Plan estrategico

CAPTULO IV

PLAN ESTRATGICO DE MANTENIMIENTO ELCTRICO

APLICADO A LA EMPRESA ECUAELECTRICIDAD S.A.

Captulo IV Plan Estratgico de Mantenimiento ElctricoAplicado a la Empresa Ecuaelectricidad S.A.

69

4.1 ECUAELECTRICIDAD S.A.

TRAYECTORIA

1997 - El inicio

Se constituyen las Empresas UNOMAS para el mantenimiento, UNOMSER para la

operacin y MODOSEI para los servicios logsticos, para dar servicio en la central

Hidroelctrica Paute, como alternativa para la inclusin de personal complementario.

2000 - La consolidacin

Se constituye ECUAELECTRICIDAD S. A. y

obtiene el contrato para la Operacin,

Mantenimiento y Servicios Logsticos de la

Central Hidroelctrica Paute 1075 MW, la

ms grande del pas.

Ecuaelectricidad S.A. es una sociedad

annima legalmente constituida en la ciudad de Cuenca Ecuador, ubicada en la Av.

Paucarbamba 1-222. Pionera y lder en la implantacin desarrollo y evolucin de la

operacin, mantenimiento y administracin de centrales y subestaciones elctricas.

Imponindose como misin, visin y valores, lo siguiente:

4.1.1 Misin

Ofrecer al pas servicios integrales para la generacin, transformacin y

distribucin de la energa elctrica proporcionando servicios tcnicos y

tecnolgicos en diversas ramas de la ingeniera, con calidad, oportunidad y

confidencialidad.


70

4.1.2 Visin

Ser una empresa lder a nivel Latinoamericano en el desarrollo de productos y

servicios para produccin de energa elctrica, con personal especializado y nueva

tecnologa, para satisfacer las necesidades de nuestros clientes y de la

organizacin.

4.1.3 Valores

Responsabilidad y experiencia

Cumplimos nuestros compromisos de acuerdo a los requerimientos establecidos

por nuestros clientes. Nuestra experiencia nos permite realizar un trabajo ptimo.

Calidad en el servicio

Nos esforzamos por lograr la excelencia en nuestros servicios.

Honestidad

Existe total transparencia en nuestras acciones. Actuamos de acuerdo a principios

y valores morales. Existe total transparencia en nuestras acciones. Actuamos de

acuerdo a principios y valores morales.

Lealtad

Compromiso, confianza y fidelidad a la organizacin, su misin, principios y

propsitos, ofreciendo el mejor esfuerzo personal en beneficio de la sociedad.

Desarrollo humano

Consideramos a nuestros colaboradores como el recurso ms valioso y la fuerza

impulsora de nuestra organizacin. Respetamos su integridad, y reconocemos su

desempeo.


71

Responsabilidad Social

Somos un real aporte a la comunidad, contribuyendo a mejorar la calidad de

vida.37

4.2 DIAGNSTICO DEL MANTENIMIENTO ELCTRICO DE

ECUAELECTRICIDAD S.A.

ECUAELECTRICIDAD S. A. cuenta con un rea de mantenimiento elctrico de alta

y baja tensin, elementos mecnicos, electrnicos y de control. Provisin de equipos

de prueba elctricos y mecnicos. Para poder determinar con exactitud los objetivos,

metas e iniciativas (planes de accin, medios o proyectos) que ms impacto podran

causar en el desempeo del mantenimiento elctrico, se determinaron los

antecedentes priorizando de fortalezas y debilidades. Conjuntamente con el

ECUAELECTRICIDAD S.A., se analiz informacin a travs de encuestas

realizadas al personal que labora en el rea de mantenimiento para determinar con

mayor certeza cuales eran los elementos crticos de las fortalezas y debilidades (FDs)

y principalmente para priorizar dichos elementos.

4.2.1 Fortalezas Y Debilidades Priorizadas (FDs)

Luego del anlisis, los resultados priorizados de fortalezas y debilidades, que se

detallada en la Tabla 4.1 denominada cadena de valor (una serie de actividades que

se llevan a cabo para mejorar el rendimiento de la empresa), se llego a lo siguiente:

1. Cadena de valor

FORTALEZAS

Prioridad

DEBILIDADES

Prioridad

Personal con experiencia 1 Costos de mano de obra altos 1

Conocimiento del negocio 2 Falta compromiso del personal 2

37 Ecuaelectricidad S.A., Quienes somos http://www.ecuaelectricidad.ronaldpatino.com/index.php?page=mision, 2009


72

Personal directivo comprometido 3 No se conoce a la competencia

3

Sistema de gestin de calidad 4 Des actualizacin tecnolgica 4

Presencia en el mercado 5 Falta de apoyo a proyectos 5

Proyeccin exterior insuficiente 6

Tabla 4.1: Fortalezas y Debilidades Priorizadas de Ecuaelectricidad S.A. Fuente: Modelo de Planeacin Estratgica orientada a resultados a travs del Balanced

Scorecard aplicado a la Empresa Ecuaelectricidad S.A.

Tambin se realizo un anlisis de fortalezas y debilidades, detalladas en la Tabla 4.2

denominada cadena de suministro (es el conjunto de procesos para adquirir

materiales, servicios, productos para satisfacer las necesidades de la empresa),

llegando a lo siguiente:

2. Cadena de suministro

FORTALEZAS Prioridad DEBILIDADES

Prioridad

Estructura organizacional slida 1 Falta plan de capacitacin 1 Personal multidisciplinario 2 Ausencia de poltica

remunerativa

2

Disponibilidad de recursos econmicos 3

No se dispone de plan de marketing

3

Falta apoyo de sistemas y abastecimientos

4

Tabla 4.2: Fortalezas y Debilidades Priorizadas: Cadena de Suministro Fuente: Modelo de Planeacin Estratgica orientada a resultados a travs del Balanced


Una vez obtenida la Cadena de Valor y la Cadena de Suministro, para completar el

anlisis se evalan los factores externos e internos a travs de la matriz MEFE y

MEFI, respectivamente.

4.2.2 Matriz De Evaluacin De Factores Externos

La MEFE (matriz de evaluacin de factores externos) permitir determinar si la

empresa est aprovechando de manera eficaz las oportunidades, minimizando los

efectos negativos de las amenazas, a fin de tomar las mejores decisiones.


73

A continuacin se detalla el procedimiento para la construccin de la matriz MEFE.

1. Elaborar una lista de los factores de xito identificados mediante el anlisis del

entorno. No hemos impuesto utilizar entre diez y veinte factores internos en total,

que incluyan tanto oportunidades como amenazas. Partiendo primero por las

oportunidades y despus las amenazas. Seremos lo ms especfico posible y usar

porcentajes, razones y cifras comparativas.

2. Asignar una ponderacin entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente

importante) a cada uno de los factores. La ponderacin indica la importancia que

tiene ese factor para alcanzar el xito de la empresa. Las oportunidades suelen

tener ponderaciones ms altas que las amenazas, pero estas, a su vez, pueden

tener ponderacin alta si son especialmente graves o amenazadoras. La

ponderacin adecuada se puede determinar comparando a los competidores que

tienen xito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a

un consenso. La suma de las ponderaciones asignadas a los factores debe totalizar

1.0.

3. Asignar una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar

si el factor representa, donde:

a. 4 = oportunidad importante,

b. 3 = oportunidad menor,

c. 2 = amenaza menor y

d. 1 = amenaza mayor.

Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. As, las

calificaciones se refieren a la compaa, mientras que la ponderacin del paso 2

se refiere a la industria.


74

4. Multiplicar la ponderacin de cada factor por su calificacin correspondiente

para determinar una calificacin ponderada para cada variable.

5. Sumar los resultados ponderados de cada variable para determinar el total

ponderado de la organizacin entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz MEFE, el total

ponderado pude ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin

promedio de 2.5.

Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est respondiendo

de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su

industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa estn aprovechando

con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos

negativos de las amenazas externas.

Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no

estn capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

FACTORES Y FORTALEZAS

1.- Competencia limitada 2.- Buenas relaciones con los clientes 3.- Tecnologa en rpida expansin 4 Mercado en desarrollo

FRECUENCIA

0.14 0.16 0.10 0 12

CALIFICACION

4 3 3 3

CALIFICACION FINAL

0.56 0.48 0.30 0 36

1.70

AMENAZAS 1 Entorno poltico (politizacin empresas) 0 10 2

0 202.- La des-actualizacin tecnolgica 0.06 2 0.12

3.- Competidores con precios ms bajos 0.10 1 0.104.- Entorno econmico 0.08 2 0.165.- Reconocimiento a la empresa nacional 0.06 1 0.066.- Poltica desfavorable 0.08 4 0.32

0.96TOTAL PONDERADO 1 2.66

Tabla 4.3: Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE) Fuente: Modelo de Planeacin Estratgica orientada a resultados a travs del Balanced



75

La suma de los resultados ponderados de la Matriz MEFE, est por encima de 2.50,

lo que indica que la situacin externa es favorable, ya que predominan las

oportunidades como: la competencia limitada, buenas relaciones con los clientes.

ECUAELECTRICIDAD S. A. es pionera en el servicio de operacin y

mantenimiento de Centrales y Subestaciones Elctricas en el Ecuador.

4.2.3 Matriz De Evaluacin De Factores Internos

La MEFI (matriz de evaluacin de factores internos) permitir determinar

cuantitativamente el estado de las organizaciones en cuanto a su organizacin

interna, esto es dbil o fuerte.

A continuacin se detalla el procedimiento para la construccin de la matriz MEFI.

1. Realizar una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso del

anlisis organizacional (auditora interna). Anotar primero las fortalezas y

despus las debilidades. Ser lo ms especfico posible y usar porcentajes, razones

y cifras comparativas.

2. Asignar una ponderacin entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente

importante) a cada uno de los factores. La ponderacin indica la importancia

relativa del mismo para alcanzar el xito en la empresa. Independientemente de

que el factor clave represente una fortaleza o una debilidad interna, los factores

que se considere que repercutirn ms en el desempeo de la organizacin deben

llevar las ponderaciones ms altas. El total de todas las ponderaciones deben

sumar 1.0.

3. Asignar una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar:

a. si el factor representa una debilidad mayor (calificacin =1),

b. una debilidad menor (calificacin =2),

c. una fortaleza menor (calificacin =3) o


76

CUENCIA 0.12 0.12 0.10 0.08 0 10

CALIFICACION

4 4 3 3 3

CALIFICACION FINAL

0.48 0.48 0.30 0.24 0 30

1.80

0.08 2 0.160.06 2 0.120.12 1

0.12 0.08 2 0.08 0.621 2.42

d. una fortaleza mayor (calificacin =4).

As, las calificaciones se refieren a la compaa, mientras que las

ponderaciones del paso 2 se refieren a la industria.

4. Multiplicar las ponderaciones de cada factor por su calificacin correspondiente

para determinar una calificacin ponderada para cada variable.

5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total

ponderado de la organizacin entera.

FACTORES Y FORTALEZAS FRE

1.- Recurso humano con experiencia 2.- Sistema de calidad total 3.- Diversificacin de servicios 4.- Mrgenes de utilidad razonablemente buenos 5.- Plan de beneficios a los empleados

DEBILIDADES

1.- Personal especializado insuficiente 2.- Falta de polticas laborales 3.- Tecnologa insuficiente 4.- Soporte de empresas extranjeras (para accesoria tcnica) 5.- Limitacin de fondos para expansin

TOTAL PONDERADO Tabla 4.4: Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI) Fuente: Modelo de Planeacin Estratgica orientada a resultados a travs del Balanced


Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz MEFI, el total

ponderado pude ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin

promedio de 2.5.

Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan que las

organizaciones son dbiles en lo interno, mientras que

Las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerte.


77

La matriz MEFI debe incluir entre diez y veinte factores clave. La cantidad de

factores no incluye en la escala de los totales ponderados porque las ponderaciones

siempre suman 1.0. La suma de los resultados ponderados de la Matriz MEFI, est

por debajo de 2.50, lo que indica que la situacin interna es desfavorable,

predominan debilidades como:

La falta de polticas laborales,

Personal especializado insuficiente, y

El soporte de empresas internacionales, con vasta experiencia en el sector.

4.3 ETAPAS DEL PLAN ESTRATGICO DEL MANTENIMIENTO

ELCTRICO

Para el Plan Estratgico del Mantenimiento Elctrico para la Pequea Empresa

aplicada a Ecuaelectricidad S.A., es necesario contar con etapas de acuerdo a un

anlisis y toma de decisiones; para el rea de mantenimiento elctrico nos hemos

impuesto dos etapas que se detallan a continuacin:

9 Etapa I Formulacin de Objetivos para el Plan de Mantenimiento

Elctrico.

9 Etapa II Formulacin de Estrategias para el Plan de Mantenimiento

Elctrico.

4.3.1 Etapa I.- Formulacin de Objetivos para el plan de Mantenimiento

Elctrico

La Formulacin de Objetivos para el plan de Mantenimiento Elctrico es el

fundamento de cualquier programa de planeacin. La misin aclara el propsito de

la organizacin a la administracin. Los objetivos trasladan la misin a trminos

concretos para cada nivel de la organizacin. Para formularnos los objetivos en el

rea de mantenimiento elctrico partiremos analizando las metas que se ha fijado la


78

misma, en la cual se debe considerara cuatro enfoques fundamentales diferentes para

plantear las metas de una empresa [11]:

1. Ascendiente.

2. Descendiente.

3. Una combinacin entre los dos anteriores.

4. Enfoque en equipo.

Adems, los criterios que se deben tomar en cuenta para desarrollar los objetivos

para el plan de Mantenimiento Elctrico son:

Describir las cosas que tenemos que hacer bien para lograr la visin.

Enunciados concretos que describen las cosas especficas que tenemos que lograr para implementar el plan de Mantenimiento Elctrico.

Describir en forma especfica la direccin y el impacto que queremos lograr en el rea de mantenimiento.

Describir concretamente las Pocas reas Vitales necesarias para lograr y enfocar a toda el rea de mantenimiento hacia el xito.

Es as que los objetivos son los estados o resultados deseados del comportamiento.

Una persona o una empresa puede desear, ya sea obtener algo o mejorar lo que ya se

tiene. Los objetivos representan las condiciones futuras que los individuos, grupos u

organizaciones que luchan por alcanzar y deben ser concretados en enunciados

escritos y si es posible cuantificando los resultados esperados.

Los Objetivos que nos hemos formulado para el plan de Mantenimiento Elctrico

son:

a) Apoyar los valores de la empresa.- Es conveniente apoyar los propsitos y

misiones bsicos de una empresa. Adems debe guiar a la misma en la

direccin identificada. Un objetivo que no hace ninguna contribucin al


79

propsito no es productivo y uno que se oponga al mismo es peligroso. Una

contribucin positiva a un propsito debe de ser planeado si el objetivo debe

tener un efecto ms que casual en esta rea.

b) Mejorar el rea de mantenimiento elctrico.- con el plan estratgico

trataremos de mejorar hasta donde sea posible, este objetivo deber

establecer, en trminos concretos, lo que se espera que ocurra y cuando. La

planeacin se facilita bastante cuando los objetivos estn fijados, no como

generalidades inexactas sino en trminos concretos. Estos pueden

cuantificarse en trminos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costos,

ndice, porcentaje, tasa o en pasos especficos a seguirse.

c) Establecer actividades de mantenimiento factibles.- Los directivos no

deberan establecer objetivos poco prcticos o irreales, sino que estos

deberan ser factibles y posibles de lograr, sin embargo, no es fcil fijar

objetivos prcticos, ya que numerosas consideraciones estn involucradas en

el proceso de su determinacin. Se deber establecerse en vista de lo que los

directivos consideran que pasar en la rama industrial: las posibles acciones

de los competidores y las proyecciones en los aspectos econmicos, sociales,

polticos, tcnicos y del medio ambiente. Adems, debe tomarse en cuenta los

factores internos, tales como capacidades, directivas, fuerzas que motivan o

desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovacin

tcnica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales

con la realizacin apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren

dentro del lapso especfico.

d) Establecer actividades de mantenimiento aceptables.- Se pueden lograr

ms fcilmente si son aceptables por el personal que labora en el rea de


80

mantenimiento. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un

director importante, no ser aspirado asiduamente. Trtese de hacer

responsable a un directivo, desarrollar un nuevo producto que al director no le

agrade. El objetivo tambin debera ser aceptable en cuanto que la empresa

est de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este

sentido no solo significan recursos financieros sino que tambin el tiempo de

los directivos y del personal, capacidad de la planta, participacin del

mercado y utilidades utilizados durante un lapso especfico.

e) Fiscalizar.- Debera ser posible fiscalizar el rea de mantenimiento y

mantener un auto control que garantice la correcta utilizacin de los recursos

asignados y contingencias inesperadas, aunque no debera ser inestable, sino

lo suficientemente firme para asegurar la direccin.

f) Motivar al personal.- En trminos generales, los objetivos fuera de alcance

de las personas no son objetivos motivadores ni son logrados fcilmente. En

la mayora de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son

un poco agresivos, van un poco ms all de los lmites de lo posible. Ciertas

investigaciones han confirmado que objetivos especficos aumentan la

productividad superior a aquella de objetivos fciles de lograr.

g) Capacitar.- Se debe establecer procesos de actualizacin permanente en

tcnicas modernas que permiten mejorar la labor del mantenimiento.

h) Trabajar en equipo.- Los mejores resultados se logran cuando se trabaja en

equipo, son responsables de logros de objetivos y en el establecimiento de

los mismos.

i) Complementarios. Existen varios aspectos en cuanto a la relacin entre los

objetivos. Primero, deben relacionarse con los propsitos bsicos. Segundo,


81

los objetivos de diferentes partes de la empresa deben de examinarse para que

sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta direccin.

4.3.2 Etapa II.- Formulacin de Estrategias para el plan de Mantenimiento

Elctrico

La Formulacin de Estrategias para el plan de Mantenimiento Elctrico, significa ser

diferente a los competidores; escoger deliberadamente un conjunto de actividades

distintas (tambin significa desechar que no hacer) que nos garanticen una mezcla

nica de valor en el rea de mantenimiento.

Por muchos aos se han utilizado estrategias con la significacin de un gran plan

hecho a la luz de lo que se crea que un adversario hara o dejara de hacer. Aunque

esta clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez

ms como trmino que refleja amplios conceptos globales del funcionamiento de una

empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de accin

y un conato de empeos y recursos para obtener objetivos amplios.

Chandler define una estrategia como "la determinacin de los propsitos

fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopcin de los

cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para llevar adelante estos

propsitos".

Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar sus

orgenes. Segn ellos se les clasifica como: formuladas, consultadas, implcitas e

impuestas externamente.

Formuladas. La fuente ms lgica de las estrategias es el nivel ms alto de la administracin, quien las formula con el propsito expreso de guiar las

operaciones de sus subalternos y/o subordinados.


82

Consultadas. En la prctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se hacen sobre casos especficos y especiales, que para su

absolucin suben a lo largo de la escala jerrquica.

Implcitas. Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es prctica usual dentro de una empresa. El personal de una empresa considerar

lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como poltica de la

empresa.

Impuestas Externamente. En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la empresa, por el gobierno, los sindicatos

y las asociaciones comerciales.

La planeacin, para que sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en cuenta y

adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisin dada, que

pudiera resultar ptima, ser quiz poco conveniente y por lo tanto desechada cuando

las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideracin. Por lo

tanto, es necesario establecer estrategias en la planeacin.

La "estrategia" sern los cursos de accin que se implantan despus de haber tomado

en consideracin contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de

informacin fragmentada, y sobre todo la conducta de los dems.

La diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los siguientes aspectos:

En primer lugar, la estrategia se refiere a la organizacin como un todo, pues busca

alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la tctica se refiere a uno

de sus componentes (departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca alcanzar

los objetivos por departamento. La estrategia est compuesta de muchas tcticas

simultneas e integradas entre s.


83

En segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo (en la mayora de

ocasiones), mientras que en la tctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo.

Para la implementacin de la estrategia se necesitan muchas tcticas que se sucedan

ordenadamente en el tiempo.

En tercer lugar, la estrategia es definida por la alta direccin, mientras que la tctica

es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.

Sistemas de Estrategias. La identificacin de las estrategias principales debe

ocasionar la identificacin, y posteriormente la evaluacin de sub estrategias.

Todas las estrategias deben dividirse en sub-estrategias para lograr una implantacin

exitosa.


84

MATRIZ DE EVALUACIN DE ESTRATEGIAS

Tabla 4.5: Anlisis FODO Fuente: El Autor


85

MATRIZ DE EVALUACIN DE ESTRATEGIAS

Tabla 4.6: Anlisis FADA Fuente: El Autor


86

4.4 RETOS ESTRATGICOS EN EL MANTENIMIENTO ELCTRICO

Los retos tienen un fuerte enfoque hacia la calidad del mantenimiento, es

fundamental ya que podemos identificar con mayor claridad la propuesta que se

quiere indicar o el problema a cuya solucin se indicara con la ejecucin del

proyecto de investigacin. Por lo tanto se realiza una descripcin clara, precisa y

completa de los Retos Estratgicos y demostrar la necesidad de implementar un plan

estratgico de mantenimiento elctrico para el desarrollo de Ecuaelectricidad S.A.

ECUAELECTRICIDAD S. A. orientara sus esfuerzos para conseguir los siguientes

retos y objetivos en el rea de mantenimiento una vez que implemente nuestro

proyecto:

1) Capacitar al personal de mantenimiento de manera constante y evolutiva,

para mejorar sus conocimientos, su responsabilidad y compromiso, ya que la

empresa est orientada al mejoramiento permanente, la optimizacin de

recursos y a la satisfaccin de necesidades y expectativas del cliente.

2) Racionalizar costos operativos y de inversiones en el rea de mantenimiento.

Asegurando el financiamiento eficaz para el cumplimiento del plan

estratgico de mantenimiento elctrico.

3) Ampliar y mantener el rea de mantenimiento en funcin de las necesidades

operativas para brindar un buen servicio, apoyando la conectividad para

grupos de inters y estableciendo alianzas entre las reas existentes en la

empresa.


87

ELABORACIN DE BASES

ACTIVIDAD (Cmo?)

FECHA RECURSOS INDICADORES DE

GESTIN

INICIO FIN Levantamiento de procesos de operacin y mantenimiento

01/11/2009 01/11/2010

Consultora externa. Informticos. Jurdicos. Financieros. 4500USD

Tiempo utilizado (en das) Establecimiento del escenario actual 01/11/2009 01/11/2010Establecimiento del escenario deseado

01/11/2009 01/11/2010

Bases definitivas

01/11/2009 01/11/2010

Tabla 4.7 Elaboracin de bases Fuente: el Autor

PLAN DE CAPACITACIN

MEDIO RESULTADO ESPERADO

FECHA RECURSOS INDICADORES DE GESTIN INICIO FIN

Identificar las necesidades de capacitacin de la empresa

Conocer el potencial con que cuenta el rea de mantenimiento

01/10/2009

01/10/2010

Materiales de oficina, recursos informticos (1000 USD)

Un archivo. No. de fichas/No. de trabajadores. Listado del personal. Un formato No. de trabajadores por nivel de instruccin. No. de encuestas/No. de

trabajadores. No. de personas capacitadas por cargo. No. de personas a capacitar por nivel de instruccin. No. de cargos. No. de trabajadores por funcin. No. de carpetas recopiladas/No. de trabajadores. No. de registros. No. de profesionales. No. de bachilleres. No. de profesionales con posgrado. No. de personas con instruccin bsica.

Estudiar la oferta del mercado

Definir las alternativas de capacitacin a ofrecer

01/10/2009

01/10/2010

Materiales de oficina, recursos informticos, subsistencias (2000 USD)

Base de datos de centros de formacin. No. de centros para formacin bsica. No. de centros para formacin media. No. de centros especializados.

Elaborar y ejecutar el programa permanente de capacitacin

Mejorar la calidad del trabajo

01/10/2009

01/10/2010

Materiales de oficina, recursos informticos, movilizacin (3000 USD)

Plan de capacitacin No. de trabajadores incluidos en el cronograma. No. de cursos por especializacin. Horas de capacitacin por persona. No. de convenios. No. de centros seleccionados. Aumento de la productividad. Menor nmero de errores.

Tabla 4.8 Plan de capacitacin Fuente: el Autor


88

4.5 VALOR AGREGADO A LA EMPRESA CON EL PLAN

ESTRATGICO DE MANTENIMIENTO ELCTRICO

Ecuaelectricidad S.A., es una organizacin en constante innovacin y crecimiento

dentro del campo de las empresas de servicio especializado en la produccin

industrial, en el rea de la alimentacin corporativa y administracin de servicios

hospitalarios. La misma ha adquirido una trayectoria de servicio en el sector elctrico

ecuatoriano, caracterizada por su efectividad y confiabilidad, logrando un servicio

ptimo, con calidad y ajustndose a los requerimientos del contratante.

Ecuaelectricidad S.A. ha decidido ejecutar estrategias para optimizar a la empresa en

todas sus reas, es as que se aplicar el Plan Estratgico de Mantenimiento Elctrico

desarrollado por nosotros para mejorar el rea de mantenimiento de la empresa. Este

plan ser aplicado cuando el proyecto se haya entregado al Ing. Jorge Carrera (Jefe

de Mantenimiento de Ecuaelectricidad S.A.)

Una vez implementado el Plan Estratgico de Mantenimiento Elctrico a

Ecuaelectricidad S.A., el valor agregado que se pretende alcanzar se lo indica a

continuacin:

Con la implementacin del Plan Estratgico de Mantenimiento Elctrico se pretende cooperar al manejo adecuado de los recursos del rea de

Mantenimiento.

La garanta de que se trabaja con todas las normas de seguridad e higiene industrial para un correcto desempeo en las actividades de mantenimiento.

El establecimiento de procedimientos de revisin permanente, gil y eficiente en los sistemas de control, equipos de oficina, bodegas y talleres.

Un asesoramiento oportuno que contribuya al fortalecimiento del rea de

Mantenimiento.


89

Efectividad y oportunidad en resolver fallas en los equipos, evitando paralizacin en la produccin de la Empresa.

Abastecimiento adecuado para ser utilizado en los diferentes tipos de

Mantenimiento (ver Captulo II).

Identificacin de oportunidades de mejora, implementando de

nuevas tecnologas a la Empresa con una coordinacin adecuada

con el rea administrativa.

Mantenimiento peridico y actualizado en los sistemas de control, equipos de oficina, bodegas y talleres.

Revisin permanente por parte del rea de Mantenimiento evitando riesgos que puedan afectar a la Empresa, valorizando mecanismos

eficientes para minimizarlos.

Cumplimiento del principio de normativas aplicable al sector elctrico.

Plan estrategico

Documents

Transcript of Plan estrategico