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    PLAN ESTRATGICO ESCUELA DE IDIOMAS CARRERA DE TRADUCCIN E INTERPRETACIN

    - 2 0 1 6

    Dr. Csar Acua Peralta Presidente de Directorio

    UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO

  • PRESENTACIN

  • An cuando existen una serie de crticas a los procesos formales de planeamiento estratgico que suelen llevar a cabo las organizaciones; nuestra experiencia, en el terreno de la administracin de los negocios pblicos y privados, nos ha hecho ver que, en determinado momento del ciclo de vida de una organizacin, sobre todo, en su etapa de madurez, como es el caso de la Universidad Csar Vallejo, es imprescindible pensar y actuar de manera estratgica, con la finalidad de orientar el desarrollo futuro de la organizacin a mediano y largo plazo.

    El sector de la educacin universitaria en el Per se ha vuelto cada vez ms competitivo y ha crecido de manera explosiva en las ltimas dcadas. Un solo indicador nos puede dar una idea aproximada de lo que estamos afirmando: hacia 1991, existan en el

    pas un total de 53 Universidades (28, pblicas; y, 25, privadas); al 2011, tenemos 133 Universidades (51, pblicas; y, 82, privadas). Un crecimiento, en solo 2 dcadas, del orden del 150%.

    Estamos convencidos que el trabajo laborioso y participativo que ha significado el presente plan, rendir finalmente los frutos que los diversos grupos de inters esperan de una Universidad que, adems de autodefinirse como cientfica, tecnolgica y humanista, ha nacido para contribuir al desarrollo sostenible de la regin y del pas.

    Por lo tanto, la Escuela de Idiomas con su Carrera de Traduccin e Interpretacin, forma profesionales humanistas, ticos e innovadores, capaces de conectar a comunidades lingstica y culturalmente diferentes adecundose a los cambios cientfico-tecnolgicos y contribuyendo al desarrollo socio-econmico, cultural y ambiental del pas.

    Dr. Csar Acua Peralta

    Fundador Universidad Csar Vallejo

    PLAN ESTRATGICO DE TRADUCCIN E INTERPRETACIN 2013-2016 4

  • PLAN ESTRATGICO DE TRADUCCIN E INTERPRETACIN 2013 2016 5

    CONTENIDO

    1. INTRODUCCIN

    1.1.

    1.2.

    1.3.

    1.4.

    1.5.

    2.

    Marco conceptual

    Marco metodolgico

    Marco normativo

    Sinopsis histrica

    Naturaleza

    6

    7

    11

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    14

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    17

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    18

    20

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    26

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    37

    38

    DIRECCIONAMIENTO

    2.1.

    2.2.

    2.3.

    2.4.

    Misin

    Visin

    Principios

    Valores

    3. DIAGNSTICO ESTRATGICO

    FODA

    4.

    5.

    6.

    7.

    8.

    9.

    10.

    ESTRATEGIAS

    OBJETIVOS GENERALES

    MAPA ESTRATGICO

    POLTICAS

    CUADRO DE MANDO

    PRESUPUESTO

    BIBLIOGRAFA

    ANEXO

    Lista de participantes

  • PLAN ESTRATGICO DE TRADUCCIN E INTERPRETACIN 2013-2016 6

    1/ INTRODUCCIN

  • PLAN ESTRATGICO DE TRADUCCIN E INTERPRETACIN 2013 2016

    7

    1.1. MARCO CONCEPTUAL

    El trabajo de formulacin del plan estratgico 2013-1016 de la Escuela de Idiomas, Carrera de Traduccin e Interpretacin de la Universidad Csar Vallejo, de acuerdo al modelo que se ha adoptado, se inspira, en principio, en la definicin del profesor colombiano Serna Gmez (1997), quien considera a la planeacin estratgica como:

    el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin en una empresa, as como su nivel de competitividad, con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro (p. 17).

    Otra concepcin que inspira al modelo, la de los profesores Dess et al. (2011), estima que la administracin estratgica consiste en los anlisis, las decisiones y las acciones que emprende una organizacin para crear y sostener sus ventajas competitivas (p.9).

    Es, sin embargo, un pionero de la administracin estratgica, el profesor Ansoff (1997), quien mejor evidencia, por un lado, la responsabilidad que, en esta tarea, le incumbe a la alta direccin de una organizacin; y, por otro, la importancia que tiene el entorno en el anlisis estratgico de las organizaciones, cuando afirma lo siguiente:

    la direccin estratgica es un enfoque sistemtico hacia una responsabilidad mayor y cada vez ms importante de la gerencia general, es decir, relacionar a la empresa con su entorno estableciendo su posicin, de tal manera que garantice su xito continuo y la proteja de las sorpresas (p. xv).

    En este contexto terico, el modelo de direccin estratgica adoptado por la Universidad Csar Vallejo, es el que se representa en la figura 1. Los componentes del mismo, se resumen a continuacin:

  • 8

    VISIN (GRAN OBJETIVO ESTRATGICO)

    OPORTUNI

    DADES OPORTUNI

    DADES

    PLAN ESTRATGICO DE TRADUCCIN E INTERPRETACIN 2013 2016

  • PLAN ESTRATGICO DE TRADUCCIN E INTERPRETACIN 2013 2016 9

    a) Misin

    Entendida como la declaracin acerca de los fines ltimos de la organizacin, la razn por la cual ha sido creada. Segn Daft (2011), una misin constituye la meta global de una organizacin el motivo de (su) existencia (p. 60). De manera similar, Hellriegel et al. (2005), sostiene que una misin es el propsito o razn para existir de la organizacin (p. 181).

    Para el anlisis del microambiente o ambiente especfico, se ha utilizado como herramienta el modelo de las 5 fuerzas competitivas (Porter, 1982).

    e)Ambiente interno

    Entendido como el conjunto de factores que conforman y operan al interior de la organizacin y que afectan su funcionamiento. Entendida la organizacin desde una perspectiva sistmica, el ambiente interno comprendera los siguientes subsistemas: de objetivos y valores, tcnico, estructural, psicosocial y administrativo (Kast y Rosenzweig (1988).

    El anlisis del ambiente interno se ha efectuado siguiendo el modelo de los recursos, capacidades y competencias centrales (Hitt et al., 2004).

    b) Visin

    Entendida como la declaracin de cmo desea verse la organizacin en el futuro. Dicho de otro modo, viene a constituir el gran objetivo estratgico que la organizacinaspira alcanzar en un tiempo determinado. En palabras de Dess et al. (2011), la visin es una meta que inspira a muchos, tiene un gran alcance y abarca un tiempo de largo plazo (p. 25).

    c) Valores

    Entendidos como cualidades estimables que sirven de norma de conducta o de patrn de comportamiento a los integrantes de la organizacin. Segn Nuo (2004), los valores son adjetivos que se relacionan con las grandes convicciones humanas acerca de lo que es bueno, de lo que es mejor y de lo que es ptimo.

    f)Estrategias

    Entendidas como las diferentes formas o medios a travs de los cuales se pueden alcanzar los objetivos o metas dela organizacin. A juicio de Hellriegel et al. (2005), son los cursos de accin principales (elecciones) seleccionados y puestos en prctica para lograr una o ms metas(p. 182).

    Las estrategias se han formulado utilizando una herramienta muy conocida en trabajos de este tipo: la matriz DAFO (acrnimo de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. El esquema que grafica esta parte del trabajo puede apreciarse en la figura 2.

    Por otro lado, teniendo en cuenta que el modelo de acreditacin de CONEAU exige otros componentes para un plan estratgico a un nivel de planificacin operativa en el presente plan se han desarrollado, adems, un conjunto de objetivos, metas y proyectos estratgicos, as como de indicadores de gestin.

    d) Entorno

    Entendido como el conjunto de fuerzas y condiciones que operan al exterior de la organizacin y con los cuales sta interacta. Cambian con el tiempo y, en tal sentido, plantean oportunidades y amenazas a la organizacin (Jones y George, 2006).

    En la literatura especializada (Hellriegel et l., 2005; Jones y George, 2006; Bateman y Snell, 2009), el entorno se suele dividir, para un mejor anlisis, en macroambiente y microambiente. Para el caso del presente plan, el anlisis del macroambiente o ambiente general se ha efectuado siguiendo el mtodo PESTE (acrnimo resultante de las palabras inglesas political, economic, social, technological y environmental).

  • PLAN ESTRATGICO DE TRADUCCIN E INTERPRETACIN 2013 2016 10

    PLANEAMIENTOESTRATGICO

    FODA

    OPORTUNIDADES

    AMENAZAS

    FORTALEZAS

    ESTRATEGIAS FO

    ESTRATEGIAS FA

    DEBILIDADES

    ESTRATEGIAS DO

    ESTRATEGIAS DA

    DE DNDE PARTIMOS?

    ANLISIS COMPETITIVO SECTOR UNIVERSIDADES MODELO PORTER

    AMENAZA DE INGRESO | ALTA Un reciente estudio demuestra que el crecimiento econmico del pas y el ingreso de ms empresasparticipantes en los diferentes sectores es la principal preocupacin de las empresas. En el sector,se han presentado 35 proyectos de nuevas Universidades; y, por otro lado, es posible la creacin denuevas filiales por parte de las Universidades competidoras. En general, las barreras para el ingreso de nuevos competidores son bajas y la reaccin esperada delos competidores ya establecidos es inocua.

    PODER DE NEGOCIACIN DE LOSPROVEEDORESMEDIO

    La Universidad tiene diversos tipos deproveedores: Centros educativos,docentes, proveedores de informacinacadmica (libros, bases de datos), y demateriales pedaggicos. En definitiva,las diversas circunstancias queconcurren en el sector, avalan surelativo poder de negociacin

    RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ALTA

    En el pas existen 129 Universidades,de las cuales 78 son privadas (muchasde stas cuentan con filiales a lo largodel territorio nacional). En general, larivalidad es intensa como r