PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y OPTIMIZACIÓN DEL...
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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS Carrera de Postgrado TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE MAGISTER EN GERENCIA EMPRESARIAL TEMA AUTORA: Lic. Hilda Patricia Solís Olivo TUTORA: Dra. MSc. Eulalia Ochoa G.A.P.A. Ambato - 2013 “PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y OPTIMIZACIÓN DEL SERVICIO AL CLIENTE DE LA EMPRESA ELÉCTRICA PROVINCIAL COTOPAXI S.A.”
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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
Carrera de Postgrado
TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
MAGISTER EN GERENCIA EMPRESARIAL
TEMA
AUTORA: Lic. Hilda Patricia Solís Olivo
TUTORA: Dra. MSc. Eulalia Ochoa G.A.P.A.
Ambato - 2013
“PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y OPTIMIZACIÓN DEL
SERVICIO AL CLIENTE DE LA EMPRESA ELÉCTRICA
PROVINCIAL COTOPAXI S.A.”
ii
CERTIFICACIÓN
Certifico que la presente Tesis sobre el tema: “PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Y OPTIMIZACIÓN DEL SERVICIO AL CLIENTE DE LA EMPRESA ELÉCTRICA
PROVINCIAL COTOPAXI S.A.”, previo a la obtención del Título de MAGISTER
EN GERENCIA EMPRESARIAL, ha sido desarrollada por la Lic. Hilda Patricia
Solís Olivo, bajo mi tutoría y dirección, cumpliendo con todos los requisitos y
disposiciones legales establecidas por la UNIANDES, por lo que autorizo su
presentación.
Dra. MSc. Eulalia Ochoa de Holguín G.A.P.A.
TUTORA
iii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Yo, Hilda Patricia Solís Olivo, declaro que la tesis que presento sobre el tema:
“PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y OPTIMIZACIÓN DEL SERVICIO AL
CLIENTE DE LA EMPRESA ELÉCTRICA PROVINCIAL COTOPAXI S.A.” previo a
la obtención del título de Magister en GERENCIA EMPRESARIAL, es auténtico y
original y que los derechos de autoría le corresponden a la Universidad Regional
Autónoma de los Andes “UNIANDES”.
Lic. Hilda Patricia Solís Olivo
iv
DEDICATORIA
A mis adorados hijos Diego Esteban y Amy Camila,
quienes están presentes en cada escalón que subo en mi vida
Patricia
v
AGRADECIMIENTO
A Dios, a quien le debo la razón de mi existencia y mis deseos de seguir viviendo
por todas las bendiciones que recibo de él cada día.
A la doctora Eulalia Ochoa, quien con su paciencia y mucha bondad, supo
guiarme en la realización de este trabajo de investigación.
Lic. Patricia Solís Olivo
vi
INDICE GENERAL
CERTIFICACIÓN ................................................................................................................. ii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA ........................................................................................iii
DEDICATORIA ................................................................................................................... iv
AGRADECIMIENTO ........................................................................................................... v
INDICE GENERAL ............................................................................................................. vi
INDICE DE CUADROS ................................................................................................... viii
ÍNDICE DE GRÁFICOS ..................................................................................................... ix
RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................................... xi
EXECUTIVE SUMMARY ................................................................................................. xii
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 1
Antecedentes .......................................................................................................................... 1
Situación Problemática .......................................................................................................... 3
Problema Científico ............................................................................................................... 6
Objeto de estudio y campo de acción .................................................................................... 6
Línea de investigación ........................................................................................................... 6
Objetivo General .................................................................................................................... 7
Objetivos Específicos ............................................................................................................ 7
Idea a defender ....................................................................................................................... 7
Variables de la Investigación ................................................................................................. 7
Metodología a Emplear .......................................................................................................... 7
Descripción de la Estructura de la Tesis .............................................................................. 12
Aporte Teórico, Significación Práctica y Novedad Científica............................................. 13
CAPÍTULO I ...................................................................................................................... 15
MARCO TEÓRICO ............................................................................................................ 15
1.1 Objeto y evolución del objeto de investigación ............................................................ 15
1.2 Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de investigación. ........... 23
1.3 Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones teóricas
sobre el objeto de investigación. ......................................................................................... 42
vii
1.4 Conclusiones parciales del capítulo. ............................................................................. 49
CAPÍTULO II .................................................................................................................... 51
MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA ................. 51
2.1 Caracterización del sector, rama, empresa, contexto institucional o problema
seleccionado para la investigación. ..................................................................................... 51
2.2 Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación. . 57
2.2.1 Modalidad ................................................................................................................... 57
2.2.2. Métodos, técnicas e instrumentos .............................................................................. 57
2.3 Propuesta del investigador: modelo, sistema, metodología, procedimiento, que realice
el investigador. ..................................................................................................................... 60
2.3.1 Población y muestra a investigar ................................................................................ 60
2.3.2 Interpretación de los resultados .................................................................................. 63
2.4 Conclusiones parciales del capítulo ............................................................................... 77
2.5 Verificación de la idea a defender ................................................................................. 78
CAPÍTULO III .................................................................................................................. 79
3.1 Propuesta ........................................................................................................................ 79
3.1.1 Introducción ................................................................................................................ 80
3.1.2 Justificación ................................................................................................................ 81
3.1.3 Objetivo general y Objetivos específicos ................................................................... 81
3.1.4 Contenido de la propuesta ........................................................................................... 82
3.1.5 Impacto ..................................................................................................................... 123
3.2. Análisis de los resultados finales de la investigación ................................................. 123
3.3. Validación de la propuesta .......................................................................................... 124
3.4 Conclusiones parciales del capítulo ............................................................................. 128
CONCLUSIONES GENERALES .................................................................................... 129
RECOMENDACIONES ................................................................................................... 130
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................... 131
ANEXOS ........................................................................................................................... 134
viii
INDICE DE CUADROS
Cuadro No. 1. Población investigada ..................................................................................... 9
Cuadro No. 2. Papeles Administrativos de Mintzberg ........................................................ 18
Cuadro No. 3. Las 7-S de McKinsey ................................................................................... 19
Cuadro No. 4. Matriz FODA .............................................................................................. 40
Cuadro No. 5. Los diez mandamientos de la atención al cliente ....................................... 46
Cuadro No. 6. Capital Social de Constitución de ELEPCO S.A. ....................................... 55
Cuadro No. 7. Población Investigada .................................................................................. 61
Cuadro No. 8.Composición de la muestra ........................................................................... 62
Cuadro No. 9. Se cuenta con planificación estratégica ........................................................ 67
Cuadro No. 10. Conocimiento de la misión y visión de la ELEPCO S.A. .......................... 68
Cuadro No. 11. Revisión de procesos administrativos ........................................................ 69
Cuadro No. 12. Calidad en el servicio brindado al cliente .................................................. 70
Cuadro No. 13. Se realizan evaluaciones periódicas de las actividades planificadas ......... 71
Cuadro No. 14. Facilidad para ser atendido ......................................................................... 72
Cuadro No. 15. Reposición del suministro de energía ........................................................ 72
Cuadro No. 16. Tiempo de espera para la atención de reclamos ......................................... 74
Cuadro No. 17. ELEPCO S.A. brinda servicio de calidad .................................................. 75
Cuadro No. 18. Calificación al servicio eléctrico proporcionado ........................................ 76
Gráfico No. 19. Componentes análisis FODA .................................................................... 85
Cuadro No. 20. Políticas de estado del PNBV .................................................................... 86
Cuadro No. 21. Objetivos del PNBV ................................................................................... 87
Cuadro No. 22. Objetivos del MEER .................................................................................. 87
Cuadro No. 23. Políticas de estado del PNBV .................................................................... 95
Cuadro No. 24. Objetivos del MEER .................................................................................. 96
Cuadro No. 25. Presupuesto para el plan de capacitación ................................................ 123
ix
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico No. 1 Diagrama Causa-Efecto .................................................................................. 6
Gráfico No. 2 Estrategias Mintzberg .................................................................................. 28
Gráfico No. 3. Planeamiento Estratégico ........................................................................... 37
Gráfico No. 4. Ubicación de la ELEPCO S.A ..................................................................... 56
Gráfico No. 5. Se cuenta con planificación estratégica ....................................................... 67
Gráfico No. 6. Conocimiento de la misión y visión de la ELEPCO S.A. ........................... 68
Gráfico No. 7. Revisión de procesos administrativos .......................................................... 69
Gráfico No. 8. Calidad en el servicio brindado al cliente .................................................... 70
Gráfico No. 9. Se realizan evaluaciones periódicas de las actividades planificadas ........... 71
Gráfico No. 10. Facilidad para ser atendido ........................................................................ 72
Gráfico No. 11. Reposición del suministro de energía ........................................................ 72
Gráfico No. 12. Tiempo de espera para la atención de reclamos ........................................ 74
Gráfico No. 13. ELEPCO S.A. brinda servicio de calidad .................................................. 75
Gráfico No. 14. Calificación al servicio eléctrico proporcionado ....................................... 76
Gráfico No. 15. Propuesta .................................................................................................... 79
Gráfico No. 16. Componentes análisis FODA .................................................................... 85
Gráfico No. 17. Principios Institucionales ........................................................................... 90
Gráfico No. 18. Principios Organizacionales ...................................................................... 91
Gráfico No. 19. Organigrama Estructural de ELEPCO S.A. ............................................... 94
x
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo No. 1 ...................................................................................................................... 135
Anexo No. 2 ..................................................................................................................... 137
Anexo No. 3. ..................................................................................................................... 148
Anexo No. 4. ..................................................................................................................... 150
Anexo No. 5. ..................................................................................................................... 155
Anexo No. 6. . .................................................................................................................... 158
Anexo No. 7. ..................................................................................................................... 162
Anexo No. 8. ..................................................................................................................... 165
Anexo No. 9. ..................................................................................................................... 168
xi
RESUMEN EJECUTIVO
El tema de la presente investigación es: “Planificación Estratégica y Optimización
del Servicio al Cliente de la Empresa Eléctrica Provincial Cotopaxi S.A.”
El problema se sintetiza en cómo superar la deficiencia en el servicio al cliente en
la Empresa Eléctrica Provincial Cotopaxi S.A. La idea a defender se refiere a
cómo la Planificación Estratégica de talento humano optimizará el servicio al
cliente en la Empresa Eléctrica Provincial Cotopaxi S.A.
La modalidad de la investigación es cuali-cuantitativa, con énfasis en el aspecto
cualitativo; pues se analizará los procesos, estructuras y personas que conforman
la Empresa Eléctrica Provincial Cotopaxi S.A. determinando las condiciones y
problemas de la Empresa durante el transcurso del proceso investigativo. Se
analizarán las opiniones de los clientes así como también de los funcionarios y
autoridades realizándose encuestas y entrevistas, cuyos resultados son
analizados e interpretados.
La propuesta contiene la implementación de la Planificación Estratégica en la
Empresa, como una herramienta administrativa que optimizará el servicio al
cliente en la Institución. Se ha llegado a la siguiente conclusión: que el deficiente
servicio al cliente en la Empresa Eléctrica Provincial Cotopaxi se debe a la falta de
una Planificación Estratégica, que permita establecer claramente la misión, visión
y objetivos de la organización. Se recomienda la implementación de la
Planificación Estratégica propuesta, la cual se encuentra alineada con los grandes
objetivos nacionales del sector eléctrico y del Plan Nacional del Buen Vivir.
xii
EXECUTIVE SUMMARY
The theme of the present investigation is “Strategic Planning and Optimization of
the Customer Service at the Cotopaxi Province Electric Enterprise S.A.”
The problem is synthesized in overcoming the deficiency in the customer service
at the Cotopaxi Province Electric Enterprise S.A. The idea to be defended refers
to how Strategic Planning of human talent will optimize the client at the Cotopaxi
Province Electric Enterprise S.A.
The modality of the investigation is quality-quantitative, with emphasis on the
qualitative aspect since the processes, structures and the staff that makes up the
Cotopaxi Province Electric Enterprise will be analyzed, at the same time
determining the conditions and troubles at the Enterprise during the investigative
process. The opinions of the customers, officials and authorities will be analyzed,
whose responses are analyzed and interpreted.
The proposal contains the implementation of the Strategic Planning at the
Enterprise, as a managerial tool that will optimize the customer service at the
institution. The following conclusion has been found: the current deficient
customer service at the Cotopaxi Province Electric Enterprise is due to the lack
of Strategic Planning, which allows establishing the mission, vision and
objectives of the organization clearly. It is recommended to execute the
implementation of the proposed Strategic Planning, which is aligned with the
great national objectives of the electricity sector and the Good-Living National
Plan.
1
INTRODUCCIÓN
Antecedentes
La administración se inicia con el hombre inteligente y nace desde el momento
en que necesita organizarse en grupo para alcanzar lo que no puede hacer de
manera individual. Conocer la historia de la administración nos ayuda a entender
las teorías y el ejercicio de la administración actual. Podemos localizar el origen y
la evolución de muchos conceptos contemporáneos de acuerdo con las
necesidades cambiantes de las organizaciones y de la sociedad en general.
Según CHIAVENATO, I. (1999:15) La base del enfoque clásico de la
administración la constituyen las teorías de Henry Fayol y Frederick Taylor. Ellos
no se comunicaron entre sí, pero fueron contemporáneos. Mientras Fayol, en
Francia, alimentaba la teoría clásica, Taylor, en Norteamérica, instalaba los
pilares de la teoría de administración científica. Ambos buscaban incrementar la
eficiencia de las empresas, si bien encararon la tarea desde perspectivas
diferentes.
Henri Fayol (1841 - 1925) se concentró en la estructura de la organización. Hizo
grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de
la teoría clásica de la administración la cual nace de la necesidad de encontrar
lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en
sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce principios de la
administración, dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos
que se denominaron funciones básicas de la empresa.
Taylor centró su atención en el proceso productivo, particularmente en el nivel
operacional. Las ideas de Taylor fueron secundadas principalmente por
Harrington Emerson (1853-1931), Henry Lawrence Gantt (1861-1919), Frank
Bunker Gilbreth (1868-1924), Carl Barth, Morris Cooke y Henry Ford (1863-
1947).
2
Las primeras teorías generales de la administración aparecieron alrededor de
1916. Primero, Henry Fayol, que es reconocido como el fundador de la escuela
clásica de la administración, fue el primero en sistematizar el comportamiento
gerencial y estableció los 14 principios de la administración en su libro
Administración general e industrial.
La investigadora opina que toda invención humana es impulsada por una
necesidad, las empresas de esa época tenían muchos problemas
organizacionales, grandes pérdidas, mucha competencia, bajo rendimiento,
empleados descontentos sin ninguna motivación. El enfoque clásico de la
administración nació como el camino por medio del cual tratar de resolver todas
estas problemáticas y coadyuvar el quehacer empresarial.
El autor STEINER, G (1983: 25) nos dice sobre los orígenes del planeamiento
estratégico, que es la planeación estratégica formal (como él la domina) fue
introducida por primera vez a mediados de 1950.
En aquel tiempo, las empresas más importantes fueron principalmente las que
desarrollaron sistemas de planeación estratégica formal, denominados sistemas
de planeación a largo plazo.
DRUCKER, P (1994:25) destacaba la necesidad de generar una teoría
económica que colocará al conocimiento en el centro de la producción de
riqueza. Al mismo tiempo, señalaba que lo más importante no era la cantidad de
conocimiento, sino su productividad.
El tema que se propone en esta investigación se refiere a Planificación
Estratégica, mismo que ha sido estudiado por varios autores de tesis que
reposan en la biblioteca de la Universidad Regional Autónoma de los Andes y
son las siguientes:
La tesis “Planificación Estratégica y Mejoramiento de la Gestión Administrativa en
la Empresa Eléctrica Provincial Cotopaxi S.A.” del autor OLIVO CERDA, Fabián
3
Ramiro; ha llegado a la siguiente conclusión:
La planificación estratégica permite mejorar la gestión administrativa porque
engloba la misión, visión, principios institucionales y sobre todo se han
identificado los objetivos estratégicos institucionales en base a los cuales todas
las actividades administrativas deben estar encaminadas a cumplirlas.
La tesis “Plan Estratégico y su Incidencia en la Imagen Corporativa de la
Cooperativa de Ahorro y Crédito “KullkyWiñari”, del autor UMAJINGA GUAMÁN,
KleverIvçan Catalina; ha llegado a la siguiente conclusión:
Al realizar los diferentes estudios dentro de la Cooperativa de Ahorro y Crédito
“KulkiWiñari” en base a las encuestas, entrevistas y observaciones que nos
permiten sustentar la problemática existente al interior, así como la perspectiva
del cliente externo, se ha realizado la propuesta señalada anteriormente y que
cuenta con los recursos financieros disponibles dentro del presupuesto que se
nos ha proporcionado y que se ha sugerido realizar unas pequeñas
modificaciones.
La tesis “Sistemas de Estrategias para la Empresa PROVEBPA CÍA. LTDA. Y el
clima organizacional” de la autora ARMAS FREIRE, pamela verónica: ha llegado
a la siguiente conclusión:
Lo que podemos sacar como conclusión es que existen falencias no tan
profundas, pero significativas, inexistencia de motivación para los trabajadores de
parte del cuerpo administrativo.
En base a esto, existen varios documentos relacionados con el tema y que serán
tomados en cuenta como un marco referencial para este estudio.
Situación Problemática
A nivel nacional los consumidores y usuarios del sector eléctrico atraviesan una
4
problemática, puesto que los servicios básicos registran un alto índice de
reclamos. Los clientes constituyen el elemento vital e impulsor de las
organizaciones, ya que hacia ellos va dirigido el producto o servicio final; por ello
desde pequeñas y medianas empresas hasta las más importantes corporaciones,
el tratamiento efectivo al público ha sido y es una de las herramientas principales
para la captación y mantenimiento de su clientela.
Debido a esto, en los últimos años las tendencias administrativas se han dirigido
hacia la creación de una cultura de servicio por medio de enfoques gerenciales
que proporcionan métodos y herramientas para transformar una organización en
un negocio dirigido al cliente y orientado hacia el servicio, consagrando la
excelencia como el norte de cualquier acción emprendedora.
Las eléctricas del país se enfrentan a innumerables desafíos que implican la
necesidad de reaccionar oportuna y óptimamente frente a la utilización de un
nuevo perfil y utilizar estrategias y líneas tácticas para lograr un servicio de
calidad.
La Empresa que está siendo objeto de estudio de esta investigación es la
Eléctrica Provincial de Cotopaxi S.A. y para poder analizarla se utilizará como
herramienta de análisis el Diagrama de Causa-Efecto para realizar la
interpretación de los principales problemas que se han identificado dentro de la
Organización y que a continuación se explican de forma más detallada:
La falta de mediciones periódicas no permite evaluar y controlar la eficiencia y
eficacia del Proceso lo que no permite evaluar el grado de cumplimiento de los
objetivos estratégicos que deriva en resultados no esperados.
En un proceso tan sensible y complejo como es el de Calidad en el Servicio al
Cliente, la empresa no realiza monitoreo ni controles periódicos de los
requerimientos presentados por los clientes, No existe capacitación continua,
orientada a las necesidades del personal y vinculadas con su actividad cotidiana.
5
No hay una adecuada cultura de procesos que se traduzca en las actividades
empresariales.
Falta de comunicación, sobre todo entre las áreas de atención al cliente versus el
resto de las áreas operativas.
Los presupuestos no son aprobados de manera oportuna y son “recortados” tanto
para el gasto como para la inversión, en este sentido provoca que no todos los
proyectos o planes conducentes al mejoramiento continuo del proceso se
cumplan en los plazos definidos.
La falta de cumplimiento en los procedimientos internos genera que el proceso de
adquisiciones sea demasiado lento, que es concomitante con el punto anterior.
Si bienes cierto que existe un procedimiento para la atención al cliente, no se
encuentra definido como un proceso, eso no permite que el personal inmerso en
el mismo pueda atender de una manera ágil.
La falta de una correcta aplicación del procedimiento e instructivos ha
determinado que los criterios no sean unificados.
No existe automatización de los reportes, existe demora para realizar las tareas
operativas y para la presentación oportuna de informes de trabajo.
No existe conexión en red entre los diferentes departamentos de la Empresa. No
existe una infraestructura apropiada para la atención al cliente.
La investigadora considera que éstos son las principales causas que impiden al
proceso ser eficiente y eficaz, capaz de cumplir satisfactoriamente con los
requerimientos presentados por los clientes, tanto internos como externos.
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Diagrama Causa y Efecto
Gráfico No. 1 Diagrama Causa-Efecto
Fuente: ELEPCO S.A
Problema Científico
¿Cómo lograr superar la deficiencia en el servicio al cliente en la Empresa
Eléctrica Provincial Cotopaxi S.A.?
Objeto de estudio y campo de acción
El objeto de estudio: proceso administrativo
Campo de acción: planificación estratégica.
Línea de investigación
Competitividad, administración estratégica y operativa.
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Objetivo General
Diseñar la planificación estratégica y optimización del servicio al cliente en
la Empresa Eléctrica Provincial Cotopaxi S.A.
Objetivos Específicos
Realizar un estudio bibliográfico acerca de la Planificación estratégica que
permita optimizar la calidad del servicio al cliente con el propósito de que
la investigación presente varios criterios de autores que coadyuven a la
construcción de un marco teórico.
Diagnosticar el problema mediante métodos y técnicas de investigación,
para acercarnos a la realidad y proponer soluciones acertadas.
Determinar los componentes de la planificación estratégica y optimización
de servicio al cliente.
Validar la propuesta por la vía de expertos mediante la evaluación de los
resultados derivados de la aplicación de las encuestas realizadas.
Idea a defender
La planificación estratégica de talento humano optimizará el servicio al cliente
de la Empresa Eléctrica Provincial Cotopaxi S.A.
Variables de la Investigación
Variable Independiente: Planificación Estratégica
Variable Dependiente: Optimización del servicio al cliente
Metodología a Emplear
En la presente investigación se aplicará la modalidad cuali-cuantitativa, con
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énfasis en el aspecto cualitativo pues se analizará los procesos, estructuras y
personas que conforman la Empresa Eléctrica Provincial Cotopaxi S.A.
determinando las condiciones y problemas de la Empresa durante el transcurso
del proceso investigativo. Se analizarán las opiniones de los clientes así como de
los funcionarios y autoridades.
Además la investigación cualitativa es importante porque permite aplicar en este
trabajo la relación investigador – cliente y aplicar la experiencia para interpretar y
visualizar el conjunto de problemas que pueden existir y encontrar las
perspectivas de solución.
La presente investigación tiene la modalidad de cuantitativa porque su magnitud
puede ser medida en términos numéricos ya que se recogen y analizan datos
sobre variables en los procesos organizativos y administrativos empresariales,
números de clientes, indicadores de satisfacción en el servicio suministrado,
líneas de base existentes, metas cuantitativas a cumplirse establecidos en
porcentajes y en otras guías establecidas numéricamente.
La investigación cuantitativa es importante porque permite cuantificar la
relevancia de un fenómeno midiendo la reducción relativa del riesgo, a través de
tomar información de una población a través de una muestra importante que
estudia este trabajo.
Se utilizará además diferentes tipos de investigación como los siguientes:
De campo
Este tipo de investigación será de campo, a través de la recolección de
información de los usuarios de la Empresa como de los funcionarios, empleados y
personal directivo; con la finalidad de determinar los factores que inciden en
determinar una planificación estratégica que cubra todos los procesos
organizativos; los datos han sido tomados dentro de la Empresa Eléctrica
Provincial Cotopaxi S.A.
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Bibliografía documental
La investigación es bibliográfica puesto que ha permitido indagar algunas
opiniones de diferentes autores sobre las teorías de la planificación estratégica
que corresponden al marco teórico; también tiene el carácter de documental
puesto que se ha recogido información histórica que reposan en los archivos de la
Empresa.
La investigación documental y bibliográfica, facilitará la estructuración de la
fundamentación teórica científica del objeto de estudio.
Descriptiva
La investigación es descriptiva porque se utiliza el método de análisis, en el cual
se caracteriza el objeto de estudio, el mismo que es diseñar una planificación
estratégica y optimización del servicio al cliente en la Empresa Eléctrica Provincial
Cotopaxi S.A.
Población muestra
La población para esta investigación es de 47.586 elementos y se han
considerado 47.557 clientes catastrados en el cantón Latacunga, 1 Presidente
Ejecutivo, 6 Directores y 22 Jefes Departamentales.
POBLACIÓN INVESTIGADA
Cuadro No. 1
DESCRIPCIÓN CANTIDAD
Presidente Ejecutivo 1
Directores 6
Jefes departamentales 22
Clientes catastrados en el cantón Latacunga 47.557
TOTAL 47.586
Fuente: elaboración personal
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Muestra
Para el caso del Presidente Ejecutivo, Directores, Jefes Departamentales, se
considera a toda la población involucrada en el proceso mientras que para
determinar el número de clientes que tiene un valor considerable, se procede a
determinar la muestra utilizando la siguiente fórmula:
Utilizando la fórmula siguiente:
N = 11NE
N2
Dónde:
n= Tamaño de la muestra
N= Universo (Total clientes catastrados en el Cantón Latacunga)
E= Coeficiente de error E= 0,05
Método Inductivo – Deductivo
Se utilizará el método inductivo – deductivo puesto que es un modo que nos lleva
de lo particular a lo general.
Método Analítico – Sintético
Este método de investigación permitirá conocer la naturaleza del objeto de estudio
para comprender su esencia, apoyándonos en él, se logrará determinar las
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causas de la deficiente atención al cliente y la posible solución.
Método Histórico – Lógico
Este método analizará la evolución histórica de los diversos indicadores de
gestión que son necesarios establecer para incluirlos en la planificación
estratégica de la Empresa, estos elementos históricos serán analizados,
cuantificados y proyectados hacia el futuro.
Con el fin de investigar el tema problema, se utilizarán dos cuestionarios, el uno
dirigido a veinte y nueve directivos y empleados de la Empresa y el otro a
trescientos noventa y seis clientes con el fin de determinar cómo están siendo
atendidos y si existe una deficiencia en la planificación estratégica incide en la
atención a sus requerimientos.
Entrevistas
Ésta se la realizará al señor Presidente Ejecutivo de la Empresa con la finalidad
de obtener su criterio sobre la importancia que tendrá la aplicación de una
planificación estratégica alineada con los nuevos objetivos del Plan Nacional del
Buen Vivir y reconocer si influiría en brindar un eficiente servicio al cliente en la
Institución.
Guía de entrevista
Se efectuará utilizando un listado de preguntas relacionadas con el tema de
investigación dirigida al señor Presidente Ejecutivo de la Institución.
Cuestionarios
Para recopilar a información se utilizará cuestionarios con preguntas cerradas y
de opinión múltiple con la finalidad de que el encuestado seleccione la respuesta
de acuerdo a su criterio personal.
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Interpretación de los resultados
La información recopiladas de las encuestas se agruparán en tablas de
frecuencia, a las que se les aplicará las técnicas de la estadística descriptiva y a
través de gráficos circulares y barras, se presentarán los resultados de las
encuestas efectuadas tanto a los directivos y funcionarios de la ELEPCO S.A.
como a los clientes que mantienen una relación contractual con la misma.
Descripción de la Estructura de la Tesis
La presente investigación trata sobre el tema “Planificación Estratégica y
optimización del Servicio al Cliente de la Empresa Eléctrica Provincial Cotopaxi
S.A.” mismo que será investigado para lograr resultados mediante la
implementación de una planificación estratégica adecuada; se tomará como
referencia las teorías respecto a los modelos de planificación y gestión estratégica
y se tomará como base lo que dice el autor “Humberto Serna Gómez” y su texto
Planeación y Gestión Estratégica, puesto que recalca la importancia de volcar los
esfuerzos empresariales en pro de brindar bienes y servicios de calidad.
El capítulo uno contiene el marco teórico necesario para poder sustentar la
investigación, estudiando la evolución de la planificación estratégica hasta la
situación actual de la misma en el entorno empresarial.
El capítulo dos, contiene la metodología de la investigación en la que se
selecciona el paradigma cuali-cuantitativo que nos permite desarrollar el trabajo
de tal forma que permita encontrar soluciones al problema planteado.
El capítulo tres contiene la propuesta de solución al problema, a través de diseñar
la planificación estratégica para optimizar el servicio al cliente en la Empresa
Eléctrica Provincial Cotopaxi S.A.
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Aporte Teórico, Significación Práctica y Novedad Científica
El aporte teórico se lo realizó tomando en consideración lo que menciona SERNA
GÓMEZ, H, 1994: 5) la “La Planificación estratégica es el proceso mediante el
cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan
información pertinente interna y externa, con el fin de evaluar la situación
presente de la Empresa; así, como su nivel de competitividad con el propósito de
anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la Institución hacia el futuro”.
Diversos investigadores coinciden en afirmar que no existe una estrategia que sea
mejor que las demás, la clave de crecimiento está en los procesos de innovación
que la organización integre. Por lo tanto, los directivos de las organizaciones no
pueden dejar el crecimiento al azar; estos necesitan crear una estrategia de
crecimiento y, además, deben aplicar de manera continua procesos de innovación
con más rapidez que su competencia.
Generalizando, la estrategia es producto de un acto creador, innovador, lógico y
aplicable, redes que genera un grupo de acciones coherentes de asignación de
recursos y decisiones tácticas. Estas acciones van encaminadas a lograr que la
organización alcance una posición competitiva ventajosa en el entorno
socioeconómico donde se desenvuelve y mejorar la eficacia de la gestión.
El tema de la presente investigación es “Planificación Estratégica y optimización
del Servicio al Cliente en la Empresa Eléctrica Provincial Cotopaxi S.A,” se
enmarca en el planteamiento metodológico de Humberto Serna Gómez como
base de este proyecto puesto que este autor sintetiza de manera clara y precisa la
importancia que tienen las organizaciones de dirigir sus esfuerzos a la
satisfacción total de los clientes y el valor de entregar un bien o proporcionar un
servicio con calidad.
La significación práctica se establece al desarrollar este tema puesto que causará
impacto a nivel empresarial al ser una novedad que va a controlar el desempeño
de los funcionarios y trabajadores de la Institución, además, la planificación
14
estratégica es una excelente herramienta de gestión que permitirá a la Empresa
Eléctrica Provincial Cotopaxi S.A. mejorar la atención en el servicio al cliente, esta
parte de la administración, proporcionará un marco de referencia dentro del cual
se establecerán los objetivos estratégicos institucionales y su importancia radicará
en contar con un plan lógico que fije prioridades, que imponga estrategias, que
defina metas y la forma de alcanzarla.
La novedad científica de esta investigación es la planificación estratégica y
optimización del servicio del Cliente puesto que encaminará a la Institución a
lograr una posición competitiva ventajosa en el entorno socioeconómico donde se
desenvuelve y mejorará la eficacia de la gestión, se constituirá en un modelo a
seguir de otras instituciones que realizan actividades similares, será de mucha
importancia puesto que no se ha implementado esta herramienta de gestión con
una planificación enmarcada en los objetivos nacionales del Plan Nacional del
Buen Vivir. De tal modo que proporcionará un buen punto de partida para el
pensamiento estratégico de todos los funcionarios de la Institución.
15
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1.1 Objeto y evolución del objeto de investigación
La investigadora manifiesta que desde que el hombre apareció ha trabajado,
tratando de lograr la mayor actividad posible; y, para ello ha utilizado en cierto
grado a la administración. La administración ha existido desde los tiempos más
remotos y sus descendientes indican el manejo de grandes números de personas
y recursos para alcanzar una variedad de objetivos; desde la construcción de un
arca hasta gobernar ciudades y ganar guerras.
PONCE, A. (1996: 2) La administración es una especialidad que trata de las
cuestiones referentes al tiempo y a las relaciones humanas que se presentan en
las organizaciones, sobre la concepción del tiempo en las organizaciones consta
de varios elementos:
La administración representa un intento por crear un futuro deseable, sin olvidar
el pasado y el presente. La administración se ejercita en una época histórica
concreta y es reflejo de ella. La administración es un ejercicio cuyas
consecuencias y repercusiones surgen con el paso del tiempo. La importancia de
las relaciones humanas también entraña varios conceptos:
STONER, J. (1996:9) Los gerentes actúan mediante relaciones que son vías de
dos sentidos; una de las partes está sujeta a la influencia de la otra. Los gerentes
actúan mediante relaciones que tienen repercusiones que involucran a otras
personas, para bien o para mal. Los gerentes hacen juegos malabares con
muchas relaciones al mismo tiempo.
La investigadora menciona que un proceso es una forma sistemática de hacer las
cosas. Se habla de la administración como un proceso para subrayar el hecho de
que todos los gerentes, sean cuales fueren sus aptitudes o habilidades
personales, desempeñan ciertas actividades interrelacionadas con el propósito
16
de alcanzar las metas que desean.
KOONTZ, H, y WEIHRICH, H, (1999:35). Diferentes metas requieren diferentes
estructuras, por ejemplo, la organización que pretende desarrollar programas de
software para computadoras necesitará una estructura diferente a la que requiere
un fabricante de pantalones. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para
las actividades de la organización. La organización produce la estructura de las
relaciones de una organización, y estas relaciones estructuradas servirán para
realizar los planes futuros.
Proceso Administrativo
Se acostumbra definir a la administración en cuatro funciones específicas de los
gerentes: la planificación, la organización, la dirección y el control, a pesar que
este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en términos generales sigue siendo
aceptado, por tanto cabe decir que la administración es el proceso de planificar,
organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y
el empleo de todos los demás recursos organizacionales con el propósito de
alcanzar las metas establecidas para la organización.
Planificación.- Consiste en elegir las metas en la organización, una vez definidas
éstas, se establecen programas para alcanzar los objetivos de manera
sistemática. La planificación significa seleccionar metas y objetivos y realizar las
acciones necesarias para cumplirlos y requiere por tanto de la toma de
decisiones; esto es de la elección de cursos futuros de acción a partir de las
diversas alternativas. KOONTZ, H, WEIHRICH, H, 1999:35).
Organización.- Es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y
los recursos para los miembros de una organización, de tal manera que estos
puedan alcanzar las metas de la organización.
Dirección.- Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que
realicen las tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para
17
las actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las
relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos.
Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para
lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización.
Control.- Por último, el gerente debe estar seguro de los actos de los miembros
de la organización que, de hecho, la conducen hacia las metas establecidas.
Ésta es la función de control de la administración, la cual entraña los siguientes
elementos básicos:
La investigadora menciona que un proceso es la forma sistemática de hacer las
cosas, es por ello que los gerentes sean cuales fueren sus aptitudes y
habilidades personales, tienen como propósito alcanzar las metas propuestas.
Establecer estándares de desempeño; medir los resultados presentes; comparar
estos resultados con las normas establecidas, y tomar medidas correctivas
cuando se detectan desviaciones. El gerente gracias a la función de control,
puede mantener a la organización en el buen camino.
(STONER. J. (1996:11-13) manifiesta que las organizaciones están
estableciendo, cada vez con mayor frecuencia, maneras de incluir la calidad en la
función de control. Un enfoque que goza de gran popularidad, es la
Administración de la Calidad Total (ACT) la cual requiere que la administración
se concentre en la superación constante de todas las operaciones, funciones y,
sobre todo, de los procesos de trabajo. La satisfacción de las necesidades del
cliente es una preocupación primordial.
Enfoques de la administración:
Enfoque de los papeles administrativos
Uno de los enfoques más recientes de la teoría de la administración es el
enfoque de los papeles administrativos, difundido por el profesor Henry
Mintzberg, enfoque que consiste en observar lo que realmente realizan los
18
administradores, para obtener conclusiones de cuáles son sus actividades o
papeles, llegando a la conclusión de que los ejecutivos no sólo desempeñan las
funciones administrativas clásicas: planeación, organización, coordinación y
control, sino que también llega a la conclusión de que los administradores
desempeñan los diez papeles que se relacionan en la siguiente perspectiva
internacional.
Papeles Administrativos de Mintzberg
Cuadro No. 2
Los 10 Papeles administrativos identificados por Mintzberg
Papeles interpersonales
1. Papel de representación
(Cumplimiento de deberes
ceremoniales y sociales)
2. Papel de líder
3. Papel de enlace (con
personas e instituciones
ajenas a la institución)
Papeles interpersonales
1. Papel de receptor
(Recepción de información
sobre la operación de una
empresa)
2. Papel de difusor
(Transformación de
información a
subordinados)
3. Papel de vocero
(Transformación de
información a personas
ajenas a la organización)
Papeles de decisión
1. Papel empresarial
2. Papel de encargado del
de manejo de
perturbaciones.
3. Papel de asignador de
recursos.
4. Papel de negociador (en
el trato con varias personas
y grupos de personas)
Fuente: La Web
Enfoque de las 7-S de McKinsey.-Este enfoque para el análisis administrativo fue
desarrollado por la empresa de consultoría McKinsey & Company, las siete S
son; estrategia (strategy), estructura (structure), sistemas (systems), estilo (style),
personal (staff), valores compartidos (sharedvalues) y habilidades (skills).
19
Las 7-S de McKinsey
Cuadro No. 3
Estrategia: Acción y asignación
sistemática de recursos para el logro
del propósito de la compañía.
Estructura: Estructura organizacional y
relaciones de
autoridad/responsabilidad.
Sistemas: Procedimientos y procesos
como sistemas de información,
procesos de manufactura,
presupuestación y procesos de control.
Estilo: Modo de comportamiento de los
administrativos y de dedicación
colectiva de su tiempo al cumplimiento
de las metas organizacionales.
Personal: Personas que forman parte
de la empresa y su socialización en la
cultura organizacional.
Valores compartidos: Valores que
comparten los miembros de una
organización.
Habilidades: Capacidades distintivas
de una empresa.
Fuente: imágenes Wikipedia.com
Enfoque de la administración de calidad total.- Este enfoque se ha convertido en
un elemento decisivo del competitivo mercado global. Deming y Juran fueron los
precursores del movimiento de la administración de la calidad. Para Deming
calidad significa ofrecer a los clientes productos o servicios confiables y
satisfactorios a bajo costo.
Para Juran lo importante es que el producto o servicio sea adecuado para su
uso. Para Crosby la calidad es el cumplimiento de los requerimientos de calidad
de cada compañía. Para resolver el problema de la calidad, Deming querría que
sociedad y compañías se comprometieran con la calidad.
En forma semejante, Juran alude a la importancia del sistema organizacional
orientado al cliente y a la calidad. Crosby enfatiza la necesidad de una cultura
organizacional comprometida con la calidad y recalca la relevancia de cero
defectos.” (KOONTZ, H. y, WEIHRICH H, (1998:28).
Enfoque de la reingeniería.- La reingeniería es uno de los enfoques
20
administrativos más recientes, llamado también rediseño de procesos, su
propósito es lograr más con menos recursos. La reingeniería ha sido definida
como el replanteamiento fundamental y rediseño radical de los procesos de las
empresas para conseguir mejoras sustanciales en medidas de desempeño
contemporáneas tan decisivas como costos, calidad, servicio y rapidez.
Enfoque operacional o del proceso administrativo.- Este enfoque recoge los
conocimientos administrativos pertinentes para relacionarlos con las labores
administrativas, lo que los administradores hacen, enfoque que adopta
conocimientos de otros campos, tales como la teoría de sistemas, los conceptos
de calidad y reingeniería, la teoría sobre las decisiones, las teorías de motivación
y liderazgo, el comportamiento individual y grupal, los sistemas sociales, la
cooperación y las comunicaciones, así como la aplicación de análisis y conceptos
matemáticos.
La escuela del proceso administrativo, u operacional, reconoce la existencia de
un núcleo central científico y teórico peculiar de la administración, aunque
también recoge importantes contribuciones de otras escuelas y enfoques.
Enfoque sistémico del proceso administrativo.- Las empresas organizadas no
existen en el vacío, por el contrario dependen de sus condiciones externas y
forman parte de sistemas más grandes, como la industria a la que pertenecen, el
sistema económico y la sociedad. De este modo, las empresas reciben insumos,
los transforman y exportan los productos al entorno.
Tipos de Administración.- Dependiendo del campo de acción en donde se
apliquen los principios administrativos, se puede considerar los siguientes tipos
de administración:
La Administración Internacional.- Se centra en la operación de empresas
internacionales en países extranjeros. Trata temas administrativos que se
relacionan con el flujo de personas, mercancías y dinero con el propósito final de
administrar mejor fuera de las fronteras nacionales.
21
La Administración Comparativa.- Se define como el estudio y el análisis de la
administración en diferentes ambientes y de las razones por las cuales las
empresas obtienen resultados diferentes en diversos países.
La Administración por Objetivos.- Se practica en todo el mundo. Sin embargo, a
pesar de sus extensas aplicaciones, no siempre resulta claro lo que significa.
Algunos autores la consideran como una herramienta de evaluación; otros la
contemplan como una técnica de motivación; y hay quienes la consideran como
un dispositivo de planeación y control.
La Administración en la Tecnología.- La tecnología preestablece los estándares
de comportamiento que los grupos humanos desarrollan y condiciona los tipos de
prácticas administrativas que deberán aplicarse en situaciones particulares de la
empresa. La tecnología determina el nivel y el tipo de formación profesional, las
habilidades manuales e intelectuales, la capacidad, las actitudes y características
de personalidad.
La investigadora manifiesta que es muy importante destacar que todos los
conceptos definen un sistema administrativo completo, dirigido conscientemente
hacia el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales.
Principios de la Administración.- El ingeniero y teórico de la administración Henry
Fayol fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, definiendo que
la función administrativa sólo tiene incidencia sobre el personal de la empresa.
Sus más grandes contribuciones al área las plasmó en el libro
Administrationindustrielle et genérale, publicado en París en 1916.
La administración como ciencia tiene una serie de principios, el uso de los
mismos tiene como finalidad simplificar el trabajo administrativo. A partir de que
el supuesto de que los principios no son absolutos sino flexibles y que pueden
utilizarse aún en condiciones especiales y cambiantes; y, pueden resumirse de la
siguiente manera:
22
Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir órdenes de un sólo superior. De
esta forma, se evitan cruces de indicaciones a modo de fuego cruzado.
Autoridad: A pesar de que el cargo otorga la autoridad formal, no siempre se
tendrá obediencia si no existe la capacidad de liderazgo. Por ello, es necesario
tener la capacidad de dar órdenes y que ellas se cumplan. La autoridad conlleva
responsabilidad por las decisiones tomadas.
Unidad de Dirección: Se debe generar un programa para cada actividad. Todo
objetivo de tener una secuencia de procesos y plan determinado para ser
logrado. Además, de contar con un administrador para cada caso.
Centralización: Toda actividad debe ser manejada por una sola persona. Aunque
gerentes conservan la responsabilidad final, se necesita delegar a subalternos la
capacidad de supervisión de cada actividad.
Subordinación del Interés particular al general: Deben prevalecer los intereses de
la empresa por sobre las individualidades. Siempre se debe buscar el beneficio
sobre la mayoría.
Disciplina: Cada miembro de la organización debe respetar las reglas de la
empresa, como también los acuerdo de convivencia de ella. Un buen liderazgo
es fundamental para lograr acuerdos justos en disputas y la correcta aplicación
de sanciones.
División del Trabajo: La correcta delimitación y división de funciones es primordial
para el buen funcionamiento de la empresa. Se debe explicar claramente el
trabajo que cada colaborador debe desempañar. Además, se debe aprovechar la
especialización del personal para aumentar la eficiencia.
Orden: Cada empleado debe ocupar el cargo más adecuado para él. Todo
material debe estar en el lugar adecuado en el momento que corresponde.
23
Jerarquía: El organigrama y jerarquía de cargos debe estar claramente definidos
y expuestos. Desde gerentes a jefes de sección, todos deben conocer a su
superior directo y se debe respetar la autoridad de cada nivel.
Justa Remuneración: Todo empleado debe tener clara noción de su
remuneración y debe ser asignada de acuerdo al trabajo realizado. Los
beneficios de la empresa deben ser compartidos por todos los trabajadores.
Equidad: Todo líder debe contar con la capacidad de aplicar decisiones justas en
el momento adecuado. A su vez, deben tener un trato amistoso con sus
subalternos.
Estabilidad: Una alta tasa de rotación de personal no es conveniente para un
funcionamiento eficiente de la empresa. Debe existir una razonable permanencia
de una persona en su cargo, así los empleados sentirán seguridad en su puesto.
Iniciativa: Se debe permitir la iniciativa para crear y llevar a cabo planes, dando
libertad a los subalternos para que determinen cómo realizar ciertos
procedimientos. Junto con esto, se debe tener en cuenta que en ocasiones se
cometerán errores.
Espíritu de Cuerpo: El trabajo en equipo siempre es indispensable. Se debe
promover el trabajo colaborativo, que también ayuda a generar un mejor
ambiente laboral.
1.2 Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de
investigación.
El campo de acción de esta investigación es la planificación estratégica y se
mencionará algunos conceptos referentes a este tema.
SERNA Gómez, H. (1994:5) dice que “La Planificación estratégica es el proceso
mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen y
analizan información pertinente interna y externa, con el fin de evaluar la
24
situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el
propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia
el futuro”.
MORONE (2008: 57) “La planificación estratégica establece el camino para
lograr objetivos a largo plazo.
Por otro lado SNELL Y BOHLANDER (2007: 176) la definen como un conjunto
de procedimientos para tomar decisiones en relación a las estrategias y
objetivos a largo plazo que tenga la organización. Se enfocan en cómo se
posicionará en relación a su competencia.
La investigadora menciona que para que la empresa sea competitiva, debe
tener claro los objetivos que quiere lograr tanto dentro como fuera dela
organización.
1.2.1 La administración de la estrategia.
La estrategia representa aquello que la empresa desea realizar, cual es el
negocio que pretende llevar a cabo, cual es el rumbo que va a seguir. Toda
empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas,
estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y
magnitud de la empresa.
Con la Planificación Estratégica se busca concentrarse en sólo, aquellos
objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área competir, en
correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno, y en
el cual los administradores:
Establecen el rumbo y los objetivos generales de la organización; Formulan una
estrategia específica; Plantean y llevan a cabo la aplicación de la estrategia y,
por último, verifican los resultados y efectúan los ajustes necesarios.
25
Para CHIAVENATO, I. (2001:135) la administración de la estrategia puede
definirse como “la función de la administración de la cúpula, pues se aborda en
el nivel institucional de la empresa, que analiza, desarrolla y modifica los
procesos internos y externos de la empresa para que sea eficiente y eficaz en
condiciones constantemente variables.
El mayor problema de la planificación es cómo salvar el espacio entre lo
deseable (objetivos propuestos) y lo posible (objetivos reales). La planificación,
obviamente, siempre estará condicionada al objetivo. Para lograr estos objetivos
con éxito, se deben evaluar dos conceptos (con marcado carácter empresarial)
muy vinculados a la planificación y por extensión al control de la gestión: la
eficiencia y la eficacia.
La Administración de la producción y de operaciones.- Una de las principales
áreas en cualquier tipo de empresa, (pública o privada), es la administración de
la producción y las operaciones. El termino administración de operaciones se
refiere tanto a las actividades necesarias paraproducir y entregar un servicio
como un producto físico.
Planificación Estratégica.- Según SERNA GÓMEZ, H (1994:5) “Es el proceso
mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen,
procesan y analizan información pertinente interna y externa, con el fin de
evaluar la situación presente de la empresa, así, como su nivel de
competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento
de la institución hacia el futuro”.
Este proceso consiste fundamentalmente en responder a las siguientes
preguntas:
a) Dónde queremos ir
b) Dónde estamos hoy
c) A dónde debemos ir
d) A dónde podemos ir
26
e) A dónde iremos
f) Cómo estamos llegando a nuestras metas.
La Planeación Estratégica así entendida tiene seis componentes fundamentales,
los estrategas, el direccionamiento, el diagnóstico, las opciones, la formulación
estratégica y la auditoria estratégica.
Partiendo de hecho de que administrar es promover acciones que hagan posible
que las unidades y los recursos de una organización, contribuyan de la mejor
manera al logro de objetivos de la misma; es necesario que se conozca y
apliquen los cuatro principios de la administración: planeación, organización,
ejecución y evaluación.
La investigadora menciona que la planificación es una de las actividades
fundamentales dentro del proceso administrativo de una organización para
conservar su poder competitivo y conseguir actualizaciones en su entorno
empresarial.
Además menciona que la Planeación como principio de la administración, es
planear con anticipación las actividades que se van a realizar, cómo hacerlo,
cuándo hacerlo y quién se encargará de hacerlo.
La planificación, es la primera fase del proceso administrativo, que tiene como
finalidad la determinación del curso concreto de las acciones que habrán de
efectuarse en una actividad; lo cual involucra, entre otros aspectos, la fijación y
selección de diversas alternativas.
La determinación de las normas y políticas que las orientarán, la secuencia en
las operaciones y tareas a realizar, expresadas en términos de tiempo, recursos
y medios necesarios para su puesta en marcha.
27
Entonces, la planeación es un ejercicio que consiste en utilizar la información
con la cual contamos, repasando la mejor forma de encaminar nuestras
acciones para lograr, en un futuro, los fines que nos proponemos.
En cambio, estrategia es el conjunto de acciones que en el presente hace una
institución, empresa u organización, encaminadas al logro de resultados a
futuro, que le permitirán tomar decisiones con la mayor certidumbre posible,
organizando eficientemente.
Se debe realizar esfuerzos para ejecutar esas decisiones y darles el
seguimiento correspondiente, todo ello en el marco de las contingencias por las
que pueda atravesar la organización en el corto, mediano y largo plazo.
Tomando en cuenta lo anterior, puede definirse planeación estratégica como: La
planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de
la empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales
de acción de la misma.
Las características de la planeación estratégica son, entre otras, las siguientes:
Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes
específicos subsecuentes.
Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de
dirección.
Establece un marco de referencia general para toda la organización. Se
maneja información fundamentalmente externa.
Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos
de planeación. Normalmente cubre amplios períodos. No define
lineamientos detallados. Su parámetro principal es la efectividad.
28
Las 5 P de la Estrategia de Mintzberg
Gráfico No. 2 Estrategias Mintzberg
Proceso
Estratégico
Desarrollar concepto
de Negocio
Desarrollar concepto
de Negocio
Elaborar la Estrategia
Evaluación de
Resultados
Implantar la
Estrategia
Fuente: Imágenes Wikipedia.org
Teorías sobre Planificación Estratégica.- Las teorías que se han desarrollado
sobre planeación estratégica se refieren a las economías desarrolladas y a las
empresas grandes, que cuentan con las facilidades necesarias y la estructura
que les permite realizar su planeación estratégica formal.
La investigadora señala que en esta línea de investigación uno de los
principales autores es Mintzberg, mismo que apunta a que la estrategia de la
empresa puede ser emergente y/o adaptativa sobre todo en ambientes
turbulentos y cambiantes como los que vivimos en la actualidad.
El modelo de Mintzberg en su libro, “Evolución del estudio de planeación
estratégica”, señala que: La estrategia explicita “ciega” a los administradores
para entender un ambiente cambiante. En ambientes estables no es necesario
hacer una estrategia.
La estrategia debe ser formulada cuando estamos en una empresa que se
encuentra en el período de iniciación y cuando la empresa está en una etapa de
cambio pasando de ambiente cambiantes a estables. Para analizar los cambios
29
que se han presentado en el estudio sobre la estrategia de las empresas, es
conveniente revisar las diversas tendencias que han surgido. Los primeros
estudios sobre las empresas han explicado la manera como las mejores
prácticas contribuyen al crecimiento de las mismas y su estrategia, así como la
forma de enfrentar el ambiente.
Estos primeros estudios se enfocaban hacia la fortaleza interna de las empresas
como factor de apoyo para el crecimiento y desarrollo, en el cual indica que a
largo plazo la rentabilidad, supervivencia y crecimiento de la empresa están en
su capacidad de adaptarse y extender sus operaciones en un mundo incierto,
cambiante y competitivo.
CHANDLER, (1962: 89) es otro de los primeros autores que tratan el tema de la
estrategia en las empresas. En su libro Estrategia y estructura, (Strategy and
Structure) menciona que la estructura de las empresas se debe constituir de
acuerdo a la estrategia que ha establecido, la cual debe contar con la estructura
adecuada para poder seguir dicha estrategia, ya sea de crecimiento a otros
mercados, diversificación de productos, entrada en nuevas líneas de negocio y
cuándo se decide seguir una integración vertical u horizontal.
Indica también que diferentes formas de la organización resultan de las
diferentes formas de crecimiento y es más preciso si dicho crecimiento viene de
la estrategia. La estrategia se define como la determinación de los objetivos y
metas de largo plazo de la empresa y la implementación de acciones y la
distribución de recursos necesarios para alcanzar las metas.
ANSOFF, I. (1965: 97) es reconocido como uno de los principales
investigadores de la estrategia en las empresas. Su libro, Estrategia corporativa
(CorporateStrategy), es uno de los primeros estudios enfocados a la planeación
de las empresas, más allá de los presupuestos financieros que se extienden por
varios años.
30
Ansoff indica que son básicamente cuatro tipos de decisiones organizacionales
enfocadas: estrategia, políticas, programas y procedimientos operativos, de las
cuales, las últimas tres son decisiones que se pueden delegar una vez
formuladas y establecido el rumbo de la empresa, pues no requieren decisiones
nuevas constantemente.
Las decisiones de estrategia son diferentes porque se deben tomar
constantemente, de acuerdo a las nuevas condiciones de la empresa y su
ambiente. Distingue tres tipos de decisiones: estratégicas, administrativas y
operativas; que se conocen como las tres S (strategy, structure, system). De
acuerdo a este autor la estrategia se basa en:
El ámbito de la relación producto-mercado, es decir, la visión de los productos y
mercado que la empresa considera como su dominio. Los vectores de
crecimiento, que se explican por la matriz 2 X 2 en la cual define Ansoff (1965:
125) la manera en que la empresa busca el crecimiento.
La ventaja competitiva se conforma por aquellos elementos que la organización
posee y que permiten a las empresas tener ventaja sobre sus competidores. La
sinergia indica que la empresa aprovecha sus ventajas competitivas y las
oportunidades que ofrece el mercado para hacer más.
Ansoff señala que la planeación busca cambiar y guiar a las organizaciones por
medio del significado específico de estrategias, políticas, reglas estándar, planes
y presupuestos. Así, el aspecto normativo de la planeación es parte de la ciencia
administrativa.
ANSOFF. I. y BRANDENBURG. (1967: 230) La planeación es un proceso en el
cual se establecen guías formales y limitantes para el comportamiento de la
empresa. Ello incluye búsqueda de amenazas y oportunidades, su análisis y
selección de las mejores oportunidades para su implementación, usando la
retroalimentación para mejorar el proceso.
31
La investigadora considera que la planeación estratégica se ha convertido en la
actualidad en un pilar fundamental en el cual las empresas basan su
operatividad o funcionamiento en un periodo determinado, lo cual permite que
estas se desenvuelvan de manera eficiente en el entorno globalizado; además,
considera que la planeación estratégica optimizará los recursos con los que hará
frente a las situaciones futuras.
El desarrollo de la teoría en estrategia fue evolucionado hacia la organización
industrial (OI) donde se considera no sólo a las empresas sino a la industria; de
esta manera, el enfoque ya no es interno sino externo.
PORTER. M. (1996:245) hace las principales aportaciones en este campo,
señalando que las empresas pueden utilizar dos mecanismos para aprovechar
su posición frente a la competencia, ya sea ofreciendo bienes que se diferencian
de los de sus competidores, o bien, mediante la reducción de costos para
ofrecer bienes con un mejor valor.
Este autor manifiesta que la estrategia está relacionada con las actividades y,
por lo tanto, una empresa puede aventajar a sus competidores si establece
actividades que la diferencien de ellos o bien, si realiza las mismas actividades
pero en una forma distinta.
En 1979 fue publicado por Harvard Business Review, un artículo de este autor
en el cual habla de su modelo de las cinco fuerzas que dan forma a la
competencia del sector. Considera las reglas de competencia que determinan la
atracción de una industria y ayuda a determinar la estrategia competitiva.
De acuerdo al modelo, la lucha por las utilidades de las empresas no sólo se da
entre los competidores, sino que los directivos deben considerar las amenazas
de nuevos entrantes, el poder de negociación de los compradores, el poder de
negociación de los proveedores y la amenaza de productos sustitutos.
32
La aportación de este investigador ha tenido mayor realce en el campo de la
organización industrial que en las propias empresas como generadores de
estrategia.
1.2.2 Corrientes Teóricas de la Planificación Moderna.
La existencia de diferentes tendencias en el desarrollo teórico y práctico de la
planificación es indicador manifiesto de la fuerte contribución en el desarrollo de
la misma de numerosas fuentes científicas, tecnológicas, culturales, ideológicas,
entre otras.
Se distinguen dos tendencias generales de la planificación: planificación
racionalizadora y planificación innovadora.
Una y otra, son las dos tendencias generales o ideas eje de la planificación en
torno a las cuales giran las diferentes corrientes teóricas.
La planificación racionalizada es fundamentalmente vertical y deductiva. Se
basa, en la asignación de recursos limitados entre usuarios que compiten entre
sí por los mismos recursos y va orientada hacia el logro de un futuro factible que
supone la conservación o mantenimiento del orden institucional establecido con
el sistema.
La planificación innovadora es fundamentalmente participativa y prospectiva con
capacidad para generar nuevas estructuras, alternativas y actividades que
influyan e incluso proyecten el futuro. Así como la asignación racional de
recursos para el logro de unos objetos constituye la principal tarea de la primera,
el diseño y la construcción del futuro son la medula espinal de la segunda.
La planeación innovadora, se basa en la necesidad de introducir cambios
estructurales y cualitativos en los sistemas e instituciones, que se define como
futuro deseable, y sus desafíos consiste en identificar y seleccionar estrategias
33
apropiadas para construirlo y en lograr articular los compromisos de acción
necesarios para su instrumentación oportuna.
Los recursos, en este caso, no constituyen una limitación absoluta de partida;
dada que se puede inventar nuevos recursos, no considerados en las formas
convencionales de racionalización. Dentro del marco de estas dos tenencias
generales, las cuatro corrientes teóricas de la planificación o planeación son las
siguientes:
Planificación basada en la teoría clásica sobre la administración.
Planificación basada en la teoría de sistemas.
Planificación basada en la teoría del desarrollo o del cambio planificado.
Planificación prospectiva.
La teoría que sirve de base a cada una de estas corrientes define el modelo de
planificación que se va configurando a partir de dicha corriente y en los sistemas
de organización y utilización de medios y recursos. Tomando como apoyo a este
mismo autor, y sin intención de desarrollarlas con detenimiento, se mencionara
algunos conceptos importantes.
La planificación administrativa.- Según Muñoz, R. y Román, C. (1989:68) “se
inspira y desarrolla en el cauce de la teoría clásica de la administración. Esta, a
su vez, bebe en la teoría clásica de la organización del trabajo, donde el hombre
es un recurso de producción que puede programarse al detalle”.
Los estudios de Frederick W. Taylor (1911:11-12) sobre la organización del
trabajo y los principios y métodos de la administración científica son las fuentes
principales para el desarrollo de la planificación administrativa. La búsqueda de
eficacia productiva y de economía de medios condiciona el modelo organizativo
predominante en esta corriente. Es un modelo científico-empresarial-vertical.
En resumen, la planificación administrativa se caracteriza predominantemente
por ser:
34
Una etapa del proceso administrativo;
Actividad unidisciplinaria;
Responsabilidad de una persona (jefe, gerente, responsable o ejecutivo
de turno);
Instrumentos para definiciones de metas y optimización de procesos de
recursos.
La planificación basada en la teoría de sistemas.- Se fundamenta y desarrolla
en la Teoría General de Sistemas y en la Cibernética. La aplicación de los
principios y procesos de la Teoría General de Sistemas y de la Cibernética al
proceso planificador contribuyeron a que poco a poco fueran fortaleciéndose
tres ideas importantes en la planificación:
Concebir la planificación como sistema; introducir el mecanismo de
retroalimentación en el proceso planificador; La importancia de las relaciones
con el propio contexto.
Las claves principales para la identificación de la planificación como sistemas
podemos resumirlas dela siguiente manera:
Sistema de toma de decisiones; relación interactiva con el entorno; mecanismo
de retroalimentación; búsqueda de momentos lógicos y no cronológicos de las
etapas del proceso; carácter interdisciplinario. La responsabilidad no es
unilateral, sino de un equipo técnico.
La planificación para el desarrollo.- Esta corriente va configurando un modelo de
planificación un tanto complejo y equivocado. Por una parte recoge las
aportaciones metodológicas de las anteriores. Por otra, se inspira en el concepto
de desarrollo y tiene como finalidad la promoción del mismo.
La planificación denominada administrativa y la de sistemas ya implican
dificultades de delimitación conceptual y operativa. Si añadimos la gran
dispersión y pluralidad de acepciones que adquiere el término desarrollo
35
complicamos mucha más dicha tarea. Este es el gran problema de la
planificación como desarrollo.
Los Estrategas.- En general se definen como estrategas aquellas personas o
funcionarios ubicados en la alta dirección de la empresa (miembros de la Junta
Directiva, el presidente o gerente y los vicepresidentes) a quienes corresponde
la definición de los objetivos y políticas de la organización.
Sin embargo, este concepto, dentro de una visión estratégica, es bastante
limitado, por ello el proceso de Planeación Estratégica debe ser lo más
participativo posible, de tal manera que, todos los colaboradores se sientan
comprometidos con los valores, la visión, la misión y los objetivos de la
organización.
SunTzu, fue uno los destacados escritores y pensadores chinos, y el más
antiguo de los estrategas y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento
militar del mundo el no conoció el término planeación estratégica, él hablaba de
la estrategia ofensiva.
Fue el autor del más antiguo tratado militar chino, "El arte de la guerra", que se
estima que fue escrito alrededor del año 500 A.C. En su libro “El Arte de la
Guerra en el Capítulo VIII, dice: "El general (estrategos) debe estar seguro de
poder explotar la situación en su provecho, según lo exijan las circunstancias.
En consecuencia, los generales que conocen las variables posibles para
aprovecharse del terreno saben cómo manejar las fuerzas armadas. Si los
generales no saben cómo adaptarse de manera ventajosa, aunque conozcan la
condición del terreno, no pueden aprovecharse de él.
La investigadora menciona que la Planeación Estratégica no es un tema nuevo,
ya que desde tiempos remotos se ha venido aplicando para la consecución de
diferentes objetivos, en el Siglo XX se le dio otra concepción, siempre en la
búsqueda de planificar las acciones futuras y alcanzar lo deseado.
36
1.2.3 Inicios de la Planeación Estratégica.
La autora manifiesta que la planeación estratégica más que un mecanismo para
elaborar planes, es un proceso que debe conducir a una manera de pensar
estratégica, a la creación de un sistema gerencial inspirado en una cultura
estratégica.
Este es el objetivo verdadero de esta investigación. De allí, la importancia de la
calidad y compromiso del capital humano que participa en él y el cuidado que
debe tenerse en la selección de los estrategas. La planificación gestión
estratégica requiere de líderes y ésos son los estrategas.
El Direccionamiento Estratégico.- La investigadora menciona que todas las
organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado
deben tener muy claro hacia dónde van, es decir haber definido su
direccionamiento estratégico.
El direccionamiento estratégico lo integran los principios corporativos, la visión y
la misión de la organización.
Principios Corporativos.- Un proceso de planificación estratégica se inicia por
identificar y definir los principios de la organización. Los principios corporativos
son el conjunto de valores, creencias, normas, que regulan la vida de una
organización. Ellos definen aspectos que son importantes para la organización y
que deben ser compartidos por todos.
Por tanto constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura
organizacional. Los principios de una corporación no son parte ni de la visión,
como tampoco de la misión. En cambio, son el soporte de la visión y la misión.
En otras palabras, cuando definimos la misión y la visión de la empresa, éstas
deben enmarcarse dentro de los principios de la compañía y no pueden ser
contrarias.
37
Como normas que regulan un comportamiento, los principios corporativos son el
marco de referencia dentro del cual debe definirse el direccionamiento
estratégico de la empresa.
Visión.- La visión corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de
ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es
y quiere ser en el futuro. La visión no se expresa en términos numéricos, la
define la alta dirección de la compañía, debe ser amplia e inspiradora, conocida
por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor. La visión señala rumbo,
da dirección, es la cadena o el lazo que une a las empresas el presente con el
futuro.
Misión.- Cada organización es única porque sus principios, sus valores, su
visión, la filosofía de sus dueños, los colaboradores y los grupos con los que
interactúa en el mercado son para todas diferentes. Esta diferencia se refleja
precisamente en la definición de la misión la cual operacionaliza la visión.
Planeamiento Estratégico
Gráfico No. 3
Fuente: La web
38
SERNA GÓMEZ, H. (1994:6-8) La misión es, entonces, la formulación de los
propósitos de una organización y la distingue de otros negocios en cuanto al
cubrimiento de sus operaciones, productos, los mercados y el talento humano
que soporta el logro de estos propósitos.
Establecimiento de Estrategias.
MINTZBERG. H (1997:67) Para precisar la estrategia explícita de un plan, según
The Executive Guide to Strategic Planning, se requiere de un proceso de cinco
pasos:
Definir y determinar los campos estratégicos que afectan el rumbo de la
organización; establecer éstos por orden de prioridad, determinar la fuerza
motriz de la organización; Identificar los cambios que se deben presentar
cuando se señala un rumbo nuevo.
(MINTZBERG. H. (1997:57-58) resume los supuestos básicos del procedimiento
de planificación así:
La formulación de estrategias debe ser un proceso controlado, consciente y
formal, que se descompone en diversos pasos, cada uno de ellos delineado en
razón de listas de revisión y apoyado por técnicas.
La responsabilidad del proceso general depende del ejecutivo de mayor rango,
en principio; la responsabilidad de su ejecución depende de los planificadores
del equipo, en la práctica.
Las estrategias surgen completas del proceso, para ser explicadas de tal suerte
que después puedan ser llevadas a la práctica mediante una atención detallada
a los objetivos, presupuestos, programas y planes operativos de diverso género.
Estos conceptos personalmente lo comparto, pues considero que es necesario
dar un salto desde la inacción a la acción, muchas veces por no decir la mayoría
en las organizaciones se efectúan planes, programas, etc. que únicamente
39
quedan en el papel y por falta de liderazgo, colaboración o estrategias de
implementación, estos planes quedan archivados y no son por lo que creo que
la participación activa de las personas es imprescindible para lograr las metas u
objetivos trazados. Estrategia representa aquello que la empresa desea realizar.
FODA.- El Análisis DAFO, también conocido como Matriz o Análisis 'FODA, es
una metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto,
analizando sus características internas ('Debilidades y Fortalezas) y su situación
externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Proviene de las
siglas en inglés SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats).
Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una
organización, empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro.
Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis DAFO se
debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:
¿Cómo se puede destacar cada fortaleza?
¿Cómo se puede disfrutar cada oportunidad?
¿Cómo se puede defender cada debilidad?
¿Cómo se puede detener cada amenaza?
Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una
revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis
DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la
estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de
sus características propias y de las del mercado en que se mueve.
El análisis consta de cuatro pasos:
Análisis externo (también conocido como "modelo de las cinco fuerzas de
Porter"); Análisis interno.
Confección de la matriz DAFO,
40
Determinación de la estrategia a emplear FODA.
Matriz FODA
Cuadro No. 4
FORTALEZAS DEBILIDADES
ANÁLISIS
INTERNO
Capacidades distintas
Ventajas naturales
Recursos superiores
Recursos y capacidades
Resistencia al cambio
Problemas de motivación del personal
OPORTUNIDADES AMENAZAS
ANÁLISIS
ETERNOS
Nuevas tecnologías
Debilitamiento de competidores
Posicionamiento estratégico
Altos riesgos- cambios en el entorno
Fuente: ELEPCO S.A.
La investigadora señala que para el estudio de entornos internos y externos de
la Empresa, es conveniente utilizar una herramienta que permita un análisis
profundo de la situación, por lo que el análisis del FODA resulta de gran utilidad.
FODA.- REYES, A. (1995:355-358) menciona que para el estudio e
investigación de los entornos tanto internos como externos de la empresa. Para
la obtención de resultados significativos y relevantes, es conveniente utilizar una
herramienta que permita un análisis profundo de la situación, por lo que el
análisis de FODA resulta de gran utilidad.
FODA, son las siglas usadas para referirse a una herramienta analítica que
permite trabajar con toda la información que se posea sobre un negocio, para
examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre
las características particulares de un negocio y el entorno en el cual éste
compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por
todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales
41
como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación,
empresa, división, unidad estratégica de negocios y otros.
Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA,
pueden ser de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de
mercadeo que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el
éxito del negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales
internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con
las oportunidades y amenazas claves del entorno.
Análisis del medio ambiente interno.- Si el modelo es enfocado a la participación
del recurso humano en la toma de decisiones y objetivos de la empresa; primero
se debe observar y analizar la manera en que se están generando o haciendo
éstas actividades dentro de la empresa, de manera que se logre un desglose
minucioso de las variables que tengan influencia directa en la participación del
recurso humano; así como verificar el servicio o atención al cliente.
Identificación de los puntos fuertes y débiles en la atención al cliente.- Para que
un negocio, pueda reconocer y distinguir las fortalezas y debilidades, se
recomienda seguir las siguientes indicaciones:
Realizar una observación sobre la manera en que el personal participa en la
toma de decisiones dentro de la Empresa:
Conocer el servicio al cliente que brinda la competencia y luego compararlo con
lo que se hace dentro del negocio.
Establecer las diferencias en el servicio para determinar qué puntos pueden ser
considerados como ventajas sobre la competencia.
42
Así como se reconocen las ventajas, se deben reconocer los puntos
considerados débiles y que necesitan mayor atención por parte de la Empresa.
Análisis del medio ambiente externo.- Dentro del ambiente externo, se deben
observar y determinar las oportunidades y amenazas que existen, para estar
conscientes de los riesgos o situaciones de provecho que podrían tener impacto
en el negocio.
Identificación de las oportunidades y amenazas en la empresa.- Al investigar en
el ambiente externo de la empresa se encontrarán dos clases de situaciones
que crearán influencia, todas aquellas situaciones que en su debido momento se
puedan aprovechar o que puedan generar mejora son consideradas como
oportunidades; por otra parte, las amenazas se constituyen en aquellas
situaciones que repercuten negativamente en el negocio y que podrían llegar a
afectar el buen funcionamiento de la empresa.
Para poder reconocer y distinguir las oportunidades y amenazas del negocio, se
recomienda seguir las siguientes indicaciones:
Se debe realizar una continua revisión de los avances tecnológicos que tienen
repercusión en el sector o en la industria.
Mantener y fortalecer las expectativas sobre posibles oportunidades
comerciales, en caso específico, el Tratado de Libre Comercio con los Estados
Unidos. Investigar y analizar los gustos, preferencias y necesidades de los
compradores, tanto reales como potenciales.
Prestar especial atención a variables económicas, políticas, tecnológicas y por
supuesto, competitivas.
1.3 Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas
posiciones teóricas sobre el objeto de investigación.
Servicio al cliente.- TSCHOLL, J. (1997:10) Servicio al cliente es el conjunto de
actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador (empresa) con el fin
43
de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se
asegure un uso correcto del mismo.
La investigadora opina que el servicio al cliente es el conjunto de prestaciones
que el cliente espera además del producto o servicio básico a adquirir. Es algo
que va más allá de la amabilidad y de la gentileza. Es “un valor agregado para el
cliente”, siendo el cliente cada vez más exigente” según experiencia en otros
servicios.
La autora menciona además que la comunicación desempeña un papel
importantísimo en el éxito de una estrategia de servicio. Es el vehículo
indispensable para ampliar la clientela, conseguir lealtad, motivar a los
empleados y darles a conocer las normas de calidad que deben ponerse en
práctica.
La comunicación es la única forma de hacer conocer la ventaja de la empresa
en relación a sus competidores. Es la que permite ocupar un lugar en la mente
de los consumidores (posicionamiento). Es preciso recordar una de las
características distintivas de los servicios, que éstos no admiten inventarios.
A diferencia de la manufactura, en donde se puede acumular inventarios durante
los períodos de menor venta a la espera de los períodos de demanda pico. Por
consiguiente, en el sector de servicios la capacidad se convierte en un tema
dominante. Pues buscar un parámetro de diseño importante en servicio.
CHASE.J. (2005: 146) realiza las siguientes preguntas: ¿En qué capacidad
debemos buscar?, una capacidad demasiada grande genera costos excesivos,
una capacidad insuficiente lleva a pérdidas de clientes. Es decir la satisfacción
del cliente, la satisfacción de los empleados y el impacto en la sociedad se
consiguen por medio de liderazgo, el cual debe regir las políticas y estrategias,
la administración del personal y los recursos y procesos, para desembocar
finalmente en la excelencia de los resultados empresariales.
44
Importancia del Servicio al Cliente.- KOONTZ, H. (1998:100) Un buen servicio al
cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las ventas tan
poderosas como los descuentos, la publicidad o la venta personal. Atraer un
nuevo cliente es aproximadamente seis veces más caro que mantener uno. Por
lo que las compañías han optado por poner por escrito la actuación de la
empresa.
Se ha observado que los clientes son sensibles al servicio que reciben de sus
administradores, ya que significa que el cliente obtendrá a las finales menores
costos de inventario. Contingencias del servicio: el vendedor debe estar
preparado para evitar que las huelgas y desastres naturales perjudiquen al
cliente.
Todas las personas que entran en contacto con el cliente proyectan actitudes
que afectan a éste, el representante de ventas al llamarle por teléfono, la
recepcionista en la puerta, el servicio técnico al llamar para instalar un nuevo
equipo o servicio en la dependencia, y el personal de ventas que finalmente,
logra el pedido. Consciente o inconsciente, el comprador siempre está
evaluando la forma como la empresa hace negocios, cómo trata a los clientes y
cómo esperaría que le traten a él.
El cliente interno es un cliente cautivo.- Se debe de considerar a los
departamentos como clientes internos siempre, cumplir con sus requerimientos
y especificaciones para disminuir los problemas, quejas y devoluciones de los
clientes externos.
Lamentablemente estamos acostumbrados a pasarnos la culpa de un área de la
empresa a otra, por lo que es fundamental definir los alcances de cada área y su
forma y medios de relacionarse con los demás, definiendo el “producto” o
“servicio” que se dará.
Los procedimientos deben integrarse para formar planes de acción para atender
a nuestros compañeros de trabajo, lo que apoya al logro de resultados. Por otra
parte la forma en que nos comunicamos con los clientes internos se ve reflejada
45
en como ellos se comunican con los externos; si la forma de trabajar es
autocrática, amenazadora o grosera, simplemente no podemos pedirles que
brinden una sonrisa y atiendan a los consumidores de diferente manera.
Así es como una buena atención en el exterior procede de una buena atención y
respeto desde el interior. Otra parte importante son los procedimientos claros y
bien establecidos, de esa manera podemos definir cuando una etapa del
proceso es responsabilidad de un departamento y cuando pasa a ser de otro, lo
que nos ayuda a atender correctamente a nuestros clientes.
Regularmente olvidamos todas estas premisas y atendemos los requerimientos
de nuestro personal, en el mismo o diferente departamento, hasta el último sin
tener el menor pensamiento de que podemos estar retrasando una tarea que
beneficiará a la empresa o que repercutirá en la atención al cliente externo.
La investigadora opina que mientras el cliente externo trae satisfacciones y
beneficios, el interno trae problemas y dificultades de trabajo. Esto genera un
conflicto permanente cuyas consecuencias siempre terminan perjudicando al
cliente externo.
La investigadora opina que mientras el cliente externo trae satisfacciones y
beneficios, el interno trae problemas y dificultades de trabajo. Esto genera un
conflicto permanente cuyas consecuencias siempre terminan perjudicando al
cliente externo.
Las empresas, dentro de su plan estratégico, posicionan a sus clientes por
encima de todo, muchas veces esta sentencia no se cumple.
46
Los diez mandamientos de la atención al cliente
Cuadro No. 5
1 No hay nada
imposible cuando se
quiere
A veces el cliente solicita cosas casi imposibles, con un
poco de esfuerzo y ganas, se puede conseguir cuando
se quiere.
2 El cliente por encima
de todo.
Es el cliente a quien debemos tener presente ante todo.
3 Cumple todo lo que
prometas.
Son muchas las empresas que tratan, a partir de
engaños, de efectuar ventas o retener clientes, pero
¿qué pasa cuando el cliente se da cuenta?
4 Solo hay una forma
de satisfacer al
cliente, darle más de
lo que espera.
Cuando el cliente se siente satisfecho al recibir más de
lo esperado ¿Cómo lograrlo? Conociendo muy bien a
nuestros clientes enfocándonos en sus necesidades y
deseos.
5 Para el cliente tu
marcas la diferencia.
Las personas que tienen contacto directo con los
clientes tienen un gran compromiso, pueden hacer que
un cliente regrese o que jamás quieran volver. Eso
hace la diferencia.
6 Fallar en un punto
significa fallar en
todo.
Puede que todo funcione a la perfección, que tengamos
controlado todo, pero que pasa si fallamos en el tiempo
de entrega, si la mercancía llega accidentada o si en el
momento de empacar el par de aparatos nos
equivocamos y le damos un color diferente, todo se va
al piso.
7 Un empleado
insatisfecho genera
clientes
insatisfechos.
Los empleados propios son “el primer cliente” de una
empresa, si no se les satisface a ellos como
pretendemos satisfacer a los clientes externos, por ello
las políticas de recursos deben ir de la mano de las
estrategias de marketing.
8 El juicio sobre la
calidad del servicio
lo hace el cliente.
La única verdad es que son los clientes quienes en su
mente y en su sentir lo califican, si es bueno vuelven y
de lo contrario no regresan.
9 Por muy bueno que
sea un servicio
siempre se puede
mejorar.
Si se logra alcanzar las metas propuestas de servicio y
satisfacción del consumidor, es necesario plantear
nuevos objetivos, “la competencia no da tregua”.
10 Cuando se trata de
satisfacer al cliente,
todos somos un
equipo.
Todas las personas de la organización deben estar
dispuestas a trabajar en pro de la satisfacción del
cliente, trátese de una queja, de una petición o de
cualquier otro asunto.
Fuente: Elaboración personal
47
El Control de los Procesos de Atención al Cliente.- Cualquier empresa debe
mantener un estricto control sobre los procesos internos de atención al cliente.
Las personas que dejan de comprar un producto o servicio, renuncian a su
decisión de compra debido a fallas de información, de atención, cuando se
interrelacionan con las personas encargadas de atender y motivar a los
compradores.
Ante esta realidad, se hace necesario que la atención al cliente sea de la más
alta calidad, con información, que no solo tenga una idea del producto, sino
además de la calidad del capital humano y técnico con el que va establecer una
relación comercial.
Por lo tanto, es muy importante que en un negocio se planifiquen y diseñen
cuidadosamente todas aquellas tareas que tengan que ver con el contacto
directo o indirecto de los clientes. Es necesario instrumentar un sistema de
capacitación y motivación que involucre a todo el personal que interviene en
este proceso.
Debe haber una clara definición de tareas y responsabilidades, para hacer
previsibles los resultados y reducir constantemente la cantidad de clientes
insatisfechos. Porque la disminución de los costos por la “no calidad”, tiene
como contrapartida un aumento de las ventajas y la fidelidad de los clientes
satisfechos.
Los Componentes Básicos del Buen Servicio son:
Seguridad. Es bien cubierta cuando podemos decir que brindamos al cliente
cero riesgos, cero peligros y cero dudas en el servicio.
Credibilidad. Hay que demostrar seguridad absoluta para crear un ambiente de
confianza, además hay que ser veraces y modestos, no sobre prometer o mentir
con tal de realizar la venta.
48
Comunicación. Se debe mantener bien informado al cliente utilizando un
lenguaje oral y corporal sencillo que pueda entender, si ya hemos cubierto los
aspectos de seguridad y credibilidad seguramente será más sencillo mantener
abierto el canal de comunicación cliente-empresa.
Comprensión. Con respecto al cliente: no se trata de sonreírles en todo
momento a los clientes si no de mantener una buena comunicación que permita
saber qué desea, cuándo lo desea y cómo lo desea, en un caso sería para
orientarnos en lo que el necesita.
Accesibilidad. Para dar un excelente servicio debemos tener varias vías de
contacto con el cliente, buzones de sugerencias, quejas y reclamos, tanto
físicamente en un sitio determinado, hay que establecer un conducto regular
dentro de la organización para este tipo de observaciones, no se trata de crear
burocracia, son para establecer acciones reales que permitan sacarles provecho
a las fallas que nuestros clientes han detectado.
Cortesía. Atención, simpatía, respeto y amabilidad del personal. Es más fácil
cautivar a nuestros clientes si les damos un excelente trato y brindarles una gran
atención.
Profesionalismo. Pertenencias de las destrezas necesarias y conocimiento de la
ejecución del servicio, de parte de todos los miembros de la organización,
recuerda que no solo las personas que se encuentran en el frente hacen el
servicio si no todos.
Capacidad de respuesta. Disposición de ayudar a los clientes y proveerlos de un
servicio rápido y oportuno.
Fiabilidad. Es la capacidad de nuestra organización de ejecutar el servicio de
forma fiable, sin contraer problemas. Este componente se ata directamente a la
seguridad y a la credibilidad.
49
Elementos tangibles. Se trata de mantener en buenas condiciones las
instalaciones físicas, los equipos, contar con el personal adecuado y los
materiales de comunicación que permitan acercarnos al cliente.
Características del Servicio: Las características del servicio son:
Intangible: No se puede palpar, sentir, escuchar y oler antes de la compra.
Inseparable: Se fabrica y se consume al mismo tiempo.
Variable: Depende de quién, cuándo, cómo y dónde se ofrece.
Perecedero: No se puede almacenar.
La buena calidad en la atención crea nuevos clientes y mantiene la lealtad con
los propios. Ello se logra poniendo en práctica éstos y otros conceptos cuyas
aplicaciones deben superar las expectativas pautadas, logrando sorprender al
cliente por darle más de lo que esperaba, en síntesis, estaremos logrando la
excelencia.
1.4 Conclusiones parciales del capítulo.
La investigadora señala que la tarea de la administración consiste en interpretar
los objetivos de la empresa y traducirlos en acción empresarial mediante
planeación, organización dirección y control de las actividades realizadas en las
diversas áreas y niveles de la Institución para conseguir los objetivos y metas
propuestas.
Los cambios que se presentan en el contexto mundial han producido nuevas
tendencias en el campo de la administración, mismas que han provocado una
reconstrucción de los paradigmas tradicionales de la gestión organizacional. La
velocidad del cambio seguirá incrementándose, convirtiéndose éste en la única
constante.
50
Menciona también que esto implica que las organizaciones vivan en un mundo
turbulento e incierto, en el que constantemente entran en escena nuevos
actores, modificándose así las condiciones competitivas.
Además los administradores actuales como los del futuro deberán tener en
cuenta no sólo la previsión, la continuidad y la estabilidad, sino también, la
imprevisión, la discontinuidad y la inestabilidad en todos los sectores de la
actividad organizacional.
51
CAPÍTULO II
MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
2.1 Caracterización del sector, rama, empresa, contexto institucional o
problema seleccionado para la investigación.
A nivel nacional los consumidores y usuarios del sector eléctrico atraviesan una
problemática, puesto que los servicios básicos registran un alto índice de
reclamos. Los clientes constituyen el elemento vital e impulsor de las
organizaciones, ya que hacia ellos va dirigido el producto o servicio final; por ello
desde pequeñas y medianas empresas hasta las más importantes corporaciones,
el tratamiento efectivo al público ha sido y es una de las herramientas principales
para la captación y mantenimiento de su clientela.
Debido a esto, en los últimos años las tendencias administrativas se han dirigido
hacia la creación de una cultura de servicio por medio de enfoques gerenciales
que proporcionan métodos y herramientas para transformar una organización en
un negocio dirigido al cliente y orientado hacia el servicio, consagrando la
excelencia como el norte de cualquier acción emprendedora.
Las eléctricas del país se enfrentan a innumerables desafíos que implican la
necesidad de reaccionar oportuna y óptimamente frente a la utilización de un
nuevo perfil y utilizar estrategias y líneas tácticas para lograr un servicio de
calidad.
La Empresa que está siendo objeto de estudio de esta investigación es la
Eléctrica Provincial de Cotopaxi S.A. y para poder analizarla se utilizará como
herramienta de análisis el Diagrama de Causa-Efecto para realizar la
interpretación de los principales problemas que se han identificado dentro de
la Organización y que a continuación se explican de forma más detallada:
52
La falta de mediciones periódicas no permite evaluar y controlar la eficiencia y
eficacia del Proceso lo que no permite evaluar el grado de cumplimiento de los
objetivos estratégicos que deriva en resultados no esperados.
En un proceso tan sensible y complejo como es el de Calidad en el Servicio al
Cliente, la empresa no realiza monitoreo ni controles periódicos de los
requerimientos presentados por los clientes.
No existe capacitación continua, orientada a las necesidades del personal y
vinculadas con su actividad cotidiana.
No hay una adecuada cultura de procesos que se traduzca en las actividades
empresariales.
Falta de comunicación, sobre todo entre las áreas de atención al cliente versus el
resto de las áreas operativas.
Los presupuestos no son aprobados de manera oportuna y son “recortados” tanto
para el gasto como para la inversión, en este sentido provoca que no todos los
proyectos o planes conducentes al mejoramiento continuo del proceso se
cumplan en los plazos definidos.
La falta de cumplimiento en los procedimientos internos genera que el proceso
de adquisiciones sea demasiado lento, que es concomitante con el punto
anterior.
Si bien es cierto que existe un procedimiento para la atención al cliente, no se
encuentra definido como un proceso, eso no permite que el personal inmerso en
el mismo pueda atender de una manera ágil.
La falta de una correcta aplicación del procedimiento e instructivos ha
determinado que los criterios no sean unificados.
53
No existe automatización de los reportes, existe demora para realizar las tareas
operativas y para la presentación oportuna de informes de trabajo.
No existe conexión en red entre los diferentes departamentos de la Empresa. No
existe una infraestructura apropiada para la atención al cliente.
La investigadora considera que éstos son las principales causas que impiden al
proceso ser eficiente y eficaz, capaz de cumplir satisfactoriamente con los
requerimientos presentados por los clientes, tanto internos como externos.
Historia de la Empresa.- El día domingo 11 de abril de 1909 el Coronel Justiniano
Viteri, Presidente del Consejo Municipal de Latacunga, inauguró en forma oficial el
servicio de Alumbrado Eléctrico de esta ciudad, conformándose lo que se llamó
los Servicios Eléctricos Municipales, entidad que desde aquella fecha fue la
encargada de administrar la energía eléctrica producida por una pequeña planta
hidráulica de 30 KWs. localizada en el barrio Miraflores, el servicio que se
brindaba era exclusivamente de alumbrado de domicilios y de las calles céntricas
de la ciudad.
Al transcurrir los años y al incrementarse la utilización del servicio eléctrico fue
necesario que en 1925 se inaugure otra Central Hidráulica de 300 KWs. En el Río
Yanayacu. El voltaje al 15 cual se generaba era el mismo al que se distribuía y se
consumía, es decir 110/220 V. con la primera central y luego con la segunda
distribuida a 2.400 V.
Al seguir creciendo la demanda eléctrica, se mentalizó el proyecto IlIuchi a 10
Kms. al oriente de la ciudad de Latacunga y es así que en 1951 el Alcalde de
Latacunga Don Rafael Cajiao Enríquez inaugura la primera etapa de dos Grupos
Hidráulicos de 700 KWs cada uno. En la segunda etapa se instaló el tercer grupo,
1400 KWs, entrando en operación en 1955.
54
En 1967 entró en operación la Central IIluchi N° 2 con 1400 KWs. Los caudales
de agua que se "aprovechaban eran de las lagunas de Piscacocha y Salayambo,
y las captaciones de las acequias Retamales, Ashpacocha y Dragones. Con las
nuevas centrales se cambió el sistema de distribución a 6.300 V. y el servicio
eléctrico se extendió a las zonas rurales, es decir, a las parroquias de Aláquez,
Joseguango, Guaytacama, Mulaló, Tanicuchí, Toacazo, Pastocalle, a 29 recintos
y caseríos; además se vendía en bloque a los municipios de Pujilí y Saquisilí.
El 2 de mayo de 1975 el Instituto Ecuatoriano de Electrificación INECEL se hace
cargo de la administración de la energía eléctrica de Cotopaxi y funda el Sistema
Eléctrico Latacunga (S.E.L.), inmediatamente inicia sus labores, sus primeras
obras fueron la reparación de las Centrales Hidráulicas y el revestimiento de 15
Kms. del canal de aducción.
Luego desde 1976 se inicia una remodelación integral y ampliación de las redes
de distribución de las zonas rurales de la provincia. Las redes de distribución se
constituyeron exclusivamente en postes de madera tratada y de hormigón con
conductores de aluminio y con un voltaje de 13.800 V. en el año de 1983, este
programa de remodelación fue concluido.
En el mes de mayo de 1977 el S.E.L. se interconecta al Sistema Nacional
mediante la S/E San Rafael y una línea de 69 KV. hasta la ciudad de Ambato.
Con este suceso el S.E.L. inicia una ampliación sin precedentes ya que se
comienza a dar energía a varias fábricas antiguas y nuevas en la vía a Lasso, a la
vez se comienza a proporcionar la integración de los cantones Salcedo, Saquisilí
y Pujilí.
Mediante sendos convenios de administración y fideicomiso se logra la
integración al S.E.L., de los cantones, en mayo de 1979 Salcedo; el 30 de junio de
1980 Pujilí y el 28 de marzo de 1982 Saquisilí. Ante el notario segundo del cantón
Latacunga el 25 de noviembre de 1983 se otorga la escritura pública de
constitución de la compañía anónima denominada "Empresa Eléctrica Provincial
Cotopaxi S.A., ELEPCO S.A."
55
El 1ro de febrero de 1984 entra en funcionamiento la Empresa Eléctrica Provincial
Cotopaxi S.A., siendo sus Accionistas INECEL y los Ilustres Municipios de
Latacunga, Saquisilí, Salcedo y Pujilí. En el mes de marzo de 1987 se realiza la
construcción de la ampliación de las Centrales Hidráulicas IlIuchi N° 2, con el
financiamiento de INECEL y de fondos propios de la Empresa. Esta ampliación
tiene 5200 KVVs divididos en dos grupos, inició su funcionamiento en el mes de
diciembre de 1987.
La Junta General de Accionistas en sesión extraordinaria del 29 de diciembre de
1994, aprobó la incorporación del H. Consejo Provincial de Cotopaxi y de la Ilustre
Municipalidad de Pangua como accionistas de ELEPCO S.A. El Capital Social de
su constitución estuvo distribuido de la siguiente manera:
Capital Social de Constitución de ELEPCO S.A.
Cuadro No. 6
Accionistas Cantidad Porcentaje
Ministerio de Electricidad SI 1`074.799,600 75,67 %
Consejo Provincial de Cotopaxi SI 319.149,60 22,46 %
Ilustre Municipio Latacunga SI 17.363,200 1,22 %
Ilustre Municipio Salcedo SI 4.420,400 0,31 %
Ilustre Municipio Pujilí SI 2.664,800 0,20 %
Ilustre Municipio Saquisilí SI 1.762,800 0,12 %
Ilustre Municipio Pangua 211,200 0.02 %
Fuente: Escritura de Constitución de ELEPCO S.A.
Las oficinas centrales de la Empresa Eléctrica Provincial Cotopaxi S.A. se
encuentran ubicadas en la Provincia de Cotopaxi, Cantón Latacunga, Parroquia
La Matriz, entre las calles Marqués de Maenza 5-44 y Quijano y Ordóñez.
56
Ubicación de la ELEPCO S.A.
Gráfico No. 4
Fuente: ELEPCO S.A
La implementación de una Planificación Estratégica en la Empresa Eléctrica
Provincial Cotopaxi S.A. es de fundamental importancia, pues no se ha
implementado esta herramienta de gestión con una planificación enmarcada en
los Objetivos Nacionales del Plan Nacional del Buen Vivir para construir un
Estado Democrático.
Una Planificación Estratégica que se encuentre alineada con los grandes
objetivos nacionales va a servir para que la Administración implemente el rumbo
empresarial para de esta manera lograr mejorarla calidad de vida de los clientes
en el área de concesión de la Empresa; de igual manera permitirá que los mandos
funcionales y operativos estén comprometidos con los objetivos de la
organización y puedan tener muy en claro hacia dónde se dirige la Empresa, es
decir participar del Direccionamiento Estratégico de la misma.
57
2.2 Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la
investigación.
2.2.1 Modalidad
En la presente tesis sobre el tema “Planificación Estratégica y Optimización del
Servicio al Cliente de la Empresa Eléctrica Provincial Cotopaxi S.A.”. se ha
aplicado la modalidad de investigación cuali-cuantitativa, con énfasis en el
aspecto cualitativo pues se analiza los procesos, estructuras personas que
conforman la Empresa Eléctrica Provincial Cotopaxi S.A. determinando las
condiciones y problemas de la empresa durante el transcurso del proceso de
investigación.
Se han analizado las opiniones de sus clientes, así como de sus funcionarios y
autoridades, realizándose encuestas y entrevistas, cuyos resultados son
analizados e interpretados.
Además la investigación tiene la modalidad cuantitativa, porque su magnitud
puede ser medida en términos numéricos, ya que se recogen y analizan datos
sobre variables en los procesos organizativos y administrativos empresariales,
números de clientes, indicadores de satisfacción en el servicio suministrado,
líneas base existentes, metas cuantitativas a cumplirse establecidos en
porcentajes y otras guías establecidas numéricamente.
La investigación cualitativa es importante porque permite aplicar en este trabajo la
relación investigador-cliente y aplicar la experiencia, para interpretar y visualizar el
conjunto de problemas que puedan existir y encontrar las perspectivas de
solución de las mismas.
2.2.2. Métodos, técnicas e instrumentos
El tipo de investigación que se aplica en esta investigación es de campo,
bibliográfica documental.
58
Investigación de campo
Esta investigación es de campo porque se la realiza en el mismo lugar donde se
producen los acontecimientos, es decir en la Empresa Eléctrica provincial
Cotopaxi S.A. a través de la recolección de información empleados y personal
directivo, se determinarán los factores que inciden en una Planificación
Estratégica que cubra todos los procesos organizativos de la Empresa.
Bibliográfica Documental
La investigación es bibliográfica porque permite indagar qué se ha escrito por
parte de diferentes autores sobre las teorías acerca de Planificación Estratégica,
que corresponde al marco teórico de esta investigación. También es documental
por que recoge información histórica que reposan en los archivos de la institución.
La investigación documental y bibliográfica, facilita la estructuración de la
fundamentación teórica, científica del estudio.
Descriptiva
La investigación es descriptiva porque se utiliza el método de análisis, en el cual
se caracteriza el objeto de estudio que es determinar una Planificación
Estratégica para optimizar el servicio al cliente en ELEPCO S.A., señalando las
características de los procesos administrativos existentes, determinando sus
falencias y procurando soluciones.
Investigación Aplicada y Factible: porque se orienta a resolver un problema
práctico y es de fácil aplicación.
Métodos
Método Inductivo – Deductivo
El método inductivo es un modo de razonar que nos lleva de lo particular a lo
general, de una parte a un todo, es decir parte del conocimiento de casos y
59
hechos particulares que intervienen en una Planificación Estratégica, los mismos
que en conjunto permiten conseguir el objetivo deseado que para el presente
trabajo investigativo es optimizar el servicio al cliente de ELEPCO S.A. Este
método se lo utiliza en todo el trabajo investigativo y en su análisis e
interpretación de resultados.
Método Analítico – Sintético
Este método de investigación permite conocer la naturaleza del objeto de estudio
para comprender su esencia, apoyándonos en él se logrará determinar las causas
de la deficiente atención al cliente, analizando los procesos administrativos
actuales y analizando las causas del problema y las propuestas de solución.
También se aplica el juicio sintético, al unir sistemáticamente los elementos
heterogéneos encontrados en la investigación con el fin de agruparlos y
reconstruirlo en un todo, a partir del estudio de los elementos estudiados en este
trabajo investigativo.
Método Histórico – Lógico
En la investigación se utiliza el método histórico- lógico, para lo cual se analizará
la evolución histórica de los diversos indicadores de gestión que son necesarios
establecer para incluirlos en la Planificación Estratégica de la empresa. Estos
elementos históricos serán analizados, cuantificados y proyectados a partir de
líneas base de sustento y metas estimadas con una proyección lógica hacia el
futuro.
Encuestas
Con el fin de investigar el tema problema, se utilizarán dos cuestionarios, el
uno dirigido a veinte y nueve directivos y empleados de la Empresa y el otro a
trescientos noventa y seis clientes con el fin de determinar cómo están siendo
atendidos y si existe una deficiencia en la planificación estratégica incide en la
60
atención a sus requerimientos.
Entrevistas
Ésta se la realizará al señor Presidente Ejecutivo de la Empresa con la
finalidad de obtener su criterio sobre la importancia que tendrá la aplicación de
una planificación estratégica alineada con los nuevos objetivos del Plan
Nacional del Buen Vivir y reconocer si influiría en brindar un eficiente servicio
al cliente en la Institución.
Guía de entrevista
Se efectuará utilizando un listado de preguntas relacionadas con el tema de
investigación dirigida al señor Presidente Ejecutivo de la Institución.
Cuestionarios
Para recopilar a información se utilizará cuestionarios con preguntas cerradas
y de opinión múltiple con la finalidad de que el encuestado seleccione la
respuesta de acuerdo a su criterio personal.
2.3 Propuesta del investigador: modelo, sistema, metodología,
procedimiento, que realice el investigador.
2.3.1 Población y muestra a investigar
La población para esta investigación es de 47.586 elementos y se han
considerado 47.557 clientes catastrados en el cantón Latacunga; 1 Presidente
Ejecutivo, 6 Directores y 22 Jefes Departamentales y Seccionales.
61
Población Investigada
Cuadro No. 7
DESCRIPCIÓN CANTIDAD
Presidente Ejecutivo 1
Directores 6
Jefes departamentales 22
Clientes catastrados en el cantón Latacunga 47.557
TOTAL 47.586
Fuente: elaboración personal
Muestra
Para el caso del Presidente Ejecutivo, Directores, Jefes Departamentales, se
considera a toda la población involucrada en el proceso mientras que para
determinar el número de clientes que tiene un valor considerable, se procede a
determinar la muestra utilizando la siguiente fórmula:
n = 112 NE
N
Dónde:
n= Tamaño de la muestra
N= Universo (Total clientes catastrados en el Cantón Latacunga)
E= Coeficiente de error E= 0,05
n=
62
Una vez aplicada la fórmula, la población y muestra a investigar es de 396
clientes y se representa en el siguiente cuadro:
Composición de la muestra
Cuadro No. 8
DESCRIPCIÓN CANTIDAD
Presidente Ejecutivo 1
Directores 6
Jefes departamentales y seccionales 22
Muestra de clientes catastrados en el cantón
Latacunga
396
TOTAL 425
Fuente: elaboración personal
Técnicas:
Entrevistas.- Esta entrevista se la realiza al señor Presidente Ejecutivo de la
Empresa con la finalidad de obtener su criterio sobre la importancia que tendrá la
aplicación de una planificación estratégica alineada con los nuevos objetivos del
Plan Nacional del Buen Vivir y reconocer si influiría en brindar un eficiente
servicio al cliente en la Institución.
Encuestas.- Con el fin de investigar el tema problema, se utilizarán dos
cuestionarios, el uno dirigido a veinte y nueve directivos y empleados de la
Empresa y el otro a trescientos noventa y seis clientes con el fin de determinar
cómo están siendo atendidos y si existe una deficiencia en la planificación
estratégica incide en la atención a sus requerimientos.
Instrumentos:
Fichaje.- Sirve para recoger los datos generales de la observación directa dentro
de la cooperativa, en las relaciones interpersonales y con el entorno.
63
Guía de entrevista.- Se efectuará utilizando un listado de preguntas relacionadas
con el tema de investigación dirigida al señor Presidente Ejecutivo de la
Institución.
2.3.2 Interpretación de los resultados
La información recopiladas de las encuestas se agruparán en tablas de
frecuencia, a las que se les aplicará las técnicas de la estadística descriptiva y a
través de gráficos circulares y barras, se presentarán los resultados de las
encuestas efectuadas tanto a los directivos y funcionarios de la ELEPCO S.A.
como a los clientes que mantienen una relación contractual con la misma.
64
Entrevista realizada al Presidente Ejecutivo:
GUÍA DE ENTREVISTA
AL DR. EDGAR JIMENEZ SARZOSA, PRESIDENTE EJECUTIVO DE
ELEPCO S.A.
ENTREVISTA CON FINES DE CARÁCTER ACADÉMICO
1.- ¿Tiene la Empresa una Planificación Estratégica alineada con los
objetivos del Plan Nacional del Buen Vivir y los objetivos sectoriales del
sector eléctrico ecuatoriano?
No, pero nos encontramos alineando nuestra Planificación Estratégica para
enmarcarnos en lo que señala la Constitución, las regulaciones y el Ministerio de
Electricidad y Energías Renovables.
2.- ¿Cómo conceptualiza a ELEPCO S.A. dentro del contexto de las
distribuidoras de energía del país?
La gestión ha sido positiva y necesariamente puede ser mejor y más óptima,
considero que el factor de comparación no debe ser necesariamente las mejores
empresas de distribución del país sino las empresas públicas y privadas con
mayor éxito institucional, donde se priorice lo social y no necesariamente lo
económico.
3.- ¿Considera que una Planificación Estratégica contribuirá a optimizar
el servicio al cliente de la Empresa, a través de una capacitación
continua?
Definitivamente sí, estoy convencido que nos llevará a mejorar la gestión de todas
las áreas como tal y del colectivo, y sobre todo a visualizar el camino institucional
que se tiene que recorrer en el corto, mediano y largo plazo, mediante la
capacitación continua.
65
4.- ¿Piensa que la implementación de una adecuada Planificación
Estratégica contribuirá a alcanzar los objetivos y metas institucionales?
Es fundamental, sin la Planificación Estratégica no hay horizonte y sin horizonte
los individuos no pueden llegar a la consecución de sus objetivos individuales y
empresariales.
5.- ¿Cómo considera que actualmente es el servicio al cliente en la
empresa bajo su dirección?
Que siendo la adecuada aún no es la más óptima que lleve a la excelencia
institucional. Se han sembrado las bases y correcciones históricas para cumplir
con el objetivo de una empresa altamente eficiente en todos los niveles poniendo
atención en la parte económica pero impulsando la acción social que debe
realizar una institución de servicio público.
6.- ¿Cuál cree que será el principal reto, al convertirse ELEPCO S.A. en
una Empresa totalmente del Sector Público, tanto en su accionar como
en los organismos que la controlan?
Romper el paradigma que lo privado es mejor que lo público y a través de
acciones concreta demostrar que lo público puede ser mejor que lo privado,
llevándola a cumplir con estándares internacionales en materia de Generación,
Distribución y Comercialización de energía eléctrica.
7.- ¿Cuáles son sus principales logros en la administración que usted ha
realizado al frente de la Empresa?
Darle un aspecto humano y social en el marco de normas técnicas y
financieras establecidas.
Abrir ampliamente la atención a los requerimientos de los sectores sociales en
materia de nuevos proyectos eléctricos, remodelaciones y alumbrado público.
66
Llevar a niveles históricos índices de recaudación, perdidas de energía, que
son referente de orden nacional.
Haber impulsado cambios tecnológicos en algunas áreas pero principalmente
en la comercialización con la implantación de medidores prepago, iniciar el
sistema de telemedición e iniciar el proyecto SIGDE para la geo referenciación
de las redes.
Mantener adecuadas relaciones con las organizaciones sindicales que
permitan tener un buen clima laboral.
67
Encuesta dirigida a los funcionarios de la Empresa Eléctrica Provincial
Cotopaxi S.A.
Pregunta 1.- ¿Considera que la Empresa cuenta con una planificación
estratégica enmarcada al Plan Nacional del Buen Vivir?.
Se cuenta con planificación estratégica
Cuadro No. 9
ALTERNATIVAS NO. PERSONAS PORCENTAJE
SI 6 21%
NO 23 79%
TOTAL 29 100%
Gráfico No. 5
21%
79%
Se cuenta con planificación estratégica
Si No
Interpretación:
En la encuesta realizada a los funcionarios de la Empresa Eléctrica Provincial
Cotopaxi S.A. se les preguntó si considera que la Empresa cuenta con una
planificación estratégica enmarcada al Plan Nacional del Buen Vivir; el 79 %
indica que no, mientras que un 21% menciona que si, situación que confirma que
la idea a defender es positiva.
68
Pregunta 2.- ¿Conoce usted la misión y la visión de la Empresa Eléctrica
Provincial Cotopaxi S.A.?
Conocimiento de la misión y visión de la ELEPCO S.A.
Cuadro No. 10
ALTERNATIVAS NO. PERSONAS PORCENTAJE
SI 11 38%
NO 18 62%
TOTAL 29 100%
Gráfico No. 6
38%
62%
Conocimiento de la misión y visión de la ELEPCO S.A.
Si No
Interpretación:
En la encuesta realizada a los funcionarios de la ELEPCO S.A. se les preguntó si
conocen la misión y la visión de la Empresa, un 38% si la conocen, mientras que
un 62% no las conoce, esto determina que es necesario replantear, reformular y
sobre todo difundir entre todos los colaboradores de la Empresa la misión que es
la razón de ser de la misma, así como también la visión para saber hacia dónde
queremos llegar empresarialmente.
69
Pregunta 3.-Deben los procesos administrativos y operativos ser revisados para
brindar servicios más eficientes al cliente interno y externo?.
Revisión de procesos administrativos
Cuadro No. 11
ALTERNATIVAS NO. PERSONAS PORCENTAJE
SI 26 90%
NO 3 10%
TOTAL 29 100%
Gráfico No. 7
90%
10%
Revisión de procesos administrativos
Si No
Interpretación:
Del total de funcionarios encuestados, el 90% considera que es necesario que
los procesos administrativos deben ser revisados periódicamente, para poder
reformular y replantear los procesos administrativos y ello se puede lograr
mediante la correcta planificación estratégica.
70
Pregunta 4.- ¿El servicio que brinda ELEPCO S.A. a sus clientes considera que
es un servicio de calidad?.
Calidad en el servicio brindado al cliente
Cuadro No. 12
ALTERNATIVAS NO. PERSONAS PORCENTAJE
SI 11 38%
NO 18 62%
TOTAL 29 100%
Gráfico No. 8
38%
62%
Calidad en el servicio brindado al cliente
Si No
Interpretación:
Desde el punto de vista de los funcionarios de la ELEPCOSA un 38% considera
que se brinda un servicio de calidad, mientras que el 62% se manifiestan que no,
situación que indica que es necesario efectuar correctivos para que esta manera
se incremente el porcentaje de funcionarios que afirmen y ofrezcan un servicio
eléctrico de calidad.
71
Pregunta 5.- ¿Se realiza evaluaciones periódicas de las actividades planificadas?
Se realizan evaluaciones periódicas de las actividades planificadas
Cuadro No.13
ALTERNATIVAS NO. PERSONAS PORCENTAJE
SI 11 38%
NO 18 62%
TOTAL 29 100%
Gráfico No. 9
38%
62%
Se realizan evaluaciones periódicas de las actividades planificadas
Si No
Interpretación:
Los funcionarios de la Empresa consideran en un 38% que si planifican; mientras
que un 62% manifiestan que no lo hacen; esto confirma que la idea a defender es
indispensable para la Institución.
72
Encuesta dirigida a los clientes de la Empresa Eléctrica Provincial
Cotopaxi S.A.
Pregunta 1.- ¿Tiene usted facilidad para ser atendido cuando requiere de una
información o la provisión de algún servicio por parte de la ELEPCO S.A.?
Facilidad para ser atendido
Cuadro No. 14
ALTERNATIVAS NO. PERSONAS PORCENTAJE
Siempre 126 32%
A veces 105 27%
Nunca 165 42%
TOTAL 396 100%
Gráfico No. 10
Interpretación:
En la encuesta realizada a los clientes de la Empresa; únicamente un 32% indica
que siempre tiene la facilidad de ser atendido cuando lo requiere, mientras que
un 27% manifiestan que a veces tienen esa facilidad de que les solucionen sus
requerimientos. El 42% indica que nunca es atendido, por tanto existe un
compromiso imprescindible a efectuar correctivos para brindar un adecuado
servicio al cliente.
73
Pregunta 2.- ¿Al existir cortes de suministros de energía en su sector, la
reposición del mismo, considera que es?
Reposición del suministro de energía
Cuadro No. 15
ALTERNATIVAS NO. PERSONAS PORCENTAJE
Rápido 107 27%
Aceptable 170 43%
Lento 119 30%
TOTAL 396 100%
Gráfico No. 11
Interpretación:
En esta pregunta, el 30% indica que es lenta la reposición del servicio eléctrico,
un 43% menciona que es aceptable y únicamente el 27% afirma que es rápida la
reposición del suministro de energía después de un corte; esto refleja que es
necesario revisar los procesos de carácter técnico para que exista el suministro
continuo y confiable.
74
Pregunta 3.- ¿Considera que el tiempo de espera hasta que sea atendido su
reclamo, atiendan su pedido, o brinden información es?.
Tiempo de espera para la atención de reclamos
Cuadro No. 16
ALTERNATIVAS NO. PERSONAS PORCENTAJE
Corto 115 29%
Aceptable 127 32%
Largo 154 39%
TOTAL 396 100%
Gráfico No. 12
Interpretación:
Los clientes en esta pregunta manifiestan en un 39%que el tiempo de atención
para que se atiendan sus reclamos o pedidos es largo; el 32% considera que es
aceptable y el 29% indica que es corto el tiempo para que se solucionen sus
requerimientos; esto indica que deben revisarse los procesos comerciales y
técnicos para optimizar el servicio al cliente.
75
Pregunta 4.- ¿Considera que la Empresa Eléctrica le brinda un servicio de
calidad?.
ELEPCO S.A. brinda servicio de calidad
Cuadro No. 17
ALTERNATIVAS NO. PERSONAS PORCENTAJE
SI 165 42%
NO 231 58%
TOTAL 396 100%
Gráfico No. 13
Interpretación:
Un 42% consideran que si, mientras que un 58% manifiestan que no se brinda un
servicio de calidad; Información que es importante para realizar correctivos y de
esta manera lograr mayor porcentaje de usuarios satisfechos y con servicios
óptimos.
76
Pregunta 5.- ¿Cómo le califica el servicio eléctrico que actualmente proporciona
ELEPCO S.A.
Calificación al servicio eléctrico proporcionado
Cuadro No. 18
ALTERNATIVAS NO. PERSONAS PORCENTAJE
Bueno 138 35%
Regular 174 44%
Malo 84 21%
TOTAL 396 100%
Gráfico No. 14
Interpretación:
Los clientes encuestados responden un 45% que el servicio prestado por
ELEPCO S.A. es bueno; el 44% que el servicio es regular y un 21% que es malo,
esto nos indica que un 65% considera que el servicio está enmarcado entre
regular y malo lo cual representa que deben efectuarse correctivos para mejorar
este índice y obviamente, se deberá lograr el máximo porcentaje para optimizar el
servicio al cliente de la Institución.
77
2.4 Conclusiones parciales del capítulo
El tema de la presente investigación es “Planificación Estratégica y Optimización
del Servicio al Cliente de la Empresa Eléctrica Provincial Cotopaxi S.A.; y, de
acuerdo a la entrevista realizada al señor Presidente Ejecutivo; y, a las encuestas
realizadas a los funcionarios y trabajadores de la misma, afirman sin lugar a
dudas que es importante su ejecución puesto que éste, servirá como directriz que
nos indicará el camino a dónde queremos llegar para alcanzar los objetivos
propuestos.
78
2.5 Verificación de la idea a defender
La idea a defender se refiere a que La Planificación Estratégica optimizará el
servicio al cliente en la Empresa Eléctrica Provincial Cotopaxi S.A.
Al realizar la encuesta a los funcionarios y empleados de ELEPCO S.A. en la
pregunta No.1 que indica: ¿Considera que la Empresa cuenta con una
planificación estratégica enmarcada al Plan Nacional del Buen Vivir?; un 21 % de
los encuestados considera que si existe; mientras que la mayoría estos que es el
62% considera que no se cuenta con una Planificación Estratégica que les
permita desarrollar sus actividades de manera óptima; esto confirma la necesidad
de haber desarrollado esta investigación y haber planteado la propuesta de
realizar la misma.
En la pregunta No. 4 realizada a los funcionarios y empleados se les consultó si:
¿El servicio que brinda ELEPCO S.A. a sus clientes, considera que es un servicio
de calidad?, el 62% contesto que no y el 38% contesto que sí, indicando que si
es necesario contar con una planificación estratégica que optimizará el servicio al
cliente en la ELEPCO S.A.
De igual manera en la entrevista realizada al Presidente Ejecutivo de la Empresa,
en la pregunta No.3 al preguntar: ¿Considera que una Planificación Estratégica
contribuirá a optimizar el servicio al cliente de la Empresa?, respondió que:
“Definitivamente sí, estoy convencido que nos llevará a mejorar la gestión de
todas las áreas como tal y del colectivo, y sobre todo a visualizar el camino
institucional que se tiene que recorrer en el corto, mediano y largo plazo,
mediante la capacitación continua”; esto significa que se afirma por parte de la
primera autoridad administrativa que es necesario efectuar este trabajo y que es
factible ponerlo en práctica.
79
CAPÍTULO III
3.1 Propuesta
Gráfico No. 15
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
EN ELEPCO S.A.
DIAGNÓSTICO
ESTRATEGIAS DE
CAPACITACIÓN Y
FORMACIÓN
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
PROCESO DE
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
ORGANIZACIÓN
ESTRUCTURAL
80
3.1.1 Introducción
El trabajo investigativo se enmarca en el planteamiento metodológico de
Humberto Serna Gómez, porque este autor sintetiza de manera clara y precisa la
importancia que tienen las organizaciones de dirigir sus esfuerzos a la
satisfacción total de los clientes y el valor de entregar un bien o proporcionar un
servicio con calidad; analiza el contexto de la competencia de los mercados, en
los cuales las empresas que no se modernizan está destinadas al fracaso y
resalta la importancia del factor humano que tienen que estar preparados,
capacitados y comprometidos en sus actividades para enfrentar los retos de los
mercados globalizados y altamente tecnificados.
La propuesta sobre Planificación Estratégica y Optimización del Servicio al Cliente
en la Empresa Eléctrica Provincial Cotopaxi S.A.” contiene en su primera parte un
diagnóstico de la ELEPCO S.A., efectuando un análisis situacional de la
Institución, estableciendo las oportunidades y amenazas del entorno, así como
también detectando las fortalezas y debilidades internas de la Empresa, FODA. y
se establecerán la Misión y Visión alineadas a los objetivos nacionales del Plan
Nacional del Buen Vivir y a los objetivos sectoriales eléctricos.
En la segunda parte se analizará el direccionamiento estratégico de la Empresa.
En la tercera parte se analizará la organización estructural conformada por los
niveles directivos, de control, ejecutivo y de asesoría y coordinación.
En la cuarta parte se determinará los objetivos estratégicos identificando las ideas
de innovación estratégica para dar valor a los clientes.
En la quinta parte se analizará el proceso de planificación estratégica, analizando
el presupuesto empresarial que garantizará la mejora continua de la
administración financiera designada a capacitación.
En la sexta parte se analizarán las estrategias de capacitación y formación.
81
3.1.2 Justificación
La implementación de una Planificación Estratégica y optimización del servicio al
cliente de la Empresa Eléctrica Provincial Cotopaxi S.A. mediante la elaboración
de un plan de capacitación y formación es de fundamental importancia, pues no
se ha implementado esta herramienta de gestión enmarcada en los Objetivos
Nacionales del Plan Nacional del Buen Vivir y específicamente en el Objetivo 4:
Garantizar los Derechos de la Naturaleza y Promover un Ambiente Sano y
Sustentable y 12: Construir un Estado Democrático para el Buen Vivir.
Una Planificación Estratégica que se encuentre alineada con los grandes
objetivos nacionales va a servir para que la administración implemente el rumbo
empresarial para lograr mejorar la calidad de vida de los clientes en el área de
concesión de la Empresa; de igual manera permitirá que los mandos funcionales y
operativos estén comprometidos con los objetivos de la organización y puedan
tener muy en claro hacia dónde se dirige la empresa, es decir participar del
Direccionamiento Estratégico de la misma.
3.1.3 Objetivo general y Objetivos específicos
- Objetivo General
Desarrollar la planificación estratégica y optimización del servicio al cliente en la
Empresa Eléctrica Provincial Cotopaxi S.A.
- Objetivos específicos
Efectuar un diagnóstico de la ELEPCO S.A.
Analizar el el direccionamiento estratégico de la Empresa.
Analizar la organización estructural de la Empresa.
Analizar los objetivos estratégicos, identificando las ideas de innovación
estratégica para dar valor a los clientes.
82
Analizar el proceso de planificación estratégica, analizando el presupuesto
empresarial.
Desarrollar las estrategias de capacitación y formación.
3.1.4 Contenido de la propuesta
- Diagnóstico
En ELEPCO S.A., el nivel de comunicación no contribuye con la interrelación
entre sus miembros ni hacia el cliente externo. El sistema de apoyo referente al
flujo de información en la tramitación de documentos internos no es el más
adecuado existiendo actividades manuales basadas en trámites con excesivo
manejo de papeles e incipiente desarrollo tecnológico, que se refleja en la
disminución en la calidad del servicio cuando existen interrupciones en los
sistemas comerciales, ocasionando molestias y perjuicios económicos.
En lo que respecta al talento humano, no existen sistemas de recompensas,
reconocimientos, incentivos en el desempeño laboral, que no necesariamente
tienen que ser económicos, pero sí motivadores como reconocer el empleado del
mes. No existen planes de sucesión y carrera, planes de capacitación acorde a
los reales requerimientos de los colaboradores, ni remuneración variable en base
a cumplimiento de objetivos.
Referente a la comunicación formal al interior de ELEPCO S.A., no se la hace
cuotidianamente a través de boletines de noticias, y faltan reuniones
programadas.
Análisis Interno
En el análisis del ambiente interno se han identificado los requerimientos que los
clientes tienen para con la Empresa y en base de su estudio se pretende lograr
satisfacer las demandas de los clientes internos. Aquí se discutieron en grupos de
trabajo mediante capacitaciones, qué pueden necesitar los clientes de
83
ELEPCOS.A. para sentirse satisfechos y se determinaron ideas de innovación
estratégica que la Empresa puede ofrecer a sus clientes. De igual manera se
analizó qué requieren los accionistas del personal que labora en la ELEPCO y por
último se analizaron cuáles son los requerimientos de los empleados y
trabajadores para con la Empresa.
Análisis que luego de varias exposiciones y sustentaciones se las resume a
continuación:
Ideas de innovación estratégica para la creación de valor hacia los clientes:
¿Cuáles son los principales requerimientos de los CLIENTES para con la
Empresa?
Servicio de calidad.
Conocer los pliegos tarifarios.
Servicio de alumbrado público.
Atención oportuna técnica, administrativa y comercial.
Facilidades de pago.
Conocimiento y difusión de los productos que ofrece la empresa hacia los clientes
internos como externos.
Reubicación de infraestructura eléctrica.
Asesoramiento técnico para clientes actuales y futuros.
Asesoramiento para instalaciones eléctricas interiores.
Ideas de innovación estratégica para la creación de valor hacia los
accionistas:
¿Cuáles son los principales requerimientos de los ACCIONISTAS para con la
Empresa?
Eficiente gestión administrativa, técnica y financiera.
Cumplimiento de la norma jurídica y reglamentación vigente.
84
Mejora de la imagen empresarial.
Aplicación de los conceptos de responsabilidad social.
Utilización adecuada de los fondos de reposición.
Información de gestión veraz y oportuna.
Cumplimiento de políticas.
Ideas de innovación estratégica para la creación de valor hacia los
empleados y trabajadores:
¿Cuáles son los principales requerimientos de los empleados y trabajadores para
con la Empresa?
Trabajo motivante con estabilidad laboral, participación e involucramiento y
con una comunicación oportuna y honesta.
Delegación de responsabilidades.
Pagos justos a los empleados, trabajadores y reconocimiento por metas y
objetivos cumplidos.
Homologación salarial en el sector eléctrico (remuneración fija y variable).
Seguridad y salud ocupacional.
Crecimiento, desarrollo y carrera a través de capacitaciones y formación
continua.
Diagnóstico y mejora del clima laboral.
Comunicación de las políticas empresariales.
Balance entre el trabajo y la familia.
Análisis FODA
Este análisis se lo efectuó en los talleres determinados para el efecto, en los
cuales se establecieron 4 grupos de trabajo para que analicen particularmente
cada uno de ellos las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que
tiene la Empresa Eléctrica Provincial Cotopaxi S.A.
85
Componentes de un Análisis FODA
El FODA como técnica de planeación, y su implementación a través de los
talleres ejecutados con los estrategas de ELEPCO S.A. permitió contar con
información valiosa de personas involucradas en la Administración Empresarial y
que con sus ideas, experiencias y conocimiento aportaron para la elaboración de
ésta técnica y cuyos resultados se presentan a continuación:
Componentes análisis FODA
Gráfico No. 16
Fuente: La Web
- Objetivos Estratégicos
Es importante identificar aquellas políticas, objetivos e indicadores de los órganos
superiores a los que la empresa deberá alinearse a fin de alcanzar una plena
contribución a las metas del Estado Ecuatoriano.
Para identificar dichos objetivos, el equipo directivo tomó como base el Plan
Nacional del Buen Vivir y la Agenda Sectorial del Sector Eléctrico, las cuales
representan las directrices a las que debe alinearse el Plan Estratégico de la
Empresa.
86
Las políticas de Estado plasmadas en los artículos 15, 313, 314, 315 y 413 de la
Constitución de la República del Ecuador, determinan los principios y
orientaciones para la gestión de los sectores estratégicos y en el caso que nos
compete, el garantizar la provisión y el servicio eficiente de energía eléctrica a la
población.
Políticas de estado del PNBV
Cuadro No. 19
Art. 15 Art. 313 Art. 314
“El Estado promoverá en el sector público y privado, el
uso de Tecnologías ambientalmente limpias y de
energías alternativas no contaminantes y de bajo
impacto”
“El Estado se reserva el derecho de administrar, regular, controlar y gestionarlos sectores estratégicos, de conformidad con
los principios de sostenibilidad ambiental, precaución, prevención y eficiencia”.
“El Estado garantizará que los servicios públicos y su provisión
respondan a los principios de obligatoriedad, generalidad,
uniformidad, eficiencia, responsabilidad, universalidad,
accesibilidad, regularidad, continuidad y calidad”.
Art. 315 Art. 413
“... empresas públicas como sociedades de derecho público con personalidad jurídica,
autonomía financiera, economía, administrativa y de gestión, con altos
parámetros de calidad y criterios empresariales económicos, sociales y
ambientales"
"El Estado energética, el promoverá la eficiencia desarrollo y uso de prácticas y tecnologías
ambientalmente limpias y sanas, así como de energías renovables diversificadas, de bajo
impacto y que no pongan en riesgo la soberanía alimentaria, el equilibrio ecológico de los
ecosistemas ni el derecho al agua".
Fuente: ELEPCO S.A.
La ELEPCO S.A. tiene una participación directa con los objetivos del Plan
Nacional del Buen Vivir 2009 – 2013.
87
Objetivos del PNBV
Cuadro No. 20
COMPETENCIA INSTITUCIONAL
OBJETIVOS PNBV POLITICA PNBV METAS PNBV INDICADOR META PNBV
DIRECTA
Objetivo PNBV 4: Garantizar los derechos de la
naturaleza y promover un
ambiente sano y sustentable.
4.3 Diversificar la matriz
energética nacional, promoviendo la eficiencia y una mayor participación de energías
renovables sostenibles
4.3.4 Alcanzar el
97% de las viviendas con
servicio eléctrico al 2013
Porcentaje de viviendas con
servicio eléctrico
Objetivo PNBV 12: Construir un Estado Democrático para el
Buen Vivir
12.2 Consolidar la nueva
organización y rediseño institucional del Estado que recupere las capacidades
estatales de rectoría, planificación, regulación, control,
investigación y participación
12.5 Consolidar y
articular las cinco Funciones del
Estado, respetando su
autonomía.
Percepción de la calidad de los servicios
públicos.
12.6 Mejorar la gestión de las empresas públicas y fortalecer los mecanismos de regulación.
12.6.1 Disminuir a 11% las pérdidas
de electricidad en distribución al
2013
Porcentaje de pérdidas de
electricidad en distribución.
Fuente: ELEPCO S.A.
En lo que corresponde al sector eléctrico y a los objetivos planteados por el
MEER, la Empresa Eléctrica se encuentra alineada con los siguientes objetivos:
Objetivos del MEER
Cuadro No. 21
EJES No. OBJETIVOS INDICADORES METAS (a Dic 2013)
Eje Productivo
1 Incrementar la calidad de
servicio de energía eléctrica
FIMK y TTIK, hasta cabecera del alimentador
Cumplir con los índices de
calidad de la regulación CONELEC 004/01
2 Incrementar la eficiencia de las empresas de distribución
Porcentaje de pérdidas Disminuir a 11% las pérdidas de energía
eléctrica en distribución
3 Incrementar la eficiencia
operacional Índice de satisfacción del
servicio eléctrico
Incrementar al menos 10% la satisfacción del
servicio eléctrico
88
Eje Soberano
4 Incrementar el uso eficiente
de la demanda de energía eléctrica
Energía eléctrica no consumida por eficiencia energética e innovación
tecnológica
Energía eléctrica no consumida al menos de 33,267 MWh producto
de la eficiencia energética e innovación
tecnológica
Eje Inclusivo
5 Incrementar la cobertura del servicio eléctrico en el país
Cobertura del servicio de energía eléctrica a nivel
nacional
Alcanzar el 97% de viviendas con servicio
6 Reducir los impactos socioambientales del
sistema eléctrico
Porcentaje de cumplimiento del plan
anual de manejo ambiental
Cumplimiento del 100% de la programación del
plan de manejo ambiental
Eje Institucional
7 Incrementar el desarrollo del
talento humano Percepción de las personas respecto a la
preparación de los funcionarios del sector
eléctrico
Mejorar en un 60% la percepción de las
personas respecto a la preparación de los
funcionarios del sector eléctrico 8
Incrementar el uso eficiente del presupuesto
Fuente: ELEPCO S.A.
- Direccionamiento Estratégico
Las organizaciones, para crecer, generar utilidades, permanecer en el mercado y
aportar al desarrollo social de la comunidad, deben tener muy claro hacia dónde
van, es decir haber definido su direccionamiento estratégico, que está constituido
por la definición: de la visión, misión, y los valores corporativos.
Para lograr la eficacia empresarial es necesario trabajar con el horizonte de
satisfacer al cliente y por ello se deben diseñar estrategias para escuchar y
atender permanentemente sus necesidades y expectativas satisfaciendo las
mismas a través de procesos eficientes que lo que éstos están buscando en
términos de calidad y servicio.
El principal reto de la gerencia moderna está en su capacidad para identificar las
condiciones de eficiencia y eficacia, con las cuales construir sus propias ventajas
competitivas. Las Organizaciones se encuentran dentro de un mercado cada vez
89
más competitivo, en el cual es necesario crear ventajas competitivas que le
permitan permanecer y crecer en el mismo.
El Direccionamiento Estratégico tiene como objetivo el mejoramiento significativo
de los indicadores de EFECTIVIDAD en toda la institución y en base a ello se
deben establecer los principios corporativos, la visión, la misión, objetivos,
políticas y estrategias institucionales.
Definición del Horizonte de tiempo
El presente trabajo contempla la ejecución de la Planificación Estratégica de la
Empresa para el período 2013-2015, en virtud que este documento reflejará la
estrategia a seguir por la empresa en el mediano plazo, siendo un documento
cuantitativo por que especifica los objetivos numéricos de la empresa, es también
un documento manifiesto por que especifica políticas y líneas de actuación para
conseguir los objetivos y finalmente es temporal por que establece intervalo de
tiempo concreto y explícito que deben ser cumplidos por la empresa para que la
puesta en práctica de la planificación sea exitosa.
Estrategas
Para el desarrollo de la Planificación Estratégica en la Empresa Eléctrica
Provincial Cotopaxi, se conformó un grupo de estrategas considerando varios
méritos de los funcionarios, empleados y trabajadores como son su grado de
comprometimiento con la empresa, el grado de conocimiento de su trabajo.
La capacidad de cada uno de ellos de participar en reuniones de trabajo en las
que expongan sus criterios y respeten los emitidos por sus compañeros, la calidad
humana; estas características personales los convierten en verdaderos líderes en
cada uno de sus unidades operativas, y el cúmulo de conocimientos, experiencia
fueron la base para establecer el Diagnóstico Estratégico de la ELEPCO S.A.
90
Se estableció un grupo de estrategas compuesto por 35 funcionarios, en los que
participó como líder el Presidente Ejecutivo, estuvieron presentes los Directores
Departamentales, Jefe de Unidades Seccionales y representantes de los gremios
de empleados y trabajadores, quienes bajo los lineamientos del autor de este
trabajo, se comprometieron a discutir, analizar y responder las preguntas de una
adecuada Planificación Estratégica.
Principios y Valores Corporativos
Son el conjunto de valores, creencias, normas, que regulan la vida de una
organización. Ellos definen aspectos que son importantes para la organización y
que deben ser compartidos por todos. Por tanto constituyen la norma de vida
corporativa y el soporte de la cultura organizacional (SERNA
GÓMEZ,Humberto,1994:8).
Los Principios y valores corporativos que se establecieron como marco de
referencia dentro del cual debe definirse el direccionamiento estratégico del
mismo, en el taller de discusión con los estrategas de ELEPCO S.A. fueron
múltiples y luego de varias intervenciones y discusiones para establecer los
principios y valores que regirán la vida institucional de la empresa se
determinaron los siguientes:
PRINCIPIOS INSTITUCIONALES
Gráfico No. 17
91
PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES
Gráfico No. 18
Fuente: La Web
Valores
La Empresa Eléctrica Provincial Cotopaxi S.A., ejecuta la declaración de los
valores institucionales con el fin de transparentar su gestión, a través de la lealtad,
disciplina, respeto, honestidad, para así brindar un excelente servicio con calidad
al cliente, garantizando una adecuada interrelación, enfocado en un esquema de
mejoramiento mediante capacitación eficiente y continua que permita obtener
resultados exitosos en beneficio de los clientes.
Visión Empresarial
La visión señala el rumbo, la dirección, es la cadena o el lazo que une a las
empresas el presente con el futuro. La Visión de la Empresa Eléctrica Provincial
92
Cotopaxi se determinó luego de varias exposiciones sustentadas, pues ella se
reflejará en la misión, en los objetivos y las estrategias de la Empresa.
Misión Empresarial
La misión establecida por los estrategas del ELEPCO SA. operacionaliza la visión
de la Empresa, y la formulación de propósitos establecidos en la misma pretende
que la distingan de otras empresas distribuidoras del sector eléctrico del país.
- Organización Estructural
ELEPCO S.A. posee una estructura orgánica representada en forma vertical, los
niveles administrativos son los siguientes:
Directivo
Determina las políticas a alcanzar en la Empresa para cumplir con los objetivos;
aprueba los planes, programas, presupuestos y lineamientos; en concordancia
con los lineamientos del sector eléctrico nacional. Es responsable también de
VISIÓN DE LA EMPRESA
ELÉCTRICA PROVINCIAL COTOPAXI S.A.
“En los próximos años seremos la empresa del sector eléctrico del
país reconocida, distinguida y renombrada por su excelencia, que
garantiza un servicio público con calidad y eficiencia sostenibles.”
MISIÓN DE LA EMPRESA
ELÉCTRICA PROVINCIAL COTOPAXI S.A.
“Proveer el servicio público de electricidad, para las ciudadanas y
ciudadanos en su área de concesión, con eficiencia, calidez y
responsabilidad socio ambiental para alcanzar el buen vivir”
93
cumplir y hacer cumplir las disposiciones legales, estatutarias y reglamentarias
que rigen a la Empresa.
Nivel de Control
Evalúa el cumplimiento de las disposiciones legales y estatutarias, así como de
los planes, políticas, normas y procedimientos establecidos; proporciona
información financiera y administrativa sobre el sistema de control interno y los
recursos humanos, materiales y financieros.
Nivel Ejecutivo
Aprovecha los principios básicos de las directrices gerenciales, influyen para que
todos los segmentos empresariales alcancen los objetivos y se esfuercen por
lograrlos.
Nivel de Asesoría y Coordinación
Coordina y asesora a los niveles directivos de la Empresa, participando en la
elaboración delos planes y programas establecidos, debiendo establecer una
adecuada coordinación de las áreas directivas y operativas de la Empresa.
Nivel Operativo
Ejecuta los planes y proyectos aprobados por los niveles directivos de la
Empresa, lo conforman las áreas de Generación, Técnica, Financiera, Comercial
y Relaciones Industriales.
94
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE ELEPCO S.A.
Gráfico No. 19
95
- Objetivos Estratégicos
Es importante identificar aquellas políticas, objetivos e indicadores de los órganos
superiores a los que la empresa deberá alinearse a fin de alcanzar una plena
contribución a las metas del Estado Ecuatoriano.
Para identificar dichos objetivos, el equipo directivo tomó como base el Plan
Nacional del Buen Vivir y la Agenda Sectorial del Sector Eléctrico, las cuales
representan las directrices a las que debe alinearse el Plan Estratégico de la
Empresa.
Las políticas de Estado plasmadas en los artículos 15, 313, 314, 315 y 413 de la
Constitución de la República del Ecuador, determinan los principios y
orientaciones para la gestión de los sectores estratégicos y en el caso que nos
compete, el garantizar la provisión y el servicio eficiente de energía eléctrica a la
población.
Políticas de estado del PNBV
Cuadro No. 22
Art. 15 Art. 313 Art. 314
“El Estado promoverá en el sector público y privado, el
uso de Tecnologías ambientalmente limpias y de
energías alternativas no contaminantes y de bajo
impacto”
“El Estado se reserva el derecho de administrar, regular, controlar y gestionarlos sectores estratégicos, de conformidad con
los principios de sostenibilidad ambiental, precaución, prevención y eficiencia”.
“El Estado garantizará que los servicios públicos y su provisión
respondan a los principios de obligatoriedad, generalidad,
uniformidad, eficiencia, responsabilidad, universalidad,
accesibilidad, regularidad, continuidad y calidad”.
Art. 315 Art. 413
“... empresas públicas como sociedades de derecho público con personalidad jurídica,
autonomía financiera, economía, administrativa y de gestión, con altos
parámetros de calidad y criterios empresariales económicos, sociales y
ambientales"
"El Estado energética, el promoverá la eficiencia desarrollo y uso de prácticas y tecnologías
ambientalmente limpias y sanas, así como de energías renovables diversificadas, de bajo
impacto y que no pongan en riesgo la soberanía alimentaria, el equilibrio ecológico de los
ecosistemas ni el derecho al agua".
Fuente: ELEPCO S.A.
96
La ELEPCO S.A. tiene una participación directa con los objetivos del Plan
Nacional del Buen Vivir 2009 – 2013.
Objetivos del PNBV
Cuadro No. 23
COMPETENCIA INSTITUCIONAL
OBJETIVOS PNBV POLITICA PNBV METAS PNBV INDICADOR META PNBV
DIRECTA
Objetivo PNBV 4:
Garantizar los derechos de la
naturaleza y promover un
ambiente sano y sustentable.
4.3 Diversificar la matriz energética nacional,
promoviendo la eficiencia y una mayor participación de energías
renovables sostenibles
4.3.4 Alcanzar el 97% de las
viviendas con servicio eléctrico
al 2013
Porcentaje de viviendas con
servicio eléctrico
Objetivo PNBV 12:
Construir un Estado Democrático para el
Buen Vivir
12.2 Consolidar la nueva organización y rediseño
institucional del Estado que recupere las capacidades
estatales de rectoría, planificación, regulación, control,
investigación y participación
12.5 Consolidar y articular las cinco
Funciones del Estado,
respetando su autonomía.
Percepción de la calidad de los servicios
públicos.
12.6 Mejorar la gestión de las
empresas públicas y fortalecer los mecanismos de regulación.
12.6.1 Disminuir a
11% las pérdidas de
electricidad en distribución al
2013
Porcentaje de pérdidas de
electricidad en distribución.
Fuente: ELEPCO S.A.
En lo que corresponde al sector eléctrico y a los objetivos planteados por el
MEER, la Empresa Eléctrica se encuentra alineada con los siguientes objetivos:
Objetivos del MEER
Cuadro No. 24
EJES No. OBJETIVOS INDICADORES METAS (a Dic 2013)
Eje Productivo
1 Incrementar la calidad de
servicio de energía eléctrica
FIMK y TTIK, hasta cabecera del alimentador
Cumplir con los índices de
calidad de la regulación CONELEC 004/01
2 Incrementar la eficiencia de las empresas de distribución
Porcentaje de pérdidas Disminuir a 11% las pérdidas de energía
eléctrica en distribución
3 Incrementar la eficiencia
operacional Índice de satisfacción del
servicio eléctrico
Incrementar al menos 10% la satisfacción del
servicio eléctrico
97
Eje Soberano
4 Incrementar el uso eficiente
de la demanda de energía eléctrica
Energía eléctrica no consumida por eficiencia energética e innovación
tecnológica
Energía eléctrica no consumida al menos de 33,267 MWh producto
de la eficiencia energética e innovación
tecnológica
Eje Inclusivo
5 Incrementar la cobertura del servicio eléctrico en el país
Cobertura del servicio de energía eléctrica a nivel
nacional
Alcanzar el 97% de viviendas con servicio
6 Reducir los impactos socioambientales del
sistema eléctrico
Porcentaje de cumplimiento del plan
anual de manejo ambiental
Cumplimiento del 100% de la programación del
plan de manejo ambiental
Eje Institucional
7 Incrementar el desarrollo del
talento humano Percepción de las personas respecto a la
preparación de los funcionarios del sector
eléctrico
Mejorar en un 60% la percepción de las
personas respecto a la preparación de los
funcionarios del sector eléctrico 8
Incrementar el uso eficiente del presupuesto
Fuente: ELEPCO S.A.
- Proceso de Planificación Estratégica
El recurso más importante en cualquier organización, lo forma el personal
implicado en las actividades laborales. Esto es de especial importancia en una
organización que presta servicios, en la cual la conducta y rendimiento de los
individuos influye directamente en la calidad y optimización de los servicios que se
brindan.
Un personal motivado y trabajando en equipo, son los pilares fundamentales en
los que las organizaciones exitosas sustentan sus logros. Estos aspectos,
además de constituir dos fuerzas internas de gran importancia para que una
organización alcance elevados niveles de competitividad, son parte esencial de
los fundamentos en que se basan los nuevos enfoques administrativos o
gerenciales.
La esencia de una fuerza laboral motivada está en la calidad del trato que recibe
en sus relaciones individuales que tiene con los ejecutivos o funcionarios, en la
98
confianza, respeto y consideración que sus jefes les prodiguen diariamente.
También son importantes el ambiente laboral y la medida en que éste facilita o
inhibe el cumplimiento del trabajo de cada persona.
Sin embargo, en la mayoría de organizaciones de nuestro País, ni la motivación,
ni el trabajo en equipo tienen el nivel de trato que sea deseable, dejándose con
ello de aprovechar significativos aportes dela fuerza laboral y por consiguiente el
de obtener mayores ganancias y posiciones más competitivas en el mercado.
Tales premisas conducen automáticamente a enfocar inevitablemente el tema de
la capacitación como uno de los elementos estratégicos vertebrales para
mantener, modificar o cambiar las actitudes y comportamientos de las personas
dentro de las organizaciones, direccionado a la optimización de los servicios de
asesoría y consultoría empresarial. En tal sentido, se plantea el presente Plan de
Capacitación Anual en el área del desarrollo del talento humano y optimiza el
servicio al cliente.
Como parte de los eventos descritos se presenta un informe de la participación
(Anexo 1) que servirá para indicar el plan de capacitación.
La planificación estratégica de la enseñanza - aprendizaje y de los resultados de
éstos, es un factor crucial e indispensable para el desarrollo empresarial y
personal. Adquirir y consolidar nuevas competencias, mejorar y aumentar las
condiciones de empleabilidad de las personas; constituyen en la actualidad los
principales desafíos para mejorar oportunidades y condiciones de vida y de
trabajo e incrementar la productividad de la ELEPCO S.A.
En la actualidad existe un gran consenso respecto a que la formación es el
centro de las posibilidades de desarrollo de nuestro País. Todo apunta a
observar el mejoramiento de la calidad de la capacitación y formación, es un
desafío permanente para la Empresa Eléctrica Provincial Cotopaxi S.A.
99
Políticas empresariales de capacitación
La Empresa Eléctrica Provincial Cotopaxi S.A., considera a la capacitación como
una herramienta fundamental para la administración del talento humano, es un
proceso planificado, sistemático y organizado que busca modificar, mejorar y
ampliar los conocimientos, habilidades y actitudes del personal nuevo o actual,
como consecuencia de su natural proceso de cambio, crecimiento y adaptación a
nuevas circunstancias internas y externas.
Definiciones
Se entenderá por formación, los conocimientos recibidos a través de programas
desarrollados por la propia Empresa o por centros de formación especializada,
estos conocimientos estarán destinados a promover, facilitar y fomentar el
desarrollo de competencias, habilidades y actitudes que contribuyan a lograr un
mayor y mejor desempeño, la adaptación a nuevos procesos tecnológicos y
oportunidades de incrementar la productividad de la Empresa.
Como parte de los eventos descritos se presenta un informe de la participación
(Anexo 2) que servirá para indicar la solicitud para realizar una capacitación.
Se entenderá por Capacitación a la actividad de preparar y adiestrar en forma
específica y de manera programada al personal, con la finalidad de mejorar la
eficiencia y eficacia en el desempeño de actividades relacionadas con su puesto
de trabajo.
Se define como Instructor Institucional al personal de la Empresa que cumpla con
los requisitos exigidos de conocimientos y práctica del tema que se va a impartir
como formación y capacitación. No se considera Instructores Institucionales al
personal de la Empresa invitados a dar conferencias ocasionales dentro de la
Institución.
100
También se define como Instructores Externos a las personas naturales o
jurídicas, especializadas y formadas dentro del ámbito material del evento de
capacitación y formación, y que demuestren la experiencia correspondiente.
Adicionalmente, se entenderá como beca de la Institución al auspicio económico
y licencia con derecho a remuneración concedida por la Empresa, para realizar
estudios en Instituciones de educación superior, nacionales y/o extranjeras: por
extensión, también se considera a las becas o auspicio económico que podrán
conceder otras Instituciones parcial o total.
Responsabilidades
Es responsabilidad de la Presidencia Ejecutiva, de la Dirección de Relaciones
Industriales y de la Jefatura de Personal la formulación de las políticas de
Formación y Capacitación de la Empresa; la responsabilidad de cumplir y velar
por cumplimiento de estas estrategias, es de la Jefatura de Personal.
Modalidades
Para el desarrollo de la formación y capacitación del personal de la Empresa, se
establecen las siguientes modalidades:
Cursos de Formación y Capacitación: Se consideran los conocimientos recibidos
a través de programas formales desarrollados por la propia Empresa o por
centros de formación técnica, colegios profesionales, institutos de formación
superior, universidades y otros organismos de formación oficialmente reconocida.
En cuanto a la forma de asistencia podrán ser presenciales, semipresenciales o a
distancia; además, por la facilidad de reducir tiempos presenciales y costos, se
reconocen los eventos de formación y capacitación virtual.
Pasantías Laborales: Es una modalidad de aprendizaje que articula instancias y
análisis, aprendizaje teórico y aplicaciones en el trabajo, favoreciendo así la
101
adquisición de un amplio espectro de conocimientos y destrezas. Se desarrolla
dentro o fuera de la Empresa, en un periodo de tiempo definido y bajo la tutela de
un instructor o tutor previamente determinado.
Como parte de los eventos descritos se presenta un informe de la participación
(Anexo 3) que servirá para indicar la solicitud para realizar pasantía laboral.
Eventos de Socialización Interno: Se considera la socialización de los
conocimientos y destrezas adquiridos por los trabajadores, funcionarios y
técnicos, con el auspicio y financiamiento de la Empresa.
Eventos Externos: Modalidad que comprende la asistencia por parte de los
trabajadores, funcionarios y técnicos de la Empresa a eventos tales como:
cursos, seminarios, congresos, simposios, mesas redondas, debates, foros y
otros.
Como parte de los eventos descritos se presenta un informe de participación
(Anexo No. 1) que servirá para realizar la solicitud para poder realizar una
capacitación externa, fuera de la Institución.
Procedimiento de Aplicación
Para la aplicación de cualquiera de estas modalidades de capacitación y
formación deberá observarse el procedimiento respectivo.
Como parte de los eventos descritos se presenta un informe de participación
(Anexo No. 2) que servirá para realizar el informe de participación en el evento
solicitado.
Responsabilidades de los Beneficiarios
Todo trabajador o funcionario que ha sido beneficiario de formación y/o
capacitación auspiciada por la Empresa, está obligado a transmitir los
102
conocimientos adquiridos, al personal de la Empresa, ya sea a petición de la
Presidencia Ejecutiva o de la Dirección de Relaciones Industriales.
Obligatoriedad de la Capacitación
Ya que se considera a la capacitación como un eje básico para el desarrollo
personal y de la Empresa, es obligación de todos los trabajadores y funcionarios,
salvo situaciones de fuerza mayor o caso fortuito debidamente justificadas, asistir
a los eventos en los que han sido seleccionados como participantes.
Cuando en su tiempo libre o de descanso el trabajador deba asistir a un evento
programado de capacitación necesario para el mejor desempeño de sus
finalidades, la asistencia al mismo será de carácter obligatorio y se le deberá
compensar ese día con otro en fecha posterior.
Bajo ningún concepto la asistencia a un curso de capacitación generará el pago
de horas suplementarias o extraordinarias.
Cuando los eventos de capacitación se realicen en jornadas que sean inferiores
a las ocho diarias de trabajo, el trabajador deberá reintegrarse a su labor diaria y
completar su jornada de trabajo.
Sí ha sido seleccionado un trabajador para que asista a un evento de
capacitación y su actividad no puede ser suspendida por ningún concepto, el
área a la que pertenezca coordinará el reemplazo correspondiente.
Estrategias de capacitación y formación - Plan Anual de Capacitación
El Plan Anual de Formación y Capacitación es el instrumento básico y
fundamental para propiciar el desarrollo del recurso humano de la Empresa, por
lo que éste, será aprobado por el Presidente Ejecutivo y el monto anual asignado
constará en el Presupuesto General de la Empresa, debidamente sustentado.
103
La Dirección de Relaciones Industriales conjuntamente con el personal
responsable de capacitación integrarán los programas específicos en todas las
áreas de la Empresa, y serán los únicos encargados de su ejecución con la
finalidad de promover el desarrollo de la competencia laboral de los trabajadores,
contribuyendo así a un adecuado nivel de trabajo, y mejorar la productividad y
calidad de los procesos y servicios.
El Plan Anual de Capacitación deberá contener: Los programas que se
desarrollarán tanto interna como externamente; los contenidos que se abordarán
en ellos; los costos parciales y totales y cronograma de actividades tentativo. Los
planes y programas de capacitación deberán estar elaborados hasta el mes de
octubre del año inmediato anterior al de implementación del plan.
Responsabilidad y Filosofía del Plan
La preparación del Plan está a cargo de la Jefatura de Personal y sus
responsables, con apego al procedimiento establecido para este efecto y que
debe ser presentado hasta el 30 de septiembre de cada año a la Presidencia
Ejecutiva para su aprobación, quien a su vez, remitirá a la Dirección Financiera,
para su posterior vigencia a partir del primero de enero del año siguiente.
El Plan Anual de Formación y Capacitación responderá a las políticas vigentes
para el desarrollo personal, por lo tanto su contenido deberá basarse en las
necesidades en diferentes competencias, habilidades, conocimientos,
experiencia que sean requeridas para el desempeño de las actividades y
funciones que deben desarrollar los funcionarios y trabajadores en cada uno de
los cargos.
Formulación del Plan - Detección de Necesidades
La detención de las necesidades se realiza con base en un proceso participativo
priorizando en primer lugar los aspectos de capacitación y formación y desarrollo
104
adicional; se basa en la información proveniente de los procesos de evaluación
de desempeño.
En los aspectos que estén documentados como requisitos del cargo, en las
impresiones y descripciones de los problemas de desempeño o nuevas
necesidades de manejo de tecnología realizadas por los jefes inmediatos y en los
grupos de trabajo; se prioriza las necesidades provenientes del Plan Estratégico
de la Empresa.
El Plan identificará en cada caso las modalidades escogidas para la capacitación
y formación.
Participación no Incluidos en el Plan
Durante la vigencia del plan anual de Capacitación, la Presidencia Ejecutiva
podrá autorizar la capacitación en eventos no incluidos en el Plan, previo informe
de la Dirección de Relaciones Industriales y/o Jefatura de Personal, siendo
necesario que los Directores de Área justifiquen por escrito la necesidad.
Como parte de los eventos descritos se presenta un informe de la participación
(Anexo 3) que servirá para indicar la solicitud para justificar la asistencial.
Para cubrir los costos de estos casos, la Dirección Financiera incluirá un valor
estimado en una cuenta que constará en el presupuesto, correspondiente a
formación y capacitación eventuales.
Como parte de los eventos descritos se presenta un informe de participación
(Anexo 3) que servirá para autorizar la capacitación de eventos no incluidos en el
plan.
Difusión
La difusión del Plan Anual de Formación y Capacitación, luego de su aprobación,
es responsabilidad de la Dirección de Relaciones Industriales a través de sus
105
responsables, tal actividad la realizará, coordinando con todos los Directores de
Área y Jefes Inmediatos.
El proceso de difusión debe abarcar a todo el personal de la Empresa con el
objetivo de lograr una participación amplia y sin discriminaciones, para lo cual se
comunicará a todo el personal a través de los medios de comunicación de la
Empresa.
Ejecución de las Estrategias del Plan- Coordinación y Control de los Eventos
La coordinación y control de los eventos de formación y capacitación será
responsabilidad del personal encargado en el marco de sus funciones de
capacitación, para lo cual, en los casos que corresponda proveerá de toda
logística requerida y efectuará la coordinación oportuna con las diferentes áreas.
Así mismo será su responsabilidad proveer toda la información sobre el evento,
tanto a los participantes como a los niveles de jefatura de cada uno de ellos,
realizará las inscripciones, liquidará y tramitará los pagos de los eventos.
Además, informará a los participantes y mantendrá el seguimiento cercano de
todo el proceso; así mismo mantendrán registros individuales tanto de las
personas como de eventos, en los que se incluirá los resultados logrados.
Como parte de los eventos descritos se presenta un informe de participación
(Anexo 4) que servirá para coordinar los eventos solicitados, dentro del plan.
Sección de Instructores
Para el desarrollo de un evento contemplado en el Plan se podrá contar con
instructores institucionales o externos; para ello los responsables de capacitación
los seleccionará, previa autorización del Director de Relaciones Industriales,
debiendo presentar alternativas que contendrán la información sobre la
capacidad profesional y pedagógica de él o los instructores, costo y condiciones
de la contratación de los instructores externos.
106
Formación de Instructores Institucionales
Al ser política general de la Empresa la mejora continua y la capacitación al
interior de la misma, se considera de manera especial la formación y promoción
de Instructores al interior de su personal; para ello se establecerá todos los años
en el plan de capacitación eventos tendientes a cumplir con este propósito.
Estímulo Económico
A los Instructores Institucionales se les reconocerá un estímulo económico cuyo
cálculo se efectuará de conformidad con el procedimiento que aprobará la
Presidencia Ejecutiva, que considerará básicamente el tiempo (horas) que aporte
el instructor no imputable a la jornada de trabajo normal, bien sea para preparar
el evento de capacitación y/o para ejecutarlo.
Se tomará como referencia los valores que por dicho concepto pagan los centros
de enseñanza correspondiente a nivel académico del instructor. La Dirección
Financiera con base a lo sugerido por la Dirección de Relaciones Industriales y/
Jefatura de Personal, aprobará los valores a cancelar.
Evaluación de los Eventos
Todo evento de capacitación será sometido a un proceso de evaluación de
resultados, para ello, el personal encargado de capacitación conjuntamente con
el Jefe inmediato del participante, elaborará un programa de seguimiento sobre
los cambios y mejoras del capacitado.
Posterior a la recepción a la capacitación, con el fin de evaluarlo; así mismo, de
cada evento de su conjunto, se realizará la evaluación correspondiente lo que se
registrará para fines de análisis, sistematización y definición de posteriores
programaciones.
107
Como parte de los eventos descritos se presenta un informe de participación
(Anexo 5) que servirá para realizar la evaluación del informe de la solicitud de
capacitación.
Obligaciones de los Participantes en Eventos de Formación y Capacitación
Es obligación de los beneficiarios:
Asistir y aprobar, si fuera del caso, el evento;
Someterse al régimen disciplinario del evento;
Justificar máximo dentro de la 48 horas de ocurrido el hecho, ante la Presidencia
Ejecutiva y con el visto bueno del Director del Área dónde laboren caso de que
por razones de fuerza mayor o caso fortuito no se pueda o no se haya podido
asistir al evento;
Reintegrar el valor de participación en el evento, cancelado por la Empresa, en el
caso del que el trabajador no apruebe, o abandone el evento sin causa justificada
o incumpla con la obligación establecida en el inciso anterior;
Presentar en la Jefatura de Personal, el certificado o documentación que acredite
la asistencia y aprobación del evento auspiciado por la Empresa; así como la
copia de los materiales de apoyo recibidos en el evento; por último,
Indicar en la Jefatura de Personal en el caso de ser denominado para un evento
si ha participado en uno similar en los dos últimos años.
Financiamiento - Eventos de Formación
Para que un trabajador participe en eventos de formación se deberá contar con la
autorización de la Presidencia Ejecutiva, con base a la planificación que se
elabore.
La Empresa actuará bajo los siguientes lineamientos:
108
Para quienes no cumplen los requisitos de instrucción establecidos en las
competencias del puesto, la Empresa cubrirá hasta el 75% del costo de matrícula
y pensión, por el tiempo necesario para alcanzar su formación el trabajador podrá
presentar alternativas respecto del centro de estudio en el que recibirá la
formación, siempre y cuando no afecte el horario de trabajo y que dicho centro
cuente con la correspondiente autorización legal para impartir formación.
La administración de la Empresa decidirá sobre el centro de estudios que se elija.
Es obligación del trabajador entregar en la Jefatura de Personal, los certificados
de estudio respectivos, cada vez que termine el año lectivo período de estudio;
en caso de no aprobar, la repetición del período perdido correrá a cargo del
estudiante.
Cuando el trabajador abandone sus estudios, por cualquier motivo, salvo
situaciones de fuerza mayor o caso fortuito debidamente sustentados por el
trabajador y calificados favorablemente por el Presidente Ejecutivo, devolverá
todos los valores que la Empresa le haya entregado para su formación.
Para el personal que cumpliendo la instrucción requerida en las competencias del
puesto, desee obtener formación complementaria a nivel universitario o de
postgrado, relacionado directamente con la gestión desarrollada en el área que
labora, la Empresa podrá ayudar hasta con el 75% del costo de matrícula y
pensión exclusivamente.
En los casos que la formación no esté relacionada de manera directa con las
actividades que desarrolla dentro de la Empresa, podrá ayudar con el 50% del
costo de matrícula y pensión exclusivamente, está calificación, la realizará el
Director Financiero, solicitud de los interesados.
En estos casos, la Empresa concederá los permisos de cinco horas semanales,
de ser necesario más tiempo se podrá concederle con cargo a vacaciones,
siempre y cuando no afecte substancialmente al desarrollo de su trabajo.
109
Si el trabajador abandona sus estudios, por cualquier motivo, salvo situaciones
de fuerza mayor o caso fortuito debidamente sustentados por el trabajador y
calificados favorablemente por el Presidente Ejecutivo, devolverá todos los
valores que la Empresa le haya entregado para su formación.
Cuando un trabajador haya recibido ayuda de la Empresa para financiar su
formación tiene la obligación de laborar para la misma por un período igual al que
duró la formación, deberá rembolsar a la Empresa el valor proporcional al tiempo
que falten para cumplir con el tiempo de servicios, sobre el monto total financiado
por la Empresa.
Eventos de Capacitación
Todo trabajador participante en un evento de capacitación que forme parte del
Plan Anual, porque hayan sido agregados al mismo siguiendo la planificación
indicada. Recibirá el apoyo del 100% de todos los gastos de inscripción y
colegiatura, material didáctico de trabajo o estudio, transporte o viáticos, para el
cumplimiento de comisión de servicios, cuando el evento se realice en un lugar
distinto al lugar habitual del trabajo.
En caso que el trabajador seleccionado para participar en un evento, no cumpla
con requisitos establecidos para obtener la certificación de asistencia o
aprobación por razones imputables al trabajador, deberá reintegrar a la Empresa,
todos los gastos incurridos por esta.
Pasantías
Para el cumplimiento de pasantías, cuando el pasante deba desarrollar su
capacitación en un lugar diferente a lo habitual de trabajo con alojamiento y
alimentación recibirá lo señalado en la contratación colectiva; y, en los casos,
que no se cuente con estas facilidades, se deberá proporcionar transporte y
viáticos de acuerdo a lo señalado en el Reglamento de Cumplimiento de
110
Comisión de Servicios de ser necesario, se le entregará los materiales y
papelería que se requiera en la realización de la pasantía.
Eventos de socialización internos
Para los eventos realizados con la socialización y trasferencia de conocimientos
y tecnología, la Empresa proporcionará toda la logística requerida, así mismo, en
caso de que el instructor o el participante tengan que movilizarse a zonas
diferentes a su lugar habitual de trabajo, cubrirá los gastos de transporte,
alimentación y hospedaje, de acuerdo a lo dispuesto por el Reglamento de
Cumplimiento de Comisión de Servicios o de la ayuda de la capacitación,
constante en el Contrato Colectivo vigente, según el caso.
Eventos de Capacitación, Formación y otros fuera del País - Auspicio
A efectos del auspicio de la participación en los eventos de formación,
capacitación u otros eventos que se realicen fuera del país se deberán
considerar los siguientes requisitos:
Ser trabajador con nombramiento definitivo y en servicio activo de la Empresa,
por un tiempo mínimo de dos años. Los casos excepcionales los resolverá el
Presidente Ejecutivo;
Ser Administrador o Miembro de los Órganos Administrativos de la Compañía;
Cumplir con los requisitos de participación que exija la entidad organizadora del
evento.
Las actividades y labores o funciones que desempeñen los funcionarios en la
Empresa, estén íntimamente vinculadas a la materia sobre la que versará el
evento y sean de utilidad para desempeñar las labores del cargo.
Tener conocimientos comprobados del idioma en que se desarrollará el evento
de la capacitación.
111
No haber participado en eventos similares en los últimos tres años; salvo que el
Directorio, con la recomendación de la Administración, lo juzgue necesario omitir
este requisito; o se trate de la asistencia eventos en los que se vayan a presentar
trabajos preparados por el funcionario.
Obtener las respectivas autorizaciones de las instancias que corresponda.
Presentar ante la Presidencia Ejecutiva solicitud en la forma oficial, solicitando la
autorización y señalando los requisitos y las condiciones de procedimiento de la
beca que se trate.
Constancia de aceptación expedida por la institución donde recibirá el programa
de enseñanza, que especifique fecha de inicio.
Deberá contar con el dictamen favorable del Jefe inmediato y Dirección de
Relaciones Industriales.
Auspicios Directos y Auspicios para Becas concedidas por otras instituciones.
De acuerdo a lo, señalado con el Contrato Colectivo, la Empresa podrá conceder
al auspicio económico total o parcial, así como el correspondiente permiso, para
que los trabajadores puedan asistir a eventos de formación o capacitación;
además, la Dirección Financiera, a través de la Jefatura de Personal o los
responsables de capacitación, coordinarán la programación de becas tanto en el
País como fuera de él, para lo cual asumirá las siguientes funciones:
Coordinará con organismos del País y del exterior, ya sean públicos o privados,
para la concesión de becas y difundirlos dentro de la Empresa.
Mantener actualizada la información relativa a los eventos en los que participan
cada becario, proponer las recomendaciones que consideren pertinentes para el
mejor aprovechamiento de los mismos, así como la apropiada utilización de los
conocimientos de los becarios a su regreso a la Empresa.
112
Como parte de los eventos descritos se presenta un informe de participación
(Anexo 6) que servirá para realizar la evaluación para la pasantía laboral fuera
del País.
Obligaciones de los becarios
Firmar conjuntamente con los garantes, aceptados por la Empresa, el
correspondiente contrato de becas;
Aprovechar al máximo la beca otorgada y aprobada;
Enviar trimestralmente, un informe detallado sobre el avance de sus estudios,
con el visto bueno de funcionario autorizado del establecimiento donde las
realiza, así como un informe final al término de los estudios. En caso de que la
beca tenga una duración de tres meses, será necesario únicamente el informe
final.
Los dos casos, el informe final será presentado por el becario a la Dirección de
Relaciones Industriales, con copia al Director del Área correspondiente, dentro de
los quince días calendario, siguientes a la fecha de reincorporación a la Empresa;
Sujetarse a las disposiciones administrativas y disciplinarias de los
organismos concesionarios de la beca y de la Institución en la que realiza
sus estudios;
Aplicar y difundir en la Empresa los conocimientos y experiencias
adquiridos, en sujeción a la disposiciones que se emita al respecto; y
Trabajar para la Empresa, por lo menos, el tiempo equivalente al doble del
que dure la beca.
113
Terminación del Contrato de Beca
El Presidente Ejecutivo de la Empresa dará por terminado el contrato de beca,
anticipadamente cuando el becario entregue certificados falsos o adulterados
para la obtención de la beca, Incumplir con el contrato de beca, o con lo
estipulado anteriormente.
Sanciones por Incumplimiento
El becario que incumpla con el contrato de beca, está sujeto a las siguientes
sanciones:
Cuando se dé por terminado el contrato de beca, el becario deberá restituir el
100% de los gastos en los que la Empresa ha incurrido;
Cuando el becario renuncie a su cargo en la Empresa o lo abandone antes
de haber cumplido su contrato, pagará a la Empresa el valor equivalente a
la parte proporcional al tiempo que le faltare el tiempo de la beca; dicho
porcentaje será determinado por el Presidente Ejecutivo sobre la base del
costo total asumido por la Empresa y a las circunstancias de cada caso.
El personal que fuera becado, no podrá hacer uso de una nueva beca,
sino luego de haber cumplido con todos los compromisos de la primera.
Estrategias de Capacitación y Formación
La capacitación, es un proceso educacional de carácter estratégico aplicado de
manera organizada y sistémica, mediante el cual el personal adquiere o desarrolla
conocimientos y habilidades específicas relativas al trabajo, y modifica sus
actitudes frente a aspectos de la organización, el puesto o el ambiente laboral.
Como componente del proceso de desarrollo de los Recursos Humanos, la
capacitación implica por un lado, una sucesión definida de condiciones y etapas
orientadas a lograr la integración del colaborador a su puesto; y, a la
114
organización, el incremento y mantenimiento de su eficiencia, así como su
progreso personal y laboral en la ELEPCO S.A.
De otro lado es un conjunto de métodos técnicas y recursos para el desarrollo de
los planes y la implantación de acciones específicas de la Empresa para su
normal desarrollo. En tal sentido la capacitación constituye un factor importante
para que el colaborador brinde el mejor aporte en el puesto asignado.
Es un proceso constante que busca la eficiencia y la mayor productividad en el
desarrollo de sus actividades, así mismo contribuye a elevar el rendimiento, la
moral y el ingenio creativo del colaborador.
El Plan de Capacitación incluye a los colaboradores de todo el recurso humano
que integra la Empresa; agrupados de acuerdo a las áreas de actividad y con
temas puntuales, algunos de ellos recogidos de la sugerencia de los propios
colaboradores, identificados en las fichas de detección de necesidades de
capacitación.
Fines del Plan de Capacitación
El propósito general impulsar la eficacia organizacional, la capacitación se lleva a
cabo para contribuir a:
Elevar el nivel de rendimiento de los colaboradores y, con ello, al
incremento de la productividad y rendimiento de la ELEPCO S.A.
Mejorar la interacción entre los colaboradores y, con ello, a elevar el interés
por el aseguramiento de la calidad en el servicio.
Satisfacer más fácilmente requerimientos futuros de la empresa en materia
de personal, sobre la base de la planeación de recursos humanos.
115
Generar conductas positivas y mejoras en el clima de trabajo, la
productividad y la calidad y, con ello, a elevar la moral de trabajo.
La compensación indirecta, especialmente entre las administrativas, que tienden a
considerar así la paga que asume la Empresa par su participación en programas
de capacitación.
Mantener la salud física y mental en tanto ayuda a prevenir accidentes de
trabajo, y un ambiente seguro lleva a actitudes y comportamientos más
estables.
Mantener al colaborador al día con los avances tecnológicos, lo que alienta
la iniciativa y la creatividad y ayuda a prevenir la obsolescencia de la fuerza
de trabajo.
Objetivos del Plan de Capacitación
Objetivos Generales
Preparar al personal para la ejecución eficiente de sus responsabilidades
que asuman en sus puestos.
Brindar oportunidades de desarrollo personal en los cargos actuales y para
otros puestos para los que el colaborador puede ser considerado.
Modificar actitudes para contribuir a crear un clima de trabajo satisfactorio,
incrementar la motivación del trabajador y hacerlo más receptivo a la
supervisión y acciones de gestión.
Objetivos Específicos
Proporcionar orientación e información relativa a los objetivos de la
Empresa, su organización, funcionamiento, normas y políticas.
116
Proveer conocimientos y desarrollar habilidades que cubran la totalidad de
requerimientos para el desempleo de puestos específicos.
Actualizar y ampliar los conocimientos requeridos en áreas especializadas
de actividad.
Contribuir a elevar y mantener un buen nivel de eficiencia individual y
rendimiento colectivo.
Ayudar en la preparación de personal calificado, acorde con los planes,
objetivos y requerimientos de la Empresa.
Apoyar la continuidad y desarrollo institucional.
Metas
Capacitar al 100% Gerentes, Jefes de Departamento, secciones y personal
operativo de la Empresa Eléctrica Provincial Cotopaxi S.A.
Estrategias
Las estrategias a emplear son:
Desarrollo de trabajos prácticos que se vienen realizando cotidianamente
Presentación de casos casuísticos de su área
Realizar talleres
Metodología de exposición - diálogo
Tipos, Modalidades y Niveles de Capacitación
Tipos de Capacitación
117
Capacitación Inductiva: Es aquella que se orienta a facilitar la integración del
nuevo colaborador, en general como a su ambiente de trabajo, en particular.
Normalmente se desarrolla como parte del proceso de selección de personal,
pero puede también realizarse previo a ésta. En tal caso, se organizan programas
de capacitación para postulantes y se selecciona a los que muestran mejor
aprovechamiento y mejores condiciones técnicas y de adaptación.
Capacitación Preventiva: Es aquella orientada a prever los cambios que se
producen en el personal, toda vez que su desempeño puede variar con los años,
sus destrezas pueden deteriorarse y la tecnología hacer obsoletos sus
conocimientos.
Esta tiene por objeto la preparación del personal para enfrentar con éxito la
adopción de nuevas metodología de trabajo, nueva tecnología o la utilización de
nuevos equipos, llevándose a cabo en estrecha relación al proceso de desarrollo
empresarial.
Capacitación Correctiva: Como su nombre lo indica, está orientada a solucionar
"problemas de desempeño". En tal sentido, su fuente original de información es la
Evaluación de Desempeño realizada normalmente en la empresa, pero también
los estudios de diagnóstico de necesidades dirigidos a identificarlos y determinar
cuáles son factibles de solución a través de acciones de capacitación.
Capacitación para el Desarrollo de Carrera: Estas actividades se asemejan a la
capacitación preventiva, con la diferencia de que se orientan a facilitar que los
colaboradores puedan ocupar una serie de nuevas o diferentes posiciones en la
Empresa, que impliquen mayores exigencias y responsabilidades.
Esta capacitación tiene por objeto mantener o elevar la productividad presente de
los colaboradores, a la vez que los prepara para un futuro diferente a la situación
actual en el que la empresa puede diversificar sus actividades, cambiar el tipo de
puestos y con ello la pericia necesaria para desempeñarlos.
118
Modalidades de Capacitación
Los tipos de capacitación enunciados pueden desarrollarse a través de las
siguientes modalidades:
Formación
Su propósito es impartir conocimientos básicos orientados a proporcionar una
visión general y amplia con relación al contexto de desenvolvimiento.
Actualización
Se orienta a proporcionar conocimientos y experiencias derivados de recientes
avances científico -tecnológicos en una determinada actividad.
Especialización
Se orienta a la profundización y dominio de conocimientos y experiencias o al
desarrollo de habilidades, respecto a una área determinada de actividad.
Perfeccionamiento
Se propone completar, ampliar o desarrollar el nivel de conocimientos y
experiencias, a fin de potenciar el desempeño de funciones técnicas,
profesionales, directivas o de gestión.
Complementación
Su propósito es reforzar la formación de un colaborador que maneja solo parte de
los conocimientos o habilidades demandados por su puesto y requiere alcanzar el
nivel que este exige.
119
Niveles de Capacitación
Tanto en los tipos como en las modalidades, la capacitación puede darse en los
siguientes niveles:
Nivel Básico o Inducción: Se orienta a personal que se inicia en el desempeño de
una ocupación o área específica en la Empresa.
Tiene por objeto proporcionar información, conocimientos y habilidades
esenciales requeridos para el desempeño en la ocupación.
Nivel Intermedio: Se orienta al personal que requiere profundizar conocimientos y
experiencias en una ocupación determinada o en un aspecto de ella. Su objeto
es ampliar conocimientos y perfeccionar habilidades con relación a las exigencias
de especialización y mejor desempeño en la ocupación.
Nivel Avanzado: Se orienta a personal que requiere obtener una visión integral y
profunda sobre un área de actividad o un campo relacionado con esta. Su objeto
es preparar cuadros ocupacionales para el desempeño de tareas de mayor
exigencia y responsabilidad dentro de la Empresa.
Acciones a desarrollar: Las acciones para el desarrollo del plan de capacitación
están respaldadas por los temarios que permitirán a los asistentes a capitalizar los
temas, y el esfuerzo realizado optimizará la calidad de los recursos humanos,
para ello se considera lo siguiente:
Temas de Capacitación
- Sistema Institucional
Planeamiento Estratégico
Administración y organización
Cultura Organizacional
120
Gestión del Cambio
Imagen Institucional
Relaciones Humanas
Relaciones Públicas
Administración por Valores
Mejoramiento del Clima Laboral
Contabilidad
Auditoria y Normas de Control
Control Patrimonial
- Recursos (Humanos)
Lo conforman los participantes, facilitadores y expositores especializados en la
materia, como:
- Materiales
Infraestructura.- Las actividades de capacitación se desarrollaran en ambientes
adecuados proporcionados por la gerencia de la Empresa.
Mobiliario, equipo y otros.-Está conformado por carpetas y mesas de trabajo,
pizarra, plumones, rotal folio, equipo multimedia, TV-VHS, y ventilación adecuada.
Documentos Técnico – Educativo.-Entre ellos tenemos: certificados, encuestas de
evaluación, material de estudio, entre otros.
Presupuesto Estratégico
El monto de inversión de este plan de capacitación, será financiada con ingresos
propios presupuestados de la Institución.
121
Presupuesto para el plan de capacitación
Cuadro No. 25
N NOMBRE DE LA CAPACITACIÓN PARTICI PANTES
MES PROGRAMADO COSTOS ÁREA ÁREA TOTAL
1 TRABAJO EN EQUIPO 50 FEBRERO 6200,00 OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO ADMINISTRACIÓN
13416,00 2 COMPRAS PÚBLICAS 29 FEBRERO 7216,00 OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO COMERCIALIZACIÒN
3 MANEJO DE BIENES PÚBLICOS 5 MARZO 1737,10 OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO ADMINISTRACIÓN
13737,10 4 CALIDAD DE ENERGÍA 25 MARZO 7500,00 DISTRIBUCIÓN
5 PUESTAS A TIERRA DOMICILIARIAS 30 MARZO 4500,00 COMERCIALIZACIÓN
6 MANEJO DE TALA Y PODA DE ÁRBOLES 6 ABRIL 1579,20 OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO
16119,20
7 SISTEMAS DE PUESTA A TIERRA 28 ABRIL 6800,00 SUBTRANSMISIÓN DISTRIBUCIÓN
8 FISCALIZACIÓN DE PROYECTOS 10 ABRIL 5000,00 DISTRIBUCIÓN
9 ACTUALIZACIÓN DE FACTURACIÓN DEL AS- 400 10 ABRIL 500,00 COMERCIALIZACIÓN
10 ILUMINACIÓN ORNAMENTAL 1 ABRIL 2240,00 ALUMBRADO PÙBLICO
11 LEY ORGÁNICA DE EMPRESAS PÚBLICAS 22 MAYO 5424,00 OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO ADMINISTRACIÓN
16354,00
12 CONTROL AUTOMATIZADO DE CENTRALES DE GENERACIÓN 2 MAYO 784,00 OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO
13 MANTENIMIENTO EN LÌNEAS ENERGIZADAS 20 MAYO 4000,00 DISTRIBUCIÓN
14 SEGUROS 15 MAYO 1500,00 ADMINISTRACIÓN
15 TRIBUTACIÓN 15 MAYO 3750,00 ADMINISTRACIÓN
16 LEY ORGÁNICA DE EMPRESAS 8 MAYO 896,00 ALUMBRADO PÙBLICO
17 LIDERAZGO 45 JUNIO 6484,50 OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO ADMINISTRACIÓN
13484,50 18 MANTENIMIENTO DE TRANSFORMADORES 15 JUNIO 4000,00 DISTRIBUCIÓN
19 MEDIDORES ELECTROMECÁNICOS Y ELECTRÓNICOS 25 JUNIO 3000,00 COMERCIALIZACIÓN
20 HIGIENE INDUSTRIAL Y NORMATIVAS 30 JULIO 1192,00 OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO ALUMBRADO P. 5588,00
122
N NOMBRE DE LA CAPACITACIÓN PARTICI PANTES
MES PROGRAMADO COSTOS ÁREA ÁREA TOTAL
21 MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y CORRECTIVO 3 JULIO 760,00 SUBTRANSMISIÓN
22 MANTENIMIENTO DE ACOMETIDAS Y MEDIDORES 25 JULIO 3000,00 COMERCIALIZACIÓN
23 SISTEMAS DE POTENCIA 1 JULIO 636,00 ALUMBRADO PÙBLICO
24 MICROSOF PROJECT 2 AGOSTO 672,00 OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO
10872,00 25 LICENCIAS DEL SECTOR ELÉCTRICO 10 AGOSTO 3500,00 DISTRIBUCIÓN
26 ATENCIÓN AL CLIENTE Y TRABAJO EN EQUIPO 10 AGOSTO 1500,00 COMERCIALIZACIÓN
27 AUDITORÍAS EN LOS PROCESOS DE CONTRTACIÓN PÚBLICA 30 AGOSTO 5200,00 ADMINISTRACIÓN
28 ERGONOMÍA 22 SEPTIEMBRE 1379,20 OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO ADMINISTRACIÓN
8479,20 29 AUTOMATIZACIÓN DE REDES 10 SEPTIEMBRE 3500,00 DISTRIBUCIÓN
30 OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO 10 SEPTIEMBRE 3000,00 DISTRIBUCIÓN
31 ELABORACIÓN DE PLANES DE CAPACITACIÓN 2 SEPTIEMBRE 600,00 ADMINISTRACIÓN
32 PROTECCIONES ELECTRICAS 3 OCTUBRE 815,00 SUBTRANSMISIÓN
4815,00 33 EXCELL AVANZADO 20 OCTUBRE 3000,00 ADMINISTRACIÓN
34 SEMINARIO NACIONAL DE TALENTO HUMANO 2 OCTUBRE 1000,00 ADMINISTRACIÓN
35 REQUERIMIENTOS PUNTUALES 20 NOVIEMBRE 11935,00 DISTRIBUCIÓN COMERCIALIZACIÒN 17635,00
36 CURSOS PUNTUALES DE CAPACITACION 15 NOVIEMBRE 5700,00 ADMINISTRACIÓN
576 120500,00 120500,00
Fuente: ELEPCO S.A.
123
3.1.5 Impacto
Este tema causará impacto a nivel empresarial al ser una novedad que va a
controlar el desempeño de los funcionarios y trabajadores de la Institución,
además, la planificación estratégica es una excelente herramienta de gestión que
permitirá a la Empresa Eléctrica Provincial Cotopaxi S.A. mejorar la atención en
el servicio al cliente.
Esta parte de la administración, proporcionará un marco de referencia dentro del
cual se establecerán los objetivos estratégicos institucionales y su importancia
radicará en contar con un plan lógico que fije prioridades, que imponga
estrategias, que defina metas y la forma de alcanzarla.
La novedad científica de esta investigación es la planificación estratégica y
optimización del servicio del cliente puesto que encaminará a la Institución a
lograr una posición competitiva ventajosa en el entorno socioeconómico donde se
desenvuelve y mejorará la eficacia de la gestión, se constituirá en un modelo a
seguir de otras instituciones que realizan actividades similares.
Será de mucha importancia puesto que no se ha implementado esta herramienta
de gestión con una planificación enmarcada en los objetivos nacionales del Plan
Nacional del Buen Vivir. De tal modo que proporcionará un buen punto de partida
para el pensamiento estratégico de todos los funcionarios de la Institución.
3.2. Análisis de los resultados finales de la investigación
Al realizar la encuesta a los funcionarios y empleados de ELEPCO S.A. en la
pregunta No.1 que indica: ¿Considera que la Empresa cuenta con una
planificación estratégica enmarcada al Plan Nacional del Buen Vivir?; un 21 % de
los encuestados considera que si existe; mientras que la mayoría estos que es el
62% considera que no se cuenta con una Planificación Estratégica que les
permita desarrollar sus actividades de manera óptima; esto confirma la necesidad
124
de haber desarrollado esta investigación y haber planteado la propuesta de
realizar la misma.
En la pregunta No. 4 realizada a los funcionarios y empleados se les consultó si:
¿El servicio que brinda ELEPCO S.A. a sus clientes, considera que es un servicio
de calidad?, el 62% contesto que no y el 38% contesto que sí, indicando que si
es necesario contar con una planificación estratégica que optimizará el servicio al
cliente en la ELEPCO S.A.
De igual manera en la entrevista realizada al Presidente Ejecutivo de la Empresa,
en la pregunta No.3 al preguntar: ¿Considera que una Planificación Estratégica
contribuirá a optimizar el servicio al cliente de la Empresa?, respondió que:
“Definitivamente sí, estoy convencido que nos llevará a mejorar la gestión de
todas las áreas como tal y del colectivo, y sobre todo a visualizar el camino
institucional que se tiene que recorrer en el corto, mediano y largo plazo,
mediante la capacitación continua”; esto significa que se afirma por parte de la
primera autoridad administrativa que es necesario efectuar este trabajo y que es
factible ponerlo en práctica.
3.3. Validación de la propuesta
Se solicitó la opinión de tres expertos en el área de estudio o afines al tema para
desarrollar la siguiente metodología de validación.
125
Argumentación:
La gestión gerencial de la ELEPCO S.A. muestra claramente que mantienen una
alineación positiva en su toma de decisiones, es por esto que se encuentra
posicionada entre las mejores empresas del País.
La propuesta de implementar una planificación estratégica es viable, pero hay que
tomar en cuenta que al momento se encuentra atravesando un proceso de
adaptación de Empresa privada a pública.
Nombre del Experto: Ing Karla
Desea usted responder ? NO
En caso afirmativo.
Tiene Usted alguna opinión al respecto ? SI NO
En caso negativo cuál ?
No. ITEM COLORES V v A r R B N
1 Definición x
2 Análisis x
3 Medición x
4 (Mejora) La propuesta soluciona el problema? x
5 Control x
6
7
8
CUESTIONARIO EN BASE AL ABACO DE REGNIER
Tema:PLANIFICACION ESTRATEGICA Y OPTIMIZACION DE LA GESTION GERENCIAL EN LA EMPRESA MACALZA
Analista Administrativa en Yachay
Ep.
SI
MSc. Mauro Parra Bonilla
AUXILIAR DE PERSONAL DE
ELEPCO S.A.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y OPTIMIZACIÓN DE SERVICIO AL CLIENTE DE ELEPCO S.A.
126
Argumentación:
La aplicación de una planificación estratégica en la ELEPCO S.A. mejorará en
gran manera la calidad del servicio al cliente, mediante una capacitación efectiva
y continua, además la toma de decisiones utilizando el modelo de SMART
ayudará a que exista crecimiento mediante cambios continuos.
Nombre del Experto: Dr.Edisson Coba
Desea usted responder ? NO
En caso afirmativo.
Tiene Usted alguna opinión al respecto ? SI NO
En caso negativo cuál ?
No. ITEM COLORES V v A r R B N
1 Definición x
2 Análisis x
3 Medición x
4 (Mejora) La propuesta soluciona el problema? x
5 Control x
6
7
8
CUESTIONARIO EN BASE AL ABACO DE REGNIER
Tema:PLANIFICACION ESTRATEGICA Y OPTIMIZACION DE LA GESTION GERENCIAL EN LA EMPRESA MACALZA
Docente y Coordinador del
Departamento de Investigacion de la
Facultad de Contabilidad y Auditoria
Universidad Técnica de Ambato
SI
MSc. Trajano Molina
JEFE DE PERSONAL DE ELEPCO S.A.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y OPTIMIZACIÓN DE SERVICIO AL CLIENTE DE ELEPCO S.A.
127
Argumentación:
La gestión gerencial se verá ampliamente beneficiada con la puesta en marcha de
la planificación estratégica; es interesante y técnica la aplicación del modelo
propuesto de Humberto Serna Gómez puesto que él, sintetiza de manera
adecuada los procesos empresariales. Las estrategias que se definan deben ser
moderadas tomando en cuenta el cumplimiento real al corto y largo plazo de las
mismas.
Nombre del Experto: Ing Cristina Manzano
Desea usted responder ? NO
En caso afirmativo.
Tiene Usted alguna opinión al respecto ? SI NO
En caso negativo cuál ?
No. ITEM COLORES V v A r R B N
1 Definición x
2 Análisis X
3 Medición x
4 (Mejora) La propuesta soluciona el problema? x
5 Control x
6
7
8
CUESTIONARIO EN BASE AL ABACO DE REGNIER
Tema:PLANIFICACION ESTRATEGICA Y OPTIMIZACION DE LA GESTION GERENCIAL EN LA EMPRESA MACALZA
SI
Docente y Colaborador en la
Dirección de evaluación y
aseguramiento de la Calidad
Universidad Técnica de Ambato
MSc. Ramiro Vásquez
DIRECTOR DE PLANIFICACIÓN DE
ELEPCO S.A.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y OPTIMIZACIÓN DE SERVICIO AL CLIENTE DE ELEPCO S.A.
128
3.4 Conclusiones parciales del capítulo
Como bien lo menciona el autor Humberto Serna Gómez, la planificación
estratégica enmarca los esfuerzos que realizan las instituciones para lograr la
efectividad en las mismas y alcanzar la eficiencia en las acciones que se realizan,
es por eso que el presente trabajo, sin duda alguna coadyuvará para el desarrollo
del capital humano con el que cuenta la ELEPCO S.A.
129
CONCLUSIONES GENERALES
Poner en práctica el direccionamiento estratégico del autor Humberto Serna
Gómez, puesto que él menciona claramente la importancia de volcar esfuerzos
empresariales en pro del cambio.
Implementar la Planificación estratégica propuesta en esta investigación
puesto que abarca procesos, objetivos y metas que se lograrán en corto,
mediano y largo plazo en la Institución.
Mejorar la gestión administrativa porque engloba la misión, visión, principios
institucionales.
Identificar los objetivos estratégicos para visualizar el camino institucional.
Identificar políticas, objetivos e indicadores de los órganos superiores con los
que la Empresa deberá alinearse a fin de alcanzar la plena contribución a las
metas del Estado Ecuatoriano.
Propiciar el desarrollo del recurso humano de la Empresa mediante
capacitación eficiente y continua encaminada al Plan Nacional del Buen Vivir.
130
RECOMENDACIONES
Interpretar los objetivos de la Empresa y traducirlos en acción empresarial
mediante la planeación, organización, dirección y control de las actividades del
quehacer empresarial.
Alinear todos los procesos administrativos para promover una mejora continua
mediante las revisiones periódicas del esquema estratégico sugerido.
Considerar a la capacitación como una herramienta estratégica fundamental
para la administración del capital humano empresarial.
Mejorar la calidad de la capacitación y formación.
Poner en práctica la propuesta sobre Planificación Estratégica sugerida por la
Presidencia Ejecutiva de la ELEPCO S.A.
Efectuar seguimientos de las directrices estratégicas establecidas para lograr
cumplimiento de objetivos propuestos y alcanzar resultados.
Analizar el proceso de planificación estratégica enfocado en la capacitación
del capital humano, de manera eficiente y continua.
131
BIBLIOGRAFÍA
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edición.
ARMSTRONG, M. (2009). Handbook of Perfomance Management. USA: Kogan
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BETANCOURT, T. (2006). Gestión Estratégica: Navegando hacia el cuarto
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Edición.
CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE LA REPÚBLICA DEL ECUADOR. (2008).
Montecristi-Ecuador.
CHIAVENATO, I. (2008). Introducción a la teoría General de la Administración.
México, editorial Mc Graw Hill, Séptima Edición
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132
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México, Séptima Edición. Editorial Mc Graw Hill.
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SERNA GOMEZ, H. (1994). Planeación y Gestión Estratégica. Bogotá Colombia:
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http://es.scribd.com/doc/12602486/Escuelas-de-Administracion
134
ANEXOS
135
ANEXO 1
136
PLAN DE CAPACITACION
N NOMBRE DE LA CAPACITACIÓN PARTICI PANTES
MES PROGRAMADO COSTOS ÁREA ÁREA TOTAL
1 TRABAJO EN EQUIPO 50 FEBRERO 6200,00 OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO ADMINISTRACIÓN
13416,00 2 COMPRAS PÚBLICAS 29 FEBRERO 7216,00 OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO COMERCIALIZACIÒN
3 MANEJO DE BIENES PÚBLICOS 5 MARZO 1737,10 OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO ADMINISTRACIÓN
13737,10 4 CALIDAD DE ENERGÍA 25 MARZO 7500,00 DISTRIBUCIÓN
5 PUESTAS A TIERRA DOMICILIARIAS 30 MARZO 4500,00 COMERCIALIZACIÓN
6 MANEJO DE TALA Y PODA DE ÁRBOLES 6 ABRIL 1579,20 OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO
16119,20
7 SISTEMAS DE PUESTA A TIERRA 28 ABRIL 6800,00 SUBTRANSMISIÓN DISTRIBUCIÓN
8 FISCALIZACIÓN DE PROYECTOS 10 ABRIL 5000,00 DISTRIBUCIÓN
9 ACTUALIZACIÓN DE FACTURACIÓN DEL AS- 400 10 ABRIL 500,00 COMERCIALIZACIÓN
10 ILUMINACIÓN ORNAMENTAL 1 ABRIL 2240,00 ALUMBRADO PÙBLICO
11 LEY ORGÁNICA DE EMPRESAS PÚBLICAS 22 MAYO 5424,00 OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO ADMINISTRACIÓN
16354,00
12 CONTROL AUTOMATIZADO DE CENTRALES DE GENERACIÓN 2 MAYO 784,00 OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO
13 MANTENIMIENTO EN LÌNEAS ENERGIZADAS 20 MAYO 4000,00 DISTRIBUCIÓN
14 SEGUROS 15 MAYO 1500,00 ADMINISTRACIÓN
15 TRIBUTACIÓN 15 MAYO 3750,00 ADMINISTRACIÓN
16 LEY ORGÁNICA DE EMPRESAS 8 MAYO 896,00 ALUMBRADO PÙBLICO
17 LIDERAZGO 45 JUNIO 6484,50 OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO ADMINISTRACIÓN
13484,50 18 MANTENIMIENTO DE TRANSFORMADORES 15 JUNIO 4000,00 DISTRIBUCIÓN
19 MEDIDORES ELECTROMECÁNICOS Y ELECTRÓNICOS 25 JUNIO 3000,00 COMERCIALIZACIÓN
20 HIGIENE INDUSTRIAL Y NORMATIVAS 30 JULIO 1192,00 OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO ALUMBRADO P.
5588,00 21 MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y CORRECTIVO 3 JULIO 760,00 SUBTRANSMISIÓN
22 MANTENIMIENTO DE ACOMETIDAS Y MEDIDORES 25 JULIO 3000,00 COMERCIALIZACIÓN
23 SISTEMAS DE POTENCIA 1 JULIO 636,00 ALUMBRADO PÙBLICO
24 MICROSOF PROJECT 2 AGOSTO 672,00 OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO
10872,00 25 LICENCIAS DEL SECTOR ELÉCTRICO 10 AGOSTO 3500,00 DISTRIBUCIÓN
26 ATENCIÓN AL CLIENTE Y TRABAJO EN EQUIPO 10 AGOSTO 1500,00 COMERCIALIZACIÓN
27 AUDITORÍAS EN LOS PROCESOS DE CONTRTACIÓN PÚBLICA 30 AGOSTO 5200,00 ADMINISTRACIÓN
28 ERGONOMÍA 22 SEPTIEMBRE 1379,20 OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO ADMINISTRACIÓN
8479,20 29 AUTOMATIZACIÓN DE REDES 10 SEPTIEMBRE 3500,00 DISTRIBUCIÓN
30 OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO 10 SEPTIEMBRE 3000,00 DISTRIBUCIÓN
31 ELABORACIÓN DE PLANES DE CAPACITACIÓN 2 SEPTIEMBRE 600,00 ADMINISTRACIÓN
32 PROTECCIONES ELECTRICAS 3 OCTUBRE 815,00 SUBTRANSMISIÓN
4815,00 33 EXCELL AVANZADO 20 OCTUBRE 3000,00 ADMINISTRACIÓN
34 SEMINARIO NACIONAL DE TALENTO HUMANO 2 OCTUBRE 1000,00 ADMINISTRACIÓN
35 REQUERIMIENTOS PUNTUALES 20 NOVIEMBRE 11935,00 DISTRIBUCIÓN COMERCIALIZACIÒN 17635,00
36 CURSOS PUNTUALES DE CAPACITACION 15 NOVIEMBRE 5700,00 ADMINISTRACIÓN
576 120500,00 120500,00
137
ANEXO 2
138
Para solicitar una capacitación externa se debe seguir los siguientes pasos:
1.- Tener en cuenta polìticas de capacitación y requisitos
2.- Anexar plegable o folleto con la informaciòn del evento
3.- Llenar y llevar el formulario a Presidencia Ejecutiva firmada por el Director y Jefe inmediato
4.- Presidencia solicita a la Unidad de Capacitación el respectivo informe previo a la autorización
5.- Una vez aprobada la solicitud se envía a la Dirección Financiera para que se elabore la orden de pago.
DIRECCIÓN: JEFATURA:
UNIDAD: GRUPO:
FECHA DE SOLICITUD:
N º CÉDULA DE IDENT.
Marque con una X el evento solicitado, los costos ( indicar si el costo es con IVA incluido),valor de viáticos y tiquetes
EVENTO:
CURSO:
SEMINARIO:
TALLER:
CONFERENCIA:
CONGRESO:
OTRO: CUÀL?
NOMBRE DEL EVENTO:
EMPRESA ENCARGADA DEL EVENTO:
DIRECCIÓN DE LA ENTIDAD:
CIUDAD EN LA QUE SE REALIZA EL EVENTO:
BANCO Y Nº DE CUENTA PARA CONSIGNAR:
FECHA: HORARIO: DE: A:
Nº DE DÍAS: Nº DE HORAS:
NOMBRE DEL DIRECTOR DEL ÁREA REQUIRENTE:
FIRMA DEL DIRECTOR DEL ÁREA REQUIRENTE:
NOMBRE DEL JEFE INMEDIATO:
CARGO DEL JEFE INMEDIATO:
FIRMA DEL JEFE INMEDIATO:
JEFATURA DE RECURSOS HUMANOS
SOLICITUD DE CAPACITACIÓN
UNIDAD DE CAPACITACIÓN
SOLIS OLIVO HILDA PATRICIA
APELLIDOS:
DATOS DEL ( LOS ) POSTULANTE ( S ) AL EVENTO
DATOS DEL EVENTO (su solicitud es para: )
TIQUETES
RESPONSABILIDAD DEL REQUERIMIENTO
JUSTIFICACIÓN DEL REQUERIMIENTO
VIÁTICOS
ASISTENTE DE CAPACITACIÓN 501472245
COSTO
NOMBRES: CARGO:
SOLIS OLIVO HILDA PATRICIA ASISTENTE DE CAPACITACIÓN
SOLIS OLIVO HILDA PATRICIA ASISTENTE DE CAPACITACIÓN 501472245
SOLIS OLIVO HILDA PATRICIA ASISTENTE DE CAPACITACIÓN 501472245
501472245
SOLIS OLIVO HILDA PATRICIA ASISTENTE DE CAPACITACIÓN 501472245
139
SOLICITUD DE CAPACITACIÓN (Modalidad presencial en el país) Formulario UC-SC-01
Para solicitar una capacitación externa se debe realizar los siguientes pasos:
1.- Tener en cuenta las polìticas de capacitación y requisitos especìficos requeridos para el evento que solicita.
2.- Anexar (plegable o folleto) con la documentación del evento.
3.- Llenar y llevar el formulario a Presidencia Ejecutiva firmada por el Director y Jefe inmediato.
4.- Presidencia solicita a la Unidad de Capacitación el respectivo informe previo a la autorización.
5.- Una vez aprobada la solicitud se envía a la Dirección Financiera para que se elabore la orden de pago.
DIRECCIÓN: JEFATURA:
UNIDAD: GRUPO:
FECHA DE SOLICITUD:
N º CÉDULA DE IDENT.
Marque con una X el tipo de evento solicitado, los costos ( indicar si el costo incluye o no IVA ), valor de viáticos , tiquetes aéreos y
transporte (vehículo).
EVENTO: CURSO: SEMINARIO: TALLER: CONFERENCIA: CONGRESO:
OTRO: ¿CUÁL?
NOMBRE DEL EVENTO:
EMPRESA ENCARGADA DEL EVENTO:
RUC DE LA EMPRESA ENCARGADA DEL EVENTO:
PAÍS EN EL QUE SE REALIZA EL EVENTO:
DIRECCIÓN DE LA ENTIDAD:
CIUDAD EN LA QUE SE REALIZA EL EVENTO:
FORMA DE PAGO:
BANCO Y Nº DE CUENTA PARA CONSIGNAR:
NOMBRE DEL INSTRUCTOR:
FECHA: HORARIO: DE: A:
Nº DE DÍAS: Nº DE HORAS:
DATOS DEL EVENTO (su solicitud es para: )
VIÁTICOS TIQUETES VEH. IDA VEH. VUELTACOSTO CON IVA SIN IVA
SOLIS OLIVO HILDA PATRICIA ASISTENTE DE CAPACITACIÓN 0501472245
SOLIS OLIVO HILDA PATRICIA ASISTENTE DE CAPACITACIÓN 0501472245
SOLIS OLIVO HILDA PATRICIA ASISTENTE DE CAPACITACIÓN 0501472245
SOLIS OLIVO HILDA PATRICIA ASISTENTE DE CAPACITACIÓN 0501472245
JEFATURA DE RECURSOS HUMANOS
UNIDAD DE CAPACITACIÓN
DATOS DEL ( LOS ) POSTULANTE ( S ) AL EVENTO
OBJETIVO (DE ASISTIR AL EVENTO)
SOLIS OLIVO HILDA PATRICIA ASISTENTE DE CAPACITACIÓN 0501472245
APELLIDOS: NOMBRES: CARGO:
140
* LOS CONTENIDOS DEL EVENTO SE RELACIONAN DIRECTAMENTE CON LAS FUNCIONES QUE SI NO
EJECUTA (EJECUTARÁ) EL (LOS) POSTULANTE (S):
* EL CURSO REPRESENTA UN APORTE PARA LA EMPRESA SI NO
* EL BENEFICIO DEL EVENTO SE VE PLENAMENTE JUSTIFICADO SI NO
* REQUIERE LA CAPACITACIÓN QUE SEA FUERA DEL PAÍS SI NO
* LAS RAZONES QUE IMPONEN LA ASISTENCIA A ESTE EVENTO SON: PASADAS PRESENTES FUTURAS NINGUNA
EXPLIQUE ¿POR QUÉ?
1.-
2.-
3..-
4.-
5.-
6.-
Nota: En el caso de que existan empleados y/o trabajadores que vayan a asistir al curso y tengan diferente denominaciòn de cargo ,
llenar el formulario Nº por cada cargo diferente.
FIRMA DEL DIRECTOR ÁREA REQUIRENTE
Ing. Miguel Lucio JEFE DE CENTRAL ILLUCHI 1
RESPONSABILIDAD DEL PROCESO
Ing. Miguel Lucio
JUSTIFICACIÓN ADICIONAL:
PRINCIPALES FUNCIONES DEL POSTULANTE AL CURSO
NOMBRE DEL JEFE INMEDIATO DENOMINACIÓN DEL CARGO DEL DIRECTOR FIRMA DEL DIRECTOR ÁREA REQUIRENTE
RESPONSABILIDAD DEL REQUERIMIENTO
NOMBRE DEL DIRECTOR DEL ÁREA REQUIRENTE DENOMINACIÓN DEL CARGO DEL DIRECTOR
DIRECTOR DE GENERACIÓN
JUSTIFICACIÓN DEL REQUERIMIENTO
Esta sección debe ser llenada por el jefe inmediato y director de área al que pertenece el o los postulante ( s )
Dr. Edgar Jiménez Sarzosa
ELABORADO POR REVISADO POR APROBADO POR
Lic. Patricia Solís Olivo Ing. Trajano Molina Jácome
FECHA DE ELABORACIÓN FECHA DE ACTUALIZACIÓN VERSIÓN
01/07/2013 01/07/2013 1.0
141
SOLICITUD DE CAPACITACIÓN ( Modalidad presencial ) Formulario UC-SC-01
Para solicitar una capacitación externa se debe seguir los siguientes pasos:
1.- Tener en cuenta polìticas de capacitación y requisitos especìficos requeridos para el evento que solicita
2.- Anexar plegable o folleto con la informaciòn del evento
3.- Llenar y llevar el formulario a Presidencia Ejecutiva firmada por el Director y Jefe inmediato
4.- Presidencia solicita a la Unidad de Capacitación el respectivo informe previo a la autorización
5.- Una vez aprobada la solicitud se envía a la Dirección Financiera para que se elabore la orden de pago.
DIRECCIÓN: JEFATURA:
UNIDAD: GRUPO:
FECHA DE SOLICITUD:
N º CÉDULA DE IDENT.
Marque con una X el evento solicitado, los costos ( indicar si el costo es con IVA incluido), valor de viáticos , tiquetes aéreos y transporte(veh.)
EVENTO:
CURSO:
SEMINARIO:
TALLER:
CONFERENCIA:
CONGRESO:
OTRO: CUÀL?
NOMBRE DEL EVENTO:
EMPRESA ENCARGADA DEL EVENTO:
RUC DE LA EMPRESA ENCARGADA DEL EVENTO:
DIRECCIÓN DE LA ENTIDAD:
CIUDAD EN LA QUE SE REALIZA EL EVENTO:
BANCO Y Nº DE CUENTA PARA CONSIGNAR:
NOMBRE DEL INSTRUCTOR:
FECHA: HORARIO: DE: A:
Nº DE DÍAS: Nº DE HORAS:
* EL CURSO REPRESENTA UN APORTE PARA LA EMPRESA SI NO
* EL BENEFICIO DEL EVENTO SE VE PLENAMENTE JUSTIFICADO SI NO
* LOS CONTENIDOS DEL EVENTO SE RELACIONAN DIRECTAMENTE CON LAS FUNCIONES QUE SI NO
EJECUTA (EJECUTARÁ) EL (LOS) POSTULANTE (S):
* REQUIERE LA SOLICITUD DE CAPACITACIÓN QUE SEA FUERA DE LA EMPRESA SI NO
* LAS RAZONES QUE IMPONEN LA ASISTENCIA A ESTE EVENTO SON: PASADAS PRESENTES FUTURAS NINGUNA
NOMBRE DEL DIRECTOR DEL ÁREA REQUIRENTE:
FIRMA DEL DIRECTOR DEL ÁREA REQUIRENTE:
NOMBRE DEL JEFE INMEDIATO:
CARGO DEL JEFE INMEDIATO:
FIRMA DEL JEFE INMEDIATO:
Formato elaborado por: Lic. Patricia Solís Olivo
JUSTIFICACIÓN DEL REQUERIMIENTO
Esta sección debe ser llenada por el jefe inmediato y director de área al que pertenece el o los postulante ( s )
RESPONSABILIDAD DEL REQUERIMIENTO
VIÁTICOS TIQUETES
SOLIS OLIVO HILDA PATRICIA ASISTENTE DE CAPACITACIÓN
SOLIS OLIVO HILDA PATRICIA ASISTENTE DE CAPACITACIÓN
JEFATURA DE RECURSOS HUMANOS
UNIDAD DE CAPACITACIÓN
DATOS DEL ( LOS ) POSTULANTE ( S ) AL EVENTO
APELLIDOS:
501472245
DATOS DEL EVENTO (su solicitud es para: )
501472245
SOLIS OLIVO
NOMBRES: CARGO:
SOLIS OLIVO HILDA PATRICIA ASISTENTE DE CAPACITACIÓN
VEH. IDA VEH. VUELTA
HILDA PATRICIA ASISTENTE DE CAPACITACIÓN 501472245
501472245
SOLIS OLIVO HILDA PATRICIA ASISTENTE DE CAPACITACIÓN 501472245
COSTO
142
SOLICITUD DE CAPACITACIÓN (Modalidad presencial en el país)
Para solicitar una capacitación (modalidad presencial en el país ) se debe cumplir con los siguientes requistos obligatorios:
1.- Estar en servicio activo y tener contrato (indefinido o a plazo fijo) mínimo de cuatro meses contados a la fecha de inicio del evento.
2.- Tener en cuenta las políticas de capacitación, pasantías laborales y requisitos específicos (o pre-requisistos) para el evento que solicita.
3.- Anexar (plegable o folleto) con la documentación del evento.
4.-Cumplir estrictamente con los requisitos obligatorios y procedimientos descritos y aprobados en este formulario.
5.- Resultado de la evaluación de desempeño del año anterior mínimo del 80% .
6.- Haber asistido como mínimo a dos eventos internos a los que fue invitado en los últimos seis meses.
7.- No haber sido sancionado en el último año, contados a partir de la fecha de inicio del evento a asistir.
8.- Cumplimiento total o parcial de la (s) acción(es) concretas que se plantearon tanto en las pasantías como en los eventos de capacitación.
(de existir según el caso)
9.- Presentar debidamente llena la solicitud de capacitación (modalidad presencial en el país), en un plazo de diez (10) días hábiles previos
a la fecha de inicio del evento.
DIRECCIÓN: JEFATURA:
UNIDAD: GRUPO:
FECHA DE SOLICITUD:
N º CÉDULA DE IDENT.
1.-
2.-
3..-
4.-
5.-
6.-
Marque con una X el tipo de evento solicitado, los costos ( indicar si el costo incluye o no IVA ), valor de viáticos , tiquetes aéreos y
transporte (vehículo).
EVENTO: CURSO: SEMINARIO: TALLER: CONFERENCIA: CONGRESO:
OTRO: ¿CUÁL?
NOMBRE DEL EVENTO:
EMPRESA ENCARGADA DEL EVENTO:
RUC DE LA EMPRESA ENCARGADA DEL EVENTO:
PROVINCIA EN LA QUE SE REALIZA EL EVENTO:
COSTO CON IVA SIN IVA VIÁTICOS TIQUETES VEH. IDA VEH. VUELTA
DATOS DEL EVENTO (su solicitud es para: )
PRINCIPALES FUNCIONES DEL POSTULANTE (S) AL CURSO
APELLIDOS: NOMBRES: CARGO:
DATOS DEL ( LOS ) POSTULANTE ( S ) AL EVENTO
JEFATURA DE RECURSOS HUMANOS
UNIDAD DE CAPACITACIÓN
OBJETIVO (DE ASISTIR AL EVENTO)
Formulario UC-SC- 2013-01
143
CIUDAD EN LA QUE SE REALIZA EL EVENTO:
DIRECCIÓN EN LA ENTIDAD DONDE SE REALIZA:
FORMA DE PAGO:
BANCO Y Nº DE CUENTA PARA CONSIGNAR:
NOMBRE DEL INSTRUCTOR:
FECHA: HORARIO: DE: A:
Nº DE DÍAS: Nº DE HORAS:
* LOS CONTENIDOS DEL EVENTO SE RELACIONAN DIRECTAMENTE CON LAS FUNCIONES QUE SI NO
EJECUTA (EJECUTARÁ) EL (LOS) POSTULANTE (S):
* EL CURSO REPRESENTA UN APORTE PARA LA EMPRESA SI NO
* EL BENEFICIO DEL EVENTO SE VE PLENAMENTE JUSTIFICADO SI NO
* REQUIERE LA CAPACITACIÓN QUE SEA FUERA DE LA EMPRESA SI NO
* LAS RAZONES QUE IMPONEN LA ASISTENCIA A ESTE EVENTO SON: PASADAS PRESENTES FUTURAS NINGUNA
EXPLIQUE ¿POR QUÉ?
Nota: En el caso de que existan empleados y/o trabajadores que vayan a asistir al curso y tengan diferente denominaciòn de cargo ,
llenar el formulario Nº por cada cargo diferente.
FECHA DE ELABORACIÓN FECHA DE ACTUALIZACIÓN VERSIÓN
Lic. Patricia Solís Olivo Ing. Trajano Molina Jácome Dr. Edgar Jiménez Sarzosa
ELABORADO POR REVISADO POR APROBADO POR
01/07/2013 01/07/2013 1.0
NOMBRE DEL JEFE INMEDIATO DENOMINACIÓN DEL CARGO DEL DIRECTOR FIRMA DEL DIRECTOR ÁREA REQUIRENTE
RESPONSABILIDAD DEL PROCESO
NOMBRE DEL DIRECTOR DEL ÁREA REQUIRENTE DENOMINACIÓN DEL CARGO DEL DIRECTOR FIRMA DEL DIRECTOR ÁREA REQUIRENTE
RESPONSABILIDAD DEL REQUERIMIENTO
JUSTIFICACIÓN ADICIONAL:
JUSTIFICACIÓN DEL REQUERIMIENTO
Esta sección debe ser llenada por el jefe inmediato y director de área al que pertenece él o los postulante ( s )
144
SOLICITUD DE CAPACITACIÓN (Modalidad presencial fuera del país)
Para solicitar una capacitación externa (fuera de Ecuador ) se debe cumplir con los siguientes requistos obligatorios:
1.- Ser ecuatoriano ,estar en servicio activo y tener contrato por tiempo indefinido mínimo por tres años.
2.- Tener en cuenta las políticas de capacitación, pasantías laborales y requisitos específicos (o pre-requisistos) para el evento que solicita.
3.- Anexar solicitud de capacitación externa (fuera del Ecuador) por parte de Elepco S.A. debidamente aprobadas .
4.- Anexar (plegable o folleto) con la documentación del evento.
5.-Cumplir estrictamente con los requisitos obligatorios y procedimientos descritos y aprobados en este formulario
6.- El evento al que asista tenga relación directa con el ejercicio de sus funciones actuales.
7.- Certificado de idioma (en el caso que el postulante asista a un país que no es de habla hispana)
8.- Certificado médico.
9.- Resultado de la evaluación de desempeño del año anterior mínimo del 80% .
10.- No haber sido sancionado en el último año, contados a partir de la fecha de inicio del evento de capacitación.
11.- Cumplimiento total o parcial de la (s) acción(es) concretas que se plantearon tanto en las pasantías como en los eventos de capacitación.
(de existir según el caso)
12.- Presentar debidamente llena la solicitud de capacitación (modalidad presencial en fuera del país), en un plazo de treinta (30) días hábiles
previos a la fecha de inicio del evento.
DIRECCIÓN: JEFATURA:
UNIDAD: GRUPO:
FECHA DE SOLICITUD:
N º CÉDULA DE IDENT.
1.-
2.-
3..-
4.-
5.-
6.-
Marque con una X el tipo de evento solicitado, los costos ( indicar si el costo incluye o no IVA ), valor de viáticos , tiquetes aéreos y
transporte (vehículo).
EVENTO: CURSO: SEMINARIO: TALLER: CONFERENCIA: CONGRESO:
OTRO: ¿CUÁL?
VISAS VEH. IDA VEH. VUELTATIQUETES
AÉREOS
DATOS DEL EVENTO (su solicitud es para: )
PRINCIPALES FUNCIONES DEL POSTULANTE (S) AL CURSO
CON IVA SIN IVA VIÁTICOSCOSTOIMP. AÉREOS Y
TASAS
APELLIDOS: NOMBRES: CARGO:
DATOS DEL ( LOS ) POSTULANTE ( S ) AL EVENTO
JEFATURA DE RECURSOS HUMANOS
UNIDAD DE CAPACITACIÓN
OBJETIVO (DE ASISTIR AL EVENTO)
Formulario UC-SC-2013-02
145
NOMBRE DEL EVENTO:
EMPRESA ENCARGADA DEL EVENTO:
RUC DE LA EMPRESA ENCARGADA DEL EVENTO:
PAÍS EN EL QUE SE REALIZA EL EVENTO:
DIRECCIÓN DE LA ENTIDAD:
CIUDAD EN LA QUE SE REALIZA EL EVENTO:
FORMA DE PAGO:
BANCO Y Nº DE CUENTA PARA CONSIGNAR:
NOMBRE DEL INSTRUCTOR:
FECHA: HORARIO: DE: A:
Nº DE DÍAS: Nº DE HORAS:
* LOS CONTENIDOS DEL EVENTO SE RELACIONAN DIRECTAMENTE CON LAS FUNCIONES QUE SI NO
EJECUTA (EJECUTARÁ) EL (LOS) POSTULANTE (S):
* EL CURSO REPRESENTA UN APORTE PARA LA EMPRESA SI NO
* EL BENEFICIO DEL EVENTO SE VE PLENAMENTE JUSTIFICADO SI NO
* REQUIERE LA CAPACITACIÓN QUE SEA FUERA DEL PAÍS SI NO
* LAS RAZONES QUE IMPONEN LA ASISTENCIA A ESTE EVENTO SON: PASADAS PRESENTES FUTURAS NINGUNA
EXPLIQUE ¿POR QUÉ?
Nota: En el caso de que existan empleados y/o trabajadores que vayan a asistir al curso y tengan diferente denominaciòn de cargo ,
llenar el formulario Nº por cada cargo diferente.
FECHA DE ELABORACIÓN FECHA DE ACTUALIZACIÓN VERSIÓN
Lic. Patricia Solís Olivo Ing. Trajano Molina Jácome Dr. Edgar Jiménez Sarzosa
ELABORADO POR REVISADO POR APROBADO POR
01/07/2013 01/07/2013
FIRMA DEL J. INMEDIATO
RESPONSABILIDAD DEL PROCESO
NOMBRE DEL DIRECTOR DEL ÁREA REQUIRENTE DENOMINACIÓN DEL CARGO DEL DIRECTOR FIRMA DEL DIRECTOR ÁREA REQUIRENTE
1.0
NOMBRE DEL JEFE INMEDIATO DENOMINACIÓN DEL CARGO DEL J. INMEDIATO
Esta sección debe ser llenada por el jefe inmediato y director de área al que pertenece él o los postulante ( s )
JUSTIFICACIÓN ADICIONAL:
RESPONSABILIDAD DEL REQUERIMIENTO
JUSTIFICACIÓN DEL REQUERIMIENTO
146
Formulario UC-IPES-01
I .- ANTECEDENTES:
A través del Formulario para la solicitud de capacitación , la
solicita la participación en el evento denominado
el mismo que es organizado por
y se desarrollará el ( los) dìa (s):
con un costo de
I I .- ANÁLISIS:
CRITERIOS BÁSICOS:
* EL TEMA FUE CONSIDERADO PARA SU INCLUSIÓN OPORTUNA EN EL PIC SI NO
* SE DISPONE DE PARTIDA PRESUPUESTARIA PARA ESTE EVENTO SI NO
* RESPUESTA A LAS INVITACIONES REALIZADAS A LA CAPACITACIÓN INTERNA EL AÑO ANTERIOR
CRITERIOS ESPECÍFICOS:
EVALUACIÓN DEL GRADO DE RELACIÓN DEL EVENTO CON LOS FACTORES QUE SE SEÑALA A CONTINUACIÓN,
CONSIDERANDO LA ESCALA QUE VA DESDE 5 ( MAYOR ) A 1 (MENOR) o NA ( NO APLICA)
* RELACIÓN DEL TEMA DEL EVENTO CON LAS FUNCIONES ESPECÍFICAS QUE DESEMPEÑA EL POSTULANTE 5 30
* NECESARIAMENTE DEBE EL POSTULANTE CAPACITARSE FUERA DEL TRABAJO O EMPRESA 4 20
* EL CURSO REPRESENTA UN APORTE PARA LA EMPRESA 4 10
* EL BENEFICIO DEL EVENTO SE VE PLENAMENTE JUSTIFICADO 4 10
* NECESIDAD TECNOLÓGICA N/A
* NECESIDAD DE IDENTIFICACIÓN Y/O ACTUALIZACIÓN DE COMPETENCIAS 3 10
* NECESIDAD DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN (CONOCIMIENTOS, HABILIDADES) 4 10
* INGRESO DE NUEVO (A) TRABAJADOR (A) O ASCENSO Y/O TRASLADO 5
* CAMBIOS EN LOS MÉTODOS, SISTEMAS, PROCEDIMIENTOS, REGLAS N/A
* NECESIDAD DE CERRAR BRECHAS DE DESEMPEÑO N/A
II I .- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:
LUEGO DE REALIZAR EL ANÁLISIS RESPECTIVO LA UNIDAD DE CAPACITACIÓN :
RECOMIENDA: x NO RECOMIENDA: LA PARTICIPACIÓN SOLICITADA
OBSERVACIONES:
Dr. Edgar Jiménez Sarzosa
Lic. Patricia Solís Olivo
JEFATURA DE RECURSOS HUMANOS
UNIDAD DE CAPACITACIÓN
INFORME DE PARTICIPACIÓN EN EL EVENTO SOLICITADO
Elaboraciòn del Plan Anual de Capacitaciòn
Seminarium
19 de junio al 22 de junio de 2013
Un mil docientos dólares ( $ 1.200,00)
Lic. Patricia Solís Olivo
Asistente de Capacitación
UNIDAD DE CAPACITACIÓN
Lic. Patricia Solís Olivo Ing. Trajano Molina Jácome
FECHA DE ELABORACIÓN FECHA DE ACTUALIZACIÓN VERSIÓN
ELABORADO POR REVISADO POR APROBADO POR
01/07/2013 01/07/2013 1.0
147
I.- ANTECEDENTES:
A través del Formulario para la solicitud de capacitación , el
solicita la participación en el evento denominado
el mismo que es organizado por
y se desarrollará el
con un costo de
II.- ANÁLISIS:
CRITERIOS BÁSICOS:
* EL TEMA FUE CONSIDERADO PARA SU INCLUSIÓN OPORTUNA EN EL PIC SI NO
* SE DISPONE DE PARTIDA PRESUPUESTARIA PARA ESTE EVENTO SI NO
* RESPUESTA A LAS INVITACIONES REALIZADAS A LA CAPACITACIÓN INTERNA EL AÑO ANTERIOR
CRITERIOS ESPECÍFICOS:
EVALUACIÓN DEL GRADO DE RELACIÓN DEL EVENTO CON LOS FACTORES QUE SE SEÑALA A CONTINUACIÓN,
CONSIDERANDO LA ESCALA QUE VA DESDE 5 ( MAYOR ) A 1 (MENOR)
* RELACIÓN DEL TEMA DEL EVENTO CON LAS FUNCIONES QUE DESEMPEÑA EL POSTULANTE
* NECESIDADES RELACIONADAS CON LAS FUNCIONES ESPECÍFICAS EN EL PUESTO
* EL CURSO REPRESENTA UN APORTE PARA LA EMPRESA
* EL BENEFICIO DEL EVENTO SE VE PLENAMENTE JUSTIFICADO
III.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:
LUEGO DE REALIZAR EL ANÁLISIS RESPECTIVO LA UNIDAD DE CAPACITACIÓN :
RECOMIENDA: NO RECOMIENDA:
LA PARTICIPACIÓN SOLICITADA
Lic. Patricia Solís Olivo
Asistente de Capacitación
JEFATURA DE RECURSOS HUMANOS
UNIDAD DE CAPACITACIÓN
INFORME DE PARTICIPACIÓN EN EL EVENTO SOLICITADO
148
ANEXO 3
149
SOLICITUD DE PASANTÍA LABORAL (Modalidad dentro del país)
Para solicitar una pasantía laboral(dentro de Ecuador y fuera del lugar habitual de trabajo) se debe cumplir con los siguientes requisitos
obligatorios:
1.- Estar en servicio activo y tener contrato (indefinido o a plazo fijo) mínimo de cuatro meses contados a la fecha de inicio la pasantía laboral.
2.- Tener en cuenta las políticas de capacitación, pasantías laborales y requisitos específicos (o pre-requisistos) para el evento que solicita.
3.- Anexar solicitud de pasantías por parte de Elepco S.A. debidamente aprobadas .
4.- Invitación y/o carta de aceptación de la empresa a visitar.
5.- Elaborar y presentar a la máxima autoridad un plan de pasantía laboral o visita.
6.- Resultado de la evaluación de desempeño del año anterior mínimo del 80% .
7.- Haber asistido como mínimo a dos eventos internos a los que fue invitado en los últimos seis meses.
8.- No haber sido sancionado en el último año, contados a partir de la fecha de inicio de la pasantía laboral.
9.- Cumplimiento total o parcial de la (s) acción(es) concretas que se plantearon tanto en las pasantías como en los eventos de capacitación.
(de existir según el caso)
10.- Presentar debidamente llena la solicitud de pasantía laboral (modalidad dentro del país), en un plazo de diez (10) días hábiles previos
a la fecha de inicio de la visita.
DIRECCIÓN: JEFATURA:
UNIDAD: GRUPO:
FECHA DE SOLICITUD:
N º CÉDULA DE IDENT.
1.-
2.-
3..-
4.-
5.-
6.-
Marque con una X lo requerido, los costos ( indicar si el costo incluye o no IVA ), valor de viáticos , tiquetes aéreos y transporte (vehículo).
NOMBRE DEL EVENTO:
EMPRESA ENCARGADA DEL EVENTO:
PROVINCIA EN LA QUE SE REALIZA EL EVENTO:
CIUDAD EN LA QUE SE REALIZA EL EVENTO:
VIÁTICOS TIQUETES
PRINCIPALES FUNCIONES DEL POSTULANTE (S) AL EVENTO
VEH. IDA VEH. VUELTA
DATOS DEL EVENTO (su solicitud es para: )
COSTO CON IVA SIN IVA
JEFATURA DE RECURSOS HUMANOS
UNIDAD DE CAPACITACIÓN
OBJETIVO (DE ASISTIR AL EVENTO)
Formulario UC-SP-2013-03
APELLIDOS: NOMBRES: CARGO:
DATOS DEL ( LOS ) POSTULANTE ( S ) AL EVENTO
150
DIRECCIÓN DE LA ENTIDAD QUE SE VISITA:
ÁREA (S) QUE SE VISITARÁ(N):
APELLIDOS Y NOMBRES DEL REPRESENTANTE LEGAL:
APELLIDOS Y NOMBRES DEL FUNCIONARIO DE CONTACTO:
TELÉFONO ;E MAIL; PAGINA WEB
FECHA: HORARIO: DE: A:
Nº DE DÍAS: Nº DE HORAS:
* EL (LAS) ÁREA(S) A VISITAR SE RELACIONAN DIRECTAMENTE CON LAS FUNCIONES QUE SI NO
EJECUTA (EJECUTARÁ) EL (LOS) POSTULANTE (S):
* LA PASANTÍA LABORAL REPRESENTA UN APORTE PARA LA EMPRESA SI NO
* EL BENEFICIO DEL EVENTO SE VE PLENAMENTE JUSTIFICADO SI NO
* REQUIERE LA CAPACITACIÓN QUE SEA FUERA DE LA PROVINCIA DE COTOPAXI SI NO
* LAS RAZONES QUE IMPONEN LA ASISTENCIA A ESTE EVENTO SON: PASADAS PRESENTES FUTURAS NINGUNA
EXPLIQUE ¿POR QUÉ?
Nota: En el caso de que existan empleados y/o trabajadores que vayan a asistir a la pasantía laboral y tengan diferente denominaciòn de
cargo, llenar el formulario Nº por cada cargo diferente.
FECHA DE ELABORACIÓN FECHA DE ACTUALIZACIÓN VERSIÓN
Lic. Patricia Solís Olivo Ing. Trajano Molina Jácome Dr. Edgar Jiménez Sarzosa
ELABORADO POR REVISADO POR APROBADO POR
01/07/2013 01/07/2013 1.0
RESPONSABILIDAD DEL REQUERIMIENTO
NOMBRE DEL JEFE INMEDIATO DENOMINACIÓN DEL CARGO DEL DIRECTOR FIRMA DEL DIRECTOR ÁREA REQUIRENTE
RESPONSABILIDAD DEL PROCESO
NOMBRE DEL DIRECTOR DEL ÁREA REQUIRENTE DENOMINACIÓN DEL CARGO DEL DIRECTOR FIRMA DEL DIRECTOR ÁREA REQUIRENTE
Esta sección debe ser llenada por el jefe inmediato y director de área al que pertenece él o los postulante ( s )
JUSTIFICACIÓN ADICIONAL:
JUSTIFICACIÓN DEL REQUERIMIENTO
151
ANEXO 4
152
DIRECCIÓN: JEFATURA:
UNIDAD: GRUPO:
FECHA DE SOLICITUD:
N º CÉDULA DE IDENT.
NOMBRE DE LA EMPRESA:
ÁREA DE VISITA:
NOMBRE DEL FUNCIONARIO QUE LE ATENDIÓ:
FECHA (S): HORARIO: DE: A:
Nº DE DÍAS: Nº DE HORAS: PAÍS: CIUDAD:
1.- Explique dos aspectos más interesantes en el área de la empresa que usted visitó :
a )
b )
2.- ¿De los aspectos anteriores cuál o cuáles ACCIÓN(ES) CONCRETA(S) PUEDE USTED APLICAR en su puesto de trabajo?
a.-
b.-
c.-
d.-
JEFATURA DE RECURSOS HUMANOS
UNIDAD DE CAPACITACIÓN
DATOS DEL ( LOS ) ASISTENTES ( S ) A LA PASANTÍA LABORAL
PLAN DE ACCIÓN O DE SEGUIMIENTO DE LAS PASANTÍAS LABORALES DEL O LOS ASISTENTES
Formulario UC-PAOSC-2013-12
APELLIDOS: NOMBRES: CARGO:
DATOS DE LA EMPRESA QUE VISITÓ
ACCIONES CONCRETAS PROPUESTAS POR EL O (LOS) ASISTENTES A LA PASANTÍA LABORAL
ACCIONES PLAZOS
153
RESPONSABLES DEL SEGUIMIENTO DE LA PASANTÍA LABORAL
FIRMA RESPONSABLE CAPACITACIÓN
VERIFICACIONES A LAS ACCIONES CONCRETAS POSTERIORES A LA PASANTÍA LABORAL
NOMBRE DEL JEFE INMEDIATO (responsable seguim.) CARGO DEL JEFE INMEDIATO FIRMA DEL JEFE INMEDIATO
Lic. Patricia Solís Olivo Asistente de Capacitación
FIRMA VERIF. J. INMEDIATO
NOMBRE DEL RESPONSABLE DE CAPAC.(responsable seguim.) CARGO DEL RESPONSABLE DE CAPACITACIÓN
FIRMA VERIF. CAPAC. OBSERVACIONESACCIÓN FECHA DE REVISIÓN % CUMPLIM.
FECHA DE ELABORACIÓN FECHA DE ACTUALIZACIÓN VERSIÓN
ELABORADO POR REVISADO POR APROBADO POR
01/07/2013 01/07/2013 1.0
RESPONSABILIDAD DEL PROCESO
Lic. Patricia Solís Olivo Ing. Trajano Molina Jácome Dr. Edgar Jiménez Sarzosa
154
PLAN DE ACCIÓN O DE SEGUIMIENTO DE LA CAPACITACIÓN DEL O LOS ASISTENTES
DIRECCIÓN: JEFATURA:
UNIDAD: GRUPO:
FECHA DE SOLICITUD:
N º CÉDULA DE IDENT.
NOMBRE DEL EVENTO:
EMPRESA ENCARGADA DEL EVENTO:
NOMBRE DEL INSTRUCTOR:
FECHA: HORARIO: DE: A:
Nº DE DÍAS: Nº DE HORAS: PAÍS: CIUDAD:
1.- Explique dos conceptos más interesantes del curso al que usted asistió:
a )
b )
2.- ¿De los conceptos anteriores cuál o cuáles ACCIÓN(ES) CONCRETA(S) PUEDE USTED APLICAR en su puesto de trabajo?
a.-
b.-
c.-
d.-
JEFATURA DE RECURSOS HUMANOS
UNIDAD DE CAPACITACIÓN
DATOS DEL ( LOS ) ASISTENTES ( S ) AL EVENTO
Formulario UC-PAOSC-11
ACCIONES CONCRETAS PROPUESTAS POR EL O (LOS) ASISTENTES AL CURSO DE CAPACITACIÓN
APELLIDOS: NOMBRES: CARGO:
ACCIONES PLAZOS
DATOS DEL EVENTO AL QUE ASISTIÓ
155
FECHA DE ELABORACIÓN FECHA DE ACTUALIZACIÓN VERSIÓN
01/07/2013 01/07/2013 1.0
Lic. Patricia Solís Olivo Ing. Trajano Molina Jácome Dr. Edgar Jiménez Sarzosa
ELABORADO POR REVISADO POR APROBADO POR
RESPONSABILIDAD DEL PROCESO
RESPONSABLES DEL SEGUIMIENTO DE LA CAPACITACIÓN
FECHA DE REVISIÓN OBSERVACIONESFIRMA VERIF. CAPAC.FIRMA VERIF. J. INMEDIATO% CUMPLIM.
VERIFICACIONES A LAS ACCIONES CONCRETAS POSTERIORES AL CURSO DE CAPACITACIÓN
ACCIÓN
NOMBRE DEL RESPONSABLE DE CAPAC.(responsable seguim.) CARGO DEL RESPONSABLE DE CAPACITACIÓN FIRMA RESPONSABLE CAPACITACIÓN
Ing. Ramiro Vásquez Almeida Director de Planificación
NOMBRE DEL JEFE INMEDIATO (responsable seguim.) CARGO DEL JEFE INMEDIATO FIRMA DEL JEFE INMEDIATO
Lic. Patricia Solís Olivo Asistente de Capacitación
156
ANEXO 5
157
I.- ANTECEDENTES:
A través del Formulario para la solicitud de pasantía , el señor
solicita la participación la pasantía laboral en la Empresa:
en el (las) área (s) de:
y se desarrollará el ( los) día (s):
con un número de participantes de:
II.- ANÁLISIS:
CRITERIOS BÁSICOS: CONSIDERAR SI, NO O N/A (NO APLICA)
* LA VISITA FUE CONSIDERADA PARA SU INCLUSIÓN OPORTUNA EN EL PIC SI NO
* SE DISPONE DE PARTIDA PRESUPUESTARIA PARA ESTE EVENTO SI NO
* NECESIDAD TECNOLÓGICA SI NO
* INGRESO DE NUEVO (A) TRABAJADOR (A) O ASCENSO Y/O TRASLADO SI NO
* NECESIDAD DE CERRAR BRECHAS DE DESEMPEÑO SI NO
* CAMBIOS EN LOS MÉTODOS, SISTEMAS, PROCEDIMIENTOS, REGLAS SI NO
CRITERIOS ESPECÍFICOS:
EVALUACIÓN DEL GRADO DE RELACIÓN DEL EVENTO CON LOS FACTORES QUE SE SEÑALA A CONTINUACIÓN,
CONSIDERANDO LA PONDERACIÓN.
FACTORES:
* RELACIÓN DE LA VISITA CON LAS FUNCIONES ESPECÍFICAS QUE DESEMPEÑA EL POSTULANTE 5 40
* NECESARIAMENTE DEBE VISITAR OTRA EMPRESA FUERA DEL TRABAJO O EMPRESA 4 10
* LA VISITA REPRESENTA UN APORTE PARA LA EMPRESA 4 10
* EL BENEFICIO DEL EVENTO SE VE PLENAMENTE JUSTIFICADO 4 10
* NECESIDAD DE IDENTIFICACIÓN Y/O ACTUALIZACIÓN DE COMPETENCIAS 3 10
* NECESIDAD DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN (CONOCIMIENTOS, HABILIDADES) 4 10
* RESPUESTA A LAS INVITACIONES REALIZADAS A LA CAPACITACIÓN INTERNA (PREVIAS) 4 10
TOTAL: 28 100
III.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:
LUEGO DE REALIZAR EL ANÁLISIS RESPECTIVO LA UNIDAD DE CAPACITACIÓN :
RECOMIENDA: x NO RECOMIENDA: LA PARTICIPACIÓN SOLICITADA
OBSERVACIONES:
FECHA DE ELABORACIÓN FECHA DE ACTUALIZACIÓN VERSIÓN
ELABORADO POR REVISADO POR APROBADO POR
01/07/2013 01/07/2013 1.0
Lic. Patricia Solís Olivo
Asistente de Capacitación
Lic. Patricia Solís Olivo Ing.Trajano Molina Jácome Dr. Edgar Jiménez Sarzosa
JEFATURA DE RECURSOS HUMANOS
UNIDAD DE CAPACITACIÓN
EVALUACIÓN E INFORME DE LA SOLICITUD DE PARTICIPACIÓN EN LA PASANTÍA LABORAL (DENTRO DEL PAÍS)
Formulario UC-INF-2013-07
EVA
LUA
CIÓ
N (%
)
PON
DER
AC
IÓN
(%)
158
I.- ANTECEDENTES:
A través del Formulario para la solicitud de pasantía , el señor
solicita la participación la pasantía laboral en la Empresa:
en el (las) área (s) de:
y se desarrollará el ( los) día (s):
con un número de participantes de:
II.- ANÁLISIS:
CRITERIOS BÁSICOS: CONSIDERAR SI, NO O N/A (NO APLICA)
* LA VISITA FUE CONSIDERADA PARA SU INCLUSIÓN OPORTUNA EN EL PIC SI NO
* SE DISPONE DE PARTIDA PRESUPUESTARIA PARA ESTE EVENTO SI NO
* NECESIDAD TECNOLÓGICA SI NO
* INGRESO DE NUEVO (A) TRABAJADOR (A) O ASCENSO Y/O TRASLADO SI NO
* NECESIDAD DE CERRAR BRECHAS DE DESEMPEÑO SI NO
* CAMBIOS EN LOS MÉTODOS, SISTEMAS, PROCEDIMIENTOS, REGLAS SI NO
CRITERIOS ESPECÍFICOS:
EVALUACIÓN DEL GRADO DE RELACIÓN DEL EVENTO CON LOS FACTORES QUE SE SEÑALA A CONTINUACIÓN,
CONSIDERANDO LA PONDERACIÓN.
FACTORES:
* RELACIÓN DE LA VISITA CON LAS FUNCIONES ESPECÍFICAS QUE DESEMPEÑA EL POSTULANTE 5 40
* NECESARIAMENTE DEBE VISITAR OTRA EMPRESA FUERA DEL PAÍS 4 10
* LA VISITA REPRESENTA UN APORTE PARA LA EMPRESA 4 10
* EL BENEFICIO DEL EVENTO SE VE PLENAMENTE JUSTIFICADO 4 10
* NECESIDAD DE IDENTIFICACIÓN Y/O ACTUALIZACIÓN DE COMPETENCIAS 3 10
* NECESIDAD DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN (CONOCIMIENTOS, HABILIDADES) 4 10
* RESPUESTA A LAS INVITACIONES REALIZADAS A LA CAPACITACIÓN INTERNA (PREVIAS) 4 10
TOTAL: 28 100
III.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:
LUEGO DE REALIZAR EL ANÁLISIS RESPECTIVO LA UNIDAD DE CAPACITACIÓN :
RECOMIENDA: x NO RECOMIENDA: LA PARTICIPACIÓN SOLICITADA
OBSERVACIONES:
FECHA DE ELABORACIÓN FECHA DE ACTUALIZACIÓN VERSIÓN
ELABORADO POR REVISADO POR APROBADO POR
01/07/2013 01/07/2013 1.0
Lic. Patricia Solís Olivo
Asistente de Capacitación
Lic. Patricia Solís Olivo Ing.Trajano Molina Jácome Dr. Edgar Jiménez Sarzosa
EVA
LUA
CIÓ
N (%
)
PON
DER
AC
IÓN
(%)
JEFATURA DE RECURSOS HUMANOS
UNIDAD DE CAPACITACIÓN
EVALUACIÓN E INFORME DE LA SOLICITUD DE PARTICIPACIÓN EN LA PASANTÍA LABORAL (FUERA DEL PAÍS)
Formulario UC-INF-2013-08
159
ANEXO 6
160
DIRECCIÓN DE LA ENTIDAD QUE SE VISITA:
ÁREA (S) QUE SE VISITARÁ(N):
APELLIDOS Y NOMBRES DEL REPRESENTANTE LEGAL:
APELLIDOS Y NOMBRES DEL FUNCIONARIO DE CONTACTO:
TELÉFONO, E MAIL; PAGINA WEB
FECHA: HORARIO: DE: A:
Nº DE DÍAS: Nº DE HORAS:
* EL (LAS) ÁREA(S) A VISITAR SE RELACIONAN DIRECTAMENTE CON LAS FUNCIONES QUE SI NO
EJECUTA (EJECUTARÁ) EL (LOS) POSTULANTE (S):
* LA PASANTÍA SOLICITADA REPRESENTA UN APORTE PARA LA EMPRESA SI NO
* EL BENEFICIO DEL EVENTO SE VE PLENAMENTE JUSTIFICADO SI NO
* REQUIERE LA PASANTÍA QUE SEA FUERA DEL PAÍS SI NO
En caso de ser la respuesta positiva, explique EL POR QUÉ?
* LAS RAZONES QUE IMPONEN LA ASISTENCIA A ESTE EVENTO SON: PASADAS PRESENTES FUTURAS NINGUNA
EXPLIQUE ¿POR QUÉ?
Nota: En el caso de que existan empleados y/o trabajadores que vayan a asistir al curso y tengan diferente denominaciòn de cargo ,
llenar el formulario Nº por cada cargo diferente.
FECHA DE ELABORACIÓN FECHA DE ACTUALIZACIÓN VERSIÓN
Lic. Patricia Solís Olivo Ing. Trajano Molina Jácome Dr. Edgar Jiménez Sarzosa
ELABORADO POR REVISADO POR APROBADO POR
01/07/2013 01/07/2013 1.0
NOMBRE DEL JEFE INMEDIATO DENOMINACIÓN DEL CARGO DEL J.INMEDIATO FIRMA DEL J. INMEDIATO
RESPONSABILIDAD DEL PROCESO
NOMBRE DEL DIRECTOR DEL ÁREA REQUIRENTE DENOMINACIÓN DEL CARGO DEL DIRECTOR FIRMA DEL DIRECTOR ÁREA REQUIRENTE
Ing. Miguel Lucio JEFE DE CENTRAL ILLUCHI 1
RESPONSABILIDAD DEL REQUERIMIENTO
Ing. Miguel Lucio DIRECTOR DE GENERACIÓN
JUSTIFICACIÓN ADICIONAL:
JUSTIFICACIÓN DEL REQUERIMIENTO
Esta sección debe ser llenada por el jefe inmediato y director de área al que pertenece el o los postulante ( s )
161
SOLICITUD DE PASANTÍA LABORAL (Modalidad fuera del país)
Para solicitar una pasantía laboral (fuera de Ecuador ) se debe cumplir los siguientes requisitos obligatorios:
1.- Ser ecuatoriano ,estar en servicio activo y tener contrato por tiempo indefinido mínimo por tres años.
2.- Tener en cuenta las políticas de capacitación, pasantías laborales y requisitos específicos (o pre-requisistos) para el evento que solicita.
3.- Invitación y/o carta de aceptación de la empresa a visitar.
4.-Cumplir estrictamente con los requisitos obligatorios y procedimientos descritos y aprobados en el formulario Nº
5.- Elaborar y presentar a la máxima autoridad un plan de pasantía laboral o visita.
6.- Certificado de idioma (en el caso que el postulante asista a un país que no es de habla hispana)
7.- Certificado médico
8.- Resultado de la evaluación de desempeño del año anterior mínimo del 80% .
9.- No haber sido sancionado en el último año, contados a partir de la fecha de inicio de la pasantía laboral.
10.-Debe obligatoriamente estar planificadas o programadas, es decir constar en el PIC y PAC
11.- Cumplimiento total o parcial de la (s) acción(es) concretas que se plantearon tanto en las pasantías como en los eventos de capacitación.
(de existir según el caso)
12.- Presentar debidamente llena la solicitud de pasantía laboral (modalidad fuera del país), en un plazo de treinta (30) días hábiles previos
a la fecha de inicio de la visita.
DIRECCIÓN: JEFATURA:
UNIDAD: GRUPO:
FECHA DE SOLICITUD:
N º CÉDULA DE IDENT.
1.-
2.-
3..-
4.-
5.-
6.-
Marque con una X lo requerido, los costos ( indicar si el costo incluye o no IVA ), valor de viáticos , tiquetes aéreos, impuestos aéreos y tasas,
visas, transporte (vehículo).
NOMBRE DEL EVENTO:
EMPRESA QUE SE VISITARÁ:
PAÍS EN EL QUE SE REALIZA EL EVENTO:
CIUDAD EN LA QUE SE REALIZA EL EVENTO:
PRINCIPALES FUNCIONES DEL POSTULANTE (S) A LA PASANTÍA LABORAL
VEH. VUELTA
DATOS DEL EVENTO (su solicitud es para: )
TIQUETES
AÉREOS
IMP. AÉREOS Y
TASASVISAS VEH. IDACOSTO CON IVA SIN IVA VIÁTICOS
JEFATURA DE RECURSOS HUMANOS
UNIDAD DE CAPACITACIÓN
OBJETIVO (DE ASISTIR AL EVENTO)
Formulario UC-SP-2013-04
APELLIDOS: NOMBRES: CARGO:
DATOS DEL ( LOS ) POSTULANTE ( S ) AL EVENTO
162
DIRECCIÓN DE LA ENTIDAD QUE SE VISITA:
ÁREA (S) QUE SE VISITARÁ(N):
APELLIDOS Y NOMBRES DEL REPRESENTANTE LEGAL:
APELLIDOS Y NOMBRES DEL FUNCIONARIO DE CONTACTO:
TELÉFONO, E MAIL; PAGINA WEB
FECHA: HORARIO: DE: A:
Nº DE DÍAS: Nº DE HORAS:
* EL (LAS) ÁREA(S) A VISITAR SE RELACIONAN DIRECTAMENTE CON LAS FUNCIONES QUE SI NO
EJECUTA (EJECUTARÁ) EL (LOS) POSTULANTE (S):
* LA PASANTÍA SOLICITADA REPRESENTA UN APORTE PARA LA EMPRESA SI NO
* EL BENEFICIO DEL EVENTO SE VE PLENAMENTE JUSTIFICADO SI NO
* REQUIERE LA PASANTÍA QUE SEA FUERA DEL PAÍS SI NO
En caso de ser la respuesta positiva, explique EL POR QUÉ?
* LAS RAZONES QUE IMPONEN LA ASISTENCIA A ESTE EVENTO SON: PASADAS PRESENTES FUTURAS NINGUNA
EXPLIQUE ¿POR QUÉ?
Nota: En el caso de que existan empleados y/o trabajadores que vayan a asistir al curso y tengan diferente denominaciòn de cargo ,
llenar el formulario Nº por cada cargo diferente.
FECHA DE ELABORACIÓN FECHA DE ACTUALIZACIÓN VERSIÓN
Lic. Patricia Solís Olivo Ing. Trajano Molina Jácome Dr. Edgar Jiménez Sarzosa
ELABORADO POR REVISADO POR APROBADO POR
01/07/2013 01/07/2013 1.0
NOMBRE DEL JEFE INMEDIATO DENOMINACIÓN DEL CARGO DEL J.INMEDIATO FIRMA DEL J. INMEDIATO
RESPONSABILIDAD DEL PROCESO
NOMBRE DEL DIRECTOR DEL ÁREA REQUIRENTE DENOMINACIÓN DEL CARGO DEL DIRECTOR FIRMA DEL DIRECTOR ÁREA REQUIRENTE
Ing. Miguel Lucio JEFE DE CENTRAL ILLUCHI 1
RESPONSABILIDAD DEL REQUERIMIENTO
Ing. Miguel Lucio DIRECTOR DE GENERACIÓN
JUSTIFICACIÓN ADICIONAL:
JUSTIFICACIÓN DEL REQUERIMIENTO
Esta sección debe ser llenada por el jefe inmediato y director de área al que pertenece el o los postulante ( s )
163
ANEXO 7
164
Formulario UC-RM-2013-18
JEFATURA DE RECURSOS HUMANOS
UNIDAD DE CAPACITACIÓN
REVISIÓN Nº DESCRIPCIÓN DEL CAMBIO O MODIFICACIÓNMEMORANDO QUE DISPONE
Nº FECHA
REGISTRO DE MODIFICACIONES
ELABORADO POR REVISADO POR APROBADO POR
Lic. Patricia Solís Olivo Ing. Trajano Molina Jácome Dr. Edgar Jiménez Sarzosa
01/07/2013 01/07/2013 1.0
FECHA DE ELABORACIÓN FECHA DE ACTUALIZACIÓN VERSIÓN
165
ANEXO 8
166
Entrevista realizada al Presidente Ejecutivo:
GUÍA DE ENTREVISTA
AL DR. EDGAR JIMENEZ SARZOSA, PRESIDENTE EJECUTIVO DE
ELEPCO S.A.
ENTREVISTA CON FINES DE CARÁCTER ACADÉMICO
1.- ¿Tiene la Empresa una Planificación Estratégica alineada con los
objetivos del Plan Nacional del Buen Vivir y los objetivos sectoriales del
sector eléctrico ecuatoriano?
No, pero nos encontramos alineando nuestra Planificación Estratégica para
enmarcarnos en lo que señala la Constitución, las regulaciones y el Ministerio de
Electricidad y Energías Renovables.
2.- ¿Cómo conceptualiza a ELEPCO S.A. dentro del contexto de las
distribuidoras de energía del país?
La gestión ha sido positiva y necesariamente puede ser mejor y más óptima,
considero que el factor de comparación no debe ser necesariamente las mejores
empresas de distribución del país sino las empresas públicas y privadas con
mayor éxito institucional, donde se priorice lo social y no necesariamente lo
económico.
3.- ¿Considera que una Planificación Estratégica contribuirá a optimizar
el servicio al cliente de la Empresa, a través de una capacitación
continua?
Definitivamente sí, estoy convencido que nos llevará a mejorar la gestión de todas
las áreas como tal y del colectivo, y sobre todo a visualizar el camino institucional
que se tiene que recorrer en el corto, mediano y largo plazo, mediante la
capacitación continua.
4.- ¿Piensa que la implementación de una adecuada Planificación
167
Estratégica contribuirá a alcanzar los objetivos y metas institucionales?
Es fundamental, sin la Planificación Estratégica no hay horizonte y sin horizonte
los individuos no pueden llegar a la consecución de sus objetivos individuales y
empresariales.
5.- ¿Cómo considera que actualmente es el servicio al cliente en la
empresa bajo su dirección?
Que siendo la adecuada aún no es la más óptima que lleve a la excelencia
institucional. Se han sembrado las bases y correcciones históricas para cumplir
con el objetivo de una empresa altamente eficiente en todos los niveles poniendo
atención en la parte económica pero impulsando la acción social que debe
realizar una institución de servicio público.
6.- ¿Cuál cree que será el principal reto, al convertirse ELEPCO S.A. en
una Empresa totalmente del Sector Público, tanto en su accionar como
en los organismos que la controlan?
Romper el paradigma que lo privado es mejor que lo público y a través de
acciones concreta demostrar que lo público puede ser mejor que lo privado,
llevándola a cumplir con estándares internacionales en materia de Generación,
Distribución y Comercialización de energía eléctrica.
7.- ¿Cuáles son sus principales logros en la administración que usted ha
realizado al frente de la Empresa?
-Darle un aspecto humano y social en el marco de normas técnicas y financieras
establecidas.
-Abrir ampliamente la atención a los requerimientos de los sectores sociales en
materia de nuevos proyectos eléctricos, remodelaciones y alumbrado público.
168
-Llevar a niveles históricos índices de recaudación, perdidas de energía, que son
referente deorden nacional.
-Haber impulsado cambios tecnológicos en algunas áreas pero principalmente en
la comercialización con la implantación de medidores prepago, iniciar el sistema
de telemedición e iniciar el proyecto SIGDE para la geo referenciación de las
redes.
-Mantener adecuadas relaciones con las organizaciones sindicales que permitan
tener un buenclima laboral.
169
ANEXO 9
170
Encuesta dirigida a los funcionarios de la Empresa Eléctrica Provincial
Cotopaxi S.A.
Pregunta 1.- ¿Considera que la Empresa cuenta con una planificación
estratégica enmarcada al Plan Nacional del Buen Vivir?.
Se cuenta con planificación estratégica
Tabla No. 5
ALTERNATIVAS NO. PERSONAS PORCENTAJE
SI 6 21%
NO 23 79%
TOTAL 29 100%
Gráfico No. 3
21%
79%
Se cuenta con planificación estratégica
Si No
Interpretación:
En la encuesta realizada a los funcionarios de la Empresa Eléctrica Provincial
Cotopaxi S.A. se les preguntó si considera que la Empresa cuenta con una
planificación estratégica enmarcada al Plan Nacional del Buen Vivir; el 79 %
indica que no, mientras que un 21% menciona que si, situación que confirma
que la idea a defender es positiva.
171
Pregunta 2.- ¿Conoce usted la misión y la visión de la Empresa Eléctrica
Provincial Cotopaxi S.A.?
Conocimiento de la misión y visión de la ELEPCO S.A.
Tabla No. 6
ALTERNATIVAS NO. PERSONAS PORCENTAJE
SI 11 38%
NO 18 62%
TOTAL 29 100%
Gráfico No. 4
38%
62%
Conocimiento de la misión y visión de la ELEPCO S.A.
Si No
Interpretación:
En la encuesta realizada a los funcionarios de la ELEPCO S.A. se les
preguntó si conocen la misión y la visión de la Empresa, un 38% si la
conocen, mientras que un 62% no las conoce, esto determina que es
necesario replantear, reformular y sobre todo difundir entre todos los
colaboradores de la Empresa la misión que es la razón de ser de la misma,
así como también la visión para saber hacia dónde queremos llegar
empresarialmente.
172
Pregunta 3.-Deben los procesos administrativos y operativos ser revisados
para brindar servicios más eficientes al cliente interno y externo?.
Revisión de procesos administrativos
Tabla No. 7
ALTERNATIVAS NO. PERSONAS PORCENTAJE
SI 26 90%
NO 3 10%
TOTAL 29 100%
Gráfico No. 5
90%
10%
Revisión de procesos administrativos
Si No
Interpretación:
Del total de funcionarios encuestados, el 90% considera que es necesario que
los procesos administrativos deben ser revisados periódicamente, para poder
reformular y replantear los procesos administrativos y ello se puede lograr
mediante la correcta planificación estratégica.
173
Pregunta 4.- ¿El servicio que brinda ELEPCO S.A. a sus clientes considera que
es un servicio de calidad?.
Calidad en el servicio brindado al cliente
Tabla No 8
ALTERNATIVAS NO. PERSONAS PORCENTAJE
SI 11 38%
NO 18 62%
TOTAL 29 100%
Gráfico No. 6
38%
62%
Calidad en el servicio brindado al cliente
Si No
Interpretación:
Desde el punto de vista de los funcionarios de la ELEPCOSA un 38%
considera que se brinda un servicio de calidad, mientras que el 62% se
manifiestan que no, situación que indica que es necesario efectuar correctivos
para que esta manera se incremente el porcentaje de funcionarios que
afirmen y ofrezcan un servicio eléctrico de calidad.
174
Pregunta 5.- ¿Se realiza evaluaciones periódicas de las actividades planificadas?
Se realizan evaluaciones periódicas de las actividades planificadas
Tabla No. 9
ALTERNATIVAS NO. PERSONAS PORCENTAJE
SI 11 38%
NO 18 62%
TOTAL 29 100%
Gráfico No. 7
38%
62%
Se realizan evaluaciones periódicas de las actividades planificadas
Si No
Interpretación:
Los funcionarios de la Empresa consideran en un 38% que si planifican;
mientras que un 62% manifiestan que no lo hacen; esto confirma que la idea
a defender es indispensable para la Institución.
175
Encuesta dirigida a los clientes de la Empresa Eléctrica Provincial Cotopaxi S.A.
Pregunta 1.- ¿Tiene usted facilidad para ser atendido cuando requiere de una
información o la provisión de algún servicio por parte de la ELEPCO S.A.?
Facilidad para ser atendido
Cuadro No. 10
ALTERNATIVAS NO. PERSONAS PORCENTAJE
Siempre 126 32%
A veces 105 27%
Nunca 165 42%
TOTAL 396 100%
Gráfico No. 8
Interpretación:
En la encuesta realizada a los clientes de la Empresa; únicamente un 32%
indica que siempre tiene la facilidad de ser atendido cuando lo requiere,
mientras que un 27% manifiestan que a veces tienen esa facilidad de que les
solucionen sus requerimientos. El 42% indica que nunca es atendido, por
tanto existe un compromiso imprescindible a efectuar correctivos para brindar
un adecuado servicio al cliente.
176
Pregunta 2.- ¿Al existir cortes de suministros de energía en su sector, la
reposición del mismo, considera que es?
Reposición del suministro de energía
Cuadro No. 11
ALTERNATIVAS NO. PERSONAS PORCENTAJE
Rápido 107 27%
Aceptable 170 43%
Lento 119 30%
TOTAL 396 100%
Gráfico No. 9
Interpretación:
En esta pregunta, el 30% indica que es lenta la reposición del servicio
eléctrico, un 43% menciona que es aceptable y únicamente el 27% afirma que
es rápida la reposición del suministro de energía después de un corte; esto
refleja que es necesario revisar los procesos de carácter técnico para que
exista el suministro continuo y confiable.
177
Pregunta 3.- ¿Considera que el tiempo de espera hasta que sea atendido su
reclamo, atiendan su pedido, o brinden información es?.
Tiempo de espera para la atención de reclamos
Cuadro No. 12
ALTERNATIVAS NO. PERSONAS PORCENTAJE
Corto 115 29%
Aceptable 127 32%
Largo 154 39%
TOTAL 396 100%
Gráfico No. 10
Interpretación:
Los clientes en esta pregunta manifiestan en un 39%que el tiempo de
atención para que se atiendan sus reclamos o pedidos es largo; el 32%
considera que es aceptable y el 29% indica que es corto el tiempo para que
se solucionen sus requerimientos; esto indica que deben revisarse los
procesos comerciales y técnicos para optimizar el servicio al cliente.
178
Pregunta 4.- ¿Considera que la Empresa Eléctrica le brinda un servicio de
calidad?.
ELEPCO S.A. brinda servicio de calidad
Cuadro No. 13
ALTERNATIVAS NO. PERSONAS PORCENTAJE
SI 165 42%
NO 231 58%
TOTAL 396 100%
Gráfico No. 11
Interpretación:
Un 42% consideran que si, mientras que un 58% manifiestan que no se
brinda un servicio de calidad; Información que es importante para realizar
correctivos y de esta manera lograr mayor porcentaje de usuarios satisfechos
y con servicios óptimos.
179
Pregunta 5.- ¿Cómo le califica el servicio eléctrico que actualmente proporciona
ELEPCO S.A.
Calificación al servicio eléctrico proporcionado
Cuadro No. 14
ALTERNATIVAS NO. PERSONAS PORCENTAJE
Bueno 138 35%
Regular 174 44%
Malo 84 21%
TOTAL 396 100%
Gráfico No. 12
Interpretación:
Los clientes encuestados responden un 45% que el servicio prestado por
ELEPCO S.A. es bueno; el 44% que el servicio es regular y un 21% que es malo,
esto nos indica que un 65% considera que el servicio está enmarcado entre
regular y malo lo cual representa que deben efectuarse correctivos para mejorar
este índice y obviamente, se deberá lograr el máximo porcentaje para optimizar el
servicio al cliente de la Institución.
