Plan de Negocios - Soluciones Graficas Integrales

8/17/2019 Plan de Negocios - Soluciones Graficas Integrales

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SOLUCIONES

GRAFICAS

INTEGRALES

PLAN DE NEGOCIO PARA NUEVO EMPRENDIMIENTO

2014

AL UMNOS:

Cacace, Daniel Horacio

Castillo, Natalia Soledad

Danese, Nicolás

Yevara, Horacio


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Resumen Ejecutivo

1-Descripción breve del proyecto El negocio de Soluciones Gráficas Integrales (en adelante SGI) consiste en brindar multiservicios inherentes a un centrode copiado integral, juntamente a la comercialización de insumos destinado para la comunidad del Barrio Uno y susadyacencias, a través de una política de bajo precio y prestaciones de calidad, permitiendo generar así un negociosostenible en el tiempo, de baja inversión y riesgo, con posibilidad de ajustar la rentabilidad acorde a los parámetros deevolución del negocio.

2-Características distintivas del proyecto La comercialización será a través de un servicio directo, que permita a la totalidad de potenciales clientes sentirse ante

la presencia de un producto de calidad, en un local fácilmente distinguible y ubicable, con amplitud de atención horariaconsiderable, permitiendo la adquisición de productos y servicios al menor costo posible sin desmedro de la calidadofrecida.

3-Timing del negocio Muy bueno, con posibilidad de un importante crecimiento del mercado en el ámbito local, existiendo permanentedemanda del servicio, potenciadas por el conjunto de oportunidades de comercialización de los productoscomplementarios que se pueden ofrecer al público en general haciendo uso de la capacidad instalada. El mercadodebidamente segmentado y la evolución de negocios de similares características afirman que seguirá en esta senda.

4-Indicadores Financieros del Proyecto Financieramente, el proyecto contempla la valorización de todos los aspectos desde el inicio del negocio como losrecursos necesarios para implementar el servicio, considerando las distintas variables para su evaluación económica yfinanciera como ser alquiler o adquisición de equipos y activos, que lleven a maximizar la rentabilidad de la inversióndel proyecto, mostrando los siguientes indicadores financieros:

INDICADOR VALOR

Tasa Interna de Retorno (TIR) 186,23%

Valor Actual Neto (VAN) $ 582.398,97

Tasa de Descuento 20%Resultado bruto total $ 1.880.277,78

Ganancia total despues de impuestos $ 1.150.840,30

% Ganancia total despues de impuestos 17,31%

Utilidad operacional total $ 1.393.040,30

Ingreso bruto total en el ultimo año $ 1.803.790,80

Monto maxima exposicion financiera $ 82.000,00

Momento maxima exposicion financiera Año 0

Relacion Ganacia/Capital 4,73

INDICADORES FINANCIEROS


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Definición del Negocio

1- Misión de SGI

a) ¿Qué vendemos?Soluciones en materia gráfica de manera rápida y económica, a la vez que nos proponemos convertirnos en unproveedor fiable de insumos y suministros.

b) ¿A quién se lo vendemos?A la comunidad del Barrio n°1 de Ezeiza y zonas adyacentes, la cual posee diversidad en materia de usuarios concapacidad actual o potencial de adquirir nuestros servicios.

c) ¿Cuáles son nuestras ventajas competitivas?

Ubicación estratégica de nuestras instalaciones, la cual nos distingue y beneficia altamente el acceso a lospotenciales clientes.

Capacidad instalada al total servicio del cliente. Instalaciones modernas. Óptima calidad en el servicio, suministrada mediante la asesoría al cliente. Actualización de equipos de acuerdo al avance que tenga la tecnología. Soporte técnico a los equipos informáticos (instalación, mantenimiento y reparación). Venta de productos seleccionados de librería con un excelente nivel de relación precio/calidad.

2- Estrategia Competitiva

a) Cartera de productos:La cartera de productos de SGI se compone a partir de 4 grupos básicos:

Grupo de Productos 1: Fotocopias e impresiones. Grupo de Productos 2: Artículos de librería varios. Grupo de Productos 3: Insumos y consumibles. Grupo de Productos 4: Servicios gráficos.

GRUPOS PRODUCTOS COMPOSICION %

1 Fotocopias e impresiones 80,00

2 Artículos de librería 16,00

3 Insumos y consumibles 3,00

4 Servicios gráficos 1,00

COMPOSICION INGRESOS %

1 Fotocopias e impresiones

2 Artículos de librería

3 Insumos y consumibles

4 Servicios gráficos


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b) Estrategia Competitiva:Para evaluar la participación de mercado se ha tomado el grupo de productos 1. La adopción de este criterio respondea varias razones, pero la más importante es el uso masivo del servicio correspondiente a este grupo de productos,siendo los productos del grupo 2 de menor demanda, y los del 3 y 4 un mercado sin explorar. Cabe destacar que si bienel negocio central de SGI es el servicio de fotocopiado e impresiones, los grupos de productos 2, 3 y 4 (sobre los que setrabajará durante el proceso de expansión de SGI), potencialmente son altamente rentables, funcionando como

complementadores de los del grupo 1.

A continuación vemos como se conforma el panorama de competencia dentro del mercado de centro de copiado en lazona de influencia seleccionada:

Distribución del mercado respecto de los competidores (Año 0)

Es por ello entonces que el ingreso se realizará, en el mercado local, mediante un ataque frontal, dado que los recursosposibles de aplicar a la introducción de nuestros productos son abundantes. Es claro que esta estrategia nos llevará aatacar especialmente la posición del competidor 1, constituyéndonos como líder de costos del segmento, para luegoavanzar sobre el posicionamiento del resto de nuestros productos. Evidentemente, si sumamos la disponibilidad derecursos con las sobresalientes cualidades del servicio, la estrategia a emplear debe ser sostenida con una política deprecios adecuada ante la baja diferenciación de productos existente.

Por las características de los procesos de compra de los mercados meta para nuestros productos, resulta imprescindiblesostener un precio inferior respecto de la competencia. Por lo tanto la diferenciación se basará en mayor medida a laalta calidad y el bajo costo de nuestros productos, como también de nuestros servicios complementarios, acomodandoel precio de venta al valor más bajo de los promedios actuales, pero sin llegar a sobrepasar el límite determinado porlas estimaciones que hemos calculado, y que se exponen en la planilla del precio del producto establecido comoparámetro, incluida en el conjunto de datos para la evaluación económica y financiera.

Con la puesta en marcha, se pretende cubrir el mercado en un 50%, para posteriormente sumar un crecimiento mínimoanual proporcional al crecimiento natural de la matrícula estudiantil universitaria, manteniendo un alto grado defidelidad de los clientes. Se ha estructurado la cadena de valor para que esté de acuerdo con los lineamientosplanteados en la definición del negocio y de esta forma llegar a la consecución de los objetivos del proyecto y ser una

real alternativa prioritariamente para los estudiantes de educación superior prestando un servicio de calidad y bajocosto, así como también al resto de los potenciales clientes considerados en nuestro emprendimiento.

La función de operaciones en sus principales procesos como servicio de logística de entrada, proceso de prestación delservicio, mantención y control de stock, layout del local, como también de los procesos administrativos que serequieren para desarrollar el negocio están diseñados para operar en forma eficaz y eficiente, y a bajo costo.En cuanto al recurso humano, contempla las políticas, desarrollo y gestión de personas enfocado al espíritu que SGIdesea implantar en ésta área como es el visualizar y proyectar una cultura organizacional enfocada en el servicio alcliente, desarrollando alta capacidad de respuesta y la constante incorporación de innovación y tecnología.

A partir de la implementación de las estrategias indicadas, se prevé una situación para el año 1 y para el año 5 de esteproyecto como la que muestra el siguiente gráfico:


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Distribución del mercado posterior al ingreso de SGI respecto de los competidores

AÑO 1 AÑO 5

3- Escenarios y Análisis Interno y Externo

Si bien hemos analizado una serie de escenarios y sus posibles implicancias tanto a nivel externo como interno de la

organización, mostraremos, a modo de resumen, el escenario que hemos evaluado como más probable.Este escenario lo hemos dividido en cuatro subescenarios, que son respecto a: lo económico, lo tecnológico, dedemanda y lo político sindical.Dentro de cada subescenario se han evaluado las cuatro variables más importantes, a nuestro criterio, que influiránsobre el mismo. Si bien podríamos haber tomado más variables, creemos que sería mayor la complicación que laprecisión que agregaría en el análisis.A cada variable se le ha asignado una probabilidad de ocurrencia. Estas variables se denominan Macrovariables.Luego hemos elegido una serie de Microvariables, que son aquellas internas de la empresa.Por último, hemos cruzado los valores de las macrovariables, y hemos evaluado su impacto sobre las microvariables.Para ello, se considera la actuación de cada macrovariable sobre las microvariables y se le asigna un puntaje de + 5 a – 5, construyendo una Matriz de Impactos. Con la suma de los valores obtenidos por cada fila y columna de la matriz deimpactos determinaremos, para el escenario propuesto, cuáles serán las Oportunidades y Amenazas que nos

presentará el mismo, y cuáles serán nuestras Fortalezas y Debilidades internas frente a ese escenario. Los valorespositivos de microvariables y macrovariables serán respectivamente, fortalezas y oportunidades. Los negativos, en elorden anterior, serán debilidades y amenazas.Conocidas las oportunidades y amenazas que plantea el entorno, y las fortalezas y debilidades de nuestra empresa, sediseñan las estrategias posibles que surgen de la combinación de los factores internos y externos.A continuación se muestran las matrices empleadas en este análisis FODA:

SUBESCENARIO NOMBRE VARIABLE ABREV. VALORPROB.

OCURR.

ECONOMICO

1 Paridad Cambiaria PC Variable 0,4

2 Costos Insumos CI En incremento 0,53 Inflación INF En aumento 0,6

4 Costos Fijos (Alquileres) CF Definido por contrato 0,4

TECNOLOGICO1 Suministro Energético SE Critico 0,32 Mantenimiento MNT Variable 0,73 Nuevas Tecnologías NT En incremento 0,4

4 Obsolescencia Equipos OE Relativa 0,3

DE DEMANDA

1 Nuevos Competidores NC En aumento 0,4

2 Precio Venta PV Restrictivo 0,9

3 Proveedores PRO Restrictivo 0,5

4 Volumen Servicio VS Restrictivo 0,9

POLITICO SINDICAL

1 Leyes Laborales LL Menor regulación 0,22 Conflictos Sociales CS En aumento 0,3

3 Paritarias PTS En aumento y escalonadas 0,34 Capacitación CPT Permanente 0,4

Escenario considerado como más probable para el período 2015 – 2020


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MICROVARIABLES PC CI INF CF SE MNT NT OE NC PV PRO VS LL CS P TS CPTVolumen de ventas 0 1 -1 0 -5 -2 0 0 -1 5 -3 4 0 -1 0 4 1

Rentabi l idad 1 -4 -1 -2 -4 -1 -1 0 -1 4 -2 3 0 -1 -1 0 -10Cal idad roducto-servicio 0 -3 0 0 -1 2 5 -1 5 5 -1 2 0 0 0 5 18

Pol ítica de recios 2 -5 -1 -2 -3 2 -2 0 5 5 -3 5 0 0 -1 1 3Ca acidad Insta lada 1 0 0 -3 -3 0 3 0 2 3 -1 5 0 0 0 0 7

TOTAL 4 -11 -3 -7 -16 1 5 -1 10 22 -10 19 0 -2 -2 10

TOTALMACROVARIABLES

ECONOMICO TECNOLOGICO DE DEMANDA POLITICO SINDICAL

OPORTUNIDADES

Paridad cambiaria Nuevas tecnologías Mantenimiento Nuevos competidores Precio de venta Volumen de servicio

Capacitación

AMENAZAS

Costos de insumos Inflación Costos fijos Suministro energético Obsolescencia de equipos Proveedores Conflictos sociales

Paritarias

FORTALEZAS

Volumen de ventas Calidad producto-servicio Política de precios

Capacidad Instalada

ESTRATEGIA FO

Considerar la incorporación denuevas tecnologías a fin dedesarrollar más y mejores serviciosen el grupo de productoscorrespondiente a servicios gráficos;a la vez que se promocionara

activamente mediante promocionesla venta de artículos de librería einsumos y consumibles.

ESTRATEGIAS FA

Emplear estudiantes de la UPE en lamodalidad pasantía o part-time, acontra turno.Mantener un nivel de stockconsiderable en cuanto a los insumosbásicos y seleccionar proveedores

confiables.

DEBILIDADES

Rentabilidad

ESTRATEGIA DO

Supervisar en forma continua laspolíticas de precio de venta,buscando un equilibrio adecuado enrelación al volumen de servicio.

ESTRATEGIA DA

Adquirir un grupo electrógeno con lacapacidad suficiente para mantenerla operatividad básica.Aplicar una estrategia competitiva deintegración hacia atrás a fin decontrolar la provisión de insumos ylos costos mínimos de los mismos.

Matriz F.O.D.A. (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) para el escenario propuesto

Estudio y análisis de mercado

1- Comportamiento del ConsumidorCon el fin de evaluar el comportamiento del consumidor frente a los servicios que posicionaremos en el mercado,hemos realizado una serie de sondeos entre los actuales clientes de la Fundación UPE (como principal competidor) y losotros potenciales clientes del SGI. Es en el resultado de dichos sondeos que hemos basado nuestra estrategia descripta

brevemente en el capítulo anterior. A continuación se muestran los resultados cuantitativos y cualitativos obtenidos.


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a) Etapa Cuantitativa:Con el fin de obtener información de fuente primaria, se tomó una muestra del mercado potencial de 250 estudiantesuniversitarios, a los que se han evaluado mediante una encuesta a través de una serie de preguntas, siendo lasprincipales y sus resultados las siguientes:

Preguntas:

¿Cómo considera el servicio brindado en cuanto a atención en general?

¿Le parece adecuado el valor de la fotocopia?

¿Está conforme con la calidad de las fotocopias?

¿Está de acuerdo con el horario de atención?


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¿Necesita de servicios adicionales? ¿Cuáles?

Con la información de la fuente primaria (encuesta) sumado a la información de la fuente secundaria (estimación de lademanda potencial); se ha decidido trabajar para captar al menos el 50% de los clientes de ambos mercadospotenciales. Por lo que podríamos indicar que el pronóstico de nuestro mercado objetivo sería de 1650 clientes deacuerdo a los cálculos estimados respecto del tamaño de mercado y su segmentación.

b) Etapa Cualitativa:En esta etapa se han sondeado una serie de variables, recogiéndose de cada una, una serie de comentarios queresumen a continuación:

VARIBLES COMENTARIOS

SERVICIOUna enorme porción de estudiantes perciben la atención como deficiente, por lo que se deberá buscar lamáxima satisfacción del cliente.

PRECIOEl precio ofrecido está muy por encima de lo esperado, aunque al momento no hay alternativas máseconómicas en la zona.

CALIDADLa calidad no está de la mano con el precio, sino por el contrario, resultando este aspecto bastantecuestionado por la mayoría de los usuarios del servicio básico de fotocopiado.

ATENCION La disponibilidad del servicio no cubre las necesidades del alumnado, por ser horarios cortados y pocoaprovechables; a la vez que el horario de apertura y cierre son solo funcionales a la empresa.

VARIEDADPrácticamente no existe diversidad tanto en servicios como en artículos necesarios para el desarrolloeducativo.

DISPONIBILIDADCuestionada en todos los aspectos, especialmente en cuanto a la falta de insumos básicos para operar comoser papel o tóner.

CONFIANZAServicio que no genera ninguna expectativa, así como tampoco beneficio adicional sobre los clientes; donde enreiteradas ocasiones se producen cierres inesperados del local o tardanzas de apertura injustificadas.

2- Información de Contexto

a) Puntos clave de información: i. El gasto en fotocopias de un estudiante fluctúa dependiendo de la Carrera (Logística, Aduana, Hotelería,

Despacho de aeronaves y Software).ii. Pueden destinarse más gastos al servicio de fotocopiado fomentado por el ahorro de costes de estudio en

cuanto al no arancelamiento de las carreras ofertadas.iii. La falta de material bibliográfico en la UPE obliga a los estudiantes a fotocopiar capítulos o libros completos lo

cual resulta más económico que comprar el libro.iv. Generalmente el material es proporcionado por los docentes, por lo que se buscara captar a los mismos como

fuente de material imprimible, aplicando políticas de incentivo.v. Potencial acuerdo intrainstitucional con la UPE y/o escuela primaria para suministrar insumos, consumibles,

material impreso y/o cualquier otro servicio ofertado por SGI.


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vi. La oferta del servicio no se encuentra ni muy atomizada ni con fácil acceso a tecnología, situación que sepresenta en todo el ámbito local, donde no existe variedad de establecimientos donde los estudiantes puedanescoger de acuerdo a su preferencia por calidad de la fotocopia o precio de ésta.

vii. Para el establecer la regularidad de cada alumno se deben cursar dos materias al año, pudiendo hacerlo hastaun máximo de diez. La matrícula de alumnos de educación superior en la UPE fue de más de 2500 alumnos enel corriente año, implicando un gasto asociado por materia con un piso base determinado del servicio de

copiado básico.viii. Dado el aumento sostenido de matrículas de alumnos de la UPE, la cantidad de fotocopias aumentaría

anualmente en un promedio asociado a tal incremento, que al momento se encuentra en su fase de ajuste.ix. Permanente interacción entre la UPE y las Fuerzas de Seguridad, en cuanto a utilización del espacio áulico,

generando un movimiento adicional e inusual de estos clientes dentro del ámbito local.x. De la misma forma en que evoluciona la matrícula de estudiantes universitarios lo hace, pero en menor

medida la matrícula de estudiantes del ciclo primario.xi. Creciente posibilidad de interacción con empresas instaladas en el Barrio nº 1 que operan en el aeropuerto

colindante.xii. Constante flujo de personas que desarrollan actividades aeroportuarias, atraídas en principio por intereses

sobre otro tipo de emprendimientos (por ejemplo gastronomía, kioscos, etc.).xiii. Interesante número de locales comerciales concentrados con desarrollo exclusivo en el ámbito local con alta

probabilidad de considerar los servicios ofrecidos por SGI (por ejemplo volantes publicitarios, diseño gráfico,etc.).

xiv. De acuerdo a la demanda establecida por los clientes, podría surgir la posibilidad de ampliación de productosdisponibles (por ejemplo artículos de embalaje y papelería comercial).

xv. Importante ventaja sobre delivery (entrega a puerta) de insumos y materiales para con los clientes locales,atribuida a la proximidad y confiabilidad en el servicio.

xvi. Economías de escala producidas por los costos que se reducen debido a compras por volumen de papel einsumos para fotocopiadoras.

b) Segmentación y tamaño del mercadoLa determinación de la demanda potencial de SGI, se encontrará compuesta por la correspondiente al servicio de

fotocopiado e impresiones, y la correspondiente a la venta directa de productos de librería y la comercialización deservicios complementarios. La misma corresponde al universo compuesto por: la población estudiantil de educaciónuniversitaria en 77%, la población estudiantil de educación primaria en un 13%, la población tanto de la PSA, comoPolicía de la Pcia. de Bs. As y Gendarmería Nacional en un 5%, la población aeroportuaria en un 4%, y el resto de lacomunidad del Barrio Nº 1 Justicialista en un 1%.Para cuantificar ese universo debemos considerar al mismo de acuerdo a la siguiente proporción estimada:

Para calcular el mercado objetivo de SGI se trabajará con la información de fuente secundaria del universo de clientespotenciales, para ello separaremos el mercado potencial en dos divisiones, m ercado de “Estudiantes universitarios” ymercado de “Resto de clientes potenciales”, con esta división hemos identificado el mercado con mayor adquisición defotocopias mensuales, quienes valoraron los atributos precio y calidad dentro de una fotocopia, y atención y rapidez delservicio; razón por la cual se seleccionó este segmento como más significativo a los efectos del sondeo respecto delcomportamiento del consumidor. El resultado de esta división arroja que el 77% de la población de clientescorresponde a “Estudiantes universitarios” y el restante 23% corresponde al “Resto de clientes potenciales”, según las

estimaciones realizadas precedentemente.Si también se indica que el universo estudiantil de educación universitaria aproximadamente corresponde a alrededorde 2.540 estudiantes (77% de la potencial demanda), entonces de acuerdo a su proporción del total del universo del


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mercado la sumatoria con el restante 23% arroja un total alrededor de 3300 clientes, siendo este el mercado potencialal cual se optaría para entregar el servicio de fotocopias.El mercado de los estudiantes de educación universitaria lo constituyen principalmente el grupo adulto de 18 a 60 omás años, mayoritariamente adultos jóvenes de entre 18 y 26 años, indistintamente de su sexo y nivel socio-económico, por lo tanto, estamos en presencia de un mercado homogéneo y esto implica una segmentaciónindiferenciada.

La variable geográfica es importante por la ubicación de la población estudiantil, que está concentrada en la zona localde influencia del negocio.Se ha determinado como segmento meta los estudiantes de educación universitaria debido a que comparten la mismanecesidad de acceso al conocimiento y falta de material de estudio en los establecimientos educacionales, además elvolumen de fotocopias que demandan es superior a las otras etapas de la educación como la primaria. Sin embargo elsegmento constituido por el resto de los clientes potenciales esta descuidado por la oferta de servicios local, por lo queen principio se considerara también acaparar un porcentaje considerable de este segmento mal atendido actualmente.Realizaremos entonces un cálculo de la demanda potencial del volumen de negocio en forma mensual, tomando para elcaso, y por ser más conveniente y fácil de cuantificar solo la demanda potencial del grupo de productos 1 (fotocopias eimpresiones), para ello se utilizará la siguiente fórmula:

Q = {(n1*q1) + (n2*q2)} * p

Dónde:

Q = Demanda potencial del volumen de negocion1 = Número de estudiantes de educación universitaria (77%) = 2540n2 = Numero de resto de clientes potenciales (23%) = 760q1 = cantidad de fotocopias por estudiante de educación universitaria en forma mensual (77%) = 120q2 = cantidad de fotocopias por resto de clientes potenciales en forma mensual (23%) = 30p = precio promedio de la fotocopia en el mercado (($0,36*0,7) + ($0,40*0,3)) = $ 0,372

Entonces, el volumen de negocio en forma mensual corresponde a: Q = {(2540*120) + (760*30)} * $0,372

Q = $ 121.867,2

Asimismo, es válido aclarar que todo producto pasible de reventa, como los artículos de librería, insumos y consumibles(grupo de productos 2 y 3) estarán afectados en su precio de venta en cuanto al margen de remarcación sobre costoque oscilara entre un 65 y 55%, de acuerdo al producto y el precio de referencia más bajo disponible en el mercadominorista. Por último, los servicios especiales, es decir aquellos que provoquen ruptura en la estructura de operaciónnormal del servicio del grupo de productos 1 y/o reventa de los grupos de productos 2 y 3, serán estimados de acuerdoa la característica del servicio, materiales utilizados, mano de obra directa y equipos puestos a su servicio (por ejemploanillados, trabajos de corte, impresiones especiales, trabajos a pedido que no se correspondan a fotocopiado, etc.) a unpromedio de 50 % de remarcación sobre la suma de todos estos costos.

c) Proyección de crecimiento: De acuerdo al análisis de la matrícula en la UPE, ésta se determina en una base estimada a un promedio de 500alumnos inscriptos al año, con una merma del 40% promedio sobre los ingresantes, arrojando el numero de 300alumnos de cursada efectiva que se incrementarían a la matricula actual de alrededor de 2540 estudiantes, sosteniendoun crecimiento promedio anual del orden del 9,55% sobre el total de alumnos acumulado. Asimismo este indicadorserá utilizado para calcular el incremento de la matrícula para los próximos 5 años, aunque solo a los efectos decuantificar la proyección, dado que las futuras convocatorias e ingresos se verán restringidas por diversos factores talescomo espacio áulico, horas cátedra disponibles, alumnos recibidos, presupuesto anual aprobado, entre otrasdeterminantes. Aun así, y por otro lado, se estima que la penetración en el mercado, cada año será de 5%, de estaforma para el año 5 se espera llegar a la meta del 70 % del mercado de acuerdo a lo planteado en la estrategia

competitiva.


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d) Estrategia de penetración de mercado: La misma consistirá en aumentar la venta de productos existentes a segmentos de mercado existentes, sin modificaciónalguna de productos, conociendo a la competencia y las necesidades de los clientes; para la cual aplicaremos lassiguientes estrategias:

Incrementar la frecuencia de uso del producto. Incrementar la cantidad utilizada del producto.

Encontrar nuevas aplicaciones entre los actuales consumidores o usuarios del producto. Combinar estrategias de precios, promoción y ventas. Mantener la política de precios bajos. Incrementar la actividad promocional. Mejora constante de la calidad del producto/servicio Ascender en el mercado.

e) Canales de Comercialización: La estructura básica de comercialización está constituida por el conjunto de relaciones de organización entre SGI comoproveedor de los multiservicios y el consumidor, ya que el camino empleado para la principal comercialización de losproductos de este tipo de actividad es la venta directa. El nivel de canal consecuentemente es 0, ya que se sirve alconsumidor final sin intermediarios.

Los procesos incluyen también trabajos a pedido por lo que se basa en su consideración de la admisión, condicionesespeciales respecto del servicio en la que constan los siguientes datos:

Descripción detallada del servicio. Precio (no se consideran descuentos por volumen). Condiciones de pago (pago contra entrega o mediante seña de ejecución del trabajo). Plazo de entrega (fecha y hora de recepción, fecha u hora acordada de posible entrega).

Una ventaja que presenta este canal es que el contacto entre SGI y el usuario es directo, lo cual facilita enormemente laadecuación del servicio a la necesidad específica del cliente. De una manera importante la comercialización se apoya enlas variables controlables por la empresa, las que se utilizan para influir positivamente sobre las ventas, siendo lasprincipales el precio de la oferta, agilidad en el servicio, calidad y atención personalizada, confiabilidad en la prestacióncontinua, etc.Un segundo canal lo constituyen los clientes pertenecientes al segmento “Resto de clientes potenciales”, dentro de loscuales se encuentran Fuerzas de Seguridad así como también empresas privadas del ámbito local y del aeropuerto, quecontratan servicios bajo la modalidad de participación en concursos de precios o solicitud de presupuestos. Esteproceso se basa en la elaboración de una cotización del producto en la que constan los siguientes datos:

Especificaciones Técnicas (especialmente en caso de trabajos de diseño gráfico, ampliaciones, multicopias, etc.)

Precio ofertado.

Condiciones de pago (más flexible que en venta directa).

Plazo y forma de entrega.

En este caso, y bajo especificaciones del cliente, SGI debe poner al servicio de este modo de contratación la totalidad dela capacidad de trabajo instalada disponible a fin de conseguir fidelidad de los potenciales clientes como resultado deun proceso confiable y transparente, asumiendo el rol de líder y consolidándose también por diferenciación deproductos ofrecidos.Cualquiera sea el canal empleado, existe una influencia decisiva para la compra por lo que SGI deberá diseñar unaestrategia coherente que movilice positivamente a cada parte del canal. A fin de determinar la conducta de compra delcliente, hemos realizado un estudio del mismo, concluyendo que dicha conducta se ve influenciada por doscaracterísticas fundamentales:

Criterios de Uso: Características funcionales del producto.

Señales de Valor: Influencias para “aumentar” los criterios de uso.


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h) Política de producto: El producto “servicio de fotocopiado” es un servicio que desea satisfacer la necesidad de obtener material necesario

para desarrollar las actividades académicas de los alumnos a través de la fotocopia, a fin de lograr el objetivo de ayudara los estudiantes en el desarrollo de sus estudios. El servicio de fotocopiado es un bien que busca la convenienciainmediata de los clientes ya que la necesidad se va generando de manera continua con la evolución de su carrera.Este negocio, permite desarrollar otros productos relacionados y consistentes tales como: Anillado, scanner, impresión,

fotocopia a color y fotocopias a público en general. Una ventaja de lo anterior, es decir, la relación entre el productoprincipal y los relacionados, permite concentrar esfuerzos y consolidar el negocio como un todo aprovechando losrecursos.


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Competencia

1- Competencia directaPara analizar la competencia nos enfocaremos principalmente en el producto de servicio de fotocopiado e impresionesdirigido a los estudiantes de educación universitaria de la zona.El servicio de fotocopiado es suministrado por una baja cantidad de pequeñas empresas, solo existe un competidor conparticipación significativa en el mercado por lo que es un mercado poco fragmentado. La competencia está dadaesencialmente por el precio del servicio y no se distingue diferenciación entre una y otras. El servicio es prestado pordistintos tipos de negocio que van desde un centro de fotocopiado dentro de la UPE gestionado por la Fundaciónhomónima, locutorio y librería en el Aeropuerto Ezeiza y pequeños negocios de barrio donde cuenta con unafotocopiadora.Podría aplicarse una serie de estrategias de competitividad: del tipo horizontal a largo plazo, en cuanto a la absorción o

adquisición de la cartera de clientes de nuestro competidor más importante, generando de esta manera un fenómenode economía de escala en cuanto a la unión de recursos o competencias; y otra de integración hacia atrás en cuanto aadquirir o tener mayor posesión o control sobre los proveedores, elementos clave en nuestra cadena de suministro,que podría otorgarnos autonomía y flexibilidad en los costos directos de nuestros productos.Las barreras a la salida no son significativas por lo que los activos solo se venderían a otra empresa que ofrecerá elmismo servicio.

2- Amenazas de nuevos entrantes o Existen bajas barreras de entrada, no existe lealtad a la marca y la tecnología es de muy fácil acceso, pero a

medida que aumenta la cobertura geográfica se puede determinar que las barreras de entrada aumentandebido a las economías de escala que se producen.

o

Restricciones de tipo legal, que impiden la reproducción total o parcial de textos, principalmentedenunciado por organizaciones de derechos de autor que puede desincentivar la entrada al negocio denuevos participantes.

o Que exista un aumento explosivo de literatura en las instituciones de educación para los estudiantes, paraeste caso la catalogamos de baja ocurrencia en el corto plazo.

Plan de operaciones

1- Objetivos Operacionales Los objetivos operacionales están determinados por la Misión del negocio, los cuales consisten en ofrecer solucionesgráficas integrales a los potenciales clientes al menor costo posible, en la mejor relación precio/calidad y en tiempo yforma, a fin de garantizar la satisfacción total de los mismos. Por lo tanto podemos desprender tres objetivos basadosen Costos, Calidad y Tiempo de Entrega:

Costos: Asegurar la prestación de los servicios (especialmente el de fotocopiado e impresiones) a bajo costo, utilizandotecnología que minimice los costos unitarios, asegurar insumos y materiales de bajo costo, bajos niveles de inventario,optimización de logística y mantener en niveles bajos las pérdidas de materiales e insumos.Calidad: Prestar un servicio de calidad con insumos y materiales de calidad óptima que permitan entregar un servicioadecuado y que sea percibido por los clientes y de esta manera asegurar la mínima cantidad de devoluciones portrabajos mal efectuados y su posterior re-fotocopiado.Tiempo de Entrega: Desarrollar un flujo constante de actividades que permitan cumplir los tiempos de entrega,desarrollando estrategias para trabajos inesperados que permitan el mínimo de abandonos de trabajos por parte de

SGI.


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2- Estrategia de Operaciones

a) Descripción de la tecnología necesaria para la operación:La tecnología necesaria para prestar el servicio de fotocopiado en nuestro local es el uso de dos fotocopiadoras, en un

principio alquiladas, las que permitirán mantener un servicio constante en el tiempo y ofrecer calidad a bajo costo a losclientes. Para dar cumplimiento al primer objetivo, de ser un servicio de bajo costo, los equipos deben ofrecer unservicio con un costo unitario menor a la competencia, para lo cual se requerirá la valorización de equipos queentreguen una relación precio/calidad lo más óptimo posible, además de entregar rapidez en el servicio, para lo cual seutilizará la mejor alternativa de proveedor, considerando los siguientes puntos:

- Características del equipo (copias por minuto, conectividad, blanco y negro o color, etc.).- Rendimiento de tóner (aunque sea provisto por el proveedor, debe mantenerse un stock adecuado).- Mantención del equipo (regularidad, equipos sustitutos, etc.).- Reparación del equipo (repuestos, fiabilidad, responsabilidad, antecedentes del proveedor, etc.).

También serán necesarios elementos tales como abrochadoras, una cizalla, maquina plastificadora, anilladora,agujereadoras, una notebook, cables de datos, pen drives, material de embalado, sobres, mobiliario, estanterías, cajaregistradora, etc. Para la actividad de reventa de artículos de librería e insumos (papelería comercial, consumibles, etc.)se utilizaran recursos compartidos y la operación solo se limitara a la adquisición de los artículos para reventaconsiderando la mejor relación precio/calidad disponible en el mercado; y puesto que es una actividad complementariasolo se describirán a continuación los procesos inherentes al servicio de fotocopiado.

b) Logística de entrada: La logística de entrada comprende las siguientes actividades necesarias para hacer llegar los insumos y equipos:

Pedido de equipos al proveedor. Pedido de insumos al proveedor. Transporte hacia el local. Almacenamiento de insumos.

Inicio del proceso: para reducir costos, este proceso comienza con la solicitud de los proveedores, los insumosnecesarios, como papel, tóner y otros materiales asociados al servicio como anillos, tapas acrílicas para anillados, etc.Pedido de Insumo y materiales: los pedidos se realizarán por tipo de insumo en forma centralizada, con el cual seobtendrán economías de escala a través de descuentos por volumen.Transporte hacia el Local: el transporte será externo, para el caso del transporte del papel y otros materiales, enprincipio se elegirá proveedores que puedan entregar directamente en el local. En el caso del tóner se coordinara con elproveedor que suministra el alquiler de los equipos.Inventarios: se mantendrá inventarios para dos semanas, con solicitud de pedidos semanales lo que permitirámantener el nivel de stock, esto permite asegurar el ciclo de fotocopiado y no se mantiene capital de trabajo estático,además se ahorra espacio en el local.

3- Procesos

a) Proceso de FotocopiadoEl proceso de fotocopiado consiste en las siguientes actividades:

Llegada de los clientesEl cliente llega al local pudiendo solicitar servicio inmediato o realizar pedido con entrega pactada.

Fotocopiado Se procede a fotocopiar el material entregado por el cliente o el que seleccione del catálogo conformado pormaterial de recopilación propia o externa (profesores, instituciones, alumnos, etc.).

Catalogación

A los fines de evitar demoras en la atención y agilizar el proceso de fotocopiado, se archivarainformáticamente de acuerdo a las prestaciones de los equipos empleados o mediante soporte adecuado (pen


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drive, notebook) el material a reproducir o fotoduplicar; para que el mismo se encuentre disponible parafuturos clientes que lo requieran.

b) Proceso de mantención de los equipos y localEste proceso contempla la mantención y control de los equipos de fotocopiado y para obtener el mejor rendimiento, se

deberán realizar las siguientes actividades:

Registro de fotocopiasDiariamente se registrará la cantidad de fotocopias efectuadas en cada equipo y se cotejará con la cantidad defotocopias vendidas, este arrojará la cantidad de fotocopias de pérdida (lo que permitirá calcular la merma enel insumo de papel).

Limpieza de los equiposDiariamente se realizará una limpieza adecuada de los equipos, eliminando rastros de polvo y tóner, cuyoobjeto es mantener la calidad del fotocopiado.

Llenado de papelSe deberá constantemente mantener completas las bandejas de papel, para evitar tiempos de recargamientras se atiende a un cliente y entregar en forma rápida y oportuna el material fotocopiado; a la vez que

registrara la utilización del mismo para controlar el stock de resmas disponibles y facilitar el repedido de lasmismas.

Recarga de tónerLa recarga del tóner se realizará dentro de las dependencias del local para evitar intervenciones de recargaexterna (contempladas en el abono de alquiler de las fotocopiadoras), cuya misión estará a cargo de losmismos empleados, quienes previamente recibirán la capacitación por parte del técnico.

Limpieza del local La limpieza del local estará contemplada dentro de las funciones de los empleados, quienes a través de turnosmantendrán la limpieza del establecimiento en todo momento, esta tarea deberá ser realizada como mínimoal inicio de la jornada de trabajo.

Arqueo de cajaAl finalizar el día el encargado del local deberá realizar el arqueo de caja, registrar las ventas menores y anotar

las ventas en el libro de compras y ventas.

4- ProveedoresExiste gran disponibilidad de proveedores de insumos y materiales en el mercado, debiendo elegirse el que califiquecon el menor costo y mejor tiempo de entrega. Los proveedores del servicio de fotocopiado son numerosos y sepueden dividir en 4 rubros principales:

Fotocopiadoras Insumos fotocopiadoras Mantenimiento de fotocopiadoras Papel

a) Fotocopiadoras: Las empresas que suministran fotocopiadoras representan a reconocidas marcas de equiposde fotocopiado y podemos encontrar varias empresas que representan a una misma marca: Cannon, Xerox,Kyocera, Ricoh, Lexmark, Brother, HP, etc. Estos proveedores ofrecen distintas alternativas de servicios, desdela venta, alquiler, servicios de mantención y venta de insumos que permiten ofrecer un servicio continuado.Los servicios son a base de contratos en distintas formas, que incluyen cargos fijos y costos variablesdiferenciados según el equipo, como conectividad, fotocopias por minuto, B/N o color, capacidad y cantidadde bandejas, etc.

b) Insumos: Los insumos básicos son repuestos para fotocopiadora y tóner, estos pueden ser originales ogenéricos, existe un gran número de proveedores lo que disminuye su poder de negociación.

c) Mantenimiento de fotocopiadoras: este servicio, al igual que la provisión de insumos es determinado porinfinidad de proveedores, aunque su principal limitación está dada por los equipos autorizados a reparar en

caso de ser agente oficial de garantía, por conocimiento específico por marca, por tiempo de respuesta a lademanda de servicio de reparación, costo de servicios, etc.


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Vale aclarar que si bien estos tres primeros rubros son analizados por separado en sus características, los mismospueden ser atribuidos a un único proveedor en común que proporcione un servicio integrado de alquiler,mantenimiento, seguro, insumos y reparación de las fotocopiadoras, mediante el pago de un canon o abono mensualque contemple todas estas cuestiones, pudiendo de acuerdo al volumen de fotocopias estimado como demandaposible y, cantidad y calidad de equipos acordados proveer, lograr atribuir una porción del costo individual por copia a

los fines de cálculo de precio del producto. El costo por copia en este caso es de $ 0,12, en concordancia a la relaciónvolumen copias/cantidad de fotocopiadoras, considerando a los fines de simplificar cálculos posteriores dichaproporción aproximada, aunque el costo sea menor a medida que aumenta el volumen de copias. Generalmente losinsumos no incluyen la provisión de papel. A continuación presupuesto vía e-mail presentado por el proveedorseleccionado:

d) Papel: La empresas que suministran papel para fotocopias ofrecen sus productos a través de mayoristas,siendo las marcas más representativas Autor, Boreal, Tempo, Copybond, Ledesma, Húsares, Chamex, entreotras, donde se puede negociar directamente con ellos el precio y forma de pago especialmente envolúmenes considerables. Los tipos de formato más utilizados son A4, Legal u Oficio y Carta; en 70, 75 o 80 grs.Las resmas contienen un total de 500 hojas cada una, variando los empaques de resmas de acuerdo a la marca,aunque suelen ser de 5 o 10 resmas por caja. A continuación se muestra comparación de marcas y preciossobre un estándar A4 de gramaje intermedio de muy buena calidad:

A4 75 grs. (Por mayor)Marca Precio Resma

Boreal $ 43,00Autor $ 42,15

Tempo Premium $ 41,00

El cálculo de adquisición del papel se considerara de acuerdo a la proporción 70/30 en insumos para copias doble ysimple faz. Por ejemplo: para 1000 copias se contabilizaran 700 doble faz, o sea 350 hojas, y 300 simple faz; dando unasuma de 650 hojas por cada 1000 fotocopias, equivalente al 65% de las copias totales.


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Plan de recursos humanos

1- Objetivo generalSeleccionar y contratar un equipo de trabajo, comprometido con la Misión y los lineamientos estratégicos de SGI, concapacidades, competencias y habilidades en cada uno de los cargos a ocupar, manteniendo una permanenteevaluación, capacitación y reconocimiento de logros que permitan la permanencia y eficiencia del equipo como partede la empresa.SGI tendrá como prioridad las buenas relaciones laborales, así como también velará por el desarrollo de lostrabajadores, mediante programas de capacitación, permitiendo a la empresa retener al personal de buena calidad.

2- Estrategia de recursos humanos a) Cultura organizacional:SGI visualiza y proyecta crear una cultura organizacional, enfocada en el servicio al cliente, desarrollando alta capacidadde respuesta y la constante incorporación de innovación y tecnología que permita ser competitivo en un mundoglobalizado.La cultura de la empresa será consecuente además con el equipo de trabajo, considerándolos y reconociendo cada unade sus funciones como complemento en el contexto organizacional.La empresa considera mucha preparación para los trabajadores para fortalecer la cultura orientada hacia el cliente.El comienzo de la creación de la cultura organizacional para SGI es fundamental para sus proyecciones, por ende laselección de personal incorporará requerimientos comunes de creencias, valores y comportamientos consecuentesayudando a que la cultura sea fuerte, correcta y adaptable, respondiendo de forma veloz y efectiva a un entornodinámico.

b) Dentro del proceso se considerarán:

Toma decisiones de personal: los trabajadores que no quieran usar tecnología, innovación o que carezcan deuna orientación hacia el servicio a los clientes probablemente tendrán problemas de empleo en SGI.

Establecer criterios para el desempeño: los trabajadores serán evaluados en base a su capacidad para

ajustarse a los parámetros congruentes con la cultura los que reflejen la dedicación al servicio al cliente. Guiar el carácter de las relaciones interpersonales dentro de SGI: la cultura de la empresa propiciará que los

trabajadores participen en la búsqueda de soluciones creativas para los problemas que afecten a los clientes.

Elegir los estilos administrativos correctos: la cultura del servicio al cliente, combinada con disponibilidad detecnología e innovación, permitirá aumentar las facultades delegadas en los trabajadores y propiciar uncambio de estilo administrativo que apoya la toma descentralizada de decisiones por locales.

Todo lo expuesto anteriormente se logra en un clima de respeto y comunicación fluida y efectiva.

3- Requerimientos de Recursos Humanos

a) Cargos y cuposPara el correcto funcionamiento de la empresa en su inicio, es necesario contar con los siguientes cargos:

Administrador General – Cupo 1 Daniel Horacio Cacace (horario a designar) Será el encargado de mantener el control del negocio en casi todos los aspectos. Planificar y preparar el plan anual. Encargado de administrar, gestionar y solucionar las actividades y problemas presentados al negocio. Tiene la responsabilidad de mantener controlados los costos de acuerdo a los presupuestos. Responsable de girar los cheques y controlar las finanzas generales de la empresa. Estudio para la expansión del negocio u otras áreas de negocios.

Jefe de Administración y finanzas – Cupo 1 Natalia Soledad Castillo (horario a designar) Responsable de planificar, coordinar, asesorar y apoyar la administración de los recursos financieros para el

presupuesto de la empresa.


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PROPIETARIO % PARTICIPACION

Daniel Horacio Cacace 35

Natalia Soledad Castillo 35

Horacio Yevara + (Nicolas Danese) 30

Responsable de la construcción de indicadores para el control de gestión y de la elaboración de reportesnecesarios para una adecuada toma de decisiones.

Las principales funciones a desarrollar son:- Revisar los arqueos diarios y depósitos, remitidas por los encargados de local y cajero.- Liderar, coordinar y supervisar las finanzas, contabilidad, crédito y cobranzas de la empresa.- Diseñar y controlar procesos administrativos y tributarios de la organización (presupuestos, impuestos, balances,

estados de resultado)- Responsable de la contabilidad de la empresa.- Encargado de la administración del recurso humano de la empresa.- Confección del reglamento interno.- Compensaciones y remuneraciones.- Prevención de riesgos.- Proceso de reclutamiento y selección de personal.- Desarrollo organizacional.- Administración de canales de comunicación interna.- Relaciones laborales con el personal de la empresa.

Encargados de local y cajero – Cupos 2 Horacio Yevara / Nicolás Danese (uno por turno de 6 hs.)

Serán los encargados del local, también deberán arquear la caja al final de su jornada y preparar el depósito yreportar diariamente al Jefe de administración y finanzas.

Responsable por el cumplimiento de metas del encargado de atención al público. Encargado de atender las consultas realizadas por los clientes que ingresen al local y de la atención de la

autoridad laboral u otro organismo fiscalizador. Deberá prestar apoyo en todo momento, sí así se requiriere, en las tareas diarias a realizar en el local.

Encargado de atención al público - Cupos 2 – uno por turno de 6 hs. Sacar fotocopias en forma rápida y velar ser eficientes en este proceso. Encargado de la limpieza del local. Realizar las tareas encomendadas de parte del Encargado de local y cajero, en lo relacionado en actividades

inherentes en su función.

Los encargados de atención al público podrán adecuarse en su cantidad de acuerdo a las exigencias de trabajorelacionadas al volumen de copias proyectadas.

b) Composición de la empresa (propietarios):La empresa estará integrada por el Administrador General, Daniel Cacace, y la Jefe de Administración y Finanzas,Natalia Soledad Castillo, quien podrá ser asistida por un contador público titulado, donde los dos primeros poseen unbuen nivel de formación, un conocimiento alto del objeto social de la empresa y un correcto conocimiento acerca de lasfunciones que le serán asignadas; quienes serán socios mayoritarios. Asimismo, la empresa se compondrá también porun socio externo: Horacio Yevara, quien compondrá su parte junto a Nicolás Danese, aunque por razones tributariasfigurara solo Yevara como socio.


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4- Política de obtenciónEl reclutamiento y selección de personal constituye el principal objetivo para el primer año de operación, una correctaselección permitirá a SGI ser consecuente con la cultura organizacional que proyecta como empresa. Se designaran losdos cargos más críticos dentro de la empresa, Administrador General y Jefe Administración y Finanzas quienes

posteriormente tendrán la responsabilidad de reclutar y seleccionar al resto del personal que conformará el staff de laempresa.Una vez en puesto en funciones el Jefe de Administración y Finanzas, éste será el líder del proceso de reclutamientosdel resto del personal de la empresa. Generará coordinadamente con el Administrador General una propuesta cabal devacantes para desarrollar un buen funcionamiento del negocio.Se realizará una preselección de candidatos de acuerdo al perfil de cargo, considerando formación profesional,experiencia, pretensiones de sueldo, etc.Los postulantes preseleccionados tendrán una entrevista con el Administrador General y el Jefe de Administración yFinanzas para la selección definitiva de los trabajadores que formarán parte de la empresa.

5- Política de capacitación

La empresa contemplara la formación de capital humano de la empresa, lo que permitirá cumplir la misión y objetivosestratégicos, para lo cual se establecerá un plan de capacitación que apoye las competencias, conocimiento yhabilidades del equipo de trabajo, incorporando tecnología e innovación para ser líderes en el rubro.La capacitación se programa para los cargos de “Encargado de local y cajero” y “Encargado de atención al público”.El programa de capacitación responderá a las necesidades que presente la empresa para reforzar conocimientos yaptitudes del personal, permitiendo el desarrollo personal y profesional de los trabajadores.

6-Política de retribución y mantención Debido a que SGI es un proyecto que se inicia de cero, no se considera en el corto plazo (1 año) un plan decompensaciones como tampoco beneficios adicionales, lo que sí se tiene presupuestado es contratar al personal conuna remuneración de acuerdo al mercado, entregar una infraestructura adecuada para su desempeño, y espacioscomunes de convivencia.Sin embargo, en el mediano y largo plazo, SGI proyecta, un programa racional de compensaciones, que principalmenteperseguirá premiar el buen desempeño y equilibrar las escalas de remuneraciones de acuerdo a la información delmercado, desempeño y aumento de responsabilidad. Para simplificar el cálculo de costos las cargas sociales seencuentran incluidas en cada una de las remuneraciones.

Beneficios inmediatos:o Fotocopias a precio de costo para empleados.o Autorización en el día de su cumpleaños en día hábil.

Además la empresa contempla:o Confección del reglamento internoo Trabajo en equipoo Canales de comunicación efectivos.

CARGO HS. TRABAJO REMUNERACION

Administrador general A designar $ 4000

Jefe de administración y finanzas A designar $ 4000

Encargado de local y cajero 6 $ 3000

Encargado de atención al publico 6 $ 2500


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Plan financieroPara llevar a cabo el proyecto y cumplir con el objetivo de máxima rentabilidad de la empresa, se requiere valorizartodos los aspectos a considerar en la evaluación de los flujos para lo que se realizó un detalle valorizado de los Ingresos,Costos y Gastos en su calidad de fijos y variables respectivamente. Para la valorización se procedió a cotizaciones conproveedores de insumos, costos de personal y además los gastos relacionados con la puesta en marcha.Para los ingresos se consideró el ingreso por fotocopia impresa, así como una rebaja por concepto de pérdidas dematerial en el caso de que las impresiones sean defectuosas.El servicio de fotocopiado se efectuará a través del alquiler de los equipos que incluye en la contratación la prestaciónde un servicio integral.Se ha optado por esta alternativa considerando las ventajas de reemplazos de equipos en 24 horas, la prestación deservicio técnico inmediata y el historial económico y de clientes del proveedor.

1- Horizonte de evaluación El horizonte de planificación se ha fijado en 5 años considerando la meta objetivo ya planteada.

2- Ingresos El ítem de ingresos, está compuesto por la estimación de ingresos por fotocopia impresa en la proporción 70/30 encuanto a copias doble y simple faz, y en el caso de la reventa de artículos de librería, insumos y consumiblesconsiderando una margen de utilidad variable para cada grupo de productos (40% promedio). Están calculados según latarifa asociada para cada caso. En el caso de cada fotocopia impresa es de $ 0,40 (simple faz) y $ 0,36 (doble faz); en elcaso de los artículos revendibles se contemplaran costos de adquisición, costo asociado de pedido, pero sedespreciaran los costos de posesión de inventarios por no ser relevantes los costos por obsolescencia, almacenamiento,

control, y por resultar la inversión controlada y de bajo riesgo financiero. Para cada tipo de ingreso no se considerórebajas por descuentos por compra en volumen y pérdidas de materiales en el caso de la impresión de fotocopias.

3- Gastos de organización y puesta en marcha En este ítem, se consideran todos los gastos relacionados con la organización legal, publicidad y promoción, gastos decapacitación inicial (de corresponder), gastos por habilitación y remodelación de local de atención de público.

4- Inversión en activos La inversión en activos está dada principalmente por muebles y útiles para habilitación de local, sistema computacionaly equipo de comunicaciones. Estos activos serían los únicos pasibles de amortización ya que los equipos de fotocopiado

serán alquilados y tales costos son por cuenta del proveedor; aunque por su bajo valor de adquisición no seconsideraran amortizaciones al respecto, tampoco se contempla nuevas adquisiciones para el periodo planteado.

5- Costos fijos Los costos fijos lo componen principalmente el costo de personal jerárquico según la dotación y estructura definida enel plan de recursos humanos, aunque los mismos son prorrateados como M.O.I. en el cálculo de costo del producto“Fotocopias”, aunque si se incluyen los gastos operacionales para el funcionamiento normal y continúo, tales comoservicios y alquiler del local.


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6- Costos variables El costo variable lo compone principalmente el costo del personal operativo según la dotación y estructura definida enel plan de recursos humanos, y del insumo papel para fotocopia, el costo de mantención integral de los equipos queincluye la instalación, mantenciones, reparaciones, repuestos y piezas e insumos como tóner, revelador, y cilindro.

7- Financiamiento Para el financiamiento del proyecto se consideran recursos propios aportados por los tres socios propietarios sinrequerir financiamiento bancario, ya que como proyecto nuevo, las entidades bancarias exigen garantías comohipotecas de los activos de los proyectos a financiar. Dado que este proyecto no requiere de activos físicos relevantes,la alternativa a considerar es convertir a los propietarios como avales de la empresa tomando cada parte un préstamopersonal, asumiendo el riesgo de manera individual sin afectar el patrimonio de la empresa. El aporte de cada socioconforme al cuadro de porcentaje de participación es:

Daniel Horacio Cacace y Natalia Soledad Castillo con $ 28.700,00 cada uno. Horacio Yevara (socio representativo) y Nicolás Danese con $ 24.600,00 entre ambos.

Para el financiamiento bancario individual, se ha considerado el Banco de la Provincia de Buenos Aires ya que seconstituye como la entidad bancaria con menor costo financiero de reintegro de las sumas solicitadas.

8- Situación tributariaSGI se acogerá en un principio al Régimen Simplificado para Pequeños Contribuyentes más conocido como Monotributo(Ley 24.977) en el marco de lo establecido en su Anexo Régimen Simplificado para Pequeños Contribuyentes (RS) – monotributo, Titulo II, articulo 2, abonándose en concepto de tributo simplificado lo establecido en el artículo 11, conbase en la tablas de categorías del artículo 8 de la presente Ley. De acuerdo a la misma se abonaran tributos deImpuesto Integrado categoría F por $ 400 más un 20% por cada socio (por ser una sociedad integrada), o sea $500 cadauno, mas sistema jubilatorio (SIPA) por $157 cada uno, mas Obra Social (SNSS) por $233 cada uno; arrojando un total$890 mensuales cada uno, lo que equivale a un tributo mensual total de $ 2.670 y anual de $ 32.040.

9- Punto de equilibrio El análisis de punto de equilibrio se basa sobre la suma de los montos de egresos por alquiler y servicios anuales más losimpuestos en concepto de monotributo; y determina las cantidades a vender en número de fotocopias a un preciopromedio por copia, a cuyos efectos también se consideraran la reventa de artículos de librería, insumos, consumibles yservicios gráficos de acuerdo con el escenario esperado más favorable y a la composición estimada de ingresos porgrupo de productos, para no incurrir ni en pérdidas ni ganancias mediante la suma de las utilidades derivadas. No seincluyen egresos por salarios ya que se computan como mano de obra directa (M.O.D.) y mano de obra indirecta(M.O.I.) en el producto “Fotocopias”, a la vez que para el resto de los productos su costo es nulo por ser las mismasM.O.D. y M.O.I. que para los primeros, así como tampoco se consideran los abonos por alquiler de equipos(fotocopiadoras) en proporción con la cantidad de máquinas suministradas.

10- Temporada bajaDada la característica estacional del negocio, para los meses de vacaciones de los estudiantes de educaciónuniversitaria, se fomentará la incorporación de nuevos clientes como empresas e instituciones para el servicio defotocopiado, además se otorgarán las vacaciones legales del personal, no debiendo incurrir en gastos adicionales porreemplazos.

11- Plan de salida del negocio Las barreras de salida de este negocio son bajas, fácil liquidación de activos, no existe regulación para salirse delnegocio y no resulta difícil administrar un plan de salida ordenado que implique las menores pérdidas posibles. Loanterior se justifica de acuerdo a que el local es alquilado y existe cláusula de salida con aviso un mes de anticipación.


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12- Plan de acción en el Corto Plazo El plan de acción de corto plazo tiene relación con la implementación y puesta en marcha del negocio, se considera unplazo razonable de 3 meses para la realización de esta etapa.

A continuación se presenta carta Gantt con las principales actividades:

PLAN DE ACCIÓN DE CORTO PLAZO Mes 1 Mes 2 Mes 3

1a 2da 3a 4a 1a 2da 3a 4a 1a 2da 3a 4a sem sem sem sem sem sem sem sem sem sem sem sem

FORMACIÓN DE LA EMPRESA

Constitución de la sociedad

Emisión de documentos legales

Inscripción AFIP

Inicio de actividades

CONTRATACIÓN DE PERSONAL

Publicación avisos

Recepción de CV

Entrevistas

Selección

Contratación

Capacitación

LOCALIZACIONES Contrato de alquiler de equipos y local

Compra de equipamiento

Habilitación local

Habilitación máquinas y equipos

PROMOCIÓN

INAUGURACION

Las actividades de esta etapa serán desarrolladas y controladas por los propietarios de la empresa.

Control de gestión

a) Control de objetivos:Para llevar a cabo el control de los objetivos estratégicos y funcionales de SGI, se implementará un sistema de

información que permita una medición objetiva en sus aspectos cuantitativos y cualitativos.


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Los objetivos serán de carácter flexible y de revisión continua con el fin de ser capaces de reaccionar a los cambios delmercado, clientes, competencia y proveedores. Para cumplir con lo anterior, es necesario indicar los principalesobjetivos sujetos a medición:

Para los objetivos estratégicos:

Crecimiento sostenido: indicador debe ser siempre mayor que cero con directa relación al crecimiento delnúmero de matrículas de estudiantes universitarios.

Fidelidad de clientes: indicador que será medido a través del número de clientes que mantienen elrequerimiento del servicio de fotocopiado por un tiempo superior a seis meses, este indicador mostrará elgrado de fidelización y aceptación del servicio.

Ampliación de Servicios: con el transcurso del tiempo, se incorporarán servicios adicionales para estudiantes,público y empresas. La oferta, asociada al número de clientes atendidos será el indicador que muestre lacontinuación de estos nuevos servicios, además esto ayudará a suplir la merma de fotocopiado en temporadabaja.

Mantener última tecnología: la calidad del servicio de SGI estará asociada a la revisión permanente de loscambios tecnológicos.

Mantener estructura de bajo precio: con el cumplimiento sostenido de los objetivos, SGI deberá mantener la

política de precio bajo para el servicio de fotocopiado a estudiantes.

Para los objetivos funcionales y operativos: Consolidar marca: lograr la identificación de la marca. Contrato con proveedores: mantener contratos flexibles de insumos. Personal: mantener y reforzar la cultura organizacional de SGI, destacando la capacitación permanente del

personal. Sistema de información: generar la instancia que facilite la revisión de la gestión del negocio, considerando la

retroalimentación de los clientes y la competencia.

b) Plan de contingencia

En la implementaciónSe estima el plazo de un mes para cubrir retrasos por cualquier contingencia que surja respecto a las actividadesconsideradas en esta etapa de implementación y puesta en marcha, como mitigador en esta etapa se ha consideradouna persona con dedicación exclusiva para atender esta contingencia.En la operación normal del negocioFalla de los equipos: se prevé la reposición del servicio por parte del proveedor quién restablece en 24 horas elservicio, caso contrario está afecto a una multa que mitiga los menores ingresos.Personal: en el caso de fuga de personal, siempre existirá un reemplazante de acuerdo con la política de mantenerpersonas part-time y éstas puedan suplir las contingencias por licencias o salida de personal.Capital de trabajo: en caso de existir una demanda de suministros explosiva que agote las existencias de suministrosse utilizará línea de crédito con proveedores que suplirán la demanda y se revisará la política de stock ajustándola alnuevo escenario.

Cálculos del proyectoHemos realizado una serie de supuestos simplificativos que, a nuestro criterio no afectan a la determinación de laviabilidad o no del negocio. Estas simplificaciones son las siguientes:a) Tanto para ingresos como para egresos no se considera el IVA.b) Para el período en estudio no se afectó ningún valor por inflaciónPara desarrollar los cálculos, hemos implementado un criterio según el cual los egresos y los requerimientos de capitalse derivan directamente de los ingresos previstos. Para ello hemos determinado ciertos “Drivers de Ingreso” (enadelante DI), para los cuales se determinan un “Factor de Productividad” (en adelante FP), que determina los recursosque son necesarios para satisfacer las necesidades del DI, asignando por ultimo un “Costo Unitario” (en adelante CU);pudiendo conocer así el egreso debido a dicho elemento, en función de los ingresos previstos y de la productividad


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esperada. A continuación se adjuntan todas las planillas de cálculo que sirven de base a la evaluación económica – financiera del presente proyecto.

Composición estimada ingresos por producto

GRUPOS PRODUCTOS COMPOSICION %

1 Fotocopias e impresiones 80,00

2 Artículos de librería 16,00

3 Insumos y consumibles 3,00

4 Servicios gráficos 1,00

Proyección estudiantes universitarios

AÑO CANTIDAD INCREMENTO TOTAL % INCREMENTO % ACUMULADO

1 2540 300 2840 11,81% 11,81%

2 2840 300 3140 10,56% 22,37%

3 3140 300 3440 9,55% 31,93%

4 3440 300 3740 8,72% 40,65%

5 3740 300 4040 8,02% 48,67%

Promedio de % crecimiento

Tabla inversión inicial

CONCEPTO VALOR

Alquiler local + fotocopiadoras (depósito, comisión, mes de puesta en marcha) $ 25.000,00Mejoras (acondicionamiento, instalaciones) $ 3.000,00

Máquinas y Equipos $ 17.275,00

Insumos $ 2.858,00

Mobiliario $ 4.509,00

Mercadería inicial - Materiales para librería $ 5.158,00

Equipo de trabajo $ 19.000,00

Asesoramiento (Sueldo Contador público) $ 1.200,00

Inscripciones y registros $ 1.500,00

Marketing y publicidad $ 1.000,00

Otros $ 1.500,00TOTAL $ 82.000,00

INVERSION INICIAL


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Tabla detallado inversión inicial

CANTIDAD CONCEPTO VALOR UNITARIO TOTAL1 Deposito alquiler por fotocopiadoras $ 2.000,00 $ 2.000,00

1 Guillotina cizalla rotativa + troqueladora $ 438,00 $ 438,00

1 Plastificadora profesional $ 1.090,00 $ 1.090,00

1 Plastificadora de carnet y credencial $ 745,00 $ 745,00

1 Impresora Epson Xp-211 Multifunción (WiFi- Copia-Escanea) $ 1.099,00 $ 1.099,00

1 Sistema continuo Epson Xp-211 + Tintas $ 749,00 $ 749,00

1 Fax Panasonic con teléfono Kx-fp703ag (Papel Común) $ 2.085,00 $ 2.085,00

1 Notebook Lenovo Corei3 15.6¨ (4Gb RAM-HD 500Gb- HDMI- USB3.0- DVD- WiFi) $ 6.799,00 $ 6.799,00

1 Kit para notebook $ 149,00 $ 149,00

2 Abrochadoras pequeñas $ 180,00 $ 180,00

1 Abrochadora oficina $ 499,00 $ 499,00

1 Anilladora espiraladora $ 1.190,00 $ 1.190,00

1 Agujereadora oficina $ 252,00 $ 252,00$ 17.275,00

MAQUINAS Y EQUIPOS

TOTAL

CANTIDAD CONCEPTO VALOR UNITARIO TOTAL

50 Resma de pape l A4 $ 43,00 $ 2.150,00

10 Resma de papel Oficio $ 56,00 $ 560,00

1 Caja ganchos abrochadora grande X 1000 $ 65,00 $ 65,00

1 Caja ganchos abrochadora pequeña X 1000 $ 48,00 $ 48,00

5 Caja clips X 100 $ 7,00 $ 35,00

$ 2.858,00

INSUMOS

TOTAL


1 Mesa escritorio en L para notebook + impresora $ 1.299,00 $ 1.299,00

4 Estantería Metálica 90x30x2 Mts Blancas P /50 Kg Reforzadas $ 360,00 $ 1.440,00

1 Mostrador de madera $ 900,00 $ 900,00

3 Sillas tapizadas oficina ap ilables $ 290,00 $ 870,00

$ 4.509,00

MOBILIARIO

TOTAL


1 Sueldo Administrador gene ral $ 4.000,00 $ 4.000,00

1 Sueldo Jefe de administración y finanzas $ 4.000,00 $ 4.000,00

2 Sueldo Encargado de local y cajero $ 3.000,00 $ 6.000,00

2 Sueldo Encargado de atención al público $ 2.500,00 $ 5.000,00

1 Gastos de contratación $ 1.000,00 $ 1.000,00

1 Gastos capacitación $ 1.000,00 $ 1.000,00

$ 21.000,00

GASTOS EQUIPO DE TRABAJO

TOTAL


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Consumo energético

En promedio cada fotocopiadora consume 1,1 KWh y su utilización máxima es de 12 horas diarias de lunes a viernes, es

decir 23 días máximo para un mes de 31 días, por lo que el cálculo de consumo máximo está dado por:

(1,1 * 12 * 23) = 607,2 KW mensuales

Dado que son dos fotocopiadoras en servicio el consumo será de 1214,2 KW bimestrales, si a este consumo se leadicionan otros pequeños consumos del local, el mismo sería inferior o igual a 1600 KW bimestrales; por lo tanto elgasto en energía eléctrica (sin subsidio) está dado por la tarifa G1 del cuadro anterior, de acuerdo a la siguienteformula:

CF + {CV + (CV * (% contribución municipal y provincial + % Ley 23.681 + %IVA))}

$13,81 + {(1600* $0,502) + ((1600* $0,502) * (%6,424 + %0,6424 + %0,6 + %27))}

$13,81 + {$803,20 + ($803,20 * %34,6664)} = $1095,45


30 Cuadernos rayado universitario $ 12,65 $ 379,50

30 Cuadernos cuadriculado universitario $ 12,65 $ 379,50

1 Cartucheras escolares x 24 $ 99,00 $ 1.090,00

3 Cajas de bo ligrafos BIC x 50 $ 170,00 $ 510,00

1 Lápices negros x 50 $ 67,00 $ 67,001 Gomas tinta-lápiz x 60 $ 55,00 $ 55,00

5 Diccionario Inglés $ 97,00 $ 485,00

5 Diccionario Portugués $ 80,00 $ 400,00

5 Agendas $ 85,00 $ 440,00

5 Calculadoras científicas $ 199,00 $ 995,00

2 Folios A4 x 100 $ 62,00 $ 124,00

1 Folios Oficio x100 $ 73,00 $ 73,00

4 Fibrones para p izarrón x 12 $ 40,00 $ 160,00

4 Resaltadores varios x 10 $ 48,00 $ 208,00

2 Carpetas A4 cartulina x 25 $ 71,00 $ 142,00

2 Carpeta A4 plasticas x 10 $ 69,00 $ 138,00

5 Carpeta A4 con 30 folios $ 51,00 $ 255,00

2 Correctores tipo lapiz x 10 $ 60,00 $ 120,00$ 5.158,00

MERCADERIA INICIAL - ARTICULOS DE LIBRERÍA

TOTAL


28/35

En caso de incorporarse más fotocopiadoras y sobrepasar el límite de 1600 KW bimestrales, el cuadro tarifario aplicableserá el G2. A los efectos del cálculo del costo unitario sobre el producto en concepto de energía, se considerara el valorobtenido para la tarifa estipulada para G1, razón que se funda en la disminución del costo a medida que el consumocrece al ser este el mayor costo proporcional de energía posible. A continuación la tabla comparativa de costos porcantidad de fotocopiadoras:

Proyección volumen de fotocopias

CANTIDAD DE FOTOCOPIAS PROYECTADAS

AÑO A B C D E TOTAL MENSUAL TOTAL ANUAL

1 0,5 2540 243 9,55% 22800 163800 1965600

2 0,55 2783 266 9,55% 22800 196190 2354275

3 0,6 3048 291 9,55% 22800 233158 2797896

4 0,65 3339 319 9,55% 22800 275295 3303536

5 0,7 3658 349 9,55% 22800 323260 3879120

REFERENCIAS

A Factor penetración mercado (PM)

B Cantidad alumnos universitarios base

C Proyección crecimiento población universitaria para el siguiente año(B*D)

D Porcentaje de proyección de crecimiento calculado

E Volumen copias resto de clientes (a los fines del cálculo se considera constante)

TOTAL MENSUAL = (B*120+E)*A

TOTAL ANUAL = (Total mensual*12)

2 1214,4 385,6 1600 G1 $ 0,502 $ 803,20 $ 13,81 34,6664 $ 278,44 $ 1.095,45

3 1821,6 385,6 2207,2 G2 $ 0,440 $ 971,17 $ 101,40 34,6664 $ 336,67 $ 1.409,24

4 2428,8 385,6 2814,4 G2 $ 0,440 $ 1.238,34 $ 101,40 34,6664 $ 429,29 $ 1.769,02

5 3036 385,6 3421,6 G2 $ 0,440 $ 1.505,50 $ 101,40 34,6664 $ 521,90 $ 2.128,81

6 3643,2 385,6 4028,8 G3 $ 0,388 $ 1.563,17 $ 274,31 34,6664 $ 541,90 $ 2.379,38

COSTO TOTAL

FACTURA

CONSUMO

ADICIONALCONSUMO TOTAL

CANTIDAD DE

MAQUINAS

COSTO VARIABLE

MAXIMOCOSTO FIJO

% IMPUESTOS Y

CONTRIBUCIONES

$ IMPUESTOS Y

CONTRIBUCIONES

CONSUMO

BIMESTRAL KW/H

COSTO UNITARIO

KW/HTARIFA


29/35

Costo unitario producto fotocopia

COSTO UNITARIO PRODUCTO FOTOCOPIAITEM CONCEPTO VALOR $ CATEGORIA

A Materias primas 0,0840 COSTOSVS

COSTOUNITARIOTOTAL

B Mano de obra directa 0,0672 VALOR

AGREGADO

TOTAL

C Gastos directos 0,0034D Gastos generales 0,1200

COSTOSFIJOS

MARGENBRUTO

E Gastos indirectos ------F Mano de obra indirecta 0,0488G Utilidad 0,0766

H Precio de venta 0,40

Costo por categoría

CATEGORIA ITEMS TOTAL

COSTOS VS A+B+C 0,1546

COSTOS FIJOS D+E+F 0,1688

COSTO UNITARIO TOTAL A+B+C+D+E+F 0,3234

MARGEN BRUTO D+E+F+G 0,2454

VALOR AGREGADO TOTAL B+C+D+E+F+G 0,3160

Rentabilidad sobre costos fotocopia

UTILIDAD COSTO UNITARIO TOTAL RENTABILIDAD

SIMPLE FAZ 0,40 0,0766 0,3234 23,69%

DOBLE FAZ 0,72 0,1532 0,5628 27,22%

Mano de obra directa: sueldos empleados = (($3000 *2)+($2500*2))/cantidad de fotocopias mensua les = $11000/16380 0 = $ 0,0672

Gastos indirectos : no se consideran

Materia prima: hoja de pa pel = (valor resma promedio/500) = ($42/500) = $ 0,0840

Mano de obra indirecta: Sueldo Administrador general y Jefe de administracion y finanzas ($4000*2)/cantidad de fotocopias mensual es = $8000/ 163800 = $ 0,04884

Gastos directos: (costo energia electrica bimestral/2)/cantidad de fotocopias mensuales = ($1095,45/2)/163800 = $ 0,0034

Gastos generales: costo del abono mesual según presupuesto/cantidad de fotocopias abono = $18000/ 150000 = $ 0,1200

No existe MOI en cuanto a las fotocopiadoras ya que el mantenimiento y reparacion estan incluidas en el abono.

No existen costos por amortizacion ya que las maquinas son alquiladas y el resto de los equipamientos son de bajo costo de adquisicion, por lo tanto su valor puede ser despreciable.

No existen costos de materia prima en cuanto a insumos como toner , ya que son provistos por el proveedor y calculado junto al costo del abono mensual.

De acuerdo al c uadro de rentabilid ad respecto de la fotocopi a simple y doble faz, puede apreciarse un triple beneficio en cuanto a las siguientes cuestiones:

1- La rentabili dad es mayor en doble que en simple faz.

2- El uso del insumo papel se reduce a la mitad, g enerando beneficios sobre el costo de inmovili zado, almacenaje y pedido.3- El precio es mucho mas atracti vo para el cl iente, a la vez que el volumen del trabajo se reduce a la mi tad.


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Tabla resumen de ingresos por venta de productos

Tabla de egresos por costo de adquisición artículos de grupos de productos 2, 3 y 4

CONCEPTO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 TOTAL A- Fotocopias

Cantidad de fotocopias 1.965.600 2.354.275 2.797.896 3.303.536 3.879.120

Valor de venta promedio $ 0,372 $ 0,372 $ 0,372 $ 0,372 $ 0,372

Total Ingresos Fotocopias $ 731.203,20 $ 875.790,30 $ 1.040.817,31 $ 1.228.915,39 $ 1.443.032,64 $ 5.319.758,84

B- Articulos Librería

Inversion $ 88.630,69 $ 106.156,40 $ 126.159,67 $ 148.959,44 $ 174.913,05

Porcentaje remarcacion 65,00% 65,00% 65,00% 65,00% 65,00%

Total Ingresos Art. Librería $ 146.240,64 $ 175.158,06 $ 208.163,46 $ 245.783,08 $ 288.606,53 $ 1.063.951,77

C- Insumos y Consumibles

Inversion $ 17.690,40 $ 21.188,48 $ 25.181,06 $ 29.731,82 $ 34.912,08


Total Ingresos Ins. Y Cons. $ 27.420,12 $ 32.842,14 $ 39.030,65 $ 46.084,33 $ 54.113,72 $ 199.490,96

D- Servicios Graficos

Inversion $ 6.093,36 $ 7.298,25 $ 8.673,48 $ 10.240,96 $ 12.025,27


Total Ingresos Serv. Grafi cos $ 9.140,04 $ 10.947,38 $ 13.010,22 $ 15.361,44 $ 18.037,91 $ 66.496,99

Total Bruto de Ingresos $ 914.004,00 $ 1.094.737,88 $ 1.301.021,64 $ 1.536.144,24 $ 1.803.790,80 $ 6.649.698,56

Descuentos (1 % Promedio) $ 9.140,04 $ 10.947,38 $ 13.010,22 $ 15.361,44 $ 18.037,91 $ 66.496,99

Mermas (0,5%) $ 4.570,02 $ 5.473,69 $ 6.505,11 $ 7.680,72 $ 9.018,95 $ 33.248,49

TOTAL INGRESOS POR VENTAS $ 900.293,94 $ 1.078.316,81 $ 1.281.506,32 $ 1.513.102,08 $ 1.776.733,94 $ 6.549.953,08

RESUMEN DE INGRESOS

CONCEPTO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 TOTAL

A- Articulos Librería $ 88.630,69 $ 106.156,40 $ 126.159,67 $ 148.959,44 $ 174.913,05 $ 644.819,25

B- Insumos y Consumibles $ 17.690,40 $ 21.188,48 $ 25.181,06 $ 29.731,82 $ 34.912,08 $ 128.703,84

C- Servicios Graficos $ 6.093,36 $ 7.298,25 $ 8.673,48 $ 10.240,96 $ 12.025,27 $ 44.331,32

TOTAL $ 112.414,45 $ 134.643,13 $ 160.014,22 $ 188.932,23 $ 221.850,40 $ 817.854,42

C O S T O

A D Q U I S I C I O N

EGRESOS POR ART. LIBRERÍA - INSUMOS Y CONSUMIBLES - SERVICIOS GRAFICOS


31/35

Tabla de egresos por fotocopias


32/35

Tabla de egresos por alquiler y servicios

Tabla modelo de Capital

CONCEPTO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 TOTAL

A- Alquiler local

DI= Cantidad alquileres anuales 12 12 12 12 12

FP= No aplica

CU= Costo mensual alquiler $ 3.500,00 $ 3.500,00 $ 3.500,00 $ 3.500,00 $ 3.500,00

Egresos Alquiler local $ 42.000,00 $ 42.000,00 $ 42.000,00 $ 42.000,00 $ 42.000,00 $ 210.000,00

B- Agua

DI= Personal 6 7 8 8 10

FP= M3/Persona 35 35 35 35 35

CU= costo M3 $ 0,607 $ 0,607 $ 0,607 $ 0,607 $ 0,607

Costos fijos por abono $ 3,035 $ 3,035 $ 3,035 $ 3,035 $ 3,035

Egresos Agua $ 201,00 $ 220,12 $ 239,23 $ 239,23 $ 277,47 $ 1.177,06

C- Gas

DI= Personal 6 7 8 8 10

FP= M3/Persona 70 70 70 70 70

CU= costo M3 $ 0,091039 $ 0,091039 $ 0,091039 $ 0,091039 $ 0,091039

Costos fi jos por abono $ 14,381548 $ 14,381548 $ 14,381548 $ 14,381548 $ 14,381548

Egresos Gas $ 315,71 $ 353,94 $ 392,18 $ 392,18 $ 468,65 $ 1.922,67

D- Telefono + Internet

DI= Cantidad de abonos anuales 12 12 12 12 12

FP= No aplica

CU= Abono mesual $ 189,00 $ 189,00 $ 189,00 $ 189,00 $ 189,00

Costos fijos por abono

Egresos Telefono + Internet $ 2.268,00 $ 2.268,00 $ 2.268,00 $ 2.268,00 $ 2.268,00 $ 11.340,00

TOTAL $ 45.120,82 $ 45.180,18 $ 45.239,53 $ 45.239,53 $ 45.358,24 $ 224.439,72

EGRESOS POR ALQUILER Y SERVICIOS

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 TOTAL

Maqui nas y Equi pos $ 17.275,00 $ 17.275,00

Mejoras y construcciones $ 3.000,00 $ 3.000,00

Insumos $ 2.858,00 $ 2.858,00

Mobiliario $ 4.509,00 $ 4.509,00

Stock Inicial $ 5.158,00 $ 5.158,00

DI= Egresos totales $ 690.180,91 $ 812.155,06 $ 944.982,28 $ 1.064.343,70 $ 1.257.758,83

FP= Meses inmov./Egr. tot. 8% 5% 5% 5% 5%CU= Egresos promedios del mes $ 57.515,08 $ 67.679,59 $ 78.748,52 $ 88.695,31 $ 104.813,24

Cantidad de meses 0,8 0,5 0,5 0,5 0,5

Requerimiento de dinero $ 45.500,00 $ 32.124,67 $ 37.378,63 $ 42.099,95 $ 49.750,46

DI= Inversion total activo fisico $ 32.800,00

FP= Inv. Desarrollo/ Inv. tot. AF 3,66%

CU= No aplicable

Inversion en desarrol lo $ 1.200,00 $ 1.200,00

DI= Ingresos totales $ 6.649.698,55

FP= No aplicable

CU= % aplicado 0,04%

Inversion en lanzamiento $ 2.500,00

$ 82.000,00 0 $ 32.124,67 $ 37.378,63 $ 42.099,95 $ 49.750,46 $ 243.353,70

MODELO DE CAPITAL

G A S T O S P L A N

D E S A R R O L L O

G A S T O S

L A N Z A M I E N T O

CAPITAL TOTAL

CONCEPTO

A C T I V O F I S I C O

D I N E R O E F E C T

I V O


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Tabla de estado de resultado (P & L) correspondiente al periodo 2015-2020

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 TOTAL

Ventas $ 731.203,20 $ 875.790,30 $ 1.040.817,31 $ 1.228.915,39 $ 1.443.032,64 $ 5.319.758,84

Costo de ventas $ 577.766,46 $ 677.511,93 $ 784.968,06 $ 875.411,47 $ 1.035.908,43 $ 3.951.566,36

Margen bruto individual 20,98% 22,64% 24,58% 28,77% 28,21%

Utilidad bruta individual $ 153.436,74 $ 198.278,37 $ 255.849,25 $ 353.503,92 $ 407.124,21 $ 1.368.192,48

Ventas $ 146.240,64 $ 175.158,06 $ 208.163,46 $ 245.783,08 $ 288.606,53 $ 1.063.951,77

Costo de ventas $ 88.630,69 $ 106.156,40 $ 126.159,67 $ 148.959,44 $ 174.913,05 $ 644.819,25


Utilidad bruta individual $ 57.609,95 $ 69.001,66 $ 82.003,79 $ 96.823,64 $ 113.693,48 $ 419.132,52Ventas $ 27.420,12 $ 32.842,14 $ 39.030,65 $ 46.084,33 $ 54.113,72 $ 199.490,96

Costo de ventas $ 17.690,40 $ 21.188,48 $ 25.181,06 $ 29.731,82 $ 34.912,08 $ 128.703,84


Utilidad bruta individual $ 9.729,72 $ 11.653,66 $ 13.849,59 $ 16.352,50 $ 19.201,64 $ 70.787,11

Ventas $ 9.140,04 $ 10.947,38 $ 13.010,22 $ 15.361,44 $ 18.037,91 $ 66.496,99

Costo de ventas $ 6.093,36 $ 7.298,25 $ 8.673,48 $ 10.240,96 $ 12.025,27 $ 44.331,32


Utilidad bruta individual $ 3.046,68 $ 3.649,13 $ 4.336,74 $ 5.120,48 $ 6.012,64 $ 22.165,66

$ 914.004,00 $ 1.094.737,88 $ 1.301.021,64 $ 1.536.144,24 $ 1.803.790,80 $ 6.649.698,55

$ 690.180,91 $ 812.155,06 $ 944.982,28 $ 1.064.343,70 $ 1.257.758,83 $ 4.769.420,78

$ 223.823,09 $ 282.582,82 $ 356.039,36 $ 471.800,54 $ 546.031,98 $ 1.880.277,7824,49% 25,81% 27,37% 30,71% 30,27%

$ 82.000,00 $ 0,00 $ 32.124,67 $ 37.378,63 $ 42.099,95 $ 49.750,46 $ 243.353,71

$ 13. 710, 06 $ 16. 421, 07 $ 19. 515, 32 $ 23. 042, 16 $ 27. 056, 86 $ 99.745,48

$ 45. 120, 82 $ 45. 180, 18 $ 45. 239, 53 $ 45. 239, 53 $ 45. 358, 24 $ 226.138,29

$ 164.992,21 $ 188.856,90 $ 253.905,87 $ 361.418,89 $ 423.866,42 $ 1.393.040,30

18,05% 17,25% 19,52% 23,53% 23,50%

-$ 82.000,00 $ 164.992,21 $ 188.856,90 $ 253.905,87 $ 361.418,89 $ 423.866,42 $ 1.393.040,30

$ 32. 040, 00 $ 32. 040, 00 $ 32. 040, 00 $ 32. 040, 00 $ 32. 040, 00 $ 160.200,00

-$ 82.000,00 $ 132.952,21 $ 156.816,90 $ 221.865,87 $ 329.378,89 $ 391.826,42 $ 1.150.840,30

14,55% 14,32% 17,05% 21,44% 21,72% 17,31%

-$ 82.000,00 $ 132.952,21 $ 156.816,90 $ 221.865,87 $ 329.378,89 $ 391.826,42 $ 1.150.840,30

V.A.N. 20,00% $ 582.398,97

186,23%

Resultado final

Dividendos

T.I.R.

CONCEPTO

P & L - ESTADO DE RESULTADO

Capital

Depreciaciones

Rentabilidad neta de ventas

Utilidad antes de impuestos

Impuestos

Utilidad neta

Fotocopias

Articulos Librería

Insumos y Consumibles

Servicios Graficos

Utilidad bruta total

Descuentos y merna

Costos operacionales totales

Utilidad operacional total

Margen operacional

Ingresos totales

Margen bruto

Egresos totales


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Cálculos de V.A.N. y T.I.R. según el Cash-flow

Tabla de Cash-flow

AÑO FLUJO DE FONDOS

INVERSION 0 -$ 82.000,00

1 $ 132.952,21

2 $ 156.816,90

3 $ 221.865,87

4 $ 329.378,89

5 $ 391.826,42

T.I.R. 1,8623 186,23%

V.A.N. $ 582.398,97 20%

C A

S H F L O W

CONCEPTO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Ingreso neto total $ 900.293,94 $ 1.078.316,81 $ 1.281.506,32 $ 1.513.102,08 $ 1.776.733,94

Egreso total $ 735.301,73 $ 857.335,24 $ 990.221,81 $ 1.109.583,23 $ 1.303.117,07

Resultado neto $ 164.992,21 $ 220.981,57 $ 291.284,51 $ 403.518,85 $ 473.616,87

Prestamos (Capital)

Intereses

Resultado antes de impuestos $ 164.992,21 $ 220.981,57 $ 291.284,51 $ 403.518,85 $ 473.616,87

Impuestos $ 32.040,00 $ 32.040,00 $ 32.040,00 $ 32.040,00 $ 32.040,00

Dividendos

Capital $ 0,00 $ 32.124,67 $ 37.378,63 $ 42.099,95 $ 49.750,46

Cashflow $ 132.952,21 $ 156.816,90 $ 221.865,88 $ 329.378,90 $ 391.826,41

CASHFLOW


35/35

Punto de equilibrio

AÑO 1 2 3 4 5

MONTO

EQUILIBRIO$ 77.160,82 $ 77.220,

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