PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 2012-2014

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE BARRANCA

1

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE BARRANCA

PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL PERIODO 2012-2014

GERENCIA DE PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTO

ABRIL DEL 2012

2

PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE BARRANCA 2012-2014

Índice N° de Orden

Página

Presentación 07 Resumen Ejecutivo 05 Introducción 10

1.0 GENERALIDADES 1.1 Marco Legal 12 1.2 Metodología del Planeamiento Estratégico 13

2.0 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL PROVINCIAL 2.1 Ubicación y Límites 22 2.2 Extensión y división política 23 2.3 Características demográficas 24 2.4 Características socioeconómicas 30 2.5 Características urbanas, de vivienda y servicios públicos 43 2.6 Características económico productivas de la Provincia 46

3.0 DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL 3.1 Análisis del interno institucional 52 3.2 Fortalezas y Debilidades 65 3.3 Análisis del entorno 66 3.4 Oportunidades y Amenazas 70 3.5 Otros aspectos vinculantes. 72 3.6 Análisis estratégico y cruce de las variables del FODA 81 3.7 Análisis de logros y retos de la gestión 83 3.8 Análisis sistémico de conflictos y potencialidades 89

3.9 Análisis de perspectivas al interior del mapa de objetivos estratégicos bajo el enfoque del Balanced Scorecard

98

4.0 DIRECCIONALIDAD ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL

4.1 Análisis y articulación de la Visión de la Municipalidad con la

Visión de Desarrollo y ejes estratégicos del Plan de Desarrollo Concertado Provincial.

103

4.2 Análisis y articulación de las líneas de acción estratégicas del Plan de Desarrollo Institucional 2012-2014 con los ejes estratégicos del Plan de Desarrollo Concertado Provincial 2009-2021.

105

4.3 Ideas fuerza clave de la visión institucional 109 4.4 Misión institucional 110 4.5 Los valores institucionales 112 4.6 Políticas institucionales 116

5.0 LINEAS DE ACCIÓN Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 5.1 Líneas de acción estratégica 117 5.2 Objetivos estratégicos 125

3

PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE BARRANCA 2012-2014

Índice N° de Orden Página

6.0 INDICADORES DE PROCESO Y GESTIÓN 129

7.0 ACERCA DEL FINANCIAMIENTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL PDI PERIODO 2012-2014

130

8.0 PROGRAMAS, PROYECTOS Y ACTIVIDADES 8.1 Línea estratégica: Modelo de gestión moderna 137 8.2 Línea estratégica: Adecuada articulación con el vecino. 141 8.3 Línea estratégica: Mejora de la calidad de vida 143

9.0 PAUTAS PARA LOGRAR LA VIABILIDAD Y SOSTENIBILIDAD DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

9.1 Estrategia para el desarrollo local desde un nuevo enfoque gerencial

146

9.2 Sostenibilidad del proceso del Plan de Desarrollo Institucional

148

9.3 Factores clave de éxito del proceso de realización del Plan 149 10.0 ANEXOS

10.1 FODA municipal desde un enfoque global 155 10.2 FODA institucional 157 10.3 Organigrama institucional 163 10.4 Mapa estratégico 164 10.5 Determinación de estrategias 167

10.6 Presupuesto del programa de formalización de los centros

poblados 193

10.7 Construcción de infraestructura urbanística caralina 194 10.8 Programa de Saneamiento Básico 195 10.9 Programa integral de Mejoramiento Urbano 196 10.10 Programa de infraestructura Vial y desarrollo económico 197 10.11 Relación de cuadros 198 10.12 Relación de esquemas 200 10.13 Relación de mapas 200 10.14 Relación de gráficos 200

4

RELACIÓN DEL CONCEJO PROVINCIAL DE BARRANCA

ALCALDE PROVINCIAL

DR ROMEL ULLILEN VEGA

REGIDORES

1. Sr. ELADIO GUTIERREZ ESCALANTE

2. Sra. CARMEN DEL PILAR KASANO NEYRA

3. Srta. KAREN ANALI VEGA FLORES

4. Sr. JOSÉ ENRIQUE VALVERDE PONTE

5. Sr. DIOGENES LEOCADIO TORRES VENTOCILLA

6. Sra. REINA ISABEL TRUJILLO SOTO

7. Sra. MITSY ELIZABETH NOLASCO DE CORPUS

8. Sr. TEOFILO GARAY SÁNCHEZ

9. Sra. LAY AMASIFUEN OCHAVANO

10. Sr. ANTONIO EUGENIO PORTILLA ZULOAGA

11. Sr. FERNANDO VALLE SAAVEDRA

5

RELACIÓN DEL CONSEJO DE COORDINACIÓN LOCAL PROVINCIAL (CCLP)

INTEGRANTES

1. ROMEL ULLILEN VEGA Alcalde provincial de Barranca

2. ROBERTO DIAZ DE LA CRUZ Alcalde distrital de Paramonga

3. ULDARICO CASTILLO RAMOS Alcalde distrital de Pativilca

4. JUAN CARLOS ALBUJAR PEREYRA Alcalde distrital de Supe

5. EVEDARDO VITONERA HERRERA Alcalde distrital de Puerto Supe

6. ELADIO GUTIERREZ ESCALANTE Regidor provincial de Barranca

7. CARMEN DEL PILAR KASANO NEYRA Regidor provincial de Barranca

8. KEREN ANALI VEGA FLORES Regidor provincial de Barranca

9. JOSÉ ENRIQUE VALVERDE PONTE Regidor provincial de Barranca

10. DIOGENES TORRES VENTOCILLA Regidor provincial de Barranca

11. REINA ISABEL TRUJILLO SOTO Regidor provincial de Barranca

12. MITSY E. NOLASCO DE CORPUS Regidor provincial de Barranca

13. TEOFILO GARAY SÁNCHEZ Regidor provincial de Barranca

14. LAY AMASIFUEN OCHAVANO Regidor provincial de Barranca

15. ANTONIO E. PORTILLA ZULOAGA Regidor provincial de Barranca

16. FERNANDO VALLE SAAVEDRA Regidor provincial de Barranca

17. ARTURO ORTEGA JAUREGUI ANP – filial provincia de Bca.

18. VICTOR ARENAZA ALVAREZ Cruz Roja peruana- Barranca

19. AUGUSTO GONZALES GUTIERREZ Asociación de Vivienda el Mirador

20. SILVIA PEREZ CHUMBES Asoc. de Vivienda Don Gerardo

21. ALEJANDRO FLORES SÁNCHEZ CIP – Comité local Barranca

22. LOURDES KOLICH SAPONARA Zona arqueológica Caral

23. ANGEL TORRES VISITACIÓN Cámara de comercio – Barranca.

6

EQUIPO TÉCNICO RESPONSABLE

1. DR. ROMEL ULLILEN VEGA Alcalde Provincial

2. LIC. NORA FLORIAN LA SERNA Gerente Municipal

3. ECON. OSWALDO SILVA ZAPATA Gerente de Planeamiento y Ppto

4. ING. EMILIANO GAITAN CRUZ Sub Gerente de P.O Y M.

7

PRESENTACIÓN En los últimos años, dos han sido los grandes referentes que han signado nuestra reflexión corporativa y práctica institucional: Por un lado, consolidar lo conseguido, afirmar lo avanzado, por muy pequeño que sea o haya sido, buscando el necesario equilibrio en asuntos de urgente importancia, como son el económico y el clima social y laboral, y, por otro lado, hacer una gestión pública moderna, de cara a los grandes retos del siglo XXI, plenamente sensibilizada e incorporada a los nuevos paradigmas de la administración pública local y compatible a los objetivos de los gobiernos locales de nuestro entorno regional, nacional e internacional. Es decir y vale entender: ser gobierno, no es fácil, ser buen gobierno, no lo es menos, liderar la gobernabilidad democrática en su dinámica local, aún menos, pautar la construcción de ciudadanía en una sociedad de futuro, mucho menos, pero es necesario persistir en el empeño por cuanto las expectativas de todos y cada uno de nosotros está en juego. He allí el reto principal, ahora y siempre, en el escenario actual. Este es precisamente el sentir y objetivo de nuestro Plan de Desarrollo Institucional: mantener plena identidad relacional y de compromiso con las anheladas aspiraciones ciudadanas y modernizar la gestión pública e institucional, de modo tal que podamos desarrollar con eficiencia y eficacia los tres pilares de la visión de futuro que nos anima, a saber: el modelo de gestión moderna con identidad y liderazgo, la adecuada articulación con el vecino y la colectividad, y la mejora de la calidad de vida con equidad y justicia. El Plan de Desarrollo Institucional 2012-2014, señala, guía, dirige y pauta nuestra navegación en estas tres coordenadas estratégicas para avanzar hacia el futuro, sorteando las dificultades inerciales y reactivas al cambio e imprimiendo la aceleración pertinente al proceso de adaptabilidad y de traslape competencial triangulando con dirección inteligente y amigable las capacidades, los recursos y las expectativas en un marco de acción totalmente integrado e integral, viable y sostenible. En ese sentido, se ha explorado su comportamiento gerencial con una propuesta tipo de Balanced Scorecard para visionar la articulación de las perspectivas de los involucrados. Este Plan de Desarrollo Institucional 2012-2014, ha sido elaborado con el concurso de todos aquellos a los que se les reconoce no sólo por el vasto conocimiento de la realidad local y de la gestión pública sino por su deseo por forjar y consolidar una Municipalidad Provincial más representativa de los intereses ciudadanos. Por ello nuestro grato reconocimiento y agradecimiento a todos y a cada uno de los colaboradores de este proceso.

8

El Plan debidamente enmarcado en el ordenamiento jurídico, legal y competencial, explica su proceso lógico de elaboración, realiza un exhaustivo análisis situacional y estratégico, genera la misión, visión y ejes estratégicos, nos lleva al cumplimiento programático del plan referenciado en acciones concretas debidamente priorizadas para el logro de los objetivos y líneas estratégicas. RESUMEN EJECUTIVO El presente documento Plan es producto del proceso de planeación estratégica conducido por la Gerencia de Planeamiento y Presupuesto de la Municipalidad Provincial de Barranca, con el concurso de personalidades, funcionarios, especialistas y grupos de trabajo quienes acorde a la normatividad técnica metodológica vigente desarrollaron procesos de análisis, debate dialógico y de consenso sobre aspectos claves y factores críticos de la situación institucional en relación con su entorno, con el propósito de estructurar y establecer la matriz estratégica base a partir de la cual generar el ordenamiento táctico estratégico y programático de todas sus capacidades de trabajo y de gestión gerencial y de sus recursos para guiar y asegurar el desarrollo institucional durante el periodo 2012-2014. La matriz estratégica básica, debidamente consistenciada por el alineamiento estratégico con los objetivos y líneas de acción estratégica del Plan de Desarrollo Concertado Provincial de largo plazo, está constituida por la Visión, Misión, Principios y Valores, Ejes Estratégicos y Objetivos Estratégicos, tal como a continuación se mencionan: Visión: “La Municipalidad Provincial de Barranca modelo de gestión moderna, con identidad y liderazgo, que trabaja articuladamente con el vecino y la colectividad en mejora de su calidad de vida con equidad y justicia” Misión: “Somos gobierno local, democrático, transparente y eficaz, que brinda servicios de calidad con buen trato, generando valor y confianza en el vecino y la colectividad, con identidad, competitividad y práctica de valores para el desarrollo sostenible” Valores estratégicos: Liderazgo, responsabilidad, trabajo en equipo, innovación, transparencia, equidad e identidad. Ejes estratégicos: Modelo de gestión moderna con identidad y liderazgo/Adecuada articulación con el vecino y la colectividad/Mejora de la calidad de vida con equidad y justicia. Objetivos Estratégicos

Los objetivos estratégicos son los propósitos o fines esenciales que la institución pretende alcanzar para lograr la visión que se ha propuesto en el marco

9

de su estrategia corporativa y que en términos generales se asocian principalmente a un programa dentro de la clasificación funcional vigente, siendo por definición objetivos de largo plazo que contribuirán al logro de la visión institucional, por lo tanto responden a lo que deseamos cambiar de la realidad interna y externa en la cual se actúa, siendo expresados en términos cualitativos y susceptibles de medición a través de indicadores de resultado objetivamente verificables.

Los siguientes son los objetivos estratégicos generales identificados: Mejorar y optimizar la gestión administrativa y económica con calidad y

buen trato al vecino y la colectividad. Adecuar y consolidar el territorio urbano y rural con infraestructura

moderna. Consolidar la articulación público privada para el desarrollo económico. Valorar y fortalecer el posicionamiento de Caral, orgullo de nuestra

Provincia. Fortalecer y optimizar la gestión con organismos de cooperación nacional e

internacional. Lograr una población culturalmente integrada, participativa, adecuadamente

informada e involucrada en programas sostenibles de desarrollo urbano y rural, ambiental, social, turístico y económico.

Generar condiciones para el desarrollo humano con equidad e inclusión social.

Desarrollar políticas de conservación y preservación de los recursos naturales y del medio ambiente.

Construir identidad corporativa al interior de la Municipalidad. Posesionar a la Provincia en el ámbito regional, nacional e internacional con la

conformación de los Consejos de Cuencas y Mancomunidades. Fomentar la organización y participación vecinal en proyectos sostenibles

Tales Objetivos Estratégicos conjuntamente con las políticas institucionales y los proyectos estratégicos claves organizarán el quehacer institucional a partir de una planificación de acciones conducentes al logro de las metas en el plazo previsto, revirtiendo tendencias inerciales negativas y afirmando las mejoras sustanciales de su desempeño institucional de cara al futuro compartido con la sociedad urbano rural en tanto la representa y gobierna sus expectativas de vida.

10

INTRODUCCIÓN

Ante la desactivación del Instituto Nacional de Planificación, el Gobierno Central promulga en el año 2005 la Ley Nº 28522 Ley del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico y del Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN) el cual tiene entre sus objetivos el “Articular e integrar coherente y concertadamente los planes de desarrollo estratégico y los planes de desarrollo institucional de los tres niveles de gobierno”; teniendo asimismo entre sus principales funciones las de:

b) Formular el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional coordinando y concertando con los demás niveles de gobierno conformantes del Sistema; y

d) Conducir el proceso de planeamiento estratégico de manera concertada y emitir las directivas para la formulación de los planes estratégicos multisectoriales, sectoriales, regionales y municipales concertados, asegurando que respondan a los objetivos estratégicos de desarrollo nacional; así como desarrollar, difundir y capacitar en el empleo de métodos e instrumentos afines;

Tales referencias resultan oportunas toda vez que el Plan de Desarrollo Institucional 2012 – 2014, como instrumento de gestión municipal se ha formulado, poniendo especial cuidado tanto en su carácter concertador y participativo así como los niveles de articulación con los ejes de desarrollo del Plan de Desarrollo Municipal Concertado 2009 - 2021.

El Plan de Desarrollo Institucional – PDI es el Instrumento de Gestión resultado del proceso de planificación institucional, constituye una guía de actuación de la MUNICIPALIDAD como institución para el mediano plazo, frente a los retos del desarrollo local establecidos en el Plan de Desarrollo Concertado. Es decir constituye la propuesta de desarrollo del gobierno local – por el período de gestión – para mejorar la efectividad de la acción municipal, para promover el desarrollo local y la prestación de servicios de calidad, concretizando los objetivos estratégicos del Plan de Desarrollo Concertado

Para la elaboración del Plan de Desarrollo Institucional 2012 - 2014 se ha tenido especial interés en que dicho documento sea producto del trabajo participativo de los principales actores responsables de la Gestión Municipal, es decir de los funcionarios y servidores de la Municipalidad Provincial de Barranca; lo cual se ha traducido en las siguientes acciones:

Reuniones de trabajo con cada una de las Gerencias conformantes de la Entidad para el levantamiento del Diagnóstico Institucional

Reuniones de trabajo conjuntas con las Gerencias y Subgerencias para el consenso y validación de la visión, misión, valores institucionales, objetivos estratégicos, estrategias y tácticas.

11

Aplicación de encuestas en los 5 distritos de la provincia para el levantamiento de información acerca de la percepción del ciudadano promedio en relación a la actual gestión municipal.

El presente Plan ha sido elaborado considerando los lineamientos metodológicos de la Planificación estratégica. A ese respecto en el diagnóstico situacional se revisan en primer término los aspectos socioeconómicos en los distintos sectores sociales, para luego describir los principales aspectos institucionales, identificando sus problemas internos, sus principales logros y retos, dando un tratamiento especial a los niveles de articulación de las líneas de acción estratégica del Plan de Desarrollo Institucional y los correspondientes ejes del Plan de Desarrollo Concertado; siendo éstas resultantes de la visión y que en el faseamiento estratégico se traducen en los objetivos estratégicos, estrategias y tácticas que exige la implementación del Plan.

Especial atención se ha dado a la identificación y formulación de las distintas tácticas que corresponden a los objetivos y estrategias a las cuales se les ha cuantificado y distribuido su ejecución en el horizonte del Plan. Completando la viabilidad del Plan se señala las fuentes de financiamiento de las cuales se espera obtener los recursos que permitirán concretizar las tácticas programadas. A ese respecto, la capacidad de gestión de recursos orientados a inversión constituye uno de los principales retos en la implementación del presente plan de desarrollo.

En cuanto a la viabilidad y sostenibilidad del Plan exige un nuevo enfoque gerencial, acorde con el modelo de gestión moderna que incorpora el mismo. Precisamente resulta oportuno señalar que actualmente en el círculo especializado de la Gestión Pública se asiste al debate sobre el nuevo Rol del Estado, distinto al estado omnipotente y autosuficiente que caracterizaba al estado del Bienestar. Por el contrario, como afirma Crozier, «el Estado moderno es un Estado modesto» que reconoce la complejidad y la interdependencia presentes en los problemas sociales y que asume que la resolución de los mismos sólo puede abordarse contando con la colaboración activa de la propia sociedad. Es lo que actualmente se viene denominando el Estado Relacional cuyo modelo organizativo le asigna un rol de emprendedor social capaz de crear y gestionar complejas redes interorganizativas en las que participan tanto organizaciones públicas como privadas. El político y el gestor relacional se caracterizan tanto por la búsqueda continua de oportunidades que permitan movilizar los recursos sociales, públicos y privados, como por promover la experimentación y la innovación social en la manera de dar respuesta a los problemas y necesidades sociales (1). Sin duda que el cuanto se logre insertar de este modelo de gestión en la implementación del presente plan de desarrollo institucional, determinará el grado en que logremos concretar nuestra visión institucional. Demos paso a la acción.

12

1. GENERALIDADES

1.1 MARCO LEGAL

Constitución Política del Perú aprobada en 1993 Ley 27972, ley orgánica de municipalidades, que establece que el

proceso de planeación local es integral, permanente y participativo, articulando a las municipalidades con sus vecinos.

Ley 27658, Ley marco de modernización de la gestión del Estado, que establece que el proceso de modernización de la gestión del Estado tiene como finalidad fundamental la obtención de mayores niveles de eficiencia del aparato estatal, de manera que se logre una mejor atención a la ciudadanía, priorizando y optimizando el uso de los recursos públicos.

Ley 28522, Ley del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico y del Centro Nacional de Planeamiento Estratégico.

Ley 28056, Ley marco del Presupuesto Participativo, que para efectos del proceso de programación participativa del presupuesto toman como base de acuerdo a su ámbito territorial, el plan de desarrollo concertado.

Ley 27293, Ley del Sistema Nacional de Inversión Pública. Ley 28411, Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto. Ley 27245, Ley de prudencia y transparencia fiscal y su modificatoria

ley 27958. Ley 27680, Ley de reforma constitucional de la descentralización. Ley 27783 que aprueba la Ley de bases de la descentralización. Ley 27867 que aprueba la Ley orgánica de los Gobiernos Regionales. Decreto Supremo 027-2007-PCM, donde se define y establecen las

políticas nacionales de obligatorio cumplimiento para las entidades del gobierno nacional.

Decreto Ley 177 que aprueba la Ley de organización y funciones del Sistema Nacional de Planificación.

Resolución Ministerial 084-2001- EF/10 que aprueba la directiva para la elaboración de los planes estratégicos sectoriales multianuales y los planes estratégicos institucionales por el periodo 2004-2006.

Resolución Directoral 003-2003-EF/68.01 que aprueba la directiva para la reformulación de los planes estratégicos institucionales para el periodo 2004-2006.

Resolución Directoral 003-2005-EF/68.01 que modifica la directiva para el seguimiento y evaluación de los planes estratégicos sectoriales multianuales y planes estratégicos institucionales del periodo 2004-2006.

Directiva 003-2003-EF/68.01 para la reformulación de los planes estratégicos institucionales para el periodo 2004-2006.

13

1.2 METODOLOGÍA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

De hecho que el proceso de planeamiento estratégico puede optar por rutas metodológicas diversas dependiendo de quién lo demanda, sea asumiendo el rigor de la normatividad técnico metodológica establecida en el sector público, a la cual ceñirse con la flexibilidad que anuncia según los contenidos mínimos necesarios, se puede optar por experiencias exitosas similares en el sector privado, o se puede optar por una situación mixta y todo ello en función a la convergencia de los siguientes elementos claves; Primero, aunque no necesariamente en ese orden, cultura planificadora, estratégica y visionaria, como síntesis del vasto conocimiento teórico e instrumental y con experiencia en formulación de planes; segundo, información territorial integral especializada con la debida sistematización, consistencia lógica y coherencia interna; tercero, conocimiento riguroso y vasto de la realidad provincial multidistrital en el contexto regional y nacional; cuarto, concurso de expertos en temas de planeamiento estratégico y desarrollo; quinto, alianzas estratégicas interinstitucionales de carácter público-privado; sexto, acuerdo de gobernabilidad democrática con el debido señalamiento de compromisos y responsabilidades tanto del Estado como de la sociedad civil, en particular de las empresas, organizaciones sociales y Organismos No Gubernamentales de Desarrollo. Como entidad del Estado la Municipalidad Provincial de Barranca, se ha ceñido a las cinco fases del ciclo de planeación estratégica acorde a los lineamientos generales de planeamiento estratégico establecidos para el sector público por el Ministerio de Economía y Finanzas, empleando diversas herramientas técnicas y metodológicas con el concurso de los agentes comprometidos en la elaboración del Plan de Desarrollo Institucional de mediano plazo.

Fase Analítica

Diagnóstico Estratégico

Pensamiento Estratégico

Análisis Interno Estrategias

Despliegue de Objetivos

Análisis Interno Análisis Análisis

Interno

Establecer Dirección

Análisis Externo

Visión Misión Posicionamiento

Estratégico Valores

Objetivos

Estratégicos

Objetivos Estratégicos

Generales

Objetivos

Estratégic

Objetivos Estratégicos Específicos

Actividades Programas Indicadores

Plan De

Acción

Programa y Presupuesto

¿Cómo lo Haremos?

Fase Filosófica

Fase Operativa

Seguimiento y Evaluación

Fase 2

Fase 1

¿Dónde estamos?

¿Qué somos?

¿Dónde estamos?

¿Qué queremos ser?

Fase 4 Fase 3

Fase Operativa

ESQUEMA Nº 1

14

Las fases del ciclo de planeación estratégica se mencionan a continuación: Fase 1: Fase Filosófica En esta fase se cumple con la determinación del rol institucional, expresado en las declaraciones de visión y misión y en los lineamientos generales de política y valores. Esta fase del plan describe las convicciones fundamentales de directivos, funcionarios y servidores de la organización edilicia. La herramienta de trabajo característica es el Diagrama de Abell. Fase 2: Fase analítica Implica el diagnóstico integral e integrado de la situación institucional, situación interna, con el fin de identificar la naturaleza e incidencia de los problemas centrales que la afectan y de la situación externa, análisis del entorno, sea general o específico, dependiendo de la fuerza de gravitación en el desempeño institucional. El análisis del entorno permite analizar las tendencias globales y nacionales que afectan al quehacer municipal y específicamente referirse a las dinámicas particulares de los actores sociales e institucionales de la población objetivo del ámbito de intervención. Por su parte, el análisis del ambiente operativo interno comprende el diagnóstico del marco regulatorio municipal y la capacidad técnica y operativa de la organización municipal. Como suele ser natural la herramienta de trabajo clave es la Matriz FODA y el análisis estratégico subyacente.

ESQUEMA Nº 2: CICLO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

ROL INSTITUCIONAL

MACRO PROBLEMAS CENTRALES

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

ANALISIS INTERNO

ANALISIS EXTERNO

INDICADORES: DE IMPACTO

DE RESULTADO DE PRODUCTO

DE INSUMO

POLÍTICAS ESTRATEGIAS

ACCIONES

15

Fase 3: Fase Programática Se ocupa de la determinación de los objetivos estratégicos generales y específicos, basados en la identificación de los problemas rutinarios y críticos que inciden en la solución de los macro problemas centrales. Mientras que los objetivos generales representan alternativas potenciales de solución a los macro problemas centrales, los objetivos específicos constituyen soluciones parciales pero eslabonadas en la perspectiva de la solución total de los macro problemas. Una herramienta de trabajo muy útil es el Marco Lógico. Fase 4: Fase Operativa Comprende la determinación de las estrategias, políticas y/o cursos de acción necesarios para el logro de los objetivos. Las acciones se sustentan en las fortalezas de la organización y, al mismo tiempo, buscan superar sus debilidades, con la finalidad de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas. Los cursos de acción se presentan, siguiendo la nomenclatura presupuestal, en actividades y proyectos. Igualmente se empleó como herramienta de trabajo la Matriz FODA, siendo conveniente anexar el Programa Multianual de Inversión Pública de la Municipalidad que contiene los proyectos a ejecutarse en el periodo temporal previsto, con el fin de apoyar el logro de los objetivos estratégicos institucionales. Fase 5: Fase Cuantitativa Se incide en el diseño del sistema de monitoreo y evaluación del Plan de Desarrollo Institucional, que incluye la selección de indicadores de desempeño, la especificación de valores a alcanzar para cada indicador, así como la estimación de los recursos financieros indispensables. Los indicadores juegan un rol importante en la evaluación del cumplimiento del plan en todas sus etapas. En esta fase se suele trabajar con el concepto de indicadores estructurados, arribándose a la especificación de indicadores de impacto, resultados y producto, a los efectos de cuantificar el logro de la articulación estratégica-programática visión/misión/objetivos estratégicos/ acciones, respectivamente.

16

ESQUEMA Nº 3 : PROCESO METODOLÓGICO SEGUIDO EN LA FORMULACIÓN FASE 1: Diagnóstico integral y participativo de la Provincia y de la Municipalidad

FASE 2: Construcción de la Visión, Misión y Líneas de Acción Estratégicas

FASE 3: Propuesta de programas, proyectos y actividades

PRESENTACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE BARRANCA

VALIDACIÓN E IMPLEMENTACIÓN PROGRAMÁTICA INSTITUCIONAL

Recolección y análisis de la información del municipio y su entorno provincial

Trabajo del equipo técnico del PDI

Identificación y análisis de las variables del FODA institucional y del entorno

Talleres de planeamiento participativo con funcionarios

Análisis estratégico y cruce de variables del FODA

Trabajo del equipo técnico del PDI

Análisis de la Visión de Desarrollo de la Provincia correlacionada con la Región

Propuesta de Visión y Misión Institucional

Matrices de conflictos y potencialidades para la identificación de las líneas de acción

estratégicas

Articulación entre los lineamientos estratégicos del PDC con las líneas de acción

del PDI

Recolección y análisis de la

información del municipio y su entorno provincial

Recolección y análisis de la información del municipio y

su entorno provincial

Planteamiento de Objetivos Estratégicos

Planteamiento de Programas, Proyectos y Actividades por Objetivo y Línea de acción

Retroalimentación a cargo del Equipo Técnico Ampliado del PDI

Trabajo del Equipo Técnico

del PDI Propuesta de políticas y estrategias para la implementación del PDI

17

Entonces, como se desprende de lo anterior, el Plan de Desarrollo Institucional es una herramienta directriz de gestión institucional, que refleja cuál será la estrategia a seguir, es decir, define los principales criterios que permitirán a la institución guiar su accionar en un horizonte de tiempo previamente fijado. El planeamiento estratégico, es un proceso mediante el cual los directivos o funcionarios de la alta dirección de una institución definen su visión del futuro, establecen la misión de la organización, expresan claramente sus valores; auscultan el entorno, apreciando las oportunidades y amenazas, y miran su interior, analizando sus fortalezas y debilidades, estableciendo finalmente sus objetivos; es decir, sus metas fundamentales y los correspondientes medios para asegurar su logro a todos los niveles. Es en ese sentido que se requiere la participación activa de los actores institucionales así como la obtención de la información sobre sus problemas críticos y de los factores que son claves de su éxito. El planeamiento estratégico precisa una revisión constante de estos aspectos y la realización de ajustes periódicos para convertirse en un estilo de gestión que haga de la organización un ente proactivo. De allí que el presente documento es el resultado del proceso de elaboración del Plan de Desarrollo Institucional cuyos objetivos fueron: Revisar y formular el marco de referencia estratégico. (visión, misión,

valores, propósito estratégico, posicionamiento estratégico.) Revisar y elaborar el diagnóstico FODA Revisar y definir las líneas de acción, objetivos estratégicos potenciales y

estrategias. Suministrar información para la elaboración de un plan operativo.

Para alcanzar este objetivo, se llevaron a cabo en forma simultánea diferentes talleres de trabajo, en los cuales se definió la visión, misión, posicionamiento estratégico, valores, el diagnóstico FODA, los objetivos estratégicos generales, objetivos estratégicos específicos, actividades e indicadores y

programas que fueron finalmente validados durante el último taller donde se aprobaron los resultados encontrados. Este trabajo es producto del esfuerzo, dedicación, el

18

conocimiento y la experiencia del grupo de directivos y funcionarios que participaron en el proceso de planeamiento estratégico. El documento contiene los resultados alcanzados durante los talleres de planeamiento en los que se muestran

informaciones respecto a: El diagnostico FODA, la Visión, Misión, Propósito, Posicionamiento y valores de la Institución. Los valores han sido redactados de manera operativa con el propósito que a futuro se puedan aplicar mediante la implementación de una campaña de valores y, posteriormente, medirlos para asegurar el cumplimiento de los mismos.

Para el diagnóstico situacional e institucional se ha tomado en cuenta y actualizado la información más relevante contenida en el Plan de Desarrollo Concertado Provincial de Barranca 2009-2021, el Plan Estratégico de la Provincia 2004-2014, el Plan Regional Concertado de Desarrollo-Lima Provincias 2008-2021, Memorias de Gestión Institucional de los últimos años, y la información estadística de los Censos Nacionales 2007, XI de Población y VI de Vivienda, a cargo del Instituto Nacional de Estadística e Informática, INEI, entre los principales documentos. El siguiente esquema grafica otra forma de abordar la ruta metodológica aplicada

19

ESQUEMA Nº 4

PROCESO METODOLÓGICO RESUMIDO PARA LA FORMULACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL

DE BARRANCA El Plan de Desarrollo Institucional 2012-2014 deviene entonces en el Instrumento de Gestión resultado del proceso de planificación institucional, en una guía de actuación de la Municipalidad para el mediano plazo, frente a los retos del desarrollo local establecidos en el Plan de Desarrollo Concertado. Por tanto, constituye la propuesta de gobierno del desarrollo local para mejorar la efectividad de la acción municipal, promover el desarrollo local y la prestación de servicios de calidad, concretizando los objetivos estratégicos del Plan de Desarrollo Concertado. En el proceso de elaboración del Plan de Desarrollo Institucional 2012-2014 se ha tenido especial interés en que el documento sea producto y resultado del trabajo participativo colaborativo de los principales actores responsables de la gestión

DIAGNÓSTICO PROVINCIAL E INSTITUCIONAL

VISIÓN, MISIÓN INSTITUCIONAL Y LÍNEAS DE

ACCIÓN ESTRATÉGICA

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, PROGRAMAS Y PROYECTOS

EJECUCIÓN Y EVALUACIÓN

VISIÓN DE DESARROLLO PROVINCIAL

ARTICULACIÓN ESTRATÉGICA

PROGRAMA MULTIANUAL DE INVERSIÓN

PÚBLICA

20

municipal, es decir, de los funcionarios y servidores de la Municipalidad Provincial de Barranca, registrando las siguientes acciones:

Reuniones de trabajo con cada una de las Gerencias para el levantamiento del Diagnóstico Institucional

Reuniones de trabajo conjuntas con las Gerencias y Subgerencias para el consenso y validación de la visión, misión, valores institucionales, objetivos estratégicos, estrategias y tácticas.

Aplicación de encuestas en los 5 distritos de la Provincia para el levantamiento de información acerca de la percepción del ciudadano promedio en relación a la actual gestión municipal.

El presente Plan no solo describe las principales características de la corporación edil, referidos a los aspectos técnicos y administrativos que se aplican en la prestación de los diversos servicios al ciudadano, sino registra la predisposición observada en cada uno de los participantes al momento de la construcción de los elementos estratégicos del Plan, lo cual proporciona dosis de legitimidad y representatividad y garantiza su aplicación al comprometer cierto grado de responsabilidad. Finalmente, considerando en el ciclo de planeación estratégica la retroalimentación y el monitoreo y evaluación, el Plan de Desarrollo Institucional (PDI) como todo documento de gestión debe ser actualizado en forma permanente, con el propósito de lograr una gestión ordenada y planificada. Si el presente documento contribuye a fortalecer el esfuerzo por lograr que nuestro vecino reciba un servicio ágil, oportuno y con buen trato, tendremos la satisfacción de comprobar que se transita por el camino correcto. El análisis primario de los aspectos institucionales de la Municipalidad se ha basado en la información obtenida en las entrevistas estructuradas y de las opiniones recabadas en los talleres de trabajo de planeamiento realizado con los actores institucionales claves. Se ha consultado fuentes de información secundaria como los estados financieros e información presupuestaria, los instrumentos normativos de gestión y la información contenida en los portales institucionales de los organismos rectores de los sistemas administrativos y de otras instituciones sectoriales de alcance provincial. Para validar el diagnóstico y articular la propuesta, se ha considerado el Análisis FODA y la información complementaria obtenida en los talleres con autoridades y funcionarios municipales realizados, como se mencionó. En la primera fase, se analizó la situación actual de la Municipalidad Provincial de Barranca, así como algunos elementos claves del entorno provincial como se muestra a continuación:

21

ASPECTOS A CONSIDERAR EN EL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

DIMENSIÓN TEMÁTICA

Político institucional

Capacidad y relaciones institucionales, normatividad, participación y valores ciudadanos, democracia, lucha contra la corrupción, y vigilancia ciudadana

Territorial Espacios transformados, vías y transportes, vivienda, desarrollo urbano y rural.

Social y cultural

Educación, cultura, salud, alimentación, situación de la infancia y adolescencia, nivel de bienestar, deportes, seguridad ciudadana, situación de discapacitados, equidad social y de género, organización social, ciencia y tecnología.

Económica

Población económicamente activa por actividades económicas: empleo, industria, producción agropecuaria, turismo, comercio, micro y pequeña empresa.

Ambiental

Zonas ecológicas, aguas superficiales y subterráneas, áreas naturales, biodiversidad, niveles de contaminación, manejo de residuos sólidos y aguas residuales, calidad de aire.

En los talleres de planeamiento participativo se han identificado las variables claves del análisis situacional tanto de la institución como del entorno provincial generando las matrices FODA correspondientes. También se han realizado encuestas a los funcionarios para determinar con mayor profundidad el nivel de coordinación entre los órganos administrativos y de línea en el interno municipal. En la segunda fase, se ha trabajado la Visión y Misión de la Municipalidad Provincial de Barranca tomando como base la Visión y los lineamientos estratégicos del Plan de Desarrollo Concertado Provincial vigentes, teniendo en cuenta el alineamiento estratégico vinculante al entorno regional. Para la determinación de los lineamientos de acción, se ha aplicado la metodología sistémica propuesta en el Foro Latinoamericano de Ciencias Ambientales de la UNESCO que integra la dimensión interna de la Municipalidad con la dimensión del entorno provincial; aplica las matrices de conflictos y potencialidades para identificar prioridades y temas generadores del Plan de Desarrollo Institucional y establece la concordancia entre los ejes estratégicos del Plan de Desarrollo Concertado Provincial con los lineamientos de acción del Plan de Desarrollo Institucional en el horizonte previsto; tal como se muestra en el siguiente esquema:

22

ESQUEMA Nº 5 En la tercera fase se han planteado los objetivos estratégicos del Plan de Desarrollo Institucional, en base a las acciones obtenidas en el cruce de variables del FODA y de las matrices de conflictos y potencialidades tanto de la propia Municipalidad como de su entorno provincial. En esta fase, se han propuesto los programas, proyectos y actividades prioritarios a fin de alcanzar los objetivos estratégicos priorizados y con ello, orientar el camino hacia la Visión/Misión de la Municipalidad. Como cierre del proceso de formulación, se han analizado las políticas y estrategias institucionales para la implementación del Plan, incluyendo el Programa Multianual de Inversiones que la cobertura. 2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL PROVINCIAL

2.1 UBICACIÓN Y LÍMITES

La Provincia de Barranca, aproximadamente a 190 km al noroeste de la ciudad de Lima, geográficamente se localiza entre las coordenadas UTM:184 011E, 8 790 524 N, y 240 765 E, 8 857 995 N, siendo sus límites geopolíticos:

Por el norte con las Provincias Bolognesi y Huarmey (departamento Ancash).

Por el sur con la Provincia Huaura (departamento Lima). Por el este con la Provincia Ocros (departamento Ancash) Por oeste con el Océano Pacífico.

VISION DE DESARROLLO PROVINCIAL

VISION INSTITUCIONAL MISION INSTITUCIONAL

MATRICES DE CONFLICTOS Y

POTENCIALIDADES

LINEAMIENTOS DE ACCION ESTRATEGICA

23

2.2 EXTENSIÓN Y DIVISIÓN POLÍTICA

La Provincia de Barranca, conformada por los distritos: Barranca,

Paramonga, Pativilca, Supe y Supe Puerto, tiene una superficie de 1,355.87 km2, con una población censada el 2007 de 133,904 habitantes, lo que determina una densidad poblacional de 98.76 hab/ km2. Políticamente la Provincia de Barranca es parte de la Región Lima y una de las nueve provincias que la constituyen, siendo su capital la ciudad Barranca. El distrito Barranca, al norte de la Región Lima y a 193 Km. de la capital de la República, a 49m.s.n.m. y con 153.76 Km2. es el centro comercial más importante de la Provincia. Otras actividades económicas relevantes son la agricultura, la ganadería, la pesca y la industria manufacturera, esta última incidiendo en la producción de bebidas, gaseosas, vinos, calzados, panificadoras, mueblerías, etc.

MAPA Nº 1

Paramonga, al norte de la capital provincial, a 207 Km. de la ciudad de Lima, a 13 m.s.n.m. y con 414.09 Km2. alberga a la célebre Fortaleza de Paramonga de origen preincaico, notable por sus dimensiones y solidez, en las llanuras de Paramonga a orillas del Río Fortaleza unos tres Kilómetros del mar distante 195 Km. al norte de Lima. En la actualidad, la mayoría de la población se encuentra ligada a la actividad del Complejo agroindustrial.

24

Supe, cuya creación se remonta a la época de la independencia, está ubicado al norte de la capital del Perú, en el Kilómetro 186 de la carretera Panamericana, a una altitud de 45 m.s.n.m. con una superficie de 516.28 Km2. siendo dividida por la panamericana en dos partes, es una ciudad alineada, en 1891 fue prácticamente desaparecida por un aluvión, debiendo reconstruirse totalmente. La mayor parte de la población vive de la agricultura y de prestar servicios varios en la capital de la Provincia de Barranca. El principal atractivo que tiene el distrito es la “Ciudad sagrada de Caral” considerada por la UNESCO como Patrimonio Cultural de la Humanidad.

Pativilca, localizado entre los distritos Barranca y Paramonga, a la altura del

Kilómetro 198 de la Panamericana Norte, a una altitud de 81 m.s.n.m. con una superficie de 260.4 Km2. el relieve del distrito es aluviónico, con suelos aptos para la agricultura, lo atraviesa el río Pativilca; el comercio y las actividades agrícolas se encuentran en un lento proceso de recuperación. Como uno de sus atractivos turísticos podemos mencionar la legendaria “Casa Bolivariana”.

Supe Puerto, ubicado al norte de la Capital de la República del Perú, a la

altura del Kilómetro 188 de la Panamericana Norte, a una altitud de 6 m.s.n.m. con una superficie de 11.58 Km2. con su población económicamente activa dedicada casi exclusivamente a la actividad pesquera artesanal.

2.3 CARACTERÍSTICAS DEMOGRÁFICAS

Población

La Región Lima según el censo del 2007 tenía una población aproximada de 840,000 habitantes, de los cuales el 19% están asentadas en el ámbito rural.

Para medir los datos de variación de la población, se han recogido los datos

de los últimos cinco Censos Nacionales en el periodo de 1972-2007 a nivel de provincias en la Región Lima. El siguiente cuadro detalla esta variación, observándose que Barranca es una de las provincias con mayor población en la Región Lima provincias, luego de Huaura, Cañete y Huaral, a diferencia de las provincias de Huarochirí, Yauyos, Oyón, Canta y Cajatambo, las cuales han crecido a tasas menores e incluso han registrado tasas negativas, lo cual demuestra que la zona comprendida entre las provincias que conforman el norte chico de Lima, constituyen uno de los polos de desarrollo a nivel regional, además de ser un espacio de atracción de la población migrante de las zonas rurales y de las regiones contiguas.

Según los resultados del XI Censo Nacional de Población 2007, la población provincial censada fue de 133,904 habitantes, concentrando el 16% de la población de la región y el 0,49% con respecto a la población nacional. En el cuadro se aprecia

25

que la tasa de crecimiento intercensal ha sido de 1,15%, inferior al promedio regional (2%) y nacional (1,68%).

La tasa de crecimiento poblacional anual intercensal 1981-1993 fue de 0.9%

CUADRO Nº 1

Población diferenciada según el espacio territorial y su dinámica de crecimiento

Espacio territorial Población total en habitantes Tasa de crecimiento

anual intercensal (%) 1993 2007 Provincial 114,051 133,904 1.15 Regional 689,764 839,469 2.00 Nacional 22’048,356 27’412,157 1.68 Fuente: INEI - Censos Nacionales de Población y Vivienda 1993 y 2007

Población urbana y rural

La población de la Provincia Barranca es mayoritariamente urbana, por ende, acusa una distribución territorial no homogénea. Según el censo del 2007, la población urbana provincial es 114,260 habitantes representando el 85.33% de la población total de la Provincia, y la población rural de 19,644 habitantes, es decir 14.67%.

CUADRO Nº 2 Población diferenciada por censo y área de residencia a nivel provincial

Área de residencia

Censo 1993 Censo 2007 Habitantes % Habitantes %

Rural 15,831 13.88 19,644 14.67 Urbana 98,220 86.12 114,260 85.33 Total provincial 114,051 100.00 133,904 100.00 Fuente: INEI - Censos Nacionales de Población y Vivienda 1993 y 2007

Es importante hacer notar que Barranca ha tenido una tasa de crecimiento intercensal menor que Huaral. Mientras que en el censo de 1972 y 1981 las poblaciones eran similares en tamaño, en el último censo, Huaral tiene mayor población.

Respecto a la Provincia de Barranca, según el Censo del año 1993, el principal componente de la población inmigrante en la provincia proviene de la región Ancash (Huaraz y otras provincias de la región), existiendo, además, población en menor escala procedente de las regiones del norte del país, como Piura, La Libertad, entre otros. Es necesario mencionar que el proceso migratorio en Barranca se explica por la dinámica ocupacional definida por diversas actividades económicas impulsadas por el comercio, generando activa demanda de mano de obra, acceso a la educación y mejores condiciones de habitación y servicios. Asimismo, por los factores naturales como el terremoto en los años 70’ y

26

la violencia política de los años 80’ y 90’. A nivel distrital, Barranca tiene una participación de 45.69% de la población total y el distrito de menor participación es Supe Puerto con un 8.29% de población total. Para mayor detalle véase el siguiente cuadro.

CUADRO Nº 3 Distribución territorial de la población a nivel provincial

Distritos Urbana Rural Total

Hab % % Hab % % Hab % % Barranca 54,463 89.02 48 6,715 10.98 34 61,178 100 46 Paramonga 21,397 89.12 19 2,612 10.88 13 24,009 100 18 Pativilca 12,467 72.87 11 4,641 27.13 24 17,108 100 13 Supe 14,867 72.48 13 5,645 27.52 29 20,512 100 15 Supe Puerto 11,066 99.72 09 31 00.28 * 11,097 100 08 Total 114,260 85.33 100 19,644 14.67 100 133,904 100 100

Fuente: INEI- Censo 2007 Nota: * (0.157%) Distribución poblacional diferenciada por sexo y distritos

CUADRO Nº 4 Distribución sexual de la población provincial a nivel distrital

Distritos Hombres Mujeres Total

Hab % % Hab % % Hab % % Barranca 30,391 49.68 45 30,787 50.32 46 61,178 100 46 Paramonga 12,034 50.12 18 11,957 49.88 18 24,009 100 18 Pativilca 8,626 50.42 13 8,482 49.58 13 17,108 100 13 Supe 10,519 51.28 16 9,993 48.72 15 20,512 100 15 Supe Puerto 5,568 50.18 08 5,529 49.82 08 11,097 100 08 Total 67,138 50.14 100 66,766 49.86 100 133,904 100 100

Fuente: INEI - Censo 2007

Las tasas de crecimiento anual intercensal al interior de la provincia registra el siguiente comportamiento distrital: Barranca (2.0%), Paramonga(-0.8%), Pativilca (1.6%), Supe (1.3%) y Puerto Supe (0.5%)

La distribución por edades de la población provincial asume la forma piramidal de tipo constrictivo producto de una dinámica poblacional en etapa de transición, con predominio de la población femenina y del estadio adulto joven. Durante los últimos años se registra una disminución de la población infantil (estrechamiento de la base de la pirámide) con un incremento de la población adulto joven y la población por encima de los 65 años.

En cuanto a los grupos etáreos, se observa que el rango entre los 15 y 64 años, en cierta medida la población económicamente activa, tanto a nivel provincial como distrital es la que más peso específico acusa en la estructura por edades, tal como se presenta en el siguiente cuadro:

27

CUADRO Nº 5

Distribución porcentual de la población provincial por grupos etáreos y por distritos

Distritos Distribución porcentual por grupos etáreos

Habitantes 00-14 15-64 65 y más

Barranca 25.5 69.9 4.6 61,,178 Paramonga 22.7 64.6 12.8 24,,009 Pativilca 27.3 65.5 7.3 17,,108 Supe 29.0 66.6 4.4 20,,512 Supe Puerto 23.3 68.5 8.2 11,,097

Total provincial 28.3 63.9 7.8 133,,904 Lima 25.4 67.7 6.9 7’605,742 Fuente: INEI-Censo 2007

La razón de dependencia demográfica varió de 67.0 en 1993 a 56.5 en 2007, por encima en todos los casos de la dependencia demográfica registrada para el departamento Lima (54.4 en 1993 y 47.7 en 2007).

CUADRO Nº 6 Tasa de crecimiento porcentual anual diferenciada a nivel distrital durante 2000-

2015

Años Provincia Distritos

Barranca Paramonga Pativilca Supe Supe

Puerto 2000* 0.74510 1.50160 -1.24990 1.18270 0.85220 0.15280 2001 1.03038 1.86671 - 0.87200 1.52021 1.18287 0.44065 2002 0.97073 1.79947 - 0.94300 1.43657 1.11432 0.36852 2003 -1.97150 -3.56780 1.84008 -2.89250 -2.25820 -0.80430 2004 1.03038 1.86671 -0.87200 1.52021 1.18287 044065 2005 0.97073 1.79947 -0.94300 1.43657 1.11432 0.36852 2006 3.28177 6.57184 -4.47040 5.16083 3.80793 077804 2007 0.61549 1.36538 -1.37080 1.04999 0.72038 0.07807 2007* 0.65150 1.35410 -1.38760 1.06210 0.73770 0.07780 2008 0.57642 1.30114 -1.41780 1.00520 0.68229 0.07801 2009 0.58100 1.29380 -1.42600 1.00637 0.67767 0.07795 2010 0.62465 1.33428 -1.40140 1.04063 0.71952 0.07789 2011 0.67457 1.38057 -1.36720 1.09017 0.76047 0.07783 2012 0.69395 1.39326 -1.36080 1.09467 0.77303 0.07777 2013 070383 1.39039 -1.36240 1.10426 0.77618 0.07771 2014 0.70307 1.37862 -1.38120 1.09220 0.77470 0.07765 2015 0.69059 1.34980 -1.40060 1.07516 0.75534 0.07759

Fuente: INEI. Proyecciones de población Responsable: Subgerencia de Estadística y Sistemas. MPB Nota: * Tasa de crecimiento poblacional promedio

28

Sobre la tendencia migratoria cabe mencionar lo siguiente:

CUADRO Nº 7 Tendencia inmigratoria registrada diferenciada por distrito y sexo en el 2008.

Indicadores Distritos

Barranca Paramonga Pativilca Supe Supe Puerto

Tasa de inmigración (%) 32.2 27.3 32.0 28.9 36.8 Hombres (%) 46.2 41.4 45.9 40.3 60.0 Mujeres (%) 53.8 58.6 54.1 59.7 40.0

Fuente: Perfil sociodemográfico del Lote Z-49, 2008, elaborado por Walsh Perú S.A.

Es necesario tener en cuenta lo expresado en el diagnóstico regional en el sentido que a lo largo de los últimos cuarenta años en el ámbito del Gobierno Regional de Lima se ha mantenido un crecimiento poblacional moderado, en términos absolutos bastante bajo, siendo sus tasas de crecimiento decrecientes menores del nivel departamental y nacional. Dicha situación se puede explicar, debido entre otros aspectos, al proceso migratorio que tiene como causa el desequilibrio socioeconómico entre las nueve provincias que integran el ámbito del Gobierno Regional y la Provincia Lima Metropolitana.

La disminución de las tasas de crecimiento poblacional regional revela el

nivel y las características del desplazamiento demográfico hacia Lima Metropolitana, situación que se puede apreciar también al interior del ámbito del Gobierno Regional, donde la tasa de crecimiento promedio anual, muestra los ritmos de crecimiento de las provincias que lo conforman, comportamiento marcadamente diferenciado, que se debe en lo fundamental a procesos de migración debido a la concentración de las actividades económicas productivas y comerciales en las principales ciudades de la costa. Esta tendencia se constata principalmente en las Provincias de Cajatambo y Yauyos que experimentaron una reducción drástica de su población entre los periodos intercensales 1972-2007, y que puede ser explicado además por la convulsión social que las afectó durante la década de los años 80, dadas sus características de mayor nivel de pobreza y menor desarrollo económico productivo.

Asimismo, se identifica a las provincias que han incrementado ostensiblemente su población, donde se señala a Barranca conjuntamente con Cañete, Huaura y Huaral.

Sin embargo de acuerdo al Censo INEI del año 2007, se observa que las provincias restantes presentan un ligero incremento de su población.

Es importante destacar que son las provincias de la sierra las que han visto mermada su población, desplazándose por el sentido de oportunidad de las mejores condiciones económicas y recursos para aumentar la producción y generar ingresos.

29

Las tasas de crecimiento a nivel regional entre los dos últimos períodos intercensales 1972-1981 y 1981-1993 muestran en general una tendencia decreciente que parece corregirse si se compara las tasas de crecimiento del período 1993-2007. Es importante insistir que tal hecho no se explica por las caídas de los índices de natalidad y fertilidad, sino por los acontecimientos de violencia social durante el periodo 1981- 1993, que afectó mayormente a las provincias de Cajatambo, Canta, Huarochirí, Oyón y Yauyos las que experimentaron procesos agudos de migración. El fenómeno migratorio es uno de los factores que afectan el ámbito de intervención del Gobierno Regional de Lima, considerándose a las provincias ubicadas en el eje costero, como es el caso de Barranca, las más importantes receptoras del flujo migratorio después de Lima. Dicho fenómeno ha dado lugar a una expansión inorgánica de la Provincia de Lima y de las ciudades de Barranca, Huacho, Huaral y Cañete, por el lado de Mala, San Vicente e Imperial, en las cuales se han originado asentamientos humanos urbanos marginales que se caracterizan por la carencia de servicios básicos y condiciones mínimas de habitabilidad, cuya población se encuentra en condiciones de vida de pobreza extrema. Dicha situación, a su vez, ha traído como consecuencia que en los últimos años la población rural haya disminuido paulatinamente, tanto así que en 1981 representó el 4.3% del total regional bajando a 3.2% en 1993.

El comportamiento anteriormente explicado ha sido altamente condicionado

por la elevada polarización hacia Lima Metropolitana sobre el entorno regional, generando consecuencias significativas sobre el carácter, naturaleza y dinámica de los procesos migratorios, de la concentración de capital y el desarrollo del mercado, cuya escala nacional e internacional consolidó una tendencia de deterioro y marginación de las áreas con menores ventajas comparativas, por costos de transporte a las zonas de comercialización, entre otros, por la carencia de infraestructura física adecuada.

El sector agrícola, donde se concentra la principal actividad económica de la

región, teniendo a la papa y el maíz como cultivos principales en la sierra, no ha sido lo suficientemente competitivo como para retener a la población económicamente activa, originando un proceso migratorio compulsivo y sostenido hacia Lima y hacia las principales ciudades de la costa de la región, caso Pativilca, Barranca, Supe, Huacho, Chancay en el norte y San Vicente, Mala e Imperial en el sur. Según la dinámica inercial de este proceso migratorio, en la zona norte se aprecia una mayor capacidad de retención de la población migrante de la sierra, porque dispone de una mayor amplitud de valles que permite el desarrollo del agro y el desenvolvimiento de economías urbanas importantes. En el centro del ámbito de intervención del Gobierno Regional de Lima, es decir, en el eje del río Rímac o el eje de la carretera central y del ferrocarril, no se ha experimentado el mismo proceso. La zona sur ha tenido también una alta capacidad receptora de población migrante, proveniente de jurisdicciones regionales del centro y sur del país.

30

2.4 CARACTERÍSTICAS SOCIOECONÓMICAS Índice de desarrollo humano

El índice de desarrollo humano a nivel provincial, según el PNUD, se halla

comprendido entre los valores de 0.65 a 0.68, con un promedio de 0.6771, siendo Pativilca el distrito con menor índice de desarrollo humano (0.65) y porcentaje de analfabetismo (88.6%) por debajo de los otros distritos de la Provincia de Barranca, cuyo porcentaje de analfabetismo está comprendido entre 92% y 94%

CUADRO N° 8 Índice de desarrollo humano de la Provincia Barranca. 2005

Indicadores claves Población IDH 1 2 3 4 5

Hab Rank Valor Rank Años Rank % Rank % Rank % Rank S/mes Rank 137,689 37 0.6771 5 75 3 93.2 41 88.4 58 91.6 35 616.5 4

7007,388* 1 0.7071 2 76 2 97.8 2 89.3 48 95.0 3 699.2 2 Fuente: Informe del PNUD 1: Esperanza de vida al nacer. 2: Alfabetismo. 3: Escolaridad. 4: Logro educativo. 5: Ingreso familiar per cápita. *: Lima, departamento. Anotación “Rank” se refiere al ranking efectuado a nivel regional y nacional.

Analizando el índice del Desarrollo Humano, (IDH), elaborado por el

Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, (PNUD), tal como se observa en el cuadro Nº 9 la Provincia de Barranca en el año 2007 se encuentra en el ranking Nº 17

CUADRO N°9

Índice de desarrollo humano de la Provincia Barranca. 2007

Distritos Indicadores claves

Población IDH 1 2 3 4 5 Hab. Rank. Valor Rank. Años Rank % Rank. % Rank % Rank S/ Rank

Barranca 61,178 87 0.6477 127 76.3 14 95 318 89 581 93 257 361 180 Paramonga 24,009 210 0.6551 88 76.4 10 94 458 90 414 92 330 417 100 Pativilca 17,108 291 0.6281 245 76.1 36 91 703 85 1061 89 685 335 245 Supe 20,512 244 0.6354 197 76.0 41 94 451 88 814 92 431 325 263 Supe Puerto 11,097 442 0.6529 100 76.2 23 96 302 89 476 93 222 389 140 Provincia 133,904 41 0.6450 17 76.2 04 94 41 88 59 92 36 365 25

31

CUADRO N° 10

Diferenciación del desarrollo humano por distrito a nivel provincial. 2010

Distritos Índice de Desarrollo Humano, (IDH)

Valor Ranking a nivel nacional Calificación según el IDH Barranca 0.6847 48 Desarrollo humano medio Paramonga 0.6842 50 Desarrollo humano medio Pativilca 0.6519 141 Desarrollo humano medio Supe 0.6663 96 Desarrollo humano medio Supe Puerto 0.6823 57 Desarrollo humano medio Total provincial 0.6771 05 Desarrollo humano medio Lima Provincias 0.6694 Desarrollo humano medio Fuente: Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, (PNUD) Notas necesarias: Distrito de desarrollo humano elevado: IDH ≥ 0.8000 Distrito de desarrollo humano medio: 0.5000≤ IDH ≤ 0.8000 Distrito de desarrollo humano bajo: IDH ≤ 0.5000

La evolución provincial del índice de desarrollo humano en el nivel departamental, se puede apreciar en el siguiente cuadro, donde lo relevante es precisar el comportamiento tendencial del registro de Barranca y compararlo en el contexto explicativo departamental a fin de entender la multidimensionalidad y complejidad del desarrollo humano en su conjunto y en la especificidad de cada variable explicativa.

CUADRO N°11

Evolución provincial del IDH en el nivel departamental. 1993-2005

Provincias Índice de desarrollo humano (IDH)

1993 2000 2003 2005 Barranca 0.6580 0.6855 0.6812 0.6771 Cajatambo 0.5352 0.5982 0.6354 0.6388 Canta 0.5603 0.6533 0.6617 0.6586 Cañete 0.6217 0.6633 0.6681 0.6701 Huaral 0.6354 0.6789 0.6738 0.6732 Huarochirí 0.5743 0.6421 0.6640 0.6595 Huaura 0.6563 0.6890 0.6786 0.6780 Oyón 0.5079 0.5735 0.5992 0.6097 Yauyos 0.5430 0.5842 0.6014 0.6148 Lima 0.7658 0.7554 0.6919 0.7071 Fuente: Ibídem

32

CUADRO N° 12

Análisis comparativo del comportamiento del IDH en algunas provincias de Lima

Provincias Índice de Desarrollo Humano, (IDH)

Avance/retroceso 2005 2007 Valor Ranking Valor Ranking

Barranca 0.6812 03 0.6771 5 Descendió 2 Cajatambo 0.6354 17 0.6388 21 Descendió 4 Huaral 0.6738 05 0.6732 06 Descendió 1 Huaura 0.6786 04 0.6780 04 Se mantuvo igual Oyón 0.5992 38 0.6097 37 Subió 1

Fuente: Informes nacionales de Desarrollo Humano 2005 y 2007. PNUD Determinantes sociales y económicos Según la Unidad Gerencial de Planeamiento y Resultados de Foncodes:

CUADRO N° 13 Nuevo Mapa de Pobreza distrital 2006

Distritos Indicadores

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Barranca 61,513 0.0678 3 14 18 11 08 25 15 Paramonga 25,191 0.0567 3 13 24 17 11 22 11 Pativilca 18,749 0.1787 2 17 39 38 15 25 20 Supe 21,693 0.1843 2 44 31 38 11 25 18 Supe Puerto 10,543 0.0516 4 07 09 10 07 24 17 1: Población del 2005 en habitantes. 2: Índice de carencias, cuyo valor oscila entre 0 y 1 obtenido por análisis factorial. 3: Quintil del índice ponderado de carencias (1: “más pobre”, 5: “menos pobre”) 4:% de la población sin agua potable. 5:% de la población sin desagüe y letrinas. 6:% de la población sin electricidad. 7: tasa de analfabetismo en las mujeres 8:% niños de 0 a 12 años 9: tasa de desnutrición infantil del 1999 En lo que respecta a niveles de pobreza, según la calificación establecida en el Mapa de Pobreza elaborado por FONCODES, el 10% de la población en el ámbito del Gobierno Regional de Lima se encuentra en condición de pobreza extrema, localizada en 13 distritos, siendo las más perjudicadas las provincias de Huarochirí y Yauyos con 4 distritos respectivamente, el 58% se encuentra en condición de muy pobre localizada en 74 distritos, siendo las provincias de Huarochirí (19) y Yauyos (24) las más afectadas, el 27% se encuentra en situación de pobre en 35 distritos, siendo las provincias de Cañete (11) y Huarochirí (7) las más afectadas, el 3% se encuentra en situación regular abarcando las provincias de Barranca, Cañete

33

y Huaura en un total de 4 distritos y solo el 2% se encuentra en situación aceptable, según se puede apreciar en el Cuadro N° 14.

CUADRO N° 14 Población regional diferenciada a nivel provincial por grados de pobreza

Provincias Pobre extremo Muy pobre Pobre Regular Aceptable Hbts. Dist. Hbts. Dist. Hbts. Dist. Hbts. Dist. Hbts. Dist.

Barranca 0 0 40,442 2 86,704 2 10,543 1 0 0 Cajatambo 3,394 2 6,224 3 0 0 0 0 0 0 Canta 0 0 9,630 5 3,739 2 0 0 0 0 Cañete 0 0 22,950 4 166,009 11 2,450 1 0 0 Huaral 2,966 1 20,373 6 137,525 5 0 0 0 0 Huarochirí 5,191 4 23,989 19 32,309 7 619 1 234 1 Huaura 3,055 1 45,390 6 64,042 3 26,603 1 54,887 1 Oyón 1,395 1 16,030 5 0 0 0 0 0 0 Yauyos 4,111 4 18,993 24 2,221 5 0 0 0 0 Región Lima 20,142 13 204,021 74 492,549 35 40,215 4 55,121 2

Fuente: Mapa de pobreza del departamento de Lima, Foncodes, citado por el PRCD al 2021

Como se desprende del cuadro anterior la Provincia de Barranca no acusa pobreza extrema ni condición aceptable de vida, estableciendo una banda de desigualdad económica y exclusión social desde una condición de vida regular hasta muy pobre, lo cual da las pautas para establecer la población objetivo y las medidas a implementar en los programas sociales y de desarrollo económico.

CUADRO N° 15 Hogares con necesidades básicas insatisfechas diferenciados por distrito

Distrito 1993 2007

con NBI % Total con NBI % Total Barranca 4,251 43.53 9,765 4,927 31.00 15,892 Paramonga 2,831 48.04 5,893 2,005 27.00 7,426 Pativilca 1,364 47.91 2,847 2,072 40.00 5,181 Supe 2,280 63.46 3,593 2,536 41.00 6,186 Supe Puerto 940 44.55 2,110 790 25.99 3,040 Provincia 11,676 48.11 24,268 13,204 35.00 37,725

Fuente: INEI, Censo poblacional 1993-2007

Teniendo en cuenta que la salud de la población está en relación directa con sus condiciones de vida y el acceso a servicios preventivos y recuperativos de salud y condición de pobreza, se usa para ello el indicador de necesidades básicas insatisfechas, (NBI), definiéndolo como hogar en situación de pobreza aquel que tiene presencia de por lo menos una NBI.

34

Según el censo 1993, el porcentaje de hogares con NBI en la Provincia de

Barranca fue de 48.11, existiendo algunos distritos que superaron este promedio como Supe que tuvo 63.46% de hogares con NBI y por debajo de ese promedio Barranca y Supe Puerto. A través del censo 2005, X de población y V de vivienda, el distrito Barranca tuvo una población de 61,513 habitantes, 88.34% urbano y 11.66% rural. El número de hogares con NBI fue de 4,261 y la pobreza representó el 46.14% mientras que la pobreza extrema alcanzó el 6.83%. El censo 2007, XI de población y VI de vivienda, reporta que el distrito Barranca tuvo una población de 61,178 habitantes, 89% urbano y 11% rural, siendo el porcentaje de hogares con NBI de 30% Densidad del Estado

CUADRO N° 16 Perfil rankeado de la densidad del Estado a nivel provincial en Lima. 1993

Distritos

Indicadores clave de la densidad del Estado

Población IDH IDE Salud Educación Saneamiento Electrificación

a b C d Habitantes Valor R Valor R Razón R % R % R % R

Barranca 114,051 0.6580 11 0.5527 18 7.28 25 56.41 16 60.05 18 72.40 17 Cajatambo 9,475 0.5352 55 0.1967 94 3.17 69 30.47 94 19.90 82 14.31 129 Canta 10,996 0.5603 42 0.3388 54 1.82 101 37.69 69 52.28 24 37.48 71

Cañete 152,378 0.6217 21 0.4640 28 4.53 52 53.47 26 51.31 26 60.77 30 Huaral 126,025 0.6354 15 0.4511 30 4.52 53 54.10 25 48.00 32 58.33 33 Huarochirí 59,057 0.5743 37 0.3557 50 2.54 79 47.83 39 37.18 48 46.02 55

Huaura 163,174 0.6563 12 0.4946 23 6.37 31 55.58 18 49.91 29 64.14 25 Oyón 17,279 0.5079 73 0.3415 53 2.31 87 34.78 77 38.78 45 52.81 41 Yauyos 27,746 0.5430 52 0.2680 72 1.80 102 42.60 48 36.45 51 20.16 106 Perú 22048,356 0.5938 0.4838 10.30 45.53 47.48 54.90

Fuente: Informe del PNUD sobre la actividad del Estado

Nota: R equivale a “Ranking”

Este indicador señala la presencia del Estado en el territorio nacional, asumiendo y cumpliendo su rol de prestador de servicios al ciudadano, lo que es de interés a sus instituciones como es el gobierno local de nivel provincial y distrital. En este sentido, dicho indicador correlaciona los indicadores de salud, educación, saneamiento y electrificación, apreciándose que Barranca está mejor posicionado que Huaura y Huaral en el ranking regional, lo que desde ya es un reto por asumir y mejorar.

35

CUADRO Nº 17 Índice de brechas de la densidad del Estado (IBDE) a nivel provincial. Periodo 1993-2007

Variables e Indicadores clave Años

1993 2007 2007* Población Habitantes 114,051 13,904

IDH Valor 0.6580 0.6450 Ranking 11 17

IDE/IBDE Valor 0.5527 0.7274 0.2726 Ranking 18 22 174

Identidad

% población con/sin DNI % hab 97.90 28.13 Ranking 35 79

% población menor de 18 años c/s acta nacimiento 98.12 86.6

% población de 18 años a más años con/sin DNI 97.78 19.47

Salud Médicos por cada 10 mil habitantes

Razón 07.28 10.30 00.00 Ranking 25 40 179

Educación Tasa de asistencia neta a secundaria de 12 a 16 años

% 56.41 80.18 28.12 Ranking 16 33 82

Saneamiento % Viviendas con/sin acceso a agua y desagüe

% 60.05 73.31 87.25 Ranking 18 16 101

Electrificación %Viviendas con electricidad % 72.40 83.37 54.36 Ranking 17 18 110

Fuente: Informe del PNUD sobre densidad del Estado. 2007

Según el cuadro anterior los datos relativos a la brecha generada por la no presencia de acción efectiva del Estado en la provincia realmente es un señalamiento de las áreas de incidencia política pública que debe atenderse con las estrategias de desarrollo social y económico, y si bien Salud es la excepción de dicha tendencia, no por ello debe implicar un relajamiento en la cobertura de sus servicios en calidad y oportunidad. Se debe correlacionar la prestación de servicios por parte del Estado con la dinámica poblacional en tanto ella explica la demanda real o potencial por los servicios sociales básicos, ello, en cierta medida, está a la base del porqué en 14 años se ha bajado en el ranking del índice de densidad del Estado.

En el análisis comparativo de la diferenciación de la presencia del Estado a nivel provincial intradepartamental, Barranca con Huaura registran un mejor desempeño en el cumplimiento de sus competencias, tal como se puede apreciar en el cuadro N° 18 que se muestra a continuación.

36

CUADRO N° 18

Análisis comparativo de la diferenciación de la presencia del Estado a nivel intradepartamental. 2007

Distritos

Indicadores clave

Población IDH IDE

Identidad Salud Educación Saneamiento Electrificación A

b c d E f g

Valor R Valor R % R Razón R % R % R % R Barranca 133,904 0.6450 17 0.7274 22 97.90 35 98.12 97.78 10.30 40 80.18 33 73.31 16 83.37 18 Cajatambo 8,358 0.5796 88 0.5792 71 96.40 110 97.68 95.55 08.40 58 73.21 79 27.35 134 69.89 60 Canta 13,513 0.6124 45 0.5621 81 97.31 72 97.78 97.06 04.40 141 69.14 94 45.85 72 58.63 94 Cañete 200,662 0.6449 18 0.6829 33 98.10 22 98.09 98.12 09.20 49 82.41 22 58.01 45 77.47 32 Huaral 164,660 0.6395 25 0.6772 34 97.66 46 98.39 97.28 06.80 84 80.21 31 59.20 42 83.84 15 Huarochirí 72,845 0.6097 46 0.5867 66 97.64 47 97.70 97.61 05.40 113 76.36 54 40.45 93 65.85 70 Huaura 197,384 0.6423 21 0.7245 23 98.07 27 98.55 97.82 13.30 29 80.01 34 64.01 33 81.65 25 Oyón 20,642 0.6040 51 0.5990 60 97.62 48 98.56 97.03 03.40 169 73.99 73 44.10 78 77.06 33 Yauyos 27,501 0.5848 79 0.5575 85 97.04 86 98.47 96.31 09.10 52 76.67 50 13.31 171 66.69 67 Lima Región 7,605,742 0.6840 01 0.8996 02 97.96 31 97.31 98.25 28.60 02 83.82 15 85.49 03 94.71 02 Lima Depto. 8,445,211 0.6788 01 0.8770 01 97.95 05 97.41 98.19 26.70 01 83.36 04 82.55 01 93.01 01 Perú 27,412,157 0.6234 0.7118 96.83 96.96 96.76 16.60 73.74 61.94 74.09 Fuente: Perú-Ïndice de densidad del Estado departamental y provincial, 2007: Informe PNUD a: % población con acta de nacimiento o DNI b: % población menor de 18 años con acta de nacimiento c: % población de 18 años a más años con DNI d: Médicos por cada 10 mil habitantes e: Tasa de asistencia neta a secundaria de 12 a 16 años. f: % Viviendas con acceso a agua y desagüe g: % Viviendas con electricidad R: Ranking

37

Pobreza

La incidencia de la pobreza en Lima diferenciada por provincias se puede apreciar, al 2009, en la gráfica siguiente en la cual Barranca registra un 20.4% ligeramente superior a la provincia de Lima y ligeramente inferior a Huaura.

GRAFICO Nº 1

Según el mapa de pobreza provincial que discrimina el comportamiento de esta variable a nivel distrital se corrobora que a nivel provincial acusa una situación regular al igual que a nivel distrital mientras que los demás distritos, a excepción de Paramonga, son considerados como “pobre” y “poco pobre” coincidiendo con la población rural, a excepción de Supe Puerto que es eminentemente urbano, con valores alarmantes en las tasas de desnutrición infantil.

En ese sentido, la categorización de los distritos según el nivel de carencias se aprecia que Barranca y Paramonga son “regularmente pobre”, Pativilca y Supe son “pobres” y Supe Puerto es considerado “poco pobre”, lo que induce nuevamente a establecer una relación directa entre gestión municipal y política públicas.

38

CUADRO N° 19 Mapa de pobreza provincial

Distritos Indicadores clave Categoría

de pobreza a b C D e f g h Barranca 61,178 11 12 14 09 07 25 09 Regular Paramonga 24,009 11 09 19 09 10 21 05 Regular Pativilca 17,108 27 12 29 20 14 24 13 Pobre Supe 20,512 28 21 24 30 09 25 15 Pobre Supe Puerto 11,097 00 07 14 09 07 24 13 Poco Pobre Provincia 133,904 17 11 24 14 08 24 12 Regular Fuente: Ibídem. Notas: a: Población del 2007 en habitantes b: % de población rural. c: % de población sin el servicio de abastecimiento domiciliario de agua potable d: % de población sin el servicio de desagüe y/o letrinas. e: % de población sin el servicio de abastecimiento domiciliario de electricidad f: % mujeres analfabetas. g: % niños de 0 a 12 años de edad. h: Tasa de desnutrición de niños de 6 a 9 años de edad

CUADRO N° 20

Categorización de los distritos según el nivel de carencias Distrito Índice de carencias Quintil del índice de carencias Categoría pobreza

Barranca 0.0678 3 Regularmente pobre Paramonga 0.0567 3 Regularmente pobre Pativilca 0.1787 2 Pobre Supe 0.1843 2 Pobre Supe Puerto 0.0516 4 Poco pobre Fuente: Ibídem.

En el contexto regional, durante el periodo 2007-2009, las condiciones de vida en las poblaciones, sobre todo rurales, ha acusado cambios situacionales que merecen ser explicados: mientras “los pobres” han disminuido los “pobres extremos” han aumentado, tal cual se aprecia en el cuadro 21 siguiente. En la Provincia de Barranca el ritmo de decrecimiento en los pobres es casi similar al de Huaura y Huaral mientras que en los pobres extremos ha aumentado con el mismo comportamiento correlacionado anterior.

39

CUADRO N° 21

Nivel de pobreza diferenciada por provincia en el periodo 2007-2009

Provincia Pobreza (%) * Pobreza extrema (%) **

2007 2009 Diferencia 2007 2009 Diferencia Barranca 29.0 20.4 - 08.6 0.5 02.8 + 2.3 Cajatambo 60.7 33.8 - 26.8 2.1 10.4 + 8.3 a

Canta 33.6 29.2 - 04.4 1.0 08.5 + 7.5 Cañete 31.5 26.6 - 04.9 0.4 04.6 + 4.2 Huaral 32.3 22.6 - 09.7 0.6 03.6 + 3.0 Huarochirí 39.6 29.6 - 10.0 1.1 06.9 + 5.8 Huaura 29.5 22.0 - 07.5 0.5 03.4 + 2.9 Oyón 45.1 33.1 - 12.0 1.0 08.8 + 7.8 Yauyos 61.9 41.8 - 20.1 2.1 15.2 + 13.1 a

Región Lima 18.0 17.5 - 00.4 0.1 00.8 + 0.7 * Porcentaje de la población con gastos por debajo del valor de la canasta básica ** Porcentaje de la población con gastos por debajo del valor de la canasta básica a Diferencia estadísticamente igual a cero a un nivel de confianza del 95%

Nivel de educación

Es de destacarse el nivel de educación superior que posee la población de la

Provincia de Barranca, 12.31% de la población total con educación considerada, basada en una participación similar de género, situación que posibilita de un lado, una mayor oportunidad de acceso al trabajo, y, de otro lado, a la parte contratante, tanto el sector público y el sector privado, el poder contar con un personal con conocimientos y en mejores condiciones para un adecuado desempeño, resultado que a nivel distrital se presenta a continuación.

CUADRO N° 22

Sistema educativo regular y educación superior de la provincia

Distritos Sistema Educativo Población con educación

Primaria Secundaria SNUC SUC Hombre Mujer Total Barranca 17,440 22,138 2,374 4,072 23,259 22,765 46,024 Paramonga 6,957 8,636 1,473 1,361 9,427 9,000 18,427 Pativilca 5,656 6,389 469 473 6,846 6,141 7,457 Supe 6,833 7,597 554 777 8,323 7,438 15,761 Supe Puerto 3,352 4,335 463 527 4,466 4,211 8,677 Total provincial 40,238 49,095 5,333 7,210 52,321 49,555 101,876 Fuente: INEI - Censos Nacionales 2007 XI de Población y VI Vivienda Elaboración propia. SNUC: Sistema No Universitario Completo. SUC: Sistema Universitario Completo.

40

El Censo 2007 indica que en la Provincia de Barranca existe aún el 9.53% de personas que no saben leer y escribir, tal como se indica en el cuadro N° 23 siguiente.

CUADRO N° 23

Nivel de analfabetismo provincial diferenciado distritalmente en 2007

Distritos Saber leer y escribir

Total (Personas)

Sí No No sabe ni opina Personas % Personas % Personas %

Barranca 52,202 85 5,458 09 3,518 06 61,178 Paramonga 20,627 86 2,241 09 1,141 05 24,009 Pativilca 14,099 82 2,057 12 952 06 17,108 Supe 17,293 84 2,046 10 1,173 06 20,512 Supe Puerto 9,538 86 959 09 600 05 11,097 Total provincial 113,759 85 12,761 10 7,384 05 133,904 Fuente: INEI-Censos nacionales 2007 XI de población y VI de vivienda

Según los datos estadísticos proporcionados por la UGEL 16 de Barranca, en

el 2009 reporta 35,473 alumnos matriculados en los tres niveles educativos y educación especial, correspondiendo el mayor porcentaje al nivel primario con el 47.58% de las matriculas referidas. A nivel provincial se dispone de 228 Instituciones Educativas tanto de planteles estatales como privados, los mismos que imparten el servicio educativo en los 3 niveles. En el conjunto de dichas instituciones educativas se cuentan con 1,514 aulas e implementadas 1,844 secciones

En la parte educativa que se desarrolla en el ámbito del Gobierno Regional de Lima con respecto a la tasa de analfabetismo, el Censo Nacional de Población y Vivienda 2007 del INEI, ha registrado los niveles más elevados en las provincias de Cajatambo, Oyón, Barranca y Canta.

En las principales provincias de la costa se concentra la mayor cantidad de estudiantes debido al flujo migratorio de las zonas de sierra hacia el corredor costero. En las provincias de la sierra y zonas marginales de la costa, la tasa de deserción escolar en los niveles primario y secundario es creciente, originada principalmente por la necesidad extrema que tiene el alumno de trabajar para contribuir a la economía familiar o al auto sustento. En el ámbito del Gobierno Regional de Lima los índices de escolaridad son bajos debido a los niveles de ingreso de la población, el desempleo, la calidad de educación y la dispersión de los centros educativos. Uno de los problemas del Sector Educación, está en el nivel competencial y desarrollo magisterial debido a las acciones de capacitación y actualización docente que son limitadas, dando como resultado la baja calidad de los servicios educativos.

41

Según el Censo del 2007 existen 28,004 analfabetos, de 15 años a más, de los cuales el 77.5% son mujeres. La proporción de analfabetos es mayor en el área urbana, (69.6%), que en el área rural, (30.4%). Este indicador es alto en Barranca (19.17%), Cañete (19.24%), Huaral (23.31%) y Huaura (21.10%). Lo anteriormente mencionado tiene la finalidad de contextuar a nivel regional la problemática provincial.

CUADRO N° 24

Infraestructura educativa de la Provincia de Barranca Educación inicial

Instituciones Capacidad Naturaleza Cantidad Alumnos Docentes Secciones Auxiliares

Estatal 57 4351 199 288 49 Privada 34 1489 143 158 19 Total 91 5840 342 446 68

Educación Primaria Instituciones Capacidad

Naturaleza Cantidad Alumnos Docentes Secciones Auxiliares Estatal 69 13167 775 695 - Privada 25 2835 217 153 1 Total 94 16002 994 848 1

Educación Secundaria Instituciones Capacidad

Naturaleza Cantidad Alumnos Docentes Secciones Auxiliares Estatal 27 10232 810 420 52 Privada 15 1970 229 116 1 Total 42 12202 1039 536 53

Educación Especial Instituciones Capacidad

Naturaleza Cantidad Alumnos Docentes Secciones Auxiliares Estatal 3 77 2 42 8 Privada 0 0 0 0 0 Total 3 77 2 42 8

CEBA Instituciones Capacidad Naturaleza Cantidad Alumnos Docentes Secciones Auxiliares

Estatal 5 790 61 63 - Privada 8 734 56 307 1 Total 13 1524 117 370 1

CETPROS Instituciones Capacidad Naturaleza Cantidad Alumnos Docentes Secciones Auxiliares

Estatal 4 750 33 32 - Privada 11 760 48 144 - Total 15 1510 81 176 -

Total global 258 37155 2575 2418 131 Fuente: Cédulas estadísticas básicas-UGEL 16-Barranca-2011

42

Salud.

El estado situacional de la salud humana, según el cuadro N° 25 que se

muestra, registra que en el 2007 las tasas de mortalidad infantil y la tasa global de fecundidad son casi similares en todos los distritos a nivel provincial, lo cual no ocurre con la tasa de desnutrición crónica, diferencias que evidencia el ajuste que proporciona la OMS.

Uno de los principales problemas de la salud infantil en el ámbito regional de Lima, es la desnutrición crónica existente, originada por la ingesta de una dieta inadecuada por deficiencia en nutrientes, por la existencia de una enfermedad recurrente, o por la presencia de ambas. El promedio de la desnutrición crónica a nivel regional entre urbano y rural es de 10.1 % y 39%, respectivamente

CUADRO N° 25 Estado situacional de salud diferenciado a nivel distrital. 2007

Distritos Indicadores

A b c D Barranca 10.0 2.6 15.4 11.4 Paramonga 09.8 2.5 16.1 06.0 Pativilca 10.4 2.6 23.0 18.7 Supe 10.5 2.6 27.0 18.1 Supe Puerto 10.2 2.6 27.0 18.1 Total provincial 10.1 2.6 18.1 12.8 Fuente: Dirección Regional de Salud. a: Tasa de mortalidad infantil b: Tasa global de fecundidad c: Tasa de desnutrición crónica registrada en el 2007 d: Tasa de desnutrición crónica registrada en el 2009 por la OMS

En el ámbito del Gobierno Regional de Lima, existen 12,455 niños con

desnutrición crónica, cuya diferenciación provincial registra el 23.9% en Cañete, el 19,9 % en Huaura, el 18.1 % en Huaral y el 38.1 % en las otras provincias. Es decir, el caso de la provincia Barranca no acusa a nivel regional mayor incidencia o relevancia como las otras provincias. La desnutrición crónica también es el resultado de factores socio económicos presentes en el entorno de la niñez, por ello a mayores niveles de pobreza mayores índices de desnutrición crónica 132,000 personas están afiliadas al Sistema Integral de Salud, según el Censo de Población y Vivienda 2007, en el ámbito del Gobierno Regional de Lima, es decir el 15.80% de la población regional, procedentes de las provincias Cañete, Huaura, Huaral y Barranca, en tanto que las Provincias de Cajatambo, Canta y Oyón tienen afiliadas solamente 8,154 personas. Los que están asegurados en ESSALUD, son 170,414 personas, 20.3% de la población regional y los no asegurados son 497,546 personas, 59.28% del ámbito regional, con mayor incidencia en las provincias Cañete, Huaura, Huaral.

43

2.5 CARACTERÍSTICAS URBANAS, DE VIVIENDAS Y SERVICIOS

PÚBLICOS

Características de las ciudades

Las ciudades desempeñan una función vital en el actual modelo de desarrollo, al absorber el excedente del crecimiento poblacional como importantes centros de productividad económica y social. Desde un enfoque regional se observa que los distritos con mayor población son Huaral, Barranca y Huacho, con una población de 205,178 habitantes, 24.44% del total regional. Con respecto a las ciudades muy pobladas cabe mencionar que existen 27 distritos alcanzando una población de 502,093 de personas, 59.81% del total regional, siendo San Mateo el distrito con menor población (5,282 habitantes), y Chancay el de mayor población, (49,932 habitantes). En el ámbito regional existen 41 distritos con menor población, alcanzando un total de 25,413 habitantes, 3.03% del total regional, siendo el distrito Huampara, provincia Yauyos, el de menor población con 253 habitantes.

Vivienda En la provincia existen de 98,665 edificaciones, de las cuales 32,690 se han

encontrado con ocupantes presentes y 2,434 están desocupadas y representan una inversión desaprovechada. En el cuadro Nº 26 se observa que la mayor cantidad de viviendas particulares censadas se presenta en los distritos de Barranca, Paramonga y Supe en tanto Pativilca y Supe Puerto, sobre todo este último, presentan menor volumen de edificaciones.

CUADRO Nº 26 Viviendas particulares por distritos

Distritos

Viviendas particulares Casa

independiente Departamento en edificio Censadas Ocupantes

vistos Nº % Nº % Nº % Nº %

Barranca 15,029 94.57 14,129 94.01 12,625 84.00 416 02.77 Paramonga 6,876 92.59 6,397 93.03 6,246 90.84 19 0.28 Pativilca 4,688 90.48 4,308 91.89 4,211 89.83 11 0.24 Supe 5,707 92.26 5,155 90.33 4,716 82.64 27 0.47 Supe Puerto 2,824 92.89 2,701 95.64 2,575 91.18 05 0.18

∑ Provincial 35,124 93.11 32,690 93.07 30,373 86.47 478 1.36 Fuente: INEI Censos Nacionales X de población y VI de vivienda. 2007

Agua potable Del total de viviendas particulares censadas con ocupantes presentes en la

provincia, el 72% disponen de una red pública en su interior, 6% fuera de la vivienda y el 4% con pilón de uso público, tal como se aprecia en el cuadro siguiente.

44

CUADRO Nº 27 Viviendas con abastecimiento de agua potable

Distritos Indicadores clave

a b c d E Barranca 14,129 10,269 990 655 11,914 Paramonga 6,397 4,734 340 296 5,370 Pativilca 4,308 3,360 222 88 3,670 Supe 5,155 3,039 262 95 3,396 Supe Puerto 2,701 2,116 171 172 2,459

∑ Provincial 32,690 23,518 1,985 1,306 26,809 Fuente: INEI Censos Nacionales 2007 XI de población y VI de vivienda a: Total de viviendas particulares con ocupantes presentes o vistos b: Red pública dentro de la vivienda c: Red pública fuera de la vivienda d: Pilón de uso público e: Viviendas con abastecimiento de agua potable

La cobertura diferenciada de los servicios de agua potable y desagüe a nivel distrital acusa, a excepción de Pativilca, un comportamiento similar en el abastecimiento de agua potable, en cambio con respecto al desagüe Paramonga registra un mayor nivel de atención, todo lo cual da señales y pautas para el diseño de políticas públicas relativas a este servicio, con la finalidad de sensibilizar al Estado con esta demanda social y a la ciudadanía con la vigilancia social participativa para cautelar el buen uso de los servicios.

CUADRO Nº 28 Cobertura diferenciada de los servicios de agua potable y desagüe a nivel distrital

Distritos Total

viviendas Con agua potable Con desagüe

Cantidad Cobertura (%) Cantidad Cobertura (%) Barranca 11,914 10,269 86.19 9,982 83.78 Paramonga 5,370 4,734 88.16 4,729 88.06 Pativilca 3,670 3,360 91.55 2,588 70.52 Supe 3,396 3,039 89.49 2,009 59.16 Supe Puerto 2,459 2,116 86.05 2,017 82.03

∑ Provincial 26,809 23,518 87.72 21,325 79.54 Fuente: INEI Censos nacionales de población y vivienda 2007

La mirada del contexto regional descubre que la cobertura del servicio de

agua potable mediante el Sistema de Red Pública (tanto dentro como fuera) en promedio está alrededor del 35%. En general, la cobertura no es significativa e involucra a por lo menos 72,890 viviendas que satisfacen esta necesidad a través de infraestructura diferenciada como el pilón de uso público, el pozo, camión cisterna, río, acequia, manantial, etc.

Las alternativas de dotación de agua potable de mayor predominio son el pilón de uso público y los pozos, cuyos servicios son restringidos, tanto por la

45

insuficiencia en la oferta como por el carácter agotable de la fuente hídrica. Obviamente en provincias, con significativa participación de la población organizada y en el marco de la economía rural, el abastecimiento de agua para consumo humano más que el servicio de abastecimiento de agua potable se desarrolla a través de fuentes como ríos, acequias y manantiales según la geografía.

A nivel regional las provincias tienen una cobertura del 64.2% en el servicio de alcantarillado mediante el sistema de red pública. Este comportamiento explica la significativa desigualdad entre provincias e incluso al interior de cada una de ellas, pues las áreas urbanas son las beneficiarias directas, excluyéndose generalmente de éste servicio a las áreas rurales, que como se recordará son mayoritariamente representativos en las provincias de Cajatambo, Huarochirí, Oyón y Yauyos.

Vivienda con servicios higiénicos

De las 32,690 viviendas existentes en la provincia, el 84 % cuenta con servicios higiénicos conectados a las redes públicas de desagüe, dentro y fuera de la vivienda, correspondiendo al servicio de la red pública dentro de la vivienda la modalidad de mayor atención, pozos sépticos, pozo ciego, negro o letrinas, y ríos, acequias o canales. Como era de esperarse Barranca y Supe Puerto tienen una cobertura del 88% de servicios higiénicos conectados a las redes públicas de desagüe, siendo Pativilca el de más baja cobertura, 75%, en tanto Paramonga y Supe tienen 83% y 78%, respectivamente.

Electricidad

Del total provincial de viviendas registradas, sólo el 83.37% cuenta con alumbrado eléctrico, tal como se aprecia en el cuadro Nº 29.

CUADRO Nº 29 Viviendas con alumbrado eléctrico

Distritos

Viviendas

Total * Con alumbrado eléctrico Sin alumbrado

eléctrico Cantidad % Cantidad

Barranca 14,129 12,414 87.86 1,715 Paramonga 6,397 5,656 88.42 741 Pativilca 4,308 3,320 77.07 988 Supe 5,155 3,457 67.06 1,698 Supe Puerto 2,701 2,407 89.12 294

∑ Provincial 32,690 27,254 83.37 5,436 Fuente: INEI Censos Nacionales 2007 * Viviendas particulares con ocupantes presentes.

46

Del cuadro anterior podemos apreciar que el 89.12% de viviendas del distrito de Supe Puerto cuenta con alumbrado eléctrico y sólo el 67.06% de viviendas del distrito de Supe cuenta con el mismo.

2.6 CARACTERÍSTICAS ECONÓMICO PRODUCTIVAS DE LA PROVINCIA

Un indicador clave para medir la actividad económica regional es el PBI, cuya elaboración y registro no siempre está disponible a nivel distrital o provincial. En ese sentido, haremos uso del comportamiento porcentual del mismo a nivel del departamento Lima. Entre los años 2001 y 2010, el PBI regional registró una tasa de crecimiento promedio anual significativa del orden de 4.8%, siendo la manufactura, el comercio y otros sectores productivos las actividades económicas de mayor crecimiento, en tanto la pesca, minería, electricidad y agricultura, caza y silvicultura mantienen una regularidad en su participación porcentual del PBI y esta es casi uniforme con ligeras variaciones, tal como se puede apreciar en el cuadro Nº 30.

La diferenciación de la actividad económica regional por lógica de producción, sea primaria o extractiva, secundaria o de transformación y terciaria o de servicios, permite apreciar que la PEA está mayormente dedicada a la actividad extractiva: Agricultura, Ganadería, Caza, Pesca y Minería. Examinar la participación de la población en la actividad económica, permite conocer la dinámica y estructura de la economía del ámbito regional, en general, y en el ámbito provincial, en particular. En ese alcance, el análisis comparativo interprovincial es necesario por cuanto permite establecer y precisar algunas particularidades que establecen las diferencias internas en sus características económicas e indican la heterogeneidad productiva regional.

CUADRO Nº 30 Comportamiento porcentual del PBI departamental por actividades económicas. 2001-2010

Variables 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Agricultura, caza, silvicultura 3.9 3.9 3.8 3.7 3.7 3.6 3.4 3.5 3.5 3.3

Pesca 0.2 0.2 0.1 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.1 Minería 1.2 1.2 1.2 1.3 1.3 1.2 1.0 0.9 0.7 0.8 Manufactura 17.9 18.1 18.0 18.4 18.6 18.4 18.8 18.7 17.3 18.4 Electricidad 1.5 1.5 1.5 1.5 1.6 1.6 1.8 1.8 1.8 1.9 Construcción 5.4 5.4 5.4 5.1 5.1 5.1 5.2 5.2 5.4 5.6 Comercio 17.9 17.9 17.6 18.2 18.2 19.2 19.3 20.2 19.9 19.9 Transporte 9.7 9.6 9.8 10.0 10.2 10.5 11.4 11.4 11.5 11.0 Restaurantes y hoteles 5.4 5.3 5.4 5.3 5.3 5.1 5.0 5.0 5.1 5.0

Servicios gubernamentales 6.8 6.6 6.6 6.4 6.4 6.3 5.8 5.4 5.9 5.6

Otros sectores 30.2 30.3 30.5 29.9 29.4 28.8 28.1 27.6 28.8 28.5 Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática

47

Asimismo, cabe mencionar, dicho análisis permite constatar la asociación entre el crecimiento del producto, medido en términos globales como producto per cápita, y la disminución relativa de la pobreza. Esta relación parece lógica en la medida que un mayor nivel de producto genera un nivel superior de ingresos y por lo tanto la posibilidad de pasar la linealidad de la pobreza. Esta relación "lógica" se vuelve a encontrar para el caso de Lima, en varios períodos con un PBI en términos globales como también con uno medido en términos per cápita. La sensibilidad de la pobreza a la variación en el producto es más notoria en Lima que a nivel nacional, lo que tendría que ver con problemas de redistribución de los ingresos. Es posible que el crecimiento del producto por habitante en el resto del Perú haya sido acompañado de un deterioro en la redistribución de los ingresos. Esta puede ser una pista a seguir igualmente para el diseño y evaluación de políticas públicas.

La PEA desocupada, variable explicada por el crecimiento del PBI tiene alta

incidencia en términos absolutos en las provincias de la costa, no tanto en las provincias de sierra, por su escasa participación en el tamaño de la población regional.

GRAFICO Nº 2

Población económicamente activa

La PEA provincial de Barranca mayor de 15 años es de 36,937 personas, y se

concentra en los sectores extractivos como la agricultura, ganadería, caza, pesca y

48

minería, cuya tasa de dependencia económica en el escenario urbano rural es en promedio superada por Pativilca (28.7). Al actualizar las actividades de la PEA se establece que en la costa existe mayor porcentaje de empleados y en la zona rural de la costa mayor porcentaje de agricultores, algunos en forma dependiente y otros en forma independiente. Si bien es importante que la PEA tenga un empleo formal, también lo es que genere riqueza para atender sus necesidades en salud y para cubrir los gastos relacionados al aporte de pensiones que garanticen una protección cuando lleguen a ser adultos mayores y jubilados. La población económicamente activa de 6 y más años de edad, se centraliza alrededor de tres grupos: los trabajadores no calificados, dedicados a la servidumbre, el peonaje y la venta ambulatoria y afines, los trabajadores de servicios personales y vendedores del comercio y del mercado, y los profesionales, científicos e intelectuales.

CUADRO Nº 31

Población económicamente activa de 6 y más años de edad por ocupación principal

Indicadores Distritos

Provincia Barranca Paramonga Pativilca Supe Supe Puerto

1 55 24 7 9 4 99 2 2,390 779 282 381 276 4,108 3 1,101 517 169 213 188 2,188 4 942 351 181 215 171 1,860 5 5,322 1,477 851 1,036 629 9,315 6 1,353 535 580 1,198 371 4,037 7 1,700 1,143 415 492 383 4,133 8 3,370 1,197 706 653 452 6,378 9 7,584 2,250 2,755 3,603 1,186 17,378 10 102 33 21 27 44 227 11 304 148 110 126 69 757 12 838 503 323 241 242 2,147

Total 25,061 8,957 6,400 8,194 4,015 52,627 Fuente: INEI Censos Nacionales de Población y Vivienda 2007 1: Miembros poder ejecutivo y legislativo, directivos administración pública y emp. 2: Profesionales, científicos e intelectuales 3: Técnicos de nivel medio y trabajadores asimilados 4: Jefes y empleados de oficina 5: Trabajadores de servicios personales y vendedores del comercio y mercado 6: Agricultores, trabajadores calificados agropecuarios y pesqueros 7: Obreros y operarios de minas, canteras, industria manufactureras y otras 8: Obreros de construcción, confección de papel, fabrica. 9: Trabajadores no calificados, servidumbre, peón, vendedor ambulante y afines 10: Otra ocupación 11: Ocupación no especificada 12:Desocupados

49

El análisis de la PEA de 14 y más años diferenciado por distritos y género, permite apreciar que el grado de cobertura es adecuadamente significativo, con mayor demanda o absorción de fuerza de trabajo masculina.

CUADRO Nº 32 Población económicamente activa de 14 y más años

Distritos PEA total PEA ocupada de 14 y más años

Hombres Mujeres Total Cobertura (%) Barranca 24,223 15,607 8,423 24,030 99.20 Paramonga 8,454 5,671 2,715 8,386 99.19 Pativilca 6,077 4,245 1,767 6,012 98.93 Supe 7,953 5,528 2,306 7,834 98.50 Supe Puerto 3,773 2,468 1,276 3,744 99.23

∑ Provincial 50,480 33,519 16,487 50,006 99.06 Fuente: INEI Censos nacionales de Población y vivienda 2007

El análisis de la PEA diferenciada por sectores económicos y por distritos permite establecer que en el 2007 mayormente el mayor peso específico poblacional se orienta al sector terciario, a excepción de la población de Supe que se orienta a las actividades primarias.

CUADRO Nº 33 PEA diferenciada por sectores económicos y distritos (personas). 2007

Distritos

Sectores económicos Otras actividades Total

PEA Primario Secundario Terciario

Personas % Personas % Personas % Personas %

Barranca 4,999 20 2,714 11 16,065 64 1,163 05 24,941 Paramonga 1,360 15 2,100 24 4,792 54 656 07 8,908 Pativilca 2,243 35 739 12 2,946 46 433 07 6,361 Supe 3,903 48 835 10 3,007 37 371 05 8,116 Supe Puerto 964 24 558 14 2,164 54 315 08 4,001

∑ Provincial 13,469 26 6,946 13 28,974 55 2,938 06 52,327 Fuente: INEI Censos nacionales de población y vivienda 2007

Desde la percepción regional, la actividad económica predominante es la agropecuaria, que en el eje costero acusa un relativo desarrollo agrícola y agroindustrial y que en el área andina se caracteriza por sus bajos niveles de producción y productividad, mientras que de las otras actividades extractivas, la pesca para la industria pesquera se localiza al norte del eje costero no siendo significativa la pesca continental, aun cuando se cuenta con un número considerable de lagunas potencialmente explotables. La minería no representa una actividad significativa a nivel nacional, a pesar de contar con un potencial de recursos mineros importantes.

50

En ese sentido, la estructura productiva constituida se explica por la escasa importancia que actualmente tiene el sector agropecuario, la pesca y la minería que comparativamente tienen indicadores de poca significación, comparativamente a nivel país. La actividad industrial se localiza en la franja costera y comparativamente su participación en el PBI industrial nacional es reducida por su limitada articulación y bajo grado de desarrollo tecnológico, que se presenta mayormente a través de pequeñas y medianas empresas que conforman el sector. Su presencia en las provincias Huaura, Huaral, Barranca y Cañete se explica por factores de localización de infraestructura: puertos marítimos, energía eléctrica, carreteras, etc. y su cercanía a Lima Metropolitana, principal mercado de consumo de nivel nacional. Esta actividad en su mayoría localizada principalmente en la franja costera del ámbito de intervención del gobierno regional y desarrollada por las micros y pequeñas empresas, (MYPES), constituyen un sector muy heterogéneo y dinámico, cuya estructura productiva se ha incrementado considerablemente. La actividad de la pequeña empresa industrial mantiene todavía deficiencias estructurales, tanto en el conocimiento del mercado, precios y tecnología como en capacitación de la gestión empresarial y en la comercialización de sus productos, y limitado acceso a los créditos por su alto costo financiero y la actividad informal. Si bien existe un gran potencial turístico de orden histórico cultural, natural y gastronómico, el turismo como actividad económica está poco desarrollado, pese a su efecto multiplicador que se le asigna en el desarrollo económico regional, por constituir una importante fuente de generación de divisas y empleo y una fuente de contribución indirecta en los ingresos fiscales y las inversiones; el producto turístico que puede ofertarse se deteriora aceleradamente por la falta de recursos de conservación y mantenimiento, la acción negativa de algunos sectores de la población que no toman conciencia de la necesidad de protección y mantenimiento así como por la limitada e inadecuada infraestructura de apoyo: vías de acceso, comunicaciones, infraestructura hotelera, zonas de recreación y esparcimiento atractivas al turista. En ese sentido, las perspectivas de la Provincia de Barranca son bastante sólidas: diseñar políticas e implementar una ruta turística en torno a los vestigios de las culturas de Paramonga y Caral, entre otras.

El auge del turismo como

actividad económica permite mejorar la economía regional, incrementar divisas y dinamizar el desarrollo local. En el ámbito del gobierno regional de Lima existe la más amplia oferta de servicios turísticos: establecimientos de hospedaje, restaurantes, agencias,

51

transporte, etc., siendo los principales atractivos turísticos según provincia:

El faraón: a la altura del km. 189 de la Panamericana Norte. Playas del distrito de Barranca: en el km. 192.5 de la Panamericana Norte. Museo Bolivariano: a 500 metros desde la plaza principal de Pativilca. Ciudad Sagrada de Caral: a 23 Km. al este del Km. 158 de la Panamericana Norte Fortaleza de Paramonga: la altura del km. 203 de la Panamericana norte El Aspero: a 35 m.s.n.m en el distrito de Supe

El modelo de desarrollo primario - exportador que caracteriza a la región, y, por ende, a la Provincia, orientó la articulación de los espacios socioeconómicos y la conformación de centros poblados en torno a la explotación de los recursos naturales ubicados en el eje costero y la zona andina, condicionando el tipo y la localización de la producción, el consumo de energía, la infraestructura vial, el transporte, la localización y el crecimiento de los centros poblados, en torno al gran centro de servicios y mercado nacional de Lima Metropolitana, generándose un fenómeno de dependencia de Lima Metropolitana respecto al resto del país. Todo lo anteriormente mencionado evidencia la interrelación de integralidad que existe en el análisis del entorno en la medida que ello habrá que evaluarse como oportunidad o amenaza a la gestión municipal que se verá en el diagnóstico institucional.

3. DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL

El diagnóstico situacional implica la búsqueda e identificación de variables estratégicas claves del desarrollo institucional correlacionadas con las variables del entorno que lo condicionan en un proceso adaptativo permanente de cambio contextual. En ese sentido, se debe entender que en cada institución existen fortalezas capaces de aprovechar las oportunidades del entorno para lograr mejoras en su posicionamiento estratégico alcanzando niveles adecuados de competencias y competitividad para satisfacer las expectativas ciudadanas en materia de desarrollo personal y empresarial.

La metodología empleada ha permitido recorrer un perfil histórico del desarrollo de capacidades de gestión y fortalecimiento institucional en los últimos 10 años para determinar los cambios asumidos y asimilados en sus fortalezas y debilidades, tal cual se puede apreciar en el anexo respectivo. Así se puede acceder al FODA del “Diagnóstico de la gestión municipal y alternativas para el desarrollo”, elaborado por la Dirección Nacional de Presupuesto Público del Ministerio de Economía y Finanzas, sobre la base de una muestra de 66 Municipalidades Provinciales de un universo de 94 a nivel nacional, siendo la Municipalidad de Barranca una de ellas. Luego se revisaron las distintas matrices FODA institucional elaborados con enfoque de desagregación distrital y de unidades gerenciales y órganos de línea. En esta oportunidad se han establecido 6

52

categorías analíticas, procurando responder a la reflexión de qué hacemos y quiénes somos, a saber:

Capital Humano, Organización y Gestión Institucional, Uso de Tecnologías e Información y Comunicación, Relaciones Inter e Intra Institucional, Emprendimiento y Desarrollo Económico, Presupuesto y Recaudación.

Luego, se propicia un nuevo ordenamiento analítico para extraer del

conjunto de fortalezas y debilidades, aquellas variables más representativas del ente institucional de cara al presente periodo de gestión, que serán las que finalmente servirán para estructurar la matriz situacional FODA que permitirá un proceso de análisis estratégico y prospectivo. Si bien se estila considerar todas las manifestaciones posibles del comportamiento de cada variable, se estima que una cantidad manejable debe ser máximo 10.

3.1 ANALISIS DEL INTERNO INSTITUCIONAL

CAPITAL HUMANO

Fortalezas

1. Personal con adecuado dominio técnico y legal para la resolución de los problemas en base a su experiencia y capacitación.

2. Adecuada cultura solidaria y de iniciativa. 3. Sinceramiento colectivo del estado de imperfección en la gestión

estratégica del capital humano. 4. Propósito de enmienda y rectificación para construir institucionalidad.

Debilidades

1. Limitada iniciativa y proactividad por la carencia de apoyo, condiciones adversas en determinados escenarios y la ausencia de planes de acciones inmediatos.

2. Preeminencia de formas inadecuadas de trabajo individual y corporativo. 3. Deficiente e irregular forma de delegar responsabilidades. 4. Falta de diseño e implementación de política y estrategia comunicacional

genera fallas de comunicación e integración interna. 5. Incidencia de malos entendidos y frustraciones derivadas. 6. Baja identidad institucional correlacionada con el desconocimiento del

marco estratégico institucional y la aparente deslealtad con quienes asumen una práctica de valores proclives al fortalecimiento institucional.

53

7. Incidencia de problemas crónicos de salud en la permanencia y desempeño laboral.

8. Problemas emocionales derivados de la mala comunicación e irregular delegación de responsabilidades.

9. Escasos niveles de trabajo en equipo y una inadecuada racionalidad en el uso del tiempo para el buen desempeño funcional.

10. Visible falta de uniformización de criterios a nivel gerencial en materia de empleabilidad de las capacidades.

11. Diferencias salariales inciden negativamente en la toma de conciencia de las responsabilidades funcionales y en el desempeño individual y corporativo.

12. Niveles bajos de productividad e incremento de la falta de efectividad. 13. Poca valoración del personal.

14. No respeto a las agendas programadas de gerentes y subgerentes.

15. Deficiente organización de las reuniones de trabajo y de coordinación gerencial.

16. Limitada atención a las iniciativas propuestas para mejorar el desempeño orgánico e institucional genera cierto cúmulo de frustraciones en algunos servidores que se refleja en la exclusividad de su modus operandi al

cumplimiento estricto de sus funciones sin discriminar la validez de las instrucciones impartidas.

17. Clima laboral con predominancia de la sumisión en vez del respeto proveniente del liderazgo en la gestión municipal.

18. Reuniones de trabajo improductivas por la falta de seguimiento adecuado de los acuerdos y decisiones que afecta los efectos en el corto y mediano plazo.

19. Falta de una política de personal definida 20. No se reconoce la capacitación profesional.

En el conjunto de servidores de la Municipalidad Provincial de Barranca, se

percibe un dominio de los aspectos técnicos y legales para la resolución de los problemas en base a su experiencia y capacitación, dominio relativo en lo técnico y legal que requiere correlacionarse en lo político y administrativo para mayor acúmulo de fortalezas. Asimismo, se destaca un espíritu de confraternidad e iniciativa aunque ésta se ve limitada por falta de apoyo, la condicionalidad de los

54

escenarios recurrentes y la ausencia de planificación, por lo que se impone la necesidad de capacitación en tales temas. Precisamente en relación a los escenarios se observan las siguientes formas inadecuadas de trabajo y manifestaciones de sus más visibles consecuencias: irregular forma de delegar responsabilidades o tareas, fallas de comunicación interpersonales e intrainstitucionales, débil identidad institucional, escasos niveles de trabajo en equipo, diferencias salariales, poca valoración del personal, reuniones improductivas, acúmulo de frustraciones y estrés, problemas gastrointestinales y problemas emocionales. Todo ello configura una situación compleja y complicada que demanda una adecuada gestión estratégica del talento humano.

Al interior de la estructura de poder municipal se implementa la distribución

orgánica y funcional del mismo aplicando la cadena decisional y la correa de transmisión de mando con la delegación de responsabilidades y asignación de tareas de arriba hacia abajo sin tener en cuenta, muchas veces, que las subgerencias desimplementadas opten, primero por la acumulación de trabajo y segundo, por su atención sin distinguir entre lo urgente y lo importante. A la limitada cultura gerencial se agrega la práctica institucionalizada del no acatamiento de las agendas de los gerentes y subgerentes propuestas en cada reunión convocada, a veces con poca anticipación, y que con cierta frecuencia se tornan extensas, incidiendo negativamente en la productividad y efectividad.

Ante la falta del diseño e implementación de una política y estrategia comunicacional, inherente al fortalecimiento y desarrollo institucional, se advierten serias fallas en la comunicación entre las diversas oficinas, reduciéndose ésta al simple flujo de documentos tanto físicos como electrónicos.

La percepción de que las ideas sugeridas para la mejora del desempeño de sus respectivas áreas no son tomadas en cuenta, de que “se les oye pero no se les escucha”, induce a algunos servidores a un cambio conductual reactivo que los impulsa sólo a cumplir con sus funciones, sin importar si las instrucciones que reciben son apropiadas o no, buscando no ser afectados con frustración o estrés alguno.

Se detecta un bajo nivel de identidad institucional en tanto la mayoría de servidores, por ejemplo, desconocen los objetivos institucionales y perciben que la cultura de valores de cara al futuro compartido, como la lealtad, por ejemplo, no es recíproca por parte de la entidad, que no hay políticas de incentivos o estímulos en el modelo de gestión municipal, aunque precisan que no necesariamente estos tienen que ser monetarios sino de reconocimiento con respeto a la integridad de la persona y a la práctica sostenida del liderazgo. Ello puede asumirse como resultado de la falta de la Gerencia del Talento Humano cuyo fundamento pasa por buscar una gestión estratégica del capital humano con enfoque de gerencia social de calidad humana y no la gerencia de recursos humanos donde al personal se le considera como un recurso más a disponibilidad de la racionalidad empresarial.

55

La falta de un diseño e implementación de una política y programa validado de

atención al cliente es suplida por la práctica de una concepción errada de atención al usuario, y por la limitada cultura de cliente que este expone, conlleva, ante la demanda inusual de estos, el adicionar tiempo comprometiendo parte de la hora asignada al refrigerio con la consecuente alteración emocional y metabólica a partir de la cual se generan, en algunos trabajadores, cuadros sintomáticos de gastritis, incidiendo en su desempeño laboral y en su economía personal y familiar por tener que enfrentar problemas de salud.

El no saber diferenciar los espacios vivenciales entre lo estrictamente personal y lo laboral, el no establecer un adecuado equilibrio de responsabilidades en uno u otro campo de la actividad humana, conduce a aquellos trabajadores que tienen una carga de compromisos de pago por deudas contraídas más allá de lo estrictamente razonable y permisible en materia de finanzas personales, a un estado emocional tensionado e inestable que incide negativamente en su desempeño laboral y en la comunicación interna

A la débil identidad institucional se le adhiere la falta de identidad y de trabajo en equipo, lo que explica el por qué en promedio el servidor público dedica mayor tiempo en cuestiones intrascendentes postergando la atención a las tareas más importantes, como son aquellas que surgen de la coordinación interinstitucional entre áreas involucradas de acuerdo a la naturaleza de cada cuestión o situación específica. Frente a los bajos niveles de trabajo en equipo se torna evidente y visible la falta de uniformidad en los criterios de dirección entre Gerentes y Sub Gerentes.

Evidentes desniveles remunerativos y diferencias salariales por la aplicación de diversos regímenes laborales y diversas modalidades de contratación del personal, determina que a pesar del tiempo de prestación de servicios muchos no acceden a los niveles salariales ni beneficios sociales del personal permanente o que se encuentra en planillas. Esta diferenciación salarial explica el por qué el 90% de acciones judiciales en contra de la institución sean de orden reivindicativo laboral.

Como se mencionó en un contexto situacional de débil identidad institucional la percepción del clima laboral propicia diversas manifestaciones, una de las cuales es la poca valorización al personal a todo nivel, por ejemplo, el de algunos gerentes y subgerentes, quienes son sujetos de críticas poco constructivas y fundamentadas, ante el señalamiento de que no se trabaja por objetivos ni por resultados, que no existen sanciones e incentivos, que las cosas van mal por desconocimiento de funciones y responsabilidades específicas, lo cual se explica por la desactualización del MOF, un cúmulo de temores propias de la desorganización interna y pérdida de autoridad, percibiendo además la sumisión al

56

cargo en vez del respeto a la autoridad proveniente del liderazgo en la gestión municipal. La realización de reuniones de trabajo, previamente coordinado y con una agenda adecuada, con acuerdos y decisiones importantes, se torna improductiva por la falta del seguimiento pertinente respectivo, no teniendo por tanto efecto alguno ni en el corto ni mediano plazo.

ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN INSTITUCIONAL

Fortalezas:

1. Alta disponibilidad de los principales documentos normativos de gestión y en proceso de ajuste y actualización para la mejora continua y sostenibilidad operativa.

2. Adecuada disponibilidad y aplicabilidad de los principales documentos de gestión gerencial administrativa y técnica.

3. Articulada capacidad de gerenciamiento con adecuado nivel de información y toma de decisiones.

4. Capacidad de planeamiento adecuadamente sustentada con planes de acción inmediata.

5. Adecuada capacidad de ejecución del gasto público

Debilidades:

1. Modelo de gestión municipal limitado al campo funcional y no basado en perfiles de puestos de trabajo definido y estructurado por competencias, procesos y resultados.

2. Medición del desempeño limitado al cumplimiento relativo de la función y no a la realización competencial y al logro de resultados.

3. Limitada flexibilidad adaptativa de la estructura orgánica y funcional a los cambios contextuales.

4. Limitado nivel de entendimiento del flujo de procedimientos por parte de los usuarios.

5. Determinados software no permiten un flujo dinámico de ingreso, procesamiento y salida de información incidiendo en mayor demanda adicional de tiempo disponible.

6. Ciclo de proyectos acusa un tiempo de vida superior al necesario generando situaciones de riesgo sobre todo en las liquidaciones.

7. Limitado nivel de coordinación interinstitucional con SEMAPA S.A. para la ejecución de obras de saneamiento básico

8. Falta el diseño e implementación de programas de sensibilización e información para persuadir a la población beneficiada a participar más activamente.

57

9. Falta el diseño e implementación del sistema de evaluación del proceso de gestión municipal.

10. Limitada disponibilidad de una línea de base referencial para la medición del desempeño y gestión del planeamiento del desarrollo institucional.

11. Falta establecer una técnica eficiente de difusión tanto interna como externa para las normas, indicadores de gestión, procedimientos, etc.

Lo organizacional si bien implica la generación y aplicación de instrumentos

normativos y documentos de gestión cuyo flujo y distribución al interior de la administración pública local descubre la lógica del servicio del Estado y la distribución del poder frente a una demanda social activa y proceso de construcción de ciudadanía, tiene que ver con la organización misma que debe ser explicada por el modelo de gestión asumido que la sustenta, donde el perfil de competencias por puesto de trabajo, por ejemplo, deviene en la piedra angular a partir de la cual se articulan e integran las competencias en los campos funcionales, la cultura organizacional, la estructura orgánica y funcional, los niveles de dirección, etc.

La Municipalidad Provincial de Barranca, actualmente se rige por, entre otros instrumentos normativos, el Reglamento de Organización y Funciones, (ROF), el Plan Operativo Institucional (POI), el Plan de Desarrollo Concertado (PDC) y el Texto Único de Procedimientos Administrativos (TUPA), siendo éste último el que más problema ocasiona a los usuarios. Es tarea pendiente la actualización de otros instrumentos como el Manual de Organización y Funciones (MOF), el Manual de Procedimientos Administrativos (MAPRO), el Cuadro de Asignación de Personal (CAP), el Presupuesto Analítico de Personal (PAP).

En materia de planeamiento, cabe mencionar, se dispone de los planes de Desarrollo Urbano, de Acondicionamiento Territorial, de Desarrollo Turístico, de Zonificación Ecológica y de Desarrollo Rural Concertado, documentos orientadores de la gestión municipal aún pendientes de implementación pero en cierta medida alineados estratégicamente al Plan de Desarrollo Concertado.

En los últimos años, como reflejo y respuesta del proceso de descentralización, de un lado, se han incrementado los procedimientos técnico administrativos que sin mayor rigurosidad en el diseño han resultado innecesariamente largos y repetitivos, y, de otro lado, en algunas áreas administrativas, como Contabilidad y Presupuesto, se opera con sistemas lentos que procesan información abundante tanto de la Municipalidad como la implementada por el Gobierno Central a través del Ministerio de Economía y Finanzas y que impone la necesidad de trabajar en horarios prolongados de más de 10 horas diarias.

En relación al ciclo de vida útil de proyectos, su proceso temporal entre el inicio del requerimiento, presentación del perfil y la liquidación del convenio o de la

58

obra es muy largo, con el agravante de que, en la mayoría de los casos, la liquidación queda pendiente. En algunos casos se reporta la ejecución del 90% del presupuesto asignado habiéndose sólo avanzado hasta el expediente técnico del proyecto. En este rubro son importantes las coordinaciones que se requieren para la ejecución de las obras de saneamiento básico que se ejecutan en convenio con SEMAPA S.A en donde se hace necesario implementar programas de sensibilización e información para persuadir a la población beneficiada a participar más activamente en las mismas.

Un aspecto que requiere ser corregido en forma inmediata es la carencia de indicadores de desempeño para evaluar el avance del proceso de gestión, por lo que en el mejor de los casos se recurre a la aplicación de los indicadores diseñados por el gobierno nacional aunque adaptados a la realidad local. Ello se agrava por la inexistencia de una Línea de Base o de un banco de datos relevante con sus correspondientes indicadores para cada actividad, tácticas, y/o estrategias.

Asimismo es necesario establecer, al interior de una estrategia comunicacional y de integración una técnica eficiente de difusión tanto interna como externa, para las normas, indicadores de gestión, procedimientos etc.

USO DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

Fortalezas:

1. Disponibilidad del software altamente sofisticado para la alimentación de una gran base de datos.

2. Adecuado sistema básico de información institucional.

Debilidades:

1. Limitado uso de la capacidad instalada del software. 2. No se ha diseñado un sistema de seguimiento, control y evaluación del

impacto tecnológico en la gestión institucional. 3. No se ha diseñado e implementado un sistema centralizado de datos e

información estratégica que estandarice el tiempo de atención al usuario, evite la duplicidad de información, cobros indebidos, etc.

4. Se carece del diseño e implementación de un sistema de información estadística territorial integrado.

El aspecto tecnológico está directamente asociado, de un lado, a la

sistematización de los procedimientos para proporcionar una atención ágil, oportuna y sencilla al ciudadano y, de otro lado, a la disponibilidad de información actualizada que permita tomar decisiones más acertadas y ajustadas a la realidad. En ese sentido, desde el 2007 se cuenta con el SICCAR, sistema de información para contribuyentes autónomos y monotributaristas, software altamente

59

sofisticado que permite almacenar una gran base de datos: fotos actualizadas de cada predio, datos de los propietarios, giro del negocio, movimiento económico, ubicación de la infraestructura e instalaciones sanitarias, eléctricas y fibras ópticas, sentido y señalamiento del tránsito, concentraciones de unidades vehiculares, etc. Sin embargo, hasta la fecha sólo se utiliza entre un 5% a un 10% de sus potencialidades y no se han establecidos indicadores de seguimiento, control y evaluación de su impacto. En ese sentido, se hace necesario masificar su uso mediante capacitaciones sobre su empleo al personal de las diversas áreas, realizando el barrido aéreo con GPS en toda el área urbana de la ciudad de Barranca y la actualización fotográfica.

Por otro lado, es necesario aplicar un sistema centralizado de datos, anulando el SIGMA como sistema paralelo de información en las áreas de Rentas, Contabilidad y Coactivo, evitando el innecesario incremento del tiempo de atención al Usuario, duplicidad o triplicidad de información, cobros indebidos, etc.

RELACIONES INTER E INTRA INSTITUCIONALES

Fortalezas:

1. El Programa “Emprende Mujer” que se implementa con 160

organizaciones sociales de base a nivel provincial. 2. El Proyecto “Bibliotecas Caralinas” con la instalación y operación de 51

unidades de atención con el concurso del programa de voluntariado de promotoras.

Debilidades:

1. Limitada capacidad de coordinación intersectorial pública local. 2. No se ha diseñado e implementado un plan articulado funcional con el

Ministerio de Salud para mejorar la eficacia en la consecución de las metas del Plan de Incentivos.

3. El Programa “Emprende Mujer” no logra que los Comedores Populares cumplan con los estándares de calorías establecidos ni apliquen criterios mínimos de manipulación de alimentos.

4. El Programa “Emprende Mujer” no ha diseñado e implementado programas de buenos hábitos alimenticios conjuntamente con el personal especializado del Ministerio de Salud.

5. Falta liderazgo a nivel institucional del proyecto “Bibliotecas Caralinas” 6. Falta fortalecer la sostenibilidad del proyecto “Bibliotecas Caralinas”. 7. Falta un plan estratégico del turismo local que incida en el diseño e

implementación de una cadena de módulos de información y promoción turística y en la valoración y posicionamiento de Caral y otros centros históricos, de la cultura gastronómica y de la bondad climática estacional.

60

8. La no superación de los problemas de demarcación territorial a nivel de algunos distritos.

9. El no diseño e implementación de mesas de diálogo para la prevención y resolución de conflictos de límites territoriales.

10. La no observancia e implementación de las normas técnicas aplicadas a las edificaciones relativas a las vías de acceso de los discapacitados conlleva el riesgo de incubación y emergencia de problemas sociales.

La Municipalidad Provincial de Barranca para el adecuado, oportuno, eficiente

y eficaz cumplimiento de sus funciones y competencias requiere coordinar permanentemente con los distintos sectores de la administración pública y entidades privadas presentes en su ámbito de intervención. En ese sentido, por ejemplo, se requiere de la acción intersectorial altamente especializada y estrechamente coordinada en la mejora nutricional de los niños beneficiados, para bajar la tasa de desnutrición crónica a nivel provincial, razón por la que se debe diseñar e implementar un plan articulado funcional con el Ministerio de Salud para incrementar la eficacia programática en la consecución de las metas que el Plan de Incentivos a la mejora de la gestión municipal exige.

El programa “Emprende Mujer”, que se implementa con 160 Organizaciones Sociales de Base, entre Comedores Populares y Vaso de Leche, realiza sesiones educativas nutricionales y a pesar del apoyo de 200 promotoras nutricionales organizadas por el Ministerio de Saluda través del programa de voluntariado, aún no logra que los Comedores Populares cumplan con los estándares de calorías establecidos ni apliquen criterios mínimos de manipulación de los alimentos. Por todo ello, con el apoyo del área de imagen institucional y de sistemas, el Programa debe diseñar e implementar eventos sobre buenos hábitos alimenticios conjuntamente con el personal especializado del MINSA.

61

El diseño e implementación del Proyecto “Bibliotecas Caralinas” en el ámbito provincial ha implicado la instalación y operación de 51 unidades de atención con 58 promotoras voluntarias quienes efectúan con los niños animaciones recreativas hacia la lectura mediante concursos y la elevación de la autoestima, logrando que algunos dirigentes de los centros poblados realicen gestiones para el incremento

de libros y bibliotecas. Si bien se constata una voluntad de trabajo en equipo en las comunidades, a nivel institucional se necesita que alguien asuma un fuerte liderazgo y que las bibliotecas garanticen su sostenibilidad en el tiempo. Si bien en turismo local se han realizado acciones de empadronamiento y capacitación a los hoteles y restaurantes, como operadores y prestadores de servicios turísticos, aún no se dispone de un módulo de información turística que difunda e integre las promociones a Barranca como un lugar de turismo estacional, preferentemente en el verano ni de una programación mensual de las ferias gastronómicas que posicione a los platos típicos de la provincia.

En el proceso de renovación de autoridades en las Municipalidades Delegadas de los centros poblados, efectuado a través del área de Participación Vecinal, se han identificado situaciones y problemas en los principales centros poblados, desde la deficiente numeración de las calles del centro poblado El Porvenir, filtración de agua en las tuberías en Huayto y Santa María de Otopongo, hasta el desmejoramiento de la plaza central de San Miguel de Otopongo, siendo, sin embargo, las demarcaciones limítrofes entre los distritos Supe y Barranca en las zonas de Venado Muerto, Santa Victoria, Purmacana Alta y Araya, uno de los problemas más serios que aún persiste por los conflictos sociales que acumula y potencia.

La falta de coordinación con la Gerencia de Desarrollo Urbano y Rural y la no observancia de normas técnicas para el diseño y construcción de vías de acceso de los discapacitados en las edificaciones genera en la OMAPED la percepción de aislamiento y falta de atención institucional. Dicha percepción es altamente sensible por la gravedad que reviste dicha omisión en un contexto social donde más del 34% de la población distrital de Barranca es discapacitada y 25% de familias son dependientes de conductores de vehículos menores, cuya demanda ciudadana por la igualdad de oportunidades para todos se ve seriamente afectada en centros de alta convergencia como el Supermercado Metro en Barranca que no tiene la rampa de acceso prevista para el desplazamiento de personas especiales: con discapacidad, en sillas de ruedas, bebé en coche o personas con artritis. Es decir,

62

más de la mitad de la ciudad percibe y siente la falta de atención por parte de la municipalidad, lo cual coadyuva a prever la incubación y emergencia de conflictos sociales en el corto plazo que la entidad deberá enfrentar.

EMPRENDIMIENTO Y DESARROLLO ECONÓMICO

Fortalezas:

1. Empoderamiento e involucramiento de los profesionales de la gerencia de desarrollo económico para la formulación del plan de mediano plazo.

2. Flujo de bienes y servicios de alcance regional y nacional configura potenciales de desarrollo productivo y mejor perfilamiento ocupacional de la PEA

3. Proyecto “Emprende Mujer” con enfoque de género, desarrollo territorial y articulación al mercado.

Debilidades:

1. Débil e inexistente nivel de relaciones institucionales con entidades de

los sectores productivos. 2. No se dispone del Plan de Desarrollo Económico Local que articule los

proyectos de interés local con los objetivos de desarrollo provincial y regional.

3. No se aplican criterios de planificación en la gestión pública local. 4. Desconocimiento del contenido y los ejes estratégicos de desarrollo del

Plan Provincial Concertado.

Las relaciones técnicas e institucionales con las empresas de los sectores productivos aún son precarias, débiles o inexistentes, lo que explica en cierta medida la limitada coordinación intra e inter institucional en temas vinculantes al desarrollo económico local para madurar el diseño e implementación de los lineamientos para la formulación del Plan de Desarrollo Económico. Así, por ejemplo, el asesoramiento técnico del gobierno regional en la crianza de cuyes y la incidencia del estudio de mercados en los talleres de pastelería del proyecto “Emprende Mujer” se orientan a la identificación, articulación y desarrollo de relaciones institucionales e intergubernamentales, bajo el enfoque de cadenas productivas y acceso al mercado, para valorar y poder replicar experiencias exitosas como el convenio Antamina con ADRA en el Valle de Paramonga.

Asimismo, a la base de la débil coordinación inter e intra institucional se encuentra el limitado posicionamiento técnico de no trabajar con criterios de planificación, el desconocer los ejes temáticos estratégicos del Plan de Desarrollo Concertado y el no considerar las nuevas exigencias del mercado sobre todo en el sector rural.

63

PRESUPUESTO Y RECAUDACIÓN

Fortalezas:

1. Adecuado nivel de cultura presupuestal y de recaudación fiscal. 2. Sistematización de experiencias en curso.

Debilidades:

1. Bajos niveles de recaudación tributaria correlacionados con elevados

índices de morosidad de los contribuyentes. 2. Desactualización catastral no facilita la disponibilidad de nomenclatura

de todas las calles para facilitar la localización de los contribuyentes. 3. No disponibilidad del diseño e implementación del software que permita

disponer de la base de datos confiable en el área de rentas. 4. Las deficiencias en la gestión municipal y la falta de liderazgo

compromete la fidelidad de los usuarios en la recaudación tributaria. 5. La cultura de la morosidad se aviva por la política errada de beneficios y

amnistías tributarias a montos bajos y largas prórrogas. 6. Limitada contribución de la gran masa tributaria. 7. Limitada capacidad de pago de las deudas contraídas con la SUNAT

desde gestiones anteriores.

Los bajos niveles de recaudación correlacionados con los elevados índices de morosidad de los contribuyentes, evidenciando una limitada cultura tributaria local, no facilitan la viabilidad funcional programática de que cada oficina cumpla con sus funciones, metas y objetivos con los recursos asignados desde el presupuesto de apertura al inicio de cada año. El análisis de recaudación en función a la composición y cultura tributaria de los contribuyentes indica que los bajos niveles reportados se deben a:

La falta de nomenclatura de todas las calles lo que dificulta la localización

de los contribuyentes, tarea que la unidad de Catastro debe priorizar incidiendo en la actualización catastral y en el diseño e implementación de un software que permita disponer de una base de datos confiable en el área de rentas de la Entidad.

Las deficiencias en la gestión municipal en materia de recaudación y la falta de liderazgo para el cumplimiento de objetivos de corto plazo compromete la orientación hacia la fidelidad de los usuarios.

Los beneficios otorgados y amnistías tributarias a montos bajos y prórrogas largas, aplicados como estrategia de recaudación, han sido percibidos como señal equivocada por la población que apela a la morosidad para pagar menos.

La falta de cultura cívica “hacia abajo” que se evidencia a través de los indicadores de recaudación tributaria que explican la concentración de los altos ingresos en los contribuyentes con mayor base imponible, como

64

Movistar, Metro, etc., mientras que los pequeños contribuyentes requieren de mayor comunicación y mejora en las técnicas de cobranza incluyendo la ejecutoría coactiva.

El incremento de deudas por incumplimiento de las obligaciones por pago de tributos a la SUNAT.

Como se mencionó, y a modo de conclusión, del análisis situacional de los aspectos claves considerados se determinan las principales fortalezas y debilidades institucionales, tales como:

ESQUEMA Nº 6

ANALISIS DEL INTERNO CATEGORIA ANALITICA 1

FORTALEZAS DEBILIDADES

ANALISIS DEL INTERNO

CATEGORIA ANALITICA 2 FORTALEZAS DEBILIDADES ANALISIS DEL INTERNO

FORTALEZAS DEBILIDADES

F1 F2 F3 Fn

D1 D2 D3 Dn

ANALISIS DEL INTERNO CATEGORIA ANALITICA 5

FORTALEZAS DEBILIDADES

ANALISIS DEL INTERNO

CATEGORIA ANALITICA 6 FORTALEZAS DEBILIDADES

65

3.2 FORTALEZAS Y DEBILIDADES

CUADRO Nº 34

ANALISIS SITUACIONAL INTERNO Fortalezas

1. Capital humano con adecuada experiencia en gestión municipal. 2. Reconocida capacidad de organizar a la población. 3. Infraestructura básica para actividades culturales, sociales y deportivas. 4. Modernización del sistema informático y tecnologías de información y

comunicación en proceso de implementación. 5. Alta disponibilidad y en proceso de actualización de los principales documentos

de gestión para la mejora continua y sostenibilidad operativa. 6. Adecuada capacidad de ejecución del gasto público. 7. Proyectos estratégicos articulados a los planes de desarrollo urbano, de

zonificación económica ecológica y de desarrollo rural concertado. 8. Relanzamiento de la gestión mancomunada sobre la base de la Mancomunidad

Municipal Provincial de Barranca. 9. Plan de incentivos a la mejora de la gestión municipal en marcha. 10. Búsqueda por cimentar el buen gobierno en base a la sostenibilidad de la

gobernabilidad democrática local. Debilidades

1. Políticas de gestión no articuladas con el marco estratégico institucional. 2. Limitados controles internos no permiten el manejo de información confiable. 3. Limitada estrategia comunicacional con la comunidad de ciudadanos. 4. Clima laboral y cultura organizacional no favorables al fortalecimiento

institucional. 5. Sistemas administrativos y procesos técnicos desarticulados e inadecuados para

la sostenibilidad de la gestión pública local. 6. Sistema estadístico institucional limitado, parcial y no integrado

territorialmente. 7. Limitados recursos para la efectividad del programa de seguridad ciudadana. 8. Limitada cultura planificadora, rigurosidad técnica y articulación de procesos en

el sistema de planeamiento institucional 9. Faltan estudios territoriales y mesa de diálogo para resolver problemas de

límites en la demarcación distrital a nivel provincial. 10. Limitada capacidad de coordinación institucional con organismos nacionales e

internacionales a nivel local. 11. Falta un adecuado sistema de catastro urbano y rural. 12. Falta una cartera de proyectos viables para el financiamiento externo. 13. Falta diseñar e implementar el plan de desarrollo de capacidades de gestión

municipal y el plan de desarrollo de la persona al servicio del Estado.

66

3.3 ANÁLISIS DEL ENTORNO

Una manera de saber qué tan sensible es y puede ser la institución y cómo

es y podría ser la influencia que ejerce el entorno, es conocer la percepción del ciudadano como gestor de la demanda de bienes y servicios públicos y como receptor de los beneficios y desaciertos de la gestión municipal en el ámbito provincial.

Percepción ciudadana de la gestión pública local

La gestión pública como componente fundamental en la calidad de vida de una ciudad es percibida por los ciudadanos de modo directo según sus vivencias en la atención recibida por las instituciones del Estado a nivel local. En ese sentido, por ejemplo, el buen manejo de los recursos asignados a la administración municipal, un Plan de Desarrollo Concertado ajustado a las necesidades de la Provincia y expectativas de su gente, la definición y ejecución a tiempo de programas y proyectos de inversión pública que se ajustan a lo definido en los objetivos estratégicos del Plan de Desarrollo Concertado, una comunicación fluida y veraz con la comunidad, una atención esmerada e inteligente al ciudadano que prioriza el ejercicio de sus derechos y, en general, una gestión que propende por el bienestar general sobre los intereses particulares, se constituyen en atributos deseables para la gestión pública.

Por lo anteriormente señalado, el análisis cualitativo de los factores externos, sobre la base de las encuestas estructuradas, está referido predominantemente a la percepción ciudadana sobre el desempeño y perspectivas de la actual gestión municipal.

La implementación de las encuestas se efectivizó en los cinco distritos de la provincia, incluida la zona rural de la capital provincial, considerando, entre otras, las siguientes interrogantes: ¿Qué opina de la Municipalidad Provincial de Barranca en una sola frase? ¿Qué experiencia negativa o en qué lo ha perjudicado la gestión municipal? ¿Qué experiencia positiva o

en qué lo ha beneficiado la gestión municipal?

¿Qué prioridades tiene la Provincia de Barranca?

Con respecto a la opinión ciudadana se reportaron tres resultados previsibles: Bien, (15%), Regular (24%) y Mal, (61%). Es

67

decir, la mayoría percibe una mala imagen institucional, existe conciencia ciudadana de una mala gestión municipal y de un mal desempeño institucional.

Las líneas de acción de la

gestión municipal percibidas negativamente son el abastecimiento de agua potable, (6%), la seguridad ciudadana, (18%), el comercio informal, (2%), el deterioro de las pistas, (10%), y la prostitución, (10%). Sin embargo, el 54% manifestó no haber sido perjudicado, por ende, queda la posibilidad de haberse beneficiado, y en tal sentido debe correlacionarse con las respuestas a la siguiente

pregunta.

Las líneas de acción de la gestión municipal percibidas positivamente son el abastecimiento de agua potable, (4%), los arbitrios, (2%), los jardines, (8%), el asfaltado de pistas, (11%), el Boulevard, (3%). Sin embargo, el 72% manifestó no haber sido beneficiado, lo que no afirma ni contradice lo anterior, es decir resulta una percepción asimétrica respecto a su condición de sujeto de la gestión municipal. Aparentemente las personas insatisfechas de vivir en la ciudad de Barranca son más que las que se sienten satisfechas con lo cual se puede asumir que la calidad de vida en la ciudad no ha mejorado tan significativamente como se hubiera querido y esperado.

La evaluación específica de la gestión municipal es negativa, pudiendo ser calificada de regular a mala: La seguridad ciudadana, el transporte público y mantenimiento de las pistas y la prostitución son los tres problemas principales para los habitantes de la capital provincial de atención prioritaria de la gestión municipal.

68

Del análisis de los resultados obtenidos a través de las encuestas se desprende la detección de niveles de corrupción y de incapacidades e ineficiencias en el desempeño de la función pública, cuando los entrevistados mencionan que los servidores de la Municipalidad Provincial son “coimeros”, y que “no cumplen sus propias normas legales”, o que “no tienen personal capacitado”, lo que en cierta medida se ha considerado como debilidades institucionales. Al respecto se puede indicar que en lo que se refiere al personal no capacitado, ello corresponde más al problema de “personal no motivado ni evaluado” ante la carencia de indicadores de medición del grado de asimilación de los eventos ya realizados y lo que es más importante, la capacidad de réplica y plasmación de lo aprendido. Sobre la percepción de que “no cumplen sus propias normas legales” ello puede entenderse mayormente a la “poca difusión interna de las normas” ante la falta de estrategias de comunicación sostenibles. El tema de “coimeros” es un cargo que persiste por parte de la población a nivel de rumor, sin denuncias y pruebas que lo demuestren.

De las 24 líneas de intervención priorizadas por la ciudadanía, como puede apreciarse en la gráfica de barras posterior, para ser asumidas por la gestión municipal provincial de Barranca, aquellas referidas a la gobernabilidad y seguridad ciudadana son las más demandadas, a saber: combatir el pandillaje, tener agua las 24 horas del día y combatir la delincuencia. El siguiente paquete de medidas o menú de servicios demandados con prioridad son: combatir la drogadicción y la prostitución, tratamiento de la basura, mejorar los servicios turísticos y la atención en la municipalidad, y reducir la cantidad de moto taxis que circulan por la ciudad.

El reducir y controlar la contaminación ambiental y el ordenamiento del transporte en la ciudad constituyen demandas sociales e institucionales que se perciben con similar nivel de prioridad.

El siguiente nivel de prioridades apunta a la reducción de la burocracia municipal y a la construcción y puesta en funcionamiento del terminal terrestre de pasajeros. Para luego demandar el ordenamiento del comercio informal, la construcción y puesta en funcionamiento de la casa de la mujer emprendedora y tener más programas culturales. La demanda por superar la contaminación ambiental por la emisión de ruidos molestos, supera ligeramente a la necesidad de diseñar e implementar un sistema educativo con enfoque empresarial con cultura ética, tener más programas deportivos, construir el coliseo polideportivo y el palacio de la juventud así como promover la asociatividad empresarial, construir e implementar el centro de acopio de comercio mayorista y, por último, promover la inversión privada.

69

GRÁFICO Nº 3

70

3.4 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

CUADRO Nº 35 ANÁLISIS DEL ENTORNO

Oportunidades 1 Ubicación estratégica y geográfica de la provincia dinamiza e integra la

economía local. 2 Planeamiento estratégico de la competitividad a nivel regional y nacional. 3 Fortalecimiento y sostenibilidad del vínculo del ciudadano con las autoridades de

sus gobiernos locales. 4 Políticas públicas de carácter inclusivo en beneficio de los ciudadanos. 5 Planes de desarrollo de capacidades de gestión pública descentralizada

articulados a nivel subnacional. 6 Programas de cooperación internacional orientados a apoyar a los gobiernos

locales. 7 Instituciones públicas y privadas orientadas al desarrollo local. 8 Profesionales calificados en gestión pública por SERVIR accesibles a la demanda

de los gobiernos locales. 9 Proyecto de región Nor-Centro-Oriente.

10 Condiciones climáticas favorables, centros históricos culturales y la cultura gastronómica local favorecen e inducen al turismo sostenido que puede eslabonarse con las rutas y circuitos turísticos de alcance regional y nacional.

Amenazas 1 Desborde de la demanda social. 2 Pérdida de confianza, legitimidad y credibilidad en las autoridades locales. 3 Limitada gobernabilidad democrática por embrionario entendimiento de las

principales fuerzas políticas y movimientos sociales de carácter local y regional.

4 Recortes de transferencias presupuestales. 5 Inestabilidad del marco normativo relacionado con la gestión municipal. 6 Incremento de la inseguridad ciudadana local a nivel regional. 7 Nula articulación e implementación del plan bicentenario de desarrollo nacional

resta sostenibilidad a las políticas de desarrollo orientadas a los gobiernos locales.

8 Cultura tributaria ciudadana aún muy incipiente

71

MATRIZ FODA INSTITUCIONAL FORTALEZAS OPORTUNIDADES

1. Capital humano con adecuada experiencia en gestión municipal. 2. Reconocida capacidad de organizar a la población. 3. Infraestructura básica para actividades culturales, sociales y deportivas. 4. Modernización del sistema informático y tecnologías de información y comunicación

en proceso de implementación. 5. Alta disponibilidad y en proceso de actualización de los principales documentos de

gestión para la mejora continua y sostenibilidad operativa. 6. Adecuada capacidad de ejecución del gasto público. 7. Proyectos estratégicos articulados a los planes de desarrollo urbano, de

zonificación económica ecológica y de desarrollo rural concertado. 8. Relanzamiento de la gestión mancomunada sobre la base de la Mancomunidad

Municipal Provincial de Barranca. 9. Plan de incentivos a la mejora de la gestión municipal en marcha. 10. Búsqueda por cimentar el buen gobierno en base a la sostenibilidad de la

gobernabilidad democrática local.

1. Ubicación estratégica y geográfica de la provincia dinamiza e integra la economía local. 2. Planeamiento estratégico de la competitividad a nivel regional y nacional. 3. Fortalecimiento y sostenibilidad del vínculo del ciudadano con las autoridades de sus

gobiernos locales. 4. Políticas públicas de carácter inclusivo en beneficio de la construcción de ciudadanía. 5. Planes de desarrollo de capacidades de gestión pública descentralizada articulados a

nivel subnacional. 6. Programas de cooperación internacional orientados a apoyar a los gobiernos locales. 7. Instituciones públicas y privadas orientadas al desarrollo local. 8. Profesionales calificados en gestión pública por SERVIR accesibles a la demanda de los

gobiernos locales. 9. Proyecto de región Nor-Centro-Oriente. 10. Condiciones climáticas favorables, centros históricos culturales y la cultura

gastronómica local favorecen e inducen al turismo sostenido que puede eslabonarse con las rutas y circuitos turísticos de alcance regional y nacional

DEBILIDADES AMENAZAS

1. Políticas de gestión no articuladas con el marco estratégico institucional. 2. Limitados controles internos no permiten el manejo de información confiable. 3. Limitada estrategia comunicacional con la comunidad de ciudadanos. 4. Clima laboral y cultura organizacional no favorables al fortalecimiento institucional. 5. Sistemas administrativos y procesos técnicos desarticulados e inadecuados para la

sostenibilidad de la gestión pública local. 6. Sistema estadístico institucional limitado, parcial y no integrado territorialmente. 7. Limitados recursos para la efectividad del programa de seguridad ciudadana. 8. Limitada cultura planificadora, rigurosidad técnica y articulación de procesos en el

sistema de planeamiento institucional 9. Faltan estudios territoriales y mesa de diálogo para resolver problemas de límites

en la demarcación distrital a nivel provincial. 10. Limitada capacidad de coordinación institucional con organismos nacionales e

internacionales a nivel local. 11. Falta un adecuado sistema de catastro urbano y rural. 12. Falta una cartera de proyectos viables para el financiamiento externo. 13. No se han diseñado ni implementado el plan de desarrollo de capacidades de

gestión municipal ni el plan de desarrollo de la persona al servicio del Estado.

1 Desborde potencial de la demanda social por insatisfacción de cobertura de servicios básicos, no solución de límites territoriales y por efecto migratorio.

2 Pérdida de confianza, legitimidad y credibilidad en las autoridades locales. 3 Limitada gobernabilidad democrática por embrionario entendimiento de las principales

fuerzas políticas y movimientos sociales de carácter local y regional. 4 Recortes de transferencias presupuestales. 5 Inestabilidad del marco normativo relacionado con la gestión municipal. 6 Incremento de la inseguridad ciudadana local a nivel regional. 7 Nula articulación e implementación del plan bicentenario de desarrollo nacional resta

sostenibilidad a las políticas de desarrollo orientadas a los gobiernos locales. 8 Cultura tributaria ciudadana aún muy incipiente

CUADRO Nº 36

72

3.5 OTROS ASPECTOS VINCULANTES

PRINCIPALES PROGRAMAS Y PROYECTOS

La gestión municipal se articula alrededor de tres ejes programáticos: Servicios públicos, programas sociales y el programa de modernización municipal apuntalado por el plan de incentivos a la mejora de la gestión municipal.

SERVICIOS PÚBLICOS

Limpieza Pública

Comprende los servicios de barrido de calles, papeleo y recolección de residuos sólidos, en los cuales aún no se logra coberturar el 100% de las necesidades del servicio tanto en la zona urbana como rural.

Actualmente la mayor cobertura de barrido de calles se viene brindando en la zona céntrica de la

ciudad comprendiendo los Jirones Gálvez, Castilla, Arequipa y Lima con una frecuencia de tres veces al día y las Calles Independencia y Nicolás de Piérola con una frecuencia de dos veces al día. El servicio de recolección de residuos sólidos utilizando los tres compactadores (de los cuales uno opera

al 95% y los otros al 75%), sólo logra coberturar el 85% de la zona urbana y urbano-marginal y el 30 % en la zona rural a nivel de los principales centros poblados del distrito Barranca. El mejoramiento y cobertura total del servicio demanda el mantenimiento oportuno de las unidades existentes así como la adquisición de dos compactadores, por la obsolescencia de uno de ellos, volquetes, contenedores y papeleras cuyos requerimientos están identificados y cuantificados.

73

Seguridad Ciudadana

Servicio que se brinda con el concurso de los efectivos del Serenazgo y la instalación de las cámaras de video vigilancia en lugares

estratégicos de la Provincia. Actualmente se atiende el 70% de las necesidades del servicio de Serenazgo y vigilancia ciudadana en la zona urbana y urbano-marginal y el 30 % en la zona rural, con el apoyo de la Policía Nacional y 60 Juntas Vecinales a nivel del distrito de Barranca.

Las principales limitaciones son de orden logístico por el estado de

mantenimiento y conservación de los vehículos, el desgaste de las cámaras de video vigilancia y de los equipos de radiocomunicación. Al respecto, cabe mencionar, se recibirá próximamente el apoyo logístico del Gobierno Regional de Lima.

Camal Municipal

La infraestructura del camal se encuentra en mal estado y requiere ser renovada. En ese sentido y en tanto representa uno de los proyectos de significativo impacto local y regional se ha considerado, por el monto de inversión requerido, su atención bajo la modalidad de asociación público - privada.

Comercio Informal

El tratamiento más visible al comercio informal, aunque con cierta carga de desgaste al principio de autoridad es el frecuente desalojo de los comerciantes de las principales veredas y pistas de las calles céntricas de la ciudad, preferentemente las calles Lima, Castilla y Arequipa. En tales operativos los efectivos de la Policía Municipal no se sienten seguros ante las protestas y la presión de los comerciantes informales. El tratamiento técnico y administrativo e incluso legal a esta situación de desborde social de la informalidad compromete seriamente la imagen del buen gobierno y del

74

Alcalde como político por el riesgo cultural de ver una debilidad correlacionada con una aparente pérdida de autoridad, en el sentido que la población consideraría que el Alcalde cede ante cualquier tipo de presión.

Transporte y Circulación Vial

Entre las características más relevantes del transporte en la ciudad de Barranca destacan la antigüedad del parque automotor y el crecimiento

descontrolado de las motos cars. En el primer caso se registra cerca del 50% con más de 15 años, mientras que en el segundo caso se estima en 3,647 motos cars formales y en 400 las informales Esta demanda vehicular la asumen los jóvenes como estrategia alternativa de empleo para la generación de ingresos monetarios, en una situación local con

una economía poco desarrollada, con escasas oportunidades laborales, con programas de inserción laboral mal diseñados e implementados y con jóvenes sin orientación vocacional definida. Ello, en cierta medida, conduce a la informalidad, a la cultura del no acatamiento de las señales de tránsito y a la circulación desordenada y a velocidades inusuales e indebidas en horarios de mayor demanda social.

Según la información estadística y las investigaciones sobre la emergencia de esta actividad económica de servicios, deviene parte de la estrategia de subsistencia para el sector de conductores de vehículos menores, que representan a 15,000 personas, cuarta parte de la población del distrito de Barranca, asumiendo que cada chofer de moto car pertenece a una familia integrada por cuatro personas, lo que lo convierte en un problema social. Este sector de trabajadores del volante se origina por el hecho en que anteriores propietarios de vehículos de transporte rápido (autos sedan o station wagon) venden dichas unidades, al tiempo que compran tres motos cars por cada vehículo, pasando a conformar flotas de 3 a 10 é incluso más vehículos menores con conductores empleados ó en la mayoría de los casos alquilan estos vehículos como medios de trabajo.

75

El transporte, como actividad económica clave de respuesta a una demanda social sostenida, deviene en un sector estratégico sensible al tratamiento técnico y político, más aún cuando parte de la población es influenciada por la convergencia de intereses de ex autoridades y propietarios de medios de comunicación y de vehículos menores.

La problemática del transporte se estructura, entre otros aspectos, por la incidencia de los procedimientos, la regulación, la formalización y la asociatividad. En el primer caso, se requiere actualizar el TUPA institucional, mientras que en el segundo caso, el plan regulador de rutas debe reconsiderar las dimensiones del eje colector principal y de la sección vial. En el tercer caso, la formalización de la oferta del servicio de transporte configura un parque automotor de 1,130 vehículos: 39.82% (colectivo), 30.27% (masivo), 14.16% (taxi) y 15.75% (taxis estación). Por último, la asociatividad de las 22 empresas de moto taxis de la Provincia de las cuales 3 empresas superan las 500 unidades y otras 3 empresas que no llegan a las 10 unidades.

PROGRAMAS SOCIALES

La Municipalidad Provincial ejecuta tanto el programa del Vaso de Leche como la complementación alimentaria en los comedores populares y en la alimentación y nutrición al paciente ambulatorio con tuberculosis y familia, PAN TBC. Cabe resaltar que los recursos presupuestales asignados para los programas de complementación alimentaria, si bien son programados

en el presupuesto municipal de cada distrito, para su ejecución se transfieren al presupuesto de la Municipalidad Provincial para la adquisición de insumos para toda la provincia Barranca.

Basados en el programa de Complementación Alimentaria transferido del PRONAA se han diseñado otros programas que buscan atender a las poblaciones más vulnerables de la Provincia. Este programa resume, en cierta medida, los problemas que trae aparejada la transferencia de funciones, competencias y recursos por la progresiva descentralización programática hacia los gobiernos

76

locales: asignación presupuestal, población objetivo, el enfoque en el diseño y el carácter de la política que los anima.

La asignación presupuestal deviene en insuficiente y disfuncional al no tener en cuenta el crecimiento poblacional. La evaluación del universo de beneficiarios de los programas sociales con la implementación del Sistema de Focalización de Hogares, SISFOH, está mejorando el registro implementado desde el MEF (RUB-PVL, RUBEN - Comedores), que limitaban la calificación del beneficiario y no registraban a las personas que realmente requerían la asistencia del Estado. Finalmente, para contrarrestar el carácter asistencialista que aún reviste su concepción, diseño e implementación, se estructuran eventos de capacitación incidiendo en temas de emprendimiento y liderazgo al interior de los comités del Vaso de Leche y comedores populares. En esta perspectiva, el proyecto "Emprende Mujer" se propone erradicar la pobreza en los centros poblados urbano rurales y asentamiento humanos de la provincia y reducir la dependencia de las familias pobres de los programas de ayuda social del Estado. PROGRAMA DE MODERNIZACION Y MEJORA DE GESTION MUNICIPAL El proceso de modernización municipal y la mejora de la gestión institucional son abordados y encausados con la aplicación del Programa de Modernización Municipal (PMM) y del Plan de Incentivos a la mejora de la Gestión Municipal (PI), en tanto instrumentos de transferencias condicionados para los gobiernos locales y programas enmarcados en el proceso de Modernización de la Gestión del Estado y diseñados para el período 2010-2013. Marco Legal

Ley 29332: Ley que crea el Plan de Incentivos a la mejora de la Gestión Municipal modificado por el Decreto de Urgencia 119-2009.

D.S. 002-2010-EF: Aprueban los procedimientos para el cumplimiento de metas y la asignación de los recursos del programa de modernización municipal (PMM):

D.S. 190-2010-EF: Aprueban los procedimientos para el cumplimiento de metas y la asignación de los recursos del programa de modernización municipal del año fiscal 2011

D.S. 003-2010-EF: Aprueban los procedimientos para el cumplimiento de metas y la asignación de los recursos del Plan de Incentivos a la mejora de la Gestión Municipal (PI)

D.S. 183-2010-EF: Aprueban los procedimientos para el cumplimiento de metas y la asignación de los recursos del Plan de Incentivos a la Mejora de la Gestión Municipal (FONCOMUN CONDICIONADO II)

77

D.S. 004-2012-EF: Aprueban los procedimientos para el cumplimiento de metas y la asignación de los recursos del Plan de Incentivos a la Mejora de la Gestión y Modernización Municipal del año 2012

Metas programadas y ejecutadas diferenciadas por Programa y Plan.

Programa de Modernización Municipal, (PMM)

El Programa de Modernización

Municipal cuyo objetivo final es el crecimiento y desarrollo sostenible de la economía local, articulando tres objetivos intermedios: inversión en capital humano y capital físico, aspectos institucionales y regulatorios y reducción de

desincentivadores, para incidir en la

inversión tanto en infraestructura como en capital humano, en la autosostenibilidad fiscal y financiera, la simplificación de trámites, la gestión pública, la seguridad ciudadana, el riesgo de desastres y la gestión de los residuos sólidos. En ese sentido apertura tres áreas programáticas:

a Recaudación de Impuestos Municipales. b Generación de condiciones favorables del clima de negocios: simplificación

de trámites. c Generación de condiciones favorables del clima de negocios: servicios

públicos e infraestructura

La evaluación de las metas es realizada en los meses de febrero y agosto por la Dirección General del Presupuesto Público del Ministerio de Economía y Finanzas quien asigna los recursos en los meses de marzo (50%) y en septiembre (50%). Precisamente en el año 2011 la Municipalidad Provincial de Barranca logró cumplir con todas las metas programadas, a excepción de la relacionada con la licencia de funcionamiento en la que hubo observaciones que a la fecha ya han sido subsanadas.

78

Plan de Incentivos a la Mejora de la Gestión Municipal (PI)

El Plan de Incentivos a la Mejora de la Gestión Municipal, instrumento del Presupuesto por Resultados, cuyo objetivo principal es impulsar reformas que permitan lograr el crecimiento y el desarrollo sostenible de la economía local y la mejora de su gestión, en el marco del proceso de descentralización y mejora de la competitividad, implica una transferencia condicionada de recursos al cumplimiento de metas que debe alcanzar la municipalidad en un período de tiempo determinado. Dicho Plan está diseñado en base a los lineamientos del Presupuesto por Resultados como estrategia de gestión pública, que vincula la asignación de recursos a productos y resultados medibles a favor de la población; que requiere de la existencia de una definición de los resultados a alcanzar; el compromiso para alcanzar dichos resultados por sobre otros objetivos secundarios o procedimientos internos; la determinación de responsabilidades e identificación de responsables; los procedimientos de generación de información de los resultados, productos y de las herramientas de gestión institucional; así como la rendición de cuentas. En ese sentido, establece el cumplimiento de metas en las siguientes áreas programáticas:

a Recaudación de los tributos municipales. b La ejecución de proyectos de inversión. c Desnutrición crónica infantil.

Lo anteriormente establecido se inscribe en correspondencia con los fines y

objetivos previstos para el presente ejercicio fiscal, como se detalla a continuación:

a Incrementar los niveles de recaudación de los tributos municipales, fortaleciendo la estabilidad y eficiencia en la percepción de los mismos.

b Mejorar la ejecución de proyectos de inversión, considerando los lineamientos de política de mejora en la calidad del gasto.

c Reducir la desnutrición crónica infantil en el país. d Simplificar trámites. e Mejorar la provisión de servicios públicos. f Prevenir riesgos de desastres.

Para la evaluación de las metas se toma en cuenta lo siguiente:

En cuanto a la recaudación de los tributos municipales, la meta es

evaluada por La Dirección General del Presupuesto Público del MEF en el mes de febrero de cada año, en base a la información de ejecución presupuestaria registrada en el Sistema Integrado de Administración Financiera del Sector Público, SIAF.

El registro de identidad de los niños menores de 5 años de edad, se basa en la información proporcionada por el Seguro Integral de Salud y el Registro Nacional de Identidad y Estado Civil, según corresponda,

79

hasta el 31 de enero del año siguiente. La finalidad de la meta es contribuir a la reducción de la prevalencia de la desnutrición crónica en niños y niñas menores de 5 años de edad, a través del acceso al Documento Nacional de Identidad. A su vez el acceso a la identidad permitirá que dicho estrato infantil tenga acceso a los servicios de salud y un mejor seguimiento y articulación de las distintas intervenciones dirigidas a la población, especialmente a la infantil.

La atención de controles de crecimiento y desarrollo, meta cuya finalidad es contribuir a la reducción de la prevalencia de la desnutrición crónica en menores de 5 años de edad. La evaluación oportuna y periódica del crecimiento y desarrollo de la niña y el niño menor de 1 año, ayuda a la detección precoz de riesgos o trastornos del crecimiento y desarrollo así como permite educar a la madre

o cuidadoras en prácticas de cuidado infantil tales como lactancia materna, alimentación adecuada, lavado de manos, vacunas, entre otras.

Implementación de la focalización de hogares, meta que busca contribuir a mejorar la equidad del gasto social y la eficacia de los programas sociales y para lo cual ha implementado, como herramienta principal, el Sistema de Focalización de Hogares, instrumento técnico para la identificación de las personas y familias que requieren de la atención estatal y para lo cual se toma como base de datos a los dos principales programas sociales a cargo de los gobiernos locales: El Vaso de Leche, a través del registro único de beneficiarios y Complementación Alimentaria a través de los Comedores Populares, con su registro de beneficiarios.

Recursos Programados y Transferidos

En el año 2010 se programaron S/2’373,377.00, de los cuales el 56.44% se

asignó al Programa de Modernización Municipal y el 43.56% al Plan de Incentivos a la Mejora de la Gestión Municipal. De este total programado, a la Municipalidad

80

Provincial de Barranca se le transfirió el 96.94%, 48.03% del cual se orientó al Programa de Modernización Municipal y el 51.97% al Plan de Incentivos.

En el año 2011 se programaron S/2’325,382.00, de los cuales 48.19% se asignó al Programa de Modernización Municipal y el 42.81% al Plan de Incentivos a la Mejora de la Gestión Municipal. Sin embargo, se le transfirieron 16.59% más de lo programado, correspondiendo el 77.75% al Programa de Modernización Municipal y el 22.25% al Plan de Incentivos y que caso de este último, se transfirieron sólo los recursos del primer semestre.

En ambos casos, la performance exitosa alcanzada por la municipalidad provincial fue reconocida en el contexto de la evaluación de las municipalidades provinciales de la Región Lima, donde los recursos recibidos incluyeron un bono adicional de estímulo por el cumplimiento de las metas programadas y que provienen de la redistribución de los recursos no asignados por el incumplimiento de metas de otras municipalidades del grupo correspondiente, en el respectivo año fiscal.

Avances del Programa de Modernización

En la Municipalidad Provincial de Barranca, se han implementado las siguientes acciones en el marco de la Modernización Municipal:

a) Adecuación del TUPA institucional a la Ley Marco de Licencias de Funcionamiento, Licencias de edificación y otras normas relacionadas con los servicios municipales

b) Actualización de la base cartográfica y fotográfica para el mejoramiento de la información catastral y de la Recaudación Tributaria Municipal.

c) Financiamiento de Kits para los módulos de capacitación en prácticas de buenos hábitos de higiene y nutrición dirigidas a las poblaciones preferentemente rurales, ejecutados por el sector salud de la Provincia de Barranca.

d) Actualización del Registro de Beneficiarios del Vaso de Leche y Comedores Populares de la Provincia de Barranca, a través del SISFOH.

e) Elaboración de estudios de Zonas de Riesgo y vulnerabilidad en el Distrito de Barranca

f) Actividades de segregación de Residuos sólidos.

g) Reporte oportuno del Registro de nacimientos al RENIEC.

h) Aprobación del Plan Integral de manejo de residuos sólidos.

i) Otros

81

3.6 ANÁLISIS ESTRATÉGICO Y CRUCE DE LAS VARIABLES DEL FODA

Con el propósito de validar la consistencia de la identidad correlacionada de las variables del análisis situacional, se deben realizar dos momentos adicionales de análisis: de un lado, valorar cada variable en términos de importancia estratégica en su contexto analítico, y, de otro lado, efectuar el cruce de variables de la matriz FODA, identificando grupos de acciones estratégicas que impulsen las ideas fuerza que devienen necesarias para responder según los retos y desafíos planteados en el proceso de desarrollo provincial, tal como se puede apreciar en la siguiente matriz:

Usar las fortalezas para aprovechar las oportunidades lo cual induce a la formación de la matriz de aprovechabilidad.

Usar las fortalezas para evitar o enfrentar las amenazas, de modo de poder afirmar su potencialidad constructiva de condiciones de viabilidad estratégica.

Superar las debilidades, aprovechando las oportunidades, lo cual induce a una revaloración de las mismas.

Reducir las debilidades para evitar o enfrentar las amenazas, lo cual induce al análisis y construcción de la matriz de vulnerabilidad.

CUADRO Nº 37 LA MATRIZ FODA: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

FODA INTERNO

FORTALEZAS (F)

DEBILIDADES (D)

Anotar las fuerzas

Anotar las debilidades

ENTO

RNO

OPORTUNIDADES (O)

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS DO

Anotar las oportunidades Usar las fortalezas

para aprovechar las oportunidades

Superar las debilidades

aprovechando las oportunidades

AMENAZAS (A)

ESTRATEGIAS FA

ESTRATEGIAS DA

Anotar las amenazas

Usar las fuerzas o fortalezas para

evitar las amenazas

Reducir las debilidades

y evitar las amenazas

82

Del cruce de las variables del FODA se obtiene un conjunto de orientaciones clave o condiciones previas que debe asumir la gestión institucional de cara al desarrollo integral de la provincia, tales como:

1. El Plan de Desarrollo Institucional 2012-2014 debe ser asumido, dado el alineamiento estratégico efectuado, como una guía práctica de acciones concretas de responsabilidad en todas las unidades o áreas orgánicas de la Municipalidad.

2. Es indispensable promover la gobernabilidad democrática y el buen gobierno e impulsar estrategias para una verdadera y efectiva participación ciudadana en el proceso de desarrollo local.

3. Como un factor clave de éxito propio e inherente a la naturaleza estratégica del plan, emergen las sinergias por objetivos comunes y medios afines entre el capital social e institucional para pautar el desarrollo del capital sinérgico en alianzas estratégicas a fin de establecer los mecanismos para el uso óptimo compartido de los recursos y el aprovechamiento racional y sostenido de oportunidades en la Provincia.

4. El ciclo de la gobernabilidad democrática es un proceso en cuya dinámica se interrelacionan todos los actores claves del Desarrollo Provincial: la Municipalidad Provincial, las Municipalidades Distritales, la colectividad, las organizaciones no gubernamentales de desarrollo y las empresas privadas.

5. El fortalecimiento institucional de la Municipalidad Provincial, pasa por implementar los documentos normativos, revisar procesos, implementar mecanismos de control, mejorar las relaciones laborales, así como las condiciones de trabajo y de atención al público, para la formulación y ejecución de nuevos programas y proyectos de transformación positiva de la realidad provincial.

6. El análisis situacional y estratégico; ha determinado que las acciones de fortalecimiento institucional están relacionadas a la definición de políticas de formación del capital humano, de promoción y control así como a la implementación del sistema integral de información territorial y del control gerencial para la promoción y generación de riqueza social, superando el asistencialismo y el rol de constructor de obras y prestador de servicios públicos a la población.

7. El ciclo de planeación estratégica con los ciclos de políticas y de proyectos de inversión pública, debe inducir a la Municipalidad al establecimiento de políticas, planes y programas concomitantes con el desarrollo de capacidades técnicas y de gestión institucional y a la organización de la población para aprovechar las potencialidades del territorio provincial.

8. Las acciones de desarrollo socioeconómico y ambiental que se desprenden de las variables del FODA institucional, acusan un derrotero institucional propio pero en algunos espacios de convergencia

83

de intereses comunes y objetivos mutuos asumen derroteros con responsabilidad social compartida: la articulación e integración de las redes económico productivas con el sistema vial y de servicios, articulados a los recursos turísticos y al intercambio comercial en el contexto regional.

9. Las acciones de desarrollo social y cultural orientadas al desarrollo del capital humano, inducen a fortalecer el rol institucional como contraparte activa frente a los sectores y la comunidad organizada.

10. Según el enfoque territorial, de inclusión social y de construcción de ciudadanía, la cobertura, calidad y sostenibilidad de los bienes y servicios públicos debe garantizarse integrando la oferta municipal con el trabajo permanente, progresivo y solidario de los actores involucrados en el desarrollo local.

Es importante mantener actualizado el análisis situacional estratégico FODA ya que puede afectar en gran medida el resultado de nuestras estrategias, por ejemplo la de recaudación. Quizás se hayan agregado nuevas fortalezas, oportunidades, debilidades o amenazas, o quizás éstas hayan cambiado. Se debe estar listo para cambiar nuestras estrategias si el análisis FODA cambia, con el fin de aprovechar los cambios positivos y encarar las nuevas amenazas.

3.7 ANÁLISIS DE LOGROS Y RETOS DE LA GESTIÓN

La capacidad reflexiva y de consenso grupal e inter grupal, puesta de manifiesto en el análisis situacional de la Municipalidad Provincial adscrita a las particularidades de su entorno local y regional, atraviesa todo el ciclo de planeamiento estratégico y en un ejercicio retrospectivo establece en el momento inicial un hito demarcatorio donde identifica y valora los logros o resultados de la gestión bajo las actuales condiciones así como identifica y valora, bajo el enfoque prospectivo, los retos pendientes de cara a una nueva institucionalidad. Todo ello con el propósito de generar elementos de juicio para la identificación de las políticas y estrategias que permitan dar sostenibilidad a las buenas prácticas institucionales y poner énfasis en las limitaciones o factores críticos a superar. El resultado de dicho trabajo permitirá validar las variables resultantes del análisis sistémico de conflicto y potencialidades y las variables comprendidas en el FODA institucional.

Es en relación a lo anterior y en lo que resta del período de gestión municipal, que la actual Administración Municipal deberá centrar su atención en los proyectos que representan un considerable impacto en las condiciones socioeconómicas de la provincia. A continuación se presenta una relación de proyectos estratégicos que dada su concepción y propuesta apuntalan el proceso de aprovechabilidad o de la superación de la vulnerabilidad reduciendo el grado de conflictividad. Veamos.

84

Un primer proyecto es el referido a la Planta de Tratamiento de Aguas Residuales de la ciudad de Barranca, que actualmente se evacúan al mar con la consiguiente contaminación de su litoral y daños colaterales. Un estimado preliminar de la inversión pública que demanda este proyecto es de S/. 44´672,452.500 millones, cuya construcción permitirá contar con un insumo con mayor grado de pureza para la implementación de un criadero de tilapias, sembríos de pan llevar y hortalizas o para un parque ecológico, así como, el mantenimiento de parques y áreas verdes.

Un segundo proyecto es la construcción de infraestructura moderna que requiere la Provincia para el funcionamiento de sus principales instituciones públicas tales como:

La Universidad Nacional de Barranca – UNAB. Hospital Regional y Crematorio. Instituto Superior Tecnológico Víctor Raúl Haya de la Torre. Terminal Terrestre de Pasajeros. Proyecto del Instituto de Medicina Legal. Estadio Municipal. Centro de Acopio de Comercio Mayorista. Parque Zonal y Zoológico. Villa Deportiva. Centro Cívico. Centro de Convenciones. Centro de Emprendimientos y Feria Internacional.

Para iniciar dicho proyecto es cuestión trascendental la transferencia del

predio de 93 hectáreas adjudicado mediante Ley Nº 29631 a la Municipalidad Provincial de Barranca.

Un tercer proyecto es la privatización del Mercado Modelo, cuyo tratamiento pasa no sólo por la venta del terreno de propiedad de la Municipalidad Provincial, sino por orientar a los futuros propietarios para viabilizar una alternativa técnica para la construcción de infraestructura moderna, financiada con la modalidad de asociación público privada, anticipándose con ello a futuros problemas sociales.

Un cuarto proyecto prioritario es la construcción de un nuevo camal Municipal, dado el nivel de obsolescencia de la infraestructura actual, promoviendo la participación del sector privado.

Un quinto proyecto es el Manejo integral de Residuos Sólidos consistirá en una instalación destinada a la disposición sanitaria y ambientalmente segura de los

85

residuos sólidos, basados en los principios y métodos de la ingeniería sanitaria y ambiental; la misma que contará con espacios destinados para el aprovechamiento de residuos orgánicos locales y reciclaje de materiales inorgánicos con la finalidad de obtener beneficios por la producción de compost y la comercialización del material reciclable que serán segregados y almacenados

periódicamente.

Un sexto proyecto es la Creación de la Casa de la Mujer a través de este Proyecto promoveremos la capacitación a las mujeres, especialmente aquellas que deseen aprender un oficio que les sea de utilidad y de apoyo para mejorar su economía y su autoestima. De la misma manera se brindará orientación y apoyo jurídico en derecho familiar; así como medidas preventivas y correctivas en relación a violencia familiar.

Un séptimo proyecto es la Creación de la Casa de la Juventud que contribuye a brindar espacios de interrelación con la población, para lograr el fortalecimiento de las habilidades para la vida en los aspectos personales e intra personales.

Un octavo proyecto es la Construcción de infraestructura deportiva acorde con las necesidades del crecimiento poblacional y urbanístico de la Provincia. En ese contexto ya se ha iniciado la construcción del Complejo Deportivo en la Urbanización El Olivar, en tanto que el megaproyecto de construcción del Coliseo

Cerrado de la ciudad de Barranca deberá iniciarse en el último trimestre del presente año, pues dicho proyecto ya se encuentra a nivel de estudios definitivos contando con código SNIP Nº 123779 y con importante asignación de los recursos presupuestales requeridos, los cuales ascienden a S/.13’279,558.35 nuevos soles.

Un noveno proyecto es la Implementación del Módulo de Atención al vecino en el local municipal, con el fin de brindar una atención personalizada y más eficiente.

86

Entre las gestiones de mayor trascendencia e impacto está el relanzamiento de la gestión mancomunada sobre la base de la Mancomunidad Municipal de la Provincia de Barranca, constituida e inscrita en la Presidencia del Consejo de Ministros, gestión que debe ampliarse a través de la constitución de la Mancomunidad “Caral-Huayhuash” integrando las municipalidades provinciales de Bolognesi, Cajatambo, Ocros y Barranca, para viabilizar proyectos integrales en el contexto de la cuenca hidrográfica del Río Pativilca.

Teniendo en cuenta al Capital Humano y con el fin de incentivarlo se va a desarrollar una Política Salarial y se pondrá en marcha la Ley Nº 29783, Ley de Seguridad y Salud en el trabajo, la cual tiene como objetivo promover una cultura de prevención de riesgos laborales en el país a nivel de todos los sectores económicos y laborales de los sectores público y privado del país.

El carácter eminentemente comercial de la ciudad de Barranca y el

importante movimiento económico productivo de la provincia a nivel del Norte Chico, impone que dentro de la estrategia a mediano plazo se considere el impulso del desarrollo económico por parte del gobierno local provincial y entablar una relación muy estrecha con los principales actores económicos tales como Cámara de Comercio, Asociación de Productores, Colegios Profesionales, Junta de Regantes, etc.

Sabiendo que, en nuestra Provincia contamos con un gran potencial turístico y a fin de promover el desarrollo competitivo de la actividad turística en nuestra ciudad, buscando posicionarla como destino turístico a nivel nacional e internacional, se viene construyendo la Oficina de Información Turística, además se implementará políticas de promoción y articulación de las actividades turísticas.

Con respecto al medio ambiente la Municipalidad Provincial de Barranca llevará a cabo la implementación, actualización y dará cumplimiento al Programa de Adecuación y Manejo Ambiental (PAMA) así como también llevará a cabo el Programa de Forestación y Reforestación; Programa del Control de Gases Tóxicos, Programa de disminución de la contaminación sonora, aire, suelo y agua además de crearse el Vivero Municipal.

Habiendo ya logrado aprobar el Plan Regulador de Rutas, punto de partida del ordenamiento del Transporte, la Municipalidad debe llevar a cabo la implementación del mismo.

Otro de los grandes retos de la Municipalidad Provincial de Barranca es lograr el Saneamiento básico de centros poblados rurales así como también mejorar las vías de interconexión distrital, provincial e interregional; reto que ya se viene cumpliendo en parte.

87

Finalmente, la tarea prioritaria es la actualización catastral y la implementación del SICCAR como único sistema software con entorno visual que permita emplear una base de datos sólida actualizada y confiable, entre otras, de las cuentas corrientes de los propietarios de los predios, en el área de rentas de la corporación edil, en la direccionalidad del sinceramiento sostenido de la base tributaria para el incremento de la recaudación, acorde al impulso de la modernización de la Gestión Pública.

En lo que va de la gestión dentro de los logros obtenidos tenemos:

El haber logrado el reconocimiento de la Provincia de Barranca en el nivel internacional a través de las Bibliotecas Caralinas en la XVII Conferencia Interamericana de Alcaldes y Autoridades Locales “Los Retos de la Democracia y el Desarrollo y Prestación de Servicios: El Nuevo Rol de los Gobiernos Locales de las Américas” realizado en Miami – EEUU, el haber sido seleccionado dicho proyecto como una de las mejores prácticas innovadoras en la región latinoamericana.

La construcción del Skate Park en la Av. Costanera el cual también cuenta con una losa deportiva para el deporte del vóley, malecón recreativo, juegos infantiles y gimnasio para adultos, obra de gran impacto para el sector juvenil de la Provincia y Región.

Ejecución del proyecto “Rehabilitación y Mejoramiento del Sistema de Agua Potable y Alcantarillado de la zona IV del Distrito de Barranca” para 12 sectores de la ciudad.

88

Construcción de los Laboratorios Especializados de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo – Filial Barranca, Provincia de Barranca – Lima.

Adquisición de nueva maquinaria: volquete, motonivelador, minicargador y equipos para reforzar el mejoramiento de limpieza pública y la seguridad ciudadana.

Lanzamiento del proyecto piloto”SEGREGACIÓN EN LA FUENTE DE RESIDUOS SÓLIDOS RECICLABLES – ECO BARRANCA RECICLANDO SIEMBRA FUTURO”, que tiene como objetivo fundamental hacer de nuestra ciudad de Barranca una comunidad saludable y verde, con la activa participación de sus ciudadanos.

Construcción de pistas y veredas de diferentes calles de nuestro Distrito, así como también la construcción del parque recreacional la costanera, la losa multideportiva en la Urb. Bárbara D’ Achile.

Mejoramiento del Balneario Miraflores – Chorrillos así como del circuito turístico de las playas.

89

Otro logro es la apertura de calles para dar paso a boulevars como los que se construyen en la Av. Arequipa y en el pasaje Yurupaja.

3.8 ANÁLISIS SISTÉMICO DE CONFLICTOS Y POTENCIALIDADES.

En base a la metodología generada en el Foro Latinoamericano de Ciencias

Ambientales, se efectúa el ciclo de análisis sistémico sobre los conflictos y potencialidades del interno y externo institucional, a través de 3 fases marcadamente diferenciadas: análisis de conflictos, análisis de potencialidades y análisis relacional, aplicando valores desde cero a tres, según no exista interacción a un grado relativo alto de asociación o mutua interdependencia.

Análisis de Conflictos.

En el análisis de conflictos cabe el señalamiento de los siguientes pasos:

a. Una revaloración y rediscriminación de las debilidades y amenazas

institucionales según el enfoque de conflictos y juego de actores conduce a una nueva relación de debilidades y amenazas con tendencia hacia la permisividad y desarrollo de los conflictos.

b. La elaboración de la matriz de priorización de conflictos, con el ordenamiento de las debilidades y amenazas anteriormente señaladas.

c. Producto de una asociación relacional entre ambas variables conflictivas se establece una estructura interna para superarlos

d. Priorización que facilita la determinación de campos de acción y objetivos estratégicos preliminares.

En ese sentido se presenta la Matriz de conflictos del interno y externo,

sobre la base de las siguientes debilidades y amenazas revaloradas: Debilidades

1. No favorable clima y cultura organizacional. 2. Inadecuada coordinación y comunicación interna. 3. Indefinición de políticas de gestión. 4. Debilidad de sistemas de información y control gerencial. 5. Deficiente capacidad de formulación de proyectos. 6. Recorte de asignación presupuestal. 7. Limitada comunicación e involucramiento ciudadano.

90

Amenazas

1. Incremento de la delincuencia e inseguridad ciudadana. 2. Insuficientes servicios básicos causa enfermedades. 3. Alto índice de pobreza por migración y cultura asistencialista. 4. Bajo nivel formativo sin aprovechamiento de oportunidades. 5. Migración a las ciudades y bajo nivel productivo. 6. Incipiente desarrollo territorial 7. Desconfianza ciudadana y alto grado de conflictividad social. 8. Crecimiento acelerado y desordenado de los sectores transporte y

comercio informal. Análisis de Potencialidades: Al igual que el caso anterior se establecen los pasos siguientes:

a. Una revaloración y rediscriminación contextual de las fortalezas y oportunidades institucionales según el enfoque del juego de actores conduce a una nueva relación de fortalezas y oportunidades con tendencia hacia el asociativismo, la colaboración y las alianzas estratégicas interinstitucionales.

b. La elaboración de la matriz de priorización de potencialidades, con el ordenamiento de las fortalezas y oportunidades anteriormente señaladas.

c. Producto de una asociación relacional entre ambas variables convergentes se establece una estructura interna para aprovecharlas

d. Priorización que facilita la determinación de campos de acción y objetivos estratégicos preliminares.

Acorde al ordenamiento priorizado de influencia por incidencia de las variables en la ocurrencia probable de conflictos se tiene la siguiente relación necesaria para identificar estrategias de atenuación, reversión y superación de escenarios conflictivos:

1 Indefinición de políticas de gestión 2 Debilidad de sistemas de información 3 Desconfianza ciudadana y alto grado de conflictividad social 4 Limitada comunicación e involucramiento ciudadano. 5 Migración del campo a las ciudades principales de la Provincia y bajo nivel

productivo. 6 Incipiente desarrollo territorial en el contexto regional 7 Deficiente capacidad de formulación de proyectos 8 Alto índice de pobreza por migración, desempleo y cultura asistencialista

91

9 Bajo nivel formativo sin aprovechamiento de oportunidades en sectores de bajos ingresos.

10 Recorte de asignación presupuestal 11 Inadecuada coordinación y comunicación interna 12 No favorable clima laboral y cultura organizacional. 13 Incremento de la delincuencia e inseguridad ciudadana 14 Insuficientes servicios básicos por incidencia migratoria causa

enfermedades Por ello y según el tratamiento cruzado de las variables en las matrices de priorización de conflictos y potencialidades institucionales, se establecieron las ideas fuerzas claves más relevantes para el desarrollo institucional y local, según la convergencia lógica de los ciclos de planeación estratégica, de políticas públicas, de proyectos de inversión, de gobernabilidad democrática y de gestión de buen gobierno, etc., tales como:

92

MATRIZ FODA INSTITUCIONAL DIFERENCIADA POR POTENCIALIDADES Y CONFLICTOS MATRIZ DE POTENCIALIDADES

FORTALEZAS OPORTUNIDADES 1. Disponibilidad de recursos para programa de

inversiones. 2. Infraestructura, maquinaria y equipo disponible. 3. Modernización y uso sistema informático. 4. Infraestructura para actividades productivas, sociales

y deportivas. 5. Sistema de seguridad ciudadana implementado a nivel

local multidistrital. 6. Programas orientados al fortalecimiento institucional. 7. Alianzas estratégicas con organismos públicos e

instituciones privadas.

1. Oportunidad de negocios sustentables. 2. Participación de la población y locales comunales. 3. Posibilidad de un nodo informático a escala macroregional. 4. Instituciones educativas fomentan el capital humano. 5. Incremento de la inversión privada mediante la modalidad del asocio

público privado. 6. Oferta laboral calificada en gestión municipal. 7. Valoración del patrimonio histórico de la provincia. 8. Existe tecnología y personal calificado para la agroindustria y actividades

primarias. 9. Patrimonio turístico de la Provincia.

MATRIZ DE CONFLICTOS

DEBILIDADES AMENAZAS 1. No favorable clima y cultura organizacional. 2. Inadecuada coordinac ión y comunicación interna. 3. Indefinición de políticas de gestión. 4. Debilidad de sistemas de información y control

gerencial. 5. Deficiente capacidad de formulación de proyectos. 6. Recorte de asignación presupuestal. 7. Limitada comunicación e involucramiento ciudadano

1 Incremento de la delincuencia e inseguridad ciudadana, 2 Insuficientes servicios básicos por incidencia migratoria causa

enfermedades. 3 Alto índice de pobreza por migración, desempleo y cultura asistencialista. 4 Bajo nivel formativo sin aprovechamiento de oportunidades en sectores

de bajos ingresos. 5 Migración del campo a las ciudades principales de la provincia y bajo nivel

productivo. 6 Incipiente desarrollo territorial en el contexto regional 7 Desconfianza ciudadana y alto grado de conflictividad social.

CUADRO Nº 38

93

CUADRO Nº 39

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 G P1 No favorable clima y cultura organizacional. 3 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 1 1 8 9º2 Inadecuada coordinación y comunicación interna 3 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 11 8º3 Indefinición de políticas de gestión. 3 3 3 1 0 3 1 1 0 3 1 3 1 26 1º4 Debilidad de sistemas de información y control gerencial 1 3 1 3 0 1 1 1 3 1 0 1 3 19 2º5 Deficiente capacidad de formulación de proyectos. 0 0 0 1 0 3 1 1 3 2 1 3 1 15 5º6 Recorte de asignación presupuestal 0 0 0 1 1 0 0 1 2 2 3 1 1 11 8º7 Limitada comunicación e involucramiento ciudadano 0 1 0 0 1 0 1 3 1 3 1 3 3 17 4º

8 Incremento de la delincuencia e inseguridad ciudadana 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1 3 7 10º

9Insuficientes servicios básicos por incidencia migratoriacausa enfermedades 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 1 4 11º

10Alto índice de pobreza por migración, desempleo ycultura asistencialista. 0 0 0 0 1 0 1 1 3 0 2 2 1 3 14 6º

11Bajo nivel formativo sin aprovechamiento deoportunidades en sectores bajos ingresos 0 0 1 0 0 1 1 2 0 1 3 3 1 13 7º

12Migración del campo a las ciudades principales de la provincia y bajo nivel productivo 0 0 1 0 1 3 0 1 3 3 1 3 1 17 4º

13 Incipiente desarrollo territorial en el contexto regional 0 0 0 0 0 1 1 0 3 3 1 3 3 15 5º14 Desconfianza ciudadana y alto grado de conflictividad social1 1 3 0 1 3 1 1 0 1 2 1 3 18 3º

CONFLICTOS INFLUENCIADOS 8 11 6 7 11 8 14 10 17 18 20 18 24 23PRIORIDAD ESTABLECIDA 8º 7º 10º 9º 7º 8º 6º 7º 5º 4º 3º 4º 1º 2º

MATRIZ DE CONFLICTOS

1

DEBILIDADES (INTERNO) AMENAZAS (ENTORNO)VARIABLESNº

94

CUADRO Nº 40

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 G P

1

Disponibilidad de recursos para programa de inversiones 3 1 3 1 1 3 1 1 3 1 1 0 0 1 20 2º

2 Infraestructura, maquinaria y equipo disponible 1 0 3 1 0 3 0 1 1 0 1 0 0 1 12 9º3 Modernización y uso sistema informático 3 0 0 2 3 1 1 1 1 3 1 0 0 1 17 5º

4

Infraestructura para actividades productivas, sociales y deportivas 1 0 0 0 0 0 3 1 1 1 1 0 1 1 10 10º

5

Sistema de seguridad ciudadana implementado a nivel lical multidistrital 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1 1 3 0 1 1 10 10º

6 Programas orientados al fortalecimiento institucional 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 14 7º

7

Alianzas estratégicas con organismos públicos e instituciones privadas 3 1 0 0 2 0 3 1 3 3 3 0 3 3 25 1º

8 Oportunidad de negocios sustentables 1 0 0 3 0 1 1 3 3 0 3 1 1 1 18 4º

9 Participación de la población y locales comunales 3 1 0 1 3 0 1 1 1 1 1 0 3 1 17 5º

10

Posbilidad de un nodo informático a escalamacroregional 3 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 3 16 6º

11 Instituciones educativas fomentan el capital humano 0 0 0 1 3 0 1 3 3 2 0 2 1 3 19 3º

12

Incremento de la inversión privada mediante la modalidad de la asociacIón público privado 3 1 0 1 0 0 0 3 1 3 1 0 0 3 16 6º

13 Oferta laboral calificada en gestión municipal 1 0 1 0 0 3 1 0 1 1 3 1 0 1 13 8º14 Valoración del patrimonio histórico de la Provincia 0 0 0 1 3 1 0 1 3 0 0 1 0 0 10 10º

15

Existe tecnología y personal calificado para la agroindustria y actividades primarias 0 0 0 1 0 1 1 3 1 3 1 3 0 0 14 7º

POTENCIALIDADES INFLUENCIADOS 22 8 4 16 16 11 15 22 20 24 17 21 4 10 21PRIORIDAD ESTABLECIDA 2º 9º 10º 5º 5º 8º 6º 2º 3º 1º 4º 3º 10º 7º 3º

MATRIZ DE POTENCIALIDADES

2

FORTALEZAS (INTERNO) OPORTUNIDADES (ENTORNO)VARIABLESNº

95

a. Definición y desarrollo de políticas y estrategias compartidas que serán asumidas en el proceso de planeación de la inversión pública local.

b. Articulación e integración de información territorial en sistemas operativos y controles gerenciales para la toma de decisiones.

c. Fortalecimiento del clima laboral y cultura organizacional acorde a la nueva visión de futuro compartida.

d. Cultura planificadora y de proyectos asociada a la política de recaudación tributaria e incremento de los recursos propios.

e. Promoción de la inclusión social en la economía local, cultura ética y desarrollo humano sostenible.

f. Optimizar la gestión territorial como promoción de desarrollo sostenible.

g. Promover la participación ciudadana como estrategia clave para la sostenibilidad de los programas, proyectos y acciones estratégicas dentro de un enfoque de gobernabilidad democrática y de buen gobierno local.

Los campos de acción para superar los conflictos o situaciones con alto grado

de conflictividad son:

Gobernabilidad democrática, políticas de comunicación y participación ciudadana.

Fortalecimiento institucional y capacidades gerenciales. Ordenamiento territorial, infraestructura, hábitat, vías de

comunicación y servicios. Educación, valores y formación técnica y empresarial. Emprendimientos económicos y empleo productivo. Seguridad ciudadana. Saneamiento básico, ambiental y salud pública

CUADRO Nº 41

CORRELACIÓN DE CONSISTENCIA OPERACIONAL

CAMPOS DE ACCION IDEAS FUERZA CLAVE RELEVANTES a b c d e f g

Gobernabilidad democrática Fortalecimiento institucional Ordenamiento territorial Educación, valores y formación técnica Emprendimientos económicos y empleo Seguridad ciudadana Saneamiento básico, ambiental y salud

De la segunda matriz se deriva las líneas priorizadas de acción para desarrollar las potencialidades institucionales en el contexto local y regional.

96

1 Alianzas estratégicas con organismos públicos e instituciones privadas. 2 Disponibilidad de recursos

para programa de inversiones. 3 Instituciones educativas

fomentan el capital humano. 4 Oportunidad de negocios

sustentables. 5 Participación de la población y

locales comunales. 6 Modernización y uso de

sistemas informáticos. 7 . Posibilidad de un

nodo informático a escala macroregional.

8 . Incremento de la inversión privada mediante la modalidad de la asociación público privado.

9 Existe tecnología y personal calificado para la agroindustria y actividades primarias.

10 Programas orientados al fortalecimiento institucional. 11 Oferta laboral calificada en gestión municipal. 12 Infraestructura, maquinaria y equipo disponible. 13 Valoración del patrimonio histórico de la provincia. 14 Infraestructura para actividades productivas, sociales y deportivas. 15 Sistema de seguridad ciudadana implementado a nivel local

multidistrital.

Los campos de acción para aprovechar las potencialidades son:

Gestión interinstitucional. Municipalidad virtual o gobierno municipal electrónico con capacidades

para servicios eficientes. Infraestructura multifuncional. Desarrollo del capital humano. Promoción de la inversión privada y oportunidad de negocios y pymes. Emprendimientos económicos y tecnológicos.

Participación de la Población en los Presupuestos Participativos

Modernización de equipos y uso de sistemas informáticos

97

CUADRO Nº 42

CORRELACIÓN DE CONSISTENCIA OPERACIONAL

CAMPOS DE ACCION LINEAS PRIORIZADAS ATENCION

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Gestión interinstitucional Municipalidad virtual Infraestructura multifuncional

Desarrollo del capital humano Promoción inversión privada Emprendimientos económicos

Análisis relacional

El proceso de acercamiento, interrelación, superposición y fusión entre los campos de acción estratégica tanto para superar los conflictos como para aprovechar las potencialidades, permite obtener las líneas de acción preliminares del Plan de Desarrollo Institucional 2012-2014, las que deben compatibilizarse con los ejes estratégicos del Plan de Desarrollo Concertado Provincial de mediano plazo.

Los ejes estratégicos de desarrollo del Plan de Desarrollo Concertado Local de mediano plazo 2009-2021 son:

EE1: Desarrollo económico turístico y financiero. EE2: Educación, cultura y deporte con calidad, identidad y valores. EE3: Población saludable y sostenible con calidad de vida. EE4: Gestión ordenada y articulada del territorio y del medio ambiente. EE5: Gobernabilidad democrática y promotora del desarrollo.

Los ejes estratégicos de desarrollo institucional derivados de la visión, según

el taller aplicado en el 2011, son:

EE1: Modelo de gestión moderna. EE2: Adecuada articulación con el vecino. EE3: Mejora de la calidad de vida

CUADRO Nº 43

ALINEAMIENTO ESTRATEGICO INSTITUCIONAL Y DESARROLLO LOCAL EJES ESTRATEGICOS DE

DESARROLLO INSTITUCIONAL EJES ESTRATEGICOS PDCL

EE1 EE2 EE3 EE4 EE5 Modelo de gestión moderna. Adecuada articulación con el vecino Mejora de la calidad de vida

98

3.9 ANÁLISIS DE PERSPECTIVAS AL INTERIOR DEL MAPA DE

OBJETIVOS ESTRATEGICOS BAJO EL ENFOQUE DEL BALANCED SCORECARD

ESQUEMA Nº 7

Perspectiva del usuario/ciudadano/empresas

En tanto se constata que las diversas organizaciones existentes en Barranca

necesitan liderazgo para actuar y los diversos grupos sociales, como los jóvenes, las micro y pequeñas empresas, y las organizaciones sociales de base, requieren una orientación para dirigir sus potencialidades, el gobierno local debe generar las condiciones y dar los espacios adecuados para viabilizar, tanto el liderazgo como la orientación estratégica, a partir del diseño y puesta en marcha de un Centro de Emprendimiento o de una Incubadora de Negocios como centro piloto de los diversos talleres de capacitación productiva y sea el canal donde se promueva la concretización de ideas de proyectos y/o de negocio que surjan. Este Centro de Emprendimiento puede estar asociado a Incubadoras de Negocios, ser el centro de diseño de planes de negocios, el espacio de convergencia dialógica de intereses y socialización de experiencias de los inversionistas, donde se efectúen convenios con universidades como ESAN, UPC, UP, PUCP, entre otras. En dicho esfuerzo, resulta estratégico, por ejemplo, implantar en forma bimensual los desayunos de trabajo y ruedas de negocios con empresarios y técnicos especialistas para el debate dialógico y generación de información que dé soporte a las actividades de emprendimiento y de gestión empresarial.

Perspectiva del usuario/

ciudadano/empresa

Perspectiva de Aprendizaje y desarrollo del

trabajador

Perspectiva de Procesos Internos

Perspectiva Financiera

Visión y Objetivos Estratégicos

99

En tales perspectivas, se torna necesaria y urgente una reorientación del proceso del presupuesto participativo, que supere, de un lado, la exclusión de temas de índole empresarial, evidenciando la visualización del sector empresarial como una alternativa de mejora de vida e independencia financiera, y, de otro lado, la práctica inmediatista de la mayoría de los gobiernos locales de priorizar “obras de cemento”, sin considerar que un principio clave de la misión asignado por la Ley Orgánica de Municipalidades es viabilizar los proyectos que promuevan el desarrollo económico local con impacto en la mejora de la calidad de vida de la población.

Cada nivel de responsabilidad gerencial, en el diseño y elaboración de sus planes, debe promover la legitimidad de las aspiraciones ciudadanas con un ejercicio democrático más representativo y participativo, desarrollando estilos relacionales de comunicación e integración con la población, estableciendo mega actividades que comprometa la participación del personal de los órganos de línea en visitas de campo con efectiva prestación de servicios municipales.

Perspectiva financiera

El diseño de estrategias financieras no puede limitarse únicamente a la condicionalidad de fuentes tradicionales de recursos, todo lo contrario, es necesario mirar hacia nuevas fuentes de cooperación, nacionales e internacionales, teniendo claramente definido los objetivos de desarrollo institucional. Ante las limitaciones presupuestales en el gasto corriente, una alternativa viable, bajo el enfoque de posicionamiento estratégico, es el fortalecimiento del área de Cooperación Técnica Internacional, la cual inicialmente puede implementarse con servicios tercerizados, con la participación de un equipo altamente especializado de cinco profesionales, incluyendo a un proyectista con experiencia en PMBOK, ISO 10006, gestión de proyectos, amplia experiencia en cooperación internacional, con cartera de contactos permanentes de organismos no gubernamentales y de agencias internacionales de diversa línea de cooperación. Una de las tareas prioritarias del área de CTI será elaborar un Plan de Promoción de Proyectos dentro de un Programa Macro de Inversión Local, que aglutine y articule los proyectos de los gobiernos locales de carácter distrital e incremente la eficacia de la cooperación, comprometiendo la activa participación ciudadana con responsabilidad social y fortaleciendo la asociación de diversos micro productores en determinadas cadenas productivas para el desarrollo de cultivos, la agroindustria y la exportación. Asimismo, dicho Plan debe eslabonar, con proyecciones a largo plazo, la secuencia siguiente:

Micro Agricultores Asociación Tecnología Exportadores

100

Los planes sujetos a la Cooperación Técnica Internacional deben ser

factibles técnica, económica, social e institucionalmente, previa sensibilización a las múltiples ventajas comparativas y competitivas en el mercado, comprometiendo a los ciudadanos y empresas en el diseño y ejecución de ciertas labores y actividades.

El diseño de las tácticas pertinentes debe incluir proyectos elaborados y rankeados que deberán ser presentados a las Agencias de Cooperación Internacional (ACI) y/u Organismos No Gubernamentales, teniendo en cuenta tres criterios, a saber:

a. Identificar las líneas de cooperación y las diferentes etapas demandadas en el ciclo de proyectos discriminando su viabilidad técnica financiera con metas de mediano y largo plazo.

b. Especificar los aportes o contrapartidas de la Municipalidad Provincial y de las Municipalidades distritales de Barranca.

c. Diseñar e implementar formas de negociación efectiva y garantizar su cumplimiento con un adecuado sistema de monitoreo y evaluación.

La Agencia Peruana de Cooperación Internacional, debe actualizar la Declaración

Anual de Entidades Ejecutoras que cada gobierno local está en la obligación de presentar para retroalimentar la información sobre el Mapa de Cooperación Internacional, la localización de los ámbitos geográficos de intervención de proyectos, intervenciones aplicadas, financiamiento programado y desembolsado, cumplimiento de objetivos estratégicos de desarrollo y los objetivos del milenio a nivel nacional.

Perspectiva de procesos internos Es urgente que la gestión municipal se oriente hacia la Gestión de Procesos, cuyo enfoque metodológico contempla el uso de técnicas y herramientas tendientes al mejoramiento y al cambio radical de los procesos; su implantación en la organización; la visualización de nuevas estrategias de trabajo; el diseño o rediseño de las actividades y la implementación de un cambio en sus tres dimensiones: la tecnológica, la humana y la organizativa. Asimismo, que incorpore el control de dichos procesos para asegurar la calidad de su ejecución y de los productos o servicios obtenidos.

En ese contexto es oportuno que los procesos municipales puedan ser medidos, mejorados, reducidos y controlados utilizando oportunamente softwares ó aplicativos debidamente diseñados y validados, como el SPSS, Time in Management o Balanced Scorecard, considerando las complejidades

101

administrativas, operativas y comunicacionales que articulen el accionar institucional.

Perspectiva del aprendizaje y desarrollo del trabajador En el tema de personal, considerado como capital humano y el principal actor dentro del mapa institucional, se debe aplicar la gestión estratégica mejorando los perfiles de los puestos de trabajo superando brechas funcionales con el enfoque de competencias, procesos y resultados, que comprometa, entre otros aspectos, lo siguiente: por un lado, aplicar mecanismos de retroalimentación como Feedback con indicadores de evaluación de desempeño según el modelo Thomas International de Lima que permita identificar las debilidades y potencialidades y que en cada periodo mediano de tiempo se pueda medir la evolución de la persona evaluada. Para sostener y fundamentar esa evolución del desempeño personal con incidencia institucional está la intervención del Coach y Mentores especializados en el diseño e implementación de planes de desarrollo de la persona al servicio del Estado a nivel local. Por otro lado, se requiere elevar las capacidades de gestión pública a través de los eventos programados según los componentes del plan de desarrollo de capacidades de gestión pública descentralizada a nivel local, cuyo desarrollo compromete la organización y puesta en marcha del sistema local de desarrollo de capacidades, uno de cuyos miembros son universidades con prestigio y experiencia en gestión pública, que permita crear nuevos escenarios para aplicar lo aprendido, incorporando en la gestión pública local exigencias como “Time in Management”, “Negociaciones”, “Gestión de Reuniones”, “Gestión o actividades BTL”, “Enpowerment” y “Anticipación y Resolución de Conflictos”.

Establecer programas de inducción de adaptabilidad al cambio y de sostenibilidad del éxito en los funcionarios y técnicos, que les permita no sólo posicionarse con la lógica documentaria y procedimental, de relaciones interpersonales y de gerenciamiento de las áreas involucradas, sino saber manejar información sistematizada, consistente y validada en la toma de decisiones ágiles, oportunas y acertadas, incidiendo en la mejora continua de la efectividad en el desempeño institucional. Instituir espacios de alta especialización que coadyuve a minimizar la pérdida de tiempo por adaptabilidad y los costos incurridos durante la curva de aprendizaje, con el concurso de servidores municipales que conocen todas las áreas y que bajo un plan orientador de largo plazo puedan lograr innovaciones y mejoras en la productividad con base estadística e indicadores.

.

102

MAPA ESTRATÉGICO DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE BARRANCA PERSPECTIVA MODELO DE GESTIÓN PÚBLICA MODERNA ADECUADA ARTICULACIÓN CON EL VECINO MEJORA DE CALIDAD DE VIDA LOCAL

USU

ARI

OS

Y

CIUDADANOS

FI

NANCI

ERA

PR

OCE

SOS

INTE

RNOS

APR

ENDIZ

AJE

Y D

ESARR

OLL

O

DEL

TRA

BAJA

DOR

Limitaciones presupuestales en el

gasto corriente

Condicionalidad de fuentes tradicionales

de recursos financieros

Diseño de la estrategia financiera

Diseño del mapa de la cooperación técnica

nacional e internacional

Diseño de la estrategia de impulso

del asociativismo empresarial

Diseño de articulación de la inversión con las

fuentes de cooperación

Fortalecer el área de Cooperación Técnica

Internacional

Búsqueda de nuevas fuentes de recursos

financieros Mapeo de la cooperación técnica

Fortalecer la asociación de

microproductores por cadenas productivas

Construcción de la matriz lógica de intervención

territorial según la inversión y la CT

Política de acceso a nuevas fuentes de cooperación y de

endeudamiento para el desarrollo local

Proyectos rankeados según el enfoque del desarrollo territorial

Fuentes de Cooperación Técnica

Internacional con líneas de cooperación

de interés local y regional

Plan de promoción de proyectos

Programa macro de inversión local

Asociación de microproductores con

proyectos sensibilizados

Niveles adecuados de competitividad local y

regional

Mejora de la seguridad alimentaria

Mejora de las condiciones de vida de

la población a nivel local

Mejora nivel de tributación y de

recaudación tributaria

Mejora sostenible de la gestión del

desarrollo económico local

Planes con CTI factibles y

sensibilizados

MAPA Nº 2

103

4. DIRECCIONALIDAD ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL

4.1 Análisis y articulación de la Visión de la Municipalidad con la Visión de Desarrollo y ejes estratégicos del Plan de Desarrollo Concertado Provincial. Según la ruta metodológica del proceso de planeación estratégica del sector público, la visión de desarrollo institucional de la Municipalidad Provincial de Barranca debe mantener una relación de identidad de futuro con la visión de desarrollo y los ejes estratégicos del Plan de Desarrollo Concertado (PDC) de la Provincia de Barranca, establecida para el horizonte de planeación 2009-2021, es decir la estructuración de las matrices estratégicas de desarrollo deben guardar cierta lógica interna y coherencia propositiva. En dicha cotidianeidad de la cultura visionaria de futuro, se van acumulando la sucesión de escenarios cuyos hitos más importantes generan los ajustes pertinentes para proporcionarle la viabilidad que amerita su concreción sistemática. En ese sentido, se consideran los nuevos escenarios y las tendencias prospectivas de la situación actual del territorio, la sociedad y el Estado, la Provincia y la Municipalidad, teniendo en cuenta la simultaneidad de varios procesos y la convergencia de varios propósitos, como son: el crecimiento económico con inclusión social, la construcción de ciudadanía, la descentralización y la articulación territorial; la gestión del conocimiento y el desarrollo científico y tecnológico; la información, la informática y la comunicación, equidad de género y la justa distribución de los ingresos; la interculturalidad y el desarrollo de capacidades y la biodiversidad y la preservación del medio ambiente, etc., que en su conjunto expliquen y sustenten el cambio de posicionamiento estratégico de la Provincia en el entorno regional y del desempeño institucional en el enfoque de buen gobierno, la descentralización y la gobernabilidad democrática a nivel local y regional. Es recomendable contextualizar las perspectivas de desarrollo según las visiones acotadas en un mismo periodo temporal que sirvan para entender la dialéctica correspondencia entre el ente y su entorno, en ese aspecto cabe recomendar ajustar las visiones locales al contexto regional y nacional, específicamente a lo que plantea la región Lima Provincias y el CEPLAN en el Plan Bicentenario, porque una visión no sólo integra y alinea a las otras sino les direcciona con cierta dinamicidad y organicidad. Analizando el planteamiento de las visiones se aprecia que las perspectivas del cambio situacional se basan en lo que la Provincia como polo de desarrollo, en menos de una década, logre aprovechar de las ventajas comparativas y competitivas que le permita el buen manejo de sus potencialidades y hayan revertido, atenuado o superado los posibles conflictos previstos, convirtiéndose en una Provincia amigable, próspera y segura.

104

ESQUEMA Nº 8

También es necesario incidir que en dicho cambio situacional y sobre el

momento del cambio estratégico un factor clave de éxito es el fortalecimiento institucional de la Municipalidad Provincial, sobre la base del desarrollo de capacidades del capital humano y un ajuste de la cultura organizacional en el modelo de gestión bajo el enfoque de competencias, procesos y resultados para

Gobernabilidad, políticas de comunicación y

participación ciudadana

Fortalecimiento institucional y

capacidades gerenciales

Gestión interinstitucional

Ordenamiento territorial e infraestructura,

hábitat, vías y servicios

Educación, valores y formación técnica y

empresarial

Emprendimientos económicos y empleo

Seguridad Ciudadana

Desarrollo del capital humano

Saneamiento básico, ambiental y salud

pública.

Fortalecimiento institucional, buen

gobierno y gobernabilidad

Desarrollo territorial sostenible

Desarrollo económico productivo y

competitividad local

Educación con excelencia , cultura y

deportes

Salud, saneamiento y servicios sociales

CAMPOS DE ACCIÓN PARA LA SUPERACION DE CONFLICTOS

LÍNEAS DE ACCION ESTRATÉGICAS

PRELIMINARES DEL PLAN DE DESARROLLO

INSTITUCIONAL

CAMPOS DE ACCIÓN PARA APROVECHAR POTENCIALIDADES

Seguridad ciudadana

Gobierno electrónico con capacidades para servicios eficientes

Infraestructura multifuncional

Promoción de la inversión privada y

oportunidad de negocios y PYMES

Emprendimientos económicos y tecnológico

105

garantizar su desempeño como ente articulador de los gobiernos locales de nivel distrital y una adecuada coordinación con el gobierno regional

A continuación se puede apreciar la visión visionaria de la matriz estratégica de desarrollo a mediano y largo plazo diferenciada a nivel provincial e institucional.

CUADRO Nº 44

Matriz estratégica de desarrollo a largo y mediano plazo Provincial Institucional

Visión al 2021 Visión al 2014 Barranca provincia amigable, próspera y segura, orgullosa de Caral patrimonio de la humanidad, con un territorio ordenado en un ambiente saludable, que cumple un rol estratégico, articulador, exportador y en donde se practica la justicia, cultura y equidad.

La municipalidad provincial de Barranca modelo de gestión moderna, con identidad y liderazgo, que trabaja articuladamente con el vecino y la colectividad en mejora de su calidad de vida con equidad y justicia

En el análisis de dicha articulación se evidencia que la Provincia como unidad

territorial soporta la convergencia de un conjunto de líneas de intervención, por ende, de un conjunto de actores sociales e institucionales que acusan objetivos, propósitos y expectativas diversas según su lógica y dinámica de funcionamiento económico empresarial e institucional. En ese sentido, se registra concordancia con el desarrollo agro productivo, comercial y turístico, el desarrollo territorial (urbano, rural y costero), el acceso a los servicios educativos, salud y saneamiento sin exclusión social y el impulso de valores e identidad en la forja y construcción de ciudadanía para una vida social e interinstitucional armoniosa e inteligente entre autoridades, empresarios y la población en general.

4.2 Análisis y articulación de las líneas de acción estratégicas del Plan de Desarrollo Institucional 2012-2014 con los ejes estratégicos del Plan de Desarrollo Concertado Provincial 2009-2021.

En tanto existe un grado de coherencia a nivel visión, las líneas de acción estratégica municipal guardan concordancia con los ejes estratégicos del Plan de Desarrollo Concertado Provincial, incidiendo en las siguientes especificaciones:

Mayor énfasis en el fortalecimiento y desarrollo institucional, el buen gobierno y la gobernabilidad democrática para asegurar el cumplimiento de la misión de la Municipalidad Provincial, bajo un enfoque participativo y transparente.

Mayor énfasis al desarrollo del capital humano, asumiéndolo como la piedra angular de toda filosofía del cambio institucional razón por la cual se incide en la educación de excelencia y cultura ética y deportes.

106

Integración sostenida del desarrollo económico productivo con competitividad estratégica de modo tal que dinamice y diversifique el mercado de bienes y servicios.

Reconceptualización y reforzamiento de los mecanismos para combatir la inseguridad ciudadana ya que constituye uno de los principales problemas que afronta la sociedad en su conjunto.

CUADRO Nº 45

Matriz de compatibilidad de los Ejes Estratégicos de Desarrollo Provincial Institucional

Desarrollo económico, turístico y financiero. Educación, cultura y deporte, con calidad,

identidad y valores. Población saludable y sostenible con calidad

de vida. Gestión ordenada y articulada del territorio y

del medio ambiente. Gobernabilidad democrática y promotora del

desarrollo.

Modelo de gestión moderna con

identidad y liderazgo. Adecuada articulación con el vecino y

la colectividad. Mejora de la calidad de vida con

equidad y justicia.

La matriz de “compatibilidad” de los ejes estratégicos se basa en los

resultados del análisis relacional y la identificación de los mismos a partir de la visión prospectiva o de futuro compartida.

La interrelación de coherencia y pertinencia entre los ejes estratégicos del PDC y las líneas de acción estratégica del Plan de Desarrollo Institucional es como se muestra en el Esquema N°8:

107

ESQUEMA Nº 9

Gobernabilidad democrática y promotora del desarrollo

Gestión ordenada y articulada del territorio y del medio

ambiente

Población saludable y sostenible con calidad de vida

Educación, cultura y deporte, con calidad, identidad y

valores

Desarrollo económico, turístico y financiero

Modelo de gestión moderna

Adecuada articulación al vecino y a la colectividad

Mejora de la calidad de vida

EJES ESTRATEGICOS DEL PDC 2009-2021 DE LA PROVINCIA BARRANCA

LÍNEAS DE ACCION ESTRATÉGICAS DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

2012-2014

108

Matriz de identificación de las líneas de acción estratégica institucional según el análisis relacional derivado del FODA

Líneas de acción del PDI 2011 - 2014 Campos de acción superación conflictos Líneas de acción potenciales Campos de acción para aprovechar las

potencialidades.

Modelo de gestión moderna

Fortalecimiento institucional y capacidades gerenciales Gobernabilidad, políticas de comunicación y participación ciudadana

Fortalecimiento institucional, buen gobierno y gobernabilidad democrática

Gestión interinstitucional. Gobierno electrónico con capacidad para servicios eficientes.

Adecuada articulación con el vecino y la

colectividad

Ordenamiento territorial e infraestructura, hábitat, vías y servicios. Emprendimientos económicos y empleo. Educación, valores y formación técnica y empresarial

Desarrollo territorial sostenible. Desarrollo económico productivo y competitividad local. Educación con excelencia, cultura y deportes.

Infraestructura multifuncional. Promoción de la inversión privada y oportunidad de negocios y Pymes. Emprendimientos económicos y tecnológicos.

Mejora de la calidad de vida

Educación, valores y formación técnica y empresarial. Saneamiento básico, ambiental y salud pública. Seguridad ciudadana.

Educación con excelencia, cultura y deportes. Salud, saneamiento y servicios sociales. Seguridad ciudadana.

Desarrollo de capital humano. Emprendimientos económicos y tecnológicos.

CUADRO Nº 46

109

4.3 IDEAS FUERZA CLAVE DE LA VISIÓN INSTITUCIONAL.

La visión institucional compartida de futuro en tanto parte de la cultura visionaria de los actores intervinientes del proceso de planeación estratégica, emerge no sólo como una aspiración de un cambio situacional proyectado al mediano o largo plazo, sino como una decisión razonablemente consciente y socialmente responsable asumida por la corporación edilicia, en función de las expectativas, compromisos y prioridades establecidas, para orientar el diseño, formulación y la gestión de políticas, planes, programas y proyectos estratégicos en el horizonte temporal 2012-2014.

La visión institucional debe concordar con la visión provincial de modo tal que las aspiraciones de la Municipalidad deben verse reflejadas en las aspiraciones que tiene la población para la Provincia, por ello es de suma importancia que la institución disponga de las capacidades adecuadas que sirvan como soporte para ejecutar los proyectos y actividades que se proponen en el Plan de Desarrollo Concertado Provincial en el periodo previsto.

El análisis prospectivo demandó la organización de talleres grupales para la construcción de escenarios: de un lado, el pasible de asumir como base a través de los logros y retos del presente, y, de otro lado, el futuro estructurado en base de las expectativas acumuladas y más sentidas en cada ámbito de intervención. Lo atinado resultó apostar por un escenario futurible producto de un balance razonable de las tendencias y cursos de acción previstos, de tal modo que la Visión institucional sea sostenible, viable, creíble y sobre todo un estímulo poderoso para la forja de la voluntad de construir territorio con autodesarrollo y alta dosis de ciudadanía y soberanía, buen gobierno y gobernabilidad democrática local. Por lo anteriormente expuesto, la visión institucional se declara del modo siguiente: “La Municipalidad Provincial de Barranca modelo de gestión moderna, con identidad y liderazgo, que trabaja articuladamente con el vecino y la colectividad en mejora de su calidad de vida con equidad y justicia”

La Municipalidad Provincial de Barranca como todo ente corporativo busca cumplir a cabalidad no sólo con lo señalado en el estatuto legal, sino con el compromiso asumido de cara al futuro y ello pasa por apelar a las potencialidades señaladas, una de las cuales es diseñar e implementar un modelo de gestión moderna, basado en competencias, procesos y resultados, con enfoque de gerencia pública con marcada identidad institucional y liderazgo situacional, transformacional y democrático, que le faculte y facilite diseñar e implementar políticas y adecuados canales de coordinación interinstitucional y un gobierno electrónico que a modo de una municipalidad virtual amplíe su capacidad para incrementar la eficiencia en la prestación de los servicios públicos. Igualmente, fortalecer la capacidad de gestión con capacidades gerenciales, pautar las condiciones adecuadas de gobernanza institucional o de buen gobierno, capacitado

110

para el diseño de políticas de desarrollo local con participación ciudadana e incidir en las condiciones de gobernabilidad democrática local.

Debe asumir el liderazgo estratégico que lo lleve a concertar con las principales fuerzas motrices del desarrollo local, quienes lo reconocen como guía y garante de la sostenibilidad del proceso de desarrollo en procura de posicionar mejor a la Provincia en el contexto regional. En ese sentido, inspira, conduce, convoca y cohesiona a las instituciones públicas y privadas para la inversión social y económica en la Provincia.

El modelo de gestión por competencias y resultados y con enfoque gerencial busca que el desempeño del personal sea más participativo y transparente propiciando un mejor clima laboral que la haga una organización más eficiente en tanto articula e integra sus áreas orgánicas con eficiencia y responsabilidad, proporcionando canales de información fluida y diálogo abierto con la ciudadanía para la adecuada rendición de cuentas de la gestión e incorporar las propuestas planteadas.

La cultura organizacional apuesta por la conformación de un funcionariado proactivo con pensamiento estratégico y capacidad de negociación y de equipos de trabajo de alto rendimiento, con cultura ética y de valores de construcción institucional y de fuerte vocación de servicio a la colectividad de ciudadanos, con acento en una identidad fortalecida mirando el futuro desde la provincia asumida como unidad territorial, cuya dinámica de funcionamiento integre el valor de sus cuencas hidrográficas y zonas de vida con sus centros culturales de interés turístico y ecológico, buscando mejorar la calidad de vida con equidad y justicia de todos sus habitantes. Precisamente, la mejora de la calidad de vida de la población aparece como fin supremo de la municipalidad provincial, expresada en la mejora de la calidad del nivel educativo, del nivel de salud, de las condiciones del hábitat, con mejores oportunidades de realización humana en condiciones de empleo digno e ingresos familiares justos. Esta lógica de compromiso requiere de una misión institucional de cara al futuro partiendo de un presente asumido como desafío de construcción y creatividad.

4.4 MISIÓN INSTITUCIONAL.

“Brindamos servicios de calidad con buen trato generando valor y confianza en el vecino y la colectividad con identidad, competitividad y práctica de valores para el desarrollo local”.

El proceso de diseño y formulación de la misión permite concientizarnos de nuestro rol como parte del Estado en la demanda del desarrollo local bajo las perspectivas de la sociedad civil y de la población en general. Por ello, es que la misión así enunciada sintetiza la razón de ser, los principales roles y la cultura de

111

valores que debe cumplir y ejercitar la Municipalidad Provincial de Barranca, las ideas fuerza en su diseño y contenido, las características que deberían identificar a la organización Municipal y definir al capital humano de la entidad, así como las orientaciones del gobierno y gerencia.

“Brindar servicios de calidad…” alude al proceso y productos generados por un nuevo modelo de gestión dinámico y participativo y a la capacidad de gerenciamiento estratégico y por resultados que la Municipalidad Provincial de Barranca deberá impulsar, basado en el planeamiento estratégico, la distribución equilibrada de responsabilidades, adecuados sistemas integrados de información territorial y control gerencial, a fin de alcanzar los objetivos y metas anuales propuestos.

Asimismo “El brindar servicios de calidad con buen trato al usuario generando valor y confianza en el vecino y la colectividad…”, induce a generar una excelencia operacional en los procesos, una adecuada capacidad de aprendizaje y un serio y permanente compromiso con los ciudadanos. En el primer caso, el concepto de eficacia de los procesos es elemento constitutivo clave en la lógica de gestión institucional para lo cual se requiere implantar un sistema de gestión de calidad que racionalice y garantice la capacidad de respuesta por parte de la organización. Ser excelente, ágil y confiable en sus procesos constituye un valor estratégico para la mayoría de las instituciones del Estado bajo el nuevo enfoque de gestión pública. De otro lado, la capacidad de aprendizaje, aperturando vía la transparencia de la gestión un canal de participación ciudadana para asimilar sus planteamientos críticos y propositivos que lleve a toda la municipalidad y en especial a la alta dirección a un replanteo de supuestos, es una de las cualidades más destacadas, necesarias e insistidas por toda la comunidad de ciudadanos en materia de contribuir a la gestión del Estado cimentando la confianza en el vecino. Lo anterior conlleva a una posición de compromiso total con el usuario reconociendo que nada es más importante y todo puede esperar si se trata de atenderlo. Compromiso total con la realización eficaz y oportuna de las expectativas ciudadanas puede ser el distintivo de muchas actividades al interior de los proyectos y programas al interior de la matriz estratégica de desarrollo institucional.

Asimismo, diseñar y monitorear las políticas, planes y programas para el desarrollo dentro de su jurisdicción territorial, basados en las reglas del derecho, la consulta ciudadana y respeto a las normas y el bien común, se plantea necesario para lograr la confianza de la colectividad, mejor aún si se diseña un proceso de monitoreo con participación de la ciudadanía local.

Promover el mejoramiento de la calidad de vida de la población en función del desarrollo sostenible e integral de la Provincia como eje estratégico clave, implica poner en juego todos los nuevos valores estratégicos para inducir en el espacio público-privado la promoción de la inversión privada requerida por el

112

desarrollo local asumiendo al territorio como un espacio de convergencia de todos los capitales en cierto nivel de armonía, dada la lógica diferenciada que los anima, con las expectativas de los actores sociales, económicos e institucionales.

4.5 VALORES INSTITUCIONALES.

Los valores elaborados a partir de la visión e incorporados como parte sustantiva de la misión, son estratégicos porque representan las convicciones de quienes participaron en los talleres reflexivos respecto a qué nos conducirá al éxito, considerando tanto el presente como el futuro, por ende, traslucen los rasgos fundamentales de lo que es o debe ser la estrategia institucional. Traducen todo lo que pueda significar y aportar una ventaja competitiva consistente, por ello el tener un acuerdo dialogado, consensuado, directo, claro y abierto sobre ellos ya es una ventaja competitiva y comparativa que ayudará a establecer las prioridades significativas de la organización municipal, sus campos de acción, esfuerzo y niveles de tolerancia respecto a las desviaciones que aún se puedan mantener. Es decir, nos permitirá fijar expectativas razonables con cálculo de riesgos para saber cómo comunicárselas a los demás trabajadores, en qué intervenir y cómo administrarlas. Es decir, la relevancia de estos valores estratégicos radica en su importancia relativa en términos de obtener ventaja competitiva, en el respaldo cultural corporativo de la toma de decisiones, en el carácter operativo de las acciones estratégicas individualizadas en cada unidad gerencial y en el molde óptimo de la conducta institucional. En este sentido, articulan la cultura organizacional con los factores críticos de éxito.

GRÁFICO Nº 4

113

El breve listado que se presenta fue definido siguiendo el principio de trabajo

en equipo y la búsqueda de consenso, utilizando los hallazgos detectados y derivados del diagnóstico estratégico, por tanto, son valores representativos que mejor respaldan a la institución de cara al reto del futuro, siendo unos más estables y universales y otros tienen un carácter más bien situacional. Para su buen uso nos hemos concentrado en siete valores estratégicos centrales por cuanto ostentan el mayor impacto en el presente de cara al futuro

Liderazgo. Se valora el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en la mente de las personas o en un grupo de trabajo determinado, haciendo que este equipo sea proactivo, con mucha iniciativa y trabaje con dedicación y entusiasmo, a pesar de las diferencias y las condiciones adversas, en el logro de metas y objetivos. También se valora la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo de trabajo con marcada cohesión técnica, social y humana.

Responsabilidad

En una valoración diferenciada como individuos, se exige responsabilidad total de sí mismos, mientras que como miembro de una institución se apoya a los demás que sean responsables con sus funciones y tareas asignadas. En un sentido amplio e institucional se tiene el máximo cuidado y se analiza todas las acciones por realizar, lo que permite mayor seguridad en la gestión y en el uso de los recursos. Es cumplir con lo comprometido, o lo que la ley ordena que se cumpla. Además, hay una responsabilidad mucho más sutil, es

la del plano moral. La responsabilidad tiene un efecto directo en otro concepto fundamental: la confianza. Confiamos en aquellas personas que son responsables. Ponemos nuestra fe y lealtad en aquellos que de manera estable cumplen lo que han prometido.

114

Trabajo en equipo.

Como un proceso que genera valor y que en sí mismo es un valor producto del quehacer compartido y el sentido colaborativo manifiesto en el desempeño de funciones, implica la superación cualitativa de las limitaciones personales y grupales en el tránsito transformacional de los objetivos comunes en metas concretas,

con el convencimiento pleno de que el orden, coordinación, comunicación y la armonía entre las capacidades de trabajo de los trabajadores, es la fuente de la excelencia y del desarrollo personal y colectivo, base del desempeño institucional. Por ende, su razón de ser es la de contribuir permanentemente al esfuerzo institucional del capital humano que coadyuve efectivamente al logro de los objetivos institucionales y al proceso de desarrollo local.

Innovación. Es un valor al cual se asocian altos costos y elevados riesgos, cuanto más visibles si se trata de asumir el reto de futuro con una cultura de adaptación al cambio, como es el caso de una institución que debe avanzar en la curva de desarrollo con un mayor y mejor posicionamiento estratégico y táctico operacional. En ese sentido, el estar en el “punto crítico” implica adelantarse a la competencia y estar dispuestos a experimentar con ideas no comprobadas. Esta es la característica más relevante de los nuevos paradigmas de la gestión pública, más aún si se da en el contexto del proceso de descentralización y modernización del Estado.

Transparencia.

Para mejorar el clima de confianza personal e institucional, hacia adentro y hacia afuera, es necesario e importante valorar, promover y aplicar mecanismos de transparencia con ética en todo el proceso de la gestión pública local, de tal modo que se logre niveles de buen gobierno que sea sentido y

115

percibido por todos los involucrados. Hacia adentro nadie sin excepción puede estar ajeno y desinformado sobre la agenda de trabajo y sus resultados en el desempeño profesional e institucional. Hacia afuera, se debe institucionalizar el conocimiento y la información abierta, confiable, veraz y oportuna a la ciudadanía a través del portal electrónico en Internet y cualquier otro medio de acceso a la información pública, para la difusión del grado de realización de los planes, presupuestos, objetivos, metas y resultados.

Equidad. El principio de equidad, técnica, social y de género, orientado al desarrollo de capacidades de gestión y al ejercicio de competencias laborales en la administración pública local, implica que a puestos de trabajo similares les corresponde, a quienes lo ocupan, similar oportunidad de mejoramiento continuo de sus capacidades para acceder a un mejor posicionamiento organizacional y promoción al interior de una línea de carrera administrativa del Estado con reconocimiento a la labor cumplida, con estímulos para perfeccionar habilidades y la mejora remunerativa pertinente. En un contexto tan competitivo y tan cambiante como la descentralización, el factor crítico clave de éxito, en la capacidad de gestión gubernamental local, es la calidad formativa ética que debe reconocer con criterios de equidad la contribución de los trabajadores a la generación de valor social e institucional en la cadena misional de procesos, buscando que los objetivos de la organización se cumplan en su totalidad y de la manera más eficaz y eficientemente posible. Trato justo de acuerdo a las potencialidades y limitaciones de cada uno.

Identidad.

Es un valor estratégico que emerge de un proceso de cambios como la clave de adaptabilidad institucional y de mejora posicional de afirmación gradual y sistemática de todos los trabajadores con lo que hacen, con lo que son, con lo que se espera de cada uno, al punto de lograr un alineamiento estratégico entre los objetivos personales con los institucionales,

116

valorando la iniciativa y la creatividad, reafirmando lazos de pertenencia con la institución, identificándose y comprometiéndose a brindar un mejor servicio con la finalidad de garantizar la satisfacción de la población de esta manera consolidar la imagen de la administración municipal.

4.6 POLITICAS INSTITUCIONALES

Acorde a los objetivos del Plan de Desarrollo Institucional 2012-2014, la

Municipalidad Provincial de Barranca debe diseñar las políticas de futuro que habrán de guiar su actuación colectiva en un proceso no sólo de reversión de factores negativos sino de construcción de buen gobierno, de ciudadanía y de gobernabilidad democrática local, para que sea el instrumento de gestión que permita afrontar los cambios organizacionales y plasmar los consensos internos necesarios para garantizar la viabilidad de sus competencias y mejorar su imagen institucional en el nuevo escenario. Entre las políticas claves que se deben considerar están aquellas orientadas a:

Brindar servicios de calidad a los usuarios. Mejorar la imagen

institucional lograda. Optimizar y mejorar los

procesos de desarrollo de capacidades del personal.

Fomentar la cultura urbana y educación ciudadana.

Elevar los niveles de seguridad ciudadana.

Promover la prestación óptima de servicios públicos locales vía internet.

Promover el desarrollo local integral con enfoque multidistrital mancomunado.

Inculcar la preservación del medio ambiente y el ordenamiento territorial.

Fomentar el cuidado de las áreas culturales de valor turístico.

Desarrollar y mejorar la calidad de vida de las personas.

Promover el desarrollo económico en su ámbito.

El ordenamiento territorial abarca el transporte urbano

Continuar con el proceso de desarrollo de capacidades del personal

117

5. LÍNEAS DE ACCIÓN Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

5.1 LINEAS DE ACCIÓN ESTRATÉGICA O EJES ESTRATÉGICOS

El hilo conductor del proceso de determinación de las líneas de acción

estratégica o ejes estratégicos y los objetivos estratégicos del Plan de Desarrollo Institucional, inicia su acotamiento metodológico en el diagnóstico situacional de la realidad actual para luego proseguir con el análisis estratégico y de manera complementaria en las matrices de conflictos y de potencialidades del interno y externo municipal, configurando ideas fuerza respecto a la imagen de futuro, como una suerte de descarte, mejora o superación del presente, apelando no sólo a la creatividad sino a la cultura visionaria de los miembros de los equipos de trabajo que irá madurando a lo largo del “Faseamiento” según el enfoque integral que se muestra en el Esquema N° 10.

En el análisis de consistencia sistémica, que se pueden observar en las matrices de priorización de las potencialidades (fortalezas y oportunidades) y de los conflictos (debilidades y amenazas), se establece el orden y relación de prioridad para abordarlos y definir una estructura interna de compromisos. Igualmente, se ha organizado la síntesis del planeamiento estratégico agrupando los conflictos y potencialidades para la identificación de los campos de acción en donde es posible resolver dichos conflictos, así como aprovechar las potencialidades de la provincia.

Es en ese tramo reflexivo y de construcción de escenarios que se va configurando la visión de futuro compartido la misma que induce un proceso de acercamiento entre los equipos de los talleres para luego del debate dialógico concuerdan en una versión más afinada como se define a continuación. Como se aprecia en el esquema del enfoque integral aplicado en el proceso de planeación estratégica entran en juego, a través de las personas y de la memoria institucional, un conjunto de elementos claves importantes como son los principios, los paradigmas y los valores que a lo largo del Faseamiento o cobertura procesal de etapas y fases del ciclo de planeación van fijando y redefiniendo todo el sustento metodológico y técnico instrumental hasta perfilar los objetivos estratégicos bien acotados hacia atrás, por la misión, y hacia adelante, por la visión de futuro compartido, en tanto norte que guía nuestra navegación con responsabilidad institucional.

118

ESQUEMA Nº 10

ENFOQUE INTEGRAL Del texto de la visión institucional los grupos de trabajo de los talleres determinaron, en una suerte de construcción social de la visión institucional, los siguientes ejes estratégicos o líneas de acción estratégica:

Modelo de gestión moderna con identidad y liderazgo. Adecuada articulación con el vecino y la colectividad. Mejora de la calidad de vida con equidad y justicia.

En el alineamiento visional se aprecia los espacios de interrelación de los ejes estratégicos entre la sociedad y el Estado, entre la provincia como unidad territorial y la municipalidad provincial como unidad organizacional, con dinámicas e identidades diferenciadas.

Misión

Visión

Objetivo Estratégico

Principios

Valores

Paradigmas

Faseamiento

Tiempo

Logros

Realidad Actual

Objetivo Estratégico

Objetivo Estratégico

119

ESQUEMA Nº 11

Gobernabilidad democrática y promotora del desarrollo

Gestión ordenada y articulada del territorio y del medio

ambiente

Población saludable y sostenible con calidad de vida

Educación, cultura y deporte, con calidad, identidad y

valores

Desarrollo económico, turístico y financiero

Modelo de Gestión moderna con identidad y liderazgo

Adecuada articulación al vecino y a la colectividad

Mejora de la calidad

de vida con equidad y justicia

EJES ESTRATEGICOS DEL PDC 2009-2021 DE LA PROVINCIA BARRANCA.

VISIÓN AL 2021

LÍNEAS DE ACCION ESTRATÉGICAS DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

2012-2014. VISIÓN AL 2014

ALINEAMIENTO VISIONAL

120

Se ha tenido en cuenta lo siguiente:

Mientras que la visión institucional es al 2014, término del periodo de gestión gubernamental de alcance provincial, la visión concertada del desarrollo provincial es al 2021, coincidente con el bicentenario para el cual existe una visión de país propuesto por el CEPLAN. Dicha brecha no es tan solo temporal, puede implicar déficits de opciones de desarrollo que demanda desde ya precisar los eslabonamientos estratégicos Estado-Sociedad Civil a nivel local y regional.

Las visiones de desarrollo de las entidades territoriales, como son los municipios distritales y el provincial, necesitan articularse con procesos de planeación estratégica similares en la escala subregional, al tener presente que las acciones y estrategias que permiten la construcción de las respectivas visiones trascienden los límites políticos administrativos.

Igualmente, desde el punto de vista de la dimensión temporal de dichos planes, es conveniente que estos se articulen en varios momentos de sus horizontes temporales teniendo en cuenta que los objetivos y metas son interdependientes y por lo tanto, el logro de determinados resultados en un año dado, como puede serlo el 2014, exige la convergencia de acciones sectoriales y territoriales.

La reflexión propositiva ha buscado responder en qué medida poseer un modelo de gestión moderna, con identidad y liderazgo, que trabaja articuladamente con el vecino y la colectividad en mejora de su calidad de vida con equidad y justicia, puede contribuir con el momento del cambio estratégico del proceso de desarrollo que conduce, en el largo plazo, a que la Provincia sea amigable, próspera y segura, orgullosa de Caral patrimonio de la humanidad, con un territorio ordenado en un ambiente saludable, que cumple un rol estratégico, articulador, exportador y en donde se practica la justicia, cultura y equidad.

Igualmente el cómo contribuirá el gobierno local de nivel provincial a la generación de las condiciones iniciales del cambio hacia la constitución del polo de desarrollo, cuyo enfoque de crecimiento económico debe apostar por articular lo endógeno con lo exógeno y ser socialmente más inclusivo de lo que se espera.

La Municipalidad Provincial, debe tender lo más rápidamente posible a crear, fortalecer y dinamizar el capital sinérgico necesario para ello.

Validar la tesis de que una nueva opción para reducir la pobreza implica, ante todo, crear las condiciones para que haya crecimiento económico con inclusión social a través de la generación de riqueza cuya distribución, llave clave de este paradigma, comprometa la presencia de la inversión privada con mirada de país, que con el apoyo del Estado fortalezca el capital humano con miras a aumentar la productividad del trabajo.

Si ello es así, entonces, se debe procurar que esta propuesta que tiene como estrategia al desarrollo exógeno se complemente e integre con la alternativa

121

del autodesarrollo, partiendo de procesos de integración local y estrategias de desarrollo endógeno, para alcanzar un beneficio social amplio y llegar a una forma de desarrollo regional de carácter humano, sostenible y con base en lo local.

Desde dicha perspectiva el reto que se coloca el Plan de Desarrollo Institucional es transformar el crecimiento en desarrollo sostenible movilizando las potencialidades y ventajas comparativas locales para elevar la productividad y competitividad, simultáneamente con la multiplicación de los efectos sobre el mejoramiento de la calidad de vida y la sustentabilidad ambiental.

En la visión no se trasladan situaciones estáticas e inerciales menos una prolongación lineal de expectativas no armoniosas ni representativas de todos los ciudadanos y todas las ciudadanas, propiciando que el Estado asuma el rol tutelar de los intereses de las mayorías locales y el rol promotor de la inversión privada de los grupos de poder económico viabilizando un acuerdo de gobernabilidad política y social.

Se prevé a través del mapa de actores y del mapeo de la intervención de la cooperación para el desarrollo, un acercamiento a la lógica territorial de acumulación del capital de acuerdo a la racionalidad económica de los ciclos productivos, cuya diferenciación explica la mayor incidencia de la inversión privada según el reporte de las tasas internas de retorno y la relación costo beneficio.

Se asume la visión institucional al 2014 como un acotamiento temporal de la visión de largo plazo de carácter territorial al 2021, como una opción de tender puentes en el eslabonamiento de escenarios precisando cuál de los ejes de desarrollo de carácter provincial le da sustento al desarrollo institucional.

La mejora institucional proyectada en la visión al 2014 está condicionada por el desarrollo provincial, tanto por el comportamiento que asumen los actores y agentes sociales que intervienen en las actividades socioeconómicas como por una serie de factores derivados de la forma como se aprovecha y apropian los capitales: natural, humano, físico y financiero.

En este sentido es importante señalar, cuáles son las estrategias claves que apuntalan las mejores condiciones para superar los principales nodos críticos de organización y funcionamiento institucional como es el caso de la recaudación tributaria y la construcción de ciudadanía para incrementar la disponibilidad de recursos presupuestales de inversión.

Analizando el significado de cada Línea de Acción o ejes estratégicos, se

tiene:

Línea estratégica 1: Modelo de gestión moderna con identidad y liderazgo

Se relaciona con tres líneas de acción de carácter territorial y estructura y articula cinco objetivos estratégicos, razón por la cual la Municipalidad Provincial

122

de Barranca como todo ente corporativo busca cumplir a cabalidad no sólo con lo señalado en el estatuto legal sino con el compromiso asumido de cara al futuro y ello pasa por apelar a las potencialidades señaladas, una de las cuales es diseñar e implementar un modelo de gestión moderno, basado en competencias, procesos y resultados, con enfoque de gerencia pública con marcada identidad institucional y liderazgo situacional, transformacional y democrático, que le faculte y facilite diseñar e implementar políticas territoriales y adecuados canales de coordinación interinstitucional y un gobierno electrónico que a modo de municipalidad virtual amplíe su capacidad para incrementar la eficiencia en la prestación de los servicios públicos. Igualmente, fortalecer la capacidad de gestión con capacidades gerenciales, pautar las condiciones adecuadas de gobernanza institucional, capacitado para el diseño de políticas de desarrollo local con participación ciudadana e incidir en las condiciones de gobernabilidad democrática local.

El modelo de gestión por competencias y resultados y con enfoque gerencial busca que el desempeño del personal sea más participativo y transparente propiciando un mejor clima laboral que la haga una organización más eficiente en tanto articula e integra sus áreas orgánicas con eficiencia y responsabilidad, proporcionando canales de información fluida y diálogo abierto con la ciudadanía para la adecuada rendición de cuentas de la gestión e incorporar las propuestas planteadas. En dicho alcance, la cultura organizacional apuesta por la conformación de un funcionariado proactivo con pensamiento estratégico y capacidad de negociación y de equipos de trabajo de alto rendimiento con cultura ética y de valores de construcción institucional y de fuerte vocación de servicio a la colectividad de ciudadanos con acento en una identidad fortalecida mirando el futuro desde la provincia asumida como unidad territorial cuya dinámica de funcionamiento integre el valor de sus cuencas hidrográficas y zonas de vida con sus centros culturales de interés turístico y ecológico, buscando mejorar la calidad de vida con equidad y justicia de todos sus habitantes.

Debe asumir el liderazgo estratégico que lo lleve a concertar, en distintos escenarios, con las principales fuerzas motrices del desarrollo local, quienes lo reconocen como guía y garante de la sostenibilidad del proceso de desarrollo en procura de posicionar mejor a la provincia en el contexto regional. En ese sentido, inspira, conduce, convoca y cohesiona a las instituciones públicas y privadas para la inversión social y económica en la provincia. En esta direccionalidad estratégica la Municipalidad deberá mejorar su capacidad de gobernar, gerenciar, gestionar y evaluar el desempeño interno de su personal y convocar, movilizar y liderar a las instituciones públicas y privadas existentes en la provincia, ambas orientados a la visión provincial y misión institucional. Para ello, un factor clave es el fomento de la gobernabilidad y la promoción de la participación ciudadana en las decisiones de desarrollo, mediante la aplicación e implementación de políticas definidas, normatividad adecuada y estrategias de comunicación a la ciudadanía para fortalecer la confianza y la práctica de los deberes y derechos democráticos dentro de un nuevo pacto social con todos los sectores poblacionales.

123

Es necesario el diseño e implementación de un sistema integrado de

información territorial, coordinación y control gerencial, basado en resultados y relaciones de costo beneficio y de una cultura organizacional con incentivos y sanciones justas. Las perspectivas de posesionar a la provincia en el ámbito regional, nacional e internacional con la conformación de los consejos de cuencas y mancomunidades la conduce necesariamente al fortalecimiento institucional, no sólo mirando la corporación edilicia, sino su entorno y los actores claves que permitan o frenen la gobernabilidad, la institucionalidad de las organizaciones de la sociedad civil, el fortalecimiento del comité de coordinación local a nivel provincial y los comités de coordinación local de cada uno de los cinco distritos que comprende la Provincia. Si una de las estrategias más importantes de la Municipalidad, consiste en involucrar a las distintas instituciones públicas privadas con objetivos afines y complementarios existentes en la Provincia, la conformación de los consejos de cuencas y mancomunidades deviene en la política y estrategia de optimización de recursos, compartir esfuerzos y en la especialización de acciones, que constituyan la marca institucional de la gestión participativa y democrática de la Municipalidad.

Línea estratégica 2: Adecuada articulación al vecino y colectividad

Se relaciona con tres líneas de acción de carácter territorial provincial y articula cuatro objetivos estratégicos, planteando como cuestión de primer orden de importancia estratégica el diseño, implementación y consolidación de un banco de datos completo y detallado de los recursos y potencialidades focalizados en la jurisdicción provincial, a fin de conocer al detalle las oportunidades productivas y comerciales, turísticas, urbanas y geopolíticas como el proyecto macroregional, para proponer programas y proyectos que aprovechen la conectividad entre sus distritos y la ciudad capital provincial, así como la demanda de servicios públicos y privados en los contextos distritales y en el corredor histórico cultural sobre la base de Caral. Para ello, es necesario mejorar la implementación del proceso de ordenamiento territorial y superar los problemas limítrofes interdistritales para abordar con especial atención el desarrollo del sistema urbano provincial en su conjunto.

En este contexto, será indispensable la promoción del hábitat seguro y de calidad, con la infraestructura adecuada de calles y plazas, mayor cobertura de agua y evacuación y tratamiento de aguas residuales, recolección y tratamiento de residuos sólidos y de programas de arborización con mejoramiento de suelos y riego tecnificado con un claro deslinde limítrofe del área de expansión urbana que permita preservar las campiñas y áreas agrícolas, así como la recuperación y conservación de los vestigios histórico culturales.

En esta línea de acción se consolidarán esfuerzos en la promoción de la riqueza de la población, priorizando tanto a los sectores con mayor índice de

124

pobreza en los distritos como a los sectores productivos con gran potencialidad organizativa para el cambio, estableciendo mecanismos para generar emprendimientos económicos productivos, asesorías técnicas para planes de negocios y planes financieros y promoviendo cultura de competitividad en cadenas productivas eficientes y dinámicas. Buscando maximizar recursos y potencialidades, como un factor clave de éxito, debe aprovecharse la infraestructura instalada “ociosa” existente en el área de intervención, como suelen ser por cuestión cultural los comedores populares y , locales comunales, y de los recursos naturales de uso sostenible, destacando el empleo de tecnología y energías renovables orientados a una producción no contaminante y justa. Por último, las acciones de la Municipalidad incluirán los mecanismos de generación de ingresos y recaudación tributaria de fondos para implementar mecanismos financieros de inversión y reinversión en los proyectos productivos que ameriten fuentes de financiamiento por su impacto social y valor competitivo. Ello induce, por ejemplo, al mejoramiento de las capacidades gerenciales para formular y ejecutar programas y proyectos con enfoque territorial y de alto impacto positivo en lo productivo, social y cultural en toda la provincia.

Línea estratégica 3: Mejora de la calidad de vida con equidad y justicia.

Cuatro líneas de acción de carácter territorial provincial se estructuran alrededor de un objetivo estratégico clave como el generar condiciones para el desarrollo humano con equidad e inclusión social. En esta línea de acción y bajo el enfoque de educación con excelencia y por competencias, se debe estructurar una currícula que mejore la calidad educativa en los maestros y en los alumnos, en los diversos aspectos del conocimiento, donde el pensamiento complejo es clave, habilidades y actitudes, con una actitud hacia el cambio que dinamice e integre a las demás. Esta nueva currícula formativa educativa, debe incorporar un componente de formación cívica y ambiental para que fortalezcan valores y compromisos de cambio en sus comunidades y las prácticas artísticas y deportivas en la perspectiva del desarrollo del talento humano.

La Municipalidad debe convocar, establecer convenios y liderar las acciones con instituciones de formación técnica y empresarial orientada al aprovechamiento de oportunidades comerciales, agroproductivas e industriales existentes en su ámbito de intervención, como parte de la estrategia de prevención del desempleo crónico y encubierto e incremento del pandillaje juvenil, la drogadicción, prostitución y corrupción generalizada. En dicho alcance estratégico es necesario ampliar el acceso a la formación para el trabajo y el mejor uso del tiempo como recurso cada vez más escaso y valioso, identificando las áreas críticas y de alta percepción de inseguridad ciudadana, para luego focalizar estrategias combinadas de respuesta rápida, organización de la comunidad y fortalecimiento de valores y buenas conductas en adolescentes y jóvenes en situación de riesgo.

125

Como idea fuerza se plantea actualizar los planes y programas integrales de seguridad ciudadana en coordinación con todos los involucrados, como la Policía Nacional y grupos de voluntariado, y, tomar en cuenta la evaluación y gestión de riesgos de desastres de origen natural o antrópico, así como el fortalecimiento del comité Provincial de Defensa Civil, a fin de establecer programas y proyectos multipropósito, tanto para prevenir y mitigar riesgos como para el desarrollo social, económico y ambiental.

La Municipalidad debe incidir directamente en prevención de las causas o factores de riesgo de las enfermedades y del nivel de salud pública, propiciando mayor control de la calidad de alimentos, tanto en la producción como del expendio en los centros de abasto, coordinando con el sistema de atención de salud para la promoción de prácticas cotidianas sanas, acompañadas de una infraestructura de saneamiento básico y ambiental con aplicación de tecnologías apropiadas de bajo costo. Los programas de escuelas y municipios saludables, desarrollados desde hace dos décadas en el país, constituyen la experiencia más notable de reducción de tasas de morbilidad y mortalidad, en la medida que se han aumentado la cobertura de agua segura, tratamiento y evacuación de aguas residuales y residuos sólidos, y en especial, al impulso de buenas prácticas de higiene, manipulación de alimentos y agua, y el uso de algunos dispositivos simples dentro del hogar.

La Municipalidad debe mantener una coordinación sistemática y permanente con las redes de salud para cubrir la demanda actual de atención de salud con promoción de la participación ciudadana y grupos de voluntariado para los procesos de difusión y aplicación de nuevos hábitos de cuidado corporal, nutrición, autodiagnosis y ocio de calidad.

5.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Los objetivos estratégicos son los propósitos o fines esenciales que la institución pretende alcanzar para lograr la visión que se ha propuesto en el marco de su estrategia corporativa y que en términos generales se asocian principalmente a un programa dentro de la clasificación funcional vigente, siendo por definición objetivos de largo plazo que contribuirán al logro de la visión institucional, por lo tanto responden a lo que deseamos cambiar de la realidad interna y externa en la cual se actúa, siendo expresados en términos cualitativos y susceptibles de medición a través de indicadores de resultado objetivamente verificables.

Los siguientes son los objetivos estratégicos generales identificados: Mejorar y optimizar la gestión administrativa y económica con calidad y

buen trato al vecino y la colectividad. Adecuar y consolidar el territorio urbano y rural con infraestructura

moderna. Consolidar la articulación público privada para el desarrollo económico.

126

Desarrollar políticas de conservación y preservación de los recursos naturales y del medio ambiente – Generando cultura ambiental con responsabilidad social “Eco Barranca”

Valorar y fortalecer el posicionamiento de Caral, orgullo de nuestra Provincia.

Fortalecer y optimizar la gestión con organismos de cooperación nacional e internacional.

Lograr una población culturalmente integrada, participativa, adecuadamente informada e involucrada en programas sostenibles de desarrollo urbano y rural, ambiental, social, turístico y económico.

Generar condiciones para el desarrollo humano con equidad e inclusión social.

Desarrollar políticas de conservación y preservación de los recursos naturales y del medio ambiente.

Construir identidad corporativa al interior de la Municipalidad. Posesionar a la Provincia en el ámbito regional, nacional e internacional

con la conformación de los Consejos de Cuencas y Mancomunidades. Fomentar la organización y participación vecinal en proyectos

sostenibles

La diferenciación de los objetivos estratégicos por ejes estratégicos o líneas de acción estratégicas derivadas directamente de la visión de desarrollo institucional establece la siguiente ordenación: Primer eje estratégico: Modelo de gestión moderna

Construir identidad corporativa al interior de la Municipalidad. Mejorar y optimizar la gestión administrativa y económica con calidad y

buen trato al vecino y a la colectividad.

Fortalecer y optimizar la gestión con organismos de cooperación nacional e internacional.

Desarrollar políticas de conservación y preservación de los recursos naturales y del medio ambiente.

Posesionar a la provincia en el ámbito regional, nacional e internacional con la conformación de los Consejos de Cuencas y Mancomunidades.

127

Consolidar la articulación pública privada para el desarrollo económico – Impulsar la asociación del 25% de los productores menores

Segundo eje estratégico: Adecuada articulación con el vecino y la colectividad.

Adecuar y consolidar el

territorio urbano rural con infraestructura moderna.

Consolidar la articulación pública privada para el desarrollo económico.

Lograr una población culturalmente integrada, participativa, adecuadamente informada e involucrada en programas sostenibles de desarrollo urbano y rural, ambiental, social, turístico y económico.

Valorar y fortalecer el posicionamiento de Caral, orgullo de nuestra provincia y del país.

Tercer eje estratégico: Mejora de la calidad de vida

Generar condiciones para el desarrollo humano con equidad e inclusión social

Fomentar la organización y participación vecinal en proyectos sostenibles

Fomentar la organización y participación vecinal en proyectos sostenibles – Ejecución de proyectos sostenibles

128

MATRIZ DEL DESARROLLO LOCAL A NIVEL PROVINCIAL

VISIÓN INSTITUCIONAL AL 2014 VISIÓN DE LA PROVINCIA AL 2021 “La Municipalidad Provincial de Barranca modelo de gestión moderna, con identidad y liderazgo, que trabaja articuladamente con el vecino y la colectividad en mejora de su calidad de vida con equidad y justicia”

“Barranca provincia amigable, próspera y segura, orgullosa de Caral patrimonio de la humanidad, con un territorio ordenado en un ambiente saludable, que cumple un rol estratégico, articulador, exportador y en donde se practica la justicia, cultura y equidad”.

LINEA ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL Nº OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Modelo de gestión moderna con identidad y liderazgo

01 Construir identidad corporativa al interior de la Municipalidad

02 Mejorar y optimizar la gestión administrativa y económica con calidad y buen trato al vecino y a la colectividad.

03 Fortalecer y optimizar la gestión con organismos de cooperación nacional e internacional.

04 Desarrollar políticas de conservación y preservación de los recursos naturales y del medio ambiente.

05 Posesionar a la provincia en el ámbito regional, nacional e internacional con la conformación de los Consejos de Cuencas y Mancomunidades

Adecuada articulación con el vecino

y la colectividad

06 Adecuar y consolidar el territorio urbano rural con infraestructura moderna.

07 Consolidar la articulación pública privada para el desarrollo económico.

08 Lograr una población culturalmente integrada, participativa, adecuadamente informada e involucrada en programas sostenibles de desarrollo urbano y rural, ambiental, social, turístico y económico

09 Valorar y fortalecer el posicionamiento de Caral, orgullo de nuestra provincia y del país

Mejora de la calidad de vida con equidad y justicia

10 Generar condiciones para el desarrollo humano con equidad e inclusión social

11 Fomentar la organización y participación vecinal en proyectos sostenibles

CUADRO Nº 47

129

6. INDICADORES DE PROCESO Y GESTIÓN Un indicador es una herramienta para clarificar y definir, de forma más precisa, objetivos e impactos; son medidas verificables de cambio o resultado diseñado para contar con un estándar contra el cual evaluar, estimar o demostrar el progreso con respecto a metas establecidas. Son estadísticas, serie estadística o cualquier forma de indicación que nos facilita estudiar dónde estamos y hacia dónde nos dirigimos con respecto a determinados objetivos y metas.

CUADRO Nº 48 FUNCIÓN DE GESTIÓN

MUNICIPAL INDICADOR DETALLE

1. ADMINISTRACIÓN Y PLANEAMIENTO

Instrumentos de gestión y desarrollo urbano y/o rural

Número de instrumentos de gestión, instrumentos de gestión desarrollo urbano y rural.

Porcentaje de ingresos propios

Monto de ingresos propios entre el ingreso total

Porcentaje de ingresos por transferencias

Monto de ingresos por transferencias ente el ingreso total de la Municipalidad

Nivel de profesionalización

Número de funcionarios de planta (fijos) con título + número de funcionarios a contrato no fijo (honorarios) con título entre total de funcionarios municipales (planta + contrato)

Automatización del personal

Número de computadoras entre número de personal municipal

Licencias de construcción en términos per cápita otorgadas

Número de licencias de construcción emitidas entre el número de habitantes del distrito.

Licencias de funcionamiento en términos per cápita otorgadas

Número de licencias de funcionamiento emitidas entre el número de habitantes del distrito.

2. ASISTENCIA Y PREVISIÓN SOCIAL

Cobertura del servicio de orientación y asistencia social.

Número de beneficiarios de atención en la DEMUNA entre el número de habitantes del distrito.

Efectivos de serenazgo per cápita

Número de efectivos de serenazgo de la Municipalidad entre número de habitantes del distrito.

Beneficiarios del Programa de Vaso de Leche

Número de personas beneficiadas por el Programa Vaso de Leche entre base SISFOH

Beneficiarios del Programa de Complementación Alimentaria

Número de personas beneficiadas por el Programa de Complementación Alimentaria entre base SISFOH

130

FUNCIÓN DE GESTIÓN MUNICIPAL INDICADOR DETALLE

3. EDUCACIÓN Y CULTURA

Beneficiarios en programas de apoyo a la educación y cultura

Número de niños lectores beneficiarios con el proyecto Bibliotecas Caralinas.

Beneficiarios en programas de deporte

Número de niños inscritos en la academia deportiva municipal

4. INDUSTRIA, COMERCIO Y SERVICIOS

Apoyo y promoción a sector MYPE

Número de acciones realizadas en: promoción, publicidad, ferias, capacitación y otros.

Apoyo y promoción al turismo

Número de acciones realizadas en: promoción, publicidad, paseos, ferias turísticas y otros.

5. SALUD Y SANEAMIENTO

Fiscalización y control municipal

Número de operativos realizados: aseo, higiene y salubridad, pesas, certificados de defensa civil, transporte urbano, otros.

Cobertura del servicio de limpieza pública

Promedio anual de basura recolectada.

Fortalecimiento de los mecanismos de seguridad

Número de simulacros y eventos de prevención realizados por la Municipalidad.

6. TRANSPORTE

Reparación y construcción de pistas y veredas

Metros cuadrados de pistas y veredas reconstruidas o reparadas

Inspecciones oculares realizadas

Número de inspecciones oculares y supervisiones realizadas en el año

7. ACERCA DEL FINANCIAMIENTO PARA LA IMPLEMENTACION DEL

PDI EN EL PERIODO 2012 - 2014

Un aspecto importante a considerar en la formulación del Plan de Desarrollo Institucional es el financiamiento con el cual se contará para la implementación de las distintas actividades y proyectos considerados como tácticas a desarrollar en el período 2012 – 2014 por la Municipalidad Provincial de Barranca. A ese respecto, partiendo de los recursos asignados en el Presupuesto Institucional de Apertura del presente año, se han proyectado los importes que se esperarían captar durante los años 2013 y 2014 asumiendo los siguientes supuestos:

Que las transferencias asignadas por el Ministerio de Economía y Finanzas por concepto de FONCOMUN y Canon y Sobrecanon se incrementarán en un 15% respecto al importe asignado el año anterior para los años 2013 y 2014 respectivamente.

131

INGRESOS MUNICIPALES

* Gasto Corriente 14,540,261 16,487,025 18,575,804 49,603,091

* Inversiones 7,467,717 8,587,874 9,876,056 25,931,647

PROGRAMA DE MODERNIZACION MUNICIPAL 1,240,696 1,300,000 2,540,696

TOTAL 23,248,674 26,374,900 28,451,860 78,075,434

RUBROS DE FINANCIAMIENTO 2012 2013 2014 TOTAL PERIODO

Que los recursos provenientes de las transferencias por FONCOMUN, Canon y Sobrecanon se distribuirán de la siguiente manera en los años 2013 y 2014:

* FONCOMUN: 70% para Gasto Corriente y 30% para Inversiones

* Canon, sobrecanon y Regalías Mineras; 25% para gasto Corriente (5% para elaboración de Perfiles y 20% para gastos de mantenimiento) y 75% para inversiones.

Los recursos provenientes del Programa de Modernización Municipal sólo se recibirán hasta el año 2013 y tendrán un incremento del 5% respecto al importe recibido en el año 2012.

PRESUPUESTO INSTITUCIONAL DEL PERIODO 2012 - 2014

Con tales supuestos se tiene un presupuesto proyectado para el período de implementación del PDI según lo siguiente cuadro:

CUADRO Nº 49

Del presupuesto proyectado se ha determinado que el financiamiento requerido para la implementación del PDI provendrán del PIA (aproximadamente el 18% de los recursos destinados al gasto corriente y 100% de los recursos para Inversiones (30% del FONCOMUN y 75% del Canon, sobrecanon y Regalías Mineras); del total de los recursos provenientes del Programa de Modernización Municipal y los que puedan obtenerse por Gestión ante Organismos nacionales y extranjeros. En el cuadro Nº 50 mostramos que el financiamiento del PDI provendrá de:

132

PRESUPUESTO INSTITUCIONAL DE APERTURA - PIA

* Gasto Corriente 8,977,265

* Inversiones ( 2 ) 28,985,562

PROGRAMA DE MODERNIZACION MUNICIPAL 2,540,696

OTRAS FUENTES NACIONALES Y/O EXTERNAS 146,275,160

TOTAL 186,778,683

FUENTE DE FINANCIAMIENTOTOTAL PERIODO

2012 - 2014(S/.)

CUADRO Nº 50

Según el cuadro anterior se observa que el desarrollo de las actividades del PDI durante los años 2012, 2013 y 2014 comprometerán el 18% de los recursos destinados al gasto corriente en tanto que del total requerido para la ejecución de proyectos (S/.175’260,722 nuevos soles); los recursos de inversiones de la entidad sólo lograrán financiar el 16.5% de dicho total (S/.28’985,562 nuevos soles), y cuyo 84.5% restante deberá obtenerse por gestión de financiamiento; lo cual sin duda representará el gran reto en este periodo de implementación del PDI.

8. PROGRAMAS, PROYECTOS Y ACTIVIDADES La programación de proyectos y actividades se alinearán y articularán por objetivos estratégicos y por cada línea de acción estratégica, sobre la base de las estrategias y tácticas diseñadas y formuladas en el proceso de consultoría y trabajo en equipo en los talleres de inducción, planeamiento y trabajo grupal implementados, con el debido señalamiento de responsables y la temporalidad de la ejecución. Asimismo, se procurará incluir los programas y proyectos del Plan Multianual de inversiones y los proyectos seleccionados en el proceso de Presupuesto Participativo 2012. En el cuadro específico que se adjunta se mostrará el consolidado de la inversión de los programas y proyectos adscritos e insertos en la direccionalidad estratégica de los 11 objetivos estratégicos correspondientes a los tres Ejes Estratégicos de Acción. El total de la inversión en los 3 años es de poco más de 48 millones de nuevos soles sin discriminar fuentes de financiamiento y en ese sentido, cabe precisar, los fondos no necesariamente provienen en su totalidad del tesoro público, son o

133

tienen que ser del presupuesto municipal, en razón de que algunos proyectos estratégicos, se pueden gestionar con financiamiento de un sector del Gobierno Central, de la Cooperación Técnica Internacional o ejecutarse bajo la modalidad de convenios, concesiones, mancomunidades municipales o asociación público privado. En la siguiente matriz se puede apreciar la distribución de los fondos según la importancia relativa de cada eje estratégica.

CUADRO Nº 51

134

135

136

137

PROGRAMAS, PROYECTOS Y ACTIVIDADES DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE BARRANCA 2012-2014

PRIMER EJE ESTRATEGICO PRIMER OBJETIVO ESTRATÉGICO

8.1 Modelo de gestión moderna con identidad y liderazgo Construir identidad corporativa al interior de la municipalidad

ESTRATEGIA RESULTADOS INDICADOR

Internalizar conceptualización del modelo de gestión pública moderna Se ha mejorado el desempeño institucional sobre la base de una mayor identidad corporativa y cultura organizacional fortalecida propio del modelo de gestión por competencias y resultado.

% reducción de inasistencia laboral, % incremento productividad por procesos.

TACTICAS

Clave Enunciado RESPONSABLES PRESUPUESTO

(En Soles) AÑOS

MUNICIPALIDAD ALIADOS 2012 2013 2014 01.01 Proyecto integral de plan de acción de mejora del desarrollo institucional Gerencia de Planeamiento y Presupuesto

PCM, Universidades, Institutos

25,690 x

01.02 Proyecto para articulación sistemas, procesos internos y áreas funcionales Gerencia de Planeamiento y Presupuesto PCM 77,072 x

01.03 Programa de e-gobierno municipal para mejorar servicios y comunicación Sub Gerencia de Estadística y Sistemas PCM 100,000 x x

01.04 Diseño e implementación de un sistema estadístico territorial institucional Sub Gerencia de Estadística y Sistemas INEI 125,000 x x

01.05 Programa de desarrollo de capacidades de gestión pública descentralizada Gerencia de Planeamiento y Presupuesto SERVIR 35,967 x x x

01.06 Programa de desarrollo de capacidades de la persona al servicio del Estado Sub Gerencia de Recursos Humanos SERVIR 300,000 x x x

ESTRATEGIA

Optimizando mi tiempo

TACTICAS

02.01 Programa de mejoramiento de la productividad laboral Gerencia de Administración MTPFE, PCM 130,000 x

02.02 Proyecto “Mejoramiento de la política y gestión del capital humano”. Gerencia de Administración SERVIR 130,000 x

02.03 Programa de fortalecimiento de la cultura organizacional. Gerencia de Administración SERVIR 130,000 x

02.04 Programa de fortalecimiento de la identidad corporativa. Gerencia de Administración SERVIR 130,000 x

INVERSION TOTAL 1.183,729

CUADRO Nº 52

138

PROGRAMAS, PROYECTOS Y ACTIVIDADES DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE BARRANCA 2012-2014 PRIMER EJE ESTRATÉGICO SEGUNDO OBJETIVO ESTRATÉGICO

Modelo de gestión moderna con identidad y liderazgo Mejorar y optimizar la gestión administrativa y económica con calidad y buen trato al vecino ESTRATEGIA RESULTADOS INDICADOR

Acercándonos e informando al vecino Gestión administrativa y económica mejorada y optimizada genera servicios públicos con alto valor social y ampliamente aceptados por la población

% incremental de la demanda satisfecha conectada al valor TACTICAS

Clave Enunciado RESPONSABLES PRESUPUESTO

(En Soles) AÑOS

MUNICIPALIDAD ALIADOS 2012 2013 2014 01.01 Programa publicitario “Las paredes enseñan” Subgerencia de imagen institucional Instituciones Públicas y Privadas

locales 120,000 x x

01.02 Programa “Trabajar con líderes de opinión” Subgerencia de Participación Vecinal Universidades, Juntas Vecinales 100,000 x 01.03 Campañas de reconocimiento al buen vecino Subgerencia de imagen institucional Juntas Vecinales, AMPE,

Personas notables 150,000 x

ESTRATEGIA Modernizar el registro catastral 02.01 Levantamiento del inventario de equipamiento urbano. Subgerencia de planeamiento…Catastro GR, Ministerios, CTI 120,000 x x 02.02 Actualizar la numeración y nomenclatura. Subgerencia de planeamiento…Catastro Min. De Vivienda, GR 150,000 x x 02.03 Formulación del Plan urbano zona sur Subgerencia de planeamiento…Catastro Min. De Vivienda, GR, colegios

profesionales 50,000 x

02.04 Proyecto de sistematización catastral. Subgerencia de planeamiento… Catastro PCM, Min. De Vivienda, GR, colegios profesionales. 820,696 x

02.05 Programa de formalización de los centros poblados rurales. OFOPRI Min. De Vivienda, GR, colegios profesionales 685,000 x

ESTRATEGIA Garantizando la identidad del niño y unidad familiar 03.01 Programa “Emisión de partidas al minuto” Subgerencia de Registro Civil PCM, RENIEC 150,000 x 03.02 Programa de Campañas de promoción del derecho a la identidad de la persona y del ciudadano Subgerencia de Registro Civil PCM, MIMDES, RENIEC 120,000 x

ESTRATEGIA Elevar la cultura tributaria en la población 04.01 Proyecto “Diseño e instalación de Módulos de difusión y spots publicitarios” Gerencia de Rentas Instituciones Públicas y Privadas 150,000 x 04.02 Programa de Pago de deudas mediante bienes y servicios Gerencia de Rentas AMPE 100,000 x

ESTRATEGIA Caminando seguro en mi ciudad 05.01 Programa de fortalecimiento y sostenibilidad de las Juntas Vecinales. Gerencia de Servicios Públicos PNP, AMPE 350,000 x 05.02 Proyecto Serenazgo sin fronteras. Gerencia de Servicios Públicos PNP, Gob. Locales distritales 15,000 x 05.03 Proyecto de integración de la vigilancia particular al servicio de Serenazgo Gerencia de Servicios Públicos PNP, Juntas Vecinales 90,000 x 05.04 Programa “El sereno es tu amigo” Gerencia de Servicios Públicos PNP, Juntas Vecinales 1´200,000 x x 05.05 Proyecto de reducir la tasa de inseguridad ciudadana mediante mega operativos inopinados

constantes Subgerencia Seguridad Ciudadana PNP, Juntas Vecinales 60,000 x x

ESTRATEGIA Promoción de los derechos del vecino 06.01 Programa de capacitación sobre transparencia y acceso a la información pública. Secretaria General PCM 50,000 x 06.02 Diseño e implementación de la plataforma de atención al vecino. Secretaria General PCM 180,000 x 06.03 Programa de implementación de una cultura de buenas prácticas administrativas Secretaria General PCM 60,000 x

ESTRATEGIA Aplicar medidas cautelares progresivas y educativas

TACTICAS 07.01 Proyecto “Diseño e implementación de técnicas novedosas para reducir la morosidad y omisión” Gerencia de Rentas PCM, SAT, Juntas Vecinales 100,000 x x

139

PROGRAMAS, PROYECTOS Y ACTIVIDADES DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE BARRANCA 2012-2014 PRIMER EJE ESTRATÉGICO SEGUNDO OBJETIVO ESTRATÉGICO

Modelo de gestión moderna con identidad y liderazgo Mejorar y optimizar la gestión administrativa y económica con calidad y buen trato al vecino ESTRATEGIA RESULTADOS INDICADOR

Administración inteligente con pasos seguros, ágiles, sencillos y con reflejos La municipalidad provincial de Barranca tiene todos los instrumentos de gestión adecuadamente articulados por la visión de futuro y la misión.

Grado de realización de los proyectos estratégicos TACTICAS

Clave Enunciado RESPONSABLES PRESUPUESTO

(En Soles) AÑOS

MUNICIPALIDAD ALIADOS 2012 2013 2014

08.01 Proyecto “Sistematización de los instrumentos de gestión institucional” Gerencia de Planeamiento PCM, AMPE 102,762 x x x 08.02 Programa de difusión creativa que despierte interés en el vecino acerca de los instrumentos de gestión Gerencia de Planeamiento PCM, AMPE 35,967 x 08.03 Proyecto “Diseño e implementación de un centro de costos de servicios públicos” Gerencia de Servicios Públicos PCM, DNC, SAT 250,000 x

ESTRATEGIA Instaurar una gestión por resultados

TACTICAS 09.01 Programa de mejora de procesos y simplificación administrativa Gerencia de Planeamiento y

Presupuesto PCM

77,072 x x

09.02 Proyecto “Diseño e implementación de mecanismos de atención de servicios públicos por resultados” Gerencia de Planeamiento MEF, AMPE 46,243 x x ESTRATEGIA

Clima organizacional favorable TACTICAS

10.01 Proyecto “Conociendo y eligiendo mi Plan de Vida” Gerencia de Administración SERVIR 150,000 x 10.02 Proyecto “Fortaleciendo mentores: Dejando huellas” Gerencia de Administración SERVIR,

Universidades 150,000 x

10.03 Programa “Por un servidor público local fortalecido y comprometido” Gerencia de Administración PCM 100,000 x INVERSION TOTAL 5´732,740

PROGRAMAS, PROYECTOS Y ACTIVIDADES DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE BARRANCA 2012-2014 PRIMER EJE ESTRATÉGICO TERCER OBJETIVO ESTRATÉGICO

Modelo de gestión moderna con identidad y liderazgo Fortalecer y optimizar la gestión con organismos de cooperación nacional e internacional ESTRATEGIA RESULTADOS INDICADOR

Consolidar un equipo gestor de financiamiento por cooperación nacional e internacional La gestión institucional misionalmente alineada con las fuentes de cooperación acotadas en su campo de intervención local.

75% de stakeholders devienen en gestores del desarrollo local TACTICAS

Clave Enunciado RESPONSABLES PRESUPUESTO

(En Soles) AÑOS

MUNICIPALIDAD ALIADOS 2012 2013 2014

01.01 Mapeo de fuentes de cooperación nacional e internacional del desarrollo a nivel provincial y regional Gerencia de Planeamiento APCI, AMPE 51,381 x 01.02 Sistematización del proceso de gestión de financiamiento por cooperación Gerencia de Planeamiento APCI, AMPE 25,690 x INVERSION TOTAL 77,071

140

PROGRAMAS, PROYECTOS Y ACTIVIDADES DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE BARRANCA 2012-2014 PRIMER EJE ESTRATÉGICO CUARTO OBJETIVO ESTRATÉGICO

Modelo de gestión moderna con identidad y liderazgo Desarrollar políticas de conservación y preservación de los recursos naturales y del medio ambiente ESTRATEGIA RESULTADOS INDICADOR

Habilitación y mejoramiento de las áreas verdes El ciclo de políticas institucionales de preservación de los recursos naturales y del medio ambiente debidamente validado en los documentos de gestión de los actores

Mayor nivel de identidad social con el gobierno local TACTICAS

Clave Enunciado RESPONSABLES PRESUPUESTO

(En Soles) AÑOS

MUNICIPALIDAD ALIADOS 2012 2013 2014 01.01 Implementar el proyecto de Vivero Municipal Forestal y Ornamental Gerencia de Servicios Públicos MINAM, PCM 600,000 x 01.02 Diseñar e implementar el proyecto “Barranca siempre verde” Gerencia de Servicios Públicos MINAM, PCM 400,000 x x 01.03 Implementar el uso de agua residual tratada para el mantenimiento de las áreas verdes. Gerencia de Servicios Públicos MINAM, PCM 2´000,000 x x

ESTRATEGIA Fortalecimiento de limpieza pública, saneamiento ambiental y gestión de residuos sólidos.

TACTICAS 02.01 Ejecutar el proyecto en gestión integral de residuos sólidos municipales para la Provincia

de Barranca Gerencia de Servicios Públicos MINAM, CTI 5´995,709 x

ESTRATEGIA Generando cultura ambiental con responsabilidad social

TACTICAS 03.01 Programa de sensibilización ambiental “Eco Barranca” Gerencia de Servicios Públicos MINAM 400,000 x

ESTRATEGIA Implementar el plan regulador de rutas

TACTICAS 04.01 Impulsar el programa del Bono del Chatarreo Gerencia de Transporte y Seguridad Vial MTC, MML 50,000 x 04.02 Mejoramiento de la señalización y seguridad del tránsito Gerencia de Transporte y Seguridad Vial MTC, Juntas Vecinales 700,000 x 04.03 Culminar con la semaforización de 19 intersecciones Gerencia de Transporte y Seguridad Vial G.R 1´200,000 x TOTAL INVERSIÓN 11´345,709

PROGRAMAS, PROYECTOS Y ACTIVIDADES DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE BARRANCA 2012_2014 PRIMER EJE ESTRATEGICO QUINTO OBJETIVO ESTRATEGICO

Modelo de gestión moderna con identidad y liderazgo Posesionar a la Provincia en el contexto regional, nacional e internacional con la conformación de los Consejos de Cuencas y Mancomunidades

ESTRATEGIA RESULTADOS INDICADOR Consolidar grupo técnico en la implementación de estrategias de territorialidad y mancomunidad establecida en PDC

Consejos de Cuencas debidamente formalizados y las Mancomunidades Municipales en pleno funcionamiento con adecuada cartera de proyectos

Consejos de Cuencas instalados y operativos

TACTICAS

Clave Enunciado RESPONSABLES PRESUPUESTO

(En Soles) AÑOS

MUNICIPALIDAD ALIADOS 2012 2013 2014 01.01 Diseño e implementación de la estrategia de territorialidad y mancomunidad municipal a

nivel provincial. Gerencia de Planeamiento PCM, Munc Provinciales 35,967 x x

INVERSION TOTAL 35,967

141

PROGRAMAS, PROYECTOS Y ACTIVIDADES DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE BARRANCA 2012-2014 SEGUNDO EJE ESTRATÉGICO PRIMER OBJETIVO ESTRATÉGICO

8.2 Adecuada articulación con el vecino y la colectividad Adecuar y consolidar el territorio urbano y rural con infraestructura moderna ESTRATEGIA RESULTADOS INDICADOR

Establecer licencias de edificación con el control de ejecución de obras de saneamiento en habilitaciones urbanas

Normatividad institucional plenamente acatada por las empresas y bajo nivel de presión social.

Incremento sostenido de licencias de edificación otorgadas

TACTICAS

Clave Enunciado RESPONSABLES PRESUPUESTO

(En Soles) AÑOS

MUNICIPALIDAD ALIADOS 2012 2013 2014 01.01 Capacitación a Maestros de obras de la provincia en procedimientos constructivos Subgerencia de Obras Privadas SENATI, SENCICO 100,000 x x 01.02 Cercado de terrenos baldíos Subgerencia de Obras Privadas Juntas Vecinales 300,000 x x

ESTRATEGIA Construcción de infraestructura urbana y vías articuladas con polos de expansión urbana

TACTICAS 02.01 Construcción de infraestructura urbanística Caralina (Ver Anexo 10.7) Subgerencia de Obras Públicas GR, Ministerios, CTI 65´170,000 x x x 02.02 Proyecto integral de tratamiento de aguas servidas – PTAR Subgerencia de Obras Públicas GR, MINAM, CTI 44´672,458 x x 02.03 Programa de Saneamiento Básico (Ver Anexo 10.8) Subgerencia de Obras Públicas SEMAPA, CTI 11´873,390 x 02.04 Programa Integral de Mejoramiento Urbano (Ver Anexo 10.9) Subgerencia de Obras Públicas GR, Min. Vivienda 20´324,589 x x 02.05 Programa de infraestructura vial y desarrollo económico Subgerencia de Obras Públicas MTC, CTI 6´526,087 x 02.06 Fortalecimiento del Instituto Vial Provincial Org. Desconcertado MTC, CTI 300,000 x x INVERSION TOTAL 149´266,524

PROGRAMAS, PROYECTOS Y ACTIVIDADES DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE BARRANCA 2012-2014 SEGUNDO EJE ESTRATÉGICO SEGUNDO OBJETIVO ESTRATÉGICO

Adecuada articulación con el vecino y la colectividad Consolidar la articulación público-privada para el desarrollo económico provincial ESTRATEGIA RESULTADOS INDICADOR

Impulsar la asociación del 25% de los productores menores Acuerdo de gobernabilidad local y regional apuntala el desarrollo local en el contexto regional.

Incremento de asocios en el ámbito local. TACTICAS

Clave Enunciado RESPONSABLES PRESUPUESTO

(En Soles) AÑOS

MUNICIPALIDAD ALIADOS 2012 2013 2014 01.01 Programa de motivación y fortalecimiento de la asociatividad mediante los financiamientos no

reembolsables Gerencia de Bienestar Cámara de comercio,

PRODUCE 80.000 x

01.02 Programa de institucionalización de las ferias y festivales en la Provincia de Barranca Gerencia de Bienestar Asociación de Productores, Cámara

de Turismo

45,000 x x

01.03 Gestión e Implementación de la Caja de Ahorro y Crédito de la Municipalidad de Barranca Sub Gerencia de Desarrollo Económico Sector Privado, SBS 800,000 x x 01.04 Elaboración del Plan de Desarrollo Económico Local Sub Gerencia de Desarrollo Económico Asociación de

Productores, Cámara de comercio,

15,000 x

01.05 Programa de formalización de la MYPES Gerencia de Bienestar PRODUCE,MINTRA,GR 25,000 x x 01.06 Programa de fomento de la competitividad productiva PROCOMPITE Gerencia de Bienestar PRODUCE 800,000 x x 01.07 Proyecto “Implementación del Plan Integral de Desarrollo rural de la Provincia de Barranca” Gerencia de Bienestar Asoc. Productores 55,000 x x 01.08 Proyecto “Mejoramiento de las capacidades productivas y de emprendimiento para las

personas con discapacidad en el distrito de Barranca” Gerencia de Bienestar CONADIS 500,000 x x

01.09 Programa “Instalación de programa municipal para formar microempresarios rurales en el distrito de Barranca” – MERCADO RURAL CARALINO

Gerencia de Bienestar Asoc. Productores, Munic. delegadas

350,000 x x

INVERSIÓN TOTAL 2´670,000

142

PROGRAMAS, PROYECTOS Y ACTIVIDADES DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE BARRANCA 2012-2014 SEGUNDO EJE ESTRATÉGICO TERCER OBJETIVO ESTRATÉGICO

Adecuada articulación con el vecino y la colectividad Valorar y fortalecer el posicionamiento de Caral, orgullo de nuestra provincia. ESTRATEGIA RESULTADOS INDICADOR

Capacitación como herramienta para generar cambios Caral parte importante de la identidad local y regional forma parte de la red turística nacional y de América latina

% en el flujo turístico. % incremento en el ingreso local TACTICAS

Clave Enunciado RESPONSABLES PRESUPUESTO

(En Soles) AÑOS

MUNICIPALIDAD ALIADOS 2012 2013 2014 01.01 Programa de mejoramiento de cultura turística en la población del distrito Barranca Subgerencia de Turismo ZAC, Cámara turismo 100,000 x x 01.02 Programa de mejoramiento de la calidad de los servicios turísticos en la Provincia Barranca Subgerencia de Turismo ZAC, Cámara turismo 150,000 x x x 01.03 Plan de monitoreo de la calidad y articulación de los servicios turísticos en la Provincia de Barranca Subgerencia de Turismo ZAC, Cámara turismo 80,000 x x INVERSIÓN TOTAL 330,000

SEGUNDO EJE ESTRATÉGICO CUARTO OBJETIVO ESTRATÉGICO

Adecuada articulación con el vecino y la colectividad Lograr población culturalmente integrada, participativa, informada e involucrada en programas sostenibles de desarrollo urbano y rural, ambiental, social y económico.

ESTRATEGIA RESULTADOS INDICADOR Consulta de servicios municipales por SMS de celulares Identidad cultural cohesionada es factor clave de éxito de la gestión

municipal Mayor demanda social por el programa Cloud Computing TACTICAS

Clave Enunciado RESPONSABLES PRESUPUESTO

(En Soles) AÑOS

MUNICIPALIDAD ALIADOS 2012 2013 2014 01.01 Programa de atención de ventanilla con ticketero Subgerencia de Sistemas PCM 96,500 x x x 01.02 Programa de Cloud Computing con servidores y vecinos Subgerencia de Sistemas PCM 179,000 x 01.03 Programa de instalación de software como herramientas de gestión Subgerencia de Sistemas PCM 946,850 x x

ESTRATEGIA Brindar servicios de calidad y con buen trato.

TACTICAS 02.01 Programa de formalización del comercio ambulatorio Gerencia de Servicios Públicos Asoc Comerciante 400,000 x x 02.02 Programa de mejoramiento de servicio de limpieza pública y áreas verdes con participación vecinal Gerencia de Servicios Públicos MINAM, J.V 500,000 x x x 02.03 Programa de voluntariado con Brigadas de Ocasión Gerencia de Servicios Públicos MINAM, J.V 150,000 x x x

ESTRATEGIA La capacitación como herramienta para generar cambios.

TACTICAS 03.01 Plan de juventudes, formación de líderes con pensamiento empresarial Sub Gerencia de Desarrollo

Económico CONAJU 229,304 x x

03.02 Programa de capacitación técnica con certificación a madres de las Organizaciones Sociales de Base Sub Gerencia de Participación Vecinal

Comité de Gestión, MIMDES

50,000 x x

03.03 Programa de capacitación con animación sociocultural y emprendedora a promotores como líderes comunales Gerencia de Bienestar MIMDES, JV 150,000 x x 03.04 Programa de educación en turismo que sea incluido en la currícula estudios de Educación Gerencia de Bienestar UGEL, Cam Turismo 30,000 x x 03.05 Programa de capacitación a jóvenes para desarrollo laboral. Gerencia de Bienestar CONAJU 250,000 x x x 03.06 Programa de formación líderes sociales por corredores territoriales con capacidad de plantear solución Gerencia de Bienestar MINDES, JV, Munic 100,000 x x 03.07 Proyecto: Mejoramiento de Capacidades de las Organizaciones Sociales de la Provincia de Barranca”

SEMILLAS CARALINAS Gerencia de Bienestar Comité de Gestión 1´095,000 x x

03.08 Proyecto “Implementación de capacitación de jóvenes escolares para integrarse en el desarrollo sociocultural de la Provincia de Barranca” – BRIGADAS ESCOLARES CARALINOS

Gerencia de Bienestar CONAJU, UGEL 450,000 x x

143

PROGRAMAS, PROYECTOS Y ACTIVIDADES DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE BARRANCA 2012-2014 SEGUNDO EJE ESTRATÉGICO CUARTO OBJETIVO ESTRATÉGICO

03.09 Fortalecimiento de la gestión local descentralizada a través de Agentes Vecinales Sub Gerencia de Participación Vecinal

JV, AMPE, PCM 60,000 x x

ESTRATEGIA Promover integración social personal y familiar con actividades deportivas recreativas que fortalezcan salud y valores

TACTICAS 04.01 Programa de actividad física “Fortaleciendo nuestra salud” Gerencia de Desarrollo social MINSA, ONG´s 25,800 x x x 04.02 Mejoramiento de la infraestructura deportiva municipal “Espacio y Deporte para todos” Gerencia de Desarrollo social Liga deportiva, GR 56,000 x x x 04.03 Proyecto de academia deportiva municipal “Talento Barranquino” Gerencia de Desarrollo social UGEL 150,000 x x 04.04 Programa menor “Los brotecitos Caralinos” Gerencia de Desarrollo social Liga deportiva,

UGEL 35,000 x x x

04.05 Capacidades deportivas “Deporte, salud y productividad” Gerencia de Desarrollo social MINSA, ONG´s, Munic Distritales 20,000 x x x

INVERSIÓN TOTAL 4´973,454

PROGRAMAS, PROYECTOS Y ACTIVIDADES DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE BARRANCA 2012-2014

TERCER EJE ESTRATÉGICO PRIMER OBJETIVO ESTRATÉGICO 8.3 Mejora de la calidad de vida con equidad y justicia Generar condiciones para el desarrollo humano con equidad e inclusión social

ESTRATEGIA RESULTADOS INDICADOR Convertir los vehículos menores en autos actualizando el parque automotor La inseguridad ciudadana disminuye con el control efectuado a los focos de

degradación humana por el alcohol, las drogas y la prostitución Disminución de reportes por hechos delictivos en la provincia. TACTICAS

Clave Enunciado RESPONSABLES PRESUPUESTO

(En Soles) AÑOS

MUNICIPALIDAD ALIADOS 2012 2013 2014 01.01 Programa de gestión para el financiamiento a empresas de motos a autos Gerencia de Transportes Gremios de

transportistas 300,000 x

01.02 Programa de gestión de financiamiento de vehículos de transporte masivo para su modernización Gerencia de Transportes Gremios de transportistas

300,000 x

ESTRATEGIA

Amparar y proteger a la población vulnerable de la Provincia

TACTICAS

02.01 Construcción e implementación de un albergue para niños y adultos mayores Gerencia de Desarrollo social MIMDES, MIDIS, GR, MINSA

500,000 x x

02.02 Construcción e implementación de un albergue para enfermos mentales Gerencia de Desarrollo social MIMDES, MIDIS, GR, MINSA

300,000 x x

ESTRATEGIA Armonización del marco jurídico para garantizar los derechos de las personas con discapacidad

TACTICAS 03.01 Infraestructura de acceso a los discapacitados Sub Gerencia de OMAPED y

DEMUNA CONADIS 200,000 x x

INVERSIÓN TOTAL 1´600,000

144

PROGRAMAS, PROYECTOS Y ACTIVIDADES DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE BARRANCA 2012-2014 TERCER EJE ESTRATÉGICO SEGUNDO OBJETIVO ESTRATÉGICO

Mejora de la calidad de vida con equidad y justicia Fomentar la organización y participación vecinal en proyectos sostenibles ESTRATEGIA RESULTADOS INDICADOR

Ejecución de proyectos sostenibles . TACTICAS

Clave Enunciado RESPONSABLES PRESUPUESTO

(En Soles) AÑOS

MUNICIPALIDAD ALIADOS 2012 2013 2014 01.01 Priorización de proyectos en los Presupuestos Participativos GR, JV, Ministerios 9’463,489 x 01.02 Proyecto de fortalecimiento de los servicios municipales de cultura y animación sociocultural

(Bibliotecas Caralinas) MIMDES, JV 100,000 x

INVERSIÓN TOTAL 9’563,489

145

9. PAUTAS PARA LOGRAR LA VIABILIDAD Y SOSTENIBILIDAD DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL:

Una vez concluido el proceso de elaboración, validación y aprobación del Plan de

Desarrollo Institucional, corresponde someterlo a una etapa de sensibilización y difusión de su contenido y alcances, como etapa previa a su implementación en un contexto socio político determinado.

La viabilidad y sostenibilidad del Plan de Desarrollo Institucional está en función directa de las condiciones de gobernabilidad democrática local existente, del grado de institucionalidad que emana del ejercicio del poder en el territorio para la forja y construcción de la sociedad local, y que demanda a su vez, de un lado, de reglas claras de consenso y de relaciones fluidas y transparentes entre los actores locales, y, de otro lado, un marcado equilibrio de poderes entre los actores. En esta condicionalidad la presencia del Estado a través de los gobiernos locales es clave.

En el caso de los gobiernos locales, unos más que otros, la gestión municipal se realiza con un modelo tradicional de gestión, que aún mantiene estructuras administrativas y burocráticas disfuncionales al cambio, basadas en un exceso de carga normativa y del reglamentarismo bajo el imperio de la norma, que atenta contra la debida atención oportuna de la demanda social y de los requerimientos y aspiraciones de los ciudadanos, donde la constante es la no generación de consensos ni debates dialógicos, para administrar la ciudad con criterio técnico y toma de decisiones inteligente, apuntalando la filosofía de hacer obras por incrementar el stocks de activos y el patrimonio local pero que no necesariamente inciden en la promoción del desarrollo.

Actualmente, como se ha ido mencionando, en tanto la gestión pública se renueva bajo enfoques diferentes, por la presencia progresiva de herramientas de la gestión privada, se evidencia la emergencia de un nuevo enfoque de gestión pública local en donde la gobernabilidad se concibe y desarrolla de manera más adecuada a las posibilidades del buen gobierno y las necesidades de la población. Este enfoque emergente bajo la concepción de la nueva gestión pública está implícito en el proceso de modernización del Estado que demanda, de un lado, el diseño e implementación del modelo de gestión por competencias, procesos y resultados, donde la competencia es la piedra angular del modelo de gestión, y, de otro lado, el desarrollo de capacidades de gestión descentralizada y el desarrollo de la persona al servicio del Estado con una débil demanda de gerentes públicos que SERVIR se encarga de institucionalizar pero con cierto sesgo político y academicista.

El meollo del asunto va por el lado del cambio de una gestión por funciones a una gestión por resultados, que se plantea como derivado del cambio paradigmático en materia de la gestión pública local, que asume que el principio de autoridad no es suficiente para lograr un buen gobierno, sino que va más allá al buscar que las

146

decisiones de las autoridades sean legitimadas o validadas por los actores sociales, a partir de la aplicación de mecanismos de participación ciudadana, concertación entre autoridades y agentes y actores sociales en procesos como la planificación estratégica del desarrollo local. En este enfoque, la visión y misión institucional constituyen el eje movilizador que estimula el cumplimiento de los programas y proyectos alineados en los planes de corto, mediano y largo plazo.

9.1 ESTRATEGIA PARA EL DESARROLLO LOCAL DESDE UN NUEVO ENFOQUE GERENCIAL

En el marco del nuevo enfoque gerencial la viabilidad del Plan de Desarrollo

Institucional, se sustenta en la capacidad institucional para implementar las siguientes acciones estratégicas:

Elaboración de una estrategia de información, educación y comunicación adecuada y oportuna, para el posicionamiento de la Municipalidad. En este caso es necesaria la formulación y puesta en práctica de una estrategia que permita a la institución municipal revertir la tendencia negativa en cuanto a su confiabilidad. Deberá realizar programas Municipales y un SIL – Sistema de Información Local para el entorno municipal, como producto se obtendrá una política de imagen institucional acorde a los requerimientos del plan y una serie de instrumentos, herramientas y producto comunicacionales.

Programa de fortalecimiento de capacidades para el nivel de gobierno y

de gestión de la corporación edilicia. En función a lo señalado en el contexto se plantea la necesidad de capacitar al equipo de gobierno y de gestión, en las herramientas necesarias para la gestión del Plan. En ese sentido, debe procederse al diseño e implementación de talleres y seminarios que aborden, como mínimo los temas:

Contenidos del Plan de Desarrollo Institucional, que implica el conocimiento del plan, la internalización de la visión, misión, valores institucionales y las líneas estratégicas.

Estrategias para el desarrollo local. e institucional, que implica el diseño de políticas y estrategias así como el manejo de herramientas de diseño y desarrollo de programas y proyectos.

Manejo de gerencia en redes, que propicia la conformación de equipos de trabajo multidisciplinarios, las gerencias colegiadas y la institucionalización de espacios de reflexión y compromisos así como el Comité de Mejoramiento Continuo.

147

Comunicación, a través de los mecanismos de comunicación inter y extra municipales para facilitar la gestión del Plan y el manejo de elementos de imagen institucional.

Estas acciones de capacitación serán adicionales a los eventos de carácter específico o especializado que demandan los órganos rectores de los sistemas administrativos y tendrán como resultado mejorar las capacidades de gestión municipal para el manejo de los procesos de concertación y los proyectos que se desprenden y se articulan al Plan. Organización de actividades conjuntas de fortalecimiento de los

espacios de concertación. Este tema deviene complementario a la actividad anterior y como forma de desarrollar en la práctica las nuevas capacidades de gestión del equipo de trabajo de alto rendimiento y los funcionarios, así como impulsar, fortalecer y legitimar los espacios de concertación logrando la compenetración de los responsables municipales con los otros actores y agentes sociales que están comprometiéndose con el Plan. Como resultado se lograrán afianzar los espacios de concertación, generar mayor participación de los actores sociales y una mayor confianza para trabajos en conjunto y coordinados con las instituciones. Generación de alianzas estratégicas para la gestión y ejecución de

programas y de proyectos. Se busca que la Municipalidad asuma una política de alianzas que permita su relacionamiento con las instituciones y los actores locales para la gestión de los proyectos y actividades del Plan de Desarrollo Institucional, para lo cual debe elaborarse una estrategia para el acercamiento interinstitucional y realizar un trabajo de equipo a nivel de funcionarios para concretar estas alianzas. Esto implica crear las instancias de concertación para las líneas estratégicas del Plan. Generación de instrumentos normativos que permitan la institucionalización del Plan de Desarrollo Institucional (PDI) con el Plan de Desarrollo Concertado (PDC) La emisión de los dispositivos legales municipales necesarios para que el proceso de viabilidad y sostenibilidad sea factible son requerido para asegurar el marco normativo donde se desarrollaría el Plan de Desarrollo Institucional (PDI) y el Plan de Desarrollo Concertado (PDC), en tal sentido, la generación de decretos de alcaldía, resoluciones y acuerdos de Concejo son la garantía legal y normativa que permitirá la continuidad del Plan.

148

9.2 SOSTENIBILIDAD DEL PROCESO DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

Al igual que la viabilidad, el tratamiento de la sostenibilidad del proceso de

desarrollo, evidencia varios elementos, dos de los cuales son las expectativas creadas en la Corporación Municipal y la necesidad de concertación entre espacios de gestión.

Con respecto a las expectativas, con el propósito de aprovechar y direccionar los efectos de la implementación del Plan de Desarrollo Institucional (PDI), es oportuno aperturar espacios de reflexión, debate dialógico y compromiso responsable de los actores del interno institucional, sensibilizando sobre la importancia que tienen los aportes individuales y colectivos para lograr cambios en el clima laboral y cultura organizacional y por consiguiente en la legitimación de la corporación edilicia en la comunidad

Finalmente, y tomando como referencia lo antes indicado, es necesario que la Institución Municipal asuma niveles de coordinación más estrechas entre sus miembros, superando la tendencia hacia lo normativo y administrativo e incidiendo en imprimir mayor dinámica a los equipos de trabajo por programas y proyectos priorizados en el Plan de Desarrollo Institucional, por lo que se sugiere avanzar más en la gerencia por resultados y no sólo por funciones.

Entre las acciones y medidas propuestas para la sostenibilidad del Plan de Desarrollo Institucional (PDI) en el corto y mediano plazo, cabe mencionar el consolidar los espacios de concertación, implementar la gestión compartida de programas, proyectos y actividades, y la institucionalización del modelo de gestión.

En relación a la primera medida propuesta se debe motivar y promover la participación de los actores institucionales y de los agentes sociales, logrando el funcionamiento de todos los espacios de concertación. Con respecto a la segunda medida, las gerencias municipales vinculadas a cada línea estratégica deben promover la gestión compartida de programas, proyectos y actividades, buscando contrapartes, oportunidades y concertando esfuerzos. Esta práctica está dentro de la orientación de gestión por resultados, lo que demanda en la práctica mayor coordinación institucional en el interno y convocatoria hacia los actores del externo. Por último, la institucionalización del modelo de gestión implica crear un equipo técnico multidisciplinario de alto rendimiento multipropósito que, de un lado, gestione y sostenga las acciones del Plan y genere las capacidades en los actores sociales, y, de otro lado, genere la normatividad que institucionalice los espacios de concertación en un real modelo de gestión local participativo para el desarrollo sostenido. En ese sentido, se recomienda que cualquier modelo de gestión que se adopte, deba

149

considerar un menú básico de indicadores de resultados y de desempeño, que sirvan como instrumentos de medición del proceso y resultados.

9.3 FACTORES CLAVE DE ÉXITO DEL PROCESO DE REALIZACIÓN DEL PLAN

Un factor clave o crítico de éxito es aquel factor que influye directamente en el

logro o no de un resultado deseado, sea en un proyecto, en un plan estratégico, sea en cuanto a la concreción sistemática de los objetivos, de la materialización gradual de la visión, del grado de viabilidad de la misión o de cualquier actividad específica adscrita a su direccionalidad estratégica. Es decir, es un factor determinante del éxito porque afecta proactivamente la consecución del logro sin poner en riesgo los resultados. Por ende, los factores críticos de éxito son aquellas variables estratégicas claves que la Municipalidad Provincial como institución tiene que identificar muy bien para que al gerenciarlas satisfactoriamente contribuyan en forma determinante y permanente a que sea una institución cada vez más eficiente, un gobierno local más competitivo, mejor posicionado en el ámbito provincial y regional y más eficaz en la gestión pública logrando un nivel adecuado de buen gobierno y contribuyendo a la gobernabilidad democrática de cara al desarrollo local y regional. Por ello, a partir de ello se debe valorar la capacidad de realización institucional de estas variables o factores claves bajo un enfoque holístico teniendo como eje central el cambio y la relación entre las partes y su entorno.

No siempre la evidencia de resultados positivos en las instituciones públicas y privadas va de la mano con el curso de alguna estrategia formal para aprovecharlos, lo que pasa es que simplemente se han enfocado en aspectos operativos que saben producir con eficacia y, en base a ellos, lo lograron. Es en ese alcance que el sentido común indica que a la capacidad operativa se debe sumar la capacidad estratégica para definir y organizar la ejecución adecuada de los factores críticos de éxito para lograr resultados excelentes. En esta línea de resultados, la ventaja competitiva alcanzada por una organización dependerá, entre otros elementos, del grado de dominio que tenga sobre los factores críticos de éxito, lo cual desde ya permite identificar las actividades en las que debe centrar su atención, de manera de mantener o mejorar el posicionamiento competitivo, incidiendo en su capacidad de toma de decisiones. Es decir, entonces, los factores claves de éxito son los elementos particulares de la estrategia, los atributos del servicio público por proporcionar al usuario, los recursos comprometidos, las competencias, las habilidades competitivas y los resultados de gestión. Utilizar uno o más de estos factores como piedra angular de la estrategia y tratar de lograr una ventaja competitiva sostenible, elemento clave de buen gobierno, constituye una decisión inteligente. Hacia ello debemos apuntar y transitar.

150

Entre todos los factores influyentes, el factor clave de éxito posee un papel crucial, ya que, sin una buena orientación en el Plan de Desarrollo Institucional (PDI), ninguna de las fases siguientes podrá ser correctamente implantada ni gestionada, de allí la importancia del faseamiento en el enfoque integral graficado anteriormente. Los podemos agrupar en factores estratégicos, culturales, tecnológicos, procesales y humanos, y en este aspecto, podemos señalar que la experiencia indica que, en la mayoría de las instituciones, existen generalmente entre 3 a 10 factores que determinan su éxito. Por eso, estos factores deben ser transformados en objetivos para asegurar los resultados deseados. Sea cual fuere la orientación de la estrategia por la modernidad de la gestión pública, basada en diferenciación y costes, puede tener soporte en alguno de los siguientes factores críticos de éxito. Por el lado de la diferenciación, cabe mencionar, la innovación de los servicios, el marketing y el mercadeo social, la capacidad gerencial del cuerpo de gerentes públicos, la capacidad de sistematización y de generación de lecciones aprendidas de los trabajadores, la imagen institucional proyectada en la satisfacción de las expectativas ciudadanas con la creación de valor diferenciado. Dicho éxito puede medirse por el fortalecimiento de la identidad institucional y la imagen local de la gestión de buen gobierno, el reconocimiento y apoyo del gobierno regional, la viabilidad de las mancomunidades municipales, la mejora sostenible de la capacidad de ingresos por recaudación tributaria, la oferta de capital humano de alto nivel de especialización y experiencia probada, etc. Por el lado de la estrategia de posicionamiento competitivo basada en los costes, los factores críticos de éxito son la mejora en el diseño de procesos con ajuste del TUPA para abaratar derechos de pago de los servicios con calidad de excelencia, proyectos de fácil diseño e implementación cuyas lecciones aprendidas marquen el hito referencial para su réplica en el ámbito de intervención, etc. El éxito, en este caso, puede medirse por la mejora en el mercadeo social de los servicios y la innovación de los mismos. Por todo lo anteriormente mencionado, se puede redefinir los factores claves de éxito como aquellas capacidades que la Municipalidad Provincial de Barranca puede controlar y en las que tiene que sobresalir para lograr su mejor posicionamiento en la percepción ciudadana como buen gobierno local y hacerla sostenible a largo plazo. En este sentido, por ejemplo, qué factor clave de éxito apuntala la sostenibilidad económica y financiera en un momento dado de la gestión pública local sino es un adecuado nivel de recaudación tributaria por encima de los estándares establecidos hasta ahora. Aunque varían al interior del amplio espectro de los gobiernos locales, algunos de estos factores claves de éxito pueden ser: calidad de excelencia del servicio público brindado al consumidor, precios ventajosos de sus servicios por criterio de economía, prestación oportuna y de calidad de los servicios públicos, promociones atractivas

151

para fines de recaudación tributaria con morosidad y omisión cero, productividad en el desempeño profesional en la cadena de valor social, calidad técnica en la prestación de los servicios, cobertura de servicios sociales básicos, red de proyectos que articulen la atención municipal, imagen institucional internalizada en la conciencia ciudadana, gestores institucionales del turismo sostenible y del desarrollo local, capacidad de trabajo utilizada en el buen desempeño institucional, estudio constante del grado de satisfacción del ciudadano y la percepción de la gestión del buen gobierno, adaptación de la prestación de servicios sociales a las necesidades del consumidor, desarrollo de capacidades de gestión del capital humano y mejoramiento continuo de su desempeño, alta inversión en tecnología de última generación y procesos tecnológicos para el soporte de algunas áreas de prestación de servicios como es el catastro urbano y rural, sistemas de control de gestión lo suficientemente motivadores para evitar la limitada colaboración, cultura ética y del mérito y otros valores que estimulen la ejecución programática de la agenda institucional y el desarrollo del talento humano, etc.

Por último, para la Municipalidad Provincial de Barranca, en el momento actual del cambio estratégico hacia el buen gobierno de cara a la gobernabilidad democrática y a la construcción de ciudadanía, los factores claves de éxito están relacionados al concurso de los distintos capitales en una suerte de conversión cíclica del bien común, es decir, el capital humano asociado al capital social e institucional va pautando la presencia del capital sinérgico y del capital financiero en el faseamiento del ciclo del planeamiento estratégico. Veamos los factores claves de éxito principales: La capacidad de gestión descentralizada y el desarrollo de la persona al

servicio del Estado. Es reconocida la importancia del capital humano en la gestión pública y en su contribución al desarrollo como gestor del cambio, por ello para que sea asumido como factor clave del éxito institucional debe someterse a un proceso de mejora continua incidiendo en el desarrollo de sus capacidades de gestión de cara a una efectiva descentralización y de la revaloración de la cultura ética y de los principios rectores del nuevo compromiso con la sociedad y la modernización del Estado en el ámbito Provincial multidistrital.

La cultura del mérito. Entendida como meritocracia es un valor en cuyo dominio y ejercicio los trabajadores se diferencian entre sí por su talento, motivación y desempeño a partir del cual merecen y obtienen alguna distinción o posicionamiento social e institucional. En el contexto actual de ser buen gobierno ello pasa por ser un gobierno meritocrático que basa su accionar en el mejor desempeño de los funcionarios y trabajadores con más capacidad de gestión y de gobierno, cuyo reconocimiento esté instituido como práctica laboral e institucional con el

152

señalamiento debido en el modelo de gestión por competencias, procesos y resultados, a través del cual se potenciará más la cultura del mérito y del mejor desempeño alentados por un portafolio de premios, promociones, reconocimientos, becas de estudios, pasantías, año sabático, etc.

La capacidad de gerenciamiento estratégico y decisional inteligente. En el sector público es clave el ejercicio de la cultura estratégica basada en la capacidad de gerenciamiento efectivo y toma de decisiones de modo inteligente, precedida del cálculo prospectivo con análisis de escenarios y en ese sentido el gobierno local sabrá estar a la altura de las exigencias del cambio contextual haciendo los ajustes estratégicos necesarios y tomando las decisiones más pertinentes sobre temas concretos de interés local. El gobierno local debe ser reconocido por su capacidad de gerenciar el desarrollo institucional, acorde al ritmo de la demanda social y del crecimiento económico con inclusión social.

Colaboración estratégica del capital sinérgico. El capital sinérgico va marcando los hitos de convergencia de los espacios del capital social e institucional, según las pautas del desarrollo territorial a nivel provincial, asumido como espacio de intervención y de construcción social permanente en cuya dinámica se evidencia la presencia de actores sociales, económicos e institucionales con lógicas diferenciadas en la generación de valor. La colaboración interinstitucional es eminentemente estratégica, tanto en su origen como en su proceso de afirmación, por ende su desarrollo será resultado de la validación continua de un marco institucional de coordinación estrecha y permanente al interior del Estado y entre los agentes públicos y privados. El gobierno local debe apuntalar esta red de coordinación interinstitucional para cautelar su proceso de buen gobierno, la gobernabilidad y el desarrollo territorial basado en el alineamiento misional de las estrategias de trabajo con un sentido amplio de responsabilidad social compartida, donde, por ejemplo, las mancomunidades municipales asumen el reto de compartir inteligencias y recursos para lograr beneficios comunes. Otro mecanismo de coordinación y trabajo, como capital organizacional, son las mesas territoriales de diálogo sobre temas específicos de incidencia múltiple que dinamiza la plataforma de intereses de los stakeholders locales

Sistematización y lecciones aprendidas como eje de articulación del capital institucional. La organización ordenada de la información derivada de experiencias concretas facilita la sistematización de procesos y resultados que como lecciones aprendidas puedan ser incorporadas como mecanismo de retroalimentación o

153

replicadas en el próximo ciclo de planeación estratégica para diversificar la oferta de mejores servicios públicos y elevar su valor y productividad como capital institucional.

Capacidad de recaudación tributaria y tolerancia cero a la morosidad y omisión: antesala del capital financiero. El protagonismo que han asumido los gobiernos locales en la agenda política regional para dar respuesta a las demandas sociales de los ciudadanos requiere revisar el tratamiento que reciben las finanzas públicas y, en especial, la tributación en un proceso limitado de transferencia de responsabilidades aún asimétricas e inconclusas en la que, al definir la política tributaria y la estrategia de recaudación, los ingresos municipales deben articular recursos propios con aquellos transferidos. Dos factores claves de éxito relacionados con el anterior son, de un lado, la priorización en la asignación de recursos, y, de otro lado, la gestión por competencias y resultados. En el primer caso, se debe promover sólo aquellos proyectos estratégicos con mayor potencial de generación de valor en la cadena misional y con acciones que ocasionen las mayores sinergias y efectos de demostración. En el segundo caso, la toma de decisiones adscrita a la gestión por resultados basada en indicadores de medición de logros y en la mejora continua sustentada en las lecciones aprendidas, buscando inducir en los actores mayores niveles de compromiso con su responsabilidad asumida.

154

10. ANEXOS

155

ANALISIS ESTRATEGICO

MATRIZ FODA

ANALISIS INTERNO FORTALEZAS DEBILIDADES

Instituciones de gobierno con autonomía política, administrativa y económica (F1) Infraestructura institucional (F2) Manejo del plan de desarrollo concertado y presupuesto participativo (F3) Manejo de nuevas tecnologías (SIAF, SNIP, Catastro, entre otros)(F4) Alto grado de cercanía a la población,(F5) Estructura municipal, (F6). Calidad y variedad de recursos para promover la inversión privada así como la

promoción de servicios y productos naturales, (F7). Coordinación existente con instituciones del ámbito local, (F8). Capacidad de ejecución de obras, (F9). Capacidad de ejecución del gasto, (F10). Existe buenas prácticas municipales a escala nacional, (F11)

Baja independencia financiera sólo un 19% corresponde a recursos directamente recaudados y otros impuestos municipales, (D1).

Ineficiencia en gestión administrativa para conducir la descentralización, (D2). Baja calidad de recursos humanos (sólo un 25% del personal es profesional) especializados

en las diferentes áreas (sólo un 66% en planeamiento, 36% en administración y 27% en rentas es profesional)(D3)

Falta de políticas municipales para la promoción inversión privada (un 12% manifestó tener coordinación con PROINVERSION), (D4).

Bajo nivel de coordinación interinstitucional (sólo un 70% tuvieron algún apoyo de estos organismos), (D5).

Baja calidad y cobertura en los servicios administrativos (las municipalidades un 69% de solicitudes presentadas), (D6).

Falta de un adecuado sistema de catastro urbano y rural, (D7). Falta de un adecuado planeamiento interno, (sólo un 75%, 45%, 62%, 34% y 03% de

municipalidades han logrado elaborar su PDC, PDI, POI, PDU y PDR al 2004, respectivamente), (D8).

Escasa coordinación con organismos nacionales e internacionales, (D9). Bajo nivel de equipamiento de cómputo, (71% de municipalidades sólo tienen un 0.55

computadoras/persona, (D10). Escasa convocatoria a la participación de la población organizada y asociaciones

empresariales (sólo un 61% y 41% mantuvo acciones de coordinación con ONGD´s nacionales y asociaciones empresariales, respectivamente), (D11).

Falta de información sobre procedimientos para financiamiento externo, ya que sólo un 53% manifestó recibir algún tipo de apoyo de organismos extranjeros y un 70% de organismos privados nacionales, (D12).

Falta de proyectos viables para el financiamiento externo, (D13). No existe un plan de capacitación municipal.

ANALISIS EXTERNO ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

OPO

RTU

NID

AD

ES

Existencia de programas de capacitación, asistencia técnica, convenios de cooperación de organismos públicos nacionales (sólo un 52%, 38% y 18% de municipalidades manifestó recibir asistencia técnica por parte del MEF, MIMDES y del MTC, respectivamente), (O1).

Posibilidad de disponibilidad de recursos (mano de obra y materiales) para el cofinanciamiento de proyectos priorizados participativamente), (O2).

Existencia de diversos programas de cooperación internacional orientados a apoyar a los gobiernos locales, (O3).

Descentralización administrativa, técnica y normativa promotora de desarrollo local, (O4). Conjunto de instituciones públicas y privadas orientado al desarrollo local, (ONGD´s, colegios

profesionales, asociaciones empresariales, universidades, entre otros.), (O5). Existencia de PESEM y otras instituciones de planificación (MMM, compromisos de comercio

exterior, acuerdo nacional), (O6). Recursos humanos calificados accesibles a los gobiernos locales, (O7). Existencia de un mercado de oferta de productos de capacitación y asistencia técnica sobre

gestión municipal, (O8). Participación coordinada de la población en temas de desarrollo local, (O9). Marco normativo de participación ciudadana en la gestión municipal, (O10). Innovación tecnológica que posibilita el acceso a conocimiento aplicable a la simplificación de

procesos municipales, (O11). Mayor apertura del país a los mercados internacionales (turismo, textiles, artesanía,

agroexportación, etc.), (O12). Creciente número de MYPES, (O13). Disminución riesgo-país, (O14).

Incremento de las acciones de coordinación con organismos extranjeros y la sociedad civil para el fomento de la inversión privada y desarrollo local, (F8, O1, O9).

Aplicar políticas de alianzas estratégicas con organismos públicos y privados, (F6, O5).

Revisión de la estructura organizativa municipal eficiente y eficaz enmarcada dentro de los planes de desarrollo, (F6, O4).

Manejo de políticas hacia una cultura participativa para el incremento de recursos presupuestales a través del cofinanciamiento, (F3, F5, O2).

Políticas interinstitucionales para el mejor aprovechamiento de los recursos locales y la inversión privada, (F7, F8, O12).

Aplicar programas eficientes de cobranza y de cobranza coactiva, como por ejemplo, la creación de un sistema de administración tributaria, SAT, (D1, O11).

Aplicar sistemas de evaluación de recursos humanos para mejorar la calidad de personal, (D3, O7).

Modernizar, estandarizar y automatizar los procesos, procedimientos y sistemas municipales mediante implementación de tecnología adecuada así como la transparencia en la información presupuestaria a través de internet, (D6, D10, O3, O11).

Fortalecer la capacidad de recursos humanos municipales mediante programas de capacitación a través de convenios con instituciones públicas y privadas, (D3, D14, O1, O3, O5, O8).

Aplicación de políticas de promoción de la inversión privada y MYPES orientadas principalmente a la exportación, (D4, O4, O12, O13, O14).

Impulsar acciones de planificación en forma conjunta con instituciones de desarrollo regional y local, (D5, D7, O6).

Promover y difundir el proceso de participación ciudadana en la gestión municipal, (D11, O9, O10).

Captar de forma eficaz recursos económicos provenientes de la cooperación nacional e internacional, (D1, O2, O5).

Aplicación de mecanismos para mejorar la eficiencia administrativa de los programas y proyectos transferidos de los gobiernos nacionales, (D2, O1).

Aplicación de políticas de cooperación para fortalecer la descentralización, (D9, O4). Manejo de un directorio de organismos internacionales que apoyen el desarrollo local, (D12,

O3).

10.1 FODA MUNICIPAL DESDE UN ENFOQUE GLOBAL

156

ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIA DA

AM

ENA

ZAS

Permanencia de una ineficiente gestión municipal, (A1). Creciente nivel de subempleo, desempleo y pobreza, (A2). La inexistencia de un plan de desarrollo nacional que le de sostenibilidad a las políticas de

desarrollo orientadas a los gobiernos locales, (A3). Conflicto social, (A4). Falta de una cultura institucional orientada a mejorar la calidad del capital humano municipal,

(sólo un 54% de empleados fueron capacitados durante el primer semestre 2004), (A5). Crecimiento urbano no planificado, (A6). Falta de mejoramiento y ampliación de la infraestructura vial nacional, (A7).

Insertarse al sistema nacional de inversión pública para la gestión de proyectos de inversión, (F4, F9, A3, A7).

Intercambio de experiencias de gestión municipal con municipalidades exitosas, (F11, A1).

Revisión de la estructura de costos y calidad de los servicios municipales orientados a una eficiente gestión municipal, (F10, A1).

Promoción del desarrollo sostenible orientado a disminuir el desempleo y combatir la pobreza, (F1, A2, A4)

Políticas de reestructuración de recursos humanos orientados a mejorar el nivel de profesionalización de las municipalidades, (D3, A1, A5).

Elaboración de un programa de planeamiento interno municipal, (D8, A3, A8). Políticas de acercamiento a las organizaciones de base, (D5, A4)

157

10.2 FODA INSTITUCIONAL

MATRIZ FODA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL BARRANCA VARIABLE: POLITICO ADMINISTRATIVO

ANALISIS INTERNO ANALISIS EXTERNO FORTALEZA DEBILIDAD OPORTUNIDAD AMENAZA

1. Incremento de personal profesional en áreas estratégicas de la administración.

2. Interés del personal para participar en eventos de capacitación.

3. Personal nombrado profesionalizándose en especialidades requeridas por nuestra Institución.

4. Se cuenta con un Portal Web en el que además se brinda orientación de trámite documentario y sus costos.

5. Suscripción de convenios institucionales para la promoción del sector productivo.

6. Capacitaciones al personal de la Municipalidad Provincial por nuestros propios funcionarios.

7. Fomento de creación de las organizaciones sociales de la Provincia.

1. Actitud reacia del Personal nombrado para participar en las capacitaciones de actualización de las normas legales y administrativas.

2. Poco monitoreo y evaluación en el cumplimiento de los objetivos y planes aprobados, en el Plan de Desarrollo Concertado.

3. Limitación de acciones de control, fiscalización y supervisión de las funciones administrativas.

4. Procedimientos administrativos desactualizados en relación al avance de la informática y cambios a la legislación y normas administrativas.

5. Carencia de flujogramas de trámites administrativos.

6. Inoperancia del Sistema catastral actualizado digital y gráfico que permita optimizar y dinamizar el cumplimiento de las funciones.

7. Bajo nivel de organización de la comunidad local e integración de las organizaciones de base a los eventos organizados por el gobierno local.

8. Actualización pendiente de algunos instrumentos de gestión tales como el TUPA, MAPRO, ROF, MOF, CAP.

9. Desfasado registro de organizaciones de base e instituciones públicas y privadas.

1. La descentralización y regionalización del país. 2. El gobierno Regional y Provincial trabajando

concertadamente para la ejecución de proyectos en la Provincia.

3. Incremento de profesionales por la presencia de universidades públicas y privadas en la Provincia.

4. Coordinación directa con funcionarios de la Contaduría, Soporte SIAF, Dirección Nacional de Presupuesto para la orientación o aplicación de normas.

5. Capacitaciones de parte de los organismos del Estado ante innovaciones a las leyes, directivas, etc.

6. Servicios de orientación administrativa informatizada: Municipio al día, Defensoría del Pueblo y otros, la cual incluye una Atención Virtual y llamadas gratuitas.

7. Información al día, a través de la página Web de Transferencias de Recursos a Gobiernos Locales y Gobiernos, la cual incluye una Atención Virtual y llamadas gratuitas.

1. Incumplimiento de plazos en la presentación de información por parte de las municipalidades distritales para su remisión consolidada a los organismos centrales por parte de la Municipalidad Provincial de Barranca.

2. Ausencia de alianzas estratégicas con otros organismos nacionales e internacionales para la promoción del desarrollo.

Fuente: Memoria institucional 2009

158

MATRIZ FODA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL BARRANCA VARIABLE: ECONÓMICO

ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO FORTALEZA DEBILIDAD OPORTUNIDAD AMENAZA

1. Emisión de Directivas Internas que orientan las actividades de la institución y la buena marcha, racionamiento y uso de los recursos.

2. Innovador Sistema en Rentas que permite detectar e identificar la evasión del pago de impuestos a las arcas municipales.

3. Disponibilidad de información técnica y presupuestal para la toma de decisiones por parte de las Gerencias.

4. Gestión de Financiamiento de Proyectos de Inversión ante organismos descentralizados de Gobierno (Foniprel, Norvial y otros).

5. Existencia de valores por cobrar coactivamente. 6. Se cuenta con un sistema de vigilancia instalado

en la Municipalidad que resguarda nuestras arcas municipales.

7. Variedad de recursos agrícolas e hídricos. 8. Fomento de la inversión privada regional.

1. Lenta Integración del nuevo Sistema de Rentas con la información que se maneja en nuestro catastro urbano y rural.

2. Escasa identificación institucional por parte del personal nombrado en áreas estratégicas que inciden en el nivel de recaudación.

3. Reducción y retraso de las Transferencias Económicas programadas en el presupuesto Institucional.

4. Insuficiente transferencias para Programas Sociales que beneficien a la totalidad de la población vulnerable de la provincia.

5. Insuficiente recursos propios para la adecuada prestación de los servicios municipales.

6. Incumplimiento de pagos a proveedores varios. 7. Incremento de las deudas por pagar de la

Municipalidad. 8. Alta morosidad de parte de los administrados. 9. Ineficientes procedimientos administrativos en la

Vía Coactiva, realizados en años anteriores generando deudas incobrables.

10. Falta de estudios de costos de los servicios que brinda la Municipalidad.

11. Elevado costo de las planillas de personal, que no guarda concordancia con los bajos niveles de productividad del personal nombrado.

12. Escasa organización de eventos de capacitación para la formación de Empresas y su manejo.

13. Poca coordinación e integración con la Cámara de Comercio en lo referente a la información de mercados y consumidores para el logro de una mejor organización económica en la Provincia.

14. Carencia de una escuela de artesanía y artes productivas.

1. Nuevos productores dispuestos a mejorar sus procesos productivos orientados a la exportación.

2. Programa de apoyo y promoción a la Micro y pequeña empresa difundido a través de la televisión y medios virtuales.

1. Falta de oferta exportable para conquistar grandes mercados.

2. No existe programas de incentivo para la inversión empresarial e industrial, en nivel regional.

3. Disminución y retraso en transferencias programadas para el gobierno local por parte del gobierno central.

4. El Gobierno Central no cumple con el proceso de descentralización a cabalidad.

5. La crisis internacional repercute negativamente en la captación de ingresos propios de la Entidad.

Fuente: Memoria institucional 2009

159

MATRIZ FODA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL BARRANCA VARIABLE: SOCIAL

ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO

FORTALEZA DEBILIDAD OPORTUNIDAD AMENAZA 1. Activa participación de un sector de la población

en la ejecución de proyectos de inversión, priorizados en Presupuesto Participativo.

2. Campañas de salud para mejorar la calidad de vida del trabajador municipal.

3. Campañas de implementación de textos para la Biblioteca Municipal.

4. Disponibilidad de locales municipales para la ejecución de eventos sociales, culturales y de capacitación.

5. Capacitaciones en manualidades y clases de reforzamiento matemático y verbal.

6. Disponibilidad de Infraestructura deportiva y fomento de actividades culturales, artísticas y deportivas.

7. Registros actualizados de beneficiarios de Programas Sociales.

8. Programas de atención de servicios a personas de bajos recursos tales como: Demuna y Comedor Infantil.

9. Se cuenta con un sistema de vigilancia ciudadana monitoreados desde una central.

10. Coordinación con entidades públicas de la zona, para el cumplimiento de simulacros sísmicos y capacitación a representantes del comité del Sistema de defensa civil.

1. Bajo nivel de participación de la comunidad en eventos organizados por nuestra Institución.

2. Falta de participación institucional del sector privado.

3. Mínima capacidad de respuesta de la oficina de defensa civil ante la ocurrencia de desastres.

4. Débil vinculación con los actores del desarrollo de la comunidad tales como: universidades, institutos y centros de formación técnica que aporten técnica y científicamente, superando problemas de ámbito provincial: ambiental –económico – educación – salud – cultural.

5. Falta de modernización en la Biblioteca Municipal.

6. Carencia del servicio de electrificación en los centros poblados.

7. Protección al niño en abandono.

1. Campañas y Programas nacionales de salud para combatir nuevas enfermedades y preventivas.

2. Fomento de la práctica de deporte por parte de los clubes deportivos nacionales.

3. La provincia cuenta con un Centro del Adulto mayor, donde se realizan diversas actividades encaminadas a desarrollar sus potencialidades.

4. Servicios de orientación sobre control de la natalidad y otros.

5. Convocatoria del Gobierno Central para una participación activa de los jóvenes en la gestión del desarrollo.

1. La migración. 2. Insuficientes programas sociales campañas que

lleguen a toda la población vulnerable. 3. Propagación de enfermedades contagiosas. 4. Cambios climáticos bruscos, lo que perjudica

entre otros la producción agrícola. 5. Persistencia de males sociales (delincuencia,

prostitución, pandillaje). 6. Carencia de un Plan de Desarrollo Nacional. 7. Deficiencia en la calidad del servicio de

educación pública en la Cuenca de Barranca – Cajatambo.

8. Disminución de población escolar en instituciones educativas publicas

9. Ausencia de los padres en el hogar, bajo rendimiento escolar.

10. Insuficientes equipos de salud de alta tecnología para la atención de la población.

11. El estrato juvenil no se encuentra preparado para asumir el liderazgo y responsabilidades en la construcción de la gobernabilidad.

Fuente: Memoria institucional 2009

160

MATRIZ FODA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL BARRANCA VARIABLE: CULTURAL

ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO FORTALEZA DEBILIDAD OPORTUNIDAD AMENAZA

1. Promoción de servicios y actividades turísticas recreativas generadoras de ingresos.

2. Costumbres y tradiciones familiares presentes, así como actividades festivas religiosas.

3. Elaboración del inventario Turístico. 4. Innovación de actividades culturales en torno al

patrimonio arqueológico de la Provincia.

1. Deficiente capacitación profesional en producción cultural a nivel local.

2. Escasos recursos para el apoyo en la restauración y mantenimiento de zonas arqueológicas.

3. Carencia de paseos y centros de recreaciones para la familia.

4. Falta de programas educativos culturales de fortalecimiento de la identidad provincial.

5. Falta de programas culturales y de esparcimiento orientados a la juventud.

1. Fomento de la investigación, difusión y conservación de zonas arqueológicas.

2. Declaratoria como patrimonio cultural de la humanidad de la ciudadela de Caral por la UNESCO.

3. Fomento de la identidad NACIONAL en la población.

4. Suscripción de convenios con el PEACS, UNMSM, Gobierno Regional y legislación vigente para la delimitación y protección de restos arqueológicos.

1. Adopción de manifestaciones culturales externas.

2. Superposición de nuevas costumbres y pérdida de tradiciones.

3. Escaso apoyo para el mantenimiento y restauración de zonas turísticas.

4. Falta de implementación tecnológica en programas educativos culturales.

5. Mala imagen y descrédito de los organismos institucionales responsables de impartir justicia y orden a la ciudadanía.

Fuente: Memoria institucional 2009

MATRIZ FODA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL BARRANCA VARIABLE: AMBIENTAL

ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO FORTALEZA DEBILIDAD OPORTUNIDAD AMENAZA

1. Buena perspectiva paisajista. 2. Disponibilidad de potenciales áreas para la

práctica de nuevos deportes. 3. Estudios para el tratamiento de aguas servidas. 4. Estudios para la construcción del Relleno

sanitario.

1. Ocupación de la faja marginal de los ríos con viviendas en áreas de riego y de vulnerabilidad.

2. Falta de tratamiento de aguas servidas. 3. Deficiente tratamiento de residuos sólidos. 4. Falta de promoción y fomento para explotar

cultivos orgánicos y especies nativas. 5. Deficiente sistema de riego tecnificado.

1. Revalorización del aspecto ambiental a nivel mundial.

2. Creciente interés en la Promoción de actividades ecológicas.

1. Contaminación ambiental por malas prácticas agrícolas.

2. Falta de control de la contaminación por incremento del parque automotor.

3. Acción mínima de organismos no gubernamentales, para el tratamiento de problemas ambientales.

4. Bajo nivel de concientización de la población en la conservación del medio ambiente.

5. Tendencia creciente del consumo de la comida chatarra.

6. Mala práctica en la explotación de minerales por carencia de control.

7. Riesgo de la desaparición de áreas verdes por falta de forestación y reforestación.

Fuente: Memoria institucional 2009

161

MATRIZ FODA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL BARRANCA VARIABLE: FÍSICO ESPACIAL

ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO

FORTALEZA DEBILIDAD OPORTUNIDAD AMENAZA 1. Alineamiento de Vías urbanas. 2. Mejoramiento de carreteras rurales.

1. Escasa infraestructura turística, desarrollo de restaurantes, hospedajes.

2. Existencia de amplias zonas pendientes de alineamiento de vías para el desarrollo urbano.

1. Construcción de la nueva carretera panamericana.

2. Programas “Mejorando mi barrio” que promueve el mejoramiento urbano y rural.

1. Escasa participación y nivel de representatividad de las autoridades y organizaciones regionales en la gestión del desarrollo.

2. Reglamentación del desarrollo urbano proveniente del gobierno central contrapuesto a las políticas de desarrollo planificado implementado por el gobierno local.

Fuente: Memoria institucional 2009

162

MATRIZ FODA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE BARRANCA ANALISIS INTERNO ANALISIS EXTERNO

FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS 1. Incremento de personal profesional en áreas

estratégicas de la administración. 2. Interés del personal para participar en eventos

de capacitación en gestión municipal. 3. Personal nombrado profesionalizándose en

especialidades requeridas por nuestra institución. 4. Suscripción de convenios institucionales para la

promoción del sector productivo. 5. Emisión de directivas internas que orientan las

actividades de la institución y la buena marcha, racionamiento y uso de los recursos.

6. Gestión de financiamiento de proyectos de inversión ante organismos descentralizados de gobierno como son, entre otros, FONIPREL, Ministerio de Vivienda, PROVIAS y FONCODES.

7. Cuenta con tres valles y una variedad de recursos agrícolas e hídricos.

8. Incremento del nivel de participación activa de la población en la ejecución de los proyectos priorizados en el presupuesto participativo.

9. Mejoramiento de carreteras rurales

1. Actitud reacia del personal nombrado para participar en las capacitaciones de actualización de las normas legales y administrativas.

2. Poco monitoreo y evaluación en el cumplimiento de los objetivos y planes aprobados en el Plan de Desarrollo Concertado.

3. Procedimientos administrativos por actualizar. 4. Carencia de flujogramas de trámites administrativos. 5. Actualización pendiente de algunos instrumentos de

gestión tales como el TUPA, MAPRO, ROF, MOF, CAP. 6. Escasa identificación institucional por parte del

personal nombrado en áreas estratégicas que inciden en el nivel de recaudación.

7. Insuficiente transferencias para programas sociales que beneficien a la totalidad de la población vulnerable de la Provincia.

8. Incumplimiento de pagos a proveedores varios. 9. Incremento de la cartera de morosos a la

municipalidad. 10. Incremento de las deudas por pagar de la

Municipalidad. 11. Elevado costo de las planillas de personal que no guarda

concordancia con los bajos niveles de productividad del personal nombrado.

12. Falta de participación institucional del sector privado. 13. Falta de modernización de la biblioteca municipal. 14. Falta de tratamiento de aguas servidas. 15. Ausencia de alianzas estratégicas con otros organismos

nacionales e internacionales para la promoción del desarrollo.

16. Incremento de la contaminación por masificación del parque automotor.

1. Gobierno regional y provincial trabajando concertadamente para la ejecución de proyectos en la Provincia.

2. Capacitaciones de parte de los organismos del Estado ante innovaciones a las leyes, directivas, etc.

3. Fomento de la investigación, difusión y conservación de zonas arqueológicas.

4. Declaratoria como patrimonio cultural de la humanidad de la ciudadela de Caral por la UNESCO.

5. Creciente interés de la población en la promoción de actividades ecológicas y medio ambientales.

6. Construcción de la nueva carretera panamericana.

7. Acceso a eventos de capacitación y perfeccionamiento formulado por organismos públicos y privados en materia de control municipal.

8. Servicios de orientación administrativa informatizada y virtual: Municipio al día, Defensoría del Pueblo, Remurpe y otros, lo cual incluye una atención virtual y orientaciones gratuitas.

1. Incumplimiento de plazos en la presentación de información por parte de las municipalidades distritales para su remisión consolidada a los organismos centrales por parte de la Municipalidad Provincial.

2. Disminución y retraso en transferencias programadas por el gobierno local por parte del gobierno central.

3. Persistencia de males sociales: delincuencia, prostitución y pandillaje.

4. El estrato juvenil no se encuentra preparado para asumir el liderazgo y responsabilidad en la construcción de la gobernabilidad.

5. Adopción de manifestaciones culturales externas.

6. Escaso apoyo para el mantenimiento y restauración de zonas turísticas.

7. Mala imagen y descrédito de los organismos institucionales responsables de impartir justicia y orden a la ciudadanía.

8. Contaminación ambiental por malas prácticas agrícolas.

9. Acciones mínimas de los organismos gubernamentales y o gubernamentales de desarrollo en el tratamiento de los problemas ambientales.

10. Mala práctica en la explotación de minerales por carencia de control.

11. Vulnerabilidad de las márgenes y laderas de los ríos de la provincia.

12. Población migrante a la Provincia.

Fuente: Plan Operativo Institucional 2011

163

10.3 ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL

164

10.4. MAPA ESTRATÉGICO

MAPA ESTRATÉGICO DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE BARRANCA

PERSPECTIVA MODELO DE GESTIÓN PÚBLICA MODERNA ADECUADA ARTICULACIÓN CON EL VECINO MEJORA DE CALIDAD DE VIDA LOCAL

USU

ARI

OS

Y

CIUDADANOS

FI

NANCI

ERA

PR

OCE

SOS

INTE

RNOS

APR

ENDIZ

AJE

Y D

ESARR

OLL

O D

EL

TRABA

JADOR

Mejorar las competencias del capital humano

Aplicar la gestión estratégica del capital humano mejorando los

perfiles de trabajo superando las brechas funcionales con el enfoque

de competencias, procesos y resultados

Disponer del capital organizacional requerido para ejecutar la

estrategia

Diseñar programas de inducción de adaptabilidad al cambio y de

sostenibilidad del éxito institucional.

Seleccionar el capital humano requerido para ejecutar la estrategia

Instituir espacios de trabajo de alta especialización con el concurso

equipos multidisciplinarios de alto rendimiento

Fortalecer el compromiso de las personas al servicio del Estado y

su espíritu de servicio al ciudadano.

Contar con información interna de gestión y de los usuarios en forma

oportuna y de calidad

Mejorar los canales de comunicación interna tanto horizontal como vertical

Disponer del capital de información requerido para ejecutar la estrategia

Uso oportuno de software especializado debidamente

diseñado y validado

Mejora el nivel de presencia de la municipalidad dentro de la comuna

Implementar el sistema local de desarrollo de capacidades

Diseñar e implementar nuevos servicios de acuerdo a los requerimientos de

vecinos y usuarios

Mejora evaluación del desempeño

Concurso de Coach y Mentores especializados

Aumentar los ingresos por fuentes tradicionales

Gestionar los resultados de los servicios y programas

Generar fuentes alternativas de captación de ingresos

Hacer un eficiente uso de los recursos con marcado sentido ético y justo en la asignación de los mismos

Obtener los recursos económicos financieros requeridos para ejecutar la

estrategia

Mejorar los procesos internos de trabajo

Implementar los planes de formación del personal

Simplificar los procesos de atención al vecino

Diseñar los planes locales de desarrollo de capacidades de gestión y

de la persona al servicio del Estado

Diseñar la gestión estratégica del capital humano

Diseñar programa de inducción de adaptabilidad al cambio y de

sostenibilidad del éxito

Diseñar el plan orientador de largo plazo de desarrollo

institucional

Programar eventos formativos Conformar equipos de trabajo de alto rendimiento

Mejora medición de evolución de la

persona evaluada

Reducción de costos de la curva de aprendizaje

Concurso de personas que conocen las áreas

Mejora capacidad de gestión pública

Mejora la toma de decisiones

Implementar el sistema local de Monitoreo y Evaluación

Mejorar manejo adecuado de información

Reducción de costos por mejora de la efectividad del servicio

Ofrecer a nuestros vecinos y usuarios un espacio público humano, de calidad

y de fácil accesibilidad

Promover el desarrollo humano en la comunidad

Lograr la excelencia en la gestión

Reducir la actividad delictiva

Incrementar la sensación de seguridad

Lograr que los vecinos y usuarios perciban la comuna como segura y ordenada

Entregar a los vecinos y usuarios un servicio de excelencia

Contar con una oferta diversa de servicios para los diferentes

segmentos de vecinos y usuarios Lograr una adecuada gestión ambiental

Fomentar el desarrollo de las actividades económicas

Mejorar la calidad de vida de la población

Promover el desarrollo urbano

Diseño y validación del software de apoyo logístico

Análisis de mejora de los instrumentos de gestión pública

Optimizar los instrumentos de gestión

165

MAPA ESTRATÉGICO DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE BARRANCA PERSPECTIVA MODELO DE GESTION PUBLICA MODERNA ADECUADA ARTICULACION CON EL VECINO MEJORA DE CALIDAD DE VIDA LOCAL

USU

ARI

OS

Y

CIUDADANOS

FI

NANCI

ERA

PR

OCE

SOS

INTE

RNOS

APR

ENDIZ

AJE

Y D

ESARR

OLL

O D

EL T

RABA

JADOR

Limitaciones presupuestales en el

gasto corriente

Condicionalidad de fuentes tradicionales

de recursos financieros

Diseño de la estrategia financiera

Diseño del mapa de la cooperación

técnica nacional e internacional

estrategia financiera

Diseño de la estrategia de impulso

del asociativismo empresarial

Diseño de articulación de la inversión con las

fuentes de cooperación

Fortalecer el área de Cooperación Técnica

Internacional

Búsqueda de nuevas fuentes de recursos

financieros Mapeo de la cooperación técnica

Fortalecer la asociación de

microproductores por cadenas productivas

Construcción de la matriz lógica de

intervención territorial según la inversión y la

CT

Política de acceso a nuevas fuentes de cooperación y de

endeudamiento para el desarrollo local

Proyectos rankeados según el enfoque del desarrollo territorial

Fuentes de Cooperación Técnica

Internacional con líneas de cooperación

de interés local y regional

Plan de promoción de proyectos

Programa macro de inversión local

Asociación de microproductores con

proyectos sensibilizados

Niveles adecuados de competitividad local y

regional

Mejora de la seguridad alimentaria

Mejora de las condiciones de vida de

la población a nivel local

Mejora nivel de tributación y de

recaudación tributaria

Mejora sostenible de la gestión del

desarrollo económico local

Planes con CTI factibles y

sensibilizados

166

MAPA ESTRATÉGICO DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE BARRANCA

PERSPECTIVA MODELO DE GESTION PUBLICA MODERNA ADECUADA ARTICULACION CON EL VECINO MEJORA DE CALIDAD DE VIDA LOCAL USU

ARI

OS

Y

CIUDADANOS

FI

NANCI

ERA

PR

OCE

SOS

INTE

RNOS

APR

ENDIZ

AJE

Y D

ESARR

OLL

O D

EL

TRABA

JADOR

Diseño del plan local de desarrollo de capacidades de

Diseño del plan local de desarrollo de las personas al servicio

del Estado

Formación de liderazgo local y

orientación estratégica de potencialidades

Análisis de organizaciones

sociales y empresariales de

nivel local

Diseño de espacios de convergencia

dialógica de intereses y socialización de

experiencias inversoras del desarrollo local

Diseño de Desayuno de trabajo o ruedas

de negocios

Formar líderes del desarrollo local

Gestionar el desarrollo local con

liderazgo estratégico Definición de estilos de comunicación e integración de la

población

Evaluar enfoque y resultados del presupuesto participativo

Organizar Centro de emprendimiento o

incubadora de negocios

Mejora imagen crediticia y financiera

a nivel local

Viabilizar proyectos que promueven el

desarrollo económico local

Mejora imagen de responsabilidad social

de la gestión empresarial y del

emprendimiento local

Plan de Mega actividades de interés

local y regional proyectos

Acuerdos de negocio bancables

Reorientación del presupuesto participativo con enfoque de la lógica

empresarial

Niveles adecuados de comunicación e

integración de la población

Legitimidad de las aspiraciones ciudadanas

Mejora de las condiciones de vida de

la población a nivel local

Mejora nivel de tributación y de

recaudación tributaria

Mejora sostenible de la gestión del

desarrollo económico local

Actividades de emprendimiento con

aval financiero

Diseño de Convenios interinstitucionales

Organizar ruedas de negocio y desayunos de

trabajo

Orientar potencialidades con enfoque estratégico

Centro Piloto de Talleres de capacitación productiva

167

10.5 DETERMINACIÓN DE ESTRATÉGIAS

Haciendo uso de la matriz FODA, a partir de la selección de determinadas categorías analíticas o variables se procede al cruzamiento intervariable para precisar en qué medida una fortaleza aprovecha una oportunidad proveniente del entorno aún teniendo debilidades sistémicas que pueden obstruir o limitar en alguna medida tal grado de aprovechabilidad

Estrategia de recaudación o estrategia recaudadora. ¿Qué nos reporta el análisis situacional en materia de recaudación? En la matriz FODA que se presenta se tienen las principales variables comprometidas con el estado situacional de la recaudación tributaria a nivel provincial. Antes y más allá de la matriz cabe reconocer el protagonismo que han asumido los gobiernos locales en la agenda política regional y nacional para dar respuesta a las necesidades de los ciudadanos en temas de salud, educación, ambiente y seguridad, lo que demanda revisar el tratamiento que reciben las finanzas públicas y, en especial, la tributación en un proceso de transferencia de responsabilidades aún asimétricas e inconclusas en la que, al definir la política de recaudación, los ingresos municipales deben articular recursos propios con aquellos transferidos. De allí que uno de los aspectos clave es desarrollar nuevas estrategias tributarias que mejoren la recaudación de ingresos propios, que bajo la gestión de gobierno municipal provincial, deben implementarse de manera cada vez más eficiente con políticas de recaudación bien diseñadas e implementadas. Es un buen ejercicio identificar y precisar la serie de servicios básicos que presta la Municipalidad Provincial por los cuales los contribuyentes abonan en concepto de tasa por servicios municipales a prestaciones indirectas, independientes de su ubicación y realización, incidiendo en establecer los criterios de distribución del costo de los servicios entre las diferentes categorías de contribuyentes y sobre el modo en que se expresa el aporte que realizan los agentes económicos de la ciudad al financiamiento de tales servicios, para superar la falta de conciencia plena sobre lo que cuesta vivir en una ciudad, lo que cuestan los servicios urbanos, lo que cuesta ser parte de la ciudadanía. No obviar el hecho de que la mejor estrategia de recaudación es aquella que transparencia el vínculo entre los servicios públicos y las tasas efectivas de recaudación al interior de un nuevo paradigma que exige la formulación de metas de recaudación por cantidad de contribuyentes. Dado que los niveles de demanda ciudadana para la prestación de servicios ha crecido de manera significativa, uno de cuyos factores es el flujo migratorio, es necesario que la Municipalidad fije sus pisos de recaudación a partir de la capacidad efectiva del conjunto de sus contribuyentes. En esa línea conceptual, debe anotarse que la conducta fiscal se perfila con mucha incidencia en la gestión de cobranza, lo cual implica determinar cuánto es lo que se debe recaudar y se recauda, cuántos contribuyentes están al día, cuántos deben mucho, cuántos

168

pueden pagar, cuántos no, cuál es la franja de recaudación de los que no pueden pagar y cuál es el nivel socioeconómico de los mismos. Se torna imperativo establecer rangos para determinar áreas de influencia sobre las cuales aplicar diferentes criterios de recaudación, sea por zonas homogéneas en función de su dotación de infraestructura, su valuación fiscal, el valor de la tierra, el tipo de edificación, instrumentalizando mecanismos fiscales e impositivos susceptibles de aplicar para el recupero mediante tasas: Otra tema es el relativo a las moratorias impositivas como instrumentos para intentar aumentar la recaudación fiscal, las que a veces conspira filosóficamente contra la equidad tributaria: quien infringe la ley se beneficia en detrimento de quienes respetan el debido cumplimiento de sus obligaciones, situación de injusticia para quien está al día con sus tasas e impuestos y atenta directamente contra la buena conducta fiscal del contribuyente, porque suelen premiar a los que, teniendo capacidad de pago, especulan. Y eso afecta a los que menos tienen. Por ello el desafío de toda gestión política es poder sostener los niveles de recaudación: cuanto mayor sea la recaudación, con más autonomía de gobierno podrá actuar el municipio y menor será su dependencia de los fondos transferidos. Tener cuidado con las moratorias en tanto devienen en certificados de una gestión tributaria deficiente tanto desde su planificación como desde el cumplimiento de los indicadores de resultados. En ese sentido, para evitar el recurso de la moratoria de deudas, la gestión de la recaudación debe permanecer como un tópico central del andamiaje tributario municipal. Para ser y hacer buen gobierno municipal, de nivel provincial, la gestión de la recaudación debe transformarse en un aspecto de alta sensibilidad política y de máximo compromiso social, donde la cobranza es una parte sustancial de las política tributaria municipal, determinando quién aporta y en qué medida lo hace para colaborar en la construcción de ciudadanía, de la comunidad de ciudadanos, teniendo en cuenta que la política tributaria es expresión del Plan de Gobierno. De tal forma, la cuestión central es la conformación de equipos de trabajo que tengan clara la misión y la función de la recaudación dentro del andamiaje institucional: recaudar tasas le permite a la Municipalidad Provincial contar con recursos que hagan viable la gestión pública y el gerenciamiento político institucional. En el diseño de la política tributaria y en la estrategia de recaudación los indicadores claves sobre los que se debe fijar la atención son aquellos que expresan la cobrabilidad por cuentas, por contribuyente o por vecino. En dicha estrategia la lógica comunicacional es clave: debe informársele concretamente al contribuyente cómo se distribuyen las partidas, para que reconozca el destino de sus aportes y su contribución con el desarrollo local y tendrá mayor propensión al cumplimiento. Además de la comunicación, se necesita gestionar las deudas y, al mismo tiempo, analizar la eficiencia de la recaudación y su cobrabilidad, efectuando un seguimiento del comportamiento de los contribuyentes a partir de un análisis que combine tres perspectivas diferentes: su actitud frente al pago, determinando la cantidad de deudores y la antigüedad de sus deudas, su nivel socioeconómico, estableciendo las capacidades contributivas efectivas de cada

169

ciudadano, y, su localización territorial, en función de las cualidades del área y la dotación de servicios con que cuenta. Otra cuestión de alta sensibilidad en el diseño e implementación de la política tributaria y en la estrategia de recaudación es la vinculada a la exención, procurando que más que una exención debiera realizarse una contribución, clarificando el costo de las exenciones mediante su cambio por subsidios, por ejemplo, en tanto costo tributario, por lo cual junto con la política de exención deben formularse criterios que eviten la prescripción de deudas, iniciándose un proceso de gestión de cobranzas en función del perfil del contribuyente. Para evitar la prescripción de deudas se debe pensar en mecanismos coercitivos pero, también, en mecanismos que fomenten la conciencia ciudadana en favor del cumplimiento de la obligaciones fiscales. En las perspectivas de actualización del cuadro normativo del marco tributario a los grandes desafíos del gobierno municipal, se requiere una adecuación simétrica entre transferencias de funciones y de recursos, tanto en la distribución de fondos como en las competencias tributarias. En tal sentido, se sugieren las siguientes estrategias de actuación:

Disponer de un equipo de trabajo especializado de alto rendimiento abocado al rediseño de políticas de tributación y de estrategias de recaudación.

Establecer metas claras sobre los pisos previstos de recaudación a partir de la definición de la cantidad de contribuyentes.

Perfilar y segmentar a los contribuyentes en cuanto a su actividad, su capacidad contributiva y su inserción en el territorio.

Generar un canal de comunicación con los contribuyentes de manera de informarle hacia dónde se dirigen sus aportes por tasas.

Formular notificaciones fehacientes al contribuyente sobre su situación tributaria con el fisco municipal, sus cuotas y vencimientos.

Formular un plan de acción continua de ejecución del cobro, teniendo en cuenta los perfiles de contribuyentes en el municipio.

Adoptar políticas que faciliten a los deudores ponerse al día en sus cuentas sin que ello implique apelar a la moratoria como recurso.

Modificar el criterio de exención por el de contribución, de modo de documentar el aporte que el ciudadano realiza para fines sociales.

Monitorear y evaluar de manera sistemática los resultados alcanzados en la gestión del cobro de tasas en función de las metas previstas.

Para una eficiente política de recaudación municipal se deberán entonces establecer metas claras sobre montos de recaudación y por contribuyentes, formular un plan de acción continua de ejecución del cobro, evaluar de manera sistemática los resultados alcanzados, contar con un equipo abocado cotidianamente a la tarea y capacitar al personal disponible para este cambio conceptual. No existe ciudadanía gratis ni ajena y el ser ciudadanos de una

170

sociedad urbana rural que se complejiza compromete al gobierno local de nivel provincial a la búsqueda de recursos propios con equidad en la gestión. Como se mencionó en el análisis situacional institucional, los bajos niveles de recaudación correlacionados con los elevados índices de morosidad de los contribuyentes, evidenciando una limitada cultura tributaria local, no facilitan la viabilidad funcional programática de que cada oficina cumpla con sus funciones, metas y objetivos con los recursos asignados desde el presupuesto de apertura al inicio de cada año. El análisis de recaudación en función a la composición y cultura tributaria de los contribuyentes indica que los bajos niveles reportados se deben a: La falta de nomenclatura de todas las calles lo que dificulta la localización

de los contribuyentes, tarea que la Sub Gerencia de Planeamiento, Control Urbano y Catastro debe priorizar incidiendo en la actualización catastral y en el diseño e implementación de un software que permita disponer de una base de datos confiable en el área de rentas de la Entidad.

Las deficiencias en la gestión municipal en materia de recaudación y la falta de liderazgo para el cumplimiento de objetivos de corto plazo compromete la orientación hacia la fidelidad de los usuarios.

Los beneficios otorgados y amnistías tributarias a montos bajos y prórrogas largas, aplicados como estrategia de recaudación, han sido percibidos como señal equivocada por la población que apela a la morosidad para pagar menos. Mejorar la política institucional de recaudación y la imagen institucional

La falta de cultura cívica “hacia abajo” que se evidencia a través de los indicadores de recaudación tributaria que explican la concentración de los altos ingresos en los contribuyentes con mayor base imponible, como Movistar, Metro, etc., mientras que los pequeños contribuyentes requieren de mayor comunicación y mejora en las técnicas de cobranza incluyendo la ejecutoría coactiva. Construcción de ciudadanía como elemento clave de la política tributaria a nivel local como condición sine qua non para el desarrollo local y la gobernabilidad democrática regional.

El incremento de deudas por incumplimiento de las obligaciones por pago de tributos a la SUNAT. Sinceramiento y saneamiento de las deudas

171

LA MATRIZ FODA: DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

FODA

INTERNO FORTALEZAS

(F) DEBILIDADES

(D) 1. Equipo técnico con perfil de competencias mínimas apropiado 2. Adecuado nivel de cultura presupuestal y de recaudación fiscal. 3. Sistematización de experiencias en curso.

1. Bajos niveles de recaudación tributaria correlacionados con elevados índices de morosidad de los contribuyentes.

2. Desactualización catastral no facilita la disponibilidad de nomenclatura de todas las calles para facilitar la localización de los contribuyentes.

3. No disponibilidad del diseño e implementación del software que permita disponer de la base de datos confiable en el área de rentas.

4. Las deficiencias en la gestión municipal y la falta de liderazgo compromete la fidelidad de los usuarios en la recaudación tributaria.

5. La cultura de la morosidad se aviva por la política errada de beneficios y amnistías tributarias a montos bajos y largas prórrogas.

6. Limitada contribución de la gran masa tributaria. 7. Limitada capacidad de pago de las deudas contraídas con la SUNAT desde gestiones

anteriores.

ENTO

RNO

OPORTUNIDADES (O)

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS DO

1 Ubicación estratégica y geográfica de la Provincia dinamiza e integra la economía local.

2 Constitución del observatorio ciudadano de gobernabilidad democrática a nivel provincial e interdistrital.

3 Planeamiento estratégico de la competitividad a nivel regional y nacional.

4 Fortalecimiento y sostenibilidad del vínculo del ciudadano con las autoridades de sus gobiernos locales.

5 Empoderamiento sostenido de la visión corporativa de ciudad de futuro.

6 Políticas públicas de carácter inclusivo en beneficio de los ciudadanos.

7 Programas de cooperación internacional orientados a apoyar a los gobiernos locales.

8 Instituciones públicas y privadas orientadas al desarrollo local. 9 Proyecto de región Nor-Centro-Oriente.

1. Diseñar e implementar una estrategia de recaudación de fondos que coadyuve a la construcción de ciudadanía y al desarrollo local, que de manera piloto al comienzo sensibilice y comprometa en una labor de alta coordinación y trabajo en equipo a determinadas áreas de trabajo y centros de toma de decisiones de nivel gerencial, para después hacerlo de modo más integral y generalizada, para lograr mejoras sostenidas en la contribución de la gran masa tributaria, incidiendo en el diseño e implementación de una mejor estrategia comunicacional y mejora en las técnicas de cobranza que abone a sensibilizar y fortalecer la cultura tributaria.

2. Aplicar en el observatorio ciudadano de gobernabilidad indicadores del aporte de los contribuyentes al desarrollo local.

3. Elaborar un mapa de contribuyentes activos y potenciales según la dinámica de integración de la economía local a nivel regional y macroregional.

4. Elaborar un ranking local de los contribuyentes reconociéndolos por su colaboración al desarrollo local y la construcción de ciudadanía responsable.

5. Diseñar e implementar un sistema de monitoreo y evaluación de la contribución efectiva a nivel provincial en el contexto regional

1. Diseñar indicadores de recaudación y del comportamiento del contribuyente en el observatorio de gobernabilidad

AMENAZAS (A)

ESTRATEGIAS FA

ESTRATEGIAS DA

1 Desborde de la demanda social. 2 Pérdida de confianza, legitimidad y credibilidad en las

autoridades locales. 3 Limitada gobernabilidad democrática por embrionario

entendimiento de las principales fuerzas políticas y movimientos sociales de carácter local y regional.

4 Recortes de transferencias presupuestales. 5 Inestabilidad del marco normativo relacionado con la gestión

municipal. 6 Incremento de la inseguridad ciudadana local a nivel regional. 7 Incremento de la migración genera mayor demanda potencial de

servicios básicos. 8 Nula articulación e implementación del plan bicentenario de

desarrollo nacional resta sostenibilidad a las políticas de desarrollo orientadas a los gobiernos locales.

9 Cultura tributaria ciudadana aún muy incipiente

172

¿Qué es una estrategia de recaudación de fondos? ¿Para qué y cómo usarla en el caso de la Municipalidad Provincial de Barranca? En el siguiente esquema se precisa el enfoque estratégico de una propuesta basada en el comportamiento de las variables señaladas con la organización de las capacidades institucionales.

En la secuencia metodológica se procura y espera exista la coherencia necesaria para resumir el sentido de una política institucional que permita articular el quehacer de varias unidades orgánicas y funcionales que coadyuven a que la oficina de Rentas logre elevar la cultura tributaria de la población en la medida que existe una demanda por ingresos para cubrir el presupuesto de inversión requerido para el desarrollo local. “Seguridad Ciudadana” está diseñando programas de prevención que incorporan el estímulo a la cultura del Deporte como alternativa para contrarrestar la incidencia negativa, persuasiva y perversa de los elementos perturbadores de la inseguridad ciudadana, razón por la cual coordina con la Sub Gerencias de Deportes y Recreación, Cultura, y Educación, quien diseña e implementa la estrategia “Nuevos estilos de vida” con la finalidad de contribuir con la prestación de servicios públicos con mayor y

Seguridad Ciudadana Programa preventivo

Participación Ciudadana Formalización de líderes

sociales

Administración Plan de vida

Deportes Nuevos estilos de vida

Catastro Inventario actualizado

Obras privadas Capacitación a maestros

de obras

Servicios Públicos Participación vecinal

Imagen BTL y las “Paredes

enseñan”

Sistemas Consulta de servicios municipales por SMS

Renta Elevar la cultura tributaria de la

población

173

mejor nivel de participación ciudadana, la que apuntala como necesario la formalización y el reconocimiento de los líderes sociales. Así se puede obtener dependencia e interdependencia entre áreas superando el trabajo aislado enfocando recursos en menos actividades o minimizando costos presupuestales. Siguiendo toda ésta secuencia, las interrogantes emergentes, entre otras, son: ¿Se logrará mayor participación de la población? ¿La buena atención atraería más contribuyentes?, ¿Las obras que se ejecutan se asimilarán en términos de identidad como parte del patrimonio local?, ¿Podrá contribuir a que aumente la cultura tributaria necesaria en la construcción de ciudadanía? A través del marketing BTL se realizarán campañas directas a segmentos poblacionales específicos usando medios no convencionales, como el marketing directo, el marketing promocional, los eventos, el merchandising, e-mail e Internet. Existen cuatro razones claves que inducen a su aplicación: el cambio conductual del ciudadano, en general, y del contribuyente, en particular, el crecimiento de la tecnología e Internet, la competencia y el aumento en los precios. De un lado, el cambio conductual del ciudadano pasa por alejarse de la masificación y orientarse cada vez más a los productos y servicios “personalizados” y el crecimiento de la tecnología e Internet permite desarrollar bases de datos sobre los contribuyentes y enfocar mejor cualquier campaña de sensibilización. De otro lado, la intensa competencia existente en el mercado financiero determina el afinamiento en el diseño de estrategias centrando la recaudación en los contribuyentes que son verdaderamente importantes así como el aumento de los precios de la publicidad en medios masivos que compromete grandes presupuestos para realizar campañas de recaudación efectivas. El Marketing BTL es ante todo una acción en el campo para llegar directamente al contribuyente elegido evitando los medios masivos, por ello se incide, por ejemplo, en los jóvenes como efecto multiplicador, por ende, deviene en una poderosa herramienta competitiva sobre todo cuando no se puede invertir en campañas de gran volumen. Todo lo anterior induce a elevar constantemente la calidad del servicio público que ofrece la Municipalidad Provincial de Barranca pues son los mejores servicios los que ayudan a la población, a los empresarios, a los ciudadanos, no sólo en materia perceptiva sino la imagen que se recrea en ellos de un gobierno local al servicio de la ciudadanía. Así, pues, el diseño e implementación de la estrategia de recaudación de fondos para la construcción de ciudadanía y desarrollo local, implica la estructuración e integración de un conjunto de estrategias parciales o específicas bajo determinados niveles de interdependencia gerenciales para con la recaudación: 8 unidades gerenciales y 10 subgerencias están comprometidas en el plan de recaudación.

174

Con base en el análisis estratégico FODA el diseño de la estrategia busca precisar el uso de varios recursos, como el tiempo y capacidades, a fin de posicionar a todos los involucrados de la organización para recaudar fondos. Esta labor de posicionamiento puede ser muy diversa, sencilla e incluso compleja pues podría ser necesario llevar a cabo un proceso de planeación estratégica completo, a fin de asegurarse de que todos los involucrados entiendan claramente la misión, objetivos, programas y necesidades de la institución. Una vez que estas unidades gerenciales y sub gerenciales compartan un entendimiento común sobre quiénes son, hacia dónde se dirigen y lo que necesitan hacer para lograr su objetivo, se habrá dado el primer gran paso hacia la recaudación de fondos. Un slogan publicitario de una campaña medianamente agresiva podría ser el reconocer que primero es “la recaudación de amigos antes que la recaudación de fondos”, buscando una alianza en esta cruzada con la ciudadanía y el empresariado formalizado. El invertir en la “recaudación de amigos” es crear conciencia e interés sobre su cómo su trabajo contribuye con el desarrollo local.

Se puede crear conciencia a través de la página Web institucional con mensajes amigables de correo electrónico, adjuntando folletos y boletines sobre lo que se hace con el dinero de los contribuyentes y lo que se espera hacer cada año, para visibilizar el aporte del ciudadano responsable al desarrollo local. También se puede y debe invitar a contribuyentes clave a un evento de puertas abiertas a que participen en sesiones educativas o de capacitación sobre el presupuesto, la inversión pública y el desarrollo local. La idea es pasarla voz acerca del éxito de las actividades que se

dinamizan con la contribución tributaria entre las personas e instituciones que más probablemente puedan apoyar. Por lo anteriormente expuesto queda claro que se debe identificar a la comunidad de contribuyentes efectivos y potenciales por cuanto se sabe que entre más amplia sea la base de contribuyentes, mejor será la posición para sobrellevar cambios en la economía y otros factores externos. Identificar a la comunidad potencial de contribuyentes, como pueden ser los jóvenes emprendedores, permitirá determinar cuáles son los líderes de los diferentes sectores a los que se debe involucrar en las actividades de recaudación de fondos, lo cual puede generar un efecto cascada o

175

efecto multiplicador para atraer más contribuyentes activos o restar peso y piso a la morosidad. Sin embargo, ello no es suficiente, pues para asegurar la estrategia de la sostenibilidad es necesario diversificar y ampliar la base de contribuyentes recaudando fondos de diversos sectores de la economía y de la sociedad. La recaudación de fondos alcanzará mucho mejor sus objetivos si se menciona para qué se apela a la contribución ciudadana en un contexto de desarrollo local determinado. Lleva mucho tiempo formar una buena base de contribuyentes, razón por la que la estrategia de recaudación de fondos debe ser coherente con la estrategia de desarrollo institucional y del desarrollo provincial de mediano largo plazo: si la estrategia institucional cambia durante este tiempo, la estrategia de recaudación también deberá cambiar. En ese sentido, es útil y necesario suponer un cambio de prioridades hacia las cuales se orienten los nuevos flujos de fondos captados por contribución, aunque siempre es dable y oportuno hacerles notar que se está usando de la mejor manera posible los recursos recaudados, incidiendo en la eficiencia institucional que debe ser parte característica de la cultura organizacional sobre todo en materia de proyectos de inversión de mayor impacto en el desarrollo local. Es urgente precisar en cómo incrementar nuestra eficiencia en el momento de estructurar el presupuesto anual acorde al Plan Operativo Institucional, sea aumentando el volumen de actividad usando los mismos recursos, o invirtiendo menos tiempo en un determinado proceso, tratando de ahorrar en ciertas áreas de gastos, siempre pensando en cambios que no afecten la calidad del trabajo y del desempeño institucional. De lo anterior se desprende la pregunta de cuánta capacidad se tiene para recaudar fondos y de cómo invertirlos en el desarrollo institucional y local, lo cual induce al inicio del análisis FODA, el mismo que debe actualizarse caso contrario puede afectar en gran medida el resultado de la estrategia de recaudación, en tanto es dable asumir que se hayan agregado nuevas fortalezas, oportunidades, debilidades o amenazas, o quizás éstas hayan cambiado: cambiar la estrategia de recaudación si el análisis FODA cambia, con el fin de aprovechar los cambios positivos y encarar las nuevas amenazas.

Estrategia de Mejora del personal La idea central es desarrollar capacidades de gestión que apuntale el logro de los objetivos del Plan de Desarrollo Institucional (PDI), como lo planteado en la estrategia de recaudación, por ejemplo, pero también lo es el desarrollo de la persona al servicio del Estado, y en ese sentido, se busca incidir positivamente en el clima laboral con un personal estimulado, asertivo, proactivo y productivo. En principio la estrategia específica se orienta a estimular capacidades en el personal involucrado en

176

la gestión de recaudación y lograr niveles adecuados de eficiencia y productividad en el servicio público El siguiente esquema permite visualizar la lógica formativa orientada a lograr el concurso de todas las áreas implicadas en el proceso de recaudación de fondos para garantizar la conducta tributaria del buen vecino, buen contribuyente, buen ciudadano.

MENTORES CAPACITACIÓN

Los nuevos líderes que forman a los colaboradores

(funcionarios)

De acuerdo a las necesidades con mayor nivel de exigencia,

de necesaria réplica y medición de los escenarios para mejora

PERSONAL AUMENTO PRODUCTIVIDAD

Los nuevos líderes que forman a los colaboradores

(funcionarios)

De acuerdo a las necesidades con mayor nivel de exigencia,

de necesaria réplica y medición de los escenarios para mejora

IMAGEN SISTEMAS

Aplicar BTL Consulta de los servicios municipales por sistema SMS

En todo ciclo de vida institucional se establecen como necesarios momentos del cambio estratégico para revitalizar tendencias hacia desempeños adecuados, por ello la evaluación deviene en un proceso para detectar errores, limitaciones y bondades

PERSONAL Feedback

SECRETARÍA GENERAL Mejora de la atención al

vecino

SERVICIOS PÚBLICOS Participación ciudadana

COACHING Plan de vida

RENTA Aumento de la recaudación

177

sobre los cuales incidir con una política de mejora continua y enfoque de gestión de calidad. La evaluación del desempeño del personal, en la perspectiva de la evaluación del desempeño institucional, y la evaluación de su desarrollo personal permitirá disponer la información clave para marcar las pautas necesarias que optimicen el perfil psicológico y emocional correlacionado con el desarrollo de sus capacidades y el buen desempeño. En tanto se diseñen y elaboren tanto el Plan de Desarrollo de Capacidades de gestión descentralizada como el Plan de Desarrollo de la persona al servicio del Estado, a nivel del gobierno local provincial, asumido como un plan de gestión que busca mejorar las acciones de capacitación y evaluación e implementación de estrategias de desarrollo de capacidades más adecuadas a las necesidades de la Municipalidad Provincial y contribuir a la mejora continua de la administración pública local, la estrategia formativa para mejora de la recaudación en lo inmediato compromete a las unidades orgánicas señaladas en el esquema El nodo estratégico inicial aborda el tema del “Feedback” que la unidad de Personal se encargará de plantearlo a los trabajadores a modo de un cuestionario que demandará un sencillo llenado de respuestas sobre su modo de actuación en las labores comprometidas en la estrategia de recaudación. Luego, con la asistencia de dos especialistas, serán sometidos al Coaching, proceso destinado a lograr en simultáneo la eficacia en los resultados y la motivación y satisfacción personal de los trabajadores, cualquiera que sea su nivel, junto a la elaboración de un “Plan de Vida Personal ”que permitirá gradualmente el alineamiento de los objetivos personales con los objetivos institucionales, con la intención de alcanzar mayores niveles de identidad institucional sin enajenar su capacidad de plantear sus propias alternativas y soluciones, ser más asertivos y consecuentes con un mejor estilo de vida espiritual, económico y laboral. Cada cierto tiempo se evaluará la evolución de su desempeño e integración en el equipo de trabajo, sometiéndolos a un proceso de reforzamiento instrumental a través de una serie de eventos programados, como charlas motivacionales, cursos de especialización, pasantías, becas, liderazgo, actividades y juegos de camaraderías, bajo la lógica formativa de los planes anteriormente mencionados.

178

También se formará a los Mentores como nuevos líderes, quienes replicarán el Coaching como proceso y técnica para apuntalar el proceso de mejora de la productividad en la gestión de recaudación.

Estrategia de Desarrollo Económico Con las fortalezas y debilidades identificadas a nivel institucional y teniendo en cuenta las oportunidades y amenazas del entorno, lo recomendable es partir de ellas para, teniendo en consideración la matriz de potencialidades, precisar el abanico de estrategias alternativas viables que posibiliten forjar un desarrollo económico local sostenible. En ese sentido, cabe tener en cuenta que la época que vivimos exige una evolución mucho más dinámica y si se pretende que Barranca tenga presencia a nivel regional y nacional, las iniciativas deben ser más originales, ambiciosas, realistas y productivas; y buscar los mecanismos para modificar los escenarios y obtener un futuro diferente, es decir, tener pensamiento estratégico. Como es de conocimiento, el diseño e implementación de toda estrategia compromete al interior de la organización la participación de determinadas instancias orgánicas, como es el caso de Sistemas e Imagen, tal cual aparece en el esquema adjunto, debido a lo siguiente: Imagen, tendrá que diseñar y aplicar una estrategia comunicacional con un enfoque que permita acentuar el empoderamiento e involucramiento de los profesionales y aperture y fortalezca las relaciones institucionales con entidades de los sectores productivos y de comercialización, de tal manera que la población sepa, a través de los canales de comunicación, la envergadura de la gestión del desarrollo económico local y los avances logrados en el municipio, buscando generar las bases para la elaboración del Plan de Desarrollo Económico que articule los proyectos de interés local según el alineamiento de objetivos estratégicos por línea de inversión. La aplicación de las técnicas del BTL y de “Las paredes enseñan” permitirá que los colaboradores de la municipalidad se enteren e identifiquen con la institución. Sistema, aparte del diseño y desarrollo de software especializado y de la aplicación de soluciones tecnológicas adecuadas, propone que todos los contribuyentes puedan consultar, mediante el sistema SMS de sus celulares, sobre eventos de interés para tomar decisiones como fechas de pago, hora que pasa el camión recolector, facilidades de pago, mientras que la Municipalidad puede hacer campañas y anunciar noticias institucionales enviando mensajes de texto. ¿En qué medida con esto se podrá lograr que la unidad gerencial de Rentas llegue a establecer el pago de deudas mediante bienes y servicios y el incremento de la recaudación para la municipalidad?

179

PRODUCTORES AGRARIOS

PLAN JOVENES

ORGANIZACIONES SOCIALES DE BASE

Programa Agro Ideas

Formación de líderes con pensamiento

estratégico

Con iniciativas emprendedoras

COMERCIALIZACIÓN TRANSPORTE

Formalización del comercio ambulatorio

Convertir vehículos menores en autos

RENTA

Pago de deudas mediante bienes y servicios

IMAGEN SISTEMAS

BTL y las “Paredes enseñan”

Consulta de servicios

DESARROLLO ECONÓMICO Y TURISMO

Impulsar la asociación del 25% de productores menores

PROGRAMA

Mi empresa

PROMOCIÓN

Planes de negocio. Joint Venture

Negocios inclusivos Incubadoras de negocios

Capital semilla Articulación comercial Desarrollo de la marca

Barranca Desarrollo de mercado.

Integración vertical

180

Existen dos tipos de personas desde el punto de vista del desarrollo económico local en Barranca: el que pertenece a una organización o el que no pertenece. A los que están organizados se les puede dar una formación y orientación de enfoque empresarial en una incubadora de negocios. Los que no lo están pueden ser motivados mediante algunas formas que son explicadas según el agente económico de que se trate.

LA LÓGICA GENERAL DEL DESARROLLO ECONÓMICO

ACTORES ECONÓMICOS Moto taxis Academias deportivas. Organizaciones sociales de base. Jóvenes escolares egresados. Líderes productivos. Comerciantes ambulantes. Micro y pequeñas empresas. Productores agrarios

Según la secuencia lógica del desarrollo económico analizaremos la ruta metodológica de la estrategia diferenciada por cada actor o agente económico. Veamos.

Grupos organizados Asociatividad

Formación y orientación

especializada

Incubadoras de negocios

Formalización

Empresa

Financiamiento para inversión privada

Capital semilla

181

En el campo económico del transporte: Los moto taxis. El tema de reducir moto taxis obliga a tener alternativas para prever sus consecuencias y ofrecerles alternativas para sobrepasar la siguiente etapa. Si se incorpora el tema económico podemos aprovechar mecanismos de la economía de mercado que les permita decidir su futuro. Desde las charlas a los choferes de moto taxis se deben realizar a grupos pequeños, con evaluaciones escritas a la conclusión de cada jornada de formación, y durante las campañas que abarquen a la mayoría de sus integrantes. En aquellas charlas se les plantea avizorar el futuro cercano que pueden manejar, los pasos que se pueden seguir, la independencia financiera que sea relevante en su estilo de vida, y conocer la oportunidad de crear una empresa ellos mismos. Si se logra un considerable grado de persuasión, se puede obtener que se organicen en varias asociaciones y rápidamente se formalicen para poder ofrecer diversos tipos de servicios como:

Delivery. Un valor adicional del servicio que pueden ofrecer empresas como las farmacias (Inka Farma, Boticas Arcángel), restaurantes (Tato, Cheto, Norky, Rokys, Sama11), supermercados (Metro) entre otras, es poder atender sus pedidos vía telefónica y enviarles a sus domicilios u oficina. La Municipalidad puede promover los potenciales convenios que puedan hacerse entre la empresa de motos y la empresa que ofrece Delivery.

Convertir motos en carros. Continuar con los servicios de taxis pero ésta ocasión organizados en una sola unidad vehicular que se obtuvo a cambio de varias moto taxis. Incluso el objetivo del Bono Chatarrero del Ministerio de Transportes y Comunicaciones para cambiar vehículos mayores a 15 años por una nueva se puede adaptar para el caso de Barranca.

Tours turístico. Mediante convenios entre las empresas de transporte interprovincial, las agencias de viaje y hoteles, se puede recibir a los turistas y orientarlos, informarlos sobre las riquezas turísticas de la Provincia de Barranca, llevarlos a diferentes destinos siendo a la vez guías turísticos. Éste tipo de servicio, bien organizado y ejecutado, puede crear ingresos significativos a quienes lo ofrezcan.

Ensamblaje de carros. Algunos de los choferes y dueños de motos taxis se pueden beneficiar de los cursos que la Municipalidad Provincial está promocionando y luego convertir esos conocimientos en un negocio como un taller.

Servicio de Taxis. Si se juntan varios dueños de motos taxis para convertir sus unidades en vehículos mayores pueden también tener una central de llamadas (o lo pueden tener por terceros) para recibir llamadas de pasajeros que necesitan que se les brinde servicios de traslados, de tal manera también se promueve la seguridad a la ciudadanía al confiar en algunas empresas que la garantizarían.

Servicios mecánicos. El mismo criterio explicado en ensamblaje de carros se aplica en éste ítem.

182

Moto taxi 3 Moto taxi 2

OMAPED Taxis. Si se tiene en cuenta el diagnóstico donde se señala que las personas con discapacidad es alta en la Provincia, un porcentaje significativo de ellos no tiene ingresos permanentes, se puede esbozar entonces que los servicios de taxis sea una alternativa. Por un lado se tendría un servicio dirigido y exclusivo a las personas con discapacidad y hasta poder obtener cierto financiamiento para subsidiar un porcentaje del precio del pasaje. Y por otro lado algunas de las personas con discapacidad ofrecerían el servicio teniendo la posibilidad de obtener un ingreso monetario adicional.

Emergencia Salud. La semana pasada se ha lanzado éste servicio novedoso en Lima Metropolitana y que consiste en tri‐motos adaptada para trasladar a algunas personas por emergencia hacia algún centro de salud, dependiendo del nivel de urgencia o emergencia. Tal servicio es un adicional del Ministerio de Salud, pero donde se incluye a los moto taxistas para que brinden el servicio.

SERVICIOS Delivery. Tours turístico. Servicio de taxis. Convertir motos en carros. Ensamblaje de carros. Servicios mecánicos. Emergencia Salud

Moto taxi 1

Formalización

Asociación

Convenios Charlas

183

Academias deportivas. Antes de explicar la segunda secuencia de desarrollo económico se debe tener en cuenta dos temas: exceso de ofertas de un mismo rubro en un mercado pequeño como Barranca, y el uso excesivo de las estrategias por costos como forma de permanecer en el mercado. En el primer caso se explica por una falta de formación u orientación de la mayoría de las MYPE en donde se aventuran a instalar el mismo tipo de negocio que ha sido rentable a otros sin pensar en algunos aspectos que permita minimizar los riesgos y establecer diferencias para entrar al mercado, sin detenerse a pensar que multiplicar la misma oferta de servicio o producto en una economía local pequeña, aminora el tamaño del cliente objetivo a quien dirigirse disminuyendo las posibilidades de buena rentabilidad. En el segundo caso se recurre al facilismo de atraer a los clientes por medio de precios más bajo que la competencia agregando ofertas temporales que los diferencie. Este tipo de maniobras son agresivas dando por resultados que los negocios débiles salgan del mercado. Todo esto se debe a que se enfoca el mercado en función de la oferta (la experiencia del empresario en el rubro, disponibilidad de los recursos a ser administrados para convertirlo en ingresos) y no en función a la demanda (identificar las necesidades de los diferentes clientes objetivos y las formas de satisfacerlos), es decir, aún se utiliza un esquema de mercado que está en desuso desde hace casi tres décadas. Actualmente se pone mucho énfasis en la aplicación de la estrategia por diferenciación en donde el producto o servicio que se ofrece se concentra en distinguirse de la competencia por la innovación en el producto o servicio en vez de los precios, garantizando de ésta manera una empresa escalable y sosteniblemente rentable en el tiempo. La decena de academias deportivas que existen en la Provincia de Barranca enfrentan lo comentado, sus temporadas altas son en verano y tienen un largo periodo de temporada baja; desde noviembre de cada año promocionan sus servicios centrándose en los precios y haciendo poca distinción de lo que ofrecen. Para ellos se sugiere el tema de la asociatividad. La primera alternativa es sugerirles que formen una sola empresa para de esa manera poder desarrollar servicios y actividades que siempre pensaban hacer pero nunca lo hacían por ser pequeñas. Ésta iniciativa es muy discutible y tal vez rechazada por los que dirigen cada academia, pero su situación de empresa poco rentable o de sobrevivencia sigue latente. Es por eso que la segunda alternativa tiene mayor acogida y consiste en que se pueda crear hasta tres empresas resultado de la asociación entre las diferentes academias. Lo que los diferenciará es el tipo de servicio dirigido a selectivos tipos de clientes como por ejemplo uno se dirigiría a personas con discapacidad, embarazadas, y personas adultas mayores; otra dirigido a deportistas y amateurs en diferentes disciplinas que se puedan desarrollar; y un tercero estará desarrollando el deporte emblemático local que destaque a Barranca deportivamente a nivel nacional. Adicionalmente cada uno pueda ofrecer becas nacionales e internacionales a los más destacados, pasantías interregionales,

184

Academia Deportiva 1

Academia Deportiva 1

convertir al deporte como acto social que puede prevenir de las drogas y la delincuencia a jóvenes y adultos. La Municipalidad solo promovería el tema dentro de sus funciones, los costos que se incurra por alguna gestión son mínimos, la decisión de los clubes sí fuese positiva, crearía un impacto en la imagen institucional de la Municipalidad. A partir de experiencia, posteriormente se puede extender las mismas sugerencias a los clubes y asociaciones deportivas que superan el ciento, ya que existen 6 ligas con un promedio de 25 agrupaciones deportivas en cada una y en toda la Provincia. Organizaciones sociales de base (OSB). Existen más de 2 mil mujeres integrando uno de los Comedores Populares o Programas de Vaso de Leche, o los dos a la vez, de las 160 OSB que existen. El asistencialismo ha sido perjudicial en sus diversas manifestaciones en varias partes del mundo y criticado por su ineficacia en la reducción de la pobreza

Alternativa 2 Tres empresas aplican estrategias por diferenciación de servicios deportivos.

Alternativa 1 Una sola empresa desarrolla servicios deportivos: elegir y promover un deporte local representativo, incentivos por becas a universidades nacionales e internacionales, etc.

Academia Deportiva 1

Asociación

Formalización

Ingresos por pensión de alumnos

185

creando a la vez una conciencia dependiente de ayuda externa vía ONG´s, gobiernos locales o nacionales y ayuda internacional, afectando su autoestima y limitando sus potencialidades, llegando a vivir acorde a los modelos primigenios de supervivencia, luchando por acogerse a las donaciones y queriendo permanecer en las dirigencias. Suplementariamente, el tema se vuelve complejo cuando muchas personas viven de estos programas por más de una década: no permiten que llegue la solidaridad a quienes lo necesitan; se crean actos continuos de corrupción, peleas, denuncias. En el portal http://pooreconomics.com/se puede entender una realidad diferente de los pobres en el mundo, donde destaca algunos lugares del Perú, y permite conocer mejor ésta realidad y romper los esquemas que se tiene para abordarlo con mayor profundidad. Entonces, ante la pregunta clave que emerge ¿cómo se pueden beneficiar las mujeres integrantes de las Organizaciones Sociales de Base con los planes para el desarrollo económico local en la Provincia de Barranca? lo que se debe hacer es precisar que se efectuará la promoción a las mujeres y no a las OSB, ya que por motivos operativos y organizativos se tiene de referencia a las OSB a partir de lo cual se selecciona a mujeres que cumplan ciertas características: perfil de mujer emprendedora, con deseos de superación, que desee cambiar los escenarios en donde vive para mejorar sus condiciones de vida y de su familia; luego de lo cual se les somete a un ciclo de charlas sobre Autoestima, Liderazgo, Negociaciones y Emprendimientos. Se puede decir que existe un avance en el tema de filtros y calificaciones pues se cuenta con información proporcionada por el SISFOH, de tal forma que quienes tienen mayor predisposición a pasar a escala mayores de mejora se les puede estimular y capacitar sobre asociatividad, articulación comercial e incluso aprenderían a diseñar un Plan de Negocios en su formato más simple, entendido como instrumento de presentación ante la sociedad con propuestas de carácter personal o grupal de un negocio que les permita poco a poco tener independencia financiera. A partir de la experiencia de la ONG Warmi Cusi en el 2010 en un sector de Villa María del Triunfo se puede organizar un concurso de Planes de Negocios donde los dos o tres primeros puestos se premien con un importe igual y superior a los S/. 5,000.00 hasta un valor de S/. 10,000.00 que les sirva como parte del capital de trabajo o activos fijos de su nuevo negocio. Tanto las que han ganado como las que no, aún están estimuladas a continuar con llegar a etapa más avanzada como la formalización de sus empresas mediante convenios que se puedan gestionar y promocionar con Notarías Públicas, Entidades Financieras, Registro Públicos, REMYPE. Las posibilidades de crear nuevos formatos y modelos de negocio son elevadas y no se limitarían a los souvenirs artesanías con personalidad propia de la zona, sino también pueden surgir otras ideas mejores por parte de ellas.

186

OSB 1 OSB 1

OSB 1

Jóvenes entre 16 y 25 años. La oportunidad en los jóvenes son altamente potenciales y las soluciones culturales, académicas, sociales, laborales son diferentes a lo que se les ofrecía a las generaciones anteriores. Es conveniente considerar ciertos aspectos antes de explicar lo que se puede hacer desde el enfoque de desarrollo económico.

Valores y competencias Autoestima. Liderazgo. Negociaciones. Emprendimientos. Asociatividad. Articulación comercial.

Empresas Souvenirs. Artesanía. Tejidos típicos. Restaurante temático. Agronomía. Crianza de cuyes. Apicultura. Turismo, paseo con caballos. Otros.

OSB 1

Formalización

Incubadora de negocios

Concurso Planes de Negocios

Filtros, calificaciones

Convenios

Capital Semilla

187

Mentalidad 2.0. La forma de comunicación, de obtener información, de promover una idea, de mantener relaciones interpersonales e interinstitucionales es de índole virtual por la rapidez como se adopta tecnología inteligente en diversas instituciones en el mundo como bancos, prensa, educación, gobiernos, empresas, consultorías y muchas más utilizan cada vez más diferentes medios de índole virtual para llegar a la gente. Por lo que a los jóvenes en Barranca no se les puede ofrecer alternativas de solución de lo que se estilaba hace pocas décadas. Cosmopolita y localista. El joven contemporáneo es explorador por lo que desea es no estar siempre en el mismo lugar, buscando nuevas oportunidades, nuevas exigencias, nuevos riesgos, nuevas ambiciones; sin embargo, una sociedad, como la nuestra, donde no se le ofrece modelos de desarrollo personal convincentes lo aleja y lo lleva a buscar otros destinos, o peor aún, lo conduce a un inmovilismo perverso, a quedarse en el mismo lugar sin proyecciones y vivir frustrado. Anticuada formación marcial. Existen dos antropólogos peruanos que han investigado sobre las repercusiones negativas que tiene en la actual formación escolar algunas manifestaciones de sumisión como los desfiles militares, las formaciones castrenses y las jerarquías militares dentro de la vida escolar diaria que difieren del estilo de formación más acorde con la tendencia cosmopolita, humanista, vanguardista, que les da a los egresados de secundaria la seguridad de enfrentar la vida con perspectivas mejores que los de formación retrógrada. En la Incubadora de Negocios estos temas puede ser abordados en el desarrollo de los Simuladores de Negocios, software aplicativo donde cada participante juega un rol específico como el ser Gerente de Operaciones, Gerente General, Jefa de Comercialización, Jefe de Finanzas y otros roles de una empresa ficticia, esperando en conjunto obtener una mayor rentabilidad de la empresa, superando los inconvenientes que presenta el mercado como la competencia, el aumento fuerte de demanda, la escases inoportuna de insumos, etc. Éste tipo de juego estimula temas como la organización, asumir responsabilidades, disminuir el miedo a los desafíos, tener mentalidad productiva, prever situaciones, preparar contingencias, leer indicadores relevantes, y muchas cosas más. Las finanzas personales Es esencial en ésta época de la vida, donde mucha gente depende de las tarjetas de crédito para vivir y no saben acumular en una cuenta de ahorros, es decir, entendiendo la finanzas personales se puede aprender a administrar los ingresos, el cómo lograr hacer crecer los ingresos mediante mecanismos más rentables que los bancos como son los fondos mutuos de corto y largo plazo, AVSFP, CFD, Opciones a futuro, Forex, mercado bursátil, compra y venta de bienes o servicios, el mercado de inmuebles, y entender el valor del dinero en el tiempo. Con esto

188

aprenderán a obtener libertad financiera y conocer que la inteligencia financiera se mide por el crecimiento de lo que se tiene. Elevator Pitch Permite adquirir habilidades para vender una idea en menos de dos minutos. Las oportunidades de negocio se aprovechan cuando se consigue socios que se convencen con las propuestas claras, concisas y realistas en un cortísimo tiempo. Es cada vez más notorio que, importantes segmentos poblacionales de jóvenes universitarios salen a emprender su primer negocio a diferencia de los jóvenes universitarios de hace dos décadas que buscaban en el mercado laboral un futuro como empleado y escalando posiciones altas. Estimular la participación de los jóvenes mediante la adquisición de una beca en alguna universidad de prestigio y altamente exigente, o promoviendo concursos gratuitos on line como Wayra http://wayra.org/wayraweek‐peru‐2011,o la presentación de un plan de negocio con premio simbólico (US$ 1500.00 por ejemplo) y motivando a participar de una reunión de emprendimientos como en http://www.firsttuesday.pe/que se efectúa cada mes en Lima. Finalmente, algunas empresas surgirán de algunas iniciativas juveniles.

Incubadora de negocios Simuladores de negocios. Finanzas personales. “Elevator Pitch” Planes de negocios

Concurso Planes Negocios Becas: UPC/ESAN Innovación Wayra. CITE

Capital Semilla First tuesday

Jóvenes egresados de secundaria

Filtro de calificaciones

Formalización

Empresas

189

Líderes Productivos

Líderes productivos La gráfica mostrada abajo es simple pues se desea incidir en la formación de líderes de diferentes zonas de Barranca, más que políticos lo que se busca es formar “Líderes Productivos”, aliados de la municipalidad provincial como “Comunicadores en aspectos productivos” en temas de desarrollo económico que se desea promover, aprovechando su influencia relativa en su entorno social. Financiamiento No Reembolsable. Agroideas http://www.agroideas.gob.pe/portal/es una Unidad Ejecutora del Ministerio de Agricultura que promueve el Programa de Compensaciones para la Competitividad, (PCC), el cual tiene tres tiempos. El primero es impulsar la asociatividad de los productores pequeños para que se unan creando una sociedad con terrenos conjuntos de 20, 30, 60, o más de 100 Has, asumiendo Agroideas los costos de su formalización en la Notaria y en los Registros Públicos. El siguiente paso es adoptar una tecnología que les permita convertir sus productos en algo más rentable y exportable, (por ejemplo adquirir una deshidratadora industrial de frutas que cuesta unos S/. 360 mil), para lo que deben presentar un Plan de Negocios bien sustentado. El PCC evalúa, les entrega la máquina y no devuelven su valor. El programa con dos años de gran aceptación en la sierra, en el norte peruano y en la selva alta, financia hasta S/. 1’000,000.00. Por último, para cubrir la carencia de pericia y formación en saber gestionar una empresa agroindustrial, abrir mercados, desarrollar productos, sostener la productividad, optimizar el flujo de procesos y controlar costos, los asociados contratan un gerente general por tres años cuyos pagos de servicios serán cofinanciado con el PCC.

Charlas de orientación Coaching. Liderazgo. Colectividad. CITE. Agro Ideas

Líderes Productivos

Asociación

Plan de Negocios

Financiamiento no reembolsable

190

Comerciantes ambulantes. El área de comercialización está diseñando, en coordinación con el área de Desarrollo Económico, un nuevo plan de formalización del comercio ambulatorio para que sea discutida en Sesión de Consejo. El asunto está en entender las motivaciones y cómo se convirtieron en ambulantes o informales en otros casos, tema que se analiza, discute y propone en el país durante tres décadas, y que ocasiona conflictos sociales en ciudades como Trujillo, Juliaca, Huancayo, Lima. La propuesta entonces va por el lado de quienes entran a la formalización buscando un enfoque más serio hacia su futuro empresarial por lo que su participación en las charlas que ofrecería la Incubadora de Negocio sería realmente provechosa. Micro y pequeñas empresas. En Barranca existen establecimientos como imprentas, bodegas, radio emisoras, canales de televisión, academias, colegios particulares, transporte pesado, hoteles, peluquerías, comercio de prendas de vestir, cabinas de Internet, librerías, cafeterías, salones de belleza, insumos agropecuarios, talleres mecánicos, consultorios contables, consultorios de diversas especialidades de la medicina, restaurantes, etc. Mientras algunos crecen y abren más locales, otros se han estancado y no llegan a superar un promedio de ventas por mucho tiempo. A estos

Formalización Cambio de rubro individual Asociación

Comerciantes ambulatorios

Comerciantes ambulatorios

Incubadoras de negocios

Charlas de enfoque empresarial

Plan de formalización de comercio ambulatorio

191

Mypes 2

últimos podemos reforzar su gestión o persuadirlos a cambiar de giro o el tipo de gestión. Simultáneamente se les puede mostrar nuevas alternativas de financiamiento, como el financiamiento no bancario que existe en el Perú, con organizaciones de prestigio a las cuales se puede recurrir. Mientras que en Chile el 20% de financiamiento de las MYPE es bancario, en el Perú es más del 80% por lo que la Bolsa de Valores de Lima está promoviendo, desde el año 2011, el financiamiento bursátil, tema que puede ser explicado en la Incubadora de Negocios. En dicha perspectiva deviene en necesario, enseñarles a elaborar un Plan de Negocios como instrumento de búsqueda de socios (proveedores, financiamiento, importadores en el extranjero, Joint Venture, etc.) o formas de financiamiento (Leasing por ejemplo) y participar con aquel plan en Ruedas de Negocios, Ferias Especializadas, Desayunos o Almuerzos Empresariales de ADEX o CONFIEP, en First Tuesday y otros tipos de eventos. Productores agrarios. Actores económicos que pueden mejorar su futuro y generar un impacto significativo en el desarrollo económico local en un periodo menor sin dejar de reconocer que los primeros pasos serán difíciles. Algunos productores agrarios forman ya una sociedad por lo que buscan reforzar otras etapas de su desarrollo empresarial por lo que se les puede promover los temas de Joint Venture o las afiliaciones a organizaciones como ADEX o la Cámara de Comercio. En los siguientes años se debe centrar la atención en la forma como

Incubadora de Negocios Reforzamiento empresarial

con especialistas invitados. Plan de Negocios

Mypes 1

Financiamiento no bancario

192

deben incorporar nueva tecnología a sus procesos productivos, a la agregación de valor, a un producto intermedio como insumo a otras industrias; acompañado de un asesoría especializada en nuevas tecnologías agrícolas e incluso de las tendencias en las industrias alimentarias. La articulación comercial bien gestionada permite garantizar mercados más grandes y sostenibles por mucho tiempo. En el caso que se menciona las Ferias Especializadas en Canadá y Alemania es porque existen los contactos directos, como del Director General del Desarrollo Económico Internacional Peruano Canadiense en Quebec http://www.apc‐canada.com/(donde se puede visualizar a CARAL en una foto de su portada) y se da la convocatoria a empresas peruanas interesadas en el mercado canadiense por lo que se busca empresas con potencial exportador y asociaciones y gremios empresariales peruanos de diversos sectores.

Alternativas previas Asociatividad/Corporativa Negocios inclusivos Joint Venture. Afiliaciones y convenios.

Articulación comercial nacional e internacional

Feria Canadá y Alemania

Productores

Productores Agrarios1

Plan de Negocios

Adaptabilidad tecnológica

193

10.6. PRESUPUESTO DEL PROGRAMA DE FORMALIZACIÓN DE LOS CENTROS POBLADOS

Nombre de Centro Poblado Familias

Beneficiadas Presupuesto (S)

Potao 447 40,000 Vinto Bajo 509 40,000 Vinto Alto 199 35,000 Pampa San Alejo 698 40,000

Ranrairca 90 10,000 Roncador 110 20,000 Las Huertas 280 22,000

Araya Grande 499 40,000 Huerto Mayorca 35 12,000

Araya Chica 154 20,000

La Central 175 20,000 Chiu Chiu 500 40,000 Santa Elena Norte 300 22,000 Victor Raúl Haya de la Torre 400 40,000 Los Arenales 400 40,000

El Molino 80 10,000 Calatraba 100 10,000 Paycuan 22 12,000

La Hoyada (Los Anitos) 151 20,000 Pampa Velarde 272 20,000 Lomas de Barranca 20 10,000 Pampa el Angel 450 40,000

Malvarrosa 80 10,000 Las Casuarinas 75 12,000

San Jorge 150 20,000 Vista Alegre 200 20,000 1º de Mayo 273 20,000

Agropensa 173 20,000 Cono Suke 220 20,000

TOTAL 685,000

194

10.7 CONSTRUCCIÓN DE INFRAESTRUCTURA URBANÍSTICA CARALINA

Presupuesto

La Universidad Nacional de Barranca – UNAB 10´000,000.000

Hospital Regional y Crematorio 35´000,000.000

Instituto Superior Tecnológico Víctor Raúl Haya de la Torre

1´500,000.000

Terminal Terrestre de Pasajeros 2´465,000.000

Proyecto del Instituto de Medicina Legal 1´440,000.000

Estadio Municipal 1´500,000.000

Centro de Acopio de Comercio Mayorista 10´265,000.000

Parque Zonal y Zoológico por determinar

Villa Deportiva por determinar

Centro Cívico 3´000,000.000

Centro de Convenciones por determinar

Centro de Emprendimientos por determinar

Feria Internacional por determinar

65´170,000.000

195

10.8 PROGRAMA DE SANEAMIENTO BÁSICO

INVERSION SIT. ACTUAL R.G.

ED 3

2 181222INSTALACION DEL SISTEMA DE AGUA POTABLE YALCANTARILLADO DEL CENTRO POBLADO CALATRABA,DISTRITO DE BARRANCA, PROVINCIA DE BARRANCA - LIMA

407,840.37 391,374.18 APROBADO N° 004-2012-GM/MPB

3 182487INSTALACION DE LOS SERVICIOS DE ALCANTARILLADO ENEL CENTRO POBLADO PAMPA VELARDE DEL DISTRITO DEBARRANCA, PROVINCIA DE BARRANCA - LIMA

387,798.15 441,909.63 APROBADO N° 002-2012-GM/MPB

4 139498

MEJORAMIENTO Y AMPLIACIÓN DEL SISTEMA DE AGUAPOTABLE E INSTALACIÓN DEL SISTEMA DEALCANTARILLADO DE LOS CENTROS POBLADOS DEPAYCUAN Y AMAUTA DEL DISTRITO DE BARRANCA,PROVINCIA DE BARRANCA, LIMA

367,839.50 382,441.74 APROBADO N° 0410-2010-

GM/MPB (23.12.2010)

5 142468

MEJORAMIENTO Y AMPLIACION DE SISTEMA DE AGUAPOTABLE Y ALCANTARILLADO DE LOS PASAJES ELCARMEN, SARITA COLONIA, SANTA MARIA, RAMOS Y LAPUNTA EN LA ZONA I DEL DISTRITO DE BARRANCA,PROVINCIA DE BARRANCA, LIMA

368,817.54 309,216.85 APROBADO Nº 0005-2011-

GM/MPB (27.01.2011)

6 186243

MEJORAMIENTO, AMPLIACION DE LOS SISTEMAS DE AGUAPOTABLE Y ALCANTARILLADO DEL C.P. ARAYA GRANDE ENEL DISTRITO DE BARRANCA, PROVINCIA DE BARRANCA -LIMA

939,196.72 980,336.11 APROBADO Nº 0035-2012-

GM/MPB (05.03.2012)

7 176505

INSTALACION DEL SISTEMA DE AGUA POTABLE YALCANTARILLADO EN LOS CENTROS POBLADOS: LASHUERTAS, RONCADOR, RANRAIRCA, VINTO ALTO, VINTOBAJO, PAMPA SAN ALEJO, VISTA ALEGRE Y SAN MARTIN,DISTRITO DE BARRANCA, PROVINCIA DE BARRANCA - LIMA

8,467,171.69 6,230,090.90 APROBADO Nº 0048-2012-

GM/MPB (22.03.2012)

8 198922INSTALACION DEL SISTEMA DE ALCANTARILLADO EN ELCENTRO POBLADO ARAYA CHICA, DISTRITO DE BARRANCA,PROVINCIA DE BARRANCA - LIMA

231,143.08 229,360.71 APROBADO

9 221923

MEJORAMIENTO, AMPLIACION DEL SISTEMA DE AGUAPOTABLE Y ALCANTARILLADO DEL CENTRO POBLADOSANTA VICTORIA, DISTRITO DE BARRANCA, PROVINCIA DEBARRANCA - LIMA

359,001.69 EN ELABORACION

10 219786INSTALACION DE SISTEMA DE AGUA POTABLE YALCANTARILLADO EN CC.PP. SANTA MARGARITA, DISTRITODE BARRANCA, PROVINCIA DE BARRANCA - LIMA

344,581.06 EN ELABORACION

11,873,389.80

POBLACION SALUDABLE Y SOSTENIBLE CON CALIDAD DE VIDA

PROGRAMA DE SANEAMIENTO BASICO

NOMBRE DEL PROYECTO DE INVERSION PUBLICAITEMS

TOTAL INVERSION (S/.)

EXPEDIENTE TECNICOMONTO DE INVERSIO

PIP (S/.)CODIGO

SNIP

196

10.9 PROGRAMA INTEGRAL DE MEJORAMIENTO URBANO

INVERSION SIT. ACTUAL R.G.

ED 4

1 105756CONSTRUCCIÓN DE PISTAS Y VEREDAS - URBANIZACIÓNGUSTAVO TELLO VELARDE, DISTRITO BARRANCA,PROVINCIA DE BARRANCA - LIMA

358,519.00

2 114443 CONSTRUCCION DE PISTAS DE LOS JIRONES Y PASAJES DELA LOTIZACION SAN ISIDRO Y LA URB. SAN IDELFONSO DEDISTRITO BARRANCA, PROVINCIA DE BARRANCA - LIMA

518,217.00 511,940.24 APROBADON° 0016-2011

GM/MPB (24-02.11)

3 116341

CONSTRUCCION DE PISTAS Y VEREDAS DE JIRONES YCALLES DE LAS LOTIZACIONES LAS FLORES, CESARAUGUSTO, TRABAJADORES MUNICIPALES Y COOPERATIVADE VIVIENDA BUENA VISTA - DISTRITO DE BARRANCA,PROVINCIA DE BARRANCA - LIMA

1,125,799.00 892,766.92 APROBADON° 0020-2011-

GM/MPB (03.03.2010)

4 114439

MEJORAMIENTO Y CONSTRUCCION DE PISTAS Y VEREDASDEL JR. SAENZ PEÑA TRAMO 1: JR. JOSE OLAYA - JR.VICTOR RAUL HAYA DE LA TORRE Y TRAMO 2: JR. LEONCIOPRADO - JR. GUARDIA CIVIL DEL DISTRITO DE BARRANCA,PROVINCIA DE BARRANCA - LIMA

379,049.00

5 148885CONSTRUCCION DE PISTAS Y VEREDAS DE LA ASOCIACIÓNSEÑOR DEL AMO, DISTRITO DE BARRANCA, PROVINCIA DEBARRANCA - LIMA

149,729.17 146,283.40 APROBADON° 0018-2011

GM/MPB (01.03.11)

6 177037MEJORAMIENTO DE LOS CAMINOS RURALES EN LOSCENTROS POBLADOS DE LOS DISTRITOS DE BARRANCA,PATIVILCA Y SUPE PUEBLO, PROVINCIA DE BARRANCA -LIMA

988,680.13 1,207,739.38 APROBADON° 0059-2011-

GM/MPB (14.06.2011)

7 181238CONSTRUCCION DE PISTAS Y VEREDAS DEL AA.HH. SEÑORDE LOS MILAGROS, DISTRITO DE BARRANCA, PROVINCIA DEBARRANCA - LIMA

392,263.16

8 173390

CONSTRUCCION DE PAVIMENTO, VEREDAS Y SARDINELESDE LAS CALLES DE LA ASOCIACION DE POBLADORESMANUEL BUSTAMANTE E. REYES, DISTRITO DE BARRANCA,PROVINCIA DE BARRANCA - LIMA

2,031,262.11 2,017,380.02 APROBADO Nº 103-2012-GM/MPB

9 173425CONSTRUCCION DE PISTAS, VEREDAS Y SARDINELES DELJR. REPUBLICA DE CANADA DE LA LOCALIDAD DEBARRANCA, DISTRITO Y PROVINCIA DE BARRANCA - LIMA

274,329.99 289,330.40 ELABORADO

10 173487CONSTRUCCION DE PISTAS, VEREDAS Y SARDINELES DELA CALLE LOS SAUCES, DISTRITO Y PROVINCIA DEBARRANCA - LIMA

127,980.81 177,254.86 APROBADO Nº 106-2012-GM/MPB

11 185403CREACION DE VEREDAS EN LA ASOCIACION DE VIVIENDAMIRAFLORES DEL DISTRITO DE BARRANCA, PROVINCIA DEBARRANCA - LIMA

267,127.78 359,241.15 ELABORADO

12 202043

MEJORAMIENTO DE PISTAS, VEREDAS Y SARDINELES EN ELJR. MANCO CAPAC (TRAMO: JR. MIGUEL GRAU – JR. LOSLIBERTADORES), DISTRITO DE BARRANCA, PROVINCIA DEBARRANCA- LIMA

799,459.49

13 203976

MEJORAMIENTO Y DESARROLLO DE EQUIPAMIENTOURBANO DEL ACCESO SUR A LA CIUDAD DE BARRANCA(TRAMO: ATARRAYA – PARQUE LOS PROCERES) DELDISTRITO DE BARRANCA, PROVINCIA DE BARRANCA – LIMA

3,363,117.00

14 229597

CREACIÓN DE PISTAS Y VEREDAS EN LOS PASAJES: 05 DEOCTUBRE, LUIS VALER, FELIPE SALAVERRY Y SANFRANCISCO, DISTRITO DE BARRANCA, PROVINCIA DEBARRANCA - LIMA

211,591.00

15 227408

CREACIÓN DE PISTAS, VEREDAS Y SARDINELES EN LOSPASAJES: LA CUSPIDE, ATAHUALPA, SANTIAGO ANTUNEZDE MAYOLO, SARITA COLONIA, SEÑOR DE LOS MILAGROS YPROLONG. SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO, DISTRITO DEBARRANCA, PROVINCIA DE BARRANCA - LIMA

636,830.80

16 197982CREACIÓN DE PISTAS Y VEREDAS DE LA CALLE SAN JAVIER– URB. SANTA CATALINA, DISTRITO DE BARRANCA,PROVINCIA DE BARRANCA- LIMA

276,576.04

17 200947

CREACIÓN, MEJORAMIENTO DE PISTAS Y VEREDAS EN LACALLE MARIANO MELGAR, SECTOR PROLONGACIÓN PAMPADE LARA - CALLE 4, DISTRITO DE BARRANCA, PROVINCIA DEBARRANCA- LIMA

523,168.94 518,307.66 APROBADONº 0060-2012-

GM/MPB (31.03.2012)

18 198707CREACIÓN DE VEREDAS EN LA ASOCIACIÓN DE VIVIENDADON GERARDO II ETAPA, DISTRITO DE BARRANCA,PROVINCIA DE BARRANCA- LIMA

810,548.50 1,096,752.72 APROBADO Nº 113-2012-GM/MPB

19 198402CREACIÓN DE PISTAS Y VEREDAS EN CALLE ANDRÉS DELOS REYES BUITRÓN, DISTRITO DE BARRANCA, PROVINCIADE BARRANCA- LIMA

461,523.15 524,045.02 APROBADONº 0040-2012-

GM-MPB (16.03.2012)

20 197300CREACIÓN DE VEREDAS EN LA ASOCIACIÓN DE VIVIENDA30 DE OCTUBRE, DISTRITO DE BARRANCA, PROVINCIA DEBARRANCA - LIMA

306,673.93

21 209958CREACIÓN, MEJORAMIENTO DE PISTAS, VEREDAS Y AREASVERDES DE LAS CALLES DE LA ZONA IV, DISTRITO DEBARRANCA, PROVINCIA DE BARRANCA - LIMA

3,453,751.00

22 208928CREACION DE VEREDAS EN EL AA.HH. BUENA VISTA - IIETAPA, DISTRITO DE BARRANCA, PROVINCIA DE BARRANCA- LIMA

314,276.50

23 178951

MEJORAMIENTO DE PISTAS Y VEREDAS DE LOS JIRONESJOSE OLAYA Y LAURIAMA (TRAMO: JR. RAMON CASTILLA -LA ATARJEA) Y ALFONSO UGARTE (TRAMO: JR. JOSEGALVEZ - AV. SOCABAYA), DISTRITO DE BARRANCA,PROVINCIA DE BARRANCA - LIMA

2,554,115.60 2,717,404.20 APROBADON° 0087-2011-

GM/MPB (09.09.2011)

20,324,589.10

MONTO DE INVERSIO PIP (S/.)

EXPEDIENTE TECNICO

GESTION ORDENADA Y ARTICULADA CON EL TERRITORIO Y MEDIO AMBIENTE

TOTAL INVERSION (S/.)

PROGRAMA INTEGRAL DE MEJORAMIENTO URBANO

ITEMS CODIGO SNIP NOMBRE DEL PROYECTO DE INVERSION PUBLICA

197

10.10 PROGRAMA DE INFRAESTRUCTURA VIAL Y DESARROLLO ECONÓMICO

INVERSION SIT. ACTUAL R.G.

ED 4

1 90952

MEJORAMIENTO DE LA CARRETERA LA CAMPIÑA DE SUPEDEL DISTRITO DE SUPE, AL CENTRO POBLADO LASVIRGENES, LÍMITE DISTRITAL DE BARRANCA, PROVINCIA DEBARRANCA, LIMA

5,997,150.22

2 225008MEJORAMIENTO DE LA CARRETERA DEL CC.PP. ARAYAGRANDE AL CC.PP. SANTA VICTORIA, DISTRITO DEBARRANCA, PROVINCIA DE BARRANCA - LIMA

528,935.95

6,526,086.17

MONTO DE INVERSIO PIP (S/.)

EXPEDIENTE TECNICO

GESTION ORDENADA Y ARTICULADA CON EL TERRITORIO Y MEDIO AMBIENTE

TOTAL INVERSION (S/.)

PROGRAMA DE INFRAESTRUCTURA VIAL Y DESARROLLO ECONOMICO

ITEMS CODIGO SNIP NOMBRE DEL PROYECTO DE INVERSION PUBLICA

198

10.11 RELACIÓN DE CUADROS

CUADRO Nº 1: Población diferenciada según el espacio territorial y su

dinámica de crecimiento CUADRO Nº 2: Población diferenciada por censo y área de residencia a nivel

provincial CUADRO Nº 3: Distribución territorial de la población a nivel provincial CUADRO Nº 4: Distribución sexual de la población provincial a nivel distrital CUADRO Nº 5: Distribución porcentual de la población provincial por grupos

etáreos y por distritos CUADRO Nº 6: Tasa de crecimiento porcentual anual diferenciada a nivel

distrital durante 2000-2015 CUADRO Nº 7: Tendencia inmigratoria registrada diferenciada por distrito y

sexo en el 2008. CUADRO Nº 8: Índice de desarrollo humano de la Provincia Barranca. 2005 CUADRO Nº 9: Índice de desarrollo humano de la Provincia Barranca. 2007 CUADRO Nº 10: Diferenciación del desarrollo humano por distrito a nivel

provincial. 2010 CUADRO Nº 11: Evolución provincial del IDH en el nivel departamental. 1993-

2005 CUADRO Nº 12: Análisis comparativo del comportamiento del IDH en algunas

provincias de Lima CUADRO Nº 13: Nuevo Mapa de Pobreza distrital 2006 CUADRO Nº 14: Población regional diferenciada a nivel provincial por grados

de pobreza CUADRO Nº 15: Hogares con necesidades básicas insatisfechas diferenciados

por distrito CUADRO Nº 16: Perfil rankeado de la densidad del Estado a nivel provincial en

Lima. 1993 CUADRO Nº 17: Índice de brechas de la densidad del Estado (IBDE) a nivel

provincial. Periodo 1993-2007 CUADRO Nº 18: Análisis comparativo de la diferenciación de la presencia del

Estado a nivel intradepartamental. 2007 CUADRO Nº 19: Mapa de pobreza provincial CUADRO Nº 20: Categorización de los distritos según el nivel de carencias CUADRO Nº 21: Nivel de pobreza diferenciada por provincia en el periodo

2007-2009 CUADRO Nº 22: Sistema educativo regular y educación superior de la provincia CUADRO Nº 23: Nivel de analfabetismo provincial diferenciado distritalmente

en 2007 CUADRO Nº 24: Infraestructura educativa de la Provincia de Barranca CUADRO Nº 25: Estado situacional de salud diferenciado a nivel distrital.

2007

199

CUADRO Nº 26: Viviendas particulares por distritos CUADRO Nº 27: Viviendas con abastecimiento de agua potable CUADRO Nº 28: Cobertura diferenciada de los servicios de agua potable y

desagüe a nivel distrital CUADRO Nº 29: Viviendas con alumbrado eléctrico CUADRO Nº 30: Comportamiento porcentual del PBI departamental por

actividades económicas. 2001-2010 CUADRO Nº 31: Población económicamente activa de 6 y más años de edad por

ocupación principal CUADRO Nº 32: Población económicamente activa de 14 y más años CUADRO Nº 33: PEA diferenciada por sectores económicos y distritos

(personas). 2007 CUADRO Nº 34: Análisis situacional interno CUADRO Nº 35: Análisis del entorno CUADRO Nº 36: Matriz FODA Institucional CUADRO Nº 37: La matriz FODA: Diagnóstico Estratégico CUADRO Nº 38: Matriz FODA institucional diferenciada por potencialidades y

conflictos CUADRO Nº 39: Matriz de Conflictos CUADRO Nº 40: Matriz de Potencialidades CUADRO Nº 41: Correlación de consistencia operacional CUADRO Nº 42: Correlación de consistencia operacional CUADRO Nº 43: Alineamiento Estratégico Institucional y Desarrollo Local CUADRO Nº 44: Matriz estratégica de desarrollo a largo y mediano plazo CUADRO Nº 45: Matriz de compatibilidad de los Ejes Estratégicos de

Desarrollo CUADRO Nº 46: Matriz de identificación de las líneas de acción estratégica

institucional según el análisis relacional derivado del FODA CUADRO Nº 47: Matriz del desarrollo local a nivel provincial CUADRO Nº 48: Indicadores de Proceso CUADRO Nº 49 Presupuesto Institucional periodo 2012 – 2014 CUADRO Nº 50 Fuente de Financiamiento PDI 2012-2014 CUADRO Nº 51: Consolidado general de la inversión total por tipo de

financiamiento CUADRO Nº 52 Programas, proyectos y actividades del Plan de Desarrollo

Institucional de la Municipalidad Provincial de Barranca 2012-2014

200

10.12 RELACIÓN DE ESQUEMAS

ESQUEMA Nº 1: Metodología del Planeamiento Estratégico ESQUEMA Nº 2: Ciclo de Planeación Estratégica ESQUEMA Nº 3: Proceso metodológico seguido en la formulación ESQUEMA Nº 4: Proceso metodológico resumido para la formulación del Plan de

Desarrollo Institucional de la Municipalidad Provincial de Barranca

ESQUEMA Nº 5: Articulación de la visión de desarrollo provincial con los lineamientos de acción estratégica

ESQUEMA Nº 6: Determinación de las principales fortalezas y debilidades institucionales

ESQUEMA Nº 7: Análisis de perspectivas al interior del mapa de objetivos estratégicos bajo el enfoque del Balanced Scorecard

ESQUEMA Nº 8: Articulación entre los campos de acción para superar conflictos, aprovechar potencialidades y las líneas de acción estratégicas preliminares del plan de desarrollo institucional

ESQUEMA Nº 9: Interrelación entre los ejes estratégicos del PDC y las líneas de acción estratégica del Plan de Desarrollo Institucional - PDI

ESQUEMA Nº 10: Enfoque integral de los elementos estratégicos del PDI ESQUEMA Nº 11: Alineamiento visional

10.13 RELACIÓN DE MAPAS

MAPA Nº 1: Mapa de la Provincia de Barranca MAPA Nº 2: Mapa estratégico de la Municipalidad Provincial de Barranca

10.14 RELACIÓN DE GRÁFICOS

GRAFICO Nº 1: Lima: incidencia de la pobreza total, según provincia. Año 2009

GRAFICO Nº 2: Diferencia entre los PBI per cápita de Lima – Callao y resto del país.

GRAFICO Nº 3: Prioridades que tiene la Provincia de Barranca GRAFICO Nº 4: Valores Institucionales