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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES - IBARRA” FACULTAD DE SISTEMAS MERCANTILES CARRERA DE CONTABILIDAD SUPERIOR Y AUDITORÍA TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN CONTABILIDAD SUPERIOR, AUDITORÍA Y FINANZAS, CPA. TEMA: ESTRATEGIAS DE REDUCCIÓN DE COSTOS DE PRODUCCIÓN PARA LA EMPRESA FLORÍCOLA “VEGAFLOR” S.A. DE LA PROVINCIA DE IMBABURA, CANTÓN OTAVALO, PARROQUIA SAN PABLO DEL LAGO. AUTORA: QUINTANA ROMO JENNY DE LOS ÁNGELES. TUTORA: DRA. ARCINIEGAS GERMANIA, MSC. IBARRA - ECUADOR 2015
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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES - IBARRA”
FACULTAD DE SISTEMAS MERCANTILES
CARRERA DE CONTABILIDAD SUPERIOR Y AUDITORÍA
TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA
EN CONTABILIDAD SUPERIOR, AUDITORÍA Y FINANZAS, CPA.
TEMA:
ESTRATEGIAS DE REDUCCIÓN DE COSTOS DE PRODUCCIÓN PARA LA
EMPRESA FLORÍCOLA “VEGAFLOR” S.A. DE LA PROVINCIA DE
IMBABURA, CANTÓN OTAVALO, PARROQUIA SAN PABLO DEL LAGO.
AUTORA: QUINTANA ROMO JENNY DE LOS ÁNGELES.
TUTORA: DRA. ARCINIEGAS GERMANIA, MSC.
IBARRA - ECUADOR
2015
CERTIFICACIÓN DEL ASESOR
En calidad de asesora del presente trabajo de investigación, certifico que la tesis cuyo tema
es: “ESTRATEGIAS DE REDUCCIÓN DE COSTOS DE PRODUCCIÓN PARA LA
EMPRESA FLORÍCOLA “VEGAFLOR” S.A. DE LA PROVINCIA DE
IMBABURA, CANTÓN OTAVALO, PARROQUIA SAN PABLO DEL LAGO”, fue
elaborado por la Sra. Jenny de los Ángeles Quintana Romo, cumple con los requisitos
metodológicos que la Universidad ¨UNIANDES¨ exige, por lo tanto autorizo su
presentación para los trámites pertinentes.
Ibarra, 31 de marzo del 2015.
DRA. GERMANIA ARCINIEGAS, MSC.
ASESORA
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Ante las autoridades de la Universidad Regional Autónoma de los Andes declaro que el
contenido de la tesis cuyo título es “ESTRATEGIAS DE REDUCCIÓN DE COSTOS
DE PRODUCCIÓN PARA LA EMPRESA FLORÍCOLA “VEGAFLOR” S.A. DE
LA PROVINCIA DE IMBABURA, CANTÓN OTAVALO, PARROQUIA SAN
PABLO DEL LAGO”, presentada como requisito de graduación para obtener el Título de
Ingeniera en Contabilidad, Auditoría y Finanzas, CPA, es de mi autoría y total
responsabilidad.
JENNY DE LOS ÁNGELES QUINTANA ROMO
CC: 100354480-4
DEDICATORIA
Dedico este Título:
En primer lugar mi profundo agradecimiento a DIOS, por guiarme e indicarme el camino
correcto, por llenarme de bendiciones y darme la sabiduría y las fuerzas necesarias para
poder culminar esta etapa importante y necesaria para mi vida.
A mis hijos: Shirley Jholey y Gandhy Ariel que han sido mi fuerza y mi inspiración para
seguir adelante obteniendo logros y satisfacciones para un futuro prometedor para ellos y
les motive a construir su futuro en los valores tales como: responsabilidad, honestidad y
sinceridad.
A mis padres: Guillermo Alcívar y María Silvana a quien debo todo, mi existencia, mis
anhelos y mis ilusiones porque siempre han creído en mí y han sabido impulsarme y
guiarme en alcanzar una meta más. Gracias por haberme motivado en mí el deseo de
superación y anhelo de triunfo y enseñarme que todo se puede lograr. A ti papá, por
mostrarme la pasión y entrega en la investigación y a ti mamá por ser mi consejera y
amiga.
A la vez esta investigación me ha permitido enriquecer y afianzar mis conocimientos y
abrir nuevas expectativas en mi vida profesional futura.
Jenny Quintana
AGRADECIMIENTO
La autora expresa sus agradecimientos a:
Un sincero y profundo agradecimiento primeramente a DIOS, por acompañarme todos los
días de mi vida por ser mi guiador y darme las fuerzas necesarias para superar todas las
adversidades de mi vida y por permitirme culminar mi carrera.
A la Universidad Regional Autónoma de los Andes ¨UNIANDES¨, la cual me ha brindado
los conocimientos y experiencia de vida necesarios para poder madurar y convertirme en
una profesional.
A la Empresa Florícola ¨VEGAFLOR¨ S.A., por haberme permitido realizar este trabajo de
investigación y que sea de gran utilidad para el crecimiento y fortalecimiento de la
empresa.
A mi tutora de Tesis, Dra. Germania Arciniegas por su esfuerzo y dedicación, a mi lectora:
Eco. Norma Montenegro quien con su conocimiento, su experiencia, su paciencia y su
motivación han logrado en mi que pueda terminar esta Tesis con éxito.
A mi familia, amigos y todas las personas que de una o de otra manera me brindaron su
apoyo para el buen desempeño de mi carrera.
A mis compañeros por haber sido participes día a día en mi vida estudiantil.
Jenny Quintana
ÍNDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 1
Antecedentes de la investigación…………………………………………………………...1
Planteamiento del problema………………………………………………………………...1
Formulación del problema………………………………………………………………….1
Delimitación del problema………………………………………………………………….1
Objeto de investigación y campo de acción………………………………………………...1
Identificación de la línea de investigación………………………………………………….1
Objetivos: objetivo general y específicos…………………………………………………...1
Idea a defender……………………………………………………………………………...2
Justificación del tema……………………………………………………………………….2
Breve explicación de la metodología investigativa a emplear……………………………...2
Resumen de la estructura de la tesis: breve explicación de los capítulos de la tesis………..3
Elementos de la novedad, aporte teórico y significación práctica………………………….3
CAPÍTULO I ........................................................................................................................ 3
MARCO TEÓRICO ............................................................................................................ 3
1.1 Origen y evolución de la contabilidad .......................................................................... 3
1.1.1 Prehistoria de la contabilidad. ...................................................................................... 3
1.1.2 Orígenes remotos de las primeras civilizaciones .......................................................... 3
1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas de los Procesos Contables. .................. 5
1.3 Valoración crítica de los conceptos principales: ......................................................... 6
1.3.1 Empresa ....................................................................................................................... 6
1.3.1.1 Objetivo de la Empresa .............................................................................................. 6
1.3.1.2 Responsabilidades de la Empresa .............................................................................. 7
1.3.1.3 Valoración de una empresa ....................................................................................... 7
1.3.1.4 El Liderazgo Estratégico ............................................................................................ 8
1.3.1.5 Empresa Industrial ..................................................................................................... 8
1.3.1.6 Ley de Compañías ..................................................................................................... 8
1.3.1.7 Fundamentación legal ............................................................................................... 9
1.3.2 Contabilidad general ................................................................................................. 10
1.3.3 Contabilidad de costos ................................................................................................ 10
1.3.3.1 Objetivos de la contabilidad de costos ..................................................................... 11
1.3.3.2 Fines de la contabilidad de costos ............................................................................ 11
1.3.4 Clasificación de los costos. ......................................................................................... 11
1.3.5 Sistemas de costos de producción .............................................................................. 12
1.3.5.1 Sistemas por procesos ............................................................................................. 12
1.3.5.2 Características del sistema de costos por procesos .................................................. 12
1.3.6 Elementos del costo de producción ........................................................................... 12
1.3.6.1 Materia prima ........................................................................................................... 12
1.3.6.2. Materia prima directa. (MPD) ................................................................................ 13
1.3.6.3. Materia prima indirecta. (MPI) ............................................................................... 13
1.3.6.4 Mano de obra (MO)..………………………………………………………………13
1.3.7 Control de la mano de obra ........................................................................................ 14
1.3.8 Gastos generales de fabricación (CIF) ....................................................................... 14
1.3.9 Proceso contable ........................................................................................................ 14
1.3.10 Teorías enfocadas a la reducción de costos. ............................................................. 15
1.3.11 Objetivos del Just in Time ........................................................................................ 16
1.3.12 Impacto de la inflación ............................................................................................ 16
1.3.13 Concepto de Estrategia ............................................................................................. 16
1.3.13.1 Directrices para formular la estrategia .................................................................. 17
1.3.14 Importancia de la estrategia ..................................................................................... 17
1.3.14.1 Clasificación de las estrategias ............................................................................. 18
1.3.15 El ciclo estratégico ................................................................................................... 19
1.3.16 Modelo de Proceso de Administración Estratégica .................................................. 19
1.3.17. Etapas del Proceso Administrativo .......................................................................... 19
1.3.18. Planeación ................................................................................................................ 20
1.3.19 Organización ............................................................................................................. 20
1.3.20 Integración ................................................................................................................ 20
1.3.21 Dirección ................................................................................................................... 21
1.3.22 Control. ..................................................................................................................... 21
1.3.23 Importancia del Control ............................................................................................ 21
1.3.24 Introducción a la floricultura ................................................................................... 22
1.3.25 Antecedentes de la floricultura ................................................................................. 22
1.3.26 El comienzo de la floricultura en el Ecuador ............................................................ 22
1.4 Análisis crítico sobre los procesos contables de la empresa florícola ¨Vegaflor¨
S.A. ...................................................................................................................................... 22
1.5 Conclusiones parciales del capítulo ............................................................................ 23
CAPÍTULO II .................................................................................................................... 24
MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA ........... 24
2.1 Caracterización de la empresa floricola ¨Vegaflor¨ S.A. .......................................... 24
2.2 Descripción de la metodología. ................................................................................... 24
2.2.1 Modalidad de investigación ....................................................................................... 24
2.3 Tipos de investigación por su diseño y por su alcance .............................................. 25
2.3.1 De Campo ................................................................................................................... 25
2.3.2 Bibliográfica ............................................................................................................... 25
2.3.3 Descriptiva .................................................................................................................. 25
2.3.4 Explicativa .................................................................................................................. 25
2.4 Métodos de la Investigación. ...................................................................................... 25
2.4.1 Inductivo-Deductivo ................................................................................................... 26
2.4.2 Histórico-Lógico ......................................................................................................... 26
2.4.3 Analítico-Sintético ...................................................................................................... 26
2.5 Población y muestra ..................................................................................................... 26
2.6 Técnicas e Instrumentos utilizados. ........................................................................... 27
2.6.1 La entrevista ................................................................................................................ 27
2.7 Herramienta de la investigación ................................................................................. 27
2.7.1 Guía de la entrevista. .................................................................................................. 27
2.8 Interpretación de resultados ....................................................................................... 27
2.8.1 Entrevista aplicada al Técnico de la Empresa Florícola ¨VEGAFLOR¨ S.A. ............ 27
2.8.2 Entrevista aplicada al Bodeguero de la Empresa Florícola ¨VEGAFLOR¨ S.A. ....... 28
2.8.3 Entrevista aplicada a la Contadora de la Empresa Florícola ¨VEGAFLOR¨ S.A. ..... 28
2.9 Propuesta del investigador: Estrategias de reducción de costos de producción para
la empresa florícola ¨Vegaflor¨ S.A. ................................................................................. 30
2.10 Conclusiones parciales del capítulo ....................................................................... 31
CAPÍTULO III ................................................................................................................... 32
DESARROLLO DE LA PROPUESTA ........................................................................... 32
3.1 TEMA ........................................................................................................................... 32
3.2 OBJETIVO DE LA PROPUESTA ............................................................................ 32
3.3 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA .............................................................. 32
3.3.1 Misión ........................................................................................................................ 32
3.3.2 Visión .......................................................................................................................... 32
3.3.3 Organigrama estructural ............................................................................................. 32
3.3.4 Matriz FODA .............................................................................................................. 33
3.3.5 Cruces estratégicos: FO, FA, DO, DA ........................................................................ 34
3.4 Estrategia de reducción de costos de producción a base de la gestión por procesos
............................................................................................................................................. 34
3.5 Estrategias de reducción de costos de producción desde el punto de vista contable
............................................................................................................................................. 38
3.5.1 Determinación de costos de materiales directos ......................................................... 38
3.5.2 Asignación de mano de obra directa ........................................................................... 42
3.5.3 Costos indirectos de producción ................................................................................. 43
3.5.4 Consolidación de los costos de producción ................................................................ 45
3.5.5 Estado de costos de producción de una hectárea ........................................................ 48
3.5.6 Asignación de gastos administrativos y ventas ........................................................... 48
3.5.7 Asignación de costos totales de la orden de producción No.1 ................................... 50
3.5.8 Determinación de Ingresos de la orden de producción No.1 ..................................... 50
3.6 Estrategia de reducción de costos de producción en relación a los estados
financieros ........................................................................................................................... 51
3.6.1 Estado de Pérdidas y Ganancias ................................................................................. 51
3.6.2 Balance General .......................................................................................................... 51
3.6.3 Estrategia de análisis de costo – volumen – margen de contribución. ....................... 53
3.6.4 Estrategia de costo de conversión ............................................................................... 54
3.7 Estrategia de reducción de costos en base a los procesos de producción ................ 54
3.8 Estrategia de reducción de costos en base a procesos administrativos ................... 56
3.8.1 Proceso: Adquisición de insumos agrícolas ................................................................ 57
3.8.2 Proceso: Uso de insumos agrícolas ............................................................................. 59
3.8.3 Proceso: Ingreso de producto terminado (tallo de flor) a bodega ............................... 60
3.8.4 Proceso: Pago de planilla de mano de obra directa .................................................... 62
3.8.5 Proceso: Control de costos .......................................................................................... 63
3.9 Impactos de la propuesta. ........................................................................................... 65
3.9.1 Impacto organizacional .............................................................................................. 65
3.10 Conclusiones parciales del capítulo .......................................................................... 67
3.11 Validación de Expertos……………………………………………………………..68
CONCLUSIONES GENERALES .................................................................................... 68
RECOMENDACIONES ................................................................................................... 71
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura Nº 1 Clasificación de los Costos. ............................................................................. 11
Figura Nº 2 Estrategias de Costos de Producción ................................................................ 30
Figura Nº 3 Estructura Orgánica de la empresa florícola ¨Vegaflor¨ S.A. .......................... 33
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla Nº 1. Población .......................................................................................................... 26
ÍNDICE DE DIAGRAMAS
Diagrama Nº 1 Proceso de cultivo ....................................................................................... 35
Diagrama Nº 2 Proceso de post cosecha .............................................................................. 36
ÍNDICE DE FORMATOS
Formato Nº 1 Matriz FODA ................................................................................................ 33
Formato Nº 2 Cruces estratégicos: FO, FA, DO, DA .......................................................... 34
Formato Nº 3 Estructura de actividades, materiales y equipos como control de costos ...... 37
Formato Nº 4 Pedido de materiales ..................................................................................... 39
Formato Nº 5 Orden de compra ........................................................................................... 40
Formato Nº 6 Informe de recepción de materiales .............................................................. 40
Formato Nº 7 Requisición de materiales ............................................................................. 41
Formato Nº 8 Kárdex ........................................................................................................... 42
Formato Nº 9 Planilla de pago de trabajadores directos ...................................................... 42
Formato Nº 10 Otros costos indirectos ................................................................................ 43
Formato Nº 11 Mano de obra indirecta................................................................................ 43
Formato Nº 12 Depreciación ............................................................................................... 44
Formato Nº 13 Costos indirectos de producción ................................................................. 44
Formato Nº 14 Determinación de costos de producción/ha................................................. 45
Formato Nº 15 Hoja de costos de la orden de producción No.1 .......................................... 46
Formato Nº 16 Hoja de resumen de costos .......................................................................... 46
Formato Nº 17 Ingreso de la flor a bodega .......................................................................... 47
Formato Nº 18 Estado de costos de producción .................................................................. 48
Formato Nº 19 Salarios de personal administrativo y ventas .............................................. 49
Formato Nº 20 Gastos administrativos y ventas consolidados de la orden de producción
No.1 ...................................................................................................................................... 49
Formato Nº 21 Costos totales/ orden de producción No.1 ................................................... 50
Formato Nº 22 Ingresos ....................................................................................................... 50
Formato Nº 23 Estado de pérdidas y ganancias de una hectárea ......................................... 51
Formato Nº 24 Balance general ........................................................................................... 52
Formato Nº 25 Punto de equilibrio ...................................................................................... 53
Formato Nº 26 Planificación de costos por procesos........................................................... 55
Formato Nº 27 Ejecución de costos por procesos ............................................................... 55
Formato Nº 28 Control de costos por procesos planificados y ejecutados .......................... 56
Formato Nº 29 Matriz de valoración ................................................................................... 65
Formato Nº 30 Impacto organizacional ............................................................................... 65
Formato Nº 31 Impacto económico ..................................................................................... 66
RESUMEN EJECUTIVO
La empresa Florícola ¨Vegaflor¨ S.A. está localizada en la provincia de Imbabura, cantón
Otavalo, parroquia San Pablo del Lago, actualmente la empresa tiene 15 hectáreas de
producción en el sistema de invernadero. De la información obtenida a través de las
entrevistas aplicadas a los funcionarios de la empresa, se determina que no dispone de
estrategias de reducción de costos de producción. Es importante que la entidad aplique
estrategias de reducción de costos de producción como un instrumento que permita realizar
registros contables de los costos y tener información precisa de los requerimientos de
materia prima, mano de obra directa y costos indirectos de producción.
La metodología aplicada para la investigación es de campo a través de la entrevista
realizada al gerente técnico, contadora y bodeguero, bibliográfica para la sustentación
teórica científica, y la investigación de acción para identificar en forma detallada los
problemas de la entidad. La investigación se enmarca en la línea de Gestión de Costos.
Los resultados obtenidos son la estructuración de la matriz FODA y sus cruces estratégicos
FO, FA, DO, DA, como estrategias de reducción de costos se dispone de las siguientes: un
sistema de costeo por órdenes de producción y el análisis financiero respectivo; procesos
administrativos claves con sus respectivas políticas y formatos de control con la finalidad
de que la empresa tenga una planificación ordenada y sistemática de los costos, los
responsables que tienen relación directa en la asignación y control de los mismos, de
manera que se mejore el desempeño y rendimiento en términos económicos de la empresa.
EXECUTIVE SUMMARY
Vegaflor SA The company is located in the province of Imbabura, Otavalo canton, parish
San Pablo Lake, the company currently has 15 hectares of production in the greenhouse
system. From the information obtained through interviews applied to company officials, it
is determined that no reduction strategies production costs. It is important that the
institution to apply strategies to reduce production costs as a tool to perform accounting
records of costs and have precise requirements for raw materials, direct labor and indirect
costs of producing information.
The methodology used for field research is through the interview applied to the technical
manager, accountant and winemaker, scientific literature for theoretical support and action
research to identify in detail the problems of the entity. The research is part of the line cost
management.
The results are structuring the SWOT matrix and strategic junctions FO, FA, DO, DA, and
cost reduction strategies are available as follows: a costing system for production orders
and the corresponding financial analysis; key administrative processes with their respective
policies and control formats in order that the company has an orderly and systematic
planning costs, managers that are directly related to the allocation and control thereof, so as
to improve the performance and performance in economic enterprise.
1
INTRODUCCIÓN
La empresa Florícola ¨Vegaflor¨ S.A. está localizada en la provincia de Imbabura, cantón
Otavalo, parroquia San Pablo del Lago al suroriente de la ciudad de Otavalo, a una
distancia de 95 km de Quito y 40 Km de la ciudad de Ibarra. Después de revisar los
distintos repositorios de las universidades en temas de estrategias de reducción de costos
de producción para las empresas se establece que este tipo de estrategias son herramientas
importantes para las empresas porque permiten la obtención de información en forma
sistémica de los costos de producción obteniéndose los costos reales y estandarizando los
mismos de manera que facilite la toma de decisiones estratégicas desde el punto de vista
económico.
De la información obtenida del Ingeniero Felipe Mantilla técnico y encargado de la
empresa Florícola ¨Vegaflor¨, manifestó que no poseen estrategias de reducción de costos
de la producción, lo que no establece reducir, controlar los costos de los insumos, mano de
obra directa y los costos indirectos de producción que se generan por cada hectárea de
cultivo de flores bajo el sistema de invernadero. Al no aplicar estrategias de reducción de
costos se obtiene el precio de producción del tallo de flor a un costo que no es el apropiado
para la empresa y por lo tanto disminuye la posibilidad de tener precios competitivos de la
flor en el mercado, enmarcándose el problema principal en una incógnita de ¿Cómo reducir
los costos de producción en la florícola ¨Vegaflor¨ S.A.?. Frente a esto se identifica como
el Objeto de Investigación a los Procesos Contables, debido a que son una herramienta
necesaria para la correcta toma de decisiones y el logro de objetivos de la empresa y como
Campo de Acción de la investigación son los Costos, debido a que estos permiten
identificar los costos reales de la producción de una hectárea de flores y un mejor control
de los mismos. Ante esto la investigación se enmarca en la línea de Gestión de Costos,
luego de analizar la problemática se plantea como Objetivo General realizar estrategias
financieras para la reducción de costos de producción de la empresa Florícola ¨Vegaflor¨
S.A. ubicada en la parroquia San Pablo del Lago, cantón Otavalo, provincia de Imbabura y
como Objetivos Específicos se plantea fundamentar teóricamente las estrategias de
reducción de costos; mediante un diagnóstico de la situación actual de la determinación de
los costos en la producción de rosas en la empresa Florícola ¨Vegaflor¨ S.A., establecer los
componentes idóneos que permitan el desarrollo de estrategias de reducción de costos y
validar la propuesta considerando la opinión de expertos.
2
Con la presente investigación se pretende que mediante la implementación de las
estrategias de reducción de costos en la producción, mejorar la asignación de costos de
producción y la rentabilidad de la empresa Florícola ¨Vegaflor¨ S.A., debido a que las
estrategias de costos son herramientas importantes para sistematizar y asignar los costos de
materiales directos, o insumos, mano de obra directa y los costos indirectos de producción
en forma sistémica y de acuerdo a la capacidad operativa de las empresas.
En esta investigación los métodos utilizados son el inductivo, deductivo y el analítico
sintético cuya aplicación permite llegar a conclusiones y solución del problema, como una
alternativa técnica de gestión de costos que puede ser implementado en la empresa
florícola ¨Vegaflor¨ S.A.; para la obtención de información primaria se aplicó la técnica de
la entrevista al técnico, bodeguero y contadora de la empresa florícola ¨Vegaflor¨ S.A. El
presente proyecto se encuentra estructurado en tres capítulos que son los siguientes:
En el Capítulo I se realiza el Marco Teórico, con el objetivo de tener un sustento técnico y
científico de los componentes del proyecto relacionados a estrategias de reducción de
costos que fundamente la investigación desde este punto de vista.
En el Capítulo II se determina la metodología de investigación, utilizando como técnica la
interacción entre la observación, descripción, e investigación de campo para obtener las
evidencias documentales.
En el Capítulo III se diseña las estrategias de reducción de costos de producción para la
empresa florícola ¨Vegaflor¨ S.A. ubicada en la parroquia de San Pablo del Lago, cantón
Otavalo, provincia de Imbabura.
En esta investigación como aporte teórico se fundamenta en los principios generalmente
aceptados de la contabilidad de costos y específicamente de los costos por órdenes de
producción, que están acorde a los niveles de producción que tiene la empresa que es el
cultivo de flores bajo el sistema de invernadero, de manera que se optimice los recursos y
se obtenga mejores índices de rentabilidad. Mediante la significación práctica con las
estrategias de reducción de costos de producción en el área de cultivo de la empresa
florícola ¨Vegaflor¨ se obtendrá eficiencia, eficacia de los costos de los insumos agrícolas
(materiales directos), de las labores culturales (mano de obra directa) y de otros insumos
que se requiere en el cultivo de flores bajo el sistema de invernadero, teniendo como
novedad el uso de estrategias para la reducción de costos de producción, a través del
sistema de costeo por órdenes de producción que es la más aplicable para este tipo de
empresas.
3
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1.1 Origen y evolución de la contabilidad
1.1.1 Prehistoria de la contabilidad.
Según Sinisterra, Polanco & Henao; (2011) menciona que Luca Pacioli es el Padre de la
Contabilidad en su libro que publicó denominado Summa habla de la existencia de la
práctica contable desde la prehistoria, se han encontrado registros contables en palacios
minoicos y en tumbas egipcias en los años 6000 a. de C. el ser humano poseía los
elementos matemáticos.
La historia de la contabilidad está ligada profundamente al proceso de la civilización, con
el surgimiento del comercio se sintió la necesidad de los habitantes en tener la constancia
de sus negocios, entonces se ingeniaron en guardar dichos procedimientos económicos
dando comienzo a la contabilidad.
1.1.2 Orígenes remotos de las primeras civilizaciones
Para Sinisterra, Polanco & Henao; (2011) El indicio más remoto de la contabilidad del que
se tiene conocimiento data de la civilización mesopotámica, que existió miles de años antes
de la era cristiana, que era registrado en tablilla de barro con un punzón sobre la arcilla. En
Egipto entre los años 5400 y 3200 a. de C. se evidencian movimientos de trueque en el
templo rojo de Babilonia, como resultado de las gestiones económicas del faraón Menach,
sus escribanos efectuaron anotaciones ordenadas de los ingresos y egresos. Los asirios
también llevaron registros contables, impresos en tablillas de barro sobre las operaciones
mercantiles del imperio, hacia el año 2550 a. de C. En Grecia se cuenta en los testimonios
de Pagani, quien afirma en los siglos V a. de C. se obligaba a los comerciantes a que
llevaran Libros de Contabilidad. En Roma antigua se encuentran rudimentos de prácticas
contables, un registro de Codex Tabulae; en éste se llevaba a un lado los ingresos Aceptum
y al otro lado los gastos Expensum. Publicada en el año 325 a. de C. primera de una
contabilidad de partida doble.
El Primer texto impreso: Fray Luca Pacioli, o Luca de Borgo Sancti Sepulchri, nació en
el pueblecito toscano de Borgo San Sepolcro a mediados del siglo XV. Estudió en Venecia,
donde fue preceptor de los hijos de un rico mercader de la ciudad, del que probablemente
4
aprendió los procedimientos contables que luego expuso en su magna obra” Summa de
Aritmética, Geometría, Proportioni e Proportionalitá” impresa en Venecia en 1494.
La obra de Pacioli tuvo gran éxito, particularmente la parte dedicada a la práctica
comercial y contable, que los comerciantes venecianos se veían precisados a utilizar en
primer lugar un borrador, donde iban anotando sin guardar ningún otro orden las sucesivas
operaciones que realizaban.
No empleaban directamente el Diario, debido sobre todo a las dificultades que traía
consigo operar con muchos sistemas monetarios diferentes. Para realizar asientos en el
Diario era preciso, en primer lugar, convertir las operaciones registradas en el borrador a la
unidad monetaria elegida por el comerciante para llevar sus registros, Pacioli explica el
significado del Debe y el Haber por medio de este procedimiento analógico, pero sin
pretender edificar una teoría científica sobre ello, habrá que llegar al siglo XIX para
encontrar teorizantes de la personificación de las cuentas.
Bravo, V.M; (2010, pág. 23) Señala que en 1910 la Contabilidad General y de Costos se
fusionan por primera vez y entran a cumplir una función trascendental, no solo en lo que
respecta al registro de datos, mejor conocimiento de los costos de producción de cada
artículo elaborado, sino también en el control de las diferentes áreas de producción,
especialmente a partir de 1920, cuando surgen los predeterminados. Desde ese momento se
observan notables progresos en los costos de manufactura, como el llamado presupuesto
flexible, de gran utilidad en la aplicación de los costos estándar.¨
La contabilidad es una actividad que se remonta a épocas muy antiguas, en las cuales la
memoria dejó de ser suficiente para registrar y fiscalizar las diversas operaciones
económicas y financieras. Así se originó una disciplina cuyo presente y futuro sigue siendo
indispensable y promisorio, para las entidades económico-sociales hoy en día.
Su proceso evolutivo ha sido rápido y constante, donde se ha visto apoyado por grandes
personajes que, con el devenir de los tiempos le han sabido dar impulso a su desarrollo.
Con objeto de ilustrar su historia, imaginemos al hombre prehistórico que necesitaba
conocer cuáles y cuántas eran sus pertenencias para poder sobrevivir. Por ello empezó a
usar su talento y a utilizar los dedos de sus manos, con los cuales aprendió a contar. Más
tarde, con las necesidades de la sociedad y el crecimiento de las distintas culturas y
negocios se hizo posible la administración de los bienes, propiedades y recursos.
5
En el siglo XIV, mucho antes de la aparición de Lucas Paciolo, en países como Italia,
Inglaterra y Alemania se conocieron los primeros rudimentos de costos, en 1431, es decir,
63 años de Paciolo, la poderosa familia Medicis, en Italia, había adoptado diversos
procedimientos muy similares a los de la teneduría de libros.
Dentro de este ámbito, la historia de la contabilidad no descuida lógicamente el estudio del
pensamiento y la enseñanza contable, ni el de la formación de la profesión contable y por
eso Sarmiento, R; (2010) estableció grupos corporativos profesionales, o el análisis de la
legislación y disposiciones que regulan la actividad contable. Más allá aun, el historiador
moderno de la historia de la contabilidad se preocupa por identificar e investigar las
interacciones producidas entre las estructuras del mundo contable y su entorno cultural,
político y socioeconómico.
La historia de la contabilidad comprende actualmente no sólo el estudio de la evolución de
las técnicas contables, sino también el de la organización y las técnicas de gestión y control
empresarial, que forman un todo con la organización contable instrumentada, así como el
de las operaciones reflejadas en los registros de cuentas.
1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas de los Procesos Contables.
Según Rincón, Lasso, & Parrado; (2010), habla que: Fray Luca Pacioli nacido en Borgo
San Sepolcro, Toscana, en 1445, fue considerado como padre de la contabilidad, por su
famosa obra Summa de Aritmética con gran contenido matemático y otra parte en aspectos
contables. Su profundo trabajo explicaba el concepto del inventario en activos y pasivos,
indicaba también que en el memoriale se anotaba todas las transacciones en orden
cronológico y de forma detallada; en el giornale se registraba toda operación en término de
débito y crédito.
Es importante conocer el origen y el desarrollo de la contabilidad hasta nuestros días, la
constante evolución por la cual se está atravesando ha generado que las empresas se
preocupen en la búsqueda de mejorar el proceso de producción, centrando al análisis de la
información de costos para el uso por parte de los gerentes en la planeación y la toma de
decisiones.
Con apego a los autores Horngre, Harrison, & Oliver; (2010), Llamado también “ciclo
contable”, constituye una serie de pasos o secuencias que sigue la información contable,
6
desde el origen de la operación de una entidad para un periodo especifico, es decir proceso
contable el conjunto de fases o etapas para obtener información financiera.
El proceso contable de etapas juega cada uno un papel muy importante en la consecución
de un fin determinado, y consiste en identificar, analizar, evaluar e informar de toda la
operación comercial, es el ciclo mediante el cual las transacciones de una empresa son
registradas y resumidas para la obtención de los estados financieros.
1.3 Valoración crítica de los conceptos principales:
1.3.1 Empresa
Soldevila, Oliveras & Bagur; (2010, pág. 5) afirma que: Las empresas desempeñan
diferentes actividades económicas y persigue objetivos comunes “Es todo ente económico
cuyo esfuerzo se orienta y ofrece a los clientes bienes y/o servicios”.
Una empresa es un organismo o entidad cuyo objeto esencial es producir bienes y/o prestar
servicios que satisfagan las necesidades de una comunidad, podemos reconocer en ella una
estructura interna con recursos humanos y materiales involucrados entre sí que obedecen a
un ordenamiento jerárquico y secuencial.
La empresa es la entidad que se establece en un lugar determinado; con el propósito de
desarrollar actividades relacionadas con la producción y comercialización de bienes y/o
servicios en general, para satisfacer diversas necesidades de la sociedad.¨´
1.3.1.1 Objetivo de la Empresa
Para Sarmiento, R; (2010, pág. 18) ¨El objetivo fundamental es el de obtener: utilidad,
rentabilidad o ganancia; minimizando sus costos y gastos, es decir aprovechando al
máximo todos y cada uno de los recursos disponibles, con el propósito de ser competitivos
y mantenerse en el mercado¨.
Los objetivos de la Empresa en lo que se enfatiza en tener una utilidad rentable junto con
ello llevando a cabo y cumpliendo con la misión, visión y políticas de la empresa para
mantenerse en el mercado y siempre mantenerse delante de la competencia con calidad y
calidez.
Según Betancur, F; (2010, pág. 29) los objetivos empresariales son:
- Sobrevivir
7
- Mantener un crecimiento sostenido de las utilidades
- Maximizar las ventas o la participación en el mercado
Minimizar los costos
- Derrotar la competencia
- Ofrecer el mejor servicio
- Consolidar un liderazgo
- Evitar problemas financieros
- Maximizar las utilidades desarrollar y mantener una ventaja competitiva
- Maximizar riqueza
- Maximizar valor.
1.3.1.2 Responsabilidades de la Empresa
Las responsabilidades de las empresas son las siguientes:
1.- Atender las necesidades de sus clientes, ofreciendo artículos y servicios de buena
calidad a precios razonables.
2.- Procurar ganancias para sus inversionistas.
3.- Pagar remuneraciones legales y justas a sus trabajadores.
4.- Lograr y mantener buen prestigio dentro de la comunidad.
1.3.1.3 Valoración de una Empresa
De acuerdo a Pérez, R; (2010, pág. 17) manifiesta que:¨ la valoración de empresas busca la
cuantificación, en una unidad de medida homogénea (unidades monetarias), de los
elementos que forman el patrimonio de la empresa, de su actividad, de su potencialidad y
otras características destacables, el resultado final es la estimación del valor de la
empresa¨.
Factores que deben tenerse en cuenta ante una valoración de empresas.
Según Pérez, R; (2010) existen factores EXTERNOS y factores INTERNOS:
Factores Externos:
- La evolución de la economía del país.
8
- La situación económica del sector.
- La evolución de las economías de los países relacionados con la empresa.
Factores Internos
- Factores de orden comercial.
- Factores de orden técnico
- Factores de orden humano.
- Factores de orden financiero.
- Factores administrativos.
- Factores de orden jurídico.
- Factores desde el punto de vista fiscal.
1.3.1.4 El Liderazgo Estratégico
Chiavenato, I; (2011, pág. 13) sostiene que: “El liderazgo estratégico es la capacidad de
anticipar, vislumbrar y mantener la flexibilidad, así como de saber delegar facultades para
crear el cambio estratégico cuando sea necesario, es decir el Liderazgo estratégico consiste
en saber identificar¨.
1.3.1.5 Empresa Industrial
Sarmiento, R; (2010, pág. 28) considera que: ¨Son las que se dedican a producir uno o
varios artículos, en base a la combinación de los tres elementos del costo: Materia Prima,
Mano de Obra y Costos Generales de Fabricación, que mediante el proceso de producción
se logra su transformación de materia prima en otro u otros productos¨.
Son aquellas que se dedican a la transformación de materias primas en nuevos productos
que tienen sus procesos para llegar a un producto terminado ya que necesita de materia
prima, mano de obra y gastos generales que incurra en la producción de dicho producto.
1.3.1.6 Ley de Compañías
Según la Ley de Compañías en su Art. 144.- Se administra por mandatarios amóvibles,
socios o no.
La denominación de esta compañía deberá contener la indicación de "compañía anónima",
o "sociedad anónima", o las correspondientes siglas. No podrá adoptar una denominación
que pueda confundirse con la de una compañía preexistente. Los términos comunes y
aquellos con los cuales se determina la clase de empresa, como "comercial", "industrial",
9
"agrícola", "constructora", etc., no serán de uso exclusivo e irán acompañadas de una
expresión peculiar.
Las personas naturales o jurídicas que no hubieren cumplido con las disposiciones de esta
Ley para la constitución de una compañía anónima, no podrán usar anuncios, membretes
de carta, circulares, prospectos u otros documentos, un nombre, expresión o siglas que
indiquen o sugieran que se trata de una compañía anónima.
Los que contravinieren a lo dispuesto en el inciso anterior, serán sancionados con arreglo a
lo prescrito en el Art. 445. La multa tendrá el destino indicado en tal precepto legal.
Impuesta la sanción, el Superintendente de Compañías notificará al Ministerio de Salud
para la recaudación correspondiente.
1.3.1.7 Fundamentación Legal
Normas Internacionales de Contabilidad
NIC 41.- Agricultura
Esta norma prescribe el tratamiento contable, la presentación en los estados financieros y
las revelaciones relacionadas con la actividad agrícola.
Ley del Ruc
Esta ley establece la obligatoriedad que toda persona natural o jurídica, nacional o
extranjera que ejerza alguna actividad económica en el país, en forma permanente u
ocasional debe inscribirse y obtener en el SRI un registro o número con el que legalmente
puede realizar sus actividades. Es un instrumento que tiene por función registrar o
identificar a los contribuyentes con fines impositivos con el objeto de proporcionar
información a la Autoridad Tributaria.
La inscripción, actualización de datos, y el cierre o cancelación del RUC son las
obligaciones a los que el contribuyente se encuentra obligado a cumplir.
Reglamento de comprobantes de venta y de retención
Este Reglamento ha tenido desde el inicio de su aplicación innumerables modificaciones.
En la actualidad, este reglamento contempla los siguientes requisitos para la emisión de
comprobantes de venta.
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El reglamento también estipula la emisión de comprobantes de Venta y Retención entre
medios de sistemas del propio contribuyente, cajas registradoras y otros medios previos a
la autorización de la autoridad tributaria.
Código del Trabajo
Este cuerpo Legal fue dictado con el objeto de proteger a los trabajadores respecto de sus
derechos y por otro lado normar las obligaciones a las que se sujeta el empresario o
patrono.
Ley de Seguridad Social
Esta ley además del Estatuto codificado, reglamentos y resoluciones de responsabilidad
patronal, regulan la obligatoriedad que las organizaciones como entes económicos deben
cumplir respecto a la protección social en el campo médico como enfermedad, maternidad,
cesantía, riesgos del trabajo, discapacidad, invalidez, jubilación, vejez y muerte de sus
dependientes mediante el cumplimiento de obligaciones
1.3.2 Contabilidad general
Zapata, P; (2011, pág. 5) considera que: “La contabilidad el arte y la técnica que permite
el análisis, clasificación, registro, control e interpretación de las transacciones que se
realizan en una empresa con el objeto de conocer su situación económica y financiera al
término de un ejercicio económico o periodo contable”
La contabilidad es la habilidad de demonstrar y describir las operaciones, desde las más
pequeñas hasta los negocios más grandes, de manera sistemática y en orden cronológico
expresando en términos monetarios y base sobre la cual se fundamentan las decisiones
gerenciales, los cuales se requieren que sean aplicados por profesionales.
1.3.3 Contabilidad de costos
Horngren, Datar & Rajan; (2012, pág. 12) afirma que: “La contabilidad de costos es un
sistema de información empleado para predeterminar, registrar, acumular, analizar,
direccionar, interpretar e informar todo lo relacionado con los costos de producción, venta,
administración y financiero”.
La Contabilidad de Costos se encuentra relacionada con Contabilidad General y es
aplicada por las empresas industriales ya que es la técnica de registrar y reportar la
11
información relacionada con los costos que incurre en la elaboración de un bien o servicio
para la toma de decisiones para la gerencia.
La Contabilidad de Costos Industriales es un sistema de información empleado para
determinar, registrar, acumular, controlar, analizar, direccionar, interpretar e informar todo
lo relacionado con los costos de producción, distribución y financiamiento.
Lo que menciona el autor la Contabilidad de Costos brindara a los usuarios la información
pertinente para que puedan preparar escenarios de posibles precios de venta, considerando
alternativas de utilidades a partir del costo de producir, administrar y comercializar.
1.3.3.1 Objetivos de la contabilidad de costos
Horngren, Datar & Rajan; (2012, pág. 12) da a conocer que: La Contabilidad de Costos
tiene como objetivos aquellos que facilitan un oportuno y eficaz servicio de información y
control de todo lo que se relaciona con la producción.
1.3.3.2 Fines de la contabilidad de costos
Rincón, Lasso & Parrado; (2012) opina que: Los fines de la Contabilidad de Costos
consiste en determinar los costos de los inventarios de productos fabricados tanto unitario
como global, con miras a la presentación del Balance General y determinar el costo de los
productos vendidos, con el fin de poder calcular la utilidad o pérdida en el periodo
respectivo y poder preparar el Estado de Rentas y Gastos.
1.3.4 Clasificación de los costos.
Figura Nº 1 Clasificación de los Costos.
AUTOR Punto de Vista de los autores sobre la Clasificación de los costos
Emilio Huicochea
(2010)
Según la relación con el volumen: Costos variables, costos fijos o periódicos,
costos semi variables.
Según al grado de control: costos controlables en el área donde se originan,
costos no controlables en el área donde se originan, costos no controlables en
una época y área determinada.
Horngren, Charles T.
(2007)
Costos directos
Costos indirectos
Costos variables
Costos fijos
Cuevas Carlos F.
(2010)
Costos Operativos: Costos de Mercadeo, Costos de administración.
Costos del Periodo y Costos del Producto: Costos del periodo, costos del
producto.
Fuente: Cuevas, C; (2010), Horngren, Charles T. (2007), Emilio Huicochea (2010).
12
1.3.5 Sistemas de costos de producción
1.3.5.1 Sistemas por procesos
García, C; (2010, pág. 45) manifiesta que: El Sistema por Procesos es que este sistema lo
emplean las empresas industriales donde el proceso de producción es continuo para
artículos similares que se dedican a la producción masiva de sus productos según sea su
artículo como por ejemplo: las textileras.
1.3.5.2 Características del sistema de costos por procesos
García, C; (2010, pág. 45) afirma que: La características del sistema de producción por
procesos lo aplican las empresas industriales que tiene producción masiva de sus productos
y son homogéneos lo que más le representa a este sistema es que tiene dos o más procesos
para tener un producto terminado.
El sistema de costos por procesos debe tener las siguientes características:
Producción de productos homogéneos en grandes volúmenes.
La corriente de producción es continua.
La transformación de los artículos se lleva a cabo a través de dos o más procesos.
1.3.6 Elementos del costo de producción
Sarmiento, R; (2010, pág. 25) considera que: Para que un artículo sea producido o
transformado, necesariamente debe contener los tres elementos del costo:
1. “Materia prima directa
2. Mano de obra directa y
3. Costos indirectos de fabricación”
1.3.6.1 Materia Prima (MP)
De acuerdo a Sarmiento, R; (2010, pág. 25). Lo constituyen los materiales que se
identifican en la producción de un artículo terminado, que puede asociarse fácilmente con
el producto; representan el principal costo de materiales en la producción de este artículo.
Es decir, toda aquella materia prima que puede ser físicamente observada como parte
integrante del producto terminado.
Materia prima es aquella que conforma principalmente en el producto elaborado son
considerados como elemento básico del costo; es decir el incorporado en el producto,
13
siendo este en muchos casos el más importante para la transformación en el artículo
terminado.
1.3.6.2. Materia Prima Directa (MPD)
Rincón, Lasso & Parrado; (2012), afirma que: Todos los materiales que son utilizados en
forma directa en la intervención del producto y que son fácilmente identificados,
constituiría el principal costo del producto terminado.
Son los productos naturales o previamente procesados que servirán para elaborar otros
bienes, con características diferentes llamados productos o artículos terminados.
1.3.6.3. Materia Prima Indirecta (MPI)
Bravo, M; (2013) opina que: “Materiales indirectos o suministros, forma parte del tercer
elemento del costo de producción, son aquellos materiales que no se puede identificar
plenamente con el producto, pero que son necesarios para su elaboración; no son
fácilmente medibles ni cuantificables”
Son elementos o accesorios de acompañamiento que están involucrados en la elaboración
de un producto, pero tiene una notabilidad relativa frente a los directos, como los envases y
embalajes; además de suministros de fábrica que forman parte del proceso productivo más
no se incorporan al producto acabado como lubricantes y materiales de limpieza.
1.3.6.4 Mano de Obra (MO)
García, J; (2014) considera que: ¨La mano de obra representa el esfuerzo físico e
intelectual que realiza el hombre con el objeto de transformar los materiales en partes,
artículos acabados, utilizando su destreza, experiencia y conocimiento; este labor se facilita
con el uso de máquinas y herramientas dispuesta para el efecto el producto elaborado.´´
La mano de obra es el segundo elemento del costo con ello es indispensable en la
elaboración del producto.
1.3.6.4.1. Mano de Obra Directa (MOD)
Emilio & Huicochea ; (2010) da a conocer que: Mano de Obra Directa es aquella que
trasforma, mutila, adiciona, mezcla en fin, que de alguna manera modifica la materia prima
de su estado original, bien sea manualmente o mediante maquinaria y herramientas.
La mano de obra involucrada de forma directa en la producción del producto que pueda
14
relacionarse en este, constituye el segundo costo importante de la elaboración del producto.
1.3.6.4.2. Mano de Obra Indirecta (MOI)
Emilio & Huicochea (2010, pág. 37) manifiesta que: ¨La Mano de Obra Indirecta es
aquella que coadyuva a la elaboración de productos, así pues, tenemos que todos los
departamentos de servicio y administrativos son mano de obra indirecta. Ejemplos:
Departamento de vigilancia, departamento de mantenimiento, mantenimiento de limpieza,
etcétera¨.
La mano de obra indirecta se encuentra involucrada de cierta manera en la elaboración del
producto, por lo tanto no son identificados fácilmente en la producción del producto.
1.3.7 Control de la mano de obra
Según Valdiviezo, M; (2010, pág. 24), el control de la mano de obra se efectúa a través de:
Tarjeta Individual de asistencia de los trabajadores o tarjeta de reloj, Tarjeta de Tiempo
boleta de trabajo, Nómina, planilla o rol de pagos, Contabilización de la Nómina.
El control de la Mano de Obra se lo puede realizar con documentos que nos conste el
ingreso y salida del trabajador para con ello calcular el tiempo que ha trabajado y
contabilizar adecuadamente sin errores.
1.3.8 Gastos Generales de Fabricación (CIF)
Para Sarmiento R; (2010, pág. 28), los GGF son considerados todos los costos y gastos
necesarios que intervienen en la producción, pero que no fueron clasificados en los
elementos anteriores ya que constituye el tercer elemento del costo y no se pueden
identificar tan fácilmente pero se puede aplicar una distribución adecuada para ello.
Los Gastos Generales de Fabricación constituye el tercer elemento de producción además
son importantes en la elaboración del producto porque complementa a que el producto
consolide su proceso y salga a la venta
1.3.9 Proceso contable
Según García, J; (2014), el proceso contable es el registro de las operaciones del proceso
productivo de transformación debe seguir una secuencia que se conoce en la contabilidad
financiera, como proceso contable; es así que deben ser jornalizadas, mayorizadas,
comprobadas y presentadas en uno de los Estados Financieros.
15
El proceso contable es el ciclo mediante el cual las transacciones de una empresa son
registradas desde su origen y reducidas para la obtención de los estados financieros. El
proceso contable está conformado por las siguientes etapas:
Documentos Fuente: Recepción de los comprobantes que sirven de sustento para el
registro de las transacciones previo un análisis.
Jornalización: Registro en el libro diario de todas las transacciones que realiza la empresa
en forma cronológica mediante un asiento contable.
Mayorización: Libro mayor clasifica valores y obtiene saldos de las cuentas, con la
finalidad de agrupar y verificar los valores.
Comprobación: Resumen significativo de los saldos de las cuentas que tiene por objeto
verificar el adecuado registro de las transacciones, que no existan errores en resumen
establece una base para la emisión de los estados financieros.
Elaboración de los Estados Financieros: Toma como base el balance de comprobación y
una vez realizados los ajustes se emiten los siguientes estados financieros: Estado de
Resultados y Estado de Situación Financiera.
Como en todo proceso, se debe generar un producto relevante, que son los estados o
informes contables cuyas características de calidad y oportunidad deben ser evidentes a fin
de justificar la presencia como fuente de información.
En toda entidad industrial o de servicios, se deben preparar por lo menos los siguientes
informes básicos:
1. Estado del costo de producción y ventas o servicios prestados.
2. Estado de pérdidas y ganancias.
3. Balance general.
4. Estado de evolución del patrimonio.
5. Estado de Flujo del efectivo. Cuevas, C; (2010, pág. 28)
1.3.10 Teorías enfocadas a la reducción de costos.
Torres, S; (2010, pág. 56) manifiesta que: JUST IN TIME. Teoría administrativa orientada
a disminuir al máximo los niveles de inventarios y los costos asociados a estos, tales como
16
costos de almacenaje, costos de mantenimiento de inventarios y costos de custodia y
merma de inventarios.
Con el paso de los años han surgido teorías encaminadas a la optimización de recursos u
optimización de costos. Estas teorías no son aplicables a todas las industrias ni a todas las
etapas de vida de los negocios, pero han cambiado la forma de pensar y trabajar de los
hombres y mujeres de negocios.
1.3.11 Objetivos del Just in Time
Herrera, J; (2012 )Los objetivos que compone son cuatro:
1. Descubrir y atacar los factores críticos que producen problemas.
2. Eliminar los desperdicios o despilfarros.
3. Buscar la simplicidad en los procesos y controles.
4. Diseñar sistemas para identificar y solucionar problemas.
KAISEN COSTING. Teoría administrativa enfocada en la optimización del diseño de
productos y líneas de producción, comienza por detectar los atributos esenciales de los
productos y se adapta el diseño para cumplir con atributos ya establecidos.
TEORIA DE RESTRICCIONES. Teoría administrativa enfocada a la optimización de los
recursos escasos en la producción para mejorar tanto la producción como la venta. En esta
herramienta se comienza por identificar los “cuellos de botella” representados por los
recursos que impiden el aumento de la producción y venta.
1.3.12 Impacto de la inflación
Madura,J; (2010, pág. 30) sostiene que: El impacto de la Inflación de un país aumenta con
relación a los países con los que tienen operaciones comerciales, se espera que su cuenta
corriente disminuya, siempre y cuando todo lo demás permanezca igual¨.
Los aspectos dentro del Mercado Internacional es muy influyente la inflación que aumenta
en diferentes periodos ya teniendo en cuenta que nuestra empresa exporta las rosas por lo
tanto aumentarían los costos de fletes de envíos.
1.3.13 Concepto de Estrategia
Según Johnson, G; (2010, pág. 35) ¨Estrategia constituye la orientación y alcance de una
organización a largo plazo, que consigue alcanzar una ventaja en un entorno cambiante
17
mediante su configuración de recursos y competencias con la intensión de satisfacer las
expectativas de los grupo de interés¨.
Constituye una relación principal para determinar las metas y los objetivos que desea
alcanzar la empresa ya sean a corto o largo plazos y las políticas de cada área, así como los
planes, políticas y actividades futuras.
La estrategia se especifica de manera en que una organización acopla sus propias
capacidades con las oportunidades existentes en el mercado para alcanzar sus objetivos.
Como dice el autor el término estrategia se refiere a una forma de actuar, ante una
situación determinada, que se elige con base en un análisis cuidadoso de las opciones que
se presentan.
1.3.13.1 Directrices para formular la estrategia
Para Ch; (2012, pág. 27), las directrices principales para la formulación de la estrategia
consisten en definir claramente los objetivos primordiales hacia donde queremos llegar
como empresa ya sean estos a largo plazo o corto plazo siempre y cuando evaluando las
debilidades y fortalezas de la empresa como tal.
Las directrices de la estrategia son según el autor:
- Defina prioridades y objetivos a largo plazo.
- Evalúe las actuales ventajas y debilidades
- Identifique las competencias centrales
- Evalúe la necesidad de un gran cambio de estrategia.
- Identifique las estrategias prometedoras
- Evalúe los posibles resultados de una estrategia
- Implique a otros ejecutivos en la elección de la estrategia Isidro.
1.3.14 Importancia de la estrategia
Mckean, D; (2011, pág. 23) afirma que: La estrategia es el medio que ayuda a encontrar los
mejores productos y servicios para competir en los mercados adecuados en el mercado
oportuno¨.
La estrategia es importante porque sirve de instrumento de control e integra el uso efectivo
de los recursos económicos disponibles para consigo minimizar costos. La estrategia
18
permite a la dirección y a los responsables de la empresa evaluar, aceptar o rechazar un
determinado número de cursos de acción, especificar los objetivos y propósitos, así como
valorar los resultados obtenidos para lograr lo que se ha propuesto.
1.3.14.1 Clasificación de las estrategias
Para Mckean, D; (2011, pág. 23), la clasificación es la siguiente:
* Estrategias maestras o empresariales: su esquema es general y su propósito es establecer
acciones trascendentales para la organización.
*Estrategias internas: están enfocadas en asuntos específicos de la organización.
* Estrategias externas: su enfoque está determinado por factores del medio ambiente.
* Estrategias funcionales: son específicas de las áreas clave de la organización.
Estrategia Corporativa
Castro, A; (2010, pág. 34) afirma que: La estrategia corporativa es la guía general de
acción de una empresa que maneja varios negocios.
La estrategia corporativa es aquella que se encarga del propósito que tienen si la empresa
al estar en el mercado compitiendo con otras empresas.
Estrategia de Negocios
Johnson, G; (2010) opina que: La estrategia de negocios según comprende el patrón de
enfoques y medidas creados por la organización para producir un desempeño exitoso en
una línea de negocios específicos.
El autor habla acerca de la estrategia de negocios se refiere a como competir con éxito en
mercados particulares. Una estrategia a nivel de negocios está el objetivo de desarrollar un
modelo de negocio específico de una empresa que le permita a una compañía obtener una
ventaja competitiva sobre sus rivales en un mercado o en una industria.
Estrategia Funcional
Para Castro, A; (2010, pág. 27), la estrategia funcional para es la planeación para manejar
una actividad funcional dentro de los negocios, investigación y desarrollo, productos,
distribución, servicio al cliente o las típicas áreas funcionales.
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Estrategia Operativa
Lo que menciona Castro, A; (2010, pág. 27) ¨consiste en indicadores y enfoques
estratégicos para la administración de las unidades de operación clave (como plantas,
zonas de venta, centros de distribución) y para manejar operaciones cotidianas que tiene un
significado estratégico, como campañas publicitarias, control de inventarios y
mantenimiento¨.
Planeación estratégica
Como dice Chiavenato, I; (2011, pág. 22) las organizaciones que planean su estrategia
registran un desempeño superior al de las que no lo hacen.
Manifiesta el autor que es el proceso de crear y mantener un buen acoplamiento entre los
objetivos y recursos de una compañía y las oportunidades en evolución del mercado.
1.3.15 El ciclo estratégico
Lo que manifiesta Mcdaniel, L; (2010, pág. 24), el ciclo estratégico puede tener un
carácter informal, intuitivo siguiendo un proceso repetitivo simple en el cual se plantean
objetivos, se definen estrategias para su consecución, estas son ejecutadas y se evalúan los
resultados obtenidos en relación con los objetivos fijados.
1.3.16 Modelo de Proceso de Administración Estratégica
Valencia, J; (2013), este proceso puede dividirse en cinco componentes:
1. Identificar valores, misión y visión.
2. Análisis externo de la organización para ubicar las oportunidades y amenazas.
3. Análisis interno para determinar las fortalezas y debilidades.
4. Formular estrategias fundamentales con base en las fortalezas de la organización y en
la corrección de sus debilidades, con el propósito de tomar ventaja de oportunidades
externas y contrarrestar las amenazas externas.
5. Establecimiento de las estrategias, que en forma típica involucra el diseño de
estructuras organizacionales apropiadas de una dirección y control estratégicos.
1.3.17. Etapas del Proceso Administrativo
Existen diversos criterios acerca del número de etapas que constituyen el proceso
administrativo aunque, de hecho para todos los autores los elementos o funciones de la
20
administración sean los mismos. A continuación se menciona el criterio que se utilizara en
este texto.
1.3.18. Planeación
Según Munch, L; (2010, pág. 27), es cuando se determinan los escenarios futuros y el
rumbo hacia donde se dirige la empresa, así como la definición de los resultados que se
pretenden obtener y las estrategias para lograrlos minimizando riesgos.
Planear incluye elegir misiones y objetivos, y las acciones para lograrlos, requiere decidir,
es decir, elegir proyectos de acciones futuras entre alternativas. Planear consiste en
especificar los objetivos que deben alcanzarse así como establecer y jerarquizar
anticipadamente las estrategias y las acciones que deben tomarse para lograr tales
objetivos.
1.3.19 Organización
Para Munch, L; (2010, pág. 27), ¨Consiste en el diseño y determinación de las estructuras,
procesos, funciones y responsabilidades, así como el establecimiento de métodos, y la
aplicación de técnicas tendientes a la simplificación del trabajo¨.
Organizar a las personas que trabajan juntas en grupos para alcanzar una meta deben tener
funciones que desempeñar, tal como los papeles que los actores desempeñan en una obra,
ya sea que ellos mismos las desarrollen, sean accidentales o fortuitas, o definidas y
estructuradas por alguien que quiere asegurarse de que contribuyan de manera específica al
esfuerzo del grupo.
Organizar consiste en dividir, ordenar, coordinar el trabajo y las relaciones de los recursos,
los recursos financieros, los recursos patrimoniales y otros que son necesarios para
alcanzar los objetivos de la corporación, los cuales han de establecerse previamente en la
etapa de planeación.
1.3.20 Integración
Según Harold, K; (2012, pág. 31), es la función a través de la cual se eligen y obtienen los
recursos necesarios para poner en marcha las operaciones.
Integrar el personal requiere cubrir y mantener cubiertos los puestos de la estructura
organizacional.
21
1.3.21 Dirección
Para Harold, K; (2012, pág. 31), consiste en la ejecución de todas las fases del proceso
administrativo mediante la conducción y orientación de los recursos, y el ejercicio del
liderazgo.
Dirigir es influir en las personas para que contribuyan a las metas organizacionales y de
grupo, asimismo, tiene que ver sobre todo con el aspecto interpersonal de administrar.
Dirigir es estimular a los miembros de la organización para que desempeñen su actividad
con altos niveles de rendimiento. La dirección conlleva saber liderar, motivar y
comunicarse con los empleados de forma individual y en grupo.
1.3.22 Control.
Según Munch, L; (2010, pág. 27). Es la fase del proceso administrativo a través de la cual
se establecen estándares para evaluar los resultados obtenidos con el objetivo de corregir
desviaciones prevenirlas y mejorar continuamente las operaciones.
Controlar es medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que
los hechos se conformen a los planes.
Controlar es contar con planes excelentes, con una organización sólida y con líderes de
primera fila no es una garantía de éxito. Toda organización necesita de un mecanismo de
control que supervise su desempeño y el progreso y la implementación de los cambios que
debe estar continuamente llevando a cabo.
1.3.23 Importancia del Control
Munch, L; (2010, pág. 125) plantea que el control es de vital importancia dado que:
Sirve para comprobar la efectividad de la gestión.
Promueve el aseguramiento de la calidad.
Protección de los activos de la empresa.
Garantiza el cumplimiento de los planes.
Establece medidas para prevenir errores y reducir costos y tiempo.
Es el fundamento para el proceso de planeación.
22
1.3.24 Introducción a la floricultura
Artica, M; (2010, pág. 10) sostiene que: La floricultura a nivel mundial ha ido creciendo
constantemente en las últimas décadas, tanto en diversidad de especies y demanda de flores
por parte de los consumidores como también en la entrada el negocio de muchos países.
1.3.25 Antecedentes de la floricultura
Artica, M; (2010, pág. 10) sostiene que: La Floricultura en forma sencilla consiste en el
cultivo de flores de toda especie.
Lo que nos informa el siguiente folleto de el desarrollo de la producción florícola ha sido
creciente en el Ecuador. Desde 1985, año en que comienza a desarrollarse el sector se ha
recorrido un largo camino que influye una serie de dificultades pero se ha tenido un
indiscutible éxito. La flor ecuatoriana está bien posicionada en el mercado mundial y a
pesar del aumento de la competencia ha logrado mantenerse en forma estable.
1.3.26 El comienzo de la floricultura en el Ecuador
Romero, H; (2010, pág. 12) manifiesta que: Desde los requerimientos económicos y
técnicos que exige organizar la producción, pasando por la previsión de algunos aspectos
de logística y buscando mantener la respuesta a las demandas del mercado, los primeros
pasos son complejos y deben darse en forma prolija para evitar dificultades desde el inicio.
Uno de los problemas que surgieron tiempo después de la instalación de las plantaciones
en San Pablo fue el reclamo airado de la Escuela de Policía y de la Junta Parroquial que
llego a movilizar a la población en contra de las plantaciones localizadas allí. Se desató un
conflicto que poco a poco fue atenuándose aunque sin llegar a resolverse de manera
definitiva y con el riesgo de que se reactive bajo circunstancias que no están totalmente
bajo control.
1.4 Análisis crítico sobre los procesos contables de la empresa Florícola ¨Vegaflor¨
S.A.
El proceso contable que actualmente tiene la empresa florícola ¨Vegaflor¨ es el AIDA, que
permite efectuar los registros, control interno contable de los ingresos, egresos, registros,
ajustes, elaboración de presentación de estados financieros y reportes contables. Como se
puede establecer la empresa no dispone de una contabilidad de costos con procedimientos
contables que se encuentren documentados, que permita clasificar los costos,
23
fundamentados en las órdenes de producción o por procesos, lo que ocasiona debilidades
para registrar y efectuar reportes de información de los costos planificados en relación a los
ejecutados por cada hectárea de cultivo de flores que tiene la empresa, lo que no permite
tener los costos estándar así como los procedimientos relevantes, con sus controles
respectivos para un fortalecimiento de la planeación de costos y mejorar los niveles de
desempeño en términos de rentabilidad de la empresa.
Al no disponer de un proceso contable de costos no se tiene en forma sistémica
documentación de las órdenes de producción con el registro de los costos planificados de
insumos agrícolas, mano de obra directa y los costos indirectos de producción, lo que
ocasiona una débil planificación de los presupuestos de la orden de producción, de los
inventarios que se requieren en stock y la determinación de las cuadrillas de trabajadores
que van a participar en las actividades de cultivo y de pos cosecha.
1.5 Conclusiones parciales del capítulo
Los sistemas de costos son una herramienta de gestión empresarial, tienen a su cargo el
registro, la identificación y la interpretación de la información con el propósito de
proveer informes claros y valiosos para la toma de decisiones relativas a los
procedimientos de planeación y control de las operaciones.
Todos los temas revisados ayudan a la creación de la propuesta, con las bases
fundamentales se estructura las estrategias de reducción de costos y los procedimientos
de control muy valiosas para la identificación de las oportunidades de mejora de la
rentabilidad, ya que el diseño de los sistemas de costeo en base a órdenes de
producción y por procesos siempre es posible e incluso necesario para disminuir los
costos, aunque éstos, muchas veces están ocultos y resultan de difícil identificación.
Gracias a los textos técnicos investigados se analiza las teorías de varios autores que
brindan su valioso aporte para el buen desarrollo del presente trabajo para el diseño de
las estrategias de reducción de costos y los procedimientos de control interno para lo
cual se pretende un resultado positivo para la empresa.
24
CAPÍTULO II
MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
2.1 Caracterización de la empresa Florícola ¨Vegaflor¨ S.A.
La empresa florícola ¨Vegaflor¨ S.A. está localizada en la provincia de Imbabura, cantón
Otavalo, parroquia San Pablo del Lago al suroriente de la ciudad de Otavalo, a una
distancia de 95 km de Quito y 40 Km de la ciudad de Ibarra.
La Empresa Florícola ¨VEGAFLOR¨ S.A. fue constituída, mediante escritura pública
celebrada el 10 de junio de 1988, ante el Notario Primero del Cantón Quito, Doctor Jorge
Machado Cevallos e inscrita en el Registro Mercantil del mismo Cantón, el día 4 de julio
de 1988. Mediante escritura celebrada el 1 de julio del 2002, ante la Notaria Trigésima
Sexta del Cantón Quito, Dra. Ximena Borga de Navas, e inscrita en el registro de la
Propiedad y Mercantil del Cantón Otavalo con número de repertorio 2562 el 17 de julio del
2007, la compañía realizó el cambio de domicilio, aumento de capital, reforma y
codificación de estatutos y prórroga de plazo de duración de la compañía.
En la empresa Florícola ¨VEGAFLOR¨ S.A. se establece como problema central el
desconocimiento del costo real de la producción, lo que no les permite tener un cálculo de
los elementos: mano de obra directa, materiales directos (insumos agrícolas) y costos
indirectos de producción, lo que ocasiona deficiencias para determinar el costo real por
cada unidad de producción (flor). Otro de los problemas encontrados es que no se realiza el
registro, control y rendimientos, para estandarizar los costos reales y establecer los
presupuestos en forma sistemática.
Las estrategias de reducción de costos, forman parte del sistema de contabilidad de costos
tienen como finalidad suministrar a la gerencia la información necesaria, para la función
operativa, administrativa y propender un control de costos como herramienta útil para su
planeación y control.
2.2 Descripción de la metodología.
2.2.1 Modalidad de investigación
La Modalidad Cuali - Cuantitativa permitió el conocimiento real de la Empresa mediante
la recolección e interpretación de datos para encontrar las deficiencias del control de costos
de producción y su consecuencia en el control inadecuado. La información recolectada
25
permitió obtener datos precisos con la aplicación de entrevistas dirigidas al personal de
gerencia, administrativo y producción de la Empresa.
2.3 Tipos de investigación por su diseño y por su alcance
2.3.1 De Campo
Esta metodología permitió realizar trabajos tales como entrevistas, guías de entrevista,
llevados a cabo en el área de gerencia y producción y que sirvieron de apoyo para obtener
información real de la situación de la empresa y de esta manera llevar a cabo la propuesta.
2.3.2 Bibliográfica
Mediante la revisión detallada y profunda de material documental como lo son: libros,
revistas, periódicos se adquirió un respaldo de la investigación sobre las estrategias
financieras para reducir los costos, los costos de producción y acerca de la floricultura en el
Ecuador, con la finalidad de ir recopilando diferentes fuentes que se tengan los datos
requeridos para argumentar el análisis del problema, desarrollar el marco teórico y alcanzar
los objetivos planteados para la propuesta.
2.3.3 Descriptiva
La investigación descriptiva se dirigió a la búsqueda de información de un hecho para
describir sus implicaciones, su forma de operar y las características de la Empresa. Se
realizó un análisis para determinar las causas de las irregularidades presentadas en el
control de los costos de producción y obtener las estrategias idóneas para dar solución al
problema en el departamento de Producción.
2.3.4 Explicativa
Se realizó un estudio de la empresa en torno a su actual situación de costos de producción,
con la finalidad de determinar los problemas actuales que tienen en la asignación de costos
de insumos agrícolas, (materiales directos), del número de jornales (mano de obra directa)
y de los costos indirectos de producción por cada hectárea de cultivo de flores bajo el
sistema de invernadero que tiene la empresa y aplicar las estrategias de costos para
optimizar los mismos y generar mayor rentabilidad.
2.4 Métodos de la Investigación.
Los Métodos de la Investigación permitieron desarrollar de manera correcta la indagación
y así lograr encontrar los resultados planteados.
26
2.4.1 Inductivo-Deductivo
Mediante el método inductivo permitió observar las actividades floriculturales en la etapa
de producción bajo el sistema de invernadero y poscosecha de la flor que aplica la empresa
Florícola “VEGAFLOR” S.A. y determinar los costos que se incurren en cada una de estas
actividades, para estructurar las estrategias de reducción de costos de producción,
fundamentado en los principios generalmente aceptados de la contabilidad.
2.4.2 Histórico-Lógico
Con este método se estableció la relación de los costos de producción históricos que tiene
la empresa Florícola ¨Vegaflor¨ S.A. por cada hectárea de cultivo de flores bajo el sistema
de invernadero, tener un marco referencial con los valores asignados siendo la línea de
base para la aplicación de las estrategias de reducción de costos.
2.4.3 Analítico-Sintético
Con la aplicación de este método permitió hacer un análisis de la información recolectada
de la entrevista aplicada al gerente técnico, bodeguero y contadora de la empresa florícola
¨Vegaflor¨ S.A. llegando a conclusiones sistémicas lógicas de la información obtenida de
los costos que se utilizan en la producción de cada hectárea de flores.
2.5 Población y muestra
La población objeto de investigación son los 3 funcionarios de la empresa florícola
¨Vegaflor¨ S.A., que tienen relación directa con el tema de costos y su interrelación, los
mismos que se describen a continuación.
Tabla 1. Población
CARGO NÚMERO
TÉCNICO DE PRODUCCIÓN 1
CONTADORA 1
BODEGUERO 1
TOTAL 3
Fuente: Empresa Florícola ¨Vegaflor¨ S.A.
Se considera esta población en vista de que el técnico es el responsable de la planificación
y ejecución de las órdenes de producción de cultivo de flores en la empresa, por lo tanto
tiene relación directa con el tema investigado, el bodeguero en vista de que tiene como
funciones el manejo de inventarios de insumos agrícolas y la contadora porque es la
27
persona responsable de la información contable financiera de la empresa Florícola
¨Vegaflor¨ S.A.
2.6 Técnicas e Instrumentos utilizados.
2.6.1 La entrevista
Esta técnica se aplicó al técnico, bodeguero y contadora de la empresa Florícola
¨Vegaflor¨ S.A. para conocer toda la información referente a las actividades diarias que se
desarrollan dentro del área administrativa y de producción, las cuales servirán de base para
sustentar la problemática que se ha venido dando en cuanto al control de costos.
2.7 Herramienta de la investigación
2.7.1 Guía de la entrevista.
Se estructuró un conjunto de preguntas de tipo abiertas de acuerdo a las variables sujetas a
investigación con la finalidad de obtener información relevante sobre la necesidad de
implementar estrategias de reducción de costos en la entidad.
2.8 Interpretación de resultados
2.8.1 Entrevista aplicada al Técnico de la Empresa Florícola ¨VEGAFLOR¨ S.A.
De acuerdo a la entrevista realizada al Ing. Felipe Mantilla Técnico de Producción de la
empresa Florícola ¨VEGAFLOR¨ S.A. supo manifestar que desempeña en su cargo durante
3 años en la misma, en base a las preguntas efectuadas en la entrevista sostiene que la
misión de la empresa es producir y exportar flores de alta calidad hacia mercados
internacionales manteniendo los estándares que a nivel nacional hace que la flor
ecuatoriana se diferencie del resto del mundo y que la visión es tratar de alcanzar los tres
mercados Estados Unidos, Europa y Rusia manteniendo los precios promedios altos y
manteniendo los estándares de calidad competitivos a nivel internacional.
El técnico considera que el proceso de planificación que aplica permite contar con
programaciones adecuadas, para la toma de decisiones misma que se realiza todos los
inicios de año o en los meses de noviembre en base a presupuestos operativos.
Respecto a las estrategias de reducción de costos, sostiene que la empresa no cuenta con
estas estrategias, lo que no les ha permitido tener un control adecuado de los costos de
producción por hectárea de flores. En relación a los objetivos que tiene la empresa para la
28
producción señala que son generalmente mantener los estándares de calidad y crecer en
mercados como Europa y Rusia.
Las estrategias operativas de las actividades que se realizan bajo invernadero en la
producción de flores, si le permiten cumplir con los objetivos propuestos, cuenta también
con políticas para motivar a los empleados fundamentadas en la parte social y ambiental.
El técnico de la empresa afirma que si se realiza el procedimiento de selección e inducción
del personal y de este proceso se encarga la responsable de recursos humanos quien es la
persona encargada de dar las directrices al personal nuevo que permita orientarle dentro de
sus funciones, igualmente se encarga de realizar el cronograma de capacitación del
personal para todos los años.
2.8.2 Entrevista aplicada al Bodeguero de la Empresa Florícola ¨VEGAFLOR¨ S.A.
Se procedió a visitar la Bodega de la Empresa Florícola ¨Vegaflor¨ S.A. mediante la cual
el Sr. Bodeguero afirma que trabaja ya 2 años en la empresa, respecto a las preguntas
efectuadas menciona que los niveles de calidad de la materia prima lo establecen mediante
el tinturado de las cajas viendo si el material es bueno o si es de mala calidad. En relación a
la revisión de la materia prima sostiene que se revisa de acuerdo como ingresa en la
bodega.
El control de la materia prima se realiza mediante hojas internas de salida de bodega con la
finalidad de llevar un registro de manera ordenada, de la misma manera sostiene que se
manejan dos inventarios de materia prima uno al comienzo del año y otro al final con eso
verifican las existencias de forma física.
2.8.3 Entrevista aplicada a la Contadora de la Empresa Florícola VEGAFLOR S.A.
Al realizar la entrevista a la Lic. Martha Morán manifiesta que trabaja 4 años en la
empresa, referente a la aplicación de costos la empresa tiene un sistema que es el AIDA en
el que les permite establecer los costos directos que son necesarios para el cultivo de las
flores de la empresa, manifiesta que no disponen de estrategias de reducción de costos de
producción en vista de que con los presupuestos referenciales que tiene de gastos de mano
de obra directa, materiales directos y costos indirectos de producción se han determinado
ya previamente. Los registros de costos no se realizan sino que se aplica solo desde el
punto de vista contable los registros de los pagos respectivos de materiales directos de
29
personal de campo y de los otros gastos que se generan en la producción que mantiene la
empresa.
Desde el punto de vista de adquisición de insumos la empresa si dispone de un
procedimientos para seleccionar proveedores y toda la secuencia lógica de adquisición de
materiales, de ingreso a la empresa a bodega, la gestión de requisición de insumos de
bodega al área de producción y los registros respectivos de los mismos. Los precios de
venta generalmente están de acuerdo a los precios referenciales que tienen las rosas en los
mercados de exportación, por lo que es importante mantener precios competitivos que
permita tener espacio en los volúmenes de exportación a la empresa. El tema de estrategias
de reducción de costos de producción considero que es importante para la empresa, ya que
se establecerá los costos reales que tiene cada hectárea en la que se cultiva los tipos de
rosas.
30
2.9 Propuesta del investigador: Estrategias de reducción de costos de producción para
la empresa Florícola ¨Vegaflor¨ S.A.
Figura Nº 2 Estrategias de Costos de Producción
ESTRATEGIAS DE REDUCCIÓN DE COSTOS DE PRODUCCIÓN
Gestión por procesos
Sistema de costeo
Datos generales de la empresa
Análisis financiero
Misión
Visión
Políticas de calidad
Organigrama estructural
Matriz FODA
Cruces FO, FA, DO, DA
Proceso de cosecha
Proceso de pos cosecha
Estructura de actividades,
materiales y equipos como control de
costos
Determinación de costos de materiales
directos
Asignación de mano de obra directa
Costos indirectos de producción
Consolidación de costos de
producción
Estado de costos de producción de una
hectárea
Asignación de gastos administrativos y
ventas
Asignación de costos totales
Determinación de ingresos
Estado de pérdidas y ganancias
Balance general
Análisis costo- volumen – margen
de contribución
Costo de conversión
31
2.10 Conclusiones parciales del capítulo
La metodología aplicada cuali-cuantitativa permitió obtener información primaria a
través de la entrevista dirigida al técnico de producción, bodeguero y contadora de la
empresa Florícola ¨VEGAFLOR¨ S.A., estableciéndose las debilidades que tiene la
empresa en relación a los costos de producción y dotar a la gerencia de una herramienta
útil para la planeación y el control sistemático de costos.
De esta misma información se establece que no se realiza la planificación, registro y
control de los costos de producción, lo que ocasiona deficiencias en la estandarización
de los costos de mano de obra directa, materiales directos (insumos agrícolas) y costos
indirectos de producción.
Las estrategias de reducción de costos es una de las herramientas importantes en las
empresas sean estas de prestación de servicios o de producción, porque viabiliza la
planificación, ejecución, control y evaluación de los costos fundamentado en los
principios de contabilidad generalmente aceptados, viabilizando la estandarización y
servir de fuente para la elaboración de presupuestos en los planes operativos de las
organizaciones.
32
CAPÍTULO III
DESARROLLO DE LA PROPUESTA
3.1 TEMA
Estrategias de reducción de costos de producción para la empresa florícola “Vegaflor” S.A.
de la provincia de Imbabura, cantón Otavalo, parroquia San Pablo del Lago.
3.2 OBJETIVO DE LA PROPUESTA
Minimizar los costos de producción de las hectáreas de cultivo de flores que tiene la
empresa optimizando los rendimientos y alcanzando mayores márgenes de rentabilidad en
la empresa florícola ¨Vegaflor¨ S.A.
3.3 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA
3.3.1 Misión
Proveer productos y servicios de la más alta calidad en el negocio florícola, excediendo las
expectativas de nuestros clientes en mercados que garanticen niveles de rentabilidad a
través de: recursos humanos de primera línea en desarrollo continuo, tecnología adecuada a
las necesidades internas, investigación permanente, posicionamiento e imagen de la marca,
operaciones rentables, procesos productivos óptimos y respetuosos del medio ambiente,
que beneficien a clientes, colaboradores, comunidad y accionistas
3.3.2 Visión
Ser una empresa líder en la producción y comercialización de rosas en el país, cumpliendo
con criterios de calidad internacionales que exige el mercado, aplicando tecnologías
innovadoras, para satisfacción de sus clientes.
Políticas de calidad
Cultivar, procesar y comercializar flores frescas de corte de exportación
Nos comprometemos a cumplir con los requerimientos legales y de nuestros clientes
mejorando continuamente su satisfacción
Administramos nuestros procesos por objetivos cuyo marco de referencia queda
explícito en esta política.
3.3.3 Organigrama estructural
La estructura organizacional que actualmente tiene la empresa florícola ¨Vegaflor¨ S.A. es
33
la siguiente:
Figura Nº 3 Estructura Orgánica de la empresa florícola ¨Vegaflor¨ S.A.
JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS
PRESIDENCIA
AUDITORÍA INTERNA
GERENCIA GENERAL
Gerencia de mercadeo y ventas
Gerencia técnica
Gerencia administrativa
Talento humano
Adquisiciones
Contabilidad
Cobranzas
Marketing y ventas
Jefe de cultivo
Jefe de empaque
Jefe de post cosecha
Personal de cultivo
Personal de post cosecha
Personal de empaque
Fuente: Empresa Florícola ¨Vegaflor¨ S.A.
3.3.4 Matriz FODA
Con la información obtenida del análisis de la empresa Vegaflor S.A. se construye la
matriz FODA.
Formato Nº 1 Matriz FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Ubicación geográfica de la empresa apta para el
cultivo de flores
2. La empresa cultiva flores y rosas de calidad para la
exportación
3. Dispone de mercado externo fijo para sus ventas
4. Sistema de cultivo bajo invernadero con rendimientos
óptimos
5. Personal técnico con experiencia en cultivos de rosas
6. Tecnología de cultivo convencional para alcanzar
niveles de producción de calidad
7. Cumplimientos con requisitos que exige para la
exportación
1. No disponer de estrategias para reducir costos de
producción
2. Falta de un control contable de costos
3. Ausencia de registros que detallen los costos
incurridos en la producción.
4. No disponen de los flujogramas de producción y pos
cosecha documentados
5. Preparación de estados financieros sin el enfoque de
costos.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Alianzas comerciales con exportadores
2. Alto nivel de demanda de flores por parte de países
europeos y norteamericanos
3. Posibilidad de abrir mercados externos nuevos
4. Posición privilegiada de las flores ecuatorianas en el
exterior
5. Apertura de canales de exportación a través de
PROECUADOR y EXPORTAFACIL
1. Incursión de nuevas empresas competidoras con bajos
costos
2. Cambio de políticas de exportación de flores en el
país
3. Cambio de aranceles de ingreso a mercados externos
de flores ecuatorianas
4. Bajos precios de la competencia
34
3.3.5 Cruces estratégicos: FO, FA, DO, DA
Formato Nº 2 Cruces estratégicos: FO, FA, DO, DA
FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES (FO) DEBILIDADES Y OPORTUNIDADES (DO)
F2-O1. Realizar el levantamiento de los procesos de
cultivo y pos cosecha para establecer tiempos,
momentos, para mejorar el desempeño del talento
humano y minimizar costos de producción/ha,
obteniendo precios competitivos para estructurar
alianzas estratégicas con exportadores.
F3-O3. Asignar costos de producción por hectárea de
cultivo en base a criterios de orden de producción,
costos estándar de mano de obra directa, materiales
directos y costos indirectos de producción, dotando a
la gerencia de una herramienta importante para la
toma de decisiones, obteniendo precios competitivos
para ingresar a otros mercados.
D1-O2. Las acciones técnicas de estrategias de
reducción de costos debe ser concebido por la
gerencia técnica como factores clave de éxito y
medidas de desempeño para alcanzar metas con
minimización de costos y que se constituyen en un
conjunto de valores para su análisis y
contabilización.
D3-O4. Con la valoración de los costos de
producción se debe estructurar y contabilizar a través
de la contabilidad de costos como un sistema de
información para orientar la planeación,
programación, ejecución y control de costos en la
empresa Florícola ¨Vegaflor¨ S.A..
FORTALEZAS Y AMENAZAS (FA) DEBILIDADES Y AMENAZAS (DA)
F6-A1. Aplicar las estrategias de reducción de costos
por hectárea de cultivo de flores a través del análisis
de rendimiento del personal de cultivo y post
cosecha, para mejorar los niveles de desempeño por
tanto de costos directos o de producción.
F7-A4. Los controles de los costos de mano de obra
directa, materiales directos y costos indirectos de
producción son estrategias operativas que deben
aplicarse por los jefes de cultivo y post cosecha para
minimizar los costos, incrementar las condiciones
apropiadas mejorando el rendimiento de número de
planta por m2 y por hectárea.
D4-A1. Levantar los procedimientos de las fases de
cultivo y post cosecha para obtener indicadores de
gestión de medición desde el punto de vista de costos
que intervienen en la producción del cultivo de flores
por hectárea, obteniendo información cualitativa
exacta sobre la situación económica de producción
de la empresa.
D5-A4. La estrategia de reducción de costos a base
de los estados financieros permite la información de
la situación financiera, el rendimiento de los costos,
para que la gerencia tome decisiones económicas
respecto al rendimiento financiero y cumplimiento
de metas.
3.4 Estrategia de reducción de costos de producción a base de la gestión por procesos
Mediante esta estrategia permite determinar los costos en una forma real, de acuerdo a las
etapas de producción, y post cosecha, para lo cual se determinó los diagramas de flujo
correspondientes:
35
Diagrama Nº 1 Proceso de cosecha
INICIO
Preparación del terreno
Cumple especificaciones
?
Preparación del invernadero
SI
NO
Subsolar
Nivelación del terreno
Nivelado? Incorporar abonosSI
NO
Preparación de tierra
Preparación de camas
Siembra
Controles
Cumple?
Fertilización y riego
SI
NO
Temperatura
Iluminación
Plagas y enfermedades
Labores culturales Toturaje
Cumple?
Cosecha
SI
NO
Cumple?
Post cosecha
SI
FIN
NO
Deshierbe
Podas
Identificar punto de corte
Corte de flor
Poner mallas
Transporte interno
36
Diagrama Nº 2 Proceso de post cosecha
INICIO
Chequeo de la flor
Se bota MALO
Tratamiento sanitario
BUENO
Hidratar
Pre enfriar
Control de calidad
Clasificación y selección
SI
Elaboración de ramos
Emitir código de barras
Hidratación del ramo
Almacenar los ramos en cuartos
fríos
Empacar la flor
Empacar en el furgón
FIN
NO
37
Una vez identificados los diagramas de flujo se procede a estructurar las actividades, los
materiales y equipos con la finalidad de tener un control de costos, para lo cual se establece
el siguiente cuadro:
Formato Nº 3 Estructura de actividades, materiales y equipos como control de costos
Área Actividades Materiales Equipos – otros
Producción Remover la tierra Tractor, palas, picos
Preparación del
terreno
Fertilizantes químicos, abonos Equipos de aspersión,
Siembra Material vegetal, agua Palas picos
Labores
culturales
Madera, piola, alambre, plástico,
malla, guantes, clavos
Palas y picos
Fertilización y
riego
Agua, fertilizante, químicos,
mangueras
Uniformes y mascarillas,
equipos de operación y
fertilización
Controles
generales de
plagas
Plaguicidas, insecticidas, ocorricidas Mascarillas, equipos de
aspersión
Cosecha Piola, malla, plástico, papel, tinas Tijeras peladoras y guantes
Transporte a post
cosecha
Carretillas de trasporte
Llevar
estadísticas y
reporte
Papel, tinta Computadora, calculadora,
impresora
Post
cosecha
Control de la flor
recibida
Guantes, mascarillas Mesa de revisión
Hidratar la flor Agua, tinas, manqueras, plásticos,
capuchones, lijas, grapas, laminas,
preservantes de flor
Grapadoras
Elaborar ramos Cortes corrugado, separadores,
plástico, capuchones, lijas, grapas,
laminas, preservantes de flor
Grapadoras
Inspección de
ramos
Espejos y guantes Tijeras especiales
Digitar códigos Tinte cebra, stickers cebra Computador, impresora
cebra
Empaque Organizar
inventarios
Estibar plásticos, tinas Estanterías metálicas, cuarto
frio
Empacar el ramo Papel periódico, grapas, cinta adhesiva,
hebillas plásticas, sunchos y cajas de
cartón
Mesa de trabajo
ensanchadora, grapadora de
pedestal
Digitar y
etiquetar
Tinta cebra y etiqueta cebra Computadora e impresora
cebra
Cargar las cajas Rodamientos de unión entre las zonas
Transportar las
cajas
Gasolina y aditivos Camión refrigerado
38
Con la información de los procesos y de la estructura de actividades, materiales y equipos
definidos se procede a establecer la estrategia de reducción de costos desde el punto de
vista contable – financiero; para lo cual se determina el plan de cuentas.
3.5 Estrategias de reducción de costos de producción desde el punto de vista contable
La estrategia para reducir los costos se fundamenta en el sistema de costos por hectárea
que es la herramienta más indicada para las empresas florícolas, con la finalidad que les
permita una sistematización, una planificación y control de los elementos de los costos de
producción de las fases de labores culturales y la fase de post cosecha. Las características
se fundamentan en que los elementos del costo son aplicados a cada orden de producción.
Los costos de producción constituyen:
Materiales directos
Mano de obra directa
Costos indirectos de producción
Se elabora una hoja de costos o de trabajo para cada hectárea de producción que recibe la
empresa. En la hoja de costos se acumula los valores referentes a los materiales e insumos
que se utilizan en las actividades de producción y de post cosecha, la mano de obra directa
que interviene en el proceso son los costos de salarios de los jornaleros que se utiliza desde
la siembra hasta la obtención de los tallos de flores y los costos indirectos de producción
corresponden a insumos agropecuarios, sistema de riego y sistema de fertilización, de esta
forma se obtendrá el costo de producción por cada tallo de flor producido.
Para tener una información contable se desarrolla:
Asientos contables
Hoja de costos de producción por hectárea
3.5.1 Determinación de costos de materiales directos
Pedido de materiales
El pedido de materiales será un procedimiento que se lleve a cabo para adquirir los
materiales que son necesarios para la orden de producción respectiva de una hectárea de
flores. Para este procedimiento el formato establecido es el siguiente:
39
Formato Nº 4 Pedido de materiales
EMPRESA ¨VEGAFLOR¨ S.A.
Pedido de Materiales
Orden de producción No.1
PRODUCTO UNIDAD CANTIDAD
CULTIVO
Abonos foliares Kg 223.07
Fertilizantes Kg 690.90
Insecticidas Lt 688.88
Fungicidas Lt 1.392.15
Fijadores Kg 160.29
Foliares Kg 186.56
Bioestimulante Kg 154.41
POST COSECHA
Tapas y bases U 2.990
Capuchones U 1.400
Laminas U 106.200
Material de empaque U 106.200
Responsable de Producción
Gerente
Procedimiento de compra
Para el procedimiento de compra de materiales se tendrá como documento habilitante el
pedido de materiales. Para que el procedimiento tenga un sustento técnico desde el punto
de vista legal y económico se obtendrá por lo menos tres proformas de diferentes
proveedores. Una vez obtenido la proforma más óptima para la empresa se procederá a
efectuar la orden de compra (orden de producción No. 1).
40
Formato Nº 5 Orden de compra
EMPRESA ¨VEGAFLOR¨ S.A.
Orden de compra
PRODUCTO UNIDAD CANTIDAD
PRECIO
UNITARIO
PRECIO
TOTAL
Abonos foliares Kg 223.07 1.30 290.00
Fertilizantes Kg 690.90 0.66 456.00
Insecticidas Lt 688.88 1.26 868.00
Fungicidas Lt 1.392.15 0.51 710.00
Fijadores Kg 160.29 1.36 218.00
Foliares Kg 186.56 1.34 250.00
Bioestimulante Kg 154.41 0.68 105.00
Tapas y bases U 2.990 0.20 598.00
Capuchones U 1.400 0.15 210.00
Laminas U 106.200 0.005 575.00
Material de empaque U 106.200 0.005 546.00
TOTAL 4.826,00
RESPONSABLE DE PRODUCCIÓN
GERENTE EMPRESA PROVEEDORA :
Informe de recepción de materiales
Una vez que se adquieren los materiales para la orden de producción No.1 se elabora un
informe de recepción de estos materiales como se muestra en el siguiente formato:
Formato Nº 6 Informe de recepción de materiales
EMPRESA ¨VEGAFLOR¨ S.A.
Informe de recepción de materiales
Proveedor:
Fecha: 02/01/2015
Factura No.:
PRODUCTO UNIDAD CANTIDAD
PRECIO
UNITARIO
PRECIO
TOTAL
Abonos foliares kg 223.07 1.30 290.00
Fertilizantes kg 690.90 0.66 456.00
Insecticidas lt 688.88 1.26 868.00
Fungicidas lt 1.392.15 0.51 710.00
Fijadores kg 160.29 1.36 218.00
Foliares kg 186.56 1.34 250.00
Bioestimulante kg 154.41 0.68 105.00
Tapas y bases u 2.990 0.20 598.00
Capuchones u 1.400 0.15 210.00
Laminas u 106.200 0.005 575.00
Material de empaque u 106.200 0.005 546.00
TOTAL 4.826,00
BODEGUERO TÉCNICO DE PRODUCCIÓN
Observaciones:
41
En el formato de recepción de materiales es importante señalar el número de orden de
producción o de trabajo y el número de recepción de materiales. Es importante también
que se tenga una copia de la factura del proveedor, para que tenga concordancia con la
contabilidad general de la empresa.
Requisición o uso de materiales
Los materiales adquiridos ya se encuentran en la bodega de la empresa, por lo tanto es
necesario hacer el pedido de los materiales de bodega (hoja de requisición) al área de
producción; con este objetivo se utiliza el siguiente formato de requisición.
Formato Nº 7 Requisición de materiales
EMPRESA ¨VEGAFLOR¨ S.A.
REQUISICIÓN O USO DE MATERIALES
REQUISICIÓN DE MATERIALES
Fecha: 02/01/2015
Orden de producción: No. 1
CÓDIG
O DESCRIPCIÓN
UNID
. CANT.
COST.UNIT
.
COST.TOTA
L
MD-1 Abonos foliares kg 223.07 1.30 290.00
MD-2 Fertilizantes kg 690.90 0.66 456.00
MD-3 Insecticidas lt 688.88 1.26 868.00
MD-4 Fungicidas lt
1.392.1
5 0.51 710.00
MD-5 Fijadores kg 160.29 1.36 218.00
MD-6 Foliares kg 186.56 1.34 250.00
MD-7 Bioestimulante kg 154.41 0.68 105.00
MD-8 Tapas y bases u 2.990 0.20 598.00
MD-9 Capuchones u 1.400 0.15 210.00
MD-10 Laminas u 106.200 0.005 575.00
MD-11 Material de empaque u 106.200 0.005 546.00
TOTAL 4.826,00
Aprobado por: …………………………………………….
Revisado por:
……………………………………………
42
Manejo de inventarios
Para efectuar el control y un sistema de inventarios en forma periódica se obtendrá el
conteo físico al final del periodo contable que en este caso es la orden de producción No. 1
con la cuenta “compras” y mercaderías – inventarios. Para el control de inventarios de
materias primas se realizará por medio de kárdex, utilizando para la valoración es el
sistema promedio:
Formato Nº 8 Kárdex
EMPRESA ¨VEGAFLOR¨ S.A.
KÁRDEX
Factura No.:
Entradas Salidas Saldo
Fecha Concepto Q PU PT Q PU PT Q PU PT
31/12/2014 Abonos foliares
180 1.30 234.00
02/01/2015 Abonos foliares 223.07 1.30 290.00
403.07 1.30 524.00
09/01/2015 Abonos foliares
223.07 1.30 290.00 180 1.30 234.00
Responsable
3.5.2 Asignación de mano de obra directa
En el rubro mano de obra directa corresponde a los salarios del personal que realiza las
actividades de cultivo y post cosecha. El número de personas que se requieren para el
cultivo de flores por hectárea es la siguiente:
Formato Nº 9 Planilla de pago de trabajadores directos
EMPRESA ¨VEGAFLOR¨ S.A.
Planilla de pago de trabajadores directos por hectárea de cultivo de flores
Orden de producción (hectárea)
Mes: Enero
LABORES
NUMERO DE
TRABAJADORES SUELDO VALOR MENSUAL
Preparación del terreno 3 442.50 1.327.50
Siembra 2 442.50 885.00
Labores culturales 7 442.50 3.097.50
Fertilización y riego 2 442.50 885.00
Controles de plagas 2 442.50 885.00
Cosecha 6 442.50 2.655
Transporte a post cosecha 2 442.50 885.00
TOTAL/HA 10.620
Responsable
43
La asignación de mano de obra directa se establece una vez que se definieron los procesos
y las actividades asignando a la mano de obra en cada una de estas, en función al
rendimiento promedio que tienen los trabajadores de esta empresa. La estimación de
requerimiento de personal tiene un costo de $10.620 que debe ser el costo estándar de
mano de obra directa por hectárea de producción.
3.5.3 Costos indirectos de producción
Los costos indirectos de producción de cultivos de rosas por hectárea están representados
por otros costos indirectos, mano de obra indirecta y depreciaciones.
Formato Nº 10 Otros costos indirectos
EMPRESA ¨VEGAFLOR¨ S.A.
OTROS COSTOS INDIRECTOS
DETALLE
VALOR
MES
Energía eléctrica 287.00
Agua potable 50.00
Teléfono 40.00
Útiles de aseo 30.00
TOTAL 407.00
Los otros costos indirectos necesarios para la producción de una hectárea de flores son de
$407.00.
Formato Nº 11 Mano de obra indirecta
EMPRESA VEGAFLOR S.A.
MANO DE OBRA INDIRECTA
/HA
CONCEPTO
SALARIOS
BÁSICOS
TOTAL
SALARIO
MES
Gerente de producción 1 1.150
Jefe de cultivo 1 980.00
Jefe de sala 1 980.00
Jefe de empaque 1 950.00
Total /ha 4.060
44
El costo de mano de obra indirecta corresponderá a $4.060 por hectárea de producción, de
esta manera se obtiene el costo predeterminado indirecto.
Asignación de costos de depreciación
Para asignar los costos de depreciación se considera la infraestructura física que tiene el
invernadero y se establece los valores de depreciación mensual, para lo cual se usa el
siguiente formato.
Formato Nº 12 Depreciación
EMPRESA ¨VEGAFLOR¨ S.A.
DEPRECIACIÓN
CONCEPTO
COSTO PORCENTAJE
DEPRECIACIÓN
ANUAL MENSUAL ACTIVO
Invernadero 45.000 3% 1.350 112.50
Equipos 18.630 10% 1.863 155.25
Herramientas 1.500 10% 150.00 12.50
TOTAL DEPRECIACIÓN 54.130 3.363 280.25
Una vez detallado los costos indirectos de producción que fueron asignados para una
hectárea se procedió a realizar la consolidación como muestra el siguiente cuadro:
Formato Nº 13 Costos indirectos de producción
EMPRESA ¨VEGAFLOR¨ S.A.
COSTOS INDIRECTOS DE PRODUCCIÓN
CONSOLIDADOS /HA
CONCEPTO MENSUAL
Materiales indirectos 407.00
Mano de obra indirecta 4.060
Depreciación 280.25
Total/ha 4.747.25
45
Una vez consolidado los costos indirectos de producción se pasará a la hoja de costos de la
orden de producción.
3.5.4 Consolidación de los costos de producción
Una de las estrategias importantes en la reducción de costos es determinar los costos de
producción en forma consolidada de forma que permita establecer los costos de mano de
obra directa, los costos de materiales directos y los costos indirectos de producción por
hectárea.
Formato Nº 14 Determinación de costos de producción/ha
EMPRESA ¨VEGAFLOR¨ S.A.
ELEMENTO DEL COSTO
ORDEN DE
PRODUCCIÓN NO. 1
Costo de materia prima 4.826
Costo de mano de obra directa 10.620
Costos indirectos de producción 4.747.25
TOTAL DE COSTOS DE PRODUCCIÓN 20.193.25
Costo unitario 0.198
Determinación del costo unitario de producción por hectárea
Costo total de producción/ha = MD + MOD + CIP / número de tallos
CP = 4.826 + 10.620 + 4.747.25 / 106.200
CP= $20.193.25 / 106.200
CPu = $ 0.198
46
Formato Nº 15 Hoja de costos de la orden de producción No.1
EMPRESA ¨VEGAFLOR¨ S.A.
HOJA DE COSTOS
Cliente: Importadora Armendariz Fecha de iniciación: 06/01/2015
Artículo: Tallos de flor Fecha de terminación: 27/01/2015
Costo total: 20.193 Costo unitario: 0.198
Semana que termina Materiales directos Mano de obra
directa
Costos indirectos de
producción
06/01/2015 $746.00 $2.212.5 $910.00
13/01/2015 $1.578 $3.097.50 $850.00
20/01/2015 $1.171 $885.00 $950.00
27/01/2015 $1.331 $4.425 $2.037.25
Total $4.826 $10.620 $4.747.25
Informe de costos
Una vez determinados los costos de producción de una hectárea de cultivo de flores se
procede a elaborar la hoja de resumen de costos, con la finalidad de tener una contabilidad
en forma sistémica, para la toma de decisiones como estrategia de reducción de costos.
Formato Nº 16 Hoja de resumen de costos
EMPRESA ¨VEGAFLOR¨ S.A.
HOJA DE RESUMEN DE COSTOS
Cliente:
Descripción del producto: Tallos de rosas
Fecha de iniciación: 02/01/2015
Fecha de terminación: 27/01/2015
Unidades a fabricar 106.200
Costo total de producción 20.193.25
Costo unitario por tallo 0.19
Materia prima Mano de obra directa Costos indirectos de
producción
Total costos
4.826 10.620 4.747.25 20.193.25
47
Los costos de producción por hectárea son de $20.193.25 correspondiente a los rubros:
materia prima, mano de obra directa y costos indirectos de producción; obteniéndose que
en el costo unitario por cada tallo de flor es de $0.198.
Ingreso de producto terminado a bodega
El siguiente formato se establece el ingreso del producto terminado (tallos de flor) de las
distintas especies que se cultiva en una hectárea a bodega.
Formato Nº 17 Ingreso de la flor a bodega
EMPRESA ¨VEGAFLOR¨ S.A.
INGRESO DE LA FLOR A BODEGA
Fecha:
Orden de producción No.
Volumen que ingresa:
Unidad: Tallos
Nombre de la flor o especie Cantidad Porcentaje
Limonium 15.930 15.00
Liatris 10.620 10.00
Aster 7.445 7.01
Gypsophila 6.550 6.16
First Red 8.496 8.00
Clossi 7.310 6.88
Allsmer Gold 8.815 8.30
Skyline 7.652 7.20
Hypericum 6.950 6.54
Gerhera 7.430 6.99
Calla 17.002 17.92
Total 106.200 100
48
3.5.5 Estado de costos de producción de una hectárea
Como estrategia de análisis de costos se efectúa el estado de costos de producción de una
hectárea considerando los inventarios iniciales de materia prima, inventarios finales,
inventario inicial de productos en proceso e inventario final, así como inventario inicial de
productos terminados e inventario final.
Formato Nº 18 Estado de costos de producción
EMPRESA ¨VEGAFLOR¨ S.A.
Estado de costos de producción
(+) Inventario inicial de materias primas 620.00
(+) Compras de materia prima 4.826
(=) Materia prima disponible 5.446
(=) Costo de materia prima consumida 4.826
(+) Mano de obra directa 10.620
(+) Costos indirectos de producción 4.747.25
(=) Costo invertido en el proceso 20.193.25
(=) Costo de producción 20.193.25
(+) Inventario inicial de tallos de flores 0.00
(=) Costo del producto disponible para la
venta
20.193.25
(-) Inventario final de productos terminados 0.00
(=) Costo de producción por hectárea 20.193.25
3.5.6 Asignación de gastos administrativos y ventas
La estrategia de asignación de gastos administrativos y ventas que tiene la empresa
Florícola Vegaflor S.A.; están constituidos en egresos que se incurren en cada ejercicio
económico para atender gastos relacionados con el personal de administración, servicios
básicos, insumos de oficina y depreciación que tiene la función administrativa y ventas, en
cuanto a espacio físico que ocupa, mobiliario y equipos de informática
49
Formato Nº 19 Salarios de personal administrativo y ventas
EMPRESA ¨VEGAFLOR¨ S.A.
Salarios de personal
CONCEPTO
NUMERO DE
PERSONAL
SALARIOS
MES
SALARIOS DE PERSONAL
ADMINISTRATIVO 7 5.950
SALARIOS DE PERSONAL DE VENTAS 2 1.640
TOTAL 9 7.590
TOTAL/HA
506.00
Los salarios mes del personal es de $7.590 y se dividió para las 15 has lo que se establece
un costo de gastos administrativos de personal de $506.00/ha de producción, que es el
costo que se asume.
Formato Nº 20 Gastos administrativos y ventas consolidados de la orden de
producción No.1
EMPRESA ¨VEGAFLOR¨ S.A.
Gastos administrativos y ventas consolidadas
Descripción Valor
Salarios de personal 506.00
Servicios básicos 60.00
Insumos de oficina 20.00
Gastos generales – depreciación edificio 145.73
Gastos generales – depreciación muebles 20.83
Gastos generales – depreciación equipo de
informática
99.00
Total 851.56
50
3.5.7 Asignación de costos totales de la orden de producción No.1
Una vez que se han determinado los costos de producción y los gastos administrativos y
ventas es necesario disponer de la información consolidada de los costos totales con la
finalidad de obtener los costos estándar por hectárea.
Formato Nº 21 Costos totales/ orden de producción No.1
EMPRESA ¨VEGAFLOR¨ S.A.
COSTOS TOTALES VALOR
Costos de producción 20.193.25
Gastos administrativos y ventas 851.56
TOTAL DE COSTOS/HA 21.044.81
Los costos totales requeridos para el cultivo de una hectárea son de $21.044.81, lo que
significa un costo unitario por cada tallo de flor de $0.198 (ver formato No.14).
3.5.8 Determinación de Ingresos de la orden de producción No.1
Los ingresos o el plan de utilidades de la orden de producción de una hectárea son como
resultado de lo planificado es decir una hectárea de producción de flores bajo el sistema de
invernadero y los precios actuales de venta de cada tallo que comercializa la empresa que
es de $0.27.
Formato Nº 22 Ingresos
EMPRESA VEGAFLOR S.A
Ingresos
Fecha Detalle Unidad Cantidad Precio
unitario
Precio
total
30/01/2015 Tallos de flor u
106.200
0.27 28.674
51
3.6 Estrategia de reducción de costos de producción en relación a los estados
financieros
Una de las estrategias de reducción de costos es la interpretación de los estados financieros
que permita un análisis de los costos y los ingresos que se generan en una hectárea de
producción de flores en forma mensual, de esta manera se determinan la posición
financiera de la empresa.
3.6.1 Estado de Pérdidas y Ganancias
El Estado de Pérdidas y Ganancias o Estado de Resultados se refiere a los ingresos totales
y los costos y gastos totales del ejercicio económico de la producción de una hectárea
Formato Nº 23 Estado de pérdidas y ganancias de una hectárea
EMPRESA ¨VEGAFLOR¨ S.A.
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS
DEL 1 AL 31 DE ENERO 2014
CONCEPTO
Ingreso por ventas 28.674
Menos costo de producción 20.193.25
Utilidad Bruta 8.480.75
Menos Gastos de Administración y ventas 851.56
Utilidad Antes de Participación 7.629.19
15% Participación de Utilidades 1.144.38
Utilidad Antes de Impuesto a la Renta 6.484.81
Impuesto a la Renta 22% 1.426.66
Utilidad Neta 5.058.15
Fuente: Empresa Florícola ¨Vegaflor¨ S.A.
3.6.2 Balance General
El Balance General del ejercicio contable 2015, representa la posición financiera de la
empresa al 31 de enero del 2015. El balance general es el resultado de los saldos finales de
las cuentas del mayor a la fecha de corte.
Los resultados del activo corriente, propiedad, planta y equipo y otros activos así, como del
pasivo corriente, pasivo a largo plazo y patrimonio son los que se establecen en el siguiente
cuadro:
52
Formato Nº 24 Balance general
EMPRESA ¨VEGAFLOR¨ S.A.
BALANCE GENERAL
DEL 1 AL 31 DE ENERO 2014
DETALLE 1
NIVEL DE OPERACIÓN
ACTIVOS
A. CORRIENTE
1.Caja 5.500
2.Bancos 31.220
3.Cuentas por cobrar 52.050
4. Inventario de suministros 5.600
TOTAL ACTIVOS CORRIENTES 94.370
PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO
Terreno 1´050.000
Edificio e instalaciones 960.620
(-)Dep. acumulada edificio 28.818.6 931.801.4
Maquinaria de producción 80.510
(-) Dep. acumulada maquinaria producción 8.051 72.459
Muebles de producción 5.200
(-) Dep. acumulada mueb y equip producción 520.00 4.680
Muebles y enseres de administración y ventas 4.200
(-) Dep. acumulada Mueb y enseres adm y vtas 420.00 3.780
Equipo de informática 2.700
(-) Dep. acumulada equipo informática 270.00 2.430
Vehículo 36.200
(-) Dep. acumulada de vehículo 7.240 28.960
TOTAL PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO 2´094.110.40
A. DIFERIDOS
13.Gastos Pre operativos 140.000
TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS 140.000
TOTAL DE ACTIVOS 2´328.480.40
PASIVOS
P. CORRIENTE
14.Proveedores por pagar 179.050.20
IESS por pagar 20.510
Total pasivo corriente 199.560.20
Pasivo a Largo Plazo
15.Préstamo 0.00
TOTAL PASIVOS 199.560.20
PATRIMONIO
16.Capital Social 1´218.453.20
17.Utilidad 910.467
TOTAL PATRIMONIO 2´128.920.20
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 2´328.480.40
Fuente: Empresa Florícola ¨Vegaflor¨ S.A.
53
3.6.3 Estrategia de análisis de costo – volumen – margen de contribución.
El propósito de esta estrategia es determinar la variabilidad de los costos directos y el
margen de contribución para evaluar los efectos sobre las utilidades. Una de las
herramientas es determinando el punto de equilibrio, de tal forma que permite el análisis de
costo – volumen – utilidad.
Punto de Equilibrio
La estrategia de análisis de punto de equilibrio establece la relación entre los ingresos y los
costos totales que se generan en la producción de una hectárea de cultivo de flores, y
permite determinar desde qué punto la empresa genera utilidades y cuál es su capacidad
operativa en este punto. Para su cálculo se aplica la siguiente fórmula:
V
CV-1
CFPE$
Punto de Equilibrio en número de unidades (en función al margen de contribución)
PE CF
PV CV
Dónde:
PEu = Punto de Equilibrio en Unidades
PVu= Precio de venta unitario del producto (Flor)
CVu = Costo Variable unitario
Formato Nº 25 Punto de equilibrio
EMPRESA ¨VEGAFLOR¨ S.A.
PUNTO DE EQUILIBRIO
CONCEPTO 1
Ingreso por ventas 28.674
Costos Totales 21.044.81
Costos Variable 20.193.25
Costos fijos 851.56
Punto de equilibrio $ 2.879.81
Miles de unidades de tallos de flor
Capacidad instalada 109.000
Capacidad operativa 106.200
% de capacidad utilizada 97.43
Punto de equilibrio 10.666
Producción programada / punto de equilibrio 9.95
CF = Costos Fijos
CV = Costos Variable
V= Venta
V = Valor de ventas
54
3.6.4 Estrategia de costo de conversión
Se identificó el costo de conversión de la orden de producción (hectárea) obteniéndose los
siguientes resultados:
MOD IF
Dónde:
CC= Costo de Conversión
MOD= Mano de Obra Directa
CIF = Costos Indirectos de producción /ha
1 62 4 4 2
1 36 2
Costo primo
P MD MOD
Dónde:
CPr = Costos Primo
MD = Materiales Directos
MOD = Mano de Obra Directa
P 4 826 1 62
P 1 44
3.7 Estrategia de reducción de costos en base a los procesos de producción
La estrategia de reducción de costos mediante la estructuración de los procesos de cultivo y
pos cosecha que permite sistematizar la información para determinar los costos de
producción por cada uno de estos procesos, definiendo los elementos: insumos agrícolas,
materiales directos, mano de obra directa (jornales) y costos indirectos de producción. Los
procesos que son necesarios para producir una hectárea de flor son el de cultivo y pos
cosecha; de esta forma se tiene la planificación de costos por cada proceso y el costo
unitario de cada tallo o flor como muestra el siguiente formato:
55
Formato Nº 26 Planificación de costos por procesos
Proceso Materiales
directos
Mano de obra
directa
Costos indirectos
de producción
Total
Cultivo 4.100 8.160.10 3.100 15.360.10
Pos cosecha 1.050 3.020.15 1.720 5.790.15
Total/ha 5.150 11.180.25 4.820 21.150.25
Volumen de producción una hectárea que es igual a 106.200 tallos o flores
Total precio unitario por tallo o flor = $21.150.25 / 106.200 = $ 0.20
Los costos del proceso de cultivo son de $15.360.10, del proceso de pos cosecha son
$5.790.15 lo que establece una planificación del presupuesto de costos de $21.150.25, para
la producción de una hectárea bajo el sistema de invernadero con un rendimiento de
106.200 tallos o flores, lo que determina un costo unitario por flor de $0.20; estos costos se
denominan costos presupuestados o predeterminados.
Costos de producción ejecutados
En la ejecución de los procesos de cultivo y pos cosecha se obtienen los resultados de los
elementos del costo: insumos agrícolas (materiales directos), mano de obra directa y los
costos indirectos de producción como muestra el siguiente cuadro resumen.
Formato Nº 27 Ejecución de costos por procesos
Proceso Materiales
directos
Mano de obra
directa
Costos indirectos
de producción
Total
Cultivo 3.860.8 7.858.80 3.085.71 14.805.31
Pos cosecha 965.20 2.761.20 1.661.54 5.387.94
Total/ha 4.826 10.620 4.747.25 20.193.25
Volumen de producción una hectárea que es igual a 106.200 tallos o flores
Total precio unitario por tallo o flor = $20.193.25 / 106.200 = $ 0.19
Al aplicar los costos por procesos se establece que en el proceso de cultivo estos son de
$14.805.31 y en el proceso de pos cosecha de $5.387.94 originando un costo total de
producción de $20.193.25 para la producción de una hectárea de cultivo, originando un
costo unitario por tallo o flor de $0.19.
56
Control de costos planificados y ejecutados
Una vez ejecutado los costos en los dos procesos (cultivo y pos cosecha) se efectúa el
control para determinar la variación de los costos planificados con los ejecutados señalados
en los cuadros anteriores obteniéndose los siguientes resultados:
Formato Nº 28 Control de costos por procesos planificados y ejecutados
Proceso Materiales directos Mano de obra directa Costos indirectos de
producción
Planificado Ejecutado Planificado Ejecutado Planificado Ejecutad
o
Cultivo 4.100 3.860.8 8.160.10 7.858.80 3.100 3.085.71
Pos
cosecha
1.050 965.20 3.020.15 2.761.20 1.720 1.661.54
Total/ha 5.150 4.826 11.180.25 10.620 4.820 4.747.25
La variación de los costos planificados a los ejecutados en relación a materiales directos es
de $324.00; de la mano de obra directa es de $560.25 y de los costos indirectos de
producción la variación es de $72.75; con una variación total en la hectárea de cultivo
producida de $957.00, lo que significa un ahorro para la empresa.
3.8 Estrategia de reducción de costos en base a procesos administrativos
La estrategia de reducción de costos se fundamenta en la estructuración de procesos
administrativos que permitan una planificación ordenada y sistémica de los departamentos
y los responsables que tienen relación directa con la asignación y control de costos, de
manera que se tenga una secuencia lógica de las actividades especialmente de los procesos
clave como: adquisición de insumos agrícolas, toma de inventario de insumos agrícolas,
pago de planilla de mano de obra y control de costos.
Con estos procesos se podrá tener un control de los costos planificados, de los costos
ejecutados y determinar sus posibles variaciones para hacer los correctivos pertinentes para
un mejoramiento continuo y rendimiento en términos de rentabilidad para la empresa.
57
3.8.1 Proceso: Adquisición de insumos agrícolas
EMPRESA ¨VEGAFLOR¨ S.A.
PROCESO Compra de insumos agrícolas
CÓDIGO PA-01
No. ACTIVIDADES RESPONSABLE
1 El técnico de producción analiza el requerimiento de insumos
agrícolas y realiza el pedido que van a ser utilizados en la
orden de producción
Técnico de
producción
2 La contadora determina los proveedores que tiene la empresa
de insumos agrícolas
Contadora
3 El técnico de producción realiza una reunión con el proveedor
de los insumos agrícolas, para establecer los criterios técnicos
de los productos
Técnico de
producción
4 La contadora solicita las proformas respectivas al proveedor o
proveedores
Contadora
5 El departamento contable elabora el respectivo contrato con o
los proveedores y realiza el pago respectivo
Contadora
6 El bodeguero hace el ingreso respectivo de los insumos
agrícolas a bodega
Bodeguero
7 El bodeguero almacena los insumos de acuerdo a la naturaleza
de los mismos
Bodeguero
8 El bodeguero entrega los respectivos insumos a producción Bodeguero
Políticas de control
Realizar la evaluación de los proveedores de insumos agrícolas
Conservar los registros relativos a evaluación de proveedores
Realizar el análisis anual de los resultados de la calidad de los productos de los
proveedores.
Toda adquisición tendrá la aprobación de la gerencia
Verificar e bodega los insumos agrícolas y otros para detección de necesidades
Seguir el trámite de pedido, aprobación de pedido
Formato de control
Listado de proveedores
Proveedores Suministro No. de orden de compra
contratado
Elaborado por:
Aprobado por:
58
FLUJOGRAMA: PROCESO COMPRA DE INSUMOS AGRÍCOLAS
CONTADORATÉCNICO DE
PRODUCCIÓNBODEGUERO
Fase
INICIO
Analiza el requerimiento de insumos agricolas
Determina los proveedores de
insumos agrícolas
Realiza una reunión con el proveedor de
los insumos agrícolas
Solicita las proformas a los
proveedores
Elabora el respectivo contrato y el pago respectivo
Realiza el ingreso respectivo de los insumos agrícolas
Almacena los insumos en la
bodega
Entrega los respectivos insumos
a producción
FIN
59
3.8.2 Proceso: Uso de insumos agrícolas
EMPRESA ¨VEGAFLOR¨ S.A.
PROCESO Uso de insumos agrícolas
CÓDIGO PA-02
No. ACTIVIDADES RESPONSABLE
1 Llevar los informes de inventarios de insumos agrícolas de
acuerdo a la programación de producción de la empresa
Bodeguero
2 Efectuar la evaluación del costo promedio de cada inventario
según los registros del sistema
Bodeguero
3 Se efectuara el registro en los kárdex respectivos a la fecha de
cierre de movimientos para comprobarlo con el resultado de los
conteos de existencia física
Bodeguero
4 Los conteos físicos deberán realizarse de acuerdo a la unidad de
medida establecida en el catalogo (qq, kg,libras, unidades y
otras)
Bodeguero
5 El inventario deberá ser validado por la contadora Contadora
7 En la bodega se deberá tener en forma sistémica y ordenada el
almacenamiento de las materias primas
Bodeguero
8 La evaluación de los inventarios físicos deberán conciliarse con
los registros contables
Contadora
9 En bodega se deberá hacer un corte en forma semestral de
acuerdo a la toma de los inventarios físicos
Bodeguero
Políticas de control
Revisar los stocks de inventarios de insumos agrícolas y otros.
Acompañar de toda la documentación generada: pedido de insumos, orden de
producción
Verificar los volúmenes de toma de inventarios con el responsable técnico de
producción
Adjuntar la orden de producción
Formato de control
60
3.8.3 Proceso: Ingreso de producto terminado (tallo de flor) a bodega
EMPRESA ¨VEGAFLOR¨ S.A.
PROCESO Ingreso de producto terminado (tallo de flor) a
bodega
CÓDIGO PA-03
No. ACTIVIDADES RESPONSABL
E
1 Revisar el volumen de producción de tallos de flor que se ha
obtenido por hectárea
Técnico
2 Emite un informe a la gerencia sobre el volumen de tallos que va
ingresar a bodega
Técnico
3 El gerente revisa el informe del volumen de tallos que va
ingresar a bodega, si está de acuerdo autoriza su ingreso.
Gerente
4 Recibe el volumen de tallos de flor y procede al registro del
conteo físico y de las características organolépticas y físicas que
tienen las mismas
Bodeguero
5 Realiza la clasificación de los tallos según las especies de flores
para ubicarlos en los cuartos fríos correspondientes
Bodeguero
7 Acondiciona la temperatura de los cuartos fríos según las
características de las flores y la fecha de salida a exportación
que tendrán las mismas
Bodeguero
8 Elabora informe de producción de flores que ingresa a bodega Bodeguero
Políticas de control
Revisa la calidad de los tallos de flores de acuerdo a especificaciones técnicas que
aplica la empresa
Verifica el cumplimiento de criterios de calidad de los tallos de flores
Realiza un conteo físico de los tallos de flores que van ingresar a los cuartos fríos
de la bodega
Revisa la temperatura de la bodega
Formato de control
ngreso de producto terminado a bodega
Fecha :
Orden de producción No.:
Volumen que ingresa
Unidad de tallos:
Nombre de la flor Cantidad Porcentaje
61
FLUJOGRAMA: PROCESO INGRESO DE PRODUCTO TERMINADO (TALLO DE FLOR) A BODEGA
GERENTETÉCNICO BODEGUERO
Fase
INICIO
Revisa el volumen de producción de
tallos de flor
Emite informe a la gerencia sobre el volumen de tallos
que van a ingresar a bodega
Recibe el informe
Correcto?
Autoriza su ingreso
SI
Recibe el volumen de tallos de flor y
registra
Realiza la clasificación de los
tallos según las especies de flor
Acondiciona la temperatura de los
cuartos fríos
Elabora informe de producción de flores
en bodega
FIN
NO
62
3.8.4 Proceso: Pago de planilla de mano de obra directa
EMPRESA ¨VEGAFLOR¨ S.A.
PROCESO Pago de nómina de mano de obra directa.
CÓDIGO PA-04
No. ACTIVIDADES RESPONSABLE
1
El departamento contable solicita al departamento de gestión del
talento humano el listado de asistencia del personal de
producción
Contadora
2
Recursos humanos recibe la solicitud de asistencia de personal
del mes para que el departamento contable sustente su pago en
forma técnica
Recursos
humanos
3 Envía el documento solicitado al departamento contable para que
siga el trámite correspondiente
Recursos
humanos
4
El departamento contable determina el número de días y horas
extras que se van a cancelar en valores económicos por
trabajador
Contadora
5
El departamento contable verifica la asignación de
mensualidades por pagar a cada trabajador y calcula los montos a
pagar para elaborar su respectiva planilla
Contadora
6 El departamento contable elabora la nómina del mes o planilla de
personal a pagar para que la gerencia revise y apruebe
Contadora
7 El departamento contable una vez que recibe la aprobación
realiza los pagos respectivos a los empleados
Contadora
8 El departamento contable realiza los asientos respectivos de la
nómina de personal del mes
Contadora
9 El departamento contable archiva el pago de mano de obra
directa del mes
Contadora
Políticas de control
Elaborar la planilla de salarios hasta el 28 de cada mes
Aplicar las políticas de salarios del Ministerio de Relaciones Laborales
Los pagos de planilla se efectuará con base a los informes del departamento de
talento humano
Seguir el procedimiento establecido para el pago de planilla (tarjeta de control
de entrada – salida)
No tener retrasos en los pagos de planilla de talento humano
Formato de control
63
3.8.5 Proceso: Control de costos
EMPRESA ¨VEGAFLOR¨ S.A.
PROCESO Control de costos
CÓDIGO PA-05
No. ACTIVIDADES RESPONSABLES
1 Recibe la hoja de costos de la orden de producción para
elaborar el presupuesto determinado en la misma
Contadora
2 Solicita información al técnico de producción sobre los
costos de insumos agrícolas, mano de obra directa y los
costos indirectos de producción que se van asignar
Contadora
3 Integra y analiza la documentación del técnico de producción Contadora
4 Si la documentación es no es correcta realiza observaciones a
la hoja de costos para su corrección y si es correcta captura
información y analiza el presupuesto de costos de la orden de
producción para aprobar en la gerencia
Contadora
5 Recibe la orden de producción del formato 26 con los costos
y el presupuesto respectivo con el respaldo de toda la
documentación
Gerente
6 Recibe la hoja de costos con el presupuesto aprobado para la
orden de producción
Contadora
7 Envía documento de presupuesto de costos al técnico de
producción
Contadora
Políticas de control
Presentar los costos presupuestados por cada orden de producción definiendo
los elementos: materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de
producción.
Tener aprobado por la gerencia y contabilidad el presupuesto de costos
Controlar los procesos de la ejecución de costos
Cumplir y hacer cumplir las disposiciones que establece la empresa
Supervisar que se apliquen los costos en base a los datos de control
Revisar y aprobar los informes de costos ejecutados que se cumplan con los
procesos establecidos
Formato de control
Control de costos Orden de producción No.
Fecha de inicio:
Fecha de finalización:
Actividades Costo
presupuestado
Costo
ejecutado
% de
variación
relativa
Variación
absoluta $
Total
64
FLUJOGRAMA: PROCESO CONTROL DE COSTOS
GERENTECONTADORA
Fase
INICIO
Recibe la hoja de costos de la orden
de producción
Solicita información al técnico de
producción sobre los costos de
insumos
Integra y analiza la documentación
Es correcta?
Captura información y
analiza el presupuesto de
costos
SI
Recibe la orden de producción con los
costos y presupuesto
Recibe la hoja de costos aprobada
Envía el documento al técnico de producción
FIN
NO
65
3.9 Impactos de la propuesta.
Con el modelo de costos por órdenes de producción como estrategia de reducción de costos
se dispone de un costo real de la producción de una hectárea de flores se generan impactos
positivos en el ámbito organizacional y económico. Para la medición de los impactos se
utiliza la siguiente tabla de valoración:
Formato Nº 29 Matriz de valoración
PARÁMETROS INDICADOR DE
TENDENCIAS
(CUALITATIVO)
CALIFICACIÓN
(CUALITATIVO)
MAGNITUD
(Intensidad)
Muy alto 5
Alto 4
Medio 3
Bajo 2
Muy bajo 1
Indiferente 0
3.9.1 Impacto organizacional
Los indicadores de impacto organizacional que se consigue a través de las estrategias de
reducción de costos tienen que ver principalmente con el mejoramiento de los procesos de
producción, incremento del desempeño del talento humano, desarrollo de cultura
organizacional y fortalecimiento en el uso de insumos agrícolas.
Formato Nº 30 Impacto organizacional
INDICADORES 1 2 3 4 5
Mejoramiento de los procesos de
producción
x
Incremento del desempeño del talento
humano
x
Desarrollo de cultura organizacional x
Fortalecimiento en uso de insumos
organizacional
x
Total 0 0 0 12 5
Se determina que el impacto organizacional tiene un nivel de 4.25 que significa impacto
alto positivo, en vista de que con la aplicación de estrategias de reducción de costos se
logrará mejorar los procesos de producción ya que se dispone de costos reales, también se
incrementa del desempeño del talento humano la empresa en las labores de cultivo y pos
66
cosecha de tallos de flor, y se desarrolla la cultura organización en la sistematización de las
actividades que son necesarias para el cultivo de flor bajo el sistema de invernadero.
3.9.2 Impacto económico
Con la aplicación de la estrategia de reducción de costos en la empresa Vegaflor se
mejoran los indicadores de rentabilidad, eficacia, eficiencia y efectividad de los costos.
Formato Nº 31 Impacto económico
INDICADORES 1 2 3 4 5
Incrementar la rentabilidad de la
empresa
x
Eficacia en los costos de insumos,
mano de obra directa y CIP
x
Eficiencia en el uso de los equipos y
presupuesto.
x
Efectividad en el rendimiento del
talento humano.
x
Total 0 0 3 8 5
La calificación cuantitativa de este impacto es de 4 que significa un impacto positivo
“Alto” desde el punto de vista económico y financiero. El indicador de rentabilidad se
mejora en vista de que los costos de producción se minimizan lo que ocasiona mejores
márgenes de utilidad para la empresa. El indicador de eficacia en los costos de insumos,
mano de obra directa y costos indirectos de producción se mejora debido que con la
aplicación de las estrategias de costos por órdenes de producción representa minimización
en los egresos relacionados con la producción y se aumenta el rendimiento de los insumos
y fertilizantes por hectárea de cultivo que tiene la empresa.
67
3.10 Conclusiones parciales del capítulo
Con la aplicación de las estrategias de reducción de costos de producción se dispone de
acciones desde el punto de vista contable que permite identificar en forma técnica y
sistemática los costos de producción por hectárea del cultivo de flores, con la finalidad
de asignar en forma eficaz y eficiente los costos de mano de obra directa, materiales
directos (fertilizantes, fungicidas, herbicidas), los gastos generales de producción.
Las estrategias de reducción de costos de producción permite agrupar los costos para
fines contables realizando los asientos respectivos, para un control en los informes
contables internos de la empresa florícola ¨Vegaflor¨ S.A.
Las estrategias de reducción de costos es una herramienta adecuada para estimar los
costos de producción por hectárea del cultivo de rosas bajo el sistema de invernadero y
obtener costos estándar por hectárea, por tallo de flor producida y el precio de venta
real que debe aplicar la empresa florícola ¨Vegaflor¨ S.A.
Con la estrategia de reducción por procesos permite planificar los costos antes de
empezar la producción, presupuestando los valores de materiales directos o insumos
agropecuarios, mano de obra directa y los costos indirectos de producción, rubros
considerados como presupuesto determinado y una vez ejecutados establecer las
diferencias de sub o sobre aplicación para tomar acciones correctivas.
Mediante la estructura de procesos administrativos claves se introduce una herramienta
organizativa de control de costos que garantiza la asignación oportuna y establece
directrices para fortalecer el control en la gestión de costos.
68
69
70
CONCLUSIONES GENERALES
De la entrevista dirigida a la contadora de la empresa, se establece que actualmente no
aplican estrategias de reducción de costos de producción en vista de que con el sistema
AIDA se orienta a determinar los valores de mano de obra directa, los insumos y los
costos indirectos de producción desde el punto de vista contable, lo que tiene
debilidades en la asignación real que se requiere según las actividades y rendimiento
del talento humano.
La falta de estrategias de reducción de costos de producción ocasiona que exista
generalmente niveles de costos de materiales directos, mano de obra directa, costos
indirectos de producción sin estandarizar por unidad de producción, es decir por cada
hectárea de producción de flores que realiza la empresa.
Las estrategias de reducción de costos de producción tienen como sustento principal
determinar metódicamente los costos de producción por cada hectárea de cultivo de
flores que realice la empresa, de forma que se estandarice y se minimice los mismos
obteniendo mejores desempeños en términos económicos financieros para la empresa.
Las estrategias de reducción de costos de producción permite la obtención de
información en forma sistémica de los costos de producción por hectárea obteniéndose
los costos reales y estandarizando los mismos de manera que facilite la toma de
decisiones estratégicas desde el punto de vista económico.
Con la estrategia de reducción por procesos permite planificar los costos antes de
empezar la producción, presupuestando los valores de materiales directos o insumos
agropecuarios, mano de obra directa y los costos indirectos de producción, rubros
considerados como presupuesto determinado y una vez ejecutados establecer las
diferencias de sub o sobre aplicación para tomar acciones correctivas.
Mediante la estructura de procesos administrativos claves se introduce una
herramienta organizativa de control de costos que garantiza la asignación oportuna y
establece directrices para fortalecer el control en la gestión de costos.
71
RECOMENDACIONES
La finalidad principal de las estrategias de reducción de costos es solucionar el
problema actual que tiene la empresa Florícola ¨Vegaflor¨ S.A. en cuanto a los
inconvenientes de costeo por hectárea de producción, permitiendo incorporar una
herramienta, para mejorar el desempeño de los costos de producción y generar niveles
de rentabilidad aceptables.
Con las estrategias de reducción de costos de producción permite realizar registros
contables de los costos, e información precisa de los requerimientos de materias
primas, insumos, mano de obra directa, y costos indirectos de producción de acuerdo a
las necesidades para la producción de una hectárea de cultivo.
Las estrategias de reducción de costos fortalecen la gestión estratégica de la empresa
Floricola ¨Vegaflor¨ S.A. y sustenta técnicamente el costeo de una hectárea de
producción de flores para tener como costos estándar para las 15 hectáreas que es la
capacidad operativa que tiene la empresa.
Al implementar las estrategias de reducción de costos de producción en la empresa se
determina la asignación de los costos reales de mano de obra directa, en relación a los
rendimientos de las actividades de cultivo y de pos cosecha a fin de cuantificar y
minimizar los costos y generar mejores márgenes de rentabilidad por unidad de
producción.
En base a los costos planificados y ejecutados por procesos, la empresa podrá
determinar los costos estándar por hectárea de cultivo de flor con la finalidad de
mejorar el desempeño de los elementos del costo, estructurar presupuestos ajustados a
la realidad y obtener mejores márgenes de rentabilidad.
Los procedimientos administrativos se deben considerar como un apoyo importante
para la estrategia de reducción de costos porque permite tener acciones coordinadas,
sistémicas, impredecibles para el éxito de la implantación del sistema de costos en la
empresa Florícola ¨Vegaflor¨ S.A.
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Anexo 1
Entrevista dirigida al Gerente Técnico de la Empresa Florícola “Vegaflor” S.A.
UNIANDES
Guía de la Entrevista
ENTREVISTADO:………………………
CARGO:……………………………..
ENTREVISTADOR:…………………………
LUGAR:……………………………………
FECHA:……………………………….
HORA:……………………………….
Objetivo:
Recopilar información sobre el estado de la empresa, y el cumplimiento de las metas y
objetivos del mismo, y el proceso que conlleva la elaboración del producto la cual será
utilizada para el desarrollo del proyecto.
1. ¿Qué tiempo desempeña en su cargo actual?
2. ¿Cuál es la misión de la empresa?
3. ¿Cuál es la visión de la empresa?
4. ¿La planificación actual le permite contar con programaciones adecuadas para la
toma de decisiones?
5. ¿La empresa cuenta con estrategias que tengan por objetivo reducir costos?
6. ¿Qué objetivos tiene la empresa en la producción?
7. ¿Las estrategias existentes le permita cumplir con los objetivos propuestos?
8. ¿La empresa cuenta con políticas que le permita motivar a los empleados?
9. ¿Existe un procedimiento de selección de personal que le permita cumplir con los
objetivos?
10. ¿Existe un procedimiento de inducción para el nuevo personal?
11. ¿La empresa cuenta con un cronograma de capacitaciones?
12. ¿Las temáticas en capacitaciones son fijadas de acuerdo a un procedimiento que
permita obtener la opinión de todos sobre el tema a tratar?
13. Los procedimientos de comunicación le permite que la información fluya de
manera adecuada?
14. ¿La empresa cuenta con una herramienta que le permita obtener la opinión de los
clientes?
Anexo 2
Entrevista dirigida a la Contadora de la Empresa Florícola “Vegaflor” S.A.
UNIANDES
Guía de la Entrevista
ENTREVISTADO:………………………
CARGO:……………………………..
ENTREVISTADOR:…………………………
LUGAR:……………………………………
FECHA:……………………………….
HORA:……………………………….
Objetivo:
Recopilar información sobre el estado de la empresa, y el cumplimiento de las metas y
objetivos del mismo, y el proceso que conlleva la elaboración del producto la cual será
utilizada para el desarrollo del proyecto.
1. ¿Qué tiempo desempeña en su cargo actual?
2. ¿Cuáles son los tipos de rosas más demandadas por los clientes?
3. ¿Para establecer los costos la empresa que tipo de sistema aplica?
4. ¿Los costos en los que la empresa incurre son previamente estudiados y
analizados?
5. La empresa cuenta con una adecuada planificación para establecer los costos?
6. ¿La empresa cuenta con estrategias para reducir costos?
7. ¿Para reducir costos la empresa ha realizado recorte de personal?
8. ¿Para reducir gastos la empresa ha disminuido el monto para capacitaciones?
9. ¿La empresa cuenta con un procedimiento que le permita realizar una adecuada
selección proveedores?
10. ¿Existe un sistema de control de costos que permita detectar cualquier anomalía
de manera inmediata?
11. ¿Realiza planificación sobre los niveles de venta?
12. ¿Cómo establece la relación ventas esperadas con los niveles de compra de materia
prima?
13. ¿Durante qué tiempo se han mantenido los precios de venta?
Anexo 3
Entrevista dirigida al Bodeg ero de la Empresa Florícola “Vegaflor” S.A.
UNIANDES
Guía de la Entrevista
ENTREVISTADO:………………………
CARGO:……………………………..
ENTREVISTADOR:…………………………
LUGAR:……………………………………
FECHA:……………………………….
HORA:……………………………….
Objetivo:
Recopilar información sobre el estado de la empresa, y el cumplimiento de las metas y
objetivos del mismo, y el proceso que conlleva la elaboración del producto la cual será
utilizada para el desarrollo del proyecto.
1. ¿Qué tiempo desempeña su cargo actual?
2. ¿Cómo establecen los niveles de calidad en la materia prima?
3. ¿Existe un control para verificar la materia prima que ingresa?
4. ¿existe un control para verificar la materia prima que se entrega a la producción?
5. ¿Cómo determinan el nivel máximo y mínimo de materia prima?
6. ¿existe un procedimiento que le permita entregar y recibir mayor cantidad de
materia prima que la establecida en la hoja de costos?
7. ¿Cómo controla que la materia prima tenga un orden que le permita entregar de
manera adecuada?
8. ¿Existen niveles de inventarios que usted considera que no son necesarios para la
empresa?
9. ¿En alguna ocasión se le ha presentado un problema en la materia prima por daños
en la infraestructura
10. ¿La ubicación actual le permiten ubicar de inmediato los productos?
11. ¿En alguna ocasión no ha podido entregar la materia prima por no existir en stop?
12. ¿En alguna ocasión ha sufrido caducidad la materia prima por exceso stop?
Anexo 4
Los Invernaderos Entrevista al Gerente Tecnico
Foto con el Gerente Tecnico Entrada Principal
En el área de pos cosecha En el área de cultivo
Anexo 5
Anexo 6
