PIFI 3.3PIFI 3.3

Julio de 2006

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO DE HIDALGOUNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO DE HIDALGO

Programa Integral de Fortalecimiento Institucional Programa Integral de Fortalecimiento Institucional PIFI 3.3PIFI 3.3

Contenido.

I. Descripción del proceso llevado a cabo para la actualización del PIFI 3.3.....................................................................................1

II. Sexta autoevaluación Institucional y Seguimiento Académico................3

III. Políticas de la institución para actualizar el PIFI, los ProDES y el ProGES....................................................................................21

IV. Actualización de la planeación en el ámbito institucional.......................23

V. Autoevaluación /Revisión institucional de los ProDES en el marco del PIFI 3.3......................................................................35

VI. Contextualización de los Programas de Fortalecimiento de las DES y de la gestión institucional en el PIFI 3.3...........................................39

VII. Valores de los indicadores institucionales de 2000 a 2006.....................41

VIII. Consistencia Interna del PIFI 3.3 y su impacto previsto en la mejora continua de la calidad y en el cierre de brechasde calidad entre DES..........................................................................................43

IX. Concentrado de los proyectos de la institución.........................................47

X. Conclusiones........................................................................................................49

XI. Anexos........................................................................................................................................51

Programa Integral de Fortalecimiento Institucional, PIFI 3.3

I. Descripción del proceso llevado a cabo para la actualización del PIFI 3.3.

El proceso de actualización del PIFI 3.2, se realizó con base en las cinco experiencias anteriores y se enriqueció con las aportaciones del personal de las dependencias de educación superior (DES) y de las instancias de gestión. El medio para realizar estos trabajos de forma participativa y ordenada lo constituye el Sistema Institucional de Planeación (SIP), integrado por personal de las áreas académicas y administrativas que conforman nuestra universidad; el SIP también consideró la participación de los cuerpos colegiados de las DES y los alumnos.

Inicialmente se acudió a las DES para informar los resultados de la evaluación de su respectivos PRODES. En estas reuniones también participaron los coordinadores de los campus. Se les presentó la Guía para actualizar el Programa Integral de Fortalecimiento Institucional PIFI 3.3 y se les proporcionó material en medios magnéticos; posteriormente se llevaron a cabo reuniones de trabajo a las que asistieron los directores, secretarios académicos y responsables de planeación de las DES, los coordinadores de división y personal de la Dirección General de Planeación (DGP). El propósito de estas reuniones fue la revisión y actualización de las políticas institucionales, así como el que las DES realizaran un ejercicio de reflexión y análisis sobre sus PRODES y la contribución de los mismos al incremento de su capacidad y competitividad académicas, las metas que se han alcanzado y los compromisos pendientes por cumplirse.

Por otra parte, a nivel de las DES, se realizaron reuniones con la participación de directivos, académicos, administrativos y alumnos, con la finalidad de analizar las estrategias que se siguieron para la formulación de los PRODES en las versiones anteriores, y así conocer cuales fueron exitosas y cuales no alcanzaron los resultados esperados. Con base en este análisis, las DES rediseñaron la metodología para la formulación de sus PRODES, cabe hacer notar que el personal de los campus se integró a estos trabajos de acuerdo con el área académica de los programas educativos (PE) que imparten.

De manera simultánea, se trabajó en la actualización de la autoevaluación institucional y el seguimiento académico, a partir de los resultados de la evaluación del PIFI 3.2, de los PE, cuerpos académicos (CA), líneas de generación y aplicación innovadora del conocimiento (LGAIC), personal docente, directivos y de los servicios en la UAEH.

Ahora la institución cuenta con un sistema de seguimiento de los CA, para monitorear y orientar el desempeño y la evolución de cada uno de sus programas de desarrollo.

Para realizar la actualización de la planeación, personal de la DGP se dio a la tarea de revisar todos los PRODES, y a nivel institucional se tomaron en cuenta los aspectos que requieren atención prioritaria de acuerdo con la evaluación practicada por la Subsecretaría de Educación Superior (SES).

Para actualizar la misión y la visión institucionales, en 2005 se formó un comité integrado por personal de las DES, los campus y dependencias, quienes realizaron reuniones de trabajo y a principios de 2006 se llevó a cabo un taller en el que se revisó y actualizó la estructura organizacional de la UAEH; ahí nuevamente se validaron esta visión y misión, así como las políticas institucionales y se presentaron las nuevas propuestas, que ahora se incluyen en el PIFI 3.3.

Las políticas para el desarrollo institucional se actualizaron con la participación de los coordinadores de cada una de las funciones universitarias, quienes hicieron entrega de sus propuestas a la Dirección General de Planeación.

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En seguida se procedió a actualizar y formular los objetivos y estrategias institucionales, observando la consistencia con los resultados de la evaluación, la nueva misión y visión así como con las políticas actualizadas.

Una vez que se tuvieron las políticas y las estrategias, se procedió a realizar la evaluación de los PRODES, realizando un estudio de frecuencias para priorizar problemas y encontrar los que son comunes a todas las DES, así como detectar las brechas entre PE, entre DES y entre los campus y las DES; estas actividades son imprescindibles para contextualizar los PRODES y el PROGES, ya que este último programa está dirigido a la solución de problemas comunes de las DES, de la gestión que se reflejan en toda la institución y a la ampliación de los espacios físicos para las actividades académicas.

Con relación a la actualización de los indicadores institucionales, personal de la DGP se abocó a este trabajo, incorporando información estadística sobre alumnos, académicos, infraestructura de apoyo, resultados de los estudios de trayectorias, seguimiento de egresados, empleadores, y estudiar a los estudiantes. Posteriormente personal de la DGP se dio a la tarea de verificar la consistencia interna del PIFI 3.3 utilizando la metodología diseñada especialmente para este propósito. Asimismo se trabajó para conformar un escenario prospectivo en el que se determine cual será el impacto del PIFI 3.3 en la mejora continua de la calidad y en el cierre de brechas.

A partir de los PRODES se revisaron e integraron los proyectos institucionales, cuidando su consistencia y evitando duplicidad de acciones, está actividad estuvo a cargo de personal de la DGP.

Por último personal directivo elaboró el apartado de las conclusiones, generado por una serie de reflexiones sobre la incidencia e importancia del PIFI en el incremento de la capacidad, de la competitividad académica institucional y la inclusión de aspectos de innovación educativa, así como la mejora continua de los procesos de gestión y de rendición de cuentas.

Participaron en estos procesos: C. D. Luis Gil Borja, Rector; Lic. Marco Antonio Alfaro Morales, Secretario General; directores de DES: Mtro. Octavio Castillo Acosta, M. en D. Adolfo Pontigo Loyola, Mtro. Humberto Veras Godoy, M. en A. Jesús Ibarra Zamudio, Lic. Reyna Hinojosa Villalba, Dr. César Maycotte Morales; coordinadores de campus: Ing. Juan Francisco Islas Valerio, Mtro. Miguel Ángel Míguez Escorcia, L.A.P. Hegel Martínez Baños, Mtro. Juan José Aguilar Lugo Marino, C.D. Felipe de Jesús Domínguez Melgarejo, Lic. Miguel Chávez Sierra, Mtro. Alberto Assad Sánchez; directores generales: Lic. Juan Manuel Camacho Ángeles, Mtro. Víctor Martínez Martínez, Lic. Brenda Flores Alarcón, Ing. Daniel Ramírez Rico y M. en C. Raúl García Rubio; Contralor General, Lic. Gonzalo Villegas de la Concha; coordinadores de división: M.C. Enrique Espinosa Aquino, Dr. Otilio A. Acevedo Sandoval, C. P. Carlos García Reyes, Lic. Juan Marcial Guerrero Rosado y el Lic. Antonio Mota Rojas; asesores de la Dirección General de Planeación: Mtro. Heriberto Nicolás Morales, Mtro. Gabriel Vergara Rodríguez, Mtro. Alejandro Silvestre Mendoza Gamiño, L.C. Rodolfo Samperio Llano, Ing. María del Socorro Ponce de León, L.C. Areli Falcón Gómez, Ing. Verónica Leticia Cruz Vega, Lic. Joaquín Segura Martínez, Mtro. Edgar Martínez Torres, L.C. Rafael Espíndola García.

Los cuerpos colegiados que participaron son: el Consejo Académico de la UAEH y los Consejos Técnicos de las DES.

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II. Sexta autoevaluación Institucional y Seguimiento Académico.

2.1 Capacidad Académica

A partir de la evaluación del PIFI 3.2, concluimos que los principales rubros positivos son: el incremento de la capacidad académica institucional, ya que en la actualidad el nivel de habilitación de los PTC es de 229 doctores, 268 maestros y 25 especialistas, el número de PTC registrados en el PROMEP es de 358, lo que representa el 62.04%; con respecto a la pertenencia al SNI y al SNC, se cuenta con 127 académicos que han sido objeto de esta distinción, que corresponden al 22.01%

Cuadro 1. Capacidad Académica por DES, 2006DES Número de

PTCNúmero de

PTC con Perfil PROMEP

Número de PTC en el SNI

y SNCInstituto de Ciencias Básicas e Ingeniería (ICBI)

220 144 75

Instituto de Ciencias Sociales y Humanidades (ICSHu)

105 62 27

Instituto de Ciencias Económico Administrativas (ICEA)

53 36 -

Instituto de Ciencias de la Salud (ICSa) 122 77 12Instituto de Ciencias Agropecuarias (ICAp) 44 31 12Instituto de Artes (IA) 33 8 1

Total 577 358 127Fuente: Área de PROMEP UAEH, julio de 2006.

Los avances en la clasificación de los CA institucionales han sido sustanciales; en 2005 se tenían ocho CA consolidados, en la actualidad se cuenta con 12, de un total de 41. En el presente año se realizó un proceso de autoevaluación con base en los lineamientos del PROMEP, dando como resultado la reestructuración de los CA, cuyo número se redujo en 16, revisándose también las Líneas de Generación y Aplicación Innovadora del Conocimiento, por lo que la evolución de los mismos se considera positiva. En el último año se consolidaron cuatro CA: Química en Alimentos, Sistemática y Evolución, y Uso, Manejo y Conservación de la Biodiversidad del ICBI, así como el de Estudios Históricos y Antropológicos.del ICSHU.

Cuadro 2. Cuerpos Académicos por Grado de Desarrollo, 2006DES Número de CA Número de CA

ConsolidadosNúmero de CA

en Consolidación

Número de CA en Formación

ICBI 18 11 4 3ICSHU 6 1 3 2ICEA 3 - 2 1ICSA 9 - 4 5ICAP 4 - 3 1

IA 1 - - 1Total 41 12 16 13

Fuente: Área de PROMEP UAEH, julio de 2006.

Con relación a la capacidad académica, en cuatro de los cinco rubros evaluados por la SES se obtuvo la máxima puntuación, a excepción del avance en el cierre de brechas entre las DES, ya que se considera que éste ha sido poco significativo en el periodo 2004-2005.

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2.2 Competitividad Académica

Respecto a la competitividad académica, los rubros mejor calificados en la evaluación realizada al PIFI 3.2 por pares académicos son dos: la evolución del número de PE de buena calidad y el porcentaje de la matrícula atendida en los mismos. En el último año, tres PE lograron la acreditación: Ingeniería Agroindustrial e Ingeniería en Manejo de Recursos Forestales del ICAP y la licenciatura en Economía del ICEA; asimismo, los PE de licenciatura en Enfermería y Psicología del ICSA mejoraron su nivel de clasificación al pasar del nivel 2 al 1 de los CIEES, por lo que en la actualidad la UAEH cuenta con 22 PE de buena calidad.Como resultado de los avances enunciados anteriormente, el porcentaje de la matrícula atendida en PE de buena calidad es del 87%.

Cuadro 3. Competitividad Académica por DES a Nivel de Licenciatura, 2006DES Número de PE que

imparteNúmero de PE evaluables

Número de PE de buena calidad

ICBI 13 8 8ICSHU 8 6 2ICEA 7 4 4ICSA 6 6 6ICAP 4 2 2

IA 5 - -Total 43 26 22

Fuente: Dirección de Relaciones Interinstitucionales UAEH, mayo de 2006.

En el contexto institucional las DES que tienen una mayor competitividad académica son el ICBI, el ICSA y el ICAP, ya que la totalidad de sus PE evaluables han sido clasificados como de buena calidad.

Los indicadores del desempeño de los estudiantes mejoraron en los últimos cinco años. En el 2002, sólo los PE de Contaduría, Administración, Derecho e Ingeniería Minero Metalúrgica registraron una eficiencia terminal superior al 40%; en 2003, se suman a éstos los de Enseñanza de la Lengua Inglesa y Comercio Exterior y en 2004, además de los anteriores, el de Psicología que se imparte en los campus de Pachuca y Actopan, Enfermería, Ingeniería en Manejo de Recursos Forestales e Ingeniería en Electrónica y Telecomunicaciones. Precisamente en este año egresó la primera generación de los campus Tlahuelilpan, Ciudad Sahagún y Actopan; la tasa de egreso de este último fue del 60.78% y en el resto de los campus fue menor al 40%. En 2005, la eficiencia terminal fue del 60.71% en los PE. En cuanto a los campus en Actopan, el PE de Derecho tuvo el 53.70% de eficiencia terminal y Psicología el 43.06%; respecto a Tlahuelilpan la licenciatura en Administración obtuvo el 53.07% y en Ciudad Sahagún, Contaduría alcanzó el 41.61%.

De manera global la eficiencia terminal promedio de la institución se incrementó en 11.04 puntos porcentuales durante el periodo 2002-2005.

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Evolución de la eficiencia terminal promedio de los PE de licenciaturaen el periodo 2002-2005

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Año

Efic

ienc

ia T

erm

inal

2002 2003 2004 2005

En el nivel de posgrado, la maestría y el doctorado en Química impartidos en el ICBI, y la maestría en Ciencias de la Educación y la Especialidad en Docencia del ICSHu fueron incorporados al Padrón Nacional de Posgrado (PNP) de SEP-CONACYT en el año 2006.

2.3 Cierre de brechas

En cuanto a capacidad académica, el ICBI es la DES que está mejor posicionada con respecto a las demás DES de la Universidad ya que el 65.45% de sus PTC cuentan con perfil PROMEP y de los 127 de la institución que pertenecen al SNI, el 59.05% están adscritos al ICBI; de igual manera el 43.90% de los CA pertenecen al ICBI y el 91.66% de los que se encuentran consolidados son de pertenece a esta misma DES, de lo que se concluye que el cierre de brechas no ha sido significativo, por lo que es necesario establecer estrategias para que las demás DES puedan avanzar en estos ámbitos.

En cuanto a la competitividad académica el ICBI, el ICAP y el ICSA, se destacan como sobresalientes en la institución, ya que el 100% de sus PE evaluables están clasificados como de buena calidad. En razón de lo anterior, se considera que el avance en el cierre de brechas entre las DES ha sido medianamente significativo, es necesario que todas las unidades académicas que cuentan con PE evaluables logren la acreditación de los mismos; en este caso el ICEA y el ICSHU con el 80% y el 33.33% de sus PE clasificados como de buena calidad, respectivamente, deberán ser apoyados para que logren sus metas.

2.4 Integración y funcionamiento de las DES

Como se destacó anteriormente, en el mes de enero de 2006 se revisó y actualizó la estructura organizacional de la UAEH con lo que se busca incidir en el mejor funcionamiento de las DES.

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A partir de la problemática detectada en cuanto a la integración y el funcionamiento de las DES, se conformó el Comité para la Revisión y Actualización de la Estructura Organizacional con el propósito de analizar el funcionamiento de las unidades académicas y administrativas de la UAEH. Este grupo colegiado estuvo integrado por representantes de las seis DES y de las cuatro preparatorias, de los siete campus, de las divisiones de Docencia, Investigación y Posgrado, de Extensión de la Cultura y los Servicios, y de Administración y Finanzas, así como de las direcciones generales.

Los trabajos realizados por este Comité se desarrollaron en cinco fases. La primera, consistió en la recopilación y análisis de documentos sobre educación, bibliografía y la normatividad institucional; la segunda, en visitas a las IES que integran el Consorcio de Universidades Mexicanas (CUMEX), así como a las universidades Iberoamericana y Metropolitana; la tercera, entrevistas a directores, secretarios, jefes de área, profesores y alumnos de las DES, así como a funcionarios y al personal administrativo; en la cuarta fase, con base en la información generada, se formuló una propuesta de estructura organizacional que fue analizada en un taller al que asistieron funcionarios, académicos, trabajadores administrativos y alumnos de la UAEH, quienes conocieron y analizaron la propuesta, aportando sugerencias para el mejoramiento de la misma.

La propuesta apoya la implantación de nuevo Modelo Educativo de la UAEH, aprobado por el H. Consejo Universitario en diciembre de 2004. En ella, la unidad organizacional básica es el área académica que está conformada por una comunidad de académicos responsable de la docencia, investigación, vinculación y extensión, en un área especializada del conocimiento.

A continuación de presenta un esquema de la conformación del área académica, el cual favorece la articulación entre funciones.

Modelo de Área Académica

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Líneas de Líneas de generación y generación y

aplicación aplicación innovadora del innovadora del conocimientoconocimiento

VinculaciónVinculacióny

ExtensiónExtensión

InvestigaciónInvestigación

AsignaturasAsignaturas

DocenciaDocenciaAcademiaAcademia

Profesores de Profesores de tiempo completo, tiempo completo,

cuerpos cuerpos académicosacadémicos

Profesores por Profesores por asignaturaasignatura

AlumnoAlumno

Como puede observarse, esta nueva organización favorece la implantación y la operación del Modelo Educativo, la integración y el buen funcionamiento de las DES así como el trabajo colegiado. La propuesta de la nueva estructura fue aprobada en el mes de mayo de 2006.

Otro producto de los trabajos realizados por el Comité antes referido, es la revisión y actualización de la misión y la visión de la UAEH. Asimismo, se identificaron los ordenamientos jurídicos que deben ser actualizados para que sean congruentes con la operación del Modelo Educativo.

2.5 Innovación Educativa

De acuerdo con los resultados de la evaluación del PIFI 3.2 realizada por la SES, la incorporación de enfoques centrados en el estudiante o en su aprendizaje, no ha sido suficientemente atendida.

El Modelo Educativo de la UAEH contempla todas las fuentes de innovación, entre las que destaca la incorporación de enfoques centrados en el estudiante o en su aprendizaje, pero aún se encuentra en proceso de implantación. Dentro de dicho proceso, se ha dictado la política de incluir los enfoques referidos en la revisión y actualización curricular. Hasta el momento no se ha avanzado de manera uniforme en todas las DES, razón por la cual se está elaborando el modelo rector del nivel de licenciatura para implantarlo a partir de 2007. Cabe mencionar que en el nivel medio superior se encuentra funcionando este modelo, a partir del semestre enero-junio del presente año.

Como avances en la implantación del Modelo Educativo se puede mencionar la inclusión del idioma inglés como segunda lengua en el 100% de los planes de estudio de los PE en los niveles de licenciatura y bachillerato, la operación del Programa Institucional de Tutorías, y el equipamiento de aulas interactivas, laboratorios virtuales y centros de cómputo en las cuatro escuelas preparatorias.

2.6 Mejora de la Gestión

En cuanto a los procesos de gestión certificados por la norma ISO 9001:2000, se conservó la certificación de los siguientes procesos:

Cuadro 4. Dependencias y Procesos de laDivisión de Administración y Finanzas Certificados en 2001

Dependencia Procesos CertificadosDirección de Administración de Personal Control de la Plantilla de Personal Académico

de la UAEH. Control de la Plantilla de Personal Administrativo

de la UAEH. Control de Prestaciones de Personal Académico

y Administrativo de la UAEH. Relaciones Laborales. Nóminas. Archivo General de la Dirección de

Administración de Personal. Capacitación.

Dirección de Recursos Materiales Recursos MaterialesDirección Financiera Administración y Control Financiero.Departamento de Telecomunicaciones TelecomunicacionesDepartamento de Modernización y Sistemas Modernización.

Fuente: Dirección de Gestión de la Calidad, Mayo de 2006.

Cuadro 5. Dependencias y Procesos de la

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Dirección General de Servicios Académicos Certificados en 2004Dependencia Procesos CertificadosDepartamento de Bibliotecas Adquisición y Procesamiento Técnico

Documental. Servicios al Usuario.

Departamento de Autoaprendizaje de Idiomas

Apoyo a usuarios en el aprendizaje de un idioma extranjero.

Coordinación de Vinculación Atención a usuarios de las diversas actividades académicas realizadas en el CEVIDE.

Departamento de Cómputo Académico Servicio de aulas y sala de cómputo. Mantenimiento preventivo y correctivo

de equipos.Departamento de Laboratorios Servicios de apoyo en laboratorios.

Fuente: Dirección de Gestión de la Calidad UAEH, julio de 2006.

Cuadro 6. Dependencias y Procesos Certificados en 2005.Dependencia Procesos CertificadosDirección General de Planeación Programa Anual OperativoDirección General Jurídica Representación y Defensa de los Intereses

Jurídicos Institucionales. Asesorías Jurídicas Institucionales. Análisis y Tratamiento de los Aspectos

Legislativos y Normativos de la UAEH Contraloría Auditorías Integrales.

Adquisiciones y Obras. Ingresos.

Dirección de Comunicación Social Imagen Institucional Producción de Televisión Página WEB Institucional Producción de Radio

Dirección de Relaciones Públicas Realización de Ceremonias y Eventos Especiales

Promoción y Vinculación Institucional.Dirección General de Evaluación Evaluación Docente.Dirección de Proyectos y Obras Proyectos Ejecutivos de ConstrucciónDirección de Control Escolar Admisión, selección de aspirantes e

inscripción.Dirección de Servicio Social y Prácticas Profesionales

Servicio Social Universitario

Dirección de Educación Continua Servicios de Educación Continua dirigidos al Público en general.

Servicios de Educación Continua dirigidos a Instituciones.

Dirección de Educación y Promoción Deportiva Deporte profesional Materia Deportiva Deporte Selectivo Copa Mario Vázquez Raña

Dirección de Promoción Cultural Servicios de Educación Artística. Difusión de grupos Artísticos

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Representativos de la UAEH.

Dirección de Ediciones y Publicaciones Producción, difusión, proyección y autofinanciamiento.

Fuente: Dirección de Gestión de la Calidad, julio de 2006.

Durante el presente año, y dentro del marco del Sistema de Administración de la Calidad, los titulares y responsables de las dependencias y procesos certificados participaron en los cursos de Auditor Líder, Auditores Internos, Mejora Continua a los Sistemas de Gestión de Calidad y Herramientas para la Mejora Continua.

2.7 Cumplimiento de Metas Compromiso

Con base en las metas establecidas para 2006, hasta el mes de julio, el número de personal académico se alcanzó en un 89.31%; el porcentaje de la meta lograda en lo relativo a profesores con perfil deseable reconocido por el PROMEP es de 78%; por otra parte en el número de los PTC que pertenecen al SNI y al SNC se avanzó un 77.43%. En cuanto a la capacidad académica, la meta que mayor porcentaje de logro alcanzó fue la proporción de cuerpos académicos consolidados, con un 75%. En el último año los CA que se sometieron a evaluación por parte del PROMEP, fueron 21, los que alcanzaron su consolidación son: Sistemática y Evolución, Uso, Manejo y Conservación de la Biodiversidad, Química en Alimentos y Estudios Históricos y Antropológicos, de los cuales tres pertenecen al ICBI y uno del ICSHU; los que mejoraron su grado de desarrollo pasando de CA en formación a CA en consolidación son: Biología de la Reproducción, Ingeniería Forestal, Farmacia Clínica, Investigación Biomédica, Administración, Contaduría, Química Analítica y Química Física de Soluciones y Superficies, Estudios Demográficos y Evaluación, Planeación y Desarrollo Curricular; de estos nueve, dos pertenecen al ICBI, dos a ICSA, dos a ICEA, dos a ICSHU y uno a ICAP.

A partir del dictamen sobre el grado de consolidación de los CA, se destaca que los principales obstáculos para el logro de estas metas fueron: las publicaciones colegiadas no son suficientes, existen pocas publicaciones indexadas, es aún escaso el número de estudiantes graduados y éstos se concentran en el nivel licenciatura, siendo pocos los de maestría y casi nulos los de doctorado. En resumen, hace falta trabajo colegiado y que aumente el número de alumnos que se incorporan a los proyectos de investigación y consecuentemente se incrementen las titulaciones y obtenciones de grado.

Con referencia a las metas en el ámbito de la competitividad, la relacionada con los PE de licenciatura que han incorporado en sus curricula enfoques centrados en el estudiante y el aprendizaje, ha tenido un avance significativo. Sin embargo con la implantación del Modelo Educativo, será posible alcanzar esta meta en un 100%.

Los PE programados para evaluarse en 2005 fueron trece: del Instituto de Artes las licenciaturas en Música, Danza y en Arte Dramático; del ICSA, Nutrición, Enfermería, y Psicología campus Pachuca y Actopan; y del ICSHU las licenciaturas en Enseñanza de la Lengua Inglesa, Trabajo Social, Educación, Historia de México, Derecho y Profesional Asociado en Trabajo Social del Campus Sahagún. En el 2006 se programaron trece, Ingeniería en Alimentos del ICAP; Ciencias de la Comunicación y Enseñanza de la Lengua Inglesa, Historia de México y Profesional Asociado en Trabajo Social del ICSHU; la licenciatura en Turismo del ICEA y la licenciaturas en Música, Danza, Artes Visuales y Arte Dramático del IA; así como Psicología del Campus Actopan, Profesional Asociado en Enfermería del campus Tlahuelilpan y Profesional Medio en Enfermería campus Pachuca del ICSa. En 2005 se registró un 84.61% de cumplimiento de la meta y al primer semestre de 2006 se tiene un avance de un 30.77%.

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Los PE programados para acreditarse en 2005 son Ingeniería Agroindustrial del ICAP e Ingeniería en Ciencia de los Materiales del ICBI, meta que a la fecha se logró al 100%.

En 2006 se programaron para acreditarse Ingeniería Agroindustrial e Ingeniería en Manejo de Recursos Forestales del ICAP; Biología, Ingeniería en Electrónica y Telecomunicaciones, y Química en Alimentos del ICBI; Turismo del ICEA; Enfermería, Farmacia, Psicología y reacreditación de Cirujano Dentista del ICSa; Ciencias de la Educación, y Ciencias Políticas y Administración Pública del ICSHu. De estos PE se logró la acreditación de Ingeniería Agroindustrial, Ingeniería en Manejo de Recursos Forestales, Farmacia y Enfermería y se reacreditó Cirujano Dentista. Los PE de Ingeniería en Electrónica y Telecomunicaciones y Química en Alimentos se encuentran en el nivel 1 de los CIEES y el primero de estos programas educativos está en espera de la visita del organismo acreditador.

La matrícula atendida en PE de buena calidad con relación al total en PE evaluables es del 87%, lo que nos permite continuar perteneciendo al CUMEX.

Con respecto a las tasas de titulación de licenciatura, el promedio institucional es de 45.8% y en el nivel de profesional asociado el promedio es de 14.78%, en razón de que los alumnos que egresan de este nivel continúan cursando estudios de licenciatura.

Sobre las otras metas académicas institucionales, se logró la reacreditación del PE de Médico Cirujano en 2005, cumpliendo así al 100%. Con relación a los PE de posgrado, se cumplió con la meta de incorporar al PNP de SEP-CONACYT, la maestría y el doctorado en Química, así como la Especialidad en Docencia y la Maestría en Educación.

Respecto a las especialidades médicas que debían incorporarse al PIFOP, aún no se registra avance, en virtud de que no ha sido posible integrar a profesores con grado preferente en la planta académica de la DES de Ciencias de la Salud.

Por otra parte, la meta referida a la aplicación del Examen General de Egreso de la Licenciatura (EGEL) a los egresados de ICEA fue superada, ya que se aplicó al 70% en 2005 y en el 2006 se ha avanzado aplicándolo al 80% de los egresados. En el ICSHU, los egresados de los PE de Derecho y Ciencias de la Educación han presentado el examen, sumando un total de 467 en el año 2005 y 345, en 2006; En este último año, diez egresados de la Licenciatura en Ciencias de la Educación obtuvieron resultado de Desempeño Sobresaliente. Cabe mencionar que el CENEVAL aún no dispone de este modelo de examen para el resto de los PE que se imparten en esta DES.

Un total de 555 egresados de las licenciaturas en Sistemas Computacionales, Ingeniería Industrial, Ingeniería en Electrónica y Telecomunicaciones, y Química del ICBI presentaron el EGEL en el periodo 2005-2006. De ellos, 202 obtuvieron resultado de Desempeño Satisfactorio y tres, Sobresaliente.

Con base en lo anterior, se puede concluir que el aprovechamiento de la capacidad académica para incrementar la competitividad ha sido muy bueno, ya que la primera ha impulsado el mejoramiento de la calidad de los programas educativos, lo que ha hecho posible contar con 26 PE de licenciatura de buena calidad, cuatro de posgrado registrados en el PNP SEP-CONACYT y tres en el PIFOP.

Con relación al proceso de autoevaluación institucional, la SES estimó que es medianamente adecuado, ya que han sido regularmente atendidas las áreas débiles y las recomendaciones señaladas en la evaluación del PIFI 3.1.

Sobre los indicadores de desempeño de los estudiantes, la SES opina que el incremento de la tasa de titulación por cohorte es medianamente significativo, lo mismo que el incremento en la cobertura

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en el programa de tutorías, durante el periodo 2001-2005. Asimismo se refleja un impacto poco significativo en la mejora del desempeño y formación de los estudiantes atendidos mediante enfoques centrados en el aprendizaje o en los alumnos. Sobre la atención de los problemas estructurales se considera que la atención de los mismos no es la apropiada.

Con respecto a la actualización de la planeación en el ámbito institucional, se consideran adecuadas las políticas para fortalecer la capacidad y mejorar la competitividad, para cerrar brechas de competitividad entre las DES, y para impulsar innovaciones académicas dirigidas a mejorar la capacidad y competitividad; las políticas para cerrar brechas entre las DES, con respecto a la capacidad, aún no son adecuadas, además de que no existen políticas para definir el orden de prioridades en la atención de los problemas.

Los objetivos estratégicos orientan el logro de los compromisos institucionales y el logro de la visión, no obstante las estrategias son medianamente adecuadas para lograr el mejoramiento de la capacidad y la competitividad, así como para mejorar el funcionamiento de las DES. Con relación a la solución de problemas estructurales, no se presentan estrategias y por lo tanto consideran que no son adecuadamente atendidas.

En el ámbito de la gestión, los aspectos que fueron considerados por la SES como medianamente satisfactorios son: el número de procesos certificados por la norma ISO 9001:2000, el avance en el desarrollo y explotación del Sistema Integral de Información Administrativa (SIIA), el impacto de los proyectos en la solución de problemas comunes de las DES y de la gestión.

Dentro de los aspectos señalados con mayor debilidad dentro de la evaluación realizada por la SES, encontramos que no se realizó el análisis de la capacidad física de la institución, tampoco sobre los mecanismos de rendición de cuentas. Con relación a este último aspecto, en el marco del proyecto de revisión y actualización de la estructura organizacional de la UAEH, se creó la Contraloría, cuyo objetivo será supervisar el cumplimiento de la normatividad existente para regular el funcionamiento de instrumentos y procedimientos, así como controlar, vigilar y fiscalizar el manejo de fondos, bienes, procedimientos y operaciones contables y administrativas. Acerca de la capacidad física de la institución, actualmente se está revisando y actualizando el plan maestro de construcciones.

Respecto del proceso de actualización de la planeación en el ámbito de la gestión, en los resultados de la evaluación de la SES al PIFI 3.2, se observa que hubo una participación significativa por parte de personal y los alumnos de la institución, así como de sus órganos colegiados; por otra parte se considera que las políticas para fomentar la mejora continua de la gestión y las estrategias para continuar con la certificación de los procesos son adecuadas; sin embargo no se definen políticas para atender en un orden de prioridad los problemas de la gestión y las estrategias para desarrollar y explotar el SIIA y para optimizar el aprovechamiento de la capacidad física y la construcción de espacios se consideran poco adecuadas. Asimismo los proyectos inciden medianamente en la solución de los problemas comunes de las DES, y de la construcción de espacios físicos; con relación a la resolución de los problemas de la gestión, se apreció que el proyecto tiene poca incidencia.

Con relación a la evaluación que la SES practicó a cada uno de los ProDES, se analizaron los rubros en que las calificaciones fueron similares, iniciando con los aspectos positivos. Se encontró que existe una gran dispersión por lo que los rubros en los que se obtuvieron resultados comunes a la mayoría de las DES son limitados.

Los resultados académicos de los PRODES, obtuvieron una buena calificación por parte de la SES, con relación a la evolución del número de PTC con perfil deseable en el periodo 2003-2005; respecto a la participación en la formulación de los PRODES, se requiere incluir a los cuerpos colegiados y ampliar la colaboración de personal y alumnos; otro rubro en el que las calificaciones fueron similares es la atención a las áreas débiles de las DES y a las recomendaciones de los pares, aspectos que se

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consideran medianamente atendidos; el rubro en el que todas las DES presentaron deficiencias es en el análisis del desempeño y formación de los estudiantes de las DES atendidos mediante enfoques centrados en el aprendizaje o en el alumno; dentro de los procesos de planeación efectuados en las DES, se considera que las estrategias encaminadas a la mejora de la competitividad académica son adecuadas, las que tienen por objeto reducir las brechas al interior de las DES son medianamente adecuadas; la contribución de los proyectos integrales de los PRODES a la mejora significativa de la capacidad y la competitividad es medianamente significativa; asimismo el PRODES y su proyecto integral contribuyen medianamente al fortalecimiento académico de la DES.

Analizando la evaluación que realizó la SES a las DES de la UAEH, podemos concluir que el ICBI alcanzó resultados sobresalientes en cuanto al fortalecimiento de su capacidad académica, mientras que el ICAP y el ICSHU resultados medianamente aceptables; con relación a la competitividad, los mejores resultados correspondieron al ICAP y al ICBI; dentro de la autoevaluación las DES que alcanzaron las más altas puntuaciones fueron el ICAP y el ICBI, sin embargo éstas corresponden a un desempeño medianamente satisfactorio.

Con respecto a la actualización de la planeación, las DES de ICAP, IA e ICSHU obtuvieron calificaciones semejantes, las que reflejan que sus políticas, objetivos estratégicos y estrategias contribuyen medianamente a al cumplimiento de sus compromisos y al logro de su visión.

2.8 Fortalezas y debilidades del PIFI 3.2, su PROGES y PRODES.

Una de las mayores fortalezas institucionales es la capacidad académica que resulta del incremento en el número de profesores con posgrado que ha sido significativo en el periodo 2002-2005, de igual manera la evolución de PTC con perfil deseable en el mismo periodo ha sido favorable, el otro aspecto es el incremento en el número de PTC adscritos al SNI y al SNC; por otra parte la evolución del número de los CA y la mejora en sus niveles de consolidación son significativas, durante el periodo 2003-2005.

Otra de las fortalezas institucionales es el mejoramiento de la competitividad académica en cuanto al número de los PE acreditados y nivel 1, y posgrados en el PNP SEP-CONACYT, así como el porcentaje de la matrícula que es atendida en estos PE.

Una fortaleza de la planeación institucional radica en que cuenta con políticas y objetivos estratégicos orientados al aumento de la capacidad y competitividad académica, al impulso de las innovaciones educativas y al logro de la visión institucional.

Con respecto a las fortalezas de la gestión, existe una amplia participación en el proceso de formulación del PROGES. Asimismo se dispone de políticas dirigidas a la mejora continua de la gestión institucional y con estrategias adecuadas para certificar los procesos.

Las debilidades institucionales señaladas por la SES, se refieren a que no se han definido políticas para la atención de los problemas en un orden de prioridad, falta la inclusión de estrategias para la solución de los principales problemas estructurales. Por otra parte la autoevaluación institucional representa una debilidad ya que se concluye que no han sido suficientemente atendidos los aspectos de las áreas débiles, las recomendaciones del Comité de Pares en la evolución del PIFI 3.1, la evolución de la tasa de titulación por cohorte en el periodo 2001-2005, la cobertura del número de estudiantes que son atendidos en el programa de tutoría durante 2001-2005, y no se ha realizado análisis del desempeño y la formación de los estudiantes atendidos mediante enfoques centrados en el aprendizaje o en el estudiante. Por otra parte, no se ha prestado suficiente atención a los problemas estructurales.

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Para atender estas recomendaciones, se formularon políticas y estrategias orientadas a superar estas debilidades.

Con relación a la planeación las políticas y las estrategias son poco adecuadas para la reducción de brechas de capacidad académica entre las DES; asimismo las estrategias son poco pertinentes para impulsar las innovaciones académicas.

Metas compromiso (Anexo III)

2.9 Autoevaluación de la gestión

a) Análisis de la evolución de la mejora continua de la gestión.

En el presente año, la SEP emitió la convocatoria 2005 para participar por el Premio SEP-ANUIES al Desarrollo y Fortalecimiento Institucional. La UAEH integró un documento que describe los logros alcanzados en el periodo 2001-2005 y que se refieren a: la evolución del proceso de planeación y sus principales características; los niveles de participación de la comunidad universitaria; los principales aprendizajes de la institución; aportaciones de la planeación participativa; las características del Modelo Educativo de la UAEH; proceso de mejora de la capacidad académica institucional; políticas institucionales para la mejora de la capacidad académica; proceso de mejora de la competitividad académica; cronología de la oferta educativa; ampliación de la oferta educativa mediante la creación de campus; la realización de estudios estratégicos de la UAEH como Seguimiento de Egresados, Trayectorias Escolares, Estudiar a los Estudiantes, Efectividad Institucional, Estudio de Opinión de Empleadores, Estudio Exploratorio de la UAEH en el Contexto Social en que se encuentra, Estudio de Directivos, Docentes y Personal Administrativo; políticas institucionales para la mejora de la competitividad académica; proceso de innovación académica institucional; proceso de mejora de la gestión; políticas institucionales para la mejora de la gestión; proyectos en el marco del Programa Integral de Fortalecimiento Institucional; y Reconocimientos y distinciones recibidos.

En el mes de junio de 2006, de manera conjunta la SEP y la ANUIES, emitieron el dictamen sobre el premio SEP-ANUIES obteniendo esta distinción nuestra Universidad. Es necesario reconocer que este logro ha sido impulsado por el apoyo recibido a partir del PIFI y sus proyectos en sus diferentes versiones.

Con el desarrollo de los proyectos del ProGES, se incrementó en 33 el número de procesos certificados por la norma ISO 9001:2000. Cabe mencionar que la operación del Sistema de Administración de la Calidad en la UAEH inició en el año 2001 con los procesos de la División de Administración y Finanzas. No obstante este avance, están pendientes de certificar cuatro procesos estratégicos.

Respecto a la normativa institucional, se encuentran en proceso de revisión y actualización el Estatuto General, los reglamentos correspondientes al Sistema Institucional de Planeación, Control Escolar, Becas para Alumnos de Preparatoria, Estímulo al Personal Académico, para Escuelas Preparatorias, Estudios de Posgrado, Titulación, Academias, Servicio Social y el Estatuto de Personal Académico, los cuales se consideran prioritarios para que coadyuven a la implantación del Modelo Educativo.

Con relación al SIIA continúan operando y relacionados entre sí los cuatro módulos que lo integran; sin embargo ha faltado realizar la promoción de los módulos que lo conforman para que se incremente la explotación de la información contenida en este sistema.

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Se han cumplido satisfactoriamente las metas compromiso de la gestión relativas al SIIA, a la capacitación del personal directivo, a la realización de estudios sobre la Universidad para mejorar su calidad, conectividad y fortalecer el equipamiento para mejorar también los servicios académicos.

En virtud de que se encuentra en proceso la implantación de la nueva estructura organizacional, serán actualizadas las funciones de las dependencias universitarias. Por tal motivo se requiere revisar y actualizar de manera permanente la normatividad universitaria así como, en cada una de las áreas, revisar y actualizar sus procesos estratégicos con el fin de que sean integrados al Sistema de Administración de Calidad de la institución.

b) Eficacia de las políticas y estrategias diseñadas e implementadas

De acuerdo con la evaluación de la SES, las políticas, estrategias y proyectos para mejorar la gestión no fueron del todo eficaces, especialmente en cuanto a la normatividad y la certificación de procesos. Lo anterior porque se estableció como prioridad realizar la revisión y actualización de la estructura organizacional de la institución como se ha venido citando.

c) Aprovechamiento de las fortalezas para atender los problemas de la gestión institucional

Entre las fortalezas institucionales que apoyan la atención de los problemas de la gestión se encuentran los procesos de planeación participativa, en ellos está inmersa toda la comunidad universitaria lo que propicia un compromiso compartido y que los miembros de la institución dispongan de información de los programas, objetivos y metas institucionales.

De igual manera el SIIA provee a las diferentes áreas de información oportuna y confiable para la toma de decisiones, además de proporcionar elementos para la sistematización y automatización de procesos estratégicos como la formulación de los programas anuales operativos de todas las dependencias universitarias.

d) Cumplimiento de las metas compromiso del ProGES

Con referencia a la certificación de los procesos estratégicos, la meta a 2006 se cumplió en un 84.61%. En virtud de que se encuentra en proceso la implantación de la nueva estructura organizacional, serán actualizadas las funciones de las dependencias universitarias. Por tal motivo cada una de las áreas revisará y actualizará sus procesos estratégicos con el fin de que sean integrados al Sistema de Administración de la Calidad de la Institución con el propósito de obtener la certificación.

Por lo que se refiere a los módulos del SIIA, los de Control Escolar, Egresados y el Financieros se encuentran operando al 100%; el de Administración de Personal, al 90%, en virtud de que se están desarrollando los módulos de Incidencias y Nómina en la nueva plataforma.

Los estudios sobre la Universidad para mejorar la calidad que fueron programados, se concluyeron en su totalidad y se encuentran disponibles en la página web de la Universidad. Éstos son los estudios de Seguimiento de Egresados, Opinión de Empleadores, Impacto en el Contexto Social, Caracterización del Personal, Trayectorias Escolares, Clima Organizacional y Estudiar a los Estudiantes.

Por lo que respecta a las metas de conectividad, la que se refiere al incremento de nodos de datos se cumplió al 100% y la que trata sobre el desarrollo de la conectividad en las nuevas instalaciones, registra un avance de 80%.

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La meta relacionada con el fortalecimiento de los centros de cómputo, cuenta con un avance importante. En la actualidad se están equipando los centros de cómputo de los campus Pachuca, Tlahuelilpan, Tizayuca, Ciudad Sahagún, Tepeji y Actopan.

Con relación al fortalecimiento de los centros de autoacceso, está en proceso la adquisición de equipos para los campus de Pachuca, Tulancingo, Tlahuelilpan, Actopan, Tepeji, Tizayuca y Ciudad Sahagún.

f) Impactos más relevantes de la planeación y su actualización anual (ProGES) en la mejora de la gestión institucional

Con la formulación de los ProGES y su actualización anual se ha ampliado la participación de los distintos sectores de la comunidad universitaria. Asimismo, todas las DES, sus áreas académicas y sus cuerpos académicos tienen estructurados sus programas de desarrollo que favorecen la cultura de la evaluación en la institución.

Con el desarrollo de los cinco proyectos apoyados en el ProGES en el marco del PIFI 3.0 y los tres del PIFI 3.2, se ha logrado la agilización y simplificación de los procesos administrativos, así como la certificación de los procesos estratégicos de la divisiones de Administración y Finanzas, y de Extensión de la Cultura y los Servicios; de las direcciones generales de Planeación, Jurídica, de Evaluación, y Comunicación Social y Relaciones Públicas, así como de las direcciones de Control Escolar, Servicios Académicos y Auditoría. De igual manera ha sido posible realizar estudios estratégicos sobre los egresados, los estudiantes, la opinión de los empleadores, trayectorias escolares, la efectividad institucional, el impacto de la UAEH en el contexto social y los perfiles del personal directivos, docente y administrativo.

La realización de los trabajos antes descritos nos ha permitido contar con información confiable y oportuna para la toma de decisiones, sobre los egresados y su desempeño profesional, lo que es de relevancia para realimentar los programas educativos y orientar las estrategias para mejorar la formación de los estudiantes. El estudio de los estudiantes nos proporciona información sobre sus perfiles, su situación socioeconómica, sus expectativas educativas y ocupacionales, la valoración de la infraestructura y los servicios institucionales, las actividades culturales de difusión y extensión, sus hábitos de estudio, prácticas escolares y el grado de satisfacción con el programa educativo que están cursando y con la institución. Esta información ha servido, principalmente, para mejorar los servicios de atención a los estudiantes.

A través del estudio de la opinión de los empleadores se desprende que el sector que más emplea a nuestros egresados es el sector salud con la más alta frecuencia; el segundo, es el sector educación. Por otra parte, los organismos en los que existe menor número de egresados de la UAEH contratados son los del sector agroalimentario y el de extracción de minerales. Asimismo el 82.52% de los empleadores manifestaron que están satisfechos con el desempeño de nuestros egresados.

El estudio de trayectorias escolares permite conocer la eficiencia terminal, las tasas de promoción, de retención, de aprobación, de deserción, los índices de titulación y graduación, así como los tiempos medios de egreso de los estudiantes. Todos estos indicadores son de vital importancia para formular políticas, objetivos y estrategias dirigidos a elevar la competitividad académica.

Gracias al estudio de efectividad institucional, se dispone de un diagnóstico organizacional en el que se abordan los aspectos de tradiciones y valores, comunicación formal e informal, toma de decisiones, poder y política, liderazgo, clima organizacional, trabajo en equipo y normatividad. La

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información obtenida a partir de este estudio será un importante insumo para la toma de decisiones y el mejoramiento de la gestión.

Con el estudio exploratorio del impacto de la UAEH en el contexto social en que se encuentra inmersa, se conoció la percepción de la sociedad hidalguense y de las entidades limítrofes sobre los servicios educativos y los eventos de extensión que ofrece la institución.

El estudio de directivos, docentes y personal administrativo permitió identificar las características principales de directivos, académicos y administrativos para establecer acciones y programas de formación que permitan elevar la calidad de sus actividades y procesos.

Otro de los impactos del desarrollo de proyectos en el ámbito de la gestión, se dio en el Sistema Institucional de Telecomunicaciones, ya que la mayoría de las unidades académicas y administrativas cuentan con servicios de Internet y están conectados a la red universitaria con lo que pueden transmitir video, voz y datos. Durante el año 2005 y lo que va del 2006, se habilitó una red de fibra óptica para agilizar la conectividad entre las DES que se ubican en la ciudad de Pachuca; se estableció un esquema de mantenimiento para conservar en operación la infraestructura actual de telecomunicaciones; y se aprovechó esta red para desarrollar herramientas de comunicación que facilitan el cierre de brechas y la vinculación dentro de las áreas de gestión y con las DES.

Durante el año 2005 y el primer semestre de 2006, se han incrementado los acervos del sistema bibliotecario; se adquirieron 6 780 libros, 16 bases de datos, 45 videos y se contrató la suscripción a 59 revistas. Actualmente el sistema bibliotecario cuenta con 93 661 títulos y 182 619 volúmenes.

De igual manera, en este periodo, se han renovado y modernizado los equipos de los centros de cómputo académico, para el autoaprendizaje de idiomas y de los laboratorios. Sin embargo, dado el crecimiento de la matrícula y la ampliación de la oferta educativa, así como la desconcentración de la misma, se hace necesario que el equipamiento continúe.

La planta física dedicada a la atención del nivel superior, consta de 407 aulas, 115 laboratorios, 42 talleres, 28 salas audiovisuales y 23 áreas de servicios diversos, con lo que se atiende a una matrícula de 28,380 alumnos. A pesar de que se han puesto en práctica políticas de optimización y se trabajan los turnos matutino, vespertino y discontinuo y las labores se realizan de lunes a sábado además de que los espacios que antes eran exclusivos para la investigación son utilizados también para la docencia, la infraestructura resulta insuficiente ya que se imparten 96 PE y el ritmo de crecimiento de la matrícula es del 10% anual. Por lo anterior, resulta indispensable darle continuidad al plan maestro de construcciones.

Un aspecto muy importante para la gestión, es la capacitación y actualización de los funcionarios universitarios. Al respecto, actualmente se imparte el Diplomado “Desarrollo de Competencias Directivas“ para lograr la meta correspondiente a la actualización y capacitación de los directivos universitarios. Se beneficia con este diplomado a 150 funcionarios de los mandos medios y superiores.

No se ha valorado el impacto de la capacitación a debido a que aún no concluye.

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Síntesis de la autoevaluación

Resumen de las principales contribuciones de la formulación y desarrollo del PIFI a la mejora continua de la capacidad y competitividad académicas, de la gestión institucional y al desarrollo de la innovación.Capacidad: El desarrollo del PIFI ha contribuido a la mejora del grado de consolidación de los CA. En el año 2002 se contaba con dos cuerpos académicos consolidados, nueve en consolidación y 31 en formación. Actualmente se tienen doce CA consolidados, 16 en consolidación y trece en formación. Los profesores miembros del SNI pasaron de 68 en ese mismo año a 127, actualmente.Los profesores de tiempo completo con perfil deseable reconocido por el PROMEP, de igual manera se incrementaron, pasando de 139 a 371 en el periodo mencionado.Competitividad:Se ha avanzado en la mejora de la competitividad académica, ya que en el año 2003, se contaba solamente con siete PE de buena calidad en licenciatura y en la actualidad suman 22. Con respecto al posgrado, se cuenta con cuatro PE en el Padrón Nacional de Posgrado del CONACYT: Doctorado en Química, Maestría en Química, Maestría en Ciencias de la Educación y Especialidad en Docencia. Además tres PE cuentan con apoyo del PIFOP: la maestría en Ingeniería Industrial, la maestría en Automatización y Control y el doctorado en Ciencia de los Materiales.El porcentaje de matrícula de licenciatura atendida en PE de buena calidad se incrementó en el último año, pasando del 75% al 87%.También se aprecia un incremento en la eficiencia Terminal de licenciatura, ya que en el año 2002 se registró una tasa del 30% y en 2005, se elevó a 41%.Innovación:Con el desarrollo de los proyectos PIFI, se fortalece la tecnología de apoyo al proceso educativo, ya que en todas las DES se han adquirido equipos que permiten mejorar la calidad del proceso de enseñanza y aprendizaje.Se ha incorporado la enseñanza de un segundo idioma en la currícula de todos los PE de licenciatura.Actualmente la UAEH participa en las redes nacionales de Recursos Bióticos y Metalurgia.En el nivel de licenciatura, se está trabajando en la implementación del nuevo Modelo Educativo que incluye, entre otros aspectos, la integración de elementos de innovación educativa en todos los PE.Gestión:Ha mejorado el Sistema de Administración de la Calidad de la institución. Actualmente 44 procesos se encuentran certificados por la norma ISO 9001:2000.Se mantienen operando y relacionados entre sí los cuatro módulos que integran el SIIA.

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Principales fortalezas en orden de importancia (una por renglón)Importancia Integració

n y funcionamiento de las DES

Capacidad académica

Competitividad académica

Innovación educativa

Gestión Otras fortalezas

1 El nivel de habilitación de los PTC, ya que contamos con 551 PTC, de los cuales 371 tienen el perfil PROMEP y 127 pertenecen al SNI y al SNC Asimismo tenemos 41 CA, de los cuales 12 están consolidados y 16 en consolidación.

2 Tenemos 22 (84%) PE de buena calidad, y el 87% de la matrícula se encuentra atendida en ellos

3 Se encuentran certificados bajo la Norma ISO 9001-2000, los principales procesos institucionales

4 Se cuenta con el Sistema Institucional de Planeación*

* El SIP ha favorecido el desarrollo de una cultura de planeación participativa, cuyos resultados son palpables lo cual se vio reflejado en la obtención del Premio SEP-ANUIES al Desarrollo y Fortalecimiento Institucional, Convocatoria 2005.

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Principales problemas priorizados (una por renglón)Prioridad Integración y

funcionamiento de las DES

Capacidad académica

Competitividad académica

Brechas de calidad Gestión Otros problemas

1 No han mejorado significativamente los indicadores de desempeño de los estudiantes

2 Existen marcadas diferencias entre las condiciones y los indicadores de los PE que se imparten en las DES y en los Campus

3 La normatividad institucional no corresponde a las exigencias de la nueva dinámica del Modelo Educativo

4 Dentro de los CA, no se ha logrado la integración total de los PTC por lo que no se cuenta con suficientes productos académicos elaborados en forma colegiada

5 Los aspectos de innovación educativa no se han incorporado por completo a todos los PE

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III. Políticas de la institución para actualizar el PIFI, los ProDES y el ProGES.

Las políticas institucionales se actualizaron con base en la evaluación de su efectividad durante el desarrollo de los PIFI en sus diversas versiones y en la consistencia que guardan con el Plan Institucional de Calidad Universitaria 2002-2006 (PICU).

A continuación se describen las políticas que se han considerado para actualizar el PIFI en su versión 3.3, así como los ProDES y el ProGES.

1. La planeación estratégica será el eje fundamental del desarrollo de las funciones universitarias. Todas las unidades académicas y administrativas de la UAEH deberán disponer de su programa de desarrollo.

2. Con base en la normatividad, la planeación que se realice en la institución deberá tener la característica de ser participativa incluyendo a profesores, investigadores, técnicos, administrativos, alumnos, directivos y representantes de la sociedad, y tendrá como base la misión, visión y políticas institucionales.

3. Los resultados de los procesos de autoevaluación institucional deberán constituir el insumo básico para las tareas de la planeación.

4. Para la actualización del PIFI, ProDES y ProGES pondrá especial cuidado en los aspectos de continuidad, integralidad y consistencia.

5. La asignación y construcción de espacios físicos, deberá realizarse con base en el análisis de la capacidad física de la institución y el índice de ocupación de las áreas académicas.

6. La institución deberá disponer de mecanismos, instrumentos y medios para la rendición de cuentas ante la sociedad.

7. Para garantizar la transparencia y rendición de cuentas, se operará de manera permanente el programa de auditorías internas y externas en todas las dependencias de la institución; las externas a través de un despacho autorizado por la Secretaría de la Función Pública.

8. Los problemas detectados a través de las evaluaciones internas y externas, se atenderán de acuerdo con el orden de prioridades establecido por función, iniciando por lo docente, seguido de investigación, vinculación y extensión de la cultura y los servicios. En caso de identificarse problemas similares, se dará prioridad de atención a los que tengan mayor impacto cuantitativo al interior de la institución o de una DES, lo que se valorará en referencia al incremento de los indicadores institucionales. En caso de detectarse problemas complejos se dará prioridad a los que pudieran generar problemas estructurales, sobre los de tipo operativo.

9. En cuanto a gestión, la UAEH atenderá prioritariamente los problemas comunes de las DES.

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IV. Actualización de la planeación en el ámbito institucional

Actualmente la UAEH está transitando por un proceso de reestructuración orgánica y funcional cuyo principal objetivo es coadyuvar a la implantación y operación del nuevo Modelo Educativo, como parte de este proceso se revisaron y reformularon la visión, la misión y los objetivos organizacionales, los que se presentan en seguida.

Visión:

La Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo es reconocida nacional e internacionalmente por:

1) la aceptación social de sus egresados que poseen capacidades y actitudes emprendedoras, creativas, críticas y de respeto por el medio ambiente y la diversidad cultural; así como valores e ideales universales que les permiten ser competitivos al ser formados en programas educativos acreditados con un sólido sustento académico y un trabajo docente colegiado;

2) sus cuerpos académicos consolidados que trabajan en redes nacionales e internacionales, que cultivan líneas de generación, aplicación e innovación de conocimiento, que incorporan alumnos a los proyectos de investigación y creación;

3) que extiende y difunde la cultura, el conocimiento y el deporte;4) la vinculación de sus funciones sustantivas con la sociedad;5) una gestión administrativa transparente, con procesos enfocados a resultados, a la

satisfacción del usuario y certificados.6) mantenerse en constante evaluación y sustentada en procesos de planeación y toma de

decisiones colegiadas, con un marco normativo congruente.

Misión:

Impartir educación media superior, profesional media y superior; realizar investigación; crear y difundir la cultura, el deporte, la ciencia y la tecnología; vincular las funciones sustantivas al interior y con el entorno social y productivo, con programas educativos acreditados asociados a proyectos de investigación que impulsan el desarrollo regional, nacional e internacional; en donde la formación integral, el espíritu emprendedor y el compromiso del estudiante con la sociedad son la prioridad principal.

Objetivos Organizacionales:

1. Diseñar, organizar e impartir educación integral en los niveles medio superior, profesional asociado y superior que contribuya al desarrollo económico y social del estado, región y país.

2. Fortalecer la formación de los alumnos a través de su participación en proyectos de investigación.3. Orientar y cultivar la investigación científica, humanística, tecnológica y artística, de manera que

responda a las necesidades de desarrollo integral del entorno, la región y el país.4. Consolidar la vinculación con instituciones públicas y privadas para favorecer el desarrollo con los

sectores, educativo, social y productivo.5. Crear y difundir la cultura, la ciencia y la tecnología con amplia responsabilidad social.6. Administrar eficaz y eficientemente los recursos con transparencia.

Objetivos Estratégicos.

O1 Implantar el Modelo Educativo.O2 Contar con PE de buena calidad en todos los niveles.O3 Incorporar al PNP de SEP CONACYT las especialidades, maestrías y doctorados que se

imparten en la UAEH.

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O4 Elevar el nivel académico de los PE mediante el desarrollo profesional del personal académico.O5 Incrementar los indicadores de desempeño institucional a través de la mejora de la calidad del

aprendizaje de los alumnos.O6 Consolidar los CA y propiciar que sus integrantes cultiven LGAIC.O7 Lograr el reconocimiento nacional e internacional de la investigación que se realiza en la UAEH.O8 Incrementar el número de PTC en el SNI y SNC.O9 Crear un marco normativo e indicativo para la función de vinculación.O10 Realizar un diagnóstico sobre las necesidades del entorno social y productivo, en materia de

vinculación.O11 Articular a las funciones sustantivas de la UAEH.O12 Vincular a la UAEH con los sectores social y productivo.O13 Difundir los resultados de la función de vinculación.O14 Propiciar la movilidad e intercambio académico.O15 Generar recursos alternos mediante el desarrollo de las empresas universitarias.O16 Promover las actividades culturales y artísticas entre la comunidad universitaria y la sociedad a

través del programa rector de extensión y difusión de la cultura.O17 Ampliar la cobertura de la función de extensión y mejorar su calidad procurando integrar sus

actividades a las transformaciones sociales, científicas y tecnológicas que requiere la sociedad del conocimiento.

O18 Promover el conocimiento y valoración de las raíces culturales étnicas, para ser factor de fortalecimiento de las identidades culturales, regionales y nacionales.

O19 Fortalecer el marco normativo de la función de extensión y difusión de la cultura.O20 Ampliar la infraestructura de apoyo académico en función del incremento de la matrícula y la

naturaleza de los nuevos PE, así como de las necesidades específicas de los PE.O21 Lograr y mantener la certificación de los procesos administrativos institucionales.O22 Consolidar el Sistema Institucional de Planeación para que sustente el desarrollo de las

funciones de la UAEH hacia el logro de la visión y la misión.O23 Contar con una cultura organizacional que apoye las funciones sustantivas y propicie alcanzar

los objetivos institucionales.O24 Consolidar el Sistema de Evaluación Institucional.O25 Actualizar la normatividad institucional de acuerdo con el Modelo Educativo.O26 Consolidar el Sistema Integral de Información Administrativa y establecer los canales de

información.O27 Actualizar la conectividad institucional en los ámbitos académico y administrativo.O28 Mejorar el funcionamiento de la universidad mediante el desarrollo de los canales de

comunicación entre la comunidad universitaria y el entorno social, propiciando la consolidación de la identidad e imagen institucional.

O29 Garantizar a los trabajadores académicos y administrativos de la UAEH contratados antes de agosto de 2002, una jubilación justa y oportuna.

O30 Revisar y actualizar la oferta educativa bajo los criterios de calidad, pertinencia, cobertura y equidad.

Políticas que orientan el logro de los objetivos estratégicos y el cumplimiento de las metas compromiso

Después de haber concluido el proceso de revisión de las políticas bajo los criterios de eficiencia, eficacia, pertinencia y consistencia, se actualizaron éstas para lograr la misión y visión institucionales, los objetivos y las metas compromiso. Cabe destacar que se conservó la gran mayoría de las políticas, por haber contribuido al avance en los indicadores institucionales.

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A.- Mejora de la integración y funcionamiento de las DES

AP1 El Modelo Educativo constituye el documento rector que integra, armoniza y norma las actividades sustantivas y adjetivas de la misma, el que deberá estar permanentemente actualizado y será difundido entre toda la comunidad institucional.

AP2 La planeación estratégica será el eje fundamental del desarrollo de las funciones universitarias. Todas las unidades académicas y administrativas de la UAEH deberán disponer de su programa de desarrollo.

AP3 El Sistema Institucional de Planeación será la base para la materialización de la misión y la visión en el ámbito institucional, en sucesos que permitan a la UAEH dar cumplimiento a su razón de ser, siempre en el marco normativo permanentemente actualizado.

AP4 Con base en la normatividad, la planeación que se realice en el ámbito institucional, institutos, escuelas, campus, cuerpos académicos y programas educativos, deberá tener la característica de ser participativa incluyendo a profesores, investigadores, técnicos, administrativos, alumnos y directivos, en el marco de la misión, la visión y las políticas institucionales.

AP5 La Dirección General de Planeación deberá constatar la congruencia de todos los programas de desarrollo que se realicen en las distintas instancias.

AP6 Se promoverá la constitución de los consejos académicos por área, con alcance a todos los niveles y modalidades educativos, como un mecanismo para incentivar la participación en el desarrollo institucional.

AP7 Todas las funciones y los procesos institucionales se realizarán con estricto apego a la normatividad.

AP8 La organización institucional y los procesos deberán estar validados y documentados en los respectivos manuales de organización y procedimientos.

AP9 Como una forma de reforzar el apoyo a las acciones que la UAEH realiza para el mejoramiento de la calidad educativa y la certificación de procesos de gestión, se aplicará el programa institucional de evaluación.

B.- Fortalecimiento de la innovación educativa

BP1 Para incrementar la retención y disminuir los índices de deserción y reprobación se incluirán en los programas educativos, estrategias de innovación educativa.

BP2 Para mejorar la formación profesional de los estudiantes, se deberán incorporar alumnos y tesistas a la realización de los proyectos de investigación independientemente de la DES a que pertenezcan.

BP3 El ingreso de los alumnos a la UAEH será únicamente con base en los resultados del examen de selección y sus antecedentes académicos.

BP4 Todos los alumnos de nuevo ingreso deberán recibir el programa de inducción y asistir al curso de nivelación a partir de los resultados del examen de admisión a fin de garantizar la homogeneidad inicial de los grupos.

BP5 Los alumnos de la UAEH contarán con la atención que proporciona el Programa Institucional de Tutorías con el objetivo de incrementar los índices de retención, aprobación, eficiencia terminal y de titulación.

BP6 Los alumnos de la universidad contarán con un Programa Institucional de Asesorías, impartido por los mejores profesores de la DES, con el propósito de incrementar la retención, la eficiencia terminal y disminuir los índices de deserción y reprobación.

BP7 Los programas educativos deberán contener como requisito estructural al Programa Institucional de Tutorías.

BP8 Las unidades académicas deberán establecer convenios con instituciones de educación superior nacionales y extranjeras para facilitar la movilidad interinstitucional de estudiantes así como con organismos de los sectores productivo y social para fortalecer su formación.

BP9 Los planes y programas de estudio deberán garantizar la movilidad intra e interinstitucional de los estudiantes y profesores.

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BP10 Los contenidos de las asignaturas de los programas educativos deberán estar relacionados e incentivar la movilidad de los alumnos.

BP11 Se ampliará y fortalecerá la vinculación de los cuerpos académicos y los programas educativos entre las DES y con grupos de investigadores de otras instituciones u organizaciones, de manera permanente, formando parte de redes nacionales e internacionales con el propósito de mejorar la calidad de la investigación, los programas educativos y los servicios de la universidad.

BP12 Todos los cuerpos académicos deberán de formar parte de redes nacionales e internacionales.

BP13 Se privilegiará la evaluación colegiada de los aprendizajes, centrada en la capacidad crítica y de razonamiento de los contenidos, de forma que se garantice la calidad de los egresados.

BP14 La prestación del servicio social quedará incorporada a los programas educativos para fortalecer la formación profesional de los egresados y extender sus beneficios a la sociedad.

BP15 Los principios bioéticos universales estarán presentes en los programas educativos.BP16 Toda la educación deberá centrarse en el alumno, basada en los paradigmas de la educación

planteados en el Modelo Educativo y en las corrientes pedagógicas y métodos que garanticen aprendizajes significativos.

BP17 Los programas educativos deberán garantizar una formación integral para sus alumnos.BP18 Los planes de estudio que se impartan deberán de ser flexibles, polivalentes, que favorezcan

la interdisciplinariedad y la temprana inserción de los estudiantes al sector laboral.BP19 La informática y el dominio de un idioma distinto al español, serán ejes básicos obligados de

competencia en el desarrollo de programas educativos de bachillerato y licenciatura.BP20 Cada programa educativo deberá realizar sistemáticamente los estudios de trayectorias

escolares, estudiar a los estudiantes, seguimiento de egresados y de empleadores y sus resultados deben ser utilizados en los rediseños curriculares.

BP21 Deberá establecerse una línea de investigación relacionada con la innovación educativa aplicada a la transformación y modernización de la práctica docente.

C.- Fortalecimiento de la capacidad académica

CP1 La base para la operación y mejoramiento de los procesos académicos de la UAEH lo constituirán sus cuerpos colegiados.

CP2 La formación y reconformación de cuerpos académicos deberá estar sustentada en estudios realizados con rigor académico, en el plan institucional de desarrollo y en el programa de la DES.

CP3 Todos los cuerpos académicos deberán disponer de programas de desarrollo y éstos deberán ser la guía para la realización de sus trabajos.

CP4 De forma prioritaria se apoyarán las acciones enfocadas a lograr la consolidación de los cuerpos académicos, las cuales deberán estar claramente definidas en sus programas de desarrollo.

CP5 Los investigadores pertenecientes a los cuerpos académicos deberán formar parte del Sistema Nacional de Investigadores o de Creadores, y para la incorporación de nuevos investigadores, serán privilegiados los que pertenezcan a los sistemas antes mencionados.

CP6 Se propiciará la formación académica de los profesores de tiempo completo en posgrados de calidad y al concluir sus estudios se deberán reincorporar al cuerpo académico y a la línea de generación y aplicación innovadora del conocimiento de origen.

CP7 Los profesores de tiempo completo de la Institución deberán realizar las acciones necesarias para obtener el reconocimiento del perfil PROMEP.

CP8 Todos los profesores de la UAEH y los aspirantes a profesores, deberán cursar y acreditar en el Centro Universitario de Formación, los ciclos básicos y obligatorios que en él se ofertan para lograr y mantener el perfil ideal.

CP9 En la actividad docente participarán únicamente PTC con título de licenciatura en el nivel de bachillerato, con grado de maestría en el nivel de licenciatura (o su equivalente en las áreas

26

de artes y salud); con grado de maestría o doctorado en especialidades y maestrías, y con grado de doctor en los doctorados.

CP10 El Programa Institucional de Formación del personal de la UAEH, que estará a cargo del Centro Universitario de Formación, se diseñará con base en diagnósticos periódicos realizados por la Dirección General de Evaluación de acuerdo con los perfiles establecidos.

CP11 Dentro del programa de formación docente, se contemplarán cursos sobre la enseñanza centrada en el aprendizaje o en el estudiante.

CP12 La investigación deberá practicarse como un factor estratégico que permita mejorar las condiciones o resolver problemas de tipo social, productivo y ambiental en la región de forma armónica y ordenada.

CP13 Las líneas de generación y aplicación innovadora del conocimiento que cultiven los cuerpos académicos, deberán responder a las necesidades institucionales y de su entorno.

CP14 Los proyectos desarrollados por los cuerpos académicos deberán realizarse con la participación colegiada de sus integrantes y se buscará de manera preferente el financiamiento externo.

D.- Mejora de la competitividad académica

DP1 Los principios éticos universales deberán incluirse en todos los programas educativos.DP2 Los planes de estudios tenderán a fomentar una educación para la paz, el respeto de los

derechos humanos y el fomento a la democracia, basados en la libertad y los principios universales de la educación.

DP3 El diseño o rediseño de los programas educativos tendrá como base el trabajo colegiado de los cuerpos académicos, y se apoyará en la elaboración e interpretación de estudios sociales, económicos, culturales y políticos, estatales y regionales que lo justifiquen y, en el caso específico del rediseño, en la evaluación del programa.

DP4 Los programas educativos de licenciatura deberán ser desarrollados con base en competencias laborales.

DP5 La revisión y actualización curricular de los programas educativos deberá tomar en cuenta los parámetros y recomendaciones de los Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación Superior, de los organismos reconocidos por el Consejo para la Acreditación de la Educación Superior y del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología, según corresponda.

DP6 Se estimularán en la Universidad las innovaciones académicas tanto de origen colegiado como individuales (anteponiendo las primeras sobre las segundas), que se propongan en la institución con el objeto de mejorar la capacidad y competitividad académica de las escuelas e institutos a través de estrategias de: enfoques centrados en el estudiante y su aprendizaje, revisiones y rediseños de los programas educativos, incluidos los planes de estudio y los programas por asignatura, flexibilización curricular, movilidad estudiantil, servicio comunitario, servicio social incluido en el currículo, entre otras, así como todas aquellas innovaciones que faciliten la instrumentación del Modelo Educativo.

DP7 Los programas educativos de los niveles de profesional asociado, licenciatura y posgrado serán sujetos de evaluación por los Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación Superior, cuyas recomendaciones serán atendidas con oportunidad, con el propósito de lograr el nivel uno, como antecedente de que los programas sean acreditados por un organismo reconocido por el Consejo para la Acreditación de la Educación Superior o incorporados al Padrón Nacional del Posgrado SEP-CONACyT.

DP8 En los procesos de admisión, se formarán grupos no mayores de 40 alumnos, que permitan implementar los programas educativos con una eficiencia tal, que incremente la retención y la titulación y disminuya los índices de deserción y reprobación.

DP9 Se pondrá especial énfasis en el mejoramiento de los indicadores de eficiencia terminal, eficiencia de titulación y porcentaje de la matrícula atendida en programas educativos de buena calidad.

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DP10 Los alumnos irregulares deberán realizar, durante el periodo intersemestral, en apego a la normatividad, cursos de regularización.

DP11 Los cursos de regularización se caracterizarán por lo reducido de los grupos, lo adecuado de la relación asignatura/tiempo de impartición y la atención personalizada de los docentes.

DP12 Los alumnos de todos los programas educativos, con el objeto de avanzar académicamente, contarán con cursos en el periodo intersemestral.

DP13 Para garantizar los resultados esperados se establecerá como parte del Sistema Institucional de Evaluación, la evaluación de los programas educativos, realizada de forma participativa y sus resultados deberán impactar en la toma de decisiones.

E.- Cierre de brechas de calidad al interior de las DES y entre ellas

EP1 Se dará prioridad a las acciones de mejora de la capacidad académica mediante la contratación de profesores de tiempo completo con perfil preferente, miembros del SNI/SNC, identificados con las líneas de generación y aplicación innovadora del conocimiento de los cuerpos académicos que inciden mayoritariamente en el cierre de brechas al interior de las DES. Al interior de la UAEH, preferentemente hacia las áreas agropecuarias, de la salud, económico administrativas, sociales y humanidades, artes, básicas e ingeniería, en el orden expresado.

EP2 Con el propósito de disminuir la diferencia entre los grados de competitividad académica de las DES se dará prioridad a la atención de los problemas que permitan incrementar el número de programas educativos de buena calidad, la matrícula atendida en dichos programas, el indicador de alumnos titulados por cohorte y el número de alumnos atendidos por los programas de servicios a estudiantes como tutorías y asesorías.

EP3 En cuanto a los servicios de apoyo académico y a la construcción de espacios, se fortalecerá prioritariamente a los campus.

EP4 Para que los programas educativos de los campus alcancen los mismos niveles de calidad que los que se imparten en las DES, se apoyará la formación de los docentes de los campus en posgrados de alta calidad. Asimismo, se contratarán profesores de tiempo completo con posgrado.

EP5 Los profesores de tiempo completo que se contraten en los campus, deberán cumplir con la prestación de tutorías y asesorías de los estudiantes.

EP6 Los directores de las DES en coordinación con los responsables de los campus, diseñarán estrategias para la evaluación externa y acreditación de los programas educativos en los campus.

EP7 Se deberá incrementar el porcentaje de la matrícula atendida en programas educativos de buena calidad en los campus.

EP8 La institución privilegiará el desarrollo y consolidación de la conectividad entre las diversas DES, campus, escuelas y áreas administrativas, como estrategia para la mejora de los servicios académicos que impacten en los cuerpos académicos y los programas educativos.

EP9 Los institutos de la UAEH serán los únicos autorizados para ofrecer programas de posgrado en cualquier modalidad, para lo que dispondrán del apoyo tecnológico necesario.

EP10 Con objeto de mejorar la calidad de los programas educativos, los cuerpos académicos participarán en la impartición, revisión y actualización de los contenidos de las asignaturas, independientemente de la DES a que pertenezcan.

F.- Mejora de la calidad de la gestión

FP1 Los principios y valores de la universidad serán inscritos en el ideario institucional que será entregado a cada alumno, profesor, padre de familia y colaborador cuando ingrese a la UAEH.

FP2 La Universidad difundirá los valores universitarios, contribuyendo a la formación y desarrollo de la comunidad universitaria y de la sociedad hidalguense.

FP3 El uso de los símbolos universitarios se hará con base en lo establecido la normatividad.

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FP4 El Sistema de Información Universitaria deberá ser eficiente y confiable y actualizarse permanentemente de forma que atienda las necesidades actuales y futuras de información institucional.

FP5 La información generada en todas las dependencias universitarias, se pondrá a disposición de la comunidad universitaria y de la sociedad en general, a través del Sistema de Información Universitaria.

FP6 La difusión que se realice en forma impresa deberá responder a las necesidades de información de todos los sectores universitarios, contribuir al conocimiento de los logros locales, nacionales e internacionales de la institución y reconocer el trabajo de cada uno de los miembros de la comunidad universitaria.

FP7 Todos los programas educativos que se impartan en la UAEH deberán responder a las necesidades sociales.

FP8 La instrumentación del Modelo Educativo deberá aplicarse de manera gradual, pero consistente, manteniendo una visión global en la aplicación y participación de los recursos institucionales.

FP9 Las actividades de comunicación serán acordes a lo establecido en el Modelo Educativo, el plan institucional de desarrollo y las políticas institucionales.

FP10 Las actividades y acciones de comunicación en la UAEH, deberán coadyuvar al desarrollo integral de la institución.

FP11 Los proyectos de comunicación institucional deberán responder a las necesidades de las distintas áreas, a fin de mejorar la difusión y comunicación entre la comunidad universitaria.

FP12 Los medios de comunicación con que cuenta la institución, deberán impactar en la educación formal e informal de los universitarios.

FP13 El establecimiento de nuevos programas educativos deberá estar sustentado en estudios de factibilidad y pertinencia.

FP14 La educación continua se fundamentará en la naturaleza de la demanda de servicios y en la detección de necesidades de la comunidad universitaria y de los sectores sociales.

FP15 Los servicios de educación continua que ofrezcan las DES, escuelas y áreas de apoyo, deberán ser de alta calidad; podrán impartirse en las instalaciones de la institución o en las dependencias externas que lo soliciten, siempre con apego al plan institucional de desarrollo.

FP16 Mediante el fortalecimiento de la figura jurídica de la incorporación de estudios, la UAEH aumentará su cobertura social.

FP17 El plan institucional de desarrollo y el Modelo Educativo deberán estar permanentemente actualizados y serán difundidos entre toda la comunidad universitaria, ya que constituyen el eje rector que integra, armoniza y norma las actividades sustantivas y adjetivas de la institución.

FP18 La normatividad institucional será actualizada permanentemente con la participación de los consejos técnicos, academias, cuerpos académicos, comisiones y comités institucionales, sindicatos, asociación estudiantil y funcionarios, que serán los encargados de elaborar las propuestas para ser revisadas en el seno del Consejo Académico y presentarlas al H. Consejo Universitario.

FP19 La UAEH desarrollará e implementará el Sistema Institucional de Evaluación con las características de ser permanente y participativo a fin de que permita la toma de decisiones fundamentadas.

FP20 Todo proceso de evaluación que se realice en la universidad, deberá ser asesorado por la Dirección General de Evaluación.

FP21 Todo el personal de la universidad, deberá participar obligatoriamente en los procesos de evaluación coordinados por la Dirección General de Evaluación, en la periodicidad que se establezca en cada caso.

FP22 La gestión y la administración tendrán las características de flexibilidad y oportunidad y se desarrollarán los mecanismos sistematizados para apoyar la evolución y la consolidación de los cuerpos académicos, programas educativos, investigación, extensión y difusión de la cultura, y la vinculación.

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FP23 La administración institucional desarrollará los mecanismos sistematizados para la realización de una buena gestión, en apoyo al cumplimiento de las funciones sustantivas en las escuelas, institutos y campus.

FP24 Deberá desarrollarse el Sistema Institucional de Control de Gestión, bajo la teoría general de sistemas.

FP25 Los procesos estratégicos de gestión de la UAEH deberán estar certificados por la norma ISO 9001:2000.

FP26 La institución buscará por medio de sus distintos programas de la gestión, eficientizar los recursos humanos, materiales, financieros y de sistema sin mermar la calidad de las funciones y servicios, coadyuvando a la racionalización de los mismos.

FP27 Se operará de manera permanentemente el programa de auditorías en todas las dependencias de la institución.

FP28 El ingreso del personal académico de la UAEH se realizará exclusivamente por concurso de oposición y con apego a la normatividad.

FP29 Los académicos de tiempo completo adscritos a las DES y escuelas, deberán cumplir con un mínimo de diez horas de docencia; los de medio tiempo, con cinco horas y los profesores con perfil PROMEP, las establecidas en el convenio correspondiente a la DES de su adscripción.

FP30 Los programas de desarrollo de todas las dependencias universitarias deberán estar sustentados en la evaluación institucional.

FP31 Las becas destinadas a los estudiantes se otorgarán exclusivamente en función del rendimiento académico y de las limitaciones económicas del alumno de conformidad con el reglamento respectivo.

FP32 Se privilegiará el trabajo colectivo entre los diferentes cuerpos académicos y distintos órganos colegiados académicos de la UAEH.

FP33 Se implementarán las acciones para transformar la cultura organizacional bajo principios de evaluación-planeación-calidad.

FP34 La planeación, programación, presupuestación, asignación de recursos y evaluación de la institución deberán realizarse de forma articulada en todas las instancias universitarias.

FP35 Se deberá fomentar la cultura organizacional mediante la realización de acciones de capacitación dirigidas a todos los niveles de la institución.

FP36 La estructura organizacional obedecerá a las funciones sustantivas para apoyar el desarrollo de la UAEH.

FP37 Se establecerá normativamente la figura jurídica para los campus que garantice su buen funcionamiento.

FP38 Se deberá fomentar en todos los procesos de la institución la actitud de la mejora continua para avanzar hacia la certificación de los mismos.

FP39 Todos lo programas de desarrollo emanados de las distintas dependencias universitarias deberán estar contextualizados con el plan institucional de desarrollo.

FP40 La estructura administrativa tendrá como características la eficiencia, la eficacia y la funcionalidad.

FP41 Se atenderán los aspectos relativos al desarrollo humano promoviendo y estimulando la productividad y reconociendo sus capacidades y aptitudes.

FP42 Se establecerá un programa permanente de conservación y mantenimiento del patrimonio universitario.

FP43 La oferta de programas educativos será revisada con criterios de integración o de fusión de programas de un mismo campo, que permitan la optimización de recursos y de resultados.

FP44 En los procesos de adquisición, contratación de servicios y ejecución de obras, se observará de manera irrestricta la normatividad institucional, así como la de carácter externo que sea aplicable de acuerdo con los montos por ejercer y el origen de los recursos financieros correspondientes.

FP45 La UAEH deberá optimizar sus recursos para prestar servicio externo como una fuente de financiamiento a sus proyectos de investigación.

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FP46 Se optimizará el recurso humano académico, racionalizando el balance de horas frente a grupo con las de investigación, gestión académica, tutelaje y difusión.

FP47 Los directores o titulares de las diversas dependencias serán responsables de que el personal formalice su relación laboral antes de iniciar con la prestación de sus servicios.

FP48 La Dirección de Administración de Personal, en coordinación con los directores de las DES y escuelas, y titulares de las dependencias, deberá atender en forma inmediata las propuestas de contratación o sustitución de profesores con el fin de que los estudiantes no se vean afectados.

FP49 Las actividades desarrolladas por la función de Extensión y Difusión de la Cultura deben estar, en el contexto interno, estrechamente articuladas con los requerimientos de desarrollo de la institución, y en lo externo, destinadas a atender a los requerimientos de entorno social.

FP50 Las obras que vayan a publicarse, deberán apegarse a los criterios editoriales emitidos por el Consejo Editorial.

FP51 El Consejo Editorial y la Dirección General Jurídica serán responsables de gestionar el trámite para la obtención del ISBN o ISSN.

FP52 El Consejo Editorial será el responsable de autorizar la reproducción del fondo editorial de esta Casa de Estudios.

FP53 Los proyectos de servicio social de la institución estarán dirigidos a la solución de problemas de la entidad, especialmente aquéllos que afectan a los sectores menos favorecidos.

FP54 Los cuerpos académicos deberán privilegiar dentro de sus actividades la vinculación con el sector público y privado, estatal y nacional.

FP55 La UAEH coadyuvará con el gobierno estatal, mediante sus programas de extensión y difusión de la cultura, para la conservación y fortalecimiento de la cultura regional hidalguense.

FP56 Deberá difundirse, divulgarse y promoverse la cultura y el conocimiento científico, tecnológico, humanístico y artístico que se genera en la institución.

FP57 Ningún usuario de la RedUAEH estará facultado para otorgar acceso a terceros.FP58 La diversificación de los programas de educación continua deberá basarse en la detección de

las necesidades de los diferentes sectores de la sociedad.FP59 Las actividades que desarrolle la función de Extensión y Difusión de la Cultura deberán estar,

en el contexto interno, estrechamente articuladas con los requerimientos de desarrollo de la institución y en lo externo, destinadas a atender los requerimientos del entorno social.

FP60 Todas las ampliaciones, remodelaciones, mantenimiento de infraestructura y construcciones que se realicen en la institución deberán estar inscritas en el plan institucional de desarrollo.

FP61 En los procesos de actualización de los diferentes planes y programas de desarrollo que la institución tiene, deberán ser tomados en cuenta los resultados de las evaluaciones anteriores tanto de organismos externos como la Subsecretaría de Educación Superior, los Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación Superior, los organismos acreditadores, así como de los propios procesos de evaluación institucional.

FP62 La legislación institucional representa el soporte normativo en el que se basa el desarrollo de las actividades universitarias, por lo que debe ser permanentemente revisada y actualizada, para que responda a los cambios internos y externos a las que se enfrenta constantemente la institución, y que garantice el mejor funcionamiento de sus programas con un enfoque de calidad y excelencia.

FP63 El Comité Institucional de Calidad será el órgano responsable de realizar el seguimiento en cuanto a la aplicación de estrategias de mejora de la calidad institucional y del cumplimiento de las distintas metas compromiso de todas las dependencias universitarias.

FP64 Las funciones de la Universidad serán integradas y regidas por los Programas rectores de Docencia, Investigación, Vinculación, Extensión y Difusión de la Cultura, y Gestión.

FP65 La institución buscará incrementar el fondo de jubilación mediante la presentación de proyectos a dependencias federales y estatales.

FP66 El personal de nuevo ingreso, no será considerado para su jubilación en el fondo que la institución tiene establecido para tal fin.

FP67 La totalidad e la planta académica de la UAEH deberá estar certificada en sus competencias laborales.

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FP68 La UAEH promoverá el acrecentamiento de una cultura de protección y convivencia armónica con el medio ambiente, que permita un desarrollo sustentable y ordenado en la región, que garantice la calidad de vida para los hidalguenses.

FP69. La universidad para la adquisición de bienes, la contratación de arrendamientos y servicios, así como la construcción de obras, se sustentará en los proyectos institucionales y los principios de transparencia, calidad, eficiencia y honradez, lo cual deberá ser garantizado por la Comisión Gasto Financiamiento y su normatividad.

FP70 Los recursos financieros que se generen en la universidad servirán para cubrir los costos del programa emisor y los remanentes formarán parte de una bolsa etiquetada para cada centro de costos.

FP71 La institución privilegiará el desarrollo y consolidación de las nuevas tecnologías de información y comunicaciones entre las diversas DES, escuelas y demás dependencias como estrategia para la mejora de los servicios académicos que impacten en los cuerpos académicos y los programas educativos.

FP72 Cuando las DES, escuelas o dependencias universitarias requieran la prestación de servicios, se acudirá en primera instancia a las empresas universitarias.

FP73 Todas las dependencias y servicios de la UAEH deberán contar con un reglamento interno y difundirlo para el conocimiento de sus usuarios.

G.- Logro de las metas compromiso

GP1 La UAEH impulsará la participación en el Examen General de Egreso de Licenciatura, para incrementar los índices de calidad que garanticen a la sociedad, el nivel profesional de sus egresados.

GP2 La UAEH desarrollará las acciones necesarias con el propósito de lograr índices de eficiencia terminal de sus programas educativos, superiores al 70%.

GP3 Las Escuelas e Institutos (DES) de la UAEH deberán trabajar con base en los indicadores de desempeño, con objeto de superar al corto plazo las medias nacionales de tasas de titulación, aprobación, rezago educativo, promoción, tiempos medios de egreso, eficiencia de egreso, índice de retención y de deserción del primero al segundo año, así como para mejorar la habilitación del profesorado de carrera y la conformación y grado de consolidación de los cuerpos académicos, con objeto de elevar el nivel de desarrollo de los programas educativos hasta lograr su acreditación.

GP4 Los programas educativos, deberán contener como elemento estructural, mecanismos que permitan que los alumnos se titulen en forma simultánea a la conclusión de los créditos.

GP5 El cumplimiento de las metas compromiso adquiridas en los distintos programas institucionales de desarrollo será prioritario.

H.- Mejora de la posición de la universidad en el sistema de universidades públicas

HP1 La UAEH deberá ser líder y tener una presencia destacada en todos los actos y eventos académicos y deportivos en los que participe.

Estrategias para el logro de los objetivos estratégicos, alcanzar las metas compromiso y atender las áreas débiles identificadas en la evaluación del PIFI 3.2

E1 Difundir de manera amplia el Modelo Educativo y llevar a cabo las acciones correspondientes para su aplicación, análisis y discusión con el propósito de implantarlo.

E2 Dar seguimiento a la implantación de Modelo Educativo mediante el Sistema Institucional de Planeación.

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E3 Revisar y reestructurar la oferta educativa de la institución para reorientarla al amparo del Modelo Educativo, incluyendo la educación continua y las modalidades escolarizada y no escolarizada.

E4 Continuar con la evaluación de los PE y atender las recomendaciones de los CIEES, con relación a los PE evaluados.

E5 Impulsar la acreditación de PE de nivel licenciatura.E6 Realizar el rediseño curricular de todos los PE.E7 Revisar y actualizar los PE de posgrado para que respondan a los requerimientos de calidad del

PNP SEP CONACYT.E8 Operar los PE con base en los criterios y parámetros del CONACYT.E9 Promover la formación y actualización del personal académico para que cumpla adecuadamente

sus funciones.E10Realizar la contratación de profesores que cubran el perfil establecido en el Modelo EducativoE11Capacitar a los profesores y alumnos en el manejo de nuevas tecnologías para el apoyo del

proceso de enseñanza y aprendizaje.E12Mejorar los programas de atención a los estudiantes y ampliar la cobertura de los mismos.E13Incorporar estudiantes de los últimos semestres de los programas educativos de psicología,

educación, trabajo social a los programas de atención a estudiantes.E14Apoyar, prioritariamente, los proyectos de investigación que los cuerpos académicos desarrollen

en forma colegiada.E15Dar seguimiento a los programas de desarrollo de los cuerpos académicos.E16Presentar proyectos de investigación a fuentes de financiamiento externo.E17Revisar y elaborar el diagnóstico de cada uno de los PE de posgrado.E18Las líneas de generación y aplicación innovadora del conocimiento deberán estar dirigidas al

desarrollo de los programas educativos de posgrado.E19Fortalecer los PE de posgrado con contratación de los PTC con perfil deseable.E20Establecer la red institucional de vinculación.E21Elaborar conjuntamente con los integrantes de la red institucional de investigación, el marco

normativo de la función de vinculación.E22Propiciar la firma de convenios con los diferentes sectores sociales y productivos para que la

universidad desarrolle proyectos conjuntos.E23Elaborar y difundir ampliamente un catálogo de servicios.E24Elaborar y operar mecanismos para recabar información sobre las necesidades de los sectores

social y productivo, lo que servirá como insumo para la revisión y actualización curricular y reorientar la oferta educativa y de servicios que ofrece la universidad.

E25Revisar y actualizar el funcionamiento y la estructura de la Bolsa de Trabajo Universitaria, con el fin de apoyar a los egresados en su inserción en el mercado laboral.

E26Propiciar la participación de los académicos y alumnos con las diferentes asociaciones y colegios estatales, nacionales e internacionales.

E27Para elaborar el programa de difusión de los resultados de la función de vinculación deberán trabajar de manera conjunta la red institucional de vinculación, la Dirección General de Comunicación Social y Relaciones Públicas, y la Radio Universitaria.

E28Promover la firma de convenios con instituciones educativas nacionales e internacionales para la movilidad académica de estudiantes y docentes.

E29Generar fuentes alternas de financiamiento para apoyar la movilidad de los estudiantes.E30Fortalecer el programa de intercambio académico para incrementar las becas para estudios de

posgrado en instituciones educativas nacionales e internacionales.E31Fortalecer y crear empresas universitarias viables y autosuficientes.E32Formular los programas de actividades culturales y artísticas con la participación de la comunidad

universitaria y de la sociedad.E33Mejorar y ampliar la difusión cultural, humanística, científica y tecnológica, procurando que se

afirmen los valores nacionales y universales en los estudiantes y en la sociedad.

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E34Realizar estudios sobre las necesidades y preferencias de los sectores sociales con relación a eventos de extensión de la cultura.

E35Realizar investigaciones sobre las manifestaciones culturales de los grupos étnicos de la entidad con el apoyo de los áreas académicas de Historia y Antropología, Sociología y demografía y de Trabajo Social, y las de artes, para preservarlas y darlas a conocer a la comunidad universitaria y a la sociedad.

E36Revisar, actualizar y elaborar la normatividad institucional necesaria para el funcionamiento óptimo para la función de extensión y difusión de la cultura.

E37El programa para actualizar la infraestructura de apoyo académico, deberá estar diseñado con base en el Modelo Educativo.

E38Mantener el trabajo permanente del Comité Institucional de Calidad para la certificación de los procesos administrativos institucionales.

E39Revisar y actualizar el reglamento del Sistema Institucional de Planeación en forma periódica y realizar el seguimiento para que su operación sea eficiente.

E40Establecer un programa de sensibilización para que la cultura organizacional apoye las funciones sustantivas de la universidad.

E41Revisar y reestructurar el Sistema de Evaluación Institucional.E42Integrar un grupo de trabajo para la revisión, actualización y elaboración de la normatividad con

base en el Modelo Educativo, en el que participarán la Dirección General Jurídica, que será la instancia que asesore y dirija este trabajo, la Dirección General de Planeación, la Secretaría General y las DES.

E43Difundir los objetivos y estructura del Sistema Integral de Información Administrativa, para su utilización por toda la comunidad universitaria.

E44Mejorar y ampliar la cobertura de la conectividad institucional.E45Desarrollar y establecer los canales de comunicación dentro de la UAEH y con el entorno social.E46Buscar fuentes de financiamiento alternas para incrementar el fondo de jubilación institucional.

Concepto Políticas Objetivos estratégicos

Estrategias

Mejorar la integración y funcionamiento de las DES

AP1-AP9 O1, O6, O11, O17, O23-O28

E1, E2, E14, E17, E32, E39-E44

Fortalecer la capacidad académica

CP1-CP14 O1, O4, O6, O7, O8, O24, O25

E1, E2, E9, E10, E14, E15, E17, E40, E41

Mejorar la competitividad académica

DP1-DP13 O1-O5, O10, O12, O14, O24, O25, O30

E1-E6, E9-E13, E16, E17, E18, E23, E24, E25, E29, E40, E41

Cerrar brechas de calidad entre DES

EP1-EP10 O1, O24-O28, O30 E1, E2, E40, E41-E44

Mejorar la calidad de la gestión

FP1-FP73 O1, O9-O15, O17-O29 E1, E2, E19-E23, E26, E27, E30, E32-E45

Fortalecer la innovación educativa

BP1-BP21 O1, O4, O14, O20, O24, O25, O27

E1, E2, E9-E13, E27, E28, E40, E41, E43

Logro de las metas compromiso

GP1-GP5 O1-O6, O8, O20, O21, O24, O25, O26, O27

E1-E16, E18, E37, E40, E41, E42, E43

Mejora de la posición de la Universidad en el Sistema de Universidades Públicas

HP1 O1, O7, O9, O10, O12, O16, O24-O28, O30

E1, E2, E14, E15, E19, E21-E25, E31, E40-E44

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V. Autoevaluación /Revisión institucional de los ProDES en el marco del PIFI 3.3

Con base en los aspectos que menciona la guía, se elaboraron una serie de formatos para sistematizar la información contenida en los ProDES, realizar un análisis comparativo tanto de los ProDES como de sus proyectos y poder emitir juicios de valor sobre el impacto de cada ProDES en la mejora de la capacidad y competitividad académicas, así como en los procesos de innovación educativa y el cierre de brechas entre PE y DES.

En cuanto a capacidad académica, cinco DES realizaron el análisis correspondiente y concluyeron que se ha elevado el número de los PTC que cuentan con posgrado, el número de PTC que se han registrado en el PROMEP. De igual manera se ha favorecido el incremento de los PTC que son miembros del SNI. Por otra parte, el mejoramiento en la habilitación de los PTC ha permitido la integración de los mismos a los cuerpos académicos.

Con relación a la competitividad, el desarrollo de los ProDES ha contribuido a mantener y mejorar la calidad de los PE ya que se cuenta con 22 de buena calidad de un total de 26 que son susceptibles de ser evaluados. Cuatro de las seis DES tienen el 100% de programas educativos evaluables clasificados como de buena calidad y son: la de Ciencias Básicas e Ingeniería, Ciencias Económico Administrativas, Ciencias Agropecuarias y Ciencias de la Salud. Asimismo, el porcentaje de la matrícula institucional que es atendida en estos programas es de 87.67%.

Con respecto a la relación entre el porcentaje de PTC con estudios de posgrado y el porcentaje de PTC con perfil deseable, las DES de ICAP e ICBI lo consideran adecuado ya que su valor es de 83.33 y 78.64, respectivamente. El IA la consideran medianamente adecuada ya que el 50% de los PTC cuenta con perfil deseable. Por su parte el ICSHu, la considera baja ya que del total de los PTC, 33 se dedican a actividades en las que predominan los aspectos directivos y administrativos por lo que no han podido obtener el reconocimiento del PROMEP.

La relación entre el porcentaje de PTC con reconocimiento del perfil deseable y el porcentaje de PTC adscritos al SNI, el ICBI la considera adecuada ya que la mitad de sus PTC pertenecen a este sistema; el ICAP la considera medianamente adecuada ya que el 34.28% de sus PTC están registrados en el SNI; el IA la califica como poco adecuada, en virtud de que sólo cuenta con dos PTC en el SNC; y el ICSHu, la considera baja, ya que poco más de la mitad de sus PTC cuentan con un grado máximo de maestría, lo que dificulta su ingreso al SNI.

La relación entre el porcentaje de los CA consolidados, en consolidación y en formación es adecuada en el ICBI, ya que el 61% de sus CA están consolidados; es medianamente adecuada en el ICAp, ya que el 75% de sus CA están en consolidación; es baja en el ICSHu ya que sólo uno está consolidado; no es adecuada en el IA, ya que todos están en formación.

En cuanto a la comparación entre la capacidad y competitividad académicas sólo las DES de ICBI e ICAP mencionan que es acorde ya que ambas son altas; en contraparte, para ICSHu e IA, reconocen que ambas son bajas.

Para el ICBI, la relación entre la matrícula atendida en PE de buena calidad y la competitividad académica, es adecuada, ya que con el 90% de competitividad se atiende al 89 de la matrícula; el IA señala que no cuenta con PE de buena calidad, en virtud de que todos son de reciente creación y aún no tienen egresados, por lo tanto, no son evaluables.

Para la relación entre la matrícula de posgrado atendida en PE registrados en el PNP y la capacidad académica, el ICBI aprecia que es medianamente adecuada ya que el 53% de los PE de posgrado son de buena calidad y la capacidad académica es de 61%.

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Con relación a la implementación de políticas, estrategias y acciones para promover la movilidad de estudiantes y profesores, el ICAP, el ICSa, el ICBI y el ICEA cuenta con convenios en virtud de los cuales estudiantes y profesores han realizado estancias en otras IES nacionales y extranjeras.

Otro aspecto importante abordado en la autoevaluación académica, son las brechas. A este respecto el ICAP estima que no existen brechas significativas en lo que se refiere a los niveles de desarrollo y calidad de los PE que se ofrecen. Por su parte, los PE que se imparten en el ICBI son homogéneos, ya que todos sus PE evaluables son de buena calidad; otro aspecto en el que sí se detectan brechas en esta DES, es la demanda y por consecuencia en la matrícula de los diferentes PE, ya que para algunos se incrementa constantemente la demanda de ingreso y en otros, sigue una tendencia hacia la baja como son los casos de los programas educativos de Ingeniería Minero Metalúrgica e Ingeniería en Ciencia de los Materiales.

Las seis DES manifestaron que, en cuanto a innovación educativa, se encuentra en fase de implantación el nuevo modelo que incluye la incorporación de enfoques centrados en el estudiante, la inclusión del servicio social al currículo, la flexibilidad y la enseñanza de un segundo idioma; se fortaleció la infraestructura de la plataforma tecnológica incorporada al proceso de enseñanza y aprendizaje; y se amplió la cobertura del programa institucional de tutorías.

Con relación al cierre de brechas, la DES de Ciencias de la Salud, menciona que dos PE pasaron del nivel 3 al 2 de los CIEES, con lo que disminuyó la diferencia entre ellos.

Sólo tres de las DES mencionaron avances en los aspectos de gestión. La DES de ICEA cita que se ha evaluado el impacto de la misma en el entorno, el desempeño de los egresados y de los docentes. Asimismo se han evaluado los PE, los CA, las LGAIC y los servicios. En el ICSa se mejoró la vinculación con el entorno, ya que se signaron convenios con otras IES afines así como con organismos del sector salud. En el ICSHu, se incrementó la bibliografía. Con respecto al mejoramiento de la planta física, se inició la construcción de la cuarta etapa del ICSa, y se habilitaron paulatinamente espacios físicos para dar respuesta a la creciente demanda de servicios educativos en el ICSHu.

Con relación a la capacidad académica, en el aspecto de PTC con maestría que se tenían programados para los años 2005 y 2006, se puede concluir que de las seis DES, tres alcanzaron las metas; únicamente la DES de ICEA e ICSA no las cumplieron en su totalidad. En las contrataciones de PTC con doctorado existe un rezago mayor que en el caso anterior, ya que ninguna de las DES alcanzó la meta, existiendo una diferencia de al menos diez PTC que no se logró incorporar a las mismas.

Las metas relacionadas con los profesores con perfil deseable reconocido por el PROMEP no se alcanzaron en ninguna de las DES, sólo se tuvo un avance del 79.26 en el año 2005 y de 77.75 en 2006; las DES que reflejan un mayor rezago son el ICSA, el ICBI y el ICSHu. La primera de ellas, refiere que la mayoría de los docentes se dedica a la práctica privada o a trabajar en instituciones del sector salud, lo que representa para ellos la mayoría de sus percepciones económicas; en la segunda, se identificó como causa principal de que no se obtuviera el reconocimiento del perfil deseable, el hecho de que los PTC de reciente ingreso tienen una productividad baja.

Con respecto al número de PTC adscritos al SNI que se programó para 2005 y 2006, los mayores rezagos se encuentran en cuatro DES. En el ICBI, debido a los PTC de nuevo ingreso; en el ICSHu, por la alta rotación de PTC; en el ICSa, porque los PTC dedican la mayoría de su tiempo a la práctica privada. Por su parte, el ICEA no ha programado el ingreso de sus PTC al SNI, sino que su objetivo es que sean certificados; sin embargo la meta tampoco fue alcanzada debido a que no existen mecanismos activos para las áreas de Turismo, Economía, Comercio Exterior, Mercadotecnia y Gastronomía.

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En cuanto a los PTC que debían participar en el programa de tutorías en los años 2005 y 2006, el ICAp, ICEA e ICSa, son las DES que muestran los mayores rezagos, al no lograr incorporar a los profesores a este programa.

El ICBI tuvo un avance importante en cuanto a la consolidación de CA, ya que en 2005 logró el 50% de la meta y en 2006, lleva un avance del 92%. Por su parte el ICSHu, registra un avance del 20% en este aspecto.

Las DES de ICEA, ICSa e ICSHu programaron metas con relación a los CA en consolidación; sin embargo no las alcanzaron en su totalidad. Los avances son del 66, 44 y 50%, respectivamente.

Cabe destacar que la UAEH evaluó y reestructuró sus CA en el presente año, lo cual dio como resultado que disminuyera el número de CA y se modificaran las metas.

Acerca de la competitividad, en el rubro de programas educativos que se actualizaron incorporando elementos de enfoques centrados en el estudiante, la única DES que no alcanzó la meta en 2005 fue el ICEA; sin embargo, en 2006, esta meta fue rebasada.

Las metas acerca de los PE que serían evaluados por los CIEES, fueron alcanzadas por todas las DES. Con respecto a los programas educativos que estaba proyectado acreditar, se cumplió al 100 % con este compromiso en todas las DES, excepto en ICSHu, en el que está pendiente la acreditación de la licenciatura en Ciencias de la Educación.

En cuanto al número y porcentaje de PE de licenciatura y PA de buena calidad del total de los evaluables, las metas correspondientes al año 2005 se cumplieron en el 100% de las DES; sin embargo en el año 2006, el ICSHu no logró ubicar a cuatro PE en esa clasificación. El total de matrícula atendida en PE de buena calidad fue de 11329 alumnos, lo que representa el 87.67% de la matrícula de PE evaluables.

Durante la revisión de los ProDES se detectó la necesidad de poner especial atención en el mejoramiento de los indicadores de desempeño de los estudiantes como la tasa de egreso, la tasa de titulación y la tasa de retención, entre otros, ya que no han evolucionado satisfactoriamente.

Después de haber revisado los ProDES y sus proyectos respectivos para valorar la articulación de los resultados de la autoevaluación con las políticas, objetivos, estrategias, metas y el proyecto de cada una de las DES, se verificó que en las seis existe consistencia en los rubros mencionados.

Con relación a la factibilidad para lograr los objetivos y compromisos de las DES se tomaron en cuenta dos aspectos: el técnico y el económico. Para este fin, se reunió el Comité de Calidad con el propósito de revisar los ProDES y valorar la viabilidad de alcanzar los objetivos y las metas compromiso. Como resultado, se concluyó que los proyectos integrales formulados por todos y cada una de las DES son factibles.

Incidencia del proyecto en la solución de los problemas, el cierre de brechas de calidad a su interior, en el cumplimiento de los compromisos de la DES y en la evolución de los valores de los indicadores.A través de la revisión de los proyectos de cada una de las seis DES, se observó que el 100% está dirigido a resolver los problemas identificados en cada una de ellas, así como a la conservación de sus fortalezas. Asimismo, todas las DES contemplaron acciones tanto para el cierre de brechas de calidad a su interior entre PE, como con los campus.

Con respecto al a la incidencia de los ProDES en el cumplimiento de los compromisos de las DES, tenemos que las seis DES han orientado su proyecto integral hacia la consecución de sus metas,

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también sus compromisos los han dirigido al mejoramiento de los indicadores de desempeño de los alumnos.

Por otra parte se llevó a cabo un análisis de los recursos solicitados para la ejecución de cada uno de los proyectos, tomando como base su justificación, priorización y su calendarización; encontrándose que algunos rubros como la capacitación del personal docente, directivo y administrativo, la expansión de la conectividad, la solicitud de bibliografía y el equipamiento de los espacios académicos, aspectos que deben integrarse al ProGES, dentro del proyecto que atenderá los problemas comunes de las DES.

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VI. Contextualización de los Programas de Fortalecimiento de las DES y de la gestión institucional en el PIFI 3.3.

Con el fin de medir la contextualización de los ProDES y del ProGES en el marco institucional, se tomaron como base los Programas de Fortalecimiento de las DES y de la gestión institucional. Los conceptos de énfasis sobre los que se centró el análisis son las políticas, los proyectos, las fortalezas y problemas identificados en la autoevaluación, las metas compromiso y los problemas identificados en las DES que deben ser atendidos a nivel institucional.

Cuadro 7. Contextualización Institucional

InstitucionalD E S (ProDES) Índice de

contextualización institucional

(%)IA ICAP ICBI ICEA ICSA ICSHU

A. Políticas de las DES congruentes con las políticas de la institución. X X X X X X X

A. Índice de contextualización de las políticas de las DES. (%) 100 100 100 100 100 100 100

B. Proyecto integral de la DES relacionado con las fortalezas y problemas identificados en la autoevaluación y en las políticas de la DES.

X X X X X X

B. Índice de contextualización de los proyectos y metas compromiso de la

DES. (%)100 100 100 100 100 100 100

D. Asuntos identificados en la DES cuya atención no es de su competencia y que deben ser atendidos a nivel institucional (problemas estructurales, normativa, construcciones, Etc.).

X X X X X X

D. Índice de contextualización de asuntos identificados en la DES cuya atención no es de su competencia y

que deben ser atendidos a nivel institucional. (%)

100 100 100 100 100 100 100

E. Asuntos identificados en la DES cuya atención se considera pertinente que sean atendidos en el ámbito institucional y que sí se atienden de esta manera (conectividad, sistema integral de información, seguimiento de egresados, modelos de educación centrados en el aprendizaje, Etc.).

X X X X X X

E. Índice de contextualización de asuntos identificados en la DES cuya atención se considera pertinente que

sean atendidos en el ámbito institucional. (%)

100 100 100 100 100 100 100

Índice de Contextualización Individual (%) 100 100 100 100 100 100 100

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Con base en los datos del cuadro anterior, se puede concluir que el índice global de contextualización es del 100%.

Cuadro 8. Índice de Contextualización ProGES.

Institucional (ProGES)Índice de

contextualización institucional (ProGES) (%)

A. Porcentaje de políticas del ProGES que son congruentes con las políticas de la institución. 100

A. Índice de contextualización de las políticas del ProGES. (%) 100B. Porcentaje de proyectos y metas compromiso del ProGES que se relacionan con las fortalezas y problemas identificados en la autoevaluación institucional. 95

B. Índice de contextualización de los proyectos y metas compromiso del ProGES (%) 95

C. Porcentaje de asuntos identificados en el ProGES cuya atención se considera pertinente que sean atendidos en el ámbito institucional y que sí se atienden de esta manera (problemas estructurales, normativa, construcciones, conectividad, sistema integral de información, seguimiento de egresados, capacitación en enfoques centrados en el aprendizaje, fortalecimiento de los centros de cómputo académico, autoacceso y bibliotecas)

100

C. Índice de contextualización de asuntos identificados en el ProGES cuya atención se considera pertinente que sean atendidos en el ámbito institucional. (%) 100

Índice de Contextualización Individual (%) 98.33Fuente: Proyecto PIFI 3.3. Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, julio 2006.

Con base en la información contenida en el cuadro anterior, se concluye que el índice global de contextualización del ProGES es del 98.33%.

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VII. Valores de los indicadores institucionales de 2000 a 2006. (Anexo II)

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VIII. Consistencia Interna del PIFI 3.3 y su impacto previsto en la mejora continua de la calidad y en el cierre de brechas de calidad entre DES.

Para determinar la consistencia interna del PIFI 3.3, se tomaron en cuenta cada uno de los elementos que conforman la visión institucional; las aportaciones del PIFI 3.2 en la mejora de la capacidad, la competitividad y el desarrollo de la innovación académicas, el cierre de brechas de calidad entre DES; así como la articulación entre problemas, políticas, objetivos y estrategias.

Verificación de la congruencia con la visión institucional

Cuadro 9. Consistencia Institucional

Aspecto a medir

Posibles indicadores a

considerar para la

medición

D E S (ProDES) Índice de congruencia institucional

(promedio de los indicadores

considerados) IA ICAP ICBI ICEA ICSA ICSHUAceptación social de los Egresados

-Porcentaje de egresados que laboran. n.a. s.d. 54.7 77.25 66.6 62.2 65.25

-Porcentaje de egresados cuya actividad laboral es de total coincidencia con sus estudios.

n.a. s.d. 30.51 38.15 65.15 92.6 56.60

-Porcentaje de egresados que consiguió empleo dentro de los primeros 6 meses posteriores a haber concluido la carrera

n.a. s.d. 49.92 62.75 54.5 64 57.79

-Porcentaje de empleadores que tienen buena opinión de los egresados de la UAEH*

n.a. s.d. s.d. s.d. s.d. s.d. 82.52

-Porcentaje de Programas Educativos de buena calidad (del total de los evaluables).

n.a. 100 100 100 100 33.33 86.66

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Cuerpos académicos consolidados

-Porcentaje de cuerpos académicos consolidados

0 0 61.11 0 0 16.66 12.96

-Porcentaje de CA que participan en redes nacionales e internacionales

0 0 61.11 0 0 16.66 12.96

Incorporación de alumnos a los proyectos de investigación y creación

-Porcentaje de proyectos de investigación y creación que incorporan alumnos

90 90 90 90 90 90 90

Vinculación de las funciones sustantivas con la sociedad

-Porcentaje de alumnos que prestan su servicio social en instituciones externas*

s.d. s.d. s.d. s.d. s.d. s.d. 76.87

Gestión administrativa transparente, con procesos enfocados a resultados, a la satisfacción del usuario y certificados

-Porcentaje de usuarios satisfechos con los servicios* s.d. s.d. s.d. s.d. s.d. s.d. 54.42

Mantenerse en constante evaluación y sustentada en procesos de planeación y toma de decisiones colegiadas, en un marco normativo congruente

-Porcentaje de las DES que realizaron su autoevaluación

100 100 100 100 100 100 100

-Porcentaje de las DES que cuentan con su programa de desarrollo

100 100 100 100 100 100 100

-Porcentaje de las DES en las que se toman decisiones de manera colegiada

100 100 100 100 100 100 100

Promedio de la columna 65% 70% 74.23% 66% 67.62% 67.54% 68.40%

*Se determinó a partir de una muestra a nivel institucional. Por otra parte, existen servicios que no se ofrecen en cada DES, sino a nivel central.

n.a.= no aplica.s.d.= sin datos.

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De acuerdo con las cifras obtenidas, se concluye que el índice de consistencia con la visión institucional es de 68.00%.

Cuadro 10. Índice de consistencia ProDESConsistencia Institucional

InstitucionalD E S (ProDES) Índice de

consistencia institucional

(%)IA ICAP ICBI ICEA ICSA ICSHU1. Porcentaje de Programas Educativos

de la DES reconocidos por su buena calidad.

n.a. 100 100 100 100 33.33 86.66

2. Índice general de los indicadores de desempeño de los PE de licenciatura (tasas de egreso y de titulación) de la

DES.Tasa de egreso (%) n.a. 65 30.55 70 28 48.7 48.45

Tasa de titulación con relación al egreso (%) n.a. 55 40 46 36 23.50 40.1

3. Índice general (promedio global) de la habilitación del profesorado de

carrera (Porcentaje de profesores con posgrado del total de profesores de la

DES (%)

36.36 97.72 87.27 96.22 91.80 82.85 82.03

4. Grado de consolidación de los CA de la DES (porcentaje de CA

consolidados). (%)0 0 61.11 0 0 16.66 12.96

5. Índice global (promedio general) de la congruencia del ProDES con la misión, la visión, las políticas, los objetivos estratégicos y las metas

compromiso, según sea el caso. (%)

100 100 100 100 100 100 100

Consistencia individual 45.33 69.62 69.82 68.7 59.3 50.84 60.60

Con base en esta información el índice de consistencia institucional con las aportaciones del PIFI 3.2 y sus componentes en la mejora de la capacidad, la competitividad y el desarrollo de la innovación académicas, el cierre de brechas de calidad entre DES y la gestión es de 60.60%.

Cuadro 11. Consistencia Institucional

InstitucionalD E S (ProDES) Índice de

consistencia institucional(ProGES) (%)IA ICAP ICBI ICEA ICSA ICSHU

1. Porcentaje políticas de la DES que son congruentes con las políticas

institucionales (%)100 100 100 100 100 100 100

2. Porcentaje de proyectos y metas compromiso del ProDES que atienden a las fortalezas y problemas identificados

en la autoevaluación y políticas de la DES. (%)

100 100 100 100 100 100 100

3. Porcentaje de proyectos y metas compromiso del ProDES que atienden a

100 100 100 100 100 100 100

45

las fortalezas y problemas identificados en la autoevaluación y a las políticas

institucionales. (%)4. Porcentaje de proyectos y metas compromiso del ProDES que son congruentes con los objetivos y estrategias identificados en la

autoevaluación y políticas de la DES. (%)

100 100 100 100 100 100 100

5. Porcentaje de proyectos y metas compromiso del ProDES que son congruentes con los objetivos y estrategias identificados en la

autoevaluación y políticas de la institución. (%)

100 100 100 100 100 100 100

Índice de consistencia individual (%)(Promedio de la columna) 100 100 100 100 100 100 100

Después de analizar cuidadosamente cada uno de los ProDES, se puede concluir que la consistencia es del 100% en relación con las políticas, proyectos, metas compromiso, objetivos y estrategias institucionales.

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IX. Concentrado de los proyectos de la institución.

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X. Conclusiones.

A través de la formulación del PIFI en sus versiones consecutivas, se logró incrementar la participación de los sectores de la comunidad universitaria en el proceso de planeación. En la actualidad todas las DES, los PE y los CA cuentan con sus programas de desarrollo. En virtud de lo anterior, se puede afirmar que la cultura de la planeación en la institución, se ha consolidado.

Asimismo, se ha incrementado de manera considerable la capacidad académica en el periodo 2001-2006. El porcentaje de PTC con posgrado registró un avance del 10.22%; el de PTC con perfil deseable, se incrementó en 17.47%; el de PTC adscritos al SNI, aumentó en 21.40%. Al inicio del periodo no se contaba con CA consolidados y actualmente el número asciende a doce. El número de CA en consolidación pasó de uno a 16.

La competitividad académica ha mejorado notablemente. El porcentaje de PE evaluables de buena calidad aumentó un 70.40%; la matrícula atendida en PE evaluables de buena calidad pasó de 18.55% a 87.00%, registrándose un incremento del 68.45%. El porcentaje de estudiantes que reciben tutoría mejoró en 60.35%. La tasa de egreso por cohorte pasó de 26.40 al 54.95% y la de titulación, de 10.95 a 43.40%. En el año 2001 no se tenían datos que permitieran conocer el índice de satisfacción de los empleadores; después de haber realizado un estudio en las empresas estatales que incorporan egresados de la UAEH, se determinó que el 72.33% de los empleadores están satisfechos con el desempeño de nuestros egresados. También el índice de satisfacción de los egresados con la institución se incrementó en un 36.17%.

Por lo que se refiere a innovación, el logro más significativo es el nuevo Modelo Educativo (ME) en el que se ha considerado la inclusión de enfoques centrados en el estudiante o en su aprendizaje, la incorporación de tecnología para apoyar el proceso educativo, el fortalecimiento de la enseñanza de un segundo idioma así como la movilidad estudiantil, el reconocimiento de estudios y la flexibilización curricular. Actualmente el ME está implementado en el nivel de bachillerato y se encuentra en proceso en el nivel de licenciatura.

En la gestión, igualmente se han registrado avances importantes. Para apoyar la integración y la mejora del funcionamiento de las DES, así como para coadyuvar a la implantación del nuevo Modelo Educativo, se revisó la estructura organizacional de la UAEH y se integró una propuesta que se encuentra en proceso de implantación. Otro aspecto de la mejora de la gestión es la certificación de los procesos estratégicos, que pasaron de once en el año 2001 a 39 en 2006. El Sistema Integral de Información Administrativa se fortaleció, ya que se encuentran operando interconectados sus cuatro módulos. Asimismo, se cuenta con aplicaciones informáticas para agilizar los principales procesos de gestión como el Programa Anual Operativo, el Presupuesto Anual Universitario, la evaluación y el Programa Institucional de Tutorías, entre otros. Para apoyar la operación del SIIA, el Sistema Institucional de Telecomunicaciones ha ampliado su plataforma tecnológica, con la instalación de cinco nodos y el equipamiento de once unidades académicas, lo que asegura la transmisión de video, voz y datos.

Otros aspectos de la gestión que han mejorado son los servicios de apoyo académico, ya que se fortaleció el equipamiento de los centros de cómputo académicos, centros de autoacceso, laboratorios y talleres, y bibliotecas, beneficiando a los campus de Actopan, Ciudad Sahagún, Tepeji del Río, Tizayuca, Tlahuelilpan y Zimapán. De igual manera, con la creación del Centro Universitario de Formación, se ha fortalecido la formación y actualización del personal administrativo, académico y directivo.

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XI. Anexos

Anexo II

Anexo III

Evaluación de impactos institucionales

Proyecto de Construcciones

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