“Planes de Negocio, Herramienta Estratégica y de...

“Planes de Negocio, Herramienta Estratégica y de Gestión”

Dirección General de Políticas Agrarias

Dirección de Estudios Económicos e Información Agraria

Lima, Diciembre 2014

Visión del Sector Agrario

Promover la asociatividad de los productores agrarios y su articulación al mercado nacional e internacional con visión competitiva.

Incentivar el acceso continuo y sostenible de los productos agropecuarios en los mercados.

Asegurar una gestión pública agraria descentralizada y articulada con los Gobiernos Regionales para mejorar la prestación de los servicios públicos.

Promover el uso y acceso a las nuevas tecnologías de información especializada a los actores de las cadenas agroproductivas.

Impulsar una oportuna toma de decisiones a favor del desarrollo local y regional.

Plan de Negocios, La metodología

“El 94% de las Empresas que arrancan un negocio sin contar con un plan de negocios, están condenadas al fracaso”. El Universal Junio 27, México 2005

1. Resumen Ejecutivo 2. Concepto/Idea de Negocio 3. Descripción del Producto o Servicio 4. Análisis de la Competitivo

1. Análisis Externo 2. Análisis Interno 3. Análisis de Mercado

1. Proveedores 2. Competencia 3. Clientes 4. Marketing, Ventas y Distribución

5. FODA 6. Objetivos Estratégicos 7. Segmentación 8. Posicionamiento 9. Desarrollo Productivo del Negocio 10. Estimación de la Demanda 11. Alternativas Estratégicas de Comercialización 12. Estructura Organizacional y Administración 13. Análisis Financiero 14. Análisis de Riesgos

Esqueleto de un Plan de Negocios: 1. Concepto de Negocio = La Columna Vertebral:

Proposición de valor que se le hace al cliente y que le permite a la organización tener un remanente para remunerar el uso de diversos factores productivos.

2. Plan de Marketing = Cráneo: La forma particular con la que la organización satisface la necesidades del cliente. Si el remanente de valor es superior a lo normal, se dice que la empresa tiene una “Ventaja Competitiva”.

3. Plan Financiero = Piernas: La evolución que tendrá el uso de recursos y el pago a los factores productivos durante la ejecución del plan de negocio y en el futuro.

4. Plan de Implementación = Brazos: Las etapas de utilización de factores productivos para llevar al concepto de negocio a la realidad.



El Plan de Negocios, es una forma de poder hacer una predicción racional del futuro con el fin de preparar a la organización a optimizar el uso de recursos de manera de generar el mayor valor posible.

Por tanto, debemos lograr definir en dicho plan una visión clara acerca de:

¿Cómo se verá la industria/sector?

¿En qué mercados se estará compitiendo?

¿Qué tipo de competencia enfrentará?

¿Qué productos o servicios usted ofrecerá?

¿Qué valor le entregará a sus clientes?

¿Qué ventajas de largo plaza desarrollará?

¿Qué tan grande y rentable será la empresa?

Un mercado se configura básicamente por tres factores:

Las necesidades N

Los deseos D

La capacidad de compra C


1. Resumen Ejecutivo

2. Concepto/Idea de Negocio 3. Descripción del Producto o Servicio 4. Análisis de la Competitivo






2. Idea de Negocio/Concepto del Negocio

Primero debemos tener presente:

¿En qué negocio se quiere ingresar a competir?

¿Qué producto o servicio que quiere brindar?

La única forma que tiene una empresa de generar valor en un mercado muy competitivo es la de tener un producto ó servicio que satisfaga las necesidades de los clientes de una forma superior. Por tanto, el concepto de negocio debe ser coherente con las capacidades de la organización y la realidad competitiva externa que enfrenta. Para poder diseñar un concepto de negocio como el descrito, es necesario tener un “Diagnostico Competitivo” de lo que enfrenta la empresa.

2. Idea de Negocio/Concepto del Negocio

El modelo básico utilizado es el análisis FODA: Modelo Básico Utilizado: Análisis Externo (Oportunidades, Amenazas) Análisis Interno (Fortalezas, Debilidades)


Ambiente Externo: Oportunidades Amenazas

Empresa: Fortalezas Debilidades


Para el desarrollo del plan de negocio es fundamental lograr poner en una oración a que se refiere el negocio. Debe capturar la esencia del producto y contener una forma de medir las claves del éxito del mismo.

Scott Cook, fundador de la exitosa empresa Intuit, tuvo la visión de que las personas podrían usar un software para administrar su dinero más rápido que con un papel y un lápiz. Así le dio a su producto estrella el nombre que encapsula el atributo principal: “Quicken” (Rápido).

Ejemplo Concepto de Negocios: Quicken


Ejemplo Concepto de Negocios: Envasado de Quinua Seleccionada para Mercados Externos

La demanda por los granos andinos es creciente en el mercado exterior y el precio en campo se ha incrementado más del 100% en los últimos dos años, pese a la crisis económica internacional.

Asamblea General de Naciones Unidas declaró el 2013 como el Año

Internacional de la Quinua, por lo que el Perú, como uno de los principales países productores, debe trabajar para canalizar toda esa expectativa.

Perú uno de los principales productores de Quinua a nivel mundial, aprovechar (Ventaja Comparativa).

Consumo de quinua en mercados externo es cada vez mayor, EE.UU. Principal país importador de este grano andino.

Factores del Entorno que fundamentan tal iniciativa:


Los principales destino de las exportaciones de quinua son EE.UU., Alemania, Italia, Canadá y Australia, se puede aprovechar el creciente interés por este producto.

Los granos andinos constituyen la fuente natural de proteína vegetal y el interés de estos mercados por alimentos sanos y con alto valor nutricional.

Recomendaciones para un buen Concepto de Negocio: Enfocarse: El enemigo de un buen plan de negocio

es tratar de hacer todo. La modestia es fundamental. Los recursos escasos y la dinámica competitiva nos obligan a enfocarnos en iniciativas de producto y segmento limitadas. Solo después de lograr un primer éxito nos podemos expandir. Por ejemplo, la gran mayoría de las empresas web fracasó por la falta de modestia y las necesidades de capital que esto trae aparejado.

Detectar claramente la necesidad: Enfocarse en la necesidad a satisfacer y basar todo en el producto.

Detectar claramente a los clientes: Quienes son nuestros clientes potenciales. Donde los encuentro. Cuantos son y como se comportan.



Con el fin de no gastar recursos en el desarrollo de un plan de negocios con baja aporte de valor, se busca identificar a priori el atractivo de una hipótesis de concepto de negocio:

Factor central: “Una buena idea de negocio no es

necesariamente un buen negocio”.

La pregunta central es: “Por qué creemos que nuestra idea de negocio puede llegar a ser un negocio rentable y sostenible en el largo plazo”.

Al igual que en el método científico, buscamos definir las hipótesis que pondremos a prueba en el análisis externo e interno (Diagnostico Competitivo).

Concepto de Negocio e Hipótesis de Ventajas Competitivas:

Discriminación de Ideas de Negocio:



1. Resumen Ejecutivo 2. Concepto/Idea de Negocio

3. Descripción del Producto o Servicio 4. Análisis de la Competitivo





3. Descripción del Producto o Servicio

“El producto es un conjunto de cualidades tangibles, intangibles y simbólicas utilizadas para la satisfacción de las necesidades y deseos de los consumidores”.

El producto es una variable estratégica (largo plazo) para la empresa y su configuración determinará el resto de las acciones comerciales, cuya finalidad básica es proporcionar la oferta conjunta que mejor se adapte a las necesidades y deseos de los consumidores.

Es por esto que el producto tiene distintas dimensiones que se debe definir:

PRODUCTO BÁSICO

(necesidad básica)

PRODUCTO GENÉRICO

PRODUCTO ESPERADO

PRODUCTO AUMENTADO

PRODUCTO POTENCIAL

(infraestructura)

(expectativas mínimas)

(incluye todas las posibilidades de mejora)

(expectativas superadas)



1. Producto Básico - Producto Genérico: Siguiendo con el ejemplo de la Quinua, el producto básico sería la Quinua a granel, satisface una necesidad básica, alimentación solamente.

La presentación o infraestructura del producto es el producto tal como se cosecha en chacra.

2. Producto Esperado: Aquí hay que realizar un análisis, es tener en claro el producto que espera el mercado, de acuerdo a las características del mismo (Quinua).

Tener presente que el mercado espera un producto, de acuerdo a lo que escuchado es decir, su valor nutricional y propiedades, entonces espera un producto que no tenga elementos extraños, de color uniforme, higiénico y de fácil llevar.

Sin mayor valor agregado que el seleccionado.


3. Producto Aumentado: El potencial cliente o cliente, generalmente conoce el producto, pero la empresa debe procurar dar mayor valor al producto.

Algo que el cliente no esté esperando, es decir nuevos

usos que podría dar al producto.

Para potenciar el producto se puede crear una MARCA distintiva para darle Identidad de Marca al producto, para que el cliente distinga nuestro producto de otro. Es importante el envasado, diseño, colores, tamaño, etc.


4. Producto Potencial: Considera todos los cambios que el producto puede tener en un futuro. En este caso Hojuelas de Quinua, dado que generalmente el consumo es en grano, y se quiere potenciar el consumo en hojuelas como un cereal.

Harina de Quinua, producto que sirve como sustituto a la harina tradicional de trigo, en la preparación de pan, postres u otros platos.

Mermelada de Aguaymanto, este otro producto con potencial de desarrollo agroexportador, así como incentivar el consumo a nivel local.


1. Resumen Ejecutivo 2. Concepto/Idea de Negocio 3. Descripción del Producto o Servicio

4. Análisis Competitivo 1. Análisis Externo 2. Análisis Interno 3. Análisis de Mercado




4. Análisis Competitivo

En el macro entorno competitivo identificaremos todos aquellos elementos que pueden impactar a nuestra industria, que podría ser forma relevante o no, dependiendo el tipo de empresa y producto.

El entorno global está integrado por un conjunto de condiciones que afectan de la misma forma a todas las organizaciones de un mismo sector o actividad y que, sólo son potencialmente relevantes para la actividad de una empresa.


Controlables: Son aquellos factores sobre los cuales la empresa puede influir.

Incontrolables: Son factores a los cuáles no

están supeditadas a las acciones de la empresa y que muy difícilmente va a poder influenciar.

Tipos de Variables en el Entorno Competitivo:


El Análisis PESTA: El análisis PESTA mide el potencial y la situación de un mercado, indicando específicamente lo favorable o desfavorable del mismo, y en consecuencia su potencial de negocios y lo adecuado de su acceso. Nos permite tener un acercamiento de cómo se comportan las variables del entorno y el grado de interdependencia que pudiera existir en el momento de establecer las estrategias globales de cada empresa.

4.1. Análisis Externo

Una de las metodologías para poder medir cuál es el entorno que podemos encontrar para nuestra empresa. La Metodología es el Análisis PESTA o PEST.


Político

Estabilidad del gobierno.

Participación del gobierno como ente regulador.

Definición de políticas para el mercado.

Incentivos fiscales.

Confianza política.

Riesgos políticos de operar con el gobierno.

Tendencias sociales

Índice de pobreza

Niveles de educación

Grupos de edades

Empleo y subempleo

Centros poblados

Patrones de migración

Tendencias demográficas Social

Tecnológico

Tecnologías que impactan el mercado y el negocio. Madurez de la misma.

Capacidad de innovación tecnológica.

Grado de pre-disposición al uso de la tecnología.

Generación y uso local de tecnología.

Nuevas tecnologías.

Perspectivas económicas.

PIB & PIB percapita, evolución.

Inflación, interés, devaluación

Política monetaria y fiscal.

Distribución del ingreso.

Como afecta este entorno a la empresa.

Aranceles de importación.

Económico

Algunas de las variables del entorno que podemos identificar:


Es importante definir cada una de las sub variables identificadas por cada variable del entorno, dado que la fundamentación nos da una breve descripción de cómo la misma afecta a la empresa y por consiguiente a la industria donde competiremos.

Factores Tecnológicos y Económicos: Entre 2002 y 2007, el sector pesquero creció debido a diferentes factores. En primer lugar, se dieron una serie de condiciones generales a todas las industrias como: La apertura de los mercados y la economía, la creación de un clima propicio para las inversiones, la existencia de mayor disponibilidad de capital en el sistema financiero y menores tasas de interés. Además, según el Ministerio de Pesquería (MIPE, 2010), se dieron condiciones particulares para el sector pesquero, entre los que destacan las buenas condiciones de la biomasa, los mayores precios de ciertos productos pesqueros en el mercado internacional, la privatización de las plantas de Pesca Perú y el otorgamiento de nuevos permisos de pesca y licencias para producción.

Ejemplo de cómo poder definir alguna variable:


Una vez definidas cada una de las sub-variables encontradas, las mismas que afectan y dependiendo el grado de impacto que podrían tener. Es por esto que para complementar el análisis, debemos dimensionar este impacto de acuerdo a una matriz. Esta matriz permite definir cuantitativamente ese impacto en la empresa y por ende en la industria.

3 2 1.5

3 3 1.0

2 1 2.0

1 1 1.0

3 1 3.0

1.7

VARIABLES DEL ENTORNOIntensidad del

Impacto (I)

Nivel de

Capacidad IEI

Político

•Estabilidad del gobierno

•Participación del gobierno como ente regulador

•Confianza política

•Riesgos políticos de operar con el gobierno

Resultado de la Variable

•Definición de políticas para el mercado. Incentivos fiscales

El Análisis Externo, nos va a permitir definir la posición estratégica externa de la organización así como los factores que influyen en forma positiva y negativa sobre la empresa y su forma de manifestación que puede ser en forma de Amenaza o de Oportunidad.


Para establecer la posición estratégica externa se propone la Matriz de Evaluación de los Impactos Externos. Procedimiento para la elaboración de la Matriz de Evaluación de los Impactos externos. 1. Identificar la forma de manifestación de cada fuerza o factor del

macro entorno.

2. Evaluar el grado de impacto de la forma de manifestación de cada fuerza o factor clave sobre la organización asignándole una ponderación de: 1 punto (Impacto sin relevancia); 2 puntos (Impacto moderado); 3 puntos (Impacto crítico o muy relevante).

3. Evaluar el nivel de capacidad de respuesta que posee la organización para protegerse o aprovechar dicho impacto asignándole una ponderación de: 1 punto (sin control); 2 puntos (control moderado); 3 puntos (control elevado).

4. Determinar la intensidad del efecto del impacto (IEI) de cada forma de manifestación de los factores clave evaluado sobre la organización para lo cual se emplea la siguiente fórmula:

Como definir la matriz de impactos:

IEI =

Fórmula


Donde IEI (intensidad del efecto del impacto) I (intensidad del impacto) y C (capacidad de respuesta o control sobre el impacto).

Definiéndose la hipótesis "a mayor control sobre el impacto menor intensidad en el efecto del impacto".

Si el resultado de la intensidad del efecto del impacto es 1,5 significa que el efecto es promedio.

Si el resultado de la intensidad del efecto del impacto es bajo que 1,5 significa que el efecto es menor y por lo tanto es una oportunidad.

Si el resultado de la intensidad del efecto del impacto es mayor de 1.5 significa que el efecto es alto y por lo tanto es una amenaza.

IEI =


Determinar la posición estratégica externa (PE) de la organización, para lo cual se emplea la fórmula:

PE =

VARIABLES DEL ENTORNO Intensidad del Impacto

(I) Nivel de Capacidad IEI

Político

•Estabilidad del gobierno 3 1.5 2.0

•Participación del gobierno como ente regulador 3 3 1.0

•Definición de políticas para el mercado. Incentivos fiscales 2 1 2.0

•Confianza política 1 1 1.0

•Riesgos políticos de operar con el gobierno 3 1 3.0

Resultado de la Variable 1.8

Económico

•Perspectivas económicas 2 3 0.67

•PIB & PIB percapita, evolución 2 2 1.00

•Inflación, interés, devaluación 1 2 0.50

•Política monetaria y fiscal 2 3 0.67

•Distribución del ingreso 1 3 0.33

•Como afecta este entorno a la empresa? 2 1 2.00


Social

•Tendencias sociales 3 1 3.0

•Índice de pobreza 2 2 1.0

•Niveles de educación 3 2 1.5

•Grupos de edades 2 1 2.0

•Empleo y subempleo 1 3 0.3

•Centros poblados 3 1 3.0

•Patrones de migración 2 2 1.0

•Tendencias demográficas 1 3 0.3


Tecnológico

•Tecnologías que impactan el mercado y el negocio. Madurez 2 1 2.0

•Capacidad de innovación tecnológica 3 2 1.5

•Grado de pre-disposición al uso de la tecnología 1 3 0.3

•Generación y uso local de tecnología 2 2 1.0


Resultado Final de Análisis 1.32

Escala de Puntuación

Intensidad del Impacto

1 2 3

Sin Relevancia Moderado Relevante


Nivel de Capacidad o Control sobre el Impacto

1 2 3

Sin Control Control Moderado Control Elevado


VARIABLES DEL ENTORNO Intensidad del

Impacto (I)

Nivel de Capacidad

(C) IEI

Político



•Definición de políticas para el mercado. Incentivos fiscales 2 1 2.0




Como se aprecia, en la tabla de valoración, a modo de ejemplo se identificó las variables de mayor impacto pueden causar. Para la variable Política-Legal, se han identificado subvariables y se ha procedido a dimensionarlas: La subvariable estabilidad del gobierno, se definió anteriormente, ahora hay que dimensionar

su impacto y como afecta, aquí es darle la valoración, por consiguiente la intensidad de impacto (I) de acuerdo a la fundamentación se le da un valor 3, quiere decir impacto relevante, y ahora hay que medir el nivel capacidad de respuesta (C) de la empresa, en este caso 1.3, siendo muy poca su capacidad de respuesta, dado que la empresa no puede influir en estas decisiones.

El resultado de dividir 3/1.3 da como resultado 2.3, y esta en el rango por encima de 1.5, entonces podemos concluir que esa subvariable es una AMENAZA.

VARIABLES DEL ENTORNO Intensidad del

Impacto (I)

Nivel de

Capacidad (C) IEI

Político



•Definición de políticas para el mercado: Incentivos fiscales 2 1 2.0





Entonces hay que valorar cada una de las subvariables identificadas asignarle su impacto y capacidad de respuesta de acuerdo al análisis realizado, es así que para el ejemplo resultaron diversos valores, como es el caso de la participación del gobierno como ente regulador, tiene un IEI=1.0, por tanto está por debajo de 1.5, entonces podemos concluir que esa variable es una OPORTUNIDAD.

En conclusión, encontrados cada puntaje de las subvariables, procedemos a sumar los IEI y dividirlos por el número de subvariables definidas, en este caso resultó 1.86, entonces podemos concluir que todo el análisis realizado a la variable Política-Legal es una AMENZA.


Las variables se analizan por separado llegando a una conclusión específica.

Este modelo facilita la interacción sobre el entorno global de la organización identificando las variables que más impacto causan a la estrategia de la empresa.

¿Qué factores del entorno afectan más a la industria?.

¿Cuáles son los más importantes en este momento?.

La conclusión que se llegaría después de realizado el Análisis es ver si el entorno juega un rol FAVORABLE o DESAFAROBLE, y si queremos aventurarnos en decidir continuar con nuestro proyecto (o decidir seguir invirtiendo) en la empresa u organización.

Se determina el nivel oportunidad del entorno así como como la capacidad que pueda tener la empresa en un futuro, aprovechando las oportunidades y adaptándose a las potenciales amenazas.


El análisis de la industria se lleva a cabo en tres dimensiones:

CONCENTRACIÓN

MADUREZ

ATRACTIVIDAD

Los resultados obtenidos en cada una de estas dimensiones son independientes, pero en algunos puntos deben ser congruentes.


Descubrir las razones estructurales que influyen en forma importante en que la industria sea rentable, generadora de flujo, tenga crecimiento.

Identificar en forma sistemática oportunidades y amenazas de la industria.


Muchas Empresas

Industria Fragmentada Industria Concentrada

A

B

C

D

E

Pocas Empresas

Concentración de la Industria:


Muchas empresas en el mercado. Principal decisión de compra (Precio). Fuerte competencia. Ninguna tiene una participación de

mercado relevante. No generan economías de escala.

Pocas empresas en el mercado. Algunas empresas tienen gran

participación de mercado. Existen fuertes economías de escala. Generan grandes cadenas de suministro.


FACTOR

BARRERAS DE ENTRADA

ECONOMÍAS DE ESCALA

CURVA DE EXPERIENCIA

COSTOS DE TRANSPORTE

DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO

VENTAJAS EN COMPRAS

NECESIDADES DE MERCADO

TIPO DE ADMINISTRACIÓN

REGULACIÓN GUBERNAMENTAL

NÚMERO DE PARTICIPANTES

FRAGMENTADA

NINGUNA O POCA

NO EXISTEN

POBRE, PROCESO SIMPLE

ALTOS

ALTA, MARCA Y DISEÑO

NO HAY

DIVERSAS, PARTICULARES

FAMILIAR

PROMUEVE PARTICIPACIÓN

MUCHOS

CONCENTRADA

MUCHAS

SON IMPORTANTES

TECNOLOGÍA Y/O KNOW-HOW

SON IMPORTANTES

ECONOMÍAS DE ESCALA SON

MAYORES QUE LOS COSTOS

DE TRANSPORTE

BAJA, PRODUCTO GENÉRICO

DESCUENTOS POR VOLUMEN

CONOCIDAS Y ESTÁNDAR

PROFESIONAL

LIMITA PARTICIPACIÓN

POCOS

Factores que Determinan la Concentración de la Industria:


Objetivo Identificar la etapa del ciclo de vida en se encuentra la industria, con el fin de definir tipo de administración requerida y además: Permite determinar ciertas expectativas del negocio:

Potencial de Crecimiento. Inversiones Requeridas. Costo de incrementar participación

de mercado. Comportamiento de flujos.

Etapa del ciclo de vida en que puede estar la industria:

Embriónica. Crecimiento. Madurez. Envejecimiento.

Análisis de la Madurez de la Industria

Etapas del Ciclo de Vida

1. LA DURACIÓN DEL CICLO DE VIDA ES DIFERENTE PARA CADA INDUSTRIA. 2. LA DURACIÓN DE CADA ETAPA DEL CICLO ES DIFERENTE. 3. LA CURVA PUEDE ROMPERSE DE DOS MANERAS:

REVITALIZACIÓN GENERALMENTE POR INNOVACIÓN. MUERTE SÚBITA GENERALMENTE CAUSADA POR SUSTITUCIÓN.

EMBRIÓNICA CRECIMIENTO MADUREZ ENVEJECIMIENTO


Características de las Etapas del Ciclo de Vida:

CALIDAD

FACTORES

TECNOLOGÍA

LÍNEA DE PRODUCTOS

TASA DE CRECIMIENTO

PARTICIPANTES

PARTICIPACIONES

OPORTUNIDAD DE

PENETRAR MERCADO

VOL. PRODUCCIÓN

FLUJO

RIESGO

PRECIOS

LEALTAD CLIENTES

DEMANDA

EMBRIÓNICA CRECIMIENTO MADUREZ ENVEJECIMIENTO

SE INICIA SE ESTABLECE SE OPTIMIZA DOMINIO COMPLETO

INESTABLE BUENA ALTA-EXCELENTE EXCELENTE

SIN ESTANDARIZAR BÁSICAS DEFINIDAS ESTANDARIZADA MUY ESTÁNDAR

MÍNIMO 5X PIB DE 1.5 A 5X PIB DE O.7 A 1.5X PIB MENOR DE O.7X PIB

POCOS RÁPIDO AUMENTO ESTABLE DISMINUYENDO

INDEFINIDAS CAMBIANTES ESTABLES CONCENTRÁNDOSE O

FRAGMENTÁNDOSE

POCO CLARA CLARA, FÁCIL DE

ENTRAR

COMPETIDORES

ATRINCHERADOS

POCO ATRACTIVA

PEQUEÑOS MEDIOS ALTOS EN DISMINUCIÓN

MUY DEMANDANTE DEMANDANTE GENERADOR MUY GENERADOR

MUY ALTO ALTO MEDIO BAJO

MUY ALTOS ALTOS COMPETITIVOS MUY COMPETITIVOS

POCA O NADA ALGUNA ESTABLECIDA FUERTE

MUCHO MAYOR A LA

OFERTA

INSATISFECHA EQUILIBRADA MENOR A LA OFERTA

FUNCIÓN CLAVE INVESTIGACIÓN Y

DESARROLLO

MERCADO PRODUCCIÓN Y

MERCADO

PRODUCCIÓN


Objetivo:

Identificar las razones que explican la creación de valor en la industria, así como sus principales amenazas y oportunidades.

Tipos de Industrias de acuerdo a su atractividad:

ATRACTIVAS

Prácticamente todos los participantes ganan.

POCO ATRACTIVAS

A veces ni los líderes ganan.

Factores que se analizan para determinar la Atractividad:

Amenaza de nuevas entrantes a la Industria.

Poder de negoción de Proveedores

Poder de negociación de Clientes.

Presión o amenaza de productos sustitutos

Rivalidad entre Competidores



Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter

De acuerdo con la teoría lanzada por Michael Porter en 1979, hay 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía y como influyen en la estrategia global de la misma, a su vez determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algún segmento de éste.

Las primeras cuatro fuerzas se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, el nivel de competencia (rivalidad) en una industria.

Michael Porter

Sustitutivos

Competidores potenciales

Competidores en el sector

Compradores

(rivalidad entre los competidores existentes)

Proveedores

Poder negociador de proveedores

Amenaza de productos o

servicios sustitutivos

Poder negociador de los clientes

Amenaza de nuevas entradas


Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter:


Barreras Para Entrar

Amenaza de Nuevos Entrantes:

Economías de Escala. Diferenciación de productos. Requisitos de capital. Costos de cambio. Acceso preferencial a canales de distribución. Políticas de Gobierno (Regulaciones).

Grado de integración vertical o valor

agregado.


Compradores compiten con la industria del proveedor así: Generando rivalidad. Forzando mayor calidad. Forzando precios a la baja

Grupo de compradores será poderoso si: Los compradores están concentrados o

compran en grandes cantidades. Las compras cuentan en forma significativa en

las ventas de la empresa (nosotros como empresa proveedora).

Los productos no son diferenciados (vendemos productos indiferenciados).

Compradores enfrentan bajos costos de cambio.

Compradores presentan amenaza de integración hacia atrás.

El producto no es importante para la calidad del comprador.

Compradores poseen total información.

Poder de Negociación de los Compradores:


Proveedores ejercen poder en la industria por: Amenaza de subir

los precios o reducir la calidad.

Proveedores poderosos pueden extraer toda la utilidad de una industria si las empresas no pueden recuperar el incremento en costos.

La industria proveedora es dominada por pocas empresas.

El producto de los proveedores tiene pocos sustitutos.

El comprador no es un importante cliente para el proveedor.

El producto del proveedor es un importante insumo del comprador (nuestra empresa).

El producto del proveedor es diferenciado. El producto del proveedor tiene altos costos de

cambio. El proveedor puede realizar una integración

frontal (verticalmente).

Poder de Negociación de los Proveedores:

Proveedores serán poderosos si:

Amenazas de Productos Sustitutos

Productos con funciones similares limitan el precio que se puede cargar

Claves para evaluar productos sustitutos:

Productos con mejor relación costo / rendimiento. Cambio a productos con igual función básica.

Ejemplos:

Sistemas electrónicos v/s Guardias de seguridad.

Transporte por avión v/s Viajar por tierra. Harina de Trigo v/s Harina de Arroz o Harina de

Quinua. Ideal para reemplazar las proteínas de la harina

de trigo para evitar así el problema del gluten sin perder propiedades nutricionales y de sabor.


Amenaza Productos Sustitutos

Amenaza de Nuevos Entrantes

Rivalidad entre competidores en la

Industria

Poder de Negociación Comprador

Poder de Negociación Proveedor


Rivalidad Entre Competidores Existentes:

Rivalidad en la Industria se expresa por: Maniobrar por posición estratégica. Usando competencia por precio. Inicio de batallas de publicidad. Incremento de garantías o servicio. Introduciendo nuevos productos o servicios.

Competencia Intensiva o (Guerra por Mercado) ocurre cuando:

Numerosos o iguales competidores. Industria de bajo crecimiento. Altos costos fijos. Altos costos variables. Falta de diferenciación o costos de cambio. Altas barreras de salida.


Identificando los productos - segmentos estratégicos con más posibilidades de éxito;

Realizar un ejercicio participativo con expertos en cada producto - segmento estratégico;

Medir las fuerzas para cada segmento estratégico a través de un sistema de ponderación de intensidad.

Perfilar la posición competitiva; Definir una estrategia competitiva eficiente.


El análisis de las Cinco Fuerzas Competitivas ¿Como ayuda a medir la atractividad del mercado ?

Tal cual como se realizó el análisis PEST, debemos dimensionar el impacto de cada una de las fuerzas competitivas, bajo el mismo modelo descrito anteriormente.


Para establecer la posición estratégica externa se propone la Matriz de Evaluación de los Impactos Externos. Procedimiento para la elaboración de la Matriz de Evaluación de los Impactos externos. 1. Identificar la forma de manifestación de cada fuerza o factor del

macro entorno.

2. Evaluar el grado de impacto de la forma de manifestación de cada fuerza o factor clave sobre la organización asignándole una ponderación de: 1 punto (Impacto sin relevancia); 2 puntos (Impacto moderado); 3 puntos (Impacto crítico o muy relevante).

3. Evaluar el nivel de capacidad de respuesta que posee la organización para protegerse o aprovechar dicho impacto asignándole una ponderación de: 1 punto (sin control); 2 puntos (control moderado); 3 puntos (control elevado).

4. Determinar la intensidad del efecto del impacto (IEI) de cada forma de manifestación de los factores clave evaluado sobre la organización para lo cual se emplea la siguiente fórmula:

Como definir la matriz de impactos:

IEI =

Fórmula

Donde IEI (intensidad del efecto del impacto) I (intensidad del impacto) y C (capacidad de respuesta o control sobre el impacto).

Definiéndose la hipótesis "a mayor control sobre el impacto menor intensidad en el efecto del impacto".

Si el resultado de la intensidad del efecto del impacto es 1,5 significa que el efecto es promedio.

Si el resultado de la intensidad del efecto del impacto es bajo que 1,5 significa que el efecto es menor y por lo tanto es una oportunidad.

Si el resultado de la intensidad del efecto del impacto es mayor de 1.5 significa que el efecto es alto y por lo tanto es una amenaza.

IEI =



1 2 3

Sin Relevancia Moderado Relevante

1 2 3

Sin Control Control Moderado Control Elevado

Modelo de Impactos IEI: Intensidad del efecto del impacto


Intensidad del Impacto


Nivel de Capacidad o Control sobre el Impacto

2.5 1.7 1.47 Oportunidad


3.0 1.3 2.31 Amenaza


2.7 1.3 2.08 Amenaza

2.7 1.0 2.70 Amenaza

2.5 1.5 1.67 Amenaza

2.-

3.-

4.-

5.-

Costos de cambio

Acceso a canales de distribución

Grado de integración vertical

VARIABLES DEL ENTORNO

Políticas de Gobierno (Regulaciones)

Economías de escala

Diferenciación de productos

Requisitos de capital1.-

Rivalidad en la Industria donde se Compite 3 2 1.5

Amenza de Nuevos Entrantes a la Industria 2.41 1.61 1.68

Promedio

1.40 OportunidadResultado Final de Análisis

Poder de Negociación de los Clientes 1 3 0.3 Oportunidad

Amenaza de Productos Sustitutos 3 2 1.5 Promedio

Amenaza

Poder de Negociación de los Proveedores 2 1 2.0 Amenaza

Intensidad del

Impacto (I)

Nivel de

Capacidad IEI


Como se aprecia, en la tabla de valoración, a modo de ejemplo se identificó las variables más relevantes y mayor impacto pueden causar en la empresa, dentro de cada fuerza competitiva.

Para el ejemplo; se ha analizado y dimensionado las distintas características en la fuerza Nuevos Entrantes en la Industria, a cada variable se le ha asignado un valor (I) impacto y (C) capacidad de respuesta, dando como resultado IEI, que es una identificación por variable, si esta es una Oportunidad o Amenaza respectivamente.

Para las demás fuerzas competitivas se utiliza la misma metodología al momento de dimensionar su impacto y capacidad de respuesta.



3.0 1.3 2.31 Amenaza


2.7 1.3 2.08 Amenaza

2.7 1.0 2.70 Amenaza

2.5 1.5 1.67 Amenaza

2.-

3.-

4.-

5.-

Costos de cambio

Acceso a canales de distribución

Grado de integración vertical

VARIABLES DEL ENTORNO

Políticas de Gobierno (Regulaciones)

Economías de escala

Diferenciación de productos

Requisitos de capital1.-

Rivalidad en la Industria donde se Compite 3 2 1.5

Amenza de Nuevos Entrantes a la Industria 2.41 1.61 1.68

Promedio

1.40 OportunidadResultado Final de Análisis

Poder de Negociación de los Clientes 1 3 0.3 Oportunidad

Amenaza de Productos Sustitutos 3 2 1.5 Promedio

Amenaza

Poder de Negociación de los Proveedores 2 1 2.0 Amenaza

Intensidad del

Impacto (I)

Nivel de

Capacidad IEI

El análisis competitivo básicamente trae como conclusión que tan atractivo es el mercado, donde la empresa está compitiendo, por consiguiente saber el alcance de las posibles estrategias a establecer para: Aprovechar las Oportunidades existentes en el

mercado y construir estrategias acorde al mercado objetivo de la empresa.

En lo posible disminuir las Amenazas, que podrían impactar de forma negativa las iniciativas puestas en marcha o posibles proyectos a implementar, reduciendo la rentabilidad de la empresa.


Conclusiones del Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter:


Oportunidades Amenazas

Participación del gobierno como ente regulador.

Estabilidad del gobierno

Confianza política. Definición de políticas para el mercado: Incentivos fiscales

Perspectivas económicas favorables. Riesgos políticos de operar con el gobierno





Resumen de Oportunidades y Amenazas

Se realizará el resumen de oportunidades y amenazas extraídas de los análisis tanto de las variables Exógenos (PEST), así como del análisis competitivo (Fuerzas de Porter), para poder construir la Matriz FODA y luego establecer las principales

estrategias a realizar por parte de la empresa.



4. Análisis Competitivo 1. Análisis Externo

2. Análisis Interno 3. Análisis de Mercado




Es necesario que la empresa sea vea como un conjunto de recursos, capacidades y aptitudes centrales heterogéneos que pueden utilizarse para crear una posición exclusiva y dominante en el mercado.

Un análisis interno de la organización evalúa todos los factores relevantes en una empresa en orden a determinar sus fortalezas y debilidades.

La metodología que se utiliza para realizar un análisis interno es de Cadena de Valor.

4.2. Análisis Interno


¿Qué es una Cadena de Valor?

Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.

La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten generar una Ventaja Competitiva Sustentable. Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite. Cada actividad que realiza la empresa debe generar la mayor rentabilidad posible. De no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales.


Fuente: “Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance.” Michael Porter, 1987.

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

DESARROLLO TECNOLOGICO

COMPRAS

APROVISIO

NAMIENTO

(LOGISTICA

DE

ENTRADA)

OPERA-

CIONES LOGÍSTICA

DE SALIDA

MERCADO-

TECNIA Y

VENTAS

SERVICIO

FINANZAS, GESTIÓN RH, SISTS. INFORMACIÓN

ACTIVIDADES PRIMARIAS

AC

TIV

IDA

DE

S D

E A

PO

YO


Cadena de valor

de proveedores

Cadena de valor

de canales

Cadena de valor

de clientes

Cadena de valor

de la organización

Aquí se encuentra la empresa: Lo fundamental de este análisis es poder establecer cada parte del proceso interno de la empresa y compararlo con la Industria (competidores), para poder establecer las diferencias entre lo que se necesita para competir y lo que poseo en el momento del análisis (Brechas Competitivas).

Logística Interna.- Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores.

Operaciones (Producción).- Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u operaciones de instalación.


Actividades Primarias:


Logística de Externa.- Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materia terminada, manejos de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación.

Mercadotecnia y Ventas.- Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio.

Servicio.- Actividades asociadas con la prestación de servicios para realizar o mantener el valor del producto (instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajustes al producto).

Actividades Primarias:


Administración de recursos humanos.- Actividades que implican la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal.

Infraestructura de la empresa.- Actividades que incluyen la administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración de calidad.

Actividades de Apoyo:


Abastecimiento.- Se refiere a la función de comprar insumos usados en la cadena de valor.

Desarrollo Tecnológico.- Esta dada por los conocimientos, procedimientos o la tecnología dentro del equipo de proceso. Se llama actividad de desarrollo de tecnología en vez de I+D porque tiene una connotación muy estrecha para la mayoría de gerentes, además el desarrollo de tecnología apoya a muchas de las diferentes tecnologías encontradas en las actividades de valor.

Actividades de Apoyo:


Empleados

Equipos / Facilidades

Recursos que ayudan a la

transformación

Materiales

Información

Clientes Recursos

Transformados

Proceso Productivo

OUTPUT INPUT Productos y

servicios

Transformación física Cambio de estrategia Cambio de Lugar Acomodación/Almacenamiento

Para poder establecer un adecuado nivel de análisis debemos establecer, los procesos internos de la empresa, para poder establecer los distintos puntos críticos del mismo.


MACROPROCESO

INPUT OUTPUT

• Mapear y entender el macroproceso

• Dividir el macroproceso en procesos

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4

RECURSOS

PRODUCTOS

• Identificar los recursos y los productos que requiere cada proceso

• Definir el inicio y fin de cada proceso

Entender los Procesos:

Logística de entrada

Mercadotecnia y Ventas

Producción Logística de Salida

Proceso 5

Servicio postventa

OUTPUT


MACROPROCESO PRODUCTIVO DE AVES

Faenamiento Productos Recepción Despacho Empaque

Despresado

Pollo Vivo

Pedido del Servicio Proceso de Conexión Facturacion Recaudaciones

MACROPROCESO COMERCIALIZACIÓN ELÉCTRICA

Ejemplos de Macroprocesos

Elaboración

y Aprobación

del Workplan Planificación

de Actividades

Recepción de

donaciones

Distribución

de materiales,

donaciones,

regalos, etc.

Compras Comunicación

a C.I. y a

Padrinos Identificación

de

Beneficiarios

Planificación

de Consultas

Atención Médica

/ Odontológica Entrega de

medicinas

y vitaminas

Realización

de Actividades

REGALOS

ASISTENCIA

FAMILIAR

JÓVENES

EDUCACIÓN

SALUD

Atención Médica Especializada

Captación de Nuevos Recursos

Bodegas

Sistemas

Contabilidad

Recursos Humanos

Actualización de Apadrinados

CADENA DE VALOR DE UNA ONG

Procesos de Soporte:

Cadena de Valor:




4. Análisis Competitivo 1. Análisis Externo 2. Análisis Interno

3. Análisis de Mercado 1. Proveedores 2. Competencia 3. Clientes 4. Marketing, Ventas y Distribución


Logística de entrada

Proceso 1

INPUT


Como se mencionó anteriormente, debemos establecer las Brechas Competitivas de la Industria, con respecto a nuestra empresa (Proyecto).

Competencia: Como se abastece la

industria donde competiré. Que canales de

abastecimiento utilizan. Calidad del producto. Existen economías de escala

de abastecimiento. La tecnología utilizada. Existe integración en los

suministro de la cadena. Servicios anexos (garantías).

Empresa: Como pretendemos

abastecernos. Utilizaremos algunos

canales tradicionales (propia flota).

Compraremos en grandes cantidades (Eco. Escala).

Que tipo de tecnología tenemos capacidad de conseguir.

Podremos integrar la cadena de suministro.

V/S

De acuerdo a este comparativo podremos identificar: Fortalezas o Debilidades, dado que la industria tendrá un estándar si estamos por encima o igual obtenemos una Fortaleza, pero si el estándar es mayor identificamos como una Debilidad.

4.3. Análisis del Mercado

Producción

Proceso 2 INPUT


Competencia: Inversión necesaria. La tecnología que utiliza la

industria para procesar. Habilidades y capacidades

técnicas del RR.HH. Niveles de producción. Productividad de la

industria. Existen economías de

escala. Infraestructura de

producción. Costos de producción.

Empresa: Inversión necesaria. Tecnología que se pretende

producir. Capacidad del RR.HH. de

nuestra empresa. Niveles de producción que

queremos conseguir. Es posible obtener Eco. de

Escala. La infraestructura de la

empresa. Establecer mi estructura de

costos.

V/S

De acuerdo a este comparativo podremos identificar: Fortalezas o Debilidades, dado que la industria tendrá un estándar si estamos por encima o igual obtenemos una Fortaleza, pero si el estándar es mayor identificamos como una Debilidad.


Como hemos estado analizando proceso por proceso, dentro de la cadena de valor y haciendo el comparativo con la Industria e identificado las Fortalezas y Debilidades. Ahora debemos compilar tanto del análisis externo Oportunidades y Amenazas como interno las diferentes variables, de modo de construir la Matriz FODA.

Fortalezas Debilidades

Utilización de tecnología acorde con los estándares del mercado.

Tenemos deficiencias en la infraestructura productiva.

Estaremos en alianza estratégica con proveedores de insumos.

La estructura de costos es todavía elevada.

Es posible crear economías de escala a corto tiempo, dado la tecnología existente.

La integración o ser parte de una cadena de suministro resulta complejo.

Mantenemos profesionales altamente capacitados.

Nos niveles productivos nos permite distribuir fuera de nuestra región.


1. Resumen Ejecutivo 2. Concepto/Idea de Negocio 3. Descripción del Producto o Servicio 4. Análisis Competitivo





Matriz FODA:

Oportunidades Amenazas

Participación del gobierno como ente regulador. Estabilidad del gobierno

Confianza política. Definición de políticas para el mercado: Incentivos fiscales.

Perspectivas económicas favorables. Riesgos políticos de operar con el gobierno





Fortalezas

Utilización de tecnología acorde con los estándares del mercado.

Estaremos en alianza estratégica con proveedores de insumos.

Es posible crear economías de escala a corto tiempo, dado la tecnología existente.

Mantenemos profesionales altamente capacitados.

Nos niveles productivos nos permite distribuir fuera de nuestra región.

Debilidades

Tenemos deficiencias en la infraestructura productiva. Estrategias DO Estrategias DA

La estructura de costos es todavía elevada.

La integración o ser parte de una cadena de suministro resulta complejo.

Supere las debilidades tomando

ventaja de las oportunidades

Use fortalezas para evadir amenazas Use fortalezas para evadir amenazas

MATRIZ FODA

Use las fortalezas para tomar

ventaja de las oportunidades

Estrategias FO Estrategias FA

En la Matriz FODA, se compila todos los análisis para poder establecer una dirección estratégica del Plan de Negocios, cual es la mejor estrategia a tomar una vez definidos los parámetros de competencia de la Industria, pero debemos de reformular los objetivos estratégicos de la empresa.





5. FODA

6. Objetivos Estratégicos 7. Segmentación 8. Posicionamiento 9. Desarrollo Productivo del Negocio 10. Estimación de la Demanda 11. Alternativas Estratégicas de Comercialización 12. Estructura Organizacional y Administración 13. Análisis Financiero 14. Análisis de Riesgos

Los objetivos de la empresa constituyen los fines o metas que pretenden alcanzar, ya sea tratándose de la empresa en su conjunto o de sus funciones ,departamentos o secciones.

Los objetivos deben representar esperanzas o deseos pero deben ser razonablemente alcanzables y, tomando en consideración que la mayoría de las empresas tienen múltiples metas, cada una de ellas deberá ser establecida teniendo presente a las demás.

Objetivos en la Organización Empresarial



Se aceptan tres categorías de objetivos:

a) De servicio

b) Social

c) Económico

a) Objetivo de Servicio

Consumidores: Buenas ofertas que satisfagan las necesidades de éstos con los productos o servicios de la empresa.


Objetivo Social

Colaboradores: Buen trato económico y motivacional a empleados que prestan sus servicios en la empresa; a sus familiares o personas que dependen de ellos también constituyen un grupo importante.

Gobierno: cumplimiento de las tasas tributarias para permitir la realización de las actividades gubernamentales.

Comunidad: Actividades de buen vecino y miembro de la localidad.


Objetivos Económicos:

Inversionista: Pago de un dividendo razonable que sea proporcional al riesgo asumido.

Acreedores: Liquidación de intereses y capital a los que complementan la estructura financiera de la empresa.

Empresa: Reinversión de una cifra proporcional de la utilidad y que garantice el buen crecimiento de la institución.


Por su giro o actividad: Industriales Comerciales De servicio Otros

o Pesquera o Ganadera o Agrícolas

Otros Objetivos en la Organización Empresarial

Por su magnitud: Pequeña Medianas Grandes

Por su propósito Públicas Privadas Mixtas


De acuerdo a su naturaleza, los objetivos se clasifican en:

Objetivos Generales Son expresiones genéricas, algunos ejemplos de

objetivos generales o genéricos son:

Ser el líder del mercado. Incrementar las ventas. Generar mayores utilidades. Obtener una mayor rentabilidad. Lograr una mayor participación en el mercado. Ser una marca líder en el mercado. Ser una marca reconocida por su variedad de

diseños. Aumentar los activos. Sobrevivir. Crecer.


De acuerdo a su naturaleza, los objetivos se clasifican en:

Objetivos Específicos Son objetivos concretos necesarios para lograr los objetivos

generales, están expresados en cantidad y tiempo, algunos ejemplos de objetivos específicos son:

Aumentar las ventas mensuales en un 20%. Generar utilidades mensuales mayores a US$20,000 a

partir del próximo año. Obtener una rentabilidad anual del 25%. Lograr una participación de mercado del 20% para el

segundo semestre. Producir un rendimiento anual del 14% sobre la

inversión. Elevar la eficiencia de la producción en un 20% para el

próximo mes. Vender 10,000 productos al finalizar el primer año. Triplicar la producción para fin de año. Adquirir 2 nuevas maquinarias para el segundo

semestre. Abrir 3 tiendas para el primer trimestre del próximo año.





5. FODA 6. Objetivos Estratégicos

7. Segmentación 8. Posicionamiento 9. Desarrollo Productivo del Negocio 10. Estimación de la Demanda 11. Alternativas Estratégicas de Comercialización 12. Estructura Organizacional y Administración 13. Análisis Financiero 14. Análisis de Riesgos


Dividir un mercado heterogéneo total de un producto en varios segmentos, cada uno de los cuales tiende a ser homogéneo en todos los aspectos importantes. Estos segmentos deben ser identificables, medibles, significativos y diferentes.

¿Qué es Segmentar?

La Segmentación:


Para satisfacer mejor las necesidades del consumidor.

Para delimitar qué segmento de mercado que tiene deseos y que la organización puede satisfacer fácilmente.

¿Por qué es necesario segmentar?

1. Identificar las variables de segmentación

1. Definir los perfiles de los segmentos

3. Valorar el atractivo de cada segmento

4. Selección del público objetivo

5. Identificar posicionamiento para cada segmento

6. Comunicar el posicionamiento escogido


CRITERIOS

GEOGRÁFICOS

CRITERIOS

ECONÓMICOS

CRITERIOS

CONDUCTUALES

CRITERIOS

DEMOGRÁFICOS

CRITERIOS

PSICOLÓGICOS

CRITERIOS

PSICOLÓGICOS

CRITERIOS

ANATÓMICOS

Criterios de Segmentación:


1. GEOGRÁFICAS

2. DEMOGRÁFICAS

3. SOCIOECONÓMICAS

1. PERSONALIDAD

2. VARIABLES SOCIALES

3. ESTILO DE VIDA

1. ESTRUCTURA DE CONSUMO

2. FIDELIDAD

3. TIPO DE COMPRA

4. SITUACIONES DE COMPRA

1. BENEFICIOS BUSCADOS

2. SENSIBILIDAD A LA ACCIÓN COMERCIAL

3. ACTITUDES, PERCEPCIONES, PREFERENCIAS

CRITERIOS GENERALES CRITERIOS ESPECÍFICOS

CRITERIOS SUBJETIVOS

CRITERIOS OBJETIVOS

Medible Posibilidad de cuantificar el mercado potencial y el

desempeño de las acciones de Marketing. Sustancial Suficientemente grande y rentable que justifique servirlo. Accesible Que se pueda llegar en forma eficaz Susceptible de acción Que sea posible formular programas eficaces de Marketing

para atraer y atender el segmento. Diferenciable Los segmentos responden de manera diferente a las

acciones de Marketing.


Una Segmentación Eficaz:

Dueñas de casa segmentadas por edad y nivel socioeconómico:

< de 30

30 a 40

40 a 50

> de 50

ABC1 C2 C3 D E

En este caso se segmentó de acuerdo a la edad y nivel socioeconómico, esto quiere decir que existe un potencial de mercado para explotar, lo encontrado se transforma en nuestro Mercado Potencial, que será dimensionado: cuantas dueñas de cada existen entre 40 a 50 años y del nivel socioeconómico C3.



Una vez encontrado el Mercado Potencial, debemos establecer el Target (Meta)

Target Group, es un grupo de gente con determinadas características en común como: intereses, edad, sexo, educación, estilo de vida, etc.

Es llegar a la gente de manera individual con tu mensaje. Es querer comunicar con ellos, e incluso es querer convencerlos.

El target te va a permitir, cuantificar en números:

Nº de personas que integran el segmento.

Capacidad de consumo (consumo percapita S/. x kg, S/. x Lts., etc.).

Disponibilidad de gasto (propensión al consumo S/.).


A modo de ejemplo identificamos algunos criterios de segmentación para poder estimar el mercado potencial: Nivel socioeconómico B y C. Consumo percapita. Lugar geográfico de venta. Canal de consumo.

Todo esto nos permite dimensionar el mercado potencial de consumo, en esta caso Anual, Mensual, Semanal y Diario, de aquí podemos establecer nuestro Target, porción del mercado que queremos conseguir.

B y C 35 Kg/Persona/Año S/. 5.20 Kg Lima/Distritos Supermercados

1,802,958 35 5.20 4 5

Cálculos

Anual 1,802,958 35 63,103,530 5.20S/. 328,138,356S/. 15,775,883S/. 3,155,177S/.

Mensual 1,802,958 2.9 5,258,628 5.20S/. 27,344,863S/. 1,314,657S/. 262,931S/.

Semanal 1,802,958 0.73 1,314,657 5.20S/. 6,836,216S/. 328,664S/. 65,733S/.

Diario 1,802,958 0.10 175,288 5.20S/. 911,495S/. 43,822S/. 8,764S/.

Lugar GeográficoCanal de

ConsumoMercado

Potencial

Mercado

Potencial (en

consumo Kg)

Mercado Potencial

(en S/.)

Nivel

SocioeconómicoConsumo Percapita

Precio de

Mercado





5. FODA 6. Objetivos Estratégicos 7. Segmentación

8. Posicionamiento 9. Desarrollo Productivo del Negocio 10. Estimación de la Demanda 11. Alternativas Estratégicas de Comercialización 12. Estructura Organizacional y Administración 13. Análisis Financiero 14. Análisis de Riesgos

¿Qué es el Posicionamiento?

Es el acto de diseñar y representar la marca de manera que ocupe un lugar significativo (especial y valioso) en la mente del consumidor. Es la toma de una posición concreta y definitiva que ocupa la marca en la mente de los clientes, reales y potenciales con respecto al resto de marcas de la misma categoría. El posicionamiento es un sistema organizado que permite encontrar ventanas en la mente, es decir, buscar posiciones o huecos libres en el mercado. NICHOS DE MERCADO.


Dependiendo de los hábitos alimenticios de tus consumidores te posicionarás en un segmento u otro

Te diriges a una parte de consumidores que no les importa la calidad de la comida, sólo saciar

el hambre y la comodidad

Tus consumidores quieren comer bien, pero les importa mucho la comodidad

Consumidores de costumbres, que les gusta seguir la dieta típica de su zona

Consumidores muy preocupados por la moda y por su cuerpo

Cocineros cuidadosos. Alimentación de calidad y sana

COMIDA RÁPIDA Precocinados

COMIDA FUNCIONAL Caldos Maggi

COMIDA LOCAL Arroz Costeño

COMIDA LIGHT Vitalinea

DELICATESSEN Gourmet Restaurant



Es importante señalar que para poder Posicionar es recomendable crear una MARCA, que va a permitir crear una Identidad con la misma y valoración de compra.

A.M.A. (1960) “un nombre o término, símbolo o diseño, o una combinación de ambos, que trata de identificar los productos o servicios y diferenciarlos de la competencia”.

Una marca es mucho más que un nombre, imagen o logotipo, etc.; una marca está

llena de significados de valor tanto para el fabricante como para el cliente por esta

razón las empresas se esfuerzan por incrementar su valor.

La pregunta es ¿cómo lo hacen o cómo hacerlo?

¿Marca es?


“Una marca es una combinación de atributos, transmitidos a través de un nombre o de un símbolo, que influencia el pensamiento de un público determinado y crea valor. (...) Para dicho público, el valor de la marca se encuentra en la promesa que el producto o servicio ofrece.” Vincent Grimaldi

¿Qué es una marca?

“Es una promesa que el producto, la marca o la compañía hacen a un cliente específico, esta es diferente a las alternativas que el mercado ofrece, y esta soportada en argumentos que hacen creíbles esas promesas”


La Propuesta de Valor:

Muchas Gracias,

Franco Oviedo Angüis Especialista

Dirección de Estudios Económicos e Información Agraria Ingeniero Comercial

Administrador de Empresas MBA, Madrid-España

International Business Administration, Washington-EE.UU.

Diplomado en Marketing Estratégico, Perú Especialización en Marcas, ESAN-Perú

Ministerio de Agricultura y Riego Teléfonos: 01 - 2089600 Anexo 2251 [email protected]

“Planes de Negocio, Herramienta Estratégica y de...

Documents

Transcript of “Planes de Negocio, Herramienta Estratégica y de...