PLAN ESTRATE GICO INSTITUCIONAL 2013...

PLAN ESTRATE GICO INSTITUCIONAL 2013-2017 Hospital departamental de Huancavelica

Documento rector de la actividades de servicio para alcanzar la calidad en salud

HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA: Plan estratégico 2013-2017

Oficina ejecutiva de planeamiento estratégico

1

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2013-2017



2

Cuando una persona quiere alcanzar su meta, tiene que comenzar viendo su sueño

completo



3

I ndice

Presentación

I. Diagnostico institucional

1.1 Reseña histórica de Huancavelica

1.2 Reseña histórica del hospital departamental de Huancavelica

II. Marco filosófico y lineamientos de servicios

2.1 lineamientos de política sectorial regional de salud

2.2 Principios rectores del servicio de salud

2.3 Enfoque de servicios

2.4 Prioridades nacionales y lineamientos de política del Minsa

III. Situación institucional

3.1 Análisis del entorno regional

3.2 Factores críticos de éxito (Análisis de gestión institucional

en el marco de una gestión de calidad )

3.3 Análisis de la oferta de servicios del hospital

IV. Plan estratégico institucional

4.1 Dirección de futuro: Visión, misión y valores institucionales

4.2 Marco Jurídico

4.3 Propuesta de valor institucional: Estrategias de desarrollo al 2017

4.4 Modelo de gestión en el marco del proyecto estratégico

institucional

4.5 Agenda del cambio institucional o problemática priorizada

4.6 Mapa estratégico u hoja de ruta

4.7 Objetivos estratégicos según perspectiva de trabajo (2013-2017)

4.8 Anexos



4

Hospital departamental de Huancavelica

Directivos

Dr. Máximo Enrique Ecos Lima

Director General

CPC: Julián Chocce Huarancca

Jefe de la oficina ejecutiva de administración

Ing.: Ronald Fernando Quispe Espinoza

Jefe de la oficina ejecutiva de planeamiento

Sr. Antonio Jurado de la Cruz

Jefe de la oficina de personal

CPC Edgar Martínez Solano

Jefe de la oficina de economía

Sr. Edison Arquiñeva Paco

Jefe de la oficina de logística

Equipo técnico responsable

Técnico asesor:

Sr. Marco A. La Rosa Montoya

Equipo de planeamiento y organización

José Antonio Cano Ávila

Marleni López Breña

Oficina de apoyo a la docencia e investigación

Mercedes Favian Rivera

Juan Cornelio de la Cruz Ñahui



5

Equipo de participación en la construcción del proyecto

CASTRO DE LA CRUZ Oscar

GALJUF BALDEON, Jean Cristóbal

MAXIMILIANO AVELINO, Victoria

ALLASI PARI, Tania Consuelo

DE LA CRUZ ÑAHUI, Juan Cornelio

ENRIQUEZ RODRIGUEZ, Mariel

LOPEZ BREÑA, Marleni

QUISPE ESPINOZA, Ronald Fernando

OCHOA QUISPE, Sri Lanka

QUISPE CCORA, Emma Soledad

LEON LUJAN, Lenin Genaro

CUBA HUAROTO, Noelia

ROMERO LOPEZ, Magnolia

QUISPE VALLE, Doris

QUEZADA ALARCON, Javier

GOMEZ RAMOS, Ketty Amanda

HUAYRA CANALES, Enver

MATAMOROS RODRIGO, Elsa

PRADO VELASCO, Uriel

TAPIA SALINAS, Oscar Justo Miguel

JESUS POMA, Vilma Rossana

GUZMAN LUIS, Margarita Luz

PAPUICO PAUCAR, Gina

GUEVARA VELASQUEZ, Alejandro Segundo

SULLCA ALANYA, Oswald Junior



1

PRESENTACIO N

Son tiempos de cambio. Qué duda cabe. El mundo que hoy vivimos inicia finalmente una nueva etapa en su inexorable camino hacia adelante. Los rumbos que tomo la economía, la sociedad, la belleza con el inicio de la revolución industrial, hoy son trazados por una era donde la conectividad es la que marca el paso de los cánones, principio y valores que el mundo hoy abraza.

Hasta hace muy poco tiempo, el usuario o consumidor solo quería satisfacer sus mundos más cercanos e íntimos, haciendo todo lo posible para no mirar a su alrededor; un individualismo que curiosamente, cerro las posibilidades de desarrollo a las fronteras cercanas a la capital. Hoy vivimos una nueva etapa y gracias a la conectividad el mundo se ha hecho más cercano y abierto, en donde aún se libran interminables batallas ideológicas, políticas pero donde el consumidor o usuario emerge gracias a esta conectividad como alguien con voz, con nombre cuerpo y alma. En definitiva, con mayor conciencia de su propio ser y más poder que nunca

Es en este contexto que desde que asumimos la responsabilidad de dirigir los destinos del hospital departamental de Huancavelica decimos a la par con los cambios de mundo de hoy ingresar a una etapa donde factores como la competitividad, la calidad de servicio y la efectividad sean variables constantes de desempeño y desarrollo en nuestro hospital.

Impregnar de sabiduría, en el marco de una gestión por competencias y por resultados es hoy por hoy el camino que marca el nuevo rumbo del desempeño.

Buscar una forma de materializar los grandes anhelos que se persigue para el bienestar de la sociedad Huancavelicana nos llevó a la creación y desarrollo del plan estratégico, el mismo que no solo orienta nuestras acciones sino que a la vez contiene una dirección de futuro y permite satisfacer a todas las partes interesadas en el mejoramiento del servicio de salud.



2

A diferencia de anteriores intentos, la experiencia en la cual se presentó la construcción del proyecto estratégico estuvo delineada por la permanente participación de los distintos representantes de las áreas del hospital. No hay mayor grandeza y compromiso que la propia participación de los actores inmediatos del servicio. Quizás este ingreso y a la vez aprendizaje ha sido la mejor variable que se ha conseguido en la construcción del proyecto, por el dinamismo y la capacitación factores que también se sumaron para crear conciencia y participación de desarrollo

El proyecto estratégico 2013-2017 se presenta en este marco de desarrollo, y solo podrá salir del viejo estante de las costumbres y la inercia si se sigue las políticas delineadas y se crea la conciencia de establecer una hoja de ruta propuesta en sus páginas por las siguientes direcciones que tenga el hospital.

A Dios vaya las gracias por permitirnos tener una profesión donde la vocación de servicio y apoyo desinteresado nos permite brindar de nuestros mejores esfuerzos por construir un futuro de logros a partir del cuidado de la esencia de la vida, el propio ser humano.

Nadie puede llegar a la cima acompañado por el miedo. Sigamos intentando porque la perseverancia nos permita coronar todos nuestros esfuerzos con el éxito en la gestión de desarrollo.

Dr. Máximo Enrique Ecos Lima

Director

Hospital departamental de Huancavelica



3

DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL



4

1. CONTEXTO HISTÓRICO DEL HOSPITAL DE HUANCAVELICA

1.1. RESEÑA HISTÓRICA DE LA REGION HUANCAVELICA

uancavelica está situada en el corazón de los Andes del Perú y la capital de la Región lleva el mismo nombre, es una acogedora ciudad de origen colonial, cuya población se caracteriza por ser

emprendedora y hospitalaria. Su nombre derivaría de las voces quechuas huanca y huillka, que juntas significan "ídolo de piedra". Fundada en 1571 por el alcalde Francisco de Angulo, su fundación se vincula al descubrimiento, en 1563, de la mina de mercurio de Santa Bárbara. Se cuenta que este yacimiento fue encontrado por el encomendador Amador de Cabrera gracias a la información proporcionada por un cacique indígena. Con este hallazgo, la explotación de los yacimientos de plata mejoró, pues con el mercurio o azogue (indispensable en la técnica de la amalgama) se lograba obtener un mineral de mayor pureza. Por ello, junto a Potosí (hoy Bolivia), Santa Bárbara se convirtió en la más célebre mina del virreinato peruano, dada su importancia, se fundó en sus inmediaciones la ciudad de Huancavelica bajo el nombre de Villa Rica de Oropesa en honor al virrey Francisco de Toledo, natural de Oropesa (España).

Inicialmente Huancavelica se convirtió en asiento de mineros, arrieros y comerciantes mientras que los españoles acudían a ella con ánimo de obtener una concesión que les permitiera explotar el mercurio, gran parte de la población indígena de la región era obligada a trabajar en la mina. Por otra parte, su estratégica ubicación geográfica la convirtió en un gran mercado regional vinculado con puntos tan distantes como Quito y Cusco. Sin embargo, Santa Bárbara entró en decadencia durante la segunda mitad del s. XVIII, en 1840, un informe redactado por el prefecto del Departamento aludía a Huancavelica como una "ciudad fantasma".

En el s. XX, Huancavelica enfrentó una aguda crisis social, agravada por una sucesión de intensas sequías e inundaciones. En la década de los 80, la violencia terrorista azotó la región, sumiéndola en la miseria y propiciando la migración de sus pobladores a la costa. En la actualidad, esta pujante ciudad de campesinos y mineros lucha por recuperar la bonanza de otros tiempos.

H



5

1.2 RESEÑA HISTORICA DEL HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA

orría el año 1960, el gobierno de turno estaba regentado por el Sr. presidente Manuel Prado Ugarteche quien con firme propósito decidió la construcción de un hospital para la ciudad

de Huancavelica. Los estudios y adquisición del terreno estuvieron a cargo de una comisión de Ingenieros del Ministerio de Salud, quienes ubicaron en el barrio de Yananaco, la próxima construcción de la sede de salud para la ciudad; la compra estuvo a cargo de la Junta de Obras Públicas de Huancavelica.

El Hospital General Base ocuparía un área de 18,080 metros cuadrados de los cuales 12,000 metros constituía el área construida dejando libre 6,080 metros, para una luego ampliación. Toda la extensión fue adquirida a sus diferentes propietarios por un valor total de 487,790 soles.

La construcción del local se inicia en el año 1961 y estuvo a cargo del grupo Alemán Hospitalario, teniendo como contratista a la Asociación de Ingenieros Garibaldi. Tres años duraron los trabajos de construcción, el Grupo Alemán entregó oficialmente la planta física valorizada en 14 000 soles así como el Equipamiento (equipos marca SIEMENS) por un valor de 9’750, 460 soles.

Según consta en los documentos oficiales, esta obra fue recepcionada por el jefe de la Unidad de Salud de Huancavelica Dr. Ángel Tafur Meza y el Jefe de Abastecimiento Sr. Alejandro Patiño Moscoso el 14 de Octubre de 1963.

C



6

Las puertas del Hospital estuvieron cerradas hasta el 27 de Julio de 1964, fecha en que se realiza la ceremonia de apertura e inicio de funcionamiento teniendo como Director al Dr. Ricardo Solís Cabrera, contaba con 11 Médicos, 04 Enfermeras, 04 Obstetricias, 35 Auxiliares de Enfermería, además del personal Técnico y de servicios.

La construcción del HDH, continúo en el tiempo durante la Junta de Gobierno y el gobierno del Arquitecto Fernando Belaunde Terry y Ministro de Salud Pública y Asistencia Social el Dr. Javier Arias Stella.

La Dirección de Salud de Huancavelica inicialmente funcionaba como área hospitalaria dependiendo de Huancayo, constituidas por las Provincias de Acobamba y Angaraes.

Las otras provincias tales como Tayacaja dependían de Huancayo, Churcampa de Ayacucho, Castrovirreyna y Huaytará de lca. Luego con las creaciones de las UDES (Unidades Departamentales de Salud) en 1986, se empieza a consolidar la Unidad de las 7 Provincias que constituyen Huancavelica y con la creación de las -Regiones a nivel Nacional, se crea la Sub Región de Salud de Huancavelica dependiendo del Gobierno Regional “Los Libertadores Wari”

A partir del 1 de Abril se cambia de denominación por Resolución

Ministerial quedando como DIRECCION DE SALUD DE HUANCAVELICA,

dependiendo funcional, técnica y administrativamente del MINSA, situación

que se mantuvo hasta el 2001.

Como parte del proceso de Descentralización, iniciado a partir del año

2001, las Regiones han ido asumiendo responsabilidades de Administración

de varios sectores, como el caso de Salud y por ello el HDH actualmente

depende directamente de la Región de Salud Huancavelica y solo mantiene

con el nivel central (MINSA) una relación de carácter normativa y

supervisora, dependiendo de las políticas regionales de salud de

Huancavelica que aún no están muy bien definidas y que la población espera

a la brevedad posible.



7

MARCO FILOSO FICO Y LINEAMIENTOS DE SERVICIOS



8

2.1 LINEAMIENTOS DE POLÍTICA SECTORIAL REGIONAL DE SALUD

A. Promoción de la salud y prevención de la enfermedad, con énfasis

en salud materna, perinatal e infantil

B. Formación de la conciencia ecológica y ambiental responsable, con

participación de todos los sectores.

C. Fortalecimiento de los servicios de salud materno perinatal e

infantil, para una atención de calidad; con participación de las

Autoridades Regionales, Locales, Comunales y de la Sociedad Civil

D. Promoción de la Salud integral de los adolescentes y jóvenes.

E. Promoción de la mejora y la garantía de los servicios de salud

mental dirigida a personas afectadas por las secuelas de la violencia

política y social, asimismo a las víctimas de la violencia familiar y

discriminación por discapacidad

F. Fortalecimiento de la Extensión y Universalización del

aseguramiento en salud para la población mas vulnerable

(personas con discapacidad, afectados por la violencia política y

social, adulto mayor en indigencia y agentes comunitarios de salud

activos).

G. Promoción de conductas alimentarias saludables en las familiar

con enfoque de seguridad alimentaria, donde el sector salud ejerce

vigilancia activa y sostenible con articulación multisectorial.

H. Fortalecimiento de la modernización del sector salud en la Región

Huancavelica y su rol de conducción sectorial, articulado al

Gobierno Regional, Gobiernos Locales y la Sociedad Civil



9

2.2 PRINCIPIOS RECTORES

La Universalidad: Principio por el cual el Estado peruano busca garantizar el ejercicio del derecho a la salud, el acceso a los servicios de salud y proteger de los riesgos de empobrecimiento asociados a eventos de enfermedad a todos los habitantes del territorio nacional. La Solidaridad: Este principio exige que los que más tienen contribuyan por los que menos tienen, el más sano por el menos sano y el más joven por el de mayor edad; La Inclusión Social: El Estado peruano busca que todo habitante tenga acceso y tratamiento en los servicios de salud sin distingo en razón a sexo, raza, religión, condición social o económica, buscando eliminar o reducir las barreras geográficas, económicas y culturales. La Equidad: Es la oportunidad para todos de acceder a los servicios esenciales de salud, privilegiando a los sectores más vulnerables para el desarrollo de sus potencialidades y alcanzar una vida saludable. La Integralidad: El Estado entiende que la situación de la salud de la persona es consecuencia de su carácter multicausal, multidimensional y biopsicosocial, por tanto, una mirada integral Implica reconocer las necesidades de salud de las personas y que su resolución requiere que las acciones de salud se amplíen hacia su entorno: familia, y comunidad. La Complementariedad: La salud tiene diversas dimensiones o factores que la afectan, por tanto, requiere de un esfuerzo intersectorial mancomunado de las diferentes



10

entidades públicas y privadas que de manera articulada podrán tener mayor eficacia, eficiencia e impacto. La Eficiencia: Porque se espera que las intervenciones y estrategias tengan la capacidad para lograr beneficios en la salud empleando los mejores medios posibles y maximizando el uso de los recursos, las estrategias deberán estar basadas en evidencias y los resultados deberán estar expresados en metas mensurables. Frente al riesgo de elegir solamente aquellas intervenciones menos costosas o en lugares con mayor probabilidad de éxito o impacto por ser áreas accesibles, con mayor población y con mejores condiciones es necesario apoyarse en los principios de calidad y solidaridad. La Calidad: Servicios de salud basados en guías y procedimientos debidamente regulados y en estándares reconocidos, entregados con calidez, respeto y trato digno, en un entorno saludable para el usuario. La Sostenibilidad Garantiza la continuidad de los servicios de salud, las políticas y los compromisos asumidos tanto por el Estado como por la sociedad en su conjunto.



11

2.3 Enfoque de servicio

Derecho a la salud: Es una obligación del Estado peruano generar las condiciones en las cuales todos puedan vivir lo más saludable posible. Estas condiciones comprenden: la disponibilidad generalizada de servicios de salud, condiciones de trabajo saludable y seguro, vivienda adecuada y alimentos nutritivos. Sin embargo el derecho a la salud no se limita a estar sanos. Equidad de género: El Estado garantiza la salud de la mujer, para tal efecto establece políticas que garantizan su pleno derecho a la salud, en especial en su condición de mujer y madre Interculturalidad: Consiste en adecuar los servicios de salud a las expectativas de los usuarios, ofreciendo servicios de calidad que respetan las creencias locales e incorporan sus costumbres a la atención. Participación Social: Permite ampliar la base del capital social en las acciones a favor de la salud de la población, para definir prioridades, generar compromisos y vigilar su cumplimiento. Comunicación en salud: La comunicación para la salud, es un proceso estratégico social y político que desarrolla, incrementa y promueve la educación en el derecho a la salud de la persona y de la sociedad para lograr una vida plena de todos nuestros ciudadanos, a través de prácticas transparentes de transmisión y difusión de información, que garanticen el acceso a conocimientos y permitan cambios de actitudes y el desarrollo de prácticas



12

2.4 Prioridades nacionales y lineamientos de política del Ministerio de

Salud

Reducir la mortalidad materna neonatal

Reducir la desnutrición crónica en menores de cinco años.

Priorizar las intervenciones de prevención de las enfermedades transmisibles y no Transmisibles promoviendo estilos de vida y entornos saludables.

Reducir la morbimortalidad de las enfermedades Crónico degenerativas, enfermedades inmunoprevenibles y aquellas originadas por factores externos.

Mejorar la oferta y calidad de servicio de salud en beneficios de la población en general con énfasis en los grupos poblacionales vulnerables

Fortalecer el desarrollo y la gestión de los recursos humanos en salud

Asegurar el Acceso y disponibilidad de medicamentos de calidad

Aseguramiento Universal.

Fortalecer el rol de rectoría de los diferentes niveles de gobierno



13

SITUACIO N INSTITUCIONAL DEL HOSPITAL DE HUANCAVELICA



14

Aná lisis del entorno regionál

A. Aspectos de la economía regional – Huancavelica

Su economía está centrada en la minería, destacando las minas de Cobriza con su gran producción de cobre y Buenaventura, a las que se suman otras dedicadas a la extracción de cobre, plomo, plata y otros minerales. En el sector agrícola, produce papa, de la cual abundan las especies nativas. Las laderas de Tayacaja, en Angaraes, y otras provincias son muy productivas en cereales. Abundan la alpaca y la llama. Su ganado vacuno y porcino, por su proximidad a Huancayo y Lima, ha llegado en ciertos años a altas cifras de producción.

El campesino es eminentemente migrante; los peones llegan cuando hay trabajo y se marchan a otras regiones cuando escasea la labor. Cuenta con las centrales hidroeléctricas Santiago Antúnez de Mayolo y la de Restitución; ambas aprovechan las aguas del río Mantaro. Estas centrales forman parte del Sistema Interconectado Centro Norte, que suministra energía eléctrica a once regiones: Huánuco, Pasco, Junín, Huancavelica, Ayacucho, Lima, Ancash, La Libertad, Lambayeque, Cajamarca y Piura

Población económicamente activa por sexos ( Miles de personas) 2009 2010 2011 Hombre 119,8 120,8 126,7 Mujer 117,3 114,1 121,6

Población económicamente activa por actividad 2009 2010 2011 Agricultura, pesca y minería

69,8 70,5 68,5

Manufactura 2,7 3,0 3,3 Construcción 1,8 1,7 1,6 Comercio 9,3 9,3 10,9

http://es.wikipedia.org/wiki/Cobre

http://es.wikipedia.org/wiki/Plomo

http://es.wikipedia.org/wiki/Plata

http://es.wikipedia.org/wiki/Agricultura

http://es.wikipedia.org/wiki/Papa_(tub%C3%A9rculo)

http://es.wikipedia.org/wiki/Lama_pacos

http://es.wikipedia.org/wiki/Lama_glama

http://es.wikipedia.org/wiki/Vaca

http://es.wikipedia.org/wiki/Chancho

http://es.wikipedia.org/wiki/Santiago_Ant%C3%BAnez_de_Mayolo

http://es.wikipedia.org/wiki/Agua

http://es.wikipedia.org/wiki/Departamento_de_Hu%C3%A1nuco

http://es.wikipedia.org/wiki/Departamento_de_Pasco

http://es.wikipedia.org/wiki/Departamento_de_Jun%C3%ADn

http://es.wikipedia.org/wiki/Departamento_de_Ayacucho

http://es.wikipedia.org/wiki/Departamento_de_Lima

http://es.wikipedia.org/wiki/Departamento_de_Ancash

http://es.wikipedia.org/wiki/Departamento_de_La_Libertad

http://es.wikipedia.org/wiki/Departamento_de_Lambayeque

http://es.wikipedia.org/wiki/Departamento_de_Cajamarca

http://es.wikipedia.org/wiki/Departamento_de_Piura



15

Transporte y comunicaciones

2,3 1,6 1,9

Otros servicios 14,9 13,9 13,9

Población económicamente activa ocupada por categoría de ocupación (%)

2009 2010 2011 Empleador o patrono

3,8 5,1 5,7

Asalariado (Obrero, empleado, Trabajador)

21,2 23,2 21,5

Trabajador independiente

39,7 37,9 41,1

Trabajador familiar no remunerado

35,3 33,8 31,7

Población económicamente activa ocupada por tamaño de empresa

2009 2010 2011 De 1 a 10 87,8 86,5 88,5 De 11 a 50 2,2 2,3 1,9 De 51 a más 9,8 10.9 9,4



16

B. Aspectos sociales de la región de Huancavelica

Población 2009 2010 2011 Población total estimada

471,720 475,693 479,641

Tasa de crecimiento medio anual

0,9 0,8 0,8

Población por grupos de edad o-14 41,3 40,7 40,2 15-64 54,5 55,0 55,5 65 a más 4,2 4,3 4,3

Fecundidad y mortalidad Tasa global de fecundidad ( hijos por mujer)

3,4 3,3 3,2

Tasa de mortalidad infantil ( mortalidad por 1000 nacidos vivos)

34 29 27

C. Aspectos referidos a la salud

Seguro de salud ( % total de población) Sólo Essalud 8,7 10,3 11,0 Sólo SIS 72,1 75,7 77,4 Essalud y SIS 0,1 0,4 Otros 2,0 1,8 1,7

Población que reporto tener algún problema de salud (%) 2009 2010 2011 Hombre 14,5 19,1 30,7 Mujer 16,9 19,5 36,4



17

Número de habitantes por tipo de establecimiento

2009 2010 2011

Hospital 235,860 237,847 159,880

Centro de salud 7488 8,649 7,159

Puesto de salud 1,679 1,491 1,394

Tasa de desnutrición crónica de niños (as) menores de 5 años porcentaje

2009 2010 2011 Patron de referencia NCHS ( National Center for health Statistics)

42,9 44,7 46,4

Patron de referencia OMS (Organización mundial de la salud)

53,6 54,6 54,2



18

d. Aspecto referido al empleo

Población en edad de trabajar ( miles de personas) 2009 2010 2011 Población económicamente activa

237,1 234,1 248,3

Población económicamente inactiva

52,0 59,2 50,4

Ingreso promedio mensual provenientes del trabajo (soles) 2009 2010 2011 Población económicamente activa femenina

393,4 423,5 472,5

Población económicamente activa masculina

549,7 636,5 697,9



19

FACTORES CRI TICOS DE E XITO ANA LISIS DE LA GESTIO N

INSTITUCIONAL EN EL MARCO DE UNA GESTIO N DE CALIDAD

CONSEJO DIRECTIVO DEL HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE

HUANCAVELICA



20

A fin de poder ingresar en un marco de competitividad y dentro de

nuestra visión de alcanzar estándares de calidad se ha definido los

siguientes factores críticos de éxito que alcanzan a toda la

organización con el propósito de realizar un diagnóstico claro y

objetivo dentro de las normas ISO las mismas que orientan el presente

trabajo.

1. Estrategia y Gestión Estratégica

2. Liderazgo y Estilo de Gestión

3. Gestión Integral del Talento Humano

4. Gestión de Clientes y Mercados

5. Gestión de Procesos

6. Gestión del Conocimiento y de la Información

7. Responsabilidad Social

8. Creación de Valor y Resultados

Cada criterio a su vez cuenta con variables determinantes para un

mejor entendimiento, las mismas que cuentan con cinco niveles de

evaluación

Inicial

Desarrollo

Confiable

Competitivo

Optimo



21

DESARROLLO DE CRITERIOS DE EVALUACIÓN EN EL MARCO

DEL DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL

1. Estrategia y Gestión Estratégica

Conceptualización: Este criterio examina el direccionamiento

estratégico establecido por la organización para desarrollar y sostener

la capacidad de generación de valor, así como los procesos para la

definición y gestión de ese direccionamiento estratégico, a través de su

formulación, despliegue, seguimiento y evaluación. Incluye la

alineación de la estrategia, la estructura y la cultura hacia el alcance de

los propósitos organizacionales. Para ello se tomaron los siguientes

variables determinantes

1.1. Formulación del Direccionamiento Estratégico

1.2. Despliegue del Direccionamiento Estratégico

1.3. Seguimiento al Direccionamiento Estratégico

Descripción de variables

1.1 Formulación del Direccionamiento Estratégico

En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se

encuentra en un nivel correspondiente a una institución en

desarrollo. Esto implica que actualmente la alta gerencia o dirección

de la organización ha formulado un direccionamiento estratégico que

incluye la visión, misión y algunas políticas especificadas en

estrategias para lograrlas. La participación en el proceso se limita a los

niveles altos y medios de la organización y no contempla todos los

grupos sociales objetivo en la construcción del mismo. Está

comenzando el diseño de un proceso para determinar la oferta de valor

diferenciado que la organización ha de ofrecer a sus usuarios a través

de los distintos servicios que oferta. La organización realiza algunas

acciones para conocer su posición competitiva pero no define cambios

en ésta.



22

1.2 Despliegue del Direccionamiento Estratégico



desarrollo, esto implica que Las políticas, directrices y metas

generales son desplegadas solo a ciertas áreas principales. Algunas de

éstas formulan planes operativos para sí mismas pero no se integran

adecuadamente.

Ha comenzado a experimentarse un comportamiento preventivo. La

evaluación del proceso de despliegue no es sistemática ni regular. Las

medidas correctivas para solucionar los desfases detectados durante la

ejecución no siempre se adoptan siguiendo procedimientos

sistemáticos.

1.3 Seguimiento al Direccionamiento Estratégico



desarrollo, lo que implica que La alta dirección tiene un papel parcial

en el proceso de seguimiento, el cual está a cargo de otras áreas de la

organización. Está comenzando a aplicarse un seguimiento sistemático

al direccionamiento estratégico en algunas áreas principales pero hay

rezago en otras también importantes. Aun es incipiente la evaluación y

el mejoramiento del direccionamiento estratégico y por tanto no se

presentan con claridad acciones correctivas.

1.4 Estrategia, estructura y cultura

En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se encuentra en un nivel correspondiente a una institución en desarrollo, lo que implica que se han establecido algunos elementos de cultura organizacional y su implementación está comenzando en ciertas áreas principales. Los esfuerzos para articular la estructura, la estrategia y la cultura, son todavía incipientes.



23

2. Liderazgo y Estilo de Gestión

Conceptualización: Este criterio examina el estilo y las prácticas de

liderazgo, y la capacidad, participación e influencia de los líderes de la

organización en la construcción y mantenimiento de un sistema de

gestión integral y una cultura de excelencia, basados en la innovación y

el aprendizaje.

Variables determinantes del criterio de Liderazgo y estilo de gestión

2.1 Estilo de Liderazgo

2.2 Construcción de la Cultura Organizacional

2.3 Promoción y Desarrollo de Competencias y Disciplinas

Organizacionales


2.1 Estilo de Liderazgo


encuentra en un nivel Inicial debido a que no existe un enfoque que

defina el estilo de liderazgo para la organización claramente

establecido. La alta dirección no ha orientado el diseño e

implementación de un sistema de gestión integral, ni la construcción

de las definiciones estratégicas, el establecimiento de metas y

objetivos. De igual manera, no ha establecido procesos que faciliten el

control estratégico para el seguimiento y aseguramiento de los

resultados. No hay evidencias del impacto e influencia del desarrollo

del liderazgo en la organización. La causa raíz es que existe una alta

rotación del personal directivo en el hospital no permitiendo el

sostenimiento viable de proyectos a mediano plazo y por lo tanto las

políticas de gestión y liderazgo se ven altamente afectadas.



24

2.2 Construcción de la Cultura Organizacional


encuentra en un nivel Inicial debido a que La organización no ha

definido los elementos básicos de la cultura organizacional deseada

(principios, creencias y valores), ni la descripción de conductas y

comportamientos visibles de los miembros de la organización. De igual

manera no existen procesos que permitan establecer las brechas entre

las conductas y comportamientos de la cultura organizacional actual y

la cultura deseada. Se realizan acciones aisladas para la construcción

de la cultura deseada.

2.3 Promoción y Desarrollo de Competencias y Disciplinas

Organizacionales


encuentra en un nivel de desarrollo organizacional debido a que el

papel de los líderes para lograr la participación de los colaboradores en

el proceso de gestión integral es difuso. Está comenzando el desarrollo

de procesos que facilitan el desarrollo de competencias y disciplinas

para el aprendizaje. En este mismo sentido se están llevando a cabo

aunque en forma esporádica actividades para el desarrollo de

conversaciones efectivas en la organización, como medio para mejorar

la interacción y coordinación de acciones entre personas, áreas y

procesos, hacia el logro de los objetivos y metas organizacionales. El

trabajo en equipo u otras disciplinas y el nivel de reconocimiento que

tiene la organización es hasta el momento un poco sistemático

3. Gestión Integral del Talento Humano

Conceptualización: Este criterio examina el alcance y la profundidad

con que se desarrolla, involucra y apoya a las personas hacia su

desarrollo integral para que participen en el mejoramiento y la

transformación de la organización.

Determina si se fomentan planes y proyectos para que las personas

sean autónomas, creativas e innovadoras, con capacidad de colaborar

y comprometerse activamente facilitando el ejercicio del liderazgo

colectivo y el mejoramiento de la organización, sus procesos, y los



25

productos y/o servicios que ofrece. Analiza los sistemas para construir

y mantener un ambiente que propicie la participación real, el

compromiso, el trabajo en equipo, el respeto por las personas y la

innovación.

Variables determinantes del criterio de gestión integral del talento

humano

3.1 Procesos de Administración de Personal

3.2 Calidad de Vida en el Trabajo

3.3 Desarrollo Integral de las Personas





encuentra en un nivel de desarrollo debido a que la organización

ha iniciado aunque de forma incipiente la definición de cargos, perfiles

y competencias requeridas que contribuyan a la creación de valor a sus

grupos sociales objetivo. Ha diseñado mecanismos para seleccionar y

vincular a las personas, los cuales no son aplicados en todas las áreas.

El proceso de inducción se desarrolla de manera improvisada y sin

ningún apoyo didáctico. La capacitación y entrenamiento se realiza de

acuerdo con las ofertas de mercado, sin un plan establecido y con poca

dedicación a temas como filosofía empresarial, principios, estrategias,

etc., ya que los criterios para definirla no son claros ni compartidos.

Se inicia un proceso de medición de la capacitación y el

entrenamiento, el cual muestra mejoramientos puntuales en la

efectividad del proceso de enseñanza aprendizaje, en áreas claves. En

la misma línea se inician procesos en relación con la administración de

beneficios legales y extralegales del personal. Aunque de forma

esporádica se hace evaluación, reconocimiento y retribución del

desempeño.



26

3.2 Calidad de Vida en el Trabajo


encuentra en un nivel inicial debido que la organización no tiene

claramente definido en los objetivos y planes de mejoramiento, los

factores relacionados con el bienestar, seguridad industrial, salud

ocupacional, manejo de conflictos y calidad de vida laboral, solo se

limita al cumplimiento de algunos de ellos en casos aislados. No

existen mecanismos para medir la satisfacción de las personas con su

trabajo. Tampoco cuenta con sistemas que de trabajo que propicien la

participación individual y en equipo, lo mismo que el fortalecimiento

del compromiso, la responsabilidad, el empoderamiento y el alto

desempeño, como medio para lograr los objetivos y el mejoramiento

de los procesos. No se han definido los mecanismos formales y

explícitos para dar respuesta rápida y satisfactoria a las iniciativas de

las personas de la organización

3.3 Desarrollo Integral de las Personas


encuentra en un nivel inicial debido a que la organización no tiene

sistemas para determinar las necesidades y oportunidades de

desarrollo de las personas. Tampoco ha establecido las competencias

individuales y organizacionales que debe desarrollar. En este mismo

sentido no es evidente el impacto de los diferentes programas de

capacitación en la organización. La organización no cuenta con

estrategias ni mecanismos que faciliten el desarrollo del proyecto de

vida individual y familiar de sus colaboradores.

4. Gestión de Clientes (usuarios)

Conceptualización: Este criterio examina la prioridad e importancia

que le da la organización a sus clientes y usuarios finales, y la

efectividad de los sistemas utilizados para conocer, interpretar,

determinar y satisfacer necesidades, antes, durante y después de la

entrega de sus productos y/o servicios.



27

Variables determinantes del criterio de Gestión de Clientes y Mercados

4.1 Conocimiento del Cliente

4.2 Sistema de Interpretación de las Necesidades del Cliente

4.3 Gestión de las Relaciones con los Clientes

4.4 Sistemas de Respuesta


4.1 Conocimiento del Cliente


encuentra en un nivel de desarrollo debido a que se ha iniciado el

diseño y montaje de metodologías de identificación de las necesidades

y expectativas de los clientes y definición de los segmentos de mercado

en los que participa la organización. Estos sistemas comienzan a ser

implementados con cierta regularidad en el tiempo y algunos intentos

de revisar su confiabilidad y efectividad. La información recolectada

comienza a centrarse en aspectos prioritarios y proviene de fuentes

confiables y señala algunos factores críticos de los principales grupos

de clientes objetivos.

4.2 Sistema de Interpretación de las Necesidades del Cliente usuario

En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se encuentra en un nivel de desarrollo lo que implica que ha iniciado el diseño y montaje de metodologías de identificación de las necesidades y expectativas de los clientes y definición de los segmentos de mercado en los que participa la organización. Estos sistemas comienzan a ser implementados con cierta regularidad en el tiempo y algunos intentos de revisar su confiabilidad y efectividad. La información recolectada comienza a centrarse en aspectos prioritarios y proviene de fuentes confiables y señala algunos factores críticos de los principales grupos de cliente objetivo. .



28

4.3. Gestión de las Relaciones con los Clientes


encuentra en un nivel inicial pues la organización no cuenta con un

enfoque definido para el manejo de las relaciones con los clientes, ni

con mecanismos que faciliten el acceso de éstos al hospital.

4.4 Sistemas de Respuesta


encuentra en un nivel de desarrollo pues cuenta con un sistema de

recolección de información para el manejo de quejas y reclamos de sus

servicios y procesos de atención, el cual comienza a desplegarse e

implementarse en las principales áreas de trabajo. La información

obtenida permite analizar y prevenir algunos problemas y dar

respuestas puntuales

5 - Gestión de Procesos

Conceptualización: Este criterio examina el grado en que la

organización ha desarrollado una estructura de procesos, la manera

como organiza y ejecuta sus actividades cotidianas, la forma como

desarrolla la gestión tecnológica y las acciones necesarias para

entregar los productos y/o servicios al mercado, cumpliendo los

requerimientos de las partes interesadas.

Variables determinantes:

5.1 Estructura de Procesos

5.2 Gestión del Trabajo Diario

5.3 Aseguramiento de la Calidad

5.4 Gestión de la Tecnología



29


5.1 Estructura de Procesos


encuentra en un nivel de desarrollo. La organización está

comenzando a utilizar un enfoque sistemático para definir sus

procesos, pero sólo en algunas de las áreas principales. La

implementación no es consistente y solo se tienen algunos datos como

referencia al desempeño. Se dispone de algunos mecanismos y/o

herramientas para mejorarlos y asegurar el valor agregado y el logro

de los objetivos de la organización. Las medidas correctivas son

puntuales y no sistemáticas.

5.2 Gestión del Trabajo Diario


encuentra en un nivel inicial. La organización no cuenta con un

sistema de gestión que asegure los procesos involucrados en satisfacer

los requisitos de los servicios. Los procesos están sin documentar y la

responsabilidad por la detección de errores o incumplimientos, está

asignada a los niveles operativos. No se registra el resultado de las

medidas correctivas. La articulación entre el trabajo diario y los

objetivos de la organización aun no es evidente. No se cuenta con

procedimientos oficiales para el trabajo diario ni con parámetros de

control establecidos formalmente

5.3 Aseguramiento de la Calidad


encuentra en un nivel inicial. La organización no ha definido su

sistema de gestión de calidad, no existen procesos para ejercer control

sobre los documentos y datos relacionados con la normalización de la

empresa, como tampoco sobre los registros de calidad. Para las

diferentes etapas del ciclo de vida de los documentos: edición,

revisión, aprobación, entrenamiento, implementación y actualización,

no hay pautas definidas. El control y las pautas de administración de



30

los registros de calidad son incipientes. Así mismo, no cuenta con

indicadores para evaluar y mejorar las acciones aisladas que

desarrolla.

5.4 Gestión de la Tecnología



comenzando a definir y a utilizar un enfoque sistemático para

garantizar la gestión de los procesos de la gestión tecnológica, pero

sólo en algunas áreas. Estas áreas cuentan con algunas técnicas,

metodologías y/o herramientas, como medio para iniciar dicha

gestión. Aunque de manera aislada algunos procesos de la gestión

tecnológica son utilizados para mantener y mejorar los procesos,

productos y/o servicios de la organización. No se tienen hechos y datos

que permitan evaluar y mejorar los procesos relacionados con la

gestión tecnológica. Existe altas deficiencias en el manejo de la

estadísticas por la falta de procesos organizados y compromiso de la

mayoría de las áreas

6. Gestión del Conocimiento y de la Información

Conceptualización: Este criterio examina la forma como la

organización concibe y desarrolla un sistema de gestión del

conocimiento, basado en el aprendizaje individual y colectivo, y el

manejo de la información como soporte fundamental para el

seguimiento de la estrategia y el mejoramiento de los procesos,

productos y/o servicios.

6.1 Gestión del Conocimiento

6.2 Diseño y Administración de los Sistemas de Información

6.3 Análisis de la Información



31


6.1 Gestión del Conocimiento


encuentra en un nivel inicial. La organización no cuenta con un

enfoque claro de gestión del conocimiento. No tiene procesos que le

permitan identificar, proteger y uso del conocimiento como elemento

innovador. Así mismo, no cuenta con mecanismos que propicien la

creación de conocimiento, como medio para desarrollar nuevos

productos y/o servicios, procesos y tecnologías. Tampoco muestra

estrategias que faciliten compartir el conocimiento en la organización,

incentivar el pensamiento creativo e innovador y los métodos para la

identificación, desarrollo e incorporación de nuevas tecnologías, y las

lecciones aprendidas. Así mismo, no cuenta con indicadores para

evaluar y mejorar el sistema y procesos relacionados con la gestión del

conocimiento.

6.2 Diseño y Administración de los Sistemas de Información


encuentra en un nivel de desarrollo. La organización desarrolla

regularmente un proceso de obtención de la información con énfasis

en hechos y datos en las áreas claves, pero éste aún no responde a un

plan estructurado. Los criterios de diseño del sistema y las bases de

datos son todavía incipientes. Los datos sobre satisfacción de los

clientes y mejoramiento existen y están disponibles, pero no permiten

sustentar en forma consistente y/o continuada acciones preventivas

antes que correctivas. La calidad y confiabilidad de la información no

está suficientemente asegurada y se inicia un proceso de evaluación de

las bases de datos que no redunda en mejoramiento y actualización de

las mismas.



32

6.3 Análisis de la Información


encuentra en un nivel de desarrollo. Los sistemas establecidos y

las prácticas de análisis de datos e información empiezan a ser

efectivos, pero sólo permiten aproximarse a las soluciones en forma

general, apoyando con sus resultados las actividades diarias de

algunas de las áreas claves. Se inician procesos de evaluación para los

procedimientos de análisis de información que aún no logran incidir

significativamente en el mejoramiento de los mismos.

7 - Responsabilidad Social

Conceptualización: Este criterio examina el grado en que la

organización ha desarrollado una concepción y un sistema que le

permite gestionar de manera efectiva sus interacciones con la sociedad

y con su entorno, para generar valor a sus grupos de interés y

contribuir al logro de condiciones de bienestar, al respeto de los

derechos humanos, a la armonía en las relaciones laborales. Así

mismo, la forma como garantiza ética en sus transacciones y

cumplimiento de las obligaciones legales y la normatividad ambiental.

Variables de análisis

7.1 Ética Empresarial y Gobierno Corporativo

7.2 Desarrollo de los Grupos Sociales Objetivo

7.3 Gestión Ambiental


7.1 Ética Empresarial y Gobierno Corporativo



comenzando a definir un enfoque de gobierno corporativo, para

garantizar un ejercicio gerencial de rectitud y transparencia. Se han

establecido de forma incipiente las responsabilidades de la junta

directiva y/o organismo superior de dirección. En este mismo sentido,

la organización ha dado inicio a la implementación de mecanismos



33

de autorregulación y transparencia de la gestión, orientados a

fortalecer la ética empresarial y las prácticas de buen gobierno; los

cuales son conocidos pero no compartidos por todos los miembros. Se

inicia el proceso de dar a conocer a los diferentes grupos sociales

objetivo la información sobre gobierno corporativo. Se está iniciando

el proceso de medición, evaluación, mantenimiento y mejora de los

procesos relacionados con la ética empresarial y el gobierno

corporativo

7.2 Desarrollo de los Grupos Sociales Objetivo

En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se encuentra en un nivel de desarrollo. La organización está comenzando a definir su enfoque hacia la construcción de un sistema de responsabilidad social que le permita mantener y mejorar la creación de valor a los grupos sociales objetivo, ha dado inicio a programas orientados a definir criterios para identificar las necesidades y expectativas de los grupos sociales objetivo, está implementando mecanismos para armonizar la prosperidad de las comunidades y el éxito y el desarrollo de la organización. En este sentido, ha definido programas y acciones para desarrollar con los diferentes organismos de la comunidad; en procura de atender de manera coordinada las necesidades sociales identificadas, los cuales comienzan a ser implementados. Se tienen establecidas estrategias orientadas a involucrar e incentivar los trabajadores y accionistas en la ejecución y apoyo de proyectos sociales. Se está iniciando la construcción de indicadores de del sistema y de los procesos, y es incipiente su evaluación y mejoramiento. 7.3 Gestión Ambiental

En el análisis institucional se ha encontrado que la organización se encuentra en un nivel de desarrollo. La organización ha iniciado de manera sistemática algunos programas para reducir, controlar o eliminar el impacto causado al medio ambiente por sus procesos, actividades, productos, insumos, empaques o residuos, faltando desplegarlo a áreas claves, mas no se han implantado prácticas que propendan el mejoramiento de los ecosistemas. Se han definido algunas acciones orientadas a involucrar e incentivar la participación de los colaboradores, y los grupos sociales objetivo en asuntos relacionados con la responsabilidad ambiental. Se tienen los primeros



34

hechos, datos y mediciones para la evaluación y mejoramiento, pero la información es inconsistente y no se poseen tendencias. Se está iniciando la recolección de información sobre tecnologías y sistemas que contribuyan a evitar el deterioro del ambiente. Se inicia aunque de forma incipiente la medición, evaluación y mejoramiento de los procesos relacionados con la gestión ambiental. 8 - Creación de Valor y Resultados

Conceptualización: Este criterio examina los resultados de la

organización y su evolución, desde las perspectivas interna y externa,

y la manera como contribuyen a la sostenibilidad de la organización,

así como a la creación de valor para los grupos sociales objetivo y el

medio ambiente.

Variables de análisis

8.1 Creación de valor para la Sostenibilidad y Solidez de la

Organización

8.2. Creación de Valor para los Clientes

8.3 Creación de Valor para los Colaboradores

Análisis de variables

8.1 Creación de valor para la Sostenibilidad y Solidez de la

Organización


encuentra en un nivel inicial. La organización no ha identificado los

factores críticos, ni tampoco tiene indicadores de calidad que le

permitan comparar sus procesos, productos y servicios con las mejores

prácticas nacionales e internacionales. No se tiene un manejo

sistemático de la información con hechos y datos, ni se poseen

indicadores para medir el alcance de las metas estratégicas. Solo se

tienen algunos ejemplos anecdóticos al respecto, los cuales son poco

relevantes en cuanto a los logros obtenidos para el cumplimiento de

sus metas y objetivos. No se tienen indicadores ni elementos

cuantitativos y cualitativos tales como: logro de estrategias, desarrollo

y consolidación de activos estratégicos, mejoramiento de la posición



35

competitiva, aumento de la capacidad de respuesta de la organización,

aseguramiento de su permanencia, solidez, productividad, crecimiento

y rentabilidad. No se dispone de datos sobre la salud financiera de la

organización. Los resultados desfavorables no son presentados, o si se

hace, es de una manera débil y sin señalar acciones correctivas.

8.2 Creación de Valor para los Usuarios


encuentra en un nivel de desarrollo. La organización cuenta con

algunos resultados sobre conocimiento, relaciones y satisfacción del

cliente que no son los más relevantes, pero aún no es posible la

identificación de tendencias, por lo temprano de la etapa de medición

o de obtención de la información. Se inicia un proceso de comparación

para algunos de los resultados obtenidos, pero no alcanzan a ser

identificadas las fluctuaciones frente al nivel nacional e internacional.

8.3 Creación de Valor para los Colaboradores


encuentra en un nivel de desarrollo. La organización mide de

manera no sistemática algunos de sus procesos de gestión humana.

Eventualmente efectúa medición de la satisfacción del personal, pero

los resultados no son comparables. Las evaluaciones de los procesos

de educación, capacitación y desarrollo, así como de los programas de

bienestar, seguridad industrial, salud ocupacional y calidad de vida

son esporádicas y los indicadores de eficiencia y efectividad, son de

reciente implementación.

Los procesos no son evaluados de manera consistente ni sistemática.

La organización está iniciando el proceso de creación y gestión del

conocimiento en la organización, más no cuenta con indicadores para

medirlo. La organización está en proceso de implementación de

indicadores de gestión humana y no cuenta con mecanismos para la

comparación de sus prácticas con las mejores en los mercados

nacionales e internacionales



36

ANA LISIS DE LA OFERTA DE SERVICIOS DEL HOSPITAL

A. Indicadores de estructura

A.1 Accesibilidad es la posibilidad que tiene la población de recibir

atención de salud en el hospital. Establece el grado de dificultad del

usuario para relacionarse con los servicios que ofrece un determinado

centro asistencial.

La accesibilidad está determinada por factores económicos, geográficos,

culturales y organizativos, los cuales pueden facilitar o constituir

obstáculos que limitan el uso de los servicios por la población necesitada.



37

DISTANCIA Y TIEMPO PROMEDIO ENTRE CENTROS DE SALUD Y HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE HUANCAVELICA

Establecimientos Establecimiento de salud de referencia

Distancia desde establecimiento de salud a referencia

Tiempo

C.S. Ascencion HDH 2KM 5 minutos

C.S Santa Ana HDH 3 KM CARRETERA 10 MINUTOS

C.S. Yauli HDH 24 KM 45 MINUTOS

C.S. Santa Rosa de Pachacclla HDH 35 KM CARRETERA 1.40 MINUTOS

C.s. Ccasapata HDH 50 KM CARRETERA 2 HORAS

C.S. Acoria HDH

65 KM CARRETERA Y ASFALTO 2 HORAS Y 15 min

C.S Ayaccocha HDH 38 KM ASFALTO 45 MINUTOS

C.S Izcuchaca HDH 75 KM ASFALTO 1 HORA Y 45 min

C.S. Quichuas HDH

105 KM ASFALTO Y CARRETERA 3.5 HORAS

C.S. Nuevo Occoro HDH 115 KM CARRERETERA 3.5 HORAS

C.S Huando HDH 62 KM ALFALTO 1 HORA Y 15 min

C.S. Castrovirreyna HDH 120 KM CARRETERA 2 HORAS Y 45 min

C.S. Acobamba HDH 116 KM CARRETERA 3 HORAS

C.S. Paucará HDH 85 KM CARRETERA 2. HORAS

C.S. Anta HDH 105 KM CARRETERA 3 HORAS

C.S. Lircay HDH 78 KM CARRETERA 2 HORAS Y 50 min

P.S Ccochacasa HDH 56 KM CARRETERA 2HORAS



38

A.2 Número de camas:

Número de camas asignadas a cada servicio Servicios Número de camas Porcentaje Medicina 29 20.4 Cirugía 32 22.54

Ginecología 26 18.31 Emergencia 4 2.8

Trauma shock 3 21% Emergencia Pediátricas 2 1.4

Pediatra 16 11.3 Neonatología 24 16.9

Centro Obstétrico 3 2.1% UCI 3 2.1

TOTAL 142 100

A.3 Adecuación

Muestra la cantidad de recursos humanos para la atención de los

usuarios desde la perspectiva del personal médico. Análisis del año

2013

MEDICINA GENERAL 1

ENDOCRINOLOGO 1

MEDICINA INTERNA 13

MEDICINA INTENSIVA 3

NEUROLOGIA 1

INFECTOLOGIA 1

DERMATOLOGIA 1

GASTROENTOROLOGIA 1

NEONATOLOGIA 6



39

B. Indicadores de Proceso

La evaluación de los procesos corresponde al estudio de la mecánica

operativa de las diversas funciones que debe cumplir el hospital para la

atención de los usuarios

B.1 Utilización

Concepto:

Es la relación entre los recursos utilizados y los recursos disponibles

para una actividad o por servicio, por unidad de tiempo.

PEDIATRIA 12

CIRUGIA PEDIATRICA 0

CIRUGIA 9

CIRUGIA DE TORAX 1

TRAUMATOLOGIA 4

GINECOLOGIA 11

ANESTESIOLOGIA 8

ANATOMOPATOLOGIA 2

OFTALMOLOGIA 2

UROLOGIA 1

RADIOLOGIA 4



40

2.2.2 Indicador de Recetas por consultorio médico funcional

Formula:

Resultado

Interpretación: durante el periodo 2012 se dispensaron 882 recetas en

promedio por cada consultorio funcional

B.2 Productividad

Concepto: Es el número de actividades o servicios alcanzados en

relación a los recursos disponibles, por unidad de tiempo. La

productividad representa, en términos potenciales, la máxima

capacidad de operación o de utilización de un recurso.

Formula:



41

Resultado

Indicador

Rendimiento por

departamento

Medición Resultado

Cardiología

1.1

Cirugía

0.98

Dermatología

1.37

Gastroenterología

0.32

Ginecología/obstetricia

0.82

Medicina General/

medicina interna

0.80

Neumología

1.1

Neurología

0.46

Oftalmología

0.72

Traumatología

0.64

Pediatría

1.40

Psiquiatría

1

Urología

1.5



42

Interpretación:

La presente tabla nos muestra la productividad por departamento en el

año 2012, no habiéndose logrado los estándares mínimos en la mayoría

de los departamentos.

B.3 Rendimiento

Concepto:

Es el número de actividades realizadas en relación al recurso

utilizado, por unidad de tiempo.

El rendimiento es semejante a la productividad, pues en ambos casos

el numerador es el número de actividades o servicios realizados, pero

mientras en la productividad el denominador es el recurso disponible,

en el rendimiento es el recurso utilizado. Por eso, cuando la utilización

de un recurso es 100%, el rendimiento coincide con la productividad.

B.4.1 Rendimiento hora Medico

Formula:

Resultado



43

Interpretación:

De los indicadores de rendimiento del hospital departamental de

Huancavelica, tenemos que la hora medico promedio es de 1.55

B.4.2 Porcentaje de Rendimiento Cama

Concepto

Este indicador sirve para establecer el grado de utilización de camas

en un período determinado. Establece la relación que existe entre

pacientes que egresan y la capacidad real de las camas de observación

de emergencia. La forma más exacta y útil para su obtención, es a

través del censo diario.

Formula

Resultado

Interpretación:

El rendimiento de utilización de cama en un año es de 37.5 veces



44

B.4 Calidad

B.4.1 Tasa de infecciones intrahospitalaria

Concepto: Es un proceso infeccioso adquirido por un paciente luego de 48

horas de permanecer en el hospital y que no portaba a su ingreso. Incluye

infecciones que se manifiestan hasta 30 días después del alta y excluye las que

se encuentran presentes o en incubación al momento del ingreso.

Formula

Resultado:

Interpretación:

Para hallar la tasa de infecciones intrahospitalarias (IIH) en el HDH los

datos se recabaron de la Oficina de Epidemiología, donde se tiene 5 casos

de Endometritis por parto vaginal, 1 caso de endometritis por cesárea, 2

casos de infecciones de herida operatoria por cesárea, 6 casos de

infección intrahospitalaria en el Servicio de Neonatología y ningún caso

de infección de herida operatoria por hernia, haciendo un total de 14

casos en el año 2012, los cuales frente a los 4673 egresos, representan el

0.3%, el estándar para el Nivel del Hospital que ostentamos es hasta de

7%, es decir de cada 1000 pacientes que estuvieron hospitalizados en el

HDH sólo 3 de ellos presentaron alguna IIH, por lo que puede

asegurarse que en esta área la calidad de atención al menos es adecuada.

B.4.2: Porcentaje de abortos

Concepto:



45

Este indicador relaciona el número de abortos y el número de partos

atendidos en un determinado periodo expresado en términos

porcentuales. Mide la calidad de atención que se brinda en el servicio de

obstetricia.

Formula

Resultados:

Interpretación: este dato tiene relación con respecto a la atención por

demanda, actualmente no se tiene población asignada.

C. Indicadores de resultados

c.1 Cobertura

C.1.1 Razón de emergencia por consulta externa

Concepto:

Sirve para conocer y evaluar la magnitud de las atenciones de

emergencia en relación a las atenciones de consulta externa en un

período

Fórmula de cálculo



46

Resultado:

Interpretación:

Durante el año 2012 la magnitud de atenciones de emergencias en

relación a las atenciones de consulta externa fue del % 30.41

C.2.2 Promedio de permanencia en observación de emergencia

Concepto:

Este indicador sirve para evaluar el grado de aprovechamiento de las

camas del servicio de emergencia.

Realizado el análisis correspondiente al periodo inmediato año 2012 y

que sirve de base podemos concluir:

Fórmula de cálculo:

Interpretación: durante el año 2012 un paciente en sala de observación

de emergencia permaneció un promedio de un día y medio

c.2.3 Porcentaje de hospitalizados por atenciones de emergencia



47

Concepto:

Permite conocer aproximadamente, la proporción de pacientes atendidos

en emergencia que son hospitalizados en total o por servicios o

especialidades

Fórmula

Interpretación:

El porcentaje de pacientes atendidos en emergencia que son

hospitalizados en total o por servicio o especialidades en el año 2012 fue

de % 42.075

c.2 Indicadores de efectividad

C.2.1 Tasa de cesárea

Concepto:

Este indicador trata de relacionar la totalidad de los partos con aquellos

que fueron resueltos por cesárea. Este es un indicador clásico para

evaluar calidad de la atención del parto por parte de los equipos

obstétricos.



48

Formula:

Resultado:

Interpretación:

El porcentaje de partos que fueron resueltos por cesárea es del 68.7% El

número de cesáreas así como el número de partos vaginales son de

aquellas pacientes que se atienden en nuestro hospital a demanda, no

contamos con población asignada.

c.2.2 Tasa de mortalidad bruta

Concepto:

Esta variable da el número medio anual de muertes durante un año por

cada 1000 habitantes, también conocida como tasa bruta de mortalidad.

La tasa de mortalidad, a pesar de ser sólo un indicador aproximado de la

situación de mortalidad en un país, indica con precisión el impacto actual

de mortalidad en el crecimiento de la población. Este indicador es

significativamente afectado por la distribución por edades. La mayoría de

los países eventualmente mostrarán un aumento en la tasa de mortalidad

general, a pesar del continuo descenso de la mortalidad en todas las

edades, a medida que una disminución en la tasa de fecundidad resulta



49

en un envejecimiento de la población.

Formula

Resultados:

Interpretación:

La tasa de mortalidad bruta es inferior al promedio nacional, teniendo

un 2% de fallecidos por cada mil habitantes.

D. ANÁLISIS DE INDICADORES DE CONSULTA EXTERNA

D.1 Concentración de atenciones del establecimiento – concentración de

atenciones por servicio o especialidad.

ESTÁNDAR: 4 al año



50

Interpretación:

La concentración de atenciones que se han otorgado a cada paciente

que acudió al hospital durante el año 2012 fue de 2.9, encontrándonos

a 1.1 por debajo del estándar, considerando que el promedio es de 4 al

año. Esto se debe a diversos factores siendo el más importante la

idiosincrasia del poblador huancavelicano, que al sentirse curado, a

pesar de que el médico le haya indicado un control en una fecha

posterior a su primera consulta, escasos pacientes acuden, la mayoría

de ellos ya no lo hace, el otro factor es que el HDH atiende en gran

porcentaje a pacientes referidos de los establecimientos de salud de la

Región, muchos de ellos acudirán a algunos controles más como es el

caso de pacientes sometidos a intervenciones quirúrgicas, pero

aquellos que sólo tuvieron una consulta médica es improbable que

acudan a su control por la inaccesibilidad económica

preponderantemente.

D.2 Concentración de atenciones por servicio o especialidad:

D.2.1 CARDIOLOGÍA:

Formula

Resultado:

Interpretación:




51

que acudió al servicio de Cardiología durante el año 2012 fue de 1.7,

hallándose a 2.3 por debajo del estándar, considerando que como

realizó el comentario en las hojas Excel el dato de atendidos no es tan

real, no se sabe a ciencia cierta la concentración de atenciones.

La limitante que se tuvo con esta especialidad es que el médico

especialista estuvo contratado por sólo una quincena, el mismo

número de atenciones es bajo.

D.2.2 CIRUGÍA:

Formula:

Resultado:

Interpretación:


que acudió al Servicio de Cirugía durante el año 2012 fue de 3.2,

estando a 0.8 menos en relación al estándar. Los datos son cercanos a

la realidad pues los pacientes sometidos a cirugía son los que acuden a

sus controles post quirúrgicos, teniendo la variante que aquellos que

viven en el distrito de Huancavelica y Ascensión acuden a más

controles que aquellos que viven en la periferia.

D.2.3 DERMATOLOGÍA:

Formula:



52

Resultado:

Interpretación:


que acudió al servicio de Dermatología durante el año 2012 fue de 2.3,

hallándose a 1.7 por debajo del estándar, considerando la limitante que

se tuvo con esta especialidad, que el médico especialista estuvo

contratado por sólo una quincena.

D.2.4 GASTROENTEROLOGÍA:

Formula

Resultado:

Interpretación:


que acudió al servicio de Gastroenterología durante el año 2012 fue de

2, hallándose a 2 por debajo del estándar. Considerando la limitante

que se tuvo con esta especialidad, que el médico especialista estuvo

contratado por sólo una quincena.

D.2.5 GINECOLOGÍA Y OBSTETRICIA:

Formula:



53

Resultado:

Interpretación:


que acudió al servicio de Ginecología y Obstetricia durante el año 2012

fue de 1.5, hallándose a 2.5 por debajo del estándar, considerando que

como realizó el comentario en las hojas Excel el dato de atendidos no

es tan real, no se sabe a ciencia cierta la concentración de atenciones.

Así contemos con datos reales, en el Servicio de Ginecología y

Obstetricia la concentración de atenciones está muy cerca al estándar,

hay un número significativo de pacientes sometidas a cesárea, quienes

acuden a su control post operatorio, así mismo como en el HDH se

atiende a demanda hay pacientes gestantes de alto riesgo obstétrico

que prefieren ser atendidas en el hospital, por lo que la concentración

de atenciones se incrementa.

D.2.6 MEDICINA GENERAL/MEDICINA INTERNA:

Formula

Resultado:



54

Interpretación:


que acudió al servicio de Medicina General y Medicina Interna durante

el año 2012 fue de 7.7, sobrepasando el estándar en 3.7

D.2.7 NEUMOLOGÍA:

Formula:

Resultado:

Interpretación:


que acudió al servicio de Neumología durante el año 2012 fue de 5.9,

superando al estándar en 1.9

D.2.8. NEUROLOGÍA:

Formula:

Resultado:



55

Interpretación:


que acudió al servicio de Neurología durante el año 2012 fue de 5.9,

superando al estándar en 1.9

La limitante que se tuvo con esta especialidad es que el médico

especialista estuvo contratado por sólo una quincena.

D.2.9.OFTALMOLOGÍA:

Formula:

Resultado:

Interpretación:


que acudió al servicio de Oftalmología durante el año 2012 fue de 4

atenciones

D.2.10 TRAUMATOLOGÍA:

Formula

Resultado:



56

Interpretación:


que acudió al servicio de Traumatología durante el año 2012 fue de 3

D.2.11.PEDIATRÍA:

Resultado:

Interpretación:


que acudió al servicio de Pediatría durante el año 2012 fue de 2.9.

D.2.11.

PSIQUIATRÍA:

Resultado:

Interpretación:


que acudió al servicio de Psiquiatría durante el año 2012 fue de 5.7,

superando el estándar en 1.7.



57

D.2.12 UROLOGÍA:

Resultado:

INTERPRETACIÓN:


que acudió al servicio de urología durante el año 2012 fue de 8.2,

superando en el doble al estándar.

INDICADORES DE EPIDEMIOLOGÍA

COBERTURA DE NOTIFICACION DE LOS SERVICIOS HOSPITALARIOS

Este indicador refleja la operatividad del sistema de vigilancia epidemiológica. La evaluación sobre este aspecto, debe ser complementada con información acerca del grado de cumplimiento de la notificación oportuna a instancias superiores.

La vigilancia epidemiológica, está conformada por un conjunto de acciones

que permiten realizar la observación oportuna sistemática de los problemas

de salud y a partir de ella, definir las actividades que se requieren para su

prevención y/o control

La cobertura de notificación, es la proporción de servicios del hospital que cumplen periódicamente con emitir un informe done figuran los casos de enfermedades de notificación obligatoria según las normas establecidas, del total de servicios que deberían hacerlo.



58

Formula:

N° de servicios que notifica según el periodo establecido ----------------------------------------------------------------------------------------- x 100

N° de servicios que deben notificar en el mismo periodo

Resultado

Estándar: 80-100%

Interpretación:

Este indicador no se venía manejando dentro de la institución porque la

unidad de epidemiología del hospital es una unidad notificante para la

DIRESA al igual que sus establecimientos de salud por lo tanto la vigilancia y

captación de casos de enfermedades sujetas a vigilancia epidemiológica es

realizada netamente por el personal responsable de las vigilancias de esta

unidad. Cabe recalcar que es necesario considerar este indicador por la

razón que según normas de vigilancia Epidemiologia es responsabilidad de

todo el personal de salud de la institución realizar la notificación de casos de

notificación obligatoria por cualquier medio. Para lo cual es necesario

documentarlo mediante Resolución Directoral la obligatoriedad de la

notificación por todos los servicios que están directamente relacionados con

la atención de pacientes que a la fecha lo constituyen 19 servicios entre

Hospitalización, consultorios Externos y estrategias sanitarias.

PORCENTAJE DE PACIENTES CON DIAGNOSTICO CONFIRMADO DE

ENFERMEDADES DE NOTIFICACION OBLIGATORIA

Establece la proporción de pacientes cuyo diagnóstico se confirma en el

servicio de epidemiológica. Por un lado, mide la producción de esta

actividad; y por otro, evalúa la certeza del diagnóstico inicial realizado por

los profesionales de los diferentes servicios, quienes derivan pacientes

sospechosos de padecer enfermedades de notificación obligatoria, al servicio

de epidemiologia donde a través del laboratorio, se confirman el diagnostico



59

Formula

N° de pacientes derivados de otros servicios con diagnostico confirmandos de Enfermedades de notificación obligatoria en un periodo

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- x 100 N° de pacientes derivados de otros servicios en el mismo periodo

Resultado

Interpretación:

El sistema se encuentra sensible. Se está logrando captar todos los

casos pero todavía hay deficiencia por parte del personal de salud en

el manejo de definición de estos. La mejora solo se puede lograr con

una permanente capacitación de todo el personal de salud

directamente involucrados en la atención del paciente, de esta manera

todos los casos sospechosos notificados podrían contar con una

valides y certeza Y nuestra probabilidad de margen de error de

sensibilidad y especificidad estaría entre 5 al 20%



60

LAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

2013-2017

P



61

1. Dirección de futuro

Antes de formular la estrategia el equipo de trabajo integrado por los

representantes de las distintas áreas vieron la necesita de acordar el

propósito (misión) de nuestro hospital, junto a la brújula interna que

guiará nuestras acciones (valores) y las aspiraciones de resultados

futuros (Visión). Entendimos que la misión y los valores son

constantes que no deben cambiar en el tiempo y que para poder crear

un plan de desarrollo sostenible deberíamos poner los cimientos de lo

que estábamos haciendo.

VISIÓN INSTITUCIONAL

“Para el año 2017, El Hospital departamental de Huancavelica

será una organización altamente efectiva, acreditada con un ISO o

norma internacional, contando con un capital Humano

comprometido y disciplinado cuyo manejo de protocolos demuestren

su calidad profesional, y con una infraestructura apropiadamente

distribuida, con la finalidad de asegurar nuestra capacidad

resolutiva y la satisfacción del usuario externo e interno”

MISION INSTITUCIONAL

“El hospital departamental de Huancavelica, es un sistema

comprometido con la resolución y el mejoramiento de las

condiciones de salud de las personas a las que servimos, brindando

una atención oportuna, esmerada con calidad y calidez”.



62

VALORES

Reflejan lo que es realmente importante para nosotros, implican la

forma en que daremos sostenibilidad al proyecto, por lo tanto

nuestros valores no cambian con el tiempo, ni de acuerdo a la

situación de alguna persona. Se convierten en los fundamentos de

nuestro Hospital y marcan la pauta de comportamiento interno

como externo. Reflejan como llegaremos a obtener desde el Punto de

vista ético la acreditación internacional

Valor 1: Compromiso

Compromiso desde la perspectiva de servicio: implica conocer bien a

nuestros usuarios, escuchar sus preocupaciones y poner el máximo

empeño en satisfacer sus necesidades y lograr superar sus

expectativas

Compromiso nos lleva a terminar de la mejor manera lo que hemos

empezado. Nuestro compromiso no tiene límites pues llega hasta la

heroicidad por nuestros usuarios

Compromiso con nuestro trabajo es ponerle ganas, dedicación y sobre

todo buena actitud para enfrentar con éxito el trabajo de cada día

Compromiso con uno mismo implica trabajar por lograr las metas y

objetivos trazados en nuestra institución, actuar con conocimiento y

convicción demostrando que estamos preparados para dar mucho más

por la región y el País

Valor 2: Responsabilidad

La concebimos como una virtud inherente a nuestra identidad y la

demostramos poniendo toda nuestra capacidad en el cumplimiento de

nuestros deberes. Creemos que la responsabilidad se percibe cuando

hacemos las cosas de manera oportuna y sobre todo cuando

inclinamos nuestra voluntad para lograr el bienestar de nuestros

usuarios

Implica desde una perspectiva personal hacer las cosas de la mejor



63

manera preocupándonos por la calidad de lo que entregamos cada día

Valor 3: Iniciativa

Implica darles a nuestros usuarios respuestas que sirven, que aporta

soluciones, adelantarse a los hechos para prevenir los problemas.

La concebimos como la Toma de acciones inmediatas ante cualquier

problema.

Creemos que solo los que tienen iniciativa asumen con actitud

ganadora y con entereza aquellos retos que otros por temor descuidan

Valor 4: Transparencia

Está ligada a la rectitud de nuestras acciones, se consolida cada vez

que nuestras actividades muestran una coherencia entre lo que

decimos y lo que hacemos.

Somos transparentes cuando predicamos con el ejemplo y animamos a

nuestros colaboradores y compañeros a seguir nuestro modelo de

conducta

La trasparencia se percibe cuando nuestras intenciones son honestas y

no guardan un doble sentido.

Valor 5: Cuidado y atención

La atención esmerada y el cuidado cariñoso son nuestras prioridades

frente a nuestros pacientes, comprendemos que la confianza que

depositan en nosotros debe ser retribuida con el máximo del sacrificio

de nuestra parte.

Cuidado implica que nos aseguraremos de que nuestro trato y servicio

respeten la dignidad de la persona en todos los momentos

Somos cuidadosos cuando cada decisión y acción que tomamos está

respaldada por bases sólidas en el conocimiento científico y moral

Uno de los indicadores que tenemos cuidado es cuando somos

accesibles ante cualquier circunstancia

Valor 6: Eficacia y eficiencia



64

Son nuestros indicadores de gestión. Somos eficaces cuando las cosas

las hacemos con calidad y de la mejor manera, en el tiempo previsto y

sobre todo produciendo una alta valoración de nuestros usuarios por

el servicio que brindamos.

Eficiencia la mostramos sabiendo gestionar cada recurso asignado a

nuestra área sea este pequeño a grande con el propósito de lograr los

resultados previstos

2. Marco jurídico

Constitución de la republica

Artículo 7°: Todos tienen a la protección de salud, la del medio

familiar y la de la comunidad así como el deber de contribuir a su

promoción y defensa

Ley general de salud: 26846

Título preliminar III: “Toda persona tiene derecho a la protección de su salud en los términos y condiciones que establece la ley. El derecho a la protección de la salud es irrenunciable. El concebido es sujeto de derecho en el campo de la salud.

Título Preliminar V

“Es responsabilidad del Estado vigilar, cautelar y atender los problemas de desnutrición y de salud mental de la población, los de salud ambiental, así como los problemas de salud del discapacitado, del niño, del adolescente, de la madre y del anciano en situación de abandono social Título Preliminar VI

Es de interés público la provisión de servicios de salud, cualquiera sea la persona o institución que los provea. Es responsabilidad del Estado



65

promover las condiciones que garanticen una adecuada cobertura de prestaciones de salud a la población, en términos socialmente aceptables de seguridad, oportunidad y calidad

Título preliminar VII

El Estado promueve el aseguramiento universal y progresivo de la población para la protección de las contingencias que pueden afectar su salud y garantiza la libre elección de sistemas previsionales, sin perjuicio de un sistema obligatoriamente impuesto por el Estado para que nadie quede desprotegido.

3. Propuesta de valor institucional: temas estratégicos

priorizados

Una Propuesta de Valor es el conjunto de beneficios que se darán a los usuarios de nuestro hospital, es la gran promesa por la cual nuestros usuarios nos reconocerán frente a los demás hospitales del sector

Comprendemos que la clave del éxito de una propuesta de valor es

conocer a nuestros usuarios de tal manera que podamos proponer

estrategias que nos diferencien y beneficien a la colectividad social.

Creemos como equipo que para ser una organización exitosa debemos

identificar claramente la propuesta de Valor y cada colaborador

dentro de la organización debe conocerla. Además, debemos tener el

compromiso de alinear la propuesta de Valor con la Misión, la Visión y

los Valores para definir y ejecutar una Estrategia de servicio exitosa.

Como organización hemos definido las siguientes propuestas de valor

para Huancavelica.

A. Excelencia operacional

B. Preocupación e intimidad con nuestros usuarios



66

Descripción de las estrategias que crean propuestas de valor

A. Excelencia operacional

Implica ofrecer servicio de alta calidad pero a un costo accesible y

dentro de las políticas del estado peruano para el sector salud, esta

excelencia implica trabajar bajo el cumplimiento de normas

específicas de calidad en cada uno de los departamentos o áreas que

tiene nuestro hospital con un control de calidad que a su vez es

respaldado por políticas de calidad de control que aseguren el

cumplimiento de los estándares necesarios para implementar y

brindar un servicio de alta satisfacción para nuestros usuarios.

Las implicancias de este tipo de servicios nos llevan a proporcionar

conveniencia y facilidad de acceso a nuestros usuarios, esto incluye

procesos sencillos y asequibles con gran capacidad de reacción ante las

demandas existentes.

B. Preocupación e intimidad por nuestros usuarios

Implica que trabajaremos en la construcción de excelentes relaciones

con nuestros usuarios, esforzándonos porque ellos sientan que

entendemos sus preocupaciones personales de salud y que confíen en

que desarrollaremos soluciones hechas a la medida de sus

necesidades. Como colaboradores todo el personal del hospital

trabajará por un conocimiento personalizado de nuestros usuarios

siendo sensibles a sus preferencias y desarrollando las habilidades y

conocimientos relacionados con los servicios de excelencia que ellos

esperan. En el campo de la informática y la tecnología se trabajará por

que los datos y las capacidades analíticas, nos permitan servirles

mejor.

Nuestro capital organizativo se esforzará por crear el clima y cultura

necesaria para irradiar el valor que como organización les damos a

nuestros usuarios.



67

MODELO DE GESTIO N EN EL MARCO DEL PROYECTO ESTRATE GICO

INSTITUCIONAL

En los últimos 20 años, los conceptos relacionados con la calidad y el servicio se

han hecho parte de las políticas institucionales en los distintos sectores del

mercado incluyendo el de servicios de salud. Sin embargo, la realidad ha

mostrado que en el viaje por realizar planeamientos institucionales, muchos no

han alcanzado la dirección de futuro planteada ni han podido implementar la

promesa de valor que se hizo a los usuarios a los cuales se brindan el servicio. El

sector salud no está ajeno a esta realidad. En muchos de los casos se cuenta con

visión y misión e inclusive han desarrollado planes estratégicos sin embargo,

solo 1 de cada 10 han podido implementar sus estrategias tal como han sido

preparadas. ¿Por qué ocurre esto? En la mayoría de los casos el verdadero

problema no es la mala estrategia sino su mala aplicación.

Hoy ya dentro del siglo XXI hemos entendido que si queremos brindar un

servicio de alta calidad debemos crear valor a través de los activos intangibles

como las relaciones con los usuarios, servicio innovadores, procesos operativos

eficaces de alta calidad, tecnología de la información, desarrollo de las

capacidades y habilidades de nuestros colaboradores. Sumado a esto se hace

necesario un nuevo tipo de gestión de la estrategia planteada por nuestra

institución.

Es en este marco de cambios y de actualizaciones producto de experiencias

internacionales que escogimos la metodología denominada Balanced Score

Card a través del uso del cuadro de mando integral. La propuesta nos pareció

apropiada en virtud de la ayuda que brinda la metodología para la consiguiente

materialización de nuestra visión y misión además que:

1. Nos permite medir la estrategia a través del uso de la métrica

(Indicadores de avance en el marco de la nueva gestión)

2. Permite que todos los colaboradores y áreas de nuestro hospital estén

alineadas y vinculadas a la estrategia



68

3. Promueve una mejor Gestión de los activos intangibles, los mismos que

se convierten en una excelente ventaja competitiva, para crear

confianza en nuestros usuarios y poder superar sus expectativas

4. Es una ayuda para comunicar la estrategia de forma coherente y clara

5. Se crea una referencia común y comprensible para la totalidad de los

empleados

6. Permite que la actividad de las organizaciones sea algo más que la

suma de sus partes

7. Implica sustituir las estructuras formales de información con temas y

prioridades estratégicas que llevan un mensaje y una prioridad

coherente para todas las áreas

8. Hace que la estrategia sea el trabajo de todos

9. Impulsa la vinculación de presupuestos y la estrategia

10. Permite movilizar el cambio a través de un liderazgo efectivo

11. Permite vincular una compensación por incentivos ligadas al cuadro

de mando integral



69

PERSPECTIVAS QUE ORIENTAN LA CONSTRUCCIÓN DEL PROYECTO

A fin de poder organizar la materialización de nuestra visión y misión

utilizamos cuatro perspectivas o panoramas de trabajo. Nuestra propuesta

busca satisfacer a todas las partes interesadas en un proyecto. En este sentido y

por la aplicación de una ley causa efecto entendimos que las cuatro perspectivas

a trabajar serían:

Perspectiva de aprendizaje organizacional

Perspectiva de mejora de procesos

Perspectiva de satisfacción del usuario

Perspectiva institucional

Descripción de perspectivas en el marco de la gestión del sector Salud

1. Perspectiva de aprendizaje organizacional

Está centrada en el desarrollo del activo intangible con que cuenta el

hospital y el papel que desempeña en la realización de la estrategia que

hemos planteado. A fin de poder organizar mejor y para un

entendimiento general se dividieron en tres categorías:

A. Capital Humano

La formación de los colaboradores del hospital para mejorar los

procesos es la base para mejorar las operaciones o actividades diarias.

De especial importancia será la formación en la gestión de la calidad

total referidas al sector salud.

Frente a este gran desafío ¿es posible establecer un sistema de alto

desempeño en nuestro hospital? La respuesta afirmativa nos lleva a

implementar una serie de conceptos y medidas para lograr el factor

diferencial deseado, pero el proyecto exige la respuesta a otra

pregunta ¿cuándo se capitaliza nuestro recurso humano? La pregunta

no solo es oportuna sino reflexiva en un contexto donde la mejora

continua es un imperativo. El capital humano solo se capitaliza

cuando se logra un proceso de alineamiento con la ejecución de la

estrategia para garantizar creación de valor, así como pasar de un

trabajo por desempeño a uno por efectividad

Para que exista efectividad, el desempeño (trabajo de las personas)

debe estar alineado con la ejecución de la estrategia y la creación de



70

valor. Más que a la actividad de "hacer cosas", se debe buscar la

conexión entre esas cosas que hace las personas y la generación de

valor, lo cual llamamos Efectividad. Recordemos que Desempeño es

la actividad de hacer, Efectividad es la actividad de lograr valor con

lo que hacemos

B. Capital informático

Referida a la disponibilidad de sistemas de información, redes e

infraestructura que hace falta para apoyar la estrategia. Son dos

variables que podrían modificar el patrón de conducta a favor o en

contra de nuestro plan estratégico: La coordinación entre las áreas y

la comunicación entre ellas. Precisamente a fin de darle

sostenibilidad al proyecto es necesario organizar el capital

informático y en función a ello desarrollar los objetivos estratégicos

que le correspondan

C. Capital organizativo

Definida como la capacidad de nuestra organización para movilizar y

sostener el proceso de cambio requerido para ejecutar la estrategia.

El capital organizativo proporciona la capacidad de integración para

que los activos intangibles de capital humano de información, así

como los activos físicos y financieros tangibles, no solo estén

alineados a la estrategia, sino también integrados y en

funcionamiento conjunto con el fin de alcanzar los objetivos

estratégicos del hospital. La capacidad de crear un capital

organizativo positivo es uno de los mejores indicadores de éxito en la

ejecución de nuestra estrategia.

A fin de poder construir nuestros objetivos estratégicos relacionados

con capital organizativo se trabajaron cuatro dimensiones.

C1. Cultura: Conciencia e internalización de la misión, la visión, los

valores principales que se necesitan para ejecutar la estrategia

C2. Liderazgo: disponibilidad de los lideres cualificados en todos los

niveles para movilizar a la organización hacia la estrategia planteada

C3. Alineamiento: objetivos e incentivos individuales, de equipo y

departamentales vinculados a la obtención de los objetivos

estratégicos

C.4 Trabajo en equipo: Conocimiento del potencial estratégico

compartido en toda la empresa



71

2. Perspectiva de mejora de procesos operativos o denominada perspectiva

interna

Describe cómo podremos alcanzar lo planificado y responde a la

siguiente pregunta. Para satisfacer a nuestros usuarios ¿en que procesos

operativos debemos mejorar?. Es importante hacer mención que los

procesos internos del hospital cumplen con dos componentes vitales de

lo planificado o estrategia que desarrollaremos: 1) producen y entregan la

proposición de valor a nuestros usuarios 2) mejoran procesos y reducen

costos

Para una mejor comprensión utilizamos tres grupos de valor para

desarrollar nuestros objetivos de manera lógica y coherente:

Procesos de gestión operativa: Aquellos procesos básicos

mediante los cuales nuestra organización día a día entrega su

servicio

Proceso de gestión de clientes: Aquellos que permiten ampliar y

profundizar nuestras relaciones con nuestros usuarios

Procesos de innovación: Aquellos dedicados a desarrollar nuevos

servicios a través de la gestión de investigación o medición

3. Perspectiva del cliente o usuario

Centrada en poder satisfacer las necesidades a través de nuestra

capacidad resolutiva y tener como fin superar sus expectativas. A fin de

poder hallar los objetivos estratégicos de esta perspectiva, nos planeamos

la siguiente pregunta: para alcanzar nuestra visión ¿cómo deben vernos

nuestros usuarios?

4. Perspectiva institucional

Centrada en la capacidad de poder gestionar apropiadamente los

recursos designados e invertirlos con la propuesta de lograr los mejores

beneficios y servicios para los usuarios.



72

AGENDA DEL CAMBIO INSTITUCIONAL

Producto del análisis de factores de éxito en el marco de la gestión de

calidad se estableció una agenda que permitiera desarrollar un

sentido de urgencia en nuestros colaboradores la misma que ayudaría

a entender el porqué del cambio y el porqué de contar con metas

desafiantes. Esta agenda compara el estado actual de las distintas

estructuras, capacidades y procedimientos de la organización con lo

que debemos convertirnos en el lapso de cuatro años, plazo que

estimamos para lograr lo que avizoramos.

Somos conscientes que crear el sentido de urgencia y comunicar la

necesidad de cambio son roles críticos de los líderes, en tal razón

esperamos implementar las medidas oportunas para generar el

impacto necesario.



73

AGENDA DEL CAMBIO INSTITUCIONAL

No entendido y resistido Interiorizado y

desarrollado Calidad

Heredada e ineficaz para lo

que aspiramos

Renovada, moderna y

apropiadamente distribuida Infraestructura

Alta rotación Personal estable y

competitivo

Capital

Humano

Ausencia de actualización

de manuales y protocolos

Manuales actualizados y

estandarizados Procesos

No existe un software de

gestión integral

Manejo de gestión

integral cada más

sistematizado

Tecnología

Focalizados en trabajos y

tareas locales y de su

áreas.

Desconocimiento de la

estrategia central de

cambio

Conectado con la

estrategia

Estrategia

Desde Hasta



74

6. MAPA ESTRATE GICO U HOJA DE RUTA PARA ALCANZAR NUESTRA

VISIO N AL 2017



75

Institucional

Usuario externo

Mejoramiento de procesos

Aprendizaje organizacional

Asegurar que todos los

colaboradores entiendan la

estrategia

Mejorar comunicación

Definir claramente expectativas y

responsabilidades

Crear cultura centrada en el

usuario

Rediseñar operaciones para

conseguir eficiencia y eficacia

Mejorar capacidad de respuesta al

proceso

Entrega de servicio

responsable

Cubrir expectativas generadas en torno a nuestro servicio

Ser percibidos como una

institución de prestigio

Incrementar satisfacción de los

usuarios

Lograr gasto público en salud por encima del

promedio regional

Mejorar infraestructura



76

OBJETIVOS ESTRATE GICOS 2013 -2017



77

A fin de poder desarrollar una arquitectura de trabajo donde el

principio causa efecto pueda garantizar una coherencia de acciones

integrada y sistemática dividimos nuestros objetivos en cuatro

perspectivas las mismas que tratan de satisfacer a las partes

involucradas en el proceso de servicio y atención.

A. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

“Lo que necesitamos aprender y mejorar para elevar nuestra calidad de servicio”

Objetivo estratégico: 1

“Asegurar que todos los colaboradores entiendan la estrategia”

Concepto:

Implica posesionar en la mente de los colaboradores la misión de la

organización, traducirla en términos operativos de tal manera que las

acciones de las áreas y personas estén en línea con la misión y puedan

apoyarla. Un sistema de gestión debe asegurar que esa traducción

efectivamente se realice

Indicadores de gestión

Indicador 1.1:

Número de capacitaciones anuales

Definición: las capacitaciones son tan necesarias como el alimento que

mantiene la existencia de una persona. En este sentido el indicador 1.1

está dado por el número de capacitaciones anuales enfocadas en los

requerimientos necesarios para implementar la estrategia planteada

en el proyecto. Las características que guiarán nuestras capacitaciones

son:

Buscar capacitación orientada a mejorar los procesos



78

Entrega y reforzamiento a través de pequeñas dosis

Enfocadas en la aplicación: trabajo, habilidades y contexto

Enfocadas en crear una cultura de resultados

Que tengan materiales de aprendizaje para mejorar el

desempeño

Que produzca evaluación de impacto

Propósito: lograr mejorar los comportamientos, habilidades y

conocimientos necesarios para darle sostenibilidad al proyecto y

mejorar el servicio al usuario

Interpretación: Determinar los requerimientos y necesidades de las

áreas permitirá establecer el plan anual de capacitación. Capacitación

enfocada logrará entendimiento cabal de la estrategia

Indicador: 1.2

Porcentaje de colaboradores certificados en sus puestos después de

capacitación recibida

Definición: implica que los colaboradores superaron las expectativas

institucionales y está medida es establecida por la nota aprobatoria

que sacan los colaboradores al presentar propuestas de cambio

después de recibir capacitación enfocada. Se mide de la siguiente

manera:

Formula

Propósito: Elevar la calidad de la capacitación y lograr la puesta en

ejecución de lo recibido con miras a fortalecer al personal para mejorar

el servicio

Interpretación: El número de capacitaciones deben estar en relación



79

directa con las necesidades del servicio y del plan estratégico con miras

a lograr la calidad de servicio en salud.

Indicador 1.3

Porcentaje de colaboradores que pueden identificar las prioridades

estratégicas del hospital (encuesta)

Definición: Esta dado por el valor obtenido en las encuestas con

respecto al 100% de lo requerido

Propósito: este indicador permite identificar el porcentaje de

colaboradores que no solo conoce sino que se siente identificado con

los objetivos estratégicos que persigue nuestro hospital

Interpretación: mientras mayor conciencia estratégica se tenga, mayor

será la eficiencia y eficacia de nuestros colaboradores, permitiendo que

el proceso de alineamiento, condición necesaria para la potenciación

permita el logro de los objetivos

Indicador 1.4.

Calificación de desarrollo

Definición: Esta dada por el porcentaje de colaboradores que sale con

altas notas a nivel de calificación vigesimal o área producto de la

evaluación de desempeño laboral que realizará el hospital.

Propósito: retroalimentar el ejercicio de individuos desde un

panorama general acorde a sus interacciones durante las horas de

trabajo; con el fin de buscar una buena interacción entre los

empleados y un rendidor funcionamiento del hospital

Interpretación: Se aplica en puntos clave de funcionamiento de

acuerdo a las responsabilidades laborales y depende en gran medida el

objetivo planteado por el hospital para la evaluación. Las pruebas

consisten en las opiniones generales y retroalimentaciones que se van

recolectando en pruebas que se le hacen al personal acerca del



80

desempeño de algún departamento u trabajador

Cuadro de desarrollo de objetivos

Indicador Formula

Asegurar que los colaboradores entiendan la estrategia

Porcentaje de colaboradores que identifica las prioridades estratégicas

Calificación de desarrollo


“Definir claramente expectativas y responsabilidades”

Marco conceptual:

La organización consolida la definición de cargos, perfiles y competencias evidenciando su contribución a la creación de valor a sus grupos sociales objetivo. Los procesos de selección, inducción, capacitación, entrenamiento, administración de beneficios legales y extralegales del personal del hospital operan sistemáticamente, se aplican en todas las áreas claves y son medidos, evaluados y mejorados periódicamente; están claramente establecidos los criterios empleados para la identificación de las necesidades, la definición del tipo, nivel y profundidad de la capacitación y entrenamiento, así como los temas que se imparten. La participación de las personas así como las mediciones realizadas muestran con hechos y datos mejoramiento permanente, evidencia de la aplicación de medidas proactivas con



81

prácticas ejemplarizantes para lograrlos. Los indicadores de desempeño muestran signos de eficiencia y efectividad en los procesos. Cuenta con un sistema de evaluación, reconocimiento y evaluación del desempeño. Dicho sistema muestra con hechos y datos el mejoramiento permanente, evidencia de la aplicación de medidas proactivas con prácticas ejemplarizantes.


Indicador 2.1:

Número de áreas que cuentan con el perfil de puestos de trabajo o

perfil competencial

Definición: número de áreas identificadas que determinan el éxito

estratégico del proyecto y que cuentan con el perfil de puestos de

trabajo o perfil competencial. El perfil describe los conocimientos,

habilidades y valores que necesitan las personas que ocupan los

puestos de trabajo.

Propósito: Realizar una evaluación sistemática y permanente de los mecanismos y herramientas establecidos en los manuales para asegurar el valor agregado planificado a nuestros usuarios. Interpretación: Lograr el 100% de áreas que conozca e interiorice su

función, con la finalidad de poder aumentar el porcentaje de mejora en

rendimiento y desarrollo del capital humano


Crear una cultura centrada en el usuario

Marco conceptual

Describe el enfoque y/o las políticas de la organización para el manejo de las relaciones con sus clientes y/o usuarios, además los comportamientos y compromisos, explícitos y visibles, para la interacción con de nuestros usuarios en el día a día.



82


Indicador 3.1:

Tiempo de espera en área de recepción

Definición: Este indicador reporta el tiempo de espera de los usuarios

desde que se registran hasta que son llamados para pasar a ser

atendidos. Se divide el número de usuarios que son atendidos en

menos del tiempo/estándar/meta acordado entre el total de clientes

que solicitan un servicio en el área de recepción. El resultado lo

multiplicamos por cien

Propósito: Lograr equidad incomparable en beneficio de nuestros

usuarios

Interpretación: La calidad implica desarrollar propuestas de atención

donde el tiempo sea una variable que permita mejorar el desempeño

de los servicios del hospital, ejecutado en el marco de los indicadores

de gestión regidos por la eficacia y eficiencia.

Indicador 3.2

Número de Empleados cordiales y amigables que va en aumento

Definición: % de colaboradores por área que muestra buen trato y

atención al cliente. Se mide dividiendo el número de colaboradores

que cumplen con los estándares de calidad de atención (buenas

prácticas) sobre el total de cada área, el resultado de la división se

multiplica por cien.

Propósito: Orientar a nuestros colaboradores hacia las buenas

prácticas laborales basados en protocolos establecidos por el hospital

en su política de atención al cliente usuario

Interpretación: a mayor conciencia de trato a nuestros usuarios

(Conciencia social) mayor será la difusión de la nueva cultura

organizacional que pretendemos desarrollar donde la vocación de

servicio sea la premisa de las relaciones existente.



83

Indicador Formula Tiempo de espera en área de recepción

Número de Empleados cordiales y amigables que va en aumento

Objetivo estratégico 4:

“Mejorar comunicación”

Marco conceptual:

En la era del conocimiento y la tecnología en la que vivimos la

información se convierte en la materia prima para crear valor al

interior y exterior de nuestro hospital. Entendemos que la mejora de

nuestras comunicaciones implica hacer uso de distintos sistemas,

bases de datos, biblioteca y redes que permitan poner la información a

disposición de nuestros colaboradores y usuarios. El capital de

información al igual que el capital humano, tienen valor sólo en el

contexto del cumplimiento de la estrategia que hemos planteado

(excelencia operacional e intimidad con el cliente)

Con este fin es necesario mejorar nuestra infraestructura tecnológica

(redes de comunicación) así como mejorar las aplicaciones analíticas

(sistema y redes que permiten analizar, interpretar, y compartir

información y conocimientos) para que la estrategia planteada pueda

ser implementada



84


Indicador 4.1:

Número de programas de comunicación establecidos

Definición: El indicador está dado por el número mayor o menor de

programas establecidos de acuerdo al estándar requerido en el plan

anual de trabajo

Propósito: el indicador esta dado con la finalidad de crear conciencia

estratégica a través de una amplia gama de mecanismos: folletos,

boletines, reuniones generales, programas de orientación y formación,

charlas directivas, intranet institucional y tableros de anuncios

Interpretación: Los programas de comunicación deben estar

enfocados en brindar la información necesaria tanto para los

colaboradores como para los usuarios, estos deben destacar por su

claridad, presentación, unidad de diseño que impregne la

característica de éxito del hospital y sobre todo con el tiempo de

anticipación oportuno. Entendemos que si la información se centra en

la calidad, mejorarán nuestros procesos, la productividad de nuestros

colaboradores y la satisfacción de nuestros usuarios superará

expectativas.

Indicador 4.2:

Satisfacción de colaboradores sobre relevancia de la información

recibida

Definición: Está dado por el porcentaje de satisfacción de

colaboradores de cada área con respecto a la información que recibe

de parte de la organización

Propósito: asegurar que se reciba información accionable que sirva

para la correcta toma de decisiones en cada departamento o área y que

permita lograr la satisfacción del servicio por parte de nuestros

usuarios

Interpretación: Brindar velocidad con el uso de la tecnología es un



85

imperativo dentro del proyecto por lo que se debe enfocar en la

concientización de todos los colaboradores en tener calidad de

información para lograr calidad de ejecución.

Indicador 4.2: número de herramientas de gestión integral adquiridos

Definición: Esta dada por la adquisición y cantidad de herramientas

que brindan soporte tecnológico que mejoran el sistema de base de

datos y control de procesos de acuerdo al plan anual de trabajo

Propósito: Asegurar una correcta fluidez de información en todas las

áreas con una alta naturaleza de confiabilidad

Interpretación: A mayor sistematización de los procesos y datos,

mejorara la capacidad de respuesta en calidad y en tiempo logrando un

impacto de alta confiabilidad en los servicios

Indicador 4.3:

Promedio de áreas que utiliza canales internos para compartir

conocimientos

Definición: Se mide sumando el total de áreas que utiliza el

benchmarking dentro de su proceso de mejora continua dividiendo la

resultante entre el total de las áreas existentes en el hospital

Propósito: establecer en el hospital un proceso continuo de

aprendizaje de otros en la búsqueda pragmática de ideas de mejora

continua e integrar las distintas áreas del hospital para lograr un

sistema de trabajo armonioso.

Interpretación: la sistematización de nuestros servicios abarca el uso

de herramientas de gestión que permita ser viable las mejores

prácticas de servicios hospitalarios y que deben ser integradas a los

procesos de gestión. Este aprendizaje implica análisis de prácticas

internas como externas que sean compartidas continuamente a través

de foros o coloquios institucionales.



86

B. PERSPECTIVA INTERNA O MEJORAMIENTO DE

PROCESOS

¿En que tenemos que ser mejores para contar con un servicio de

calidad?

Objetivo estratégico 5:

Rediseñar procesos para conseguir eficiencia y eficacia

Marco conceptual del objetivo

Implica la actualización de la mecánica operativa o de procedimientos

de las diversas funciones que deben cumplir el hospital para la

correcta atención de los usuarios.

Este objetivo a su vez examina el grado en que el hospital, ha

desarrollado una estructura de procesos, la manera como organiza y

ejecuta sus actividades cotidianas, la forma como desarrolla la gestión

tecnológica y las acciones necesarias para entregar los servicios a

nuestros usuarios, cumpliendo los requerimientos de las partes

interesadas.

Su implicancia consiste en que el enfoque y los métodos utilizados en

todas las áreas del hospital para definir sus procesos, son totalmente

sistemáticos. Se garantiza no sólo el cumplimiento de las metas

específicas de las áreas sino también el logro de los objetivos generales

de la organización. Todas las áreas han diseñado y adoptado

indicadores de gestión.

El rediseño de los procesos permitirá una evaluación sistemática de los mecanismos y herramientas establecidas para asegurar que el valor agregado se convierta en una herramienta fundamental para mejorar permanentemente y lograr un aprendizaje altamente significativo.



87


Indicador 5.1:

Números de procesos identificados por área que pasarán a rediseño o

actualización.

Definición: se mide identificando el número de procesos según

especialidad o área de atención con respecto al estándar de calidad

establecido por el Hospital

Propósito: sistematizar y garantiza no sólo el cumplimiento de las

metas específicas de las áreas sino también el logro de los objetivos

generales de la organización

Interpretación: Cada área deberá tener sus procesos totalmente

identificados de acuerdo a estándar correspondiente al nivel actual des

hospital y al plazo de desarrollo del tablero de comando central

Indicador 5.2:

% de colaboradores que conoce e interioriza los manuales de procesos

(incluye guías clínicas) de procesos actualizados

Definición: se mide por el número de colaboradores de cada área que

después de la evaluación institucional muestra conocimiento de los

procesos actualizados dividendo el resultado con el número total de

integrantes del área, el resultado total se multiplica por 100

Propósito: Asegurarse que todas las áreas hayan diseñado y adoptado

parámetros de control e indicadores de gestión para garantizar que el

trabajo cotidiano de cada una contribuya a satisfacer las necesidades

de los clientes internos y externos

Interpretación: el número de incremento progresivo de aprendizaje de

procesos de cada área servirá para poder medir el avance total del

hospital frente a los nuevos requerimientos de atención y servicios que

se brindarán para cumplir los estándares de calidad



88


Mejorar capacidad de respuesta de los procesos

Marco conceptual del objetivo:

Implica Rapidez de la Ejecución también llamada Cultura de Ejecución,

significa que la velocidad con la cual logramos resultados, se sustente

integramos adecuadamente tres elementos fundamentales: el Proceso de

Mejora Continua, la Información Accionable y el Desarrollo del Capital

Humano

Se toma en cuenta que la rapidez en la ejecución (velocidad de logro de

metas y velocidad de adecuarse a las cambiantes condiciones del entorno)

está en función de proveerle a los empleados o colaboradores del hospital

feed-back como parte del proceso de mejora continua del desempeño,

también implica darle información de calidad para que éstos tomen

decisiones y establecer un plan de desarrollo integral para asegurar el

desarrollo del capital humano

El factor clave para convertir la estrategia en resultados, es comprender los tres elementos que componen la Cultura de Ejecución. Indicadores: Indicador 6.1: Nivel de información procedente de las áreas de estadística y epidemiológica Definición: Implica que la información no solo se recibe, sino que su procesamiento por el área de control de calidad determine avances y nivel de logro de las iniciativas estratégicas del hospital con miras a lograr la calidad de ejecución de cada uno de los procesos. Se mide por el número de informes desarrollados eficazmente sobre el total de informes que deben ser entregados de acuerdo a estándar establecido resultado multiplicado por cien. Propósito: Reforzar la cultura de calidad de control Interpretación: La documentación debe pasar por los estándares mínimos que requiere el hospital, así como quienes trabajan en estas áreas deben contar con las competencias profesionales claves. El éxito dependerá del



89

nivel de coordinación y capacidad de gestión del área de estadística para contar con la información pertinente.

Indicador 6.2: Número de reuniones de Feed-back realizadas por los jefes de área o lideres respectivos Definición: está dado por el número de reuniones de Feed-back que realiza el jefe del área con respecto al número total indicado en el plan de desarrollo de calidad de control establecido en el tablero de comando central Propósito: compartir observaciones sobre el desempeño o conducta de los colaboradores en el trabajo, el propósito es aconsejar para mejorar la calidad de servicio personal Interpretación: cada reunión de feed back debe darse en el marco de lograr mejorar las relaciones, procesos y resultados de los colaboradores. La no recurrencia y actuación de los líderes en este aspecto afecta directamente el servicio lo que implica una pérdida en el tiempo, los costos y la poca efectividad de las actividades que se realizan en el hospital.

Indicador 6.3 % de profesionales de la salud y de gestión administrativa capacitados en el manejo de procesos de gestión y RRHH Definición: Está dada por el % de profesionales que están capacitados y actualizados en forma permanente según requerimientos del plan de desarrollo del capital humano establecido por la institución. Se mide el total de profesionales de la salud y personal administrativo que fueron capacitados sobre el porcentaje asignado por el plan de desarrollo del talento humano multiplicando el resultado por cien. Propósito: Fortalecer la docencia e investigación contribuyendo al desarrollo de nuevo conocimiento y competencias en los participantes en la atención especializada.



90

Interpretación: El grado de calificación y certificación de profesionales de la salud permitirá tener mayor competitividad y aporte para el desarrollo institucional.

Indicador 6.4 número de brotes intrahospitalarios identificados- investigados. Definición: Es el total de aquellos brotes que han sido detectados, establecido sus origen y causas.

Propósito: Brindar un conjunto de recomendaciones necesarias para el control de brotes detectadas.

Formula:

N° de brotes intrahospitalarios identificados- investigados en un periodo ----------------------------------------------------------------------------------------------x100

N° de brotes identificados en el mismo periodo

Meta: estándar 80 a 100 %

Objetivo estratégico 7

Entrega de servicio responsable

Marco conceptual:

Implica que la organización ha documentado e implementado sistemáticamente para todos sus procesos las pautas para el control de documentos y datos y la administración de los registros de calidad. La actualización de procedimientos es activa y se basa en el entrenamiento del personal, lo que minimiza dificultades en la implementación. El ciclo de vida de los registros se lleva a cabo en forma consistente para todos los procesos de la organización. Existe un enfoque definido para garantizar el orden, aseo y limpieza de la organización, el cual es implementado en los puestos de trabajo, equipos y áreas comunes. La implementación efectiva de estas políticas, a través de los procedimientos, se mide con indicadores de



91

gestión, utilizados por la gerencia para mantener una evaluación de la efectividad del proceso. El sistema de gestión de la calidad es revisado y mejorado regularmente con prácticas innovadoras. La organización cuenta con un enfoque definido en el proceso de compras el cual es desplegado en la mayoría de las áreas.

Indicador 7.1

Número de protocolos cumplidos con eficacia en cada proceso del

servicio

Definición: Esta dada por el número de protocolos cumplidos en cada

área con respecto al estándar establecido el nivel de correspondencia

del hospital

Propósito: Asegurar la calidad del servicio y lograr la acreditación

nacional e internacional

C. PERSPECTIVA DE NUESTROS CLIENTES O USUARIOS

Para alcanzar nuestra visión ¿cómo deben vernos nuestros usuarios?


“Cubrir expectativas generadas en torno a nuestro servicio”


Implica que el hospital cuenta con sistemas totalmente confiables y desplegados a todas las áreas, para alcanzar el mejoramiento de las condiciones de los grupos sociales objetivo y la satisfacción de las necesidades sociales de los distintos sectores con los que interactúa. Estos sistemas y procesos son aplicados, evaluados y mejorados continua y metódicamente, apoyados en prácticas innovadoras. Se cuenta con todos los indicadores necesarios para medir el impacto de la organización en la comunidad, los cuales muestran excelentes tendencias de mejoramiento, con resultados comparables con los hospitales líderes del sector, nacionales e internacionales. Se evidencia claramente que los logros corresponden a los enfoques implementados. La medición, evaluación, mantenimiento y mejoramiento del sistema y los procesos relacionados con la responsabilidad social son considerados innovadores y ejemplares



92

para otras organizaciones, convirtiéndose en una herramienta que facilita un aprendizaje altamente significativo.

Indicador 8.1 Porcentaje de reducción de disminución de enfermedades trasmisibles y no trasmisibles mantenidas según logros 2012 Definición: Esta dada por los resultados que se logran (Meta ejecutada) sobre la meta programada multiplicando el resultado por cien Propósito: Disminuir la incidencia de Enfermedades no Transmisibles ( hipertensión arterial, diabetes mellitus, ceguera por catarata, salud mental, salud bucal) , comprendiendo un conjunto de intervenciones articuladas entre el Ministerio de Salud, Seguro Integral de Salud, los Gobiernos Regionales y los Gobiernos Locales Interpretación: En el año 2012 se logró el 100% de la meta programada por lo que ahora se debe mantener la meta alcanzada en los siguientes años en coordinación y trabajo de equipo con las instituciones responsables.


“Incrementar satisfacción de los usuarios”


Implica que la organización cuenta con metodologías totalmente

confiables de identificación de las necesidades y expectativas de sus

usuarios y definición de segmentos de mercado, que son aplicados,

evaluados y mejorados sistemáticamente, con prácticas innovadoras y

ejemplares de alta confiabilidad y efectividad. La información recolectada

es absolutamente pertinente y proviene de fuentes altamente confiables,

refiere a los grupos de clientes objetivos con respecto a los servicios y es

la base para diseñar estrategias para asegurar la lealtad de los usuarios.



93

Indicador 9.1

Porcentaje de cumplimiento de políticas de calidad

Definición: en la resultante de la evaluación de todos los departamentos

en su desempeño utilizando como medida las políticas de calidad o

estrategias de servicio establecidas en el PEI. Se utiliza como material de

evaluación la lista de chekeo implementada por el área de calidad.

Fórmula:

Propósito: registrar avances de políticas de calidad

Interpretación: Todas las áreas según el periodo previsto deben registrar

implementación de avances en políticas de servicios, los avances deben

ser registrados y documentados con la finalidad de asignar metas de

trabajo y llegar al porcentaje previsto por año.

Indicador 9.2

Porcentaje de usuarios altamente satisfechos

Definición: Es la resultante del Número de encuestados satisfechos por

servicio recibido, sobre el total de la muestra realizada en un periodo

determinado (bimestre), multiplicado por cien.

Propósito: Buscar la superación de expectativas de nuestros usuarios con

respecto al servicio recibido es la razón de ser de nuestro hospital en el

marco de la nueva filosofía de trabajo donde los detalles son importantes

para el logro de esta promesa de valor



94

Interpretación: las encuestas en sus distintas variables debe ser

ejecutadas y evaluadas con los parámetros correspondientes para ser

procesadas e interpretadas y sirvan de unidad de medida para ver

avances cualitativos


Ser percibidos como una institución de prestigio


Implica que el hospital como institución de servicios tiene una alta

valoración en su sentido más global, pero construida por una serie de

actos unitarios, articulados y ejecutados históricamente en el medio

del cual forma parte, impactando en la población del lugar. A este

impacto, debe sumarse un balance favorable entre la difusión de los

aciertos y el registro de los errores en la opinión pública.

Indicador:

Indicador 10.1: Porcentaje de avances del plan estratégico

Definición: Implica una evaluación objetiva de los avances e

implementación del plan estratégico en todas sus perspectivas, se mide

a través de la ponderación del avance de todas las áreas con respecto al

porcentaje de avance designado para cada periodo evaluativo

Propósito: Alcanzar la norma Internacional Iso

Interpretación. Todas las áreas deberán llegar a los porcentajes

requeridos mínimos o aceptables como indicador del avance del

proyecto. La evaluación deberá ser realizada en forma interna en una

primera etapa y en una etapa posterior deberá llegarse a los estándares

mínimos que pide el nivel correspondiente del hospital



95

D. PERSPECTIVA INSTITUCIONAL


Lograr gasto público por encima del promedio nacional

Marco conceptual

Indicador

Indicador 11.1

Grado de avance en la Gestión de costos, mediante eficiencia en los

procesos y decisiones de los recursos

Definición: Implica que la gestión por resultado supera la expectativa de

las instancias del gobierno promoviendo de esta manera un grado de

confianza en la buena ejecución del presupuesto. Se mide por el

porcentaje de gasto realizado sobre el porcentaje de gasto planificado

multiplicando la resultante por 100

Propósito: incrementar la confianza del gobierno regional por un

presupuesto por resultados y lograr elevar la asignación anula o partida

económica en beneficio de los servicios de salud del hospital

Interpretación:


Mejorar infraestructura

Marco conceptual

Implica la optimización de los espacios del hospital construidos y no

construidos para una correcta atención y evitar hacinamiento. La

demanda creciente por parte de los usuarios, así como la ampliación

de los servicios que brindamos nos obliga a mejorar la infraestructura.



96

Indicador 12.1

Porcentaje de avance del plan de mejoramiento de infraestructura

Definición:

Esta dado por el porcentaje de avance de obras sobre el porcentaje asignado

según el plan de mejoramiento de infraestructura desarrollado por el

hospital

Propósito: Mejorar la capacidad de atención de los distintos servicios que

brinda el hospital en la política de una atención centrada en el usuario

Interpretación: El plan de mejoramiento debe establecer prioridades de

áreas que deben contar con una ampliación, modificación o construcción de

nuevos espacios según la demanda y de acuerdo a la estratégica planteada

por el hospital.

PLAN ESTRATE GICO INSTITUCIONAL 2013...

Documents

Transcript of PLAN ESTRATE GICO INSTITUCIONAL 2013...