CETAM Oficina II Capacitac a o Estrate Gica

8/17/2019 CETAM Oficina II Capacitac a o Estrate Gica

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D I R E T R I Z E S P A R A E L A B O R A Ç Ã O D O P L A N OD E C A P A C I T A Ç Ã O

P R O F . D R . D A N I E L R E I S A R M O N D D E M E L OP R O F A . D R A . M A R I A D A G L Ó R I A V I T Ó R I O G U I M A R Ã E S

CAPACITAÇÃOESTRATÉGICA


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SUMÁRIO

• 1. A capacitação decorre das estratégias!

• 2. Identificação das lacunas de capacitação

• 3. As áreas críticas de capacitação

• 4. Estratégias corporativas de capacitação• 5. Programas de capacitação estratégica


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PARTE I - MOTIVAÇÃO


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POR QUE O NOSSO ENVOLVIMENTO COMA ESTRATÉGIA É CADA VEZ MAIS

RELEVANTE?

1. MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA

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1 MOTIVAÇÕES PARA AESTRATÉGIA

1.1 Posturas Típicas em Relação ao Planejamento1.2 Atitudes Típicas em Relação ao Futuro1.2.1 Atitude Tradicionalista1.2.2 Atitude Pragmática1.2.3 Atitude Estratégica1.3 O Mau Uso do Tempo1.4 A Mentalidade Estratégica1.4.1 Mentalidade Imediatista1.4.2 Mentalidade Operacional Versus Mentalidade

Estratégica1.5 As Ferramentas Gerenciais Mais Utilizadas


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1.1 POSTURAS TÍPICAS EM RELAÇÃO AOPLANEJAMENTO

• “Não adianta planejar, é trabalho perdido...”

• “Fizemos um plano há cinco anos atrás, mas ficouna gaveta...”

• “Temos alguns números para o ano...”• “Cada um tem suas próprias ideias a respeito do

futuro...”


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1.1 POSTURAS TÍPICAS EM RELAÇÃO AOPLANEJAMENTO

• Cada profissional tem pensamentos, atitudes ecomportamentos próprios quanto à suaresponsabilidade em relação à visão de futuro de

sua organização.• Alguns simplesmente não aceitam nenhum planejamento

de longo prazo. Para eles, o nosso País, as economiasnacionais e a mundial mudam com tanta rapidez e deforma tão imprevisível que qualquer planejamento para a

organização acaba ficando desatualizado e mesmoobsoleto no dia seguinte, ou até no mesmo dia; portanto,eles vão improvisando, sem se preocupar muito com ofuturo.


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8

1.2 ATITUDES TÍPICAS EM RELAÇÃO AOFUTURO

• Tradicionalista

• Pragmática

• Otimista

• Pessimista

• ‘Extrapolativa’

• Estratégica


9/92Hoje

Passado

Hoje

Passado

1.2.1 ATITUDE TRADICIONALISTA

• É aquela que caracteriza a vivência do cotidianobaseada em fatos e eventos ocorridos no passado.

• Para os adeptos desta atitude, o que ocorreuontem é o que condiciona o hoje.

• É do passado vitorioso, ou problemático, que estaspessoas tiram as experiências para a tomada dedecisões sobre por quê, o quê, como e quandofazer.


10/92Hoje

Passado Presente

Hoje

Passado Presente

1.2.2 ATITUDE PRAGMÁTICA

• Caracteriza a vivência do cotidianopredominantemente baseada em informaçõessobre fatos, notícias, boatos ou palpites atuaisprovenientes do ambiente interno ou externo.

• Os adeptos desta atitude estão atentos apenas aoque acontece no presente, e atuam quase semprede forma reativa com relação aos impactos queocorrem à sua volta


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“Meu interesse

está no futuro

porque é lá

que vou passar

o resto da minhavida”

Charles Kettering (1876 – 1958)


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12

AS ATITUDES OTIMISTAS,‘EXTRAPOLATIVAS’ E PESSIMISTAS

Hoje

Passado Presente FuturoOtimista

Ex trap o lação

Pessimista

Hoje

Passado Presente FuturoOtimista

Ex trap o lação

Pessimista


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13

“O futuro não é a meraextrapolação do presente!

O futuro é o novo, o diferente,o mais complexo

Cheio de oportunidadesE de ameaças também...”


14/92Hoje

Passado PresenteFuturo

desejado

Hoje

Passado PresenteFuturo

desejado

1.2.3 ATITUDE ESTRATÉGICA

• É aquela que caracteriza a vivência presente apartir de um modelo futuro desejável consideradopossível.

• A partir deste modelo, olha-se para trás, para ohoje, e pergunta-se o que deveria ser feito paraque o idealizado se concretize.


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“... a visão estratégica que se pretendecriar consiste em desenvolver a

capacidade de olhar, criticamente, opresente a partir do futuro

... e não o futuro com os olhos dopresente.

Este é o grande desafio a vencer.”


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16

•“Como é queos líderes das

nossasempresas eentidadesutilizam o seutempo?”


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O MAU USO DO TEMPO

• A alegada falta de tempo é um dos obstáculospara que se faça uma reflexão em conjunto paraexercitar a visualização do futuro desejável.

•

Os líderes e os executivos gastam realmentepouquíssimo tempo dedicando-se à construção deuma visão compartilhada do futuro de suasorganizações, que é o elemento fundamental paraa condução do bom encaminhamento estratégicoda empresa.


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18

60 % de tempo olhando paradentro

40 % de tempo olhando para fora

A ‘REGRA 40-30-20’ (1)

60%

40%


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Dos 40% olhando para fora ...

70 % olhando para o “aqui e agora”

30 % olhando para o futuro (3 anos ou +)

70%

30%

A ‘REGRA 40-30-20’ (2)


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20

Dos 30 % para fora e para o futuro ... 80 % olhando sob uma visão particular

20 % construindo uma ...

visão compartilhada do futuro

20%

80%

A ‘REGRA 40-30-20’ (3)


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Conclusão:

Percentagem do tempo que os

dirigentes dedicam à construçãode uma ...

visão compartilhada do futuro:

20 % de 30 % de 40 % = 2,4 %

(menos de 3% do seu tempo!!!)

3%

97%

A ‘REGRA 40-30-20’ (4)


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A MENTALIDADE OPERACIONAL,IMEDIATISTA, ESTRATÉGICA


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QUESTÕES PARA REFLEXÃO E DEBATES

1. Como você imagina que os dirigentes dasorganizações que você conhece buscam construiruma visão compartilhada do futuro da organização(se é que o fazem)?

2. Dê cinco motivos alegados pelos dirigentes para nãose envolverem pessoalmente com os pensamentos eexercícios estratégicos da organização

3. Dê três exemplos reais, ocorridos com pessoas,empresas ou entidade do seu conhecimento, querelutaram o quanto puderam para dar início a um

exercício de planejamento e transformaçãoestratégica, e quais as consequências?4. Você se considera um pragmático, um tradicionalista,

um estrategista, um otimista ou um pessimista, emrelação ao futuro de sua organização?


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QUAIS SÃO OS PRINCIPAIS OBSTÁCULOS EDESAFIOS QUE DEVO ENFRENTAR?

2. DESAF IOS PARA ESTRATÉGIA

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2. DESAFIOS PARA ESTRATÉGIA

• 2.1 Dificuldades de Percepção• 2.1.1 Dificuldades de Percepção de Oportunidades• 2.1.2 Dificuldades de Percepção de Riscos e Ameaças

• 2.2 As Mudanças Estratégicas•

2.3 Obstáculos Culturais• 2.3.1 Cultura Centenária• 2.3.2 Cultura de Sucesso Garantido no Passado

• 2.4 Obstáculos Organizacionais• 2.4.1 Organizações Burocráticas• 2.4.2 Organizações em Feudos

• 2.5 Obstáculos Gerenciais• 2.5.1 Administração Espasmódica• 2.5.2 Ambiente de Aversão a Riscos


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2.1 DIFICULDADES DE PERCEPÇÃO

2.1.1 Dificuldades dePercepção de Oportunidades

• As oportunidadesestão (passam) emnossa frente;

• Não somos capazes devê-las;• “não se vê aquilo que

não se espera ver”;

2.1.2 Dificuldades de Percepçãode Riscos e Ameaças

• “Todos” veem o risco, menosnós...• Não acreditamos que aquilo

seja realmente possível;• Não queremos que ocorra;• Nunca aconteceu com

ninguém até hoje;• Por uma falsa sensação de

segurança.• O complexo de Avestruz:

“enfia a cabeça na areiapara não ver o perigo à suavolta”.

• A dificuldade relacionada:Medo do Desconhecido.


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tecnologias

Estilos de vida

regulamentaçõesdemografias

geopolíticas

2.2 AS MUDANÇAS ESTRATÉGICAS

• As oportunidades e ameaças estão escondidas nas interseções das mudanças


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2.3 OBSTÁCULOS CULTURAIS

ulturas centenárias Passado de sucesso garantido

O sucesso do passado e, talvez, o do presentepodem até provocar o fracasso no futuro, caso

não haja mudanças na mentalidade e nocomportamento dos dirigentes.


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2.4 OBSTÁCULOS ORGANIZACIONAIS

Organização em “f e u o s” Organização burocrática

Cada um no seu quadrado....


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2.5 OBSTÁCULOS GERENCIAIS

Administração “Espasmódica” Ambiente de Aversão a Riscos


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PARTE II -CONCEITUAÇÃO


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QUAIS SÃO OS CONCEITOS BÁSICOS PARAA CONSTRUÇÃO DE BOAS ESTRATÉGIAS?

3. CONCEITOS BÁS ICOS DA ESTRATÉGIA


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3 CONCEITOS BÁSICOS DE ESTRATÉGIA

• 3.1 O Propósito da Organização• 3.1.1 Visão, Missão, Abrangência

• 3.2 Princípios, Valores, Opção Estratégica• 3.2.1 Princípios• 3.2.2 Valores• 3.2.3 Opção Estratégica

• 3.3 O Triângulo Estratégico• 3.3.1 O Vértice do Propósito: o que Nós Queremos Ser?• 3.3.2 O Vértice do Ambiente Externo: o que Nos É Permitido Fazer?• 3.3.3 O Vértice da Capacitação: o que Nós Sabemos Fazer?• 3.3.4 O Centro do Triângulo, as Estratégias: o que Nós Vamos Fazer?

• 3.4 Estratégias para a Construção do Futuro• 3.5 Formulação das Estratégia

• 3.5.1 E se a Capacitação For Insuficiente para Atender a uma Estratégia Proposta?• 3.5.2 E se o Ambiente For Desfavorável a uma Estratégia Proposta?• 3.5.3 E se a Estratégia Proposta Conflitar com Algum dos Elementos do Propósito?• 3.5.4 Riscos da Não-mudança


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3.1 O PROPÓSITO DAORGANIZAÇÃO

•Os alicerces estratégicos deuma organização, aqui

chamados de propósito, sãocompostos por sua visão,missão, abrangência,princípios e valores e opçãoestratégica.


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3.1.1 VISÃO, MISSÃO, ABRANGÊNCIA

• Visão é um modelo mental de um estadoou situação altamente desejável, de umarealidade futura possível para a

organização.• Além de uma autoimagem simples e objetiva,

também é necessário haver um sentido clarosobre qual a razão da existência da organização,

que é o conceito de conhecido como missão.• A abrangência descreve as limitações reais

ou auto-impostas para a atuação daorganização.


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CONCEITO DE “VISÃO”

• “É um modelo mentalclaro e ‘luminoso’ de umestado (ou situaçãoaltamente desejável!) de

uma realidade futura-possível descrito de formasimples, objetivapartilhada por todos osdirigentes e colaboradores

da empresa ou entidade”• “Visão” não é:

• um sonho• uma utopia• uma fantasia

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A IMPORTÂNCIA DA VISÃOCOMPARTILHADA

• Explicita o que ainstituição quer ser

• Unifica as expectativas• Dá um sentido de direção• Facilita a comunicação• Ajuda o envolvimento• Favorece o

comprometimento• Dá energia às equipes de

trabalho• Inspira as grandes

diretrizes da entidade• Baliza as estratégias e

demais ações37


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CONCEITO DE MISSÃO

• Qual é a necessidadebásica que aorganização pretendesuprir?

•

Que diferença faz elaexistir ou não?• Para que serve?• Para que existe?• Qual é a sua ‘razão de

ser’?• Qual a motivação básica

que inspirou seuscriadores e fundadores?

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VISÃO X MISSÃO

Visão

• Que objeto é este?

• “Este móvel é uma

cadeira”

Missão

• Para que serve esteobjeto?

•

“Este móvel serve paradescansar”


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Que projeto é este?

“Esta é a mansão quevamos ter!”

(Conceito de visão)

-Para que serve esteprojeto?

“Esta mansão servirá paraabrigar nossa família!”

(Conceito de missão)

VISÃO X MISSÃO


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CONCEITO DE ABRANGÊNCIA

• Limitações reais ou auto-impostas

• Limitações regimentais ou

estatutárias• Limitações geográficas

• Limitações políticas

•Grupos sociais alvo

• Formas de atuação


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3.2 PRINCÍPIOS E VALORES

• Todas as organizações têm, explícita ouimplicitamente, suas crenças básicas e as virtudesque querem exaltar e manter, conforme veremos aseguir.

• 3.2.1 Princípios• Os princípios são aqueles pontos e tópicos os quais a

organização não está disposta a mudar, aconteça o queacontecer.

• 3.2.2 Valores• Os valores são características, virtudes, qualidades da

organização que podem ser objeto de avaliação, como seestivessem em uma escala, com gradação entre avaliaçõesextremas.


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3.2.1 CONCEITO DE PRINCÍPIOS

•“É aquilo doqual não

estamosdispostos aarredar pé,

aconteça o queacontecer”

43

-Legalidade

-Impessoalidade

-Moralidade

-Publicidade

- Eficiência


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EXEMPLOS

• A “Carta de Princípios”

• O ‘Credo’ dainstituição

• As crenças básicas

• Em que acreditamos

• O código de ética


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3.2.2 VALORES

•O que é realmente importantepara nós?

•O que é que nós consideramoscomo mérito organizacional oupessoal?

•Que características devem serpreservadas, ‘meritizadas’ eincentivadas?


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3.3 O TRIÂNGULO ESTRATÉGICO

• A formulação das estratégias pode ser bastante facilitada e mais facilmenteentendida se considerarmos o que se chama de triângulo estratégico.

• Vértices do triângulo:• O propósito da organização, que é a resposta à pergunta: “o que nós queremos ser?”.• O ambiente externo, que é a resposta à pergunta: “o que nos é permitido fazer?”.• A capacitação, que é a resposta à pergunta: “o que nós sabemos fazer?”.

• E, no centro do triângulo, estão:• As estratégias, que respondem à pergunta: “o que nós vamos fazer?”.


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3.4 ESTRATÉGIAS PARA A CONSTRUÇÃODO FUTURO

Ambiente

(O que é possível fazer?)

Visão – Missão - Princípios e Valores -

(O que queremos ser?)

Capacitação

(O que sabemos fazer?)

Estratégias

(O que vamos fazer?)

O FUTURO(Onde queremos chegar?)

A gestão estratégica trata exatamente de desenvolver e implementar acapacidade de fazer que o cotidiano da empresa realize especificamente asações estratégicas escolhidas.


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3.5 FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

• Plano de capacitação• Plano de ação para mudanças no ambiente

• Plano para revisão e adequação do propósito

3 5 1 E SE A CAPACITAÇÃO FOR


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Propósito

Ambiente externo Capacitaçãoinsuficiente

Estratégias

Futuro

Plano decapacitação

3.5.1 E SE A CAPACITAÇÃO FORINSUFICIENTE PARA ATENDER A UMA

ESTRATÉGIA PROPOSTA?

Deve-se desenvolver e adicionar ao plano estratégico da instituição um tópico

especial, chamado de plano de capacitação.


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3.5.4 OS RISCOS DA NÃO-MUDANÇA

“Ou você escolhe a data,lugar,

forma, destino caminhos paraa mudança...

Ou você vai acabar ‘sendo

mudado’contra sua vontadequando ‘decidirem’ a data,

lugar,forma, destino e caminhos

que provavelmente não são

os que melhor lhe convêm!Portanto...”


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1. Vale a pena para as organizações gastarem tempotentando construir formulações compartilhadas devisão, missão, princípios, valores e posicionamentoestratégico? Justifique.

2. Dê exemplos e explique a diferença entre visão emissão e entre princípios e valores.

3. O que vem primeiro: a capacitação ou a estratégia? Éa capacitação que condiciona a estratégia ou a

estratégia que condiciona a capacitação? Por quê?4. Quais são os três pontos mais importantes quecondicionam a formulação de boas estratégias?Como eles se relacionam?


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CAPACITAÇÃOESTRATÉGICA

DIRETR IZES PARA ELABORAÇÃO DO PLANO DECAPACITAÇÃO


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SUMÁRIO

• 1. A capacitação decorre das estratégias!

• 2. Identificação das lacunas decapacitação

• 3. As áreas críticas de capacitação• 4. Estratégias corporativas de capacitação

• 5. Programas de capacitação estratégica


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POR QUE, MUITAS VEZES, BOASESTRATÉGIAS ‘NÃO DECOLAM’?

• Muito esforço e dinheiro gastos em consultoriascaras, muitos levantamentos, cenários detalhados,belos planos...

•

Às vezes a instituição não se preparou para aimplantação das boas estratégias

• Faltou capacitação para isto!


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A CAPACITAÇÃO DECORRE DAESTRATÉGIA!

Estratégias

Capacitação

AçõesInternas

AçõesExternas


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CONCENTRAÇÃO EXCLUSIVA EMCAPACITAÇÃO?

• Há instituições que se concentram exclusivamentena capacitação, sem se preocupar com aestratégia

•

... como se isto fosse o suficiente para garantir osucesso

• Se isto fosse verdade, as universidades e institutosde pesquisa seriam as melhores entidades paraatender às necessidades do mercado!

Ã


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CONCENTRAÇÃO EXCLUSIVA NASESTRATÉGIAS!

• Há instituições que se concentram exclusivamentena estratégia, sem se preocupar com acapacitação

•

... como se isto fosse o suficiente para garantir osucesso...

• A falta de capacitação em tópicos-chave podegerar problemas insuperáveis com o público-alvo,com fornecedores, levando a organização asituações muito difíceis!

É


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O QUE VEM ANTES: ESTRATÉGIA OUCAPACITAÇÃO?

• Não se lança um programa, de forma aventureira,sem capacitação mínima assegurada

• Não se investe pesadamente em capacitação,

sem se assegurar que tal gasto esteja associado aalguma estratégia combinada...

• Portanto, a capacitação está intimamentevinculada com a estratégia e decorre dela!

Ã


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IDENTIFICAÇÃO DAS LACUNAS DECAPACITAÇÃO

• O que são lacunas de capacitação?

• Como elas afetam as estratégias?

• Como se identifica que uma lacuna é mais

importante que outra?• Quais as lacunas que vão merecer os investimentos

prioritários?

• Quais as lacunas que podem afetar o

relacionamento com o público alvo?


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PROCEDIMENTOS RECOMENDADOS

• Para cada área estratégica, especificam-se asestratégias competitivas necessárias

• Para cada estratégia competitiva, listam-se os

fatores-chave de sucesso• Para cada fator-chave de sucesso, faz-se a

avaliação da posição da instituição e identificam-se os itens de capacitação insatisfatórios

•

A seguir estabelece-se a prioridade e a área críticade capacitação, de detalha-se o planoestratégico de capacitação


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EXEMPLOS DE PONTOS A MELHORAR

• Qualidade da matéria prima utilizada

• Controle de estoques para evitar faltas

• Clareza nos comunicados e documentos para

clientes• Iluminação e indicações visuais nas instalações

• Formação do pessoal que lida diretamente com osclientes

• Atendimento à imprensa

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OS 10-MS DO AUTODIAGNÓSTICO

• Constituem uma sugestão simples e mnemônicapara facilitar a avaliação dos pontos fortes e fracose para melhorar a elaboração do diagnóstico doambiente interno, permitindo uma comparaçãorápida entre várias empresas ou entidades dentrode um mesmo setor.


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10-MS DO AUTODIAGNÓSTICO

• Começando com um brainstorming

• Amplo, geral e irrestrito

• Procurando pontos fortes, pontos fracos e pontos a

melhorar • Não é necessário consenso, neste ponto

• Como classificar os pontos achados?

• Como fazer um gráfico-radar da entidade?

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Mão deObra

Máquinas

Marketing

MateriaisMeioAmbiente

Meiofísico

Mensagens

Métodos

MoneyManagement


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Mão deObra

Máquinas

Marketing

MateriaisMeio

Ambiente

Meio

físico

Mensagens

Métodos

Money Management


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Mão de Obra

Máquinas

Marketing

Materiais

MeioAmbiente

Meiofísico

Mensagens

Métodos

Money Management

Classificando as Lacunas por Prioridade Decrescente


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Classificando as Lacunas por Áreas Críticas de Capacitação


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AS ÁREAS CRÍTICAS DE CAPACITAÇÃO

• Grupamento por Linhas de ResponsabilidadeGerencial (funcional)

• Como vantagem, facilita a elaboração dos planos,o controle das implantações, o acompanhamentodos gastos e resultados e o comprometimento desupervisores, gerentes e diretores com aimplementação do programa de capacitação.

• As desvantagens: encontramos, com muitafrequência, lacunas que transpassam várias áreasde responsabilidade, principalmente aquelas quedependem de processos que cruzam váriosdepartamentos, diretorias, unidades operacionais

ou geográficas da organização.

ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS DE


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ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS DECAPACITAÇÃO

• Como Priorizar as Lacunas deCapacitação?• Devem ser classificadas como de

natureza corporativa, pois afetam aorganização como um todo e precisam,assim, de um tratamento mais adequado

por meio de estratégias corporativas decapacitação.

A M t i D Sl k P P i i ã D


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A Matriz De Slack Para Priorização DasLacunas Da Manufatura

GESTÃO ESTRATÉGICA DA


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GESTÃO ESTRATÉGICA DACAPACITAÇÃO

• Esforços de capacitação iniciais oudestinados a dar um grande impulsoem alguns aspectos de transformaçãoestratégica podem, e devem, seradequadamente tratados comoprojetos, como campanhas.


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ORGANIZAÇÃO POR PROCESSO

• Existem muitas vantagens na estruturaçãoorganizacional por processos:• cada processo tem uma única pessoa responsável

por ele (dono do processo);• grande parte das atividades intermediárias

improdutivas é eliminada, e atividades duplicadaspodem ser evitadas;

•

há também redução de situações nas quais não sedefine claramente de quem é a responsabilidade;

• as pessoas passam a tomar mais iniciativa,reduzindo as desculpas como “a responsabilidade

não é minha”.


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CONCEITO CLÁSSICO DE PROCESSO

• Processo: conjunto de recursos e atividadesinter-relacionados que transforma insumos(entradas) em produtos (saídas).

• Produto: é o resultado de atividade ouprocessos.

• Serviço: é o resultado gerado por atividades nainterface fornecedor e cliente e por atividadesinternas do fornecedor para atender àsnecessidades do cliente.

VANTAGENS DA ORGANIZAÇÃO POR


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VANTAGENS DA ORGANIZAÇÃO PORPROCESSOS

• Há lacunas de capacitação quetraspassam várias áreas deresponsabilidade, e dependem de

processos que cruzam várias unidades oudepartamentos da organização

• Há lacunas de capacitação que não sãoassociáveis diretamente a nenhuma áreafuncional

• Há temas novos para os quais a estruturaorganizacional tradicional não contempla


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ORGANIZAÇÃO POR PROCESSOS

• Cada processo tem uma única pessoaresponsável

• Evitam-se atividades intermediárias

improdutivas• Evitam-se atividades duplicadas

• Evitam-se situações onde as pessoas ficamesperando umas pelas outras

• Todas as ações na entidade devem contribuir para algum processo específico

• (Caso contrário, não têm razão de ser, ... e

devem ser eliminadas... )


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EXEMPLOS DE PROCESSOS (1)

• Atendimento a solicitações, pedidos oureclamações de grupos de interesse(stakeholders)

• Atendimento a solicitações internas deinsumos, produtos, equipamentos, mãode obra, serviços ou informações

• Apurações de resultados físicos efinanceiros e gerações de relatórios paratomada de decisões gerenciais e

corporativas


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EXEMPLOS DE PROCESSOS (2)

•Desenvolvimento, lançamento e execução denovos programas para atendimento ao públicoalvo

•Manutenção de equipamentos, sistemas eutilidades para o bom funcionamento daprodução

•Melhoria contínua de métodos e deprocedimentos produtivos, comerciais,administrativos e gerenciais, de conhecimento,atitudes e comportamentos, qualidade,

segurança ou de proteção ao meio ambiente

ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS DE


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ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS DECAPACITAÇÃO

• São processos que buscam preencher lacunasde difícil classificação, difusas e generalizadas

• Abrangem um número variado de

departamentos ou unidades• Afetam um grupo amplo de pessoas ou

entidades, produtos, serviços, ou fornecedores

•

Lacunas associadas a deficiências eminstalações, equipamentos, sistemas e métodos,acesso físico a locais, ou a imagem dainstituição


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RECURSOS HUMANOS

• Capacitação gerencial, na alta emédia gerência

• Formação e desenvolvimento derecursos humanos:• operacionais,

• administrativos


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CULTURA ORGANIZACIONAL

• Cultura organizacional, implantaçãode um novo jeito de interpretar,analisar, de fazer as coisas, mudançasde paradigmas organizacionais

• Domínio de outros idiomas e derecursos de informática ou

computacionais• Publicidade e comunicação com os

clientes ou com o público alvo

PROGRAMAS DE CAPACITAÇÃO


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PROGRAMAS DE CAPACITAÇÃOESTRATÉGICA

• Para eliminar lacunas pontuais decapacitação, não bastamdeclarações de boa vontade ou de

boa intenção.• É preciso tratar esse esforço como um

programa de investimento estratégico

da organização.

CAPACITAÇÃO TRATADA COMO


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CAPACITAÇÃO TRATADA COMOPROJETO

• Cada lacuna ou grupo de lacunas decapacitação, derivadas das análises dosfatores-chave de escolha, como as

corporativas, cruzando toda a organização,ou aquelas decorrentes da análise daMatriz de Slack, podem ser tratadas comoprojetos, para efeito de detalhamento,

implantação, acompanhamento eavaliação.

CAPACITAÇÃO TRATADA COMO


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CAPACITAÇÃO TRATADA COMOPROJETO

• tem objetivo definido

• tem datas de início e de término

pré-determinadas• tem um orçamento de gastos

• não representa a mera repetiçãode esforços anteriores


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CONCEITO DE PROJETO

• Projeto é um esforço temporário empreendidopara criar um produto, serviço ou resultadoexclusivo.

• A natureza temporária dos projetos indica que elestêm um início e um término definidos.

• Temporário não significa necessariamente de curtaduração. O termo se refere ao engajamento do

projeto e à sua longevidade.• O termo temporário normalmente não se aplica ao

produto, serviço ou resultado criado pelo projeto; amaioria dos projetos é empreendida para criar umresultado duradouro.

AS VARIÁVEIS CONTROLADAS NA


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AS VARIÁVEIS CONTROLADAS NAGESTÃO DE PROJETOS (1)

• Gestão da integração• Assegurar que os vários elementos do projeto

estão coordenados adequadamente

• Gestão do escopo• Assegurar que o projeto inclui todo os serviços

e atividades necessárias, e somente asnecessárias, para se atingir o objetivo

estabelecido• Gestão do tempo

• Assegurar a conclusão do projeto no prazocombinado



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• Gestão do custo• Assegurar que o projeto será completado

dentro do orçamento aprovado

• Gestão da qualidade• Assegurar que o projeto satisfará as

necessidades e requisitos requeridos

• Gestão de recursos humanos• Consiste em tornar mais efetivas,

capacitadas, integradas e motivadas aspessoas envolvidas com o projeto



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• Gestão das comunicações• Assegurar que as informações sobre o projeto sejam

geradas, coletadas, disseminadas e guardadas

de forma adequada• Gestão do risco

• Consiste em se identificar, analisar, avaliar e dartratamento adequado aos riscos do projeto

• Gestão de aquisições• Assegurar que as aquisições de bens e serviços sejam

feitas de forma adequada, dentro dasespecificações, do orçamento e do tempo


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NOS CASOS MAIS SIMPLES...

• Basta explicitar, claramente, etapapor etapa:• O que vai ser feito? Por quê?

• Como será feito?

• Depende de qual etapa para iniciar?

• Quem vai fazer?

• Até quando deverá estar pronto?• Que recursos materiais ou humanos são

necessários naquele passo?

• Quanto vai custar?


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PM CANVAS

Project Model CanvasJosé Finocchio Junior

GP PITCHJUSTIFICATIVAS

Passado

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& Fatores externos

GESTÃO ESTRATÉGICA DA


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GESTÃO ESTRATÉGICA DACAPACITAÇÃO

• Há programas de educação etreinamento para capacitação queenvolvam esforços continuados?

• Esses programas decorrem dasestratégias combinadas?

• São verificadas, continuamente, asnecessidades, as ações deimplementação e os processos deacompanhamento e de verificação?

Õ Ã


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• Explique e justifique a seguinte afirmação: “Acapacitação decorre das estratégias, e não ocontrário”

• 2. Como é que opera uma organização porprocessos e como ela se distingue dasorganizações chamadas funcionais? Quais asvantagens e desvantagens de cada uma?

• 3. O que são áreas de capacitação

corporativa?Como incluí-las no plano estratégicoda organização?

CETAM Oficina II Capacitac a o Estrate Gica

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