UNIVERSIDAD TECNOLOGICA NACIONALUnidad Académica Río Gallegos

Trabajo Práctico RESUMEN

Peter Senge

LA QUINTA DISCIPLINA EN LA PRÁCTICA

Alumno: Lucas Fourquet, Fabián Scholtus, Francisco Sobieski

Materias: Pensamiento Sistémico y Lengua;

Profesores: Ing. Orlando Tabeada y Licenciado Nestor Bórquez

7 - Conceptos esenciales en aprendizaje empresarialRick Ross, Bryan Smith, Charlotte Roberts, Art Kleiner 1

La esencia de toda organización depende del pensamiento y la interacción de sus integrantes.El principal punto de abordaje para cualquier proyecto de aprendizaje empresarial no depende de las normas,

los presupuestos ni los organigramas, sino de nosotros mismos. Las disciplinas del domino mental, los modelos mentales y el pensamiento sistémico nos ayudan a examinar y

modificar nuestro modo de pensar.La premisa de que las organizaciones son producto de nuestro pensamiento y nuestra interacción es potente y

liberadora, sugiere que los individuos y los equipos pueden superar aun las barreras más temibles.Aprender en las organizaciones significa someterse a la prueba continua de la experiencia, y transformar esa

experiencia en un conocimiento que sea accesible a toda la organización, y pertinente a su propósito central.

1 Estos son los autores colaboradores de los capítulos. Durante la lectura se observan ejemplos de distintas situaciones planteadas por los mismos. En los capítulos pertinentes, se especifican los nombres de los autores que ayudaron con la edición de los mismos.

AprendizajeEstos caracteres chinos representan la palabra “aprendizaje”. El principal carácter significa estudiar. Está

constituido por dos partes: un símbolo que significa “acumular conocimientos” encima de un símbolo que presenta un niño en un portal.

El segundo carácter significa estudiar constantemente, y muestra un pájaro preparándose para abandonar el nido. El símbolo de arriba representa el vuelo, el de abajo la juventud. Para la mente oriental el aprendizaje es continuo. La conjunción de “estudio” y “practica constante” sugiere que el aprendizaje significa “dominio del camino del autoperfeccionamiento”.

Cómo un hospital usó los “primeros pasos” para pasar de la “enseñanza” al aprendizajeUn grupo de diez equipos de directivos hospitalarios utilizo recientemente una variante del ejercicio de diseño

de una organización inteligente. Todos venían de hospitales privados comunitarios, todos conocían a los demás colegas de su propio hospital, pero rara vez habían entablado una conversación detenida con ellos. En consecuencia, durante esta sesión de dos días, reunimos a la gente en grupos de su propio hospital

Los nuevos tiempos habían creado profundos conflictos para los hospitales. Y los administradores se preguntaban como prepararse para las batallas políticas sobre los costes de atención y seguros médicos. Si los hospitales no aprendían a manejar estos problemas, se verían en aprietos.

En varios hospitales, el personal administrativo había coqueteado con programas de calidad total, pero se había enfrentado con las mofas de otros grupos.

Nuestra indagación inicial: Enseñanza y AprendizajePedimos a todos que dijeran que era lo contrario de un hospital con capacidad de aprendizaje. La discusión

condujo a una respuesta: todos los hospitales, son “hospitales de enseñanza”.Los equipos de trabajo idearon ejemplos de “hospitales de enseñanza” (Sección B) y “hospitales de

aprendizaje” (Sección A). Un hospital de enseñanza, “espera a que la gente se desmorone, y luego le explica por que se desmorono”, defendiendo así la condición de expertos de sus profesionales. Un Hospital de aprendizaje ofrecería la misma información, pero la pondría continuamente a prueba para refinarla. ¿Cuál seria el mejor modo de llegar a la gente?

Un equipo sugirió que un hospital de aprendizaje definiría la salud como una combinación de cinco factores: salud mental, física, emocional, social y espiritual. “Y económica”, agrego un medico.

Los equipos de la Sección A comenzaron a proponer soluciones participativas donde el hospital incluía a la comunidad y otros clientes […] en su proceso de planificación. Uno de los primeros cambios que se llevo a cabo después del taller fue alentar a los pacientes terminales a llevar objetos personales, incluidos algunos muebles pequeños, para que la sala del hospital fuera menos anónima.

8 – La rueda del aprendizajeRick Ross, Bryan Smith, Charlotte Roberts

Dominando el ritmo de una organización inteligenteSi alguna vez tiene la oportunidad de observar a los depredadores en su ámbito natural, notara que funcionan

en ciclos.La gente también aprende de manera cíclica. Para lograr cambios duraderos, los ejecutivos deben hallar un

modo de explotar este ritmo, de crear no solo tiempo para pensar, sino tiempo para distintos tipos de pensamientos y discusión colectiva. Nuestra herramienta favorita es la “rueda del aprendizaje”.1

1 El autor señala en este punto la principal fuente sobre el tema analizado. El libro Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development, del autor David Kolb. Libro que sintetiza las teorías de los pioneros en la psicología de la organización John Dewey y Kurt Lewin, y de la psicología del aprendizaje, Jean Piaget.

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Reflexión: Transformarse en observador de los propios actos y pensamientos. Esta fase puede comenzar con la meditación sobre un acto previo.

Muchas culturas empresariales alientan a la gente a saltear esa etapa, […]. Si alguien esta reflexionando, se considera que es correcto interrumpirlo, porque “no está haciendo nada”.

Conexión: Creación de ideas y posibilidades para la acción y redondeamiento de ellas en nuevas formas. En esta etapa, buscamos lazos entre nuestros actos potenciales y otras pautas de conductas del sistema que nos rodea.

Decisión: A partir de las posibilidades generadas en la etapa de conexión, escogemos y refinamos nuestro enfoque. La “decisión” incorpora un elemento de opción: “He aquí la posibilidad que elegimos, y he aquí los motivos”

Acción: La rueda del aprendizaje nos libera del frenesí, pues deja tiempo para la reflexión y la creatividad.Aunque cunda el frenesí, sabemos que nuestros actos no serán precipitados, porque el tiempo para la reflexión

forma parte de nuestro quehacer. Cuando llega el momento de actuar, podemos reaccionar sin dilación.1

La gente que utiliza la rueda reconoce que aprende mas rápidamente cuando se mueve despacio, cuando piensa mas y se toma el tiempo para comprender en profundidad en vez de reaccionar precipitadamente.

Cuando uno lleva prisa por mantenerse al corriente, hay un desfasaje inevitable, porque estos cambios reflexivos requieren mucha atención en el momento en que nuestro cuerpo, como quien dice, brinca sobre la presa.

La rueda del aprendizaje en equipoCada elemento de la rueda individual tiene un correlativo para el equipo: la etapa de “reflexión” es “publica”

porque se realiza ante una mesa. La gente comenta sus modelos mentales y creencias, y cuestiona a los demás cortésmente pero sin rodeos.

1 Desde el libro se insta al lector a disfrutar de la teoría de la Rueda del aprendizaje en la práctica. La misma tiene la característica de ser cíclica, por lo que infunde tranquilidad al momento de afrontar nuevos retos, o incluso, cambios.

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Stephanie Spear lo denomina la etapa de la “comprensión compartida”, y es muy buena para refinar la visión y los valores compartidos.

Luego viene la planificación conjunta o, […] el diseño conjunto de una medida. Esta etapa puede incluir la planificación de cambios estructurales, un componente clave del pensamiento sistémico.

Por ultimo, hay acción coordinada, que no equivale forzosamente a acción conjunta. Varios integrantes del equipo pueden llevarla a cabo en forma autónoma, trabajando en diferentes funciones y entornos.

Si dedicamos tiempo a reflexionar en conjunto para elaborar un sentido compartido, a menudo generamos acción coordinada sin necesidad de planificarla.

Además ayudar a coordinar las actividades del equipo a pesar de la distancia, la rueda del aprendizaje en equipo recuerda a sus integrantes sus flaquezas, de un modo que impulsa al equipo a compensarlas naturalmente.

En algunas organizaciones, los equipos se lanzan continuamente a nuevas decisiones y acciones, sin reflexionar sobre las pruebas que han realizado o sin tener en cuenta toda la gama de posibilidades.

En otras organizaciones, los directivos […] se atascan en la “conexión” y la “decisión” y se pierden el aprendizaje que surge de la experimentación (acción) y la evaluación de los resultados)

Charles Handy señala que el papel fundamental del líder consiste en mantener la “rueda” en movimiento.

Los estilos individuales en la rueda del aprendizajeRick Ross

David Kolb sugiere que la mayoría de las personas se apega naturalmente a una o dos fases del ciclo: 1

1 Los equipos más fructíferos son los que tienen representantes en los 4 estilos. El reto consiste en aprender a valorar esa diversidad y ayudar al equipo a encontrar su camino por la rueda.

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A“Acomodadores”. Aplicación practica de la teoría a la realidad. Cotejo de las hipótesis.B“Pensador divergente” “Inspiradores”. Encuentra diferentes perspectivas (propone caminos)CDescubridor de conexiones. Hipótesis y motivos de sucesos registrados. Pensadores sistémicos del grupo.D“Pensador convergente”. Facilidad para la extracción; tendencia a experimentar. Influencia para la acción.

9 – Campos del liderazgoCharlotte Roberts, Rick Ross, Bryan Smith

La presencia o la ausencia de liderazgo siempre se intuye cuando uno comienza a trabajar en una nueva organización. En otras ocasiones se nota que ya existe un campo de aprendizaje que afina y refuerza los esfuerzos de la gente. En este caso, un “campo” es una estructura invisible pero muy real que influye sobre la conducta.

El desarrollo de un campo que aliente el aprendizaje es a tarea primordial del liderazgo, y quizás sea el único modo en que un líder tiene derecho a influir sobre los demás.1

Todo profesor conoce esta sensación: cuando le va bien con un curso, es como si brotaran llamas del interior de los presentes, formando una gran llama común. Con ese campo, ya no es preciso controlar la escena. Podemos consagrar nuestra atención al planteo de nuevos desafíos. Muchos jefes de grupo, conscientes de la potencia de los campos que generan, son conocidos por su atención al detalle.

El papel de los directivosLos directivos tienen responsabilidad especial, pues ejercen tanta influencia que cualquier de sus actos tiene

gran repercusión en el campo de la organización.En vez de iniciar una docena de proyectos simultáneos, es recomendable concentrarse en tres o cuatro,

siempre con una idea clara de los valores que se intenta comunicar. Debemos […] respaldar las ideas rectoras que consideremos importantes, mientras permanecemos abiertos a

la participación y la opinión de los demás, para lo cual son esenciales las aptitudes comunicativas de la visión compartida. La comprensión de los puntos de vista ajenos también exige practicar la reflexión y la indagación (modelos mentales). La traducción de esta comprensión en innovaciones de infraestructura reforzará el campo que

1 El autor comenta un ejemplo un tanto extremista, y es la disposición de un aula en la cual se realizará una reunión. Los asientos, el orden, las personas y sus actitudes. Detalles que parecen intrascendentes, pero todos contribuyen a crear una atmósfera o a conspirar contra ella.

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creamos, para lo cual se necesitan las aptitudes de diseño del pensamiento sistémico. Por ultimo, la disciplina del aprendizaje en equipo será a menudo la esfera donde se sienta nuestro liderazgo. 1

10 - Reinventando las relaciones (por el tipo de poder distribuido)Charlotte Roberts

Como disolver los obstáculos a la colaboraciónPara progresar […] los equipos deben reinventar sus modelos de las relaciones humanas. Esto requiere

profundas reflexiones sobre creencias fundamentales acerca del yo, el trabajo y el poder. También requiere la modificaciones de las estructuras […] que se relacionan con los ascensos y las remuneraciones. Es una tarea larga y dificultosa, sobre todo en una organización cuyos dirigentes se resisten a cuestionar sus premisas. Pero en la práctica, el trabajo puede comenzar por dos vías fundamentales: la intimidad y la autoridad compartida. 2

Intimidad3

Los integrantes de un equipo donde reina la intimidad conocen las predilecciones de os demás. Exponen con franqueza sus creencias, sentimientos, pensamientos y aspiraciones. Saben equilibrar la indagación con el alegato; esta habilidad resulta más fácil de adquirir practicar cuando existe un nivel mínimo de intimidad. También obtendrá mayor continuidad, pues los empleados que se sienten valorados suelen quedarse en la organización.

Para generar intimidad, converse de manera que la induzca. La intimidad no procura presionar a nadie para que revele los detalles de su vida personal ni sus deseos personales. Si alguien manifiesta disgusto o desinterés en cierto asunto, pregúntele el porqué. Si alguien nos pregunta, respondamos con franqueza. Los ejercicios de visión compartida también generan una atmósfera de intimidad: cuando nos interesa profundamente la concreción de u propósito común, reconocemos la necesidad de las aportaciones de los demás.

Cuando alguien explora sus modelos mentales y su visión y valores personales, queda “expuesto” mental, emocional y socialmente. No dispone de libertad para hacer cosas a hurtadillas.

[…] La intimidad no equivale a sexualidad en el lugar de trabajo, ni significa dar rienda suelta a los impulsos emocionales. En el trabajo es posible expresar una amplia gama de impulsos emocionales, desde el interés genuino que reservamos para amigos hasta el respeto por los colegas que contribuyen a crear un producto o servicio.

Autoridad4

[…] En las nuevas relaciones laborales, la autoridad se comparte. Como sugiere nuestro léxico, sin autoridad compartida no puede haber creatividad ni autoría compartida.

Cuando un grupo comienza a compartir la autoridad, la intimidad adquiere un valor añadido: crea la atmósfera para respaldar decisiones difíciles en momentos difíciles.

Un nuevo modelo de las relaciones¿Qué debe hacer un equipo de ejecutivos para promover nuevas formas de relación?

- Compartir la información importante […] vital para los esfuerzos del equipo, preferencialmente si hasta ahora ha sido confidencial.

- Compartir la gloria, la colaboración y los meritos.- Reconocer y recompensar la franqueza y la apertura. - Promover y recompensar a colaboración grupal, más en diversas funciones y distintos niveles de la

organización.

1 El antiguo pensamiento gerencial que derivaba la responsabilidad del aprendizaje al departamento de Recursos Humanos – acota el autor – ya no es efectivo. Ni siquiera individualmente. Es necesario demostrar que se cree en la empresa y sus integrantes.

2 Este párrafo es una conclusión de aplicación general, a partir de un ejemplo comentado por el autor. En el mismo, se hace referencia a una reunión requerida por cierta empresa, donde en el mismo ambiente ejecutivo no se disfrutaba una atmósfera de equilibrio y herramientas que ayuden a aprender y a comunicarse. Las pistas fueron claras, y dieron pie al autor para realizar las observaciones y conclusiones pertinentes al caso.

3 La palabra “intimidad” deriva del latín intimus, es decir, “lo mas interior”, “el fondo de”, de donde proviene intimare (llevar dentro de algo, dar a conocer); ello nos recuerda que aludía, más que a la cercanía emocional, a la voluntad de comunicar algo con franqueza.

4 Como la palabra “autor”, este vocablo se remite al griego authentikos, que significa hacedor, maestro o creador. Nuestra acepción de “autoridad” (la posesión del derecho y el poder para mandar) surge del hecho de que el creador de una obra artística o artesanal tiene poder para tomar decisiones sobre ella.

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- Entablar diálogos o discusiones expertas concentradas en el modo en que la gente percibe sus relaciones.

11 – Buscando un colaboradorBryan Smith, Charlotte Roberts

La estrategia ideal consiste en moverse gradual y continuamente hacia la visión que se tiene de la organización, aprendiendo a convivir con el estrés y la tensión emocional. Los ejecutivos defraudados ejercen mayor presión, reducen el alcance de su visión (“No es preciso introducir una reforma nueva”) o niegan su tensión emocional, por temor a entorpecer la marcha (“Las cosas no están tan mal”). Estas estrategias conspiran contra nuestro propósito.

Los lideres, al margen del “rango”, necesitan un colaborador con quien hablar y en quien confiar mientras atraviesan las difíciles fases del cambio.

¿Por qué es tan importante la presencia de un colaborador? Porque la gente del equipo y del resto de la organización desea que el líder proyecte apertura y franqueza, lo cual incluye el aplomo para expresar sus creencias y admitir sus inseguridades.

No se trata de buscar una persona comprensiva en quien “descargar” nuestra zozobra cuando salimos del trabajo. En términos sistémicos hacia nuestro interlocutor.

Por otra parte, cuando encontramos un colaborador valioso relacionado con el trabajo, diseñamos una solución más fundamental para influir sobre el sistema laboral. Es importante que el futuro colaborador se tome tiempo para decidir si aceptara ese papel. Hay que describirle los cambios que prevemos y exponer claramente nuestras expectativas.1

Un dialogo con un buen colaborador nos permite desquitarnos sin necesidad de tomar una decisión inmediata. Siempre conviene comunicar al colaborador que clase de atención se desea.

De un modo u otro, estas conversaciones son una suerte de transformador, que provisoriamente añade capacidad a nuestros circuitos emocionales.

Con el tiempo, […] Ambos pueden elaborar preguntas o mediciones para verificar el supuesto de que la organización ha “doblado la esquina”. Una vez que cuente con las pruebas, usted podrá hacer por la organización lo mismo que su colaborador hizo por usted: señalar la luz que brilla al final del túnel”.

1 Al examinar las relaciones íntimas de nuestra vida, quizás descubramos que sólo un par de personas satisfacen estos criterios, y que nuestra pareja no está necesariamente entre ellas. Dada la realidad actual de la organización donde trabajamos, nos puede resultar difícil imaginar este tipo de colaboración. Quizás necesitemos construirla fuera de la organización al comienzo. O quizás debamos continuar a solas. Pero tengamos en cuenta que, en definitiva, estamos tratando de incorporar a nuestra personalidad y nuestra organización la capacidad para alcanzar este tipo de colaboración.

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