PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

Facultad de Estudios Ambientales y Rurales

UNIDAD DE ESTUDIOS SOLIDARIOS Bogotá. Colombia

PONENCIA

RED UNIRCOOP

“LA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN COOPERATIVA:

UNA HERRAMIENTA CLAVE DE GESTIÓN”

Autor: Felipe Medina N. E-mail: fmedina@javeriana.edu.co

Agosto de 2004

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LA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN COOPERATIVA:

UNA HERRAMIENTA CLAVE DE GESTIÓN PRESENTACIÓN Una formulación adecuada del Plan Estratégico de la Organización Cooperativa se ha constituido en un reto de Gestión para administradores, directivos y asociados, quienes a través de un evento de capacitación en el tema, que ha venido ofreciendo la Unidad de Estudios Solidarios de la Universidad Javeriana y utilizando una metodología participativa, se ha logrado una acertada formulación del Plan Estratégico de Desarrollo, teniendo en cuenta los criterios, observaciones y aportes de los diferentes grupos de interés de la Organización. La experiencia se ha venido realizando desde hace varios años con éxito a través de procesos de concertación y negociación entre la UNES y varias Cooperativas de diferentes regiones del país. En primer lugar se trabaja lo concerniente a la formulación de políticas generales del Plan de Desarrollo de la de la Organización. Para ello se siguen ocho (8) pasos, los cuales se enumeran a continuación: PROCESO METODOLÓGICO PARA LA FORMULACIÓN DE POLÍTICAS DEL PLAN DE DESARROLLO

1. HISTORIA ESTRATÉGICA DE LA ORGANIZACIÓN 2. PRINCIPIOS Y VALORES DE LA ORGANIZACIÓN 3. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS Y NECESIDADES ACTUALES DE LA

ORGANIZACIÓN 4. PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS Y NECESIDADES ACTUALES

IDENTIFICADOS 5. PROPUESTA INICIAL DE POSIBLES SOLUCIONES A PROBLEMAS 6. ASOCIAR PRINCIPIOS COOPERATIVOS A SOLUCIONES PROPUESTAS 7. ASOCIAR VALORES COOPERATIVOS A SOLUCIONES PROPUESTAS 8. FORMULACIÓN DE POLÍTICAS:

El primer paso consiste en recoger la Historia Estratégica de la Organización en la cual se analizan los siguientes elementos a través de trabajos de grupos en los que participan los diferentes actores sociales de la cooperativa:

- Tiempo de funcionamiento de la cooperativa - Cambios Organizacionales que ha tenido en el tiempo. - Identificación de Ciclos de: 1. Crecimiento. 2. Estabilidad. 3 Crisis. - Identificación de éxitos, logros y errores que se han realizado en el tiempo de

funcionamiento de la Organización. - Análisis de factores de éxitos logrados y fallas cometidas en el pasado. - Análisis del papel que han jugado los líderes de la cooperativa en el tiempo que

viene funcionando.

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APLICACIÓN DE PRINCIPIOS Y VALORES DE LA COOPERATIVA PRINCIPIOS COOPERATIVOS Se hace un taller sobre el grado de cumplimiento de los siete (7) principios cooperativos que se desarrollan en la organización actualmente. ( Formulario 1). De acuerdo con el resultado se priorizan los principios a través de un sistema de evaluación sencillo que tiene las siguientes convenciones: Deficiente (D) y Regular (R). Con base en los resultados de la evaluación se formulan propuestas para lograr un adecuado cumplimiento de los principios, en especial de aquellos en los cuáles la evaluación fue deficiente regular. La elaboración del Plan de Desarrollo, continúa con el ejercicio de repensar los principios cooperativos que rigen la organización. Al establecerse los principios se genera un código de ética que está por encima de todas las actividades que la organización realiza, tanto interna como externamente. (Lobo, 2000). De esta manera, los principios son premisas superiores que determinan las reglas del juego para todos los asociados, directivos y administradores de la organización cooperativa. Una vez determinados los principios, el ejercicio continúa con la formulación adecuada y completa de la Misión, o sea lo que la organización es y hace hoy en día, para luego establecer la Visión, es decir lo que la organización desea ser y hacer hacia el futuro. Los siguientes son los principios cooperativos vigentes de acuerdo con la Alianza Cooperativa Internacional, ACI, los cuáles son trabajados por los varios grupos de participantes al evento sobre Formulación del Plan de Desarrollo.

1. Adhesión Voluntaria y abierta 2. Gestión Democrática 3. Participación Económica 4. Autonomía e independencia 5. Educación 6. Integración 7. Compromiso con la Comunidad

VALORES COOPERATIVOS Se realiza un taller en el cual los participantes seleccionan y priorizan los valores cooperativas de su organización de acuerdo a su historia, su presente y su proyección futura. La selección y priorización de valores se realiza de acuerdo a la siguiente clasificación:

ÉTICOS SOCIALES Honestidad Cooperación Responsabilidad Solidaridad Lealtad Confianza Justicia Social Amistad Transparencia Respeto dignidad humana Compromiso Ayuda Mutua Equidad Trabajo en equipo

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ECONÓMICOS POLÍTICOS

Servicio Democracia Trabajo Participación Eficiencia Autonomía Calidad Pluralidad Rentabilidad Espíritu comunitario

CLASIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS DE LA ORGANIZACIÓN COOPERATIVA Luego se procede con la identificación de los problemas generales que actualmente enfrenta la organización. Para ello se clasifican los problemas de la siguiente manera: 1.PROBLEMAS SOCIALES 2.PROBLEMAS ECONÓMICOS Y FINANCIEROS 3.PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS De cada de grupo de problemas cada grupo de participante selecciona tres problemas y los clasifica en orden de importancia. 1. PROBLEMAS SOCIALES

• FALTA DE MOTIVACIÓN DE LOS ASOCIADOS • FALTA DE LIDERAZGO • DIVISIÓN SOCIAL • POCA PARTICIPACIÓN DE LOS ASOCIADOS • COMPLACENCIA • FALTA MERCADEO SOCIAL • FALTA EDUCACIÓN A LOS ASOCIADOS

2. PROBLEMAS ECONÓMICOS Y FINANCIEROS

• FALTA DE FINANCIAMIENTO INTERNO • FALTA DE PLANEACIÓN • DIFICULTAD EN RECURSOS EXTERNOS • BAJO USO DE LOS SERVICIOS • BAJA RENTABILIDAD EN LOS SERVICIOS • BAJA CAPITALIZACIÓN SOCIAL • FALTA DE LIQUIDEZ • ACTIVOS FIJOS IMPRODUCTIVOS

3. PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS

• DISTORSIÓN FUNCIONAL • BAJO DESARROLLO TECNOLÓGICO • DEFICIENCIAS EN ATENCIÓN A LOS ASOCIADOS • FALTA DE INFRAESTRUCTURA

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• FALTA DE CAPACITACIÓN A EMPLEADOS • FALTA DE ALIANZAS CON OTRAS ENTIDADES

PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS IDENTIFICADOS Una vez se han identificado los problemas de acuerdo con su clasificación, se procede por parte de los grupos de trabajo a su priorización y ordenamiento desde los más importantes a los menos importantes. PROPUESTA INICIAL DE POSIBLES SOLUCIONES A PROBLEMAS PRIORIZADOS Luego de priorizados y ordenados los problemas actuales de la Organización de acuerdo con su clasificación: 1. Sociales. 2. Económicos. 3. Administrativos. , se procede a formular posibles soluciones a cada uno de ellos. ASOCIACIÓN DE PRINCIPIOS A SOLUCIONES PROPUESTAS Los participantes deben asociar los principios que priorizaron a las soluciones que proponen para resolver los problemas identificados. ASOCIACIÓN DE VALORES A SOLUCIONES PROPUESTAS Los participantes deben asociar los valores que priorizaron a las soluciones que proponen para resolver los problemas identificados. FORMULACIÓN DE POLÍTICAS EN LA ORGANIZACIÓN SOLIDARIA

1. POLÍTICA SOCIAL 2. POLÍTICA ECONÓMICA Y FINANCIERA 3. POLÍTICA ADMINISTRATIVA 4. POLÍTICA EDUCATIVA 5. POLÍTICA DE DESARROLLO EMPRESARIAL DEL ASOCIADO 6. OTRAS POLÍTICAS

1. LA POLÍTICA SOCIAL La formulación de políticas se inicia con la política social, con base en los problemas sociales identificados y priorizados, ya que dentro del concepto de Organización Cooperativa la primera dimensión es la social, como Asociación de persones que voluntaria y libremente se han unido para satisfacer sus necesidades a través de la auto - prestación de servicios. Es entonces que se tienen que analizar e incorporar a la política social, los siguientes aspectos:

• LA ORGANIZACIÓN SOLIDARIA COMO ASOCIACIÓN DE PERSONAS • NECESIDADES Y PROBLEMAS DE LOS ASOCIADOS • PARTICIPACIÓN DE LOS ASOCIADOS COMO USUARIOS DE SERVICIOS • SIGNIFICADO DEL APORTE SOCIAL • PARTICIPACIÓN DE LOS ASOCIADOS COMO DUEÑOS DE SU EMPRESA • SIGNIFICADO DE LA GESTIÓN DEMOCRÁTICA

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• DESARROLLO DEL LIDERAZGO SOLIDARIO EN LOS ASOCIADOS 2. LA POLÍTICA ECONÓMICA Y FINANCIERA Luego de formular la política social, se trabaja la política económica, con base en la identificación y priorización de los problemas económicos. Dentro del concepto de Organización Cooperativa, la segunda dimensión corresponde a la económica, la cual constituye a la Empresa para la gestión adecuada de los recursos necesarios para la prestación de servicios a los asociados. (Castillo, 2000). Por tanto a la política económica se incorporan y analizan los siguientes aspectos:

• LA ORGANIZACIÓN SOLIDARIA COMO EMPRESA • LA GENERACIÓN DE RECURSOS PROPIOS • LA UTILIZACIÓN DE LOS SERVICIOS • LA CAPITALIZACIÓN SOCIAL • EL USO DEL EXCEDENTE ECONÓMICO • LA LIQUIDEZ DE LA EMPRESA COOPERATIVA • LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA COOPERATIVA • SOLUCIÓN PARA ACTIVOS FIJOS IMPRODUCTIVOS • ANÁLISIS DE LA NECESIDAD REAL DE RECURSOS EXTERNOS

3. LA POLÍTICA ADMINISTRATIVA Luego de formular las políticas social y económica, se sigue con la política administrativa, la cual debe servir de apoyo fundamental para poder cumplir las dos primeras. Los siguientes son los aspectos que deben tenerse en cuenta para una adecuada formulación de la política administrativa, teniendo en cuenta la identificación y clasificación de los problemas administrativos de la organización:

• LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA • EL SERVICIO AL ASOCIADO • CONDICIONES LOGÍSTICAS • MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS • DESARROLLO TECNOLÓGICO • CULTURA DE LA CALIDAD Y DEL SERVICIO • COMUNICACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN CON EL ASOCIADO • RELACIÓN CON OTRAS INSTITUCIONES Y CON LA COMUNIDAD Y • EL APOYO AL CUMPLIMIENTO DE LAS OTRAS POLÍTICAS DE LA

ORGANIZACIÓN SOLIDARIA Puede surgir la formulación de otras políticas complementarias derivadas de las anteriores, por la importancia que se les pueda dar como son: 4. LA POLÍTICA EDUCATIVA

• LA ORGANIZACIÓN SOLIDARIA COMO ESCUELA • EL FONDO DE EDUCACIÓN • EL PRESUPUESTO DE EDUCACIÓN

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• EL PROYECTO EDUCATIVO SOCIAL Y EMPRESARIAL (PESEM) • LA EDUCACIÓN COMO MEDIO PARA LA MOTIVACIÓN Y PARTICIPACIÓN DEL

ASOCIADO • LA EDUCACIÓN COOPERATIVA, SOCIAL Y POLÍTICA PARA FORMAR LÍDERES

SOLIDARIOS • LA FORMACIÓN EMPRESARIAL Y FINANCIERA DE DIRECTIVOS • LA CAPACITACIÓN DE LOS EMPLEADOS

5. LA POLÍTICA DE DESARROLLO EMPRESARIAL DE LOS ASOCIADOS

• LOS PROYECTOS PRODUCTIVOS DE LOS ASOCIADOS • LA BANCA DE INVERSIÓN SOLIDARIA • LA UNIDAD DE APOYO DEL DESARROLLO EMPRESARIAL DE LOS ASOCIADOS - Asistencia en mercadeo - Asistencia en finanzas - Asistencia en producción • LA CAPACITACIÓN EN GESTIÓN DE PROYECTOS Y DESARROLLO

EMPRESARIAL Y EL FONDO O LÍNEA DE CRÉDITO PARA FINANCIAR PROYECTOS DE INVERSIÓN DE LOS ASOCIADOS. (Cabal, 2000)

MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN La Misión se construye haciendo una síntesis de las Políticas Social y Económica incorporando los principios y valores escogidos por la organización. ¿Quiénes somos?¿Por qué nos reconocen?¿Por qué nos reconocemos? ¿Qué hacemos?¿Para quién hacemos lo que hacemos? ¿Quiénes son sus asociados?¿Cuál es nuestra razón de ser? ¿Para qué es la organización?¿Qué productos y servicios ofrece? VISIÓN DE LA COOPERATIVA La Visión se construye a partir de la Misión o sea lo que se tiene que hacer actualmente y haciendo una proyección de la Organización a 5 y 10 años. ¿Qué queremos ser? ¿ A dónde queremos llegar? ¿Por qué nos reconocerán?¿En qué nos reconoceremos? ¿En el futuro qué queremos ser? FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL PLAN DE DESARROLLO El Plan de Desarrollo Estratégico Social y Empresarial de la Organización Solidaria , es el instrumento para afianzarse en el presente y construir el futuro, a partir de lo que se es y se hace en la actualidad (Misión) y lo que se quiere ser y hacer hacia adelante (Visión). El proceso del Plan debe contribuir a que los Objetivos planteados por la organización se cumplan y prepara a ésta internamente para que haga lo que tiene que hacer, según la necesidades, características y requisitos del medio donde se desenvuelve y actúa (entorno). El Desarrollo Empresarial y Social de la organización Solidaria implica que su futuro dependerá de las fortalezas y ventajas que tenga para realizar sus actividades empresariales y sociales de la manera más eficiente y eficaz. (Medina, 2000)

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La formulación del Plan debe ser dinámica, con el fin de permitirle a la organización una auto-evaluación continua, y el desarrollo de sus capacidades y ventajas competitivas, cambiando según la dinámica que le exija su entorno. En primer lugar se propone trabajar con tres Áreas Organizacionales y sus correspondientes sub-áreas con el fin de poder desarrollar las diferentes fases del proceso de formulación del Plan de Desarrollo: Direccionamiento, Diagnóstico, Objetivos, Actividades Estratégicas y Perfil del Plan.

ÁREAS DE LA ORGANIZACIÓN COOPERATIVA

1. PLANEACIÓN 2. DIRECCIÓN 3. ORGANIZACIÓN 4. EVALUACIÓN 5. UNIDADES ORGANIZACIONALES

AREA DE

GESTIÓN INTERNA

1. SERVICIOS 2. FINANZAS

3. PERMANENCIA 4. PROYECTOS

AREA

ECONÓMICA Y EMPRESARIAL

1. PROMOCIÓN Y DIVULGACIÓN 2. CONOCIMIENTO EXPERIENCIAS EXTERNAS 3. CONOCIMIENTO ENTORNO INSTITUCIONAL Y ORGANIZATIVO 4. CONOCIMIENTO DE POLÍTICAS Y PROGRAMAS 5. IMPACTO REGIONAL Y

SECTORIAL

AREA DE

PROYECCIÓN EXTERNA

AREA DE GESTIÓN INTERNA SUB – ÁREA DE PLANEACIÓN

1. Diagnóstico 2. Objetivos y Metas Organizacionales 3. Plan de Desarrollo

SUB- ÁREA DE DIRECCIÓN

1. Liderazgo 2. Asignación de responsabilidades 3. Motivación

SUB – ÁREA DE ORGANIZACIÓN

1. Normatividad 2. Coordinación entre las unidades de la organización

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3. Cargos 4. Actitudes 5. Solución de conflictos 6. Comunicación

SUB – ÁREA DE EVALUACIÓN

1. Sistema de información para medición de gestión y resultados 2. Sistema de información para evaluación de desempeño

SUB - ÁREA DE UNIDADES ORGANIZACIONALES

1. Asamblea General 2. Revisoría Fiscal 3. Junta de Vigilancia 4. Consejo de Administración O Junta Directiva 5. Gerencia 6. Empleados 7. Asociados

AREA ECONÓMICA Y EMPRESARIAL

SUB – ÁREA DE SERVICIOS

1. Cobertura 2. Calidad 3. Oportunidad 4. Servicio de ahorro y crédito 5. Servicio de educación 6. Servicio de solidaridad 7. Otros servicios

SUB – ÁREA DE FINANZAS

1. Fuentes de financiamiento. 2. Presupuesto. 3. Estados Financieros. 4. Administración Financiera.

SUB – ÁREA DE PERMANENCIA

1. Capacidad de gestión. 2. Permanencia.

SUB – ÁREA DE PROYECTOS

1. Proyectos Económicos. 2. Proyectos Sociales.

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AREA DE PROYECCIÓN EXTERNA SUB – AREA DE PROMOCIÓN Y DIVULGACIÓN

1. Promoción 2. Divulgación

SUB – ÁREA DE CONOCIMIENTO EXPERIENCIAS EXTERNAS

1. Organización de experiencias externas 2. Metodologías externas

SUB – ÁREA DE CONOCIMIENTO DEL ENTORNO INSTITUCIONAL Y ORGANIZATIVO

1. Entorno institucional 2. Entorno Organizativo 3. Alianzas Estratégicas

SUB – ÁREA DE CONOCIMIENTO POLÍTICAS Y PROGRAMAS

1. Relación con políticas y programas de interés

SUB – ÁREA DE IMPACTO EN REGIONES Y SECTORES

1. Incidencia en espacios regionales y sectoriales DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Se trata de precisar las causas de carencias o debilidades que dificultan cumplir la visión, así como las causas de las destrezas y fortalezas que facilitan cumplir con el objetivo propuesto. Estas causas de debilidades y fortalezas de la organización se analizan para las tres áreas organizacionales: 1. Gestión Interna. 2. Económico-empresarial. 3. Proyección externa. Componentes: Formularios 5, 6 y 7. En cada formulario se incluye para cada área y sub-área:

• Número y nombre del formulario. • Nombre de sub-área a trabajar. • Definición de sub-área. • Objetivo a lograr por sub-área. • Temas de la sub-área. • Preguntas guía para cada tema sobre la capacidad y los conocimientos que tiene la

organización sobre el tema. • Espacio para calificar : 1 2 3 4. 1:Bajo. 2: Regular. 3: Bien. 4: Excelente Refleja la

apreciación personal y grupal sobre las capacidades y conocimientos de la organización en cada tema.

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Las calificaciones entre 1 y 2 reflejan las debilidades. Las calificaciones 3 y 4 reflejan las fortalezas. Los criterios para establecer qué tan débil o qué tan fuerte es una organización, son indicadores que reflejan lo que se sabe o lo que no se sabe, de qué se es capaz, en cada uno de los temas planteados, para las sub-áreas. Como son preguntas guías, existe la posibilidad de que el grupo de participantes identifique nuevas preguntas, nuevas referencias, nuevas variables o nuevos problemas, según las particularidades del sector donde se ubica la organización y las particularidades propias de ésta. Al establecer las causas de las debilidades y las fortalezas se inicia la formulación de los objetivos, pues no es tanto aprovechar las fortalezas o eliminar las debilidades, sino mas bien comprender las causas y convertirlas en objetivos institucionales: objetivizarlas. Espacio para escoger prioridades: Después de haber contestado todas las preguntas y de haber respondido por qué, los participantes deberán priorizar en cada sub-área, uno o dos aspectos importantes, los cuales deberán ser solucionados por el Plan, tan pronto como sea posible. Se sugiere seguir el criterio de considerar importantes o prioritarios aquellos aspectos de la organización en los que se es más débil y que además se consideren fundamentales para la organización y cuya solución requiera abordarse de forma inmediata. De igual forma, debe priorizarse la mayor fortaleza, pues es sobre las ventajas comparativas que la organización pude basar su competitividad y permanencia. A este nivel de diagnóstico, el proceso de priorización se refiere a dos momentos específicos: el primero, a ordenar las debilidades y las fortalezas, y el segundo a establecer el orden de importancia de las causas de cada una de ellas. OBJETIVOS POR ÁREAS DE LA ORGANIZACIÓN Una vez se tenga el listado de debilidades con sus causas estratégicas, ordenado según las prioridades para cada una de las tres áreas de la organización, se está en capacidad de formular los objetivos del Plan, para cada una de las áreas y sub-áreas y temas que comprenden cada una de éstas. Objetivos: Son los sueños, anhelos, deseos. A donde se desea llegar, lo que se quiere lograr.

Fase 3 Objetivos

Formulario No. 8

Area Gestión Interna

Objetivos por sub-áreas

Indicador de Producto Meta

Cantidad Tiempo

Indicador de Efecto

1.1 Planeación 1.2 Coordinación Componentes de los Formularios No. 8 , No. 9 , No. 10

• Número y nombre del formulario • Nombre a áreas y sub-áreas • Espacio para escribir el objetivo • Espacio para escribir el indicador de producto ( lo que se obtendrá)

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• Espacio para escribir las metas: Cuánto se espera lograr y en cuánto tiempo. • Espacio para el indicador : para qué se quiere lograr el objetivo.

Cuando se esté formulando el objetivo, se debe tener en cuenta que al expresarlo contenga los siguientes elementos:

• Propósito: Qué (Lo que se busca lograr u obtener) • Fin: Para qué (Para qué se quiere lograr o para qué servirá) • Cantidad: Cuántos ( Cuánto se quiere lograr o producir) • Tiempo: Cuándo ( En cuánto tiempo se espera lograr).

FORMULACIÓN ACTIVIDADES ESTRATÉGICAS Una vez establecidos los indicadores metas para cada objetivo formulado, se debe establecer la formulación de una o dos actividades estratégicas más importantes para lograr cada objetivo en las correspondientes sub-áreas, las cuáles deben ser adelantadas por el Plan Estratégico Social y Empresarial de la Organización Solidaria. De esta manera se toma cada META y se formulan las principales ACTIVIDADES ESTRATÉGICAS, las cuáles comprenden tanto acciones como procesos para poder cumplir el objetivo establecido. Aquí es fundamental establecer un criterio clave para diferenciar un objetivo de una actividad estratégica: En la metodología que se propone todos los objetivos son propósitos y todas las actividades estratégicas son procedimientos para alcanzar dichos objetivos.

Fase 4.

Actividades Estratégicas

Formularios 11, 12 y 13

Área

Organizacional __________

Sub-área de _________

Objetivo________________________ Indicador de Producto ____________________ Metas: Cantidad _____Tiempo______

Actividades Estratégicas

Responsables Alianzas Iniciación

Terminación

Componentes del formulario

• Número y nombre del formulario • Nombre de Área y sub-áreas • Espacio para escribir el objetivo que se propone • Espacio para escribir el indicador de producto: Lo que se obtendrá. • Espacio para escribir las metas: Cantidad y Tiempo • Espacio para escribir una o dos actividades estratégicas. • Espacio para escribir responsables de cada actividad estratégica. • Espacio para escribir con quién se harán las alianzas.

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• Espacio para precisar fechas de iniciación y terminación de las actividades estratégicas.

Para llegar a establecer una, dos o tres acciones estratégicas que conduzcan a la meta fijada, se sugiere adelantar al menos tres pasos metodológicos: 1.Lluvia de actividades. 2.Agrupamiento en macro-actividades. 3.Ordenamiento de actividades estratégicas. En primer lugar se debe re-estudiar la meta fijada para tener claridad absoluta sobre dónde se quiere llegar. A través de la lluvia de actividades, los participantes deberán formular las actividades estratégicas que se requieren para llegar a la meta. Una vez listadas todas las actividades surgidas de la lluvia, se debe entrar a buscar un consenso para estar de acuerdo sobre si una o mas actividades pueden agruparse en una sola ( porque son tareas específicas o porque son comunes). Al final se requiere dar un orden lógico a los grupos de acciones estratégicas escogidas, las cuáles según el grupo de participantes se necesita para llegar a la meta establecida. Ahora se trata de precisar cuál actividad se adelanta en primer lugar, cuál en segundo. Etc., según una secuencia lógica que se establezca. Al formular cada actividad o proceso, para cada objetivo de sub-área, es fundamental que se establezca la cantidad exacta de la actividad estratégica que se debe adelantar. Una vez fijadas las actividades estratégicas, se determinan los responsables en la organización de las mismas y las alianzas con otras instituciones e instancias que posibiliten realizar dichas actividades estratégicas. Los instrumentos metodológicos correspondientes a las actividades estratégicas, están diseñados de tal forma que se convierten en una matriz de planeación donde se establece para cada sub-área un proyecto estratégico que contiene:

• Objetivo • Indicador • Meta: Cantidad y Tiempo. • Actividades estratégicas • Responsables • Alianzas • Tiempos de iniciación y terminación.

Cada uno de estos 8 criterios permitirá a la organización visualizar de manera permanente su plan de acción, tanto en las tres áreas que estructuran el plan, como en las sub-áreas que las componen, para controlar y monitorear el plan y tomar las decisiones y correctivos necesarios en el momento en que las actividades estratégicas se estén adelantando. PERFIL DEL PLAN En ésta fase se busca consolidar y sistematizar la información recogida en las fase anteriores en relación con el diagnóstico, los objetivos y las actividades estratégicas, con el fin de escoger los proyectos prioritarios, ejecutarlos y hacerle seguimiento. Para ésta fase se han diseñado los formularios 14, 15, 16, 17 y 18 que permiten recoger y ordenar la información necesaria para poder tener un perfil del Plan. Para lograr consolidar la información recogida se sugieren tres pasos:

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1.Establecer la prioridad de los objetivos por sub-áreas. (Formulario No. 14) 2.Escoger los Proyectos. Banco de Proyectos. (Formulario No. 15) 3.Hacer el Perfil del Plan ( Formulario No. 16) Una vez establecidos estos tres pasos se debe concretar una serie de acuerdos que permitan: gestionar, controlar y evaluar el Plan. ( Formularios 17 y 18). Para clasificar por prioridad y seleccionar los diferentes objetivos de las sub-áreas, y llegar así a un listado único según los intereses de la organización, se recomienda utilizar los siguientes criterios:

- Por extensión: Si cobija a más asociados - Por intensidad o importancia: Si es más relevante para la mayoría de los asociados. - Por relación con otros planes de desarrollo de la zona.

Se pretende darle un orden, dando prioridad a los objetivos que requieren ser adelantados inmediatamente, independientemente de la sub-área a la que pertenece este objetivo. Teniendo en cuenta lo anterior, la metodología propone sin embargo, escoger 4 objetivos para la Gestión Interna, 4 objetivos para la Gestión Económica-Empresarial y cinco objetivos para la Gestión Externa. De estos trece objetivos es necesario generar un listado priorizado de objetivos reflejando el inmediato y corto plazo, considerando al Plan como una sola unidad en su conjunto. Estos acuerdos son recogidos en el formulario No. 14, Ideas de Proyectos-Objetivos Priorizados, en donde la primera columna, priorización, establece el orden y la segunda casilla establece el número de objetivo correspondiente a los formularios Nos. 8,9 y 10. Una vez clasificados por prioridad, los Objetivos Estratégicos (Ideas de Proyectos) que van a desarrollarse en el futuro inmediato, se entra a formular el Nombre de los Proyectos y escribirlos en el formulario No. 15, Banco de Proyectos. Para desarrollar el proceso de darle nombre al proyecto escogido, se sugiere que éste sea concebido , reflejando los siguientes aspectos:

- Qué se va a hacer (Proceso) - Con quién (Objeto) - Dónde (Lugar) 1. Proceso: Ejemplo, capacitación, construcción, dotación, financiación, etc. 2. Objeto: Ejemplo: asociados, jóvenes, sede, equipos, etc. 3. Lugar: Ejemplo: San Gil, Fusagasuga, Pereira, Vereda El Triunfo, etc. Si los participantes pueden establecer el Perfil del Plan ( Formulario No. 16, donde se concentra el concepto de: planeación en una página, al fijar cada proyecto seleccionado, se deben tener en cuenta los siguientes criterios:

- Orden de importancia - Nombre del Proyecto - Objetivo del Proyecto - Actividades Estratégicas - Fecha de iniciación - Fecha de terminación

Una vez formulado el Perfil del Plan, es necesario lograr un acuerdo en dos aspectos:1.La Gestión del Plan. 2.La evaluación del Plan. GESTIÓN DEL PLAN La ubicación y negociación de recursos implica empezar a contactar, reunirse y negociar con entidades públicas, privadas y del sector solidario, y concertar alianzas y acuerdos. Se

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requiere un proceso de negociación para la movilización de los recursos, a través de la concreción de alianzas, convenios, contratos, redes y asociaciones, para que se conviertan en facilitadores de las acciones establecidas en el Plan. La Gestión del Plan implica una fase de preparación, en la cual directivos y líderes adelantan la vinculación real del grupo humano requerido para la puesta en marcha de cada proyecto, de los recursos físicos y económicos para la iniciación del mismo, así como de los primeros gastos y actividades de formalización necesarias para garantizar el inicio del Plan a través de los primeros proyectos seleccionados. Una vez discutido y acordado se debe consignar la información en el formulario No. 17. De igual manera es necesario acordar una estrategia para el Seguimiento y Evaluación del Plan, para lo cual se deben identificar las actividades que permiten hacerle seguimiento a los proyectos formulados, las fechas en que se prevé realizar estas actividades definiendo los responsables y los resultados esperados. CONCLUSIÓN Con ésta propuesta Conceptual y Metodológica para la Formulación del Plan Estratégico de Desarrollo, varias cooperativas en Colombia que nunca habían tenido un Plan de Desarrollo, lo han logrado tener y desarrollar y generar paulatinamente con los diferentes actores sociales de la organización, la construcción de una cultura de la planeación y de un pensamiento estratégico. Esto se ha podido lograr porque se ha dado un nivel de confianza institucional entre las organizaciones cooperativas y la Unidad de Estudios Solidarios para realizar eventos de capacitación que les permita trabajar adecuadamente no solamente el Plan de Desarrollo sino otros aspectos complementarios como: el Proyecto Educativo Social y Empresarial, PESEM, el Programa de Desarrollo Empresarial de los asociados, los cuales deben formar parte del Plan Estratégico de Desarrollo. BIBLIOGRAFÍA CABAL, María Fernanda. (2000). “Formulación y Evaluación de Proyectos”. Colección de textos en Gerencia y Gestión de Empresas Cooperativas. Unidad de Estudios Solidarios. Pontificia Universidad Javeriana. Bogotá. Colombia. Fundación Cultural Javeriana de Artes Gráficas. JAVERGRAF. CASTILLO, Darío. (2000). “Economía y Sector Solidario”. Colección de textos en Gerencia y Gestión de Empresas Cooperativas. Unidad de Estudios Solidarios. Pontificia Universidad Javeriana. Bogotá. Colombia. Fundación Cultural Javeriana de Artes Gráficas. JAVERGRAF. LOBO, Luis. (2000). “Aspectos Doctrinarios de la Gestión Cooperativa”. Colección de textos en Gerencia y Gestión de Empresas Cooperativas. Unidad de Estudios Solidarios. Pontificia Universidad Javeriana. Bogotá. Colombia. Fundación Cultural Javeriana de Artes Gráficas. JAVERGRAF. MEDINA, Felipe. (2000). “Planeación y Gestión Estratégica en Empresas Cooperativas”. Colección de textos en Gerencia y Gestión de Empresas Cooperativas. Unidad de Estudios Solidarios. Pontificia Universidad Javeriana. Bogotá. Colombia. Fundación Cultural Javeriana de Artes Gráficas. JAVERGRAF.

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