nºABRIL

2015

ESPECIAL ENTREVISTAS

3P Biopharmaceuticals

Presidenta SEOM

¿Por qué un Paciente Activo necesita comprender su enfermedad?

BIG DATA: Desafíos y Oportunidades

La importancia del apoyo psicosocial en el cáncer infantil

Mejorar los Resultados en Salud: Encuesta Accenture a 2000 pacientes

www.pharma-market.es

63

02 pharma-market.es

Nadie pone en duda el avance que supone y supondrá el acceso a la información a través de las redes sociales e internet. Ahora bien,

tal y como venimos avanzando desde hace varios meses, desde dife-rentes organizaciones de pacientes, sociedades médicas y científicas así como desde el propio MSSSI, se pone de relieve la importancia de saber discriminar la información veraz, rigurosa y contrastada de la que no lo es. Es necesario seguir avanzando para facilitar y garantizar que cualquier ciudadano puede acceder a una información avalada y construida en evidencias, de la que no lo es.

Las nuevas tecnologías también están cambiando la forma en la que la Industria se relaciona con el cliente, por lo que nos enfrentamos a nuevos retos que hay que saber transformar en oportunidades. Pasar de esta posición centrada en el producto y la forma de hacerlo llegar a los clientes, a centrarse en ellos y utilizar nuevos canales e innovar, supone un ejercicio de reflexión y autocrítica que de momento no parece haber llegado por igual a todas las empresas farmacéuticas. Seguir vendiendo la eficacia del producto que se lanza al mercado para una determinada necesidad, y no tener en cuenta a su consumidor, obviar sus nece-sidades ya no sólo clínicas, sino sociales, emocionales etc... puede llevar a no obtener los tan necesitados “resultados en salud”.

Otro de los retos que hay que saber transformar en oportunidad es el “Big Data”, es decir, pasar de no disponer de datos, a tener la oportunidad de llegar al acceso de la información sanitaria de miles de pacientes. Varias iniciativas públicas y privadas están empezando a gestionar esta ingente cantidad de información para impulsar el desarrollo racional de nuevos fármacos, definir qué tipo de medicamento o tratamiento es el más adecuado para cada tipo de paciente, realizar ensayos clínicos menos costosos o ayudar a gestionar mejor los recursos sanitarios.

¿Estamos preparados para estos retos, que entre otras estrategias obligará a trabajar con más confianza entre gestores e industria, empresas públicas y privadas, y centrarnos no sólo en el medica-mento, sino en los servicios que el paciente necesita para mejorar de una forma más holística su enfermedad?

Enrique Garrido .Director de la revista Pharma Market.

Editorial

Innovar no sólo en el mecanismo de acción de la molécula, un reto que hay que transformar en oportunidad

04 pharma-market.es

02EDITORIAL

04SUMARIO

06ESPECIAL

Entrevista a Dámaso Molero, Director General de 3P Biopharmaceuticals

13MÉDICO

Entrevista a Pilar Garrido, Presidenta de la Sociedad Española de Oncología Médica (SEOM)

19DESARROLLO DE NEGOCIO

“El momento y el lugar: análisis del mercado digital en el sector farmacéutico”, A. Gómez (Experto en Health Marketing)

26PACIENTES

Entrevista a Teresa González, Presidenta de la Asociación Infantil Oncológica de la comunidad de Madrid

33BRÚJULA

“Grandes expectativas: ¿Por qué las compañías farmacéuticas no pueden ignorar por más tiempo prestar servicios a pacientes?, J. Ibañez y J. Serra (Accenture)

“Big data: desafío y oportunidad para la industria farmacéutica”, M. Tovar

49AGENDA

51EQUIPO

Sumario

NUEVO MODELO DE OUTSOURCING DE EQUIPOS DE VENTA EN LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA

Atención PrimariaHospitalesEspecialistasFarmacias

Equipos en exclusivaCompartidos

Retribución: Fija Mixta Variabilizada

Productos Maduros Acceso al mercado Apoyo a lanzamientos Ad hoc

El Outsourcing flexible y eficaz

MADRIDRaimundo Lulio, 3, 5ª 28010 MadridTel: +34 914 477 795

BARCELONAJosep Irla i Bosch, 5-7 3º Planta08034 BarcelonaTel.: +34 932 052 550

LISBOAAvenida Liberdade, 110 - 1ª 1269-046 LisboaTel. +351 211 221 848

informacion@myb.es - www.myb.es

M&B MEDICAL &BIOSCIENCES

OUTSOURCING SERVICES

06 pharma-market.es

ESpEcial

Entrevista a Dámaso Molero, Director General de 3P Biopharmaceuticals

“Soluciones biotecnológicas con

sello español”

07pharma-market.es

3P Biopharmaceuticals es una empresa especializada en el desarrollo

de procesos de producción de medicamentos biotecnológicos como

vacunas, anticuerpos monoclonales o biosimilares, así como su produc-

ción para terceros. Este modelo de negocio es lo que los anglosajones

denominan una CMO (Contract Manufacturing Organization). En esta

entrevista abordamos los principales desafíos del Sector biotecnológico, así

como la importancia de los acuerdos de colaboración entre la universidad,

empresas y las escuelas de formación. El abordaje temprano del mercado

internacional, el conocimiento de los clientes potenciales, así como una gran

tarea de aprendizaje, fueron algunos de los pilares del crecimiento de la empresa.

Reforzar la presencia internacional, la adecuación tecnológica y de capacidades,

son los principales desafíos que tienen por delante.

DÁMASO MOLERO ES LICENCIADO EN FARMACIA POR LA UNIVERSIDAD DE NAVA-

RRA Y POSEE UN MBA DE LA ESCUELA DE NEGOCIOS ESDE. MOLERO CUENTA CON UNA

EXPERIENCIA DE 27 AÑOS EN EL SECTOR QUÍMICO-FARMACÉUTICO, ESPECIALIZADO EN

LAS ÁREAS DE OPERACIONES Y CONSULTORÍA EN MULTINACIONALES COMO GLAXO,

ROCHE, SYNTEX O SHIONOGI. MOLERO SE INCORPORÓ A 3P BIOPHARMACEUTICALS EN

2007 COMO DIRECTOR GENERAL, PERO LLEVA AÑOS INVOLUCRADO EN PROYECTOS DE

INVESTIGACIÓN Y GESTIÓN DE PLANTAS DE PRODUCCIÓN A NIVEL INTERNACIONAL.

ESpEcial

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3P desarrolla productos biológicos y terapias celulares. ¿Qué son este tipo de fármacos?

Los productos biológicos y las terapias celulares son soluciones bio-tecnológicas, pero son conceptos radicalmente diferentes. Los produc-tos biológicos son moléculas de alta complejidad, normalmente proteínas, que se producen en un organismo vivo de manera natural o con células modi-ficadas genéticamente. Las terapias celulares son aquellas donde la propia célula, normalmente células madres (en nuestro caso células madre adultas obtenidas de distintas fuentes de un ser

humano) gracias a un proceso tecnoló-gico, se convierten en el medicamento en sí. Estas células se aplican al donador original de las células madre (terapia autóloga) o se aplica a otros pacientes (terapia alogénica).

3P ha realizado varios acuerdos de cola-boración con universidades, empre-

sas y escuelas de formación. ¿Qué han aprendido y qué queda por hacer para poder sacar el máximo

de estas colaboraciones? ¿Son muy importantes estos tipos

de modelos?

Aunque existen muchos acuerdos con universida-des, sociedades científi-

cas, etcétera, el modelo es parcial ya que cuesta

mucho llevar la ciencia al mercado. Nosotros colaboramos con uni-versidades porque encargamos trabajos de desarrollo en el que nosotros no somos los más exper-

tos y además porque son una fuente de recursos de personal importante. Accedemos a gente muy bien formada académicamente, pero al no tener expe-riencia dentro de la industria requieren un periodo de aprendizaje costoso eco-nómicamente. Estos acuerdos facilitan esos costes.

En 3P, donde la tecnología es muy compleja e innovadora, necesitamos profesionales de formación universita-ria y con experiencia en otros centros, pero nos es imprescindible contar tam-bién con profesionales con un nivel de formación altamente especializado de formación profesional. Su labor en 3P es fundamental.

“Colaboramos con universidades porque encargamos trabajos de desarrollo en el que nosotros no somos los más expertos y además

porque son una fuente de recursos de personal importante”

ESpEcial

09pharma-market.es

Teniendo en cuenta que aproximada-mente el 60% de la investigación ya se está realizando en biotecnología, ¿qué supone el que recientemente INFARCO acabe de invertir seis millones de euros en 3P?

Nos permite reforzar la estrategia de 3P como modelo válido de éxito. Además nos permite a nosotros y a INFARCO seguir avanzando en el campo de alta tecnolo-gía y en la medicina del futuro. INFARCO cuenta con el 51% de 3P pero nosotros mantenemos nuestra esencia como CMO que compite en el mercado internacional y ofrece sus servicio a terceros.

¿Es difícil replicar el modelo de negocio de 3P? ¿Cuáles son a grandes rasgos las principales barreras de entrada?

Diría que es difícil replicar el modelo debido a su complejidad.

La primera barrera de entrada es la alta inversión económica necesaria desde el principio y el flujo constante de esta misma. Nuestra oferta es ser capaces de desarrollar procesos de producción para cualquier molécula biológica, lo que supone estar abiertos a utilizar cualquier tecnología, por lo que parte de nuestro trabajo es cono-cer todas las tecnologías disponibles, invertir en ellas y además invertir en capacidad.

La siguiente barrera, sobre todo en España, es la falta de profesionales con experiencia, lo que nos ha obligado a acu-dir fuera de nuestro país para captar pro-fesional cualificados. Encontrar profesio-nales que esté dispuestos a venir a España y a Navarra, supone una gran inversión

económica, pero sobre todo mucha con-fianza en el equipo, ya que hay que tener en cuenta que nuestro equipo debe ser capaz de gestionar los problemas que surjan, los cuáles no conocemos hasta que aparecen y confiar en que a parte de gestionarlos puedan resolverlos. Nuestro negocio requiere mucha confianza. Esta es la clave.

Para poder expandirse es muy importante competir en el mercado internacional. ¿Cuáles son las claves para conseguirlo? ¿Qué va a hacer 3P para ser competitivo fuera de España?

En nuestro caso internacionalizarnos era una necesidad, ya que en España no hay negocio suficiente para sobrevivir. El mercado internacional es un entorno muy competitivo y de altísima exigencia ya que Europa y EEUU cuentan con años de expe-riencia en el campo de la biotecnología, en cambio en España aún es un mercado incipiente.

Lo bueno es que en España, en el ámbito de las terapias celulares, el gap respecto a centros de referencia extranjeros no es tan grande ya que la terapia celular mundial aún está en una primera fase de estudio académico.

“Nuestra oferta es ser capaces de desarrollar procesos de producción para cualquier molécula biológica”

ESpEcial

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El gap más importante que tenemos frente a otras compañías internacionales es el track record, es decir, la experiencia contrastada y solida de haber fabricado una determinada molécula previamente. Nuestra dificultad es que ofertamos pro-ductos que a nivel de compañía no hemos hecho antes. Para compensar este gap (que sólo podrá resolverse con los años) ofrecemos profesionales comprometidos, confianza, precios competitivos, rigor en la metodología y comunicación honesta. Estas son las armas por las que hoy en día nos contratan.

Desde que en el año 2007 se fundara la empresa, hasta ahora, ¿Cuáles han sido los principales logros conseguidos?

El primero sería que en un periodo muy corto de tiempo fuimos capaces de cons-truir una instalación adecuada, tener una infraestructura mínima de personal muy especializado y conseguir la primera cer-tificación GMP como CMO (empresa de fabricación para terceros) especializada en producción de proteínas.

El siguiente hito fue conseguir en 2013 la certificación GMP para terapia celular,

“Ofrecemos profesionales comprometidos, confianza, precios competitivos, rigor en la metodología y comunicación honesta. Estas son las armas

por las que hoy en día nos contratan”

ESpEcial

11pharma-market.es

siendo la única compañía CMO que cuen-tan con este certificado.

Por último, el hecho de que hoy en día más del 60% de nuestros proyectos sean internacionales (fundamentalmente Europa y EEUU) supone todo un logro para nuestra compañía.

¿Cuáles son las razones que han hecho que en sólo siete años tengan un cash flow posi-tivo? ¿Es extrapolable a otros negocios?

Nuestro crecimiento ha sido muy rápido y la inversión muy fuerte, pero también hemos hecho un importante control de costes en todas las áreas de la empresa. Además fuimos capaces desde el primer momento de captar proyectos del mercado. Nuestras pri-meras acciones comerciales consistie-ron en ofrecer lo que podríamos llegar a hacer, pero aún no contábamos con instalaciones. Desde el principio hicimos una tarea de aprendizaje, de conocer el mercado y de identificar los clien-tes potenciales lo que permitió en un tiempo relativamente corto empezar a colaborar con compañías biotecnológi-cas y biofarmacéuticas en la producción de sus medicamento.

Otra razón para nuestro éxito fue el abor-daje temprano del mercado internacional, es decir, el estar en el mercado internacio-nal prácticamente desde la creación del departamento de desarrollo de negocio.

Por último, destacar la confianza que tuvieron los socios al dejarme máxima libertad de actuación, sobre todo en un momento de incertidumbre por la crisis económica.

En líneas generales ¿En qué consiste el plan estratégico de crecimiento de 3P hasta el 2020? ¿Cuáles son los principales desafíos?

El reto principal es reforzar nuestra presencia internacional para lograr ser reconocidos a nivel internacional como una de las CMO de referencia.

El siguiente desafío que tenemos es la adecuación tecnológica y de capacidades. Aún estamos en desarrollo y tenemos que terminar de adecuar tecnológica-mente nuestra instalación y próximas ins-talaciones del futuro, para poder ofrecer un servicio integral completo. También queremos crear plataformas eficientes de desarrollo y producción de biosimi-lares. En esto último ya estamos en una primera fase, pero buscamos estandarizar las plataformas para conseguir reducir los tiempos de desarrollo y lograr que los procesos de producción sean más eficientes.

¿Cómo afrontan este reto tecnológico para los biosimilares?

Afrontamos este reto intentando reducir los tiempos de desarrollo a través del tra-bajo con plataformas y además tenemos siempre en mente la pregunta de cómo podemos mejorar en el coste de produc-ción final.

Él éxito lo forma el equipo humano que debe estar ade-cuadamente capacitado y gestionado, pero sobre todo ese equipo debe estar compro-metido con el proyecto y debe tener confianza; debe existir confianza por ambas partes: jefe y empleado.

MÁS INFO: www.3pbio.com

by Dámaso Molero

ESpEcial

First step to develop pharmaceutical business in Spain

Pharmaceutical Licensing Group Spain

www.plgs-spain.com - secretaria@plgs-spain.com - 636 99 75 84

Pharmaceutical Licensing Group Spain (PLGS) es una asociación sin ánimo de lucro dirigida a todos los profesionales de Desarrollo de Negocio, Licencias y Planificación Estratégica de la Industria Farmacéutica y Biotecnológica.

Su misión es integrar a los profesionales de este sector con el fin de incrementar su formación continuada, mantener una fuente estructurada de contactos mediante el uso de las nuevas tecnologías de la información y reuniones periódicas que permitan el intercambio del conocimiento, y gestionar y poner al alcance de los socios información relevante y útil para su trabajo dentro de las empresas de las que forman parte.

Siempre abierta a los sectores internacionales para conseguir las relaciones más fructíferas, PLGS se integra dentro de la red mundial de las organizaciones profesionales de licencias y planificación estratégica.

Desde su constitución en Julio de 2001, PLGS ha ido incrementando el número de socios hasta alcanzar una cifra de más de 180 profesionales que representan alrededor de 100 compañías, con un elevado grado de participación en las actividades de la Asociación.

XV Asamblea General, 1-2 de octubre

Este año, el punto de encuentro de nuestro evento más importante será la preciosa ciudad de Córdoba. Como siempre, tendremos una oportunidad única de networking entre los responsables de Business Development de las principales compañías del país, a la que se sumarán exclusivos cursos y conferencias para nuestros socios.

Para más información sobre nuestros eventos y el procedimiento para hacerse socio de PLGS, puede visitar nuestro portal web www.plgs-spain.com or enviarnos un correo electrónico a secretaria@plgs-spain.com

13pharma-market.es

Entrevista a Pilar Garrido, Presidenta de la Sociedad Española

de Oncología Médica (SEOM)

“La equidad en materia de salud es un derecho

irrenunciable”

First step to develop pharmaceutical business in Spain

Pharmaceutical Licensing Group Spain

www.plgs-spain.com - secretaria@plgs-spain.com - 636 99 75 84

Pharmaceutical Licensing Group Spain (PLGS) es una asociación sin ánimo de lucro dirigida a todos los profesionales de Desarrollo de Negocio, Licencias y Planificación Estratégica de la Industria Farmacéutica y Biotecnológica.

Su misión es integrar a los profesionales de este sector con el fin de incrementar su formación continuada, mantener una fuente estructurada de contactos mediante el uso de las nuevas tecnologías de la información y reuniones periódicas que permitan el intercambio del conocimiento, y gestionar y poner al alcance de los socios información relevante y útil para su trabajo dentro de las empresas de las que forman parte.

Siempre abierta a los sectores internacionales para conseguir las relaciones más fructíferas, PLGS se integra dentro de la red mundial de las organizaciones profesionales de licencias y planificación estratégica.

Desde su constitución en Julio de 2001, PLGS ha ido incrementando el número de socios hasta alcanzar una cifra de más de 180 profesionales que representan alrededor de 100 compañías, con un elevado grado de participación en las actividades de la Asociación.

XV Asamblea General, 1-2 de octubre

Este año, el punto de encuentro de nuestro evento más importante será la preciosa ciudad de Córdoba. Como siempre, tendremos una oportunidad única de networking entre los responsables de Business Development de las principales compañías del país, a la que se sumarán exclusivos cursos y conferencias para nuestros socios.

Para más información sobre nuestros eventos y el procedimiento para hacerse socio de PLGS, puede visitar nuestro portal web www.plgs-spain.com or enviarnos un correo electrónico a secretaria@plgs-spain.com

médico

14 pharma-market.es

PILAR GARRIDO ES LA PRIMERA MUJER EN OCUPAR LA PRESIDENCIA DE LA

SEOM, ES JEFE DE SECCIÓN DEL SERVICIO DE ONCOLOGÍA MÉDICA Y JEFE DE

LA UNIDAD DE CÁNCER DE PULMÓN DEL HOSPITAL UNIVERSITARIO RAMÓN Y

CAJAL DE MADRID. ES LICENCIADA EN MEDICINA Y CIRUGÍA POR LA UNIVER-

SIDAD AUTÓNOMA DE MADRID. ES MIEMBRO DE LA EUROPEAN SOCIETY OF

MEDICAL ONCOLOGY (ESMO), AMERICAN SOCIETY OF CLINICAL ONCOLOGY

(ASCO), SPANISH LUNG CANCER GROUP (SLCG), INTERNATIONAL ASSOCIATION

FOR STUDY OF LUNG CANCER (IASLC) Y DE LA COMISIÓN NACIONAL DE LA ES-

PECIALIDAD DE ONCOLOGÍA MÉDICA.

En esta entrevista con Pilar Garrido abordamos la importancia

de seguir avanzando a la hora de discriminar la información

veraz, rigurosa y contrastada de lo que no lo es, de cómo

en demasiadas ocasiones se pone sólo el foco en el gasto

farmacéutico cuando hay claras bolsas de ineficiencia a otros

niveles, de la importancia de personalizar la atención de los pacientes

desde el aspecto clínico, biológico, psicológico y social, de la importan-

cia de buscar soluciones junto con los responsables políticos sanitarios

para garantizar la equidad en salud y sobre los principales retos a los

que nos enfrentamos en materia de salud.

médico

15pharma-market.es

Desde su experiencia como profesional médico, ¿Cómo ha ido cambiando el com-portamiento del paciente? ¿Demanda los mismos servicios que hace 5 años, cuáles son ahora sus necesidades?

En muchas ocasiones el propio paciente y casi siempre la familia tienen acceso a información de forma rápida y sencilla, lo que en la mayoría de ocasio-nes facilita las cosas. Sin embargo, nece-sitamos avanzar en saber discriminar información veraz, rigurosa y contras-tada de lo que no lo es.

Y por otra parte, continuando con la pre-gunta anterior. ¿Cómo están influyendo estos retos que acompañan al médico en su día a día (recortes económicos, mayor presión asistencial, precio de la innova-ción, un paciente más informado y más exigente) en la gestión del paciente y su tratamiento?

Efectivamente vivimos en un entorno más demandante y exigente pero en mi opinión el debate sobre la equidad y la sostenibilidad debe hacerse con gestores, administraciones, sociedades científicas y asocia-ciones de pacientes pero no en la consulta. Delante de cada enfermo nuestro único deber es procurarle todo lo que está a nuestro alcance.

Tenemos que afrontar grandes retos para mantener un SNS con calidad, universal y gratuito. ¿Qué se puede hacer desde el prisma del profesional de la salud para colaborar en su sostenimiento?

Hay entornos micro, meso y de macroeconomía. En cada uno de ellos hay medidas que pueden llevarse a cabo y que desde la responsabilidad individual a la colectiva, velan por la sostenibilidad del sistema. En demasiadas ocasiones se pone el acento en el gasto farmacéutico cuando hay claras bolsas de

“Necesitamos avanzar en saber discriminar información veraz, rigurosa y contrastada de lo que no lo es”

médico

16 pharma-market.es

ineficiencia a otro nivel cuya corrección mejoraría el sistema sin perjudicar el acceso a fármacos.

Innovar como herramienta para salir de la crisis. Se hacen gran-des esfuerzos para innovar en terapias y tecnología, pero ¿Cómo podríamos innovar en el sentido de aportar un plan persona-lizado para cada paciente, que tenga por ejemplo en cuenta aspectos psicosociales, rehabilitación…? ¿es posible?

Yo creo que un profesional sanitario siempre debe per-sonalizar la atención de cada uno de sus pacientes y debe hacerlo en todos los sentidos, desde el clínico, biológico, psicológico, social, etcétera. Cada paciente es siempre dife-rente y los cuidados en salud que hay que ofrecerle lo deben ser también.

Continuando con la innovación, pero ahora hablando en con-creto de la que hace referencia a los tratamientos oncológicos. ¿Existe equidad en el acceso a los tratamientos? ¿Todos los hos-pitales tienen acceso por igual a las últimas terapias?

Tenemos indicios de que no es así, que existen diferencias en el acceso a fármacos, no solo entre Comunidades Autónomas sino a veces entre hospitales de una misma ciudad. Este es un problema en el que la Sociedad Española de Oncología Médica está trabajando desde hace tiempo y de forma decidida para buscar soluciones junto con los responsables políticos sanita-rios por ser la equidad un derecho irrenunciable.

Hace unos meses recibió de manos de GEPAC el premio “Profe-sional de la salud más relevante en el ámbito oncológico”. ¿Qué supone para usted haber recibido este reconocimiento?

Me llena de orgullo ya que como médico no puede haber mayor reconocimiento que el que recibes de los pacientes.

En su opinión: ¿cuáles son los mayores retos a los que nos enfren-tamos en materia de Sanidad, y dónde se encuentran las claves para superarlos?

“En demasiadas ocasiones se pone el acento en el gasto farmacéutico cuando hay claras bolsas de

ineficiencia a otro nivel cuya corrección mejoraría el sistema sin perjudicar el acceso a fármacos”

médico

17pharma-market.es

Uno de los mayores retos es disponer de infor-mación automatizada que nos permita conocer los resultados de nuestros pacientes y medir la calidad de los distintos centros, servicios y profesionales.

También necesitamos avanzar en transparencia para algunas decisiones, pero en general creo que tene-mos un extraordinario sistema sanitario que sigue apostando por la atención universal, gratuita y de excelencia.

Me considero una persona afortunada porque aprendo de los pacientes y de mis compañeros cada día.

MÁS INFO: www.seom.org

“Uno de los mayores retos es disponer de información automatizada que nos permita conocer los resultados de nuestros pacientes y medir la calidad de los distintos centros, servicios y profesionales”

by Pilar Garrido

médico

18 pharma-market.es

médico

19pharma-market.es

“El momento y el lugar adecuados; análisis del

mercado digital en el sector farmacéutico”

Alejandro Gómez Alonso, Experto en Health Marketing

dESarrollo dE nEgocio

20 pharma-market.es

Las reglas tradicionales que hasta la fecha han definido la relación entre consumidor y punto de venta han cambiado, configu-rando un nuevo escenario de actuación que nada tiene que ver con el de antes.

Las nuevas tecnologías, junto con el desarrollo de lo que hoy conocemos como internet, han dado lugar a un nuevo mundo en un plano digital que ofrece infinitas oportunidades al usua-rio. En este nuevo paradigma, el consumidor habitual, gracias a un acceso casi ilimitado a cual-quier tipo de información y a la posibilidad de poder crear él mismo nuevo contenido de forma fácil y rápida, se ha dado cuenta del enorme poder que tiene frente a las marcas y las empresas y ha aprendido a utilizarlo. Surge así lo que se conoce como prosumidor, o lo que es lo mismo, un consumidor plenamente informado que sabe lo que quiere, cómo lo quiere y cuándo lo quiere, que no tiene ningún problema para buscar y comparar aquello que necesita, de forma totalmente ajena e independiente a lo que la pro-pia empresa le ofrece. Si antes el cliente siempre ha tenido la razón, ahora además tiene la palabra, porque un cliente insa-tisfecho con las herramientas

que están a su alcance, tiene la capacidad de hundir a una empresa en tiempo récord.

Ante esta tesitura, cualquiera puede pensar que el horizonte al que se enfrenta hoy en día cual-quier negocio es aciago y desalen-tador, pero nada más lejos de la realidad.

Esta situación supone una opor-tunidad de oro para las empre-sas, que lejos de amedrentarse ante la perspectiva de perder poder frente a sus consumi-dores, tienen la posibilidad de crear un vínculo mucho más eficiente y duradero que el que tenían antes.

Para ello, es necesario salir de esa posición estática en la que se encuentran las empresas, centradas en el producto y en la forma de despacharlo, para centrarse en los clientes y en la forma en la que éstos desean ser tratados. Hoy en día, la oferta supera con creces a la demanda, por lo que la compe-tencia por producto ha pasado a un segundo plano. En lugar de eso, los consumidores quieren que se les escuche, y sentirse escuchados. Quieren participar en el proceso comercial mucho más allá de lo que supone la mera adquisición del producto

“Hoy en día, la oferta supera con creces a la demanda, por lo que la competencia por producto ha pasado a un segundo plano. En lugar de eso, los consumidores

quieren que se les escuche, y sentirse escuchados”

dESarrollo dE nEgocio

21pharma-market.es

o servicio y además, que aquello que consumen forme parte de ellos y viceversa. Por lo tanto, si la empresa quiere llegar a su consumidor, tiene que crear una experiencia al usuario con la que éste se identifique y por la que merezca la pena apostar. A fin de cuentas, con el auge de las redes sociales y la facilidad de poder compartir cada momento de nuestras vidas con un elevado número de personas, una de las facetas de la naturaleza humana que más se ha visto realzada es la de la vanidad, por lo que si queremos que alguien consuma nuestros productos, debemos hacer que valga la pena formar parte de ese selecto club para que todo el mundo lo sepa.

Con esta premisa, la Oficina de Farmacia tiene un largo camino que recorrer para poder crear esa experiencia que enamore a sus consumidores y que le permita fidelizarlos a la altura que las gran-des marcas comerciales ostentan. A fin de cuentas, la Oficina de Farmacia ya está posicionada como un referente en su ámbito de trabajo, por lo que únicamente debe cambiar el planteamiento que presenta frente a su público objetivo, pasando de la imagen de alivio del dolor y la enfermedad, a la de la cultura de la salud.

En este ámbito, el contenido es y seguirá siendo el rey. Todas las personas consumimos de forma consciente o inconsciente gran-des cantidades de contenido diariamente, periódicos, revistas, carteles, mensajes de texto, un anuncio de televisión o un video en YouTube. Todo eso es conte-nido que alguien produce con un fin determinado, dar una opinión, enseñar, vender algo, etcétera y en la Oficina de Farmacia, debe de ser el de captar usuarios y comenzar a modelar su experien-cia de compra.

Según el estudio que realizó Pfizer1, en 2010 el 80% de los españoles ya consultaba sobre temas de salud en internet, por encima de las con-sultas que se realizaban al médico (77%) y muy por encima de las que se realizaban al farmacéutico (46%). En 2015, Google lanzará en la red un servicio de consultas sanitarias para que los usuarios puedan verificar síntomas y encon-trar tratamientos a sus dolencias2,3. Este hecho, debe marcar un hito sin precedentes en la historia de la botica, que tiene un mercado enorme por explotar y mucho por cambiar, pues es obvio que en base a estos datos, la Oficina de Farmacia necesita incorporar un papel mucho más activo en su día a día y de forma inmediata.

“Para poder ofrecer a nuestros usuarios aquello que necesitan, primero debemos aprender a escucharles. Para ello, internet ha puesto al alcance de la Oficina de Farmacia un gran número de herramientas que le permiten monitorizar todo lo que necesita saber acerca de sus usuarios”

dESarrollo dE nEgocio

22 pharma-market.es

Teniendo en cuenta el elevado porcentaje de búsquedas que se realizan en la red sobre cues-tiones de salud, es un hecho evidente y además constatado el que la población cada vez se preocupa más por su salud y su bienestar. La cultura al cuerpo es una norma cada vez más generalizada y supone una gran oportunidad para la Far-macia de vender sus productos y sus servicios. Eso sí, si sabe aprovecharlo.

Para empezar, la Farmacia puede proporcionar una gran cantidad de contenido de calidad y muy fiable, gracias al respaldo del far-macéutico que lo elabora y que representa un papel de gran rele-vancia dentro del campo de la salud. Este es un buen comienzo para fidelizar al usuario, que empieza a consumir contenido con regularidad en una fuente concreta.

Este contenido debe estar enfo-cado a crear un marco de vida saludable, no al consumo de

los productos. La razón de esto es obvia. El consumidor actual se encuentra bombardeado de forma continua con anuncios y publicidad de todo tipo, lo que le ha llevado a desarrollar una barrera psicológica para eva-dirlos y obviarlos. Si tratamos de vender la gran eficacia de nuestros productos sobre su salud, es muy probable que nos abandone antes de empezar. Sin embargo, si logramos crearle el hábito de una vida saludable, basada en consejos sanos y buenas costumbres, le estare-mos creando una necesidad y es más fácil que a posteriori consuma nuestros productos como suplemento para obtener un mejor resultado.

Otro hecho indispensable a tener en cuenta, es que para poder ofrecer a nuestros usuarios aquello que necesitan, primero debemos aprender a escucharles. Para ello, internet ha puesto al alcance de la Oficina de Farmacia un gran número de herramientas que le permiten monitorizar todo lo que necesita saber acerca de sus usuarios. Pasando por los propios buscadores, o valorando distintas herramientas de pago, no cabe duda que uno de los elementos actuales más útiles para recabar información son las redes sociales.

Gracias a las redes sociales, podemos indagar en gran medida en las inquietudes y necesidades de nuestro público objetivo, pudiendo adaptarnos eficazmente a aquello que real-mente necesitan. Un dato que debemos tener en cuenta dada su gran relevancia, es que nues-

dESarrollo dE nEgocio

23pharma-market.es

tros esfuerzos deben dirigirse a aquellos usuarios que confor-man nuestro radio de acción comercial, por lo que es dentro de este grupo donde debere-mos indagar en profundidad sobre sus intereses.

Además, si la Oficina de Farma-cia desarrolla una marca propia, una conducta más que reco-mendable, es la de monitorizar de forma constante la evolución de dicha marca en la red. Como ya hemos comentado al princi-pio, internet supone una gran ventaja para las marcas que lo saben aprovechar, ya que pue-den interactuar con sus seguido-res, generando una comunidad activa que favorezca su desa-rrollo. Sin embargo, también hay que tener cuidado con sus detractores, ya que un cliente insatisfecho en internet puede crear un efecto en cadena que acabe por destruirla.

Para evitarlo, el primer paso es saber lo que está ocurriendo en torno a mi marca para poder actuar con celeridad si el caso fuera necesario. En segundo lugar, debemos tener preparado un protocolo de actuación en estos casos, que nos permita seguir unos pasos efectivos hasta la resolución del conflicto. Hay que tener en cuenta que existen numerosos usuarios cuyo mejor pasatiempo es el de molestar y dañar la imagen de las marcas y personas, razón por la cual es una buena idea definir cómo tratar con ellas llegado el caso. También es importante asumir que muchas veces puede ser por culpa nuestra. Si es el caso, el primer paso es pedir perdón y

reconocer el error, pero además, debemos compensar al usuario revirtiendo la situación.

Es un hecho demostrado que los usuarios ofendidos por las marcas que han recibido un buen trato y una compensación a la altura de su error, se han convertido en fir-mes defensores de ésta. Por con-trapartida, aquellos que han sido denostados por la empresa, se han convertido en su peor pesadilla. Por lo tanto, cuidemos de nues-tros usuarios y ellos cuidarán de nosotros.

No obstante, tampoco podemos caer en el error de obviar el ele-mento offline. Conocer a fondo a nuestros clientes, que son los que más frecuentemente visitan nuestra Farmacia es un recurso de gran riqueza para el farmacéutico, ya que le permite fijar las directri-ces de su negocio en base a ello. Encuestas, concursos y fichas de cliente, serán nuestros mejores aliados en esta ardua tarea.

Creo necesa-rio, para con-cluir, reseñar que este es el año de los Smartphone. Con una tasa de penetra-ción cada vez m a y o r d e estos dispositivos en la socie-dad, junto con la adecuación del precio de las tarifas de internet por parte de los operadores móviles, éste será un canal de gran relevancia dentro de cualquier acción de marketing. Dado que el usuario lo lleva siempre encima y lo consulta

dESarrollo dE nEgocio

24 pharma-market.es

con elevada frecuencia, es un elemento muy interesante sobre el cual enfocar el grueso de nuestras campañas hacia nuestros clientes. Sobre todo si tenemos en cuenta que gracias a la geolocalización, se puede impactar a nuestro público objetivo cuando éste se encuentre próximo a nues-tro negocio y en la tesitura de poder adquirir nuestros pro-ductos, lo que indudablemente incrementará la eficiencia de nuestras campañas.

En definitiva, cada vez nos sumer-gimos más en este mundo digital que tantas posibilidades nos ofrece, pero para poder sacarle partido, hace falta concienciarse de que requiere esfuerzo, cons-tancia y trabajo. Para el sector farmacéutico en general, este es el momento adecuado para cambiar su imagen y acercarse a un público que se encuentra predispuesto a ello, fomentado una interactividad en la que ambos pueden ganar mucho. Y para lograrlo, internet es el lugar idóneo.

BIBLIOGRAFÍA

1 www.pfizer.es/docs/pdf/noticias/Resultados_encuesta_Pfizer.pdf

2 www.impulsonegocios.com/contenidos/2015/02/25/Editorial_34762.php

3 www.xatakandroid.com/web-movil/ google-anade-las-nuevas-respuestas-directas-sobre-informacion-de-salud

CLAVES

• Los consumidores de hoy en día ya no buscan adquirir un producto que satisfaga sus necesidades, reclaman una experiencia de la que puedan formar parte y a través de la cual puedan sentirse realizados. Para que la Oficina de Farmacia pueda seguir participando de forma activa en este escenario, necesita conocer y comprender a su público para que pueda conectar con él.

dESarrollo dE nEgocio

26 pharma-market.es

paciEntES

“Las unidades de referencia son fundamentales en el

diagnóstico y tratamiento del cáncer infantil”

Entrevista a Teresa González, Presidenta de la Asociación Infantil Oncológica

de la Comunidad de Madrid (ASION)

27pharma-market.es

Dentro de los muchos programas que ASION tiene

en marcha, su presidenta destaca uno, es el

programa psicosocial, cuyo objetivo es ayudar

a paliar los problemas surgidos a una familia

cuando su hijo es diagnosticado de cáncer.

Según Teresa González, los recortes económicos no han

afectado de manera ostensible la atención sanitaria de los

niños con cáncer, pero sí el ámbito social y económico de

las familias, esta es la razón por la que ASION siempre

ha dado apoyo social a las familias, y sólo en contadas

ocasiones prestaciones sociales, ya que éste no es uno de

sus objetivos prioritarios.

Una de las principales reivindicaciones de ASION es que el

Ministerio de Sanidad defina las Unidades de Referencia,

ya que cuando un hospital es denominado así, cualquier

paciente derivado a otra Comunidad su coste no lo paga la

Comunidad donde está la Unidad, sino el consejo interte-

rritorial, y uno de sus principales éxitos, haber conseguido

el aumento de la edad pediátrica hasta los 18 años.

paciEntES

28 pharma-market.es

¿Podría compartir con nosotros qué es ASION y quién lo compone?

Teresa González: ASION es una asocia-ción de padres de niños con cáncer creada en 1989 por un grupo de madres con hijos afectados de cáncer. Una vez creada la asociación, comienzan los primeros pro-gramas de atención; el primero fue el pro-grama psicosocial concebido para alojar a las familias que venían de otras CCAA a tratar a sus hijos a Madrid. Esta ciudad cuenta con algunos de los mejores hospi-tales de referencia para el cáncer infantil. En 1995 ASION es declarada asociación de

“utilidad púbica” y en 2010 somos acredi-tados por la Fundación Lealtad.

La junta directiva la componen madres y padres de niños afectados, el resto de colaboradores y socios son amigos, fami-lias, además de cualquier persona que quiera colaborar.

¿Cuáles son los principales programas de ayuda a las familias que tienen en marcha?

El programa estrella es el programa psicosocial, con el que buscamos paliar

todos los problemas surgidos a una familia cuando su hijo es diagnosticado de cáncer. El paciente es el niño y el adolescente, con sus respectivos problemas, pero si no atendemos a la familia, el niño no llega a estar bien. Nosotros intentamos resolver los problemas de los cuidadores ya sean económicos, psicológicos, laborales, logís-ticos, etcétera. El resto de programas que ofrecemos giran en torno al programa psicosocial. Es el caso del programa de ocio, el programa de rehabilitación o el programa educativo.

A parte de estos programas, desde hace cuatro años, nos hemos embarcado en un programa de ayudas a iniciativas de investigación de cáncer infantil y ensayos clínicos; no sólo en el aspecto sanitario, sino también apoyando estudios sociales como una guía sobre el dolor o un estudio de la Universidad de Comillas sobre cómo afectan los sentimientos de los padres en el estado anímico de los niños.

En la memoria de ASION 2013 se hace referencia a los recortes económicos que agravan aún más la situación de los pacientes y sus familias. ¿Cuáles son las consecuencias de estas medidas? ¿Son razonablemente optimistas en cuanto a que esta situación vaya mejorando?

Los recortes, aunque no han afectado de manera ostensible a la atención sanitaria, sí han afectado al ámbito social y econó-mico de las familias. La situación de todas las familias, tengan el nivel económico que tengan, se ve mermado en cuanto a un hijo le diagnostican cáncer y con la crisis, los recortes sociales especialmente el aumento del coste de los medicamentos de aquel momento, afectaron todavía más a estas familias.

“Los recortes, aunque no han afectado de manera ostensible a la atención sanitaria, sí han afectado

al ámbito social y económico de las familias”

paciEntES

29pharma-market.es

ASION siempre ha dado apoyo social, pero era una ayuda social de salud, no de prestaciones sociales. En algunas contadas ocasiones hemos dado ayudas económi-cas sobre todo para familias que venían de otras comunidades, pero ese no es nuestro objetivo.

¿Existe el mismo acceso a tratamientos infantiles en las distintas CCAA?

No y además no tiene por qué ser así. El cáncer infantil es una enfermedad rara por lo que no debe ser tratada en todos los sitios. Las unidades de referencia son aquellas que tratan como mínimo 30 casos de cáncer infantil al año. Las asociaciones de padres no queremos unidades de cán-cer en todos los lugares, queremos que atiendan a nuestros hijos dónde mejor puedan ser atendidos independiente-mente de la localización.

Hasta la crisis económica no había inconvenientes, los niños eran derivados de una comunidad a otra y el gasto no importaba. Las dificultades aparecen con los recortes, ya que muchas comunidades, temiendo el coste, comienzan a plantear problemas para derivar a los pacientes a otros hospitales, provocando que muchos niños no sean tratados en los centros más adecuados para sus casos. Nosotros rei-vindicamos que el Ministerio de Sanidad defina las Unidades de Referencia, por-que cuando un hospital es denominado Unidad de Referencia (no lo determina la Comunidad sino el Ministerio de Sanidad) quiere decir que cualquier paciente deri-vado a otra Comunidad su coste no lo paga la Comunidad donde está la unidad, sino el consejo interterritorial.

No todos los hospitales deben ser Unidades de Referencia, lo que sí debe existir es una buena coordinación

hospitalaria entre unidades súper espe-cializadas en cáncer infantil, unidades de referencia en cáncer infantil y unidades de seguimiento.

¿Al ser una Asociación infantil se encuen-tran con una problemática diferente al de una Asociación de adultos? ¿Qué similitu-des y diferencias comparten?

En el caso de una asociación de adul-tos es el adulto el que toma sus propias decisiones, por supuesto, su vida se ve afectada y la de su familia, pero él toma la iniciativa y pone en marcha las soluciones pertinentes. En el caso del paciente infan-til o adolescente, el niño interviene en las decisiones, pero es la familia la que decide. Al no ser un adulto pierde totalmente su autonomía y en el caso del adolescente pierde incluso logros que ya había conse-guido, volviendo a situarse en un medio percibido como hostil y en el que no tiene ninguna capacidad de decisión.

El cáncer es una enfermedad muy grave y con un pronóstico totalmente incierto, ya que aunque la supervivencia

“Las asociaciones de padres no queremos unidades de cáncer en todos los lugares, queremos que atiendan a nuestros hijos dónde mejor puedan ser atendidos independientemente de la localización”

paciEntES

30 pharma-market.es

ha aumentando, sigue siendo la primera causa de muerte por enfermedad en la infancia y en la adolescencia en los paí-ses desarrollados, es decir, un niño tiene menos probabilidad de morir de cualquier otra cosa que de cáncer. Las sociedades de los países desarrollados no estamos acostumbradas a que los hijos se mueran y cuando esto ocurre el impacto para la familia y el entorno es tremendo.

Desde ASION se ha creado un Observatorio. ¿En qué consiste y qué objetivos se marcan?

El Observatorio surge durante la cri-sis, como una forma de estar atentos a los posibles cambios que se podían producir; era una época de recortes, de copago, de problemas con el transporte

de ambulancias, etcétera. Cada seis meses hacemos un registro de los cambios que han ocurrido dentro de la Comunidad de Madrid y luego esa información la traspa-samos a nivel nacional a través de la fede-ración nacional, quien a su vez lo expone ante la Comisión de Sanidad.

Uno de los muchos éxitos de ASION, es haber conseguido el aumento de la edad pediátrica hasta los 18 años, lo que per-mite que los adolescentes sean atendidos en unidades de oncología pediátrica y no en adultos. ¿Qué beneficios reporta esta medida para los afectados?

No es un éxito solo de ASION sino de todas las asociaciones de padres que rei-vindicábamos este aumento de la edad pediátrica para los adolescentes enfermos de cáncer. La media de edad de pacientes con cáncer en hospitales normalmente supera los 50 años, por lo que para los pacientes adolescentes hospitalizados permanecer en Unidades de adultos es terrible, ya que ni los servicios ni el per-sonal está adecuado a su edad. De todas maneras, a pesar de esta razón psicosocial existe una razón científica. Estudios inter-nacionales demuestran que los pacientes adolescentes tratados en unidades pediá-tricas sobreviven más que aquellos trata-dos en unidades de adultos. La diferencia, dicen, es debido a que los protocolos en

“Cuando un hospital es denominado Unidad de Referencia (no lo determina la Comunidad sino el Ministerio de

Sanidad) quiere decir que cualquier paciente derivado a otra Comunidad su coste no lo paga la Comunidad donde está la unidad, sino el consejo interterritorial”

“Estudios internacionales demuestran que los pacientes adolescentes tratados en unidades pediátricas sobreviven

más que aquellos tratados en unidades de adultos”

paciEntES

31pharma-market.es

unidades pediátricas están más adecua-dos a sus características fisiológicas que la de los adultos. Además de que la mayor parte de los cánceres en los adolescentes no son cánceres de adultos, sino cánceres del desarrollo o del crecimiento, como los de los niños, es decir, leucemias o tumores cerebrales u óseos.

La Dirección General de Atención al Paciente ha puesto en marcha una inicia-tiva de formación con pediatras y médicos de Atención Primaria. ¿En qué consiste esta iniciativa?¿Cuáles han sido los resul-tados?¿Podría ponerse en marcha este proyecto en otras CCAA?

Durante la primera jornada, el objetivo principal fue la detección temprana, algo muy complicado en cáncer infantil, ya que los síntomas suelen ser muy parecidos a otras patologías. Los médicos y los pedia-tras de atención primaria tienen una labor imprescindible en esa detección temprana, por lo que su adecuada formación es fun-damental. En esa misma jornada surgió el objetivo siguiente: la adecuada coordina-ción hospitalaria. Actualmente seguimos trabajando en este campo, intentado crear un protocolo de coordinación real y eficaz.

Los resultados de estas jornadas y la participación han sido excelentes, por lo que estoy convencida que este tipo de iniciativas puede perfectamente genera-lizarse a otras comunidades.

¿Cuáles son las principales demandas de ASION? ¿Y qué pueden aportar cada uno de los agentes: Industria Farmacéu-tica, Administración, Profesionales de la medicina y el propio paciente y sus familiares?

La industria farmacéutica puede ayu-dar en investigación y marcar un precio razonable para sus fármacos (fárma-cos que sabemos no son baratos). La Administración puede ayudar definiendo las Unidades de Referencia, manteniendo la atención de los pacientes adolescentes hasta la mayoría de edad en unidades pediátricas y haciendo un seguimiento de secuelas. Los profesionales sanitarios deben marcarse como reto llevar a cabo la atención integral al paciente y a la familia, poniendo en el centro no sólo la atención sanitaria sino también la social. El paciente, por su parte, debe convertirse en un paciente activo que se implique más y que aprenda a decir lo que necesita, por-que no siempre sabemos comunicar a los demás nuestras necesidades.

El éxito es el trabajo constante, serio y responsable. Ir en busca de alcanzar nuestros objetivos y ser muy perseverantes en esta búsqueda, sabiendo que aunque es difícil de creer, se puede conseguir y se consigue.

MÁS INFO: www.asion.org

by Teresa González

“Los profesionales sanitarios deben marcarse como reto llevar a cabo la atención integral al paciente y a la familia, poniendo en el centro no sólo la atención sanitaria sino también la social”

paciEntES

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Jordi Ibañez, Managing Director

de Accenture

“Grandes expectativas: Por qué las compañías

farmacéuticas no pueden ignorar por más tiempo prestar

servicios a pacientes”

Joan Serra Cabañas, Senior Manager

de Accenture

Brújula

34 pharma-market.es

Los pacientes ejercen cada día mayor influencia en las decisiones relativas a sus tratamientos. Aunque las medicinas/terapias son esenciales para mejorar la salud, los pacientes también tienen claro que necesitan servicios complementarios que les ayuden a gestionar mejor su enfermedad y facilitar mejores resultados a nivel individual.

¿Saben las compañías farmacéuticas lo que los pacientes quieren –o más bien, lo que esperan– que les ofrezcan?

Una encuesta realizada por Accenture a 2.000 paciente en Estados Unidos pone de manifiesto que los servicios a pacientes están muy bien valorados a pesar de ser todavía escasos o en muchas casos inexistentes. En el lado positivo, aquellos pacientes que reciben este tipo de servicios los encuentran útiles y los valoran muy posi-tivamente. Aquellos que no los reciben desean (y esperan) que las compañías farmacéuticas los ofrezcan ya sea directamente o a través de un proveedor sanitario. Es más, estos pacientes están dispuestos a recibir este tipo de servicios a través de canales digi-tales puesto que pasan varias horas al día conectados a internet.

Todo lo cual plantea la pregunta: ¿Pueden las compañías farma-céuticas permitirse el lujo de no prestar dichos servicios, espe-cialmente en aquellas áreas terapéuticas en las que los servicios podrían mejorar los resultados médicos?

Al parecer, la respuesta es 'no', pero el éxito y la rentabilidad de la inversión en este tipo de servicios requieren entender lo que los pacientes realmente valoran, por qué lo valoran y cómo quieren recibirlos en función del área terapéutica y sus necesidades.

Será necesario el cambio hacia modelos de colaboración “basa-dos en resultados” entre los distintos proveedores de salud que permitan una mejor gestión de las crecientes necesidades de los pacientes.

Principales resultados de la encuesta:

1. La amplia mayoría de pacientes no sólo desearía este tipo de servicios, si no que los esperan.

Los pacientes tienen cada vez más influencia en las decisiones que afectan a su salud. Se les anima a hacerlo a partir de una amplia gama de fuentes, incluyendo el gobierno, aseguradoras y proveedores sanitarios. Así pues, no es de extrañar que estén buscando ayuda para gestionar su salud. Casi la mitad (46%) de los adultos estadounidenses toman medicamentos bajo receta médica, con un promedio de 4,1 recetas. De estos, una cuarta parte entre los 18 y los 39 años toman regularmente dos medica-mentos, lo que sugiere que la dependencia de múltiples fármacos

“¿Saben las compañías farmacéuticas lo que los pacientes quieren o más

bien, lo que esperan que les ofrezcan?”

“¿Pueden las compañías farmacéuticas

permitirse el lujo de no prestar dichos

servicios, especialmente en aquellas áreas

terapéuticas en las que los servicios

podrían mejorar los resultados médicos?”

Brújula

35pharma-market.es

ya no se limita a los mayores, de acuerdo con un sondeo reali-zado por el Consumer Reports National Research Center en 2012.

Es comprensible que un gran porcentaje de los pacientes conside-ren que las empresas farmacéuticas deben proporcionar servicios que complementen los productos que venden. La prestación de servicios personalizados y de valor añadido en apoyo de los pro-ductos que venden es frecuente en casi todos los sectores de venta a consumidores (tecnología, viajes, telecomunicaciones, dis-tribución, …) ¿Por qué la industria farmacéutica ha de ser diferente? Sobre todo cuando aborda algo tan importante como la salud.

Nuestra encuesta muestra:

• El 76 % de los pacientes piensan que las compañías farma-céuticas tienen la responsabilidad de proporcionar infor-mación y servicios que ayuden a los pacientes a manejar su propia salud.

• El 74% considera que el momento más apropiado para contactar con ellos es cuando empiezan a tomar la medi-cación, aunque la mitad de los encuestados están abier-tos a recibir asistencia después de que hayan empezado el tratamiento o cuando están pensando en cambiarlo (ver Figura 2).

¿Cuáles son los servicios que los pacientes están recibiendo hoy en día? ¿Y cuáles son los que realmente quieren? Sorprenden-temente, hay una brecha significativa entre los servicios que los pacientes quieren y lo que están recibiendo (ver figura 4).

“Los pacientes tienen cada vez más influencia en las decisiones que afectan a su salud”

Brújula

36 pharma-market.es

2. Los pacientes valoran muy positivamente los servicios que reciben.

Una gran mayoría de los pacientes que reciben este tipo de ser-vicios (del 70 al 80%) expresan su satisfacción con ellos.

Además, los pacientes están dispuestos a compartir información personal sobre su salud a fin de obtener servicios más relevantes y personalizados. El deseo de disponer de estos servicios repre-senta una oportunidad para las compañías farmacéuticas.

Nuestra encuesta muestra:

• El 64% de los pacientes están dispuestos a proporcionar infor-mación sobre su salud con el fin de recibir información y/o servicios de forma gratuita.

A corto plazo, hay avances interesantes por parte de ciertas compañías farmacéuticas que están utilizando los servicios al paciente como un factor de diferenciación tanto en el lanza-miento de nuevos productos como base para el establecimiento de nuevas formas de colaboración innovadoras con proveedores, aseguradoras y oficinas de farmacia con el objetivo de conseguir mejores resultados en la salud de sus pacientes.

3. Los pacientes son proactivos, están conectados a la web y bus-can de forma continua consumir servicios relacionados con la salud a través de diferentes canales y fuentes de información.

Hoy en día los pacientes conectados a la web usan canales digita-les y tradicionales para acceder a la información y a los servicios relacionados con su enfermedad y medicación.

La “consumerización” de la salud queda reflejada tanto en el consumo frecuente de tecnología digital tanto para realizar búsquedas como para

“Los pacientes están dispuestos a compartir

información personal sobre su salud a fin de obtener servicios

más relevantes y personalizados”

Brújula

37pharma-market.es

contactar con comunidades de pacientes y proveedores así como sus expectativas de disponer de servicios más allá del producto en sí mismo.

Nuestra encuesta encontró:

• El 80% de los pacientes buscan activamente información sobre los medicamentos que están tomando y más del 70% buscan información sobre los servicios de salud relacionados con sus condiciones (ver Figura 7).

• Más de dos tercios (el 68%) pasa varias horas al día conectado a la web siendo el 69% mayores de 65 años.

Las preferencias de los pacientes para recibir información varían según la fuente, el canal y el formato. Los canales tradicionales tienen una mayor preferencia, pero el digital está ganando terreno rápidamente.

• No es sorprendente que los pacientes todavía tengan mayor confianza en la información proporcionada por sus médicos a través de documentación impresa o por correo electrónico.

• Por otro lado, los pacientes quieren que las compañías farma-céuticas lleguen a ellos a través de medios digitales, con un 69% que espera que se realice mediante correo electrónico frente a un 66% a través de materiales impresos.

• El 48% quiere que las compañías farmacéuticas contacten con ellos a través de un sitio web con un fuerte 44% a través de aplicaciones móviles.

• El 38% quiere que las compañías farmacéuticas contacten con ellos a través de medios de comunicación social. Un porcen-taje significativamente mayor que lo que ellos esperan de los médicos, farmacéuticos, amigos y familiares (ver Figura 8).

Brújula

38 pharma-market.es

Está clara la necesidad que tienen las compañías farmacéuticas de entender los canales de comunicación que prefieren los pacientes así como el contenido relevante para ellos.

Conclusiones

Los pacientes quieren y esperan más servicios por parte de las compañías farmacéuticas a fin de entender/aprender cómo ges-tionar mejor su enfermedad y mejorar su estado de salud. En este momento las compañías farmacéuticas disponen de una buena oportunidad para pasar de “vender pastillas” a ofrecer servicios para ayudar a gestionar la salud de sus pacientes.

Las empresas farmacéuticas necesitan revisar su portfolio de productos e identificar qué servicios tienen sentido para sus pacientes y el negocio. Algunos medicamentos especializados, como los oncológicos, o medicamentos de estilo de vida, tales como aquellos para la obesidad o dejar de fumar, pueden ser los mejores posicionados para prestar servicios a los pacientes. El tipo de servicio puede variar en función del área terapéutica, la estrategia, la marca y los objetivos financieros. La capacidad de proporcionar servicios útiles y accesibles ayudará a las empresas farmacéuticas a elevar su valor en el ecosistema sanitario mejo-rando la salud de los pacientes y facilitando la colaboración con otros actores sanitarios.

El sistema sanitario evoluciona hacia un nuevo modelo de colabora-ción de los distintos actores sanitarios “basado en resultados” que irremediablemente estará basado en “digital enabled patient services”.

MÁS INFO: www.accenture.com

CLAVES

• Los pacientes quieren y esperan más servicios por parte de las compañías far-macéuticas a fin de entender/aprender cómo gestionar mejor su enfermedad y mejorar su estado de salud.

• Las compañías farmacéuti-cas disponen de una buena oportunidad para pasar de “vender pastillas” a ofrecer servicios para ayudar a gestio-nar la salud de sus pacientes.

• El sistema sanitario evoluciona hacia un nuevo modelo de colaboración de los distintos actores sanitarios “basado en resultados” que irremediable-mente estará basado en “digital enabled patient services”.

Brújula

39pharma-market.es

Brújula

“Big data: desafío y oportunidad

para la industria farmacéutica”

Miguel A. Tovar, Director asociado en Barcelona de Wecare-U

(editora de El Global y Gaceta Médica)

40 pharma-market.es

Nos adentramos en una nueva era

Muy pronto ya no será necesario que un técnico pase a leer el contador de la luz. El 31 de diciembre de 2018 todos los contadores deberán ser digitales y estar preparados para la telegestión, es decir, deberán permitir la captura remota de información (telemedida). De este modo las compañías podrán realizar las medi-ciones de un modo mucho más preciso y en tiempo real. Dos de las indudables ventajas de este sistema son unos costes operativos menores y más información sobre los usuarios. Si bien el conocimiento de los patrones de consumo de la energía eléctrica puede ayudar a dar un mejor ser-vicio, también podría ser objeto de un mal uso de datos personales.

El ejemplo de la luz sirve para ilustrar la nueva era en la que ya nos encontramos

inmersos. Hasta ahora obtener datos resultaba complicado y caro, por ello tuvimos que aprender a manejarnos en un entorno de escasez. Con el desarrollo tecnológico nos encaminamos al polo opuesto. Cada vez resulta más fácil reco-pilar y almacenar datos. Cuando utiliza-mos nuestro smartphone, o simplemente lo llevamos con nosotros, casi sin darnos cuenta estamos alimentando bases de datos. Además, el creciente uso de dis-positivos wearables está multiplicando los datos que generamos a diario de una forma automatizada.

La incorporación progresiva de sensores a los objetos que nos rodean y su cone-xión a Internet —lo que se conoce como el Internet de las cosas—, es otra de las tendencias de vanguardia que va a multi-plicar de manera exponencial el volumen de datos generados, lo que tendrá un gran impacto en nuestra manera de vivir.

“En el ámbito de la gestión pública poco a poco se va extendiendo el concepto de gobierno abierto, un nuevo

paradigma basado en los principios de transparencia, participación ciudadana y colaboración”

Brújula

41pharma-market.es

‘Datos masivos’ o ‘Big Data'

Por ello, no es de extrañar que cada vez más se hable de ‘datos masivos’, o ‘big data’ en su versión anglosajona. No obstante, todavía conforman una minoría aquéllos que comprenden su significado y que vis-lumbran su potencial impacto en la cien-cia, la economía y la sociedad en general.

Existen diversas definiciones del concepto big data. La Wikipedia explica que el tér-mino hace referencia a una cantidad de datos tal que supera la capacidad del tipo de software que habitualmente se emplea para su captura, gestión y procesamiento en un tiempo razonable. Se refiere a sis-temas informáticos basados en la acu-mulación a gran escala de datos y de los procedimientos usados para identificar patrones recurrentes dentro de esos datos.

Para Viktor Mayer-Schönberger, profesor de Gobernanza y Regulación en Internet, en la Universidad de Oxford, y co-autor del libro Big data. La revolución de los datos masivos, los datos masivos son el nuevo oro. Y advierte que para sacarles provecho es preciso utilizar los datos dis-ponibles, lo que no sucede con la mayor parte de los datos que acumulamos.

De ello son cada vez más conscientes las comunidades científicas, empresariales o gubernamentales. En el ámbito de la gestión pública poco a poco se va exten-diendo el concepto de gobierno abierto, un nuevo paradigma basado en los princi-pios de transparencia, participación ciuda-

dana y colaboración. Una de sus manifes-taciones es precisamente la apertura de datos públicos y su reutilización con el fin de fomentar el uso y la reutilización de la información procedente de la administra-ción, para así promover la innovación y el desarrollo económico y social.

Un ejemplo de plena actualidad es el pro-yecto VISC+, una iniciativa de la Agencia de Calidad y Evaluación Sanitarias de Cata-luña (AQuAS) que pone a disposición de los centros de investigación acreditados la información de salud que se genera en Cataluña de una manera totalmente anoni-mizada y segura para impulsar y facilitar la investigación y la innovación en medicina y en ciencias de la salud. La información pro-viene de los propios registros existentes de atención primaria, hospitalaria, imagen médica digital o información de receta electrónica, entre otros.

“Combinando datos obtenidos en tiempo real, con datos clínicos y genómicos se podrá establecer correlaciones para predecir, por ejemplo, quién tiene un mayor riesgo de padecer diabetes o enfermedad cardiovascular antes de que suceda, así como seleccionar el mejor tratamiento para un determinado perfil”

Brújula

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En el ámbito científico y empresarial el debate en esta materia ha motivado una mayor transparencia por parte de las com-pañías farmacéuticas en el uso y acceso a la información de los ensayos clínicos. A ello han contribuido algunas voces destacadas, como el British Medical Journal, la Biblioteca Cochrane o el médico activista británico Ben Goldacre, quienes han reclamado la publica-ción de todos los datos disponibles.

En respuesta a estas demandas, las patro-nales europea (EFPIA) y norteamericana (PhRMA) han elaborado directrices sobre esta materia. Todo ello redundará, sin duda, en beneficio de los pacientes, pro-fesionales de la salud, mundo académico e industria y contribuirá a promover la innovación y a fomentar el desarrollo de nuevos medicamentos.

Utilización de los datos masivos en el campo de la salud

El paulatino desarrollo y comercialización de dispositivos que permiten monitorizar nuestras constantes vitales, actividad física, dieta y otros parámetros está dando lugar a una nueva era en la prevención y cuidado de la salud.

Los datos van a contribuir a mejorar la efi-ciencia en el desarrollo de nuevos medica-mentos y van a servir para determinar qué pacientes pueden beneficiarse más del tratamiento con un determinado fármaco.

Combinando datos obtenidos en tiempo real, con datos clínicos y genómicos se

podrá establecer correlaciones para pre-decir, por ejemplo, quién tiene un mayor riesgo de padecer diabetes o enfermedad cardiovascular antes de que suceda, así como seleccionar el mejor tratamiento para un determinado perfil.

En un futuro próximo, la obtención y análisis de datos en continuo va a ser de gran ayuda en el diagnóstico precoz de enfermedades y en el seguimiento de los tratamientos. Poder detectar en fases más tempranas patologías como el cán-cer o la diabetes permitirá iniciar antes el tratamiento y de este modo mejorar el pronóstico.

Todo ello está impulsando un cambio de paradigma en la atención sanitaria desde un modelo de atención aguda y episódica hacia otro más preventivo y que funciona de un modo continuo.

Algunos ejemplos del uso de los datos masivos en la industria farmacéutica

La industria farmacéutica ha encontrado en el aprovechamiento de los datos masi-vos una vía para mejorar la productividad y la eficiencia de la I+D y hallar nuevas vías para combatir las enfermedades. Cada vez hay más ejemplos que así lo atestiguan.

Hace cuatro años Pfizer empezó su par-ticular revolución en este campo, con el desarrollo de Precision Medicine Analytics Ecosystem, un programa que combina datos de los ensayos clínicos con datos de la historia clínica electrónica y de la genó-

“En definitiva, el empleo de los datos masivos en la industria farmacéutica no sólo impulsará el desarrollo racional de

nuevos fármacos, sino que ayudará a proporcionar una mejor atención sanitaria, ya sea a través de la medicina personalizada

o mediante la realización de ensayos clínicos menos costosos”

Brújula

43pharma-market.es

mica. De este modo, el análisis de datos en una población de pacientes con cáncer de pulmón que no respondía a los tratamien-tos disponibles permitió descubrir que el 5 por ciento de los pacientes tenían en común una mutación en su gen ALK. De este modo Pfizer fue capaz de desarrollar Xalkori, un medicamento aprobado por la FDA en 2011 específicamente para este tipo de pacientes.

La fibromialgia es una condición que requiere años de visitas a médicos ante de ser diagnosticada. A partir de una gran base de datos de historias clínicas anoni-mizadas y de la literatura médica actual, Pfizer ha diseñado un modelo con el fin de ayudar a los médicos a detectarla y tratarla precozmente. El análisis de los datos ayudará además a comprender qué tratamientos funcionan mejor para qué individuos.

Hace un año se creó el Centro para la Vali-dación de Dianas Terapéuticas (CTTV, por sus siglas en inglés), una iniciativa públi-co-privada impulsada por GSK, el Insti-tuto Wellcome Trust Sanger y el Instituto Europeo de Bioinformática que pretende validar dianas terapéuticas apoyándose en el análisis de datos masivos procedentes de la genómica, la proteómica, la química y el conocimiento de la biología de las enfermedades.

Una muestra del valor que tienen los datos masivos la ha proporcionado recien-temente Roche. La suiza decidió a princi-pio de este año adquirir por más de 1.000 millones de dólares Foundation Medicine, una pequeña empresa que no tiene pro-ductos. Su principal activo es una base de datos con las secuencias genéticas de los tumores de más de 35.000 pacientes, junto con la información de los fármacos con los que fueron tratados y las res-puestas que se obtuvieron. El análisis de la información arrojará luz, por ejemplo, sobre qué tratamientos son adecuados

para qué tipo de pacientes. Pensar en términos de datos puede ser la vía para vencer al menos algunas enfermedades.

Otro ejemplo es la alianza entre UCB e IBM en EE.UU. para analizar los datos ano-nimizados de más de un millón y medio de pacientes con epilepsia con el fin de poder prestarles una atención más personalizada y conseguir de este modo unos mejores resultados en salud.

Otro tipo de acuerdos se producen entre farmacéuticas y pagadores. A medida que se imponen modelos de pago basados en resultados, las compañías farmacéuticas deben probar no sólo que sus opciones terapéuticas son eficaces y seguras. Para poder aspirar a que sus medicamentos se incluyan en los formularios y se utilicen deben demostrar además que son cos-te-efectivos y eficaces en comparación con otras alternativas farmacológicas existentes.

Los pactos firmados entre AstraZeneca y WellPoint, Pfizer y Humana o Lilly y Humana son ejemplo de ello. Mediante estos acuerdos se pretende dar respuesta a aquello que más preocupa a los paga-dores y contribuir así a fortalecer la con-fianza entre ambas partes.

Desafío y oportunidad

Teniendo en cuenta las prácticamente infinitas posibilidades que el uso de datos masivos puede ofrecer, para la industria farmacéutica supone a la vez un desafío y una oportunidad.

Entre los retos a superar se encuentra la diversidad de los datos disponibles, lo que conlleva tener que integrar datos proceden-tes de fuentes estructuradas, semiestructu-radas o completamente desestructuradas. Tan importante es ser capaces de conectar datos tan dispares como disponer de ellos.

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Y puesto que la información de los pacientes puede provenir de múlti-ples fuentes y en múltiples formas, para poder integrar todos esos datos será imprescindible la colaboración público-privada.

En definitiva, el empleo de los datos masivos en la industria farmacéutica no sólo impulsará el desarrollo racional de nuevos fármacos, sino que ayudará a proporcionar una mejor atención sanitaria, ya sea a través de la medicina personalizada o mediante la realización de ensayos clínicos menos costosos. Asi-mismo, una gestión más eficiente de la salud de las personas supondrá para el sistema sanitario un importante ahorro de recursos.

MÁS INFO: www.wecare-u.com

BIBLIOGRAFÍA

1 Definitions of Big Data, www.opentracker.net/article/definitions-big-data

2 Germano, Geno. How Pfizer Is Using Big Data To Power Patient Care, www.forbes.com/sites/matthewherper/2015/02/17/how-pfizer-is-using-big-data-to-power-patient-care

3 Mayer-Schönberger, V. and Cukier, K. (2013) Big Data: A Revolution That Will Transform How We Live, Work and Think. John Murray.

4 El proyecto VISC+ es una oportunidad para la mejora de la calidad de la atención sanitaria, blog.aquas.cat/?p=4172&lang=es

5 Where do you start when developing a new medicine?, www.fiercebiotech.com/press-releases/where-do-you-start-when-developing-new-medicine

6 How Pfizer is using Big Data to deliver better treatments, cio.economictimes.indiatimes.com/news/case-studies/how-pfizer-is-using-big-data-to-deliver-better-treatments/33185973

7 Big Data Helps Find the Achilles Heel of Each Individual Cancer, nautil.us/blog/big-data-helps-find-the-achilles-heel-of-each-individual-cancer

CLAVES

• Los avances tecnológicos están haciendo realidad la posibilidad de monitorizar de manera continuada nuestro estado de salud. Su impacto va a ser tan grande que va a transformar radicalmente la forma de gestio-nar la I+D, así como el modelo de atención sanitaria

• La abundancia de datos procedentes de diversas fuentes ofrece a la industria farmacéutica la oportunidad de extraer valiosos conocimientos para el desarrollo y uso de los medicamentos

• La gestión de datos masivos conlleva retos importan-tes, como por ejemplo la integración de las distintas fuentes en las que se hallan los datos, la necesidad de llegar a acuerdos de cooperación entre las entidades depositarias y responsables de su custodia o cuestio-nes relacionadas con la seguridad y la privacidad

Brújula

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8 GSK links with top labs on 'big data' drug Project, www.reuters.com/article/2014/03/27/us-pharmaceuticals-data-idUSBREA2Q00720140327

9 Could 'big data' help improve epilepsy care?, www.ucb.com/magazine/article/Could-big-data-help-improve-epilepsy-care

10 AstraZeneca and HealthCore announce real-world evidence data collaboration in the US, www.astrazeneca-us.com/media/press-releases/Article/20110202-astrazeneca-and-healthcore-announce-realworld-evidence

11 Humana and Pfizer Form Research Partnership to Improve Health Care Delivery for Seniors, www.bloomberg.com/apps/news?pid=newsarchive&sid=aSFcgu6cB3CY

12 Humana and Lilly Form Research Collaboration to Improve Health Care Outcomes, https://investor.lilly.com/releasedetail.cfm?releaseid=787849

13 Las cosas más “locas” y sorprendentes que probablemente no conoce sobre el Big Data, www.marketingdirecto.com/actualidad/marketing/las-cosas-mas-locas-y-sorprendentes-que-probablemente-no-conoce-sobre-el-big-data

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B Congreso del Sector Salud Fecha: 06 de Mayo Lugar: Barcelona (España) Organiza: AECOC Información: www.aecoc.es

C Eyeforpharma América Latina Fecha: 07-08 de Mayo Lugar: Miami (EEUU) Organiza: Eyeforpharma Información: www.eyeforpharma.com

D Sympossium Affei Fecha: 12-13 de Mayo Lugar: Barcelona (España) Organiza: Asociación Española de Farmacéuticos de la Industria Información: aefi2015@mci-group.com

E Eurobiotech 2015 Fecha: 07-09 de Mayo Lugar: Bucarest (Rumanía) Organiza: European Biotechnology Thematic Network Association Información: www.eurobiotech2015.eu

F Feria Internacional De Equipos Médicos Fecha: 16-19 de Mayo Lugar: Shanghai (China) Organiza: Reed Sinopharm Exhibitions Información: www.chinaexibition.com

G PharmaVenue Fecha: 18-19 de Mayo Lugar: Madrid (España) Organiza: PharmaVenue Información: office@pharmavenue.com

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Almarza Callejas, ConchaMarketing & ServicesDirectora IMS

Benéitez Palomeque, ManuelDirector General de CESIF

Casado Gómez, Miguel ÁngelPharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia

Mugarza Borque, FernandoDesarrollo Corporativo y Comunicación en IDIS

Quintanilla Guerra, FranciscoDirector General de Faes Farma

Pey, JaumeDirector General de ANEFP

Ribera Casado, José ManuelCatedrático Emérito de Geriatría de la UCM

Rodríguez Barrera, MercedesVocal de PLGSPharmaceutical Licensing Group Spain

Rodríguez De La Cuerda, Ángel LuisDirector General de AESEG

Romero Heredia, FernandoComisión de Marketing AEFI

Tapias Xirau, GloriaFundadora del Grupo RI&MA

Tarrés Ferrán, MontserratPresidente de DIRCOM

DIRECCIÓNEnrique Garrido Ayllóndireccion@pharma-market.es

REDACCIÓNBeatriz Rey (Redactora Jefe)redaccion@pharma-market.es

MARKETINGDaniel Muñoz Holmanmarketing@pharma-market.es

ATENCIÓN AL CLIENTEAna Revueltainformación@pharma-market.es

FOTOGRAFÍAOlivia Denia Lombardero

PRODUCCIÓN GRÁFICATresce Digital Marketing Agencyinfo@tresce.com

EDICIÓNCentro de estudios Superiores de la Industria farmacéutica S.A.c/General Álvarez de Castro 41 / 28010 MadridTel.: +34 91 593 83 08 / Fax: +34 91 297 78 37

DEPÓSITO LEGALM 13485-2006ISSN: 1886-161XLa empresa editora declina toda responsabilidad sobre el contenido de los artículos originales y las inserciones publicitarias, cuya total responsabilidad es de sus correspondientes autores. Prohibida la reproducción total o parcial, por cualquier método, incluso citando procedencia, sin autorización previa de CESIF, S.A. Todos los derechos reservados.Infografía de portada: Hospital de la Fé (Valencia)

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