3 | TENDENCIA | GADGET

CARLOS FARFÁNCEO | PRACTIA

La denominada “explosión del Cámbrico”, ocurrida hace unos 540 millones de años, de la que hablaban Darwin y sus contemporáneos, fue el lapso de innovación biológi-ca más dinámico en la historia del planeta. Sin embargo, percibimos hoy que el mundo cambia a una velocidad sin precedentes. Pero si se observa el fenómeno en detalle, realmente los años que vivimos son asombrosos. Basta con notar la diversidad de estilos de vida, la proliferación de artificios tecnológicos, los nuevos modos de educa-ción, los juegos (siempre cambiantes) de los chicos, la manera en que nos relacionamos y en la que nos trans-portamos, las formas en que se hacen las cosas… La lista es infinita. Y en ella, tienen su lugar los negocios: ellos también se gestionan hoy de un modo diferente.Las empresas están atravesando el camino de la trans-formación digital. Y nosotros (en PRACTIA) nos en-contramos inmersos en ese rumbo; somos parte de ese cambio, y nos estamos sintiendo cómodos en el rol de poder interpretar el entorno para acompañar a nuestros clientes y ser esa tabla que ayuda a surfear la ola, a la vez que nos anticipamos para poder esperar a la siguiente sin que nos pase por encima.Un buen termómetro de ese trabajo en equipo que desa-rrollamos junto a nuestros clientes es lo que vivenciamos cuando los recibimos en nuestro MakerSpace. Allí reu-nimos en cada encuentro a alrededor de 70 ejecutivos, ávidos por experimentar gadgets 3D, drones, realidad de todos los colores (virtual, aumentada y mixta), In-ternet de las cosas, computación cognitiva, interfaces cerebro-computadora y análisis de imágenes. Nosotros los acompañamos en cómo usar esas nuevas tablas de surf y los inspiramos (e invitamos) a surfear ese mar en el que navegamos todos los días.Este mismo espíritu es el que embebe cada página de esta edición de nuestra querida revista Perspectiva. Es

ese espíritu que nos hizo vincularnos con el mundo del deporte, más específicamente del fútbol (terreno en el que no pensábamos que nos íbamos a involucrar y en el que nos sentimos muy a gusto con nuestros amigos de Atlas). Ese mismo espíritu que nos lleva a poder mirar a otros sectores, como por ejemplo el financiero que hoy se encuentra rodeado de startups FinTech. Empresas que están cambiando el ecosistema financiero mundial y de-safiando a la banca tradicional. Sobre ellas comenzamos a conversar en esta edición para seguir contándoles no-vedades en el próximo número.Sobre el final los invito a continuar surfeando juntos este nuevo mar tan distinto al de ayer, atravesando con fle-xibilidad y capacidad de adaptación estas olas que mo-vilizan todas nuestras estructuras y que configuran un paisaje distinto, apasionante y que merece ser explorado.Nos estamos viendo en esta ola o en la que viene, siempre con la tabla en la mano…

PRACTIA brinda servicios de Consultoría Digital, Transformación, Operaciones, Tecnología y Calidad. Cuenta con gran prestigio en atinoam rica y Europa. Posee o cinas propias en Argentina, olivia, C ile, Colombia, Espa a, ico, Per y Uruguay y más de 800 consultores especializados.

Perspectiva es una publicación de distribución gratuita. Las opiniones vertidas por colaboradores y entrevistados son de carácter personal, y no necesa-riamente coinciden con la opinión de la redacción de Perspectiva ni de PRACTIA. ueda pro ibida la reproducción del contenido de esta publicación, aun mencionando la fuente. Registro de propiedad industrial en trámite.

STAFF

PRACTIA

Dirección de

la publicación

ónica obro s i

a. artina assa

Colaboran en

esta edición

Juan Capdevila,

Juan Ec ag e,

iviana Eber ardt,

Carlos Farfán, Darío

Felder, Jos arcos

González Pereira,

José Jiménez,

Ernesto isz urno,

Alejandro Legazcue,

Jorge Sapirstein,

Ricardo Scattini,

Horst Tessmann y

Sabrina Vázquez

Soler

PUBLISHER

JOTAGROUP

Dirección

Jimena Gómez Ilari

Coordinación

Agostina Gentile

Arte

Paulina Rivera

Diagramación

Pablo Cairo

Colaboraron

en esta edición

Javier González

Cozzolino,

Lorena Guarino y

a. Luz erani

AGRADECIMIENTOS

a imiliano

Ambrosio (Atlas),

atías aretta

(River Plate),

Claudio Destéfano

(Atlas), Carla

Gonzalez (Amdocs),

Viviana Lupi

( inders Group),

César artín egías

(Canal de Isabel II)

y Gustavo Sili ovic

(River Plate)

CONTACTO

mmassa@practia.

global

EDITORIAL__SURFEANDONUEVAS OLAS

FINTECH

UN NUEVOECOSISTEMAFINANCIERO

QA | DIGITAL RETAIL

UNA METODOLOGÍAMULTIPLATAFORMAY OMNICANAL

PRIMER PLANO

CARLA GONZALEZAmdocs México

LA REVISTA DE PRACTIA PARA EL MUNDODE LOS NEGOCIOS Y LA TECNOLOGÍA

LA INNOVACIÓN LLEGA AL FÚTBOL

DEPORTE & TECNOLOGÍA

CONSULTORÍA | URUGUAY50 CCCCCCCCCCCCCCCOOOOOOOOOOOOOOONNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUULLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTOOOOOOOOOOOOORRÍAAAAA |||||||||||||||||||||||| UUUUURRUUGGUAY555555555555555555555500000000000000000000000000000

3 | TENDENCIA | GADGET

CARLOS FARFÁNCEO | PRACTIA

La denominada “explosión del Cámbrico”, ocurrida hace unos 540 millones de años, de la que hablaban Darwin y sus contemporáneos, fue el lapso de innovación biológi-ca más dinámico en la historia del planeta. Sin embargo, percibimos hoy que el mundo cambia a una velocidad sin precedentes. Pero si se observa el fenómeno en detalle, realmente los años que vivimos son asombrosos. Basta con notar la diversidad de estilos de vida, la proliferación de artificios tecnológicos, los nuevos modos de educa-ción, los juegos (siempre cambiantes) de los chicos, la manera en que nos relacionamos y en la que nos trans-portamos, las formas en que se hacen las cosas… La lista es infinita. Y en ella, tienen su lugar los negocios: ellos también se gestionan hoy de un modo diferente.Las empresas están atravesando el camino de la trans-formación digital. Y nosotros (en PRACTIA) nos en-contramos inmersos en ese rumbo; somos parte de ese cambio, y nos estamos sintiendo cómodos en el rol de poder interpretar el entorno para acompañar a nuestros clientes y ser esa tabla que ayuda a surfear la ola, a la vez que nos anticipamos para poder esperar a la siguiente sin que nos pase por encima.Un buen termómetro de ese trabajo en equipo que desa-rrollamos junto a nuestros clientes es lo que vivenciamos cuando los recibimos en nuestro MakerSpace. Allí reu-nimos en cada encuentro a alrededor de 70 ejecutivos, ávidos por experimentar gadgets 3D, drones, realidad de todos los colores (virtual, aumentada y mixta), In-ternet de las cosas, computación cognitiva, interfaces cerebro-computadora y análisis de imágenes. Nosotros los acompañamos en cómo usar esas nuevas tablas de surf y los inspiramos (e invitamos) a surfear ese mar en el que navegamos todos los días.Este mismo espíritu es el que embebe cada página de esta edición de nuestra querida revista Perspectiva. Es

ese espíritu que nos hizo vincularnos con el mundo del deporte, más específicamente del fútbol (terreno en el que no pensábamos que nos íbamos a involucrar y en el que nos sentimos muy a gusto con nuestros amigos de Atlas). Ese mismo espíritu que nos lleva a poder mirar a otros sectores, como por ejemplo el financiero que hoy se encuentra rodeado de startups FinTech. Empresas que están cambiando el ecosistema financiero mundial y de-safiando a la banca tradicional. Sobre ellas comenzamos a conversar en esta edición para seguir contándoles no-vedades en el próximo número.Sobre el final los invito a continuar surfeando juntos este nuevo mar tan distinto al de ayer, atravesando con fle-xibilidad y capacidad de adaptación estas olas que mo-vilizan todas nuestras estructuras y que configuran un paisaje distinto, apasionante y que merece ser explorado.Nos estamos viendo en esta ola o en la que viene, siempre con la tabla en la mano…

PRACTIA brinda servicios de Consultoría Digital, Transformación, Operaciones, Tecnología y Calidad. Cuenta con gran prestigio en Latinoamérica y Europa. Posee o cinas propias en Argentina, olivia, C ile, Colombia, Espa a, é ico, Per y Uruguay y más de 800 consultores especializados.

Perspectiva es una publicación de distribución gratuita. Las opiniones vertidas por colaboradores y entrevistados son de carácter personal, y no necesa-riamente coinciden con la opinión de la redacción de Perspectiva ni de PRACTIA. ueda pro ibida la reproducción del contenido de esta publicación, aun mencionando la fuente. Registro de propiedad industrial en trámite.

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la publicación

ónica obro s i

a. artina assa

Colaboran en

esta edición

Juan Capdevila,

Juan Ec ag e,

Viviana Eber ardt,

Carlos Farfán, Darío

Felder, José arcos

González Pereira,

José Jiménez,

Ernesto isz urno,

Alejandro Legazcue,

Jorge Sapirstein,

Ricardo Scattini,

Horst Tessmann y

Sabrina Vázquez

Soler

PUBLISHER

JOTAGROUP

Dirección

Jimena Gómez Ilari

Coordinación

Agostina Gentile

Arte

Paulina Rivera

Diagramación

Pablo Cairo

Colaboraron

en esta edición

Javier González

Cozzolino,

Lorena Guarino y

a. Luz erani

AGRADECIMIENTOS

a imiliano

Ambrosio (Atlas),

atías aretta

(River Plate),

Claudio Destéfano

(Atlas), Carla

Gonzalez (Amdocs),

Viviana Lupi

( inders Group),

César artín egías

(Canal de Isabel II)

y Gustavo Sili ovic

(River Plate)

CONTACTO

mmassa@practia.

global

EDITORIAL__SURFEANDONUEVAS OLAS

CONSULTORÍA | URUGUAY4

12 PRIMER PLANOEntrevista conCarla Gonzalez, Amdocs México y LATAM

18 EL CASO Oportunidades de mejora en Canal de Isabel II (España)

22 RETAILDescubriendo una metodología multiplataforma

44 OPINIÓN¿Dónde estamos con las interfaces, los chatbots y la inteligencia arti cial

46 TENDENCIA El mundo hiperreal de la realidad aumentada

p.6TRANSFORMACIÓN FINANCIERA

Los emprendimientos FinTech están revolucionando la industria nanciera

aumentando la inclusión, prescindiendo de la estructura bancaria y brindando servicios seguros, ágiles y a la medida

de los nuevos clientes digitales. Una verdadera revolución que la banca

tradicional aún no llega a comprender.

SUMARIO –– AÑO 10 #19

——FINTECH

5 | TENDENCIA | GADGET

28 32 36 38ENTREVISTA

La estrategia digitaldel club River Plate

EN FOCOAtlas, un club innovador

por donde se lo mire

PUNTO DE VISTALa tecnología deportiva:

el regreso de “lo hard”

EVENTO DIGITAL Ídolos del deporte, un nuevo

MakerSpace de PRACTIA

LA INNOVACIÓN LLEGÓ AL DEPORTEDESDE EL RENDIMIENTO FÍSICO

HASTA EL MARKETING DIGITAL

p.26

——DEPORTE Y TECNOLOGÍA

TRANSFORMACIÓN6

Las FinTech están revolucionando las finanzas aumentando la inclusión financiera, prescindiendo de la estructura bancaria tradicional y brindando servicios seguros, ágiles y a la medida de los nuevos clientes digitales. Una verdadera revolución que la banca tradicional aún no llega a comprender.

La industria financiera está viviendo un profundo cam-bio. Por un lado, la entrada de Internet y la tecnología en

nuestras vidas ha suscitado (y continúa provocando) un cambio de paradigma en multitud de industrias. Y la industria financiera no es ajena a ello. En paralelo, la desconfianza que desde 2008 inspira el sistema financiero de inversión (des-pués de la quiebra de bancos tradicio-nales en EE.UU. y Londres) generó un cambio de mirada en los inversores.Ambas realidades provocaron, en los últimos años, la aparición y el creci-miento de numerosos productos fi-nancieros creados por startups tecno-lógicas o nuevos enfoques financieros con la tecnología como factor clave. A este movimiento de disrupción en el sistema financiero se lo conoce como “FinTech” (contracción de “financial technology”, es decir, “tecnología fi-nanciera”) y se aplica para hablar de

innovación tecnológica en los servi-cios financieros. En los últimos años, las empresas Fin-Tech se han dedicado a facilitar las operaciones económicas en múltiples aspectos: desde transferencias de di-nero hasta préstamos, seguros, mo-nederos electrónicos o asesoramiento financiero, por citar algunas áreas en las que están apareciendo nuevos em-prendimientos. Su éxito se basa en añadir valor a los servicios financieros actuales, con un trato más personalizado e inmediato. En paralelo, buscan ofrecer experien-cias totalmente on-line, sin necesi-dad de que el cliente deba moverse de su casa u oficina, utilizando solo su smartphone. La reducción de los cos-tos es otra de las ventajas que explotan las FinTech para competir con la banca tradicional. Y, por último, logran demo-cratizar el acceso y favorecen la trans-parencia en la oferta financiera.

LA ERA DELA INNOVACIÓN FINANCIERA

TRANSFORMACIÓN8

ESTRATEGIADE SEDUCCIÓN: IA + BDDurante los últimos cinco años, sur-gieron una diversidad de soluciones, algunas más sencillas, otras de mayor complejidad, que intentan acercar al individuo al mundo financiero para in-vertir, mover dinero o especular en la bolsa, con la simplicidad con la que hoy puede obtener información en línea o bien mirar contenidos en streaming.El Global FinTech Report 2017, realizado por PWC sobre la base de una encuesta a más de 1300 especialistas en finanzas a nivel mundial, es revelador con respecto a cómo las FinTech se involucran en el paisaje actual. Tal es así que afirma: “Más del 80% de las entidades bancarias creen que verán sus ganancias recortadas en manos de las FinTech”. Esto habla a las claras de la revolución que significa la inclusión de la tecnología en este mundo. El reporte indica que actualmente las FinTech invierten el 46% de su presu-puesto en inteligencia artificial, mien-tras que las entidades bancarias solo el 30%. La inversión está concentrada actualmente en la integración de sus servicios con Big Data y tecnologías móviles.Según revela el estudio World Fin-Tech Report elaborado por Capgemini y LinkedIn, son los clientes jóvenes, tecnológicos y adinerados los que trac-cionan el crecimiento de las FinTech. En este nuevo universo, un 17,4% de los clientes las utilizan exclusivamente en todo lo relacionado a gestión de inver-

siones y otro 27,4% como complemento de sus proveedores tradicionales. Los mercados emergentes encabezan el uso de estas tecnologías con más del 75% de los clientes. Y Latinoamérica es la re-gión con mayor penetración de usuarios de productos y servicios de estas empre-sas con un 77,4% contra el 63,1% global.

¿QUIÉN ES QUIÉN ENEL UNIVERSO FINTECH? La heterogeneidad de las actuales so-luciones FinTech responde a la diver-sidad de usuarios y sus necesidades. Aunque todas parecen tener un común denominador: lograr mayor indepen-dencia y velocidad respecto de los ser-vicios que brinda la banca. Entre las

DIXIT“No es un pe-

queño cambio ni

una evolución:

es una enorme

revolución de la

estructura de los

servicios financie-

ros”, señaló Chris

Skinner, autor de

Digital Bank: Stra-

tegies to launch or

become a digital

bank, durante

una conferencia

desarrollada

recientemente en

Buenos Aires.

QUÉ HACEN LAS FINTECH—1) Préstamos y financiación de particulares y empresas (como

en el caso de las empresas de crowdlending).

—2) Transferencia de dinero a precios económicos (solía ser un

terreno solo explotado por la banca tradicional).

—3) Gestión de finanzas personales (como la popular estadouni-

dense Mint, que permite a sus clientes consultar todos los

saldos y transacciones juntos, extrayendo la información de

sus cuentas para mostrarlo de modo claro y sencillo).

—4) Pagos y cobros a través de smartphones y dispositivos mó-

viles. Las FinTech son líderes en este ámbito y no paran de

crecer. PayPal, Square o Stripe son los ejemplos más maduros

a nivel mundial.

—5) Financiación colectiva (crowdfunding).

—6) Trading: compras y ventas de títulos.

—7) Asesoramiento financiero y de inversiones.

—8) Operaciones con criptomonedas.

que han logrado mayor popularidad se encuentran:Crowdfunding: La financiación co-lectiva, que permite a organizaciones pequeñas y medianas financiarse direc-tamente a través de un grupo de perso-nas, se reproduce continuamente en el ámbito. Así, plataformas como Tendr, un Tinder para inversores que permite buscar y seleccionar startups que bus-can financiamiento, tiene mucho éxito en Europa. En la Argentina, el ejemplo más fructífero es Afluenta, la platafor-ma on-line que otorga créditos y a su vez permite tomar inversiones.Pagos y transacciones: Esta es una de las áreas en las cuales las startups Fin-Tech llevan más camino recorrido. La

9 | TRANSFORMACIÓN | FINTECH

—Las nuevas empresas financieras se apalancan en la tecno-logía al 100% para ofrecer servicios digitales de alta calidad, seguros, eficientes y más baratos.

entrada de nuevas empresas en el mercado es lo que genera mayor temor en la banca tradicional. El modelo de negocio más popular es PayPal, y a nivel regional MercadoPago, quienes afirman tener 90 millones de compradores, en más de 150.000 negocios on-line , con 50 medios de pago en Latinoamérica. Los monederos digitales se suman a este tipo de desarrollo. Herramientas de inversión: Las soluciones de optimización de carteras de inversión para clientes privados a través de Internet son uno de los principales competidores de la banca. En esta área, startups como Vaamo, Geldempfehlung o Mo-neymeets son de las más utilizadas. También se encuentra Stock Wars, un simulador de cartera de fondos que permite intentar diversas estrategias de inversión antes de imple-mentarlas en el mundo real. Acceso al crédito: Pese a que es uno de los negocios prin-cipales de los bancos, el otorgamiento de créditos de parte de compañías privadas se diversificó y sofisticó, atendien-

do a un nuevo tipo de cliente, más joven, apurado y, sobre todo, digital. Uno de los casos más exitosos es el de la brasi-lera Nubank: provee crédito a través de MasterCard, que es gestionado únicamente des-de una aplicación a través del smartphone, y no tiene costos. Todos estos desarrollos digitales son herramientas útiles tanto para inversores novatos como para los avezados que buscan simplificar y potenciar sus ne-gocios. Sin embargo, el usuario latino aún debe traspasar el te-mor acerca de la seguridad que puede otorgarle un medio on-line o móvil cuando del manejo de su patrimonio se trata.

PTO. DEVISTA

Cada vez son más los actores no tradicionales que

se insertan en el sistema financiero tradicional

con productos y servicios innovadores vinculados

al mundo digital. En este nuevo ecosistema, ¿cómo

puede la banca aprovechar las nuevas tecnologías?

El sector bancario hoy se encuentra viviendo un

desafío sin precedentes. Las nuevas tecnologías

permiten que competidores no tradicionales

estén desarrollando experiencias de usuario

que resultan bastante más innovadoras que

las que está realizando la banca. Y si bien es

cierto que existen cuestiones culturales y re-

gulatorias propias de cada país que hacen que

cada ecosistema tenga sus particularidades,

en líneas generales lo que hoy reclaman los

nuevos clientes es simplicidad, rapidez y, sobre

todo, claridad de información.

Para satisfacer este reclamo y competir en un

ecosistema digital, los bancos deben poder en-

samblar de manera muy eficiente tres engrana-

jes fundamentales.

El primero es el Customer Engagement y tra-

ta todos los aspectos que se relacionan con la

experiencia de usuario. La segunda capa es el

Digital Service Backbone. Se compone de un

conjunto de interfaces que abren los servicios

financieros al mundo digital. El último engranaje

es el Operational Backbone. Este lo componen

todos los procesos operativos y sistemas lega-

dos que tiene la banca hoy en día. Propone un

desafío más que relevante, que es el de cómo

optimizar sus procesos y sus sistemas actuales

considerando que tiene una limitante no menor,

que es el cumplimiento regulatorio, los aspectos

de seguridad, integridad y disponibilidad.

Cada entidad financiera puede decidir qué rol

quiere jugar en este nuevo ecosistema, pero

para maximizar las posibilidades de éxito, de

jugar ese rol de manera relevante, va a tener

que prestar atención a todos y cada uno de es-

tos ejes de trabajo.

Por José Marcos González Pereira PRACTIA

DISRUPCIÓN DIGITAL

INFOGRAFÍA10

La cantidad de eventos alrededor

de las FinTech que han aparecido en los últimos dos años en

Latinoamérica no deja lugar a dudas acerca

de la importancia que le está dando la

a estas “startups tecnológicas”.

Latinoamérica no es ajena al crecimiento y desarrollo de las FinTech. Según el World Banking Report de CapGemi-ni, esta región posee la mayor penetración de usuarios de productos y servicios FinTech: 77,4% (versus el 63,1% global

o el 59,1% de Nortea-mérica).

Viendo en detalle al-gunos países, la investi-

gación realizada durante 2016 por Finnovista Radar

muestra que Brasil es el país con mayor cantidad de Fin-

Tech (219), seguido por México (158), Colombia (77), Argentina

(60) y Chile (56).Respecto del tipo de servicio

ofrecido, Digital Payments es la categoría donde se concentra la

mayor cantidad de startups (más

del 30% con excepción de Colombia), con un valor total de transacciones de USD 75.928 millones en 2016. Esta es la misma categoría que sobresale glo-balmente (con transacciones por USD 2.221.688 millones).En la segunda categoría ya podemos observar algunas diferencias entre paí-ses: Lending es la segunda en México y Colombia, pero en Brasil y Argentina este lugar es ocupado por Enterprise Finance Management y en Chile por Crowdfunding.Las FinTech avanzan en Latinoamérica buscando activamente soluciones para resolver al menos tres problemas bási-cos: accesibilidad al dinero, seguridad en las transacciones y transferencia monetaria.

La avanzada FinTech en LATAM

¿Cómo ha crecido el mercado FinTech en Latinoamérica?

Fuente: ¿Cómo avanza el mercado fintech en Latinoamérica?, Minders Group, www.mindersgroup.net

Principales categoríasPAYMENTS

LENDING

CROWDFUNDING

ENTERPRISE FINANCIAL MANAGEMENT

OTROS SEGMENTOS

Cantidad de empresas FinTech por país

31% 15% 12%

219

BRASIL

Es el ecosistema FinTech más grande de Latinoamérica, pero el 90% solo opera para ese mercado.

158

30% 13% 22%

MÉXICO

Cerca del 88% de las startups se centran en soluciones B2C.

77

22% 17%

COLOMBIA

Payments es el sector más innovador y el que está quitando mayor cuota de mercado a la banca.

56

33% 14% 11%

CHILE

Es el país con más transacciones de América Latina:USD 47.570.000 operados en 2015.

60

33% 18%

ARGENTINA

En este país, el segmento de mayor crecimiento FinTech es Payments.

11 | TRANSFORMACIÓN | FINTECH

EN EL PRÓXIMO NÚMERO, mucho más FINTECH

REGULACIÓN UN SISTEMA MÁS TRANSPARENTE Promover la competencia, la innovación y la seguridad parecen ser las consignas que persiguen aquellos paí-ses que están trabajando en nuevas leyes financieras. Entre los objetivos clave se encuentran el de incentivar al sector bancario a abrir la información de las cuentas de sus clientes, permitiéndoles a los llamados “provee-dores de servicios de pago a terceros” (TTP, por sus si-glas en inglés) ofrecerse a través de la infraestructura de los bancos. ¿En qué otros aspectos están trabajando los entes reguladores? ¿En qué tiempos? Preguntas que exploraremos en la próxima edición.

ENTREVISTA

El crowdlending consiste en prestar

dinero, a personas o empresas, a tra-

vés de una red abierta y participativa

de individuos que invierten su capital

a cambio de una tasa de interés. Es un

tipo particular de crowdfunding basa-

do en préstamos, y cada día hay más

startups FinTech de este tipo: de deu-

da a corto plazo o largo plazo (lending

marketplace), para inversión en activos

inmobiliarios (crowdfunding inmobilia-

rio), para compra de viviendas (property

crowdfunding), para invertir en el capital

de las sociedades (equity crowdfunding),

dedicado para inversiones en empresas

responsables (crowd impacting). Es uno

de los sectores que más está creciendo

por volumen y número de iniciativas, y

será uno de los que más peligrosamen-

te pueda afectar al sector financiero,

puesto que compite directamente con

su core-business: la intermediación de

préstamos. En el próximo número en-

trevistamos a Alejandro Cosentino, de

Afluenta.

TODOS PRESTAMOS DINERO

NEXT...NUEVOS MEDIOS DE PAGOLos tiempos están cambiando para el comercio tradicional. Los nuevos hábitos de consumo, las tecnologías disruptivas, la venta por Internet y otros factores amenazan a millones de nego-cios en todo el mundo. Los nuevos medios de pago son hoy herramientas que cualquier co-mercio necesita tener para ser competitivo. En la próxima edición, exploraremos los casos de TodoPago, MercadoPago, Nubi, Tarjeta Finciero y otros.

CRIPTOMONEDASEL FUTUROSE LLAMA“BLOCKCHAIN” El bitcoin surgió como alternativa a las monedas convencionales y al actual sistema de divisas. Se caracteriza por que no pertenece a ningún país, se sustenta en un protocolo P2P, está descentralizado y no necesita intermediarios. En México, por ejemplo, su popularidad lo ha llevado a ser el primer activo virtual autorizado por el Banco de México a partir de la nueva Ley de Tecnología Financiera (LTF). Además del bitcoin hoy coexisten más de 600 cryptocurrencies cotizadas.En la próxima edición, charlamos con los responsables de BitPagos y de Bitex. Además, entrevistamos a Alejandro Sewrjugin, autor del libro Entendiendo al bitcoin. Y también exploramos la gran disrupción que se está operando a partir de la tecnología que sustenta estas monedas: la cadena de bloques o Blockchain.

POICENOT INCUBANDOFINTECHSegún el Global FinTech Re-port 2017 (PWC), el 82% de las instituciones bancarias crea-ron lazos con empresas Fin-Tech y dejaron de verlas como un competidor. En ese camino se encuentra Poincenot Technology Studio, una suerte de incubadora formada por Facundo Vázquez, Mario López y Augusto Fernández Villa. La compañía se encarga de “llevar” empresas al “mundo FinTech” y de acercar a los bancos a este nuevo universo. Estuvimos con ellos y en la próxima edición nos cuentan lo que se viene.

Alejandro Cosentino

PRIMER PLANO | MÉXICO12

Dedicamos la mayor parte de nuestro tiempo a analizar al

usuario para estar listos cuando

nuestros clientes así lo necesiten

Cuenta con más de 25 años de experiencia en el sector de las tecnologías de la información orientadas a las telcos. De naturaleza emprendedora, Carla Gonzalez

conduce los negocios de Amdocs en México y la región latinoamericana, y reúne todo lo que se necesita para liderar en una industria en constante renovación.

13 | PRIMER PLANO | MÉXICO

CARLA GONZALEZCUSTOMER BUSINESS EXECUTIVE

MÉXICO Y LATINOAMÉRICA

PRIMER PLANO | MÉXICO14

México, años 90. La industria de las telcos comenzaba una nueva era con la privatización de Telmex. Hasta enton-ces, los usuarios de telefonía debían es-perar 365 días para acceder al servicio, escena que resulta casi inverosímil para la mayor parte de los usuarios actuales, preocupados por renovar sus teléfonos celulares una vez al año o por los más o menos segundos que les lleva descargar e instalar una aplicación. Por aquellos tiempos, Carla Gonzalez había obteni-do hace muy poco su título de licen-ciada en Administración de Empresas y, a la par de la transformación radical del mercado mexicano de las telcos, encaraba su propia revolución perso-nal: “Los primeros pasos de mi carrera profesional, y en este negocio, los di a través de un programa de emprende-dores patrocinado por los fundadores del Instituto Tecnológico Autónomo de México, que planteaba, como requisito indispensable, que entre los miembros

de la empresa por crear hubiese una mujer”, recuer-da sobre aquellos tiempos donde la presencia feme-nina en puestos directivos co-menzaba recién a ser un tema de la agenda social, política y empre-sarial. Solo dos mujeres

–una de ellas, Carla– participaron en-tonces del programa. Geotel, la empre-sa nacida bajo el paraguas del proyecto, fue adquirida por un gran grupo me-diático en tan solo dos años. En esa es-tructura, Gonzalez era responsable de la creación y el diseño de nuevos pro-ductos, circunstancia que se convirtió en designio para su vida y que hoy, lue-go de pasar por titanes de la tecnología como Bull Atos y SAP, transita un nuevo capítulo como Customer Business Exe-cutive de Amdocs en México y Latino-américa, empresa líder en sistemas de experiencia de clientes y servicios para telcos, y que tiene como clientes al gi-gante mexicano Carso Group, Movilnet y CANTV de Venezuela, Telefónica de Argentina, ICE de Costa Rica y Antel de Uruguay.

—¿Cuál es su responsabilidad?—Me encargo de proveer todos los recur-sos humanos, económicos y tecnológicos para lograr la implementación exitosa de productos que brinden a nuestros clien-tes las capacidades necesarias para servir de la mejor manera posible. En concreto, administro los equipos de Entrega, Ven-tas y Preventas de la empresa. Por otro lado, diseño la estrategia de negocios, superviso la operación y manejo la rela-ción con los CIO y CEO de las compañías clientes de Amdocs.

—¿Qué experiencias previas la prepa-raron para esta posición?—Tengo más de 25 años de carrera pro-fesional en el sector de las tecnologías de la información orientadas a las tel-cos. Creo que haber trabajado en varios países latinoamericanos y en Europa, así como también en diferentes em-presas del sector, me permitió contar con una visión más estratégica en el desarrollo de las relaciones personales y comerciales.

—¿Qué diferencia encuentra entre su empresa actual y su empresa previa, SAP?—Principalmente, la velocidad con la que ocurren las cosas. SAP tiene un ritmo frenético porque sobre todo se dedica a la venta del producto. En Am-docs también vendemos producto, pero nuestro principal motor es la imple-mentación e integración, y ello requiere un mayor análisis de los temas y, por ende, ir un poco más despacio.

DESPACIO, A 300 KM/HGonzalez dirige a un equipo de más de 300 personas de las cuales 20 le reportan de manera directa. Cuando hay una nue-va incorporación, Carla utiliza siempre una misma metáfora para describir al recién llegado la dinámica de trabajo de Amdocs: “Le digo: «Imagine que somos un tren de alta velocidad que se detiene en una estación para recibir a un nuevo pasajero, pero que de inmediato reto-ma su marcha a más de 300 kilómetros

oficina de este convoy imaginario hay mucho espacio para la comunicación, el diálogo y el análisis, pivote necesario pa-ra avanzar a paso firme sobre un territo-rio en permanente oscilación. “Siempre busco el tiempo para hablar con la gente, el intercambio de experiencias es clave

“Nuestra empresa está incursionando

en la inteligencia artificial para el

análisis de datos y del comportamiento de los usuarios de servicios”.

CARLA GONZALEZ (47)

Fecha y lugar de nacimiento:

3 de junio de 1970 en Ciudad de

México.

Títulos profesionales: Licenciatura

en Administración de Empresas y

Maestría en Alta Dirección de Em-

presas de Telecomunicaciones por el

Instituto de Empresa.

Referentes: “Admiro a Steve Jobs por

su mente y a Indra Krishnamurthy

Nooyi, la CEO de PepsiCo. Y en lo

familiar, a mi bisabuela: fue una

mujer que trascendió su época, fue

líder sindical, concertista de piano,

una persona extraordinaria”.

En su tiempo libre: “Voy todos los

días al gimnasio para desconectar

por una hora del móvil”.

Su relación con el mundo TI: “Soy

lo que se conoce como una early

adopter, creo firmemente que la

tecnología debe ayudar a trans-

formar el mundo y la sociedad en

algo mejor, por tanto siempre estoy

investigando cómo y quiénes pueden

contribuir con ese objetivo”.

De 9 a 18 o conectada todo el día:

“Trabajo todo el día desde cualquier

lugar del mundo”.

Tres objetos que se llevaría a una

isla desierta: “Mi iPad, cajas de vino

y mis zapatillas de correr”.

Una frase de cabecera: “Haz lo me-

jor que puedas con lo que tengas”.

PERFIL

15 | PRIMER PLANO | MÉXICO

para el desarrollo profesional y la unión de los equipos”, asegura.

—¿En qué aspectos del negocio ponen mayor atención?—Por ser un programa tan grande y extenso, dedicamos mucho tiempo a la revisión de los posibles riesgos y los temas financieros. Y más importante, pasamos muchas horas anticipando cuáles son las necesidades que tendrá nuestro cliente sobre la base de lo que sucede afuera. Sabemos que el cambio de tecnologías es una constante en nuestro sector, pero, por sobre todo, lo que más se modifica es el comporta-miento de los usuarios, y ahí es donde debemos poner mayor atención para estar listos cuando así se necesite.

—¿Cuáles son los negocios actuales de mayor innovación tecnológica? —La inteligencia artificial junto con la conectividad de las cosas son las áreas donde se percibe la mayor innovación tecnológica. Allí es donde compañías como Apple, Google, Tesla y Samsung están invirtiendo mayormente. Nues-tra empresa también se encuentra in-cursionando en la inteligencia artificial para el análisis de datos y del compor-tamiento de los usuarios de servicios.

—¿Qué proyectos dominaron su agen-da últimamente?

—La implementación de la plataforma de servicios para atención, activación y facturación de clientes del segundo operador de telecomunicaciones de México y uno de los más grandes del mundo.

—¿Y cuál es el principal desafío para los próximos años?

—Integrar soluciones que nos permitan la gestión del contenido y las preferen-cias de los usuarios de todos los países para mejorar la experiencia individual.

EL CASO MEXICANOPasaron más de 25 años desde la priva-tización de Telmex y mucha agua co-rrió bajo el puente en la industria. Con vocación ya asumida por el negocio, Gonzalez siguió de cerca el proceso de transformación y fue invitada, con tan solo 30 años, a disertar sobre el tema en el Congreso Mundial de Telecomunica-ciones organizado en Río de Janeiro. “A nivel profesional, me brindó una expo-sición muy importante”. En 2014, se dio

un nuevo hito en la historia de las telcos mexicanas: se aprobó una nueva ley de telecomunicaciones que beneficia a los usuarios con la agilización de trámites de portabilidad numérica, el fin del cobro de larga distancia y roaming a nivel nacional, además de la gratuidad en la consulta de los saldos de telefonía. Con sobrada autoridad en el asunto, la ejecutiva de Amdocs se muestra muy entusiasta al respecto: “Empezamos a visualizar una sociedad con mayor acceso, mejor conectada y que poco a poco reduce la brecha digi-tal; sin embargo, aún hay mucho por hacer en términos de infraestructura y servicios”.

—¿En qué instancia de conectividad está México? —Creo que el mayor problema es la calidad de la infraes-tructura. Se requieren mayores inversiones para mejorar el servicio y el acceso desde cualquier lugar. Hoy todavía existen ciudades del país donde la velocidad de la banda ancha es inferior a 2 Mb o donde no hay cobertura para teléfonos celulares. Por fortuna, una de las mayores forta-lezas que tenemos como mercado es la apertura a la inver-sión, lo que nos deja mejor posicionados para la solución.

—¿Y cuál es su mayor debilidad? —Sin dudas, el ente regulador. Estamos lejos de las agen-cias de otros países, y eso impide una mayor competitivi-dad que se traduzca en mejores servicios.

—¿Cuál es el mayor desafío que vislumbra?

—El crecimiento en el número de conexiones simultáneas, y como parte de este desafío, cómo crear la capacidad ade-cuada sin renunciar a la calidad del servicio. Hoy son cada vez más los usuarios que tienen acceso a un smartphone, y la demanda crece día tras día.

—¿Qué le falta a México para estar en línea con el resto del mundo? —Una agencia independiente de regulación, mayor inver-sión extranjera y una sociedad que no se conforme, que exija un mejor servicio cada día.

Se enorgullece de tener 2000

millones de experiencias de cliente

por día y es una de las más impor-

tantes proveedoras de software y

servicios para compañías de tele-

comunicaciones a nivel mundial.

“En Amdocs también vendemos

producto, pero nuestro principal

motor es la implementación e

integración”, afirma Carla sobre la

empresa en la que trabaja y que

nació en 1982, como una guía

telefónica comercial, en Israel.

Casi 35 años después, cuenta con

25.000 empleados en 85 países y

cotiza en el NASDAQ. En 2016, tuvo

ingresos por 3,7 mil millones de

dólares. Posee centros de soporte y

desarrollo en Israel, EE.UU., Brasil,

Canadá, Chipre, India e Irlanda.

Entre sus principales clientes se

encuentran:

A nivel mundial: PERSTI- AT&T;

Bell; DirecTV; Telefónica; Telstra;

TIM; T-Mobile y Vodafone.

A nivel regional: Telmex y América

Móvil en México; Movilnet y CANTV

en Venezuela; Telefónica en Argen-

tina; ICE en Costa Rica y Antel en

Uruguay.

SOBREAMDOCS

16

El resultado esperado por un cliente puede caducar parcialmente mientras se desarrollan las soluciones tecnológi-cas por las que fue contratado un con-sultor porque surgen nuevas necesida-des en el negocio, porque el mercado se transforma o porque se modifica la regulación. El cambio, la velocidad de ese cambio y la competitividad afectan los contratos y los proyectos, cada vez con mayor impacto.En paralelo, la realidad indica que las gerencias de TI, que antes conocían “todo”, hoy apuestan a la descentrali-zación de sus servicios internos, dado el volumen de soluciones que se demanda. Esto genera el surgimiento de nuevos interlocutores de parte del negocio.Ese fenómeno ha suscitado que, poco a poco, se dejen modelos de contratación que tradicionalmente se utilizan en la industria, promoviendo la creatividad a la hora de implementar servicios es-pecialmente confeccionados para cada cliente. Ello trae aparejado un cambio en la forma de relación entre las partes. En otros términos: las necesidades de un cliente ya no pueden ser satisfechas por un “proveedor”, sino por un “socio” del negocio.

“El cambio en los mercados incide en la relación entre las empresas que brindan servicios de tecnología y sus clientes. La respuesta superadora es la generación de nuevos modelos de contratación”.

Por Juan CapdevilaPRACTIA

MODELOSDE CONTRATOOPINIÓN

ENTRE EL CORSÉ Y LA LYCRA

17 | CONSULTORÍA | URUGUAY

DOS TIPS PARA EL CAMBIOLa realidad de-

manda servicios

capaces de adap-

tarse al cambio.

Por eso, a la hora

de elaborar un

contrato resulta

fundamental:

1. Entender la

situación y el

momento del

negocio de

cada cliente para

redactar un con-

trato a medida.

2. Innovar para

crear contratos

híbridos que

combinen instru-

mentos nuevos

y tradicionales, y

que maximicen

el valor agregado

que las empre-

sas de software

ofrecen.

De este escenario surgen las siguientes preguntas: ¿el modelo de Fix Price apli-ca a esta nueva realidad? ¿Y el modelo Time & Materials?

FIX PRICE La respuesta a la primera pregunta es concreta: depende del cliente, del pro-yecto y, principalmente, del punto de vista de quien lo evalúe, ya que todavía muchos clientes suelen requerir este tipo de contratos, viendo como princi-pal ventaja que “los riesgos son del pro-veedor”, argumento sumamente válido en la teoría, pero que, cuando se lleva a los hechos, puede generar el desgaste de la relación por todos los imprevistos que surgen en los proyectos y que no están explicitados de antemano. En la abrumadora mayoría de las veces, los documentos de requerimientos no con-templan todos los imponderables que pueden surgir (¡sería imposible y lle-varía meses de redacción!). Pero, sobre todo, no guardan relación con la velo-cidad con la que se mueve el mercado. Por lo que, usualmente, los proyectos cambian sus requerimientos de un mo-mento a otro promoviendo una dinámi-ca que en cierto modo resulta contra-

dictoria, ya que atenta contra los plazos en los que se requieren las soluciones implementadas, produciendo que el ti-me to market se ponga en riesgo.En síntesis, si bien el modelo Fix Pri-ce no debe ser descartado –en algunos escenarios puede ser útil–, es oportuno ser cuidadosos a la hora de utilizarlo. Debemos estar seguros de que el nivel de incertidumbre frente a las necesida-des es bajo. Por ejemplo, cuando se co-mercializa un producto que comprende una serie de funcionalidades y lo que se implementa es una parametrización alineada a las necesidades del cliente.

HACIA UN MODELOCOLABORATIVOTenemos, entonces, una necesidad planteada: lograr un balance sano entre las definiciones iniciales y las adapta-ciones de construcción de la solución de software. Sobre todo, si el proyecto está atado a las eventualidades del mercado. En ese sentido, el modelo de contrata-ción Time & Materials se ajusta más a la realidad. De todas formas, no es una tarea senci-lla lograr que los clientes accedan a este tipo de contrato.

FIX PRICE

Modelo de contrato estilo corsé. Como

aquellas viejas prendas de vestir femeninas,

la movilidad se ve bastante limitada, por

lo que solo es posible implementar este

modelo de contrato en proyectos que no se

mueven (… demasiado).

TIME & MATERIALS

Modelo de contrato estilo lycra. Brinda

contención, con la agilidad y la flexibili-

dad necesarias para absorber los cambios

externos.

VELOCIDAD Y CONFIANZA

Los mercados cambian cada vez más rápido

y, con ellos, las necesidades de los clientes.

Estas modificaciones exigen que las em-

presas de software deban innovar y crear

servicios a medida, apostando a establecer

una relación de largo plazo que fomente

la confianza y proporcione la agilidad y la

adaptabilidad que los clientes requieren.

Una de las claves para convencerlos ra-dica en saber explicar las ventajas de un modelo enfocado en la colaboración de las partes, que persigue posicionar al proveedor como socio de negocio. Para esto es importante presentarle al cliente las debilidades que se encuen-tran en un modelo menos integrado y colaborativo como el Fix Price, con tra-bas que, en general, se relacionan con la falta de agilidad y la poca capacidad de adaptación a los cambios que el negocio requiere para cumplir con sus metas.La otra clave para instalar la modalidad Time & Materials es contar con un alto grado de confianza; el modelo se basa en esta premisa.Y de allí que este sea el gran desafío de este modelo: construir, ganar y soste-ner la confianza del cliente, con el fin de promover relaciones estables que fa-ciliten la colaboración de ambas partes, para lograr un alto nivel de transparen-cia que reduzca desgastes. Si se logra, este modelo asegura agilidad y veloci-dad para incorporar los cambios que el proyecto va requiriendo, manteniendo los costos dentro de los parámetros que ambas empresas necesitan para que la relación comercial siga fluyendo.

FLEXXIIBBIILLITY

18

INTELIGENCIAAPLICADA A PROCESOS

BPM

La gestión del agua en la Comunidad de Ma-drid, realizada por la

empresa Canal de Isabel II, encontró oportunida-

des de mejora a través del aporte de PRAC-TIA. Se trabajó con

metodología Lean, y los resultados, en lo inme-diato, ya son positivos:

más eficiencia en las ta-reas y un fuerte ahorro

de recursos y tiempos en el Centro de Control de

la compañía.

UN AGUAMÁS SANAPARA TODOS

19 | EL CASO | ESPAÑA

El Centro de Control de Canal de Isabel II enfrenta diaria-mente el desafío de suminis-trar el agua que llega a cada

ciudadano de la Comunidad de Madrid. Con ese fin, controla, cada día, una me-dia de 1,36 millones de m3 de ese líqui-do potabilizado y supervisa en tiempo real la situación hidráulica, las redes, el estado de la calidad de este recurso, las captaciones de fuentes subterráneas y otros parámetros para asegurar el sa-neamiento, la depuración y el suminis-tro de agua regenerada, y dar rápida respuesta a emergencias que surjan. El centro trabaja para evitar que los ciu-dadanos se encuentren sin agua o con que el agua tiene un color o sabor raro.Sobre esa base, registra unos 155.000 avisos y realiza unas 11.680 maniobras al año, mientras que los sistemas de telecontrol y de información geográ-fica procesan unos 65.000 datos por minuto. “El reto es muy claro –cuen-ta César Martín Megías, jefe del Área de Operación y Centro de Control–. Se pueden gestionar las herramientas de punta del mercado, pero es imprescin-dible cuidar antes al personal que las lleva, involucrarlo en el desarrollo de los procesos y hacerlo partícipe de las mejoras, para que se sienta cómodo y orgulloso de su trabajo”. Y agrega: “Al llegar al centro, en abril de 2015, bastó ver en los diagramas de flujo un proceso con varias «fronteras» para identificar la necesidad de hallar puntos de mejo-ra conjunta. Un centro neurálgico en la operativa de la compañía y que requiere

EL CASO | ESPAÑA20 EEEEELLLLL CCCCCAAAASSSSOOOOO |||| EEEESSSSPPPPAAAAÑÑÑÑAAA20

el contacto con todas las áreas no debe dar lugar a puntos de conflicto”.

APLICACIÓN DELA METODOLOGÍA LEANSobre la base de ese diagnóstico, Martín Megías licitó un concurso del que salió adjudicatario PRACTIA, en busca de op-timizar procesos. En esa línea, se puso foco en la gestión de incidencias de fal-ta de agua, presión y calidad. El trabajo se desarrolló desde ese momento bajo el paradigma Lean.“Adoptamos Lean porque lo conozco y comparto su filosofía –asegura Martín Megías–. Lo he puesto en marcha en otros ámbitos y siempre he tenido bue-nos resultados. En nuestro caso se gene-raron múltiples beneficios, los relativos a las mejoras surgidas para poner en práctica y lo que llamo «beneficios co-laterales»: acercamiento de las distintas áreas, apertura del conocimiento sobre lo que cada uno hace y, lo más impor-tante, la fuerza y las ganas con las que el equipo de trabajo se involucra en el proyecto”.

MANOS A LA OBRALa participación activa y comprometi-da de los implicados en el proyecto fue clave de éxito para definir y caracteri-zar la cadena de valor actual y el flujo del proceso. Sin embargo, PRACTIA no limitó el trabajo a la percepción de este grupo. Buscó además contrastar sensa-ciones y opiniones con los datos reales del proceso.El área de Acelerador Digital de Ne-gocios (ADN) de PRACTIA realizó una Prueba de Concepto (PoC) de tecnolo-gías emergentes, con Machine Lear-ning, Analytics, Cognitive Computing, aplicadas a los datos obtenidos y tra-bajó con herramientas de Data Mining, análisis predictivo, reconocimiento de imágenes y lenguaje natural, para apor-tar mayor inteligencia a las tareas del sector, facilitando el diagnóstico de los problemas y mejorando la eficiencia de las actuaciones.“Los resultados y el roadmap de trabajo propuesto presentaron un amplio aba-

nico de oportunidades de mejoras en el proceso y las herramientas, cuya inversión podrá ser repagada en el corto plazo, con los ahorros que se obtengan en el uso de recursos, la asignación de técnicos y los tiempos de desplazamiento que el Centro de Control se propone abordar”, sostienen desde el equipo de PRACTIA.

RESULTADOS A LA VISTACanal de Isabel II cuenta con distintos canales para la comunicación con el ciu-dadano, como la atención telefónica, la web y la app. El valor que se sumó tras aplicar Lean en el Centro de Control de Canal de Isabel II fue contundente: “Todo el trabajo del equipo es destinado a la satisfacción del ciudadano –precisa Martín Megías–. Hoy, según se avanza en la resolución de una incidencia, se mantiene el contacto con las brigadas para actualizar el estado del problema y modificar el mensaje destinado al ciudadano con la última información, ofreciendo, además, una estimación del tiempo de reparación y, si aplica, soluciones provisionales, como el envío de garrafas de agua. No nos conformamos. Perseguimos todo el tiempo el kaizen, la mejora continua, para un servicio de mayor calidad cada vez”.Martín Megías concluye subrayando su satisfacción con el proyecto emprendido: “En todas las iniciativas identificadas se están dando pasos, y se reflejan en los indicadores”. Y afirma: “Por supuesto, resta más por hacer para poder valorar la satisfacción final; Lean no finaliza”.Para lo inmediato, desde el Centro de Control de Canal de Isabel II se busca la optimización general para abordar con los recursos actuales nuevos proyectos, como la optimización de la gestión de alarmas, la mejora de los puntos singulares, el afinamiento de las herramientas y el hacer más inteligentes los sistemas, para que ayuden a la hora de tomar decisiones.

21 | EL CASO | ESPAÑA

Aplicación de mejoras inmediatas en algunas de las tareas.

Mayor conocimiento de los implicados en la perspectiva

“extremo a extremo” del proceso.

Incremento del valor individual y del sentimiento de equipo.

Comprensión de los objetivos y las expectativas corpora-

tivas.

Noción de los principios y herramientas Lean, de aplicación

cotidiana.

Canal de Isabel II es una empresa pública innovadora en el

sector y reconocida internacionalmente por su experiencia

y excelencia en la gestión del ciclo integral del agua. En

la Comunidad de Madrid, abastece a más de 6 millones de

personas, y para ello opera 14 embalses, 78 captaciones de

aguas subterráneas, 14 plantas de tratamiento de agua po-

table, 17.434 kilómetros de red de aducción y distribución,

131 estaciones de bombeo de agua potable y 126 de aguas

residuales, 13.727 kilómetros de redes de alcantarillado, 63

tanques de tormenta, 823 kilómetros de colectores y emisa-

rios, 157 estaciones depuradoras de aguas residuales y 512

kilómetros de red de agua regenerada.

10 semanas de duración.

15 representantes de ocho áreas involucradas en la gestión

de incidencias.

4 talleres de análisis de proceso y 2 de análisis de mejoras.

61 oportunidades de optimización identificadas y anali-

zadas, que derivaron en 17 iniciativas del plan de acción.

Este plan, a corto y mediano plazo, incluye la trazabilidad con

los objetivos clave de negocio: mejor servicio al ciudadano y

mayor eficiencia en los procesos.

NÚMEROS DEL PROYECTO

UN GIGANTE DEL AGUA

PRINCIPALES LOGROS

CÉSAR MARTÍN MEGÍAS

Fiel seguidor del Atlético Madrid,

César Martín Megías desempeña

desde hace dos años y medio el

cargo de jefe del Área de Operación

y Centro de Control dependiente

de la Subdirección de Telecontrol

de Canal de Isabel II. En ese sector

está al frente de un equipo de 76

personas que trabaja sin descanso

las 24 horas del día, los 365 días

del año.

Ingeniero industrial especializado

en Mecánica con Intensificación en

Máquinas (Escuela Técnica Superior

de Ingenieros Industriales de

Madrid), cursó además el Programa

de Desarrollo Directivo del IESE

Business School e inició su carrera

en Canal de Isabel II en 2008.

PERFIL

La participación activa y compro-

metida de los involucrados en el

proyecto fue clave de éxito para

definir y caracterizar la cadena de

valor actual y el flujo del proceso.

Sin embargo, PRACTIA no limitó

el trabajo a la percepción de este

grupo. Buscó además contrastar sen-

saciones y opiniones con los datos

reales de proceso.

roadmap de trabajo propuesto pre-

repagada en el corto plazo, con los ahorros que se obtengan en el uso de recursos, la asignación de técnicos y los tiem-

pos de desplazamiento que el Centro de Control se propone abordar”, PRACTIA.

XXXXXXX | XXXXXXX22

Quality Assurance Management

Una metodología multiplataforma y omnicanal

DIGITAL RETAILTESTING

QA

Por Sabrina Vázquez SolerPRACTIA

23 | RETAIL | QAM

En el retail, vivimos hoy la transformación y la multiplicación

de los puntos de contacto con el cliente. Smartphones, tabletas y desktops interactúan con los

POS para describir un customer journey que debería tener

“cero fisuras”. Para lograrlo, las prácticas de calidad deben

actuar más allá de la validación y verificación, incluyendo el circuito

completo del negocio.

Las prácticas de calidad evolucionan impulsadas por el progreso de la tec-nología, la evolución de los procesos en las organizaciones y la ingeniería de software, en un escenario caracte-rizado por la creciente interconexión de múltiples dispositivos integrados en un sinnúmero de plataformas e inser-to en cambios cada vez más rápidos en los patrones de comportamiento de los clientes. Ello conlleva, como un plus, la necesidad de optimizar procesos clave en los puntos de contacto con la expe-riencia de cliente.La evolución de la que hablamos ne-cesita, además, pronunciarse no solo desde la visión tradicional que podemos

obtener desde las pruebas de unidad, integración, sistema, etc., sino también desde la visión del proceso de negocio.El fenómeno antes descripto se aplica a la perfección en la industria de re-tail. Hoy los clientes de los procesos pueden encontrarse en cualquier lugar –smartphones, tabletas y dispositivos– tanto en manos del vendedor como del cliente mismo. Una visión de los pro-cesos desde la experiencia del usua-rio implica una visión end-to-end del aseguramiento de la calidad y necesita trascender las actividades de validación y verificación de software, e incluir cir-cuitos completos de negocio, aseguran-do la integridad de la operación y de los datos asociados a ella.Un claro ejemplo en esta industria es el proceso de compra on-line. Un clien-te define su tienda preferida y luego realiza la compra en línea de manera satisfactoria. Una vez que la tienda recibe dicha solicitud, imprime el pe-dido, lleva adelante de manera manual el proceso de picking de los productos y, finalmente, el personal de la tienda se acerca a una caja y realiza la factu-ración. Este proceso, que pareciera ser

ordenado, en realidad está completa-mente desintegrado; y desde la visión de la experiencia de cliente presenta varias consideraciones que en el proce-so tradicional de pruebas no identifica necesariamente como fallas. Por un lado, puede ser que existan fal-tantes en el pedido, frente a lo cual la tienda llamará al cliente para avisarle y acordar los cambios. En situaciones como esta, se adecua el proceso de pi-cking y se factura, pero el pedido origi-nal on-line no es en ningún momento modificado. Si analizamos este proceso desde la visión de la experiencia de usuario, la desincronización de los eventos aso-ciados tiene efectos en ella. El cliente hace un pedido, o repite un pedido sin conocer el stock de la tienda elegida, asumiendo que los productos que elige existen y están disponibles. Además, si repite el pedido y en el pedido alma-cenado se incluyeron productos dis-continuados, tamaños no disponibles en tienda o alguna otra situación, el mismo problema persiste cada vez que se toma el pedido almacenado como referencia. Desde la visión del personal de la tien-da, esto conlleva que se invierta más tiempo y sincronizaciones con los clientes para poder cumplimentar sa-tisfactoriamente cada pedido. Incluso en aquellos procesos que involucran consultar al cliente deberán llamarlo repetidas veces para preguntar alter-nativas a productos no disponibles.Hasta ahora se trata solo de un ejemplo sencillo que busca mostrar el cambio de perspectiva que debemos hacer a la ho-ra de abordar el desafío de garantizar calidad de la experiencia de usuario. El análisis debe ser superador al enfoque tradicional de ocuparse solo del funcio-namiento de las aplicaciones de forma aislada.

UNA RESPUESTA AL PROBLEMAEntonces, si el desafío es tener una mirada más amplia, necesitamos un modelo de abordaje más amplio. La metodología QAM (Quality Assurance Management) nos permite encarar la tarea de definir la estrategia de pruebas desde una visión orientada a múltiples enfoques que denominaremos “plata-formas”. Es decir, trascender a la mi-

CONSULTORÍA | URUGUAY24

QA MANAGEMENTLa metodología QAM nos permite

encarar la tarea de definir la estrategia de pruebas desde una visión orientada

a múltiples enfoques (plataformas), trascendiendo la mirada orientada

exclusivamente al software (un aplicativo, un tipo de prueba específica).

“Una visión de los procesos desde la experiencia del usua-

rio implica una visión end-to-end del aseguramiento de la calidad, y necesita trascender

las actividades de validación y

completos de negocio, desde la perspectiva del cliente”.

rada orientada exclusivamente al soft-ware (un aplicativo, un tipo de prueba específica).Una de las formas de encarar la ela-boración de la estrategia de pruebas pensando en este enfoque expandido es incorporar al trabajo tradicional de elaboración de estrategia de calidad de software una segunda vuelta de aná-lisis.En la primera vuelta, se busca obtener como foco la estrategia basada en las necesidades específicas del proyecto y del software. En la segunda, el objetivo es expandir la mirada incorporando la incidencia del proyecto de forma com-pleta en el customer journey y en los procesos de la compañía. De esta ma-nera, podemos verificar los aspectos relacionados con arquitectura empre-sarial o, más sencillamente, contestar

a la siguiente pregunta: “¿Estoy orga-nizado y dimensionado para lograr la experiencia de cliente que definí?”. Como resultado, la visión de las prue-bas se expande y aparecen más clara-mente los riesgos y efectos colaterales no asociados directamente al análisis del proyecto, pero sí a la experiencia.

POSROBOT,UNA SOLUCIÓN QAMEn esa línea, POSRobot (patentamiento en trámite 1650-2013) es una solución QAM que permite la generación y au-tomatización de procesos, incluyendo ejecución de procesos y pruebas auto-matizadas para entornos Client Server, Web, POS, Mobile, etc., la integración de dispositivos asociados y el reporting de los resultados en forma legible por los responsables de garantizar la experien-cia. Por ejemplo, hace posibles pruebas end-to-end rápidamente que a su vez permiten realizar simulaciones para probar distintas alternativas de expe-riencia de usuario.Todo esto, sin perder la capacidad de mantener la trazabilidad y la evidencia

25 | RETAIL | QA

Hoy los clientes pueden encontrarse en

cualquier lugar–smartphones, tabletas y dispositivos– tanto en

manos del vendedor como del cliente

mismo.

CONCLUSIONES Desde el punto de vista de la experien-

cia del usuario, la ampliación del es-

pectro de pruebas permitió encontrar:

Inconsistencias en la forma en que la

información llega al cliente.

Datos solicitados repetidamente o

superfluos.

Mejoras en aplicaciones específicas,

como por ejemplo las recomendacio-

nes para incorporar gustos del cliente

o mecanismos de actualización de los

pedidos guardados.

Nuevos tipos de defectos, relaciona-

dos con el flujo de trabajo, la integra-

ción de datos de uso o las emociones

del cliente.

Pasos manuales que podían automa-

tizarse.

Nueva información que podía

compartirse entre sistemas como un

mínimo esfuerzo de integración.

Fallas de seguridad en los esquemas

de perfiles que ponían en riesgo la

confidencialidad del cliente.

El significado de la calidad del

software evoluciona a medida que la

tecnología y la ingeniería del software

lo hacen. La orientación a la experien-

cia del usuario, a través de la visión

omnichannel, genera una diferencia de

servicio en la nueva era digital.

de cada prueba, bastión fundamental a la hora de acelerar la toma de deci-siones.

Desde la perspectiva comercial, POSRo-bot permite:

mínimo time to market.

prueba.

Desde la perspectiva de calidad, posi-bilita:

end-to-end y multiplataforma.

donde interactúan varios aplicativos.-

tección de incidentes.

externas.

y extensión de cada ciclo de prueba a través de automatización y reutiliza-ción de scripts.

de pruebas, con capacidad de reportar resultados en tiempo real.

UN CASO PRÁCTICO,PASO A PASOVeamos cómo se aplica este enfoque en un caso real. Nuestro cliente deseaba implementar un proceso global de me-jora, buscando la optimización del cus-tomer journey. Para definir el alcance, nos centramos, por un lado, en el con-cepto de omnichannel y, por el otro, en

el proceso de ventas de la tienda, la web y la aplicación móvil con entrega a domicilio para un cliente que posee una tarjeta de fidelización. Durante la definición de la estrategia, el proceso se separó en dos grupos, ya que el orden en la tienda tiene un flujo de trabajo diferente del virtual. Para cada uno de los flu-jos de trabajo identificados se determinaron las principales actividades asociadas, las aplicaciones implicadas, sus va-lidaciones e interfaces. Con toda la información recogida, se definió el alcance de pruebas, dispositivos, aplicaciones y arquitectura.La visión de la prueba fue aumentada y ampliada una vez que todas las variables fueron identificadas. Asimismo, se reconocieron las diferentes perspectivas del cliente y del empleado.

LOS DOS FLUJOS DE PRUEBAS)

Para el flujo de e-commerce se utilizaron las funcionalidades móviles y web, y POSRobot se incluyó para automatizar. Durante ese proce-so, fue necesario sumar un archivo externo con datos adicionales que no fueron adminis-

trados con los sistemas de información incluidos. Además, se desarrolló el flujo de trabajo del usuario y el del empleado. Y se incluyó uno adicional para validar las transacciones de la tarjeta de afiliación desde la visión del cliente.

Para el caso de la venta presencial en la tien-da, los puntos clave del análisis en relación con la validación del stock redundaron en la asignación de la acción para el pedido espe-cífico, la gestión de la información de entrega

y la asignación de puntos de fidelidad (porque los puntos fueron rastreados una vez que el cliente recibió la orden). Para la perspectiva de la automatización, el punto clave fue la gestión del POS mismo, impresora y periféricos; también la validación de extremo a extremo con sistemas externos del punto clave de análisis.

—— PARA EL FÚTBOL YA NO SE TRATA DE CIENCIA FICCIÓN

La innovación tecnológica llegó al deporte: desde el rendimiento físico hasta el marketing digital. Descubrila en esta nota.

—— DEPORTE & TECNOLOGÍA26

27 | TEMA | SUBTEMA

28

32

36

38

ENTREVISTALa estrategia digital del club River Plate

EN FOCOClub Atlético Atlas,

pasión por el patrimonio digital

PUNTO DE VISTA

La tecnología deportiva: el regreso

de “lo hard”

EVENTO DIGITAL Ídolos del

deporte, un nuevo MakerSpace de

PRACTIA

El fútbol deja cada vez menos detalles sueltos, en busca del perfeccionamiento y la pro-fesionalización en sus áreas

más específicas. Un ejemplo fue el in-greso a la cancha del management, el marketing y la innovación de la mano de la tecnología, que se entrelazan para convertirse en un verdadero equipo de trabajo en beneficio de los clubes.La tendencia viene desde Europa, y len-tamente las instituciones argentinas tratan de incorporarla. Algunas em-pezaron construyendo gimnasios con aparatos de última generación. Otras (aunque a varios todavía les cueste rom-per barreras) incluyeron videojuegos y máquinas de realidad virtual para los entrenamientos. Están también las que utilizan un software especial con méto-dos de práctica y hasta filman cada uno de los movimientos de los deportistas con drones que sobrevuelan las canchas. ¿Fantasía? No. Realidad. Una mención importante merece la

neurociencia, herramienta ya funda-mental para ayudar a los futbolistas a saltar obstáculos y a que entiendan cómo funcionan sus mentes. Facundo Manes, el conocido neurólogo argen-tino, lo ejemplificó hace un tiempo en una entrevista con el diario La Nación, cuando afirmó: “El responsable de todo lo que Messi hace es su cerebro”.Por donde se lo quiera ver, el fútbol ha ampliado su horizonte más allá de su condición de disciplina deportiva y espectáculo de masas. Y cada club, ade-más, es un satélite que gira alrededor de lo que más le conviene para subsistir y proyectarse hacia el futuro. Los clubes argentinos River Plate y Atlas [métodos aparte] forman parte de esa galaxia que ya no está a años luz de un futuro de ciencia ficción. Aunque materialmente parezca imposible, hay un puente entre el club más ganador de la Argentina y uno de los más humildes y pujantes de la Primera D. Ese puente tiene un nombre: tecnología.

XXXXXXXXX | XXXXXXXXX28

GUSTAVO SILIKOVICHGERENTE GENERAL

RIVER

—— DEPORTE & TECNOLOGÍA

29 | TEMA | SUBTEMA

——PIONERO EN LA

INNOVACIÓN DENTRO DEL

FÚTBOLHace dos años, el club argentino River Plate

picó en punta: encaró una profunda transformación

y se apalancó en la tecnología para entrar en

la era digital.

Gustavo Silikovich, gerente general de River desde hace dos años, y Matías

Baretta, gerente de marca, le abren a Perspectiva las puertas del mítico

“Monumental” para una entrevista exclusiva en la que se habla de cambio

de paradigma y transformación digital.La mentalidad de cambio se inició,

afirman, con la presidencia de Rodolfo D’Onofrio, quien asumió el cargo en 2013,

con un River casi en ruinas y un pasado triste: la permanencia, por primera vez en su historia

y durante 363 días, en la Primera B Nacional, hasta el ascenso, el 23 de junio de 2012. El proceso

encabezado por D’Onofrio, un hombre del mundo empresario, fue progresivo, pero siempre tuvo una

meta clara, que incluyó, además de sanear deudas pendientes (económicas y deportivas), dejar volar la

imaginación hacia las exigencias de un nuevo mundo. ¿De qué se trataba? De innovar, y de hacerlo con un nítido

perfil comercial, aunque sin que el club perdiera su carácter de asociación civil sin fines de lucro en manos de sus socios.

“Esta Comisión Directiva realmente buscó profesionalizar

la gestión e hizo algo fuera de lo co-mún en este tipo de organizaciones: contratar personas ajenas a la política y sin conocimiento previo entre quie-nes integran la línea profesional. Ade-más, eso nos permitió modernizar el organigrama, definir nuevos procesos e innovar en cuestiones de tecnología –describe Gustavo Silikovich sobre el presente del club de la banda roja–. Hoy River tiene dos ejes muy claros: uno es el social, que es amplísimo y crece ca-da día más; en el otro se encuentra la transformación y modernización de sus procesos y estructuras”.

Quiero lograr queuna parte de los

8 millones de fansvengan a ver un

partido o visiten el museo. Para ello,

primero los estamos conociendo, y luego

invitándolos. Para mí, ese es el camino del crecimiento

comercial”.

XXXXXXXXX | XXXXXXXXX30

GUSTAVO SILIKOVICH (42)

“Mis objetivos del año son dos:

mantener el superávit operati-

vo (porque sería el tercer año

consecutivo y un buen indicador

de sustentabilidad) y que River se

vea como el equipo más innova-

dor de Latinoamérica”, describe

Gustavo Silikovich, gerente

general de River desde febrero de

2015, cuando asumió la respon-

sabilidad de gestionar todas

las áreas que forman la vida

deportiva, educativa, institucional

y social de uno de los clubes más

importantes de Latinoamérica.

Con más de 20 años de expe-

riencia en multinacionales de

la talla de McDonald’s, Tenaris,

PriceWaterhouse y Unilever,

Silikovich, de 42 años, focalizó su

carrera en las áreas de finanzas,

planeamiento estratégico, tecno-

logía de la información y gestión

de proyectos e innovación.

“Luego de pasar por otras indus-

trias que quizás no tenían mucho

que ver con el deporte, llegué a

River Plate, lo que representa, sin

duda, la oportunidad más impor-

tante de mi vida profesional. Esto

de administrar pasión es com-

pletamente distinto a cualquier

trabajo en el mundo”, asegura.

operativo. “La única forma que tenían los clubes de conseguir in-

gresos extra era vender jugadores. Nosotros queríamos hacer las cosas

de otra manera”, afirma en tanto enu-mera: “Hasta ahora, el 50% del dinero

provenía de la venta de entradas. Pero la cancha tiene una capacidad limitada.

Por eso nos abocamos a aumentar el ingre-so que acompaña al branding y a potenciar

el enorme universo de los hinchas. Con este objetivo unificamos las áreas de imagen y mar-

keting bajo una misma gerencia, y así logramos una mayor sinergia en las herramientas digitales,

en la generación de datos, en el sponsorship y en las alianzas comerciales. Esto nos acerca cada vez más a

la meta: que más del 50% de los ingresos provenga, en breve, de canales no tradicionales”.

LA IMPORTANCIA DE LOS DATOS“Ahora hay un área de inteligencia comercial que se encarga

de optimizar los datos: extrae información de cada persona que pasa por el club, que viene el domingo a la cancha o que

se contacta a través de los medios digitales. Y a partir de con-tar con esa información podemos empezar a realizar acciones

comerciales”, afirma Matías Baretta, gerente de marca del club. En este camino ambos destacan como fundamental la confianza del

público con el nuevo entorno digital. “La gente está abierta a recibir-nos: no es lo mismo que te pida tus datos River que cualquier otra orga-

nización”, afirman. “Por eso cuadruplicamos el nivel de engagement por posteo de cualquier otra empresa de la Argentina”, comentan. “Partimos

de las 40.000 interacciones como mínimo de manera orgánica. No hace falta hacer campañas muy específicas para obtener respuestas”, rematan.

Baretta, por su parte, va al detalle del camino recorrido: “Estamos en el medio de un proceso de transformación digital. Implementamos una app oficial en

la que se centralizan los datos. Una nueva ticketera con un CRM de Microsoft que centraliza la información de las 45.000 personas que compran su abono más

las 20.000 que adquieren su entrada partido tras partido. Antes solo vendíamos entradas, pero no teníamos datos. En paralelo, contamos con el universo de Somos

River, una megacomunidad virtual de fans digitales a los que les damos un carnet de pertenencia. Y desde lo hard, estamos trabajando con Huawei para poner conectivi-

dad en todo el estadio”, describe Matías, quien se entusiasma y afirma: “Estas son solo algunas maneras prácticas de llevar adelante la transformación digital, cuyos frutos no

se recogen en seis meses, sino en diez o veinte años”.

EL CAMINO DEL CAMBIOEl camino estratégico para la transforma-

ción comenzó con una modificación de la visión empresarial: armar un ecosistema

digital. “En lo táctico cambiamos a siste-mas que nos permitieran transitar nuestro

road map apalancado en el uso de Big Data”, afirma Gustavo. En paralelo, modificaron

también el organigrama: una sola cabeza, y siete áreas estratégicas para administrar

toda la organización. “Tener una estructu-ra ágil y moderna resultaba indispensable

para implementar la nueva visión –afirma Gustavo–. Cuando llegué, la estructura

contaba con 24 áreas. Nunca quedaba claro quién tomaba las decisiones”.

En paralelo, también se propusieron cam-biar los procesos. Y para ello, la tecnología

volvió a auxiliarlos. “Implementamos SAP y estandarizamos procesos de compras, de proveedores, de pagos, de venta. No hay más excepciones ni lagunas”, describe el gerente general. Junto a la modificación de visión, es-tructura y proceso, se implementó un cambio cultural: capacitación de la gente actual y nuevo management. “Hemos podido incorporar gen-te muy buena, por la pasión que significa trabajar acá”, señala, cómplice, Gustavo. SUPERÁVITCOMERCIALY como buen hombre de carrera, Gustavo sabe que los cambios se validan cuando el dinero ingresa. Por eso, su gran objetivo desde hace dos años es lograr el superávit

PERFIL

31 | INFORME | DEPORTE & TECNO

“Estamos en «la era de la conversación», y para el

hincha, que le conteste River es muy importante. Por eso, tenemos

40.000 respuestas inmediatas: cuadruplicamos el nivel de engagement por posteo de cualquier

otra organización en la Argentina”.Matías Baretta, gerente de marca

UNA PIRÁMIDEA la hora de segmentar las acciones de-sarrolladas, Silikovich es muy gráfico. “Nuestro público se estructura como una pirámide –afirma–. Al tope está el hincha, el socio del club fidelizado cien-to por ciento. Es el que tiene presencia física. Son 120.000 personas que hoy representan un gran porcentaje de los ingresos del club. De ellas tenemos toda la información, pero no podemos hacer mucho en la cantidad (por limitación de espacio), pero sí trabajamos para darles más servicio. Más abajo está el fanático: un número más grande de personas que vienen a algún partido, que visitan el museo y que compran indumentaria. Algunas son miembro de la comunidad Somos River. Y, por último, tenemos la base de la pirámide. Son más de 14 mi-llones de seguidores en nuestras redes sociales que no están comprando cosas. Y ese es nuestro desafío”. Silikovich ase-gura que los clubes suelen centrarse en el top de la pirámide. Pero él quiere poner fuerzas y estrategia en la base, para conocerlos y luego monetizar esos millones de fans. “Quiero lograr que una parte de ellos pase al medio de la pirámide (vayan a ver un partido, por ejemplo) o lleguen a la parte de arriba. Para mí, este es el camino”.

ALINEACIÓN ORGÁNICAAmbos gerentes de River indican que una de las ventajas cualitativas del club para implementar estos cambios redunda en que presidente, secretario, gerente general y empleados de la ins-titución hablan y piensan en el mismo idioma. Dan de este modo a entender que antes de la revolución tecnológica, fue precisa una revolución cultural. “En cualquier organización, la transforma-

ción se produce de arriba abajo, es un efecto dominó. Hoy estamos todos alineados en un mismo objetivo”, reflexiona Baretta.Y a la enumeración de claves para el éxito le suman una no menor: la deportiva. “La pelota no entra por azar. Cada uno, desde su rol, ayuda a que la pelota entre. Y cuando en-tra, también facilita mucho la gestión. Pero desde nuestro lugar, me gusta pensar más bien que tenemos que laburar todo el tiempo, independientemente de si el equipo gana el domingo”, reconoce Silikovich. Por suerte, en los últimos tres años, el club fue prolífico en títulos, con hombres de la casa como Enzo Francescoli (manager) y Marcelo Gallardo (entrenador). Bajo la conducción de este último, se consi-guieron seis títulos y River incluso jugó la final del Mundial de Clubes de 2015 contra el Barcelona de Messi, en Japón, en un partido que recorrió el mundo y que terminó 3 a 0 para los catalanes.Los primeros objetivos de la transformación cultural y tec-nológica tienen un plazo. Así lo da a entender Silikovich. “Siempre me planteé esto como a cinco años mínimo, para poder arrancar este cambio cultural y ver los objetivos. Ojalá pueda darse”.La revolución está en marcha, y River es uno de los pioneros.

LA GALLINA DE LOS HUEVOS DE ORO—River excede las fronteras de un club de fútbol. Tiene 125.000 socios y su actual

presidente, Rodolfo D’Onofrio, analiza presentarse a la reelección a fines de 2017. De

triunfar, se animaría a un cambio todavía más profundo: remodelar el Monumental o

hasta construir una cancha nueva con capacidad adaptada a los tiempos modernos, a 600

metros de la actual.

—El club tiene un instituto educativo que abarca seis niveles (desde jardín maternal hasta

universidad): 1800 alumnos pasan anualmente por sus aulas. El nuevo objetivo que se plantea

la dirección: que los que salgan capacitados se queden trabajando en River.

—El último balance del club arrojó un superávit de $205.000.000. Eso sin contar que hubo una

inversión de $65.000.000 en obras de infraestructura –como en el predio de Ezeiza, ahora deno-

minado “River Camp”– y que los ingresos por publicidad y auspiciantes crecieron 67%.

—Acaban de publicar el libro Mientras viva tu bandera (con Editorial Atlántida), que resume en texto

y fotos la historia del club. Para hacerlo se apalancaron en una plataforma de crowdfunding (que ellos

mismos crearon) con la que recaudaron 1,7 millones de pesos. La plataforma es MisionRiver.com.

—Recientemente la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires incorporó a su

currícula del último año el “Caso River” como modelo de gestión de una institución civil sin fines de lucro,

y que decantó en otro libro, titulado River, La máquina. Copas. Superávit. Compromiso social.

LAS CIFRAS DE RIVER

NÚMEROS DIGITALES

125.000

1500

205

650

40%

35%

26

socios

millones de $ en ingresos anuales

millones de $ de superávit anual

empleados fijos y 650 temporales

de sus seguidores en Facebook son mujeres

de sus seguidores digitales son menores de 35 años

deportes federados

32

——ATLAS, PASIÓN POR EL PATRIMONIO DIGITAL

—— DEPORTE & TECNOLOGÍA

33 | TEMA | SUBTEMA

Desde la Primera D argentina, el club de

fútbol Atlas se hizo conocido por un reality

show emitido hasta hoy por TV y por las continuas

desventuras en busca del ascenso. Hoy se propone

ser uno de los clubes más inquietos en las redes sociales

y más revolucionarios en estrategias de marketing.

L a vida de Atlas, el club que nunca ascen-dió, se reescribió a partir de 2005, cuando emprendedores de TV decidieron contar las idas y venidas del club en una especie de

reality show novelado. Todo cambió desde entonces. Aun-que desde el punto de vista deportivo, todo siguió igual...

con el club en la Primera D. En ese constante balanceo de historias de superación, esfuerzo y eterna decepción, pueden

suscribirse los días de una entidad que se atrevió al cambio. Que fueron innovadores nadie puede discutirlo. Y la típica concepción

de la institución del ascenso cambió a partir de entonces. Tanto que desde las entrañas de Atlas se proponen ser junto con River Plate “el

club más digital de la Argentina”.Sueño o locura, todo empezó de la mano de Maximiliano Ambrosio,

actual presidente del club, y se prolongó en el instinto para los negocios del periodista Claudio Destéfano, que, desde hace dos años y medio, asu-

mió el desafío de darle otro perfil al marketing deportivo de la institución de General Rodríguez, provincia de Buenos Aires.

CONTAME UNA QUE ESTÉ BUENA“El reality nació como un documental que iba a durar 13 capítulos y a contar la

historia del peor equipo del fútbol argentino”, dispara Ambrosio, productor del ciclo y actual presidente de la institución. “Y elegimos a Atlas porque nos pareció

que reflejaba una realidad social argentina, que luego terminó siendo un espejo de situaciones de toda Latinoamérica. Por eso alcanzó también tanto éxito regional.

XXXXXXXXX | XXXXXXXXX34

Hacemos más hincapié en la vida del jugador que es zapatero porque el papá era zapatero que en su desempeño en la cancha. Y sin darnos cuenta, fuimos transmitiendo mensajes profundos, que impactaban en la gente, y eran los valores humanos que sostienen una pasión deportiva. Hicimos algo distinto que se destacó en el universo del fútbol actual, tan corroído”, enfatiza.Destéfano toma la posta para contar su versión de la historia, a la que se sumó hace tres años, cuando el ciclo televisivo estaba en su apogeo: “A to-dos nos gusta que nos relaten historias. En Atlas fue fácil, porque hay mucho para contar. Tiene una vida novelesca por detrás. Por eso creamos historias también para los auspiciantes y, de ese modo, comenzamos a acercar sponsors más institucionales, que, hasta ese mo-mento, no se habían «embarrado» con algo tan localista como el fútbol o un equipo de la D”. La innovación pasó así también por el marketing del club. Por ejemplo: que la camiseta la patrocine una empresa por partido, en vez del buzo antiflama de los demás clubes del ascenso. “Esa es una idea que tomamos del Atlético de Madrid: hace unos años, el club cerró un acuerdo con Columbia Pictures y la camiseta cambiaba cada mes con el estreno de una película”, describe.

HACER NEGOCIOSCON UN CLUB UNDERDOG A diferencia de lo que sucede en otros clubes, como puede ser River Plate, sur-ge una pregunta instantánea: ¿cómo convencer de un proyecto sin logros de-portivos (Atlas tiene 65 años y nunca dio la vuelta olímpica) a un patrocinador? Destéfano responde: “El resultado en la

cancha sigue siendo anecdótico. Porque el club creció pese a no salir campeón. Además de la exposición en la tele, Atlas se hizo fuerte en mantener los valores. Los sponsors no piden éxitos. Y para los hinchas, ir a la cancha termina siendo casi un tema recreativo”.Atlas también podría definirse como “la otra mirada”: es el ojo agudo que busca hacia dónde va la tendencia. En ese punto, los hombres fuertes del club coinciden. “Siempre me acuerdo de que Julio Grondona (fallecido pre-sidente de la AFA y la FIFA) una vez me dijo que en el fútbol se salva aquel que tiene la posibilidad de generar la mayor cantidad de recursos extraor-dinarios. Y ahí es donde interviene la creatividad. Si vas a esperar a que la gente venga a la boletería a comprar una entrada, difícilmente crezcas”, afirma Ambrosio. Destéfano cambia el ángulo: “Hay un fuerte crecimiento en las redes sociales. Creo que hoy Ri-ver y Atlas son los clubes más digitales que hay en la Argentina y los que más están abriendo camino. La frase que se utiliza cada vez más en el mundo vinculado con el deporte es «el patri-monio digital». Antes, ¿cómo estaban divididos los ingresos? Ticketing, de-rechos de televisión, venta de jugado-res, marketing. Ahora se les agregó el patrimonio digital, y con eso no hay techo para crecer: por la cantidad de seguidores que tenemos, estamos en el puesto 27 del fútbol argentino”.

¿DULCE CONDENA?Si de crecimiento se trata, Ambrosio se jacta de tener una historia bastante peculiar. “Creo que en estos diez años el mayor crecimiento fue el institucional.

La historia de Atlas es la historia de los miles de millones de

hombres que forman la humanidad. ¿Cuántos

son los que llegan? Pocos. ¿No lo lograste?

Seguí insistiendo. La historia del 9 de

Atlas tiene que ser tan importante como la de

Messi”.

MAXIMILIANO AMBROSIOPRESIDENTE DE ATLAS

35 | INFORME | DEPORTE & TECNO

Atlas era un equipo desconocido que peleaba por no descender y no desapa-recer. Y durante los últimos años se ubi-ca entre los tres mejores de la categoría siempre llegando a la final. Quiere decir que dentro de los últimos tres años, es el que mejor hizo las cosas deportiva-mente. En ese sentido se creció mucho. Aunque, por supuesto, creo que lo más impactante es el valor que adquirió la marca, el posicionamiento que hoy tie-ne en la cabeza de la gente”. Según el presidente, tanta exposición le pudo haber causado algún daño deportivo, aunque no reniega de ello. “¿Por qué haciendo las cosas tan bien todavía no ascendimos? La respues-ta políticamente correcta es «Porque siempre hubo alguien que nos superó en la cancha». Después podés empezar a tallar un poco más, que tiene que ver con el ganar bien, pero lo concreto es que donde está ubicado Atlas hace que siempre sea el equipo a vencer”.Y como siempre, crecimiento e innova-ción, atravesados por el eje rector del que se ufanan ambos entrevistados: “Hacer las cosas bien, de manera co-rrecta, éticamente, humanamente”. Y para ello describen una costumbre que importaron del rugby. El presidente lo explica con sencillez: “La rivalidad dura 90 minutos. Antes y después no existe. Por eso incluimos el concepto de «ter-cer tiempo», ganemos, empatemos o perdamos. Si jugamos de local, siempre se le ofrece al rival un refrigerio antes de que se vaya. Pero en el fútbol esto es casi una mala palabra: de hecho, nos está costando que acepten cuando ga-namos. Por lo general, los futbolistas se lo llevan al ómnibus; de compartir, por ahora ni hablar”.

NÚMEROS DIGITALES

50.000

57%

26

seguidores en redes sociales

de su audiencia digital es argentina (también tiene

seguidores colombianos, uruguayos y paraguayos)

años tienen en promedio los seguidores

22%de sus fanáticos digitales

son mujeres

1,1millones de visitas en el

canal de YouTube oficial (y más de 2 millones en

canales no oficiales)

“Creo que lo más importante que le aporté al club fue meterlo en el mundo corporativo: un mercado

que ni Atlas ni ningún otro que no sea de la A tienen. Hoy Atlas es tema de conversación en las compañías”.

Claudio Destéfano, director de Planeamiento Estratégico de Atlas

E-SPORT En asociación con

PRACTIA, Atlas es-

tá avanzando en

explorar todas las

posibilidades que

le ofrece el mun-

do digital. Desde

la creación de dos

gamers (Francisco

Márquez de la

Serna y Santiago

Matalón) para

competencias

oficiales o amis-

tosas hasta el

pago con bitcoins:

es el primero que

acepta esta mo-

neda electrónica

y PRACTIA el pri-

mer sponsor que

pagó en bitcoins

el patrocinio de

la mente de los

dos “Guerreros

Digitales”.

¿EXISTE VIDADESPUÉS?Maximiliano Ambrosio, productor televisi-

vo y actual presidente del club, se conside-

ra a sí mismo un generador de ideas. “Pero

además soy un laburante –aclara–. Porque

con Claudio no solo tiramos la idea, sino

que la ejecutamos hasta el final”.

—¿Qué planes tienen para más adelante?

—Tenemos un problema con la proyección

a futuro, porque la confianza del público

(a través del reality) siempre fue mes a

mes y año a año. Entonces, nunca pudimos

planear más allá del final de ese año. Hoy

el objetivo primordial, casi obsesivo, es lo-

grar el éxito deportivo. Luego, quizás sin

la tele, pensamos en volver a empezar, en

reinventarnos. Y ese camino solo lo vemos

posible a través del mundo digital.

—¿Esta es la última temporada del reality?

—Siempre es la última temporada [risas].

No, no descartamos la posibilidad de que

siga, pero… tampoco descartamos que ha-

ya una pausa temporal.

—¿Deseás que, después de tanto esfuerzo,

logren ganar?

—Tenemos hecho un documental que

aborda los diez años de historia y nos falta

el último acto. Sería fantástico si el final

fuese ganar el campeonato.

—¿Cómo te imaginás el “día después”?

—Vamos a seguir contando la historia a

través del mundo digital. En eso estamos

trabajando ciento por ciento.

36

Emotiv Insight, un electroencefalograma fashion y portátil, se usó para trabajar algunos aspectos de neurocien-cia en la pretemporada del club Atlas. Aquí, un análisis de cómo estamos volviendo a valorar “lo hard” en los caminos de transformación digital.

—— DEPORTE & TECNOLOGÍA

——EL REGRESO DE “LO HARD”

Volver al futuro II (Zemeckis y Gale) mostraba en la pantalla grande cómo sería el mundo en 2015, exactamente, el 21 de octubre de ese año visto desde la perspectiva de fines de los 80. Mucho se ha escrito sobre los aciertos y errores de ese viaje del DeLorean con “el diario del lunes”. Los autos y los skates aún no vuelan (aunque no necesitamos manejarlos), la ropa no se seca sola (aunque hicimos muchos avances en ropa que no se moja o que no necesita lavarse) y la ropa autoajustable solo la usan los pilotos de combate. ¡Pero te-nemos Internet y teléfonos móviles! Más allá del detalle de aciertos y errores, la película estadounidense fue inspirada y predijo tal vez mucho más de lo que la pifió.Hay otro acierto de la película: podemos jugar “videojuegos sin manos”. Es apenas mencionado en Volver al futuro II, pero está claro que en aquel 2015 imaginario ya era posible olvidar el joystick o las teclas de la Commodore 64 y disfrutar. Hasta hace un tiempo, eso podíamos hacerlo con la tecnolo-gía detrás del kinetic de Microsoft… Pero hoy podemos jugar simplemente con el pensamiento. Tal vez lo que previeron los guionistas –no está tan claro en la película– habrán sido las interfaces cerebro-computadora, que hoy existen y están recibiendo mucha atención.Ya hemos hablado en esta revista de Emotiv Insight, un weara-ble con aspecto de vincha que es un ejemplo accesible de inter-faz cerebro-computadora. La hemos usado para desnudar sus posibilidades, para jugar al tetris y también para avanzar en nuestro trabajo de investigación y desarrollo aplicado al Club Atlético Atlas, de la Primera D, con el que convinimos en ha-llar una forma de medir aspectos cognitivos de los jugadores.

UN ELECTROENCEFALÓGRAFO ES UN WEARABLEEmotiv es un aparato wearable: una vincha de alta tecnología que brinda información sobre la posición del cuerpo de la persona que lo usa, las expresiones de su rostro y, lo que más nos interesa, un electroencefalograma a partir de cinco elec-trodos. No usa cables y se alimenta de tecnología Bluetooth. A diferencia de los aparatos utilizados en la clínica médica, cuando el usuario se mueve, el dispositivo igual continúa bien colocado y dando lecturas consistentes y confiables.Con este aparato podemos medir el nivel de atención de una persona, su estrés, su foco en determinada tarea y su relajación. El análisis de ese “electroencefalograma de la vida cotidiana” nos permite obtener información para analizar a nivel cog-nitivo cómo, en definitiva, la persona realiza sus quehaceres.Para el caso de Atlas, llevamos esta tecnología a un entrena-miento real durante la pretemporada. Así, los arqueros hicie-ron una parte del entrenamiento con la vincha puesta y con

nuestros equipos monitoreando el proceso. De vuelta en las oficinas, otro de nuestros equipos, el de Analytics, estudió los resul-tados y buscó establecer cómo es la corre-lación entre la atención a las instrucciones del entrenador, el cumplimiento de la tarea y el estrés que acompañaba ambas cosas.La misma tecnología se usa en otros ám-bitos, en un conjunto creciente de aplica-ciones que, posiblemente, completen su despegue en tres o cuatro años. Por ejem-plo, para el estudio del desarrollo cognitivo en niños, percepciones de clientes frente a productos y anuncios, y temas de atención, sueño y seguridad laboral. Día tras día van sumándose aplicaciones, en un camino de despegue que se completará antes de que termine la década.

BYTES Y ÁTOMOSNuestra experiencia con el Emotiv es un ejemplo de cómo la transformación digital está enriqueciendo y redibujando la rela-ción entre los objetos y la información; el hardware, el software y los datos; y en bre-ve, entre los átomos y los bytes.No habríamos podido avanzar sin el pro-cesamiento de los datos, pero tampoco sin los cables, los electrodos, los circuitos in-tegrados que están en la vincha, ni sin el diseño y el tipo de plástico que permitió construir un objeto que podemos poner-nos en la cabeza sin sentirnos extraños y que sigue registrando cuando nos move-mos.La cuarta revolución industrial en curso nos hace a todos atravesar cambios. Para muchas empresas, que tienen su tradición en lo físico, en los aparatos, se trata de “acercarse a lo digital” y navegar en mares de bytes. En paralelo, las organizaciones “más digitales”, que se sienten más cómo-das con software y datos, tienen que acer-carse a los átomos. Entre bytes y átomos, cada uno tendrá sus trayectorias, todos parte en un mismo movimiento.Y sí, dentro o fuera del horario de trabajo, ver otra vez Volver al futuro II es una muy buena opción.

Por Juan EchagüePRACTIA

“Llevamos esta

tecnología a un

entrenamiento real

en la pretemporada.

Los arqueros hicie-

ron una parte del

entrenamiento con

la vincha puesta y

con nuestro equipo

registrando la infor-

mación procedente

del electroencefalo-

grama. De vuelta en

las oficinas, otro de

nuestros equipos, el

de Analytics, estu-

dió los resultados y

buscó establecer có-

mo es la correlación

entre la atención

a las instrucciones

del entrenador, el

cumplimiento de la

tarea y el estrés que

acompañaba ambas

cosas”.

37 | PUNTO DE VISTA | DEPORTE & TECNO

LA CHARLA. LA EXPERIENCIA. LA VIDRIERA

38 —— DEPORTE & TECNOLOGÍA

REALIDAD AUMENTADA

POSROBOT

REALIDAD MIXTA

EMOTIV

——UNA INCUBADORA DE FUTURO

CONJUGADA EN EL PRESENTE

Deporte. Pasión. Hard. Neurociencias. Ecosistemas

digitales. Una nueva edición del MakerSpace

fue la oportunidad de reunir todos esos y otros

conceptos. Más de 100 clientes se dieron cita en las oficinas de Argentina

para experimentar investigaciones y

desarrollos sobre las nuevas tecnologías.

INFORME | DEPORTE & TECNO40

Más de 100 clientes e invitados proceden-tes de diferentes industrias asistieron en mayo a un nuevo MakerSpace de PRAC-TIA, ámbito pensado para compartir re-cursos y conocimientos del laboratorio de I+D de la compañía aplicado a los nego-cios. Tecnologías 3D, drones; realidad vir-tual (RV), aumentada (RA) y mixta (RM); Internet de las cosas (IoT), computación cognitiva, interfaces cerebro-computa-dora y análisis de imágenes fueron las soluciones exhibidas en el evento, a través de herramientas concretas. El medidor de nivel de ánimo fue uno de los hits. Se trata de una pantalla que devuelve, como si fuera un espejo, los

emoticones co-rrespondientes a

las expresiones filmadas de un rostro, evidenciando la

situación emocional del sujeto al mo-mento de ser capturado por la cámara. Pero las otras tecnologías expuestas no se quedaron a la zaga.Los drones –ya unos viejos conocidos–, mientras evocaron recuerdos de quienes ya habían experimentado con ellos, cap-taron la atención de otros por su capa-cidad de interpretar imágenes en super HD, permitiendo ahorrar tiempo y costos. PosRobot, por su parte, mostró su cara hard: un pequeño robot capaz de digitar un teléfono; pero también quedó clara su usabilidad –tan real como en el caso de los drones– como solución de software “made in PRACTIA” para generar y auto-matizar procesos en entornos de Client Server, Web, POS y Mobile.Una connotación especial mereció el deporte, y no fue una casualidad. A pro-pósito de los desarrollos de I+D que en-cara PRACTIA con el Club Atlético Atlas, como la interfaz cerebro-máquina (de la que se da cuenta en esta misma edición), varias camisetas de fútbol, propiedad del periodista Claudio Destéfano, pu-dieron “contar” sus historias a través de la captura de video de una tableta (RA). Pero eso no fue todo. También hubo po-sibilidad de observar, insertos en el es-pacio, objetos y figuras virtuales (RM), como la de Diego Armando Maradona, a través de unos anteojos especiales, o contemplar la reproducción a escala de un palo de hockey de Luciana Aymar, símbolo del seleccionado argentino de hockey femenino, Las Leonas (escaneo e impresión 3D).A este contexto, en donde tampoco faltó la RV, se le sumaron charlas disparadoras de inquietudes y nuevas ideas, e inter-

——Y UN DÍA LA TECNOLOGÍA

LLEGÓ AL DEPORTE

cambios informales entre miembros de PRACTIA, clientes e invitados, bajo una consigna común: la necesidad de afianzar el ecosistema entre los diferentes secto-res de la economía y las nuevas tecnolo-gías, para disminuir costos, riesgos y, por sobre todo, tiempo. En ese marco, Ricardo Scattini, gerente de Soluciones de PRAC-TIA, resumió: “Una de las cosas que está cambiando es el cómo se piensan las solu-ciones aplicadas a los negocios. Debemos dejar de ser ingenieros, para operar como diseñadores, lo cual supone contar con un proceso creativo, ser una máquina de ge-nerar ideas y de aplicarlas, y focalizarse en la experiencia del usuario”.

LACHARLA

DEL MAKERSPACE

41 | EVENTO | DEPORTE & TECNO

3D

LAEXPERIENCIADEL MAKERSPACE

Se trata del sistema de video y computa-

ción en tiempo real destinado a despejar

las dudas sobre jugadas polémicas dentro

del área. Desarrollado en la Argentina por

el equipo de I+D de PRACTIA, el sistema

se pondrá a prueba en el estadio del club

Atlas.

Mientras el avance de la tecnología

como complemento de las decisiones

arbitrales gana terreno también en el

fútbol internacional, el equipo de In-

vestigación y Desarrollo de PRACTIA

presentó el sistema de video y compu-

tación en tiempo real para la clarifica-

ción y resolución de jugadas polémicas

dentro del área.

El sistema, llamado “Ojo de Hornero”,

permite detectar los “goles fantasma” y

entender situaciones dentro del área, a

partir del registro de imágenes de video

y el uso de herramientas de analytics

para la reconstrucción en 3D de los mo-

mentos clave que involucran la ubica-

ción del arco, los jugadores y la pelota.

PRACTIAIMPLEMENTAEL OJO DE HORNERO

REALIDAD VIRTUAL

OCULUS

VIVE

MEDIDOR DE ÁNIMO

DRONES

EXHIBIDOR

XXXXXXXXX | XXXXXXXXX42

“En nues-

tro negocio el

core pasa por vender

más o por gastar menos.

Salgo de aquí con una visión

mucho más clara de cómo podrían

funcionar estas tecnologías en el

negocio”.

Ariel Rodríguez, jefe de Planeamiento

y Control Operativo Comercial, YPF

“¡Espectacular! Es increíble lo que

te genera experimentar en este

espacio. Veo un montón de formas

de trasladar estas tecnologías a

algunas de las áreas de nuestra

empresa, lo que nos va a permitir

innovar desde otro lugar”.

Francisco Rey Petit, Trade Marketing,

Moët Hennessy Argentina

(Bodegas Chandon)

“Vine con la idea de estar expues-

to a tecnologías disruptivas y me

encontré con cosas muy nuevas.

Fue interesante el medidor del

nivel de ánimo para soportar algu-

nas de las actividades internas sin

ser invasivos, como por ejemplo,

cuál es la apreciación que tiene

comedor”.

Diego Fontaiña, IT Business Partner,

Roche

“Hay muchas tecnologías que vi

aquí y que se pueden utilizar en

Atención al Público del sector

aplicaciones que, aunque son más

es lo que se podría hacer con ellas”.

Sergio Kahan, gerente de Me-

dios de Pago y Fideliza-

ción, Banco Galicia

LAVIDRIERADEL MAKER

SPACE

Laura Szapiro, de Pampa Energía,

junto a Mónica Bobrowski

Sergio Kahan, de Banco de

Galicia, junto a Miguel Felder

Diego Branca y Diego Fontaiña, de Roche,

junto a Mauricio Sansano, de PRACTIA

Gabriel Khon, de Phoenix Contact,

junto a Adrián Fiz

Marcela Pastorino, del Banco Supervielle,

y José Marcos González Pereira, de PRACTIA

Martín Balzamo, de Aeropuertos Argentina 2000,

acompañado de Mónica Bobrowski y Ernesto Kiszkurno

Marisa Lupi, del Banco Santander Río,

junto a Carlos Farfán

43 | EVENTO | DEPORTE & TECNO

Ingresá, registrate y participá

de esta experiencia en todas las

locaciones de PRACTIA.

¿Querés participar

de los próximos MakerSpace?

“El evento estuvo muy bien dia-

gramado. Me permitió compren-

der conceptos teóricos sobre las

nuevas tecnologías y llevarlos a la

realidad. Hoy todo lo que leí y leo

sobre cuestiones tecnológicas me

lo llevo puesto; ese es el principal

mérito de esta presentación”.

Marisa Lupi, gerente de Transfor-

Banco Santander Río

“Nos llevamos muchas herramien-

tas para aplicar en varios procesos

de negocio e ideas para mejorar

lo que se está haciendo hoy”.

Clara María Díaz, Security Control,

Tenaris

“Acercarme a estas tecnologías

fue una experiencia muy positiva.

Desde la Gerencia de Innovación

queremos rediseñar todo sobre la

base de la experiencia del cliente”.

Marcela Pastorino, Canales Digita-

les, Banco Supervielle

“El espejo

ánimo de las personas

es lo que más nos impactó

del encuentro. Con él podríamos

llegar a la emoción del cliente

y resultaría buenísima como

herramienta para nuestra área,

para entender qué sensaciones

generan nuestros locales”.

Lucas Marozzi, Trade Marketing,

Claro Argentina

Nicolas Kirkner, Victoria Marino y Clara María Díaz,

de Tenaris, junto a Mauricio Sansano

Lucas Marozzi, Yesmin Selem y Micaela Ramírez,

de Claro, junto a Jorge Sapirstein, de PRACTIA

Martín Faigelbaum, de Arcos Dorados,

junto a Diego López, de PRACTIA

Andrea Cataldo, de Cablevisión,

junto a Miguel Felder

Ariel Hernán Rodríguez Frazzi, de YPF,

y Martín Patrici, de PRACTIA

Alexis Winer, de YPF,

junto a Mauricio Sansano

Gonzalo Mallo, Alejandro Martínez y

Fernando Arcos, de Pampa Energía

Rodolfo Spacek, de Arcos Dorados,

junto a Diego López

Claudio Andrés Castro, de GIRE, acompañado

de Carlos Farfán y José Marcos González Pereira

44

La tecnología se nos vino encima, y lo que imaginá-bamos para la edad madu-ra de nuestros hijos ya está entre nosotros. Sin embar-go, queda mucho por hacer. Aún necesitamos: mejorar la “usabilidad”, captar la atención de los usuarios, lograr que los chatbots puedan realmente generar casos de éxito, calzarle los pantalones largos a la in-teligencia artificial… Y la lista sigue.

Por Ricardo ScattiniPRACTIA

INTERFACESCONVERSACIONALESUSERS

DESAFÍOS

DESPUÉS

DEL

FUTURO

45 | OPINIÓN | INTERFACES

Hace poco escuché un balance que al-guien hacía acerca del último South By Southwest (SXSW): “Si tu app o expe-riencia tiene un botón, sos anticuado”. Y es que las interfaces no gráficas (Non-UI) y las conversacionales gritan “Acá estamos”, literalmente.Pensemos por un segundo. Hace unas cuantas décadas, las interfaces de usuario eran simplemente un cursor titilando en la pantalla a la espera de recibir una instrucción. Hablábamos con las computadoras, pero las compu-tadoras tenían un componente técnico muy pesado y de carácter ingenieril: instrucciones, comandos, direcciones de memoria. En paralelo, Steve Jobs soñaba una interfaz de usuario gráfica (GUI, graphical user interface) más hu-manizada y sencilla de adoptar.Sin dudas, en estas décadas hemos avan-zado mucho en interfaces gráficas, pero aún no llegan a ser interfaces completa-mente naturales. ¿Qué cosa es más na-tural para los humanos que la comuni-cación oral? Nada. La voz es el medio de comunicación más antiguo, fuimos en-trenados desde pequeños en esto, todos sabemos cómo usarla y los requisitos no son más que nuestras cuerdas vocales.Entonces, la interfaz humano-compu-tadora más sencilla y operativa que te-nemos hoy son las interfaces conversa-cionales. Son aquellas que dejan libres nuestras manos para seguir operando con lo que estamos; son las que no pa-samos por un proceso de aprendizaje sobre cómo interactuar con el sistema. La exploración es más natural.

INTERFACES DECONVERSACIÓN HOYActualmente, la penetración de los chatbots en el mercado tiene un foco bastante puntual: customer service. Y en el ámbito de lo hogareño, aparecen Google Home y Alexa. La pregunta es: ¿cuándo tendremos la primera versión de HAL 9000?Los que estamos a cargo de las decisio-nes debemos entender la potencia que tienen las interfaces de conversación, porque plantean el cambio del sistema operativo. Ya no peleamos por espacio, sino por el interés. Ser interesantes pa-ra entablar una conversación. Una vez que logramos el interés, el foco pasa a la experiencia.Los servicios de asistencia virtual co-mandados por voz, como Siri o Alexa, están parados en el medio entre los humanos y las máquinas, y su trabajo es hacer muy bien dos cosas:

encapsular toda la complejidad en una interfaz más que sencilla.

-nectividad entre ellos y el resto de los smart devices (del hogar) o del ecosis-tema de APIs y apps.

INTELIGENCIA ARTIFICIALSi bien la IA está en boca de todos, su aplicación se encuentra, aun en el 2017, en pañales. Ciertos expertos afirman que hasta hoy, y por algunos años más, solo se circunscribe a “ser una excelen-te reconocedora de patrones”. Aunque es cierto que la IA nos permite predecir

y emular comportamientos observados desde una serie de datos muy grandes. Esos datos serían casi imposibles de procesar con técnicas tradicionales por la inmensidad que tienen. Entonces, ¿en qué nos puede ayudar la inteligencia artificial en las interfaces conversacionales? En muchas cosas:

datos recientes: no va a ser lo mismo que esté conectado a una red 3G que al wifi de mi casa para desempeñar la misma tarea.

bot tendrá tantos da-tos de mi comportamiento que podrá obrar y recomendar mi interacción según su historial.

hoy ya estamos recibiendo ofertas del estilo de “los que com-praron esto también llevaron esto otro”; la comunidad como referencia de soporte.

-ner un sujeto como objeto de preguntas reiteradas sin aun mencionarlo en las consecuentes preguntas. Pero esto es solo el principio…Hoy por hoy hay parte de la inteligencia artificial involucra-da en algunos bots, pero lejos estamos de una integración mágica.Entonces: en un contexto hipercompetitivo por el real-estate de la pantalla de los dispositivos móviles, debemos ganar relevancia en el mindset de nuestros clientes por generar experiencias únicas y sin fricciones para problemas coti-dianos, en donde la destilación de nuestro valor agregado debe ser la pieza principal que mueva todos los engranajes, empezando por la interacción con el usuario y la relación con nuestra marca.

“Debemosentender

la potencia quetienen las interfaces

de conversación, porque plantean el cambio del

sistema operativo.Ya no peleamos por el

espacio, sino por el interés”.

TENDENCIA46

hiperreal

REALIDAD AUMENTADA

GADGET

Hacia un mundo

La realidad aumentada (RA), una tecnología que requiere

al menos una década más de desarrollo para cristalizar

sus avances, ya se muestra en ámbitos como el educativo y el militar. En la medida en que se

registren progresos en materia de gráficos, percepción y trabajo con

materiales, es probable que puedan ser sustituidos por RA elementos hoy muy comunes como una PC,

una radio o un celular.

Por Alejandro Legazcue PRACTIA

Recientemente, el jefe científico de Ocu-lus Research (Facebook), Michael Abrash, compartió su visión del camino hacia la RA completa, donde son mejoradas la visión y audición en paralelo con los aspectos formales de la tecnología: ligera de llevar, cómoda, eficiente en el consumo de ener-gía y lo suficientemente aceptable social-mente como para que te acompañe a todas partes. En su visión, la vida cotidiana será posiblemente con lentes transparentes que puedan mostrar imágenes virtuales super-puestas al mundo real. Por su parte, el con-sejero delegado y fundador de Facebook, Mark Zuckerberg, ha asegurado entusias-mado en su reciente conferencia anual de desarrolladores de la empresa que la RA es prioritaria para la red social.Si bien no siempre estos grandes jugado-res han tenido éxito en sus iniciativas de RA, ello no supone que estén abandonando este camino. Muy por el contrario, proyec-tan un mercado para 2020 de USD 120.000 millones (cuatro veces mayor al de la reali-dad virtual), posibilitando oportunidades y empleos futuros.

IMPACTO DE APLICACIÓNLo concreto es que con la RA ya existe una revolución a la vuelta de la esquina. Comenzó con fuerza en la industria de vi-deojuegos y tocará drástica y rápidamente a muchos más rubros e industrias. A con-tinuación, un breve repaso de ejemplos que explicitan la incidencia de esta tecnología en diversos ámbitos:

En el entretenimiento: El mercado de los videojuegos, que solo en 2016 generó una recaudación mundial de USD 91.000 millo-nes, ha sido uno de los primeros en incor-porar la RA. La revista Time, por su parte, en su edición conmemorativa de los ocho años de presidente de Barack Obama, in-corporó por primera vez en su publicación la RA. En esta revista se pueden ver videos usando esta tecnología.

CONSULTORÍA | URUGUAY48

En el ámbito militar: El ejército de los Estados Unidos fue uno de los primeros en recurrir a la RA, con la introducción de pantallas transparentes que proyectaban los datos básicos de vuelo sobre el vidrio de la cabina. Hoy ha desarrollado un casco inteligente que ofrece el apoyo de las últimas tecno-logías, las cuales permiten acceder a información y comu-nicarse entre los soldados, marcando una diferencia en las posibilidades de supervivencia en el campo de batalla. Tam-bién las soluciones de RA permiten a los militares simular vuelos y trayectos terrestres, proyectar mapas o mostrar la ubicación de sus enemigos.En el ámbito educativo: En educación, la RA provee una ex-periencia que facilita la memoria, nos ayuda a comprender mejor, optimizar el aprendizaje y motivar. Actualmente, la mayoría de las aplicaciones de RA para proyectos educativos se usa en museos, exhibiciones, parques de atracciones te-máticos. Estos lugares aprovechan las conexiones sin cables para mostrar información sobre objetos o lugares, así como imágenes virtuales, por ejemplo ruinas reconstruidas o pai-sajes tal y como eran en el pasado. Una de las aplicaciones

que en el presente se ha extendido en el mun-do es la instalada en teléfonos celulares que permite traducir las palabras que aparecen en una imagen. Basta con tomar una fotografía a cualquier texto desconocido y se obtiene una traducción instantánea sobre el mismo objeto.En otros ámbitos: Son muchos otros los ám-bitos de aplicación. En arquitectura, la RA posibilita mostrar proyectos de construcción que todavía están bajo planos. En el mundo in-dustrial, provee soluciones como la utilizada por Land Rover para el diseño de coches y para

comparar los datos digitales de las maquetas físicas con su re-ferente real, y así encontrar de manera eficiente discrepancias entre las dos fuentes.En el ámbito de la prospección, y en los campos de la hi-drología, la ecología y la geología, la RA puede ser utilizada para mostrar un análisis interactivo de las características del terreno. El usuario es capaz de utilizar, modificar y analizar tres mapas bidimensionales interactivos.Como puede verse, la RA ya está entre nosotros. Ahora ya no se trata de soñar, sino tan solo de proyectar qué podría suceder en diez años. Fruto de ese ejercicio especulativo, es fácil configurar un escenario en el que convivamos con:

por la inserción de la información directamente en el medioambiente, por ejemplo, sobre la carretera.

en nuestra vida cotidiana.

(desde la hora hasta la llegada/salida de un vuelo, una coti-zación o los carteles informativos en la vía pública).

Cualesquiera sean las soluciones que nos esperan, lo cierto es que estas ampliarán la realidad física en el mundo virtual. Y el futuro de la tecnología ayudará a mejorar la productividad y permitirá que sean más las personas que contribuyan a la cultura y la sociedad.

“Michael Abrash compartió su visión

del camino hacia la RA completa,

donde son mejoradas la visión y

audición en paralelo con los aspectos

formales de la tecnología: ligera de

llevar, cómoda, eficiente en el consu-

mo de energía y lo suficientemente

aceptable socialmente como para que

te acompañe a todas partes”.

Mejora nuestra visión del entorno.

Suministra capas virtuales sobre la realidad, aportando una visión enriquecida del mundo, manteniéndonos en él.

Posee como elementos básicos de funciona-miento una cámara que capta las imágenes –que serán mejoradas–, una pantalla –que mostrará el resultado final–, un software en-cargado de la gestión y la lógica del proceso, y un marcador que permite identificar y pue-de ser aumentado en la imagen básica (por ejemplo, un código QR, una imagen u objeto, la señal de GPS enviada por el dispositivo o la RA incorporada en lentillas biónicas).

Reemplaza nuestra visión del entorno.

Es una tecnología ciento por ciento de inmersión. Supone escenarios simu-lados generados digitalmente, que, parecidos o no al mundo real, no lo son en los hechos.

VS

RealidadAumentadaRA

RealidadVirtualRV

Parecidas pero no tanto

49 | TENDENCIA | GADGET

1957 1973

1984

1990

SENSORAMA

UN POCO DE HISTORIA1er CASCO DE RA

1995 NINTENDOVIRTUAL BOY

2016PÓKEMON GO

2013PS4

2012GOOGLE GLASSES

1er CIBORG

APARECEEL TÉRMINOREALIDAD

AUMENTADA

En los años 40, las fuerzas armadas británicas idearon una solución con el objetivo de reducir el tiempo de reacción de los aviones que volaban de noche, evitando que los pilotos quitaran su vista del campo de batalla. En 1957 Moston Heilig, un director de fotografía que pensaba que una película debería introducir al espectador en la escena y envolver sus sentidos, patentó un simulador llamado “Sensorama”, que proyectaba imágenes en 3D con un sonido envolvente, vibración y olfato.

Desde 1992 con iniciativas como el Nintendo Virtual Boy (1995), el AR Wikitude en el teléfono Android G1, los Google Glasses (2012), la PS4 de Sony (2013) y Pokémon Go (2016),

el interés por la RA ha ido ganando fuerza y las grandes empresas del mundo digital (Google, Apple, Facebook,

Microsoft) ya han invertido fuerte en ella. Por lo que el tránsito a una visión del mundo hiperrealista solo es cuestión

de tiempo. Un tiempo que, se estima, no se extenderá más allá de los próximos diez años.

En 1984 la película Terminator, protagonizada por Arnold Schwarzenegger, presentó un ciborg equipado con un sistema capaz

de enriquecer la información del entorno. Más recientemente, Ironman ha incorporado la tecnología de la RA en el traje utilizado

por su inventor en la cción, Tony Stark, o en su laboratorio de diseño. También en 1984 se inventó un dispositivo que proyectaba

imágenes en 3D con los pasos para recargar una impresora.Un año después, Myron Krueger creó Videoplace, que permite a los

usuarios interactuar con objetos virtuales por primera vez.

Ivan Sutherland creó, en 1973, el primer casco de realidad virtual (HMD), de visión tridimensional y que incorporaba pantallas con capacidad de detectar el movimiento de la cabeza y adaptar imágenes.

El término “realidad aumentada”, por su parte, llegó en 1990 con Tom Caudell, cientí co de Boeing que pensó y desarrolló una pantalla que guiaba a los operarios en el proceso de instalación del Boeing 777 al darse cuenta de que les tomaba mucho tiempo interpretar la hoja de instrucciones. Pero, como con el Sensorama de Heilig, las personas aún no estaban preparadas para este avance y el sistema de Caudell fue descartado.

CONSULTORÍA | URUGUAY50

NOSOTROSPERÚ

QA Factory. PRACTIA fue sponsor de la 7ª Conferencia Mundial de Calidad de Software entre el 20 y 22 de marzo en Lima, Perú, con expertos internaciona-les en software, líderes de pensamiento y profesionales innovadores, entre otros. Además, se presentó Practia.Digital con una edición del MakerSpace.

MÉXICOUna triple alianza. El equipo de Méxi-co logró el CBS Testing Certi cate de Huawei para el mercado latinoamerica-no. Este partnership se suma a los ser-vicios que PRACTIA actualmente brinda en Telefónica, permitiendo cubrir todo el abanico de soluciones para la industria de las telecomunicaciones.

CHILETecnología y Negocios. PRACTIA será sponsor Platinum del 3° Congreso La-tinoamericano de Tecnología y Nego-cios, América Digital, que tendrá lugar en Santiago de Chile, el 5 y 6 de julio. Habrá conferencias y paneles sobre TIC, IoT, Mobile, Cloud, Big Data, e-commerce y marketing digital.

ARGENTINAExponente local. Del 20 al 28 de mayo tuvo lugar en Buenos Aires la 39ª edición de la Conferencia Internacional sobre In-geniería de Software. Daniel Yankelevich (director de Aceleración Digital de Nego-cios) participó como expositor.

RWE. PRACTIA presentó RWE, Big Data y Brain Computer Interface en el Programa de Educación Ejecutiva de la Universidad Di Tella (Buenos Aires).

Hacia el 2020. La 5a edición del encuen-tro Argentina Visión 2020/40, organizado por ADBlick Agro y la Universidad Austral, contará con el patrocinio de PRACTIA.

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PASOSPARA QUE UN PROYECTOLLEGUE A BUEN PUERTO

Por Jorge SapirsteinPRACTIA

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Tener mentalidad abierta y capacidad de escucha. Poder interpretar la situación y las necesidades del proyecto.

Si usted está en una isla desierta y tiene que diseñar una estrategia para salir de la isla, estos son los diez pasos que le asegurarán no seguir siendo un náufrago:

con los stakeholders.

Gestionar issues

Contar con un sponsor

no decir solo lo que quieren escuchar.

Gestionar al equipo para que todos

Y de yapa… No se olvide que “metodología” y “documentación” no son malas palabras, solo hay que hacerlas simples y amigables.

3 | TENDENCIA | GADGET

CARLOS FARFÁNCEO | PRACTIA

La denominada “explosión del Cámbrico”, ocurrida hace unos 540 millones de años, de la que hablaban Darwin y sus contemporáneos, fue el lapso de innovación biológi-ca más dinámico en la historia del planeta. Sin embargo, percibimos hoy que el mundo cambia a una velocidad sin precedentes. Pero si se observa el fenómeno en detalle, realmente los años que vivimos son asombrosos. Basta con notar la diversidad de estilos de vida, la proliferación de artificios tecnológicos, los nuevos modos de educa-ción, los juegos (siempre cambiantes) de los chicos, la manera en que nos relacionamos y en la que nos trans-portamos, las formas en que se hacen las cosas… La lista es infinita. Y en ella, tienen su lugar los negocios: ellos también se gestionan hoy de un modo diferente.Las empresas están atravesando el camino de la trans-formación digital. Y nosotros (en PRACTIA) nos en-contramos inmersos en ese rumbo; somos parte de ese cambio, y nos estamos sintiendo cómodos en el rol de poder interpretar el entorno para acompañar a nuestros clientes y ser esa tabla que ayuda a surfear la ola, a la vez que nos anticipamos para poder esperar a la siguiente sin que nos pase por encima.Un buen termómetro de ese trabajo en equipo que desa-rrollamos junto a nuestros clientes es lo que vivenciamos cuando los recibimos en nuestro MakerSpace. Allí reu-nimos en cada encuentro a alrededor de 70 ejecutivos, ávidos por experimentar gadgets 3D, drones, realidad de todos los colores (virtual, aumentada y mixta), In-ternet de las cosas, computación cognitiva, interfaces cerebro-computadora y análisis de imágenes. Nosotros los acompañamos en cómo usar esas nuevas tablas de surf y los inspiramos (e invitamos) a surfear ese mar en el que navegamos todos los días.Este mismo espíritu es el que embebe cada página de esta edición de nuestra querida revista Perspectiva. Es

ese espíritu que nos hizo vincularnos con el mundo del deporte, más específicamente del fútbol (terreno en el que no pensábamos que nos íbamos a involucrar y en el que nos sentimos muy a gusto con nuestros amigos de Atlas). Ese mismo espíritu que nos lleva a poder mirar a otros sectores, como por ejemplo el financiero que hoy se encuentra rodeado de startups FinTech. Empresas que están cambiando el ecosistema financiero mundial y de-safiando a la banca tradicional. Sobre ellas comenzamos a conversar en esta edición para seguir contándoles no-vedades en el próximo número.Sobre el final los invito a continuar surfeando juntos este nuevo mar tan distinto al de ayer, atravesando con fle-xibilidad y capacidad de adaptación estas olas que mo-vilizan todas nuestras estructuras y que configuran un paisaje distinto, apasionante y que merece ser explorado.Nos estamos viendo en esta ola o en la que viene, siempre con la tabla en la mano…

PRACTIA brinda servicios de Consultoría Digital, Transformación, Operaciones, Tecnología y Calidad. Cuenta con gran prestigio en Latinoamérica y Europa. Posee o cinas propias en Argentina, Bolivia, Chile, Colombia, España, México, Perú y Uruguay y más de 800 consultores especializados.

Perspectiva es una publicación de distribución gratuita. Las opiniones vertidas por colaboradores y entrevistados son de carácter personal, y no necesa-riamente coinciden con la opinión de la redacción de Perspectiva ni de PRACTIA. Queda prohibida la reproducción del contenido de esta publicación, aun mencionando la fuente. Registro de propiedad industrial en trámite.

STAFF

PRACTIA

Dirección de

la publicación

Mónica Bobrowski

Ma. Martina Massa

Colaboran en

esta edición

Juan Capdevila,

Juan Echag e,

Viviana Eberhardt,

Carlos Farfán, Darío

Felder, José Marcos

González Pereira,

José Jiménez,

Ernesto Kiszkurno,

Alejandro Legazcue,

Jorge Sapirstein,

Ricardo Scattini,

Horst Tessmann y

Sabrina Vázquez

Soler

PUBLISHER

JOTAGROUP

Dirección

Jimena Gómez Ilari

Coordinación

Agostina Gentile

Arte

Paulina Rivera

Diagramación

Pablo Cairo

Colaboraron

en esta edición

Javier González

Cozzolino,

Lorena Guarino y

Ma. Luz Merani

AGRADECIMIENTOS

Maximiliano

Ambrosio (Atlas),

Matías Baretta

(River Plate),

Claudio Destéfano

(Atlas), Carla

Gonzalez (Amdocs),

Viviana Lupi

(Minders Group),

César Martín Megías

(Canal de Isabel II)

y Gustavo Silikovich

(River Plate)

CONTACTO

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