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Publicaciones en Latinoamérica

LA C I E N C I A D EL T A LENTO ®

Andrés Traslaviña M.S.ED

Toda la información que constituye esta presentación (“la Información”) es confidencial

y propiedad protegida de que Talent Plus ®, Inc. (“Talent Plus”) es el dueño y tiene

derechos de autor. La Información es destinado por uso solo por el individuo o entidad

que recibe la Información directamente de Talent Plus (el “Receptor”) y los individuos

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Proyecciones FEBRERO 2010 35www.lanotadigital.com

SECCIÓNGESTIÓN HUMANA

L os próximos cinco años estarán llenos de oportunidades para aquellos líderes que sepan inver-tir en el capital humano correcto.

Después de un año de crisis, las organiza-ciones a escala mundial seguirán enfren-tando presiones económicas muy difíciles, que en muchas ocasiones llevan a la nece-sidad de hacer reducciones de personal, o a recortar servicios de desarrollo humano que consideran adicionales y que no apor-tan directamente a la rentabilidad y creci-miento económico de la organización.

Aquellos ejecutivos que han tomado de-cisiones arriesgadas en momentos críticos y a pesar de las circunstancias, saben que la inversión en el talento humano puede de-terminar crecimientos exponenciales en la rentabilidad. Pero, ¿cómo medir el pulso y entender cuáles serán las prioridades que marcarán la diferencia? En mi expe-riencia desarrollando líderes en Latino-américa, y particularmente en Colombia, hoy en día hay un enfoque más claro y se le está dando mayor importancia al ca-pital humano por encima de inversiones en tecnologías, infraestructuras, nuevos instrumentos o so!ware especializado.

Darle prioridad a la inversión en su capital humano es una decisión correcta, pero la estrategia que diferenciará a los lí-deres y las compañías de alto rendimiento durante los próximos cinco años será po-der invertir en el capital humano correcto. Como dice Jim Collins en su libro Empre-sas que sobresalen (Good To Great): ubi-que a la persona correcta en el bus, y luego ubíquela en el asiento correcto; primero quién, después qué (2001, Jim Collins). La pregunta fundamental es, entonces, ¿cómo saber cuál será la inversión adecuada que me garantice la selección y el desarrollo de los empleados correctos?

La respuesta es difícil considerando el boom de los últimos años en la creación de herramientas de selección, desarrollo y re-

“Seleccione rigurosamente. Administre sin dificultad”Invertir en el capital humano correcto se convertirá en su mejor inversión para distinguirse de la competencia, además de ser la base para obtener niveles de

crecimiento y rentabilidad exponenciales.

tención; la aparición de compañías locales que compiten con las grandes consultoras; el surgimiento de compañías cazatalentos, y el sinnúmero de ofertas de compañías globales a través de internet, que brindan servicios de inversión en el capital huma-no, como estos:

Programas extensos de análisis de com-petencias, sesiones de coaching ejecutivo, seminarios de alineamiento de equipos, evaluaciones de clima laboral, evaluacio-nes 360 grados, entre otros.

Si en su organización han implementa-do herramientas para invertir y desarrollar el capital humano, seguramente han expe-rimentado cambios positivos. No obstante, en muchas ocasiones hemos aprendido de ejecutivos que las pérdidas en la inversión son fatales, la creación de nuevos procesos genera un ciclo de discusiones eternas, los consultores externos aparecen en el mo-mento de la promoción y la venta pero no brindan soporte individualizado, los pa-quetes de so!ware terminan siendo más complicados de aprender y administrar, y en general se crean otros retos que no exis-tían previamente. Como consecuencia, los ejecutivos sienten una frustración grande y las juntas directivas son las primeras en criticar las decisiones en la inversión del capital humano.

Reitero que en los próximos cinco años la diferencia estará en invertir en las per-sonas correctas. Esto solamente se logrará a través de métodos que estén validados cientí"camente y ofrezcan asesoría in-dividualizada, por parte de consultores/cientí"cos expertos en el área del talento. A diferencia de una competencia o una combinación de las mismas, las cuales se adquieren por conocimientos y experien-cias, el talento es innato, causa satisfac-ción y es espontáneo. Una vez usted pueda establecer un proceso de selección preciso, que garantice los candidatos y la contra-tación correcta, usted podrá implementar

herramientas de consultoría y capacitación para asegurar que la inversión en el desa-rrollo será correcta. “A un armadillo no le puede enseñar a volar”, como tampoco puede enseñarle y a"anzar los valores fun-damentales de la empresa a alguien natu-ralmente deshonesto y sin integridad.

“Michael Phelps, el medallista olímpico, así pueda jugar muy bien baloncesto, su po-tencial está en la piscina. Sin ninguna duda, es preferible invertirle en su área de mayor fortaleza para maximizar su potencial”.

Pero, ¿cómo puede descubrir el talento innato de sus empleados, para crear pará-metros de selección y desarrollo adecua-dos? Esta es precisamente parte de la labor de Talent Plus®, Inc, una "rma de consultoría con sedes en Lincoln, Nebraska, Singapur, y ahora con operaciones en Latinoamérica con base en Bogotá, Colombia. Talent Plus ha ayudado a sus socios clientes a lograr los mayores niveles de competencia y rendi-miento, mediante la aplicación de tecnolo-gías cientí"camente validadas y que permi-ten gestionar el talento en organizaciones, para llevarlas en el corto plazo a obtener mejores rendimientos y lograr una transfor-mación organizacional a largo plazo.

atraslavina@talentplus.com

Andrés I. Traslaviña, MSEd.Director Operaciones en Latino América

Responsabilidad Social MARZO 2010 67www.lanotadigital.com

GESTIÓN HUMANAGESTIÓN HUMANA

El talentoen las campañas de RS

generará alto impacto“El liderazgo de las organizaciones realmente responsables con la sociedad, se

fundamenta en un conjunto de talentos innatos y valores que no son negociables”

U na de las enseñanzas que dejó Mahatma Gandhi es que cada uno “sea el cambio que quiere ver en el mundo”. Así, las ca-

racterísticas innatas de personajes como Gandhi, la Madre Teresa o Bill Gates, han sido la base para crear campañas con sentido social que han impactado al mundo. Si hay una relación clara en-tre las habilidades y la responsabilidad social, ¿cuáles son los temas de talento que usted ha estudiado en sus líderes preferidos, con el objeto de implemen-tar acciones de responsabilidad social impactantes?

Doug Rath, presidente y fundador de Talent Plus, a!rma que dichos líderes tienen en común un fuerte ego innato. Desde el punto de vista cientí!co, esto no se re!ere a tener una actitud arrogan-te o a ser petulante, sino que estas per-sonas saben equilibrar la con!anza en sí mismas con sus capacidades para dirigir a los demás. Este tipo de ego explora la autosu!ciencia, la adaptación a los de-más y la competitividad individual.

Los líderes ejecutivos que cuentan con un ego alto quizás son los más hu-mildes. Sin embargo, el ejecutivo debe-rá tener las características innatas que

complementen este ego a !n de entender y guiar a sus colaboradores.

Considere el caso de Warren Bu"ett, el famoso inversionista que pasó a los anales de la historia cuando en 2006 rea-lizó la mayor contribución individual a la fundación de Bill y Melinda Gates por US$37 billones. Bu"ett se distingue por su sencillez, integridad y agradecimiento con las personas que lo han acompañado

en su jornada hacia el éxito. En este sentido, los siguien-

tes temas de talento son com-plementarios a un ego balan-ceado y permiten al ejecutivo identi!car tanto sus fortalezas como sus debilidades:

La inteligencia incluye el te-ner una curiosidad intelectual alta, la capacidad de innovar y estar disponible a aceptar los

cambios, además de la sabiduría para articular, ilustrar e inspirar a sus colabo-radores a apoyar una causa social.

En la conceptualización, se tienen en cuenta los valores profesionales y per-sonales, los estándares y la expresión de ideales, junto con la capacidad de ver las situaciones desde distintos ángulos.

Por último, el tema de relaciones re-vela el impacto de las interacciones del ejecutivo con otras personas, su nivel de empatía para entender a otros y hacer algo al respecto, al igual que la capaci-dad para desarrollar a los colaboradores a través de la administración de sus for-talezas.

A través de la ciencia del talento, nuestra organización ha estudiado miles de ejecutivos legendarios, entre los que se destacan algunos dirigentes de orga-nizaciones con campañas de responsa-Madre Teresa de Calcuta Mahatma Gandhi

Bill y Melinda Gates

68 Responsabilidad Social MARZO 2010 www.lanotadigital.com

GESTIÓN HUMANA

bilidad social exitosas. Ellos coinciden en que la mejor obra para contribuir a la comunidad, es la creación de programas de educación que proyecten un mejor futuro para niños y jóvenes. Ángela Pa-tricia Janiot, a la cabeza de la fundación Colombianitos, es un ejemplo claro de este tipo de líder.

Además de poseer un talento intenso en los temas que se mencionaron, Ánge-la Patricia es persuasiva por naturaleza y sus mejores amigos la describen como una persona activa, leal, espontánea y muy responsable. Ella demuestra un talento intenso en los temas de conceptualización e inte-ligencia.

A través de la fundación Colombianitos ella saca a re-lucir su deseo de tener un im-pacto a escala global. Igual-mente, Ángela Patricia es una persona que no compromete su integridad, honestidad y transparencia con los demás.

La credibilidad de la fun-dación es fruto de la con!an-za que se ha establecido en un equipo de trabajo con un propósito claro. Así, ella a!rma que desea “cambiar el futuro de Colombia invertiendo en sus niños”.

Doug Rath señala que el éxito de una campaña de responsabilidad social depende de la habilidad que tengan los dirigentes de la organización, para per-mitir que los colaboradores expresen sus talentos innatos. En este sentido, el fun-dador de la cadena de restaurantes Ken-

tucky Fried Chicken y líder legendario de Talent Plus, Pete Harman, sostiene que “estamos en el negocio del desarro-llo de la gente. El que vendamos pollo es un canal para fomentar la formación de nuestro grupo de trabajo”.

De esta manera, líderes como Har-man demuestran pasión por sus objeti-vos !lantrópicos, y teniendo la capaci-dad para energizar a la gente a !n de que sigan su paso, gracias a que creen en la cabeza de la organización.

Por su parte, Rachel Ryder, direc-tora del área de responsabilidad social

de Talent Plus, sostiene que a raíz de los programas de responsabilidad social, “los empleados se sienten más comprometidos. Como con-secuencia, el trabajo en equi-po "uye y la productividad aumenta”.

Debido a la abundancia de organizaciones sin ánimo de lucro, es importante que el ejecutivo tenga un enfoque de responsabilidad social claro,

con el propósito de permitir un mayor impacto de sus esfuerzos y actividades.

En el caso de Talent Plus, los asocia-dos sugieren un grupo de organizacio-nes que desean respaldar, de donde se escogen cuatro !nalistas y se desarrolla una campaña anual con la implementa-ción en conjunto de estas iniciativas. Por ejemplo, Lincoln, Nebraska, es sede este año de las olimpiadas especiales, por lo que Talent Plus patrocinará !nanciera-

mente este evento y además seleccionará cincuenta empleados, para que trabajen un día pago como voluntarios en el apo-yo de las actividades deportivas.

Al mismo tiempo, la compañía asiste de manera directa el funcionamiento de la Fundación para la Investigación de la Diabetes Juvenil y de la Sociedad Ame-ricana para el Tratamiento del Cáncer.

Si como ejecutivo usted no posee los talentos innatos para liderar una campa-ña de responsabilidad social con éxito, no trate de cambiarse a sí mismo y en su lugar rodéese de un equipo de alto ren-dimiento.

Lance Armstrong, la !gura del ciclis-mo, ha ganado el Tour de Francia siete veces escogiendo al mejor equipo y al entrenador más capaz, al igual que lo ha hecho con su fundación. Livestrong cuenta con setenta colaboradores que son optimistas, inteligentes, divertidos y honestos por naturaleza. El enfoque de Lance es que las dos tareas se pueden ver como actividades físicas que requieren de mucha energía, y un gran equipo de tra-bajo para lograr que las cosas pasen.

De esta manera, los objetivos !lantró-picos hay que convertirlos en un hábito y vivirlos en la organización. Las obras de responsabilidad social deben ser parte activa de la misión y visión de cualquier compañía, pero más importante aún es que los colaboradores participen activa-mente en la creación y en la ejecución de las mismas, para conseguir el impacto que se desea en los programas de apoyo a la comunidad.

POR ANDRÉS TRASLAVIÑA, MS.ED • atraslavina@talentplus.com

Lance Armstrong,

la figura del

ciclismo, ha

ganado el Tour

de Francia siete

veces escogiendo

al mejor equipo y

al entrenador más

capaz, al igual que

lo ha hecho con su

fundación.

Rachel Ryder, Directora del Área de Responsabilidad Social en Talent Plus

Patricia Janiot,Fundación Colombianitos

Líderes Colombianas ABRIL 2010 139www.lanotadigital.com

• OPINIÓN •

Por Andrés Traslaviña, Ms.Ed

atraslavina@talentplus.com

En esta edición de Ejecutivas Exitosas quisiera destacar la labor de Kimberly Rath, presidente y co-fundadora de Talent Plus, una empresa multinacional de consultoría basada en Lin-coln, Nebraska. Bajo su dirección, la compañía ha desarrollado un enfoque preciso hacia el estudio cientí!co y el desarrollo de ejecutivos y empleados a todos los niveles, con la intención de crear organizaciones basadas en el talento.

De esta manera, Kimberly Rath se ha convertido en una líder estratégica para un grupo de clientes prestigiosos, que in-cluyen a la cadena de hoteles "e Ritz-Carlton, Estée Lauder Brands, Mercedes-Benz, Christian Dior, Microso#, Salvatore Ferragamo y Cadbury Schweppes, entre otros.

Para de!nir el éxito, escogí el mensaje del autor de audiolibros Earl Nightingale, quien en su obra El secreto más extraño, explica que es “la realización progresiva de un ideal que vale la pena”.

En el caso de Kimberly Rath, ella se pro-puso desde muy temprana edad generar nuevas maneras de impactar al mundo en-tero, a través del estudio de las característi-cas innatas de los mejores.

Después de veinte años de operaciones exitosas en Estados Unidos, ella lideró a su organización en el desarrollo de un merca-do en Asia, con la apertura de una o!cina en Singapur. En la actualidad, Colombia es el siguiente destino para Talent Plus y la continuación del sueño de sus fundadores, con el objeto de “crear comunidades basadas en talento, en donde cada perso-na disfrute su trabajo y esté ubicada en una posición que le permita expresar sus habilidades innatas”.

Kimberly escogió a Colombia por su alto nivel educativo, el potencial en el mercado empresarial y la abundancia de talento en todos los ámbitos.

Adicionalmente, Cathy L. Greenber y Barrer Avigdor desta-can a Kimberly Rath en su libro What Happy Working Mothers Know (Lo que saben las madres trabajadoras felices), como una líder que reconoce el valor del talento en su propia com-pañía, al destacar que “si ubicamos a cada persona de acuerdo con su talento y con un plan de desarrollo adecuado, nuestros colaboradores alcanzarán un grado de rendimiento máximo”.

Colombiadestino para crear comunidades

basadas en talentoAsí, el éxito de Kimberly Rath se re$eja en la creación de una compañía que promueve la creatividad, la integridad, la inno-vación, el optimismo y el trabajo en equipo. Con esta premisa, Talent Plus ayuda a sus colaboradores a maximizar su poten-cial y rendimiento, para obtener los más altos grados de pro-ductividad y satisfacción del cliente.

En cuanto a la !losofía de liderazgo creada por Kimberly Rath en Talent Plus, se puede describir como un ciclo que se centra de manera especial en el usuario !nal de una organiza-ción.

Así, los líderes de la compañía se preocupan por desarro-llar y motivar a los colaboradores internos, mientras ellos se

encargan de preservar relaciones duraderas con los clientes, prestando un servicio de alta calidad que exceda las expectativas, lo que se re$eja en una base !el de clientes que mantienen a la junta directiva y a los inver-sionistas de la organización satisfechos. En este sentido, la misión de Kimberly Rath se fundamenta en la convicción de que “cada persona tiene talento y su expresión depen-de de la oportunidad para demostrarlo”.

El éxito de Kimberly Rath también se re$eja en su interés en la juventud, como promotora de la Academia de Aprendizaje Juvenil de Talent Plus (Youth Learning Aca-demy).

Este programa tiene como objetivo estu-diar las características innatas de los jóve-nes, mediante la aplicación de una entre-vista cientí!camente diseñada y validada,

con el propósito de brindar pautas que permitan descubrir sus mayores fortalezas y tomar mejores decisiones al seleccionar una carrera profesional. Igualmente, ella es miembro activo de la Organización Young Presidents (YPO) y sirve como pre-sidente de su capítulo en Nebraska. Además, Kimberly ganó el premio homenaje a la mujer otorgado por la organización YWCA en 1998 y en 2005.

Finalmente, Kimberly combina a la perfección los roles de madre, amiga, colega, consejera y presidente de una organiza-ción. En todas estas actividades ella proyecta el mismo estilo de liderazgo, un enfoque colaborativo, impulsando a los demás a buscar oportunidades en donde puedan crecer y utilizar sus talentos. Ella vive en Lincoln, Nebraska, tiene cuatro hijos y está casada con Doug Rath, chairman de Talent Plus. !

Kimberly Rath, presidente y

directora administrativa de

Talent Plus, Inc.

2 300 Empresas Platinum MAYO 2010 www.lanotadigital.com

SECCIÓN

TALENTO HUMANO

Por: Andrés Traslaviña, MS.Ed atraslavina@talentplus.com ¿Si ya tengo el mejor talento, como retenerlo y preservar la satisfac-

ción interna dentro de mi organización? La respuesta a este inte-rrogante es: inversión en su propio desarrollo y en el de los demás permitirá que los colaboradores talentosos se auto motiven para

continuar produciendo y creando relaciones genuinas y duraderas con sus clientes. La cultura de una organización se de!ne por quien es selecciona-do, promovido, y desarrollado.

Chip Conley autor de PEAK: How Great Companies Get their Mojo from Maslow enfatiza la importancia del reconocimiento como una de las mejores formas de invertir en sus colaboradores. En su libro Conley reali-zó una investigación profunda compilando información de libros y artícu-los académicos sobre la naturaleza de las relaciones en el lugar de trabajo.

PEAK es una guía con ejemplos concretos con base en los conceptos en Jerarquía de las Necesidades Humanas expuestos por Abraham Mas-low. Como CEO y fundador de la cadena de hoteles boutique Joi de Vivre, Chip Conley aplica formas de reconocimiento en la creación de experien-cias “peak” en sus empleados.

El reconocimiento que lleva a la autorrealización personal tiene que ver poco con la compensación y los paquetes de bene!cios, en cambio se re!ere más a aquellos gestos genuinos, sinceros y que llegan a tiempo por parte de los líderes.

Conley explica que las expectativas de un empleado de sus líderes se parecen a lo que esperamos de nuestros padres. Los empleados esperan de su líder claras expectativas, y tener a alguien quien se preocupe y pueda proveer un plan de desarrollo claro.

Los conceptos expuestos por Conley se alinean con el fundamento y los orígenes de la Ciencia de Talento. Maslow originó el movimiento conocido hoy como la psi-cología humanística el cuál vuelve a considerar a los seres humanos como creativos, capaces de tomar decisiones y queriendo llenar su potencial y no como maquinas operando en respuesta al medio ambiente.

Hay varias estadísticas que resaltan la importancia del reconocimiento en el lugar de trabajo. Conley hace referencia a estudios en el libro Liberating the Corporate Soul en donde Richard Barrett encontró que el 70% de la satisfacción de cada empleado es atribuida a la calidad de la relación con su jefe. En otro estudio, Barrett resalta que empleados motivados son desde el 52% al 120% más productivos que empleados que tienen una motivación promedio.

Mantener los niveles de rentabilidad requerirá crear planes institucionales de re-conocimiento y alinearlos con las metas estratégicas y !nancieras de la compañía. Usted obtendrá lo que se recompensa. !

El reconocimientoLa clave para invertir en sus colaboradores. Los empleados motivados son 120% más

productivos que los empleados que tienen una motivación promedio.

En la lista de las

300 empresas

más importantes,

se destacan

compañías que han

alcanzado niveles

de rentabilidad

superior,

posicionándose en

este exclusivo grupo

del sector de la

economía.

Chip Conley Fundador y CEO de los hoteles Joie de Vivre

Salud y Bienestar Empresarial!!!"#$%&'()( 59www.lanotadigital.com

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L as organizaciones desarrollan un papel fundamental en la construcción de las condicio-nes de vida de una persona, y

consecuentemente en las experiencias de salud y bienestar.

Debido a la importancia del balance entre la vida laboral y la salud, ejecutivos han desarrollado distintas maneras de generar bienestar en sus compañías, que incluyen iniciativas como clases de nu-trición, campañas para dejar el cigarrillo, consejería individual, programas !ex-time, gimnasios en el trabajo, motivación a través de los deportes, celebración de fechas especiales, incluyen familiares, entre otras.

El no tener iniciativas claras de bienestar causará aumentos en los ni-veles de ausencia, rotación y reclamos por compensación laboral, y a la vez ten-drá un impacto !nanciero negativo en la e!ciencia, la satisfacción del cliente y la productividad.

Los conceptos de la Ciencia del Talento que promuevo con ejecuti-vos de alto desempeño se enfocan en un aspecto holístico del bienes-tar, en donde las tareas del trabajo deben coincidir con el talento in-nato de los empleados para, de esta forma, lograr un balance natural en-tre lo que la persona disfruta, y las tareas que se le asignan.

El resultado de lograr este ba-lance se alinea con la famosa frase de Confucio “Encuentre un trabajo que usted ame y nunca tendrá que trabajar otro día en su vida”. Mi la-bor se enfoca en el descubrimiento

cuando comenzó su carrera en recursos humanos y se unió al doctor William E. Hall, pionero de la psicología positiva y co-fundador de Talent Plus.

Los estudios de Hall y Meehan re-volucionaron la psicología enfocándo-se más en las fortalezas positivas de las personas y el potencial para alcanzar el éxito, y no concentrándose en identi!car limitaciones o debilidades para tratar de arreglarlas.

El papel de los programas de salud y bienestar servirá como apoyo para que los empleados y ejecutivos puedan convertirse en seres humanos completa-mente vivos. Las personas deben creer en si mismas y ser inspiradas por otros. Cada meta hacia una vida más saluda-ble requerirá esfuerzo e intentos falli-dos, pero esto será parte de la curva de aprendizaje. Cuando usted encuentre una actividad que disfrute y le produzca satisfacción, sus talentos se convertirán en fortalezas y podrá establecer hábitos de por vida.

En conclusión el éxito en el cumpli-miento de sus metas personales de salud y bienestar dependerá de la dedicación y compromiso para explotar su potencial huma-no. Tome la iniciativa de hacer algo por usted sin tener que amoldarse a lo que otros le sugieran. Así mis-mo, establezca rutinas de descanso y recuperación con el !n de asegu-rar que sus actividades para con-vertirse en un ser humano sano, feliz y productivo, se conviertan en hábitos de por vida. Ayúdese de sus seres queridos, compañeros de trabajo y profesionales en áreas de salud y bienestar para encontrar inspiración y lograr sus metas. !

Maximice el talento innato y cree bienestar B27$6<5$>:$=5@C<69@:37$637>D3E7<$53D9?3$<:$<643E7<?<5$5<73?9@:<6$F><$3G>D<:$

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y la potencialización del talento innato, y como consecuencia he observado que las iniciativas de bienestar más e!ca-ces son aquellas que se ajustan a cada individuo y en las cuales cada persona es responsable por sus metas de salud y bienestar.

Una vez el empleado tenga una vi-sión clara de estos objetivos, la organi-zación puede apoyar de forma indivi-dual cada iniciativa. Cuando entrevisto a ejecutivos satisfechos y de alto rendi-miento, observo siempre rutinas que no son negociables, incluyendo programas de ejercicio diario, tiempo con la familia y amigos cercanos, y envolvimiento en causas de razón social.

Jim Meehan dice que la clave de un programa de bienestar exitoso tiene que empezar preguntándole a cada empleado lo siguiente: “¿Usted qué hace muy bien y qué disfruta?”

Nacido en Liverpool, Inglaterra, durante la Segunda Guerra Mundial, Meehan ha estudiado los conceptos del enfoque en las fortalezas desde 1960,

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104 HIDROCARBUROS - Minas y Energía!!!"#$%!&'(' www.lanotadigital.com

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P articularmente en la industria petrolera y sus derivados existe un tipo de trabajador conocido como knowledge worker o traba-

jador del conocimiento, y en empresas que ofrecen servicios de extracción, estudio de suelos, transporte, sismología, perfo-ración, renta de herramientas, logística, geofísica, cadenas de suministros, contra-tación laboral y !rmas de abogados. Un estudio realizado por Lord y Farrington (2006) demuestra que los trabajadores del conocimiento representan el sector de más rápido crecimiento dentro de la fuerza de trabajo. El porcentaje de este tipo de traba-jadores en las organizaciones está aumen-tando exponencialmente.

Según el estudio realizado por McKin-sey a !nales de 2009 en Estados Unidos, se estima que 47% "de los trabajadores en 2011 serán del tipo knowledge workers; 38% serán trabajadores que desempeñan tareas transaccionales y 18% trabajadores de producción. Este cambio en la demo-grafía tendrá al menos dos resultados. Habrá cada vez mayor necesidad de reem-plazar a estos jubilados y es muy probable que se exijirá más en función de volumen de trabajo y productividad. Por lo tanto, resulta esencial para las compañías orien-tadas al crecimiento tomar las medidas necesarias para identi!car, seleccionar, desarrollar y retener trabajadores del co-nocimiento altamente talentosos.

Ciertas posiciones en la industria pe-trolera requieren profesionales que sean responsables por desarrollar o usar el co-nocimiento para ayudar a una organiza-ción a crecer. Ejemplos de estos empleos

Trabajadoresdel conocimiento

“La contribución más importante en la gerencia administrativa en el siglo XX fue el aumento de la productividad de los trabajadores manuales en la industria manufacturera. La contribución más importante de los modelos de gerencia en este siglo será el incremento de los trabajadores del conocimiento”.

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incluyen especialistas que se dediquen a tareas como la plani!cación, la adquisi-ción, el registro, el análisis, la creación, la organización, el almacenamiento, la pro-gramación, la distribución, el mercadeo, la gestión u otra forma de contribuir a la transformación y comprensión de infor-mación.

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Considerando el reto que representa la importancia de entender el talento particu-lar de estas personas, Scott Whiteford Ph.D y su equipo de trabajo de investigación en Talent Plus desarrollaron la entrevista más so!sticada en el mercado para identi!car y desarrollar este talento.

Scott Whiteford se ha concentrado en el estudio de las interacciones sociales y el análisis del comportamiento humano du-rante los últimos 12 años. Como líder del departamento de investigación y analista ejecutivo, él participa en la creación de ins-trumentos y realiza sesiones de coaching a ejecutivos basado en la !losofía de admi-nistración de fortalezas.

Whiteford obtuvo su Ph.D. en sociolo-gía con énfasis en métodos cuantitativos, psicología social y criminología de la Uni-versidad de Nebraska-Lincoln. Whiteford vivió en Colombia durante su infancia. Su padre, Michael Whiteford, obtuvo un Ph.D. de la Universidad de California-Berkeley, y hoy es decano de la Facultad de Bellas Artes y Ciencias en la Universidad Iowa.

En su investigación, Scott Whiteford identi!có los atributos y temas naturales que de!nen a los exitosos asociados profe-sionales. A través de una entrevista de 112 preguntas se de!nieron 16 temas de talen-to que se agrupan en las siguientes cinco categorías para propósitos de selección, diagnóstico y desarrollo: motivaciones y valores (realizador, competitividad y auto-dirección), estilo de trabajo (exactitud, )e-xibilidad, ingeniosidad, responsabilidad e intensidad laboral), aptitud interpersonal (afectividad, positivismo y entendimien-to de relaciones), in)uencia (liderazgo y persuasión) y modo de pensar (conciencia conceptual, perspicacia y aprendizaje).

A partir de un buen proceso de identi!-cación y entendiendo de los talentos inna-tos de estos profesionales, su organización podrá desarrollar equipos de trabajo más e!caces, y su tarea como líder se facilitará contando con herramientas de desarrollo, centrada en crear entornos personalizados de aprendizaje. !

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Latinoamérica representa un poder económico creciente. Varios de nues-tros clientes internacionales actualmen-te tienen iniciativas de expansión hacia Latinoamérica. Hoy se nota un mejora-miento en la con!anza del consumidor en Latinoamérica. Desde Singapur y Es-tados Unidos vemos el crecimiento en la infraestructura, la protección legal y la inversión extranjera, factores que fa-cilitarán la expansión global hacia ese mercado.

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Queremos operar a nivel global y ha-cer cambios positivos por todo el mun-do. Latinoamérica es una progresión natural, considerando la presencia de nuestros clientes actuales y el potencial de algunas economías Latinoamerica-nas incluyendo a Colombia, Chile, Perú y Brasil. El talento es universal y por eso trabajamos en cuarenta y tres países y tenemos entrevistas traducidas en 26 idiomas.

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Sí. Hoy existe mucho potencial hu-mano que aún no se ha expresado. En Estados Unidos, 70% de las personas no disfrutan de su trabajo. En promedio, el ser humano aprovecha de solamente 15% de su potencial en el trabajo. Como empresa, nuestra misión es ayudar a las empresas y sus empleados a expresar el potencial humano para el bene!cio mu-tuo del individuo y la organización.

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Cada ejecutivo usted debe enfocarse en el reclutamiento del mejor talento para su organización mínimo 30% de su tiempo diario.

El talento de la organización debe ser una iniciativa constante a nivel ejecuti-vo. Las juntas directivas deben incluir talento en la agenda y tener una visión futurista enfocada en el capital huma-no.

Siempre tenga en cuenta a los futuros líderes de la organización que ya están dentro de su organización. Según Peter Drucker, el mejor líder es el que cuando deja a su empresa, ésta continua mejo-rándose. Las empresas de clase mundial desarrollan a sus futuros líderes todos los días.

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Practique humildad. El aprendizaje es una tarea importante para todos. Con el éxito, uno puede crecerse o volverse egoísta.

Deje un mundo mejor que el que existía cuando llegó.

Estudie el talento de los mejores. En mi caso llevo más de cuarenta años estudiando líderes en diferentes áreas. Considero que un líder ejemplar es Lee Kuan Yew, fundador de Singapur, quien convirtió a una isla subdesarrollada en un centro económico moderno

“Algunos líderes hoy en día invierten más tiempo en la compra de un carro o un vestido que en la selección del su ca-pital más valioso. Su gente.”

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Talent Plus se especializa en la selección, el desarrollo y la retención de personas, teniendo como meta el ayudar a sus clientes a maximizar las ventajas de recursos humanos dentro de sus organizaciones, después de dedicar décadas al estudio de miles de individuos exitosos en todos los niveles operacionales.

MisiónCreemos que cada persona tiene talento. La expresión de talento depende de la oportunidad para expresarlo. El objetivo de Talent Plus es ayudar a sus clientes y sus empleados a expresar este talento, para el bene!cio mutuo del individuo y de la organización. + Un talento es una habilidad natural no adquirida por esfuerzo.+ Una persona con talento por un trabajo particular recibe satisfacción intrínseca cuando sus talentos son maximizados.+ Talento resulta en comportamiento espontáneo por parte del individuo.

LA GENTEel mejor activode su empresa

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Compensación por talento

Imagínese a un mesero exitoso que deleita a sus clientes con ca-risma, atención al detalle, ama-bilidad, rapidez en la atención

y quien disfruta con pasión su trabajo. El restaurante tiene clientes leales a este mesero y consecuentemente las ventas durante sus horas han incrementado. Coincidencialmente el jefe de meseros re-nunció y se abrió esa vacante. El Gerente General del restaurante pensó en este me-sero exitoso y le ofrece una promoción, con un buen aumento de salario y privile-gios solo para jefes. Inevitablemente esta nueva promoción lleva consigo nuevas asignaciones, incluyendo manejo de ho-rarios, balance de cajas y sobretodo, su-pervisión de personal. ¿En este caso cree usted que se ha ganado un buen supervi-sor, o se ha perdido un mesero excelente?

Las líneas tradicionales de promoción motivan a que los empleados busquen escalar rangos para encontrar el re-conocimiento a un buen desempeño. Particularmente en el mundo corporati-vo los títulos y cargos tienen importancia y debido a esto hay una correlación directa entre mejores cargos y más reconocimiento. Consecuentemente los empleados están motivados a conver-tirse en jefes de división o regionales, gerentes, directores, vicepresidentes o hasta presidentes. Las personas invier-ten tiempo y dinero en su educación para poder cali!car a dichos cargos. Mu-chos escogen carreras que tal vez no se alinean con su gusto, pero como son requerimientos, es casi una ruta sin muchas opciones. Me sucedió a mí hasta que en la mitad del MBA un mentor me motivó tomar una clase de psicología.

Ms. Christie Calkins, Consultora de Estrategia para Latinoamérica en Talent Plus a!rma que “una de las principales ra-zones por las cuales las personas quieren subir la escalera corporativa en precisa-mente porque los métodos de compen-sación favorecen a los que están arriba.”

¿Se imagina si alguno de sus em-pleados de primera o segunda lí-nea ganara más que un gerente? Se justi!caría siempre y cuando ellos produzcan y cuando exista una co-rrelación positiva en los indicadores de rendimiento y el desempeño de la persona. La clave está en que los jefes y los empleados reconozcan el valor de su contribución a la organización Cada uno debe aceptar que el dinero no signi!ca poder y respecto. El valor agregado del empleado estrella genera ganancias, el jefe reconoce este valor y lo recompensa. En paralelo, el em-pleado estrella aprecia el hecho de que los resultados no se pueden alcanzar sin una infraestructura organizacional, liderazgo y estrategia, elementos que son proporcionados por el jefe.

Teniendo en cuenta que además del salario hay otros elementos importantes dentro de un paquete de compensación, el éxito de un plan adecuado radica en entender los principales motivadores de sus em-pleados. El futuro profesional de una persona es un factor esencial para la creación de compromiso, !delidad, aumento de moral y con!anza y sobreto-do de productividad por empleado.

¿Cómo se puede planear la carrera de una persona teniendo en cuenta primero el talento? - Asegúrese que las funciones dentro de un cargo potencial permitan que la persona pueda seguir expresando su talento natural. - Establezca indicadores de rendimiento que midan la correlación del talento de la persona con las funciones asignadas. Si usted ha estado o ha leído acerca de la !losofía de Disney, seguramente se ha dado cuenta de la gentileza, rapidez y amabilidad de la mayoría de las perso-nas que hacen el aseo en los parques. Su rendimiento esta basado en indicadores que midan satisfacción del cliente, rapidez en recuperar una falla, empoderamiento y solución de las situaciones y colabora-ción en equipo con otros cast members. El reconocimiento y promoción de estos individuos no solo se basa en puntuali-dad, canecas de basura recogidas o baños limpios por hora, reducción de costos en materiales de aseo etc. como puede pasar en otros lugares. - Haga un diagnóstico de talento con base a las funciones de nueva posición. Metafóricamente en términos de futbol, si quiere mover a una defensa a la posición de arquero, asegúrese que defensa pueda tapar penaltys. Si usted tiene un vendedor estrella y quiere reconocerlo con una pro-moción a Gerente Comercial, es esencial que primero lo entreviste teniendo en cuenta los talentos naturales que se requie-ren para ser un gerente comercial exitoso. Si usted cuenta con empleados estrella, celebre su talento y planee un plan de sucesión que de pie a un crecimiento expo-nencial de la persona. Dicho crecimiento exponencial solamente ocurrirá cuando la persona está ubicada en una posición que le permita expresar su talento natural.

Expotalento 2011.

Mayo 11 y 12 Hotel Sheraton Bogotá, Colombiahttp://bit.ly/EXPOTALENTO2011

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Por: Andrés Traslaviña, MS.Ed atraslavina@talentplus.com

30 Servicios Empresariales DICIEMBRE 2010 www.lanotadigital.com

TELENTO!HUMANO

TALENTO!HUMANO

En los escenarios mundiales, por los cuales se transita to-

un rango en la sociedad laboral. Uno de ellos es el término recurso humano, el cual basa su concepción en un hombre como un canjeable en la maquinaria de produc-ción, en contraposición a una concepción de imprescindible para lograr el éxito de una compañía.Según los expertos “cuando se utiliza el término recurso humano, se está catalo-gando a la persona como un instrumento, sin tomar en consideración que éste es el capital principal, el cual posee habilidades y características que le dan vida, movi-miento y acción a toda organización, por lo cual se llamará talento humano.

Para Andrés Traslaviña, MS ED de la compañía Talent Plus, su dedicación al es-tudio de las características particulares de la comunicación entre culturas, lo llevan a

asegurar que existen patrones y modos de

cultura de otra. Un ejemplo es el modelo desarrollado

por Edward T Hall , en donde se agrupan los estilos de comunicación en el mundo en dos categorías: alto y bajo contexto.

“Hoy en día y después de conocer el es--

tamientos, sentimientos y pensamientos -

man que el Talento es un criterio univer-sal, que varia solo en intensidades, pero que permite hacer comparaciones objeti-vas e individuales, evitando así, “encajar” a una persona en un modelo cultural, que puede complicar el proceso de selección y desarrollo del talento”.

Talent Plus utilizó una herramienta

única para seleccionar y diagnosticar el talento en varias clínicas del mundo en la que se incluyó la Fundación Cardio Infan-

de talento comunes en el personal clínico, con contacto con el paciente.

Instituciones de renombreCon el apoyo de la Dirección y líde-

res en el área de gestión humana, en la Fundación Cardio Infantil y con el soporte de la doctora Sonia Samán y su equipo, la Clínica de Marly bajo la direc-ción de la doctora Sandra Cabrera y en la Clínica Materno Infantil San Luis, con la dirección de la doctora Patricia Liévano, se realizaron grupos de enfoque paralela-mente con otras instituciones en el sector de la salud fuera de Colombia.

Las mejores clínicas:el mejor personal

Talent Plus llevó a cabo un estudio para detectar

cómo se crea una herramienta de selección y diagnóstico del personal en el que participaron la Fundación Cardio Infantil,

la Clínica de Marly y la Clínica Materno Infantil San Luis. Por el tamaño de la muestra se escogió a la Cardio Infantil para participar en el estudio

instituciones fuera del país.

Servicios Empresariales DICIEMBRE 2010 31www.lanotadigital.com

TALENTO!HUMANO

Por el tamaño de la muestra se escogió a la Funda-

1. Mediante indicadores objetivos y una evaluación de -

ron grupos de alto rendimiento y grupos contraste.

2. Después de realizar la entrevista de investigación y hacer las correlaciones, los siguientes 13 fueron los

-zador, intensidad de trabajo, exactitud, positivismo, relación, enfoque en el paciente, liderazgo, misión, ingeniosidad, resiliencia, empatía, tolerancia a la am-bigüedad.

3. -tos temas de talento, se facilita a través de la red, con una duración aproximada de 30 a 40 minutos.

4. Después de estudiar a 12 instituciones en el sector de la Salud, la Fundación Cardio Infantil obtuvo más precisión en la nominación de personal de alto rendi-miento, que cualquiera de las otras 11 instituciones.

5. El talento promedio del personal clínico de alto ren-dimiento, elegido por la Fundación Cardio Infantil,

-dades talento promedio de nominaciones en las otras 11 instituciones.

Se puede concluir que la Fundación Cardio Infan-

alto rendimiento. A su vez, estas personas demuestran una intensidad de talento superior, al compararlos con la intensidad de talento, en 11 instituciones fuera de Colombia.

Estos individuos tienen altos niveles de exactitud y valores, tienden a ser organizados y ordenados, están orientados a los detalles y comprometidos a hacer lo correcto, dando como resultado menos muertes acci-dentales e infecciones adquiridas en el hospital.

Estas personas trabajan con más intensidad, y de-sean alcanzar más y proyectar su optimismo. Este grupo cuenta con una mayor habilidad para construir relaciones positivas con sus colegas y colaboradores y

enfoque en el paciente.Además del buen trabajo de selección y desarrollo

en esta institución surge un interrogante. ¿Existe una correlación directa entre la intensidad y los talentos que se descubrieron para estas posiciones en particu-lar, y los patrones de cultura en Colombia o Latino-américa?

Hall, E.T. (1976). Beyond Culture. New York, NY: Anchor Press/Doubleday.

AVISO PAYANEZ

Dra. Sonia Samán Vargas. Directora de Gestión Humana Fundación Cardio Infantil Instituto de Cardiología