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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

INSTITUTO DE NEUROCIRUGIA 2010-2013

Antecedentes y Metodología

Enero – Noviembre 2009

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ÍNDICE

I. Antecedentes y Metodología

PRESENTACIÓN 3 ESQUEMA Y ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO 3 1. DEFINICIÓN DE LA MISIÓN 7

2. DEFINICIÓN DE LA VISIÓN 8 3. DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 10 4. EJES TEMÁTICOS 12 5. DEFINICIÓN DE LAS POLÍTICAS 13 6. DEFINICIÓN DE LAS METAS TRANSVERSALES 13

II. Políticas y Metas POLITICAS POR EJES TEMATICOS 15

1. Ámbito Clínico 15 2. Ámbito Administrativo Operacional 16 3. Ámbito Financiero 17 4. Ámbito Académico 17

METAS TRANSVERSALES 19

1. Ámbito Clínico 19 2. Ámbito Administrativo Operacional 21 3. Ámbito Financiero 24 4. Ámbito Académico 25

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PRESENTACIÓN

El presente informe contiene los resultados de la “Planificación Estratégica del Instituto de Neurocirugía 2010 - 2013”, llevado a cabo en los meses de Enero a Noviembre 2009, y que contó con la participación de los distintos estamentos componentes de la organización, teniendo como objetivo principal definir los lineamientos estratégicos que guiarán las actuaciones del Instituto durante el período 2010-2013. Estos lineamientos han sido definidos a partir de una metodología participativa de trabajo, que consideró las opiniones de las diferentes unidades del Instituto, así como la experticia de su personal.

En ese sentido, a través de talleres con distintos actores se analizó la Misión y Visión, se definieron los Objetivos Estratégicos, Políticas y Metas Transversales que servirán de guía para que, posteriormente, cada uno de los niveles intermedios, como Centros de Responsabilidad y Centros de Costos definan sus planes operacionales, asegurando así la necesaria alineación estratégica con el Instituto.

Este enfoque participativo, a partir de la alineación estratégica permite cubrir, por una parte, prácticamente todos los aspectos de la Organización, lo que significa, por otra parte, que las personas en conjunto son los actores fundamentales que crean e implementan la planificación estratégica y los procesos de trabajo, dirigiéndolos así al logro de los resultados esperados.

Cualquier esfuerzo de planificación a gran escala requiere de una demanda incremental de información, que debe ser suministrada por las distintas áreas que componen la organización, los que aportan conocimiento, experiencia y habilidades que son puestas al servicio de los lineamientos estratégicos.

ESQUEMA Y ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

Se constituyó un equipo de la Planificación Estratégica compuesto por:

1. Arq. Hugo de la Cuadra. Jefe C.R. Operaciones (Coordinador del Plan)

2. Dr. Patricio Loayza. Jefe C.R. Médico

3. A.P. Patricio Malinarich. Jefe C.R. Administrativo

4. Dr. Carlos Gómez. Jefe C.R. Apoyo Clínico Jefe de Anestesistas

5. Dr. Sergio Valenzuela Jefe de Neuro-pediatría

6. Dr. Eduardo Bravo Jefe de Neurorradiología

7. Arq. Evelyn Reid. C.C. Encargada de Desarrollo de Proyectos

Este equipo, liderado por el Arq. Hugo de la Cuadra, le correspondió dirigir el proceso de Planificación Estratégica tanto en lo que respecta a metodología, contenidos y aspectos procedimentales y la interrelación con la consultora.

Una de las primeras funciones asumidas por esta comisión fue realizar la revisión y modificación de la estructura organizacional del Instituto, aprobada por Resolución Exenta Nº 562/07 de la Dirección del Instituto, y proponer un nuevo diseño de estructura que redujo de 15 Centros de Responsabilidad a sólo 5, y de 39 Centros de Costos a 22, la cual fue aprobada por Resolución Nº 618/09 (Ver Imagen N°1).

PLAN ESTRATÉGICO – INSTITUTO DE NEUROCIRUGÍA A. ASENJO

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Imagen N°1. Organigrama por Centro de Responsabilidad, Instituto de Neurocirugía


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Además la comisión se abocó a definir la metodología de formulación y trabajo, los ejes temáticos que debían ser considerados más allá de las exigencias del las Auditorías Ministeriales, los calendarios comprometidos para el desarrollo de los mismos, y la identificación de los liderazgos necesarios para la conducción de los procesos que fueron definidos por esta comisión, cuya propuesta se define en el siguiente esquema:

Imagen N°2. Esquema de Trabajo Plan Estratégico

Primer Taller:

Con fecha 4 de septiembre del año en curso se realizó una jornada de discusión sobre las líneas estratégicas que debiera contener el nuevo Plan, y se contó con la presencia y participación del Dr. Héctor Olguín, Director del Servicio de Salud Metropolitano Oriente, quien hizo una presentación sobre el Plan Estratégico del Servicio, y la inserción del Instituto dentro de este. Posteriormente, el Dr. Ricardo Quezada, encargado de la Unidad de Redes de Alta Complejidad del Ministerio de Salud se refirió al papel de los establecimientos de alta complejidad y al rol que le cabe al Instituto en esta red. Y finalmente, el Dr. Jaime Lavados, Director del Instituto de Neurocirugía, expuso su visión sobre el futuro del Instituto.


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En la jornada participaron los directivos a cargo de los cinco centros de responsabilidad, los profesionales a cargo de los centros de costos administrativos y clínicos y se contó además con la presencia de los dirigentes gremiales.

Este taller tuvo dos momentos principales:

a) Una explicación de los principales conceptos a ser definidos durante el taller y la

asignación aleatoria de los equipos de trabajo, que estuvo a cargo del equipo consultor;

b) Trabajos grupales donde se discutió la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos y se llegaba a una propuesta de consenso. Estas propuestas eran presentadas en plenaria al resto de los grupos para su conocimiento y discusión. En total se definieron cinco grupos de trabajo, constituidos por representantes de diferentes áreas de la organización y sus dirigentes gremiales, de manera de asegurar la máxima heterogeneidad y representatividad en el proceso.

c) Posteriormente, se abrió una ronda de comentarios respecto de las presentaciones hechas, con el objeto de obtener elementos adicionales que complementaran el análisis y las propuestas.

La participación en los grupos y la posibilidad de debatir en las plenarias respecto de los criterios a introducir en la planificación estratégica facilita la identificación con el proceso, pues cuando se produce el involucramiento de todas las personas en la elaboración y definición de la estrategia general, especialmente cuando serán ellas quienes se encargarán de su implementación, el impacto en términos de compromiso es mayor, lo que se convierte en una importante palanca para la introducción de mejoras.

Posteriormente, la Comisión Propuesta Técnica definió las 10 líneas estratégicas o ejes temáticos que fueron abordados por los grupos de trabajo participativo, definiendo políticas y metas transversales con un horizonte de gestión de 4 años.

Grupos de Trabajo Participativo:

Se establecieron 10 comisiones a cargo de estas líneas estratégicas, las que realizaron lo encomendado. Estas comisiones estaban conformadas por representantes nominados por el equipo de planificación estratégica y también una variedad de funcionarios que fueron invitados a participar, una amplia difusión al interior del Instituto.

Se puede consignar que fueron, a lo menos, unas 100 personas que participaron en la elaboración de políticas y metas transversales. Cabe mencionar la activa participación del comité de usuarios representados en esta oportunidad por las Damas de Azulino.

Presentada las conclusiones, la Comisión Plan Estratégico revisó cada una de las propuestas, coordinó la coherencia entre ellas y se aprobó definitivamente.


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Imagen N° 3. Esquema Conceptual

A continuación se describen los principales elementos constitutivos de cada una de ellas, así como los resultados obtenidos producto de las reflexiones de los trabajos en grupo.

1. DEFINICIÓN DE LA MISIÓN

Marco Conceptual

La Misión es una declaración estratégica de la Organización, que define el contexto a los ámbitos de dominio y señala las directrices generales que guiarán los esfuerzos de cada uno de los niveles decisionales de la Institución. Permite responder, en suma, a la interrogante que define la posición de un organismo frente a su realidad, a saber, ¿Quiénes somos? ¿Cuál es nuestra función principal?

La Misión es una declaración orientadora porque:

• Cada estructura del organismo, cada acción futura, cada asignación de recursos se explica para cumplir la misión, es el primer indicador clave de cómo una organización visualiza las exigencias de sus interesados y particularmente de sus usuarios. Su propósito es demarcar el contexto organizacional dentro del cual se tomarán todas las decisiones estratégicas, proporciona a la organización el enfoque y la dirección estratégica.

• La misión es la base de las prioridades, estrategias, planes y asignaciones de trabajo. Es el punto de partida para diseñar los puestos gerenciales y, sobre todo, para diseñar su curso de acción, las funciones que la componen y los resultados esperados.

• Buscar resolver opiniones divergentes, permite que las personas que tiene ideas distintas sobre el propósito lleguen a aunar esfuerzos para el desarrollo de la organización.

• Permite mantener la orientación al usuario, anticipar sus necesidades de servicio. Una idea clave de la declaración es que busque el sentido y necesidades de los usuarios, lo que dará sentido a la organización.

M I S I Ó N

VISIÓN

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

LÍNEAS ESTRATÉGICAS

O EJES TEMATICOS

POLÍTICAS

METAS TRANSVERSALES


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Por lo general, la exposición de la misión de un organismo define su propósito, articula sus principales valores filosóficos que le dan sustento y contexto al establecimiento de su visión y metas. Nada es tan importante como la misión de una organización, definiendo la manera en que se expresa para sus propios integrantes, los grupos de presión, los usuarios específicos y la sociedad en general. De nada sirve que el directivo estratégico tenga claro el propósito organizacional ya que, para que logre un efecto orientador, se requiere que todos y cada miembro de la organización tengan la misma claridad.

MISIÓN DEL INCA

Somos un centro de salud de excelencia, para las

patologías neuro-quirúrgicas de alta complejidad, con preocupación permanente por la atención del usuario y

trabajando en equipo para lograr los más altos estándares de calidad.

Promovemos el desarrollo de técnicas emergentes,

fomentando la investigación en la especialidad, contribuyendo de esa manera a facilitar el acceso

equitativo a la comunidad nacional.

2. DEFINICIÓN DE LA VISIÓN

Marco Conceptual

La Visión de la organización consiste en una declaración formal de lo que la Institución espera lograr en el futuro, en función de los espacios que generará el entorno y de las propias competencias o capacidades organizacionales.

En ese sentido, el conocimiento claro y declarado de lo que la organización aspira a ser, permite a los directivos tener un importante criterio de selección de estrategias y decisiones. Ante distintos caminos, no hay nada tan importante como saber cual es el destino final. Además, permite a la comunidad, los usuarios y todos los grupos sociales explicar las decisiones en función de lo que la institución pretende lograr y predecir hacia donde se dirigen con las estrategias.

Por lo tanto, la Visión es una declaración de actitud y perspectiva para la organización más que una declaración de detalles específicos. Entre otros criterios debe:


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a) ser de largo alcance

b) amplia, para permitir una gama de estrategias y objetivos posibles sin sofocar la creatividad directiva ni limitar el potencial de crecimiento, pero no tan general que no logre excluir ninguna estrategia alternativa que sea disfuncional.

c) amplia para conciliar las diferencias con los grupos de personas con interés en la organización, pero no tanto que no permita hacer una distinción entre las necesidades externas que tienen mayor importancia.

Una buena declaración de Visión indica el grado de atención relativa que la organización prestará a distintos grupos de usuarios. En ese sentido, permite mantener la orientación al usuario, anticipar sus necesidades de servicio y estos transformarlos en desafíos institucionales.

VISIÓN DEL INCA

Queremos que el Instituto de Neurocirugía sea el centro de referencia nacional e internacional, proveedor de

servicios médicos de excelencia, y formador de especialidades y subespecialidades que cultiva.


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3. DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Marco Conceptual

Los objetivos estratégicos son las aspiraciones específicas de mediano plazo (más de un año) que la Organización busca lograr, a través del esfuerzo intencionado y en el contexto de los desafíos que plantean la Visión. Los objetivos estratégicos son un enlace que le da coherencia a los retos organizacionales, pues se definen una vez que se tiene la Visión Institucional, la que nos indica el estado futuro deseado.

Los objetivos estratégicos constituyen el paso previo al cumplimiento de la visión, y se transforman en puntos de apalancamiento para acercarse a la misma. Con ellos, por lo tanto, se inicia el primer proceso de operacionalización orientados a los pilares fundamentales de la Institución:

• Los usuarios, satisfaciendo sus necesidades y excediendo sus expectativas. Los objetivos estarán orientados a definir el posicionamiento esperado, calidad de los servicios prestados de acuerdo a segmentación, la participación de mercado, etc.

• El desarrollo del posicionamiento y la Imagen Corporativa

• La definición de la cartera de servicios, con las cuales atenderá efectivamente a la comunidad.

En ese sentido, los objetivos claramente formulados y comunicados son de vital importancia para el éxito organizacional:

a) dan al personal, proveedores y distribuidores una visión más clara de su papel en el futuro de la organización;

b) dan coherencia en el proceso de toma de decisiones entre directivos, cuyos valores y actitudes son diferentes. Al lograr un consenso con respecto a los objetivos durante la formulación de la estrategia, puede una organización reducir al mínimo los conflictos posteriores en la ejecución.

Por lo tanto, los objetivos presentan las prioridades de la organización, y sirven como horizontes o escenarios deseados que alinean la programación de las acciones que permiten a la institución lograr las aspiraciones deseadas.


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OBJETIVOS ESTRATEGICOS

1. Mejorar la calidad de atención a los usuarios en el ámbito de las

patologías neuro-quirúrgicas complejas

2. Consolidar el liderazgo del INCA en la red asistencial de alta complejidad

3. Redefinir la cartera de servicios prestados sobre la base de los criterios de la alta complejidad.

4. Posicionar al Instituto como un centro académico (formación, investigación y extensión) nacional de excelencia en las subespecialidades neuro-quirúrgicas de alta complejidad


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4. DEFINICIÓN DE EJES TEMÁTICOS ESTRATÉGICOS Marco Conceptual

Los ejes temáticos son los temas centrales de una organización, y de alguna manera colaboran a definir las áreas de mayor interés en la gestión. El tratarlos en conjunto permite lograr consensos y visiones comunes. Permiten a su vez mirar sus generalidades y sus especificidades, por ende, facilitan la formulación de las políticas de una institución.

Los ejes definidos en la propuesta presentada correspondieron a dos fuentes principales, las que estaban contenidas en el informe de la Auditoría Ministerial para la Autogestión en Red, y los que en la discusión de la Comisión Propuesta Técnica se relevaron como necesarios para el futuro desarrollo de la institución.

Los ejes temáticos, agrupados por ámbitos, son los siguientes:

a) Ámbito Clínico

• Gestión de los Procesos Clínicos y de Apoyo • Coordinación de Redes • Satisfacción Usuaria

b) Ámbito Administrativo Operacional

• Planificación y Control de Gestión • Gestión de Recursos Humanos y Capacitación • Gestión de Recursos Físicos e Inversiones, Servicios Externos. • Auditoría.

c) Ámbito Financiero • Gestión Financiera, Contable y Presupuestaria. • Recaudación e Ingresos Operacionales y Otros Ingresos.

d) Ámbito Académico • Desarrollo Académico del Instituto.


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5. DEFINICIÓN DE POLÍTICAS Marco Conceptual Las políticas institucionales son directrices generales o específicas, y definen las formas y prácticas administrativas que orientan y fomentan las acciones que llevarán a la organización a alcanzar las metas. Entrega el marco de acción para la acción, aclarando lo que se puede y lo que no se puede hacer para alcanzar los objetivos de la organización. Las políticas deben ser comunicadas y comprendidas por toda la organización y, el directivo velar por el cumplimiento de éstas. En muchas situaciones, es conveniente formalizar las prácticas ya utilizadas y así convertirlas en el marco en que se desarrollan las metas organizacionales y en cuyo ámbito el directivo deberá desempeñarse.

Debido a que las organizaciones están en constante desarrollo, la permanente revisión de las políticas es indispensable para poder adaptar los dinamismos que las organizaciones requieren. Estas normas deben ser flexibles, sin embargo es conveniente indicar los procesos operativos para el cambio o actualización de la política.

3. DEFINICIÓN DE METAS TRANSVERSALES Marco Conceptual Las metas por definición son mensurables. Esto puede ser en tiempo y/o cantidad y son instrumentos para la evaluación de resultados y desempeños tanto de las personas como de las unidades y las organizaciones. Para la formulación de las metas se debe considerar que sean consistentes, razonables, desafiantes y claras, conocidas por toda la organización. Deseable es que se traduzcan en recompensas en los logros y sanciones proporcionales en las carencias.


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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

INSTITUTO DE NEUROCIRUGIA 2010-2013

Políticas y Metas

Enero – Noviembre 2009


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La siguiente propuesta de políticas y metas corresponde al resultado del trabajo desarrollado por los Grupos de Trabajo Participativo, y la revisión por parte de la Comisión Propuesta Técnica en conjunto con la Comisión Plan Estratégico.

POLITICAS POR EJES TEMATICOS

1. ÁMBITO CLÍNICO

1.1. GESTIÓN DE LOS PROCESOS CLÍNICOS Y DE APOYO

1.1.1. El Instituto de Neurocirugía entregará anualmente la cartera de servicio de alta complejidad definida mediante procesos clínicos y de apoyos estandarizados, actualizados e informatizados, incluyendo la estructura de costo, con el propósito de liderar Red Neuro-quirúrgicas a nivel nacional.

1.2. COORDINACION DE REDES

1.2.1. El Instituto de Neurocirugía deberá contar con un sistema explícito de referencias y contrareferencias en base a la participación en el directorio de la red de alta complejidad.

1.3. SATISFACCION USUARIA

1.3.1. El Instituto de Neurocirugía promoverá un sistema de atención que garantice por parte de los funcionarios un trato digno y respetuoso a los usuarios.

1.3.2. Cada Centro de Responsabilidad Clínico mantendrá un Programa activo de vigilancia y control de Riesgos, con el fin de lograr los estándares e indicadores de seguridad, en los niveles óptimos establecidos por el MINSAL.

1.3.3. Cada Centro de Responsabilidad mantendrá un Programa de Mejoría Continua de la Calidad de la Atención del paciente.


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1.3.4. Se mantendrá un sistema expedito para conocer los reclamos de familiares o pacientes que se atienden en el establecimiento, y se tomarán medidas para su pronto análisis, solución cuando corresponda, e información respectiva al usuario.

2. ÁMBITO ADMINISTRATIVO OPERACIONAL

2.1. PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN

2.1.1. El Instituto de Neurocirugía planificará, programará, ejecutará y controlará la gestión, clínica, de apoyo clínico, de cuidados, administrativa y de operaciones, de acuerdo a protocolos.

1.2. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y CAPACITACIÓN

1.2.1. El Instituto de Neurocirugía tendrá un Sistema de Gestión de RR.HH. que permita disponer de personal de excelencia para el cumplimiento de sus metas asistenciales donde la gestión del recurso humano depende de cada jefe de Centro de Responsabilidad, con el asesoramiento técnico del Depto. de RR.HH.

1.2.2. El Instituto de Neurocirugía promoverá el desarrollo de las personas que componen la organización, a través de un programa de gestión por competencias, promoviendo e incentivando la integración e identidad de los funcionarios con la institución.

1.3. GESTIÓN DE RECURSOS FÍSICOS E INVERSIONES, SERVICIOS

EXTERNOS.

1.3.1. El Instituto de Neurocirugía contará con un programa de mantenimiento: preventivo y reparativo del equipamiento médico y no médico, garantizando la continuidad y la seguridad.

1.3.2. El Instituto de Neurocirugía deberá contar con una infraestructura acorde a los estándares arquitectónicos para un establecimiento hospitalario de alta complejidad y con equipamiento según los avances científicos y tecnológicos, que cumpla con los más altos estándares a nivel internacional, acorde a las políticas del Estado.


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1.4. AUDITORÍA.

1.4.1. El Instituto de Neurocirugía mantendrá un sistema planificado de Auditorias preventivas y ex post que contemple las áreas; Clínico Asistencial y Administrativo-Contable-Financiero, con una periodicidad conocida y dentro del marco legal de las entidades auto-gestionadas en red.

2. ÁMBITO FINANCIERO

3.1. GESTIÓN FINANCIERA, CONTABLE Y PRESUPUESTARIA.

3.1.1. El Instituto de Neurocirugía administrará los recursos financieros, a través de los Centros de Responsabilidad, conociendo el origen, los montos, flujos y destinos de los mismos, propendiendo al equilibrio financiero, mediante procesos definidos y estandarizados, optimizando el gasto. Buscará incrementar los ingresos propios innovando en áreas de su competencia.

3.2. RECAUDACIÓN E INGRESOS OPERACIONALES Y OTROS INGRESOS.

3.2.1 El Instituto de Neurocirugía establecerá una estrategia de comercialización para posicionar su cartera de servicio en el sector privado, sin perjuicio de la atención preferencial a los pacientes beneficiarios, promoviendo convenios de atenciones con Isapres y otras instituciones.

4. ÁMBITO ACADÉMICO

4.1. DESARROLLO ACADÉMICO DEL INSTITUTO.

4.1.1. El Instituto de Neurocirugía fortalece su rol de centro formador de estudiantes universitarios de especialidades y subespeciales neuro-quirúrgicas y afines. Las actividades docentes, de extensión e investigación deben someterse a procesos y normas definidos por el establecimiento.

4.1.2. El Instituto de Neurocirugía propenderá a ampliar las vías que permiten llevar a cabo el desarrollo académico de excelencia y formación para su personal en las distintas áreas.


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4.1.3. El Instituto de Neurocirugía promueve la investigación clínica a través de convenios con entidades nacionales e internacionales, generando recursos y tiempo protegido. El INCA desarrolla la presencia, extensión y difusión de sus actividades clínicas y académicas en la comunidad nacional e internacional.


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METAS TRANSVERSALES

1. ÁMBITO CLÍNICO

1.1. GESTIÓN DE LOS PROCESOS CLÍNICOS Y DE APOYO

Meta Indicador Logro Responsables

Implementar la gestión por procesos en los 20 procesos principales por CR

% por año

20% 2010

C.R. 40% 2011 70% 2012 100% 2013

Informatizar los procesos principales de cada centro de responsabilidad.

Documento que defina la plataforma informática.

Documento existente a junio 2010.

C.R. e Informática Nº de procesos informatizados

50% de los procesos informatizados a Dic. 2011 80% de los procesos informatizados a Dic. 2012

1.2. COORDINACION DE REDES

Meta Indicador Logro Responsables Protocolarizar el sistema de referencia y contrareferencia con otros hospitales

N° de protocolos aplicados/protocolos planificados

1° Semestre 2010: 100% Diseño

CR Clínica 2° Semestre 2010: Implemetación


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1.3. SATISFACCION USUARIA


Mantener un sistema expedito de comunicación e información a los usuarios

N° de pacientes hospitalizados y encuestados durante último semestre que declaran haber sido informados de modo oportuno y adecuado X 100 / N° de pacientes hospitalizados y encuestados durante último semestre

95%

Jefe de Servicio, Enfermera Jefe de Servicio y Encargado de Calidad del Servicio

Buen trato hacia paciente y familia, y recintos adecuados

N° de pacientes hospitalizados y encuestados durante último semestre conforme con el trato al paciente y familia X 100 / N° de pacientes hospitalizados y encuestados durante último semestre

95%


N° de pacientes hospitalizados y encuestados conformes con infraestructura de hospitalización durante último semestre X 100 /N° de pacientes hospitalizados y encuestados durante último semestre

95%



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2. ÁMBITO ADMINISTRATIVO OPERACIONAL

2.1. PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN


Implementar un sistema de información para la Planificación y Control

Diagnóstico y Diseño Programa

Programa diseñado 2010

Dirección, Unidad de planificación y control de gestión, CR

Implementación y marcha blanca

Programa implementado y marcha blanca 2012

Pleno Funcionamiento

Pleno funcionamiento 2013

Diseñar e implementar los protocolos

Generar lista de protocolos, diseñado e implementado

50%: 2010 C.R. y CC

Diseñar el 50% restante 100%: 2011

2.2. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y CAPACITACIÓN


Actualizar el programa de reclutamiento, selección, mantención y desvinculación

Programa actualizado e implementado

50% 2010

Dpto. RRHH y CR 50% 2011

Desarrollar el programa de capacitación por competencias.

Levantamiento de competencias

Descripciones de cargo por competencias a Dic. 2010

RRHH y CR Identificación de brechas

Semestre 1° del 2011

Implementación del Programa

2011 - 2012

Mejorar clima organizacional

Medir clima organizacional

Medición trienal

C.R. y RRHH Intervenir en clima organizacional

Mejorar en un 20% el clima organizacional


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2.3. GESTIÓN DE RECURSOS FÍSICOS E INVERSIONES, SERVICIOS EXTERNOS.


Tener un programa explicito de mantención, que incluya el ámbito de las mantenciones full y parciales.

Programa ajustado a la demanda del Instituto

2010: Generar inventario consensuado al 100%

Subdirección de Operaciones y Coordinación de Servicios Generales

2010: Diagnóstico de la situación actual al 100%

Programa implementado

2011: Implementación del programa al 80%

2012: Implementación del programa al 90% 2013: Implementación del programa al100%

Disponer de un programa de acreditación en el uso del equipamiento médico y no médico

Catastro de equipos

2010 (1º semestre): Catastro de equipos

Subdirección de Operaciones y Coordinación de Servicios Generales

Aplicación de manuales y normas de uso y manipulación por equipos

2010 (3º trimestre): Realizar de manuales y normas de uso y manipulación por equipos al 30% de estos

Subdirección Médica y Servicios Clínicos; Subdirección Cuidados y Supervisoras

2011 (1º semestre): Realizar de manuales y normas de uso y manipulación por equipos al 70% de estos

2011 (2º semestre): Aplicar norma de uso y manipulación por equipos al


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Personal de los Servicios que manejan equipamiento médico y no médico capacitado técnicamente

2010: Capacitar técnicamente al 70% personal que usa el equipamiento

Subdirección de Operaciones, Coordinación de Servicios Generales y Capacitación

2011: Capacitar técnicamente al 100% personal que usa el equipamiento

Crear las bases conceptuales de la definición de un hospital nuevo

Proyecto de diseño de hospital nuevo realizado

2010: Estudiar experiencias extranjeras

Subdirector de Operaciones y Unidad de Proyectos

2010 ( 2º semestre): Sociabilizar al interior el hospital que queremos

Subdirecciones, Unidad de Proyectos

2010: Conseguir financiamiento para el proyecto

Dirección

2011:Formulación propuesta de hospital nuevo


2012:Lobby para conseguir recursos Dirección

2013:Proyecto realizado


Realizar programa de reposición de equipamiento

Programa de reposición formulado

2010 ( 2º semestre): Formulación de programa de reposición de equipamiento

Coordinación de Servicios Generales

Programa de reposición de equipamiento implementado

2011: implementación programa de reposición de equipamiento

Jefes de Servicio


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2.4. AUDITORÍA.


Diseñar e implementar anualmente un Programas de Auditoria clínica y administrativa

Programa diseñado y aplicado

100% de cumplimiento

Auditoría 2010 -2011- 2013

Verificar el cumplimiento de los Planes de Mejoras elaborados por el Instituto, por los incumplimientos y/o observaciones de las auditorías realizadas.

Planes de mejora auditados

Informe de auditoría a planes de mejora.

Auditoría

Auditar la existencia de una matriz de riesgos por CC y de proceso clínico y/o administrativo

% de CC con matriz de riesgo

2010- 50%

CR y CC 2011 – 80%

2012 – 100%

3. ÁMBITO FINANCIERO

3.1. GESTIÓN FINANCIERA, CONTABLE Y PRESUPUESTARIA.


Generar un sistema de información presupuestaria para la gestión financiera

Sistema generado Dic. 2010 Finanzas

Preparar informes financieros contables mensuales, que contengan el análisis de la situación financiera de cada CR

Informes mensuales 12 al año Finanzas; CR y CC


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Diseñar sistema de cálculo y análisis de los distintos procesos productivos del Instituto.

Diseñar presupuestos de acuerdo al costeo de la cartera

Segundo semestre 2010 para ppto 2011

Finanzas Segundo semestre 2011 Para ppto 2012

3.2. RECAUDACIÓN E INGRESOS OPERACIONALES Y OTROS INGRESOS.


Actualizar y publicar los aranceles a particulares a partir del 1º de Junio de cada año, con la finalidad expresa de aumentar el índice ocupacional e Pensionado, entre otros.

Cumplimiento de las fechas estimada anualmente

100% de cumplimiento

Finanzas, CR y CC

4. ÁMBITO ACADÉMICO

4.1. DESARROLLO ACADÉMICO DEL INSTITUTO.


Regularizar convenios académicos vigentes.

% convenios regularizados

2010: 33% Unidad de investigación y docencia.

2011: 66%

2012: 100%

Definir procesos y normas relativos a los alumnos que ingresan a la institución.

% de cumplimiento de definición de procesos y normas.

2010: Pregrado y técnico profesional Unidad de

investigación y docencia 2011: Post grado

Generar, aplicar y evaluar el programa de extensión institucional

Programa de trabajo generado, aplicado y evaluado.

generación: s1-2010 Unidad de investigación y docencia

aplicación: s2-2010

evaluación: 2011

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