Pfeffer (2000) Los Nuevos Rumbos en La Teoría de La Organización 1-30

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El progreso y el alcancede los estudios de la organización

Vivimos en un mundo de organizaciones. Prácticamente todos nosotrosnacemos en una organización -un hospital- y una dependencia gu-bernamental ratifica nuestra misma existencia, expidiendo un acta quecertifica nuestro nacimiento. De acuerdo con las leyes vigentes del im-puesto sobre la renta en Estados Unidos de América, si alguien va amanifestamos como dependientes económicos en su declaración deimpuestos, dentro del primer año de nuestra vida un organismo del go-bierno federal nos asignará un número de seguro social. Al morir, otraburocracia pública expedirá un certificado de defunción, y nuestro fa-llecimiento tal vez se anuncie en una organización periodística. Una or-ganización se encargará de disponer de nuestros restos mortales y otrasorganizaciones se ocuparán de la disposición de nuestros activos. Yenel intervalo entre estos dos acontecimientos, más de 90% de las perso-nas que viven en Estados Unidos se ganan la vida trabajando para unaorganización (en contraste con la cifra de trabajadores independientes),después de haberse preparado para el empleo formándose en organiza-ciones educativas. "Las organizaciones abundan a nuestro alrededor.Sin embargo, debido a su ubicuidad, desaparecen en el trasfondo ynecesitamos que nos recuerden su impacto" (Scott, 1992, p. 3).

No hace más de un siglo, las organizaciones estaban mucho me-nos presentes en el panorama social. Las burocracias públicas y lascompañías eran menos numerosas y más pequeñas. Boulding observó:

2 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN

Los sindicatos prácticamente no existían. Casi no había asociaciones deempleadores o gremiales. No había organizaciones campesinas de im-portancia ... El gobierno nacional absorbía ... una parte casi infinitesimaldel total del producto nacional... Aparte de los masones, casi no había or-ganizaciones fraternales ... Las organizaciones, además del gobierno, se li-mitaban en gran medida a las iglesias, las pocas sociedades filantrópicasregionales y los partidos políticos ... En lugar de la escasa fauna de 1852,ahora tenemos lo que parece ser una enorme jungla ... No sólo hay mu-chas más organizaciones ... sino que éstas son más grandes, están mejororganizadas y tienen una estructura más sólida ... Sin embargo, esta re-volución se ha estudiado poco ... Nos ha invadido silenciosamente. (1968,pp. 3 Y 4)

Además, en épocas pasadas, menos gente trabajaba para otros: "Re-cordamos que la mano de obra asalariada ha ganado una posición derespeto como resultado de 200 años de lucha, pero se nos olvida que,durante siglos, todos los que se consideraban hombres libres rechaza-ron la dependencia absoluta de los salarios" (Hill, 1964, p. 63).

Uno de los indicadores de la importancia de las organizaciones esque con una frecuencia cada vez mayor "se señala a la organizacióncomo la causa de muchos de los males que aquejan a la sociedad con-temporánea" (Scott, 1992, p. 4). Para bien o para mal, muchos de losactivos financieros de la sociedad se manejan y controlan por orga-nizaciones, como las sociedades de inversión, los bancos y los fondosde pensiones. De sus decisiones depende quiénes obtendrán créditos,qué inversiones y qué tecnología recibirán respaldo y, como conse-cuencia, qué sectores de la economía se desarrollarán, y cómo y dón-de vive la gente. La religión "organizada" se ha extendido, lo mismoque la comunidad organizada y los grupos de autoayuda, a las activi-dades que solían hacer de manera informal los vecinos de una comu-nidad. Por medio de sus actos, estas organizaciones definen la pobrezay los problemas sociales, así como coadyuvan a determinar su solu-ción. El hecho de que buena parte de nuestro bienestar social y mate-rial y de nuestra propia vida estén inextricablemente unidos a lasorganizaciones implica que es importante comprender cómo funcio-nan y de qué modo analizarlas. Como Stern y Barley han sostenido, esrelevante estudiar "la manera en que las organizaciones afectan lossistemas sociales en los que están arraigadas" (1996, p. 146).

El campo de los estudios sobre la organización, desarrollado paraentender estas entidades sociales omnipresentes, comprende un enfo-que interdisciplinario en: a) el efecto de las organizaciones sociales enel comportamiento y las actitudes de los individuos que las forman¡b) los efectos de las características y los actos individuales en la or-ganización, con énfasis especial en la eficacia e, incluso, la posibilidadde la influencia de individuos poderosos (por ejemplo, mediante elli-

EL PROGRESO Y EL ALCANCE DE LOS ESTUDIOS DE LA ORGANIZACIÓN 3

derazgo)en los sistemas organizacionales¡ e) el desempeño, éxito y su-pervivencia de las organizaciones; d) los efectos recíprocos de los en-tornos, incluidos los ambientes de recursos y tareas, políticos yculturales, en las organizaciones, y viceversa, y e) las inquietudes res-pecto de la epistemología y los métodos que apuntalan la investigaciónde cada uno de estos temas. Como tal, el estudio de la organización esamplio tanto en el ámbito teórico como en el enfoque empírico. Porejemplo, las teorías y conclusiones sociopsicológicas pertinentes a lascuestiones antes mencionadas parecerían ser un subcampo, y ademásposiblemente pequeño, dentro del dominio de los estudios de la orga-nización.

En virtud de la amplitud y el alcance del campo de estudio, que enla actualidad se extiende hasta las humanidades (Zald, 1993)/bien po-dríamos preguntarnos hasta qué punto es conveniente considerar los es-tudios de la organización como una materia independiente, en especialpuesto que las fronteras de las disciplinas son muy permeables. Tradi-cionalmente se ha respondido a esta pregunta con la aseveración de quela naturaleza interdisciplinaria del estudio de la organización hace másfactible el análisis de niveles interrelacionados y el progreso de la teo-ría/ por medio de procesos de fertilización cruzada. Sin embargo, estoimplica un claro intercambio de ventajas y desventajas. A medida quelos estudios de la organización amplían su ámbito para incluir prácti-camente todos los métodos y perspectivas teóricas pertinentes, estamisma amplitud hace mucho más difícil la integración de los conoci-mientos/ o incluso la cognición del dominio completo de los estudiosde la organización.

En virtud del alcance y el carácter difuso de la materia, que ha au-mentado de manera considerable con el tiempo, cualquier tratamien-to de los estudios de la organización tiene que ser, por necesidad, untanto arbitrario en los temas que aborda y su organización. En las ver-siones anteriores de este libro (Pfeffer, 1982; 1985) opté por organizarel material centrándome en niveles diferentes de análisis (individuos,coaliciones y subunidades, por un lado, y la organización total por elotro) y en diversas perspectivas sobre la acción. Esta última clasifica-ción distinguía entre los puntos de vista que ponían de relieve laselecciones racionales y la toma de decisiones, las restricciones im-puestas por las circunstancias y la influencia social, así como una ter-cera perspectiva que se centraba en la naturaleza emergente, casialeatoria, del comportamiento organizacional. Aunque todavía soncomunes los tratamientos por nivel de análisis, en particular en lostextos que tratan sobre las organizaciones (por ejemplo, Northcraft yNeale, 1994;Wagner y Hollenbeck, 1992)/y pese a que las diferenciasentre los diversos modos de considerar los actos siguen siendo impor-tantes/ para el investigador o estudiante que trata de tener acceso al


área, lo que tal vez sea incluso más relevante son los conceptos funda-mentales y los modelos útiles empleados para entender a las organiza-ciones, así como las controversias que caracterizan el desarrollo delcampo de estudio. En consecuencia, lo que decidí hacer primero en estelibro fue ofrecer al lector cierta idea de la evolución y, en especial, dela historia más reciente del área, su ámbito y contenido, y luego consi-derar las publicaciones pertinentes, organizadas con base en las cues-tiones y los conceptos principales que explican a las organizaciones yguardan relación con los que viven en ellas y las dirigen.

Para entender o analizar las organizaciones es importante consi-derar ellocus de la causalidad y, si éste reside en el individuo, las si-tuaciones o alguna combinación de ambos. Ellocus de la causalidaddetermina dónde se coloca el interés de la investigación y cómo tra-tamos de entender y afectar el comportamiento. Este tema constitu-ye el enfoque del capítulo 2. Ocurre que los estudiosos, gerentes yobservadores superficiales abordan el análisis de las organizacionescon base en un grupo de modelos de comportamiento implícitos o ex-plícitos. Estos modelos estructuran lo que observamos y aprendemos,pero también afectan la decisión de cómo intervenir para cambiar alas organizaciones y a sus integrantes. En el capítulo 3 se examinancinco modelos y suposiciones diversas acerca del comportamiento,que distinguen a ciertas teorías y métodos prominentes y antagonis-tas del análisis organizacional, incluidos los modelos económico, so-cial, racional en retrospectiva, moral y uno cognitivo e interpretativodel comportamiento organizacional.

Como se explica en los capítulos 2 y 3, una distinción importanteentre las teorías de la organización es el grado hasta el que las dimen-siones de la estructura social se emplean para coadyuvar a entender elcomportamiento, analizando el contexto y las limitaciones dentro delos cuales ocurre el comportamiento. En el capítulo 4 se presenta unpanorama general de las publicaciones sobre la composición demo-gráfica y sus efectos en las organizaciones, lo que constituye un ejem-plo destacado del uso del análisis estructural para comprender a lasorganizaciones y los grupos que las componen. En el capítulo 5 seconsideran los mecanismos de control social. El control ha sido unode los temas predominantes en los estudios organizacionales desdeque empezaron hace más de 100 años y continúa siendo relevante ennumerosos textos que guardan relación con las organizaciones, in-cluidas la cultura y la socialización, los premios e incentivos y elliderazgo. El control tiene un énfasis jerárquico, pero muchas de lasdecisiones en la organización tienen lugar mediante procesos de in-fluencia interpersonal que dependen del poder y la negociación, en lu-gar de los sistemas formales y la autoridad. En el capítulo 6 se exploracómo se adquieren y ejercitan el poder y la influencia social y cómo


ocurre la negociación, una manera importante en la que se emplea lainfluencia interpersonal. Desde el comienzo de los estudios de la or-ganización, una de sus metas ha sido comprender las variaciones y losdeterminantes del desempeño organizacional. En el capítulo 7 se con-sideran algunos métodos prominentes de análisis del desempeño or-ganizaciona1 y su evolución. Los temas tales como el control y eldesempeño organizacional apelan a la orientación directiva que hasido y todavía es preponderante en los estudios de las organizaciones.Esta orientación hacia las funciones ha estimulado una reacción en lateoría crítica, que pretende recordarnos que "las organizaciones atro-pellan la libertad personal y la realización individual" (Stern y Barley,1996,p. 148).En el capítulo 8 se presenta una breve reseña de algunosde los elementos de una perspectiva crítica de las organizaciones y losestudios de la organización. En el capítulo 9, final, se consideran ciertostemas sustantivos, en su mayoría omitidos en los textos recientes, y seretoma la cuestión de la evolución de los estudios de la organización ysi en realidad comprendemos mejor o no estas importantes entidades so-ciales. En conjunto, estos temas y su análisis nos permiten empezar acomprender qué sabemos y qué desconocemos, identificar ciertos rum-bos importantes de la investigación futura y vislumbrar el grado has-ta el cual la investigación y las obras se han distribuido de maneradispar, así como algunos de los factores relacionados con la atencióndel área.

Varias conclusiones o temas surgen de este panorama general delcampo de estudio:

1. Laubicación de buena parte de los estudios organizacionales enlas facultades de administración, además de las escuelas de adminis-tración de Estados Unidos de América, aunada a la profusión de teo-rías y la ausencia de consenso paradigmático, ha conducido a unénfasis excesivo en los modelos económicos y la lógica. El área estáindebidamente extasiada con el pensamiento económico, lo que re-sulta desafortunado porque las modalidades sociales y sociopsicológi-cas del análisis organizacional son potencialmente más válidas yútiles.

2. La ubicación de los estudios de la organización ha conducidotambién a centrar la atención en temas específicos (por ejemplo, el de-sempeño, la supervivencia, elliderazgo, la cultura) y al énfasis en unnivel más limitado de análisis (individual u organización específica).La relación entre las organizaciones y la sociedad y los diversos pro-blemas y cuestiones sociales reciben atención sólo de vez en cuando(por ejemplo, Stern y Barley, 1996). Los puntos de vista críticos raravez se consideran en los análisis empíricos y se encuentran con másfrecuencia en los textos europeos. Sin embargo, a medida que los es-tudios de la organización evolucionan en Europa y tienden a ubicarse


cada vez más en las escuelas de administración prominentes, uno sepregunta qué futuro le espera a la tradición crítica europea.

3. La ausencia de consenso paradigmático y el consecuente valorque se adjudica a la singularidad (Mone y McKinley, 1993L la astuciay a ser interesante no siempre han contribuido a centrar las investi-gaciones en los efectos poderosos, aunque aparentemente obvios, enla conducta organizacional. Además, aunado a la inseguridad oca-sional que proviene de la profusión paradigmática y la vulnerabilidadque ésta crea, los estudios de la organización a menudo han evitadoorientarse hacia la ingeniería, implícita por ser una ciencia social apli-cada, que estaba presente en su fundación (por ejemplo, Thompson,1956). De este modo, los temas que en apariencia se aplican sin tomarsiempre en serio los aspectos de diseño, intervención y cambio cauti-van de inmediato el campo de estudio.

Definición de organización

¿En qué se distinguen las organizaciones de otras colectividades so-ciales, como los grupos pequeños, las familias, las masas, etc.? Scottobservó que (l1a mayoría de los analistas conciben a las organizacio-nes como estructuras sociales creadas por individuos para apoyar labúsqueda colaboradora de objetivos específicos" (1992, p. 10). Parsons(1956) distinguió a las organizaciones de las demás colectividadessociales por medio de la observación de que aquéllas tienen cierto pro-pósito o meta. Donaldson afirmó que "las organizaciones se crean ysostienen ... para alcanzar ciertos objetivos" (1995, p. 135). La visiónorientada a las metas o instrumental de las organizaciones implicaque éstas son conjuntos de esfuerzos individuales que se coordinanpara conseguir cosas que no podrían lograrse mediante los actos indi-viduales por sí solos (Pfeffery Salancik, 1978, p. 23).

Sin embargo, definir las organizaciones en razón de la consecu-ción de objetivos plantea ciertos problemas, y existen muchas obrasen las que se analiza el concepto de meta organizacional y si tal cons-tructo es o no significativo (por ejemplo, Simon, 1964). Una dificultades que muchas organizaciones tienen miembros o empleados que nosaben cuál es la meta de la organización, o si la conocen, no necesa-riamente la apoyan. Por ejemplo, aunque el objetivo de casi todas lascorporaciones de propiedad pública * en Estados Unidos de Américaes algo parecido a la maximización de las utilidades o del valor paralos accionistas, muchos empleados se preocupan más por la seguridad

* El autor se refiere a empresas que cotizan en bolsa de valores. En realidad, estas em-presas estadounidenses son de propietarios privados y no del Estado. (N. del R. T)


del empleo y su influencia relativa, que por las utilidades. En una em-presa manufacturera contratista, los empleados, que desconocían loselementos de la contabilidad corporativa, pensaban que mientras mástiempo extra trabajaran (y cuanto más altos fueran los ingresos quepercibían), era mejor. Sin embargo, la meta de maximizar el tiempoextra no era un objetivo regulado o siquiera reconocido por la organi-zación. Además, la meta de maximizar el valor para los accionistas nogenera demasiado compromiso o entusiasmo entre la mayor parte delos participantes organizacionales.

Otro problema es que existen pruebas de que incluso cuando lameta se identifica con claridad y llega a cumplirse, las organizacionesa menudo establecen nuevos objetivos, como si la meta de una orga-nización, una vez creada¡ifuera simplemente su propia supervivenciacontinua y perpetuación. En un ejemplo notable de este proceso, Sills(1957) estudió lo ocurrido a la National Foundation for Infantile Pa-ralysis (Fundación Nacional para la Parálisis Infantil) (la Marcha delos Diez Centavos) cuando se descubrió la vacuna contra la poliomie-litis, la razón de su existencia. Como sabemos, la Marcha de los DiezCentavos no se disgregó al alcanzar este éxito, sino que, por el con-trario, emprendió la tarea de entender otras enfermedades y ayudar ensu tratamiento, como los defectos congénitos que lisiaban a los niños.

O considere el lector el caso de la Interstate Commerce Commis-sion (ICC, Comisión de Comercio Interestatal), establecida por ley en1887para "acabar con las enormes concentraciones de riqueza en ma-nos de los magnates ferroviarios del país" [Sanger, 1996, p. 9).Aunquelos ferrocarriles enfrentaron una competencia reñida del transportepor camión y el poder de los magnates ferroviarios decayó de manerasustancial, el propósito de la organización evolucionó y perduró. Conel tiempo, sus poderes se expandieron considerablemente, de modoque "adquirió autoridad sobre los camiones, autobuses y práctica-mente todo lo que se movía entre las fronteras estatales ... las quejasde los consumidores respecto de las compañías de mudanzas ... teníanque tramitarse en la ICC" (Sanger, 1996, p. 9). Pese a que el movi-miento por la desregulación de finales de la década de 1970 augurabasu inminente desaparición, la ICC sobrevivió casi 15 años después deque se eliminaron prácticamente todas sus funciones. Despojada delpoder de establecer las tarifas del transporte o controlar la participa-ción en la industria, salvo en muy contadas ocasiones, la comisióncontinuó recopilando innumerables datos sobre las tarifas del trans-porte y empleando una cantidad significativa de personal:

la comisión sobrevivióa numerosos atentados.RichardNixon trató dedisolvera la ICC en 1970 ... RonaldReaganintentó eliminar su presu-puesto... La pura inercia, la astucia burocrática y el cabildeode com-


pañíasque tenían dudasrespectode cómosería su existenciaen un mer-cado completamente competitivo dio como resultado un aplazamientotras otro. (Sanger,1996, p. 9)

Pfeffer y Salancik observaron que "las organizaciones son... un proce-so de allegarse el apoyo suficiente para continuar existiendo" (1978,p. 24). La supervivencia organizacional recibe atención como objetivoporque hay que luchar por ella de forma ininterrumpida y nunca esautomática. Como March y Simon (1958)observaron, las organizacio-nes proporcionan alicientes para que los actores sociales participen enellas y obtienen a cambio contribuciones que se convierten en ali-cientes para otros. Desde este punto de vista, una organización es viabley sobrevive sólo en tanto el equilibrio entre alicientes y contribucio-nes es positivo, de tal modo que los alicientes a su disposición seansuficientes para producir las contribuciones voluntarias de participa-ción y esfuerzo necesarias para mantener a la organización. Por con-siguiente, la supervivencia organizacional es más problemática que lade otros grupos sociales, debido a que se requiere invertir recursos yenergía para que la organización siga funcionando. Hay que reclutarpersonal y ofrecede los estímulos suficientes para que permanezca enla organización; los recursos para apoyada deben extraerse del am-biente, e incluso la propia legitimidad de la organización y sus activi-dades tiene que mantenerse, de vez en cuando, contra la oposición.

Generalmente, las organizaciones tienen por lo menos un objeti-vo: la supervivencia, por no decir su crecimiento. Los individuos queno están interesados en ayudada a perpetuarse, normalmente la aban-donan. El bienestar y el prestigio de los individuos a menudo se rela-cionan, por lo menos hasta cierto punto, con el bienestar y el prestigiode la organización de la cual son miembros o empleados, lo que produ-ce una especie de interés colectivo en perpetuar a la organización. Paraconstatado, hay que observar la frecuencia con la que los individuos seidentifican por lo que hacen, su trabajo y otras afiliaciones. Pertenecera organizaciones que gozan de gran prestigio confiere prestigio a sus in-tegrantes, y el empleo en una organización que es más grande o ganamás dinero, por lo regular conlleva beneficios financieros mayores.

Otra distinción entre las organizaciones y otras entidades socialeses que las primeras, en muchos casos (aunque no en todos), están re-conocidas formalmente por alguna entidad gubernamental. Es posibleque la familia tenga una definición legal, pero las masas y los grupospequeños informales carecen de ella. En el caso de los organismos olas burocracias públicas, la organización puede crearse por ley o actaconstitutiva y se financia para llevar a cabo ciertas tareas y responsa-bilidades. Sin embargo, incluso en el caso de las corporaciones privadas,el Estado las reglamenta, y como parte de ese proceso tienen que


someter a la consideración de aquéllas actas constitutivas en las quedeclaran su propósito, aunque sólo sea en términos generales. Las em-presas no constituidas legalmente pueden presentar declaraciones fic-ticias de razones comerciales y otros formularios ante el Estado paradocumentar y legalizar su existencia. En este sentido, las organiza-ciones tienen una relación con el Estado, que les confiere legitimidady las distingue de las colectividades menos formales, como las fami-lias, ciertas agrupaciones o grupos informales.

Las organizaciones también se distinguen por la naturaleza de susfronteras. La inclusión en una organización es algo que ésta otorga,frecuentemente mediante algún modo de designación formal, comouna tarjeta de afiliación o identificación del empleado. Uno nace en elseno de una familia, y la expulsión de ésta es poco probable, por nodecir imposible. Las fronteras de los grupos pequeños y agrupacionesinformales son a todas luces evanescentes. Rara vez ocurre en los gru-pos menos formalizados que la tarea del mantenimiento de las fron-teras y demarcaciones se convierta en una función importante eidentificada, pero esto es común en las organizaciones, de ahí la des-cripción frecuente de las mismas como entidades" formales". Aunqueresulta evidente que las fronteras organizacionales son permeables-después de todo, la perspectiva de los sistemas abiertos de las orga-nizaciones considera que aceptan varios tipos de aportes y, al cabo deun proceso de transformación, intercambian lo que producen por re-cursos para continuar el ciclo (Katz y Kahn, 1978), la permeabilidadestá, hasta cierto punto, supeditada al control de la organización. Lasunidades de expansión de las fronteras, como las de compras y recur-sos humanos, intentan garantizar que los aportes cumplan con lasespecificaciones, mientras que otras unidades de este tipo, como mer-cadotecnia y relaciones públicas, tratan de conseguir el apoyo externoy la demanda de lo que la organización produce.

Así pues, podemos afirmar que es más probable que las organiza-ciones tengan una meta de supervivencia y autoperpetuación que otrosgrupos sociales¡ posean fronteras más claramente definidas, demarca-das y defendidas, y a menudo (aunque no de manera invariable) guar-den cierta relación formal con el Estado, que reconoce su existenciacomo entidades sociales definidas, obligadas a pagar impuestos comoentidad, capaces de entablar demandas y ser demandadas, etcétera.

La evolución de la investigación y las obrassobre las organizaciones

/~y varias tendencias que son evidentes en los estudios de la organi-zación, ya que el área ha evolucionado desde mediados de la década de


1980. En primer lugar, el campo se aloja cada vez más en las escuelasde administración, aunque desde luego no de forma exclusiva. Prácti-camente ha desaparecido de los departamentos de psicología y cien-cias políticas, en especial en Estados Unidos de América y, aunqueparece disfrutar de una leve reaparición en los departamentos desociología, todavía representa una parte comparativamente pequeñade ese campo. El estudio de la administración y las organizaciones seestá intensificando en la actualidad, si bien es cierto que a partir deuna base sumamente pequeña, en las escuelas de ingeniería, en par-ticular en los departamentos de ingeniería industrial y administraciónde la ingeniería. Esta concentración de los estudios de las organiza-ciones en un ambiente académico profesional es un fenómeno que tie-ne consecuencias importantes tanto para 10 que se estudia como parala manera en que se estudia. Además, la evolución de los estudiosde la organización en varias disciplinas informa del desarrollo del cam-po y sus orientaciones, ya que esta historia afecta todavía muchos as-pectos del contenido de los estudios de la organización.

Buena parte del estudio de la administración y las organizacionesse originó en la ingeniería, tanto mecánica como industrial. Shenhavdocumentó el avance para estandarizar las partes y los procesos me-cánicos, y profesionalizar la disciplina de la ingeniería en los últimosaños del siglo XIX. Observó que l/a partir de finales de la década de1880, en paralelo a los intentos por estandarizar y sistematizar losprocesos mecánicos, el movimiento se extendió de modo más explí-cito a los aspectos organizacional y administrativo" (1995, p. 560).

La ampliación de los principios técnicos a los empeños sociales y comer-ciales se basó en el supuesto de que las entidades humanas y no humanasson intercambiables y pueden sujetarse igualmente a la manipulación dela ingeniería ... Incluir el diseño organizacional dentro de la jurisdicciónde los ingenieros se justificó por su aseveración de que el análisis de lasorganizaciones" es a la empresa lo que el diagrama del motor es al dise-ñador" (Engineering Magazine, abril de 1908, pp. 83-91) ... El adveni-miento de este grupo marca el origen de la administración como unfenómeno definido. (p. 561)

La aparición de Frederick W. Taylor y la administración científica aprincipios del siglo xx marcó la culminación de los esfuerzos poraplicar los principios de la ingeniería al diseño y la dirección del tra-bajo y dio paso a la era dorada de la ingeniería. Entre 1880 y 1920,el número de ingenieros en Estados Unidos de América aumentó de7 mil a 135 mil (Jacoby, 1985).

Es imposible sobrestimar la importancia del movimiento de la adminis-tración científica en la formación de la corporación moderna e incluso


de todas las instituciones ... que llevan a cabo procesos laborales ... Taylortrabajó con los conceptos fundamentales de la organización del proceso la-boral y del control sobre éste ... Los sucesores de Taylor se encuentran enla ingeniería y el diseño del trabajo, así como en la alta dirección ... El tra-bajo mismo se organiza de acuerdo con los principios de Taylor, mientrasque los departamentos de personal y los académicos se han ocupado de laselección, capacitación ... y ajuste de los "recursos humanos" que son con-venientes para los procesos de trabajo así organizados. El taylorismo do-mina el mundo de la producción¡ los profesionales de las "relacioneshumanas" y la "psicología industrial" son el personal de mantenimientode la maquinaria humana. (Braverman, 1974, pp. 86 Y 87)

Los principios de la administración científica incluían la división dela planeación y el diseño del trabajo de su ejecución propiamente dicha,además del estudio científico de los procesos de trabajo (usando estu-dios de tiempos y movimientos, por ejemplo) para idear la forma máseficiente de llevar a cabo las tareas. Los intereses de la orientaciónprecursora hacia la ingeniería en la organización y la administraciónsiguen vigentes en las obras contemporáneas. El estudio científico delos procesos de trabajo para mejorar la eficiencia se pone de manifies-to en los textos contemporáneos sobre reingeniería y en los programasde mejora continua de los procesos de trabajo en muchas plantas demontaje. La división entre el diseño y la planeación del trabajo y suejecución es evidente en los intentos por reintegrar la planeación yla ejecución en los equipos auto dirigidos y en los problemas de im-plantación provocados por las medidas tendientes a la descentraliza-ción del control. Taylor (1903) sostuvo que su sistema de pago portrabajo a destajo era imparcial y estaba por encima de los prejuicios declase (Shenhav, 1995, p. 567). El establecimiento de procesos de ad-ministración que mantienen satisfecha a la mano de obra y son justossigue siendo un aspecto importante en el presente. Además, la organi-zación de las obras y el pensamiento sobre la administración y las or-ganizaciones "que giran en torno de ideales de ingeniería en lugar deprincipios religiosos, filantrópico s, paternalistas o darwinianos socia-les" (p. 564) también continúa hasta nuestros días.

Aunque el taylorismo y la ingeniería siguen siendo fundamenta-les en los textos, hay más probabilidades de encontrar esta orientaciónen las escuelas de administración. La preocupación por la administra-ción ha disminuido en las facultades de ingeniería. Los departamentosde ingeniería industrial han decaído sustancialmente en importanciacon el tiempo, en comparación con las disciplinas como la ingenieríaeléctrica, química y civil, que se basan en las ciencias físicas, no enlas sociales. Hasta el punto en que la ingeniería industrial ha sobrevi-vido, buena parte de su atención se ha trasladado a la producción yla administración de las operaciones, las que considera desde una


perspectiva de modelado o matemática que hace hincapié en las téc-nicas, como la teoría de las filas de espera y la programación lineal.Con pocas excepciones, el estudio de las organizaciones y la adminis-tración disminuyó de manera significativa en los departamentos deingeniería industrial, que estaban a su vez en decadencia.

Desde la década de 1980, esta tendencia se ha revertido hasta cier-to punto, por dos razones. Primera, la educación administrativa, enparticular en las escuelas privadas, se imparte a menudo sólo a los es-tudiantes de posgrado. Esto permitió a la ingeniería industrial ofreceradministración de la ingeniería a los alumnos universitarios de licen-ciatura, una opción atractiva en el mercado educativo. Segundo, laspreocupaciones por la administración de las compañías de tecnologíade vanguardia y la transición frecuente de los ingenieros desde las res-ponsabilidades técnicas hacia las de la gerencia a medida que suscarreras progresan, han conducido a una demanda, basada en el mer-cado, de un mayor énfasis en los temas de administración en las facul-tades de ingeniería. No obstante, el interés por los problemas de laadministración sigue siendo relativamente pequeño en las facultadesde ingeniería en la actualidad, en especial cuando se compara el pre-sente con la situación que prevalecía a principios del siglo xx, cuandola ingeniería asumió una función decisiva en el desarrollo del estudiode la administración y las organizaciones.

El estudio de la organización comenzó en la psicología con la psi-co1ogía industrial y organizaciona1, sub especialidades dentro de losdepartamentos de psicología. El Tournal o/ Applied Psychology, pu-blicado por primera vez en 1917, contenía artículos que tratabansobre materias en psicología aplicada -prueba y medición de las ca-pacidades individuales, intereses y actitudes mediante varios instru-mentos de evaluación (el estudio de las diferencias individuales), losefectos de los ambientes de trabajo en las actitudes y, en menor gra-do, la conducta, como la rotación de personal y el desempeño, yel di-seño (tanto físico como social) de los puestos y los ambientes detrabajo. En el cuadro 1.1 se presentan los títulos de algunos artículosde los primeros volúmenes del Tournal o/ Applied Psychology, con elpropósito de ilustrar la enorme continuidad en la materia entre en-tonces y ahora, y el enfoque sustantivo de las primeras investigacio-nes en la psicología aplicada.

Braverman sostuvo que tanto la psicología industrial como la so-ciología industrial surgieron como auxiliares de la orientación del tay-10rismo hacia la ingeniería y se entienden mejor en ese contexto:

Poco después de Tay10r,la psicología industrial y la fisiología industrialaparecieron para perfeccionar los métodos de selección, capacitación ymotivación de los obreros, y éstas pronto se ampliaron a un intento de


Cuadro 1.1. Títulos de artículos seleccionados de los volúmenescorrespondientes a 1917, 1918 Y1919 del !oumal o/ AppliedPsychology.

El elemento humano en las empresasUna escala absoluta de inteligenciaPruebas mentales para posibles telegrafistas¿ Qué puede aportar la psicología de los intereses, motivos y carácter a la

orientación vocacional?Ingeniería humanaPruebas vocacionales para vendedoras detallistasTrabajo sobre el Comité para la Clasificación de Personal en el EjércitoCurso de capacitación de la American Steel and Wire CompanyPruebas de aptitud para volar del Servicio de AviaciónLa curva del aprendizaje en la mecanografíaLa relación de la inteligencia general de los niños en edad escolar con la

ocupación de sus padres

sociología industrial, que es el estudio del lugar de trabajo como siste-ma social. La característica más relevante de estas diversas escuelas ... esque... por lo general, no se interesan en la organización del trabajo, sinomás bien en las condiciones que propician que el trabajador coopere conel plan de trabajo organizado por el ingeniero industrial. (1974, p. 140)

La psicología industrial y organizacional primero perdió prestigio yluego posición dentro de la disciplina, muy posiblemente por su orien-tación aplicada y su función de apoyar la administración y la ingenie-ría. En la actualidad, la psicología industrial existe en relativamentepocos departamentos de psicología y prácticamente en ninguno de losmás prestigiados. La Society for Industrial and Organizational Psycho-logy (SIOP)se separó de la American Psychological Association y aho-ra celebra sesiones por su cuenta. Además, el énfasis creciente de lapsicología social en el conocimiento individual, por un lado, y enla personalidad, por el otro, con un decremento en el interés en los gru-pos y la influencia social (por ejemplo, Markus y Zajonc, 1985) haabierto un abismo cada vez mayor entre la corriente principal de la in-vestigación psicológica y los aspectos y problemas organizacionales.

En la sociología, el estudio de la organización fue en alguna épo-ca el centro de atención de la disciplina. Muchas de las figuras sobre-salientes de la teoría sociológica -Weber (194n Marx (1967) yDurkheim (1949)- contribuyeron a la comprensión de la burocracia,la relación laboral, la división del trabajo y la base de solidaridad. Unaserie de monografías sobre la Tennessee Valley Authority (Selznick,


1949), una mina de yeso (Cou1dner, 1954) y una agencia estatal deempleo y organización federal policiaca (P. M. B1au, 1955) empezaronel proceso de establecer principios generales empíricos para describir elfuncionamiento organizacional. Aunque la sociología organizaciona1sigue siendo viable, en especial en comparación con la psicología in-dustrial u organizaciona1, de 1990 a 1994 sólo 15% de los artículos queaparecen en la American Sociological Review, la publicación más im-portante de la disciplina, pueden considerarse relacionados con lasorganizaciones. De este modo, el lugar de los estudios de la organiza-ción dentro de la sociología es menor, en particular cuando se le com-para con el estudio de la estratificación.

Una erosión similar del interés en la organización se advierte enlas ciencias políticas. Muchas de las figuras precursoras más promi-nentes en la ciencia de la organización provinieron de la ciencia polí-tica, personajes como Herbert Simon (1947) y ¡ames March (March ySimon, 1958; Cyert y March, 1963). Muchos de los primeros estudiosacerca de la organización se hicieron sobre las burocracias públicas(por ejemplo, P. M. B1au, 1955; Blau y Scott, 1962; Selznick, 1949), demodo que había numerosas conexiones entre la administración públi-ca, en alguna época un subcampo relevante de la ciencia política, y elcomportamiento organizacional. Sin embargo, como 10 documentanCreen y Shapiro (1994), la disciplina de la ciencia política ha evolu-cionado hasta el punto en que ha perdido sus raíces instituciona1es(March y 01sen, 1989) y, en cambio, ha llegado a estar dominada porlos modelos formales de la decisión racional. En 1992, esta perspecti-va teórica particular, la teoría del actor racional, estuvo representadapor cerca de 40% de los artículos aparecidos en la American PolíticalScience Review, la publicación más importante en la disciplina. Estosmodelos formales, que a menudo se basan en supuestos económicosy aparatos metodo1ógicos, han hecho que la ciencia política se alejecada vez más de los métodos menos matemáticos que caracterizan ala teoría e investigación de los estudios organizaciona1es, y tambiénde las preocupaciones de la administración y su práctica. La adminis-tración pública, en tanto subcampo significativo de la ciencia políti-ca, ha decaído a medida que el estudio de las instituciones se ha vueltomenos relevante en la disciplina, al verse reemplazado por el énfasis enla conducta de los electores, las coaliciones y los legisladores.

El estudio de la organización no encaja fácilmente en las discipli-nas básicas como la sociología y la psicología, donde parecía demasia-do aplicado y llegó a ser una materia secundaria en las facultades deingeniería, que estaban más interesadas en las disciplinas basadas enlas ciencias físicas. Sin embargo, el estudio de la gerencia, la adminis-tración y elliderazgo siempre ha encontrado un hogar en las escuelasde administración debido al interés continuo en temas tales como la


motivación, los efectos humanos en la productividad y el desempeño,y la estructura y estrategia organizacionales. Aunque los programasde estudios organizacionales han sido atacados en ocasiones por va-rias escuelas de administración (por ejemplo, Carnegie Mellan, Yale,Rochester) a causa de la ausencia del rigor matemático y formal en elárea, la demanda de su pertinencia hecha por los alumnos de talesescuelas les han garantizado un lugar en los planes de estudio de ad-ministración, en los que es un curso obligatorio tanto en los nivelesde licenciatura como de posgrado.

Las escuelas de administración son mucho más comunes en Esta-dos Unidos de América que en Europa, y como consecuencia, la ubica-ción de los estudios de la organización, principalmente en las escuelasde administración, les ha dado un claro tinte estadounidense. Clegg ob-servó que "los estudios de la organización ... se han basado en unavariedad de materiales y enfoques teóricos que son demasiado restrin-gidos" (1990, p. 1). Sus descripciones de la industria panificadora fran-cesa, Benetton y la organización industrial en el Lejano Oriente,incluidos Taiwán, Corea y Japón, cuestionan de manera sistemática lasideas sobre la eficiencia, sea que éstas se deriven de la teoría de los cos-tos de transacción, postulada por Williamson (1975),o de las ideas dela teoría estructural de las contingencias (Donaldson, 1985).Clegg ob-servó que "la tendencia general de los argumentos a favor de la efi-ciencia es hacia pronosticar una convergencia en la gama de formasorganizacionales que se encuentran en la modernidad" (p. 151).La pro-liferación de formas que se observan -piénsese en la diferencia entrelas industrias panificadoras de Estados Unidos de América y Francia-desdice las explicaciones sencillas acerca de la eficiencia. Sin embargo,estas divergencias se ponen de manifiesto sólo en la medida en quenuestro ámbito empírico y teórico trasciende los confines de un paísen lo individual, en especial Estados Unidos de América.

El factor crucial no es que un gerente u organización sea japonés en lu-gar de estadounidense ... Lo importante es lo que el hecho de ser japonésofrece en función de las maneras normales de explicar los actos, calcu-lar las estrategias, constituir racionalidades, trazar mapas de modocognoscitivo. Estas cuestiones ... dependen de marcos de trabajo institu-cionales claros que varían de conformidad con la nación ... La accióntiene límites. Se enmarca dentro de acuerdos más o menos tácitos, asícomo de estipulaciones formales, que permiten a las diversas institucio-nes hacer no sólo cosas distintas, sino también las mismas cosas en con-textos netamente diversos. (pp. 150 Y151)

En consecuencia, la historia y ubicación de los estudios de la organi-zación son trascendentes en virtud de que el ambiente del compor-tamiento, incluida la erudición, tiene efectos considerables en dicha


conducta. La concentración cada vez mayor de los estudios de la or-ganización en escuelas y facultades de administración ha tenido di-versos efectos significativos en el desarrollo de la disciplina. Uno deellos es la influencia de las disciplinas adyacentes. Al ubicarse en lasescuelas de administración, los estudios de la organización se sitúanen proximidad institucional con la economía. Ésta tiene un paradig-ma científico bien desarrollado, considerando que se trata de unaciencia social, que cuenta con mayor consenso en cuanto a cuáles sonlos aspectos importantes que han de estudiarse y los estilos de teoríay enfoques metodológicos más adecuados (por ejemplo, Pfeffer y Mo-ore, 1980a, b¡ Lodahl y Gordon, 1972).Los estudios de la organizaciónno poseen tal consenso paradigmático (Pfeffer, 1993). La economíatambién goza de prestigio, en parte gracias al uso generalizado delformalismo matemático, y en parte porque muchas escuelas de admi-nistración (por ejemplo, la de la University of California en Berkeley)surgieron de los departamentos de economía, con lo que ésta se con-virtió en la disciplina generadora. Como consecuencia, las ideas eco-nómicas han llegado a ejercer una marcada influencia en los estudiosde la organización. Las teorías económicas que se han importado conmayor frecuencia en la teoría de las organizaciones -la teoría de laagencia, la del capital humano y la economía de los costos de tran-sacción- casi invariablemente proceden de una postura teórica de in-dividualismo metodológico, racionalidad calculadora y suposicionesde comportamiento interesado y aversión al esfuerzo (eludir respon-sabilidades).

Como ejemplo de la creciente prominencia de la teoría económi-ca en el estudio de las organizaciones, considérese el aumento en laproporción de artículos en dos publicaciones relevantes que mencio-nan a la economía, ya sea en la forma de la economía de los costos detransacción o alguna versión de la teoría de agencia. En 1975, sólo2.5% de los artículos del Administrative Science Quarterly, la publi-cación más importante en el campo, y 0% de los artículos del Aca-demy of Management TouInal, la publicación de la principalasociación disciplinaria, contenían citas provenientes de textos eco-nómicos. Diez años después (1985),30% de los artículos publicadosen el Administrative Science Quarterly y 10% de los que aparecie-ron en el Academy of Management TouInal se referían a la economía.Para 1994, los porcentajes habían aumentado a 45% y 28%, respecti-vamente, cifras sorprendentemente parecidas a las que dan segui-miento al progreso de los modelos de actor racional en la cienciapolítica. Parece casi imposible considerar la evolución de la teoría dela organización, en especial en el futuro, sin tomar en cuenta la in-fluencia de la economía en los métodos y la sustancia del campo deestudio.


El segundo efecto que produce el hecho de que los estudios de laorganización residan donde la educación profesional (de los estudian-tes de maestría en Administración de empresas) y los asuntos prác-ticos ocupan un lugar preponderante es que esa realidad influye,aunque sólo sea de manera sutil, en los temas de estudio selecciona-dos y el enfoque teórico que se les da. Por ejemplo, aunque ha habidovarias críticas a los textos sobre liderazgo (Lieberson y O'Connor,1972;Pfeffer, 1977;Meindl, Ehrlich y Dukerich, 1985),algunas de lascuales cuestionan de forma específica si el liderazgo produce algúnefecto, o si sólo nos agrada creer en la posibilidad de controlar el am-biente y, por tanto, tenemos un "romance" con el concepto de lide-razgo, las investigaciones y las obras sobre este tema continúan aritmo acelerado. El interés reciente en elliderazgo carismático (Hou-se, 1977), los rasgos o la personalidad de los líderes eficaces (House,Spangler y Wyocke, 1991;Winter, 1987)y elliderazgo transformacio-nal (Bass,1985),o elliderazgo capaz de implantar con éxito el cambiosistémico, en gran escala, en las organizaciones, refleja el efecto de unambiente en el que la capacitación en elliderazgo es asunto de consi-deración. Por ejemplo, el Center for Creative Leadership (Centro parael Liderazgo Creativo), que imparte capacitación en liderazgo, realizainvestigaciones y desarrolla materiales sobre este tema, obtuvo in-gresos que aumentaron de aproximadamente 6 millones de dólaresen 1985 a más de 30 millones de dólares en 1994. Los líderes delas empresas también desean creer que ejercen, o por lo menos po-drían ejercer, efectos profundos en sus organizaciones. La culturaorganizacional -y si tal cultura, considerada como un sistema decontrol social, puede administrarse para mejorar el desempeño orga-nizacional (Q'Reilly, 1989)- es otro tema en el que se observa la in-fluencia de los asuntos prácticos, como es el creciente número deestudios acerca de los efectos que las prácticas de remuneración yotras políticas de recursos humanos ejercen en el desempeño organi-zacional (por ejemplo, Huselid, 1995;Pfeffer, 1994;MacDuffie, 1995),los estudios del cambio organizacional y las investigaciones que eva-lúan las intervenciones organizacionales diseñadas para mejorar eldesempeño. Stern y Barley han sostenido que el hecho de estar aloja-da en las escuelas de administración "ha arrastrado a la investigaciónorganizacional hacia problemas de eficiencia y eficacia y la ha aparta-do de las cuestiones sistémicas más amplias" (1996, p. 154).

Usando la cultura organizacional como ejemplo, Barley, Meyer yGash (1988)demostraron cómo explorar empíricamente la influenciade los académicos en los profesionales, y viceversa, en un estudio queconstituye también un modelo útil de exploración de otras áreas te-máticas. Barley y colaboradores contrastaron dos teorías de transmi-sión del conocimiento: "difusión" y "política".


Mientras que los teóricos de la difusión suponen que los académicos ela-boran problemas para los profesionales, los teóricos políticos sostienenque los empeños en el campo académico se definen, en última instancia,por los intereses de quienes dominan la sociedad, gracias a cuya largue-za los eruditos conservan el privilegio de continuar con sus investiga-ciones ... Un punto de vista más abierto de la relación entre académicosy profesionales comenzaría por postular dos mundos que existen comosistemas sociales distintos, aunque interdependientes, caracterizados pordiferentes tradiciones, lenguajes, intereses y normas. En tales condicio-nes, la dirección y el grado de la influencia variarían de una cuestión aotra. (1988, pp. 24 y 25)

Al analizar el lenguaje, los conceptos y el contenido de las obras es-critas para académicos y profesionales a lo largo del tiempo, Barley ycolaboradores lograron determinar pautas de influencia. Demostraronque los académicos y profesionales se interesaban inicialmente en as-pectos diferentes de la cultura y abordaban su estudio de manera muydistinta. Sin embargo, la información indica que "la rúbrica del dis-curso de los profesionales permanece estable con el tiempo, mientrasque el pragmatismo del discurso académico cambió ... Los que escri-bían para los académicos poco a poco destacaron más el valor econó-mico del control de la cultura, el control racional y la diferenciación"(p. 52), que son inquietudes de los directivos de empresas. Aunque suestudio no demuestra que la influencia de los profesionales existenecesariamente en todas las materias, es instructivo tanto en su mé-todo como en sus resultados, además de ser congruente con la ase-veración que aquí se hace respecto de los asuntos prácticos en eldiscurso académico, que es resultado, hasta cierto punto, del lugar enel que residen los estudios de las organizaciones.

Abrahamson (1996) aboga por el uso de índices bibliográficos cro-nológicos y geográficos para examinar el ascenso y la decadencia delas modas en la administración: los temas y las perspectivas que ga-nan o pierden aceptación. Por ejemplo, determinó que el rápido in-cremento del interés en los círculos de calidad se inició hacia 1980 yque la declinación subsecuente y relativamente rápida ocurrió en1984. Abrahamson sostiene que "las técnicas de administración demoda tienen que dar la impresión de ser racionales (medios eficientespara fines importantes) y progresistas (nuevas y mejoradas en relacióncon las técnicas de administración anteriores)" (p. 255). Observó que"las contradicciones intraorganizacionales, así como los cambios ensu ambiente económico y político agrandan ciertas brechas de de-sempeño organizacional, creando preferencias incipientes que influ-yen en la demanda de modas administrativas" (p. 275). Los estudiosde Abrahamson y Barley, Meyer y Gash (1988) demuestran la impor-tancia y la viabilidad de que el campo sea más autorreflexivo, y de


examinar empíricamente el ascenso y la declinación de varias ideas yáreas temáticas.

Desde luego, las tendencias suelen poner en movimiento fuerzasque crean su opuesto. El énfasis creciente en la productividad, el de-sempeño y los intereses de las organizaciones ha dado lugar al desa-rrollo de una subdisciplina de estudios críticos que se centra en laperspectiva de quienes trabajan en las organizaciones, en contraste conlos que las poseen o controlan (Steffyy Grimes, 1986).De este modo,por ejemplo, Martin (1992a) escribió acerca de las subculturas en laorganización y ha puesto en tela de juicio si, en efecto, es posible ad-ministrar la cultura. Otros autores se han interesado por el lugar queocupan los que carecen de poder en las organizaciones y la teoría de laorganización, con el objetivo explícito de debilitar paulatinamente loque por lo demás se considerarían maneras normales o legítimas deorganizarse (porejemplo, Mumby, 1988).Estos textos se centran de vezen cuando en las mujeres y las minorías, quienes a menudo no resul-tan favorecidas en la competencia por los salarios y las posiciones, es-pecialmente en comparación con sus atributos como capital humano,y que algunos sostienen que han sido omitidas de las obras acerca dela organización (por ejemplo, Omi y Winant, 1986; Nkomo, 1992).Otros más han propugnado por una teoría de género, o basada en el gé-nero, de la organización (Mumby y Putnam, 1992; Ferguson, 1984).Buena parte de estos textos manifiestan que "teorizar constituye a lasorganizaciones de formas particulares" (Mumby y Putnam, 1992,p. 465 1 y, por tanto, que la ciencia es una actividad inherentementepolítica y subjetiva que debe reconocerse como tal. Aunque la idea delos estudios radicales o marxistas acerca de la organización puede pa-recer inverosímil al principio, hay estudios críticos muy importantesacerca del control social en el lugar de trabajo (por ejemplo, Braver-man, 1974;Edwards, 1979;Burawoy, 1979),de la desatención hacia eltrabajador en los estudios de prácticas de trabajo de alto compromiso(Graham, 1995),y de los intereses y el papel de las clases sociales enel funcionamiento organizacional e interorganizacional (por ejemplo,Palmer, 1983l.

Otro fenómeno que puede derivarse en parte del lugar en el que seubican los estudios de la organización es la profusión continua de te-orías, el menor grado de consenso respecto de cuáles son las preguntasimportantes y la orientación de la investigación, y cuáles son los mé-todos apropiados para llevada a cabo. Algunos han lamentado esta au-sencia de consenso paradigmático y sostenido que ésta ha creadoproblemas en la educación doctoral de los estudiantes (Zammuto yConnolly, 1984), impedido la adquisición de recursos y legitimidad(Pfeffer,1993)y dificultado mantenerse al día en el desarrollo del área(Money McKinley, 1993).Webster y Starbuck arguyen que "las teorías


ineficaces se sostienen y tienden a estabilizar una ciencia en estadode incompetencia ... Las teorías respecto de las cuales los científicosno se ponen de acuerdo fomentan conclusiones divergentes y estu-dios que no son susceptibles de comparación, aunque pretenden sercomparables" (1988,p. 95).

Otros han expuesto que esta proliferación de teorías y métodos essana (Zald, 1993¡Van Maanen, 1995b). Burrell y Morgan (1979)iden-tificaron cuatro visiones del mundo o paradigmas que se encuentranen el análisis organizacional: funcionalista, interpretativo, humanistaradical y estructuralista radical. El paradigma funcionalista trata a la"organización como un aspecto de un sistema social más amplio queatiende a los intereses de sus miembros" (Morgan, 1990, p. 15).El pa-radigma interpretativo cuestiona la certidumbre del punto de vistafuncionalista, "demostrando que el orden en el mundo social... sebasa en una red precaria, construida socialmente, de relaciones sim-bólicas que continuamente se negocian ... afirman o cambian" (pp. 18Y19).Morgan sostuvo que el paradigma humanista radical "se ocupade entender la manera en que los seres humanos construyen un mun-do que a menudo perciben como limitado ... y de buscar las formasen que ellos pueden ejercitar control sobre sus propias construccio-nes, que les permitan expresar y desarrollar su naturaleza en tanto se-res humanos" (p. 21). El paradigma estructuralista radical, que tieneraíces en la teoría marxista, destaca la importancia del cambio auto-generado y la lógica de la acción. Aunque Morgan (1983) admitió laincompatibilidad inherente de estos diversos paradigmas teóricos, de-fendió los beneficios de la diversidad paradigmática:

La interpretación de la diversidad como oportunidad ... celebra la posibi-lidad de obtener ideas nuevas y entender mejor. Los paradigmas estable-cidos... se reconocen como proveedores, en el mejor de los casos, demodos parciales de entendimiento que pueden complementarse, e in-cluso reemplazarse por los de los nuevos paradigmas ... Se considera queel desafío de la diversidad estriba en el potencial que ofrece para crearnuevos modos de comprender el fenómeno de la organización. (Morgan,1990, pp. 13 Y 14)

Aun cuando algunos creen que la proliferación de paradigmas y sudesproporción son problemáticas y otros las consideran una dimensiónvaliosa del campo de estudio, prácticamente no hay discrepancias acer-ca del hecho de que haya más proliferación de paradigmas. Aunada alcrecimiento sustancial de la cantidad de personas que investigan o seidentifican con el campo, la ausencia de consenso teórico o metodoló-gico ha producido el resultado previsible de aumentar el grado de di-ferenciación presente en el área de los estudios de la organización. Enconsecuencia, por ejemplo, la Academy of Management cuenta en la


actualidad con 57% más de divisiones y grupos de intereses que en1980,y 38% más que en 1985. Las publicaciones especializadas se hanincrementado y, por tanto, hay un campo más "balcanizado". ComoLawrence y Lorsch (1967)apuntaron respecto de la organización en ge-neral, los aumentos en la diferenciación necesitan integración más efi-caz entre las unidades diferenciadas. Esta integración, en general, no seha producido en los estudios de la organización.

Hay muchas obras que explican la evolución y el cambio de lasdisciplinas científicas (Kuhn, 1970), cómo se lleva a cabo el trabajocientífico y cómo se desarrollan las contiendas por el control de lasagendas intelectuales (por ejemplo, Creen y Shapiro, 1994; Parker,1993).Estas obras conceden especial importancia al poder y la políti-ca. De este modo, por ejemplo, Hassard observó: "Para Kuhn, la reali-dad cotidiana de la ciencia es más parecida al ciclo de vida de lacomunidad política que a los dictados de la lógica formal... Kuhn ha-bla de periodos discontinuos de actividad normativa y revoluciona-ria" (1990, p. 220). Tales obras acerca de la evolución de los camposcientíficos, siempre interesante, son especialmente apropiadas paraentender la transformación de los estudios organizacionales debido aque las investigaciones suelen llevarse a cabo en ambientes interdis-ciplinarios (escuelas de comercio, dirección o administración) dondehay menos anclas disciplinarias fuertes para dirigir la actividad. Poresta razón, es probable que el contexto importe más y que el futurosea menos predecible que en los campos de estudio que tienen consen-sos más paradigmático s y normas sociales más firmes.

El panorama organizacional cambiante

El mundo que la teoría organizacional intenta analizar y describir hacambiado de varias maneras fundamentales. Cuatro de los cambiosmás significativos son: a) la creciente exteriorización de la relación la-boral y el establecimiento del "nuevo contrato laboral"; b) un cambioen la distribución del tamaño de las organizaciones, en el que se ob-serva un crecimiento relativo en la proporción de las organizacionesmás pequeñas; e) la influencia cada vez mayor de los mercados exter-nos de capital en el gobierno y en la toma de decisiones organizacio-nales, y d) la creciente desigualdad en los salarios dentro de lasorganizaciones en Estados Unidos de América, en comparación tantocon el pasado como con las otras naciones industrializadas. Estoscambios, que se documentan más adelante, plantean ciertos retos a lateoría de la organización. De modo más directo, exigen una explica-ción. Si la gente trabaja con base en acuerdos diferentes de los del pa-


sado, si la discrecionalidad de la gerencia está ahora más restringidapor los mercados financieros, si los salarios son cada vez más inequi-tativos y si el tamaño grande de las organizaciones parece ser más unacarga que un beneficio, la teoría de la organización debe tener algo queopinar acerca del porqué han ocurrido estos cambios. Por desgracia, lamayor parte de la teoría de la organización ha guardado silencio res-pecto de la estructuración de la relación laboral (Pfeffer y Baron,1988),así como a la distribución del tamaño de la organización, salvopor la ecología de la población (Hannan y Freeman, 1989),que consti-tuye una excepción parcial. Granovetter observó: "Sería de esperarque la importancia del tamaño, frecuentemente demostrada, hu-biera suscitado interés en sus determinantes, o por lo menos en susfactores marginales; sin embargo, tales debates brillan por su ausen-cia en las obras sociológicas" (1984, pp. 323 y 324). Aunque ciertostextos han documentado la influencia cada vez mayor de los merca-dos de capital y la erosión de la función directiva (G. F. Davis yThompson, 1994), una vez más, hay pocas explicaciones de la razónpor la que estos cambios han ocurrido, especialmente en comparacióncon 10 que ha sucedido o no en otros países. Al comentar sobre el es-tudio de la desigualdad de salarios, Baron y Pfeffer observaron que,aunque éste tiene una larga historia en la sociología y la economía,"sorprendentemente se ha hecho muy poco para atraer de nuevo a lascompañías hacia el estudio de la desigualdad, en particular de mane-ras que sean fieles a la naturaleza social y relacional de las organiza-ciones de trabajo" (1994, p. 190).

En segundo término, éstos y otros cambios en la forma y el fun-cionamiento organizacional ponen en entredicho las teorías de la or-ganización que se han desarrollado para explicar un contexto queha variado. Por ejemplo, ¿qué importancia tienen los textos sobrela cultura de la organización en un mundo en el que una elevada pro-porción de la fuerza laboral trabaja medio tiempo o como contratis-tas independientes y tiene un apego tan limitado a las compañías,que la cultura y el control cultural están prácticamente fuera de lu-gar? O ¿qué significación tiene la teoría de la dependencia de los re-cursos (Pfeffer y Salancik, 1978), que se deriva del supuesto de quelos gerentes adoptan medidas para manejar la incertidumbre y ladependencia externa, aun cuando dicha conducta no aumente la ren-tabilidad, en un ambiente en el cual lo que impera es el rendimien-to para los inversionistas? ¿Qué tienen que decir las obras sobre lascarreras profesionales, que se basan implícitamente en la idea delprogreso dentro de una organización, respecto de las situaciones enlas que las compañías pequeñas, sin escalafones, y las relaciones la-borales, sin mucha relación de largo plazo con los empleadores, soncada vez más frecuentes?


Es muy fácil documentar los cambios mencionados. Consideran-do la organización de la relación laboral, Cappelli escribe: "Los pac-tos de empleo internos, que protegían a los puestos contra laspresiones del mercado, están cediendo el paso a convenios que de-penden mucho más de las fuerzas externas del mercado para admi-nistrar a los empleados" (1995, p. 563). Pfeffer y Baron (1988)hablande empleo externo para denotar contratos tales como trabajar fuera delas instalaciones de la compañía, prestar servicios de medio tiempo ocomo empleado temporal, o bien ser un contratista independiente,todo lo cual disminuye la relación y el apego entre el trabajador y laempresa para la que se realiza el trabajo. Si se incluye tanto el traba-jo temporal como el de medio tiempo, así como la contrataciónexterna de servicios comerciales en la categoría de trabajo eventual,Belous (1989) calcula que en 1988 alrededor de 25 o 30% de los em-pleados estadounidenses eran eventuales o externos. Hacia 1985, eltrabajo de medio tiempo constituía aproximadamente una cuarta par-te del empleo en California (Dillon, 1987). Applebaum (1987) hacomentado acerca del hecho de que "la mayoría de los trabajadoresexternos realizan tareas de oficina especializadas¡ muchos son profe-sionales, como enfermeras o contadores" (Davis-Blake y Uzzi, 1993,p.195).

Además, la tendencia hacia la contratación externa del empleoparece ser muy marcada. Cappelli, usando datos sin publicar del Bu-reau of Labor Statistics (Buróde Estadísticas del Trabajo), informó que"el empleo directo en las agencias de colocación de empleados tem-porales se ha más que triplicado desde 1985" (1995, p. 580). El estudiodel empleo flexible en California, realizado por Dillon (1987),informóque el número de empleados temporales creció alrededor de 800% en-tre 1972 y 1985, más de siete veces el índice de crecimiento de lasindustrias no agrícolas. En la actualidad, el empleador privado másgrande en Estados Unidos de América es Manpower, lnc., que tiene560 mil trabajadores (Castro, 1993). Christensen señala que la canti"dad de empleados de medio tiempo "se duplicó de 1968 a 1992, y bue-na parte de ese crecimiento se debe al incremento en la cifra deempleados de medio tiempo involuntarios" (1995, p. 8). Entre 1970 y1990, la plantilla. laboral no agrícola en la Unión Americana creció54%, pero el número de individuos que de manera involuntaria tu-vieron que emplearse por medio tiempo creció más de 120% (Kilborn,1991).Mishel y Bernstein concluyeron que, en 1989, 78% de los em-pleadores recurrían a los contratistas independientes para realizartrabajos que los empleados podrían llevar a cabo¡ que 97% contratabanempleados temporales, y que estas cifras se incrementaron considera-blemente en sólo tres años (1995, p. 229). Entre 1974 y 1984, la indus-tria de servicios comerciales duplicó el número de empleados, incluso


sobrepasando el crecimiento de las industrias que proporcionan servi-cios a los consumidores (Howe, 1986).

La tendencia hacia el empleo externo no es un fenómeno exclusi-vamente estadounidense. Atkinson (1984)documentó el aumento delempleo externo en el Reino Unido. Bresnen y Fowler informaron queun estudio publicado en 1987 indicó que "77% de 584 compañías en-cuestadas empleaban contratistas en, por 10 menos, ciertas activida-des y, de éstas, 40% mostraban un aumento en la frecuencia de uso enlos tres años anteriores" (1994, p. 849). En cuanto a Estados Unidos,la tendencia hacia el empleo externo ha crecido:

la subcontrataciónno sólo se utiliza más en los serviciosauxiliarestra-dicionales, tales como limpieza, comida¡transporte, mantenimiento yseguridad... sino que también ha comenzadoa reemplazarel uso del em-pleo convencional...en una variedadmucho más amplia de grupospro-fesionales¡como la ingeniería de diseño, mercadotecniay publicidad.(p. 849)

La seguridad en el empleo también es asunto del pasado. Wyatt Com-pany (1993) informó que 72% de los empleadores encuestados en suestudio de 1993 habían hecho despidos en los tres años anteriores, yLouis Harris and Associates (1991)señaló que 50% de las empresas es-tudiadas habían despedido a numerosos empleados en los cinco añosanteriores. LaAmerican Management Association indicó que en cadauno de los años comprendidos entre mediados de 1989 y mediados de1994, en promedio, 46.2% de las compañías informaron de una re-ducción en su plantilla laboral. Además, "los despidos generalizadospara disminuir el tamaño de las empresas tienden a ser repetitivos: enpromedio, dos terceras partes de las compaiiías que eliminan puestosen un año calendario determinado vuelven a hacerla al año siguiente"(1994, p. 1). Cappelli (1995), al revisar la información acerca de la ti-tularidad promedio del empleo, concluyó que ésta había disminuidoen el caso de los hombres. Estos cambios han tenido efectos previsi-bles en el ánimo y el compromiso. Usando estudios inéditos, que sehan realizado a 10 largo de décadas, Cappelli observó que ha habido"un deterioro muy marcado en las actitudes de los empleados en ladécada de 1980, especialmente en 10 que ataiie al compromiso con elempleador" (1995, p. 586). Un estudio de gerentes de nivel medio(Training, 1992) concluyó que sólo 2% de ellos creían que la dedica-ción a la organización empleadora constituía la clave del éxito.

La tendencia hacia el empleo externo se inclina a afectar diferen-cialmente a las mujeres y a las minorías. Pfeffer y Baron (1988, p. 270)observaron que el crecimiento de la tasa de empleo en los servicioscomerciales durante la década de 1974-1984 fue de casi el doble en el


caso de las mujeres en comparación con los hombres (136% contra79%). El trabajo por cuenta propia en los servicios comerciales se tri-plicó durante el mismo periodo¡ y las mujeres representaron la mayorparte de ese crecimiento (Howe¡ 1986). Las mujeres también recibenefectos desproporcionados de la tendencia hacia el empleo de mediotiempo. Debido a que en Estados Unidos de América las prestacionesde seguros de gastos médicos y de pensiones están vinculadas con lasituación del empleo¡ y como la probabilidad de ser amparado por pro-cedimientos de acciones judiciales para asegurar los derechos de par-ticulares¡ respaldados o no por los sindicatos¡ y el salario que uno ganaestá afectado por el tamaño de la organización empleadora (Stolzenberg¡1978)¡las condiciones cambiantes del empleo tienen consecuenciassociales de relevancia.

La distribución del tamaño de las organizaciones también ha va-riado y la tendencia imperante es hacia una proporción más elevadade organizaciones más pequeñas (Granovetter¡ 1984L aunque las di-mensiones de los establecimientos individuales (las unidades en lasque se lleva a cabo el trabajo) han sido bastante estables desde la dé-cada de 1920. Es posible explicar una parte de este giro por la compo-sición cambiante de la economía¡ en la que los servicios desempeñanahora una función relativamente más importante. En 1982¡ la propor-ción de la plantilla laboral estadounidense empleada en los serviciosigualó la proporción de trabajadores en la industria manufacturera(Granovetter¡ 1984¡p. 324L por primera vez en la historia. En general¡las organizaciones de servicios son más pequeñas que las manufactu-reras (p. 325L aunque la consolidación de los servicios financieros(bancos y compañías de seguros) indica que no ocurre así invariable-mente. Sin embargo¡ incluso en la industria manufacturera¡ las orga-nizaciones más pequeñas son más numerosas que en el pasado. Estatendencia hacia el menor tamaño es compatible con la propensión asubcontratar las tareas y a usar mano de obra independiente¡ con loque disminuye el tamaño de las organizaciones centrales. Las organi-zaciones más grandes -por ejemplo¡ las 500 compañías de Fortune-han despedido a numerosos empleados. Christensen informó que lascompañías más grandes¡ las que aparecen en la lista de las 500 de For-tune l/redujeron su plantilla laboral en 2.5 millones de empleados en-tre los años fiscales 1983 y 19931/ (1995¡p. 2)¡ lo que representa unadisminución de 18%. El hecho de que el empleo haya continuado cre-ciendo en la economía en conjunto significa¡ por definición¡ que hahabido un giro hacia las organizaciones más pequeñas. Castro infor-mó que l/elnúmero de empleados de tiempo completo en las 500 com-pañías de Fortune ha disminuido de 19% de la plantilla laboral dehace dos décadas¡ a menos de 10% en la actualidad¡¡ (1993¡ p. 43).Scherer (1980)revisó la información que indica que las economías de


escala en la producción ocurren en establecimientos con dimensionesrelativamente pequeñas, de modo que la economía de la producciónno dicta la necesidad de tener organizaciones grandes.

El resultado del análisis comparativo, realizado por Granovetter(1984),de las distribuciones del tamaño de las organizaciones de Sue-cia/ Estados Unidos de América y Japón mostró que había organizacio-nes relativamente más pequeñas en Japón y que la distribución deltamaño de las empresas en Suecia era comparable con la de EstadosUnidos. El sector manufacturero de Japón funciona de manera carac-terística sobre la base de la importancia de crear redes de proveedoresy recurriendo en buena medida a la contratación de servicios exter-nos/ lo que permite que las compañías centrales tengan menos em-pleados. Hasta el punto en que esta forma de organizar la producciónse aplique cada vez más en la economía de Estados Unidos de Améri-ca/ podría esperarse que se presente una tendencia similar hacia la dis-tribución del tamaño más reducido de las compañías. En realidad, elénfasis en la especialización, la ventaja comparativa, las competen-cias críticas y estrategias semejantes son congruentes tanto con la na-turaleza cambiante de la relación laboral como con la distribuciónvariable del tamaño de las organizaciones que uno observa.

La distribución del tamaño de las organizaciones es importanteporque su dimensión se relaciona con numerosas características de laorganización, como contar con un mercado interno de mano de obra,formalización, complejidad y diferenciación en los puestos, y tenerempleados de tiempo completo (Kalleberg y Van Buren, 1996/ p. 54).El tamaño también afecta las retribuciones organizacionales, inclusodespués de descontar otros factores asociados con el tamaño. Kalle-berg y Van Buren (1996) informaron que el tamaño organizacional serelaciona de manera positiva con el otorgamiento de prestaciones adi-cionales y con oportunidades percibidas de ascenso, Yse relaciona ne-gativamente con la autonomía de los puestos. Concluyeron que larelación positiva, de la cual se informa con frecuencia, entre el tama-ño y los ingresos, deja de ser significativa en términos estadísticoscuando se controlan otros factores asociados con el tamaño (como lasindicalización y la presencia de un mercado interno de mano deobra).

Un tercer cambio considerable en el contexto organizacional hasido el poder cada vez mayor de los mercados externos de capital y lacorrespondiente disminución de la autonomía de los gerentes, por lomenos en las compañías cuyas acciones se cotizan en el mercado bur-sátil. Berle y Means (1932) fueron los primeros en observar el proble-ma de la división entre la propiedad y el control, y sostuvieron que envirtud de la propiedad muy dispersa de las acciones entre muchos in-versionistas relativamente pequeños, los gerentes podían actuar con


eficiencia, sin supervisión. El ejecutivo más importante controlaba enbuena parte la selección del consejo de administración, que en apa-riencia supervisaría a este individuo (Pfeffer,1972c¡ Demb y Neubauer,1992), y cada uno de los accionistas individuales normalmente era de-masiado pequeño para que resultara rentable intentar intervenir en elgobierno corporativo. Aunque hubo argumentaciones sobre los he-chos empíricos - el grado hasta el que las compañías grandes eran ono controladas por el propietario (por ejemplo, Zeitlin, 1974)- la su-posición predominante fue que por lo menos una parte sustancial delas empresas grandes, cuyas acciones se cotizaban en el mercado bur-sátil, conferían a sus gerentes discrecionalidad considerable en cuantoa luchar por intereses como el crecimiento (Baumol, 1959¡ Marris,1967) o el disfrute de varias gratificaciones adicionales al sueldo (Wi-lliamson, 1964).

En la década de 1980, la discrecionalidad de la gerencia empezó aerosionarse en forma significativa. El cambio ocurrió en parte a con-secuencia del desarrollo de un mercado que persigue el control corpo-rativo (Manue, 1965). En este mercado, los activos que no se utilizancabalmente o no se administran de manera adecuada son adquiridospor otros que, a su vez, los administran con mayor eficiencia. El mer-cado con control corporativo se ha desarrollado a medida que formasmás arriesgadas de financiamiento, por ejemplo, a través de los bonoschatarra (que ofrecen tasas de interés más altas que las emisiones dela Tesorería), se han institucionalizado cada vez más y conforme handisminuido las prohibiciones normativas sobre incursiones o tomasde control hostiles (Hirsch, 1986). Kaplan observó que de las 150 cor-poraciones industriales más grandes de Estados Unidos de América en1980, para 1988 el 21.9% había pasado por alguna adquisición o fusióny otro 5% se había transformado en empresa privada mediante com-pras administrativas, una situación que caracterizó acertadamentecomo "un mercado estadounidense de adquisiciones muy activo"(1994, p. 515). El estudio de Kaplan también demostró que este cam-bio en el contexto del control corporativo era, hasta ese momento, unfenómeno estadounidense principalmente, ya que sólo 2.5% de lascompañías japonesas de tamaño comparativo se fusionaron durante elmismo periodo.

La pérdida de autonomía de la gerencia no sólo es resultado delriesgo de que los activos estén controlados en la actualidad por ofer-tas de compra por parte de la administración en una adquisición hos-til u oferta pública si no se emplean con eficacia. También ocurre quela propiedad dispersa de las acciones en sí es ya asunto del pasado, ylos fondos de pensiones grandes, como los CALPERS(el fondo de pen-siones del estado de California), los TIAA-CREF (fondos de pensionespara el cuerpo docente de universidades e instituciones de enseñanza


superior) y otros planes de jubilación importantes, así como los ban-cos y las sociedades de inversión controlan en la actualidad una ma-yoría sustancial de las acciones de muchas corporaciones grandes.Esos accionistas grandes han descubierto que resulta difícil vendersus acciones si están insatisfechos con la administración. Dada laenorme concentración de la propiedad institucional, la liquidez delmercado para adquirir bloques grandes posiblemente es restringida.También están los costos de las transacciones (las comisiones por co-rretaje) asociados con las ventas de títulos y valores. En consecuencia,estas instituciones han desempeñado una función mucho más activaen presionar a la administración para que ésta implante los cambiosdeseados que supuestamente atienden a los intereses de los accionis-tas. Además, en especial en el caso de los fondos de pensiones admi-nistrados por "agentes externos" al mundo corporativo, hay pocasrestricciones normativas o vínculos sociales para disminuir el fervorcon el que se buscan tales reformas corporativas. Aunque esas rebe-liones de los accionistas constituyen todavía acontecimientos relati-vamente raros, están aumentando en frecuencia y, por este mismohecho, han adquirido un aspecto más institucionalizado, que se da porsentado.

El poder mayor del control de la corporación por parte de los merca-dos de capital se refleja en la formación profesional variable de los altosejecutivos corporativos: para lidiar con los mercados financieros es útiltener experiencia en finanzas. Fligstein (1991,p. 322) sostuvo que ana-lizar la formación profesional y experiencia de los ejecutivos principa-les coadyuva a la comprensión tanto del poder real como de la idea quese tiene de la importancia funcional. Fligstein (1987; 1990)documentóel giro en el currículo de los directores generales durante el siglo xx,quienes pasaron de ser empresarios generalistas al principio del perio-do, a los que tenían experiencia en la industria manufacturera, a losvendedores de carrera. En el periodo actual, la mayoría de los directoresgenerales tienen conocimientos de finanzas.

Ha habido otros cambios relevantes en el mundo de las organiza-ciones que no han sido objeto de análisis detallado en los textos sobrela materia. Por ejemplo, existen pruebas de que las gratificaciones den-tro de las organizaciones son cada vez más dispersas, y que esta dis-persión es mucho más marcada en Estados Unidos de América que enotros países industrializados. Abegglen y Stalk (1985, p. 192) demos-traron que la relación que guardan los salarios que perciben los presi-dentes de las compañías en Japón con los que se pagan a los empleadosde nuevo ingreso ha disminuido de una proporción, antes de impues-tos, de 110 veces en 1927, a 23.6 en 1963, 1gen 1973, y 14.5 en 1980.Sobre la base después de impuestos, en 1980 la relación entre el pa-quete de remuneraciones del presidente y el de los nuevos empleados


era de sólo 7.5 veces en Japón. Además, esta diferencia en las remu-neraciones ejecutivas no puede explicarse por las discrepancias en losniveles de salarios, ya que el nivel promedio del salario en Japón en ladécada de 1980 era comparable con el de Estados Unidos de Américay Europa Occidental. En contraste, Crystal informó que en la UniónAmericana, "donde [el] director general típico ganaba una compensa-ción total (excluyendo gratificaciones y prestaciones complementarias)que se ubicaba en alrededor de 35 veces el sueldo del obrero típico demanufactura en 1974, en la actualidad ha aumentado a aproximada-mente 120 veces el salario del trabajador típico de dicha industria yalrededor de 150 veces el del trabajador promedio tanto en la indus-tria manufacturera como en la de servicios" (1991,p. 27). Además, ob-servó que esta brecha enorme no existe en Japón, Alemania, Francia yel Reino Unido. Incluso en el Reino Unido, cuya comunidad de nego-cios y economía está más estrechamente alineada con Estados Uni-dos, el diferencial entre la compensación del director general y eltrabajador promedio se ubica debajo de 35 veces. Aunque el tema dela dispersión de los salarios ha captado mucha atención del público es-tadounidense, y pese a que resulta evidente que las fuerzas que actú-an dentro de los mercados de trabajo organizacionales provocan, porlo menos en parte, tal dispersión de los salarios (Barony Pfeffer, 1994),este tema no ha atraído demasiada atención teórica o empírica en lasobras sobre las organizaciones.

El ambiente variable del control corporativo, la distribución cam-biante del tamaño de las compañías, el cambio en la dispersión de lossalarios dentro de las organizaciones y las transformaciones profundasen el manejo de las relaciones laborales no han desempeñado, hastaeste momento, una función decisiva en cuanto a afectar los programasde investigación de los estudios de la organización. En cierta forma,esto se debe a que con frecuencia la disciplina es casi tan indiferenteal contexto y a la historia como las otras disciplinas afines, como laeconomía, a las que con justificada razón se les ha criticado muchopor tales lagunas teóricas y empíricas. Como se mencionó, la teoríaorganizacional no sólo reside en gran medida en las publicaciones es-tadounidenses, sino que también se enfoca de manera muy marcadaen las organizaciones e ideas de Estados Unidos de América. En un es-tudio comparativo del desarrollo de la teoría organizacional, Guillenmanifestó:

La adopción de modelos o paradigmas de la administración organizacio-nal no se deduce por necesidad de su verosimilitud científica y tampocoestá determinada exclusivamente por factores económicos y tecnológi-cos... Los gerentes de diferentes países adoptaron ... paradigmas de mane-ras selectivas durante el siglo xx, dependiendo de los problemas que


enfrentaban y de los factores institucionales, como la mentalidad y la ca-pacitación, las actividades de los grupos profesionales, la función del Es-tado y la actitud de los trabajadores. (1994, pp. 1 Y2)

También ocurre que el campo ha propendido a evadir involucrarse enlos aspectos de la política pública. La naturaleza cambiante de la rela-ción laboral y sus efectos diferenciales en las mujeres y las minorías,la estructura variable de los salarios en las compañías y la crecienteinfluencia del capitalismo de los accionistas en lo que podría denomi-narse un modelo de participantes en la organización, tienen implica-ciones sociales profundas. Sin embargo, por lo general, el área se haconformado con dejar los debates sobre política pública a los econo-mistas y, en un grado menor, a los sociólogos, aun cuando buena par-te de los fenómenos de interés ocurren en las organizaciones.

Esta desatención es lamentable porque un enfoque de investiga-ción comparativo, tanto en el tiempo como entre lugares, es muy re-comendable para comprobar teorías y modelos de forma más rigurosay coadyuvar a descubrir el grado hasta el que las perspectivas analíti-cas están constreñidas por periodo, ubicación, o ambos. No ocuparsede la política tiende a mantener al campo de los estudios de laorganización al margen de los debates acerca de cuestiones a las queposiblemente tiene mucho que contribuir. Al pensar en las diversasperspectivas sobre las organizaciones que se expondrán a continua-ción, las características cambiantes de las organizaciones, tanto lasque se destacan en esta obra como otras, han de tenerse muy presen-tes. Una manera de evaluar los modelos y las teorías de la organiza-ción es preguntar hasta qué punto ofrecen una forma productiva deentender y predecir la naturaleza cambiante de las organizaciones.

Pfeffer (2000) Los Nuevos Rumbos en La Teoría de La Organización 1-30

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