grupos y/o individuos especificados en el punto anterior, se procede a pedir propuestas sobre las consecuencias de la “constelación social” así definida para cualquier actividad que se desee realizar en el lugar. Algunas veces es recomendable ejemplificar las opiniones de los participantes con “juegos de roles” o “sociodramas”, aunque para ello se requerirá de tiempo suficiente para organizar una dinámica adicional. Realizada aquella dinámica, ya sea mediante trabajos en grupo o durante una discusión en el pleno, se puede solicitar a los participantes aportes sobre el tipo de participación que se espera tenga cada grupo, sobre los bene-ficios o impactos que recibirían y sobre las posibles actitudes que tendrían frente a la actividad a realizar. Para ello es de nuevo sumamente útil utilizar una ayuda gráfica, como aquella que se ejemplifica a continuación:

Grupos

Tipo de participación Beneficios o impactos que tendrán (ejemplos)

Posibles actitudes

de interés Participantes No partici-pantes

Ingre-sos

Infraes-tructura

Presti-gio

A favor En contra

Resis-tencia pasiva

4) Dinámica de conclusión Conocida la “constelación de intereses” y sus consecuencias para la actividad prevista, se solicita a los partici-pantes ideas a tener en cuenta todo esto durante el proceso de planificación. Para ello se puede organizar una secuencia básica con “lluvia de ideas” y posterior agrupamiento, luego pregunta para “exclamaciones” con or-denamiento inmediato, para finalizar con una priorización vía “pregunta de respuesta múltiple”. El resultado esperado de esta secuencia puede ser el siguiente: • Identificar las razones por las cuales se produce aquella constelación específica. • Analizar en mayor detalle las dinámicas internas de los grupos de interés. A partir de esto debería ser posible saber mejor cómo considerar o enfrentar, dado el caso, la presencia de los grupos al momento de planificar y ejecutar la actividad prevista. La dinámica puede concluir con una discusión en el pleno, a través de la cual se haga posible un esclarecimiento a fondo de la constelación social existente, de las razones históricas que la explican y de la forma como evolu-cionaría con y sin la ejecución de las actividades previstas. Ejemplo de preguntas que se pueden plantear para motivar esta discusión pueden son: - ¿Cómo trabajaría o accionaría bajo estas circunstancias? - ¿Cómo enfrentar/negociar con los grupos de interés? - Dadas estas circunstancias, ¿es viable la propuesta o hipótesis que se piensa incluir en el marco lógico? 4.2.3 El análisis de problemas53 Realizada una secuencia de dinámicas conducentes a la identificación y el análisis de los grupos de interés vin-culados a la actividad prevista, es posible pasar a establecer en específico los “problemas” sobre los que estos desean actuar. El trabajar la temática de los problemas en medio de un procedimiento participativo debería per-mitir reconocerlos como resultado de un proceso social, antes que como hechos dados, estáticos y neutrales a la dinámica social. Consiste en determinar claramente las situaciones que son consideradas como “problema” por los grupos de interés participantes en el ámbito de ejecución de la actividad o proyecto, esforzándose por diferenciar entre el contenido mismo de los problemas y las causas que los provocan. Por “problema” se entenderá, dentro de este

53 Al igual que la dinámica de motivación conocida como “problema central”, esta dinámica para el análisis de problemas puede ser sustituida por una dinámica tipo FODA para esclarecer las “debilidades” y las “amenazas”. En cualquier caso, el uso irreflexivo de este análisis ha sido observado debido al fuerte riesgo existente en iniciar el proceso de planificación partiendo de situaciones consideradas como negativas, lo que implicaría, a fin de cuentas, centrarse demasiado en las deficiencias del pasado y complicar la proyección hacia el futuro.

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contexto, toda situación considerada como insatisfactoria por los grupos participantes, razón por la cual se re-comienda expresarlos o redactarlos como estados negativos. De acuerdo a lo dicho, es necesario observar que las situaciones de insatisfacción pueden variar según el punto de vista de cada grupo de interés. Esto significa que un mismo hecho puede ser visto con diferentes niveles de satisfacción por cada grupo de interés. Por tanto, es esencial una discusión adecuada para arribar a un consenso respecto a las situaciones de insatisfacción sobre las que se desea y se es posible actuar mancomunadamente. En la medida que los problemas se redactan en estado negativo, existe la tendencia errónea a expresar simple-mente la insatisfacción, esto es, en términos de ausencia de algún medio para resolverlo o de una solución, por ejemplo la falta de algo. En consecuencia, para poder establecer la utilidad de esta fase dentro del proceso de planificación, deberá evitarse las redacciones que se inician con “falta”, “ausencia”, “no hay” o sinónimos, que suelen conducir a la manifestación de “soluciones” inmediatistas. El esfuerzo debe ser dirigido más bien a la formulación de la idea de modo que se describa explícitamente el estado negativo en sí mismo, por ejemplo: qué es lo que específicamente está mal, no funciona o causa dificultades. Equivocar la identificación de un problema o redactarlo inadecuadamente puede llevarnos así a buscar soluciones sesgadas, que no nos permiten ver la va-riedad de alternativas con las que podemos jugar, razón por la cual al ser aplicadas pueden no conducirnos a los resultados deseados. Finalmente, entendiendo el proceso de planificación como una mirada por adelantado hacia al futuro, el identifi-car los problemas y el redactarlos de la mejor manera posible consistirá en una fase de diagnóstico previo, que no debe llevarnos a pensar en que así definiremos automáticamente el objetivo de la acción a emprender. Se trata de una fase preparatoria, que contribuye a especificar la línea de razonamiento que se seguirá para establecer posteriormente todo el complejo de objetivos, resultados y actividades, pero esto último será resultado de un esfuerzo mucho mayor de proyección hacia el futuro, que el simple uso de las dificultades del pasado y presente para visualizar aquel futuro. A continuación se presenta la secuencia de dinámicas que se sugiere para organizar un “análisis de problemas”. 1) Dinámica inicial de identificación Se podría empezar con una “lluvia de ideas”54 en base a una pregunta vinculada al área que se desea trabajar y que por lo general ha sido sugerida por la organización o entidad que solicita la realización del taller. A fin de evitar dis-torsiones en la búsqueda de los problemas, esta pregunta puede ser formulada especificando el tiempo presente y de manera tal que motive el mismo tipo de reflexión en los grupos de participantes, por ejemplo: ¿cuáles son sus princi-pales problemas en la actualidad?

En primer término, la pregunta busca diferenciar lo prioritario de lo accesorio, al interrogar por problemas prin-cipales. Luego, al redactarla en presente se pretende evitar que aparezcan situaciones no reales sino posibles o formuladas en términos de proyección o probabilidad. Situaciones de este último tipo, aunque se constituyan en riesgos serios, no es recomendable que se trabajen al mismo nivel que los hechos ya existentes, por lo que deben ser descartadas de la discusión presente, pudiendo ser contempladas más adelante como “riesgos potenciales” o como parte de algún “supuesto”, los cuales serán trabajados en la fase de “supuestos importantes”. Para terminar se proporciona un ejemplo simple sobre la formulación que se sugiere debe dársele a todo proble-ma que surja durante esta “lluvia de ideas”:

No es correcto: “falta de crédito”. Sí es correcto: “los agentes no son sujetos de crédito”.

2) Dinámica de agrupamiento y especificación En base a las propuestas de problemas aparecidas durante la “lluvia de ideas” realizada anteriormente, se discu-ten en pleno posibles agrupaciones que permitan identificar problemas centrales o prioritarios, siempre de acuerdo a los intereses de los grupos de interés participantes. De esta manera, pueden plantearse varios proble-mas considerados como centrales, razón por la cual suele ser necesario buscar un acuerdo de consenso sobre un solo “problema central” del cual deberán ocuparse durante el proceso de planificación.

54 Se recomienda que cada tarjeta durante esta dinámica contenga estrictamente un solo problema.

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Por “problema central” se entiende aquel problema que es considerado como causa principal de una serie de consecuencias que caracterizan la situación del ámbito en donde se piensa trabajar. Este deberá ser no sólo iden-tificado, sino formulado de tal manera que haya absoluta claridad sobre el hecho entre todos los participantes. En caso de ser sumamente difícil arribar a un consenso al respecto, se hará necesario llevar a cabo tantas diná-micas cuantas sean requeridas hasta que los grupos de interés hayan establecido una diferenciación entre el pro-blema central y los problemas secundarios. A efectos de diferenciar el problema principal de los problemas secundarios, se sugiere utilizar una ayuda gráfi-ca conocida como “árbol de problemas”. Se trata en buena cuenta de generar una “red” de multideterminación entre los hechos negativos que serían considerados causas, hasta llegar al “problema central” o causa principal, y a partir de este colocar por encima los que son más bien considerados efectos o consecuencias del mismo. Todo este ejercicio gráfico y de abstracción no nos debe llevar a entender que existen unos problemas más y otros menos importantes. El propósito es más bien diferenciarlos, procurando llegar a una priorización sobre qué es lo que los participantes desean enfrentar primero para alcanzar sus objetivos. De hecho pueden presentarse discrepancias al momento de decidir en dónde ubicar cada uno de los problemas men-cionados. Lo recomendable es no enfrentar estas situaciones a través de votaciones u otra forma de decisión por ma-yoría, pues ello impide acuerdos para el posterior diseño y ejecución de las actividades. Se sugiriere más bien realizar una nueva “lluvia de ideas”, pasando luego a una “pregunta de respuesta múltiple”. Resultado de esta última dinámica podrá ser el haber establecido priorizaciones grupalmente, que luego de una discusión final podrían concluir en un ordenamiento consensual. No es aconsejable continuar las actividades del taller si es que este punto no ha sido definido. Sólo en casos específicamente justificados será recomendable continuar con el taller, postergando esta divergencia para un momento posterior en que, por efecto de las siguientes discusiones, sea factible que los participantes ganen cla-ridad sobre el que sería su “problema central”. En cualquier caso, la dinámica sólo se puede dar por concluida cuando todos los grupos de interés participantes están de acuerdo con la “red causal” o árbol establecido, pues en caso contrario se ponen en riesgo las priorizaciones que hará cada uno al momento de la ejecución de las actividades. Aquí hay que considerar que los intereses en juego y las actitudes determinadas culturalmente pue-den llevar a diversas relaciones de causalidad entre los mismos problemas, razón por la cual se debe poner espe-cial atención en concluir esta etapa por consenso. En el gráfico No. 1 se presenta un ejemplo de “árbol de pro-blemas”.

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Gráfico No. 1 Ejemplo de “árbol de problemas”

Caso: crisis de la pequeña y mediana agricultura

Mentalidad “clientelista” (subsidios)

Presión en mer-cados rurales de

empleo

Escasas transfe-rencias formales

de tierras

Priman formas tradicionales de uso y tenencia

Desarrollo de crédito informal

caro

Migración hacia áreas urbanas

Desincentivos para un mercado

de tierras

Restricciones en el funcionamiento de los mercados de factores

Desempleo estacional

EFECTOS Descuido del desa-rrollo de mercados

de productos

Productores agrarios no son

sujetos de édit

Limitaciones en la infraestructura

de transporte

Bajos rendi-mientos econó-

micos

Sobreutilidades de mayoristas y transportistas

Baja capacidad de negociación del productor

y locales

Insuficiente desarrollo de mercados regionales PROBLEMA CENTRAL

Educación formal no

orientada hacia el trabajo

Debilidad de capacidades

institucionales locales

Deficiente infraestructura para la produc-

ción y el comercio

Insuficiencias para implemen-tar estrategia de inversiones de

desarrollo

Escaso desarro-llo regional

Políticas macroeconómi-cas sin objetivos para el desarrollo del mercado

interior

Competencia de productos

importados

Despreocupación por la adapta-

ción de conoci-mientos tecno-

lógicos

Limitadas capacidades

para manejo de conocimientos

modernos

Obstáculos en la organización

para la compe-tencia

de mercado

Restricciones en la organización de los procesos

productivos

Baja productivi-dad y orientación al autoconsumo

Sobre uso y depredación de

insumos y recur-sos autóctonos

Sobre empleo de mano de obra

familiar

Debilidad de laeconomía familiar

campesina

CAUSAS

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4.3 Procedimientos para elaborar una “matriz de planificación” Los dos pasos considerados como procedimientos previos (el “análisis de la participación” y el “análisis de pro-blemas”) cumplen un rol central en la preparación de los participantes, de modo que puedan aclarar la situación que tienen entre manos e ingresar con mayor seguridad a lo que es el trabajo de planificación propiamente dicho, que ahora se basará en la elaboración de la matriz 4x4 del marco lógico. En caso que no estuvieran totalmente tratados algunos aspectos considerados como importantes, ya sea por el moderador o por los participantes, debe-rán organizarse la o las dinámicas respectivas en este momento.55 Algo así resultaría de especial importancia, pues no se debe olvidar que aquella matriz no es un formulario más a llenar, sino un procedimiento para la plani-ficación participativa. Otra idea importante a subrayar consiste en que la matriz de planificación es un instrumento de carácter lógico-formal, que no tiene por qué ser comprendido igualmente por todos los grupos de interés participantes, razón por la cual debemos preocuparnos por explicar bien cada una de sus partes, dejando en claro su correspondiente utilidad. Por otro lado, bajo circunstancias específicas pueden presentarse casos en que no todos los grupos de interés participantes requieran trabajar con igual detalle todos los campos de la matriz, debiendo el moderador, dado el caso, preocuparse siempre por organizar las dinámicas más adecuadas para facilitar su participación y aporte durante el proceso de planificación. De este modo, la matriz de planificación debe ser entendida como un instrumento que facilita la comprensión del proceso de planificación por todos los participantes, antes que la formulación de sucesivos juegos de palabras, que pueden responder a brillantes abstracciones, pero alejarnos de los intereses y de la posibilidad de entendi-miento por parte de los presentes. En este sentido, resulta fundamental recalcar que lo importante no es llenar un formulario preestablecido, sino que el grupo sienta que sus intereses se encuentran reflejados en este instrumen-to para la planificación. Por otro lado, en tanto instrumento flexible, recordemos igualmente que ninguna matriz de planificación acos-tumbra permanecer inalterable, ya que a pesar de haber sido resultado de un buen proceso de elaboración, a lo largo de la ejecución y la evaluación de las actividades se suele ir haciéndole modificaciones, a través de las cuales se busca generalmente acercarnos cada vez más a la comprensión que tienen los participantes sobre la realidad que están viviendo. En esta ocasión se trabajará sólo con la matriz clásica del marco lógico, cuya versión básica fuera presentada en el cuadro No. 1 (capítulo 3), presentándose ahora en el cuadro No. 2 una versión explicada. Respecto a la matriz de planificación, es importante no terminar estas aclaraciones previas sin dejar de mencionar las dos propuestas más importantes que se tienen a mano sobre cómo modificar aquella matriz clásica, propuestas que son resultado de más de 20 años de experiencia en su aplicación, razón por la cual pueden ser tenidas en cuenta como el mejor indicador de la flexibilidad con que debe ser utilizado este instrumento en los actuales procesos de planificación. Una primera propuesta ha sido presentada por la GTZ alemana en una publicación relativamente reciente, la cual es reproducida en el cuadro No. 3. La flexibilización en la aplicación del método ZOPP, que fuera explicada en el capítulo anterior, incluye un uso múltiple de la matriz de planificación, lo cual no significa que se abandone ningún requisito de rigurosidad en el proceso de planificación. Este tipo de matriz no deja entonces de ser acep-tada como un instrumento que permite, por un lado, elaborar sistemática y consistentemente la planificación y, por el otro, contar con una ayuda visual fundamental sobre aquello que ha sido planificado, tanto para los parti-cipantes como para observadores externos. En la variante de matriz que nos presenta ahora GTZ, encontramos una nueva fila llamada “objetivo de desarro-llo”, que no suele formar parte de la documentación formal para las solicitudes de financiamiento de proyecto, pero que, sin embargo, ha devenido en un nuevo elemento de importancia para la planificación de tipo participa-tivo. Por “objetivo de desarrollo” no se está entendiendo aquellos planteados formalmente en cualquier política de desarrollo, sino más bien lo que esperan los destinatarios de las medidas a tomar, sus aspiraciones y expecta-tivas sobre lo que debería ser el “desarrollo”. Obviamente que no será nada fácil satisfacer todas estas expectati-vas, razón por la cual la medida a implantar deberá plantearse simplemente el contribuir a su satisfacción, con-tribución que, a su vez, podría ser observada en su logro a través de algún indicador.56

55 Por ejemplo, en la década del 80 se solía incluir como procedimiento de análisis previo también al “análisis de problemas”, así como a la “discusión de alternativas”, los cuales son hoy día más bien considerados como parte central durante el proceso participativo de elaboración de la matriz de planificación. 56 Según el método ZOPP para proyectos de desarrollo, el “objetivo general” es denominado “objetivo del proyecto”, a pesar de cumplir el

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El otro cambio notorio que contiene la matriz es que no incluye la columna “fuentes de verificación” y que apa-rece una columna “indicadores de los supuestos”. Esto no significaría que se habría eliminado la columna men-cionada, sino que se ha sobreentendido su utilización, prefiriéndose dejar espacio para otro aporte, que son aque-llos indicadores de los supuestos o riesgos, los cuales normalmente eran observados en forma demasiado genéri-ca, enfatizándose ahora en que debemos esforzarnos por observarlos a través de algún indicador, de modo que establezcamos seguridad sobre su cumplimiento y la eliminación de los riesgos para la actividad. Obsérvese que para el “objetivo superior” y para el “objetivo de desarrollo” se han dejado en blanco espacios de indicadores y supuestos, no porque sean irrelevantes, sino porque probablemente se está reflexionando seria-mente sobre la mejor forma de trabajar estos niveles de objetivos, dejando las partes específicas de ejecución y medición para aquello sobre lo que efectivamente podrán actuar los participantes en las medidas. En cualquier caso, sea como finalmente se diseñe la matriz a ser utilizada, es importante recalcar que esta utilización se hará siempre de acuerdo a quienes se encuentren elaborándola y a quienes está destinada. Dado el caso, se acepta ya que pueden confeccionarse diversas matrices, en las que se incluya información según el tipo de usuario o desti-natario. Igualmente, es posible realizar un tipo de taller sin colocar la matriz en frente, pero del cual sea posible elaborar posteriormente una matriz. La recomendación principal para la elaboración de la o las matrices que resumen el contenido de lo planificado, no deja de ser el contar con un instrumento que permita observar cohe-rencia y suficiencia en lo planificado, aunque nunca debemos perder de vista que se trata, en efecto, de un ins-trumento flexible, que contiene algún tipo de hipótesis sobre la mejor manera de lograr los resultados deseados y que, en esa medida, estará sujeto a permanentes mejoras y modificaciones. La segunda propuesta ha sido elaborada por expertos del PACT-Perú y presentada en una publicación también reciente. En el cuadro No. 4 podemos observar las características de la matriz que han podido ser resumidas a partir de las explicaciones dadas por los autores a lo largo de todo un capítulo. La diferencia principal que salta a la vista, respecto a la matriz clásica que viéramos en el cuadro No. 2, consiste en que le han agregado una quinta columna, la cual resulta a su vez de dividir la columna de “indicadores objetivamente verificables” en dos co-lumnas: una para las llamadas “metas” y otra para el “indicador” propiamente dicho. El argumento dado para llevar a cabo esta división consiste en que se trataría de dos criterios que son diferentes y que se encontraban antes fusionados. Al proceder metodológicamente a su división se conseguiría realizar un diseño más consistente de la planificación, lo cual será muy importante para la ejecución y evaluación de aquello que se desea llevar a cabo. Aparte de las diferencias en el uso de la nomenclatura57, el otro aporte basado en la experiencia del PACT con-siste en relativizar el tener que llenar los contenidos de aquellos campos correspondientes a la fila del “fin”, pues se considera que tratándose de algo difícilmente alcanzable por la actividad que se está planificando y que luego será evaluada, no tiene sentido que se especifique más allá de señalarlo como orientación mayor hacia la que se espera contribuir. Esto es algo que ya quedaba implícito en la propuesta anteriormente presentada de GTZ, pero que ahora es argumentado directamente.

mismo rol, por lo que no se trata de ningún aporte adicional. 57 Por ejemplo, el término “objetivo de desarrollo” aparece como sinónimo de lo que antes fue llamado “objetivo superior” y que ahora se le denomina “fin”. Del mismo modo, al “objetivo del proyecto” se le ha llamado “propósito” u “objetivo general”.

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Cuadro No. 2 Matriz de planificación explicada

Denominación/Unidad organizativa............................................................................................................................................................................................................................ Período de duración: inicio..................; fin..................... Fecha de elaboración: ................................ Jerarquía de objetivos Indicadores objetivamente veri-

ficables Fuentes de verificación Supuestos

Objetivo general entonces

1. Objetivo superior (OS) (Meta) Razón última y fundamental a la cual contribuye la actividad o proyecto.

9. Para el logro del OS. Definir el OS de manera tal que se le pueda medir en su logro.

12. Documentación y bases de datos para verificar que se ha logrado el OS.

8. Factores externos que influenciarían el logro del OS al largo plazo.

Hipótesis

Objetivo superior

Resultados entonces

2. Objetivo general (OG) (Propósito) Objetivo que permite contribuir al logro del OS.

10. Para el logro del OG. Definir el OG de manera tal que se le pueda medir en su logro.

13. Documentación y bases de datos para verificar que se ha logrado el OG.

7. Factores externos que influenciarían el logro del OG.

de planificación Objetivo ge-neral

Actividades entonces

3. Resultados/productos (R) Que deberán generar los impactos necesarios para alcanzar el OG.

11. Para demostrar la obtención de los R. Definir el contenido de los R de manera tal que puedan medirse.

14. Documentación y bases de datos para verificar que se han obtenido los R.

6. Factores externos que influenciarían la obtención de los R tal como han sido previstos.

Resultados 4. Actividades A implementar para obtener cada uno de los resultados previstos.

15. Especificación de recursos, cantidades y costos para cada actividad prevista. Elaborar “plan de operaciones” (PO) y “cronograma”.

16. Comprobantes de recursos, insumos y gastos empleados. Seguimiento del PO y del cro-nograma previstos.

5. Factores externos que influenciarían la realiza-ción de las actividades que han sido previstas.

Fuentes: elaborado en base a la propuesta clásica contenida tanto en PCI 1979, 21-22 como en GTZ 1987a, 16.

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Cuadro No. 3

Matriz de planificación del proyecto

Estrategia Indicadores Supuestos Indicadores de los supuestos

Objetivo superior: objetivo estratégico hacia el que se orienta el proyec-to.

Objetivo de desarrollo: situación a la que aspiran los grupos destinatarios.

¿Cómo reconocer si se ha alcanzado el objetivo de desarrollo?

Objetivo del proyecto: Cambios en la forma de actuar de los grupos desti-natarios.

¿Cómo reconocer si se ha alcanzado el objetivo del proyecto?

Factores ajenos a los gru-pos destinatarios que de-ben darse para que puedan alcanzar el objetivo de desarrollo.

¿Cómo reconocer si se ha cumplido el supuesto?

Resultados: Productos y servicios generados por la gerencia del proyecto.

Características fundamen-tales de los resultados

Factores ajenos a los gru-pos destinatarios que de-ben darse para que se pueda alcanzar el objetivo del proyecto.

¿Cómo reconocer si se ha cumplido el supuesto?

Actividades: Requeridas para alcanzar los resultados.

Insumos y costos.

Fuente: GTZ 1998, pág. 25.

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Cuadro No. 4

Matriz del marco lógico para la elaboración de un perfil de proyecto Título: ................................................................................................................................................................ Jerarquía de obje-

tivos Metas Indicadores Fuentes de

verificación Supuestos

FIN (Objetivo de desa-rrollo) Objetivo de mayor nivel al cual contri-buye el proyecto.

No se elaboran me-tas a este nivel (condicional).

No se elaboran indi-cadores a este nivel (condicional).

No se definen fuen-tes para el Fin (condicional).

No se plantea su-puestos a este nivel.

PROPOSITO (Objetivo general) Cambios del proyec-to. Cambios que se espera lograr.

Metas para verificar el logro del Propósi-to. Miden y explican el impacto del proyec-to.

Indicadores asigna-dos al Propósito que sirven para medir el impacto del proyec-to.

Fuentes primarias o secundarias para verificar los logros a nivel del Propósito.

Factores externos de importancia necesa-rios para contribuir al logro del Fin.

RESULTADOS (Objetivos específi-cos) Los efectos exigidos al proyecto y que permitirán el logro del impacto.

Metas para verificar el logro de los Re-sultados. Miden y explican los efectos del proyecto.

Indicadores asigna-dos a los Resultados que sirven para medir el efecto del proyecto.

Fuentes primarias o secundarias para verificar los logros a nivel de los Resulta-dos.

Factores externos de importancia necesa-rios para alcanzar el Propósito.

ACCIONES (Actividades princi-pales) Actividades princi-pales que ejecután-dose colectivamente deben producir re-sultados.

Metas para verificar el logro de las Acti-vidades. Miden y explican los productos.

Indicadores de cum-plimiento/ producto de acuerdo al Plan Operativo y Presu-puesto (monitoreo del proyecto).

Herramientas para verificar el cumpli-miento del Plan Operativo y Presu-puesto (sistema de monitoreo).

Factores externos de importancia necesa-rios para lograr los Resultados.

Fuente: elaborado en base a Bobadilla/del Aguila/Morgan, Segunda Parte, capítulo II.

49

4.3.1 El análisis de objetivos Consiste en la fase a través de la cual se definen los contenidos para la primera columna de la matriz de planifi-cación, vale decir, la columna de “jerarquía de objetivos”. En el lenguaje coloquial se utilizan indistintamente los términos “objetivo”, “meta” y “fin”, pues semánticamente se trata, en efecto, de palabras sinónimas. Este hecho ha llevado a que las diversas traducciones sobre métodos de planificación utilicen también discrecional-mente uno u otro término, dejando a veces la sensación de caer en algún tipo de contradicción. Por tanto, la utilización que se le dará a cada uno de los términos a lo largo del presente texto debe ser considerada como una propuesta, intentando buscar las equivalencias en otros textos. Empecemos tratando de elaborar una compresión unificada de lo que vendría a ser un “objetivo”58. Genérica-mente se puede afirmar que trazarse un objetivo implica establecer un estado deseado a futuro. Cuanto más exacto sea posible fijar o definir aquel estado de cosas, tanto mayor será la probabilidad de sentar líneas de ac-ción o “comportamientos con sentido”, esto es, ajustados rigurosamente a una determinada finalidad. Alcanzar esto último implicará, en consecuencia, evitar los comportamientos orientados por incentivos del más corto plazo, cuyo devenir por lo general escapa a una reflexión previa del actor. Para aquello que nos hemos trazado como objetivo podemos establecer dos aspectos, que formarán parte del mismo hecho, pero que, sin embargo, aparecen lógicamente uno después del otro. Con ello se está realizando una abstracción que nos permitirá entender mejor el contenido completo de lo que estamos pensando como obje-tivo. De este modo, todo objetivo que nos tracemos constará de dos componentes: a) Resultado (output): es el nivel de abstracción más bajo, en el que se definen los productos materiales o inma-

teriales que la persona o el grupo desean obtener para un determinado momento. b) Propósito (purpose): contiene las razones específicas que motivan la acción que debe llevar a obtener el o los

resultados deseados. Debido a ello se habla de un nivel superior de abstracción, nivel en el que prácticamente se debe llegar a una definición clara de lo que dará sentido a un accionar determinado.

El esfuerzo de abstracción anteriormente realizado nos permite observar que, en efecto, podemos encontrar si-tuaciones sumamente complejas, como el que un accionar pueda conducir a múltiples resultados, así como que un resultado pueda servir para diferentes propósitos. Es debido a esta complejidad inherente a los comporta-mientos humanos, que la conclusión principal que podemos extraer de todo ello consiste en que cuando planifi-camos algo, debemos esforzarnos consecuentemente por definir de la manera más precisa posible qué es exac-tamente lo que se desea y por qué se le desea lograr. Ejercitarnos en la definición de objetivos nos mostrará rápidamente las dificultades que se plantean al respecto. A pesar de ello, no debemos dejar de recalcar la importancia central de definir en forma precisa los objetivos, incluyendo motivo y resultados. Por supuesto que al hacer esto estamos pensando, nuevamente, no en una for-mulación orientada al cumplimiento de alguna formalidad, sino en un esfuerzo que permita ser realistas, consi-derando las condiciones del medio, el tiempo y los recursos disponibles. En aquel sentido, durante las dinámicas iniciales del taller de planificación se debería haber conseguido que los participantes establezcan una suerte de diagnóstico sobre lo que son y hacia donde desean dirigirse. En las di-námicas sugeridas para el “análisis de objetivos” se trata de orientar su trabajo de modo que especifiquen esta orientación futura y establezcan los mejores medios para alcanzarla. Hay quienes intentan explicar este proceso de reflexión como la expresión del futuro deseado en tanto opuesto a los problemas o dificultades que viven: las condiciones negativas son formuladas como positivas. Si bien es cierto que no se trata de una reflexión totalmente nueva, sino que es la continuación de lo anterior, y considerando que debemos esforzarnos por guardar una determinada lógica durante todo el proceso de planifica-ción, es muy importante recalcar que el haber identificado problemas o dificultades existentes durante nuestro diagnóstico, no nos debe llevar a pensar que en base a ello se pueda ya definir objetivos suficientemente consis-tentes. Los problemas y dificultades nos pueden dar una pauta o proporcionar una línea de razonamiento para buscar los objetivos, pero no los definen automáticamente, esto es, no resulta nada recomendable realizar la reflexión “si problema, entonces solución” para definir un objetivo que sea realmente viable. En las dinámicas que se sugieren a continuación con miras a la definición de “objetivos” se irá observando qué utilidad concreta traerá todo esto dentro del proceso de planificación. 58 Para ello se utilizaran los aportes de: NAGEL, Uwe-Jens. Unterlagen des Intensivkurs “Teamarbeit und Teammanagement”. Humboldt-Universität Berlin, 1997.

50

1) Dinámica para la formulación inicial de objetivos De acuerdo al número de participantes en el taller se puede empezar con un trabajo en grupos pequeños o en un pleno no muy grande. Antes de ello debe haberse discutido suficientemente la definición de “objetivo”. La tarea que se imparte a los participantes debe motivarlos a establecer un listado de los posibles objetivos que desearían trazarse y luego el ordenarlos de acuerdo a una lógica de causalidad. En este momento, el moderador debe hacer una explicación didáctica sobre las sugerencias para la adecuada formulación de un objetivo. La propuesta ya clásica sobre redacción de objetivos consiste en esforzarnos por redactar todo objetivo sin utilizar al principio de la oración el infinitivo de algún verbo, sino más bien elaboran-do una redacción en presente simple del modo indicativo (se realiza...) o en participio perfecto (se ha realiza-do...). Esta propuesta se sustentaba en que de este modo estamos proyectándonos hacia el estado futuro deseado, especificando aquella situación ya lograda, en vez de formular el objetivo como algo que aún se desea realizar. La dificultad principal para aplicar esta propuesta de redacción reside, sin embargo, en que estamos tan acos-tumbrados a prensar los objetivos en infinitivo, que hacer este ejercicio de formulación puede resultar demasiado abstracto y poco comprensible, razón por la cual se sugiere hoy en día que los moderadores afinen al máximo su capacidad de comunicación con el grupo, de modo que puedan establecer cuál forma de redacción permite al-canzar un texto universalmente entendido. Los grupos pueden trabajar con una “lluvia de ideas” simple para conseguir un listado de posibles objetivos. Una vez realizado esto, se les pide que reflexionen en base a un listado las relaciones “causa-efecto” que pueden observarse entre sí. Con esta tarea se trata de elaborar un nuevo árbol, al que se llamará “árbol de objetivos”, el cual servirá igualmente como instrumento para visualizar las relaciones lógicas, aunque ahora entre “medios” y “fines”: logrando primero cuáles de esos objetivos estaríamos estableciendo medios que permitirán a su vez alcanzar el o los siguientes objetivos. En la media que se trata nuevamente de hacer un esfuerzo de abstracción, para que a través de la ayuda visual podamos poner en claro las relaciones lógicas entre los diferentes objetivos posibles, debemos tener cuidado que podemos caer en situaciones que sean lógicamente perfectas, pero que no siempre se condicen con la realidad. Este es un nuevo argumento para evitar convertir mecánicamente los problemas del antes trabajado “árbol de problemas” en el actualmente sugerido “árbol de objetivos”. Por lo demás, al tener visualizado delante de noso-tros un primer “árbol” tentativo, podemos establecer tanto nuevas formulaciones de un objetivo, como nuevos objetivos completos, o a la inversa, eliminar aquellos que ahora aparecen como irrelevantes. En el gráfico No. 2 que sigue a continuación se presenta un ejemplo de “árbol de objetivos” trabajado para el mismo caso sobre el cual se presentara anteriormente un ejemplo de “árbol de problemas” (gráfico No. 1). Aun-que se trataría aparentemente de haber volteado un árbol en otro, nótese que hay un esfuerzo por definir los objetivos como estados positivos en sí mismos, esto es situaciones explícitamente deseadas, lo cual también puede ser elaborado más allá de las formulaciones de problemas que se hicieran anteriormente. Esta dinámica inicial debe concluir, en consecuencia, con la formulación de un “árbol de objetivos”, en el cual el grupo se haya puesto de acuerdo sobre los temas hacia los cuales se desea orientar con mayor prioridad, pues son aquellos que permitirán alcanzar con mayor certeza los resultados deseados a futuro.

51

Gráfico No. 2 Ejemplo de “árbol de objetivos”

Caso: promoción de la pequeña y mediana agricultura

Existencia de un mercado de

tierras

Mercados de factores se encuentran en adecuado

funcionamiento

Balance estacio-nal en el merca-do laboral rural

FINES Preocupación por el desarrollo de merca-

dos de productos

Productores agrarios son sujetos de

édit

Movimientos migratorios racionales

Se trabaja en infraestructura de transporte

Mejoran los rendimientos económicos

Mercadeo mayorista sin especulación

Mejora capacidad de negociación del productor

Se activan las transacciones

formales

Priman formas mercantiles de uso y tenencia

Mentalidad comercial en

desarrollo

Dinamismo del crédito formal a precios adecua-

d

Mercados labora-les rurales en

desarrollo

Se promueve el desarrollo de mercados regionales y

locales PROPOSITO

Organización de una educación rural orientada hacia el trabajo

Se fortalecen las capacidades

institucionales locales

Fomento de la adaptación de conocimientos tecnológicos al

medio rural

Se mejoran las capacidades

para manejo de conocimientos

modernos

Apoyar lazos organizacionales entre producto-

res

Se fomentan procesos pro-

ductivos adapta-dos a las condi-

ciones

Se mejora la produc-tividad y se destina

mayor producción al intercambio mercantil

Implementar acuerdos para un uso racional de

insumos y recur-sos autóctonos

Fomento de un mercado local

de mano de obra

Políticas macroeconómi-cas consideran objetivos

para el sector rural y agrario

Generación de infraestructura para la produc-

ción y el comercio

Diseño e im-plementación de

estrategia de inversiones de

desarrollo

Impulso al desarrollo

regional y localSe fortalece la

unidad económica familiar

Adecuada complementa-

riedad con productos

importados

MEDIOS

52

2) Dinámica para la jerarquización de los objetivos Ya antes se mencionó que es posible encontrar en los textos sobre planificación un uso poco claro de los térmi-nos “meta”, “fin” y “objetivo”. A efectos de facilitar el trabajo posterior, es necesario que el moderador se ocupe al principio de esta dinámica de ofrecer una unificación conceptual básica de acuerdo a la forma como se presen-tan los conceptos dentro del marco lógico, ya que esto nos facilitará entender cuál es el aspecto central y cuáles son los accesorios dentro de lo que vendría a ser el bloque “jerarquía de objetivos”, así como las determinacio-nes causales que lleven a la consecución de los aspectos centrales, todo lo cual hasta ahora ha sido trabajado inicialmente utilizando la gráfica “árbol de objetivos”. a) Objetivo superior: también conocido como la “meta”, “fin” o “finalidad”.59 Se trata de especificar en este campo la razón última y fundamental por la cual se acuerda llevar a cabo la actividad, que por lo general suele responder a grandes objetivos legitimados socialmente o a objetivos de modelos de política en curso.60 Es reco-mendable establecer un sólo “objetivo superior” al cual se contribuya, vale decir, que las actividades a realizar se constituyan en condiciones necesarias, pero reconocidamente no suficientes para alcanzarlo. Al final lo que se debe lograr con este esfuerzo es determinar con claridad cuál es la línea lógico-explicativa de todo el proceso, o lo que vendría a ser la orientación estratégica de todo el accionar. b) Objetivo general: también conocido como “propósito” u “objetivo del proyecto”.61 Su formulación se diferen-cia del anterior en que permite especificar la razón concreta por la cual se ejecuta la actividad, por lo cual busca describir de manera más clara qué cambios será posible identificar, esto es los llamados “impactos”, que más allá del entusiasmo en la ejecución, no siempre pueden ser garantizados. Una pregunta que puede orientarnos para buscar este objetivo puede ser la siguiente: ¿Qué cambios son de esperar en el accionar de las personas u organizaciones destinatarias de esas actividades (desarrollo de las “capacidades”), de manera que sea a su vez posible contribuir a alcanzar el “objetivo supe-rior”? Aquí resulta también recomendable establecer un sólo “objetivo” que busca alcanzar el proyecto, la diferencia es que tratándose de algo que sí debe estar al alcance de los participantes, puede ser evaluado totalmente en su logro. c) Resultados: también conocidos como “productos”.62 A veces mencionados inclusive como “términos de refe-rencia” o como los “impactos”, aunque estas denominaciones son menos frecuentes. Si consideramos ahora la subdivisión analítica entre “motivo” y “resultado” para el “objetivo superior”, podemos decir que el motivo o propósito se encuentra contenido dentro del “objetivo general”, pero los resultados medibles o empíricamente verificables deberán ser especificados en el campo del mismo nombre. Así como el “objetivo general”, en el logro de los resultados tendrán directa responsabilidad tanto la dirección o administración como los grupos de participantes. Se trata, en consecuencia, de productos o servicios tangibles, que pueden ser monitoreados y me-didos durante la ejecución y al final del período de planificación.63 Hay que recordar que, tal cual fuera explicado en la dinámica anterior, tanto para “objetivo superior”, “objetivo general”, como “resultados” se sugiere hacer una redacción a manera de condición o situación ya lograda en el presente simple del modo indicativo o en participio perfecto, y no en el infinitivo del mismo verbo. Concluidas las explicaciones y la discusión al respecto, el moderador da por iniciada la dinámica propiamente dicha ya sea con trabajo en grupos o en plenario, siempre de acuerdo al número de participantes. En este caso, la recomendación es que la tarea consista en reordenar lo que habían presentado en su “árbol de objetivos” de acuerdo al esquema contenido en la primera columna del marco lógico, buscando llenar así sus tres primeros campos. Esto se podría hacer, por ejemplo, con una secuencia de dinámicas por campo. Cada una de estas se-cuencias podría contener:

59 Campo 1 de la matriz de planificación, cuadro No. 2. Ver ejemplo en el cuadro No. 6. 60 Para efectos de la política de desarrollo actualmente vigente en gobiernos y agencias de cooperación, se suelen mencionar las siguientes grandes temáticas: lucha contra la pobreza; conservación de los recursos naturales y del medio ambiente; educación básica y técnica (mejora del “capital humano”); promoción de la mujer; reforma del sistema económico, promoción de la iniciativa privada y fortalecimiento de la institucionalidad. Al realizar esta redacción es de igual manera importante considerar las aspiraciones y expectativas de los grupos destinata-rios de las actividades. 61 Campo 2 de la matriz de planificación, cuadro No. 2. Ver ejemplo en el cuadro No. 6. 62 Campo 3 de la matriz de planificación, cuadro No. 2. Ver ejemplo en el cuadro No. 6. 63 Si es que se desea utilizar el concepto de “impactos” para referirse a los “resultados”, en el caso de proyectos de desarrollo, hoy en día se especifica que serán tales si y sólo si es que se ha generado un cambio en las capacidades de la población objetivo del proyecto.

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a) Revisión de los contenidos del “árbol de objetivos” y eventual “lluvia de ideas” para complementarlos con nuevos aportes.

b) Discusión sobre las propuestas existentes y establecimiento de agrupamientos temáticos en base a los cuales se elaborará la redacción específica.

c) Toma de decisión entre los agrupamientos temáticos, lo cual se puede hacer con una “pregunta de respuesta múltiple”.

Tomada cada decisión, se lleva a cabo la redacción y se le inserta en el campo correspondiente de la matriz. Una vez llenados estos tres primeros campos, se realiza un primer análisis de consistencia para comprobar que, en efecto, los “resultados” seleccionados sean aquellos que conducirán al logro del “objetivo general” y no otros, así como que este, a su vez, contribuirá verdaderamente a alcanzar el “objetivo superior”. 4.3.2 El análisis de alternativas estratégicas A estas alturas de un taller de planificación es de esperar que tanto las fases de análisis previos como el “análisis de objetivos” hayan permitido al grupo formarse una idea respecto a aquello que guiará su accionar común al momento de ejecutar la actividad o proyecto que están planificando. Sin embargo, si fuimos suficientemente observadores, pudimos darnos cuenta de lo complejo que puede ser definir objetivos y, más aún, hacerlo en forma certera. De este modo, pudimos ver como es que entre una variedad de objetivos nos era muy difícil deci-dirnos por aquel que guiará centralmente nuestro accionar e, igualmente, como a pesar de ya habernos decidido, para ese mismo “objetivo general” era posible trazar diferentes vías o caminos de acción. A estas diversas posi-bilidades las vamos a entender de ahora en adelante como “alternativas estratégicas”, las cuales a su vez estarán determinadas por los diferentes puntos de vista que pueden presentarse entre los grupos de interés participantes. En consecuencia, lo regular es que para estar totalmente seguros que la definición de objetivos trabajada durante la dinámica anterior del taller es realmente representativa de todos los intereses involucrados en el proceso de planificación, se hace necesario regresar a aquella discusión, aunque teniendo ahora más claramente sobre la mesa las diferentes propuestas de acción alternativas, que han sido planteadas por ellos mismos, procediéndose a definir cuál de estas se asumirá conjuntamente como la “estrategia”64, después de lo cual será posible establecer las actividades específicas a ser realizadas, incluidos sus respectivos costos y responsabilidades. A continuación se presenta una secuencia de dinámicas que puede sugerirse para definir la estrategia con la que se trabajará de aquí en adelante. 1) Dinámica para la definición de alternativas Se empieza trabajando generalmente en un pleno, independientemente del número de participantes, pues la idea es continuar sobre lo trabajado en la dinámica anterior. El moderador puede haber deducido de las discusiones anteriores las posibles “alternativas estratégicas”, visualizándolas debidamente y presentándolas para su discusión. También es posible pensar en una pregunta motivadora para el grupo, de manera que sean los mismos participantes quienes las especifiquen en medio de todo lo planteado. En cualquier caso, suele ser útil tomar el “árbol de objetivos”, identifi-cando dentro de aquel las “ramas” medios-fines que podrían constituirse en una estrategia plausible, descartando de paso aquello que a estas alturas aparezca como poco pertinente. Para esta dinámica puede utilizarse una pregunta de respuestas por “exclamación”, con agrupamiento simultáneo. Al final de la presentación de posibles alternativas, debemos observar que cada una de estas contenga los ele-mentos suficientes para constituirse en estrategia, por lo tanto, deben estar siempre realistamente planteadas. Finalmente, es recomendable darle una denominación a cada una de las estrategias seleccionadas por los partici-pantes, como por ejemplo “enfoques”, “hipótesis” o “planteamientos”. 2) Dinámica para selección de la “estrategia” Concluida la identificación de las “alternativas estratégicas” que más preocupan a los partícipes, es posible pasar a la definición de una sola alternativa que será colocada como la estrategia más adecuada, siempre de acuerdo a los criterios de todos los grupos de interés. Aquí nuevamente es muy importante promover la amplia discusión, pues no se recomienda tomar decisiones por mayoría, sino por consenso. En caso que esto se hiciera difícil, el moderador deberá diseñar rápidamente dinámicas para que se hagan nuevas propuestas, se discuta y se arribe a 64 En términos de las ciencias de la administración se suele entender esto como el “hacer correctamente lo correcto”. Habría que añadir ahora que de acuerdo a la concepción participativa el criterio de corrección viene definido por el conjunto de los intereses presentes.

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conclusiones. Para este último caso puede ser útil la “pregunta de respuesta múltiple”, considerando que no se trata propiamente de una votación, sino de una manifestación de tendencias, que luego puede ser sujeto de una discusión definitoria. El moderador puede contribuir significativamente para la toma de esta decisión, si es que motiva a los partici-pantes para definir un listado de criterios a tener en cuenta al momento de la decisión. Un listado general de criterios frecuentes se presenta en el cuadro No. 5, el cual a su vez puede ser utilizado como procedimiento deci-sorio para seleccionar la mejor alternativa.65

Cuadro No. 5 Matriz de evaluación para la selección de la “alternativa estratégica”

Criterios Factor de

ponderación (en %)

Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3

1. Viabilidad política (condiciones exter-nas).

2. Compatibilidad con la “política de desa-rrollo”.

3. Capacidad de ejecución (condiciones internas).

4. Compatibilidad entre prioridades de cada grupo de interés

5. Disponibilidad de recursos de todo tipo.

6. Conservación del medio ambiente.

7. Eficiencia económica y cálculo costo-beneficio.

8. Impactos económicos y costos adiciona-les.

9. Probabilidad de sostenibilidad interna al largo plazo.

10. Etc.

Σ

En caso que se tuviera desde un principio mucha claridad sobre la mejor alternativa estratégica a ser selecciona-da, no se recomienda eliminar las otras alternativas, sino guardarlas en reserva como posibles opciones de con-tingencia luego de iniciada la ejecución. 3) Dinámica para la definición de las actividades Seleccionar la mejor alternativa estratégica de acuerdo a los grupos de interés participantes debe haber significa-do contar no sólo con un “objetivo superior” y un “objetivo general”, sino además con un listado de “resultados” que permitirán alcanzar el “objetivo general”. Todo ello debe haber quedado debidamente definido hasta finali-zar la dinámica anterior, de modo que nos sea posible pasar a trabajar en la presente dinámica el último campo de la primera columna: las “actividades”66. Pensándolo en términos de la cadena de explicación lógica del proce-

65 A cada criterio se le puede asignar un factor de ponderación (expresado en porcentaje, de modo que el total de las ponderaciones sume 100%), según como se considere que su peso se distribuye en la valoración de la mejor alternativa. Luego, se va valorando los criterios para cada alternativa de acuerdo a una escala de valorización (por ejemplo 0 a 20). Multiplicada la valorización por el peso porcentual, se obtiene el valor pesado para cada criterio según alternativas. Sumados todos los valores pesados del conjunto de los criterios para cada alternativa se arriba a la valorización total, debiendo seleccionarse la alternativa con mayor puntaje. A pesar de aparentar rigurosidad, los procedimientos matemáticos pueden pasar por alto criterios no cuantificables, razón por la cual antes de tomar la decisión final se recomienda llevar a cabo una última discusión al respecto. 66 Campo 4 de la matriz de planificación, cuadro No. 2. Ver ejemplo en el cuadro No. 6. En este último cuadro, por razones de espacio, se ha ejemplificado las “actividades” sólo para el “resultado” No. 1.

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so de planificación, se trata concretamente de diseñar las “actividades”, acciones o pasos específicos a ser reali-zados para el logro de cada uno de los “resultados”. Las “actividades” sí se redactan utilizando el infinitivo de los verbos, de manera que quede en claro cuáles son las acciones que quedan aún por hacer. Algunas veces se prefiere redactar estas utilizando frases sin verbo, en donde éste ha sido sustantivado, vale decir, en vez de hacer se pone lo que se desea hacer. Para trabajar este campo de la matriz de planificación se propone realizar una secuencia de dinámicas resultado por resultado, como por ejemplo: empezar con una “lluvia de ideas”, ordenar las propuestas en grupos y final-mente seleccionar utilizando una “pregunta de respuesta múltiple”. Las “actividades” así seleccionadas se van numerando de acuerdo al “resultado” que correspondan. El moderador irá analizando junto con los participantes la consistencia de las actividades seleccionadas, de modo se establezca no sólo que sirven para el logro del resul-tado correspondiente, sino que además sean sólo las necesarias, y no más, con respecto a la capacidad real de ejecución. La numeración anteriormente mencionada puede indicar la secuencia temporal para la ejecución de las “activi-dades”, pero no necesariamente, pues este orden cronológico se hará detalladamente más adelante en el crono-grama del “plan de operaciones”. El consenso final de los participantes implicará acciones concretas que deberá tomar cada uno, por lo que esta dinámica sirve también para empezar a establecer las responsabilidades que se verán reflejadas más adelante en el mismo “plan de operaciones”. Según se haga necesario, el listado de “activi-dades” puede contener acciones referidas a la parte administrativa y hasta las principales reuniones, procesos de monitoreo y evaluaciones, todo lo cual muchas veces es dejado fuera del proceso de planificación, pensando que no forman parte de discusión alguna. 4.3.3 Esclarecimiento de supuestos importantes De acuerdo a la numeración de los campos dentro de la matriz de planificación, toca ahora pasar a trabajar con la última columna: “supuestos importantes”.67 El fundamento conceptual de los “supuestos” ha sido tomado de la lógica causal, ya que con este término se hace referencia a variables independientes, aunque con injerencia en la secuencia explicativa para el logro de los objetivos. Regresando al lenguaje de la planificación, los supuestos son entendidos como aquellas circunstancias, acontecimientos o factores externos a la capacidad de decisión de los participantes directos en la actividad o proyecto, a pesar de lo cual su cumplimiento o no puede determinar el éxito o fracaso en la consecución de los objetivos trazados, razón por la cual implican un determinado nivel de riesgo. El contenido de la presente dinámica consiste precisamente en identificar estos “supuestos” y en sopesar su importancia desde el momento de la planificación. A continuación se presenta una secuencia de dinámicas a través de las cuales se puede generar la información para llenar la columna de supuestos. 1) Dinámica para determinar los supuestos Observando la numeración de la última columna de la matriz de planificación, podemos darnos cuenta que esta se trabaja de abajo hacia arriba. En otras palabras, los participantes van estableciendo supuestos empezando por cada una de las “actividades” y terminando con el “objetivo general”. Para el caso del “objetivo superior” se acepta hoy en día que no necesariamente deben redactarse supuestos, pues su logro no es responsabilidad exclu-siva de los participantes. Puede empezarse trabajando en grupos pequeños o en plenario, siempre de acuerdo al número de los participan-tes. Como tarea es de sugerir que trabajen con una “lluvia de ideas” basada en una pregunta como la siguiente: ¿Qué posibles “supuestos” habrá que tener en cuenta para: realizar las “actividades”; obtener los “resulta-dos”; lograr el “objetivo del proyecto”? Concluida la “lluvia de ideas” para cada caso, el moderador comprueba que se trate en efecto de situaciones de riesgo para ello. Se realiza de inmediato una selección a través de discusión directa, pues por lo general no sue-len presentarse muchas propuestas. Los “supuestos” así seleccionados se redactan de manera similar a los obje-tivos, esto es, usando el presente simple del modo indicativo y en forma positiva, pues son hechos que se espera tengan lugar para viabilizar la actividad o proyecto previsto. Es importante describir cada “supuesto” lo más detalladamente posible, de manera que se pueda hacer posteriormente un seguimiento adecuado.68 67 Campos 5 al 7, eventualmente 8, de la matriz de planificación, cuadro No. 2. Ver ejemplo en el cuadro No. 6. 68 Hoy en día se propone inclusive que para ello se trabaje con “indicadores” sobre el cumplimiento de los “supuestos”, tal como veíamos en

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Una vez que se han realizado todas las dinámicas necesarias para llenar la columna de supuestos, se lleva a cabo una última comprobación de la consistencia de toda la columna, siempre de abajo hacia arriba. Esto es conocido como el control de 3 pasos, que se ejemplifica a través del gráfico que se presenta a continuación:

Secuencia para el control vertical de los supuestos

Objetivo Superior

Supuestos

Objetivo General

Supuestos

Resultados

Supuestos

Actividades

Supuestos

2) Dinámica para la valoración de los supuestos A pesar de tratarse de situaciones concretas, es posible que uno o algunos de los supuestos seleccionados sean existentes, sin embargo, no resulten realmente importantes, pues el nivel de riesgo que implican es muy bajo. Por este motivo se hace conveniente una dinámica adicional para la discusión, en la que se proceda literalmente a probar el efecto real que causaría cada uno de los supuestos seleccionados en la actividad o proyecto a em-prender. Esta dinámica se puede realizar en una reunión plenaria, siguiendo una serie de pasos para la valoración de cada supuesto. Será posible aplicar esta secuencia siempre que los “supuestos” hayan sido redactados en positivo, como situaciones ya dadas o que se encuentran bajo control. Los pasos son los siguientes: a) Definición de la importancia del supuesto para la actividad o el proyecto:

• No es importante: se le desecha definitivamente. • Sí es importante: se pasa a determinar su grado de factibilidad.

b) Definición de su factibilidad: • En caso que su cumplimiento sea seguro y que, por tanto, proporciona certidumbre, se le puede poner a un

lado y dejarlo sólo para ser observado. • En caso que su cumplimiento sea bastante probable, pero no seguro, debe ser imprescindiblemente incluido

en la matriz de planificación, supervisado y eventualmente buscar influir sobre él. • En caso que su cumplimiento sea improbable, es necesario continuar con un tercer paso.

c) Modificaciones causadas por supuestos fuera de control: • Las modificaciones son posibles: se debe realizar y organizar una supervigilancia de los nuevos supuestos. • Las modificaciones no son posibles: circunstancias completamente inmanejables, el supuesto recibe la de-

nominación de “letal”, el proceso de planificación debe ser detenido y quizás se debería hasta abandonar. La dinámica de discusión deberá permitir ir avanzando en esta valoración supuesto por supuesto. Para ello se presta ir formulando las preguntas correspondientes con ayuda de una gráfica que haya sido preparada por el moderador, en donde aparece la secuencia de verificación antes descrita. Al final, el grupo se ha puesto de acuerdo en los supuestos que deberán ser incluidos en la matriz de planificación para cada nivel. Estos supuestos serán observados durante la ejecución del proyecto y hasta es posible proponerse ejercer cierta influencia sobre ellos, a pesar de lo cual no debemos olvidar que la responsabilidad del equipo ejecutor culmina en la supervisión de los supuestos.

la propuesta de GTZ (1998).

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4.3.4 Definición de indicadores y de fuentes de verificación 1) Indicadores objetivamente verificables La siguiente columna, que debe ser trabajada de acuerdo a la numeración de los campos de la matriz de planifi-cación que observamos en el cuadro No. 2, es la de “indicadores objetivamente verificables”69, la cual ha sido mencionada frecuentemente como la columna de los IVO. Para facilitar la comprensión de todo el proceso, la llamaremos de aquí en adelante simplemente columna de “indicadores”. Nuevamente se hace necesario empezar por una definición del concepto central. Por “indicador” se entenderá aquel indicio o señal que proporcionan información certera sobre un hecho o suceso y que de esta manera permi-ten demostrar si ha tenido lugar o si se logró aquello que fue planificado, por tanto, si ha habido “éxito” o “fra-caso”. Al respecto, es fundamental señalar que no se trata de cualquier indicio, sino de uno que sea factible de ser medido objetivamente (cuantitativamente) por algún medio o escala, inclusive los referidos a factores cuali-tativos. La medición permite el seguimiento y eventual corrección, así como la evaluación certera y objetiva. De acuerdo a la lógica positivista, el criterio de objetividad de un indicador aparece cuando diferentes usuarios arriban a iguales conclusiones utilizando un mismo indicador. No obstante, en los talleres de tipo participativo es importante añadir a aquello un criterio de consenso, pues a pesar de su aparente precisión, es normal que los participantes no se pongan de acuerdo fácilmente en lo que desean alcanzar como nivel de éxito, por tanto, de exigencia para su trabajo conjunto. Si a pesar de sucesivos intentos por alcanzar este consenso no es posible lograrlo, la utilidad del “indicador” para medir el “éxito” de lo que se está planificando se verá seriamente relati-vizada, pudiendo significar la necesidad de replantear el conjunto del proceso de planificación. Otra observación importante es que, aunque aparente cierta lógica, no debemos establecer relaciones causa-efecto entre los indicadores y aquello que se consiga, pues no son condiciones necesarias y suficientes para lograrlos. Se trata más bien de medios para facilitar el seguimiento de las relaciones de causalidad en la matriz de planificación, por tanto, para medir la factibilidad de la actividad o proyecto, para orientar su gerencia y per-mitir tanto el monitoreo como la evaluación. Contenido del indicador: para que cumpla la función de medio de seguimiento será necesario que informe lo que se debe lograr y a qué nivel, esto sería las características esenciales de los objetivos y resultados seleccionados, de manera que se pueda hablar de condiciones suficientes para alcanzarlos. En términos operativos se suelen resumir estas características esenciales en los siguientes elementos: a) El carácter adecuado para el grupo objetivo: ¿quién? b) La cantidad a ser lograda: ¿cuánto? c) La calidad de lo que se logre: ¿cómo? d) El tiempo o período en que se logre: ¿cuándo? e) La región o el lugar en donde se logrará: ¿dónde? Para el “objetivo general” (campo 10) y para cada “resultado” (campo 11) deberemos, en consecuencia, esfor-zarnos por elaborar un texto que contenga esos cinco elementos, independientemente del orden en que aparez-can. Un ejemplo general de la redacción de un indicador aplicable a cualquier caso sería: “Mejora de la población X en la provincia Z al tener un incremento de Q%, con una calidad K, entre el año 01 y el año 03.” Para el “objetivo superior” (campo 9) es posible redactar abstractamente un indicador, pero debemos tener en claro que no corresponderá a los promotores de la actividad o proyecto controlar su logro, pues es sabido que sólo se está haciendo una contribución a ello, razón por la cual hoy día hay quienes argumentan a favor de dejar en blanco este campo. Para el caso de las “actividades” (campo 15) se consideran los costos y recursos necesa-rios para su ejecución, lo que permitirá posteriormente elaborar el presupuesto, así como análisis costo-eficacia de los objetivos. Este campo se llena, sin embargo, al haber concluido toda la matriz de planificación.70

69 Campos 10 y 11, eventualmente 9, de la matriz de planificación, cuadro No. 2. Ver ejemplo en el cuadro No. 6. En este último cuadro, por razones de espacio, se ha ejemplificado el “indicador” y sus “fuentes de verificación” sólo para el “resultado” No. 1. 70 Hay expertos que señalan la necesidad de redactar “indicadores” para las “actividades”, pues se requeriría medir la ejecución de estas. No obstante, el procedimiento aquí propuesto ayuda también a alcanzar esta medición a través del monitoreo de la utilización de los recursos programados.

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Hay dos casos que suelen causar dificultades especiales cuando se intenta redactar indicadores. El primero lo constituyen los hechos cualitativos que requieren correspondientemente de indicadores cuantitativos. En estos casos es posible incluir el indicador cualitativo con cargo a su futura revisión después de las experiencias de ejecución. El segundo son los llamados indicadores indirectos, inevitables cuando el hecho o suceso que se des-ea medir no pueda ser observado en forma directa por tratarse de magnitudes abstractas, como el nivel de vida, la sostenibilidad, el desarrollo de determinadas capacidades, la autovaloración o autoestima, las actitudes, así como cuando el resultado tendrá lugar recién en un momento posterior. En segundo lugar, no debemos olvidar que la formulación de “indicadores” puede ser motivo de debate de acuerdo a las diferentes perspectivas de los participantes, específicamente en cuanto a indicadores de “éxito”. Así, para unos puede ser importante hacer mediciones en largos periodos de tiempo, en tanto otros pueden re-querir de “resultados” en un plazo perentorio. Un adecuado taller participativo con todos estos grupos de interés puede ayudar a resolver malentendidos y diferentes interpretaciones cuando se proceda a la ejecución y evalua-ción de lo planificado. Finalmente, como características principales de un buen indicador, independientemente de su tipo, es posible mencionar las siguientes: • Importancia: utilidad real para medir objetivos o resultados. • Plausibilidad, precisión y realismo: permiten indiscutiblemente la medición de efectos. • Independencia: entre los niveles o campos de una misma columna, sobre todo con respecto a los del campo

inmediatamente inferior, dado que así será posible una medición directa e independiente de los insumos em-pleados.

• Comprobables: existencia y acceso de y a fuentes de datos para su aplicación. Dinámica para trabajar “indicadores” Nuevamente es alternativo trabajar en grupos o en plenario, según el número de participantes. La tarea se basa siempre en el contenido de la columna “jerarquía de objetivos”. Empezando de arriba hacia abajo se van pidien-do sugerencias, a modo de “lluvia de ideas”, de posibles indicadores para cada campo hasta llegar a los “resulta-dos”, pues para las “actividades” se hará al final. Se avanza de arriba hacia abajo para permitir establecer la independencia y capacidad explicativa de los indicadores en forma sucesiva. El moderador preparará una dinámica de discusión en la cual luego de proponerse posibles indicadores se pro-ceda a comprobar si reúnen los requisitos de tales y si en efecto son necesarios para cada uno de los niveles y puntos. Debemos esforzarnos por dejar sólo un indicador para el “objetivo general” y uno para cada “resultado”, teniendo siempre por delante el criterio de dejar sólo los indicadores esenciales y referidos directamente a lo que se está planificando. Aquellos “indicadores” que aparezcan como irrelevantes o poco plausibles deben ser deja-dos para un banco de indicadores. En casos de dificultad especial para redactar un “indicador”, se puede trabajar con una nueva “lluvia de ideas” para cada una de las cinco características de un “indicador”. Recién luego de ponerse se acuerdo una a una en estas, será posible redactar el indicador completo para ese nivel. La ayuda grá-fica que se presenta a continuación puede ser de gran utilidad para avanzar sistemáticamente en la redacción de los “indicadores”:

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Matriz para la selección de indicadores

Contenido Indicador 1 Indicador 2 Indicador 3 Indicador 4 Carácter (¿quién?, ¿qué?)

Cantidad (¿cuánto?)

Calidad (¿cómo?)

Tiempo/período (¿cuándo?)

Región/lugar (¿dónde?)

2) Fuentes de verificación Se trata de las fuentes que proveerán los datos necesarios para poder utilizar los indicadores tal como fueron definidos líneas arriba, las cuales se incluyen en una columna propia a la derecha de la columna de “indicado-res”.71 Estas fuentes pueden tener dos orígenes: a) Secundarias: cuando hay algún organismo que se ocupe de reunir sistemática y confiablemente la información que se requiere para el indicador seleccionado, información que además debe encontrarse accesible. b) Primarias: al no existir una fuente externa, será necesario que se organice una actividad específica para levan-tarla y procesarla, para lo cual debe implementarse un sistema de monitoreo, de seguimiento o de investigación, dado el caso. Si es que fuera imposible conseguir datos para el indicador deseado, tendrá que ser reemplazado con un indica-dor para el cual sí se cuente con fuentes. Se utilice una u otra fuente, o las dos a la vez, para los indicadores previstos, siempre implicarán costos, razón por la cual deberá pensarse detenidamente cuál es la fuente confiable más adecuada, lo cual se conoce como hacer un cálculo costo-beneficio de indicadores alternativos. Todo aque-llo que deba realizarse para generar datos deberá ser incorporado a la matriz de planificación como una “activi-dad” adicional, de modo que se puedan tener en cuenta sus costos. Dinámica para trabajar “fuentes de verificación” Se puede trabajar paralelamente a la definición de cada “indicador” o también dejar para una dinámica conjunta posterior. Los participantes reciben la tarea de reflexionar basándose en la columna de “indicadores”, empezan-do otra vez de arriba hacia abajo. De este modo van proponiendo posibles fuentes para cada indicador del “obje-tivo general” (campo 13) y de los “resultados” (campo 14). Para el “objetivo superior” (campo 12) se maneja el mismo criterio antes descrito, por tanto, si no se tiene indicador no se requiere buscar fuentes. Para las “activi-dades” (campo 16), se considera los comprobantes de pago por todos los gastos efectuados y se hace igualmente al final de toda la matriz de planificación.72 El moderador preparará una dinámica de discusión en la cual luego de proponerse posibles fuentes se proceda a comprobar si son las requeridas y si es posible disponer de ellas, por ejemplo a través de una “lluvia de ideas” muy simple, con una posterior “pregunta de respuesta múltiple”. No existe una recomendación específica para redactar las “fuentes” seleccionadas, aunque sí se sugiere describir la información a ser conseguida, y la forma de obtenerla, de la manera más precisa posible. 4.3.5 Recursos, cantidades y costos Concluidos los pasos anteriores se cuenta con una matriz de planificación casi completa. Falta aún, sin embargo, llevar a cabo el cálculo de las cantidades y los costos implicados en las “actividades” previstas, lo cual se realiza para llenar los dos últimos campos de la matriz de planificación.73 Este puede ser considerado un trabajo mera-mente administrativo, a pesar de lo cual es recomendable realizarlo antes de concluir el taller de planificación,

71 Campos 13 y 14, eventualmente 12, de la matriz de planificación, cuadro No. 2. Ver ejemplo en el cuadro No. 6. 72 En el caso de las “actividades” se trata a fin de cuentas de recabar información sobre su realización efectiva. 73 Campos 15 y 16 de la matriz de planificación, cuadro No. 2. Ver ejemplo en el cuadro No. 6. En este último cuadro, por razones de espa-cio, se ha ejemplificado los requerimientos y sus “fuentes” sólo para las “actividades” del “resultado” No. 1.

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s.

aunque sea luego ajustado por la administración, ya que permite a todos los participantes tener una idea del volumen de recursos involucrados y, por tanto, de sus responsabilidades. A continuación se presenta un listado de los requerimientos más frecuentas para realizar las actividades previstas: a) Bienes y equipos: a distribuir por actividad si fuera necesario. b) Personal: medido en meses/hombre por actividad. c) Consumibles: todos aquellos bienes que se utilizan en su totalidad, como por ejemplo útiles de oficina, com-

bustible y lubricantes para vehículos, etc. d) Otros: por ejemplo viáticos, pasajes, eventos, publicaciones, etc. e) Gastos de contingencia: muchas veces vinculados a los “supuestos”, aunque pueden ser también totalmente

imprevisibles. En el campo 15, “indicadores” de las “actividades”, se deben considerar actividad por actividad los requerimien-tos correspondientes, con su respectivo costo, manteniendo la misma numeración que se utilizó en el campo 4. Para el campo 16, “fuentes de verificación” de las “actividades”, se incluyen los comprobantes respectivos para cada gasto, asumiendo que estos tendrán posteriormente valor contable. Dinámica para llenar estos campos Por tratarse de un procedimiento aparentemente poco reflexivo, suele afirmarse que para estos campos ya no se requiere preparar una dinámica de taller. Sin embargo, no debemos olvidar que no se trata solamente de llenar los campos, sino de hacerlo consensualmente, de manera que todos los participantes asuman responsabilidad sobre los gastos a incurrir. En consecuencia, es recomendable que el moderador prepare una secuencia de diná-micas para motivar a los participantes a que aporten ideas sobre los requerimientos74 que tendrán sus activida-des. Luego de haberse puesto de acuerdo sobre el contenido que finalmente asignarán a estos campos, será posi-ble pasar a una etapa de análisis de los contenidos seleccionado El primer análisis a ser realizado es el financiero simple, pues consiste en comparar los costos totales con las fuentes de financiamiento disponibles. En caso que aquellos fueran excesivos, será necesario un replanteamiento de las actividades y, eventualmente, de todo o parte de lo previsto hasta aquel momento. Para esto es importante no hacer arreglos o correcciones parciales en el contenido de la matriz de planificación, sino entre todos los participantes recorrer nuevamente y comprobar la consistencia de la matriz, pues de lo contrario se corre el ries-go de perder la lógica causal que la atraviesa. El siguiente análisis recomendable en este momento es el conocido como “costo-beneficio”. A pesar que el financia-miento fuera suficiente, siempre será pertinente reflexionar en forma detallada sobre los costos asignados a cada acti-vidad, de manera que se pueda establecer si, en efecto, no hay alternativas más adecuadas para alcanzar el mismo objetivo en términos de costo. En este sentido, no debemos dejar de considerar que se trata de actividades acordadas consensualmente, reflejan, por tanto, al conjunto de los intereses presentes, contexto en medio del cual debe ser en-tendido el “costo-beneficio” estrictamente monetario. Podrá haber así actividades menos costosas, pero que no sean consensuales o que brinden resultados de inferior calidad o características a lo esperado grupalmente. Finalmente, es posible realizar en taller un análisis de factibilidad, el cual consiste en establecer si se podrá con-tar con todos los recursos para realizar las actividades planificadas. Algunos “cuellos de botella” que suelen imponer condicionantes a la ejecución de lo planificado son los siguientes: • Escasez de fuentes energéticas. • Escasez de fuentes hídricas. • Escasez de divisas para la importación. • Dependencia de fuentes de abastecimiento externas. • Altos costos de funcionamiento. En caso que el análisis de los recursos requeridos tropiece con uno de estos u otros obstáculos que escapan a todo control, la planificación debe ser replanteada, aunque siguiendo siempre las recomendaciones que se acaba de hacer líneas arriba.

74 Eventualmente puede necesitarse información secundaria, la cual deberá ser recabada antes de iniciar la dinámica.

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Cuadro No. 6 Ejemplo de matriz de planificación

Denominación/Unidad organizativa: Programa “apoyo al fortalecimiento de las economías familiares rurales en la región N”

Jerarquía de objetivos Indicadores Fuentes de verificación Supuestos Objetivo superior: Se promueve el desarrollo de los mercados locales en la región N.

[Redacción condicional al requerimiento y a las posibilidades de medición]

[Redacción condicional al requerimiento y a las posibilidades de medición]

La política macroeconómica tiene en conside-ración objetivos específicos para el desarrollo del mercado interior.

Objetivo general: La producción agropecuaria de las familias rurales en la región N se ha visto fortalecida.

Las familias rurales en la región N muestran una mejora del 50% en sus niveles de produc-ción agropecuaria entre el año 0 y el año 3 del programa.

a) Estadísticas nacionales específicas para este tipo de productores. b) Encuesta para establecer “línea de base” y para comprobación anual realizadas por el programa.

Ausencia de riesgos causados por eventos catastróficos naturales (clima) y socio-políticos (violencia).

Resultados: 1. Las familias rurales mejoran sus capa-cidades para el manejo de conocimientos modernos. 2. Se alientan los vínculos organizacionales entre productores agropecuarios. 3. Son promovidos procesos productivos adaptados a las condiciones locales.

Para el “resultado” 1: 1. Las familias rurales en la región N han aumentado en un 50% sus capacidades res-pecto al proceso productivo y la comerciali-zación de los tres productos más importantes de la región, entre el año 0 y el año 3 del programa.

Para el “indicador” del “resultado” 1: a) Datos de la encuesta nacional que se aplica regularmente para medir niveles de vida de la población. b) Entrevistas a profundidad realizadas anualmente por personal especialmente con-tratado por el programa.

Para los “resultados” 1 y 3: El productor agropecuario está dispuesto a alcanzar nuevos conocimientos con miras a incorporarse dentro de una dinámica de mercado. Para el “resultado” 2: Se supera el espíritu de desconfianza en la organización por parte de los productores agropecuarios.

Actividades (para “resultado” 1): 1.1 Elaborar una propuesta de currícula edu-cativa adaptada al medio rural. 1.2 Capacitar a los educadores rurales en adiestra-miento para el trabajo agropecuario. 1.3 Llevar a cabo estudios sobre conocimien-tos tecnológicos adaptados al medio rural. 1.4 Poner en práctica medidas participativas para una difusión de conocimientos tecnológi-cos adaptados.

Para las “actividades” del “resultado” 1: 1.1 Número de especialista/mes para elaborar la currícula. 1.2 Número de capacitador/mes para organi-zar y ejecutar los cursos. 1.3 Número de especialista/mes para realizar los estudios. 1.4 Número de especialista/mes para activi-dades de difusión. General: materiales, logística e infraestructura para los estudios, cursos y medidas de difu-sión a implementar.

Para las “actividades” del “resultado” 1: a) Contratos, registros de asistencia e infor-mes sobre desempeño de la oficina de perso-nal del programa. b) Registros contables de la oficina de admi-nistración del programa.

Para las “actividades” del “resultado” 1: 1.1 Disponibilidad de personal especializado en la región N. 1.2 Los educadores rurales manifiestan volun-tad de cambio. 1.3 En la región N se cuenta con personal calificado y con equipamiento para investigar. 1.4 Los productores agropecuarios de la región N participan en las actividades de difusión en tanto agentes activos de cambio.

NOTA: este ejemplo ha sido elaborado considerando algunas ramas de “causas” contenidas en el ejemplo de “árbol de objetivos”, gráfico No. 2. Tal como es presentado, busca proporcionar una visión sumamente general de cada uno de los componentes de la matriz de planificación, por lo cual se trabaja con el caso de un programa ficticio y genérico, más aplicable a organizaciones grandes que a proyectos específicos. Estos últimos requerirán indudablemente de un mayor detalle, pudiendo inclusive pasar una de las aquí consideradas “actividades” a ser el “objetivo general” del proyecto. Para ver este tipo de ejemplos consultar: Bobadi-lla/del Aguila/Morgan 1998, Segunda Parte, cap. 2; también PCI 1979, figura II.3. En adición a aquel nivel de generalidad, hay que considerar que por razones de espacio sólo se presentan “indicador”, “fuentes de verificación” y “actividades” para el “resultado” No. 1; igualmente los requerimientos, las “fuentes” y los “supuestos” sólo para las “actividades” del mismo “resultado” No. 1.

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4.3.6 Distribución de responsabilidades y elementos de gestión En los puntos 4.3.1 a 4.3.5 se ha presentado los 5 pasos básicos para llenar la matriz de planificación, después de lo cual podría considerarse agotada la discusión propia de un taller participativo. Sin embargo, la experiencia ha demostrado que puede ser útil ahora, que se cuenta ya con la matriz completa, regresar al “análisis de supuestos” para poner a prueba toda la matriz respecto a los supuestos ya planteados o nuevos que pudieran aparecer. Igualmente, se sugiere comprobar de nuevo la capacidad de medición de los “indicadores”. Todo esto requeriría de dinámicas adicionales para proporcionar ideas y discutir. Si recordamos que toda matriz de planificación es, a fin de cuentas, entendida como una hipótesis, compuesta a su vez por una cadena explicativa causa-efecto, que será puesta a prueba durante su ejecución, debemos tener siempre en consideración que podemos encontrar no sólo los impactos previstos, sino también otros de tipo negativo. Es por ello que bien vale la pena dedicar más tiempo a realizar un nuevo análisis, concluido lo cual se podrá decir que uno de los productos principales del taller de planificación ha sido alcanzado. Distribución de responsabilidades y “plan de operaciones”75 Con lo mencionado anteriormente no debemos considerar que se ha concluido el taller de planificación. Es re-comendable preparar una última dinámica para la distribución de las responsabilidades entre los grupos de parti-cipantes en la ejecución del proyecto, para lo cual resulta sumamente útil trabajar con un modelo de “plan de operaciones”, también conocido como “plan operativo”, así por ejemplo el que se presenta en el cuadro No. 7. El “plan de operaciones” consiste en una tabla de doble entrada, a través de la cual se distribuye las responsabi-lidades y los plazos según el listado total de las actividades previstas en el campo 4 de la matriz de planificación. Dado el caso, puede incluir también un listado de los recursos y/o la logística necesarios para la realización de cada actividad. Sobre este punto se ha especulado mucho respecto al carácter eminentemente administrativo de un “plan de operaciones”. A pesar de ello, se recomienda tener una última dinámica al respecto, para la cual el moderador puede preparar un modelo de “plan de operaciones” de acuerdo a los requerimientos del grupo con el que viene trabajando, de modo que se facilite su participación en la distribución de responsabilidades sobre las actividades que han sido planificadas. Para el caso de proyectos de desarrollo con apoyo de la cooperación financiera y técnica internacional, es posi-ble hacer la siguiente división de roles entre grupos de interés participantes: a) La población objetivo: son los que portan la responsabilidad directa del proceso de desarrollo, quienes con

sus propios medios más aquellos que provengan de fuera deben desarrollar nuevas capacidades y cambiar su situación inicial.

b) La entidad ejecutora nacional: se especializa en el manejo o gestión participativa del proyecto, proporcio-nando los bienes y servicios necesarios para su éxito.

c) Gobierno local o nacional: delimita el marco de la “política de desarrollo” y negocia internacionalmente los flujos de recursos necesarios para la ejecución de proyectos.

d) Cooperación internacional: delimita su propio marco para la “política de ayuda al desarrollo” y facilita los medios técnicos y financieros que no se encuentren disponibles en los países destinatarios.

Estos roles pueden verse a su vez reflejados en un “plan de operaciones”, pues suele ser un tema de ardua polé-mica el qué tanto deben hacer asesores extranjeros, cómo se distribuyen las responsabilidades de gestión entre cada grupo de actores, quién carga la responsabilidad en caso de fracasos, etc.

75 Ya antes se mencionó que algunos expertos prefieren llamar a esta parte como “planificación operativa”.

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Cuadro No. 7 Modelo de “plan de operaciones”

Cronograma

I II III IV Actividad (área de Trabajo)

Ejecutor Responsable

Recursos Costos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Resultados Observaciones

para el monitoreo

Fuente: elaborado en base a Horn/Niemann/Kaut/Kemmler 1994, 33.

Elementos de gestión Antes de concluir con la parte de la planificación resulta importante hacer algunas observaciones sobre lo que se conoce como la “gerencia” o “dirección” de la actividad o el proyecto sobre el que se está planificando, pues hasta ahora se ha trabajado su diseño como un proceso grupal participativo y en este punto se suele dar un salto, planteando que una vez concluido el taller de planificación se requiere pasar a la ejecución bajo una gerencia adecuada, que es entendida como individual. En aquel sentido, otro resultado de la experiencia en la aplicación de los resultados de procesos de planificación consiste en que el rol de la gerencia o administración puede recaer en más de una persona. Esto es algo que se puede decidir también en un taller entre los grupos de interés participantes, pues se trata de distribuir una de las responsabilidades más importantes. El acuerdo a que se llegue podría ser parte de un convenio por escrito entre representantes de todos los grupos de interés. En el mismo acuerdo se especificarían las responsabilidades de cada uno de los grandes grupos de interés. Con respecto específicamente a la gerencia, sus responsabilidades se limitan a los factores que caen bajo su control, no aquellos que correspondan a un contexto externo, que deben ser más bien considerados como “supuestos”. Para medir el cumplimiento de responsabilidades de la gerencia se utiliza la misma lógica explicativa que se trabajó duran-te el proceso de elaboración de la matriz de planificación, esto es el análisis de consistencia entre campos. Se asume que al momento de distribuir las responsabilidades, se está teniendo en cuenta las capacidades reales para cumplir con las tareas encomendadas. Igualmente es importante observar si se trata de tareas factibles de ser cumplidas. Dos tareas consideradas como clásicas de la gerencia son aquellas que antes fueran mencionadas como las fases posteriores al proceso de planificación propiamente dicho, vale decir: • Monitoreo: proceso permanente de observación, acopio de información o de datos, procesamiento de estos y

documentación final. • Evaluación: procedimiento temporalmente fijo en un momento predeterminado o por determinar, en el cual

se analiza la información referida al proyecto, ya sea de fuentes secundarias o primarias, buscando arribar a conclusiones sobre sus impactos y su eficacia (el “debe” y el “haber” de la actividad o el proyecto).

Ambas tareas, a pesar de ser ejecutadas desde la gerencia, son parte inherente del proceso de planificación, de modo que su adecuada realización permita arribar a conclusiones a través de las que se ponga a prueba la hipóte-sis contenida en la matriz de planificación, incluyendo el cumplimiento de los supuestos, así como la identifica-ción de impactos negativos no deseados y/o esperados.76

76 Una descripción detallada de cómo realizar las tareas de monitoreo y de evaluación para el caso de proyectos de desarrollo puede encon-trarse en Bobadilla/del Aguila/Morgan 1998, 133-155. Ver igualmente: GTZ. El seguimiento de los proyectos de cooperación técnica. Esch-born: 1998.

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CAPITULO 5 Elementos del método FODA77 5.1 Ideas introductorias En el subcapítulo 3.2 se realizó una explicación general sobre el método FODA, entendiéndolo como un proce-dimiento desarrollado para ser aplicado al planeamiento estratégico empresarial. Durante la presentación de las fases del planeamiento estratégico con marco lógico se fueron mencionando aplicaciones análogas o comple-mentarias de ambos métodos. Ahora se hará un breve ejercicio de presentación del FODA en sí mismo, pasando luego hacer algunas consideraciones rápidas sobre su aplicabilidad para la planificación y estrategia en general. Puesto que el FODA fue desarrollado con una orientación empresarial, cuando se trabaja con este método no se habla de planificación de una medida finita o de un proyecto. Por tanto, la explicación lógico causal que servía para postular la hipótesis de éxito de aquella mediada o proyecto resulta menos relevante, a pesar de lo cual no se puede negar que se manejan igualmente situaciones más o menos inciertas, sobre las que precisamente se desea alcanzar mayor claridad. Lo central en el FODA viene a ser más bien la planeación de una unidad organizativa que busca su superviven-cia en un medio que le es hostil, la competencia de mercado, lo cual además desea conseguir creciendo y mejo-rando, situación que es conocida como alcanzar un adecuado “posicionamiento” hacia el largo plazo. Por este motivo es que se adapta mucho mejor para que sea comprendido y utilizado fluidamente por empresas con fines de lucro. Intentando hacer un resumen sobre la finalidad última del método se puede decir lo siguiente: • Sensibilización respecto a los requerimientos del medio interno y externo. • Definición de objetivos. • Delineamiento de estrategias de acción. • Elaboración de un planeamiento operativo. FODA y unidades organizativas del sector público En caso que se desee llevar a cabo la planificación estratégica de un organismo público, ya sea de carácter mer-cantil o político-administrativo, debemos poner atención en el hecho central que el funcionamiento de este tipo de organizaciones no depende solamente de sus miembros, sino además de las variables del contexto político. Pueden, por ejemplo, estar sujetas a diferentes tipos de protección o, en sentido contrario, ser sometidas a la competencia sin la preparación adecuada. La consecuencia de ello es que deberán tenerse en cuenta las fluctuaciones políticas al momento de realizar cada uno de los análisis que forman parte del método. Por otro lado, una situación especialmente ventajosa para dise-ñar estrategias usando FODA sería aquella que se produce durante la privatización de empresas y de servicios públicos, pues puede ser un instrumento útil para el rediseño del modelo organizacional y la adaptación a un medio competitivo. FODA y el diseño de proyectos de desarrollo Tal cual fuera visto durante el subcapítulo anterior, instrumentos del FODA pueden resultar útiles en diferentes momentos de un taller de planificación para la elaboración de proyectos de desarrollo. No obstante, el uso del método basado en el marco lógico podría ser substituido totalmente cuando se trata específicamente de proyec-tos que buscan el éxito de componentes productivos. En esta medida, se tratará en la práctica de planificar la realización de acciones que no se agotan con la existencia de la estructura organizada para ejecutar el proyecto, sino que es preciso afirmar la continuidad de las nuevas unidades de producción, independientemente de su tamaño o volumen. No debemos dejar de tener en consideración que los proyectos de desarrollo suelen plantearse a sí mismos como actividades de organizaciones que buscan ofertar servicios a poblaciones que lo requieren, servicios que no son

77 Fuera de las especificaciones bibliográficas que se hacen a lo largo del texto, este ha sido elaborado basándose fundamentalmente en los aportes que se encuentran en: Horn/Niemann/Kaut/Kemmler 1994.

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proporcionados ni por agentes de mercado ni por los organismos públicos convencionales. En esta medida, el interés de los grupos destinatarios y el ya visto enfoque participativo devienen en elementos de imprescindible consideración durante el proceso de planificación. En aquel sentido, es importante tener en cuenta que las unidades productivas como grupo objetivo devienen en los demandantes de servicios para el personal del proyecto, el cual a su vez debería responder ante los organis-mos que financian sus actividades. De cualquier manera, tratándose de un método diseñado para unidades pro-ductivas, su aplicabilidad dependerá del grado de integración al mercado de estas unidades. Dado el caso, el método puede ayudar a identificar debilidades en el funcionamiento o integración al mercado de estas unidades, definiéndose a partir de ello las áreas en que se requerirían apoyos a ser proporcionados en el marco de las acti-vidades del proyecto. En caso de trabajarse con grupos de destinatarios que muestren escasa o nula integración mercantil, bajo nivel educacional u otras dificultades que impidan la comprensión de la “racionalidad instrumental” implicada en el FODA, es siempre posible diseñar talleres de planificación debidamente adaptados. Un ejemplo al respecto es el llamado método SWAP, por sus siglas en idioma inglés.78 En talleres de este último tipo se preparan dinámicas que exijan un menor nivel de abstracción de los participan-tes, sin que por ello dejen de motivarles para que emitan opinión y para que en alguna medida lleguen a planifi-car acciones. En caso de proyectos de desarrollo, este método puede permitir igualmente establecer áreas en donde la misma población identifica requerimientos de apoyo externo y aquellas en las que puede salir adelante por sus propios medios. 5.2 El taller FODA: dinámicas iniciales (“visión” y “misión”) Los expertos en talleres FODA recomiendan, al igual que aquellos del método con marco lógico, que el facilita-dor trabaje previamente: a) los objetivos que se plantean para el taller, b) una secuencia de dinámicas en base a aquellos y al tipo de participantes, y c) la logística necesaria. Estas recomendaciones nos indican también que la secuencia de dinámicas debería empezar con una dinámica de motivación y concentración, como aquellas que fueran vistas en el punto 4.2.1. Recién después de esta dinámica será posible pasar a un tratamiento adecuado de la temática propiamente dicha del taller. Esta temática se inicia con dinámicas a través de las cuales se motiva al grupo de participantes a que reflexionen sobre sí mismos y sobre lo que desean alcanzar a partir del trabajo que vienen realizando.79 Obviamente pueden existir diferentes formas de ordenar estas dinámicas, sin embargo, se ha frecuentado empezar trabajando lo que se conoce como la formulación de la “visión” y de la “misión” de la unidad organizativa. Continuando con el origen del método, estas formulaciones no se entienden como fortuitas, sino más bien como la fijación de una orientación fundamental para todo tipo de organización de carácter empresarial con fines de lucro: mejorar el desempeño de mercado. La “visión”80 Es el enfoque o imagen hacia el largo plazo de los miembros de la unidad organizativa, que todavía no existe, pero hacia lo cual se aspira: cómo quiere verse la organización y sus resultados hacia el futuro, por tanto, qué se prevé deberá hacerse para lograr estos resultados. Para el caso de proyectos de desarrollo, la “visión” de la orga-nización ejecutora incluirá la imagen deseada en la población a la cual se dirigen sus esfuerzos. En términos resumidos, hay quienes hablan de “visión” como el “macro-objetivo” de una unidad organizativa, pues se trata-ría de alcanzar una firme autoidentificación, acompañada de una objetivación de aquello que se desea lograr hacia el futuro y que servirá como guía para su accionar, evitando los errores recurrentes hasta entonces y enfa-tizando en lo que es más bien positivo. Para llegar a esta “visión”, los miembros de la organización tendrán en consideración tanto el contexto nacional como el internacional, buscando desarrollar capacidades para percibir la evolución en estos y de actuar frente a

78 Análisis de “éxitos” (succsesses) y de “debilidades” (weaknesses) para definir “metas” (aims) y “problemas” (problems). 79 Las preguntas ¿quiénes somos? y ¿qué queremos? resumen el ánimo de estas reflexiones y suelen ser sugeridas por algunos expertos como las más adecuadas para motivar al grupo de participantes. 80 Sobre el concepto ver por ejemplo: Bobadilla/del Aguila 1998, 51-54; Hermida/Serra/Kastika 1997, 194; Lanao/Arce/Lanao 1998, 26-32; Mendoça 1998, 83-88; Spencer 1994, 194-198.

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ello. En esta medida, lograr ser un “visionario” implica estar en condiciones de ejercer un liderazgo con perspec-tiva, ya que a partir de ello las propuestas a desarrollar se hacen plausibles y, quizás, audaces. Los responsables o directivos de una unidad organizativa podrán, probablemente, elaborar un enfoque o “visión” sobre el futuro de la organización, difundiéndolo con mayor o menor intensidad entre sus miembros. Sin embar-go, en el taller de planificación debe retrabajarse esta concepción, tratando de arribar a una definición de lo que vendría a ser una “visión práctica común”, que alcance legitimidad y pueda así guiar sus comportamientos en común, permitiendo en buena cuenta un proceso de planificación estratégica de tipo “participativo”. De acuerdo a ello, es recomendable que el facilitador diseñe una dinámica basada en alguna pregunta suficien-temente motivadora, de modo que los participantes se sientan capaces de simular el escenario futuro deseado y de formularlo adecuadamente. En términos de redacción, la “visión” suele ser escrita en términos claramente positivos, esto es, como algo ya logrado, a pesar de lo cual no debe dejar de contener un realismo explícito. El lenguaje a emplear para esta redacción no tiene por qué ser complejo, sino más bien debemos esforzarnos por precisar en pocas palabras lo que se desea, buscando la comprensión y legitimidad requeridas en todos los parti-cipantes, por tanto, el compromiso con su logro. Con el ánimo de proporcionar una orientación general para redactar una “visión”, se proporcionan a continua-ción algunos elementos que pueden considerarse en el texto de la “visión” para una unidad organizativa: • Definición inequívoca de la unidad organizativa: denominación genéricamente aceptada y, de ser pertinente,

clasificación que le diferencie en el medio donde actúa. • Especificación del plazo que se plantea para reflexionar sobre el futuro deseado. • Determinación de los resultados, las actividades y/o las características de la unidad organizativa en el plazo

establecido. La “misión”81 En términos del análisis organizacional en las ciencias de la administración se entiende que las organizaciones se constituyen como una acción colectiva en busca de una “misión común”, o de acuerdos efectivos para la coope-ración orientada a la producción y, por tanto, a la ganancia, teniendo como efecto adicional el haber satisfecho una demanda de mercado. El carácter actual de la “misión”, a diferencia de la “visión”, nos permite entender que no se trata de lo mismo, sino de una confrontación de la organización con el medio social al cual se dirige. En este sentido, hay quienes prefieren entender a la “misión” como a la gran orientación estratégica o “macro-estrategia” de una organización, pues se trataría del procedimiento legítimamente acordado para obtener de la mejor forma posible sus resultados. Esto último no nos debe impedir observar tanto las intensiones y los patro-nes de comportamiento de los participantes, como la forma de difusión de normas y valores sociales existentes. Revisando los aportes de las ciencias de la administración es posible percibir que, de acuerdo a la experiencia de esta disciplina, una organización habrá definido adecuadamente su “misión” cuando se hayan considerado los siguientes elementos: • Un propósito claro: razones para la existencia de la organización, o por qué se existe, en función de los re-

querimientos que satisface. • Una lógica racional y comercial para su acción, también conocida como “racionalidad instrumental”. • Un razonamiento moral o filosofía para su acción, que vendría a ser más bien una “racionalidad de valor”. Nótese que además del aporte eminentemente instrumental o utilitario para los miembros de la organización, los mismos administradores subrayan la importancia de los valores en tanto creencias y principios de comporta-miento, que dan significado a las normas y a los estándares de comportamiento. Estos últimos suelen ser enten-didos dentro de las ciencias sociales más bien cómo hábitos, pues contienen procedimientos recurrentes sobre el “cómo se hacen las cosas”. Aquí también suele mencionarse el concepto de “cultura”, aunque en este caso res-tringiéndolo a la unidad organizativa, empresa o compañía, por ejemplo “cultura empresarial” o “cultura organi-zacional”. De este modo, si dentro de una unidad organizativa se logran enlazar la lógica meramente comercial o utilitaria con aquel sistema de valores, es de esperar la constitución de un determinado “espíritu de cuerpo” o lo que se conoce también como una “misión fuerte”: fortalecer estándares de comportamiento comunes para el logro de

81 Sobre el concepto ver por ejemplo: Bobadilla/del Aguila 1998, 55-56; Campbell/Young 1997; Mendoça 1998, 175-179; Mintzberg 1993, 224 y 394ss.; Spencer 1994, 199 y 124.

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los propósitos. Los miembros de la organización pueden así llegar a desarrollar un “sentido de misión” o com-promiso emocional con el propósito o meta que se ha trazado la organización en medio de su contexto de exis-tencia. En la práctica se trata de algo muy difícil, pues debe establecerse una compatibilidad entre los valores de la organización y aquellos valores de sus miembros, de manera que surja un real compromiso emocional: que la “estrategia” meramente instrumental devenga en “misión” moralmente legitimada. Esto último ha sido definido por algunos expertos en organizaciones como la “sinergía” entre los objetivos indi-viduales y los organizacionales: como ideología común, conciencia misionaria, que le añade una calidad especí-fica al funcionamiento de la unidad organizativa, pues los miembros participarían en ella por un convencimiento de su “misión”, antes que sólo por un incentivo material. A fin de cuentas, los miembros de la organización estarán legitimándose ante si mismos en función del rol que cumplen dentro de su contexto social más amplio, razón por la cual les es muy importante el ser identificados por la “misión” que portan. Al igual que se hizo para la “visión”, el facilitador deberá preparar una dinámica basada en una pregunta sufi-cientemente motivadora, de modo que los participantes identifiquen con claridad qué rol puede cumplir su uni-dad organizativa en medio de su contexto y cómo, a través del cumplimiento de aquel rol, pueden a su vez al-canzar sus propios objetivos. De este modo, es recomendable que la “misión” sea redactada también en positivo, procurando expresar claramente tres aspectos: a) El propósito o motivo, que ya antes fuera mencionado. b) Los beneficiarios internos y del entorno a partir de su actividad. c) Las condiciones del contexto interno y externo que hacen viable el propósito. 5.3 El taller FODA: dinámicas conducentes a la planificación 1) Dinámica previa para la consideración de un diagnóstico No es aún un paso de planificación propiamente dicho y en algunos casos el facilitador puede pasarlo por alto. Se le sugiere, en todo caso, como un primer esfuerzo por llevar a cabo una discusión que permita establecer claridad inicial en los participantes sobre el medio externo e interno en el que deberán moverse, lo cual se basará en fuentes secundarias disponibles y previamente acopiadas, aunque dado el caso pueden haberse encargado estudios especiales al respecto. Por ejemplo, cuando se trata de unidades empresariales se realiza una primera discusión sobre un análisis de mercado ya existente y disponible, observando segmentaciones de oferta y de demanda, tipos de demandantes, otros oferentes, etc. Si se trata de otro tipo de organización, habrá que definir exactamente el medio y sus características internas, analizando todo ello correspondientemente. El trabajo reali-zado debe permitir a los miembros de la organización obtener un conocimiento mejor sustentado y menos aprio-rístico sobre sí mismos y sobre el medio en el que deberán moverse. Este ejercicio inicial es generalmente diseñado con miras a allanar el debate en las dinámicas posteriores, ya que los participantes contarán con información similar y podrán decidir entre sus opciones en forma más expeditiva. Pensando en mejorar aún más el ambiente para estas discusiones, es recomendable recalcar que las dinámicas que vienen de aquí en adelante estén preparadas por el facilitador de acuerdo a las características del grupo con el que se está trabajando: tipo de medio al que se dirige y aspectos culturales, así como la “visión” y la “misión” que definieron en las dinámicas anteriores. 2) Dinámicas para el análisis del entorno de la organización Por entorno se entiende el medioambiente externo que rodea a la unidad organizativa, específicamente los agen-tes con los que deberá interactuar, a partir de lo cual será posible definir el tipo de influencia que ejercerán en su funcionamiento. Una primera forma de emprender esta tarea es realizando un análisis detallado de agentes inter-actuantes en sí mismos.82 La otra forma consiste en considerar directamente aquellos agentes al momento de trabajar con lo que, en el método FODA, es conocido como el proceso conducente a la identificación de las “oportunidades” y de las “amenazas” presentes en el medio ambiente en el que la unidad organizativa desarrolla sus actividades. La idea final con todo este trabajo será siempre el poder estimar las ventajas potenciales y los riesgos externos de las alternativas de acción.

82 Algo muy parecido a lo realizado durante la fase “análisis de la participación” de un taller organizado de acuerdo al método ZOPP.

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Genéricamente es posible presentar un listado de las áreas que ejercen influencia en el entorno de la unidad organizativa y cuya evolución debe ser tomada en cuenta permanentemente para determinar las “oportunidades” y las “amenazas”: • Tecnología: en tanto el desarrollo del conocimiento y de las capacidades humanas. • Ecología: características físicas del medio ambiente (clima, suelo, agua, aire, vegetación, fauna). • Economía: tendencias macroeconómicas nacionales e internacionales, finanzas y mercados de valores. • Sociedad: conflictos y/o acuerdos sociales, procesos de urbanización o de ruralización, de centralización o

descentralización, migración. • Política: correlación entre fuerzas políticas dentro de la escena oficial tanto nacional como internacional. Dinámica para el análisis de las “oportunidades” Se entiende como “oportunidades” (O) aquellos requerimientos del medio externo a la unidad organizativa que, al encontrarse desatendidos, podrían ser cubiertos por ésta si se generasen internamente las condiciones necesa-rias. Aun cuando aparenta ser algo obvio, la experiencia ha mostrado que identificar claramente estas situaciones implica mucha sensibilidad, así como saber ubicarse en medio de las circunstancias que se están viviendo y que habrían sido tratadas durante la dinámica anterior. Ejemplos clásicos de “oportunidades”: para empresas los llamados “nichos” en el mercado, las tendencias favo-rables de mercado, las debilidades de los competidores, las facilidades de acción que presenta el contexto exter-no ya sean económicas, socio-políticas, tecnológicas o demográficas. Para el caso de proyectos de desarrollo, los requerimientos de la población objetivo que no pueden ser autosatisfechos, áreas en las que el sector privado comercial no es competitivo o no se interesa respecto a ofertas del sector público o de ONGs. El facilitador deberá preparar una secuencia de dinámicas a través de la cual los participantes puedan proponer, discutir y ponerse de acuerdo sobre las “oportunidades” que le parecen más importantes en la coyuntura y al largo plazo, y que deben ser tenidas en cuenta para la planificación. Por regla general no suele ser tan interesante una larga lista, cuanto un listado de aquellas realmente relevantes. Un par de ejemplos de ayuda gráfica o visual para trabajar durante esta dinámica se presenta a continuación. La primera referida a empresas, la segunda más bien es genéricamente válida:

Tipología de oportunidades de mercado

Productos actuales Nuevos productos

Mercados existentes

Penetración en los mercados

Desarrollo de productos

Nuevos mercados

Desarrollo del mercado Diversificación

Fuente: elaborado en base a Horn/Niemann/Kaut/Kemmler 1994, 21

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Matriz genérica de oportunidades

alto

Atractivo

CAMPO

DE CONCENTRACION

bajo

bajo alto Probabilidad de éxito

Fuente: elaborado en base a Horn/Niemann/Kaut/Kemmler 1994, 22 Dinámica para el análisis de las “amenazas” Por “amenazas” (A) se entiende aquellas circunstancias del medio externo y, por tanto, no controlables, capaces de socavar o limitar la capacidad de funcionamiento de la unidad organizativa. Su identificación requerirá pro-bablemente de mayor sensibilidad y, sobre todo, la habilidad para prever situaciones negativas. Ejemplos clásicos: en el caso de empresas suelen concentrarse en el ingreso de nuevos productos y/u oferentes con carácter de substitutos al mismo mercado, los efectos de política que influencien significativamente en los potenciales demandantes o generen nuevos oferentes, entre los más importantes. Para proyectos de desarrollo, se subraya las tendencias a generar algún tipo de síndrome “clientelista” en la población objetivo, los cuales a su vez llevarían al “activismo” sin planificación de mediano o largo plazo; son igualmente importantes las presio-nes del medio político dirigidas en aquel sentido. Las dinámicas que prepare el facilitador deben promover igualmente el aporte de ideas y la discusión grupal, pudiendo ser paralelas a las anteriores, a pesar de lo cual es recomendable que se separen claramente las temáti-cas y se llegue a acuerdos por separado. Por otro lado, en este aspecto es también fundamental identificar bien el carácter de las “amenazas” y diferenciarlas según importancia. Para aquel trabajo se pueden utilizar igualmente ayudas gráficas, como la que se presenta a continuación. Este tipo de ayudas deben permitir al final de las dinámicas identificar los temas en los que las discusiones deberán concentrarse para efectos de la planificación.

Matriz de amenazas

alto

Probabilidad

CAMPO

DE CONCENTRACION

de ocurrencia

bajo

bajo alto Seriedad

Fuente: elaborado en base a Horn/Niemann/Kaut/Kemmler 1994, 22 3) Dinámicas para el análisis interno de la organización Concluida la parte anterior, toca concentrarse en los factores internos determinantes del funcionamiento de su unidad organizativa, para lo cual el método FODA sugiere dos análisis en paralelo. A través de estos análisis se debe lograr identificar tanto los puntos fuertes o “fortalezas”, como las “debilidades” de la unidad organizativa: determinar las capacidades y potencialidades, así como las insuficiencias para el logro de los objetivos organiza-cionales.

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Dinámica para el análisis de las “fortalezas” y de las “debilidades” Por “debilidades” (D) se entienden las deficiencias internas al funcionamiento de la unidad organizativa que le impiden atender sus objetivos fundamentales, ya sea por no aprovechar sus “oportunidades” o por no enfrentar sus “amenazas”. A su vez por “fortalezas” (F) se entiende el activo específico de la unidad organizativa, que le permite aprovechar “oportunidades” y combatir “amenazas”, esto es, aquellos campos para los que ya se encuen-tra mejor preparada. Algunas fuentes típicas de competencias o de insuficiencias dentro de las unidades organi-zativas suelen ser las siguientes: • Características de la estructura organizativa y calidad de la coordinación interna. • Calificación y aptitudes de los miembros. • Experiencia en la utilización de conocimientos. • Dotación de recursos materiales y financieros. • Características de sus resultados (productos, servicios). Las dinámicas a ser organizadas por el facilitador deben permitir a los participantes identificar aquellos aspectos internos a la unidad organizativa. Todo ello no dejará de exigir gran sensibilidad de los participantes. Es por este motivo que el facilitador debe organizar dinámicas de discusión que permitan la apertura, la presentación de ideas y la priorización de las áreas más importantes, tal como se ha venido haciendo en las dinámicas anteriores. En el caso de proyectos de desarrollo, es igualmente posible encontrar “debilidades” y “fortalezas”, las cuales deben ser analizadas sin olvidar diferenciar entre aquellas que juegan un rol central y las secundarias. Por tratar-se de organizaciones temporalmente limitadas a la existencia de su mandato, será importante definir en qué me-dida dependen del apoyo externo proporcionado al proyecto. Para efectos de facilitar la discusión durante esta dinámica se sugiere hacer uso nuevamente de ayudas gráficas o visuales. Una posibilidad es listar las “fortalezas” y “debilidades” según grandes grupos, por ejemplo utilizando las cuatro fuentes típicas señalas anteriormente. Otra posibilidad, algo más laboriosa, es basarse en el organi-grama unidad organizativa, el cual describe a grandes rasgos la división interna de funciones. Para este último caso, la dinámica puede desarrollarse haciendo listados para las “debilidades” y las “fortalezas” referidas a cada una de las áreas, departamentos, secciones, etc. en que se divide la unidad organizativa, todo ello dentro de una tabla de doble entrada como la que se sugiere a continuación. En esta tabla además de listar las unidades como categorías y de señalar sus principales tareas a un costado, se ha colocado para cada unidad las respectivas “de-bilidades” y “fortalezas” que hayan aparecido en la discusión. La conclusión de este ejercicio deberá ser remar-car las “debilidades” y “fortalezas” de mayor impacto, quedando como aquellas sobre las que se deberá actuar.

Análisis de “fortalezas” y “debilidades” basado en el organigrama

Divisiones Organizativas

Funciones “Fortalezas” “Debilidades” Importancia estratégica

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Fuente: elaborado en base a Horn/Niemann/Kaut/Kemmler 1994, 23

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La experiencia de trabajo con esta dinámica muestra que, cuando se trata de grupos pequeños, es posible proce-der con una “lluvia de ideas” y discusión sobre una matriz como la mostrada, o cualquier otra ayuda visual. No obstante, para los casos en que, por la cantidad de participantes o por las dificultades para promover el debate, no sea posible construir una ayuda gráfica fácilmente comprensible, es de sugerir proceder con una dinámica clásica de “lluvia de ideas” tanto para “debilidades” como para “fortalezas”, con su posterior agrupamiento y priorización. Independientemente de la forma como se organicen las dinámicas de trabajo, es de esperar que al final se prioricen grupos de “debilidades” y de “fortalezas”, los cuales quedarán como principales para efectos de la planificación. 4) Dinámica para la definición de la estrategia Luego de identificadas y discutidas las “oportunidades-amenazas” y “debilidades-fortalezas” de la unidad orga-nizativa en cuestión, se tiene más claridad sobre la posible utilidad del método, ya que los participantes pueden apreciar que de este modo se evitará el “voluntarismo” típico en sus comportamientos. Lo que suele resaltar en este momento es que cuentan con una determinación clara no sólo de las oportunidades abiertas, sino de la capa-cidad o imposibilidad de aprovecharlas adecuadamente. La secuencia de trabajo en un taller de FODA puede continuar con el diseño de la estrategia de acción a seguir. El que se pase a hacer esto de manera inmediata dependerá, sin embargo, de circunstancias específicas que se reseñan a continuación. El facilitador debe en este punto examinar si resulta conveniente realizar otras dinámicas para la motivación o para la profundización en la reflexión grupal. Por ejemplo, si el grupo humano ha mostrado deficiencias en el trabajo conjunto, probablemente sea recomendable llevar a cabo algunas dinámicas para fo-mentar el “trabajo en equipo”. Otra observación importante que puede hacer el facilitador se refiere a la presencia de los llamados “efectos de jerarquía”. Ante situaciones de este tipo que escapen a su control, puede suceder que el facilitador se incorpore a la lógica empresarial y sugiera realizar talleres a diferentes niveles jerárquicos, de manera que el taller llevado a cabo hasta ahora serviría para la difusión de una “visión” y una “misión” común, o para la recopilación de “in-formación”, pero no siempre para un diseño estratégico participativo, pues puede tratarse de una organización en la que, al fin y al cabo, las decisiones estratégicas son reservadas sólo para los niveles más altos. Luego de tener en cuenta las consideraciones anteriores es posible pasar al diseño de la estrategia propiamente dicha. Para ello el facilitador prepara dinámicas que parten o se basan en los insumos que generaron los mismos participantes durante las dinámicas anteriores. Cuando se trata de talleres según niveles jerárquicos, los de ma-yor nivel suelen hacer uso de la información que provenga de talleres con los niveles inferiores. Las dinámicas de trabajo deben ser preparadas de tal manera, que los participantes reflexionen sobre aportes a partir de toda esa información, poniendo énfasis en su sensibilidad e intuición para identificar la o las alternativas más realistas y ventajosas. Aun cuando no suele ser considerada como un procedimiento “racional”, la intuición termina siendo durante esta fase del taller un instrumento de gran utilidad, más aún si se pone en práctica dentro de un ambiente que incenti-ve los aportes de los participantes. En este sentido, probablemente lo más difícil de alcanzar sea una adecuada identificación de las tensiones entre los aspectos “positivos” y los aspectos “negativos”, de modo que se logre establecer la orientación estratégica realmente relevante del momento. Nuevamente puede organizarse toda esta dinámica con ayuda de un gráfico, para lo cual se presenta acto segui-do, a manera de ejemplo, una matriz con la que se busca la comparación de alternativas estratégicas. Esta matriz incluye las “oportunidades-amenazas” en el eje de las ordenadas y las “debilidades-fortalezas” en el eje de las abscisas, con lo cual se obtiene un cuadro de doble entrada en el que se definen cuatro campos. Dentro de cada uno de estos campos se especificarán las características que podría tener una estrategia que considere la combi-nación correspondiente entre pares de factores, ya sea que estos se comparen de manera global o en forma más específica uno a uno. En la medida que el modo específico de realizar las comparaciones entre factores priorizados puede ser diverso, este y todo gráfico similar deben ser considerados como una ayuda, pues nunca dejan de ser una abstracción de la realidad, creados para facilitar la comprensión de las situaciones y la consecuente toma de decisiones. Así, en el actual ejemplo, ninguna de las cuatro grandes alternativas que nos presenta el gráfico debería ser considerada

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como un escenario ideal en sí mismo. Sin embargo, nos proporciona elementos de juicio sobre lo que sucedería si se consideran unos factores en función de otros.83 Luego de construido este tipo de escenario decisorio, el facilitador debe promover el debate entre los participan-tes, procurando discutir sobre estas u otras alternativas que puedan aparecer en aquel momento. Este debate podría concluir diseñando una variante de estrategia que sea considerada como óptima para la unidad organiza-tiva en cuestión, que en buena cuenta estará determinada por los intereses de los grupos de interés participantes. Operacionalización de la estrategia seleccionada Es trabajo del taller no termina, sin embargo, con haber identificado entre varias alternativas de acción aquella que sea considerada como la opción estratégica del momento. Es muy importante realizar aún dentro del taller lo que se conoce como la operacionalización. Esta contiene la definición clara tanto de objetivos, como de los indicadores para medir el logro de los objetivos.84 En la medida que al iniciar la aplicación del método FODA se ha trabajado ya una “visión común” de la unidad organizativa, es pertinente preparar ahora una dinámica de discusión en la que se regrese a aquella “visión”, contrastándola con los resultados del análisis FODA. El resultado de este ejercicio debería ser facilitar a los participantes que la identificación de objetivos esté acorde con sus expectativas y que mantengan el realismo requerido. En adición a ello, es recomendable diferenciar los objetivos según el plazo o prioridad que se les otorgue. Igualmente, pueden trabajarse objetivos para aspectos cualitativos, en caso que se considerase necesa-rio. En términos de la formulación de los objetivos, estos son redactados tal como se hizo en el capítulo anterior para el marco lógico. Lo específico de un taller de FODA consiste en que los objetivos se obtienen de hacer las com-paraciones pertinentes entre los cuatro grandes componentes del análisis, tal como se ejemplificaba en la matriz anteriormente presentada (cuadro No. 8), ya que se asume que la adecuada combinación entre los determinantes externos e internos a la unidad organizativa proporcionará claridad sobre aquello ventajoso y realizable en aquel momento. Al igual como se hiciera para el marco lógico, en esta parte del taller FODA se sugiere trabajar acto seguido “indicadores objetivamente verificables”, en base a los cuales se pueda comprobar si los objetivos fueron alcan-zados o si hubo dificultades. Esto último suele ser señalado como válido tanto para objetivos cuantitativos como para cualitativos. Finalmente, el taller de FODA termina con la elaboración conjunta de un “plan de acción”, que viene a ser un instrumento similar al “plan de operaciones” visto al final del capítulo anterior, esto es, la distribución de las actividades seleccionadas para cumplir con los objetivos previstos, según responsabilidades y períodos de tiem-po. A este plan se le pueden agregar tanto los requerimientos o imputs, como los resultados esperados u outputs, de modo que se facilite su ejecución. Si el plan es sometido a monitoreo, control o evaluación, puede agregarse una columna para las observaciones o modificaciones del caso.85

83 Los expertos en diseñar talleres de FODA suelen diseñar modelos bastante diversos para trabajar las interrelaciones entre “oportunidades-amenazas” y “fortalezas-debilidades”. Véase, por ejemplo, Bobadilla/del Aguila 1998, 67ss., también Mendoça 1998, caps. V y VI. 84 Algunos expertos en planificación consideran que en este punto se encontraría el límite de utilidad del método FODA, pues a partir de ahora el trabajo se hace cada vez más aproximativo. Por esta razón, hay facilitadores que prefieren continuar el trabajo de planificación empleando un marco lógico. 85 Ver un diseño alternativo llamado “plan de acción programático” que presentan Bobadilla/del Aguila (1998, 92-94). En su propuesta los “objetivos estratégicos” seleccionados a partir del análisis FODA son desdoblados en “estrategias” y estas a su vez en sus respectivas “tácti-cas”, los cuales serían comparables respectivamente con los “resultados” y sus “actividades” del marco lógico.

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Cuadro No. 8 Uso de los resultados del análisis FODA para la selección de la estrategia

OPORTUNIDADES

O1 O2 ...

AMENAZAS A1 A2 ...

FORTALEZAS F1 F2 ...

Estrategia maxi-maxi: Usar las fortalezas para explotar las oportunidades. Fundamentación: Principal área de acción: Posibilidades/riesgos:

Estrategia maxi-mini: Usar las fortalezas para superar las amenazas. Fundamentación: Principal área de acción: Posibilidades/riesgos:

DEBILIDADES D1 D2 ...

Estrategia mini-maxi: Minimizar las debilidades existentes para poder explotar las oportunida-des. Fundamentación: Principal área de acción: Posibilidades/riesgos:

Estrategia mini-mini: Minimizar las debilidades existentes para superar las amenazas. Fundamentación: Principal área de acción: Posibilidades/riesgos:

Fuente: elaborado en base a Horn/Niemann/Kaut/Kemmler 1994, 27.

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