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UNIANDES

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS

CARRERA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN

EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

TEMA:

MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO Y CLIMA ORGANIZACIONAL

PARA LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO “LA BENÉFICA” EN LA

CIUDAD EL CARMEN PROVINCIA DE MANABÍ, 2012.

AUTOR:

MAYRA VANESSA PALMA ZAMBRANO

ASESOR:

DR. WILSON SALAS MSc.

SANTO DOMINGO – ECUADOR

2014

ii

CERTIFICACIÓN DEL ASESOR

MSc. Wilson Salas, en calidad de asesor de tesis, designado por disposición de Cancillería

UNIANDES certifico que la Sra. Mayra Vanessa Palma Zambrano, de la carrera de

Administración de Empresas y Negocios, ha cumplido y finalizado su trabajo de tesis cuyo

tema es MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO Y CLIMA

ORGANIZACIONAL PARA LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO “LA

BENÉFICA, EN LA CIUDAD EL CARMEN, PROVINCIA DE MANABÍ, 2012.”

Quien ha cumplido con todos los requerimientos científicos y metodológicos.

Atentamente,

MSc. Wilson Salas.

TUTOR DE TESIS

iii

DECLARACIÓN DE AUTORÍA DE LA TESIS

En calidad de autora del presente proyecto de investigación, certifico con mi firma que el

contenido del mismo, a excepción de las citas de autores y de obras y de otras fuentes de

información, es producto de mi autoría y, por tanto, soy la única responsable de las ideas

expuestas, las mismas que constituyen un aporte original al vasto campo de las Ciencias

Administrativas. Es potestad de la Universidad Regional Autónoma de los Andes,

UNIANDES emplear el presente trabajo de culminación de estudio como bibliografía para

futuras investigaciones relacionadas con el tema planteado.

Para constancia firmo.

-------------------------------------------------

Mayra Vanessa Palma Zambrano

C.I. 050323536-8

iv

NOTA DE ACEPTACIÓN

____________________________

Presidente del Tribunal

____________________________

Oponente

____________________________

Miembro del Tribunal

v

DEDICATORIA Y AGRADECIMIENTO

A DIOS TODOPODEROSO:

Por permitirme culminar con éxito el esfuerzo de todos estos años de estudio. Para Él mi

agradecimiento infinito.

A MI MADRE:

MARIA ZAMBRANO LOOR, por ser el pilar fundamental en mi vida, por todo su esfuerzo y

sacrificio, lo que hizo posible el triunfo profesional alcanzado. Para ti madre querida todo mi AMOR,

OBEDIENCIA Y RESPETO.

A MI ESPOSO:

RODRIGO MORETA, Por ser una persona excepcional. Quien me ha brindado su apoyo incondicional

y ha hecho suyas mis preocupaciones y problemas. Gracias por tu amor, paciencia y comprensión ya

que siempre estas a mi lado sin condiciones.

A MI HIJO:

RODDY MORETA PALMA, por ser lo más grande y valioso que Dios me ha regalado, quién es mi

fuente de inspiración y la razón que me impulsa a salir adelante.

A MIS HERMANOS:

GEOVANNY, JANDRY, STEEVEN, EVER Y CALEB, por su afecto y cariño en todos los momentos

que he compartido con cada uno de ustedes, los quiero mucho.

A MIS FAMILIARES Y AMIGOS/AS:

Que de una u otra forma me ayudaron y participaron para que lograra el presente éxito profesional.

Gracias por sus palabras de aliento y fe en mí.

A LA UNIVERSIDAD Y A MIS CATEDRÁTICOS.

Especialmente al Dr. Wilson Salas Msc., mi afecto, respeto y admiración.

Mayra Vanessa Palma Zambrano

vi

ÍNDICE DE GENERAL.

ÍNDICE DE GENERAL. ___________________________________________________________________ vi

ÍNDICE DE TABLAS. _____________________________________________________________________ x

ÍNDICE DE CUADROS. ___________________________________________________________________ xi

ÍNDICE DE GRÁFICOS _________________________________________________________________ xiii

RESUMEN EJECUTIVO. ________________________________________________________________ xiv

EXECUTIVE SUMMARY. ________________________________________________________________ xv

INTRODUCCIÓN. ________________________________________________________________________ 1

Antecedentes de la investigación. ______________________________________________________________ 1

Planteamiento del problema. __________________________________________________________________ 2

Formulación del problema. ___________________________________________________________________ 3

Delimitación del problema. ___________________________________________________________________ 3

Objeto de Investigación y Campo de Acción. _____________________________________________________ 3

Identificación de la Línea de Investigación. ______________________________________________________ 3

Objetivos. _________________________________________________________________________________ 4

Objetivo General. ___________________________________________________________________________ 4

Objetivos Específicos. _______________________________________________________________________ 4

Idea a Defender. ____________________________________________________________________________ 4

Justificación del tema. _______________________________________________________________________ 5

Metodología investigativa a emplear. ___________________________________________________________ 5

Resumen de la estructura de la tesis. ____________________________________________________________ 6

Aporte teórico, significación práctica y novedad científica. __________________________________________ 7

CAPÍTULO I. _____________________________________________________________________________ 8

1 MARCO TEÓRICO. ______________________________________________________________ 8

1.1 ORIGEN Y EVOLUCIÓN DEL OBJETO DE INVESTIGACIÓN. ________________________ 8

1.2 ANÁLISIS DE LAS DISTINTAS POSICIONES TEÓRICAS. ____________________________ 8

1.2.1 Administración. ____________________________________________________________________ 8

Importancia _______________________________________________________________________ 9 1.2.1.1

1.2.2 Procesos Administrativos. ___________________________________________________________ 10

Planeación. ______________________________________________________________________ 11 1.2.2.1

vii

Organización. ____________________________________________________________________ 11 1.2.2.2

Dirección. _______________________________________________________________________ 11 1.2.2.3

Control. _________________________________________________________________________ 11 1.2.2.4

1.2.3 Gestión del Talento Humano. ________________________________________________________ 12

Subsistema Provisión de Recursos Humanos. ___________________________________________ 13 1.2.3.1

1.2.3.1.1 Reclutamiento. ___________________________________________________________________ 14

1.2.3.1.2 Selección. _______________________________________________________________________ 15

Subsistema de Organización de Recursos Humanos. ______________________________________ 16 1.2.3.2

1.2.3.2.1 Programa de socialización. __________________________________________________________ 16

1.2.3.2.2 Diseño de Puestos. ________________________________________________________________ 17

a) Descripción de los puestos. __________________________________________________________ 18

b) Análisis de los puestos. _____________________________________________________________ 19

1.2.3.2.3 Evaluación del Desempeño __________________________________________________________ 19

a) Beneficios de la Evaluación de Desempeño son: _________________________________________ 19

Subsistema de Mantenimiento de Recursos Humanos. _____________________________________ 22 1.2.3.3

1.2.3.3.1 Compensación. ___________________________________________________________________ 22

1.2.3.3.2 Beneficios sociales. ________________________________________________________________ 23

1.2.3.3.3 Seguridad e Higiene en el Trabajo. ____________________________________________________ 23

Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos. ________________________________________ 24 1.2.3.4

1.2.3.4.1 Capacitación y desarrollo del personal. ________________________________________________ 24

a) Capacitación._____________________________________________________________________ 24

b) Desarrollo del Personal. ____________________________________________________________ 25

1.2.3.4.2 Desarrollo Organizacional. __________________________________________________________ 26

Subsistema de Auditoría de Recursos Humanos. _________________________________________ 26 1.2.3.5

1.2.3.5.1 Base de datos de recursos humanos. ___________________________________________________ 28

1.2.3.5.2 Sistema de Información de recursos humanos. ___________________________________________ 28

1.2.3.5.3 Auditoría de recursos humanos. ______________________________________________________ 29

1.2.4 Clima Organizacional. _____________________________________________________________ 32

1.2.4.1 Importancia. _____________________________________________________________________ 32

1.2.4.2 Características del Clima Organizacional. ______________________________________________ 32

1.2.4.3 Variables del Clima Organizacional. __________________________________________________ 33

1.2.4.1.1 Potencial Humano. ________________________________________________________________ 33

1.2.4.1.2 Diseño Organizacional. _____________________________________________________________ 34

1.2.4.1.3 Cultura de la Organización. _________________________________________________________ 34

Diferencia entre Clima y Cultura Organizacional. ________________________________________ 35 1.2.4.2

Tipos de clima. ___________________________________________________________________ 35 1.2.4.3

Consecuencias del Clima Organizacional. ______________________________________________ 36 1.2.4.4

viii

Dimensiones del Clima Organizacional. ________________________________________________ 36 1.2.4.5

Beneficios de la medición del Clima Organizacional ______________________________________ 37 1.2.4.6

1.3 VALORACIÓN CRÍTICA DE LOS CONCEPTOS PRINCIPALES. _____________________ 38

1.4 CONCLUSIONES PARCIALES DEL CAPÍTULO. ___________________________________ 39

CAPÍTULO II. ___________________________________________________________________________ 40

2 MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA. ______________ 40

2.1 CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA EN EL CONTEXTO INSTITUCIONAL. _______ 40

2.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO. _________________________ 40

2.2.1 La Modalidad. ____________________________________________________________________ 41

2.2.2 Tipos de investigación. _____________________________________________________________ 41

Investigación descriptiva. ___________________________________________________________ 41 2.2.2.1

Investigación bibliográfica. __________________________________________________________ 41 2.2.2.2

Investigación de campo. ____________________________________________________________ 41 2.2.2.3

2.2.3 Población y muestra. _______________________________________________________________ 42

2.2.4 Métodos técnicas e instrumentos. _____________________________________________________ 42

Métodos. ________________________________________________________________________ 42 2.2.4.1

2.2.4.1.1 Inductivo – Deductivo. _____________________________________________________________ 42

2.2.4.1.2 Analítico –Sintético. _______________________________________________________________ 42

Técnicas. ________________________________________________________________________ 43 2.2.4.2

2.2.4.2.1 Encuestas. _______________________________________________________________________ 43

2.2.4.2.2 Entrevistas. ______________________________________________________________________ 43

Instrumentos._____________________________________________________________________ 43 2.2.4.3

2.2.4.3.1 El Cuestionario. __________________________________________________________________ 43

2.2.4.3.2 Guía de Encuesta. _________________________________________________________________ 43

2.2.5 Interpretación de resultados. _________________________________________________________ 44

Entrevista al Gerente de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica”. ___________________ 44 2.2.5.1

2.2.5.2 Encuesta a los funcionarios de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica”. ______________ 45

2.2.6 Verificación de la idea a defender. ____________________________________________________ 47

2.3 PROPUESTA DE LA INVESTIGADORA. ___________________________________________ 47

2.4 CONCLUSIONES PARCIALES DEL CAPÍTULO. ___________________________________ 48

CAPÍTULO III. __________________________________________________________________________ 50

3 MARCO PROPOSITIVO. _________________________________________________________ 50

ix

3.1 TÍTULO DE LA PROPUESTA. ____________________________________________________ 50

3.2 DESARROLLO DE LA PROPUESTA. ______________________________________________ 50

3.2.1 Justificación de la propuesta. ________________________________________________________ 50

3.2.2 Objetivos. _______________________________________________________________________ 51

3.2.3 Objetivo general. __________________________________________________________________ 51

3.2.4 Objetivos específicos. ______________________________________________________________ 51

3.3 VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA. _______________________________________________ 98

3.4 CONLUSIONES PARCIALES DEL CAPÍTULO. _____________________________________ 99

ANEXOS _______________________________________________________________________________ 102

ANEXO 1: APROBACIÓN DEL PERFIL DE TESIS __________________________________________ 103

ANEXO 2: SOLICITUD DE AUTORIZACIÓN DEL PROYECTO DE TESIS _____________________ 105

ANEXO 3: CARTA DE ACEPTACIÓN DE DESARROLLO DEL PROYECTO DE TESIS __________ 107

ANEXO 4: ANÁLISIS DE LA ENCUESTA __________________________________________________ 109

ANEXO 5: FORMATO DE LA ENCUESTA DIRIGIDA AL PERSONAL DE LA COOPERATIVA __ 124

ANEXO 6: REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO _______________________________________ 127

x

ÍNDICE DE TABLAS.

Tabla N° 1 Tabulación de los resultados obtenidos de preguntas de opción múltiple ______________________ 45

Tabla N° 2 Tabulación de los resultados obtenidos de preguntas cerradas de la encuesta __________________ 46

Tabla N° 3 Tabla de puntajes de ocupaciones típicas de la cooperativa ________________________________ 76

Tabla N°4 Tabulación de las respuestas a la pregunta # 1 de la encuesta al personal _____________________ 110






Tabla N°10 Tabulación de las respuestas a la pregunta # 7 de la encuesta al personal ____________________ 116



Tabla N°13 Tabulación de las respuestas a la pregunta # 10 de la encuesta al personal ___________________ 119





xi

ÍNDICE DE CUADROS.

Cuadro N° 1 Modelo de Gestión de Talento Humano de Idalberto Chiavenato __________________________ 13

Cuadro N° 2 Modelo de Gestión de Talento Humano de Sabino Ayala ________________________________ 13

Cuadro N° 3 Clases de Reclutamiento __________________________________________________________ 14

Cuadro N° 4 Fases del proceso de reclutamiento__________________________________________________ 14

Cuadro N° 5 El proceso de selección como una secuencia de etapas __________________________________ 15

Cuadro N° 6 Programa de socialización ________________________________________________________ 17

Cuadro N° 7 Condiciones básicas del diseño de puesto ____________________________________________ 17

Cuadro N° 8 Descripción de los puestos ________________________________________________________ 18

Cuadro N° 9 Análisis de los puestos ___________________________________________________________ 19

Cuadro N° 10 Beneficios de la evaluación de desempeño ___________________________________________ 20

Cuadro N° 11 Tipos de compensación o remuneración _____________________________________________ 22

Cuadro N° 12 Tipos de prestaciones sociales ____________________________________________________ 23

Cuadro N° 13 Desarrollo del personal __________________________________________________________ 25

Cuadro N° 14 Patrones de evaluación y control en recursos humanos _________________________________ 29

Cuadro N° 15 Componentes de la Auditoria de los Recursos Humanos ________________________________ 30

Cuadro N° 16 El potencial humano ____________________________________________________________ 33

Cuadro N° 17 Cultura de la organización _______________________________________________________ 35

Cuadro N° 18 Diferencias entre clima y cultura organizacional ______________________________________ 35

Cuadro N° 19 Climas de baja y alta efectividad __________________________________________________ 35

Cuadro N° 20 Consecuencias del clima organizacional ____________________________________________ 36

Cuadro N° 21 Dimensiones del clima organizacional ______________________________________________ 37

Cuadro N° 22 Beneficios de la medición del Clima Organizacional ___________________________________ 37

Cuadro N° 23 Preguntas y respuestas de la entrevista del Gerente. ____________________________________ 45

Cuadro N° 24 Modelo de Gestión de Talento Humano _____________________________________________ 47

Cuadro N° 25 Pasos para el reclutamiento y selección de personal ____________________________________ 59

Cuadro N° 26 Descripción de las Competencias comunes para los cargos en la cooperativa _______________ 64

Cuadro N° 27 Plan de Inducción ______________________________________________________________ 65

Cuadro N° 28 Formulación de “preguntas clave” _________________________________________________ 68

Cuadro N° 29 Subfactores de cada factor _______________________________________________________ 68

Cuadro N° 30 Ponderación de factores y subfactores ______________________________________________ 69

Cuadro N° 31 Elementos del subfactor instrucción formal __________________________________________ 70

Cuadro N° 32 Elementos del subfactor experiencia específica _______________________________________ 70

Cuadro N° 33 Elementos del subfactor responsabilidad por la complejidad del trabajo ____________________ 70

Cuadro N° 34 Elementos del subfactor responsabilidad sobre dinero y/o documentos financieros ___________ 71

Cuadro N° 35 Elementos del subfactor responsabilidad por supervisión _______________________________ 71

Cuadro N° 36 Elementos del subfactor responsabilidad sobre información confidencial ___________________ 72

xii

Cuadro N° 37 Elementos del subfactor responsabilidad por relaciones funcionales internas y/o externas ______ 72

Cuadro N° 38 Elementos del subfactor responsabilidad sobre equipos y bienes muebles ___________________ 73

Cuadro N° 39 Elementos del subfactor actividad física – mental _____________________________________ 73

Cuadro N° 40 Elementos del subfactor condiciones de riesgo de trabajo _______________________________ 74

Cuadro N° 41 Ejemplo de los puntajes obtenidos de 4 ocupaciones ___________________________________ 74

Cuadro N° 42 Formato de evaluación de desempeño para personal operativo ___________________________ 81

Cuadro N° 43 Formato para evaluación de desempeño _____________________________________________ 83

Cuadro N° 44 Instructivo para la evaluación de desempeño _________________________________________ 85

Cuadro N° 45 Formato de evaluación de desempeño para supervisores ________________________________ 87

Cuadro N°46 Instructivo para la evaluación al personal de supervisión ________________________________ 90

Cuadro N° 47 Formato para identificación de necesidades de capacitación personal ______________________ 96

Cuadro N° 48 Formato registro de capacitación recibida ___________________________________________ 97

xiii

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico N° 1 Estructura Orgánica de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica" __________________ 57

Gráfico N° 2 Flujograma de Reclutamiento y selección de personal___________________________________ 60

Gráfico N° 3 Formato de solicitud de empleado __________________________________________________ 61

Gráfico N° 4 Formato de aviso de prensa en ¼ de página del diario a elección __________________________ 61

Gráfico N°5 Pregunta # 1 de la encuesta al personal _____________________________________________ 110

Gráfico N°6 Pregunta # 2 de la encuesta al personal ______________________________________________ 111

Grafico N°7 Pregunta # 3 de la encuesta al personal ______________________________________________ 112







Gráfico N°14 Pregunta # 10 de la encuesta al personal ____________________________________________ 119


Gráfico N° 16 Pregunta # 12 de la encuesta al personal ___________________________________________ 121



xiv

RESUMEN EJECUTIVO.

El presente tema de investigación planteado, propone un Modelo de Gestión de Talento

Humano y Clima Organizacional para la Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica” en la

ciudad El Carmen, Provincia de Manabí, el mismo que está orientado a organizar y normar los

procesos de reclutamiento, contratación y selección, evaluación del desempeño, diseño,

descripción y análisis de cargos, y capacitación de personal, los cuáles se encuentran

simplificados en manuales individuales, fundamentados en la teoría de autores reconocidos en

la materia.

Cabe resaltar la necesidad imperiosa que tiene la empresa de contar con un Modelo de Gestión

del Talento Humano, en razón de continuar siendo una de las más importantes instituciones

financieras de la ciudad debido a la aceptación y confianza que han puesto sus asociados en

esta institución, lo que le ha permitido consolidarse e ir creciendo de manera vertiginosa, tanto

en número de socios cómo en trabajadores.

Este acelerado crecimiento ligado a la apremiante transición de ajustarse a nuevas y constantes

normas de parte del estado, además de factores tales como: la desmotivación de los

colaboradores, los conflictos internos, las murmuraciones entre los empleados, los inciertos

procesos de selección, evaluación y capacitación al personal de personal, la deficiente

comunicación, entre otros; han incidido en la elaboración del presente Modelo de Gestión de

Talento Humano, por lo expuesto, la propuesta contenida en este trabajo de tesis constituye

una solución inmediata a la problemática planteada.

xv

EXECUTIVE SUMMARY.

This issue raised research proposes a Model Management Talent and Organizational Climate

for Cooperative Savings and Credit "La Benéfica" in the city El Carmen, Province of Manabí,

the same that is geared to organize and standardize processes recruitment, recruitment and

selection, performance evaluation, design, description and analysis of charges, and training of

staff, which are simplified in individual manuals, based on the theory of art-recognized

authors.

It should highlight the urgent need for the company to have a Model Human Resource

Management, due to remain one of the largest financial institutions in the city due to the

acceptance and trust they have placed their partners in this institution, allowing it to

consolidate and grow exponentially, both in number of partners on how workers.

This rapid growth linked to the urgent transition to adjust to new rules and constant part of the

state, in addition to factors such as the motivation of employees, internal conflicts, gossip

among employees, uncertain processes for selection, evaluation and staff training staff, poor

communication, among others; have influenced the development of this Model Talent

Management, from the above, the proposal in this thesis is an immediate solution to the issues

raised.

1

INTRODUCCIÓN.

Antecedentes de la investigación.

Efectuada la revisión bibliográfica inherente al tema de investigación se pudo constatar que el

presente trabajo no posee antecedentes investigativos en la localidad, sin embargo existen

trabajos que aportaron información ya que coinciden en la variable independiente de la

investigación, de los cuales se pueden destacar los siguientes:

En la biblioteca de la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES” se

encontró un Modelo de Gestión de Talento Humano y Cultura Organizacional para la

Clínica Medical Cuba Center de la ciudad de Santo Domingo 2011, autor Guillen Castillo

Mariela Natividad.

En el repositorio digital de la Universidad Técnica de Ambato se pudo revisar la tesis que

trata sobre “El Clima Organizacional y su incidencia en el Desempeño Laboral de los

trabajadores de Andelas Cía. Ltda.”, de la ciudad de Ambato desarrollado por la señorita

Diana Elizabeth Uría Calderón, año 2011.

En la web se pudo identificar una investigación con el tema de “Influencia del Clima

Organizacional en el Servicio al Cliente Caso: Empresa Pasticel de la Ciudad de

Huajuapan de León”, Oaxaca. Autora M.A. María del Rosario Barradas Martínez, en la

presente tesis se pudo identificar las consecuencias de mantener un Clima Organizacional

deficiente y que por ende repercute en la atención a los clientes de la empresa.

El presente tema, Modelo de Gestión de Talento Humano y Clima Organizacional para la

Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica” en la ciudad El Carmen Provincia de Manabí,

2014 es original de la autora.

2

Planteamiento del problema.

Manabí es una de las provincias del Ecuador ubicada en la Región Litoral, se destaca por su

crecimiento tanto comercial como turístico. En esta importante provincia se encuentra ubicada

la ciudad El Carmen, bautizada como la puerta de oro de Manabí, en donde la agricultura y la

ganadería son su principal fuente de ingresos, siendo la producción de plátano barraganete, su

más importante actividad productiva.

Es aquí donde funciona una de las más importantes instituciones financieras de la ciudad, la

Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica”, que desde hace diecinueve años viene

proporcionando servicios financieros, a este cantón y sus alrededores, actualmente cuentan

con dos agencias ubicadas en los cantones aledaños de La Concordia y Santo Domingo, hace

nueve y ocho años respectivamente, este crecimiento ha incidido en la aceptación y confianza

que han puesto sus asociados en la cooperativa, lo que le ha permitido consolidarse e ir

creciendo de manera vertiginosa, tanto en número de socios cómo en trabajadores.

La institución actualmente se encuentra en un proceso de acoplamiento a una serie de

disposiciones y reglamentos de la recién creada Superintendencia de Economía Popular y

Solidaria, lo que ha conllevado a un aumento en la operatividad de la organización, la creación

de nuevos puestos de trabajos, ajustes a manuales y reglamentos internos que concuerden con

las exigencias de los organismos de control, situaciones que han venidos desgastando el Clima

Organizacional por múltiples factores, de los cuáles se puede mencionar los siguientes:

No se dispone de un esquema general único, haciendo que los procesos de selección de

personal en unos casos, se desarrollen sin cumplir con todos los requerimientos necesarios

para este objetivo; o en otros, no se pueda establecer el perfil adecuado que se necesita

para cubrir la vacante, originando contratación de personal no idóneo.

3

El proceso de inducción al nuevo trabajador no se cumple en su totalidad, debido a la

poca importancia de las personas asignadas a inducir, conllevando a que el contratado

demore en captar los procesos y procedimientos que tiene que cumplir.

No existe un óptimo grado de integración y participación, lo que provoca una serie de

consecuencias, destacándose la falta de trabajo en equipo, desmotivación, conflictos, y

una deficiente comunicación.

El plan de capacitación y evaluación no cumple con todos los requerimientos necesarios,

y se encuentra deficientemente distribuido.

Formulación del problema.

¿Cómo mejorará el Clima Organizacional en la Cooperativa de Ahorro y Crédito “La

Benéfica” de la ciudad El Carmen, Provincia de Manabí?

Delimitación del problema.

El siguiente trabajo investigativo se efectuará en la oficina matriz de la Cooperativa de Ahorro

y Crédito “La Benéfica” de la ciudad de El Carmen, Provincia de Manabí; ubicada en la

Avenida Chone y calle Calderón, dedicada a brindar productos financieros de ahorro y de

crédito, el ámbito de investigación será la Gestión del Talento Humano y la organización

empresarial.

Objeto de Investigación y Campo de Acción.

Objeto de estudio: Procesos Administrativos

Campo de Acción: Gestión de Talento Humano

Identificación de la Línea de Investigación.

4

La presente tesis se enmarca en la línea de investigación: Competitividad,

Administración,

Estratégica y Operativa, en razón de que da respuesta a los lineamentos planteados en la

problemática.

Objetivos.

Objetivo General.

Diseñar un Modelo de Gestión del Talento Humano para mejorar el Clima Organizacional en

la Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica” de la ciudad El Carmen, Provincia de

Manabí.

Objetivos Específicos.

Fundamentar teórica y científicamente los temas y subtemas que respaldan el Proceso

Administrativo, la Gestión de Talento Humano y el Clima Organizacional, basado en el

conocimiento de autores relevantes en la materia.

Diagnosticar la situación actual del Clima Organizacional en la Cooperativa de Ahorro y

Crédito “La Benéfica” aplicando técnicas y herramientas de investigación.

Elaborar un Modelo de Gestión de Talento Humano con bases científicas orientadas a

solucionar la problemática planteada.

Idea a Defender.

La implementación de un Modelo de Gestión del Talento Humano caracterizado por su énfasis

en los procesos de admisión, selección, remuneración, capacitación y evaluación del

5

desempeño laboral, el mismo que ayudará a mejorar el Clima Organizacional en la

Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica”.

Justificación del tema.

La actual investigación desarrollada sobre el Clima Organizacional en la Cooperativa de

Ahorro y Crédito “La Benéfica” en la oficina matriz, permitirá minimizar factores que incidan

en el buen desempeño de las funciones de los trabajadores, mejorando notablemente las

relaciones interpersonales, la comunicación entre directivos-trabajadores, la motivación, y el

trabajo en equipo incidiendo en el cumplimiento de los objetivos institucionales.|

La aplicación de la propuesta de un Modelo de Gestión de Talento Humano, es de suma

prioridad para el buen funcionamiento de la organización, y constituye una herramienta útil

para la gerencia de la misma, beneficiándose de este estudio en lo social directamente

empleados y directivos e indirectamente los socios de la institución.

Por consiguiente obtiene su justificación académica ya que está cimentada en los lineamientos

de una amplia gama de autores reconocidos en la rama administrativa; y desde luego se

argumenta de forma técnica, ya que responde a una línea investigativa, fundamentada en

métodos y técnicas de investigación.

Metodología investigativa a emplear.

Esta investigación adopta las modalidades paradigmáticas cuali-cuantitativas con relación al

problema planteado, ya que mantienen independencia y particularidades, a la vez que

generalizan e influyen en la manera de interpretar y explicar el objeto de investigación que en

este caso consiste en realizar un análisis a la Gestión del Talento Humano y su incidencia en el

Clima Organizacional de la empresa. Es cuantitativa porque se requiere de un estudio de datos

numéricos para medir la información recolectada y cualitativa porque analiza hechos y

opiniones con respecto al problema planteado.

6

Se llevará a cabo también en esta investigación un estudio de tipo descriptivo, ya que se

analizará la percepción de los trabajadores respecto al clima organizacional dentro de la

empresa, a su vez es correlacional ya que se evaluará la relación que existe entre las dos

variables en estudio, sustentada además en el Método Inductivo-Deductivo, Analítico-

Sintético, e Histórico-Lógico. Se recurrirá también a la recolección de datos, procediendo a

realizar un análisis de la información mediante la utilización de instrumentos como son: guías

para las entrevistas y cuestionario para las encuestas.

Resumen de la estructura de la tesis.

El presente trabajo investigativo se divide en cuatro secciones, las cuales se resumen a

continuación:

La Introducción, en donde se realiza una breve descripción al planteamiento y formulación

del problema, dando a conocer los objetivos, la justificación y metodología de la

investigación.

En el Capítulo I, se fundamenta el Marco Teórico, haciendo énfasis al origen, evolución, y

análisis del objeto de investigación, y de las variables en estudio como son el Modelo de

Gestión de Talento Humano y el Clima Organizacional, ultimando con las conclusiones

parciales del capítulo.

En el Capítulo II, se establece el Marco Metodológico, sustentado en los métodos: inductivo -

deductivo y analítico – sintético, delineando las técnicas de investigación a utilizar como son

las encuestas, y entrevistas, aplicadas a la población y muestra objeto de estudio.

Finalizando con un análisis de los resultados obtenidos, para establecer conclusiones que

orienten a la propuesta.

En el Capítulo III, se desarrolla La Propuesta, de un Modelo de Gestión de Talento Humano

respaldado en los resultados obtenidos de las encuestas, y estructurado en un esquema

7

sistemático de los procesos de provisión, aplicación, mantenimiento, desarrollo y control de

recursos humanos, con el fin de obtener la validación por parte de los expertos.

Se ultima con las conclusiones, recomendaciones generales y anexos del proyecto de tesis.

Aporte teórico, significación práctica y novedad científica.

El principal aporte teórico de esta investigación, recae en la confirmación y argumentación

bibliográfica de la relación entre la Gestión de Talento Humano y el Clima Organizacional,

como una base fundamental para alcanzar eficientemente los resultados, y objetivos de

crecimiento de la organización. Además la propuesta de un Modelo de Gestión de Talento

Humano exclusivo para la Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica, estará orientada a

servir como una herramienta práctica para mejorar el Clima Organizacional de la institución.

Concretándose la novedad científica de esta investigación en una propuesta ajustada, diseñada

mediante flujogramas, procedimientos y normas operativas para gestionar eficientemente el

Talento Humano de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica.

Por consiguiente el presente trabajo investigativo me permitirá obtener el Título de Ingeniera

en Administración de Empresas y Negocios.

8

CAPÍTULO I.

1 MARCO TEÓRICO.

1.1 ORIGEN Y EVOLUCIÓN DEL OBJETO DE INVESTIGACIÓN.

Conforme la evolución de la humanidad ha ido avanzando las personas han intentado mejorar

las organizaciones para que estas sean más eficientes, es así que a partir del siglo XX las

organizaciones le han dado mayor importancia dentro de las ciencias administrativas a la

gestión del talento humano y al clima organizacional, más aún en tiempos de crisis y

globalización, donde cada vez existen menos recursos disponibles, mayor competencia e

incremento de necesidades.

Por consiguiente para las instituciones financieras, en este caso para La Cooperativa de Ahorro

y Crédito “La Benéfica”, la administración se ha convertido en una herramienta esencial y el

talento humano en su capital más importante, ya que gracias a una eficiente gestión de sus

procesos, va a depender el mejoramiento del clima organizacional y por ende la

competitividad de la misma, frente a instituciones más sólidas del sector financiero.

Es por ello que se hace imprescindible que la gestión del talento humano vaya acorde con los

objetivos planteados por la institución y que se implanten los procesos administrativos de

manera eficiente.

1.2 ANÁLISIS DE LAS DISTINTAS POSICIONES TEÓRICAS SOBRE EL

OBJETO DE INVESTIGACIÓN.

1.2.1 Administración.

A través del tiempo múltiples autores han definido a la Administración de acuerdo a su

filosofía o tendencia en la cual se desenvolvieron, es así que a continuación se expone la

presente definición como la más ajustada a la tendencia de la Administración moderna:

9

“La administración involucra la coordinación y supervisión de las actividades de otros, de tal

forma que éstas se lleven a cabo de forma eficiente y eficaz”. (ROBBINS, y otros, 2010)

Según Santillán “La administración es un proceso distintivo que consiste en planear,

organizar, dirigir y controlar, desempeñando tareas para el logro de objetivos, mediante los

recursos humanos, materiales, intelectuales, tecnológicos y monetarios de la

empresa”.(GARCIA, 2010)

De acuerdo con García definiría a la Administración como el proceso mediante el cual se

planea, organiza, dirige y controla, las actividades que conlleven al cumplimiento de los

objetivos tanto de inversionistas, directivos y colaboradores, a través del Talento Humano y

mediante los recursos materiales, tecnológicos, y monetarios de la organización; por lo tanto

la administración es un proceso que permite alcanzar los objetivos planteados por la

organización.

Importancia 1.2.1.1

La Administración es de suma importancia ya que mediante un conjunto de técnicas y

procedimientos se intenta lograr la máxima eficiencia en las formas de gestionar y manejar un

organismo social que de acuerdo con su complejidad, ésta será más necesaria.

En la opinión de (Reyes, 2011) bastan los siguientes hechos para demostrarla:

“La Administración se da dondequiera que existe un organismo social, aunque

lógicamente sea más necesaria cuanto mayor y más complejo sea éste.

El éxito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su buena

administración, y sólo a través de esta, de los elementos materiales, humanos etc., con

que ese organismo cuenta.

10

Para las grandes empresas la administración técnica o científica es indiscutible y

obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad simplemente no podrían

actuar si no fuera a base de una administración sumamente técnica. Es en ellas donde

quizá la función administrativa puede aislarse mejor de las demás.

Para las empresas pequeñas y medianas también quizá su única posibilidad de competir

con otras es el mejoramiento de su administración, o sea, obtener una mejor

coordinación de sus elementos: maquinaria, mercado, calificación de mano de obra, etc.,

renglones en los que indiscutiblemente, son superadas por sus grandes competidoras.

La elevación de la productividad, quizá la preocupación de mayor importancia

actualmente en el campo económico social depende, por lo dicho, de la adecuada

administración de las empresas, ya que sin cada célula de esa vida económico social es

eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por ellas, tendrá que serlo

En especial para los países que están desarrollándose, quizá uno de los requisitos

sustanciales es mejorar la calidad de su administración, porque para crear la

capitalización, desarrollar la calificación de sus empleados y trabajadores etc., bases

esenciales para su desarrollo es indispensable la más eficiente técnica de coordinación

de todos los elementos, la que viene a ser, por ello como punto de partida en ese

desarrollo”.

Por lo tanto la administración es necesaria porque permite organizar de mejor manera los

recursos de la empresa mediante la planificación eficiente de los mismos.

1.2.2 Procesos Administrativos.

“El proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se

efectúa la administración.” (Munch, 2010)

11

La misma autora define los procesos administrativos de la siguiente forma:

Planeación. 1.2.2.1

Es una actividad clave para cualquier empresa en la que la aplicación de los principios de

factibilidad, objetividad, cuantificación, flexibilidad, unidad y cambio de estrategias es

imprendiscible para planear correctamente las actividades de la organización.

Organización. 1.2.2.2

En esta etapa se diseña la estructura que permite una optima coordinación de los recursos y las

actividades para establecer las actividades para alcanzar las metas establecidas en la

planeación.

Dirección. 1.2.2.3

Es la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de

los esfuerzos del grupo social, a través de la motivación, la comunicación y la supervisión.

Control. 1.2.2.4

El control implica las etapas de: establecimiento de estándares, medición de resultados,

corrección y retroalimentación, así como el ejercicio de los principios de excepción, función

controlada, desviaciones, oportunidad y equilibrio y de los objetivos

Aportando a la teoría de esta autora, detallaría que los procesos administrativos como son la

planificación, organización, dirección y control, forman un proceso integral que pretende

lograr los objetivos establecidos de una organización, con el uso racional de los recursos

materiales, técnicos y financieros, y aprovechando al máximo las capacidades del talento

humano.

12

La planeación puede ser de largo, mediano a corto plazo, en esta etapa se debe anticipar con

los objetivos y las estrategias, crear políticas, y procedimientos que conduzcan a la meta.

Después en la organización se deben continuar y coordinar todos los recursos disponibles

como son los materiales, técnicos y financieros, a través de un capital humano comprometido.

Dentro de la dirección se ejecutan los planes, se motiva al talento humano, se comunica y

supervisan los procesos para alcanzar las metas de la organización de la forma esperada. Y el

control es la etapa en la que se encarga de evaluar el desarrollo de todos los procesos, para la

corrección o no de los mismos.

1.2.3 Gestión del Talento Humano.

Para Chiavenato la Gestión del Talento Humano “Es el conjunto integral de actividades de

especialistas y admisnitradores; como integrar, organizar, recompensar, desarrollar, retener y

evaluar a las personas, que tiene por objeto proporcionar habilidades y competitividad a la

organización”. (Chiavenato, 2011)

“Es una función especializada, formada por un conjunto de técnicas, normas, principios y

procedimientos que aplicadas a los grupos humanos nos permite alcanzar los objetivos y metas

deseadas; encargandose de planear, organizar, proponer, dirigir y controlar los programas,

políticas y procedimientos a obtener, desarrollar y retener la cantidad y calidad de los recursos

humanos que una empresa requiere para su eficiente funcionamiento” (Ayala, 2011)

La Gestión del Talento se refiere al conjunto de normas, procesos y procedimientos

sistemáticamente ordenados, que desarrolla e incorpora nuevos integrantes a la fuerza laboral,

y que además optimiza la productividad de las organizaciones.

A continuación dos modelos de Gestión de Talento Humano:

LOS CINCO SUBSISTEMAS DE LA Provisión de Recursos Humanos

13

Los cinco procesos de la

Administración de Recursos Humanos

1. Proceso de admisión y empleo de los recursos

humanos

2. Proceso de registro y control de

los recursos humanos

3. Proceso de

desarrollo de los

recursos humanos

4. Procesos para

recompensar al recurso humano

5. Proceso de evaluación del

recurso humano

Cuadro N° 2 Modelo de Gestión de Talento Humano de Sabino Ayala

Cuadro N° 1 Modelo de Gestión de Talento Humano de Idalberto Chiavenato

Fuente: Autor (Chiavenato, 2011)

Elaborado por: Vanessa Palma

Fuente: Autor (Ayala, 2011)


Subsistema Provisión de Recursos Humanos. 1.2.3.1

“Es el proceso o conjunto de actividades encaminadas a ponerse en contacto con una

determinada institución que oferta bolsa de trabajo, o simplemente es la búsqueda de

candidatos, que puedan reunir las condiciones o requisitos, para ser contratados por la

empresa en sus necesidades constantes de suplencia, renuncias, despidos o jubilaciones”.

(Ayala, 2011)

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Organización de Recursos Humanos

Mantenimiento de Recursos Humanos

Desarrollo de Recursos Humanos

Auditoría de Recursos Humanos

14

Por que se podrían concluir que en este proceso sebusca reducir la cantidad de aspirantes, con

el propósito de comparar y elegir sólo a ciertos candidatos más idóneos de entre ellos.

1.2.3.1.1 Reclutamiento.

“Consiste en desarrollar las acciones necesarias para localizar y atraer a las personas que

poseen los requisitos necesarios para ocupar un puesto vacante en la empresa”. (Barquero,

2007)



A continuación un esquema básico de las fases del Proceso de Reclutamiento:

Cuadro N° 4 Fases del proceso de reclutamiento

FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5

Interno

Externo

Tipos de

reclutamiento

Cobertura de vacantes y

oportunidades

Los candidatos son las personas por

los que se muestra mayor preferencia

Exige que sean promovidos o

transferidos a nuevas oportunidades

La organización ofrece una carrera de

oportunidades para el empleado

Se cubre la vacante con candidatos

externos

Los preferidos serán los primeros

candidatos

Se exigen que sean reclutados y

después seleccionados para cubrir el

puesto

La organización ofrece

oportunidades a candidatos externos

Cuadro N° 3 Clases de Reclutamiento

15

Determinar las

competencias o

características

personales.

Buscar y convocar

a los candidatos

más idóneos de

acuerdo al perfil del

cargo.

Evaluar a los

postulantes.

Seleccionar al

candidato que haya

tenido mejor

desempeño en

pruebas y

entrevistas.

Contratar al nuevo

colaborador y

ayudar a su

adaptación a la

empresa.



1.2.3.1.2 Selección.

“Puede definirse como aquella actividad organizada que, una vez especificado los requisitos y

cualidades para determinadas labores, identifica y mide las cualidades actuales y potenciales y

las aspiraciones de los diversos participantes en el proceso, para elegir al que se aproxima más

al profesiograma”. (Miquel, 2008)

Cuadro N° 5 El proceso de selección como una secuencia de etapas

Fuente Autor (Chiavenato, 2011) Elaborado por: Vanessa Palma

El subsistema de provisión de recursos humanos propuesto por Chiavenato está integrado por

dos procesos relacionados, el reclutamiento y la selección, donde el primero, se convertirá en

el soporte del segundo; el reclutamiento es el proceso de identificar y atraer a un grupo de

candidatos, de los cuales se seleccionará uno que cumpla con las características y condiciones

para desempeñar la vacante. Básicamente se cuenta con dos formas de reclutamiento que son:

El reclutamiento interno que tiene sus ventajas por ejemplo que la empresa puede aprovechar

el talento de los actuales trabajadores, puede ser menos costoso que el contratar personal

externo, motiva a los trabajadores a querer alcanzar un puesto más alto, ayuda a que el clima

PROCESO DE SELECCIÓN RAZONES PARA EL RECHAZO

1. Solicitud de empleo 1. Calificaciones insuficientes

2. Entrevista inicial 2. Habilidades/conocimientos insuficientes

3. Pruebas y exámenes de selección 3. Malos resultados

4. Entrevistas 4. Comportamiento o actitud poco aconsejables

5. Examen médico 5. Incapacidad física para el trabajo

6. Análisis y decisión final 6. Bajo potencial general

16

laboral sea estable y motiva a las personas a ser fieles a su empresa ya que intenten desarrollar

su potencial. Puede haber desventajas en reclutar internamente ya que se cierra las puertas a

nuevas personas con ideas frescas y creativas, mantiene el clima estático y sin cambios.

El reclutar externo también tiene sus ventajas ya que se pueden crear nuevas ideas y

habilidades, con lo cual se aumenta el capital intelectual, el problema es que afecta a la

motivación al ver que no podrá ascender de puesto, por lo mismo se podría perder la lealtad

del empleado, se tiene que invertir más en capacitación, esperar a que la persona aprenda y se

adapte a la empresa.

Luego de haber realizado el reclutamiento más adecuado se procede a la selección, la misma

que se encarga de escoger de entre los candidatos reclutados al más adecuado para el puesto,

buscando siempre mantener o aumentar la eficiencia y la eficacia de la organización con dicha

elección.

Subsistema de Organización de Recursos Humanos. 1.2.3.2

En este proceso de organización de personas, Chiavenato menciona que se “incluye los

primeros pasos de la integración de los nuevos miembros en la organización, el diseño del

cargo que debe desempeñarse y la evaluación del desempeño en el cargo” (Chiavenato, 2011)

1.2.3.2.1 Programa de socialización.

“Es un proceso de aplicación que trata de crear un ambiente de trabajo receptivo y agradable

durante el periodo inicial del empleo” (Chiavenato, 2011)

17

Cuadro N° 6 Programa de socialización

Asuntos

Organizacionales

1. La misión y los objetivos globales de la organización

2. Las políticas y directrices de la organización y sus unidades organizacionales

3. La estructura de la organización y sus unidades organizacionales

4. Productos y servicios ofrecidos por la organización

5. Reglas y procedimientos internos

6. Procedimientos de Seguridad en el trabajo

7. Distribución física de las instalaciones que utilizará el nuevo miembro

Beneficios

Ofrecidos

1. Horario de trabajo, de descanso y para comer

2. Días de paga y adelantos salariales

3. Programa de prestaciones sociales que ofrece la organización

Relaciones 1. Presentación con los superiores y compañeros de trabajo

Deberes del

Nuevo

Participante

1. Responsabilidades básicas confiadas en el nuevo trabajador

2. Visión general del puesto

3. Tareas

4. Objetivos del puesto

5. Metas y resultados que se deben alcanzar



1.2.3.2.2 Diseño de Puestos.

Es la especificación del contenido, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás

cargos de una empresa

Cuadro N° 7 Condiciones básicas del diseño de puesto

CONDICIÓN 1 CONDICIÓN 2 CONDICIÓN 3 CONDICIÓN 4

18

Tareas y actividades que se desempeñarán

Lo que se hace

Periodicidad: diaria, semanal, mensual, anual o

esporádica.

Cuándo se hace

Por medio de: personas, máquinas y equipo,

materiales y datos e información.

Cómo se hace

Lugar y ambiente de trabajo

Dónde se hace

Objetivos del puesto: metas y resultados que se

deben alcanzar

Por qué se hace

Contenido del

puesto

Cuadro N° 8 Descripción de los puestos

Fuente: Autor (Chiavenato, 2011) Elaborado por: Vanessa Palma

a) Descripción de los puestos.

La descripción de puestos es un detalle de las tareas o funciones que desempeña el ocupante

del puesto, Chiavenato propone el contenido de un puesto de la siguiente manera:



Contenido del puest8ujo.

Conjunto de tareas o

atribuciones que debe

desempeñar.

Métodos y procesos de

trabajo. Manera en que

debe realizarse el

trabajo.

Responsabilidad. Con

quién se debe reportar,

quién es su superior

inmediato.

Autoridad. A quién debe

supervisar o dirigir.

19

b) Análisis de los puestos.

“Estudia y determina los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para

su adecuado desempeño” (Chiavenato, 2011)

Cuadro N° 9 Análisis de los puestos



1.2.3.2.3 Evaluación del Desempeño

“La evaluación de desempeño es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona

en el cargo o del potencial de desarrollo futuro” (Chiavenato, 2011)

a) Beneficios de la Evaluación de Desempeño son:

A continuación se expone el siguiente esquema propuesto por (Ayala, 2011) “Cuando un

programa de evaluación del desempeño está bien planeado, coordinado y desarrollado,

proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazos. En general, los principales

beneficiarios son el individuo, el gerente, la organización y la comunidad.

FACTORES DE

ESPECIFICACIONES

Requisitos

Intelectuales

1. Instrucción Básica

2. Experiencia necesaria

3. Adaptación del cargo

4. Iniciativa necesaria

5. Aptitudes necesarias

Requisitos físicos

1. Esfuerzo físico necesario

2. Concentración visual

3. Destreza o habilidad

4. Constitución física necesaria

Responsabilidades

1. Supervisión de personal

2. Materiales, herramientas y equipos

3. Dinero, títulos, valores o documentos

4. Contactos interno y externos

5. Información confidencia

Condiciones de

trabajo

1. Ambiente de trabajo

2. Riesgos

20

Cuadro N° 10 Beneficios de la evaluación de desempeño



En apego a la teoría del autor definiría el proceso de aplicación de Personas como la

integración del nuevo miembro, al equipo de trabajo de la empresa, cerciorándose que el

mismo comprenda y comparta los principios y valores con la organización. El proceso que

sigue es: el programa de socialización, diseño de cargos, y evaluación del desempeño.

En esta etapa se comienza por adaptar al nuevo colaborador, indicándole cosas básicas pero de

gran importancia como son la misión, visión, los objetivos, los valores y la cultura de la

organización, en la cual va a trabajar y relacionarse.

El trabajador debe ajustarse al diseño del cargo el mismo que hace referencia a los requisitos

tanto físicos como intelectuales, responsabilidades impuestas y condiciones que el mismo

exige a su ocupante para ser desempeñado de forma adecuada.

Beneficios para el jefe Beneficios para la organización Beneficios para el subordinado

1. Evaluar mejor el desempeño de

los colaboradores en base a

variables y factores con

sistemas de medición.

1. Evaluar el potencial humano a

corto, mediano y largo plazo.

Definir la distribución de cada

empleado.

1. Conocer las reglas, aspectos de

comportamiento y de desempeño.

2. Proponer medidas y

disposiciones orientadas a

mejorar el estándar de

desempeño de sus

subordinados.

2. Identificar los empleados que

necesitan mejorar en determinadas

áreas. Seleccionar los mejores.

Ascenderlos transferirlos.

2. Conocer las expectativas del

jefe inmediato acerca de su

desempeño y sus fortalezas y

debilidades según la evaluación

del jefe inmediato.

3. Comunicarse con sus

subordinados para comprender

la evaluación como un sistema

objetivo que permite conocer el

desempeño.

3. Facilidad dinámica a la política de

recursos humanos, ofreciendo

oportunidades a los empleados,

estimulando la productividad y

mejorando las relaciones humanas en

el trabajo.

3. Saber que disposiciones o

medidas toma el jefe para mejorar

su desempeño (programas de

entrenamiento, capacitación,

etc.), y las que deberá tomar por

su cuenta. Autoevaluar su

desarrollo.

21

Por último en esta etapa se evalúa el desempeño del trabajador, mediante la cual los jefes

asumen el reto de valorar el trabajo, las actitudes, el rendimiento y el comportamiento laboral

de sus colaboradores.

22

Financieras

Compensación

No Financieras

Directas

Indirectas

Salario Directo

Premios

Comisiones

Descanso Semanal remunerado.

Vacaciones

Gratificaciones

Propinas

Horas extras

Prima

Adicionales

Derivaciones financieras de las

prestaciones concedidas

Operaciones de desarrollo

Reconocimiento y autoestima

Seguridad y empleo

Calidad de vida en el trabajo

Orgullo por la empresa y el trabajo

Promociones

Libertada y autonomía en el trabajo

Cuadro N° 11 Tipos de compensación o remuneración

Subsistema de Mantenimiento de Recursos Humanos. 1.2.3.3

“Está constituido por elementos fundamentales para el incentivo y la motivación de los

empleados de la organización, teniendo en cuenta tanto los objetivos organizacionales como

los objetivos individuales que se deben alcanzar” (Chiavenato, 2011)

1.2.3.3.1 Compensación.

Son todas las retribuciones económicas o no económicas que percibe el trabajador, en

compensación al esfuerzo físico y/o intelectual, que este presta a la organización en la cual se

desenvuelve.



23

1.2.3.3.2 Beneficios sociales.

“Son aquellas facilidades o ventajas que el empleador proporciona a sus colaboradores. En las

organizaciones se establece un plan de beneficios sociales relacionados con los ejercicios del

cargo (bonificaciones, seguro de vida, premios por producción), fuera del cargo (descanso,

alimentación, transporte) y fuera de la empresa (recreativos y comunitarios). (Chiavenato,

2011)

Las siguientes prestaciones expuestas son a las que actualmente tienen derechos todos los

trabajadores según el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social:

Cuadro N° 12 Tipos de prestaciones sociales

Fuente: Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS)


1.2.3.3.3 Seguridad e Higiene en el Trabajo.

La higiene se refiere a “las normas y procedimientos inherentes a la protección de la seguridad

física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de salud relacionados con las

tareas del cargo y el ambiente físico donde se ejecutan. La higiene abarca los servicios

médicos adecuados, exámenes pre-ocupacionales, primeros auxilios, registros médicos,

supervisión de higiene y salud, exámenes médicos periódicos, prevención de riesgos para la

salud”. (Ayala, 2011)

Asistenciales Económicas Servicios de Prevención

Atención médica, quirúrgica,

farmacológica, hospitalaria y

de rehabilitación a través del

Seguro de Salud Individual y

Familiar.

Pago de subsidios,

indemnizaciones o rentas

pagadas en forma de pensión o

capital. Incluye el otorgamiento

de créditos quirografarios o

hipotecarios.

Estudios, análisis, evaluaciones y controles

de los riesgos de trabajo, en los lugares

donde se desarrolla la actividad laboral.

24

El Subsistema de Mantenimiento de Recursos Humanos se produce ya que las empresas no

tienen como única preocupación el captar al mejor personal, sino que además deben lograr que

este equipo humano se mantenga motivado dentro de la organización, por este motivo el área

de recursos humanos también se encarga de generar los planes de compensación y beneficios

sociales que recibirán los trabajadores.

La compensación o remuneración hace referencia a la política de administración salarial que

regirá en la organización, en retribución al trabajador por las funciones que desempeña en el

cargo, dentro de un periodo de tiempo, de una manera equitativa y justa.

Los pagos que hacen las organizaciones a sus empleados no solo son monetarios, sino que

además le proporciona una serie de beneficios sociales, conocidos además como

remuneraciones indirectas, que generalmente se estructuran para atender al empleado en tres

áreas: en el ejercicio del cargo (gratificaciones, seguro de vida, entre otros), fuera del cargo

pero dentro de la organización (restaurante, transporte, médico, entre otros) y fuera de la

empresa (recreación, vacaciones, paseos, actividades comunitarias, u otros.)

La seguridad e higiene en el trabajo es un proceso que advierte y minimiza factores de riesgo,

de los trabajadores de una organización, preservando las condiciones físicas, sociales y/o

ambientales.

Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos. 1.2.3.4

“Los procesos de desarrollo de personas incluyen las actividades de capacitación o

entrenamiento, desarrollo personal y desarrollo organizacional, representa inversiones

efectuadas en las personas” (Chiavenato, 2011)

1.2.3.4.1 Capacitación y desarrollo del personal.

a) Capacitación.

25

“Es un proceso educativo a corto plazo, aplicando de manera sistemática y organizada

mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de

objetivos definidos” (Chiavenato, 2011)

El cuál menciona las siguientes etapas de capacitación:

Inventario de necesidades de entrenamiento (diagnóstico).

Programa del entrenamiento para atender a las necesidades.

Implementación y ejecución

Evaluación de resultados.

b) Desarrollo del Personal.

El desarrollo del personal “está compuesto por experiencias, no necesariamente relacionadas

con el puesto actual, que brindan oportunidades y el crecimiento profesional” (Chiavenato,

2011)

Juego de empresas

Rotación de puestos

Puestos de asesoría

Aprendizaje práctico

Asignación de comisiones

Participación en cursos y seminarios externos

Procesos para

desarrollar

personas

Ejercicios de Simulación

Capacitación fuera de la empresa

Estudio de casos

Centros internos de desarrollo

Coaching

Cuadro N° 13 Desarrollo del personal

26



1.2.3.4.2 Desarrollo Organizacional.

“El concepto del Desarrollo Organizacional está profundamente asociado con los conceptos de

cambio y de capacidad de adaptación de la organización a los cambios" (Chiavenato, 2011)

El subsistema de desarrollo Organizacional, proceso mediante el cual la organización busca

mejorar la competetividad de sus trabajadores, a través de la capacitación y con el fin de que

mejoren tanto a nivel personal, familiar y profesional, afectando positivamente el desarrollo

organizacional de la empresa.

La capacitación está ligada al desarrollo de los recursos humanos, se destaca por ser el

proceso mediante el cual la gerencia asume la responsabilidad de mejorar constantemente los

conocimientos conceptuales, teóricos y prácticos de sus colaboradores, a través de la

aplicación de un sistema ajustado a las necesidades de capacitación de los trabajadores y de la

institución.

El desarrollo organizacional surge de los cambios tecnológicos, estructurales, culturales y de

productos o servicios, es la búsqueda de una mayor eficiencia organizacional, la misma que es

indispensable en el mundo cambiante y globalizado en el que se desenvuelven las empresas.

Subsistema de Auditoría de Recursos Humanos. 1.2.3.5

“Etapa del control que acompaña y mide el desempeño. Monitorear significa acompañar,

observar de cerca, ver cómo marchan las cosas. Para controlar el desempeño es necesario

conocerlo y obtener información acerca de éste”. (Chiavenato, 2011)

27

Este autor popone la conformación de una base de datos y un sistema gerencial de información

como base fundamental del control:

28

1.2.3.5.1 Base de datos de recursos humanos.

“La base de datos es un sistema para almacenar y acumular datos debidamente codificados y

disponibles para el procesamiento y obtención de información. La base de datos es un

conjunto de archivos relacionados de forma lógica, organizados de modo que facilitan el

acceso a los datos y eliminan la redundancia” (Chiavenato, 2011)

“En la Gestión de Talento Humano las diferentes bases datos conectados entre sí permiten

obtener y almacenar datos de distintos estratos o niveles de complejidad:

Datos personales de cada empleado, que forman un registro de personal.

Datos sobre los ocupantes de cada cargo, que forman un registro de cargos.

Datos acerca de los empleados de cada sección, departamento o división, que forman

un registro de remuneración.

Datos acerca de los beneficios y servicios sociales, que forman un registro de

beneficios.

Datos sobre los candidatos (registro de candidatos), sobre cursos y actividades de

entrenamiento (registro de entrenamiento), etc.” (Chiavenato, 2011)

1.2.3.5.2 Sistema de Información de recursos humanos.

“El montaje de un sistema de información de recursos humanos requiere análisis y evaluación

de la organización o de sus subsistemas y de sus respectivas necesidades de información. Un

sistema de información debe identificar y agrupar todas las redes de flujos de información para

proyectarla hacia cada grupo de decisiones”. (Chiavenato, 2011)

El mismo autor considera que un sistema de información de recursos humanos utiliza como

fuentes de datos elementos suministrados por:

Base de datos de recursos humanos

29

Reclutamiento y selección de personal

Entrenamiento y desarrollo de personal

Evaluación del desempeño

Administración de salarios

Registro y control de personal, respecto de ausencias, atrasos, disciplina, etc.

Estadísticas del personal

Higiene y seguridad

Jefaturas respectivas, etc.

1.2.3.5.3 Auditoría de recursos humanos.

La auditoría de recursos humanos se define como “El análisis de las políticas y prácticas de

personal de una empresa, y la evaluación de su funcionamiento actual, acompañados de

sugerencia para mejorar” (Chiavenato, 2011)

Cuadro N° 14 Patrones de evaluación y control en recursos humanos


ESTÁNDARES QUE PERMITEN LA EVALUACIÓN Y EL CONTROL MEDIANTE LA:

COMPARACIÓN

DE

RESULTADOS

Cuando la comparación entre el estándar y la variable se hace

después de realizada la operación. La medición se realiza en

términos de algo dispuesto y acabado, al final de la línea, lo

cual presenta el inconveniente de mostrar los aciertos y las

fallas de una operación ya terminada, una especie de

defunción de algo que ya sucedió.

DESEMPEÑO

Cuando la comparación entre el patrón y la variable es

simultánea con la operación; es decir, cuando la comparación

acompaña la ejecución de la operación. La medición va

asociada al procesamiento de la operación. A pesar de que es

simultánea, y por consiguiente actual, la medición se realiza

sobre una operación en proceso y no terminada aún.

30


Cuadro N° 15 Componentes de la Auditoria de los Recursos Humanos

FUNCIONES BÁSICAS REGISTROS Y ESTADÍSTICAS

1. Análisis y descripción

de cargos

Especificaciones de los cargos

Cuestionarios de personal y tablas de requisitos

Costos del análisis de cargos

2. Reclutamiento

Aplicación de los cuestionarios de solicitud de empleos y listas de verificación

Números de candidatos por:

Fuentes

Anuncios

Indicaciones de empleados

Medios, etc.

Costos de reclutamiento por:

Fuentes

Medios

3. Selección

Bases para la selección (características personales):

Resultados en las pruebas

Listas de verificación de entrevistas

Educación, entrenamiento

Experiencia

Referencias e indicaciones

Estado civil, etc.

Registro de seguimiento y de desarrollo del personal

Registros individuales del personal

Costos de:

Entrevistas

Pruebas

Interpretación

Seguimiento

4. Entrenamiento

Número de empleados entrenados por clases de entrenamiento

Grados y resultados de entrenamiento

Tiempo necesario de entrenamiento

Costos de entrenamiento por clases de entrenamiento

5. Nivel de empleados Registro de productividad

Costos del programa de registros

6. Ascensos y

transferencias

Registro de ascensos y transferencias, por clases

Registro tiempo de servicio

Costos de sistematización

7. Mantenimiento de la

moral y la disciplina

Registro y evaluación general:

Datos acerca del nivel de la moral

Actos disciplinarios, por clases

Incidentes

Registros de asesoría

Uso de beneficios, servicios, publicaciones, etc., por los empleados

Sugerencias

Registro de observaciones diversas

Costos por tipo de actividad

31

8. Salud y seguridad

Registro de sanidad:

Número de visitas al servicio médico

Enfermedades por clase

Días perdidos por enfermedad

Detección de defectos físicos

Registro de accidentes:

Frecuencia

Intensidad

Clases de accidentes

Costos

9. Control de personal

Registro de empleados:

Total de empleados

Total de horas de trabajo

Registro de rotación

Costos de mantenimiento y servicios de seguridad, compensaciones, etc.

10. Administración de

salarios

Datos sobre pagos:

Niveles de salario

Incentivos salariales

Premios, etc.

Valor de los cargos

Costo de vida

Costo unitario de trabajo

Costos, incluidos evaluación de cargos, administración de los planes de

incentivos.

11. Acuerdos colectivos

Listado de los sindicalizados

Acuerdos ininterrumpidos, en arbitraje

Suspensión de trabajos

Cláusulas contractuales

Costos de los acuerdos colectivos

12. Registro de

investigaciones

Detallados anteriormente



En la etapa de control de recursos humanos, se evalúa el desempeño de las personas en la

empresa, para lo cual se hace necesaria la utilización de varias herramientas como son la base

de datos, los sistemas de información y la auditoría de recursos humanos.

La base de datos es un archivo de registros, de múltiple índole acerca de sus trabajadores y

debe ser actualizada regularmente ya sea de forma manual, semiautomática o automática, una

vez que los datos son procesados y transformados se convierten en un sistema de información

de recursos humanos, que sirven para la toma de decisiones de los jefes departamentales.

32

Se culmina la gestión al talento humano con la auditoría a los colaboradores, definida como un

proceso mediante el cual se realiza una revisión y control de todos los sistemas de la

administración de recursos humanos, con el fin de corregir los procedimientos que no se los

está realizando eficiente y eficazmente.

1.2.4 Clima Organizacional.

“Se define al Clima Organizacional como las percepciones compartidas por los miembros de

una organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que se da, las relaciones

interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales e informales

que afectan a dicho trabajo”(Ugarte, y otros, 2009)

Gan y Berbel mencionan en su libro Manual de Recursos Humanos que el Clima

Organizacional:

“Es un reflejo nítido de la vida interna de una empresa u organización.

Es un concepto dinámico que cambia en función de las situaciones organizacionales y de

las percepciones que las personas tienen de dichas situaciones” (Gan, y otros, 2007)

Por lo tanto el Clima Organizacional es el conjunto de sentimientos, percepciones y actitudes

que poseen los colaboradores hacia la organización, que repercuten en el comportamiento

individual y colectivo de la organización, distinguiéndola así de otros entes.

1.2.4.1 Importancia.

El estudio del Clima Organizacional en la empresa es primordial ya que es una inversión a

largo plazo, que permitirá a la gerencia mejorar la productividad individual y colectiva,

propiciando así un sentimiento de satisfacción e identificación con la organización.

1.2.4.2 Características del Clima Organizacional.

33

El clima organizacional se caracteriza por ser permanente; es decir, las empresas guardan

cierta estabilidad de clima laboral con ciertos cambios graduales. Varios autores sostienen que

el comportamiento de los trabajadores es modificado por el clima de una empresa. De esta

manera, el clima de la empresa ejerce influencia en el compromiso e identificación de los

trabajadores.

“Problemas en la organización como rotación y ausentismo pueden ser una alarma de que en

la empresa hay un mal clima laboral, es decir que sus empleados pueden estar insatisfechos”.

(Rodríguez, 2011)

Esto quiere decir que si, los trabajadores modifican el clima laboral de la organización y

también afectan sus propios comportamientos y actitudes; diferentes variables estructurales de

la empresa afectan el clima de la misma y a su vez estas variables se pueden ver afectadas por

el clima.

1.2.4.3 Variables del Clima Organizacional.

1.2.4.1.1 Potencial Humano.

“Constituye el sistema social interno de la organización, que está compuesto por individuos y

grupos tanto grandes como pequeños. Las personas son seres vivientes, pensantes y con

sentimientos que conforman la organización y ésta existe para alcanzar sus objetivos”(Ugarte,

y otros, 2009)

Podría mencionar además que el potencial humano se refiere a las habilidades y destrezas que

cada individuo conserva, unas que son innatas y otras que va consiguiendo a lo largo de su

carrera profesional y con las cuáles aporta para el desarrollo y cumplimiento de los objetivos

institucionales.

Cuadro N° 16 El potencial humano

Variable Dimensiones

34

Fuente: Autor (Ugarte y otros, 2009)


1.2.4.1.2 Diseño Organizacional.

Es la estructura formal de una organización, por medio de la cual se dividen y se coordinan las

actividades, en donde se define claramente los canales de comunicación, los mandos de

autoridad y responsabilidad de cada uno de los departamentos de una organización.

“Un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más personas. En

el aspecto de coordinación consciente de esta definición están incorporados cuatro

denominadores comunes a todas las organizaciones: la coordinación de esfuerzos, un objetivo

común, la división del trabajo y una jerarquía de autoridad, lo que generalmente denominan

estructura de la organización.” (Ugarte, y otros, 2009)



1.2.4.1.3 Cultura de la Organización.

“Un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y

relaciones típicas de determinada organización”(Chiavenato, 2007).

De acuerdo a Chiavenato, podría definir a la Cultura Organizacional como el conjunto de

creencias, suposiciones, normas, y valores que comparten sus miembros acerca de la

organización en que se desenvuelven.

Potencial Humano

Liderazgo

Innovación

Recompensa

Confort


Diseño Organizacional

Estructura

Toma de decisiones

Comunicación organizacional

Remuneración

Cuadro N° 16 Diseño Organizacional

35

Cuadro N° 17 Cultura de la organización



Diferencia entre Clima y Cultura Organizacional. 1.2.4.2

Las principales diferencias son:

Cuadro N° 18 Diferencias entre clima y cultura organizacional



Tipos de clima. 1.2.4.3

Coincidiendo con la teoría de Likert, los tipos de clima surgen de la interacción de las

variables causales, intermediarias y finales, tales como la estructura de la organización y de

administración las reglas y normas, la toma de decisiones, motivaciones, las actitudes, la

comunicación, se incluyen la productividad, las ganancias y las pérdidas logradas en la

organización. Se identifican a continuación tres tipos, cada uno de ellos con un clima

particular, estos son:


Cultura de la organización

Identidad

Conflicto y cooperación

Motivación

CULTURA ORGANIZACIONAL CLIMA ORGANIZACIONAL

Conjunto de valores, creencias y entendimientos

que los integrantes de una organización tienen en

común.

Se transmite en el tiempo y se va adaptando de

acuerdo a las influencias externas y a las

presiones internas producto de la dinámica

organizacional. (Evolución Histórica)

Es duradera.

Precede y fundamente el clima.

Medición cualitativa/observación de campo.

Disciplina: Sociología/Antropología.

Percepciones que el trabajador tiene de las

estructuras y procesos que ocurren en un medio

laboral.

Refleja la forma en que están hechas las cosas en

un entorno de trabajo determinado. (Instantánea

no histórica).

Tiene carácter temporal.

Influye directamente en el desarrollo de las

actividades de la organización.

Medición cuantitativa/encuesta.

Disciplina: Psicología.

Cuadro N° 19 Climas de baja y alta efectividad

36



Consecuencias del Clima Organizacional. 1.2.4.4

Un buen clima o un mal clima organizacional, es determinante en la productividad y tendrá

consecuencias para la organización a nivel positivo o negativo. Entre las cuáles podemos

mencionar las siguientes:

Cuadro N° 20 Consecuencias del clima organizacional

Fuente: Autor (Rodríguez, 2011)

Elaborado: Vanessa Palma

Dimensiones del Clima Organizacional. 1.2.4.5

Las dimensiones del clima organizacional son las características susceptibles de ser medidas

en una organización y que incentivan el comportamiento de los individuos. Por esta razón,

Consecuencias Positivas Consecuencias Negativas

Logro Frustración

Afiliación Ausentismo

Productividad Baja productividad

Baja rotación Alta rotación

Satisfacción Insatisfacción

Adaptación Inadaptación

Innovación Poca innovación

Actitudes laborales positivas Actitudes laborales negativas

Conductas constructivas Conductas indeseables

Baja rotación Alta rotación

•Clima de sumision

•Clima ambiguo

•Clima estancado

•Clima autoritario

Climas orientados a actividades

•Gente

•Equipo

•Sistemas

•Produccion

Climas Basicos

•Clima humanitario

•Clima de desafio

•Clima de equidad

•Clima productivo

Climas orientados a resultados

EFECTIVIDAD

37

para llevar a cabo el estudio del clima organizacional es conveniente conocer las once

dimensiones a ser evaluadas: Según (Ugarte, y otros, 2009)

Cuadro N° 21 Dimensiones del clima organizacional

Dimensión Concepto

Comunicación Se basa en redes de comunicación que existen dentro de la organización.

Conflicto y cooperación

Se refiere al nivel de colaboración que se observa entre los empleados en

el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y humanos que

reciben.

Confort Esfuerzos que realiza la dirección para crear un ambiente físico sano y

agradable.

Estructura

Representa la percepción que tienen los miembros de la organización

acerca de las reglas, procedimientos, trámites y otros aspectos en el

desarrollo de su trabajo.

Identidad

Sentimiento de pertenencia a la organización. Elemento importante y

valioso dentro del grupo de trabajo. Sensación de compartir los objetivos

personales con los de la organización.

Innovación Dimensión que cubre la voluntad de una organización de experimentar

cosas nuevas y de cambiar las formas de hacerlas.

Liderazgo

Influencia ejercida por ciertas personas en el comportamiento de otros

para lograr resultados. No tiene patrón definido, depende de las

condiciones del medio, valores, normas y procedimientos. Es coyuntural.

Motivación Condiciones que llevan a los empleados a trabajar más dentro de la

organización.

Conjunto de intenciones y

expectativas de las personas en su

medio organizacional

Reacciones y actitudes naturales propias de las personas que se

manifiestan por estímulos del medio circundante.

Recompensa Medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.

Dimensión que genera un clima apropiado.

Remuneración Recompensa básica de los trabajadores.

Toma de decisiones En base a la información disponible.

Centralización de la toma de

decisiones Proceso de toma de decisiones entre los niveles jerárquicos.

Fuente: Autor (Ugarte, y otros, 2009)


Beneficios de la medición del Clima Organizacional 1.2.4.6

Los beneficios de la medición del clima en una empresa son ilustrados en el siguiente cuadro:

Permite identificar

Resistencia al cambio

Motivación

Nivel de productividad

Dinámica comunicacional

Satisfacción laboral

Integración organizacional

Conflictos

Cuadro N° 22 Beneficios de la medición del Clima Organizacional

38

Fuente: Autor (Ugarte, y otros, 2009)


1.3 VALORACIÓN CRÍTICA DE LOS CONCEPTOS PRINCIPALES DE LAS

DISTINTAS POSICIONES TEÓRICAS SOBRE EL OBJETO DE

INVESTIGACIÓN.

La administración en sí, ha sido concebida por diversos autores como una ciencia y un arte,

por su amplia aceptación en la gestión moderna, pues esta se hace más indispensable en un

mundo cada vez más globalizado. Robbins y García comparten en su criterio que los procesos

administrativos incluyen factores tales como la planeación, organización, dirección y control.

Además en la literatura administrativa se destaca la importancia del Talento humano en todas

las empresas, pues de ellos depende el eficiente uso de los recursos materiales, tecnológicos

así como técnicos.

Por ello la importancia de una eficiente gestión del recurso humano, que permita a las

organizaciones la integración del trabajador en la formulación y logro de los objetivos,

agregando valor al talento humano y propiciando un mejor desempeño laboral, en un ambiente

laboral más favorable.

En esta investigación se lo denomina clima organizacional, interviniendo variables o

dimensiones, las que agrupan a su vez conceptos más definidos, para medir con precisión los

39

factores que influyen en los colaboradores, en su motivación que impidan el cumplimiento de

los objetivos de las empresas.

1.4 CONCLUSIONES PARCIALES DEL CAPÍTULO.

Al haber analizado los conceptos y teorías de los autores presentados en este capítulo, se pudo

llegar a las siguientes conclusiones:

Resaltar la importancia del proceso administrativo y de sus elementos dentro de una

empresa, ya que a través de la organización, planeación, dirección, y control, se logrará

evaluar de mejor manera la gestión que se lleve a cabo dentro de la misma, para así poder

cumplir satisfactoriamente los objetivos institucionales.

La utilidad que posee la Gestión de Talento Humano dentro de una organización, en razón

de ser el procedimiento que permite el mejor funcionamiento de los procesos de selección,

inducción, capacitación, recompensa y desarrollo del Talento Humano es base dentro de

cualquier empresa.

La influencia del Clima Organizacional en el bienestar y desarrollo de los colaboradores y

de la empresa, como factor indispensable en el desarrollo de la misma.

40

CAPÍTULO II.

2 MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA.

2.1 CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA EN EL CONTEXTO

INSTITUCIONAL.

La Cooperativa de Ahorro y Crédito La Benéfica es una empresa cooperativista, alineada con

los principios de la economía social, fue creada en el año 1994 por un grupo de

emprendedores, dirigida por muchos años por el célebre, gestor y visionario Dr. Ronald

Solórzano, se encuentra ubicada en tres localidades de la región, la matriz en la ciudad del

Carmen, y dos agencias en La Concordia y Santo Domingo respectivamente.

En la actualidad se cuenta con diferentes convenios con empresas asesoras que ayudan a

mejorar los servicios de ahorro y crédito que La Cooperativa presta a sus socios, como son:

Woccu, Swisscontact, Red Financiera Rural, Red Transaccional Cooperativa, además posee

financiamiento de la Corporación Financiera Nacional, Programa Nacional de Finanzas

Populares -Emprendimiento y Economía Solidaria, Programa de Protección Social, Financoop,

Eclof y Oikocredit. Cuenta con varios servicios adicionales como son: cajero automático, pago

del bono de desarrollo humano, remesas, Soat, recaudación de servicios básicos, matrículas,

pago de Rise, transferencias interbancarias.

2.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO PARA EL

DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN.

Una vez concluida la base teórica de esta investigación se precisa desplegar la metodología

requerida; explorando la modalidad, los tipos de investigación, los métodos, técnicas y

procedimientos que serán utilizados para desarrollar el presente trabajo investigativo.

41

2.2.1 La Modalidad.

La investigación a desarrollarse se encuentra determinada por la combinación de los

paradigmas cuali-cuantitativos, que para efectos del presente trabajo se dará mayor énfasis a lo

cualitativo, lo que permitirá fundamentar, analizar y comprender los métodos teóricos

permitiendo así cimentar el trabajo investigativo con idea a defender, sin obviar el paradigma

cuantitativo, el cual demostrará los resultados numéricos desprendidos de la tabulación de

datos, que serán recogidos en la investigación de campo, a través de las diferentes técnicas e

instrumentos.

2.2.2 Tipos de investigación.

A continuación se describen los tipos de investigación a utilizar:

Investigación descriptiva. 2.2.2.1

Especifica las propiedades importantes de personas, grupos, o cualquier otro fenómeno que

esté sometido al análisis, permitiendo la descripción del problema considerando sus causas y

efectos en cuanto a hechos, y situaciones.

Investigación bibliográfica. 2.2.2.2

Mediante la cual se pretende fundamentar científicamente la propuesta, a través de la

búsqueda de información en libros, revistas, folletos e internet, lo cual se encuentra

científicamente plasmado en el marco teórico de este trabajo investigativo.

Investigación de campo. 2.2.2.3

42

Examina el problema investigado desde el lugar mismo de los hechos, considerando las

opiniones de los involucrados, tales como colaboradores y el gerente de la Cooperativa de

Ahorro y Crédito “La Benéfica”.

2.2.3 Población y muestra.

La población objetivo está conformada por todos los colaboradores y el gerente de la

Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica”; es decir, treinta colaboradores, y el gerente

general.

Debido a que la población es pequeña, no es necesario calcular la muestra, por lo que se

trabajará con toda la población.

2.2.4 Métodos técnicas e instrumentos.

Métodos. 2.2.4.1

Para la aplicación de la presente investigación se emplearán los siguientes métodos:

2.2.4.1.1 Inductivo – Deductivo.

Ya que permitirá analizar los escenarios de lo general a lo particular, partiendo de lograr una

argumentación y llegar a conclusiones para examinar la realidad del Clima Organizacional en

la institución.

2.2.4.1.2 Analítico –Sintético.

Este método facilitará descomponer de una manera específica y detallada la investigación

para analizar y resumirla a fin de obtener la propuesta es decir el Modelo de Gestión de

Talento.

43

Técnicas. 2.2.4.2

Las técnicas que se utilizarán en el estudio serán:

2.2.4.2.1 Encuestas.

Para la obtención de la información se aplicarán las encuestas ya que permitirá recoger datos a

los involucrados como son el personal y el gerente de La Cooperativa, a través de encuestas

con preguntas cerradas.

2.2.4.2.2 Entrevistas.

Será direccionada para el nivel directivo de la institución para indagar criterios acerca del

problema investigado, mediante una guía de entrevistas que facilitará el desarrollo y la

correcta formulación de preguntas en el dialogo con el gerente de la Institución.

Instrumentos. 2.2.4.3

Para la recolección de información de la presente investigación se utilizó:

2.2.4.3.1 El Cuestionario.

Instrumento a través del cual se recogieron datos y recolectar eficientemente la información, a

través de preguntas cerradas llegando así a obtener una información clara de las apreciaciones

que tienen los colaboradores acerca del Clima Organizacional.

2.2.4.3.2 Guía de Encuesta.

Para el nivel directivo se utilizó una entrevista semi-estructurada que permita, recolectar la

información de una manera ordenada y al mismo tiempo que fluya de manera natural por parte

del encuestado.

44

2.2.5 Interpretación de resultados.

Entrevista al Gerente de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica”. 2.2.5.1

# PREGUNTA RESPUESTA

1

¿Cómo considera Usted la gestión del

talento humano en la Cooperativa de

Ahorro y Crédito “La Benéfica”?

Señale por qué:

Regular, ya que no existe un control adecuado del

cumplimiento de las funciones de cada uno de los señores

trabajadores, por la falta de comunicación interna.

2

¿La gestión de la Cooperativa de

Ahorro y Crédito “La Benéfica”

potencializa al talento humano como

elemento dinámico de desarrollo y

factor de crecimiento? Señale por qué:

En forma anual le brinda a cada trabajador la oportunidad de

capacitarse y actualizar conocimiento lo cual va en beneficio

primero de la persona y luego de la institución.

3

¿Cómo considera usted la gestión del

talento humano de la Cooperativa de

Ahorro y Crédito “La Benéfica” en el

aspecto de provisión de recursos

humanos?

Con mucha debilidad por cuanto hay demasiada injerencia de

parte de los directivos de la misma y se irrespeta el orden

jerárquico lo que provoca al final una mala selección de

personal.

4




aspecto de organización del recurso

humano?

Bastante buena aunque se debe mejorar creando un plan de

capacitación que debe ser elaborado por el área de talento

humano y no de la comisión de educación.

5




aspecto mantenimiento y desarrollo del

recurso humano?

En la actualidad existe un plan de incentivo que solo beneficia

a un grupo del personal en las áreas de crédito y captaciones lo

cual provoca envidia y desmotivación del resto del personal, se

debería crear un plan de incentivo para todo el personal de

todas las áreas de trabajo de la cooperativa como lo manejan

las grandes empresas.

6




aspecto de auditoría al recurso humano?

Es muy débil porque se trabaja en función de la confianza de

los mismos lo que ha provocado muchos problemas en especial

en las áreas de crédito y de los cajeros y terminó con la salida

de un buen número de personal.

7

Cómo evalúa Usted al Clima

Organizacional de la Cooperativa de

Ahorro y Crédito “La Benéfica” A

causa de:

Regular a causa de la envidia y el chisme que existe entre el

personal y la falta de comunicación interna así como el

irrespeto al orden jerárquico.

8

¿Considera Usted que el clima

organizacional actual de la empresa

contribuye a la consecución de los

objetivos individuales y empresariales?

¿Por qué?

Si pero en parte porque existe personal que no está

comprometido en el cumplimiento de los objetivos de la

institución ni de las metas establecidas para lograr cumplir

nuestra misión y visión institucional.

9

¿Está de acuerdo con la implementación

de un modelo de gestión del talento

humano y en la Cooperativa de ahorro y

crédito “La Benéfica”? Señale por qué:

Si ya que con un modelo de gestión va a contribuir con una

buena selección de personal que cumpla el perfil para cada

puesto de trabajo y esto conlleva al cumplimiento de metas,

objetivos, misión y visión institucional.

45

Cuadro N° 23 Preguntas y respuestas de la entrevista del Gerente.

Fuente: La entrevista


Analizando la información recogida en este instrumento, se puede concluir que el gerente

considera que el clima organizacional, en la oficina matriz de la Cooperativa de Ahorro y

Crédito “La Benéfica”, actualmente está un tanto deteriorado, pues existe escasa

comunicación interna, injerencia de parte de los directivos, el plan de incentivos existente

beneficia solo a un grupo de personal, escaso monitoreo al personal, inseguridad laboral,

exceso de confianza, irrespeto al orden jerárquico, además de envidia y chisme entre el

personal de la empresa, por lo que produce el incumplimiento de metas y por ende de los

objetivos institucionales.

2.2.5.2 Encuesta a los funcionarios de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica”.

Tabla N° 1 Tabulación de los resultados obtenidos de preguntas de opción múltiple

# PREGUNTA Variable F.

relativa

F.

absoluta

¿Considera usted que la Cooperativa de Ahorro y Crédito

La Benéfica gestiona de manera eficiente la

incorporación de nuevo personal?

Siempre 5 17%

1

Frecuentemente 6 20%

Rara Vez 10 33%

Nunca 9 30%

2

¿La Cooperativa tiene como política que sus

colaboradores compaginen la vida profesional, personal

y familiar?

Siempre 5 17%


Rara Vez 13 43%

Nunca 4 13%

3

Señale que otro tipo de motivación adicional a los

incentivos económicos recibe usted de parte de la

Cooperativa:

Menciones Honoríficas 5 17%

Capacitaciones 13 43%

Asistencia Social 2 7%

Ninguno 10 33%

4

¿La cooperativa promueve la integración, coordinación y

comunicación entre los diferentes departamentos de la

organización?

Siempre 5 17%


Rara Vez 11 36%

Nunca 8 27%

5 ¿La mayor parte de compañeros de La Cooperativa

suelen ser?

Antipáticos 5 17%

Indiferentes 5 17%

Murmuradores 11 36%

Buenas Personas 4 13%

Cooperadores 3 10%

Muy buenos amigos 2 7%

8

Indique la frecuencia con la que su jefe inmediato realiza

reuniones para informar, revisar cumplimiento de

objetivos, o generar confianza y respeto entre los

Semanalmente 3 10%

Mensualmente 8 27%

Anualmente 2 7%

46

miembros del equipo: Trimestralmente 13 43%

Semestralmente 2 7%

Nunca 2 7%

9 ¿Su jefe inmediato le anima a usted a tomar decisiones

por sí mismo y asumir responsabilidades?

Siempre 2 7%


Rara Vez 11 36%

Nunca 8 27%

10 ¿Recibe usted de parte de su jefe inmediato superior

reconocimiento por aquello que consigue?

Siempre 4 13%


Rara Vez 13 44%

Nunca 6 20%

11 En caso de incumplimiento de alguna normativa de la

institución regularmente le:

Sancionan por escrito 12 40%

Sancionan Verbalmente 7 23%

Multan 3 10%

Despiden 8 27%

12 ¿Cree usted que la Cooperativa potencializa sus

iniciativas e innovaciones en su desempeño laboral?

Siempre 1 3%


Rara Vez 9 30%

Nunca 8 27%

Fuente: La encuesta


Se puede concluir que existe varios factores que afectan al clima organizacional en la matriz

de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica”, destacándose que solo algunos logran

compaginar su vida profesional, personal y familiar, los mismos consideran que existen pocos

beneficios sociales además de los económicos, haciendo notable la deficiente comunicación

entre departamentos, los jefes departamentales no tienen suficiente confianza en sus

subordinados para que tomen decisiones por su propia cuenta, disminuyéndoles sus iniciativas

e innovaciones, y en varias ocasiones muchos son regularmente despedidos por el

incumplimiento de alguna normativa de la institución.

Tabla N° 2 Tabulación de los resultados obtenidos de preguntas cerradas de la encuesta

47

Fuente: La encuesta


En esta sección de preguntas se puede destacar en la número trece y catorce, que el Clima

Organizacional actualmente no es el más idóneo en la empresa y existe la apremiante

necesidad de desarrollar un Modelo de Gestión de Talento Humano que optimice la

productividad laboral del personal de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica” de la

oficina matriz.

2.2.6 Verificación de la idea a defender.

Aplicando los métodos, técnicas e instrumentos de investigación se pudo corroborar que existe

la necesidad inminente de mejorar el Clima Organizacional en la Cooperativa de Ahorro y

Crédito “La Benéfica”, a través de una propuesta acorde a la institución y sus trabajadores,

acoplada a los intereses de sus directivos y encaminada al engrandecimiento de la misma.

2.3 PROPUESTA DE LA INVESTIGADORA.

Se propone un Modelo de Gestión de Talento Humano diseñado por la tesista, el mismo que

se ajusta a las necesidades de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica”, en

correlación directa con las orientaciones de los autores, teniendo la siguiente estructura:

# PREGUNTA Variable F.

relativa

F.

absoluta

6 ¿El espacio de trabajo que usted dispone para desarrollar

sus actividades dentro de la organización es cómodo?

Si 25 83%

No 5 17%

7 ¿Si hay una vacante en la Cooperativa recomendaría

usted a sus familiares y amigos que vinieran a trabajar?

Si 19 63%

No 11 37%

13

¿Considera usted que el Clima Organizacional que

mantiene el personal en la Cooperativa es el más

apropiado?

Si 8 27%

No 22 73%

14

¿Conoce usted si existe un Modelo de Gestión de Talento

Humano que optimice la productividad laboral del

personal en la Cooperativa?

Si 0 0%

No 30 100%

Índice o contenido.

Introducción

Generalidades

Objetivos del modelo

Alcance y responsabilidades

Guía de aplicación

Estructura orgánica

Manual de Selección, Contratación e Inducción del Talento Humano

Cuadro N° 24 Modelo de Gestión de Talento Humano

48


2.4 CONCLUSIONES PARCIALES DEL CAPÍTULO.

Después de haber utilizado la herramienta metodológica de investigación, que permitió

recolectar el mayor número de información posible sobre el Modelo de Gestión del Talento

Humano y el Clima Organizacional en la Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica”, se

puede evidenciar que existen determinados aspectos que requieren mayor atención que otros,

no obstante en todos mostraron alguna debilidad, razón que justifica la propuesta de acciones

correctivas.

Entre los principales problemas hallados es que pese a que la gran mayoría de empleados se

encuentran identificados con la institución, no existe una gestión eficiente en la incorporación

del nuevo personal a la empresa; por lo que es necesaria una plena integración con los

objetivos personales, con los objetivos profesionales y de la empresa; de igual manera, el

talento humano de la empresa demanda mayor efectividad en la gestión de las compensaciones

y planes de carrera, así como mayor integración, coordinación y comunicación entre los

diferentes departamentos de la organización.

Por otro lado, las ideas de los empleados con frecuencia no son escuchadas, incluso existen

situaciones de discrepancia, hay escaso trabajo de equipo y poco reconocimiento de los logros

individuales alcanzados de parte de los niveles superiores hacia sus colaboradores.

49

Por ello se pretende a través de la implementación de un Modelo de Gestión del Talento

Humano mejorar la calidad del entorno laboral, ya que esta gestión en las organizaciones

permite la colaboración eficaz de las personas, para alcanzar los objetivos organizacionales y

personales, puesto que una empresa no puede ser competitiva sin una administración

adecuada, este objetivo sería imposible de cumplir, por ejemplo si se continuara olvidando de

desarrollar el talento humano con el que cuenta la Cooperativa de Ahorro y Crédito “La

Benéfica”.

50

CAPÍTULO III.

3 MARCO PROPOSITIVO.

3.1 TÍTULO: MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO PARA LA

COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO “LA BENÉFICA”.

3.2 DESARROLLO DE LA PROPUESTA.

3.2.1 Justificación de la propuesta.

La Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica” tiene como visión ser líder en el mercado

de servicios financieros, con procesos eficientes y de calidad, así como con talento humano

comprometido con los objetivos institucionales por ello la determinación de generar cambios

encausados a mejorar el modelo de gestión de la empresa, permitiendo optimizar el

desempeño de las funciones de los colaboradores, mejorando notablemente las relaciones

interpersonales, la comunicación entre directivos-trabajadores, la motivación, el trabajo en

equipo, y por ende el clima organizacional de la cooperativa. Lo expuesto justifica de manera

práctica el desarrollo del presente trabajo de investigación.

De igual manera se cuenta con una justificación teórica en razón de que existe bibliografía de

reconocidos autores y editoriales que permitieron enriquecer el marco teórico donde se

fundamenta el trabajo.

El costo en el que se incurre con el presente estudio es mínimo realizando el análisis

comparativo del beneficio que recibe la empresa, ya que constituye una herramienta útil para

la gerencia del talento humano. Los resultados obtenidos tienen trascendencia social, pues

constituye un referente para la gestión del talento humano que es de vital importancia para el

buen funcionamiento de todas las organizaciones.

51

3.2.2 Objetivos.

3.2.3 Objetivo general.

Optimizar el Clima Organizacional en La Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica” de

la ciudad El Carmen, mediante un Modelo de Gestión de Talento Humano.

3.2.4 Objetivos específicos.

Elaborar el índice o contenido del Modelo de Gestión de Talento Humano.

Delinear la introducción y generalidades del Modelo.

Establecer los objetivos del Modelo.

Determinar el alcance, responsabilidades y guía de aplicación del Modelo.

Perfilar la estructura orgánica de La Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica”.

Diseñar los diferentes manuales que componen el Modelo de Gestión de Talento

Humano.

Reproducir y socializar el Modelo a los colaboradores de la Cooperativa de Ahorro y

Crédito “La Benéfica”

52

COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO “LA

BENÉFICA” FECHA

MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO HOJA 1 DE 1

MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO

COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO “LA BENÉFICA” LTDA

EGDA. VANESSA PALMA

2014

ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR: MGTH-COACLB-2014

Vanessa Palma

53


BENÉFICA” FECHA


Contenido de la propuesta

ÍNDICE DE CONTENIDO

MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO

Introducción

Generalidades

Objetivos del modelo

Alcance y responsabilidades

Guía de aplicación

Estructura orgánica

MANUAL DE SELECCIÓN, CONTRATACIÓN E INDUCCIÓN DEL TALENTO HUMANO

Generalidades

Objetivo general del manual de selección, contratación e inducción

Objetivos específicos

Proceso

Pasos para el reclutamiento

Flujograma de selección de personal

Formato de solicitud de empleado

Formato aviso de prensa

Hoja de vida

Protocolo de entrevista estructurada

Descripción de las competencias comunes para los cargos en la Cooperativa de Ahorro y Crédito “La

Benéfica”

Plan de inducción

MANUAL DE DISEÑO, DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS

Objetivo general del manual de diseño, descripción y análisis de cargos


Proceso

Políticas generales:

Políticas relacionadas con las dimensiones esenciales en el diseño de cargos:

Métodos de valoración

Paso 1.Constituir el comité de valoración

Paso 2.Elegir los factores de valoración

Paso 3.Identificar los subfactores de cada factor

Paso 4.Ponderación de factores y subfactores

Paso 5.Identificar los grados de cada subfactor y ponderarlos

Paso 6. Identificar y valorar ocupaciones claves

Paso 7.Valoración de las demás ocupaciones

Tabla de puntajes parciales y totales de las ocupaciones típicas de la Cooperativa La Benéfica en la oficina

matriz

Perfil de Jefe de Crédito y Cobranzas según Manual de Funciones vigente de la Cooperativa de Ahorro y

Crédito “La Benéfica”


Vanessa Palma

54


BENÉFICA” FECHA


Contenido de la propuesta

MANUAL DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Objetivo general del manual de desempeño


Proceso

Políticas de evaluación de desempeño

Evaluación por objetivos

Paso 1.-Definir el rol de la unidad funcional

Paso 2.-Acordar objetivos

Paso 3.-Registrar los objetivos acordados

Paso 4.-Acordar el criterio de cumplimiento

Paso 5.-Ponderar los objetivos

Paso 6.-Suscribir un contrato psicológico

Paso 7.-Acompañar y revisar (si es necesario) el cumplimiento

Paso 8.-Definir criterios de evaluación

Paso 9.-Calificar los resultados y retroalimentar.

Paso 10.- Calcular los puntajes de las calificaciones realizadas

Paso 12.- Políticas derivadas

Formato de evaluación de desempeño para personal operativo Formato de evaluación de desempeño para supervisores

MANUAL PARA CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

Objetivo general del manual de capacitación y desarrollo de personas


Proceso

Políticas de capacitación y desarrollo de personas

Plan de capacitación para el año 2014

Formato para identificación de necesidades de capacitación personal

Formato registro de capacitación recibida

REPRODUCCIÓN Y SOCIALIZACIÓN DEL MODELO

ANEXOS


Vanessa Palma

55


BENÉFICA” FECHA


Introducción, Generalidades y Objetivos del Modelo

INTRODUCCIÓN

La COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO “LA BENÉFICA” ha estructurado un “Modelo de Gestión

de Talento Humano” como herramienta que permita la administración del talento humano, de forma

actualizada y coherente con su mercado, que coadyuve a mejorar el Clima Organizacional de la empresa, bajo

una apreciación técnica y objetiva, implementando todos los subsistemas que lo componen, para garantizar la

optimización del talento humano.

El Modelo de Gestión de Talento Humano establece un documento al alcance de los colaboradores para el uso

y aplicación de lo aquí descrito, en beneficio de la gestión administrativa de esta institución financiera.

GENERALIDADES

La tarea de encontrar el personal idóneo para un puesto se simplifica si éste se define con claridad desde el

inicio, esto implica la determinación del tipo de funciones y actividades que deberá ejecutar, así como las

habilidades necesarias para desarrollarse en forma adecuada.

La descripción del cargo proporciona parámetros para medir qué tanto coincide un empleado con el trabajo que

desempeña o desempeñará; de ahí que es importante iniciar con el análisis y descripción del puesto en cada caso

para establecer los requerimientos de educación, habilidades o experiencia, responsabilidades del trabajo y la

descripción de cualquier condición laboral poco usual para cada cargo.

El manual de Recursos Humanos es necesario para orientar la gestión del talento humano de la cooperativa, bajo

una apreciación técnica y objetiva que permita la implementación de todos los subsistemas que lo componen, y

que deben constituirse en parámetros objetivos para garantizar la optimización del mismo.

OBJETIVOS DEL MODELO

Establecer las bases técnicas para la administración del talento humano de la cooperativa.

Precisar las funciones y relaciones de cada área de trabajo para identificar responsabilidades, evitar

duplicidad de acciones y detectar omisiones en las actividades operativas.

Apoyar la ejecución correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar la uniformidad en el trabajo.

Facilitar el entrenamiento del nuevo personal y reducir el periodo de capacitación, así como constituir

procedimientos para la integración y orientación del personal de nuevo ingreso, que facilite su incorporación

a las distintas funciones operacionales, en concordancia con los requerimientos de ampliación de la entidad.

Evitar la repetición de instrucciones, información y explicación para optimizar tiempos y resultados en la

actuación de los trabajadores.

Identificar metas y objetivos individuales, sujetos a cuantificación que permitan a los empleados saber que

es lo que se espera de ellos, cuándo y cómo, y;

Facilitar el sostenimiento de un buen clima organizacional de la cooperativa.


Vanessa Palma

56


BENÉFICA” FECHA


Alcance – Responsabilidades y Guía de Aplicación

ALCANCE Y RESPONSABILIDADES

El presente Modelo de Gestión de Talento Humano es de implementación obligatoria en la oficina matriz de la

Cooperativa La Benéfica Ltda., para todo el personal contratado o que labore bajo el formato de servicios

profesionales vinculados a la misma, están obligados a conocer y cumplir con las políticas, normas y

direccionamientos especificados en el presente manual para garantizar el cumplimiento de los objetivos

institucionales.

Su implementación, seguimiento y control le corresponderá en primera instancia a la Jefa de Recursos Humanos.

GUÍA DE APLICACIÓN

Para el uso del correspondiente documento se deja constancia que se han considerado todos los subsistemas para

la gestión del talento humano, los que se integran en manuales independientes, como se especifican a

continuación:

Manual de Selección, Contratación e Inducción del Talento Humano

Manual de Diseño, Descripción Y Análisis De Cargos

Manual de Evaluación de Desempeño

Manual de Plan de Capacitación y Desarrollo de Talento Humano

Reglamento Interno de Trabajo (Anexo 4)

Manual de Funciones (Anexo 5)

El Reglamento Interno de Trabajo y el Manual de Funciones de la Cooperativa de Ahorro y Crédito, son

documentos con los cuáles si cuenta la institución, los mismos se encuentran actualizados recientemente, por ello

se los anexará al final de la propuesta como completo de la misma, con previa autorización del representante

legal de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica”.


Vanessa Palma

57

Gráfico N° 1 Estructura Orgánica de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica"


BENÉFICA” FECHA

MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO

HUMANO HOJA 3 DE 3

Estructura Orgánica



Vanessa Palma

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BENÉFICA” FECHA

MANUAL DE SELECCIÓN, CONTRATACIÓN E

INDUCCIÓN HOJA 1 DE 8

Generalidades, Objetivos, Proceso

GENERALIDADES

La gestión eficaz del talento humano en una organización comienza con una correcta selección del personal que

la forma, se hace indispensable la utilización de los perfiles de cargo en el proceso de reclutamiento y selección

permitiendo así captar a los candidatos más idóneos para el cargo, siendo esta la tercera etapa del proceso.

OBJETIVO GENERAL DEL MANUAL DE SELECCIÓN, CONTRATACIÓN E INDUCCIÓN

Establecer procedimientos estándares de reclutamiento, selección y contratación del talento humano, los cuales

aseguren una escogimiento óptimo dentro de los términos y las condiciones apropiadas para el empleado y la

Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica Ltda.”.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Abastecer a la Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica Ltda.”, del personal idóneo para respaldar el

logro de los objetivos institucionales;

Estimular el mercado de trabajo, buscando el acercamiento de las mejores personas con instrucción superior

o técnica a ofrecer sus servicios en la Cooperativa;

Determinar el proceso de movilidad interna del personal, teniendo como objetivo el máximo

aprovechamiento del talento humano de la Cooperativa.

PROCESO

El componente fundamental para ejecutar una acertada selección por competencias, es basarse en el Manual de

Funciones en donde consta el perfil modelo de las competencias del cargo.

Para ejecutar un proceso de selección por competencias se proponen las siguientes fases.

1. Creación de vacante

2. Reclutar aspirantes

3. Selección de perfil idóneo / ajuste persona – puesto

4. Contratación

5. Adaptación y socialización


Vanessa Palma

59


BENÉFICA” FECHA



Reclutamiento y Selección

Cuadro N° 25 Pasos para el reclutamiento y selección de personal


N° ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLES FORMULARIO

Inicio

1.

Solicitud de

apertura

vacante

Envía al responsable de Talento

Humano una solicitud para que se

cubra la nueva vacante indicando el

perfil del puesto requerido.

Jefe de Área Solicitud

2. Revisión de

vacante

Detalla el perfil del nuevo puesto, si

ya existe solicita autorización al

Gerente general para iniciar el

proceso de selección.

Jefe de Talento

Humano Memorando

3. Convocatoria Publicación mediante la prensa o

página web institucional e

Jefe de Sistemas

Jefe de Talento

Humano

Portal Web:

http://www.labenefica.

fin.ec/

Aviso de prensa

4. Verificación

de candidatos

Recepta y valida las postulaciones, e

indica al Jefe del área solicitante los

candidatos con visto bueno de

acuerdo al perfil del puesto.

Jefe de Talento

Humano

Informe

5. Evaluación a

postulantes

Aplica evaluaciones psicosomáticas

mediante el portal Web para medir

diferentes aspectos relevantes a los

aspirantes

Jefe de Talento

Humano

Portal web:

http://www.labenefica.

fin.ec/

6.

Tabulación

resultados de

la evaluación

Totaliza los resultados de la

evaluación y filtra mejores puntuados

para proceder a las entrevistas

Jefe de Talento

Humano Tabulación de Datos

7. Entrevistas

Efectúa entrevista a los prospectos

seleccionados para conocer de mejor

manera las aspiraciones en general de

los postulantes.

Jefe de Talento

Humano Guía de entrevista

8.

Entrega de

resultados de

la entrevista

Formaliza la entrega de los mejores

puntuados al Jefe de Área, de acuerdo

a la entrevista realizada.

Jefe de Talento

Humano Informe

9.

Contratación

al mejor

puntuado

Promoción al mejor puntuado

mediante memorando para que asuma

el nuevo cargo.

Jefe de Talento

Humano Contrato de trabajo

10. Adaptación y

Socialización

Se deberá adaptar y socializar al

nuevo trabajador de acuerdo a la

cultura de la organización

Jefe de Talento

Humano Plan de Inducción


Vanessa Palma x

http://www.labenefica.fin.ec/




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BENÉFICA” FECHA



Flujograma de Reclutamiento y Selección de Personal



Vanessa Palma

Jefe de talento humano revisa la

necesidad de la vacante

No

Archiva

la

solicitud Informa al Jefe de

área

Si

Solicita autorización al gerente

para proceso de selección

Inicia el proceso de

selección

Convocatoria interna o externa

mediante web y prensa

B

Halla los resultados y filtra las

mejores puntuaciones

Realiza entrevistas a los

prospectos seleccionados.

INICIO

Jefe de área requiere vacante

Perfil

requerido

Jefe de talento humano evalúa

mediante prueba psicosomática vía web

Receptan y filtra las

postulaciones

Entrega resultados de las

entrevistas.

Contratación e inducción Indican al jefe de área

solicitante

FIN B

Gráfico N° 2 Flujograma de Reclutamiento y selección de personal

61


BENÉFICA” FECHA



Formularios




Vanessa Palma

Gráfico N° 3 Formato de solicitud de empleado

Gráfico N° 4 Formato de aviso de prensa en ¼ de página del diario a elección

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BENÉFICA” FECHA



Métodos de Evaluación

HOJA DE VIDA

DATOS PERSONALES

NOMBRE: SU NOMBRE COMPLETO

DOCUMENTO DE IDENTIDAD: xxxxxxxxxxx

LUGAR Y FECHA DE NACIMIENTO: (Lugar)(día) de (mes) de (año completo XXXX)

ESTADO CIVIL: Soltero, casado, viudo, etc. (según el caso)

DIRECCIÓN: XXXXX No. XXXXXX, Barrio.

TELÉFONO: XXX-XXXX (residencia y/o móvil)

E-MAIL: [email protected]

PERFIL.- Explique quien es usted, sus virtudes y fortalezas, tales como: trabajo en equipo, responsabilidad,

facilidad de aprendizaje, entre otros.

FORMACIÓN ACADÉMICA

Universitarios: Universidad de …………..Carrera Semestre actual (si aun estudia)

Año de Inicio

Estudios Secundarios: Institucion educativa Año de Inicio hasta Año de finalizacion

Estudios Primarios: Institucion educativa Año de Inicio hasta Año de finalizacion

MERITOS Y GALARDONES

Anexe aquí los premios recibidos en su formacion academica o investigativa, como: becas, mejor promedio de la

Universidad, mensiones de honor, entre otros.

TALLERES Y CURSOS DE ESPECIALIZACION

Detalle aquí todos los cursos o talleres que haya realizado, especifique si participó como asistente o si fue el

encargado de dictarlo. Enfatice en los que ha dirigido. Comience desde el último que realizó hasta el primero, en

orden descendente de tiempo. Es muy importante mencionar, en los cursos en los que ha participado como

asistente, si el certificado obtenido fue por haber aprobado o por haber participado.

SEMINARIOS Y OTROS

Detalle aquí todos los seminarios, congresos y otros a los que haya asistido, especifique si fue asistente o

ponente. Comience desde el ultimo, en fechas,que realizo hasta el primero, en orden descendente de tiempo.

Nombre del seminario”, Ponente/Asistente, duracion XX horas, fecha de realización, lugar de realización.

EXPERIENCIA LABORAL

Se organiza a partir del ultimo empleo que tuvo o tiene, y por la fecha de finalización de labores. Incluya los

trabajos que ha desempeñado en la Universidad, como Auxiliar, Investigador, etc.

También indicar aquí su experiencia, si ha tenido, como profesional independiente.

REFERENCIAS PERSONALES

Nombres completos de referencia, titulo (magister, PHD, etc, si tiene) Cargo actual. Empresa o sitio donde

labora, Telefono.

FIRMA


Vanessa Palma

(FOTO)

mailto:[email protected]

63


BENÉFICA” FECHA



Modelo de Entrevista

PROTOCOLO DE ENTREVISTA ESTRUCTURADA

Entrevista de eventos conductuales (EEC). Ejemplo:

Puesto: Jefe de Crédito.

2. Competencia a evaluar

“Calidad de servicio”

Se busca determinar en el postulante su predisposición a descubrir las necesidades del cliente y a

responsabilizarse por su satisfacción total. Incluye el control de calidad de servicio, que sus supervisados

proporcionaran a los clientes.

3. Estructura de la entrevista

Introducción (5 minutos)

Generar una atmósfera de apertura y diálogo. Por ejemplo hablar de deportes, la situación actual del país,

etc. El objetivo es generar empatía y confianza.

Declarar los objetivos de la entrevista.

Esta entrevista tiene por finalidad conocer las experiencias laborales del postulante. Específicamente la

experiencia que ha tenido el candidato en el ejercicio de ciertas habilidades consideradas importantes

para la posición que se está seleccionando.

En esta entrevista NO se debe hacer mención sobre las características de la organización o del puesto.

Eso vendrá en otra entrevista.

El centro de la entrevista será solamente lo relacionado con experiencias laborales consideradas

importantes por la Cooperativa.

a) Trayectoria profesional (5 minutos)

Se solicita al candidato que describa brevemente su trayectoria profesional (cargos ocupados, empresa en las que

ha trabajado, etc.)

b) Descripción de sus funciones actuales (5 minutos)

Se pide al candidato que explique brevemente las funciones que lleva a cabo en su puesto actual de trabajo.

c) Exploración de situaciones de trabajo (40 minutos)

Se pide al candidato que hable sobre situaciones concretas de trabajo. En esta fase de la entrevista hay que

emplear la técnica del embudo mediante la cual se solicita información específica sobre las cosas que el

entrevistado hizo o dijo en la situación.

d) Cierre de la entrevista

Este paso debe darse al final de las preguntas de incidentes. Antes de terminar la entrevista preguntar al

candidato si tiene alguna duda o inquietud. Después agradecerle por su tiempo y colaboración.


Vanessa Palma

64


BENÉFICA” FECHA



Selección mediante Ajuste Persona – Puesto

Cuadro N° 26 Descripción de las Competencias comunes para los cargos en la cooperativa

Puestos

Toma de

decisiones

Habilidad

numérica

Formar

equipos

de

trabajo

Ejercer

liderazgo

Elaboración

de informes

Manejo

del

sistema

Capacidad

de

Negociación

Nivel Nivel Nivel Nivel Nivel Nivel Nivel

Asistente de

Contabilidad - Diez - - Seis Diez -

Auditor

Interno Diez Ocho Ocho Diez - Ocho -

Cajero - Diez - - - Diez -

Contador Ocho Diez Ocho Ocho Nueve Diez -

Gerente

General Diez Diez Diez Diez Diez Seis Diez

Jefe de

Agencia Ocho Ocho Ocho Ocho Ocho Nueve Nueve

Jefe de Cajas Siete Diez Nueve Nueve - Diez Siete

Jefe de

Crédito y

Cobranzas

Nueve Nueve Nueve Nueve Ocho Nueve Diez

Jefe de

sistemas Nueve Siete Siete Siete Nueve Siete Siete

Notificador Seis - - - - Ocho Seis

Oficial de

Crédito Seis - - - - Nueve Siete

Oficial de

Cumplimiento Siete Siete - - Siete Ocho -

Oficial de

Riesgos Siete Siete - - Siete Ocho -

Secretaria - Seis - - Nueve Seis Seis

A = 10 – 9 Alto B = 8 – 7 Medio C = 6 – 5 Bajo Elaborado por: Vanessa Palma


Vanessa Palma

65


BENÉFICA” FECHA



Plan de Inducción

Cuadro N° 27 Plan de Inducción


AREA / TEMA RESPONSABLE

1. BIENVENIDA

1.1. Bienvenida a la empresa Jefe de Talento Humano

1.2 Recorrido por la empresa Jefe de Talento Humano

1.3

Hablarle de:

Cómo empezó

Quienes la integran

Cuáles son los objetivos y metas de la empresa

El tipo de empresa

Jefe de Talento Humano

1.4

Explicación de proceso de inducción

Recursos Humanos se encargará no solamente de trasmitir la información que le

corresponde según se detalle, sino que evaluará el proceso de inducción, aclara

dudas y contestará preguntas e inquietudes que el nuevo colaborador tenga


1.5 Seguimiento de todo el proceso de inducción Jefe de Talento Humano

2. CONOCIMIENTO DE MUESTREO Y ANALISIS

2.1

Misión, Visión, valores y cultura

Estructura Organizacional

Políticas generales de la empresa

Plan Estratégico: Objetivos, indicadores, iniciativas, cuadro de mando integral


3. RELACION LABORAL CON LA EMPRESA

3.1

Modalidad de contratación, beneficios.

Horario, día y forma de pago; permisos, licencias, vacaciones.

Qué se debe hacer cuando no se asiste al trabajo.

Normas de seguridad.

Áreas de servicio para el personal.

Reglamento interior de trabajo.


4. CONOCIMIENTO DE SU ÁREA Y PUESTO

4.1

Descripción del puesto: funciones generales, relaciones

Aporte del área y del puesto al Plan Estratégico

Normas que rigen y afectan sus funciones

Procedimiento donde involucra su puesto

Relaciones internas y externas

Indicadores por los que va a ser medido


/Jefe de área

4.2 Sistema de Información que debe usar Sistemas Jefe de Sistemas

4.3 Uso del teléfono Jefe de área

4.4. Ahorro de energía y medidas de seguridad Jefe de área

5. PRESENTACIONES

5.1

Con el supervisor o jefe directo.

Con los compañeros de trabajo.

Con los subordinados, en su caso.


6. CONOCIMIENTO Y RELACIÓN CON OTRAS ÁREAS

6.1 Funciones principales de cada área Jefe de área

6.2 Procedimiento con él o las áreas con las cuales se interactuará con mayor frecuencia

Jefe directo o inmediato Jefe de área

7. SEGUIMIENTO Y AJUSTE


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Vanessa Palma


BENÉFICA” FECHA

MANUAL DE DISEÑO, DESCRIPCIÓN Y

ANÁLISIS DE CARGOS HOJA 1 DE 10

Objetivo general, objetivos específicos, proceso y políticas del manual

OBJETIVO GENERAL DEL MANUAL DE DISEÑO, DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS

Establecer las políticas e instrumentos del diseño, descripción y análisis de cargos, los cuales aseguren un

desempeño óptimo del personal dentro de los términos y las condiciones apropiadas para cada puesto de trabajo

de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica Ltda.”.


Diseñar los pasos de la descripción y análisis de cargos, y;

Seleccionar los mejores perfiles y competencias.

PROCESO

Se proponen las siguientes fases:

1. Identificación del puesto de trabajo (nombre, ubicación, ámbito de operación)

2. Relaciones de autoridad, donde se indican los puestos subordinados y las facultades de decisión, así como

las relaciones de línea y asesoría.

3. Funciones generales y específicas.

4. Responsabilidades o deberes.

5. Relaciones de comunicación con otras unidades y puestos de la organización.

6. Especificaciones del puesto sobre conocimientos, experiencia, iniciativa y personalidad.

POLÍTICAS GENERALES

El departamento de talento humano debe especificar para cada cargo de la empresa el conjunto de tareas o

atribuciones que el ocupante deberá cumplir; así como, los métodos y procesos de trabajo, responsabilidad y

grado de autoridad.

El departamento de personal debe establecer el tiempo medio en el que los trabajadores deben ejecutar las

tareas asignadas, para de esta manera tener un indicador que permita ofrecer planes de incentivos salariales,

u otorgar premios para quienes superen el tiempo estándar.

El departamento de talento humano debe realizar un inventario de los aspectos significativos del cargo y de

los deberes y responsabilidades que comprende.

El departamento de personal debe realizar una verificación comparativa de las exigencias del cargo; es decir,

los requisitos físicos e intelectuales que debe tener el empleado para el desempeño adecuado del cargo.


67

Vanessa Palma


BENÉFICA” FECHA



Políticas y Métodos de valoración

POLÍTICAS RELACIONADAS CON LAS DIMENSIONES ESENCIALES EN EL DISEÑO DE

CARGOS:

El departamento de talento humano debe procurar que las personas utilicen varias de sus habilidades y

competencias personales en la ejecución de las tareas, que tenga cierta autonomía, independencia y

autodirección en la ejecución de las tareas, que haga algo significativo, que sea responsable por el éxito o

fracaso de las tareas llevadas a cabo y que evalúe su propio desempeño.

El departamento de talento humano debe procurar que el análisis de cargos se debe referir a cuatro áreas de

requisitos aplicadas a cualquier tipo o nivel del cargo, como: requisitos intelectuales, físicos,

responsabilidades implícitas, y condiciones de trabajo.

Los requisitos intelectuales se refieren a: instrucción técnica superior, experiencia necesaria, adaptación al

cargo, iniciativa y aptitudes necesarias.

Los requisitos físicos se refieren a: esfuerzo físico e intelectual necesario, concentración, destrezas o

habilidades, y constitución física necesaria.

Las responsabilidades implícitas se refieren a: nivel de supervisión, materiales herramientas y equipos,

responsabilidad en dinero títulos valores o documentos, contactos internos y externos e información

confidencial.

Las condiciones de trabajo se refieren a: ambiente de trabajo y riesgos laborales.

El departamento de talento humano debe definir los requerimientos y exigencias del puesto de trabajo en el

manual de funciones, con el que ya cuenta la cooperativa.

MÉTODOS DE VALORACIÓN

Por la practicidad se desarrollará el método de valoración por puntos para la aplicación en la Cooperativa de

Ahorro y Crédito “La Benéfica Ltda.”

Paso 1.Constituir el Comité de Valoración

El método de valoración por puntos requiere como paso fundamental, para legitimar el trabajo, configurar un

Comité de Valoración, que estará conformado y presidido por el Gerente General, los demás miembros deberán

ser los ejecutivos de todas las áreas claves de gestión; en caso no pueda asistir el Gerente General, deberá

nombrar un delegado de alto nivel que lo represente plenamente.

Paso 2.Elegir los Factores de Valoración

El Comité de Valoración, es el responsable de elegir los factores de valoración, que son significativos y comunes

para el desempeño laboral, de cada una de las ocupaciones de la Cooperativa. Para identificar los factores de

valoración, es recomendable sistematizar los aspectos importantes del desempeño laboral. La valoración de

ocupaciones es impersonal, en realidad se valoran aspectos que requieren características humanas como

“conocimiento”, por ejemplo pero que no están referidos a un individuo en particular sino a una abstracción que

se considera necesaria para obtener un resultado laboral adecuado.


68

Vanessa Palma


BENÉFICA” FECHA



Métodos de Valoración por puntos

Cuadro N° 28 Formulación de “preguntas clave”

Nº Pregunta clave Explicación Factor

1 ¿Qué hace el

trabajador?

Se refiere en general, a la naturaleza de las responsabilidades

inherentes al desempeño de las ocupaciones de la

Cooperativa

Responsabilidades

2 ¿Qué debe saber el

trabajador?

Se refiere a los conocimientos necesarios para desempeñar

una ocupación, obtenidos a través de procesos formales de

aprendizaje. Conocimientos

Habilidades y

Destrezas 3

¿Qué debe saber

hacer el trabajador?

Se refiere a las habilidades y destrezas necesarias para

desempeñar una ocupación, es decir a la aplicación práctica

de un conjunto de conocimientos.

4 ¿Qué esfuerzos

realiza?

Se refiere al predominio de funciones físicas o intelectuales

en el desempeño de una ocupación. Esfuerzos

5 ¿En qué ambiente

trabaja?

Se refiere a las condiciones objetivas de trabajo que implica

desempeñar una ocupación y sus riesgos implícitos. Ambiente


Paso 3.Identificar los subfactores de cada factor

Cada factor se desagrega en elementos de segundo nivel a los que denominamos subfactores, y que nos permiten

ir precisando los conceptos a fin de obtener mayor objetividad.

Cuadro N° 29 Subfactores de cada factor

Nº Factores Subfactores

1 Conocimientos, Habilidades y

destrezas

Instrucción formal

Experiencia específica

Complejidad del trabajo

2 Responsabilidades Dinero y/o documentos financieros

Supervisión

Información confidencial

Relaciones funcionales

Equipos y/o bienes

3 Esfuerzos Actividad física/mental

4 Ambiente Condiciones

Riesgos



Vanessa Palma

69


BENÉFICA” FECHA




Paso 4.Ponderación de factores y Subfactores

El Comité de Valoración, es quien definirá la importancia relativa de cada factor, respecto a los demás y

determinar un puntaje que refleje la importancia. Se recomienda trabajar con una escala de 1.000 puntos, para

realizar cálculos numéricos enteros. Cuando estén ponderados los factores, se procede a realizar el mismo trabajo

con los subfactores, asignando puntajes para ellos. Como por ejemplo: para el factor “conocimientos, habilidades

y destrezas”, le asignaremos 343/1.000 puntos, se deberá distribuir entre los subfactores “instrucción formal y

experiencia específica”, de forma que la sumatoria dé 343, es decir (179 + 164 = 343). Y se procede

sucesivamente con los demás subfactores, cerciorándose que la suma final de la ponderación sea siempre 1.000

puntos.

Paso 5.Identificar los grados de cada subfactor y ponderarlos

Los subfactores requieren de “grados”, para las diferentes ocupaciones, así, por ejemplo, el subfactor

“instrucción formal” requiere en “alto grado” para la ocupación de “Gerente General” y en “bajo grado” para la

ocupación de “mensajero”. Debido a lo indicado, los subfactores deben expresarse en grados posibles, desde el

extremo menor hasta el extremo mayor. La lógica para distribuir el puntaje, para cada factor es la siguiente:

Cuadro N° 30 Ponderación de factores y subfactores


Los grados de cada factor son “acumulativos”, por lo que se debe construir una progresión exponencial, ya que

ésta establece diferencias increméntales de uno a otro grado, el total ponderado del subfactor será asignado al

grado mayor, y al menor, se asignará, por convención, un 5% del mayor. En todos los casos se aplicará el criterio

de redondeo al entero más próximo para trabajar con números enteros. Los cuadros siguientes incluyen los

grados de cada subfactor y sus correspondientes ponderaciones, que para este ejemplo son todas exponenciales,

aplicando la siguiente fórmula de progresión geométrica √

Nº Factores Pond Subfactores Pond

1 Conocimientos, habilidades y destrezas 343 Instrucción formal

Experiencia específica

179

164

2 Responsabilidades 545

Complejidad del trabajo

Dinero y/o documentos financieros

Supervisión

Información confidencial

Relaciones funcionales

Equipos y/o bienes muebles

133

130

112

76

49

45

3 Esfuerzos 76 Actividad física/mental 76

4 Ambiente 36 Condiciones y riesgos de trabajo 36

TOTAL 1000 TOTAL 1000


Vanessa Palma

70


BENÉFICA” FECHA




1.-INSTRUCCIÓN FORMAL

Valora los conocimientos requeridos para el desempeño adecuado de la ocupación, adquiridos a través de

estudios.

Cuadro N° 31 Elementos del subfactor instrucción formal

Grados Descripción Puntos

1 Bachillerato en Humanidades Modernas

9

2 Bachillerato Técnico 16

3 Licenciatura / Tecnologías (3 – 4 años) 30

4 Egresado de profesión terminal (5 – 6 años) 54

5 Título profesional terminal 98

6 Maestría o Postgrados 179


2.-EXPERIENCIA ESPECÍFICA

Este subfactor mide la duración del tiempo, con el conocimiento del puesto especificado, que se requiere para

obtener y desarrollar las destrezas y habilidades para desempeñar con efectividad el trabajo.

Cuadro N° 32 Elementos del subfactor experiencia específica


1 Hasta 6 meses 8

2 Hasta 12 meses 15

3 Hasta 18 meses 27

4 Hasta 24 meses 49

5 Hasta 30 meses 90

6 Más de 30 meses 164


3.-RESPONSABILIDAD POR LA COMPLEJIDAD DEL TRABAJO

Este subfactor valora el grado de dificultad de las tareas de cada ocupación, determinado por la concurrencia de

una o más variables.

Cuadro N° 33 Elementos del subfactor responsabilidad por la complejidad del trabajo


1 Tareas sencillas, que no necesitan orientación y son de verificación objetiva 7

2 Tareas que requieren orientación permanentemente para su ejecución 12

3 Tareas que requieran, eventualmente análisis y síntesis y un mínimo orientación 22

4 Tareas que exigen procesos de análisis y síntesis permanentemente y la evaluación, se

hace por los resultados finales 40

5 Tareas que exigen proceso de análisis, síntesis e interpretación permanente, decide

sobre situaciones inherentes a su trabajo y no requiere orientación. 73

6 Tareas que exigen procesos de análisis, síntesis, interpretación e investigación y en su

desempeño toma decisiones con autonomía de acción. 133



71

Vanessa Palma


BENÉFICA” FECHA




4.-RESPONSABILIDAD SOBRE DINERO Y/O DOCUMENTOS FINANCIEROS

Este subfactor valora la responsabilidad directa, sobre el manejo de dinero, y/o documentos financieros.

Cuadro N° 34 Elementos del subfactor responsabilidad sobre dinero y/o documentos financieros


1 No tiene responsabilidad directa sobre el manejo de dinero y/o documentos financieros. 7

2 Tiene responsabilidad directa, sobre el manejo de dinero y/o documentos financieros en

montos menores a $500.00. 12


montos menores a $1,000.00 22






función general de la Cooperativa.

130


5.-RESPONSABILIDAD POR SUPERVISIÓN

Este subfactor valora el grado de autoridad y supervisión del titular de la ocupación, sobre subalternos directos.

Cuadro N° 35 Elementos del subfactor responsabilidad por supervisión


1 No ejerce supervisión 6

2 Ejerce supervisión sobre personal que ejecuta labores de servicios básicos. 10

3 Ejerce supervisión sobre personal que ejecuta labores administrativos de nivel medio. 19

4 Ejerce supervisión sobre personal que ejecuta labores técnicas de nivel medio. 34

5 Ejerce supervisión sobre personal que ejecuta labores administrativas y técnicas de nivel

medio superior. 62

6 Ejerce supervisión sobre personal que ejecuta labores administrativas o técnicas de nivel

profesional. 112


6.-RESPONSABILIDAD SOBRE INFORMACIÓN CONFIDENCIAL

Este subfactor valora la responsabilidad, sobre la información confidencial calificada, así por la Cooperativa, en

el desempeño de su trabajo normal.


72

Vanessa Palma


BENÉFICA” FECHA




Cuadro N° 36 Elementos del subfactor responsabilidad sobre información confidencial


7.-RESPONSABILIDAD POR RELACIONES FUNCIONALES INTERNAS Y/O EXTERNAS

Este subfactor valora las relaciones de trabajo con personas de la Cooperativa, y/o de otras instituciones, que

inciden en el cumplimiento de las tareas de la ocupación.

Cuadro N° 37 Elementos del subfactor responsabilidad por relaciones funcionales internas y/o externas


1 Puede mantener relaciones de trabajo con personal de la Cooperativa, o ajena a ella, que

no inciden en las actividades de su ocupación o de terceros 2

2 Mantiene relaciones de trabajo con personal de su área funcional, para dar o recibir

información inherente a su ocupación o similares. 4

3 Mantiene relaciones con diferentes áreas de trabajo, que ejecutan similares funciones y

de cuya información o correlación depende el resultado de su actividad. 8

4 Coordina actividades con diferentes áreas de trabajo, de la Cooperativa o con personas

naturales o jurídicas que mantienen relaciones de trabajo con ella. 14

5

Su actividad es requerida para asistir representación de su unidad o grupo de trabajo, a

cuerpos colegiados, conformados al interior de la Cooperativa, participación que incide

en el desarrollo normal de las labores internas.

26

6

Su actividad es requerida para representar a la Cooperativa, en grupos de trabajo,

cuerpos colegiados o instituciones afines a la actividad cooperativa: representación

sobre decisiones que pueden afectar a la Cooperativa en su conjunto.

48


8.-RESPONSABILIDAD SOBRE EQUIPOS Y BIENES MUEBLES

Este subfactor valora la responsabilidad, para prevenir daños y/o pérdidas de equipos, materiales, y/o bienes

muebles de la Cooperativa.


1 No maneja información confidencial de ningún tipo 4

2 Maneja información confidencial que, de divulgarse afectaría el trabajo de su unidad. 10

3 Maneja información confidencial que, de divulgarse afectaría el trabajo de una gran área

de la Cooperativa. 28

4 Maneja información confidencial que, de divulgarse afectaría a toda la Cooperativa

irrogándole un daño difícil de superar o muy costoso. 76


73

Vanessa Palma


BENÉFICA” FECHA




Cuadro N° 38 Elementos del subfactor responsabilidad sobre equipos y bienes muebles


1

La posibilidad de ocasionar daños ó pérdidas es casi inexistente, debido a la poca

frecuencia de utilización de medios físicos de trabajo o al poco valor de éstos. Maneja

equipos de oficina.

2

2 Puede causar daños en bienes de poco valor o es responsable del manejo de materiales

en pequeñas cantidades. 4

3

Puede causar daños o pérdidas de equipos menores, cuya inutilización será de poca

repercusión en las actividades de su área de trabajo, o es responsable de la custodia de

materiales en bodegas pequeñas.

7

4

Puede causar daños o pérdidas de equipos, cuya inutilización o pérdida ocasionará

problemas para un área de trabajo o es responsable de la custodia y manejo de

materiales en bodegas o depósitos grandes.

14

5 Puede causar daños o pérdidas de equipos, cuya inutilización o pérdida será de alta

repercusión para la Cooperativa. 25

6

Puede causar daños o pérdidas de equipos o materiales específicos de la Cooperativa,

cuya inutilización o pérdida afectará gravemente a los diferentes procesos de la

Cooperativa.

45


9.-ACTIVIDAD FÍSICA – MENTAL

Este subfactor valora la energía mental y física, necesaria para la ejecución del trabajo.

Cuadro N° 39 Elementos del subfactor actividad física – mental


1 Tareas que requieren poco esfuerzo mental y gran esfuerzo físico. 4

2 Tareas que requieren esfuerzo mental normal y alto esfuerzo físico. 7

3 Tareas rutinarias que requieren esfuerzo mental o físico normales con presencia de

mayor cansancio físico. 13

4 Tareas no rutinarias que requieren esfuerzo mental o físico normales, con presencia de

mayor cansancio mental. 23

5 Tareas complejas que requieren análisis, síntesis e interpretación permanentes y que

producen cansancio mental. 42

6 Tareas especializadas que requieren análisis, síntesis, interpretación, investigación y/o

creación de diversas alternativas y que provocan fatiga mental. 76


10.-CONDICIONES DE RIESGO DE TRABAJO

Este subfactor valora las condiciones ambientales y físicas, en las cuales se desarrollan las tareas de la ocupación

y los riesgos inherentes.

74


Vanessa Palma


BENÉFICA” FECHA




Cuadro N° 40 Elementos del subfactor condiciones de riesgo de trabajo


1 Actividades desarrolladas en condiciones normales de trabajo: oficinas, existen pocas

probabilidades de sufrir accidentes y/o enfermedades profesionales. 2

2 Actividades desarrolladas en bodegas y archivos, actividades de servicio. Existen

probabilidades de sufrir accidentes leves. 8

3 Actividades que se desarrollan a la intemperie, la mayor parte de la jornada. Existen

probabilidades de sufrir accidentes que provoquen incapacidad temporal o permanente. 36


Paso 6. Identificar y valorar ocupaciones claves

Consiste en identificar a criterio un grupo de 4 ó 5 ocupaciones típicas, de cuyo valor relativo no hay duda, para

valorarlos y observar los resultados. Si el puntaje obtenido por cada uno de ellos efectivamente los posiciona en

la jerarquía anticipada, entonces la matriz de valoración es coherente, sí por el contrario alguna ocupación que

evidentemente es de mayor valor, resulta con un puntaje menor, la matriz de valoración adolece de errores, en

cuyo caso deberá ser replanteada hasta que los resultados que arroje sean coherentes. Se sugiere realizar la

prueba

indicada con las siguientes ocupaciones; De la valoración realizada se desprenden los siguientes resultados:

Cuadro N° 41 Ejemplo de los puntajes obtenidos de 4 ocupaciones

Ocupación clave Puntaje obtenido

A Gerente General 847

B Jefe de Crédito y Cobranzas 548

C Asistente Contable 219

D Guardia 183


Por lo tanto se concluye que las ponderaciones realizadas son congruentes, por lo que es correcto continuar con

la valoración de las demás ocupaciones.

Paso 7.Valoración de las demás Ocupaciones

Las ocupaciones de la Estructura Ocupacional de la Cooperativa, deben ser valoradas por el Comité de

Valoración. Las revaloraciones de las ocupaciones actuales y las valoraciones de las ocupaciones, que

eventualmente sean creadas, son competencia del responsable de la gestión del recurso humano de la

cooperativa, quien lo presentará ante el Consejo de Administración, quienes en aplicación del presente Manual,

señalarán por consenso, los grados correspondientes a cada ocupación y sus puntajes y luego, por sumatoria

simple, determinarán el puntaje total del mismo.

Como consecuencia del proceso anterior, las ocupaciones típicas de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “La

Benéfica Ltda.”, obtuvieron puntajes parciales y totales que representan las valoraciones de cargo por cada

75

departamento.


Vanessa Palma


BENÉFICA” FECHA



Puntaje de las ocupaciones por cada factor

76

Tabla N° 3 Tabla de puntajes de ocupaciones típicas de la cooperativa

Nº Ocupaciones Área

Puntajes por factores T

O

T

A

L

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 GERENTE

GENERAL GERENCIA 98 164 133 130 112 76 48 2 76 8 847

2 AUDITOR

INTERNO AUDITORIA 98 164 133 7 62 76 48 2 76 2 668

3 CONTADOR CONTABILIDAD 98 164 73 7 34 76 26 2 76 8 564

4 JEFE DE

CREDITO CREDITO 98 90 73 71 62 76 26 2 42 8 548

5 TESORERO TESORERIA 98 15 73 130 34 76 26 14 42 2 510

6 JEFE DE

SISTEMAS SISTEMAS 98 49 73 7 34 76 26 45 76 8 492

7 OFICIAL DE

RIESGOS RIESGOS 98 90 73 7 19 76 26 2 76 2 469

8 JEFE DE CAJAS CAJAS 54 15 73 130 19 28 8 45 42 2 416

9 OFICIAL DE

CUMPLIMIENTO CUMPLIMIENTO 98 15 40 7 19 76 26 2 42 2 327

10 PROGRAMADOR SISTEMAS 54 15 40 7 6 76 8 25 42 2 275

11 ASISTENTE DE

AUDITORIA AUDITORIA 54 15 40 7 6 76 8 2 42 2 252

12 OFICIAL DE

MICROCREDITO CREDITO 54 8 73 7 6 28 8 2 23 36 245

13 ASISTENTE DE

MERCADEO GERENCIA 54 15 73 7 6 28 8 2 42 2 237

14 OFICIAL DE

CREDITO CREDITO 54 15 73 7 6 28 8 2 23 8 224

15 ASISTENTE

CONTABLE CONTABILIDAD 54 15 73 7 6 28 8 2 23 8 219

16 SECRETARIA GERENCIA 30 8 22 12 6 76 8 2 23 2 208

17

OFICIAL

ATENCION AL

CLIENTE GERENCIA

54 15 40 12 10 28 8 2 23 2 194

18 CAJERO CAJAS 30 8 22 39 6 28 8 2 42 8 193

19 AUXILIAR DE

SERVICIOS GERENCIA 9 8 7 71 6 28 4 14 4 36 187

20 GUARDIA GERENCIA 9 15 22 7 6 28 8 45 7 36 183



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BENÉFICA” FECHA

MANUAL DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO HOJA 1 DE 12

77

Objetivo General, Objetivos Específicos, Proceso y Políticas.

OBJETIVO GENERAL DEL MANUAL DE DESEMPEÑO

Establecer las políticas e instrumentos del desempeño del talento humano dentro de los términos y las

condiciones apropiadas para cada puesto de trabajo de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica Ltda.”.


Diseñar los pasos de la evaluación del desempeño, y;

Promocionar los mejores perfiles y competencias.

.

PROCESO

Se proponen las siguientes fases:

1. Levantamiento de los datos.

2. Investigación documental.

3. Observación directa.

4. Consulta a sistemas de información.

5. Integración de datos.

6. Análisis de datos.

POLÍTICAS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

El departamento de talento humano debe motivar la realización de la evaluación de desempeño del talento

humano de la empresa de manera continua y permanente.

Son actores de la evaluación de desempeño: Los jefes departamentales, el mismo empleado, y el comité o

equipo de evaluación.

POLÍTICAS RELACIONADAS CON EL MÉTODO DE EVALUACIÓN:

El departamento de talento humano debe procurar que la evaluación de desempeño se realice mediante la

aplicación de un método flexible que no represente costo adicional a la empresa.

Se debe aplicar el formato de evaluación de desempeño por objetivos.

La comunicación del resultado de la evaluación es responsabilidad del departamento de talento humano

mediante una entrevista.

La entrevista de la evaluación de desempeño tiene como objetivo ofrecer las condiciones necesarias para

mejorar su trabajo y estimular las relaciones interpersonales.

Mantener en la cartelera gráficos en los que se muestre el desempeño del talento humano, felicitando al

mejor del trimestre e incentivando a que los demás lo logren también.

Para determinar quién es el mejor empleado del trimestre, cada supervisor calificará mensualmente a todos

sus subordinados.


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BENÉFICA” FECHA



78

EVALUACIÓN POR OBJETIVOS

Para la valoración del desempeño se propone la evaluación por objetivos, ya que la misma consiste en el

establecimiento de metas en conjunto con el jefe inmediato, la misma que no deberá ser menor a la del POA y

serán por mutuo acuerdo a fin de que sean mensurables de manera objetiva.

Con este tipo de evaluación los empleados se encuentran en posición de estar más motivados para lograr los

objetivos por haber participado en su formulación, ya que pueden medir su progreso y efectuar ajustes periódicos

para asegurarse de lograrlos. Para la evaluación del desempeño laboral por este método, se observa el siguiente

proceso:

REQUERIMIENTO PREVIO A

La Cooperativa debe disponer de un plan estratégico, que defina para el largo plazo los grandes objetivos a

alcanzar. Este plan deberá estar los suficientemente socializado, de forma tal que se haya logrado el suficiente

grado de compromiso de parte de los involucrados que trabajarán para su realización.

REQUERIMIENTO PREVIO B

El plan estratégico deberá ser desagregado en un plan operativo anual, que establezca los resultados parciales del

plan estratégico que la organización desea alcanzar durante el primer año y los años subsiguientes.

Este plan deberá establecer los resultados de cada una de las grandes áreas de gestión de la cooperativa.

Paso 1.-Definir el rol de la unidad funcional

Precisar cuál es la magnitud y la naturaleza de la contribución que la organización espera de su equipo de trabajo, ya

sea que se disponga de planes o no. Esta actividad permitirá delimitar con precisión lo que el equipo ha de hacer

durante al próximo año.

Paso 2.-Acordar objetivos

Acordar, conjuntamente entre el supervisor y el trabajador, los objetivos a alcanzar en el próximo periodo de trabajo.

Se recomienda establecer periodos semestrales, no trimestrales por ser demasiado cortos, ni anuales porque al final se

pierde de vista la ejecutoria de los meses más remotos. Estos objetivos deberán estar alineados con el plan operativo

y consecuentemente con el plan estratégico, por lo tanto no se deberá establecer ningún objetivo fuera de este

criterio, si se cuenta con ellos.

Paso 3.-Registrar los objetivos acordados

Una vez acordados los objetivos y redactados adecuadamente, se registran en un formato diseñado para el efecto.


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BENÉFICA” FECHA


79


Paso 4.-Acordar el criterio de cumplimiento

El criterio de cumplimiento es una convención que permite calificar el objetivo como cumplido o no y que evita

costosos desacuerdos posteriores. Usualmente el evaluado tiende a resolver cualquier discrepancia reinterpretando

los hechos, lo cual lleva a argumentos muy sutiles que tratan de inclinar la evaluación a su favor. Una definición

clara del criterio evita estas complicaciones.

Paso 5.-Ponderar los objetivos

No todos los objetivos son igual de importantes, unos inciden más en el logro de los objetivos organizacionales y

otros menos. El criterio de prioridad en el uso de recursos es, desde luego un factor de éxito fundamental. Para

considerar la importancia relativa de los objetivos, se debe ponderarlos respecto de la ejecutoria global, labor que

deben realizar conjuntamente el supervisor y el trabajador, cuidando que la sumatoria de las ponderaciones parciales

sea siempre 60.

Paso 6.-Suscribir un contrato psicológico

Un contrato psicológico es un pacto de damas y caballeros que se cumple por el solo compromiso de las partes, a

diferencia del contrato legal que se cumple por mandato de la ley. Por ello un contrato psicológico voluntariamente

suscrito es un factor de éxito fundamental. El trabajador no debe sentirse presionado y menos obligado a cumplir sus

objetivos, por el contrario el supervisor deberá lograr que el trabajador se apropie de ellos y los asuma como un

desafío, un reto a sus capacidades y competencias. El rol del supervisor, como líder es fundamental en este método.

Paso 7.-Acompañar y revisar (si es necesario) el cumplimiento

A partir del contrato psicológico se inicia la fase de ejecución, durante este periodo el trabajador se involucra en

el cumplimiento adecuado y oportuno de sus objetivos, mientras el supervisor lo acompaña a distancia, sin

perder de vista los resultados parciales. La retroalimentación es fundamental a fin de optimizar el uso de recursos

eliminando o minimizando el desperdicio. Eventualmente se deberá revisar los objetivos, ya sea para reducirlos

o para incrementarlos. El método supone que fueron adecuadamente establecidos, por lo tanto solamente deberán

ser modificados con una causa justa e incuestionable.

Una de las deficiencias de este método consiste en la fraudulenta actitud de fijar objetivos modestos para

asegurar su cumplimiento, o, reducirlos cuando se observa que no se los cumplirá. La clave para neutralizar este

riesgo radica fundamentalmente en los supervisores, quienes deberán ser además de muy competentes en sus

ocupaciones, de una ética a toda prueba.

Paso 8.-Definir criterios de evaluación

Lo que cuenta en un sistema de evaluación por objetivos y resultados, es el grado de cumplimiento de tales

objetivos, en realidad esta es una variable que va desde el incumplimiento total hasta la superación del objetivo.


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BENÉFICA” FECHA

80



Paso 9.-Calificar los resultados y retroalimentar.

Una vez concluido el periodo para el que se fijaron los objetivos, se deberá medir y calificar los resultados, para

lo cual, el supervisor se entrevistará con el trabajador y registrará y analizará uno por uno los objetivos fijados y

sus correspondientes resultados. En este momento el supervisor deberá retroalimentar al trabajador evaluado a

fin de precisar los obstáculos objetivos y subjetivos, reconocer los logros y establecer un nuevo contrato

psicológico de mejoramiento. Acto seguido calificará cada resultado utilizando el cuadro de criterios anterior.

Paso 10.- Calcular los puntajes de las calificaciones realizadas

Cada objetivo merece un peso porcentual, (columna %) por lo tanto se debe aplicar un criterio de

proporcionalidad o ponderación, para la asignación de puntajes sobre 60 posibles; los 40 puntos restantes se

calificaran en función de los 10 factores que mide el desenvolvimiento y actitud de la persona.

Paso 11.- Resultados

Luego el supervisor realizará la calificación general de acuerdo a las siguientes equivalencias:

CALIFICACIÓN EQUIVALENCIAS

10 – 9 Excelente

8 – 7 Muy bueno

6 – 5 Bueno

4 – 3 No consistente

2 – 1 No aceptable

El supervisor deberá realizar una reunión con cada uno y en forma privada, en donde informará los resultados,

con la respectiva justificación y retroalimentación en cada uno de los objetivos planteados y el porqué de la

calificación para cada uno de los factores. El empleado debe expresar su conformidad o no de la evaluación, sino

fuese el caso puede acudir al jefe inmediato superior para la discusión de la evaluación, sino existiese

inconveniente alguno firmarían tanto supervisor como supervisado.

Las evaluaciones deben ser archivadas en la carpeta personal de cada empleado.

Paso 12.- Políticas derivadas

La Gerencia General, debe realizar una política de Evaluación de Desempeño, en donde determinen las acciones

a tomar con el personal que obtenga en su evaluación de desempeño calificaciones de “no consistente” y “no

aceptable”, la misma será llevada ante el Consejo de Administración para su conocimiento.


Vanessa Palma

COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO “LA FECHA

81

BENÉFICA”


Formularios de evaluación de desempeño para el personal operativo



Vanessa Palma

Cuadro N° 42 Formato de evaluación de desempeño para personal operativo

82


BENÉFICA” FECHA



83

Cuadro N° 43 Formato para evaluación de desempeño

Sección B

FACTORES

EXCELENTE MUY BUENO BUENO NO

CONSISTENTE

NO

ACEPTABLE

10 -9 8 -7 6 -5 4 -3 2 -1

84


CONOCIMIENTO DEL

TRABAJO

Conoce perfectamente

sus funciones

Conoce muy bien

sus funciones

Conoce normalmente

sus funciones

Le falta conocer sus

funciones

Conoce escasamente

sus funciones

CALIDAD DEL

TRABAJO

Realiza su trabajo con

gran eficiencia y

precisión

Realiza muy bien

su trabajo. Muy

pocos errores y

corrige

Realiza su trabajo

normalmente. Pocos

errores y se empeña

en corregirlos

Tiene problemas para

ejecutar su trabajo.

Errores frecuentes

Generalmente no sabe

cómo ejecutar su

trabajo. Muchos

errores

VOLUMEN DEL

TRABAJO

Cumple siempre con

su trabajo. Excelente

productividad

Cumple muy bien

su trabajo. Es

productivo

Cumple con el trabajo

asignado

Cumplir su trabajo le

toma más tiempo del

requerido

Generalmente no

cumple con el trabajo

asignado

TRABAJO BAJO

PRESIÓN

Identifica prioridades

y mantiene la calidad

Controla la

situación y cumple

muy bien con su

trabajo

Mantiene el control y

se desempeña

normalmente

En ocasiones pierde el

control. Falta

organización

Se descontrola

trabajando bajo

presión

INICIATIVA

Alto grado de

creatividad innovador

e independiente

Es creativo aporta

con ideas prácticas

Trabaja con

supervisión

estrictamente

necesaria

Necesita supervisión

constante. Su aporte es

escaso

Generalmente no

aporta. Depende la

supervisión

CALIDAD DE

SERVICIO

Excelente compromiso

de servicio, soporte y

ayuda

Brinda muy buen

servicio. Ayuda

constantemente

Buen compromiso de

ayuda. Soluciona

problemas

Necesita ayuda para

brindar servicio

No da servicio por si

mismo. Traslada los

problemas

RELACIONES

INTERPERSONALES

Excelente nivel de

comunicación y

trabajo en grupo

Hábil para

relacionarse y

trabajar en equipo

Buen nivel de

relaciones y

comunicación

Tiene problemas para

relacionarse con otras

personas

No trabaja en grupo y

no se relaciona bien

AFAN DE

SUPERACIÓN

Alto grado de

motivación Excelente

proyección

Entusiasta con

muchos deseos de

superación

Buen nivel de

superación y afán de

superación

Poco entusiasmo. No

muestra deseos de

superación

Muy poco deseo de

superarse y

proyectarse

DISCIPLINA

Ejemplar

cumplimiento de

reglamentaciones

internas

Muy disciplinado,

proyecta imagen

positiva

Comportamiento

normal cuidadoso en

su presentación

No siempre cumple con

las reglamentaciones y

normas

Crea malestar y es

renuente a la

disciplina

COMPROMISO

Permanentemente

comprometido con el

trabo y la

organización

Muy buen nivel de

compromiso de

trabajo e

institucional

Actitudes correctas en

su trabajo y con los

demás

Debe mejora sus actitud

hacia su trabajo y la

Cooperativa

Actitudes no se

enmarcan con las

políticas

institucionales

TOTAL La sumatoria de la calificación de cada uno de los factores


Vanessa Palma


BENÉFICA” FECHA



85

Cuadro N° 44 Instructivo para la evaluación de desempeño

INSTRUCTIVO

SECCIÓN A

COMPROMISOS: Son aquellas acciones que el empleado debe tomar para cumplir de manera óptima con los

objetivos de la posición y de la Cooperativa, enfocadas hacia un mejoramiento en el desempeño. Estas

responsabilidades deben establecerse conjuntamente con el supervisor, al inicio de cada período a ser

evaluado.

REALIZACIONES: Son los resultados que el empleado ha logrado concretar en el período evaluado y que le

han permitido mejorar el desempeño de la posición: Las realizaciones son evaluadas al finalizar el período,

señalando el cumplimiento de cada una de las responsabilidades establecidas a inicio del período, señalando el

porcentaje de cumplimiento.

Al inicio de cada período se establecerán los objetivos para cada ocupación, entres supervisor y supervisado.

Estos objetivos deben detallarse en “Descripción de Objetivos” y enviarse a Gerencia General para que, al

final del período, sean devueltos para su correspondiente evaluación.

Esta sección de Evaluación equivale a la 60% del total de la Evaluación de Desempeño. Debe indicarse el

porcentaje de cumplimiento y una breve explicación del porqué del logro o incumplimiento de los mismos.

SECCIÓN B

CONOCIMIENTO DEL TRABAJO: Mide el grado de comprensión, aplicación y efectividad en el

desempeño de las funciones de la ocupación.

CALIDAD DE TRABAJO: Mide la precisión, tiempo utilizado y la confiabilidad de los trabajos producidos.

VOLUMEN DE TRABAJO: Mide la capacidad para cumplir con el trabajo en el tiempo establecido para

cada tarea y la habilidad para desarrollar alternativas que permitan mejorar la productividad en la Cooperativa.

TRABAJO BAJO PRESIÓN: Mide el grado de control de las emociones y reacciones cuando enfrenta

situaciones de presión, encontrando soluciones adecuadas e identificando prioridades.

INICIATIVA: mide la habilidad para aportar nuevas ideas tendientes a mejorar las prácticas y

procedimientos, así como la independencia que mantienen en la ejecución del trabajo.

CALIDAD DE SERVICIO: Mide el soporte que la persona brinde a los socios, clientes supervisores y

compañeros para solucionar los problemas y brindar un servicio eficiente y oportuno.

RELACIONES ITERPERSONALES: Mide la actitud y habilidad para relacionarse, trabajar en grupo y el

nivel de comunicación que mantiene con sus superiores, compañeros y socios.

AFAN DE SUPERACIÓN: Mide el interés, la motivación, la energía y deseo de preparase para poder

desarrollarse profesionalmente.

DISCIPLINA: Mide el correcto cumplimiento de las disposiciones y reglamentaciones internas, de las normas

de conducta y ética, la presentación personal, así como el buen uso de los instrumentos de la Cooperativa.

COMPROMISO: Mide la actitud que la persona asume para con su trabajo y la Cooperativa y su

comportamiento para crear un ambiente de armonía y convivencia positiva en el trabajo.

SECCIÓN C

COMENTARIOS GENERALES DEL DESEMPEÑO: El Supervisor pondrá sus comentarios, se reunirá

con el evaluado para revisar la evaluación en detalle, el empleado evaluado pondrá sus comentarios sobre la

evaluación y el siguiente nivel de supervisión deberá efectuar un comentario general sobre el rendimiento en el

período.


Vanessa Palma


BENÉFICA” FECHA

86



SECCIÓN C

COMPROMISOS Y REALIZACIONES

COMENTARIOS DEL SUPERVISOR:

FORTALEZAS:

ÁREAS A MEJORAR/DESARROLAR:

Nombre del Supervisor

Firma del Supervisor

Fecha

COMENTARIOS DEL EVALUADO:



Fecha

COMENTARIOS DEL SIGUIENTE NIVEL DE SUPERVISIÓN:

Nombre


Fecha



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BENÉFICA” FECHA

87

Cuadro N° 45 Formato de evaluación de desempeño para supervisores


Formularios de evaluación de desempeño para el personal de supervisión


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BENÉFICA” FECHA


88


SECCIÓN B

PARA EVALUAR ESTA SECCIÓN USE EL SIGUIENTE CRITERIO

9 -10 = EXCELENTE Excede constantemente los requerimientos de su ocupación

7 -8 = MUY BUENO Supera ocasionalmente los requerimientos de su ocupación

5 -6 = BUENO Cumple con los requisitos de su ocupación

3 – 4 = NO CONSISTENTE Necesita mejorar para cumplir con los requerimientos de su ocupación

1 – 2 = NO ACEPTABLE No cumple con los requerimientos de su ocupación

CONOCIMIENTO DEL CARGO Tiene amplio conocimiento de las funciones y

responsabilidades asignadas

PLANIFICACIÓN Y

ORGANIZACIÓN

Busca métodos para definir prioridades. Planifica y

organiza su trabajo y el de sus colaboradores

LIDERAZGO

Posee automotivación y la transmite a sus

colaboradores con su ejemplo e influye positivamente

en los demás para su realización

COMUNICACIÓN

Mantiene a sus superiores informados de las

actividades y desarrollo de los objetivos de su área y en

la Cooperativa. Sabe escuchar y dialogar. Promueve

reuniones

TRABAJO EN EQUIPO Promueve la colaboración y el trabajo en equipo entre

el personal de su área y con otras unidades de trabajo

CALIDAD DE SERVICIO

Ofrece al cliente externo e interno un servicio efectivo

y oportuno, tomando en cuenta sus necesidades y los

intereses de la Cooperativa

COMPROMISO

Comprometido con el logro de los objetivos suyos, de

sus colaboradores y los de la Cooperativa. Muestra

lealtad en sus actuaciones

DESARROLLO PROFESIONAL

Interés y esfuerzo por prepararse para un pleno

desarrollo personal y profesional. Muestra afán de

superación

INICIATIVA

Aporta con ideas innovadoras para mejorar procesos,

optimizar recursos y solucionar problemas. Es creativo

e independiente

PRODUCTIVIDAD

Capacidad para analizar y optimizar el manejo de

recursos y presupuestos, tendientes a lograr mejores

resultados

TOTAL La sumatoria de la calificación de cada uno de los

factores


Vanessa Palma


BENÉFICA” FECHA

89



SECCIÓN C

COMENTARIOS DEL EVALUADOR

FORTALEZAS:

ÁREAS A DESARROLAR:

Nombre del Evaluador

Firma del Evaluador

Fecha


FORTALEZAS:


Nombre del Evaluado

Firma del Evaluado

Fecha


FORTALEZAS:




Fecha



Vanessa Palma

90


BENÉFICA” FECHA



Cuadro N°46 Instructivo para la evaluación al personal de supervisión

INSTRUCTIVO

SECCIÓN A

Mide el cumplimiento de metas y objetivos establecidos para el período evaluado en cada ocupación.

Al inicio de cada período, se establecerán los objetivos para cada ocupación, entre supervisor y supervisado.

Estos objetivos deben detallarse en “Descripción de Objetivos” y enviase a Gerencia General para que, al final

del período, sean devueltos para su correspondiente evaluación.

Esta sección de la Evaluación equivale a la 60% del total de la Evaluación de Desempeño. Debe indicarse el

porcentaje de cumplimiento y una breve explicación del porqué del logro o incumplimiento de los mismos.

SECCIÓN B

Mide el desenvolvimiento y la actitud de la persona frente a los 10 factores detallados en esta sección. Esta

parte de la evaluación corresponde al 40% de la evaluación total y debe realizarse en base a los criterios

señalados.

SECCIÓN C

Comentarios del Supervisor: El evaluador deberá señalar los puntos predominantes del evaluado, considerados

como mayores fortalezas. Así debe indicar las áreas en que deberá trabajar para obtener mejores resultados y

hacer consultar las acciones que, de mutuo acuerdo se han acordado, para lograrlo.

Comentarios del Evaluado: la persona evaluada deberá hacer constar su apreciación sobre la evaluación

realizada por su supervisor y cualquier otro comentario relacionado con el desarrollo de su trabajo.

Comentarios del siguiente Nivel de Supervisión: El segundo nivel de supervisión efectuará un comentario

sobre la evaluación general de rendimiento de la persona en el período analizado.



Vanessa Palma

91


BENÉFICA” FECHA

MANUAL PARA CAPACITACIÓN Y

DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO HOJA 1 DE 7

Objetivo General, objetivos específicos, proceso y políticas

OBJETIVO GENERAL DEL MANUAL DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAS

Establecer las políticas e instrumentos de la capacitación del talento humano dentro de los términos y las

condiciones apropiadas para cada puesto de trabajo de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica Ltda.”.


Diseñar los pasos de capacitación y desarrollo de personas, y;

Motivar al talento humano mediante la actualización y perfeccionamiento de sus habilidades y destrezas.

PROCESO

Se proponen las siguientes fases.

1. Diagnóstico de las necesidades de capacitación

2. Identificación de fuentes de suministro

3. Creación de perfiles de capacitación

4. Manejo de base de datos

5. Elaboración del plan de capacitación

6. Elaboración del presupuesto para el plan de capacitación

7. Administración del plan de capacitación

8. Evaluación del plan de capacitación.

9. Asesoramiento a directivos y supervisores

10. Evaluación del plan de capacitación

POLÍTICAS DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAS

El departamento de talento humano debe realizar la planificación de la capacitación anual de la empresa que

implica: evaluación de necesidades, programación de entrenamiento, implementación, ejecución y

evaluación de resultados.

Actualizar y perfeccionar los conocimientos y las habilidades que requieren los empleados para realizar su

actividad.

Enseñar al empleado cómo aplicar las nuevas tecnologías, si así lo requiere su puesto de trabajo.

Preparar al empleado para ocupar una vacante o un puesto de nueva creación.

Preparar al empleado para ocupar puestos superiores.

Contribuir al desarrollo integral de los individuos que forman la organización.

Articular los ascensos y las promociones a los programas de capacitación y desarrollo.

Mostrar con hechos reales los beneficios de la superación (reconocimientos, incrementos de salario,

ascensos).

Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres competencias: técnica,

administrativa e interpersonal.

Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de esfuerzos y

al trabajo en equipo.


Vanessa Palma

http://www.monografias.com/trabajos15/fusion-adquis/fusion-adquis.shtml#FUENTE

92


BENÉFICA” FECHA



Desarrollo del proceso para el Plan de Capacitación

PROCESO

A fin de obtener los beneficios deseados, es necesario seguir los siguientes pasos:

DIAGNÓSTICO DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

El paso inicial para poder planificar apropiadamente la capacitación es realizar formalmente un Diagnóstico de

Capacitación. Esto permitirá capacitar al personal de acuerdo con las necesidades reales de la organización.

Los requerimientos para el diagnóstico son:

Historial completo de cursos tomados por el personal;

La percepción individual de sus necesidades de capacitación;

La percepción de las jefaturas sobre las necesidades de capacitación del personal a su cargo;

Descripción de funciones; y.

Perfiles de capacitación por funciones.

El proceso a seguir para realizar el diagnóstico es el siguiente:

a) Producir un reporte del historial de cursos tomados por todo el personal;

b) Distribuir un formato de identificación de necesidades de las áreas, a ser llenado por todo el personal.

Analizar toda la información anterior, en relación con las descripciones de funciones y los perfiles de

capacitación, para determinar las necesidades reales de cada empleado; y,

c) Elaborar un cuadro por área, detallando las necesidades identificadas, por cada empleado.

IDENTIFICACIÓN DE FUENTES DE SUMINISTRO

De conformidad con las necesidades identificadas en el diagnóstico, se debe determinar las fuentes que pueden

cubrir dichas necesidades. Esta determinación se puede hacer mediante:

Investigación interna.- Histórica, de acuerdo con la experiencia de programas anteriores, poniendo

especial atención en la calidad de los programas pasados; y,

Investigación externa.- De conformidad con las áreas de capacitación identificadas como necesidad en

el diagnóstico. Para este tipo de investigación se recomienda el contacto personal que facilita la

posibilidad de negociación, lo que permitirá definir la mejor opción para la Cooperativa.

CREACIÓN DE PERFILES DE CAPACITACIÓN

Los perfiles de capacitación deben hacerse por familias de cargos, por áreas, siguiendo los siguientes

pasos:

Definir las agrupaciones de cargos;

Realizar entrevistas con las Jefaturas para determinar los parámetros para elaboración de perfiles; y,

Elaborar los perfiles incluyendo las siguientes agrupaciones para cada familia de cargos.

MANEJO DE BASE DE DATOS

Dentro del campo de capacitación, resulta de vital importancia mantener un historial de cursos tomados

por el personal, ya que conlleva los siguientes beneficios:

Constituye un elemento de información para la Gerencia y Supervisión en general;

Permite planificar la capacitación futura de manera más apropiada;

Contribuye a realizar una mejor planificación de la fuerza laboral;

Facilita un control adecuado del presupuesto; y,

Constituye una base importante para la generación de datos estadísticos.


Vanessa Palma

93


BENÉFICA” FECHA



Plan de Capacitación

El proceso a seguir para el manejo de la base de datos es el siguiente:

Recopilación de información, mediante un formato a ser distribuido a todo el personal para contar con la

información básica de capacitación tomada por el personal hasta la fecha.

Ingreso de datos en el programa;

Generación de reportes; y,

Actualización de constante (ingreso de información), luego de cada programa.

El Plan de Capacitación se sugiere se realice semestralmente para lo cual se saca un reporte por áreas, lo que

facilita a la Gerencia y Jefaturas, ajustar el plan de acuerdo con las necesidades.

ELABORACIÓN DEL PLAN DE CAPACITACIÓN

Anualmente se debe elaborar el plan de capacitación, en el mes de diciembre, para llevar a cabo desde el mes de

enero del próximo año. Y se toma en cuenta la siguiente información básica:

Diagnóstico de necesidades de capacitación;

Descripción de funciones;

Historial de cursos tomados por el personal, por áreas; y,

Perfiles de capacitación.

El proceso a seguir para la elaboración del plan de capacitación es el siguiente:

Coordinación con las jefaturas sobre cursos y fechas;

Elaboración del calendario tentativo de cursos para el semestre;

Solicitar a las jefaturas nominaciones para los cursos del período correspondiente.

ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO PARA EL PLAN DE CAPACITACIÓN

Para estar en capacidad de elaborar el presupuesto para el Plan de Capacitación, se requiere haber investigado

previamente los costos de los siguientes rubros:

Instructores para cada programa;

Locales;

Refrigerios / Almuerzos;

Equipos (infocus, proyector, dvd, tv.)

Materiales (lápices, hojas, marcadores, etc.)

Una vez que se cuenta con toda la información anterior, se deberá seguir el siguiente proceso:

Estructuración del presupuesto, de conformidad con el Plan establecido;

En caso de que el presupuesto sobrepase la cantidad asignada, se harán los ajustes (reducciones), en

coordinación con las jefaturas;

Presentación del plan y presupuesto para aprobación de la Gerencia General y Consejo de

Administración.


Vanessa Palma

94


BENÉFICA” FECHA




ADMINISTRACIÓN DEL PLAN DE CAPACITACIÓN

Una vez aprobado el plan de capacitación, se deberá seguir los siguientes pasos para cada programa:

Confirmación con instructores (internos y externos), sobre fechas, horarios, requerimientos de equipos y

materiales;

Elaboración de lista de chequeo;

Reconfirmación de nominaciones con jefaturas ( 2 semanas antes del inicio del programa);

Coordinación de detalles logísticos y administrativos;

Envío de invitaciones al personal asistente ( 1 semana antes);

Evaluación del programa;

Trámites de pagos a instructores y proveedores; y,

Ingreso de datos en el programa de Historial de Cursos tomados por el personal.

ADMINISTRACIÓN DEL PRESUPUESTO

Una vez que se cuente con el plan de entrenamiento, con respectivo presupuesto, se deberá proceder a hacer las

correspondientes asignaciones mensuales, preparando un cuadro para control del presupuesto.

El proceso que se deberá seguir para la administración del presupuesto es el siguiente:

Ingreso de asignaciones de presupuesto, por mes y por rubro;

Ingreso de costos reales, por rubro, en base mensual;

Cálculo de diferencias entre el presupuesto y los costos reales; y,

Elaboración de informe mensual para Gerencia General.

ASESORAMIENTO A DIRECTIVOS Y SUPERVISORES

La persona responsable de capacitación y desarrollo, debe asumir el rol de asesor para las jefaturas y supervisión,

con el fin de que la capacitación represente un verdadero aporte para conseguir la mejora de resultados y, como

consecuencia el desarrollo del personal.

La asesoría debe darse:

Para que se ajuste al diagnóstico de necesidades de capacitación;

Para proyección al desarrollo de carrera, tratándose de personal con potencial para ocupar posiciones

superiores; y,

Al existir falencias para el desarrollo óptimo del trabajo, identificadas mediante la evaluación del desempeño.

EVALUACIÓN DEL PLAN DE CAPACITACIÓN

Con el propósito de lograr una calidad óptima en los programas de capacitación, es necesario evaluar cada uno de

los cursos que se ofrece.

De conformidad con el resultado de las evaluaciones, es necesario asegurarse que, para próximos programas se

realicen las modificaciones, correcciones y mejoras correspondientes.


Vanessa Palma

95


BENÉFICA” FECHA




PLAN DE CAPACITACIÓN PARA EL AÑO 2014

Como consecuencia de los resultados mencionados y tomando en consideración las tareas que corresponden a cada

colaborador y los perfiles ocupacionales de los cargos que desempeñan se establecen como requerimientos prioritarios

los siguientes:

CAPACITACIÓN GENERAL

Luego del levantamiento de información se ha obtenido las siguientes necesidades de capacitación en forma

general:

a) Motivación.- Un módulo de 16 horas para fomentar en el grupo, la motivación para el trabajo en equipo,

mejorar las relaciones interpersonales y la comunicación interna, así como para interiorizar la integridad y

valores éticos que caracterizarán a la entidad en la prestación de sus servicios y el cumplimiento de sus

objetivos sociales y de desempeño institucional.

b) Servicio al cliente.- Mediante un taller de 48 horas, lograr que todos tengan la cultura de servicio al cliente

tanto interno como externo, debido a que todas las instituciones financieras prestan los mismos servicios, lo

único que los diferencia es la atención y oportunidad con que son atendidos y entendidos de acuerdo a la

tipología del cliente.

c) Actualización normativa.- Como una entidad con personería jurídica reconocida que realiza la

intermediación de recursos, la cooperativa debe cumplir con lineamientos legales y normativa prudencial

propia de la actividad financiera; pero que además, dispone de una normativa interna que se ha desarrollado

para orientar sus operaciones, en tal sentido es necesario que el equipo conozca el alcance y aplicación de las

normas especialmente la normativa interna. Se sugiere un módulo de 8 horas para este tema.

d) Control interno.- Las actividades, operaciones y recursos que utiliza la cooperativa para alcanzar sus

objetivos, forman parte de una estructura integral, por eso es necesario que sus todos conozcan el grado de

responsabilidad que tienen en la efectividad del sistema de control interno de la cooperativa y puedan

contribuir a su fortalecimiento. Se propone un módulo de 8 horas;

e) Análisis financiero.- La razón de ser de la cooperativa, su misión, es prestar servicios de intermediación

financiera, por lo tanto, tiene que protegerse de varios riesgos propios de esta actividad. Una forma de

mantenerse alerta es monitoreando el comportamiento de varios indicadores financieros. Conviene que el

equipo los conozca y los interprete. Se propone un módulo de 16 horas.

f) Computación.- El personal de la cooperativa requiere de profundizar los conocimientos del sistema y tener

bases elementales de conocimiento de Excel, Word, y PowerPoint. El curso que se recomienda podría

realizarse “in house” con instructor interno de por lo menos 40 horas por cada uno.


Vanessa Palma

96


BENÉFICA” FECHA



Formulario para Necesidades de Capacitación

Cuadro N° 47 Formato para identificación de necesidades de capacitación personal

IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN (PERSONAL)

Nombre:…..…………………..………………… Fecha:……….……………….………..……..…….

Cargo:……….………..………………………… Departamento: …………………………..……..

Conocimientos/Destrezas requeridas para cumplir su trabajo

Aspectos del trabajo que domina y cuáles requiere de mayor conocimiento

Domina Requiere más conocimiento

Áreas específicas de capacitación que requiere

Prioritaria Necesaria



Vanessa Palma

97


BENÉFICA” FECHA



Formulario para Registro de Capacitación

Cuadro N° 48 Formato registro de capacitación recibida

REGISTRO DE CAPACITACION DEL PERSONAL

Nombre:……………………………...…………… Departamento: ………...……………………..……..

Cargo: ………….………..………………………. Fecha de ingreso: ………...………..……….………

PROGRAMA DE CAPACITACIÓN HORAS LUGAR FECHA: mm/año



Vanessa Palma

98

Reproducción y socialización del Modelo

Se propone una capacitación sobre el Modelo de Gestión de Talento Humano dirigida a todo

el personal, para transmitirle a cada colaborador el objetivo del mismo ya que es vital la

socialización de los diferentes manuales que lo componen debiendo cuidarse la organización y

claridad de su contenido.

CAPACITACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO

Duración: 96 Horas Local: Salón Ronald Solórzano

Dirigido a: Todo el personal (30 personas)

Contenido Horario Responsables Beneficios Recursos Costo

Selección,

Contratación e

Inducción del

Talento Humano 8:00 a 17:00

Jefe de

Talento

Humano

La persona

adecuada en el

puesto de

trabajo

adecuado

Mantener a los

mejores talentos

Contratación

correcta

Mejor

comprensión de

los empleados

Mejora el clima

laboral

Talento Humano:

Capacitador

Materiales:

M. de Capacitación:

Diplomas

Brake

Almuerzo

Brake

$1280.00

$100.00

$300.00

$77.50

$108.50

$77.50

Diseño,

Descripción y

Análisis de Cargos

Evaluación de

Desempeño

8:00 a 17:00 Capacitación y

Desarrollo del

Talento Humano.

$1940.50

3.3 VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA.

La validación del presente trabajo investigado será designada por el Jurado de la Gerencia de

Investigaciones de la Universidad Regional Autónoma de los Andes UNIANDES, previo a la

defensa y sustentación de la misma.

99

3.4 CONLUSIONES PARCIALES DEL CAPÍTULO.

Con la elaboración del modelo se cumple con los objetivos planteados de mejorar los

procedimientos existentes para realizar una gestión efectiva en la administración del

talento humano y Clima Organizacional en la Cooperativa de Ahorro y Crédito “La

Benéfica” de la ciudad El Carmen. .

A través del conocimiento y aplicación del presente modelo por parte de la administración

se perfeccionarán los procesos de la gestión del talento humano con lo cual se

optimizarán los recursos de la empresa potencializando una mayor productividad de la

empresa.

Con la implementación del modelo se podrá generar un Clima Organizacional adecuado en

donde el equipo de trabajo se integre en cada proceso para mejorar su desempeño laboral,

realizando una gestión efectiva de los proceso de capacitación que permitirá optimizar

recursos e incrementar los beneficios organizacionales.

CONCLUSIONES GENERALES

Un Modelo de Gestión de Talento Humano es una herramienta administrativa de enorme

valía para las organizaciones, ya que permite gestionar de manera eficiente al personal de

cualquier empresa y orientarlo adecuadamente ya que este es el factor indispensable en el

desarrollo de la misma.

Se corroboró con la metodología utilizada el problema planteado, y de varios factores que

estarían afectando el Clima Organizacional en la oficina matriz de La Cooperativa de

Ahorro y Crédito “La Benéfica, lo que orientó a proponer una alternativa de solución que

permita mejorar la calidad del entorno laboral.

Se detectó que la Cooperativa de Ahorro y Crédito, no cuenta con un Modelo de Gestión

100

de Talento Humano, lo que impide la eficiencia en la administración del personal, por lo

que se propone que la misma sea una política de primer orden en La Cooperativa, ya que

de la eficiencia con que se administre depende la utilización óptima de todos los recursos,

maximización de beneficios, y en las utilidades de la empresa.

RECOMENDACIONES

Es fundamental que todos los colaboradores y directivos de La Cooperativa se identifiquen

con el presente Modelo de Gestión de Talento Humano el cual deberá ser socializado ante

todos los involucrados, con el fin de que impacte positivamente en el clima organizacional.

La revisión integral del Manual se ejecutará por lo menos una vez cada dos años con el fin

de realizar actualizaciones en tablas y parámetros de medición y evaluación. Si el

encargado de la Gestión del Talento Humano considera que debe realizarse la revisión

antes del tiempo especificado, lo hará con las explicaciones de sustento.

Por último se sugiere la aplicación de los procedimientos descritos, pues fueron ajustados a

las actuales necesidades de la cooperativa, y que se constituyen como base sustancial para

el desarrollo de la organización.

101

BIBLIOGRAFÍA

Ayala, Sabino. 2011. Administración de Recursos Humanos. Taropoto-San Martín :

Universidad Nacional de San Martín, 2011.

Barquero, Alfredo. 2007. La Administración de Recursos Humanos. Costa Rica : Eumed,

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Chiavenato, Idalberto. 2007. Administración de Recursos Humanos. México : Atlas S.A,

2007.

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Hill/Interamericana Editores, S.A.de C.V, 2011.

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Hill/Interamericana Editores, S.A.de C.V, 2009.

Espinosa Juan, M. & Jiménez,. 1996. Diferencias Individuales en Selección de Recursos

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2009.

Gan, Federico y Berbel, Gaspar. 2007. Manual de Recursos Humanos. Barcelona : Uoc,

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Garcia, Arturo. 2010. Administración Financiera I. México : Edición Electrónica, 2010.

Miquel, Gelabert. 2008. Rescursos Humanos. Madrid : Esic Editorial, 2008.

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En Prensa, 2009.

Munch, Lourdes. 2010. Administración: Gestión Organizacional, Enfoques y Proceso

Administrativo. México : Editorial Pearson Educación, 2010.

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Robbins, Stephen y Coulter, Mary. 2010. Administración. México : Pearson Educación,

2010.

Rodríguez, Darío. 2011. Diagnóstico Organizacional. México. D.F : Editorial

Alfaomega, 2011.

Ugarte, Oscar, Y Otros. 2009. Metodología para el Estudio del Clima Organizacional.

Lima : Biblioteca Nacional de Perú, 2009.

102

ANEXOS

103

ANEXO 1: APROBACIÓN DEL PERFIL DE TESIS

105

ANEXO 2: SOLICITUD DE AUTORIZACIÓN DEL PROYECTO DE TESIS

DIRIGIDA A LA EMPRESA

107

ANEXO 3: CARTA DE ACEPTACIÓN DE DESARROLLO DEL PROYECTO DE

TESIS DIRIGIDA A LA UNIVERSIDAD

109

ANEXO 4: ANÁLISIS DE LA ENCUESTA

110

17%

20%

33%

30%

Siempre

Frecuentemente

Rara Vez

Nunca

Gráfico N°5 Pregunta # 1 de la encuesta al personal

Pregunta N° 1. ¿Considera usted que la Cooperativa de Ahorro y Crédito La Benéfica gestiona de manera

eficiente la incorporación de nuevo personal?

Objetivo: Conocer si en la institución se gestiona de manera eficiente la incorporación del nuevo personal.

Tabla N°4 Tabulación de las respuestas a la pregunta # 1 de la encuesta al personal



Análisis.- Se puede determinar que la mayoría del personal considera que no se gestiona adecuadamente la

incorporación del nuevo personal.

Variable F. relativa F. absoluta

Siempre 5 17%


Rara Vez 10 33%

Nunca 9 30%

111

17%

27%

43%

13%

Siempre

Frecuentemente

Rara Vez

Nunca


Pregunta N° 2. ¿La Cooperativa tiene como política que sus colaboradores compaginen la vida profesional,

personal y familiar?

Objetivo: Examinar si la institución permite que sus colaboradores puedan compaginar su vida profesional,

personal y familiar.




Análisis.- La mayoría de los funcionarios coinciden en que no les permite la empresa organizarse en las tareas

profesionales, familiares y personales.


Siempre 5 17%


Rara Vez 13 43%

Nunca 4 13%

112

17%

43% 7%

33%

Menciones Honoríficas

Capacitaciones

Asistencia Social

Ninguno

Pregunta N° 3. Señale que otro tipo de motivación adicional a los incentivos económicos recibe usted de parte

de la Cooperativa.

Objetivo: Determinar si en la institución se motiva a los colaboradores con otro tipo de incentivo adicional a los

económicos.



Grafico N°7 Pregunta # 3 de la encuesta al personal


Análisis.- La gran parte del personal reconoce que a través de las capacitaciones la empresa motiva al personal

así como un número considera no haber tenido ningún tipo de motivación.


Menciones Honoríficas 5 17%

Capacitaciones 13 43%

Asistencia Social 2 7%

Ninguno 10 33%

113

17%

20%

36%

27%

Siempre

Frecuentemente

Rara Vez

Nunca


Pregunta N° 4. ¿La cooperativa promueve la integración, coordinación y comunicación entre los diferentes

departamentos de la organización?

Objetivo: Analizar si se promueve la integración, coordinación y comunicación entre los departamentos de la

institución.



Siempre 5 17%


Rara Vez 11 36%

Nunca 8 27%



Análisis.- Gran porcentaje manifiesta que nunca o rara vez existe buena coordinación, comunicación e

integración entre los departamentos.

114

17%

17%

36%

13%

10% 7%

Antipáticos

Indiferentes

Murmuradores

Buenas Personas

Cooperadores

Muy buenos amigos


Pregunta N° 5. ¿La mayor parte de compañeros de La Cooperativa suelen ser?

Objetivo: Conocer las cualidades o defectos que perciben de sus compañeros con más frecuencia.




Análisis.- Sumando los porcentajes de los puntos negativos (antipáticos, indiferentes, murmuradores) se puede

observar que la gran mayoría del personal atribuye que no existen buenos hábitos para mantener una buena

relación entre compañeros de trabajo.


Antipáticos 5 17%

Indiferentes 5 17%

Murmuradores 11 36%

Buenas Personas 4 13%

Cooperadores 3 10%

Muy buenos amigos 2 7%

115

83%

17%

Si

No


Pregunta N° 6. ¿El espacio de trabajo que usted dispone para desarrollar sus actividades dentro de la

organización es cómodo?

Objetivo: Indagar acerca de la satisfacción del trabajador con respecto al espacio físico que dispone para la

ejecución de sus actividades.




Análisis.- La mayoría de los funcionarios coinciden en que el espacio donde laboran es el más adecuado para

ejercer sus actividades diarias.


Si 25 83,33%

No 5 16,67%

116

63%

37%

Si

No


Pregunta N° 7. ¿Si hay una vacante en la Cooperativa recomendaría usted a sus familiares y amigos que vinieran

a trabajar?

Objetivo: Determinar si los colaboradores se sienten satisfechos y recomendarían a sus conocidos laborar en esta

institución.




Análisis.- Coincide la gran mayoría en recomendar a la empresa como para que otros conocidos o familiares

puedan laborar en la empresa.


Si 19 63,33%

No 11 36,67%

117

10%

27%

6% 43%

7% 7%

Semanalmente

Mensualmente

Anualmente

Trimestralmente

Semestralmente

Nunca


Pregunta N° 8. Indique la frecuencia con la que su jefe inmediato realiza reuniones para informar, revisar

cumplimiento de objetivos, o generar confianza y respeto entre los miembros del equipo.

Objetivo: Determinar si existe retroalimentación y ajuste de los objetivos planteados frente a los alcanzados por

parte de los jefes inmediatos.



Semanalmente 3 10%

Mensualmente 8 27%

Anualmente 2 6%

Trimestralmente 13 43%

Semestralmente 2 7%

Nunca 2 7%



Análisis.- Un gran número del personal coincide en que se reúnen trimestralmente para retroalimentar y realizar

ajustes para el alcance de sus objetivos.

118

7%

30%

36%

27%

Siempre

Frecuentemente

Rara Vez

Nunca


Pregunta N° 9. ¿Su jefe inmediato le anima a usted a tomar decisiones por sí mismo y asumir

responsabilidades?

Objetivo: Determinar si los trabajadores consideran tener suficiente autonomía y responsabilidad en sus

decisiones.



Siempre 2 7%


Rara Vez 11 36%

Nunca 8 27%



Análisis.- La mayoría opina no tener mucha libertad para la toma de decisiones.

119

Pregunta N° 10. ¿Recibe usted de parte de su jefe inmediato superior reconocimiento por aquello que consigue?

Objetivo: Conocer si los jefes reconocen el esfuerzo de sus colaboradores en el desempeño de sus funciones.



Siempre 4 13%


Rara Vez 13 44%

Nunca 6 20%




Análisis.- Muchos opinan que no existe un reconocimiento por parte del Jefe por las metas alcanzadas o por el

esfuerzo realizado cada día.

13%

23%

44%

20%

Siempre

Frecuentemente

Rara Vez

Nunca

120

Pregunta N° 11. ¿En caso de incumplimiento de alguna normativa de la institución regularmente?

Objetivo: Determinar que tipo de sanción es mayormente aplicada en la institución.



Sancionan por escrito 12 40%

Sancionan Verbalmente 7 23%

Multan 3 10%

Despiden 8 27%




Análisis.- Se puede determinar que la empresa para sancionar lo hace mayormente por escrito muy rara vez

verbalmente, en pocos casos multan así como un buen número considera que se los despide.

40%

23%

10%

27%

Sancionan por escrito

Sancionan Verbalmente

Multan

Despiden

121

3%

40%

30%

27%

Siempre

Frecuentemente

Rara Vez

Nunca

Gráfico N° 16 Pregunta # 12 de la encuesta al personal

Pregunta N° 12. ¿Cree usted que la Cooperativa potencializa sus iniciativas e innovaciones en su desempeño

laboral?

Objetivo: Conocer si la institución capacita e incita las iniciativa de sus colaboradores.



Siempre 1 3%


Rara Vez 9 30%

Nunca 8 27%



Análisis.- Frecuentemente la mayoría del personal opina que se potencializa las iniciativas tomadas por ellos.

122

Pregunta N° 13. ¿Considera usted que el Clima Organizacional que mantiene el personal en la Cooperativa es el

más apropiado?

Objetivo: Conocer la percepción del personal con respecto al clima organizacional si es el más apropiado en la

institución.



Si 8 27%

No 22 73%




Análisis.- El mayor porcentaje opina que el Clima Organizacional no es el más apropiado.

27%

73%

Si

No

123

0%

100% Si

No


Pregunta N° 14. ¿Conoce usted si existe un Modelo de Gestión de Talento Humano que optimice la

productividad laboral del personal en la Cooperativa?

Objetivo: Examinar si existe un Modelo de Gestión de Talento Humano en la institución.



Si 0 0%

No 30 100%



Análisis.- Todo el personal manifiesta que no existe un Modelo de Gestión de Talento Humano.

124

ANEXO 5: FORMATO DE LA ENCUESTA DIRIGIDA AL PERSONAL DE LA

COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO “LA BENÉFICA”

125

UNIANDES

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

ENCUESTA

Objetivo: Recopilar información que permita fundamentar mi tesis de grado sobre el Clima Organizacional

y Modelo de Gestión de Talento Humano para la Cooperativa de Ahorro y Crédito la Benéfica.

Dirigida a: Personal de la matriz de La Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica”

1. ¿Considera usted que la Cooperativa de Ahorro y Crédito La Benéfica gestiona de manera eficiente

la incorporación de nuevo personal?

Siempre ( ) Rara vez ( ) Frecuentemente ( ) Nunca ( )

2. ¿La Cooperativa tiene como política que sus colaboradores compaginen la vida profesional,

personal y familiar?


3. Señale que otro tipo de motivación adicional a los incentivos económicos recibe usted de parte de la

Cooperativa:

Menciones honorificas ( ) Asistencia social ( ) Capacitaciones ( ) Ninguno ( )

4. ¿La cooperativa promueve la integración, coordinación y comunicación entre los diferentes

departamentos de la organización?


5. La mayor parte de compañeros de La Cooperativa suelen ser:

Antipáticos ( ) Buenas Personas ( )

Indiferentes conmigo ( ) Cooperadores ( )

Murmuradores ( ) Muy buenos amigos ( )

6. ¿El espacio de trabajo que usted dispone para desarrollar sus actividades dentro de la organización

es cómodo?

7. ¿Si hay una vacante en la Cooperativa recomendaría usted a sus familiares y amigos que vinieran a

trabajar?

SI NO

SI NO

126

8. Indique la frecuencia con la que su jefe inmediato realiza reuniones para informar, revisar

cumplimiento de objetivos, o generar confianza y respeto entre los miembros del equipo:

Semanalmente ( ) Trimestralmente ( )

Mensualmente ( ) Semestralmente ( )

Anualmente ( ) Nunca ( )

9. ¿Su jefe inmediato le anima a usted a tomar decisiones por sí mismo y asumir responsabilidades?

Siempre ( ) Rara vez ( )

Frecuentemente ( ) Nunca ( )

10. ¿Recibe usted de parte de su jefe inmediato superior reconocimiento por aquello que consigue?



11. En caso de incumplimiento de alguna normativa de la institución regularmente le:7

Sancionan por escrito ( ) Multan ( )

Sancionan verbalmente ( ) Despiden ( )

12. ¿Cree usted que la Cooperativa potencializa sus iniciativas e innovaciones en su desempeño laboral



13. ¿Considera usted que el Clima Organizacional que mantiene el personal en la Cooperativa es el más

apropiado?

SI NO

14. ¿Conoce usted si existe un Modelo de Gestión de Talento Humano que optimice la productividad

laboral del personal en la Cooperativa?

SI NO

127

ANEXO 6: REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO

128

INTRODUCCIÓN

Fortalecer el éxito de la Cooperativa de Ahorro y Crédito "La Benéfica Ltda." constituye trabajar juntos, en una

misma dirección y con un mismo propósito, para lo cual se requiere definir comportamientos y procedimientos

equitativos.

En el Reglamento Interno de Trabajo se encuentran detallados los deberes y obligaciones que deben regir para

todos los que hacemos la Cooperativa, en concordancia con nuestra misión y visión.

MISIÓN INSTITUCIONAL

Brindar servicios y productos financieros de ahorro y crédito que respondan a las necesidades de los socios y

mejoren su calidad de vida, a través de una gestión eficiente, honesta y solidaria.

VISIÓN INSTITUCIONAL AL 2015

Ser la cooperativa de ahorro y crédito más competente de la región, reconocida por el sistema financiero

nacional, que satisfaga los requerimientos de servicios y productos de sus socios y clientes, con un gran espíritu

solidario

CAPÍTULO I

CAMPO DE APLICACIÓN

Artículo 1. El domicilio principal de la Cooperativa es el Cantón La Benéfica, Provincia de Pichincha, puede

establecerse oficinas operativas y realizar operaciones o actividades en todo el País.

Artículo 2. El presente Reglamento Interno rige para las relaciones laborales existentes entre la Cooperativa de

Ahorro y Crédito "La Benéfica Ltda." y todo su talento humano, por lo que sus disposiciones se consideran

incorporadas en los contratos de trabajo que celebre la Cooperativa con su personal que esté sometido a las

normas del Código de Trabajo y que laboren en territorio ecuatoriano, quedando tanto, la Cooperativa de Ahorro

y Crédito "La Benéfica Ltda." como todos sus trabajadores sujetos a las disposiciones del Reglamento Interno y

los vacíos que en él se encuentren se llenarán de conformidad con lo dispuesto en el Código de Trabajo y más

leyes aplicables.

Artículo 3. La palabra “Cooperativa” que se utiliza en el presente reglamento se referirá a la Cooperativa de

Ahorro y Crédito La Benéfica Ltda.; y el término “Empleado”, a todo el talento humano que actualmente o en el

futuro desempeñen funciones en la misma Cooperativa.

Artículo 4. La Cooperativa, así como sus empleados, quedan sujetos al estricto cumplimiento del presente; el

mismo que será entregado a todos los directivos y empleados de la institución. Cualquier argumento de

desconocimiento o ignorancia del mismo, no excusará a empleado alguno sobre los alcances del Reglamento.

Artículo 5. La Dirección y Administración de la Cooperativa la ejercen: Consejo de Administración; Comité de

Auditoría y Gerencia General directamente o por intermedio de los distintos niveles de orden jerárquico; a través

del cual se organiza el sistema de trabajo y distribución del personal.

CAPÍTULO II

DE LA ADMISIÓN Y CONTRATACIÓN DEL PERSONAL

Artículo 6. El personal de la Cooperativa está constituido por los trabajadores que actualmente trabajan en los

diversos lugares y áreas de su actividad, sujetos a las normas del Código del Trabajo. No se considerará como

129

trabajadores de la Cooperativa al personal dependiente de personas naturales o jurídicas con las cuales la

Cooperativa contrate el suministro de bienes y/o servicios.

Artículo 7. La Cooperativa se reserva el derecho exclusivo de contratar nuevos empleados a su servicio. No se

podrá seleccionar y contratar a miembros que formen parte de los Consejos o sean delegados de los mismos. De

igual manera los miembros de los Consejos no podrán coaccionar directa o indirectamente a la Gerencia General

o quien esté encargado del proceso de selección para seleccionar candidatos que no cumplan estrictamente con el

perfil del cargo.

Declara además que es su política no aceptar solicitudes de trabajo de parientes cercanos de los empleados de la

Cooperativa hasta segundo grado de afinidad y cuarto de consanguinidad.

Artículo 8. La Cooperativa, a través de su administración tiene completa libertad de reducir y aumentar el

personal de trabajadores y definirle funciones correspondientes de acuerdo con las disposiciones legales vigentes.

En la Cooperativa, cada puesto de trabajo debe ser ocupado por la persona más idónea por sus cualidades

técnicas, profesionales y humanas, para lo cual debe someterse el candidato al proceso de selección.

Artículo 9. Para la suscripción del contrato individual de trabajo, el empleado que ha sido aceptado en el proceso

de selección deberá presentar la siguiente documentación:

a) Partida de nacimiento;

b) Original y dos copias de la cédula de identidad;

c) Original y copia de la papeleta de votación actualizada;

d) Original y copia de cédula militar (hombres);

e) Tres fotografías actualizadas;

f) Copias certificadas de títulos y de estudios;

g) Original del record policial actualizado;

h) Número de afiliación al IESS;

i) Certificados de trabajos anteriores;

j) Tres certificados de honorabilidad;

k) Formularios 107 – Comprobante de retenciones en la fuente de Impuesto a la Renta por ingresos de

trabajo en relación de dependencia; y,

l) Cualquier otro documento que la Cooperativa juzgue oportuno exigir en relación con el trabajo a

desempeñar.

Si tiene cargas familiares:

a) Original de partida de matrimonio actualizada;

b) Partida de nacimiento del (la) cónyuge; y,

c) Partida de nacimiento de los hijos.

Artículo 10. La Cooperativa se reserva la facultad de comprobar la veracidad de la documentación presentada,

toda información falsa proporcionada en base de la cual se haya realizado el proceso de contratación será motivo

suficiente para dar por terminado el contrato de trabajo, apegado a la Ley.

Artículo 11. La documentación respectiva se acompañará a la hoja de requisitos de datos, la misma que deberá

ser llenada a mano y adjuntarla al expediente del empleado.

Artículo 12. La Cooperativa podrá suscribir contratos individuales de trabajo en las distintas modalidades

señaladas en el Código de Trabajo, los cuales se celebrarán siempre por escrito.

Artículo 13. En todos los contratos de orden laboral que celebrare la Cooperativa, se entenderá incluido el

periodo de prueba de noventa días, dentro de los cuales las partes pueden dar por terminado el contrato de

conformidad con la Ley.

130

Artículo 14. Todo empleado estará en la obligación de reportar por escrito, todo cambio que se refiera a los

siguientes datos:

a) Estado Civil;

b) Aumento o disminución de cargas familiares; nacimiento de hijos, cambio de estado civil de hijos

mayores de edad y defunciones;

c) Obtención de trabajo remunerado por hijos que figuraban como cargas familiares o del cónyuge;

d) Adquisición de parentesco con empleados de la Cooperativa;

e) Dirección domiciliaria;

f) Número telefónico propio o de referencia; y

g) Datos que influyan en el cálculo del Impuesto a la Renta.

Artículo 15. La Cooperativa llevará un expediente personal de cada uno de sus trabajadores en la que constará su

hoja de datos personales, documentos de identificación, contratos y cualquier otra información relacionada que

garantice la relación laboral.

Artículo 16. La Cooperativa, podrá en cualquier tiempo, modificar la distribución de labores entre el personal

tomando en cuenta su rendimiento y las necesidades de la Cooperativa. Podrá realizar las movilizaciones de

puesto dentro de las oficinas de una misma provincia, manteniendo el cargo que tenga el empleado y sin que esto

pueda ser considerado como de cambio de ocupación actual.

CAPÍTULO III

DE LA JORNADA DE TRABAJO

Artículo 17. El horario de trabajo contempla la jornada de atención al público y la jornada administrativa interna

destinada a las labores de cuadres o preparación de reportes relativos a sus funciones.

El horario vigente en la Cooperativa es el siguiente:

DIAS HORARIO

Lunes a viernes:

Ingreso

Almuerzo

Salida

8h00

60 minutos a partir de

las 12:00

17h00

Sábado y Domingo (diferido): 9h00 – 12h00

El horario de trabajo puede ser sujeto a modificaciones con el propósito de mejorar la atención a los socios y

clientes.

Artículo 18. En función de un mejor aprovechamiento de los recursos de la Cooperativa y una mayor atención al

público, la Gerencia podrá disponer la rotación de horarios de los empleados de la Cooperativa, sin que esto

implique necesariamente la consideración de bonificaciones o recompensas salariales.

Artículo 19. Todo empleado está obligado a someterse a los sistemas de registro establecido por la Cooperativa,

para el control de la puntualidad y asistencia de trabajo, tanto en la hora de entrada como en la de salida.

131

Cualquier alteración o violación de esta obligación constituye falta grave sancionada por este Reglamento y por

el Código de Trabajo.

Artículo 20. Las faltas de puntualidad o atraso de diez minutos o más, así como las faltas de asistencia al trabajo

por más de sesenta minutos dentro de un período de 30 días de labor, dará derecho a la Cooperativa para solicitar

al Inspector de Trabajo la terminación de las relaciones laborales de acuerdo dispone el Código de Trabajo. Se

exceptuará las faltas o atrasos que tengan justificación legal, como la enfermedad del empleado debidamente

comprobada mediante certificado médico validado por el IESS y calamidad doméstica.

Artículo 21. Durante la jornada laboral, el trabajador deberá dedicarse estrictamente al cumplimiento de sus

funciones, quedando prohibido realizar tareas que no corresponden a su responsabilidad y menos ajenas a la

Cooperativa.

Artículo 22. Ninguna persona deberá registrar la entrada o salida de otro trabajador, pues el registro de asistencia

es una actividad personal e indelegable, por lo que la violación de esta obligación constituye falta grave

sancionada por este Reglamento.

Artículo 23. Durante los días no laborables queda prohibido ingresar a las oficinas de la Cooperativa. En caso de

necesidad de ingresar por motivos laborales, se deberá solicitar la autorización correspondiente al siguiente nivel

de supervisión, quien deberá notificar al Gerente para permita el acceso.

Artículo 24. El pago de horas extras es restringido, únicamente se hará cuando se ha originado en la realización

de actividades imprevistas, complementarias o eventos extraordinarios, no contemplados en las tareas

obligatorias diarias de los empleados.

La labor en horas extras originadas en una baja de eficiencia de la gestión personal, como preparación oportuna

de cuadres y reportes propios de su función, no son sujetas del pago de horas extras. Los niveles de jefatura, por

ser puestos de confianza y responsabilidad, no son beneficiarios del pago de horas suplementarias.

CAPÍTULO IV

DE LAS VACACIONES, LICENCIAS Y PERMISOS

Artículo 25. De acuerdo con el Código de Trabajo, los trabajadores podrán hacer uso de quince días

ininterrumpidos de vacaciones anuales.

Artículo 26. Las personas que laboran por más de cinco años consecutivos, gozarán de un día adicional de

vacaciones por cada año que sobrepase el quinto; y hasta un máximo de 15 días adicionales, de acuerdo a lo que

establece el Código de Trabajo.

Artículo 27. El empleado deberá solicitar las vacaciones de forma escrita a su jefe inmediato, quien recomendará

la concesión de vacaciones en las fechas indicadas y remitirá su aprobación a la Gerencia General; en caso de

negarlas deberá explicar el motivo y la fecha alternativa de salida.

Artículo 28. Además de los domingos y lunes, son días de descanso obligatorio los feriados nacionales oficiales.

En el evento que cualquier día como descanso obligatorio que no sea domingo y lunes, sea trasladado a otro día,

se observará lo que disponga el Decreto Presidencial respectivo o la Superintendencia de Bancos y Seguros.

Artículo 29. La Cooperativa podrá conceder licencias al trabajador, en los siguientes casos:

a) Un día de licencia en caso de nacimiento de un hijo del empleado; en caso de empleadas, se sujetarán a

lo establecido en el Código de Trabajo;

b) Tres días de licencia por contraer matrimonio; y,

132

c) Tres días de licencia, en caso de fallecimiento de un familiar, comprendiendo a cónyuge, hijos, padres,

hermanos y abuelos.

Los días complementarios que pudiere requerir el empleado, se considerará como permisos con cargo a sus

vacaciones anuales.

Artículo 30. Ningún trabajador podrá salir de su lugar de trabajo durante las horas de labor sin permiso previo

del jefe, permiso que siempre deberá solicitarlo con anticipación.

Artículo 31. Todo empleado que se sienta enfermo, deberá comunicar de dicha enfermedad al jefe inmediato,

dentro de los tres primeros días desde el inicio de su enfermedad y preferentemente antes de la iniciación de las

labores diarias. Si no lo hiciere así, se considerará que su falta como injustificada, hasta que presente certificado

médico de preferencia del IESS.

Artículo 32. En caso de faltantes de dinero o valores, el empleado no podrá retirarse de la Cooperativa, mientras

no se hayan conciliado las cuentas y los jefes correspondientes establezcan que el trabajo está concluido.

Artículo 33. Se considerará calamidad doméstica aquellas situaciones que por causas ajenas a la voluntad del

trabajador constituyan causas que les obliguen a abandonar sus labores o ausentarse de ellas hasta por tres días,

así, emergencias médicas, accidentes personales, de los padres o hijos, operaciones, choques, incendios,

inundaciones, etc.

Artículo 34. Los permisos particulares se solicitarán con un mínimo de dos días de anticipación al jefe inmediato

quien con su aprobación pasará a Gerencia para su conocimiento; en caso que los empleados tengan a su cargo

cajas de seguridad, bóvedas y archivadores en los que guarden valores, dinero y más documentos importantes

deberán solicitar los permisos con una semana de anticipación y entregar las combinaciones y llaves

correspondientes a la Gerencia a fin de que no se afecte la operación institucional.

CAPÍTULO V

DE LA REMUNERACIÓN

Artículo 35. La remuneración es la contraprestación realizada por la Cooperativa por el trabajo efectivamente

realizado. Una vez admitido el trabajador, la Cooperativa con el empleado convendrá lo relativo a la

remuneración que haya de corresponderle, siempre respetando el salario mínimo sectorial vigente.

Artículo 36. Los sueldos se pagarán mensualmente con crédito a la cuenta de ahorros del trabajador. El pago se

realizará entre el 30 al 31 de cada mes, o el día hábil anterior si fuere de descanso obligatorio o día festivo.

Artículo 37. El ingreso bruto mensual contempla el sueldo nominal unificado.

Artículo 38. La remuneración anual contempla todos los rubros legales y voluntarios que recibe el funcionario o

empleado que cubre la Cooperativa en su responsabilidad del empleador abarcando:

1. Sueldo Nominal;

2. Beneficios Legales:

3. Décimo tercer sueldo;

4. Décimo cuarto sueldo;

5. Fondos de reserva;

6. Aportes al IESS (9.35%);

7. Uniformes;

8. Vacaciones; y,

133

9. Participación de utilidades.

10. Beneficios voluntarios de la institución:

11. Bono vacacional; y,

12. Bono navideño.

Artículo 39. La Cooperativa elaborará los respectivos comprobantes de pago, para entregar a cada uno de los

empleados, quienes deberán verificar inmediatamente la exactitud del mismo. Cualquier reclamo por omisión o

por exceso en el pago de ingresos que el empleado tenga que hacer, lo dirigirá inmediatamente al Departamento

de Contabilidad. Si no presentare reclamo alguno, se entenderá que está de acuerdo en los pagos recibidos.

CAPÍTULO VI

DE LAS OBLIGACIONES Y PROHIBICIONES DE LOS EMPLEADOS

Artículo 40. Son obligaciones de los empleados, además de lo establecido en el artículo 45 del Código de

Trabajo, y las determinadas por la Ley, el contrato individual, y el presente Reglamento Interno, las que a

continuación se enumeren y cuyo incumplimiento será considerado como faltas leves, siempre que no haya

reincidencia, en cuyo caso se tratará de una falta grave:

a) Cumplir con todas las disposiciones, reglas y regulaciones de la Superintendencia de Bancos y

Seguros y demás entidades de control, que regulen o demanden del personal obligaciones que cumplir.

Su incumplimiento constituye falta grave;

b) Obedecer y cumplir todas las instrucciones, órdenes, disposiciones y/o prohibiciones impartidas por

las autoridades de la Cooperativa;

c) Brindar una esmerada atención a socios, clientes y al público en general;

d) Respetar en toda forma y tiempo a los compañeros y superiores; clientes y público en general,

procediendo con cortesía, educación y diligencia;

e) Trabajar horas extraordinarias, suplementarias, si lo requiere la Cooperativa, previo acuerdo entre

las partes;

f) Reemplazar a un compañero cuando esté gozando de vacaciones o cuando falte por cualquier

motivo o en general cuando la buena marcha de la Cooperativa lo requiera, de convenir acuerdo con el

empleado;

g) Desempeñar una ocupación distinta a la que esté habitualmente asignada, según se le instruya

aunque para ello deba trasladarse ocasionalmente a un lugar distinto del habitual del trabajo, dentro de la

jurisdicción de su ámbito de acción;

h) No reunirse de manera informal en horarios de atención al público;

i) Desempeñar con conocimiento, siendo eficiente, con buena voluntad y espíritu de colaboración las

labores encomendadas siguiendo obedientemente y cumplidamente las órdenes emanadas por la

Cooperativa y realizando los respectivos procesos de acuerdo a las normas técnicas y considerando los

respectivos controles;

j) Mantener un correcto estado de presentación personal. El personal femenino debe utilizar los

uniformes que proporciona la Cooperativa; el personal masculino, vestir con corbata o los uniformes que

la Cooperativa los proporcione, durante las horas de trabajo y en los casos que se determinen;

134

k) Mantener un alto nivel de profesionalismo frente al cliente interno y externo, esto implica el

mantener un alto grado de control emocional;

l) Comunicar a la Gerencia o Consejos, cuando conociere de actos fraudulentos o impropios que se

ocasionaren dentro de la Cooperativa, en perjuicio de ésta o de sus miembros;

m) Comunicar al jefe inmediato, cuando no pudiere asistir a laborar, hasta antes que se inicie la jornada

laboral, entregar las llaves de la caja de seguridad, escritorio, etc. que estuviere a su cargo; a fin de que

no se interrumpa las actividades normales de la Cooperativa;

n) Cumplir con los procedimientos y políticas establecidos en los manuales de cada área;

o) Asistir cumplidamente a las reuniones, clases, cursos, seminarios, entrenamientos y diversas

actividades inherentes a la capacitación o mejoramiento de sus funciones que la Cooperativa convoque;

p) El empleado debe tener presente que los objetos en forma de efectivo, divisas, cheques,

documentos, cartas, etc., diariamente manejados por él, no son simplemente presentación numérica o

papeles a ordenar, sino por el contrario, son intereses de terceras personas confiadas a su pericia y

diligencia. Por ello se establece como exigencias básicas para todos los empleados, cualquiera sea su

nivel, la reserva y confidencialidad respecto a todo efecto o información manejados por ellos;

q) Guardar escrupulosamente toda información de su trabajo sea esta de la Cooperativa, socios,

clientes o terceros, debiendo responder personalmente por los perjuicios derivados de la omisión de este

deber y fidelidad, a más de ser sancionados con las penas que contempla este Reglamento;

r) Con el fin de evitar que personas mal intencionadas, puedan acceder a información confidencial,

todo pedido de informes, certificados de cualquier naturaleza, deberá ser tramitado, con estricto apego a

los procedimientos específicos para estos casos. Cuando se presenten éstas situaciones, el empleado

deberá obtener autorización escrita del Gerente General;

s) Reconocer que todo el concepto, desarrollo e implementación de los sistemas o programas de

computación (software) que ha desarrollado, ejecutado y utilizado son de propiedad de la Cooperativa,

por lo tanto no los podrá divulgar o realizar la venta, reproducción o transferencia o copias, de manera

total o parcial de los mismos;

t) Es obligación del empleado mantener en el lugar de trabajo o en el lugar asignado, los documentos,

archivos electrónicos ó físicos, que contengan información manual, electrónica o computarizada,

inclusive manuscritos o borradores de los que por cualquier motivo se elaboren internamente, por tanto

cualquier cambio de los mismos, se necesitará autorización escrita del Gerente General;

u) Utilizar y cuidar debidamente los equipos, herramientas, máquinas y útiles de oficina u otro

instrumento de trabajo a su cargo, para cuyo efecto deberá efectuar una prolija revisión acerca del buen

estado y de las condiciones de los bienes que se le han encargado o entreguen, debiendo notificar a su

superior si se requiere de algún arreglo y responder por cualquier pérdida, daño o deterioro ocasionado

por negligencia;

v) Mantener, durante toda la jornada de labores, o si debiera ausentarse toda la documentación y

papeles necesarios para realizar sus labores en perfecto orden en su escritorio; los documentos escritos

confidenciales deberán guardarse y mantenerse bajo llave;

w) Al término de la jornada de labores, o si debiera ausentarse de su lugar de trabajo por cualquier

motivo, deberá pagar todos los programas y equipos que haya estado utilizando y asegurarse de que no

existan papeles, documentos, o herramientas de trabajo sobre su escritorio;

x) Participar en el control de desastres, prevención de riesgos y mantenimiento de la higiene en los

locales de trabajo, cumpliendo las políticas establecidas; y,

135

y) Cuidar su higiene personal, para prevenir el contagio de enfermedades y someterse a los

reconocimientos médicos que sean requeridos o programados.

Artículo 41. Los jefes de área de la Cooperativa, son responsables de la planificación, organización, dirección,

evaluación y control del personal a su cargo y procurarán la óptima utilización del talento humano y los recursos

materiales disponibles. En el ejercicio de sus labores, deberán cumplir con todas las obligaciones establecidas en

las leyes, en el contrato correspondiente y en este Reglamento Interno;

Artículo 42. Son obligaciones de los empleados que reciben dinero, papeles o valores, estableciéndose su

incumplimiento en falta grave y deberán asumir su responsabilidad personal y pecuniaria, las siguientes:

a) Recibir o entregar el dinero en efectivo contado;

b) Revisar los títulos valores o documentos, verificando valor en número, en letras, sus firmas, endoso

y fechas de vencimiento respectivos;

c) Cuadrar diariamente los mismos y entregar al Jefe, de acuerdo a las políticas y procedimientos de la

Cooperativa y a las instrucciones que al respecto se hayan impartido. En el caso de existir

diferencias no podrá el empleado abandonar su lugar de trabajo hasta que se haya detectado las

causas y el jefe haya determinado que la persona pueda retirarse;

d) Cuando por cualquier circunstancia deban abandonar sus puestos, aún cuando sea por pocos

minutos, deberán dejar con las debidas seguridades los papeles, valores o dinero a su cargo y bajo su

responsabilidad personal y pecuniaria;

e) Tiene como obligación cerciorarse siempre de la identidad de las personas que se presenten a

realizar transacciones financieras en la Cooperativa, mediante la cédula de identidad. Deberá

constatar la firma en el correspondiente comprobante de egreso y ser comprobada con la firma

registrada en el sistema de la Cooperativa. Cualquier consecuencia por falta de cumplimiento será

responsabilidad del empleado; y,

f) Si en el cuadre de valores existiera diferencias, el empleado encargado asumirá la responsabilidad

de los faltantes y se descontará de su sueldo. En caso de que el empleado cesara en sus funciones,

deberá cancelar todos los valores adeudados al momento de su salida.

g) Cualquier omisión que cause perjuicio a la Cooperativa o socios, o el infringir estas disposiciones

será de exclusiva responsabilidad del empleado que cometió la falta y se someterá a las sanciones

establecidas en el presente reglamento y en el Código de Trabajo, sin perjuicio de las sanciones

civiles o penales a que diera lugar la gravedad de su falta.

Artículo 43. Además de las señaladas en el Código de Trabajo, en otras disposiciones generales o especiales,

también está prohibido a de los empleados de la Cooperativa lo siguiente:

a) Organizar o participar en reuniones sociales, no autorizadas por la Gerencia General, cuando estas deban

llevarse a cabo en las instalaciones de la Cooperativa;

b) Realizar ventas entre los trabajadores o realizar rifas y sorteos entre los mismos; hacerlo constituye falta

leve;

c) Recibir o solicitar gratificaciones, regalos o servicios de cualquier naturaleza de los clientes o

proveedores actuales o potenciales de la Cooperativa, sin previa comunicación y aprobación de la

Gerencia General. Al infringir esta disposición será causal para solicitar visto bueno;

136

d) Hacer insinuaciones de carácter sexual a cualquier miembro del personal de la Cooperativa, de socios,

clientes o de terceros para obtener beneficios personales. La comprobación de dicho acto será causal

para solicitar visto bueno, sin perjuicio de la responsabilidad penal a que hubiere lugar;

e) Protagonizar actos bochornosos o faltos a la moral y las buenas costumbres en las instalaciones de la

Cooperativa o en sus inmediaciones, que perjudiquen su imagen pública, hacerlo constituye falta grave;

f) Ingerir alimentos o bebidas en presencia de los socios ó clientes durante las horas de trabajo; hacerlo

constituye falta leve;

g) Portar armas de cualquier clase en los locales de la Cooperativa y sus inmediaciones o en horas de

trabajo. Hacerlo constituye falta grave;

h) Encargar sus obligaciones de trabajo a sus compañeros y menos aún a personas extrañas a la

Cooperativa. Hacerlo implica incurrir en falta leve;

i) Dedicarse a cualquier tipo de actividad lucrativa, en las horas que el empleado se ha comprometido a

destinarlas a la Cooperativa o fuera de ellas que afecten directamente o indirectamente en el

cumplimiento de sus funciones. Usar los equipos y las instalaciones de la Cooperativa, para distintos

fines a los de sus funciones. Hacerlo implica incurrir en una falta grave;

j) Tomar, llevar o sacar equipos, documentos, papeles de cualquiera de los locales de la Cooperativa, se

encuentren o no bajo la responsabilidad del empleado, sin autorización del jefe de área, hacerlo

constituye falta grave;

k) Enajenar, de cualquier manera las órdenes, pasajes aéreos, documentos, uniformes asignados por la

Cooperativa, hacerlo constituye falta grave;

l) Hacer uso de sellos, material membretado, y formularios de la Cooperativa con fines personales, hacerlo

es una falta grave;

m) Falsificar firmas de funcionarios de la Cooperativa, de socios, clientes o compañeros de trabajo. Hacerlo

será causa suficiente para dar por terminado el contrato de trabajo;

n) Hacer uso indebido de los valores que estuvieren a su cargo. Es causal de visto bueno y sanciones

penales;

o) Revelar información de socios, clientes, estrategias, planes, secretos, procedimientos, políticas,

informaciones técnicas o comerciales que tenga o conozcan en razón o con ocasión de su cargo.

Constituye una falta grave;

p) Suspender los trabajos que por su naturaleza, no deben interrumpirse, sin antes ser debidamente

reemplazados. Es una falta grave;

q) Realizar propaganda política y o religiosa dentro de la Cooperativa o incentivar a sus compañeros a

pegar carteles de propaganda en las instalaciones de la Cooperativa, hacerlo es una falta leve;

r) Hacer afirmaciones falsas o propagar rumores que vayan en detrimento de la Cooperativa de alguno de

sus personeros, o de otras instituciones financieras, o que creen inquietud o malestar en el personal o

entre la Cooperativa y sus socios y clientes y en general ejecutar actos desleales o disociadores, incurrir

constituye una falta grave;

s) Sostener conversaciones durante las horas laborables, por asuntos ajenos a dichas labores, así como

recibir visitas, hacerlo constituye falta leve;

137

t) Introducir en los equipos de la Cooperativa software o programas no autorizados por el departamento de

sistemas de la Cooperativa. Hacerlo constituye una falta grave;

u) Hacer firmar a los socios o clientes formularios en blanco, firmar o llenar formularios por el socio o

cliente, aun cuando éste se lo haya pedido; hacerlo constituye falta grave sin perjuicio de que el

empleado responda civil y/o penalmente por las responsabilidades a que hubiere lugar;

v) Postergar la entrega de documentos y valores de cualquier tipo que pueda ocasionar pérdidas a la

Cooperativa; hacerlo es una falta grave;

w) Incumplir las órdenes de sus superiores, demorar su ejecución; tomar atribuciones o asumir funciones

que no le están expresamente asignadas, poniendo en riesgo la operación de la Cooperativa; hacerlo

constituye una falta grave. Las consecuencias económicas y pecuniarias derivadas de la negligencia del

empleado serán asumidas por éste;

x) Fumar en áreas de uso común, o determinadas por la Cooperativa, es una falta leve;

y) Presentarse bajo los efectos de bebidas alcohólicas o drogas; es una falta grave;

z) Las claves de acceso son de uso confidencial y personal, el dejar abierto aplicaciones con la clave

ingresada o indicar la clave a su colega o jefe es considerado falta grave; y,

aa) El correo electrónico de la Cooperativa no puede ser utilizado en forma personal, si el empleado no

acata esta disposición y se congestionan o contaminan con virus las redes o sistemas de la Cooperativa,

se considerará falta grave.

CAPÍTULO VII

OBLIGACIONES DE LA COOPERATIVA

Artículo 44. Son obligaciones de la Cooperativa, además de las señaladas en el Código de Trabajo, las

siguientes:

a) Tratar a los empleados, con la debida consideración y cultura, sujetándose en todos los términos al

presente Reglamento;

b) Pagar las remuneraciones a los empleados con la debida oportunidad;

c) Respetar el ejercicio de los deberes cívicos y derechos de los empleados;

d) Poner a disposición del empleado, los instrumentos adecuados para la realización de sus labores; y,

e) Cumplir con todas las obligaciones patronales señaladas por la Ley.

CAPÍTULO VIII

DE LAS SANCIONES

Artículo 45. Con el objeto de precautelar el aspecto disciplinario y el correcto cumplimiento de las obligaciones

y observaciones de las prohibiciones por parte de los empleados, establecidos en el Capítulo VI, de este

Reglamento al igual que las demás normas de este instrumento que contengan la imposición de una sanción, se

impondrán, atendiendo a la clasificación realizada en: faltas leves, graves y reincidencia, las siguientes sanciones:

a) Amonestación verbal, a los empleados que incurrieren por primera vez en cualquier falta leve;

138

b) Amonestación por escrito, a los empleados que reincidan dentro de un período mensual de labor en

faltas leves, o realicen por primera vez los actos calificados como faltas graves, según lo prescrito en el

artículo 43 del presente Reglamento;

c) Multa, serán sancionados con una multa correspondiente a su remuneración diaria y bajo advertencia de

terminar con la relación laboral, en caso de volver a reincidir en faltas por tercera vez y reincidentes en

acciones calificadas como faltas graves, descritas en el artículo 43 del presente Reglamento;

d) Terminación del Contrato, los empleados que reincidieren dentro de un mes habiendo sido sancionados

conforme lo prevén los numerales a, b y c del presente artículo, y demás casos previstos por la Ley.

Artículo 46. Todas las sanciones que se le impongan a un empleado, deberán quedar registrados

documentadamente en el expediente personal del empleado.

CAPÍTULO IX

DE LAS RETENCIONES

Artículo 47. La Cooperativa podrá retener de la remuneración de los empleados, los siguientes valores:

a) Los valores que el trabajador adeude al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social;

b) Las multas que haya impuesto, según lo determinado en este Reglamento Interno;

c) Los valores que hayan sido impuestos por retenciones judiciales;

d) Los anticipos del sueldo, otorgados por la Cooperativa;

e) El saldo de los préstamos otorgados por la Cooperativa;

f) Los faltantes monetarios, en caso de empleados con responsabilidad en manejo de dinero y/o valores

debidamente comprobada por Gerencia; y,

g) Cualquier otro valor que el empleado haya autorizado retener de su remuneración, si fuere el caso.

Artículo 48. Este Reglamento Interno de Trabajo, entrará en vigencia a partir de la fecha de aprobación por parte

del Señor Director Regional del Trabajo y reemplaza a todos los anteriores vigentes.

Artículo 49. Para el conocimiento del presente Reglamento Interno, la Cooperativa exhibirá un ejemplar en un

lugar visible. La alegación de su desconocimiento no excusa ni exceptúa a ningún trabajador de su cumplimiento.

Cada empleado a su ingreso tendrá la obligación de leer el presente Reglamento y cumplirlo.

139

ANEXO 7: RESUMEN DEL MANUAL DE FUNCIONES DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y

CRÉDITO “LA BÉNEFICA”

140

DIGG01

GERENTE GENERAL

I. DATOS DE IDENTIFICACIÓN

Unidad funcional: Gerencia General

II. RESUMEN DE LA OCUPACIÓN

Gestiona a la cooperativa en los siguientes aspectos: financiero, talento humano y técnico. Analiza factores de

riesgo y toma decisiones que afectan a la cooperativa en general. Es el representante legal.

III. ELEMENTOS DE COMPETENCIA

N° ELEMENTOS DE

COMPETENCIA

CONOCIMIENTOS

REQUERIDOS

HABILIDADES Y

DESTREZAS

ACTITUDES,

VALORES Y

OTROS

1 Planificar, coordinar, supervisar y

evaluar la gestión administrativa y

financiera de la cooperativa,

según normas técnicas, legales y

administrativas vigentes.

Planificación

estratégica,

Presupuestos,

Administración de

empresas

Técnicas negociación

Negociar y

establecer

acuerdos.

Tomar decisiones.

Ejercer liderazgo.

Tolerancia

Flexibilidad

Atención

distribuida

2 Diagnosticar las condiciones y

evaluar el mercado financiero en

función de los planes de

crecimiento y de la gestión de la

cooperativa.

Característica del

mercado financiero

Análisis financiero

Manejar hoja

electrónica.

Objetividad

Imparcialidad

3 Analizar y aprobar las estrategias

de mercadeo de productos y

servicios.

Mercadeo de

productos y servicios

financieros

Interpretar

resultados.

Capacidad

predictiva

Objetividad

Prudencia

4 Evaluar los resultados de la

implantación de las estrategias,

según programa aprobado.

Indicadores de gestión

Indicadores

financieros

Interpretar

resultados.

Disposición al

cambio

Objetividad

Flexibilidad

5 Aprobar créditos solicitados

según rangos de aprobación

establecidos.

Políticas de crédito

Reglamento de crédito

Normas relacionadas

Determinar

capacidad

endeudamiento

Imparcialidad

Independencia

Objetividad

Prudencia

6 Presidir el comité de crédito para

la aprobación de solicitudes según

rango establecido.

Políticas de crédito


Normativa relacionada

Determinar

capacidad

endeudamiento

Orientar toma de

decisiones

Imparcialidad

Independencia

Objetividad

Prudencia

7

Informar, ejecutar, coordinar,

controlar y evaluar el

cumplimiento de las disposiciones

de los órganos de control, en los

Normativa relacionada Ejercer liderazgo

Delegar

Supervisar

Respeto a las

normas

141

N° ELEMENTOS DE

COMPETENCIA

CONOCIMIENTOS

REQUERIDOS

HABILIDADES Y

DESTREZAS

ACTITUDES,

VALORES Y

OTROS

términos establecidos.

8 Informar periódicamente sobre la

gestión técnica y administrativa

de la cooperativa a los organismos

directivos, verbal y

documentalmente.

Resultados de gestión Elaborar

presentaciones

Comunicar

oralmente

Elaborar informes

escritos

Transparencia

Aptitud verbal

Respeto a las

normas

9 Aprobar la adquisición de bienes

y servicios requeridos, según

monto establecido, para la gestión

de la cooperativa

Reglamento de

adquisiciones

Mercado de bienes y

servicios

Negociación

Negociar y

establecer

acuerdos

Tomar decisiones

Transparencia

Imparcialidad

Objetividad

10 Analizar y aprobar las acciones

necesarias para la gestión técnica

del talento humano

Gestión de recursos

humanos

Técnicas de

negociación

Negociación

Tomar decisiones

Ejercer liderazgo

Justicia

Equidad

Imparcialidad

Transparencia

Objetividad

11 Coordinar la gestión financiera y

administrativa de las agencias de

la cooperativa.

Resultados de la

gestión

Mercado de cada

agencia

Sistemas de control

Ejercer liderazgo

Tomar decisiones

Objetividad

Equidad

Imparcialidad

12 Suscribir convenios de préstamo

con entidades financieras según

políticas de endeudamiento

aprobadas.

Mercado financiero

Normas de prudencia

financiera

Técnicas de

negociación

Negociar y

establecer

acuerdos

Toma de

decisiones

Objetividad

Prudencia

IV. FACTORES DEL TRABAJO:

a. Instrucción formal: Superior o Postgrado en Administración de Empresas, Finanzas, Economía ó carreras

afines;

b. Experiencia especifica: Tres años en ocupaciones similares;

c. Capacitación complementaria:

Nº UNIDADES TEMÁTICAS

1 Planificación Estratégica y operativa

2 Presupuestos

3 Técnicas de negociación y manejo de conflictos

4 Mercadeo de productos financieros

5 Liderazgo y manejo de equipos efectivos de trabajo

6 Relaciones humanas y comportamiento organizacional

142

7 Computación básica e Internet

d. Ocupación a la que podría ascender: Ninguna

e. Ocupación a la que podría ser transferido: Ninguna

f. Ocupación supervisada por:

CARGA DEL SUPERVISOR FRECUENCIA

Consejo de Administración mensual

Consejo de Vigilancia o Comité de Auditoria mensual

g. Ocupación que supervisa a:

Nº CARGOS FRECUENCIA

4 Jefes Departamentales Variable

h. Responsabilidad sobre dinero y / o documentos financieros:

CONCEPTO USD

Autoriza pagos y préstamos dentro de rangos establecidos Variable

Autoriza adquisiciones de bienes y servicios, dentro de rangos establecidos Variable

Suscribe cheques por pagos varios, dentro de su rango Variable

i. Responsabilidad sobre información confidencial:

CONCEPTO USD

Balances financieros Integral

Información personal y económica de socios Variable

Resoluciones de consejos Variable

Deudores morosos Variable

j. Responsabilidad sobre equipos y bienes muebles

CONCEPTO USD

Instalación de la Cooperativa +/- 5´000.000

143

k. Responsabilidades sobre el servicio al socio

CONCEPTO USD

Define políticas y aprueba procedimientos de atención al

socio

---

l. Esfuerzo mental: El trabajo requiere más esfuerzo mental que físico

m. Esfuerzo físico:

POSICIÓN DEL CUERPO TIPO DE TRABAJO % DEL DÍA

Sentado Despachando 75

Caminando Coordinando 15

De pie 10

n. Condiciones de trabajo: En oficina

144

APGG02

SECRETARIA DE GERENCIA


Nombre alternativo: Asistente de Gerencia



Ejecuta funciones secretariales, atención al cliente interno y externo, apoya administrativamente a las demás

áreas de la cooperativa.


N° ELEMENTOS DE

COMPETENCIA

CONOCIMIENTOS

REQUERIDOS

HABILIDADES Y

DESTREZAS

ACTITUDES,

VALORES Y OTROS

1 Tomar dictado, redactar,

mecanografiar los

documentos propios de la

gestión de la Gerencia.

Redacción

Computación

Ortografía

Manejar

computadora,

dictáfono

Pro actividad

Lealtad

Confidencialidad

Facilidad de palabra

2 Atender a clientes internos

y externos, tanto

telefónicamente como

personalmente.

Técnicas de

negociación

Relaciones

Humanas

Atender demandas

de visitantes

Tolerancia

Flexibilidad

Respeto

3 Recibir, enviar y tramitar

correspondencia y

documentos de la

cooperativa.

Manejo de

correspondencia

Manejo de archivos

Despachar

oportunamente la

correspondencia

Orden

Oportunidad

Seguridad

4 Organizar y mantener

archivos que tienen

relación con la

administración de la

cooperativa.

Técnicas de archivo

Computación (base

de datos)

Organizar archivos

Manejar

computadora

Orden

Oportunidad

5 Cumplir actividades de

apoyo administrativo a

Jefaturas de la cooperativa.

Coordinación de

actividades

Negociar y

establecer acuerdos

Pro actividad

Capacidad de trabajo

bajo presión

6 Atender a clientes y socios

en las transferencias de

Money Gram.

Contabilidad

Computación

Consolidar

información

Cuadrar la

información

Agilidad mental

Capacidad de

comunicación

7 Organizar y participar en

eventos sociales para

mantener y mejorar la

imagen de la cooperativa.

Autoridades locales

Festividades

Proveedores

Planificar, organizar

y coordinar los

eventos

Ejercer liderazgo.

Sociabilidad

Pro actividad

Oportunidad

8 Manejar caja chica. Contabilidad Habilidad numérica Honradez

145

N° ELEMENTOS DE

COMPETENCIA

CONOCIMIENTOS

REQUERIDOS

HABILIDADES Y

DESTREZAS

ACTITUDES,

VALORES Y OTROS

Tributación

9 Realizar reportes de

gerencia.

Contabilidad

Sistema

Habilidad numérica Concentración

Oportunidad

10 Verificar saldos del banco

a través de internet.

Sistema

Manejo de internet

Manejar computador Oportunidad

11 Recibir, realizar memos

para pagos de facturas y

dar seguimiento a los

pagos a proveedores.

Contabilidad

Tributación

Consolidar

información

Manejo de utilitarios

Honradez

Concentración

Capacidad de

comunicación

12 Abrir cuentas de ahorros,

escanear firmas y fotos,

certificación de cuentas,

ingreso, cancelación y

renovación de pólizas

Normativa

relacionada

Sistema de

captaciones

Depósitos a plazo

Manejar módulos del

sistema

Oportunidad

Precisión

Aptitud numérica


a. Instrucción formal: Superior en técnico en secretariado o carreras afines

b. Experiencia específica: Seis meses en ocupaciones similares.





CARGO DEL SUPERVISOR FRECUENCIA

Gerente General Permanente

g. Ocupación que supervisa a: Ninguna

h. Responsabilidad sobre dinero y / o documentos financieros: Valor asignado de caja chica



1 Técnicas de Negociación y manejo de conflictos

2 Calidad en el servicio

3 Computación (utilitarios)

146

CONCEPTO USD

Información confidencial de Gerencia Variable

Resoluciones de Consejos Variable

j. Responsabilidad sobre equipos y bienes muebles: Valor asignado según balance a los equipos y

bienes muebles asignados.

k. Responsabilidades sobre el servicio al socio y terceros:

CONCEPTO USD

Atiende a socios, clientes, terceros y personal que solicitan

información

---



POSICIÓN DEL CUERPO TIPO DE

TRABAJO

% DEL DÍA



De pie Sacando copias 10


147

SUCO01

CONTADOR GENERAL


Nombre alternativo: Gerente de Contabilidad

Unidad funcional: Contabilidad


Registra y procesa las transacciones económicas de la cooperativa, elabora informes periódicos y

especiales, balances y estados financieros.

IV. ELEMENTOS DE COMPETENCIA

Nº ELEMENTOS DE

COMPETENCIA

CONOCIMIENTOS

REQUERIDOS

HABILIDADES Y

DESTREZAS

ACTITUDES,

VALORES Y OTROS

1 Revisar y validar la

información contable, por

varios conceptos según

normas y procedimientos

establecidos.

Contabilidad de

Costos

Contabilidad

Normativa Vigente

Sistema de Control

Ejercer liderazgo

Formar efectivos

equipos de trabajo

Oportunidad

Precisión

Aptitud numérica

2 Visitar. revisar y validar el

cuadre diario de las cuentas

correspondiente,

consolidando información

de matriz y agencias

Contabilidad de

Costos

Contabilidad

Normativa Vigente

Sistema de Control

Ejercer liderazgo

Formar efectivos

equipos de trabajo

Oportunidad

Precisión

Aptitud numérica

3 Revisar y aprobar las

conciliaciones bancarias de

las cuentas de la

cooperativa, según prácticas

contables corrientes.

Contabilidad de

Costos

Contabilidad

Normativa Vigente

Sistema de Control

Ejercer liderazgo

Formar efectivos

equipos de trabajo

Oportunidad

Precisión

Aptitud numérica

4 Elaborar los formularios

para cumplir las

obligaciones tributarias

Normativa Tributaria

vigente

Elaborar informes y

presentaciones

Oportunidad

Precisión

Aptitud numérica

5 Elaborar y presentar

informes sobre indicadores

contables, según

requerimientos de

instituciones de control y

externas (BID, PERSAS,

CFN, Financoop) y normas

y procedimientos

establecidos.

Indicadores Contables Elaborar informes y

presentaciones

Interpretar

resultados.

Oportunidad

Precisión

Aptitud numérica

6 Elaborar diariamente

estados financieros

consolidados, según las

normas vigentes de

contabilidad.

Indicadores Contables Elaborar informes

financieros

Oportunidad

Precisión

Aptitud numérica

7 Elaborar mensualmente los Código de Trabajo Elaborar planillas Honestidad

148

Nº ELEMENTOS DE

COMPETENCIA

CONOCIMIENTOS

REQUERIDOS

HABILIDADES Y

DESTREZAS

ACTITUDES,

VALORES Y OTROS

roles de pago, planillas del

IESS y liquidaciones de

personal

Reformas salariales

Seguridad social

Hojas de cálculo

Equidad

8 Realizar arqueos del

inventario de los activos

fijos, pagarés, hipotecas,

garantías y depósitos a

plazo fijo

Elaboración de

inventarios

Contabilidad

Elaborar informes

Detectar fallos

Honestidad


a. Instrucción formal: Superior en Contabilidad y Auditoría, (CPA).

b. Experiencia específica: Tres años en ocupaciones similares.



1 Actualizaciones contables

2 Tributación

3 Planificación estratégica y operativa

4 Interpretación de estados financieros

5 Computación y programación

6 Índices financieros

7 Elaboración y seguimiento de presupuestos

8 Legislación laboral

9 Normativa contable SBS

d. Ocupación a la que podría ascender: Gerente General

e. Ocupación a la que podría ser transferido: Oficial de Riesgos



Gerente General Semanal


CARGO FRECUENCIA

Asistente de Contabilidad Diario

149

h. Responsabilidad sobre dinero y / o documentos financieros

CONCEPTO USD

Roles de pago Variable

i. Responsabilidad sobre información confidencial

CONCEPTO USD

Información financiera de la Cooperativa Variable

j. Responsabilidad sobre equipos y bienes muebles: Valor asignado según balance a los equipos y bienes

muebles asignados.

k. Responsabilidades sobre el servicio al socio:

CONCEPTO USD

Indirecta sobre la calidad de atención al socio ------

l. Esfuerzo mental: El trabajo requiere esfuerzo mental normal



TRABAJO

% DEL

DÍA




150

OPCO02

ASISTENTE DE CONTABILIDAD


Nombre alternativo: Oficial Contable

Unidad funcional: Contabilidad


Recopila, registra, cuadra y archiva los documentos de respaldo de la gestión económica de la cooperativa.

Asiste al Contador General en la elaboración de informes y estados de cuenta.


Nº ELEMENTOS DE

COMPETENCIA

CONOCIMIENTOS

REQUERIDOS

HABILIDADES Y

DESTREZAS

ACTITUDES,

VALORES Y OTROS

1 Revisar la validez y

pertinencia de documentos

de pago y elaborar

comprobantes de egresos,

ingresos y diarios de

matriz y agencias.

Normativa vigente

Normativa interna

Obligaciones de pago

Elaborar

comprobantes de

egreso

Oportunidad

Precisión

2 Registrar en el libro

bancos, los depósitos,

pagos diarios realizados

según procedimientos

establecidos.

Contabilidad

Computación

Operar sistema, del

módulo de

Contabilidad

Precisión

Agilidad manual

3 Realizar la conciliación

bancaria de las cuentas de

la cooperativa

Sistema de cuentas

Contabilidad

Módulo del sistema

Contabilidad

Precisión

4 Imprimir mayores,

auxiliares, balances de

comprobación y balances

generales y de resultados,

y archivar para mantener

un archivo físico para la

Cooperativa

Sistema de cuentas Operar el sistema

informático, en el

módulo de

Contabilidad.

Agilidad manual

5 Custodiar títulos valores,

pólizas, chequeras,

efectivo, hipotecas y

pagarés según normas y

procedimientos vigentes.

Reglamento de

crédito

Normativa

relacionada

Manejar

documentos

valorados

Honradez

Transparencia

6 Realizar y mantener

actualizado el inventario

contable de activos fijos

Contabilidad

Sistema de inventarios

Operar el sistema

informático

Agilidad mental

Honestidad

7 Elaborar los comprobantes

de retención en la fuente,

del IVA y planilla de

aportes al IESS, aplicando

Normativa tributaria

Liquidación de

nomina

Elaborar formatos

varios

Exactitud

Aptitud numérica

151

Nº ELEMENTOS DE

COMPETENCIA

CONOCIMIENTOS

REQUERIDOS

HABILIDADES Y

DESTREZAS

ACTITUDES,

VALORES Y OTROS

las normas tributarias y de

seguro social obligatorio

vigentes.

8 Elaborar y cuadrar

formatos de pago de

retenciones en la fuente, a

contabilidad, para su

consolidación.

Normativa tributaria Elaborar formatos

varios

Aptitud numérica

Oportunidad

Transparencia

9 Cuadrar el cobro de

planillas telefónicas de los

socios a través de débito a

las cuentas

Normativa vigente Operar el módulo Facilidad de

comunicación

10 Identificar las necesidades

materiales y equipos de

oficina, adquirirlos y

controlar su custodia,

mantenimiento y

consumo.

Contabilidad

Tributación

Planificar y

organizar

Habilidad numérica

Oportunidad

Honestidad

Pro actividad

11 Elaborar cheques y

realizar los pagos a

proveedores

Tributación

Ley de cheques

Contabilidad

Habilidad numérica Honestidad

Oportunidad


a. Instrucción formal: Superior, mínimo egresado en Contabilidad y Auditoría.

b. Experiencia específica: Un año en ocupaciones similares.



1 Catálogo único de cuentas

2 Actualizaciones tributarias

3 Planificación operativa

4 Trabajo en equipo

5 Flujos de efectivo y caja

6 Normas Ecuatorianas de Contabilidad

d. Ocupación a la que podría ascender: Contador General

e. Ocupación a la que podría ser transferido: Oficial de Riesgo



152

Contador General Diario



CONCEPTO USD

Pagarés, hipotecas, garantías, depósitos a plazo fijo Variable


CONCEPTO USD

Balances financieros de la Cooperativa Variable

Comprobantes de registro Variable


muebles asignados.

k. Responsabilidades sobre el servicio al socio: Ninguna


m. Esfuerzo físico


Sentado Contable 80

Caminando coordinando 20


153

OPCA01

CAJERO


Nombres alternativos: Recibidor - pagador

Unidad funcional: Cajas


Recibe depósitos en cheque y efectivo; realiza pagos en efectivo por varios conceptos; realiza cuadres

diarios de caja y transfiere recaudaciones.


Nº ELEMENTOS DE

COMPETENCIA

CONOCIMIENTOS

REQUERIDOS

HABILIDADES Y

DESTREZAS

ACTITUDES,

VALORES Y

OTROS

1 Recibir y verificar la

cantidad, autenticidad del

“fondo de cambio”1, de

acuerdo a procedimientos

establecidos y formatos

aprobados

Normativa

relacionada

Reconocimiento del

dinero

Verificar, autenticidad

y cantidad de dinero

Honestidad

Precisión

Aptitud numérica

2 Cancelar retiros de fondos a

socios de otras agencias para

atender los requerimientos

de socios y clientes , según

procedimientos aprobados

Sistema de cuentas Detectar errores

contables

Oportunidad

3 Recibir y pagar dinero por

varios conceptos, según

requerimientos de socios y

clientes, verificando

montos, autenticidad de

papeletas, identidad y más

aspectos.

Normativa

relacionada

Calidad en el servicio

Relaciones humanas

Técnicas de

negociación

Reconocimiento del

dinero

Verificar autenticidad


Gestionar el sistema,

del módulo de caja.

Paciencia

Aptitud numérica

Honestidad

4 Acreditar y debitar, dinero

en las cuentas

correspondientes de socios

y clientes según

procedimientos establecidos

Gestión de caja Manejar módulo de

caja

Oportunidad

Precisión

Aptitud numérica

5 Realizar cuadre diario de

caja, verificando el efectivo

y cheques, y los reportes del

sistema

Gestión de caja Manejar módulo de

caja

Oportunidad

Precisión

Aptitud numérica

1 Cantidad de dinero entregado en efectivo para operar la caja diariamente

154

Nº ELEMENTOS DE

COMPETENCIA

CONOCIMIENTOS

REQUERIDOS

HABILIDADES Y

DESTREZAS

ACTITUDES,

VALORES Y

OTROS

6 Custodiar la caja y la

recaudación diaria en

efectivo

Clave de acceso Verificar, autenticidad


Honradez

Precisión

Aptitud numérica

7 Cobrar los requerimientos

de los abogados

Normativa

relacionada

Manejar módulos del

sistema.

Oportunidad

Precisión

Aptitud numérica

8 Recaudar los depósitos de

acuerdos con otras

instituciones

Normativa

relacionada

Reconocimiento de

dinero

Manejar módulo de

caja (convenios)

Precisión

Honradez

9 Entregar papeletas y más

documentos de soporte a las

unidades correspondientes,

mediante procedimiento

establecido

Gestión de caja Elaborar y presentar

reportes

Oportunidad

Precisión

Aptitud numérica

10 Realizar diariamente

reportes de libretas de:

ahorros, aportaciones y

préstamos

Utilización de

utilitarios (Excel)

Elaboración y

presentación de

reportes

Precisión

IV. FACTORES DEL TRABAJO

a. Instrucción formal: Superior mínimo tercer año en: contabilidad, finanzas, economía, administración o carreras

afines

b. Experiencia especifica: No necesaria



1 Servicio al cliente

2 Grafología

3 Contabilidad básica

4 Tributación

5 Ley de cheques

6 Identificación de dinero falso

d. Ocupación a la que podría ascender: Asistente contable




155

Tesorero y Jefe de Agencias Permanente



CONCEPTO USD

Manejo de dinero y cheques +/- 5.000,00


CONCEPTO USD

Manejo de caja Variable

Saldos de libretas de socios Variable

Información de los socios Variable


muebles asignados.


CONCEPTO USD

Atención directa y continúa con el socio ------



POSICIÓN DEL

CUERPO

TIPO DE TRABAJO % DEL

DÍA



156

SUCR01

JEFE DE CRÉDITO Y COBRANZAS


Nombres alternativos: Jefe de Cartera

Unidad funcional: Crédito y Cobranzas


Verifica, analiza, evalúa y recomienda las solicitudes de crédito, de acuerdo a las políticas internas de la

cooperativa. Conforma el Comité de Crédito y coordina cobranzas judiciales.


Nº ELEMENTOS DE

COMPETENCIA

CONOCIMIENTOS

REQUERIDOS

HABILIDADES Y

DESTREZAS

ACTUTUDES,

VALORES Y OTROS

1 Atender a los socios /

clientes que requieran

créditos

Reglamento de

crédito

Negociar

Comunicar

Oportunidad

Transparencia

2 Evaluar y aprobar o negar

solicitudes de crédito

según políticas y

reglamento de crédito

vigentes, dentro de su

rango de aprobación.

Reglamento de

crédito

Historial crediticio

de clientes

Análisis de riesgo

crediticio

Detectar

inconsistencias de

información y

documentos de

respaldo

Perspicacia

Objetividad

Imparcialidad

3 Evaluar y recomendar la

aprobación o negación de


superiores a su rango de

aprobación, a gerencia

general y/o comisión de

crédito.

Reglamento de

crédito


de clientes

Análisis de riesgo

crediticio

Detectar

inconsistencias de

información y

documentos de

respaldo

Perspicacia

Objetividad

Imparcialidad

4 Coordinar con los Jefes de

Agencias, el control de la

morosidad de los

deudores, según las Leyes

vigentes

Tablas de

amortización

Análisis de

morosidad

Negociar y lograr

acuerdos

Elaborar informes

de morosidad

Pro actividad

Eficiencia

Imparcialidad


informes de crédito, para

las unidades de control

interno y externo.

Indicadores de

gestión de crédito

Sistema módulos de

cartera cobranzas

Elaborar informes Objetividad

Precisión

6 Supervisar las operaciones

de crédito

Indicadores de


Reglamento interno

de crédito

Detectar errores u

omisiones.

Capacidad de

comunicación

Objetividad

Imparcialidad

7 Participar en el Comité de

Crédito y Microcrédito.

Indicadores de


Reglamento interno

de crédito

Tomar decisiones

Negociar y lograr

acuerdos

Honestidad

Objetividad

Pro actividad

Oportunidad

157

Nº ELEMENTOS DE

COMPETENCIA

CONOCIMIENTOS

REQUERIDOS

HABILIDADES Y

DESTREZAS

ACTUTUDES,

VALORES Y OTROS


de socios

Transparencia

8 Coordinar las acciones

administrativas de cobro a

socios con créditos en

mora, “crédito fácil”, con

los abogados de la

Cooperativa

Tabla de morosidad

Procesos judiciales

de cobro

Identificar cobros

por vía

administrativa y

judicial

Responsable

Honestidad

Ética profesional


informes sobre créditos

vinculados para presentar

a las entidades de control

Indicadores de crédito

vinculados

Normativa vigente

Elaborar informes y

presentaciones

Oportunidad

Precisión

Objetividad

Imparcialidad

10 Distribución y calificación

de cartera

Normativa vigente Elaborar informes Objetividad

Imparcialidad

11 Realizar transferencias de

encajes

Normativa vigente

Sistema

Habilidad numérica

R

Retentiva

Responsabilidad

Honestidad


a. Instrucción formal: Superior en Administración de Empresas, Economía, Banca y Finanzas, u otras carreras

afines.

b. Experiencia específica: Más de dos años en ocupaciones similares.



1 Tecnologías crediticias

2 Normativa vigente

3 Liderazgo y manejo de equipos de trabajo

4 Estrategias de recuperación de crédito


e. Ocupación a la que podría ser transferido: Jefe de Agencia


CARGO DEL

SUPERVISOR

FRECUENCIA

Gerente General Diario


158

CARGOS FRECUENCIA

Oficial de Crédito Diario

Oficial de Microcrédito Diario

Inspector – notificador Diario


CONCEPTO USD

Hipotecas, prendas, avalúos, pagarés, hasta

entregar a custodia

Variable


CONCEPTO USD

Condiciones económicas de los socios Variable

Préstamos vinculados Variable

Situación financiera de la Cooperativa Variable

Morosidad de los socios Variable


muebles asignados.


CONCEPTO USD

Incidencia directa en la calidad de atención a los socios Variable






n. Condiciones de trabajo: Oficina

159

OPCR02

OFICIAL DE CRÉDITO


Nombre alternativo: Ejecutivo de Crédito



Realiza funciones necesarias para la gestión de crédito. Atiende al público y elabora informes y estudios.


Nº Elementos de

Competencia

Conocimientos

requeridos

Habilidades y

destrezas

Actitudes,

Valores y otros

1 Recibir, evaluar y realizar

informe, según las políticas

internas de crédito.


Análisis de riesgo

crediticio

Historial crediticio de

los socios

Tomar decisiones

Detectar

inconsistencias en la

información

Perspicacia

Objetividad

Honestidad

Imparcialidad

2 Evaluar y aprobar o denegar

solicitudes de crédito según

políticas y reglamento de

crédito vigentes, dentro de

su rango de aprobación.

Reglamento de

crédito


de clientes

Análisis de riesgo

crediticio

Detectar

inconsistencias de

información y

documentos de

respaldo

Perspicacia

Objetividad

Imparcialidad

3 Evaluar y recomendar la




aprobación, a Jefe de

Crédito.

Reglamento de

crédito


de clientes

Análisis de riesgo

crediticio

Detectar

inconsistencias de

información y

documentos de

respaldo

Perspicacia

Objetividad

Imparcialidad

4 Despachar los créditos

aprobados, según las normas

internas de crédito.

Módulo de Crédito

Procedimiento de

crédito en cuentas

Operar sistema de

crédito

Precisión

5 Coordinar acciones

administrativas de cobro de

créditos en mora y proveer

información y documentos

de soporte para las acciones

judiciales.

Indicadores de

morosidad

Cobro prejudicial

Bases legales

Historial de clientes

Negociar y lograr

acuerdos

Tomar decisiones

Imparcialidad

Independencia

Objetividad

Prudencia


diariamente informes de

riesgos, morosidad y

recuperación de los socios

deudores.

Indicadores de

morosidad


clientes

Elaborar informes y

presentaciones

Oportunidad

Objetividad

Precisión


160

a. Instrucción formal: Estudios superiores, mínimo egresado en Administración de Empresas, Contabilidad y

Auditoría, Banca y Finanzas, u otras carreras afines




1 Calificación y recalificación de cartera

2 Tecnologías crediticias

3 Riesgo crediticio

4 Técnicas de cobranza

d. Ocupación a la que podría ascender: Jefe de Crédito y Cobranzas

e. Ocupación a la que podría ser transferido: Oficial de microcrédito



Jefe de Crédito y Cobranzas Semanal

g. Ocupación que supervisa a: Ninguno


CONCEPTO USD

Hipotecas, prendas, pagarés Variable


CONCEPTO USD




muebles asignados.


CONCEPTO USD

Incidencia indirecta en la calidad de atención a los socios Variable

l. Esfuerzo mental: El trabajo requiere más esfuerzo mental que físico.

161



TRABAJO

% DEL DÍA

Sentado despachando 70


n. Condiciones de trabajo: En oficina.

162

OPCR03

OFICIAL DE MICROCRÉDITO


Nombre alternativo: Ejecutivo de Microcrédito



Realiza funciones necesarias para la gestión de crédito y cobranzas. Atiende al público y elabora informes y

estudios.


Nº ELEMENTOS DE

COMPETENCIA

CONOCIMIENTOS

REQUERIDOS

HABILIDADES Y

DESTREZAS

ACTITUDES,

VALORES Y OTROS

1 Promocionar los productos

y servicios de la

cooperativa a gremios, e

instituciones.

Reglamento de

crédito

Productos y

servicios

Capacidad de

comunicación

Honestidad

Objetividad

2 Recibir, evaluar y realizar

informe, según las políticas

internas de microcrédito.

Reglamento de

crédito

Análisis de riesgo

crediticio


los socios

Tomar decisiones

Detectar

inconsistencias en la

información

Perspicacia

Objetividad

Honestidad

Imparcialidad

3 Realizar inspecciones,

evaluar y recomendar la




aprobación, a Jefe de

Crédito y Comité de

Crédito.

Reglamento de

crédito


de clientes

Análisis de riesgo

crediticio

Detectar

inconsistencias de

información y

documentos de

respaldo

Perspicacia

Objetividad

Imparcialidad

4 Despachar los créditos

aprobados, según las

normas internas de crédito

Sistema de Crédito

Procedimiento de

crédito en cuentas

Operar sistema de

crédito

Precisión

5 Realizar el seguimiento del

crédito, utilización,

recuperación, calificación

del riesgo y constitución de

provisiones.

Control de crédito

Indicadores de

gestión

Análisis de riesgo

crediticio

Elaborar informes y

presentaciones

Objetividad

Precisión


diariamente informes de

morosidad y recuperación

de los socios deudores

Indicadores de

morosidad


clientes

Elaborar informes y

presentaciones

Oportunidad

Objetividad

Precisión

7 Coordinar acciones

administrativas de cobro de

Indicadores de

morosidad

Negociar y lograr

acuerdos

Imparcialidad

Independencia

163

créditos en mora y proveer

información y documentos

de soporte para las acciones

judiciales

Cobro prejudicial

Bases legales

Historial de clientes

Tomar decisiones Objetividad

Prudencia


a. Instrucción formal: Estudios superiores o egresado en Administración de Empresas, Contabilidad y Auditoria,

Banca y Finanzas, u otras carreras afines

b. Experiencia específica: Sin experiencia en ocupaciones similares.



1 Calificación y recalificación de cartera

2 Tecnologías micro crediticias

3 Riesgo crediticio

d. Ocupación a la que podría ascender: Jefe de Crédito y Cobranzas, Jefe de Agencia

e. Ocupación a la que podría ser transferido: Oficial de crédito



Jefe de Crédito y Cobranzas Semanal

g. Ocupación que supervisa a Ninguno


CONCEPTO USD

Hipotecas, prendas, pagarés Variable


CONCEPTO USD


Situación financiera de la Cooperativa Variable


164


muebles asignados.


CONCEPTO USD






Caminando mercadeando 80

n. Condiciones de trabajo: En oficina y campo

165

SUAG01

JEFE DE AGENCIA


Unidad funcional: Agencia


Gestiona los servicios financieros y sociales que provee la cooperativa en su área de operación.

Responsable de cumplir las estrategias que permiten el desarrollo y crecimiento integral de la agencia ó

sucursal.


Nº ELEMENTOS DE

COMPETENCIA

CONOCIMIENTOS

REQUERIDOS

HABILIDADES Y

DESTREZAS

ACTITUDES,

VALORES Y OTROS

1 Investigar y atender los

requerimientos de servicios

financieros y sociales de los

clientes en su área de

gestión.

Investigación

de campo

Relaciones humanas

Técnicas de

negociación

Negociar y lograr

acuerdos estratégicos

Detectar necesidades

de los socios

Ejercer liderazgo

Facilidad de comunicar

Pro actividad

Flexibilidad

Ética profesional

2

Captar recursos

económicos en ahorros,

inversiones, según políticas

establecidas por la

Cooperativa

Productos financieros

Investigación de

mercado

Productos y servicios

Indicador gestión

Captar la confianza

de potenciales y

clientes y socios

Tener criterio para

realizar negocios

Ética profesional

Pro actividad

Transparencia

Oportunidad

3 Informar al potencial

cliente y socio de los

servicios y beneficios que

ofrece la Cooperativa

Conocimiento de las

necesidades del

cliente o socio

Los servicios o

productos internos de

la cooperativa y de la

competencia

Poder de

convencimiento

Tener una imagen

positiva

Saber negociar y

lograr acuerdos

Ética profesional

Facilidad de

comunicación

Objetividad

4 Recibir, evaluar y aprobar

créditos hasta un monto

fijado por el Consejo de

Administración

Análisis de crédito


Reglamento de

crédito

Conocimiento de

carpetas de socios

Identificar la

autenticidad de los

documentos de

respaldo de créditos

Honestidad

Responsable

Imparcialidad

Independencia

5 Recibir, evaluar y remitir al

Jefe de Crédito (Comité de

Crédito), las solicitudes de

crédito del monto fijado

por el Consejo de

Administración.



Reglamento de

crédito

Conocimiento de

carpetas de socios

Identificar la

autenticidad de los

documentos de

respaldo de créditos

Honestidad

Responsable

Imparcialidad

Independencia

6 Realizar verificaciones de

los domicilios o negocios

Análisis de riesgo

crediticio

Detectar

inconsistencias en

Perspicacia

Honestidad

166

Nº ELEMENTOS DE

COMPETENCIA

CONOCIMIENTOS

REQUERIDOS

HABILIDADES Y

DESTREZAS

ACTITUDES,

VALORES Y OTROS

de los socios solicitantes de

créditos

Avalúos catastrales

Direcciones

domiciliares

información

Tomar decisiones

Imparcialidad

7 Revisar, analizar y realizar

seguimiento de los créditos

en mora. Y realizar

acciones administrativas a

los socios morosos


Estrategias de

cobranzas

Direcciones

domiciliares

Ejercer control

Tomar decisiones

Elaborar reportes de

morosidad

Negociación

Honestidad

Objetividad

Pro actividad

Oportunidad

Transparencia

8 Ser responsable de la

apertura y cierre diario la

agencia

Procedimientos de

apertura y cierre

Conocer sistema

Sistemas en general

Honestidad

9 Realizar los informes

mensuales sobre la gestión

de la agencia, de acuerdo a

los procedimientos de la

cooperativa

Indicadores de

gestión

Indicadores

financieros

Flujos de cajas

Estadística

Elaborar informes de

estados financieros

Objetividad

Transparencia

10 Vigilar el cumplimiento de

las políticas, normas y

reglamentos por parte del

personal de la agencia

Normativa de la

cooperativa

Productos y servicios

Ejercer liderazgo

Negociación

Oportunidad

Pro actividad

11 Calificar cartera de los

socios de la agencia

Normativa de crédito

Estructuras

organismos control

Tomar decisiones

Elaborar reportes

Honestidad

Objetividad

12 Custodiar pagarés, garantía

e hipotecas, hasta fin de

mes que se entrega a matriz

Técnicas de custodia Manejar documentos

valorados

Honestidad

Transparencia


a. Instrucción formal: Superior en Administración de Empresas, Economía, Banca y Finanzas, u otras carreras

afines.

b. Experiencia específica: Más de dos años en ocupaciones similares.



1 Computación (manejo de utilitarios)


3 Técnicas de supervisión

4 Análisis de crédito y cobranzas

5 Marketing y ventas efectivas


e. Ocupación a la que podría ser transferido: Jefe de Crédito

167



Gerente General Mensual


CARGOS FRECUENCIA

Oficial de microcrédito Diario

Oficial de crédito Diario

Asistente de contabilidad Diario

Recibidor / Pagador Diario

Guardia Diario


CONCEPTO USD

Administración del fondo de bóveda +/- 10.000,00


CONCEPTO USD




muebles asignados a la agencia.


CONCEPTO USD




POSICIÓN DEL

CUERPO

TIPO DE

TRABAJO

% DEL DÍA


Caminando Notificando 10

n. Condiciones de trabajo: En oficina y campo.

168

SEGG04

GUARDIA DE SEGURIDAD


Nombres alternativos: Auxiliar de Seguridad



Precautela por la integridad de los directivos, empleados e instalaciones de la Cooperativa


Nº ELEMENTOS DE

COMPETENCIA

CONOCIMIENTOS

REQUERIDOS

HABILIDADES Y

DESTREZAS

ACTITUDES,

VALORES Y

OTROS

1 Realizar el control de

ingresos y salidas del

personal de la Cooperativa

Personal que labora

Registro de

información

Llenar formatos Oportunidad

Precisión

Responsable

2 Registrar novedades de

visitas a la Cooperativa

Registro de

información

Llenar formatos Oportunidad

Precisión

Responsable

Sociabilidad

3 Vigilar las instalaciones de

la Cooperativa

Técnicas de Seguridad Honestidad

4 Otorgar información a

socios y clientes

Productos de la

Cooperativa

Personal que labora y

sus ocupaciones

Oportunidad


a. Instrucción formal: Bachiller

b. Experiencia especifica: Mínimo un año



1 Productos de la Cooperativa

2 Relaciones humanas

3 Atención al cliente

4 Manejo de armas

5 Defensa personal

d. Ocupación a la que podría ascender: Notificador

169



CARGO DEL

SUPERVISOR

FRECUENCIA



h. Responsabilidad sobre dinero y / o documentos financieros: Ninguna


CONCEPTO USD

Información de resoluciones de los Consejos Variable


muebles asignados.


CONCEPTO USD

Indirecta ------

l. Esfuerzo mental: El trabajo requiere más esfuerzo físico que mental


POSICIÓN DEL

CUERPO

TIPO DE

TRABAJO

% DEL DÍA

Caminando Vigilando 60

De pie Vigilando 40


170

SUAI01

AUDITOR INTERNO


Unidad funcional: Auditoria Interna


Planifica, ejecuta y evalúa acciones de Auditoria Interna, para todas las áreas; presenta informes

periódicamente a: Asamblea, Consejo de Administración, Comité de Auditoria y entidades de control de los

resultados obtenidos.


Nº ELEMENTOS DE

COMPETENCIA

CONOCIMIENTOS

REQUERIDOS

HABILIDADES

Y DESTREZAS

ACTITUDES,

VALORES Y OTROS

1 Elaborar y ejecutar el plan de

auditoria interna, en base de

los requerimientos de los

controles establecidos.

Planificación

operativa

Normativa vigente

Computación

Planificar

Controlar y

evaluar

Capacidad de análisis

Objetividad

Imparcialidad

2 Dar seguimiento al plan de

acción en todas las áreas

Planificación

operativa

Normativa vigente

Computación

Planificar

Controlar y

evaluar


Objetividad

Imparcialidad

3 Dirigir y coordinar las

acciones de auditoria en las

diferentes áreas, de acuerdo a

plan aprobado.

Auditoria

Normativa vigente

Detectar errores

oportunamente y

comunicar

Objetividad

Imparcialidad

Honestidad

4 Realizar exámenes especiales

de auditoria

Auditoria

Normativa vigente

Control interno

Detectar y sugerir

correctivos a

errores

encontrados

Objetividad

Imparcialidad

Paciencia

Facilidad de

comunicación

5 Presentar y sustentar informes

de auditoría a las entidades de

control.

Auditoria

Normativa vigente

Presentar

ordenada y

coherente los

informes

Facilidad de

comunicación

6 Realizar seguimiento de las

recomendaciones en los

plazos establecidos de

auditoria externa y de la

Superintendencia de Bancos y

Seguros.

Control

Auditoria

Normativa vigente

Interpretar

resultados.

Tomar decisiones

Oportunidad

Liderazgo

Objetividad

Imparcialidad

7 Vigilar los inventarios de

documentos (hipotecas,

pagarés y prendas

mercantiles) y de bienes y

muebles;

Elaboración de

inventarios

Presentar

información

ordenada

Honestidad

8 Ser parte del Comité de Riesgo operativo Detectar riesgos y Oportunidad

171

Auditoria e Informático Planes de contingencia dar soluciones Objetividad

Facilidad de

comunicación

9 Coordinar con riesgos

correctivos para mitigar los

riesgos

Auditoria

Normativa vigente

Riesgos integrales

Planificar y

programar

actividades

Controlar y

evaluar

ejecutoria

Visión de futuro


Objetividad

Imparcialidad


a. Instrucción formal: Superior o Postgrado en Contabilidad y Auditoría; calificación y registro en la

Superintendencia de Bancos; licencia profesional actualizada por la Federación Nacional de Contadores Públicos del

Ecuador.

b. Experiencia específica: Tres años en ocupaciones similares.



1 Programas de Auditoria

2 Presupuestos

3 Liderazgo y manejo de equipos de trabajo

4 Computación

5 Planes de contingencia

6 Actualización sobre normas de prevención del dinero

7 Actualización de normativa prudencial





Comité de Auditoria Mensual

g. Ocupación que supervisa a: Asistente de auditoria



CONCEPTO USD

Situación financiera de la Cooperativa Integral

172


muebles asignados.


CONCEPTO USD




POSICIÓN DEL

CUERPO

TIPO DE

TRABAJO

% DEL DÍA



De pie Revisando 20


173

OPAI02

ASISTENTE DE AUDITORIA


Unidad funcional: Auditoria Interna


Asiste al auditor interno en la ejecución de las funciones de auditoria en las diferentes unidades

funcionales de la cooperativa.


Nº ELEMENTOS DE

COMPETENCIA

CONOCIMIENTOS

REQUERIDOS

HABILIDADES

Y DESTREZAS

ACTITUDES,

VALORES Y OTROS

1 Realizar verificaciones básicas,

comprobaciones, análisis de

documentos, recopilación de

información, según las normas

técnicas establecidas

Unidades funcionales

Normativa vigente

Detectar errores de

gestión e informar

Imparcialidad

Objetividad

Oportunidad

2 Elaborar reconciliaciones

bancarias de diferentes cuentas

de la cooperativa, según los

requerimientos de los

exámenes y estudios especiales

Conciliaciones

bancarias

Registros contables

Detectar errores de

registro de cálculo

Imparcialidad

Objetividad

Oportunidad

3 Realizar arqueos de caja,

según normas técnicas

establecidas y requerimientos

específicos de auditoria

Reglamento de caja

Normativa vigente

Detectar errores de


Imparcialidad

Objetividad

Oportunidad

4 Realizar constataciones físicas

de inventarios, activos físicos,

auditorias, títulos valores,

documentos y especies

valoradas y otros, según

normas técnicas establecidas y

requeridas por auditoria.

Sistema de inventarios

Normativa vigente

Detectar errores de


Imparcialidad

Objetividad

Oportunidad

5 Realizar pruebas sustantivas y

de cumplimiento según

normas técnicas establecidas

Normativa vigente Detectar errores de


Imparcialidad

Objetividad

Oportunidad


a. Instrucción formal: Tercer año aprobado en contabilidad y auditoría.



174


1 Legislación tributaria y financiera

2 Presupuestos

3 Computación

4 Planes de contingencia

5 Actualización sobre normas de prevención del dinero

6 Actualización de normativa prudencial

d. Ocupación a la que podría ascender: Auditor Interno




Auditor interno Diaria




CONCEPTO USD

Situación financiera de la Cooperativa Integral


muebles asignados.


CONCEPTO USD







De pie Revisando 30


175

SUTE01

TESORERO


Nombre alternativo: Jefe de Tesorería

Unidad funcional: Tesorería


Administra el efectivo de la cooperativa, custodia dinero, títulos valores y más documentos financieros,

realiza pagos y gestiona la actividad de caja.


N° ELEMENTOS DE

COMPETENCIA

CONOCIMIENTOS

REQUERIDOS

HABILIDADES

Y DESTREZAS

ACTITUDES VALORES

Y OTROS

1 Analizar semanalmente,

las proyecciones de

efectivo de todas las

agencias, según políticas

y rangos definidos por la

cooperativa y entes de

control.

Proyecciones de

efectivos de cada

agencia

Elaborar

evaluaciones e

informar

Oportunidad

Objetividad

2 Controlar y evaluar el

cumplimiento de las

proyecciones de efectivo

de todas las agencias,

según montos

preestablecidos.

Proyecciones de

efectivo de cada

agencia

Ejercer liderazgo Imparcialidad

Objetividad

Aptitud numérica

3 Realizar pagos por

conceptos varios a

funcionarios y

proveedores de bienes y

servicios.

Obligaciones

pendientes de pago

Proveedores

Normativa

Elaborar

formatos varios

Oportunidad

Transparencia

Aptitud numérica

4 Depositar recaudaciones

diarias en cheques, en la

cuenta bancaria

correspondiente.

Sistema de cuentas Elaborar

formatos de

depósitos varios

Transparencia

Honradez

Oportunidad

5 Custodiar títulos valores,

pólizas, chequeras,

efectivo, hipotecas y

pagarés según normas y

procedimientos vigentes.

Reglamento de

crédito

Normativa

relacionada

Honradez

Transparencia

6 Iniciar las operaciones

diarias de Caja

Gestión de caja

Sistema

Manejar el módulo

de caja

Oportunidad

Precisión

7 Proveer el “fondo de

cambio” diario a cada

cajero según montos y

Normativa

relacionada

Identificación de

Verificar

autenticidad y

cantidad de

Aptitud numérica

Transparencia

Honestidad

176

N° ELEMENTOS DE

COMPETENCIA

CONOCIMIENTOS

REQUERIDOS

HABILIDADES

Y DESTREZAS

ACTITUDES VALORES

Y OTROS

procedimientos

establecidos.

dinero dinero Coordinación manual

8 Proveer incrementos al

“fondo de cambio” diario

a cada recibidor- pagador,

según los requerimientos

de efectivo de socios y

clientes.

Normativa

relacionada

Identificación de

dinero

Verificar

autenticidad y

cantidad de

dinero

Aptitud numérica

Transparencia

Honestidad

Coordinación manual

9 Controlar el “cuadre

diario de caja” de cada

cajero según condiciones

y procedimientos

establecidos.

Normativa

relacionada

Verificar

autenticidad y

cantidad de

dinero

Aptitud numérica

Transparencia

Honestidad


10 Recibir las recaudaciones

diarias de efectivo y

cheques de cada cajero,

verificando montos y

autenticidad del dinero

con sus respectivos

documentos de soporte.

Normativa

relacionada

Dinero autentico

Verificar

autenticidad y

cantidad de

dinero

Aptitud numérica

Transparencia

Honestidad


11 Custodiar efectivo en

bóveda, según

procedimiento

establecido.

Sistema de cuentas

Clave de acceso

Verificar

autenticidad y

cantidad de

dinero

Honradez

Transparencia

Aptitud numérico


a. Instrucción formal: Superior en las carreras de Finanzas, Administración, Contabilidad y Auditoría, u otras afines.




1 Flujos de Tesorería


4 Manejo de conflictos y técnicas negociación

5 Riesgos de liquidez

6 Banca de inversión

7 Tributación

8 Actualizaciones contables


e. Ocupación a la que podría ser transferido: Ninguno


177

CARGO DEL

SUPERVISOR

FRECUENCIA



CARGO QUE

SUPERVISA

FRECUENCIA

Cajeros Permanente


CONCEPTO USD

Manejo de bóveda Variable

Pagarés, hipotecas Variable


CONCEPTO USD

Situación económica de socios Variable


muebles asignados.


CONCEPTO USD

Directa, en la calidad de atención al socio



POSICIÓN DEL

CUERPO

TIPO DE

TRABAJO

% DEL DÍA




178

OPRI01

OFICIAL DE RIESGOS


Unidad funcional: Riesgos


Desarrolla, propone y aplica métodos, técnicas, procedimientos y herramientas para identificar, medir, mitigar

y monitorear los riesgos a los que está expuesto la cooperativa.


N° ELEMENTOS DE

COMPETENCIA

CONOCIMIENTOS

REQUERIDOS

HABILIDADES

Y DESTREZAS

ACTITUDES,

VALORES Y OTROS

1 Identificar los procesos

críticos e implementar

mecanismos o alternativas

que ayuden a la

cooperativa, evitar

pérdidas o poner en riesgo

el negocio y sus

operaciones.2

Control de riesgos

integrales

Diseño de procesos

Programación

Normativa

Planificar y

programar

actividades

Controlar y

evaluar ejecutoria

Visión de futuro


Objetividad

Imparcialidad

2 Coordinar, monitorear y

actualizar el mapa de

riesgos

Planificación

estratégica

Normativa vigente

Detectar errores

de variada

naturaleza e

informar

Oportunidad

Imparcialidad

Objetividad

Transparencia

3 Coordinar, monitorear y

actualizar el plan de acción

Auditoria

Unidades

funcionales

Normativa

relacionada

Detectar errores

de variada

naturaleza e

informar

Oportunidad

Imparcialidad

Objetividad

Transparencia

4 Controlar la óptima

administración del talento

humano, tales como:

incorporación,

permanencia y

desvinculación del

personal;3

Legislación laboral

Unidades

funcionales

Normativa

relacionada

Detectar errores

de variada

naturaleza e

informar

Oportunidad

Imparcialidad

Objetividad

Transparencia

5 Controlar los subsistemas

del talento humano como

son: selección,

capacitación y evaluación

Recursos humanos

Normativa

relacionada

Detectar errores

de variada

naturaleza e

informar

Oportunidad

Imparcialidad

Objetividad

Transparencia

6 Verificar que la

cooperativa cuente con la

tecnología de información

Planificación

estratégica

Normativa vigente

Detectar errores

de variada

naturaleza e

Oportunidad

Imparcialidad

Objetividad

2 Resolución No. JB-2005-834, Sección II., Factores de Riesgo Operativo, Artículo 1. 3 Resolución No. JB-2005-834, Sección II., Factores de Riesgo Operativo, Artículo 1.

179

N° ELEMENTOS DE

COMPETENCIA

CONOCIMIENTOS

REQUERIDOS

HABILIDADES

Y DESTREZAS

ACTITUDES,

VALORES Y OTROS

que garantice la captura,

procesamiento,

almacenamiento, y

transmisión de la

información de manera

oportuna y confiable4

informar Transparencia

7 Verificar la existencia de

manuales y reglamentos

internos, debidamente

aprobados por el consejo

de administración5

Normativa vigente Planificar y

programar

actividades

Controlar y

evaluar ejecutoria

Visión de futuro


Objetividad

Imparcialidad

8 Verificar que el sistema de

seguridad satisfaga las

necesidades de la

institución para

salvaguardar la

información contra el uso,

revelación y modificación

no autorizados, así como

daños y pérdidas de la

cooperativa6

Técnicas de

seguridad

Normativa vigente

Planificar y

programar

actividades

Controlar y

evaluar ejecutoria

Visión de futuro


Objetividad

Imparcialidad



Experiencia específica: Más de dos años en ocupaciones similares.

b. Capacitación complementaria:


1 Control de riesgo operativo


3 Legislación laboral

4 Manejo de conflictos y técnicas negociación

5 Contabilidad de Costos

6 Estadística

c. Ocupación a la que podría ascender: Jefe de Riesgos

d. Ocupación a la que podría ser transferido: Ninguno

4 Resolución No. JB-2005-834, Sección II., Factores de Riesgo Operativo, Artículo 1. 5 Resolución No. JB-2005-834, Sección II., Factores de Riesgo Operativo, Artículo 1. 6 Resolución No. JB-2005-834, Sección II., Factores de Riesgo Operativo, Artículo 1.

180

e. Ocupación supervisada por:


Jefe de Riesgos Semanal

f. Ocupación que supervisa a: Ninguna

g. Responsabilidad sobre dinero y / o documentos financieros: Ninguna

h. Responsabilidad sobre información confidencial:

CONCEPTO USD


Situación económica de la Cooperativa Variable


i. Responsabilidad sobre equipos y bienes muebles: Valor asignado según balance a los equipos y bienes

muebles asignados.

j. Responsabilidades sobre el servicio al socio

CONCEPTO USD

Indirecta, en la calidad de atención al socio ------

k. Esfuerzo mental: El trabajo requiere esfuerzo mental normal

l. Esfuerzo físico:




m. Condiciones de trabajo: En oficina

181

SUCU01

OFICIAL DE CUMPLIMIENTO


Unidad funcional: Cumplimiento


Coordina y vigila la observancia por parte de la Cooperativa, de las disposiciones legales y normativas,

manuales y políticas internas; y prácticas, procedimientos y controles implementados para prevenir el lavado

de dinero proveniente de actividades ilícitas.


N

°

ELEMENTOS DE

COMPETENCIA

CONOCIMIENTOS

REQUERIDOS

HABILIDADES

Y

DESTREZAS

ACTITUDES,

VALORES Y

OTROS

1 Revisar los formularios de licitud

de fondos de cartera, inversiones

y caja de Matriz y Agencias.

Ley de Estupefacientes

(CONSEP)

Detectar

irregularidades

Capacidad de

análisis

Objetividad

Imparcialidad

Honestidad

2 Verificar el cumplimiento de


establecidos por el CONSEP


(CONSEP)

Normas y políticas de

la Superintendencia de

Bancos

Detectar errores

de variada

naturaleza e

informar

Oportunidad

Imparcialidad

Objetividad

Transparencia

3 Elaborar informes del

movimiento de transacciones

mayores a $2.000,00 para el

CONSEP y mayores de $10.000

para la Superintendecia de

Bancos.


(CONSEP)

Utilitarios



Bancos

Elaborar

informes

Oportunidad

Imparcialidad

Objetividad

Transparencia

4 Realizar visitas periódicas a las

Agencias para control de

operaciones mayores a $2.000,00

y emitir informes


(CONSEP

Detectar errores

de variada

naturaleza e

informar

Oportunidad

Imparcialidad

Objetividad

Transparencia

5 Enviar informes aprobados por el

Comité de Ética al CONSEP


(CONSEP)

Elaborar

informes

Utilitarios

Oportunidad

Imparcialidad

Objetividad

Transparencia

6 Realizar y coordinar

capacitaciones sobre el CONSEP

a directivos y empleados de la

Cooperativa


(CONSEP)



Bancos

Realizar

presentaciones

Capacitar

Capacidad de

expresión verbal

182






1 Funciones del oficial


3 Actualización de normativa del CONSEP



e. Ocupación a la que podría ser transferido: Oficial de Riesgo


CARGO DEL

SUPERVISOR

FRECUENCIA





CONCEPTO USD



muebles asignados.


CONCEPTO USD

Directa, en la calidad de atención al socio



183





184

SUSI01

JEFE DE SISTEMAS


Unidad funcional: Sistemas


Identifica los requerimientos de automatización de la cooperativa, y el cumplimiento de estructuras para los

Organismos de Control, recomienda su adquisición e implantación y mantiene operativos y seguros, los

equipos y programas.


Nº EMENETOS DE

COMPETENCIA

CONOCIMIENTOS

REQUERIDOS

HABILIDADES

REQUERIDAS

ACTITUDES,

VALORES Y OTROS

1 Supervisar el inicio del

sistema automático de

gestión de la cooperativa,

según los procedimientos

técnicos.

Operación del

sistema automático

de gestión de la

Cooperativa

Supervisar acciones

técnicas del arranque del

sistema

Oportunidad

Precisión

2 Supervisar la

operatividad de los

diferentes equipos,

programas y sistema,

necesarios para gestionar

los servicios.

Operación del

sistema automático

de gestión de la

cooperativa

Demandas operativas

de diferentes áreas de

gestión

Supervisar acciones

técnicas de operación

del sistema

Oportunidad

Pro actividad

Aptitud abstracta y

numérica

3 Corregir los comandos

erróneos realizados por

los usuarios del sistema,

según procedimientos

técnicos establecidos.

Normas y claves de

reversión

Detectar causas de fallos

Corregir errores

Oportunidad

Precisión

Aptitud numérica

4 Realizar mantenimiento

preventivo y correctivo

de programas necesarios

para mantener operativo

el sistema

Funcionamiento y

programación de

programas utilitarios

Detectar fallos

Corregir errores

Aptitud abstracta

Aptitud numérica


5 Crear, registrar, controlar

y permitir o denegar

accesos de usuarios a los

diferentes módulos del

sistema.

Sistema automático

de gestión

Área de gestión de

cada funcionario

Identificar ingresos al

sistema según sistema

de códigos.

Oportunidad

Precisión


6 Elaborar respaldos

diarios de la base de

datos del servidor

principal y de la gestión

de cada uno de los

módulos, según normas y

procedimientos técnicos

y administrativos

Operación del

sistema automático

de gestión de la

Cooperativa

Operar comandos de

impresión y respaldos

Oportunidad

Precisión


185

Nº EMENETOS DE

COMPETENCIA

CONOCIMIENTOS

REQUERIDOS

HABILIDADES

REQUERIDAS

ACTITUDES,

VALORES Y OTROS

establecidos.

7 Apoyar y asesorar a la

gerencia en toma de

decisiones para mejorar

la tecnología de la

cooperativa.

Nueva tecnología en

el mercado

Necesidades de la

Cooperativa

Negociar con

proveedores

Comunicar

Oportunidad

Precisión

8 Ser parte del Comité

Informático (Secretario)

Riesgo operativo

Planes de

contingencia

Detectar riesgos y dar

soluciones

Oportunidad

Objetividad

Facilidad de

comunicación

9 Supervisar el proceso de

cierre del día, según


establecidos

Operación del

sistema automático

de gestión de la

Cooperativa

Operar computador Oportunidad

Precisión



a. Instrucción formal: Técnico o superior en Sistemas.

b. Experiencia específica: Dos años en ocupaciones similares.



1 Administración en base de datos

2 Administración de redes, comunicaciones

3 Mantenimiento de hardware y software


5 Riesgos de liquidez y mercado

6 Contabilidad

d. Ocupación a la que podría ascender: Ninguno




Gerente General Mensual

g. Ocupación que supervisa a: Asistente de Sistemas

h. Responsabilidad sobre dinero y / o documentos financieros: Ninguno

186


CONCEPTO USD


Información personal de los socios y deudores Variable


muebles asignados.


CONCEPTO USD

Mantiene operativo el sistema para la atención al socio ------




Sentado Escritorio 60



187

OPSI02

PROGRAMADOR


Nombre alternativo: Analista de Sistemas

Unidad funcional: Sistemas


Realiza acciones de apoyo para mantener operativos los sistemas automáticos de gestión, asiste a los usuarios

en la solución de problemas de equipos y programas.


Nº ELEMENTOS DE

COMPETENCIA

CONOCIMIENTOS

REQUERIDOS

HABILIDADES Y

DESTREZAS

ACTITUDES,

VALORES Y OTROS

1 Iniciar y cerrar el

sistema automático de

gestión de la

cooperativa, según


y reglamentos

establecidos

Operación del sistema

automático de gestión

de la cooperativa.

Ejecutar los comandos

de arranque del sistema

Oportunidad

2 Verificar la

operatividad de

diferentes dispositivos

físicos y elementos

lógicos necesarios para

gestionar los servicios



de la cooperativa.

Operar comandos Oportunidad

Pro actividad


3 Elaborar y distribuir

reportes varios, sobre

todos los módulos del

sistema que son

requeridos, operando

los comandos

correspondientes

Necesidades de

reportes impresos por

unidad funcional


Pro actividad


4 Proveer soporte técnico

a los usuarios que

demanden el servicio

Funcionamiento de

equipos y programas


Pro actividad


5 Instalar y desinstalar

programas y utilitarios

según los

requerimientos de la

gestión

Funcionamiento de

equipos y programas


Pro actividad


188

Nº ELEMENTOS DE

COMPETENCIA

CONOCIMIENTOS

REQUERIDOS

HABILIDADES Y

DESTREZAS

ACTITUDES,

VALORES Y OTROS

6 Realizar mantenimiento

preventivo y correctivo

a equipos y sistemas

Funcionamiento de

equipos y programas


Pro actividad


7 Depurar la memoria de

las estaciones de

trabajo, eliminando

archivos, programas

innecesarios y

defectuosos, para

optimizar la operación

de equipos y programas

Funcionamiento de

equipos y programas


Pro actividad


8 Ejecutar el proceso de

“cierre del día”, según


establecidos



de la cooperativa

Ejecutar los comandos

de cierre del sistema

Oportunidad


a. Instrucción formal: Técnico o superior en Sistemas.




1 Administración en base de datos

2 Administración de redes, comunicaciones

3 Mantenimiento correctivo y preventivo de hardware y software

4 Contabilidad



d. Ocupación a la que podría ascender: Jefe de Sistemas




Jefe de Sistemas Diario


h. Responsabilidad sobre dinero y / o documentos financieros: Ninguno

189


CONCEPTO USD


Información personal de los socios y deudores Variable


muebles asignados.


CONCEPTO USD

Mantiene operativo el sistema para la atención al socio ------




Sentado Escritorio 80



190

SURH01

JEFE DE RECURSOS HUMANOS


Unidad funcional: Recursos Humanos


Gestiona el talento humano de la cooperativa, su obtención, mantenimiento y desarrollo.


Nº ELEMENTOS DE

COMPETENCIA

CONOCIMIENTOS

REQUERIDOS

HABILIDADES

Y DESTREZAS

ACTITUDES,

VALORES Y

OTROS

1 Determinar las

necesidades de recursos

humanos para el corto,

mediano y largo plazo

según los planes de

crecimiento de la

cooperativa.

Planificación de

recursos humanos

Plan de desarrollo

de la cooperativa

Indicadores de

gestión

Estimar

necesidades

reales en número

y calidad

Objetividad

Visión de futuro

2 Revisar y sugerir

actualizaciones de la

estructura de ocupaciones

de la cooperativa según

los nuevos conceptos y

paradigmas de la gestión

de recursos humanos.

Perfiles de cargos

por competencias

Análisis

ocupacional

Diseñar e

implantar

estructuras de

cargos

Pro actividad

Disposición al

cambio

3 Seleccionar personal

según políticas, normas y

procedimientos científicos

técnicos y

administrativos.

Sistemas de

selección de

personal

Psicometría

Técnicas de

entrevista

Estadística

Medir y evaluar

predictores de

desempeño

laboral.

Objetividad

Imparcialidad

Honradez

Transparencia

Tolerancia

Flexibilidad

Aptitud verbal

4 Coordinar los procesos de

evaluación del desempeño

laboral del personal de la

cooperativa según las


establecidos.

Sistemas de

evaluación del

desempeño

Estadística

Indicadores de

gestión

Operacionalizar

el desempeño

Medir resultados

Objetividad

Imparcialidad

Honradez

Transparencia

5 Diagnosticar, programar y

ejecutar acciones de

capacitación del personal,

según los requerimientos

de gestión de las

diferentes unidades de la

cooperativa.

Capacitación por

competencias

Estadística

Elaborar

presentaciones

Dictar cursos

Evaluar

aprendizaje

Visión de futuro

Imparcialidad

Objetividad

191

Nº ELEMENTOS DE

COMPETENCIA

CONOCIMIENTOS

REQUERIDOS

HABILIDADES

Y DESTREZAS

ACTITUDES,

VALORES Y

OTROS

6 Revisar y ajustar

periódicamente la

estructura de

remuneraciones del

personal, según las

condiciones del mercado

salarial y las

disponibilidades de la

cooperativa

Sistemas de

compensación

variable

Código del trabajo

Presupuesto de la

cooperativa

Ley de seguridad

social

Normativa tributaria

Diseñar y

construir

sistemas de

remuneraciones

motivacionales

Equidad

Objetividad

Transparencia

7 Diseñar, proponer y

ejecutar sistemas

modernos de control del

tiempo, dentro del marco

legal y reglamentario

vigentes.

Indicadores de

ausentismo y

absentismo

Imparcialidad


a. Instrucción formal: Superior en Psicología Industrial, Administración de Empresas, u otras carreras afines.

b. Experiencia específica: Dos años en ocupaciones similares.




2 Manejo de conflictos y técnicas de negociación

3 Gestión de recursos humanos por competencias

3 Relaciones humanas y comportamiento organizacional

4 Liderazgo y manejo de equipos efectivos de trabajo







192


CONCEPTO USD

No maneja efectivo, solicita que se realicen pagos por

varios conceptos


CONCEPTO USD

Files de los colaboradores Variable


muebles asignados al departamento


CONCEPTO USD





TRABAJO

% DEL DÍA




193

OPGG05

OFICIAL DE ATENCIÓN AL CLIENTE


Unidad funcional: Agencia o Matriz


Realiza acciones técnicas y administrativas para captar el ahorro de los clientes actuales y potenciales.


Nº ELEMENTOS DE

COMPETENCIA

CONOCIMIENTOS

REQUERIDOS

HABILIDADES Y

DESTREZAS

ACTITUDES,

VALORES Y

OTROS

1 Atender y resolver las quejas

y reclamaciones que

presenten los socios y

clientes.7

Normativa sobre

transparencia y

protección de clientes

de servicios

financieros

Consolidar

información

Oportunidad

Concentración

2 Dar información de todos los

servicios y productos de la

Cooperativa

Productos de la

cooperativa

Percibir

necesidades de los

clientes

Pro actividad

Precisión

3 Asesorar a los socios en

tipos, tasas, montos, plazos

de créditos.


Técnicas negociación

Detectar

información real

Paciencia

Honestidad

4 Abrir cuentas de ahorros,

escanear firmas y fotos,

certificación de cuentas,

ingreso, cancelación y

renovación de pólizas


Sistema de captaciones

Depósitos a plazo

Manejar módulos

del sistema

Oportunidad

Precisión

Aptitud numérica

5 Realizar informes de socios

ingresados y retirados

Elaboración de

informes

Manejar utilitarios

(Excel)

Precisión

Concentración

6 Pagar a proveedores y llevar

caja chica

Tributación

Proveedores

Verificar,

autenticidad de

documentos

Honradez

Precisión

Aptitud numérica

7 Reemplazo de caja, en la

hora de almuerzo y cuando

sea necesario


Calidad en el servicio

Relaciones humanas

Técnicas de

negociación

Reconocimiento del

dinero

Verificar

autenticidad y

cantidad de dinero

Gestionar el

sistema, del módulo

de caja.

Paciencia

Aptitud numérica

Honestidad

7Codificación de resoluciones de la Superintendencia de Bancos y Seguros y de la Junta Bancaria, Título XIV, Disposiciones Generales, Subtítulo X, Sección II, Objetos y Funciones del servicio de atención al cliente.

194


a. Instrucción formal: Superior o egresado de contabilidad, economía, administración, o carreras afines.

b. Experiencia especifica: No necesaria



1 Servicio al cliente

2 Contabilidad básica

3 Tributación

4 Productos financieros de la Cooperativa

d. Ocupación a la que podría ascender: Oficial de Crédito

e. Ocupación a la que podría ser transferido: Asistente contable


CARGO DEL

SUPERVISOR

FRECUENCIA

Jefe de Agencias Diario


h. Responsabilidad sobre dinero y / o documentos financieros: Valor correspondiente a caja chica


CONCEPTO USD

Saldos de libretas de socios Variable

Información de los socios Variable


muebles asignados.


CONCEPTO USD

Atención directa y continúa con el socio ------


195






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