Planificacion Por Procesos

7/29/2019 Planificacion Por Procesos

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Universidad Tecnolgica Indoamrica

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METODO DE PLANIFICACIN POR PROCESOS

Descripcin del mdulo:

Este mdulo ofrece una visin general de cmo generar una planificacin de procesos, identificando

responsables e indicadores de medicin y control, para ello se trabajara con el modulo de Planificacinpor procesos dictado por el CONESUP, parte del modulo cobit, para lograr la comprensin de losestudiantes que sean planificadores e identificadores de procesos, por tanto tiene el enfoqueinterdisciplinario con nfasis en competitividad bajo una planeacin de procesos.

Objetivo:

Proporcionar las herramientas conceptuales, tericas y metodolgicas a los estudiantes, con lo quedemostrarn: obtener los conocimientos cientficos en los que se sustenta el mejoramiento continuo delos procesos administrativos en cualquier organizacin, empresa, industria, etc. tambin demostrarntener habilidades con carcter crtico para conocer los contenidos y naturaleza de los fenmenoscambiantes de nuestra cultura organizacional.

Requisitos:

Sintetizar en mapas conceptuales e individualmente, los captulos presentados comoContenido de la materia.

Agruparse en equipos de trabajo para desarrollar las diferentes tareas a ejecutarse en clase.

Generar las siguientes tareas:

Un anlisis del Orgnico Funcional, la Visin y Misin de la empresa en la cual presta sus

servicios, y demostrar el porcentaje que se cumple.

Identificacin de procesos


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Detalles de los Trabajos:

Los trabajos deben contener las siguientes partes:

Introduccin: Visin panormica del trabajo Cuerpo del trabajo: Planificacin de una organizacin Conclusiones:

Nota: Se tomar en cuenta la presentacin lgica y bien ordenada, adems del uso de nuevos aportesbibliogrficos.

Evaluaciones:

Son evaluaciones optativas que servir como demostracin de que las lecturas han sido ledas ycomprendidas. Adems de la participacin en clases y el aporte investigativo.

Programa operativo

El mdulo se desarrollar de la siguiente forma:

El documento base, deber ser entregado, para que los estudiantes tengan tiempo suficiente paraleerlo y, deber ser ledo.

Los das de clase el catedrtico abordar como especialista, los temas propuestos, mismos que yatienen conocimiento los estudiantes con la lectura previa y la entrega del trabajo individual, ademsdel trabajo en equipo.

Gestin


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NDICE GENERAL

Pg.

INTRODUCCIN 4

HISTORIA DEL MTODO 5DESAFOS EN PROCESOS DE CAMBIO 7

Ownership 8Orientacin hacia el impacto 9Monitoreo 11

CONCEPTOS CENTRALES 14Procesos de cambio 14Problemas tpicos de procesos de cambio 15Los roles 16Asesor 19

EL MTODO EN LA PRCTICA 23Preparacin 24Planificacin 25Seguimiento 32Evaluacin 35

ANEXOS 39Anexo 1: Ejemplo de una agenda de taller 40Anexo 2: Ejemplo de un cuadro consolidado de procesos y actores 41Anexo 3: Ejemplo de una matriz de planificacin 42Anexo 4: Ejemplo de un informe de seguimiento 43Anexo 5: Ficha El porqu 44Anexo 6: Ficha Los roles 45Anexo 7: Preguntas frecuentes 46Anexo 8: Glosario 47


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INTRODUCCIN

El mtodo es aplicable para todo tipo de organizaciones. En este contexto, seentiende el trmino organizacin de forma general, como un grupo de personas quecomparten un fin empresas, instituciones, organizaciones sociales,etc.

Los temas ownership, orientacin hacia el impacto y monitoreo merecen untratamiento profundo, puesto que estos temas son los desafos principales que seenfrentan en cada trabajo de cambio. Este manual se atreve de tocar los temas, no paratratarlos de forma completa, sino para llamar la atencin sobre su importancia. Puestoque para tener xito en el acompaamiento de procesos de cambios, se recomienda unanlisis permanente de estos temas.

La presente propuesta metodolgica puede ser el punto de partida de sus propiosesfuerzos. Se recomienda, (1) que empiecen siguiendo fielmente la propuestametodolgica, para despus variar elementos segn su parecer. (2) que el mtodo sea uncontexto comn, que facilite el intercambio de las experiencias.


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MANUAL:

MTODO PLANIFICACIN POR

PROCESOS DE IMPACTO (MPPI)

HISTORIA DEL MTODO

El Mtodo de Planificacin por Procesos de Impacto (MPPI),surge de la preocupacin porque la planificacin seaun instrumento efectivo en el logro de cambios positivos en unainstitucin y su entorno, dejando atrs la existencia de ampliosdocumentos de planificacin archivados en los estantes, quehabiendo costado mucho esfuerzo y recursos, no tenan utilidadprctica en la vida cotidiana de las empresas.

Paralelamente, durante los ltimos aos, en el mundo empresarial,se desarroll la corriente de estudios de la calidad que enfocaba su

atencin en el cliente y las corrientes de desarrollo empresarialhablaban del enfoque de procesos.


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Estas experiencias de implementacin han demostrado aspectosmuy positivos en la aplicacin del mtodo, que entre otrosmencionamos:

la identificacin de impactos o cambios, tangibles yconcertados,

fuerte conocimiento de la planificacin al interior de laempresa,

la planificacin como elemento de trabajo diario.

Asimismo, en la identificacin de problemas encontramos entre losprincipales:

El enfoque funcional con que generalmente se maneja lagestin empresarial y que est profundamente internalizado en losdirectivos de las empresas, lo que limita la aplicacin de la visintransversal que propone el MPPI.

La falta de disciplina metodolgica que hace difcilimplementar de manera continuada los instrumentos del MPPIy desarrollar el monitoreo.

El concepto de xito relacionado a la realizacin deactividades y no as a la consecucin de impactos.

La falta de prctica de generacin de productos de maneraparticipativa dentro de la empresa, que se refuerza con una lgicavertical y de jerarquas.

El manual que se presenta, es producto de estas aplicacionesdonde todos los involucrados incorporaron algunos elementos.


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DESAFOS EN PR

En teora no cabeOwnership,hacia Impactos yprocesos de camb

prctica muchas vhace olvidar estos con buena intencimpacto fatal. El mmanual fue disearecuperar estos concprofundamente en uque ya no sea posiblmanual empieza nosino con los fundame

Si la situacin espcambio en el procmtodo a las exigenque preguntar, enfundamentos. Se pue

no se debera

no se debera

tampoco se de

Tambin vale lo c

no vigilar ssin embargo esto tmtodo no significentender el por qu

.

.

Universidad Tecno

7

Los fundame

CESOS DE CAMBIO

uda sobre la importancia de los conceptOrientacin

Monitoreo parao. Sin embargo, en la

ces la presin de xitoconceptos importantesin pero con untodo descrito en este

do con la intencin deeptos e implementarlos tann procedimiento,

olvidarlos. Por eso, estecon el mtodo,

ntos espirituales.

cfica exige undimiento, por supuesto, se debera adapias de la situacin. Pero siempreque medida la adaptacin influye ene modificar el mtodo, pero

uitar la responsabilidad al cliente,

erder la orientacin hacia el impacto y

bera descuidar el monitoreo.

ntrario: Aplicar el mtodo con toda rigiriamente los criterios fundamenmpoco lleva al xito. Por tanto, aprend

solamente, dominar el cmo sino tade cada uno de los pasos.

gica Indoamrica

tos

Ownership

OrientacinhaciaImpactos

Monitoreo

s

ar elhay

estos

ez ytales,er elbin


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Ownership

Ownership es eficienci

El terminocontexto de proidentificacin y r

proyecto. Es la ceficiencia, la sosteownership, no tiene s

La consecucproceso paulatinocontraparte local.observa el intentesfuerzos del consulconsultor se va y los

Una perso

organizacional, conoownership, como laownership. La ventresponsabilidad, escambio! Estas orms de las asignaciobjetivos de formaque rodea a todos lque Peter Senge den

La expresi

cuando la responsabique a su vez fo

unsieorgmiproow

Esta exigenci

de que nadie en lala responsaparadjicamente tierpidamente y sinla perspectiva del des un fracaso, sinoestratgicos o meto

Universidad Tecno

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ingls ownership es aplicado eyectos de cambio, para describirsponsabilidad de los involucrados e

ondicin ms importante para demostribilidad y el xito del proyecto. Si nentido avanzar con el proyecto.

in del ownership se realiza mediantentre el ente promotor del proyectoEn proyectos de desarrollo, a vece

de reemplazar el ownershiptor, pero los resultados no son sostenibleesultados desaparecen con l.

na que ha trabajado en el desarr

ce tanto los lamentables efectos de la falmaravilla en los casos donde existe un

ja principal de organizaciones que asumeel espritu: S, nosotros dominam

anizaciones necesitan menos ayuda, aprovnes, tienen una clara visin y persiguentenaz. Se genera entonces, un ambiente des involucrados. En este mbito encontrammina las organizaciones inteligentes.

n ms evidente de ownership es el liderazg

lidad por el proyecto se transforma en activenta otra vez el ownership. Los 2 fenmeownership y liderazgo fo

crculo positivo. Por eso, el mtodo PPIpre implementa el liderazgo dentro de la

anizacin cliente, de manera quembro de la organizacin sea lder de unceso de cambio. La idea es, establecer elership dentro de la organizacin.

a ya puede ser causa de fracaso, en el

organizacin est dispuesto a asumir seriailidad. Pero este fracne una gran ventaja: El proyecto fralgastar muchos recursos. Sin embargo,

sarrollo organizacional, la situacin descritmas bien un sntoma que muestra erroolgicos en el

gica Indoamrica

ellael

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uny sus secon: El

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a nores


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procedimiento. Aquinterior de la organiz

Quin quiere el

Existe un acuerd

Existe una visi

Qu pasa realme Existe un proble

El consultor estcosas?

Estos son algunasseguir con

precipitadamente decliente

El mtodo PPI disp

en la organizacin cli Un diagnstico

organizacin y sniveles internos,necesidad de actu

La prioridadorganizacin clie

El lder se recluasesoramiento en

La elaboracin dcliente.

El grado de ownersplanificacin, la pacompromiso, es unde ownership.

Orientacin hacia

eficiente: tomando

Universidad Tecno

9

empieza el diagnostico ms profundo alcin:

ambio?

o sobre la percepcin de la situacin?

comn del futuro?

nte en las cabezas y corazones de la gente?ma coyuntural que est en primera fila?

imponiendo su punto de vista sobre las

e las preguntas, que abren las puertas pel trabajo, en vez de ju

sde la perspectiva del consultor: Culp

ne de elementos, que fomentan el owner

ente:erio interno y externo surgido de lau amplia difusin a diferentess la base para crear la conviccin de la

ar.

e los temas es definido por late segn su propia percepcin.

ta de la misma organizacin y recibetemas de liderazgo.

la estrategia tambin es liderada por el

ip se puede medir: En el taller derticipacin efectiva con un evidente

buen indicador para medir el grado

el impacto

Con el objetivo de mejorarorganizacin, se ha venido trabajan

la ejecucin de innumeraactividades en la perspectiva dealgn da, cuando todas las debiliestn subsanadas, la organizacinperfecta. Hoy en da, los reculimitados exigen un procedimiento m

omo base la visin estratgica de la

gica Indoamrica

aragar

del

hip

unao enles

queadessea

rsoss


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organizacin, sereferido a un iactividades impresPuesto que ya no seconcentran solo

respectivas aimpacto.

Con respecto aexternoimportantes pempresa, per

intenueimlaen

internos, llegarn amolestia. El enfoqmtodo es, mantenexternos. Este equilievita por lo menos,

Las escuelas de calimucha conciencia cve una organizacinaprenden a poner al

que se merece ensaludable, pues losatencin. Una de lexpresa esta orientacliente espera recibfuncin al valor perci

En el caso de eorientacin hacia lde motivacin parapotable es un bien cmisin de trabajafin de ser msfines.

En el contexto acticapimplogr

Universidad T

10

arte del estado de situacin de unpacto esperado y se definen todasindibles para lograr este impacto o causca el mejoramiento universal, los esfueren algunos impactos clave y

ctividades. Esto es orientacin hacia

impacto, se parte de la bsqueda del im(el cliente). Los impactos internos

ara fortalecer la estructura y el potencialhay que cuidar, que la organizacin clienteencapsule buscando un perfeccionrno y esto slo es posible si focalistra atencin el cliente, puesto quulso externo exigir mejoras en lo interorganizacin. Las organizaciones quel afn de la bsqueda de impactos

la conclusin final: El cliente es laue que se recomienda en el contexto der un equilibrio entre impactos intern

brio no se puede medir fcilmente, pero exque uno se pierda en uno de los extremos.

dad (ISO 900X, EFQM, Kaizen,) han cn respecto a la perspectiva desde la qu

. Las organizaccliente de la organizacin en el lugar

el centro. Esto ha causado un cambio muimpactos externos gozan de mucha mas definiciones del trmino calidad quin, es: Calidad es lo que el

ir y por lo que est dispuesto a pagbido.

presas prestadoras de servicios bsicocalidad de los servicios es una gran

retornar a su razn de ser. Sin duda, elon mucha influencia en la calidad de vida

para la comunidad, debe considerarsmotivador que incentivos monetarios u

rientacin hacia impacto tambin haydiscutir la orientacin hacia

vidades. Cuando se duda sobrecidades o condiciones para garantiza

acto, se rechaza la responsabilidadarlo y se huye a un campo, donde uno se

cnolgica Indoamrica

temalas

bio.os se

susel

actosone la

no seismoamos

elo dentran

nicaeste

os yigirlo

readoe seiones

yse

r en

s, lauenteaguay la

e unotros

que

lasun

para


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siente ms cSicolgicamente es ebastante bajo estaesfuerzos y no logra

MonitoreoInformaciones en un ent

Monitorientquier

proyecto de cambiofcil y n

necesidad de dispmiseria, voy a hacerseguramente mejor.hoy y este ma

unoestrategia?, cunbeneficios del proyeceste momento, searrepiente de no dispara verificar si se hsituacin inicial.

Los argumentos ms

Orientacin yy exigen muchque en el caminmalo es que freinformacin paraLa consecuencia

Rendicin dede la sociedad

escepticismo cauquienes seorganizaciones ejde informacionesya no basta laque se exige ver l

Universidad Tecno

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odo: la ejecucin de actividantendible, pero la eficiencia de un proyecto

actitud, pues es posible, invertir mr ningn impacto o cambio en la organizac

orno complejo

oreo significacin: Hoy estoy aqu, ayer

estuve all y maanaestar ah. Al inicio de un

, la orientacin parece todavao se ve tan claramente la

TenemoQu efi

duda

Pod

oner de un monitoreo: Hoy estoybuenas cosas y maana la situacin ser

La necesidad de orientacin aparece,ana. Especialmente cuando surgen problse pregunta: Tenemos una beficientes somos? Se ponen en dudto: Podremos comprobar el impacto?Ensiente la necesidad del monitoreo y uoner de datos desde el principio (linea deproducido un cambio o no desde la

importantes en pro del monitoreo son:

motivacin: Los proyectos duran mucho tiesfuerzo del equipo. Es normal y salu

o surjan dudas con respecto a la estrateginte a esas dudas uno no disponga de sufianalizar la estrategia y se quede con lasde ello es la inseguridad y desmotivacin.

uentas: Los proyectos siempre cuestansiempre son objeto de discusin y dudas.

a una cadena de control, que va dbenefician del proyecto, aecutoras y los que toman las decisiones. El

va en sentido contrario del flujo de recurdocumentacin que refleje las actividadesos impactos logrados y sus

gica Indoamrica

es.sufrechos

in.

una buena estrategia?cientes somos? Se estdo del provecho del

proyecto -emos comprobar el

impacto?

n la

entremas,ena

los

o sebase)

empoable,. Loienteudas.

ineroEste

sdelasflujo

sos ysino


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repercusiones, ppobreza.

Benchmarking3:someterlos a un b

otro lado,instrumento queproceso semejantprocesos semejanmenos la pregungeneran ideas par

En el mtodo PPI,define la situacin dexacta con indicadosub-actividad. Todosproyecto para toda suaplica en empresasposibilidades de eje

Ejemplo:D

Situacin deentrada

Nde

Situacinde salida

Ea

Actividad 1 Idyes

Actividad 2 C

tecli

Criterios para planifi

Qu indicador e

Qu esfuerzo se

Qu dinmicael indicador y el i

Existen indicaseguro el impamedir?

.

Universidad T

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r asi decirlo, hasta la reduccin de la

Los procesos de cambio no son uniformes yenchmarking numrico parece injusto. Por el

un benchmarking puede ser unapoya un dilogo con otros, que manejan. Una desviacin en los indicadores de dos

tes provoca por lota Por qu? y con eso tal vez sea mejorar una estrategia.

el monitoreo tiene un rol importante: Sentrada y la situacin de salida de forma

res. Tambin se define indicadores para cestos indicadores se definen ya al inicio delduracin de forma vinculante. Si el mtod

del mismo rubro, en tiempos similares, dcitar un beneficioso benchmarking.

scripcin Indicadorexiste una instancia

atencin al cliente.Aprox. 300 de 400 quejano son atendidas.

iste una oficina detencin al cliente

Ms del 90% de las quejsern atendidas.

ntificar quejas tpicaslaborar soluciones

tndar

Documentacin de los 10 20 casos tpicos con susoluciones

pacitar al personal en el

a Atencin alente

5 Personas en ejercicio

efectivo de funciones deatencin al cliente

ar un monitoreo:

presa de mejor forma el impacto esperado?

tiene que emplear para conseguir los datos?

temporal tiene el indicador? Hay retrasopacto en la realidad?

ores alternativos que comprueben decto y que son ms fciles de conseg

cnolgica Indoamrica

un

da

o se

s

entre

ormair o


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Problemas tpicos

En el fondo, todimportante. Pero por

hay suficiente

explicacin de esta cAl inicio de unarrancar el cambidebilidades. El mocontribuye directammotivacin manosmonitoreo. Ms tardlnea base para el mPara solucionar el se necesita simplprincipio.

Universidad Tecno

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s estn de acuerdo: El monitoreo esel otro lado, la misma gente confiesa que

monitoreo en sus proyectos.

ntradiccin puede ser la siguiente:proyecto, existen muchas ganas deo y pocas ganas de medir lasitoreo es una actividad que noente al cambio y por eso la gran

a la obra no se refiere tanto al, uno se da cuenta, que se carece de la

onitoreo y otra vez se ignora el asunto.roblema de monitoreomente disciplina y constancia desd

gica Indoamrica

algonoLa

e el


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CONCEPTOS CENTRProcesos de cambio

En el MPPI se identidesempeo de las orestas mejoras sean pque confundir los los procesos rutfuncionamiento cotidprocesos rutinariodirectivos, procesoprocesos de soporte.

La relacin entreest en que los prmanera positiva en lo

Si graficamos esta sit

PROCESOS RUTINFUNCIONAMIENTLA EMPRESA

PROCESOS DE SOPO

Gestin de la Relacin

Gestin de los Recurso

Administracin de los

Abastecimiento

Auditoras Internas de

Gestin Financiera

Gestin de TecnologaInformacin y Conoci

Los procesos de caencima de losfuncionales de unapersonas de diferenque son transversrequisitos:

Universidad Tecno

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LES

fican procesos de cambio, dirigidos a mejoranizaciones y quercibidas por los clientes. No hayrocesos de cambio coninarios que conforman eliano de una organizacin. Los

se dividen en procesos

Lode cadiseosolacoyunt

de generacin de valor agregado

procesos rutinarios y procesos de cacesos de cambio buscan siempre impact

s procesos rutinarios.

uacin tendremos lo siguiente:

RIOS DEDE

PROCESOS DE DIRECCIN

Lineamientos de la PolticaInstitucional

Planeamiento Estratgico

Marketing

Planeamiento Operativo yPresupuesto

Revisin del Sistema de Gestin

TE

con el Cliente

s Humanos

ienes

estin

demiento

PROCESOS DE GENERACIN DEVALOR AGREGADO

Diseo y Desarrollo Pedaggico-Didctico

Prestacin de Servicios

Servicio Posventa

mbio se ubican en un plano porprocesos rutinarios, no respetan lorganizacin, lo que facilita la intervencites especialidades y competencias, de mles. Estos procesos deben cumplir c

gica Indoamrica

r el

articular de un procesombio es que tiene unparticular y se lo ejecuta unaez en el marco de unara especfica.

y

bioar de

itesn de

aneraiertos


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Estructura

Ubicacin en laempresa

Productos

Problemas tpicos de pr

En el desarrollo orgfrustracin. El procerpido es: No hayculpa. Pero eso noinvestigar ms, laspuede ser consecuela intervencin en

tampoco se puedefrecuentes y advert

1. No existe un acdiagnsticos infosino que ste dsocializado, discu

2. Cambiar implitrabajo. Es natuesfuerzo en uinseguras como

mucha motivacique crear circunseguridad paramovilizar fuerzas

3. Intereses particproceso hastamapa de interestratgicamente.

Universidad Tecnolgic

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equisitos Se pueden describir entradas ysalidas Cada proceso debe tener un lder El proceso tiene que serfcilmente

comprendido por cualquier persona de laorganizacin.

El nombre asignado a cada proceso debe

ser sugerente de los conceptos yactividades incluidos en el mismo.

Los procesos son capaces de cruzarhorizontalmente y verticalmente laorganizacin funcional, definiendo as suforma matricial.

Los procesos debe tener impactos internosexternos a la empresa. Los impactosexternos deben ser percibidos por losclientes como mejoras en la atencin y/oprestacin del servicio.

cesos de cambio

anizacional se puede vivir momentos deso no marcha como se pensaba y el diagnvoluntad sino resistencia el cliente tiedebera ser el fin de la historia. Vale la

posibles razones del limitado desarrollo,ncia de errores metodolgicos o estratgicla empresa. Si no se reconocen las c

reaccionar adecuadamente. Las causasncias para su solucin son:

uerdo sobre la situacin inicial, sino distirmales. No basta, hacer un amplio diagnosiagnostico debe nacer de la organizacin,tido y aceptado.

a asumir riesgos, costos, inseguridad yral que uno pone el probable provechona balanza. Tanto en circunstanciasdemasiado seguras, es probable que no

n para promover un cambio. En este contexttancias ms favorables para el cambio: Baantener la esperanza y bastante insegurida

.

lares y motivaciones ocultas pueden frena paralizacin. Primero hay que conocses y despus se puede negociar o

a Indoamrica

y

uchastico

ne lapenaque

os deusas,

ms

ntosico,ser

msy elmuyxista

, haystantepara

ar uner elctuar


16/47

4. Los miembros dresistencia hfundamentalmentde participacinlos beneficios.perdido conjunta

5. Los asesores seproceso del casituaciones, hacotros recursosconsultor o la em

6. Recursos inlentamente elcompensar los re

la frusplanificacin deblos insumos nece

7. La cultura orgacasos hay que tproceso de camblos procesos siguuno de los objeto

Los roles

El mtodo PPI deflos roles de losinvolucrados elequipo y el asesorestos 3 actores forun sistema, el cambva a tener influenciaroles. Si el lder no tel liderazgo, puresponsabilidad o qreemplazar el lidera

vigilar, que todosconocen la distribucipueden esperar del ot

Lo comn de todos l

orientados para alcsituacin de salida.


16

e la organizacin muestran rechazacia la estrategia. La causa noe que la estrategia en s es mala, sino laen la elaboracin y poca informacin respay que retomar la planificacin y recupeente con los afectados.

encuentran en conflicto entre las necesidadbio y las limitaciones del contrato. Enr lo necesario significa, gastar ms ho

y finalmente hacer un mal negocio paresa consultora.

uficientes (tiempo, dinero, material)proceso. Aunque al principio se qursos faltantes con ms desempeo, a este

tracin y el agotamiento se imponen.e ser realista y contener consecuentementearios.

nizacional no permite iniciativa propia. Enabajar con los ejecutivos. Esto exige unio que debe preceder para mejorar la eficienientes. La cultura organizacional siempre dedel diagnstico.

ine3 actoreslder, el

. Puesto quean

io de un rolen los otrosma

Equipo

Organizaci

Lder

de ser, que el equipo asumaue el asesor se sienta apremiado dego. Normalmente, es la tarea del asesor,

antengan su rol. Mejor an es, si todosn de roles, puesto que as todos saben lo qro.

s actores debe ser, que estn

anzar el impacto del proceso o la

a Indoamrica

oes

faltacto aar lo

s delestasas yra el

ataniereitmo,Una

todos

estosropioia dee ser

n

Asesor

ms

e


17/47

Equipo

Abajo rige el tejustificacin y la ausque se trata de ascambiarlos. Por otrdepende fuertementorganizacin intelige

esta premisa,, es posno cumplen con estms tiempo en el seg

Organizaciones

Responsabilidad

Errores

Iniciativas

Intercambio

Las tareasdel equipo:


17

En el rea de desarrolloorganizacional se coorganizaciones inteligentes yinteligentes. Las organizacion

inteligentes aprovechan muyde su potencial y tienen por esrendimiento mucho menor.dinmica proviene solamente de upocas cabezas de arriba.

or, la precaucin, el conformismo,ncia de responsabilidad e iniciativa. Puesto

pectos de cultura organizacional, no eslado, el xito de un trabajo en equipo

e de esta cultura. Cabe destacar, qunte no es solo una suposicin o un ideal.

ble, trabajar con organizaciones quecriterio, aunque en este caso, se debe in

imiento del trabajo del equipo.

inteligentes no-inteligentes

Todos estn dispuestosa asumir responsabilidad

Se evita laresponsabilidad, se ladeja a nivel superior

Los errores estnpermitidos y son fuente deaprendizaje

Poca tolerancia hacia lerrores

Las iniciativas son bienvenidas

Las iniciativas son riesy causan celos del sup

El intercambio es intenso ysin una orientacinfavorecida

Hay menos Intercambivertical

Ejecutar las actividades especficas del procecalidad y en el tiempo establecido

Retroalimentar al lder y al grupo sobravances de las actividades, problemas y solunuevos factores que influyen al proceso

Hacer propuestas para mejorar la eficienciaresultado del proceso

Coordinar su trabajo con los otros miembrequipo y con otros miembros de otros grupos

a Indoamrica

oceno-

s nopocoo un

Lana o

la

fcil,

e laBajo

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gosasrior

y es

so con

losiones,

y el

s del


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Lder

Una medida centralimplorgorgasaluliderhace

En la prctica, eso relder a un nivel intede cambio exige unaa la tarea, ms de lasus mltiples comprenfrentamos a una cums bien de formaprimordialmente a

intermedio puede cexpresado es una deel lder por el asesor.

Las tareasdel lder:

La actitud del lder den los resultadosactividades. Desdedesarrollo de sufracasar? Logramo


18

del mtodo PPI, esementacin del liderazgo dentro dnizacin. Mientras existe liderazgo dentronizacin, existe tambin ownership. Es loable, ya que una organizacin que dispon

azgo, maneja su suerte. Y quin lo pr mejor?

sulta un cierto desafo: Por un lado, se buscmedio de la organizacin, puesto que un prgran dedicacinue un gerente est en condiciones de dar p

omisos. Por el otro lado, nosltura, donde el poder est estructuradovertical y se encuentra el liderazgonivel gerencial. El liderazgo en el nivel

usar incluso celos en el nivel superior.las razones por la necesidad de coaching4

Liderar la planificacin del proceso departicipativa con el equipo

Coordinar el proceso con las gerenciasfuncionales y con otros procesos paralelos

Organizar un grupo multiprofesional y transvela empresa, que le asegure que tiene el p

adecuado y competente para cumplir con el proces Facilitar al grupo los recursos necesarios p

cumplimiento del proceso

Orientar tcnicamente a los miembros del gruproceso

Evaluar continuamente el avance del procescumplimiento con la situacin de salida dedetectar problemas, buscar solucionesimplementar ajustes al proceso y sus actividades

Tomar decisiones, establecer consecuencias

Negociar la asesora y asistencia tnecesaria

ebe estar enfocada primordialmenteo impactos y en segundo plano eesta perspectiva l tiene que observproceso de forma crtica: Qu

s realmente la meta con este plan? Si

a Indoamrica

lala

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e dediera

a unceso

r

opara

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y elfinida,

e

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lasr eluede


19/47

surgen dudas, l dproceso, modificndasesores para manten

Asesor

qincqpd

alejndose cada vezentiende muy bien,por qu hay un caeste cambio? La pres la resistencia dpresumiendo que ppara el personal.

Desde la perspecmotivacin, la resisno son obstculorganizacionales.momento todavatcnicos sino ma

organizacional, parde cambio:

1. La profunda convorganizacin.

2. Creacin particorganizacin.

3. Reconocimientosaludable hacia l

Si no existe estacambios al nivel tsostenibles. Los punttaller de planificacipor el asesor organiz

1. Conviccin dediagnstico orgorganizacin idimportante suposi


19

ebe proponer ajustes a la planificaciola de manera concertada con el equipoer un buen trabajo en equipo.

os consultores estn en un dilema: Enti

e estn para impulsar el cambio y se sitranquilos cuando no pasa nada.nsecuencia comn cuando no pasa nadae el consultor asume la responsabilidne las pilas y le parece, que ahora funci

las cosas. En este contexto, lverdad ocurre es que la organizacin

cliente y el consultor ems. Nadie en la organizacincmo funciona el cambio?,mbio? y qu consecuencias tienexima consecuencia lgica

la organizacin al cambiodiera significar una amenaza

ento

liderliderorga

tiva del desarrollo organizacional, latencia hacia el cambio o la falta de vols definitivos, sino ms bien sno importante es reconocer, que eno es un campo de trabajo para ex

s bien para expertos de desarrcon ellos crear una base estable para el pr

iccin de la necesidad del cambio dentro de l

ipativa de una nueva visin de la

e miedos y resistencias como reaccindesconocido e incontrolable.

ase, todos los esfuerzos de implementarcnico son sumamente ineficientes o pocoos 1 y 2 sern tratados implcitamente en eln y el punto 3 es el tema que debe ser tratcional durante todo el proceso de cambio:

la necesidad: Confrontados con unanizacional, los miembros de laentifican sus temas claves. Unacin es, que no existen dudas con

Indoamrica

dely los

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tn

a tarea del consultor esces NO asumir el

zgo, sino buscar elzgo dentro de laizacin y fortalecerlo.

bajauntadomas

eseertosllooceso

do


20/47

respecto al diagestrategia que esimportante, quepor alto rpidamtarde con uncomparten el dia

2. Creacin parposible: Implicaestn dispuesto

queconocimiento esconstructivismosentires y losintervienen los vde identificar losla actitud delmismo plano

reconocimientoEs una actitudencima del resto,la solucin a lode enriquecer suaprendizaje.

3. Los miedos y repuesto que al tra

abiecambio, estos se

lo mismo con losLos consultoresempleado, cuandha hecho hasta ahlas cosas. En estasino el desarrollimportante parareconocer los seforma abierta. Soadecuadamente:

Causa

Falta de informacin,malentendidos y dudas tcniDudas tcnicamente justifica

Miedos existenciales

Universidad Tecnolgi

20

stico, puesto que estas dudas debilitan tt construida encima el diagnstico. Por eodos compartan plenamente el diagnstico.ente este punto, significa que se cuentedbil respaldo de la estrategia por los qnstico.

icipativa del imaginario deseable yue tanto asesores, como lderes y equipo

a aprender uno del otro, puestonos y otros cuentan con un

pecializado, lo que en la teoria delse denominan como saberes, losensares. Estos elementos mediante los

alores personales, son muy importantes a limpactos a los cuales se desea llegar. La ta

los asesores ser participar ubicndoseon los otros actores, en un marco

el otro y de respeto a la interculturalifrecuente de los asesores el ubicarsesuponiendo que ellos conocen todo y ya

s problemas, perdiendo con ello, la posibs conocimientos mediante una predisposici

istencias: Este tema es ms difcil de mantarse de sentimientos no se los comunicatamente. Aunque para expertosntimientos son fcilmente reconocibles, no su

tcnicos, quienes no le dan mucha importanctcnicos deben entender la emocin de unviene un sabelotodo y dice, que todo lo q

ora es malo, y que desde ahora se van a cambsituacin, la solucin tcnica no tiene prioride los RRHH, que es la suposicin ms

oluciones tcnicas. El mejor consejo es,timientos y estimular a la gente a expresarllo as es posible ordenar las causas y reaccion

Reaccin adecuad

camente informar mejor

as tomar en consideracin por

clarificarlos rpidamente y

justa y honesta

ca Indoamrica

da laso esPasar

mse no

ualeshora

ea yn un

de

ad.por

ienenilidadn al

jar,

delcede

ia.

ue seiardad,

s dear

l proyectoe forma


21/47

Otro punto importanorganizacin y su puna actitud errnea

Elconsu

soluccamborgancaso,muchdesag

insumos. Supongo m

Un asesor con estade su arrogancia.ms su propio prestLa mala consecueorganizacin clientecontra el asesor en vdel asesor sobre luna profeca que sfuera un tonto la ptonto.

La correcta actitudsuponer que estdeterminada situaciparecen mucho ms

situacin del clienaprender del clientener respeto al ovirtud.

Las tareasdel asesor:

Universidad Tecno

21

te es la actitud del asesor ante laersonal. La siguiente descripcin es tpicapero comn:

echo que la organizacin necesitaltor, ya significa que tienen limitaciones

onar sus problemas. Y con sus resistenco confirman la baja capacitad deizacin y su personal. Deberan hapuesto que soy un consultor exitoso y

a experiencia. Pero pasa lo contrario:radecidos y no valoran mis excelentla voluntad y pereza.

actitud esconde sus miedos de fracasol se gusta en el rol del salvador y el bgio en su trabajo que el xito para su clcia es, que esta actitud debilita tantocomo al cambio. Se gasta la energa lucz de dirigirla hacia el cambio. Y la imputa baja capacidad del personal se convier

cumple mismo. Es como decir a un hijobable consecuencia es, que el se convierte

se basa en la idea de empoderar al clieaciendo lo mejor que le es posible enn. Desde esta perspectiva las resistlgicas. Pero para reconocer profundame

te, el asesor debe mostrar capacidate. Un buen profesional no tiene problemro humildad no es una debilidad sin

Fortalecer las capacidades personales de losde los procesos y apoyar a los lderes a reconosuperar sus debilidades para que ejecuten su tcon excelencia

Retroalimentar y supervisar a los lderes d

procesoApoyar en la identificacin de soluciones tapropiadas

Prestar asistencia tcnica en el marco dprocesos identificados

lgica Indoamrica

para

unpara

as alsuerme

conSon

s

etrsuscariente.a laandoacinte en

queen un

nte ysu

nciaste la

des deuna

ldereser y

rabajo

e los

cnicas

e los


22/47

EL MTODO EN LA P

La planificacin porparticipacin de losgerencial, los asesoempresa e implica lademanda contar condebera estar ligadobjetividad de la c

Las actividades del

Preparacin Reunin eidentificaestablecer

Reunintentativo

Elaboracique no exi

Planificacin

(Taller)

Presentaci

Identificapositivos

Identifica

de consistCulminac

Seguimiento Aplicaci

S

Evaluacin De mediobase en lo

externa d

Universidad Tecnolgica

22

CTICA

procesos se desarrolla con base en lainvolucrados en la misma, es decir, con eles y los mandos medios dejecucin de una secuencia de actividades.un facilitador que domina el mtodo, quieo a la organizacin para as garantiznduccin del proceso de planificacin.

PPI son las siguientes:

ntre el staff gerencial y el facilitador de la metodel contexto empresarial y la coyuntura del mompautas generales de la planificacin.

e presentacin de la metodologa y el programaor parte del facilitador al staff gerencial

n del diagnstico interno y externo de la Empresstiera, si existe debe ser elaborada una presentaci

n de la metodologa de PPI

in de los temas clave, necesarios para provocarn la empresa y que impacten en el cliente.

in de los procesos de cambio, su estructuracin

encia.in de la planificacin en trabajo de gabinete.

n peridica de:

oaching en liderazgo por un especialista

ontrol de calidad por el asesor o los gerentes

eguimiento a la ejecucin por los lideres

trmino y final a ser realizada en eventos particis resultados del monitoreo y preferiblemente con

la organizacin.

Indoamrica

staffe laEsto

n nor la

Pasosmetodolgicos

loga paranto y

a (en caso den)

cambios

y su anlisis

ativos, conuna mirada


23/47

1) PREPARACIAgenda ParticipanDiagnsticos: intery externo

4) EVALUACIODe medio trminofinal, basada en elmonitoreo

Preparacin

La etapa Preparacin en breve

Condiciones previas La gecambi

Circunstancias(lugar, tiempo,)

Reuniinstal

Participantes Gerende pla

Objetivos, resultadosimportantes

La reunin de presprograma tentativodemanda una planifquien en lo posiblallegados al rea dreunin se dan aconsecutivos, haciegabinete, presentaeventos, los cuales se


23

esno

y

PLANIFIC

Identificactema

Estructude pr

SEGUIMIAplicacin per

del coaching, concalidad y seguimi

la eje

encia de la organizacin cliente expres la plena voluos.

n 4 Semanas antes del Taller de planificacin en lasciones del la organizacin cliente

te de la organizacin cliente, los funcionarios mas allnificacin, los asesores y el facilitador MPPI

La gerencia conoce el mtodo y sus implicacirespecto a tiempo y otros recursos.

El facilitador esta enterado del contexto de la emcoyuntura que atravieza

Acuerdo de que hasta el taller se va a disdiagnsticos internos y externos

Las tareas logsticas estn repartidos entre el cliconsultor

entacin de la metodologa y eldeben ser elaborados con el cliente

icacin por procesos para su empresa,e est acompaado de los funcionarios

planificacin de la Empresa. En estaconocer los aspectos conceptuales, losndo nfasis en el taller y el trabajdo programas tentativos para aajustarn a demanda del cliente.

Indoamrica

2)ACI

Nin declave

racincesos

3)NTO

idicarol deento aucin

ntad de iniciar

gados al rea

ones con

presa y la

oner de

ente y el

que

mas

pasosde

bos


24/47

El producto de lael tiempo y la modaque el taller es elinversin de tiempoes imprescindible pprocesos. En este seuna etapa de trabajo

hasta completar la mUn tema importantempresa, el mismoexterna desde la mitenga este documentactividad a ser ejecu

Otro producto dedel evento, definiorganizacin logstic

Planificacin

La etapa Planificacin en breve

Condiciones previas


Primeprese

Poste

planifParticipantes Staff

directfacilit


En el taller participsus mandos medios,

de accionistas o direc

El taller se diseael mtodo de PPI qusituacin de la(diagnsticos interinformacin se proc


24

reunin ser la agenda del taller consenslidad del trabajo de gabinete, debe quedarinicio del proceso de planificacin y qpor parte de los funcionarios de la Em

ra lograr la culminacin de la planificacintido, se debe prever que luego del tallerde gabinete que realizan los equipos de pr

triz de planificacin.e de esta reunin es el diagnsticoque debe tener una perspectiva interna

ada del cliente. En caso de que la empreo, su realizacin debe ser incorporada comtada antes del taller de planificacin.

la reunin sern los aspectos de preparendo a priori las tareas de convoc, refrigerios, local, equipos y otros.

Preparacin logstica del taller

Diagnostico interno y externo

r y segundo da en un lugar tranquilo que permitetaciones y trabajo en pequeos grupos

iormente, (trabajo de gabinete) se puede terminar la

icacin en las instalaciones de la organizacinerencial de la empresa, sus mandos medios, los aseso

iva como ser junta de accionistas o directorio, asesoreador MPPI

Diagnstico de la Empresa consensuado

Identificacin y planificacin detallada de los proc

Asignacin clara de los roles

n el staff gerencial de la empresa,los asesores y la parte directiva como ser

torio.on un componente de informacin tantova a ser implementado, como sobre el esta

empresa al momento de la planifico y externo), para que con base eneda a ejecutar los pasos

Indoamrica

uada,claroe la

presan porxisteceso,

e laotra

a nouna

acintoria,

res y la partes y el

esos

junta

sobreo de

acinesa


25/47


25

necesarios para la planificacin por procesos. En el Anexo 1,incorporamos todos los elementos que son necesarios paradesarrollar un taller.

A partir de los insumos del concepto, la metodologa y el diagnstico,se presenta la secuencia de actividades que se realizar en eltaller y que dar lugar a la identificacin y trabajo con procesosde impacto.

Presentacin del mtodo

Presentacin y evaluacin del diagnostico

Identificacin de temas clave

Identificacin de procesos y precisin del espacio de tiempo a serplanificado

Nominacin de lderes de procesos

Identificacin macro de los parmetros ms importantes de los

procesos (Entrada, Salida, indicadores) Anlisis de consistencia del proceso

Presentacin del sistema de seguimiento y evaluacin ydefinicin del seguimiento que va a asumir la empresa

Organizacin del trabajo de gabinete

Conclusin del taller

Identificacin de temas clave

Sobre la base de los diagnsticos presentados, laidentificacin de los temas clave se realiza en plenariacon el mtodo de la lluvia de ideas, pidiendo a losparticipantes que expresen sus ideas mediantetarjetas. Una idea por tarjeta, letra grande escrita conplumn en no ms de tres lneas, si tiene ms ideas elparticipante pide ms tarjetas.

Lafalta de ingresosde la Empresa

Estas tarjetas exponindolas a la plenaria, son ordenadas por temascomunes y luego de un anlisis exhaustivo, realizado tambin en

plenaria, constituyen la base de los procesos a ser planificados ymediante los cuales se lograrn cambios en la Empresa.

Una posible ayuda para ordenar los temas puede ser unFODA o un rbol de problemas. Mientras ms clara sea la


26/47

identificacin dereconocern los proc

Ej. Temas clave

Obras de mejoramiento

Mejoramiento de cobertura enzonas altas

Construccin de laguna deoxidacin sector oeste

Sectorizacin enadministracin

Adquisicin de un tableroelctrico para administracin

Adquisicin de medidores

Identificacin de los pro

Se realiza en plenarclave ordenadas tparticipantes que fode encontrar ya seespecificidad o agr

manejados

enfticamente quefuncionalesde la E

Este es el momentonecesario.

Obras de mejoramie

Mejoramiento de cobertzonas altas

Construccin de lagoxidacin sector o

Sectorizacin enadministracin

Adquisicin de un tabelctrico para administr

Adquisicin de medid3


26

fun

naes 1 ejora

ejorade u

A

es U

los temas clave, ms fcilmentesos.

Mejoramiento de procesos deoperacin y mantenimiento

Tr

Formalizar hora defuncionamiento de equipos

Tener lim

Mejorar eficiencia de equipos Realizar elleg

Mejora en la rutina de operacin deunidades de abastecimiento

Compequipa

Mantenimiento preventivo Adquisici

Lograr continuidad del servicio deagua potable

Uniformii

esos

ia, donde se tiene visualizadas las ideasmticamente. Se pide a losalicen su atencin en los temas clave y

temas que sobresalgan por su importanpaciones de temas que pueden serenricamente, recordando

un proceso puede cruzar diferentespresa.

ase del taller, por lo que se le debe dar el ti

nto Mejoramiento de procesos deoperacin y mantenimiento

ra en Formalizar hora decionamiento de equipos

Te

dete M r eficiencia de equipos RealM en la rutina de operacin

nidades de abastecimiento

lerocin

Mantenimiento preventivo

r Lograr continuidad del servicio

de agua potable

a Indoamrica

oC mple n dequ co

if e

se

ansversales

itadas las reas depropiedad

saneamiento fsico-l de terrenos

lementacin deiento informtico

n nuevo software

ad del sistema denformacin

tratenia y

reas

mpo

Transversales

ner limitadas las reas depropiedad

izar el saneamiento fsico-legal de terrenos

mentaciipamiento informti

quisicin nu2evo software

ormidad del sistema d

informacin


27/47


27

Como ejemplo indicamos que de la identificacin de temasanterior salieron tres procesos:

1. uno dirigido a la mejora en los sistemas en sus aspectos deinfraestructura

2. otro dirigido a la mejora en la prestacin de los servicios

3. aunque no estaba identificado como conjunto de ideas, se precisla necesidad de formular un proceso dirigido al equilibrio entreingresos y egresos de la Empresa.

Con este insumo, se definen provisionalmente losnombres de los procesos.

Determinar el tiempo de ejecucin

Para la ejecucin de los procesos de cambio, se toma un espacio detiempo manejable, quiere decir no ms de un ao, incluso menos.Este espacio de tiempo permite definir impactos tanto realistas

como tangibles. Aunque la visin quecorresponde con los procesos puede ser de varios aos, espreferible de definir etapas abarcables.

Ejemplo: La visin detrs de un proceso puede ser p.ej. llegar a unacobertura de servicio de 100%. Sin embargo, para la organizacin esrealizable un aumento de 60% a 80% dentro de un ao. Entonces, elproceso a planificar comprender las actividades necesarias paralograr los 80%. Futuros ciclos de planificacin tuvieran comoobjetivo lograr el 100%.

Seleccin de lder de proceso y conformacin de losequipos de trabajo.

En la misma plenaria se elige el o la lder para cada uno de losprocesos que fueron identificados en el paso anterior, destacandoque el o la lder no necesariamente deba ser una persona del staffgerencial, los criterios de eleccin deben estar dados mas bien por lacapacidad de liderazgo demostrada por alguno/a de los/asfuncionarios/as en diferentes campos del mbito empresarial.

La eleccin se realiza por aclamacin y por auto-proclamacin que cuente con el consenso de losparticipantes al taller.

A continuacin se conforman los equipos de trabajo, de maneravoluntaria pero velando que no todos/as las personas de una mismarea se queden en un solo proceso, con el fin de ejercer la fusin delas reas que mejora la integralidad del proceso. Esta fusin paranada implica que la estructura


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28

organizacional de la Empresa se altere, simplemente es elejercicio que dar lugar a evitar el encasillarnos en las formasfuncionales y trabajar con enfoque de proceso y conjuncionardiferentes habilidades y conocimientos para lograr los impactos ocambios esperados.

En general, cada proceso tiene su rea, que se identifica

mayormente con el y desde esta rea vendrn probablemente ellder y la mayora de los integrantes del equipo. Para mejorar laintegralidad de los procesos, el facilitador de la planificacindebera investigar con todos, en que medida las otras reas tienenque ver algo con el proceso, dirigiendo a cada rea la preguntasencilla y provocativa: Qu tienen que ver ustedes con esteproceso? o Cmo puede su rea contribuir al xito de esteproceso?

Identificacin de los parmetros de los procesosEn el taller se trabaja la identificacin de los siguientes parmetros:

Descripcinde la

situacin deentrada

tiempo para la ejecucin del proceso Descripcinde la

situacin desalida

Descripcinde la

Actividad 1

Descripcinde la

Actividad 2

Descripcinde la

Actividad n

Indicador de lasituacin de

entrada

Indicador dela actividad

1


2


nIndicador de la

situacin de

salidaa supuesto o riesgoa

Con estos parmetros, generados de manera concertada,se evita malentendidos y se asegura el respaldo de las personas que noestarn involucradas en el proceso.

Parmetro Descripcinsituacinde entrada

Entendida como el estado de situacin del proceso a la fecha cuando se inicia laplanificacin, como una fotografa instantnea del momento.

Por ejemplo:En la ciudad x el 80% de la poblacin no cuenta con servicio de agua, el 100% no tiene

alcantarillado y la poblacin expresa un total desinters sobre el tema del saneamiento bsicoSituacinde salida

Entendida como el estado de situacin proyectado al final del tiempo establecidode la planificacin. La salida siempre incorpora el impacto o cambio que debe alcanzar unproceso.

En la ciudad x se ha llegado con agua potable al 50% de la poblacin, se cuenta con

proyectos para la provisin de alcantarillado, con financiamiento y aprobados por la

Superintendencia de Agua. La poblacin participa de manera inicial en Comits de

La definicin de la situacin de salida para cada uno de los procesos, generalmente es fruto deamplias discusiones en el taller, pues es una definicin muy delicada que compromete a los


29/47

Parmetrofinancieros yEmpresa.De la misma matiempo necesarique no son objeEl que la idententradas y saliconsenso entredirectores, tcnquehacer de laEmpresa.

Indicadoresdel proceso

Se establece soveces el indicapero es importEjemplo50% de cobertu

funcionamiento

El supuestoo riesgo

Es la accin y ssalida. Si suced

con planes de cEjemploQue disminuya

Actividades(macro) decada proceso

Conceptualmentsalida y cuyo cLas actividadespartiendo de laEl grupo de trabverificar que

Indicadoresde sub-actividad

Tienen el mismactividades, pueExisten algunascasos es suficie

Ejemplo:

actividadsensibilizade lasub-activicuas radisub-activilos barriossub-activipara evalu

Anlisis de consistencia

Despus deimportantes del pro

consistenciaplanificacin al ppreguntas:

El nombre d


29

Descripcinla voluntad de la

nera como en la identificacin de los Procesos, en estepara que ello ocurra, evitando que las discusiones tr

o de la identificacin de entradas y salidas de Procesosificacin de los procesos, la designacin de sus noas sean fruto de amplia discusin, permite afirmaerentes,

icos y asesores, lo que facilita la implementacin

re la situacin de entrada y salida, para medir el graor esta en la propia redaccin de la entradaante visibilizarlo como indicador.

ra de agua potable y 1 Comit de Control conformad

con participacin de la poblacinituacin externa, no manejable por la Empresa, que i

este caso, ya no hace sentido de seguir con el pr

ontingencia, los mismos que tambin pueden asumir la

el caudal de agua en las fuentes por falta de precipit

e, en la PPI las actividades son el puente entre la sitmplimiento permite que se alcance el impacto definidodeben plantearse en la manera de lo posible de mane

situacin de entrada hasta llegar a la situacin proyectadajo debe revisar permanentemente la redaccin de salid

sentido de los indicadores de proceso, estn definidoen ir acompaados por fuentes de verificacin.sub-actividades en las cuales no es posible identificarte contar con una fuente de verificacin.

(sub-)actividad indicador y/o fuenRealizar campaa decin sobre la construccin

(Para las actividades ndefine indicadores)

dad: elaborar spots yales y difundirlos

2 spots, 2 cua radial,prensa, contratos de di

dad: hacer reuniones con Listas de participantes

dad: efectuar entrevistasar la opinin pblica

80% de personas entrerea de trabajo estn iopinin positiva sobre

el proceso

la definicin de lo parmetroseso, es el momento de realizar un anlisel mismo. Para eso, se presenta

lenario y se la somete a las sigu

l proceso est entendible y adecuado?

Indoamrica

momento se debe dar elansiten por otros temasa definidos.

mbres, sus lderes, susque fueron fruto del

de los mismos en el

o del impacto. Muchasespectivamente salida,

y en

pedira que se logre laceso y se debe actuar

metodologa PPI

ciones.acin de entrada y

por la salida.ra secuencial,a de salida.del proceso para

a nivel de las sub-

un indicador, en esos

e de verificacino se

1 separata defusin conde los reuniones

vistadas en elformadas y tienela Planta de

msis delaentes


30/47

Estn de acentrada y de s

Las actividasalida? Los r

Viendo todos los p

para rescatar dudaseguir, si no se conte

Conclusin del taller

Para concluir el evpropuesta de matrizde ajustada con losser el instrumento d

encarar los equipodel da siguiente delvean necesario. Asimonitoreo y evaluac

consensanaplicacin de los mis

La matriz de planificaci

Lo atractivo d

documentacin. Todproceso. Es una mdebe ser adaptada acomo indicamos, lue

pone een plenaria la adapte

Ejemplo de una matri


30

erdos con la formulacin de la situacin delida y sus respectivos indicadores?

es planteadas permiten llegar realmente a laspectivos indicadores estn adecuados?

rocesos con sus parmetros, es la oportu

del plenario. Por eso, es recomendablsta todas las preguntas claramente con s.

ento, se presenta a la plenaria unae planificacin, la misma que luegoaportes de los participantes, deberel trabajo de gabinete que deben

s de proceso y sus lderes a partirtaller y durante un tiempo que ellosmismo se presenta el sistema dein y se

los tiempos deos.

n y el trabajo de gabinete

l MPPI es su sencilla y eficient

lo necesario se refleja en una sola matriatriz tpica de planificacin, que sin emlas necesidades de la empresa, de maner

go que se han trabajo las actividades, seconsideracin para que los partici

y definan su uso.

z de planificacin y seguimiento:

a Indoamrica

nidad

e, no

z porargo,

quela

antes


31/47


31

asesoringeniero local,

constructora Ingeniero local

)Jefe de la planta

asesor no fue necesario

Proceso Mejorar la calidad del servicio de agua potable Supuestos Se puede adquirir un financiamiento.Situacin de Entrada Servicio racionada y falta de control de calidad

del agua potable y sus Indicadores Agua potable: servicio por 3 horas al da, no controles de

los parmetros biolgicos y qumicosSituacin de Salida Servicio permanente de agua potable de calidad

controlada y sus Indicadores Agua potable: servicio por 24 horas al da, 100% controles

de los parmetros biolgicos y qumicos segn leyLder Gerente tcnico Equipo Base Juan, Silvia,Actividades y Subactividades

1. Modernizar la planta deproduccin

2005

1-3 4-6 7-9 10-12

Responsable Participantes(funcionarios yasesores)

Jefe de la planta Gerente tcnico, Juan(Dep.. deplanificacin)

Indicador y/ofuente deverificacinLa planta cumplecon la demanda encantidad y calidad

Insumo y/oPresupuesto

Observaciones

1.1 Definir criterios y los TdR Juan (Dep.. de

planificacin)

Jefe de la planta,

Gerente tcnico,Asesor

Documentos 0

revisados

Seguimiento:e e e

Jefe de la planta Gerente tcnico cumplido 100 US(Papelera)

Juan muri, elasesor viaj

1.2 Adquirir financiamiento Silvia (Dep.. deadm. Financ.)

Gerente tcnico Solicitud definanciamientoaprobada

1.000 US$ (Viajes)

Seguimiento:n e e

cumplido 800 US$ Retraso por laactividad anterior

1.3 Convocatoria y evaluacin Gerente tcnico Jefe de la planta,ingeniero local,

Definicin de laempresa

500 US$(Consultor

Seguimiento:n e r

Legenda: = planificacin inicial, e = ejecucin, r = re-planificacin, x = actividad cancelada, n = actividad no ejecutada

Se ha documentado la ejecucin real hasta lafecha y re-planificado el futuro, tomando encuenta el retraso por la sub-actividad 1.1.

El trabajo de gabinete tiene la finalidad de concluir eltrabajo del taller y completar la matriz de planificacin hasta el nivelde presupuestos por actividad y general. A la conclusin del trabajo degabinete, los lderes de los procesos y la gerencia de la Empresa, debernreunirse y en una corta sesin presentar las matrices completas,

verificando que no existan objeciones de la gerencia, cruces entreprocesos y que las cargas de trabajo sean coherentes con el tiempo de laspersonas.

Con esto solo quedara la elaboracin del protocolo del taller y delas sesiones de seguimiento.

En los anexos se presentan algunos instrumentos que permiten lavisualizacin de los procesos. Los elementos de la documentacin deuna sola mirada:

Documento FuncinMatriz de planificacin y seguimiento La matriz de planificacin que es producto del taller, se

convierte en la matriz de seguimiento, insertandosimplemente una lnea debajo de cada sub-actividad.Estas lneas llevan las informaciones del seguimiento.

Cuadro consolidado de procesos y actores El cuadro consolidado es un breve documento deinformacin. Puesto que contiene tambin los actores,este documento facilita la identificacin de posibles

Protocolos del taller de planificacin, delos sesiones de seguimiento (mensual) yde las

Informacin para todos que no han participado en loseventos.


32/47

Seguimiento

La etapa Seguimiento en bre

Condiciones previas Sej

Sre


R

Participantes Ppaha

Ppa

Siel


El MPPI tiene al spuesto que si estoparan o continan dmgica en este conte

El monitoreo enadministrativo y emotivacin de persasegurar datos rele

procesos, se caracaprendizaje comorganizaciones intelprocesos en la oratencin a su ereuniones de la geren

Para implementartienen:


32

ve

ha planificado los procesos y se encuentra en la fasecucin.

ha concertado en el taller que el monitoreo y el seguializarn de manera peridica (mensual, bimensual)

uniones mensuales en las instalaciones de la organiza

ra revisar el progreso y llenar el formulario de seguirticipan el lder, el asesor y el equipo del proceso. Eny que evaluar tambin la calidad de los productos.

ra el coaching se puede reducir el crculo de personasrticipar.

resulta la necesidad de cambiar parmetros importantpresupuesto, hay que considerar de involucrar la gere

La planificacin est revisada de nuevo y lonuevamente convencidos de que las actillevan a la situacin de salida.

La calidad de los productos alcanzadoseguimiento es adecuada.

En caso de tener bajos resultados deidentificado las limitaciones y seconsecuencias.

El lder, el equipo y el o los asesores se sierol y han asumido las consecuencias en caso

guimiento como pilar fundamentalo se ejecuta de manera continua, los promanera deficiente. La palabra

to es disciplina.

el MPPI, se aleja del mero cfatiza en el mejoramiento continuo,nas, en garantizar la calidad del trabajantes y la observacin y acompaamien

teriza por ser l mismo, un procesn, condicin fundamental de

igentes. Para una buena integracin danizacin, se recomienda de dirigir baxistencia, haciendo referencia a ellocia, del directorio y otras.

l monitoreo de los procesos de camb

a Indoamrica

de

miento se

cin cliente.

ientoeste contexto

a

es como la salida oncia.

s participantes estnvidades planificadas

a la fecha del

ejecucin, se hanhan establecido

ntan cmodos en sue que stas existen.

cesos

ntroln la, en

to de

delaslos

tanteen

io, se


33/47


33

Informacin Funcin

Indicadores de proceso Miden el impacto del proceso

indicadores de subactividad Miden el impacto de la subactividad

fuentes de verificacin Muestran de manera tangible el cumplimiento de lassubactividades

Indicadores de gestin Son especificaciones de la medicin de la calidad de un producto oservicio para el control, evaluacin, el seguimiento y el monitoreo.Son dinmicos, miden procesos y productos. Deber ser ajustables,cambiables.

Ejemplo: Los indicadores de gestin para una empresa de servicios,estn principalmente dirigidos a la poblacin, en el entendido que elactor social es fundamental por ser el receptor de los servicios que laEmpresa ofrece.

Proceso Indicador de gestin Instrumento de medicin

2 Nivel de conocimiento de la poblacinsobre los beneficios del producto que laEmpresa ofrece

Sondeo de opinin

Grado de participacin de lasorganizaciones en el control social de lagestin de la Empresa

Entrevistas con dirigencias locales

El seguimiento a la ejecucin de la planificacin por

procesos, que ser el insumo para el monitoreo, se realizamediante reuniones mensuales que se desarrollan en dosniveles:

1er nivel: El lder de proceso con su equipo y susasesores, donde se analiza el estado de situacin de cadauna de las actividades. A este nivel se discute asuntostcnicos, calidad de los productos, grado de avance yadecua la planificacin. (seguimiento)

2do. nivel. Los lderes de procesos con la gerencia de laEmpresa y los asesores si as lo dispone la Empresa,

donde cada uno de los (as) lderes de los procesos,presentar su avance pormenorizado. En esa reunin seevaluar colectivamente el avance y se identificaran lascausas en caso de existir retraso en alguna de lasactividades y buscando soluciones conjuntas paracontinuar el proceso.(monitoreo)

Para ambos niveles se utilizarn las hojas deseguimiento, basadas en la misma matriz de la planificacin y cuyaaplicacin se explica a continuacin.


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34

Instructivo para el llenado de la hoja de seguimiento de la PPI

La matriz para el seguimiento basa en la matriz que se desarroll enel taller de planificacin. Solo se inserta una lnea en blanco luego decada sub-actividad.

El llenado de la matriz de seguimiento deber ser realizado

mensualmente por lderes de proceso y el apoyo de los asesores, dela siguiente manera:

En la matriz de planificacin tenemos "actividades macro con dosnmeros Ej. 1.1. y subactividades que tienen tres nmeros Ej.1.1.1. El seguimiento se debe trabajar bajo la lnea correspondiente asub-actividad, en la fila vaca creada para el efecto.

(sub-)actividades 20051-3 4-6 7-9 10-12

1. Modernizar la planta de produccin1.1 Definir criterios y los TdR

Seguimiento: e e e1.2 Adquirir financiamiento

Seguimiento: n e e1.3 Convocatoria y evaluacin

Seguimiento: n e rLegenda: = planificacin inicial, e = ejecucin, r = re-planificacin,

x = actividad cancelada, n = actividad no ejecutada

Mientras se asigna un color al fondo de las celdas para laprogramacin inicial, se codifica los resultados del seguimiento condistintos letras.

1er. Paso: Se trabaja solamente las actividades que estn dentrodel lapso de tiempo en que se ejecuta el seguimiento. Ej.: si se esthaciendo el seguimiento en marzo, se vern todas lasactividades previstas en la planificacin hasta marzo. En lalnea bajo las columnas de tiempo, marcar el tiempo en que serealiz la subactividad, en caso necesario, realizar una observacinen la columna de observaciones.

2do. Paso: Columnas "responsable" y participantes:Indicar si para el logro de la subactividad, se involucraron otraspersonas adems del ejecutor mencionado


35/47

Subactividad R

Elaborar guinpreliminar

U

Seguimiento: U

3er. Paso: Indicalogr el indicarealizacin de la

La columna justificar o expliequipo o el aseactividad.

4to. Paso: Un

subactividades qrealizando el segy preguntarse siejecucin de laproceso, se esta l

Es el momentoactividades, incoparecen innecesarealizarse de manesta haciendo el s

5to. Paso: DifParticipantes de l

Evaluacin

La etapa Evaluacin en bre

Condiciones previas Laev


Reag

Tape

Participantes To



35

SPONSABLE PARTICIPANTES

Proapac EPSA

ORE GPSL, CL GPS, UCORAP

ORE CL (Ral) Gimena,Tefilo

or y/o fuente de verificacin: Marcar si seor o se tiene el documento que verifictividad.

Observaciones a la ejecucin": sirvecar algo considerado relevante por el ldor del proceso para la ejecucin o no d

a vez concluida la revisin de toda

e deban ejecutarse hasta la fecha en que simiento, se deber recordar la salida del prefectivamente medianteactividades y subactividades definidas

grando la salida prevista.

de realizar ajustes en la secuencia drporar algunas complementarias, sacar larias para el logro de la salida. Todo elloera concertada entre los miembros del equipguimiento.

undir el reporte dentro de la organizs procesos, gerentes, asesores.

ve

gerencia de la organizacin est interesada en el apreluacin de los procesos.

unin a la mitad de los proceso y a su culminacin.enadable, sin molestias. Duracin: Un da

mbin (de emergencia) en el caso que los procesos ser de lo que se esperaba.

dos, los que participaron en el taller de planificacin

La organizacin conoce las causasespecficos en la ejecucin de procesos decontrol sobre factores influenciables.

Se est cociente con respecto a las debicumplimiento de los roles lder, asesor y miem

a Indoamrica

E,

a la

parar, el

esa

las

estocesola

n el

lasque

debeo que

cin:

dizaje y la

un lugar

desarrollan mucho

de los problemascambio y recupera el

lidades en elros del equipo.


36/47


36

Momento de aprendizaje

Durante la ejecucin de los procesos, se puede prolongar el tiempo delos procesos pero de todos modos los procesos deben tener un fin.Aqu se cierra el circulo y es el momento, para evaluar el proceso.Es un elemento importante para el aprendizaje organizacional y poreso merece un marco formal: Un taller de evaluacin, dondeparticipan todos los que participaron en el taller

de planificacin. Se recomienda efectuar estaevaluacin tambin en el caso de que los procesos no corranbien y los involucrados estn insatisfechos ya por varias semanas.Puesto que se toca temas bastante crticos, este taller debe sermoderado por un externo.

El taller de evaluacin tiene dos objetivos principales que tienen quever con el tema aprendizaje: Recuperar el control y Analizar elsentido de los roles.

Recuperacin del control

Una de las premisas de los procesos de cambio es que el cambio es unfactor perturbador de cualquier situacin, por tanto, una Empresa quehaya asumido la PPI no debera esperar, que las circunstancias siempreestn favorables en realidad casi nunca lo son. En este contexto la tareadel lder, su equipo y del asesor es gestionar los procesos en un entornodesfavorable.

Asumido esto, se puede iniciar la reflexin preguntando por las

razones que existen para no cumplir con los objetivos (situacin desalida), como respuesta generalmente seescuchan justificaciones liberadoras de la culpa, ya sea en lascircunstancias, los colegas u otros factores externos. Aunque staactitud es entendible puesto que calma la mala conciencia, tiene ladesventaja de que se cede el control sobre el proceso.

Ac es el momento, de retomar nuevamente el enfoque hacia elImpacto, donde el efecto de aprendizaje sera, que se reformula suanlisis desde las razones por el no-cumplimiento de manera que elgrupo pueda recuperar el control sobre los factores externos:

Razones externas ReformulaciLa gerencia no me puso los recursosnecesarios.

No fue capaz de demostrar a la gerencia laimportancia de disponer de los recursos necesarios.

La empresa XY no mand los artculos a No hice bastante seguimiento con la empresa XY.Los colegas no hicieron sus tareas con lacalidad adecuada.

No he formulado bastante claro las expectativas haciamis colegas y tampoco tena el valor de criticar lacalidad y exigir correcciones.

Tena tanto trabajo cotidiano, que nopoda hacerme cargo del proceso.

No logr de organizar mis tareas de una forma adecuada.


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La reformulacinventaja de recuperaexiste una condiimportante, paraasuma la responsablicultura de la orgaerrores y aprendidebe enfatizar esteel valor que tiene el a

Sentido de los roles

Las experiencias codel no-cumplimientMientras al principi

todava abst

procesos, se puededesempeo de cadsurgen claramente dcomportaron segn s

El proceder

Para lograr estos opasos:

1. Presentacin depresenta los resimpedido llegar a

2. Insumo terico:la recupera

Cultura de apren

3. Anlisis de laslderes, equipossubdividirse porqgrupos de asesorluego se lo consla opinin de lprocesos.. Cadasiguientes catego

Nuestra rrecuperarya sea de


37

trae consigo la granr el control. Peroin previaposibilitar que sead plena Laizacin debe permitirzaje. El moderadorunto y promover

Y

las

mi

sumir responsabilidad sobre los hechos.

el MPPI muestran, que muchas de las cestn en un mal desempeo de los

del ciclo, la presentacin de los roles paacta, en la evaluacin de

ver de manera concreta la importancia rol. Muchos problemas en los proel hecho que uno o varios protagonistas

rol.

jetivos, se puede proceder con los sigui

los procesos: El equipo o el lder de cada prultados de su proceso y las razones qu100% del impacto esperado.

El moderador presenta los temas Ventajcin del control, Cmo reformuladizaje, Los roles de los involucrados

razones: Ahora se divide el pleno en 3 gy asesores. El grupo de equipo

ue siempre ser de gran tamao con relacins y de lderes, desarrollarn el mismo trabajnsa hasta llegar a un solo resultado queos miembros que integran los equipos dgrupo divide las razones de fracaso e

as:

sponsabilidad: Estos razones se reformulael control y se las identifica desde el propquipo, de lder o de asesor.

a Indoamrica

a no voy a permitir que

circunstancias dominen

procesos, sino yo voy a

dominar mejor las

circunstancias.

ausasroles.ece

los

delcesoso se

entes

ocesohan

as der?,

upos:uedea los

o queeflejee losn las

paraio rol


38/47

Responsaasesores):sentido est

Quedan linfluencia

4. Presentacindiscusin de diconcretas y ejecu

Por la susceptibilidaque acompaar esteen un marco positivsino de la Recupermoderador debe cucada uno debe reforpersonas se enredan

emociones, el modComo cada otro pronecesita una

que se reconoce que

Universidad Tecno

38

ilidad de otro grupo (Lder o equiPara cada de estas razones, se analiza, ee grupo ha desempeado mal su rol.

as razones, que estn realmente fuerade alguien.

el trabajo de los grupos y dado elerentes argumentos y bsqueda de soluables en la Empresa.

d de la gente con respecto al tema culpaproceso con sensibilidad y poner este eje

. No se trata de buscar el culpable y crucifiacin del control. Durante este ejerciciidar un clima emocional positivo. En estaular sus propias razones. Si se nota, que

e imponen reformulaciones que causan

erador debe proteger a las personas afeceso de aprendizaje, seatmsfera constructiva. El resultado ptiuno no es impotente hacia las circunstancias

lgica Indoamrica

o oque

e la

casoiones

hayrciciocarle,, elfase,otrasalos

adas.o es,.


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39

ANEXOS


40/47

16:45 Identificacin de actividades

17:30 Presentacin de los proceso

18:00 Anlisis de consistencia

18:15 Presentacin de trabajo gabi

18:30 Evaluacin del taller

18:45 Fin del primer da

Anexo 1: Ejemplo d

HORA

08:30 Inauguracin del taller

08:35 Presentacin de objetivos y age

08:40 Presentacin de la justificacin

08:50 Presentacin de la metodologa

09:00 Presentacin del diagnstico int

09:40 Presentacin del diagnstico ex

10:00 Presentacin de la FUNDASA

10:30

10:45 Anlisis de situacin Que tenela FUNDASAB (definicin de

12:00 Identificacin de Temas clave

12:30

14:00 Identificacin de los procesos: s

16:00 Presentacin de los Componen

16:15 Eleccin de lderes de los proce

16:30 Conformacin de los grupos de16:35

Universidad

40

macro de los procesos L

s L

Nil

inete y monitoreo Nil

Nil

Jo

e una agenda de taller

TEMA

Ro

da del taller Nil

de la metodologa. Ro

de Planificacin por Procesos de Impacto (MPPI) Nil

erno del SAS Jos

terno del SAS Ro

8 Ro

os vs que necesitamos para lograr la transicin aperodo de tiempo) Nil

para la planificacin del perodo de transicin Nil

us entradas, salidas, indicadores y supuestos Nil

tes del xito de la MPPI Ro

sos Nil

proceso L

Tecnolgica Indoamrica

eres

eres

lse

lse

lse

s Luis

RESPONSABLE

nny

se

land

se

e Luis, Oswaldo, Marcia

land

nny

lse

se

lse

land

lse

eres


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42/47


42

Anexo 3: Ejemplo de una matriz de planificacin

PROCESO 2: AJUSTE DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVSITUACION DE ENTRADA Proceso administrativo mixto (ANESAPA PROAPAC) con necesidad de ajustes en ANESAPA para enfrentar el nuevo con

la puesta en prctica del seguimiento fsico financiero, as como de sus procedimientos.SITUACION DE SALIDA Proceso administrativo ajustado al nuevo contexto, se tiene un SOEC analizado y existe el diseo de un nuevo sistema de INDICADORES DE PROCESO SAS con nuevos procesos administrativos validados a aptos para implementacin

Diseo sistema de seguimiento validado y aprobadoSUPUESTOSLIDER: Isabel Loyola EQUIPO BASE: Henry, Federico, Edith, Grisell, Grover

Actividades/Subactividades 2005 SAS Asesores

Abri May Jun Respons. Particip. ANESAPA PROAPAC2.1 REVISAR EL CONVENIO

INTERINSTITUCIONALPROAPAC/ANESAPA QUE DA

ORIGEN AL SAS Y SUFUNCIONAMIENTO

ISABEL

2.1.1. Recabar la documentacin

existente sobre el temaEdith Ronny Cecilia Todos los do

presentados

2.1.2. Analizar la documentacin

pertinenteIsabel Edith

Jose LuisRonny Cecilia, Pedro Loyola,

ConnyDocumento

2.1.3. Propiciar toma de decisiones

sobre el temaEdith Isabel Acta de con

2. 2 EMITIR DOCUMENTOSLEGALES

ISABEL

2.2.1. Consensuar alcances y

contenidos del documentoIsabel Edith Ronny Pedro Loyola Lneas de tra

2.2.2. Elaborar la 1era. Propuesta de

documentoIsabel Edith Pedro Loyola Documento

2.2.3. Analizar la propuesta legal Isabel Edith Ronny Pedro Loyola, Conny,Franz

Insumos par


43/47


43

Numero de sub-actividades

ejecutadas en ejecucion no ejecutadas

previstas ejecutadas previstas en ejecucion

4 3 2 3 0

Anexo 4: Ejemplo de un informe de seguimiento

Informe del 1er. seguimiento de los procesos del plan de transicin del SAS

Fecha: 26 de Abril de 2005

Asistentes a la reunin: Jos Lus Mrquez, Oswaldo Snchez, Oscar Arteaga,Roland Bcker, Nilse Bejarano.

Resultados

Proceso 1

El proceso tiene un 75% de ejecucin en sus actividades ejecutadas. Se ajustaron los tiempospara cumplir con la salida prevista.

El proceso muestra un buen avance.

Proceso 2Ninguna actividad fue ejecutada, la lder del proceso indica que se ajustarn los tiempospara no afectar la salida del proceso en tiempos y contenido.

Se ha definido la primera reunin de seguimiento del proceso para el viernes 13 a hrs.15:00.

Proceso 3

Ninguna actividad fue ejecutada, se ajustaron los tiempos para que no afecten a la salida delproceso en tiempos y contenido.

Comentarios y recomendaciones

Este primer seguimiento muestra una situacin crtica en los procesos 2 y 3.

Se espera que con el cumplimiento de los tiempos ajustados en el proceso 3 y la propuestadel proceso 2 se normalice el avance.


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Anexo 6: Ficha Lo

Qu puede fracaLogramos realme

meta con este pl

EquipoEjecutar las actividadesespecficas del procesocon calidad y en eltiempo establecido

Retroalimentar al lder yal grupo sobre losavances de lasactividades, problemas ysoluciones, nuevosfactores que influyen

al procesoHacer propuestas paramejorar la eficiencia yel resultado del proceso

Coordinar su trabajocon los otrosmiembros del equipo ycon otros miembros deotros grupos

e

Universidad Tecn

45

s roles

Organizacin

sar?nte lan?

LderCoordinar el proceso con lasgerencias funcionales y con otrosprocesos paralelos

Organizar un grupo multiprofesional ytransversal de la empresa, que le asegureque tiene el personal adecuado ycompetente para cumplir con el proceso

Facilitar al grupo los recursosnecesarios para el cumplimiento delproceso

Orientar tcnicamente a losmiembros del grupo del proceso

Evaluar continuamente el avance delproceso y el cumplimiento con lasituacin de salida definida, detectarproblemas, buscar soluciones eimplementar ajustes al proceso y susactividades

Tomar decisiones, establecerconsecuencias

Negociar la asesora y asistencia

tcnica necesaria

Fortacapacde losprocelderesuperparatrabaj

Retrsuper

de losApoyidentisoluciaprop

Presttcniclos pr

orientado para alcanzarl impacto del proceso o la

situacin de salida.

lgica Indoamrica

sesorlecer lasidades personaleslderes de los

sos y apoyar a loss a reconocer yr sus debilidadesue ejecuten suo con excelencia

alimentar yisar a los lderes

procesor en la

ficacin deones tcnicasiadas

r asistenciaa en el marco decesos identificados


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46

Anexo 7: Preguntas frecuentes

Pregunta Respuesta

En el taller no existeconformidad sobre el

diagnstico presentado.

Una posibilidad para evitar esta problemtica desde el principio, espreconcertar el diagnstico antes del taller en los diferentes mbitos de la

empresa y en el taller presentarlo para que todos lo recuerden y lo sometan

al anlisis en funcin a la planificacin.

Pero si en el da del taller surgen diferencias sobre el diagnstico, hay

que tratarlas de forma profunda y no seguir, antes de que exista una vista

comn de la situacin.

En la identificacin de los

temas claves no se llega a

una conformidad.

Se deben hacer varias vueltas de concertacin, enfocando la

problemtica desde diferentes ngulos hasta conseguir consenso en los

temas clave, stos como dice su nombre son la base de la planificacin y

sobre ellos debe haber pleno acuerdo.

Un proceso no se

desarrolla de manera

esperada.

Esto se detecta en el monitoreo de los procesos, para subsanarlo se debe

hacer una reunin primero con el lder y luego con el asesor, en caso de

que se identifiquen problemas que no pueden ser resueltos por estas

instancias, es necesario reunir al equipo y finalmente al staff gerencial de

la empresa para tomar una decisin respecto al proceso.

Un lder no tiene

apoyo de los jefes.

Se debe reconsiderar con los jefes si el proceso es efectivamente

importante para la empresa y si la salida afecta positivamente a losresultados empresariales, para tomar decisin sobre su permanencia como

proceso. Si no se lograr convencer a los jefes de la importancia del

proceso, no vale la pena seguir con el proceso.

Otra causa puede surgir de la cultura de la organizacin, puesto que la

instalacin de un lder que proviene de un menor nivel de la jerarqua,

es una cierta infraccin de los costumbres. Problemas que surgen de la

cultura empresarial no se puede solucionar fcilmente. Un coaching

paciente y comprensivo de todos los involucrados puede mejorar la

situacin.


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Anexo 8: Glosario

Actividad Suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento parafacilitar su gestin. La secuencia ordenada de actividades da como

resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en undepartamento o funcin. En el contexto del MPPI hay que destacar, que existesiempre un solo responsable para una actividad respectivamente sub-actividad.

Calidad Aptitud para el uso o conformidad a normas y especificaciones. Lo que elcliente esta dispuesto a pagar en funcin al valor percibido de un bien.

Indicador Dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolucin de unproceso o de una actividad

Lder Responsable del proceso que asegura su cumplimiento y eficacia

continuadas.

Proceso Secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido sobre unaentrada para conseguir un resultado y una salida que a su vez satisfagalos requerimientos del cliente.

Procedimiento Un padrn o una pauta general que se aplica en una situacin especfica parallevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresanen documentos que contienen un objeto y el campo de aplicacin deuna actividad.

Planificacion Por Procesos

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