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DIRECCIÓN GENERAL DE AERONÁUTICA CIVIL

PLAN ESTRATÉGICO

2016-2023

Departamento Planificación - 2016

INDICEINDICEINDICEINDICE

Letra Contenido N°Pág.

CARTA DEL DIRECTOR GENERAL 3

A.- INTRODUCCIÓN 4

B.- METODOLOGIA DE ELABORACIÓN 6

C.- DEFINICIONES ESTRATÉGICAS 12

D.- ORGANIZACIÓN 20

E.- MAPA ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 23

F.- ALINEACION E INTEGRACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN 25

G.- FACTORES CRITICOS 27

H.- CONTROL 29

I.- EQUIPO DE TRABAJO 31

ANEXO : INICIATIVAS ESTRATÉGICAS 33

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El Transporte aéreo internacional es regulado en el seno de la Organización de Aviación

Civil Internacional (OACI). Los países participantes del Convenio de Chicago se

comprometieron a considerar la reglamentación de esta organización internacional como

base para sus propias normativas.

En el caso de Chile, la Dirección General de Aeronáutica Civil es la Autoridad Aeronáutica

Nacional, con facultades únicas para el cumplimiento de las funciones normativas y

fiscalizadoras de la actividad. En tal sentido, participa activamente en el desarrollo

aeroportuario, del aumento de las capacidades de aeronavegabilidad, de la capacitación de

los diferentes especialistas y de la actualización de la normativa vigente con el propósito de

mantener un sistema aeronáutico seguro y eficiente.

El sistema aeronáutico en nuestro país se define como mixto, donde las capacidades

institucionales y de la Fuerza Aérea de Chile se complementan, generando importantes

ahorros de recursos.

Lo anterior, implica el uso compartido de pistas, sistemas de radares, telecomunicaciones y

de ayudas a la navegación, de meteorología y otros, permitiendo una sinergia de

capacidades, lo que convierte a ambas instituciones en socios estratégicos inseparables.

Se han implementado y actualizado diferentes sistemas tecnológicos de avanzado nivel que

requiere la aeronáutica, con el propósito de garantizar la eficiente y segura utilización del

espacio aéreo ante la creciente demanda del tráfico aéreo.

Mirando el futuro, las apreciaciones para el año 2030, indican que la industria aérea

transportará cerca de 46 millones de pasajeros, esto significará un aumento de los servicios

aeronáuticos y por ende una mayor calidad profesional de los integrantes de la Institución.

De acuerdo a lo anterior, la Institución debe tener profesionales aeronáuticos altamente

capacitados, motivados y comprometidos con la misión que deben cumplir en el Sistema

Aeronáutico Nacional.

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VÍCTOR VILLALOBOS COLLAOGENERAL DE BRIGADA AÉREA (A)

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INTRODUCCIÓN

Este Plan Estratégico, el cual es

la actualización del Plan

Estratégico 2013-2023, es el

principal documento orientador

de nuestra gestión, el cual

forma parte de la estructura de

planificación estratégica de la

DGAC, junto con el Plan de

Materialización de Capacidades,

los que reunen todas las

directrices de la planificación y

las traducen en tareas que

permiten desarrollar la gestión.

La existencia de una amplia variedad deoportunidades y desafíos que ofrece elmundo moderno en lo que aviación serefiere, tanto a nivel nacional comointernacional, obliga a la autoridadaeronáutica a desarrollar un servicioeficiente y eficaz, que satisfaga lascrecientes necesidades de los usuariosdel Sistema Aeronáutico Nacional (SAN),en un ambiente de seguridad operacionalóptimo.

El mercado aeronáutico mundial hamostrado en los últimos años que tiende ala desregulación, lo cual impacta a lasadministraciones de los sistemasaeronáuticos, ya que se ven obligados amodificar su regulación en la búsqueda degenerar penalizaciones persuasivas quemantengan un alto estándar decumplimiento de las normativas internasderivadas de Instituciones Internacionalescomo por ejemplo, la Organización deAviación Civil Internacional y laOrganización Meteorológica Mundial.

Por otra parte, la tecnología de la industriaaeronáutica, en el último tiempo, hasufrido un proceso de crecimientoacelerado, acompañado entre otros, deldesarrollo de la tecnología aeroportuaria yde la navegación aérea. El impacto deeste perfeccionamiento tecnológico en laDGAC es alto, porque por un lado, laorganización debe estar preparada técnicay financieramente para invertir en nuevas

tecnologías y por otro, se ve obligada amantener operativos sistemas técnicos másantiguos y hacerlos convivir.

Esta exigencia del entorno hace que la únicamanera que tiene la DGAC de priorizardecisiones en el ámbito tecnológico, esanticipándose a estas tendencias y mirar susinversiones, combinando eficientemente laincorporación de nueva tecnología y lamantención de la tecnología operativa.

Para lo anterior, es fundamental contar conuna planificación estratégica actualizada, lacual entre otras bondades permite preverestos aspectos. Así mismo, sonfundamentales la investigación de tecnologíasnuevas y la planificación combinada de cortoy largo plazo.

Una tendencia que se observa en la industriaaeronáutica, ha sido el empoderamientocreciente de los usuarios. Debido a esto, esuna necesidad para la Institución, el que sepiense permanentemente en más y mejoresformas de responder a las necesidades deusuarios y clientes del sistema aeronáutico.

El presente plan incorpora la Visión de laDGAC, la que nos orienta respecto a lo quedebemos cumplir y mantener como meta alargo plazo. La Misión declara la razón de ser,de la existencia de nuestra Institución. LosObjetivos estratégicos, son los resultadosespecíficos que pretendemos alcanzar en laDGAC.

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METODOLOGÍA DE ELABORACIÓN (2015)

A. El objetivo de la realización de este Plan Estratégico obedece a ladeterminación de un conjunto de conceptos determinados por laPlana Directiva, a través de un análisis interno y de entornorealizado, con la finalidad de orientar, unificar y dar coherencia alas decisiones que dan rumbo y destino a la Dirección General deAeronáutica Civil por los próximos 10 años.

B. Para la realización de este Plan Estratégico se efectuaronreuniones grupales y jornadas de trabajo, donde participó latotalidad de la Plana Directiva de esta Dirección.

C. Del trabajo realizado se elaboraron los siguientes productos:

1. “Análisis de entorno PEST”

Análisis tipo PEST, El cual identifica los factores del entornogeneral en los ámbitos Político, Económico, Social,Tecnológico, Legal y Sociocultural. El objetivo fue determinarlos distintos escenarios en que se mueve la organización. Deesta forma analizando y desarrollando diversos escenarios,se abarcaron los desafíos y líneas de acción que debedesarrollar esta organización en el plazo definido.

Para la plana directiva de la DGAC, los elementos delentorno que al año 2015 están influyendo en la Institución,son los que se detallan a continuación:

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Ámbito Político

1. Cambios constitucionales pueden afectar el marco Institucional.2. DGAC, modificada desde una perspectiva política.3. Alta presión política sobre la Organización producto de permanentes reclamos sobre prestación de servicios.4. Bajo poder de negociación política.5. Poca sensibilidad política de los servicios de la DGAC.6. Bajo posicionamiento de la DGAC ante stakeholders, actores relevantes políticos.7. Seguimiento de la discusión política: reformas, proyectos de ley.8. Seguimiento cuando se produzcan cambios de autoridades y énfasis con el cuál llegan.9. La interacción de varios servicios – Aduanas, Servicio Agrícola y Ganadero, PDI, Interpol- los puntos positivos o negativos son

absorbidos por la DGAC y tomados por el sistema político según sea la situación.10. La variable SEGURIDAD, puede afectar negativamente a la DGAC, y reaccionar autoridades y políticos.11. Relación Concesionario MOP-DGAC. Escrutinio de los políticos.12. Impacto de las tarifas y cobros en los distintos aeropuertos que son vistos por la comunidad como un todo, adjudicable a la DGAC.

Ámbito Económico

1. Confusión en el manejo presupuestario por parte de los actores políticos.2. Creencia en la auto sustentabilidad de la DGAC.3. Baja disponibilidad en el mercado laboral de profesionales que cumplan con los requerimientos de cargos críticos y especialistas.4. Dirección de Presupuesto del Ministerio de Hacienda, no maneja la variable que a mayores ingresos mayores operaciones en la

industria.5. Chile como punto atractivo de inversiones, turismo, investigación, punto continuo de rutas al Pacífico y resto de América latina,

incrementa el uso de aeropuertos nacionales. DGAC acompaña la política exterior del país.6. Situación económica mundial así: Estados Unidos creciendo, Unión Europea, saliendo de la recesión, China en una lenta

desaceleración económica, precio del cobre en un promedio de US$2,75 la libra, proyecta un ciclo en una década donde elprincipal producto de exportación bajará de cotización.

7. La industria de la aeronavegación se hace más competitiva, con el ingreso de nuevos actores al mercado chileno.8. Una demanda “agresiva” que quiere los mejores servicios, y la más alta seguridad de los operadores.9. El valor de la tasa aeroportuaria es percibida por los usuarios como una constante en la oferta de los servicios.10. El consumidor asume que el valor que paga comprende: seguridad, calidad de servicios, atención oportuna.11. Desarrollo y ejecución del Plan Estratégico, considerando, viabilidad financiera y económica, valor social (para aquellos lugares

donde sea necesario subsidiar la presencia del Estado.12. Seguimiento de la economía y su impacto en las finanzas de la DGAC, de modo, de hacer peticiones a la Dirección de Presupuesto –

DIPRES- para el diseño, ejecución y puesta en marcha de proyectos de impacto social.13. Análisis de los insumos que se mueven en la industria de la Aeronavegación, de manera de saber cómo afecta positiva o

negativamente a los usuarios finales.14. La demanda sobre las operaciones seguirá creciendo, y obliga a un diseño de oferta aeroportuaria de niveles de países OCDE.15. Análisis de las economías globales (breve reseña), para tener un hilo conductor que permita extraer conclusiones sobre flujos de

aviones, pasajeros.16. Análisis del estado, situación y sucesos económicos regionales, de modo que puedan impactar en la Región, y las posibilidades de

su extensión.17. Estado la economía en Regiones, proyecciones y prospectivas.

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Ámbito Tecnológico

1. La industria de la aeronáutica tiene un gran desafío: el avance tecnológico, tanto en las naves, instrumentos, sistemas, sofisticadosprogresos que obligan a la DGAC estar en constante transformación y adaptación.

2. Un consumidor más demandante y exigente que quiere un retorno de alta eficiencia en seguridad y servicio.3. DGAC debe dar respuestas a una exigencia mundial sobre estándares del máximo nivel, lo que obliga a que el personal esté

entrenado y en manejo de las tecnologías de punta, protocolos, manuales y servicio de país desarrollado a lo largo y ancho delpaís.

4. La demanda exigirá nuevos aeropuertos internacionales dotados de la tecnología que permita aterrizaje y despegue de todo tipode naves.

5. Coordinación sofisticada con las Instituciones usando herramientas tecnológicas para facilitar el tránsito de personas en losaeropuertos.

6. DGAC, convertida en la Institución líder en desarrollo tecnológico de Chile.

Ámbito Legal Regulatorio

1. Cumplir la normativa internacional que rige la aeronavegación mundial.2. Alinear los protocolos, manuales y procesos con los estándares de las instituciones y países a nivel internacional.3. Regulación activa.4. Normativa revisada y adecuada constantemente.5. Protocolos y manuales de seguridad revisados periódicamente.6. Política permanente de sensibilidad para que la Autoridad nacional tenga las herramientas que faciliten el ejercicio con seguridad.7. Alinear la normativa con un marco jurídico que contemple: cumplimiento medioambiental, seguridad, exigencia a los actores de la

industria, certificación y proponer a la Autoridad un sistema ejemplar de sanciones para los infractores.8. Contar con un Código aeronáutico que se encargue del conjunto –global- del sector.9. Otorgamiento y manejo de las Concesiones (Aeropuertos y lo aledaño). Y baja participación en la elaboración de las bases de

licitación.10. DGAC debe articular procesos de intercambio de información estratégica.

Ámbito Socio-Cultural

1. La necesidad de una DGAC con alta reputación y reconocimiento en la sociedad.2. Demanda interna creciente por tarifas y poder adquisitivo.3. Demanda externa por atractivos del país, o punto de conexión.4. Servicio integrado de varios Organismos.5. Desajuste cultural entre deberes y derechos.6. Capacidad del consumidor de exigir la seguridad y calidad de servicios.7. Adecuación de la DGAC a los nuevos tiempos.8. Operaciones entrelazadas internacionalmente.9. Seguridad como un VALOR.10. Servicio como un deber del prestador frente a los consumidores.11. Desarrollar un Plan Permanente de Manejo de Riesgos (Comunidades, Asociaciones, Consumidores, Concesionarios), de modo de

anticipar eventuales conflictos sociales, que es una vertiente muy sensible en estos tiempos.12. Seguimiento de flujos internacionales migratorios, y aportar (en caso de ser necesarios) información relevante a otras

reparticiones del Estado (Ministerio de Salud, Ministerio de Gobierno, Ministerio de Agricultura), para una ejecución integral de lafunción según el Plan Estratégico Institucional.

13. Funcionarios de la DGAC, debidamente capacitados en sus áreas de competencia, con las habilidades que les faciliten un mejorcumplimiento de sus tareas.

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FORTALEZAS OPORTUNIDADES

DEBILIDADES AMENAZAS

• Autofinanciamiento / Independencia de los ingresos.

• Alto conocimiento técnico/ DGAC es referente.

• Reconocimiento nacional e internacional.

• Capacidad de incorporar tecnología.• Facultades legales / Servicio único.• Calidad de Servicio.

• Desarrollo sustentable de la actividad (Autofinanciamiento).

• Generar y facilitar un proceso de coordinación con Organismos relacionados)

• Incorporar nueva tecnología a la DGAC.

• Falta proceso de planificación (con análisis de Industria).

• Ineficacia en la gestión presupuestaria.• Falta de planificación sustentable de

RRHH.• Normativa desactualizada.• Burocracia institucional.

• Exigencia de la Industria cada vez mayores.

• Riesgo de accidentes con connotación pública.

• Políticas restrictivas (Presupuesto, Sector Público, Gasto e Inversión).

• Riesgo de pérdida de la Categoría 1.• Segregación DGAC en diferentes

Unidades.• Mayor empoderamiento ciudadano.

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ANALISIS DE ENTORNO FODA (2012).

Una vez realizado los análisis de entorno respectivos, se det erminaron desafíos estratégicos, los cuales seránuna parte importante del lineamiento estratégico de la orga nización y su desarrollo permitirá desplegarestrategias con la finalidad de alcanzar los objetivos deter minados.

1. Mantener actualizada la Normativa Nacional derivados de las normas y métodos

recomendados de la OACI.

2. Contar con personal en la cantidad definida y calidad nece saria asociada a las

competencias requeridas.

3. Generar capacidad de respuesta en una Industria Competit iva y usuarios más exigentes.

4. Detectar e implementar nuevas tecnologías en forma oport una.

5. Difundir las actividades Institucionales a las partes in teresadas, para mejorar el

posicionamiento de la DGAC.

6. Capacidad de detectar, sistematizar y generar informaci ón para la toma de decisiones a

nivel corporativo.

7. Reorientar y potenciar la Capacitación y el Desarrollo de las personas.

8. Implementar acciones que contribuyan a la satisfacción l aboral de las personas.

9. Propender a la eficiencia en la gestión a través de los procesos Institucionales.

10. Cumplir con los compromisos gubernamentales y c on organismos internacionales.

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DESAFÍOS ESTRATÉGICOS

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VISIÓN

Ser un servicio público de excelencia, capaz de anticiparse a los cambios de laindustria, garantizando las condiciones para el desarrollo seguro, eficiente ysustentable de las actividades aeronáuticas del país.

MISIÓN

Normar y fiscalizar la actividad aérea que se desarrolla dentro del espacio aéreocontrolado por Chile y aquella que ejecutan en el extranjero empresas aéreasnacionales; desarrollar la infraestructura aeronáutica en el ámbito de su competencia;y prestar servicios de excelencia de navegación aérea, meteorología, aeroportuarios yseguridad operacional, con el propósito de garantizar la operación del SistemaAeronáutico en forma segura y eficiente.

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VISIÓN Y MISIÓN

OBJETIVO ESTRATÉGICO N°1

Este objetivo, tiene como finalidad disminuir laocurrencia de incidentes y accidentes de aviaciónen las operaciones aéreas, que se realicen en elterritorio y espacio aéreo de responsabilidad deChile y las que ejecutan usuarios nacionales en elextranjero.

* Organizaciones responsables: Departamento dePlanificación, Departamento Seguridad Operacional,Departamento Aeródromos y Servicios aeronáuticos,Departamento de Prevención de Accidentes,Departamento de Meteorología.* Productos estratégico asociados: Servicios deSeguridad Operacional, Servicios de Navegación Aérea,Normativa Aeronáutica y Meteorológica.

“Mantener altos estándares de seguridad operacional en

actividades aéreas que se realicen en el territorio y

espacio aéreo de responsabilidad de Chile y las

que ejecutan usuarios nacionales en el extranjero”

OBJETIVO ESTRATÉGICO N°2

Este objetivo tiene como finalidad salvaguardar laaviación civil contra actos de interferencia ilícita,teniendo presente la seguridad, la regularidad y laeficiencia de los vuelos, tanto nacionales comointernacionales.

* Organizaciones responsables: DepartamentoPlanificación, Departamento Aeródromos y Serviciosaeronáuticos.* Productos estratégico asociados: ServiciosAeroportuarios, Servicios de Navegación Aérea, Serviciosde Meteorología, Normativa Aeronáutica y Meteorológica.

“Mantener altos estándares de seguridad de aviación en

el país”

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OBJETIVOS ESTRATEGICOS

OBJETIVO ESTRATÉGICO N °3

Este objetivo, tiene la finalidad de satisfacer losrequerimientos de los usuarios del sistemaaeronáutico nacional, con servicios de un nivel deexcelencia y calidad.

* Organizaciones responsables: DepartamentoPlanificación, Departamento Aeródromos y Serviciosaeronáuticos, Departamento de Seguridad Operacional,Departamento Prevención de Accidentes, Dirección deMeteorología de Chile, Departamento Secretaría General.* Productos estratégico asociados: Serviciosaeroportuarios, Servicios navegación aérea, Serviciosseguridad operacional, Servicios de meteorología,Normativa Aeronáutica y Meteorológica.

“Mantener altos estándares de calidad en los servicios

que son de su responsabilidad”

OBJETIVO ESTRATÉGICO N °4

Este objetivo tiene como finalidad fortalecer elcrecimiento personal y profesional de laspersonas, a través de la evaluación de susnecesidades en materia de habilidades ycapacidades, con el propósito de que éste utilicesu máximo potencial, contribuyendo alcumplimiento de la misión y al desarrollo de laorganización.

* Organizaciones responsables: DepartamentoAeródromos y Servicios aeronáuticos, Departamento deSeguridad Operacional, Departamento Prevención deAccidentes, Dirección de Meteorología de Chile,Departamento Secretaría General, DepartamentoPlanificación, Departamento de Auditoría Interna,Departamento Jurídico, Departamento de RecursosHumanos, Departamento de Logística, Departamento deFinanzas, Departamento Comercial, Departamento deTecnologías de la Información ( TIC s).

“Desarrollar Integralmente a la personas de la DGAC”

* Productos estratégico asociados: Serviciosaeroportuarios, Servicios navegación aérea,Servicios seguridad operacional, Servicios demeteorología, Normativa Aeronáutica yMeteorológica, Servicios de Gestión Interna.

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USUARIOS

La Dirección General de Aeronáutica Civil, en su labor como Servicio Público se relaciona e interactúa con unagran cantidad de usuarios, que son los clientes y beneficiarios de nuestros productos y servicios. De acuerdocon sus características comunes, éstos se pueden clasificar en los siguientes grupos: Pilotos, Líneas Aéreas,Empresas Aéreas, Clubes Aéreos, Pasajeros, Tripulantes de Cabina, Público en general, Organismos Estatales,Fuerzas Armadas, de Orden y Seguridad Pública, Universidades e Institutos Profesionales, ConcesionesAeroportuarias y Aeronáuticas, y Proveedores.

PRODUCTOS Y SUBPRODUCTOS ESTRATÉGICOS

Los productos estratégicos y sus respectivos subproductos, representan para la Dirección General deAeronáutica Civil el corazón de su razón de ser, y por lo tanto el énfasis en el cumplimiento de su misión. Estosse detallan a continuación:

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USUARIOS, PRODUCTOS Y SUBPRODUCTOS ESTRATÉGICOS

Productos Estratégicos Subproductos Estratégicos

Normativa Aeronáutica y Meteorológica � Normativa Operacional.

Servicios de Seguridad Operacional

� Fiscalizaciones � Certificaciones� Licencias y Habilitaciones al Personal Aeronáutico� Prevención de Incidentes y Accidentes de Aviación � Investigación de Incidentes y Accidentes de Aviación. � Investigación Infraccional Aeronáutica.

Servicios Aeroportuarios� Servicio de Seguridad de Aviación.� Servicio de Salvamento y Extinción de Incendio.

Servicios de Navegación Aérea

� Servicios de Tránsito Aéreo� Servicios de Telecomunicaciones Aeronáuticas� Servicios de Ayudas a la Navegación Aérea� Servicios de Información Aeronáutica

Servicios de Meteorología� Servicios de Meteorología Aeronáutica� Servicios de Meteorología no Aeronáutica

Servicio de Gestión Interna

� Gestión de Planificación y Desarrollo� Gestión de Recursos Humanos� Gestión Logística� Gestión Comercial� Gestión de Finanzas� Gestión de TICs� Gestión de Auditoría Interna� Gestión Jurídica� Gestión Ambiental� Gestión Secretaría General

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Los valores que sustentan el accionar de los integrantes de l a Dirección General de AeronáuticaCivil son los siguientes:

• Probidad: Poseer una conducta funcionaria intachable y un desempeño honesto y leal de la función ocargo, con preeminencia del interés institucional sobre el particular.

• Responsabilidad: Cumplir con los compromisos y tareas con proactividad

• Integridad: Rectitud al actuar, ser coherente con lo que se dice y se hace

• Vocación de Servicio: Compromiso ético personal y voluntario con el bien común de la Institución. Ladisposición permanente a colaborar por el perfeccionamiento de la cultura organizacional y el biencomún de la organización.

• Profesionalismo: Ejercer su profesión con relevante compromiso, capacidad y aplicación.

• Trabajo en equipo: Colaborar con otros, compartiendo conocimientos, esfuerzos y recursos en pos deobjetivos comunes. Implica alinear los propios esfuerzos y actividades con los objetivos del grupo.

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VALORES Y PRINCIPIOS INSTITUCIONALES

Los principios que sustentan transversalmente el accionar de la Dirección General deAeronáutica Civil son:

• Adaptación al cambio: Aceptar los cambios del entorno organizacional modificando la propiaperspectiva y comportamiento. Implica poseer la flexibilidad y disposición para adaptarse en formaoportuna a nuevos escenarios.

• Predictividad: Capacidad de prever o visualizar escenarios futuros, a través del manejo inteligente dela información.

• Orientación al cliente: Identificar y satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes internos yexternos. Implica la disposición de servir a los clientes de un modo efectivo y cordial.

• Innovación: Aplicar nuevas ideas, conceptos, productos, prácticas y tecnologías que sean útiles parael cumplimiento de la misión de la organización.

• Manejo de Tecnologías de la Información y las Comunicacion es (TICs): Incorporar alDepartamento TICs en cada uno de los procesos operativos y de apoyo orientados a aumentar laproductividad, hacia una utilización eficiente de los recursos, generando escenarios de gestiónconducentes a ser una institución inteligente.

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ORGANIGRAMA

En la estructura orgánica adoptada se establecen tres niveles de gestión.

Gestión EstratégicaConformado por la Dirección General y los Departamentos Planificación, Secretaría General, Auditoría y Jurídico, como

organismos asesores.

Gestión EstratégicaConformado por la Dirección General y los Departamentos Planificación, Secretaría General, Auditoría y Jurídico, como

organismos asesores.

Gestión OperativaConformado por los Departamentos Prevención de Accidentes, Seguridad Operacional, Aeródromos y Servicios Aeronáuticos y

Dirección Meteorológica de Chile.

Gestión OperativaConformado por los Departamentos Prevención de Accidentes, Seguridad Operacional, Aeródromos y Servicios Aeronáuticos y

Dirección Meteorológica de Chile.

Gestión de ApoyoConformado por los Departamentos Recursos Humanos,

Logística, Finanzas, Comercial y Tecnologías de Información y Comunicaciones.

Gestión de ApoyoConformado por los Departamentos Recursos Humanos,

Logística, Finanzas, Comercial y Tecnologías de Información y Comunicaciones.

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ORGANIZACIÓN

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MAPA ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

El Mapa Estratégico Institucional permite representar gráficamente la estrategia de la Organización, mediante la relación CausaEfecto entre sus Objetivos:

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ALINEACIÓN E INTEGRACIÓN DE LA

PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL

Con este Plan, el Director

General, priorizará cuáles son

las tareas, proyectos y planes

que se materializarán en el

corto, mediano y largo plazo,

para el desarrollo interno y

externo de la organización.

Debido al crecimiento sostenido de la industria aeronáutica, la Dirección General deAeronáutica Civil debe prepararse para dar respuesta y anticiparse a los cambios que sevisualizan en la industria, para ello es imprescindible contar con un proceso dealineación e integración de la planificación, que visualice las proyecciones y desarrollosen el largo plazo de las distintas áreas operativas, que generarán un impacto en eldesarrollo de nuevas capacidades, y hará entre otras cosas, evaluar desarrollos denueva tecnología a incorporar, como también planificar el recurso humano tanto enformación como en capacitación.

Es por lo anterior que, derivado del Desafío Estratégico, “Generar capacidad derespuesta en una industria competitiva y usuarios más exigentes”, se efectuará laejecución del “Plan de Materialización de Capacidades Aeronáuticas”, plan que recogerálas distintas apreciaciones (análisis situacional, cuyo propósito es recopilar informaciónpara desarrollar posteriormente el proceso de planificación) de la situación Aeroportuaria,de Navegación Aérea, Meteorológico, Medio Ambiente, Seguridad Operacional yproyectos institucionales.

Su elaboración será de responsabilidad del Departamento Planificación con apoyo ycoordinación de todas las áreas, tanto operativas como de apoyo, donde principalmenteestas últimas, podrán elaborar sus propios planes en base a los desarrollos de lasnuevas capacidades de la Institución, relacionadas con las áreas operativas antesindicadas.

Este Plan estructurará y consolidará las necesidades internas y externas, de desarrollo,mantención, reposición, cualitativas y cuantitativas, de recursos humanos yequipamiento, proyectadas y priorizadas en el tiempo para su materialización. Comotambién, se deberán incorporar los lineamientos de gobierno con la finalidad de integrartoda la información que será traducida en proyectos de desarrollo de la organización.

De este plan surgirán tareas e iniciativas de desarrollo, que deberán ser incluidas en laDirectiva Anual de Actividades (DIANA), controladas por el Departamento Planificación.

A su vez, con este Plan, el Director General, priorizará y determinará cuáles son lastareas, proyectos y planes que se materializarán en el corto, mediano y largo plazo, através de un plan de inversión donde agrupe los proyectos a desarrollar con la finalidadde ir implementando acciones en la organización, a través de un método de priorizaciónque implique hacer frente a los desarrollos internos como externos que la organización,deba implementar o en su defecto, pueda tomar las acciones de forma previsora, en casode no poder llevar a cabo la implementación, por ejemplo, por un tema presupuestario.

PLAN DE MATERIALIZACIÓN DE CAPACIDADES AERONÁUTICAS

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FACTORES CRÍTICOS LOGRO MISION INSTITUCIONAL

Los factores críticos son aquellos elementos y condiciones que si no se cumplen, comprometen en forma importante ellogro de la Misión Institucional.

El accionar de la organización, debe contribuir en forma permanente a mantener los pilares que sustentan el quehacerinstitucional; la seguridad operacional, la seguridad en aviación, la calidad de los servicios y el control y aseguramiento delos procesos críticos de la Institución.

1. SEGURIDAD OPERACIONAL: Nuestro propósito es permitir una actividad aérea segura, eficiente y sustentable.Mantener la seguridad, es el principal factor crítico para cumplir nuestra misión, por lo tanto, toda actividad que serealice debe estar orientada a este fin último.

2. SEGURIDAD EN AVIACIÓN: Nuestro propósito es salvaguardar la aviación civil contra actos de interferencia ilícita,teniendo presente la seguridad, la regularidad y la eficiencia de los vuelos, tanto nacionales como internacionales

3. CALIDAD EN LOS SERVICIOS: Nuestro propósito es tender hacia la calidad en la prestación de servicios a losclientes y usuarios, tanto internos como externos, de manera de satisfacer sus necesidades y exigencias.

4. GESTIÓN EFICAZ DE LOS RECURSOS (HUMANOS, FINANCIEROS, TE CNOLOGICOS): Nuestro Propósito esgestionar eficazmente los recursos, lo que permitirá orientar nuestros esfuerzos decididamente hacia el cumplimientode la misión.

FACTORES CRÍTICOS PARA EL CUMPLIMIENTO DEL PLAN

Los factores críticos son aquellos elementos y condiciones que si no se cumplen, comprometen en forma importante eléxito del cumplimiento del PEI:

1. Apoyo, Participación y Compromiso Efectivo de la Alta Dirección.2. Gestión de la calidad en los Procesos Críticos3. Comunicación y una adecuada distribución de información.4. Gestión del cambio en la implementación del Plan Estratégico Institucional

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Para el cumplimiento del presente Plan Estratégico, se establecerán etapas: una de control y otra de

aseguramiento, acción fundamental para detectar desviaciones:

1.- Auditoría Interna , considerará en su Plan Anual, el aseguramiento del cumplimiento a la normativa

asociada a los productos estratégicos.

2.- Control de Gestión , Controlará el cumplimiento de los desafíos establecidos en el presente Plan y

establecerá los procesos e indicadores de los productos estratégicos.

Cabe mencionar que los indicadores, deberán ser definidos en conjunto con las organizacionesresponsables.

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PLANA DIRECTIVA

Sr. Maximiliano Larraechea LoeserGeneral de Aviación, Director General

Sr. Ricardo Gutiérrez R, Secretario General

Sr. Duncan Silva D. Coronel de Aviación (A), Director Depto.

Planificación

Sr. Lorenzo Sepúlveda B. Director Seguridad Operacional

Sr. Fernando González B.. Director Aeródromos y Servicios

Aeronáuticos (S)

Sr. Alonso Lefno S. Director Prevención de Accidentes

Sr. Guillermo Navarro S. Director Dirección Meteorológica de Chile

Sr. Cristian Espinoza L. Director Recursos Humanos

Sr. Leonardo Montiel P. Director Finanzas

Sr. Enrique Cisternas. Director Logístico (S)

Sra. Viviana Iturriaga P. Directora Comercial

Sra. Paulina Radrigan M. Directora Jurídica

Sr. Ricardo Castelli P. Director Auditoría Interna

Sra. Isabel Moya V. Directora de Tecnologías de la Información y

Comunicaciones

CONSULTOR EXTERNO

Sr. Juan Manuel Fernandez M.

Equipo de trabajo del Departamento Planificación

Sra. Pilar Caviedes, Sr. Maximiliano Cortés,

Sra. Natalia Cabrera.

PARTICIPANTES EN LA REVISIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL AÑO 2015.

PLANA DIRECTIVA

Sr. Víctor Villalobos Collao .

General de Brigada Aérea (A), Director General

Sr. Ricardo Gutiérrez R. Director Secretaría General

Sr. Eduardo Villalobos D. . Coronel de Aviación (A), Director Depto.

Planificación

Sr. Lorenzo Sepúlveda B. Director Seguridad Operacional

Sr.Fernando González B. . Director Aeródromos y Servicios

Aeronáuticos (S)

Sr. Alonso Lefno S. Director Prevención de Accidentes

Sr. Guillermo Navarro S. Director Dirección Meteorológica de Chile

Sr. Cristian Espinoza L.. Director Recursos Humanos

Sr. Leonardo Montiel P. . Director Finanzas

Sr. Juan Squella O. Director Logístico

Sra. Viviana Iturriaga P. . Directora Comercial

Sra. Paulina Radrigán M. Directora Jurídica

Sr. Ricardo Castelli . Director Auditoría Interna

Sr. José Allende Varas . Director Tecnologías de la Información y

Comunicaciones (S).

Equipo de trabajo del Departamento Planificación

Subdepto. Control de Gestión.

PARTICIPANTES EN LA REVISION DEL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL AÑO 2016.

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INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

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N°

IniciativaNombre de la Iniciativa

Desafío Estratégico

(Descripción)Responsable

1

Tareas Directivas de Nivel

Funcional (Análisis

ROF y DROF)

Actualización del Reglamento Orgánico Funcional, considerando la revisión de los DROF por cada uno de los

Directores. El objetivo de esta Iniciativa es generar una revisión a todos los DROF, donde exista una

alineación de cada una de las funciones básicas con las funciones específicas hasta nivel de oficinas, y por

otra parte la revisión de las funciones de los Directores considerando funciones de carácter directivas y no

funcionales.

Director de Planificación

2

Implementación Programa

Nacional de Seguridad

Operacional del Estado

La Organización de Aviación Civil Internacional definió en su hoja de ruta, el método destinado a gestionar la

seguridad operacional en base a la identificación continua de riesgos y su mitigación. La DGAC, en

concordancia con la OACI, en marzo de 2010, publicó el “El Programa de Seguridad Operacional para Chile

(PNSO)”, para establecer el marco conceptual para que los proveedores de servicios aeronáuticos puedan

implementar sus sistemas de la Gestión de Seguridad Operacional. Este Programa, considera 3 fases, siendo

la I FASE “IMPLEMENTACIÓN”, que se inició con la publicación de la Directiva y consideraba prolongarse hasta

diciembre de 2017. Sin embargo, esta Directiva nunca se actualizó con los textos de orientación que

posteriormente publicó la OACI, y sólo se ha cumplido parcialmente las tareas dispuestas, lo que hace que

actualmente Chile, en la práctica, no tiene implementado un Programa Estatal de Seguridad Operacional.

Durante el año 2016, la OACI incorporará 91 preguntas de protocolo de implementación de Sistemas de

Gestión del Riesgo (SMS) y Programa Estatal de Seguridad Operacional (SSP). En la última reunión de

Directores de Seguridad Operacional, de la Región SAM, se observó que la información entregada por los

Estados no se condecía con la situación real. Y Chile no es la excepción, de acuerdo a las conclusiones de la

última revisión de las preguntas de protocolo realizada recientemente. La causa de generar la iniciativa de

Implementación SSP y del SMS, es fundamental para mantener altos niveles de seguridad operacional en el

país y mantener un alto porcentaje de cumplimiento de la implementación efectiva de las normas y métodos

recomendados de OACI.

Director de Seguridad

Operacional

3Mejoramiento del Sistema

de Contrataciones DGAC

Implementar mejoras a los procesos de compras y gestión de contratos, en función a proveedores, usuarios y

personal logístico, con el propósito de mejorar la gestión interna y la imagen Institucional.Director Logístico

4 Gestión por procesos

La Gestión por Procesos (GP) es el seguimiento y medición de los procesos de una organización enfocados en

el logro de sus objetivos, con especial énfasis en las interacciones entre tales procesos. La GP tiene como

objetivo encargarse de la mejora continua de las actividades que se realizan dentro de los Procesos de la

Organización y su interrelación, con lo cual se espera reducir la incertidumbre de los resultados esperados,

pretendiendo mejorar la eficiencia en el uso de los recursos y optimizar los resultados en la gestión. Todo lo

cual, dará un valor agregado a los productos estratégicos que se entregan.

Director de Planificación

5Gestión de Datos

Institucionales

El Proyecto Gestión de Datos Institucionales tiene como objetivo establecer un sistema de información

centralizado, que permita disponer de manera confiable y oportuna datos e información para la toma de

decisiones de la Alta Dirección. Los objetivos específicos derivados dicen relación con:

· Definir las responsabilidades institucionales asociadas a los datos, por área de negocios.

· Elaboración de informes/reportes trimestrales, de análisis de datos obtenidos de los departamentos que se

definan en el alcance del proyecto.

· Actualizar los sistemas transaccionales de los departamentos definidos, previo análisis de factibilidad

técnico-económico.

Las principales causas que originan el proyecto son:

• Falta definición de responsabilidades por los datos que se generan.

• No hay un organismo responsable de las estadísticas (análisis).

• No existe un gobierno de datos.

• Baja calidad de los datos institucionales.

• Sistemas sin poblar.

• Baja confiabilidad.

Director de Planificación

6Estudio de Clima

Organizacional DGAC

En atención a las necesidades del Comité Estratégico y la Institución, la Dirección General de Aeronáutica

Civil (DGAC) debe llevar a cabo la realización de un estudio que permita realizar un levantamiento,

diagnóstico e intervención del clima organizacional en la organización a nivel nacional. Para la

materialización del mencionado proyecto, se ha estimado conveniente contar con el apoyo de una

consultora que cuente con el conocimiento y la experiencia necesaria en el desarrollo de este tipo de

estudios. Las fases de este proyecto son:

Fase 0: Focalización del estudio y alineamiento.

Fase 1: Diseño, construcción, planificación, sensibilización y difusión.

Fase 2: Medición, proceso, análisis y entrega de resultados.

Fase 3: Implementación de acciones de mejora.

Actualmente se encuentra en desarrollo la Fase 0, “Focalización del estudio y alineamiento”, la cual

considera a las unidades de Punta Arenas y ZAA, Temuco, Antofagasta y ZAN y Región Metropolitana

(AMB y EAC). Asimismo, la metodología, mayoritariamente cualitativa, contempla la realización de

sesiones de focus group con representantes de las diversas especialidades, entrevistas a actores claves de

la organización y estudio y análisis de documentos relevantes.

Director de Recursos Humanos

7Posicionamiento Escuela

Técnica Aeronáutica

Dar a conocer la ETA en el medio nacional, de manera que la ciudadanía y los egresados de enseñanza

media vean en la Escuela, una alternativa educacional sólida y con proyección laboral. Con esta iniciativa,

se desea lograr:

-Incrementar la cantidad y calidad de postulantes a la escuela.

-Diferenciación en el mercado y segmentación.

-Garantizar la mejor selección de postulantes.

-Disminuir los niveles de deserción de alumnos.

Director de Recursos Humanos

8

Elaboración Plan de

Desarrollo de Tecnologías

de Información y

Comunicaciones

Institucional

Elaboración de un Plan de Desarrollo de Tecnologías de Información y Comunicaciones Institucional, que

se fundamente en la calidad y en excelencia, para impulsar sistemas orientados a mejorar la eficiencia y

eficacia del trabajo de los funcionarios, con el propósito de contribuir a la satisfacción de clientes

internos y externos, contribuyendo a la satisfacción de servicios prestados.

Director TIC´s

9

Estandarizar el Sistema

normativo DGAC a

metodología DAR_DAN

1. El Proyecto consiste en aplicar la metodología “DAR/DAN”, actualmente desarrollada en el

Departamento Seguridad Operacional (DSO), consistente en que el Reglamento (DAR) contenga solo

aspectos reglamentarios definidos por el código aeronáutico además de, aquellos aspectos que

correspondan a materia de Ley y todo cuanto por su jerarquía normativa se estima se prolongan en el

tiempo sin requerir de modificaciones en el corto y mediano plazo, siendo el DAR el documento rector,

que decanta en una “Norma Aeronáutica” (DAN), la cual contiene la norma técnica, facultad que ha sido

entregada a la DGAC. Este proyecto en una primera etapa abarcaría los Anexos 11, 14, 17 y 18, para

posteriormente incluir el resto de los Anexos administrados por este SDNA.

2. Este cambio tiene tres objetivos fundamentales: Estandarizar la estructura normativa a nivel DGAC;

Permitir que la actualización de las normas esté al mismo ritmo de las enmiendas OACI y contar con un

cuerpo normativo de fácil lectura y entendimiento para el usuario.

Director de Planificación

Las Iniciativas Estratégicas, serán controladas a través del anexo “A” de la Directiva Anual deActividades.