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1

Perúen el umbralde unanueva era

Volumen II

Lecciones y desafíos para consolidar el

crecimiento económico y un desarrollo

más incluyente

2

Descentralización del Sector Público

Agrario

Avances y Retos para los Próximos 5 años

Descentralización del Sector Público Agrario

3

Los mensajes

En el Perú, alrededor del 80% de la población rural está empleada en

actividades agropecuarias.

Mejorar la competitividad en áreas rurales y fomentar la transferencia de

tecnología al brindar servicios agropecuario de calidad, el Sector Público

Agrario, exige fortalecer:

1) la descentralización: la clarificación de roles y funciones entre

niveles de gobierno;

2) la articulación y complementariedad de los planes estratégicos

del sector agrario entre niveles de gobierno;

3) el vínculo entre los Planes de Desarrollo Concertado y los Planes

de Inversión a nivel sub-nacional;

4) la actualización y uso de estadísticas agrarias para la definición

de línea de base e indicadores de resultado en los planes de

desarrollo concertado; y

5) la Capacidad Técnica para inversiones en el Sector Agrario


4

Desafío 1: Clarificación de roles y funciones

entre niveles de Gobierno

5

Desafío 1: Clarificación de roles y funciones

entre niveles de Gobierno La aplicación de la Ley de Descentralización, prevista para 2002 y

aprobada en diciembre de 2007, no incluyó la reestructuración de la

estructura organizacional de los gobiernos municipales y regionales.

Si bien en teoría, la Dirección Regional Agraria depende del Presidente

regional, en la práctica, todavía depende de Lima y funciona como parte

del MINAG. En los últimos años se ha mantenido en base a las

orientaciones derivadas del Decreto Supremo Nº 017-2001-AG, en el cual

las DRA son definidas como órganos desconcentrados del MINAG. En base

a este esquema, fueron formulados los Manual de Organización y

Funciones (MOF), Reglamento de ROF y Cuadro para Asignación de

Personal (CAP)

Consecuentemente, existe cierta descoordinación y duplicidad de esfuerzos

y un uso no optimo de los recursos humanos disponibles, entre las

Direcciones Regionales Agrarias y las Gerencias


6

Opción 1: Reestructuración organizacional


Fusión de la Gerencia de Desarrollo Económico con la DRA (caso

de Huancavelica)

Creación de un entidad de ejecución para inversiones a nivel

regional: Caso de PROREGION “como organismo público ejecutor de

la inversión regional,”, aumento la capacidad de inversión en Cajamarca

Implementación de las inversiones del Gobierno de Cajamarca, del 2007 al 2010, en nuevos soles

0

50,000,000

100,000,000

150,000,000

200,000,000

250,000,000

300,000,000

350,000,000

400,000,000

450,000,000

1er Trimestre 2do Trimestre 3er Trimestre 4to Trimestre

2007

2008

2009

2010

7Desafío 2: Articulación y complementariedad

de los planes estratégicos


Nivel de

gobiernoInstrumentos de planificación

Nacional

1. Plan Estratégico de Desarrollo Nacional (PEDN).2. Acuerdo Nacional.3. Marco Macroeconómico.4. Planes Estratégicos Sectoriales Multianuales (PESEM).5. Planes Estratégicos Institucionales (PEI).6. Planes Operativos y Presupuesto Anual (POA).

Regional

1. Plan de Desarrollo Regional Concertado (PDC).2. Planes Estratégicos Institucionales (PEI).3. Planes Operativos y Presupuesto Anual (POA).4. Presupuesto Participativo (PP)5. Políticas sectoriales

Local

1. Plan de Desarrollo Municipal Concertado (PDC).2. Planes Estratégicos Institucionales (PEI).3. Planes Operativos Institucional (POI).4. Presupuesto Participativo (PP).

Los tres niveles de gobierno desarrollan sus propios procesos de planificación

estratégica. No se aplica una relación jerárquica entre los diferentes planes.

8Opción 2: Propuesta de jerarquía en herramientas de

planificación de la función agropecuaria para el desarrolla

agrario territorial


Nivel Nacional Nivel Regional Nivel Local

Plan Regional de Desarrollo

Concertado

Plan de DesarrolloConcertado Local

Plan Estratégico Regional del Sector Agricultura-PERSA

Planes OperativosInstitucionalesPlanes Operativos

Institucionales

Planes Estratégicos Institucionales

Plan Estratégico Multianual del Sector

Agricultura-PESEM

Proyectos de Agricultura

Presupuesto Institucional

Planes OperativosInstitucionales








9Opción 2: Ordenamiento de procesos sectoriales de la función agraria

Proceso sectorial Servicio agrario

Desarrollo de capacidades productivas

a. Capacitación y asistencia técnico-productiva

b. Información agraria

c. Provisión de insumos para la producción

d. Otros servicios para la producción

Desarrollo de capacidades empresariales y de

negocios

a. Capacitación y asesoría empres. y negocios

b. Desarrollo de mercados

c. Información agraria

Financiamiento agrarioa. Financiamiento agropecuario

b. Asesoría financiera

Innovación y transferencia tecnológica

a. Investigación agraria

b. Capacitación y transferencia de tecnología

c. Información

Infraestructura agrariab. Provisión de infraestructura

d. Capacitación

Sanidad agraria

a. Capacitación y sensibilización

b. Entrega de autorizaciones y certific.

c. Evaluación y control

d. Servicios registrales

e. Información

Manejo y conservación de recursos naturales

a. Manejo de recursos naturales

b. Capacitación y asesoría organizacional

c. Información

Ordenamiento y control de actividades agrarias

a. Entrega de autorizaciones y certific.

b. Evaluación y control

c. Servicios registrales

d. Resolución de conflictos

10

Desafío 3: Vínculo entre los Planes de Desarrollo

Concertado y los Planes de Inversión

El proceso de formulación presupuestal tiende a repetir una tendencia de

asignación presupuestal histórica en lugar de responder a un análisis de

brecha de servicio en el sector.

Cuando existe un diagnóstico, esto no necesariamente se usa para la toma

de decisiones de asignación presupuestal. Se podría revertir esta tendencia

al contar con un Instituto de Planificación”, similares al CEPLAR del

Gobierno Regional de Cajamarca, que tenga la responsabilidad de evaluar

las brechas en la provisión de servicios públicos por sector y forme parte

del Directorio para influir decisiones tomadas a nivel del Presidente

Regional.

Las limitaciones para asignar recursos de inversión vs gastos variables

limitan la posibilidad de cambiar tanto la calidad como la cobertura de los

servicios prestados.


11

Desafío 3: Vínculo entre los Planes de Desarrollo

Concertado y los Planes de Inversión


1: REC ORDINARIOS

34%

2: RDR 8%

3: REC OP CREDITO

6%

4: DON Y TRANSF.

2%

5: REC

DETERMINADOS

50%

Función Agropecuaria por Fuentes de Financiamiento (2009)

Función Agropecuaria por Fuentes de Financiamiento, 2009

La importancia de recursos de canon minero en la función agropecuaria (83%

de sus recursos determinados) requiere recursos de gasto corriente para la

preparación dichos estudios. Sin embargo, estos son limitados.

7% Foncomun 0%

93% Canon

Recursos Determinados

07: FONCOMUN 08: IMP. MUNIC 18: CANON

12Opción 3: Incrementar los recursos para preparación de

estudios de inversión a nivel subnacional en la función

agropecuaria


Asignación y Ejecución Presupuestal 2009 de los 3 Niveles de Gobierno por

Genérica de gasto para Función Agropecuaria (millones de soles)

54,716.7 57.0 76.6 18,588.9 19.4 65.8 22,620.0 23.6 56.0 95,925.6 100 69.7

1,239.4 138.7 31.9 66.0 1,255.9 122.7 32.3 43.8 1,393.3 100.0 35.8 35.2 3,888.6 135.7 100.0 47.8

PIMEV

PIM

EH

PIM

A v

% PIMEV

PIM

EH

PIM

A v

% PIMEV

PIM

EH

PIM

Av

%PIM

EV

PIM

EH

PIM

Av

%

77.4 6.2 54.6 73.7 64.2 5.1 45.4 86.3 141.6 3.6 100 79.4

0.4 0.0 79.8 11.6 0.1 0.0 20.2 89.5 0.5 0.0 100 27.3

280.1 22.6 81.3 65.1 64.6 5.1 18.7 61.0 344.7 8.9 100 64.3

CONTRATO ADMINISTRATIVO

DE SERVICIOS108.5 38.7 88.1 79 .9 14.7 22.7 11.9 80 .0 123.2 35.7 79 .9

32.7 2.6 100.0 96.6 0.0 0.0 32.7 0.8 100 96.6

211.9 17.1 99.6 76.0 0.9 0.1 0.4 34.3 212.8 5.5 100 75.8

35.2 2.8 99.9 43.5 0.02 0.0 0.1 0.0 35.2 0.9 100 43.5

0.5 0.0 66.8 0.0 0.2 0.0 33.2 73.6 0.7 0.0 100 24.4

629.8 50.8 20.3 60.7 1,076.6 85.7 34.7 39.6 1,393.1 100.0 44.9 35.2 3,099.5 79.7 100 41.9

7.0 0.6 33.5 44.0 13.9 1.1 66.5 96.8 0.0 0.0 20.9 0.5 100 79.1

100 100 100 100

Fecha Consulta: 20dic-2009 (información a noviembre) / Incluye: Actividades y Proyectos / Año de Ejecución: 2009

5-25: OTROS GASTOS

6-24: DONACIONES Y

TRANSFERENCIAS

6-25: OTROS GASTOS

6-26: ADQUISICION DE

ACTIVOS NO FINANC.

6-27: ADQUISICION DE

ACTIVOS FINANCIEROS

Nota: CAS corresponde al Clasificador de Gastos Detalle Sub-Genérica 8: CONTRATO ADMINISTRATIVO DE SERVICIOS

Función 10:

AGROPECUARIA

Genérica de Gastos

5-21: PERSONAL Y

OBLIGACIONES SOCIALES

5-22: PENSIONES Y OTRAS

PRESTACIONES SOCIALES

5-23: BIENES Y SERVICIOS

5-24: DONACIONES Y

TRANSFERENCIAS

Cuadro Nº A.2 Asignación y Ejecución Presupuestal 2009 de los 3 Niveles de Gobierno por Genéricas de Gasto para Función

Agropecuaria (millones de soles).

Total 3 Niveles GobiernoGN GR GLTotal

13Desafío 4: Gestión por resultado

Los Planes de Desarrollo Concertado a nivel regional y local carecen de

una línea de base para cada una de sus metas, en caso de que cuenten

con metas definidas y medibles. Varios Plan Estratégico del Sector Agrario

Regional (PERSA) tampoco cuentan con línea de base (ver siguiente

lamina)

La iniciativa de lanzar un programa estratégico en competitividad productiva

y sanidad agraria, en el marco del presupuesto por resultado contribuye a

genera una cultura de monitoreo y de gestión por resultado en el sector

agropecuario, lo cual es un avance importante.

Es recomendable actualizar las estadísticas agropecuarios (Ultimo Censo

Agropecuario es del 1998).

Es necesario usar los datos disponibles en los diagnósticos para vincular

las etapas de planificación con la asignación presupuestal tanto para

gastos de inversión como gasto corrientes (recursos humanos, etc.)


14


RegiónPDRC* PERSA*

Linea de Base Marco Logico Linea de Base Marco LogicoAmazonas si siAncash no no no siApurímac si siArequipa no siAyacucho si si no siCajamarca no noCallao, Provincia Constitucional del no siCusco no no no siHuancavelica no noHuánuco no no si siIca no siJunín no noLa Libertad si si no siLambayeque no noLima no no no siLoreto no noMadre de Dios no noMoquegua si siPasco no no si siPiura no si no noPuno no si no siSan Martín no si no siTacna no no no noTumbes no si no siUcayali no si no no

15Opción 4: Fortalecer los avances realizados

hacia la gestión por resultados Programa Estratégico en Competitividad Productiva y Sanidad Agraria,

en el marco del PpR elaboró la línea de base de 58 indicadores a través de

la encuesta nacional de programas estratégicos (ENAPRES) 2010.

Líneas de acción:

- Elaborar dichos programas estratégicos para cada uno de los servicios

brindados por el SPA, identificados en los 8 procesos mencionados.

- Definir estándares y metas para cada proceso en el corto, mediano y largo

plazo.

- Esto implica fortalecer las estadísticas con normativas metodológicas claras y

una recolección periódica de indicadores de servicios y de resultados de

impacto agropecuarios.

- Ajustar los recursos humanos y financieros para lograr dichas metas y definir

claramente los roles y funciones de los diferentes actores involucrados en

cada nivel de Gobierno.


16Desafío 5:Capacidad Técnica para

inversiones en el Sector AgrarioLa ejecución de inversiones en el Sector Publico Agrario se ve afectada por :

El bajo nivel de financiamiento en estudio de pre-inversión e inversión :

– En los niveles regionales, y especialmente locales, el porcentaje de inversiones destinado a pre inversión es menor a 0.5%.

– En el 2009, los esfuerzos del Estado se intensificaron, desde el MEF que aprobó el reglamento del Registro de Especialistas en Proyectos de Inversión Publica- REPIP y de agencias como SERVIR.

La baja calidad de la supervisión de los expedientes técnicos y de las obras.

Baja capacidad para procesos de adquisiciones y contrataciones.

Falta de manejo integrado de sistemas transversales de Logística:programación, pedidos, almacén, despacho de bienes

(Ver Nota de Política “Políticas salariales y de gestión de recursos humanos”, elaborada por Jonas Frank para opciones relacionadas a reformas del sistema de gestión de recursos humanos en diferentes niveles de gobierno)


17

Desafío 5:Capacidad Técnica para inversiones en el Sector

Agrario: procesos de preparación de expedientes técnicos


Porcentaje de variación entre el costo de proyectos declarados viables y

los costos en el expediente técnico, en la etapa de adjudicación y en el presupuesto vigente

en Cajamarca y Junín

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

140%

160%

180%

Monto de Viabilidad

Expediente Técnico

Adjudicación

Presupuesto vigente

Fuente: Guerra García (2010)

18Opción 5: Redefinir herramientas de gestión

a lo largo del ciclo de inversiones

1.Diagnóstico de brechas de servicio

2. Definición de metas a corto, mediano y largo plazo

3. Generación de consenso y publicación de dichas metas

4. Priorización de intervenciones claves

5.Formulación de estudios depre-inversión

8. Incorporación de los proyectos de inversión en presupuesto

9. Formulación de estudios de inversión

6.Evaluación de estudios de pre-inversión

10. Evaluación de estudios de inversión

7. Aprobación de estudios de pre inversión

11. Aprobación de estudios de inversión

Proceso de gestión estratégica

Proceso operativo

Gestión de procesos de adquisición

(Formulación de TDRs y

contratación)

Gestión financiera

(auditorias y controles)

Soporte técnico

(informática y sistemas de información)

13.Supervisión de ejecución de inversiones

14.Supervisión de

Operación y Mantenimiento

15.Evaluación de impacto

12.Levantamiento de línea de base

Ejecución de inversiones

Planificación multianual de inversiones

19Algunas áreas de acción para los próximos

5 añosPlanificación:

La coexistencia de las direcciones regionales y de las gerencias regionales en un mismo ámbito geográfico debería considerarse como una oportunidad para fortalecer las capacidades de planificación y formulación de proyectos a nivel regional.

La claridad de funciones entre niveles de Gobierno es un elemento clave parafortalecer la articulación y complementariedad de los planes entre niveles de Gobierno y entre sectores en un mismo nivel de Gobierno.

Coordinación

Se requiere una entidad a nivel regional que lidere la coordinación entre las entidades que trabajan en un mismo territorio.

Recursos humanos y financieros

La capacidad técnica para inversiones agrícolas a nivel subnacional requiere invertir en aquellos procesos operativos, de gestión y transversales proporcional a la inversión requerida.


20

Muchas gracias


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