EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Para introducir la presente reflexión sobre el PENSAMIENTO ESTRATÉGICO, se considera

que los mas apropiado es el establecimiento de una primera aproximación a una

definición de ESTRATEGIA. De manera que se hará referencia a los distintos aportes

teóricos que sobre esta fascinante y milenaria área del conocimiento se ha

manifestado como expresión teórico-práctica de la humanidad.

La etiología de la palabra estrategia es históricamente anterior a la experiencia de

Alejandro Magno. Se origina en Grecia con aquel poderoso e inigualable ejército

espartano, ejemplo de coraje y disciplina, el cual será sometido mas tarde por

Alejandro y su padre Filipo de Macedonia.

El vocablo strategos, inicialmente se refería al nombramiento del general en jefe del

ejército. Más tarde, significó el arte del general, en clara alusión a las habilidades

psicológicas y al carácter con el cual se asumía el papel asignado. En la época de

Pericles, el vocablo vino a explicitar habilidades administrativas: liderazgo, oratoria,

poder.

Ya en tiempos de Alejandro Magno (330 a.C.), el término hacía referencia a la

habilidad para aplicar la fuerza, vencer al enemigo y crear un sistema unificado de

gobierno global.

La evolución del significado “strategos” continuó a través del tiempo. De allí que se

afirme corrientemente que estrategia es pensamiento y acción hacia la búsqueda de

vías y de medios que aseguren el logro de los objetivos tales como la salvaguarda de

los intereses superiores del país o la voluntad de afirmación sobre el adversario.

La estrategia aparece como el inmemorial instrumento de la voluntad política,

actuando para avanzar la historia por la vía de los procesos y acontecimientos. Por

eso, en el plano de la reflexión sobre su finalidad, su espacio y su método, ella se

interroga y también interroga a su época.

Se trata de ir mas allá, de superar la visión primitiva de la estrategia como “el arte de la

conducción de las operaciones militares” y situar su observación, reflexión y acción a

un nivel que permita englobar el conjunto de dominios donde predominen las

situaciones conflictivas, con la finalidad de dar a su acción unidad de perspectiva y

de objetivo.

La estrategia militar se revela entonces sólo como un componente entre los otros,

englobada en un concepto más amplio el cual permite actuar permanentemente,

tanto en tiempo de paz como en situaciones de oposición u hostilidad declarada.

Se anexa entonces, al lado de la acción o amenaza, los numerosos dominios de la

diplomacia, la economía, la cultura, la industria, la información, la inteligencia, la

acción secreta, la agitación popular; con una marcha específica atendiendo a cómo

la estrategia debilita o desvía las posiciones.

En el sentido mas amplio del término, el adversario, para el alcance de sus objetivos

fijados, evidentemente políticos, supera el dominio del campo de batalla y se extiende

a todo aquello que concierne a la lógica interna de los conflictos donde se oponen

voluntades y fuerzas.

La estrategia juega a formas múltiples y se esfuerza en alcanzar sus objetivos al menor

costo.

⇒ Puede también afirmarse que estrategia es la infraestructura individual que facilita la

articulación de ideas con la acción, los fines con los medios y la teoría con la praxis.

Así, en su esencia, “ ..... estrategia es una estructura intelectual que sirve de unión entre

el donde está usted ahora y donde desea estar mañana (Sullivan, H., pág. 98).

Entonces, “ ... las estrategias son conceptos que existen en las mentes de las partes

interesadas .... cada estrategia constituye una invención, un sistema creado por

mentes imaginativas ... ” (Mintzberg, pág. 19) .

Un aspecto sustantivo de la estrategia es que relaciona los fines con los medios.. El

establecimiento de relaciones entre fines y medios se logra por medio de las ideas y

éstas no pueden ser las que surjan de la mente de individuos ajenos a la situación que

se hace presente. Tienen que ser, necesariamente, las ideas surgidas de la mente de

los individuos que asumen la responsabilidad de los procesos de toma de decisiones.

Si es cierto que cada estrategia constituye una invención, un estratega debería ser

entonces un inventor. Pero, un inventor ¿de qué?. La respuesta debe ser, un inventor

de ideas. Y, ¿cómo lograr esto? La respuesta, seguramente, no está en la pura

transmisión de conocimientos. Estos son, hoy en día, tan abundantes como efímera su

existencia.

Los ciclos de vida del conocimiento se hacen cada día más cortos. Aún si su vigencia

se mantuviese por mucho tiempo, la existencia de pozos virtuales de información, a los

cuales es posible accesar, hace prácticamente inútil e imposible acumularlos. Lo que

está planteado es el desarrollo de competencias que incrementen la capacidad para

solucionar problemas y alcanzar propósitos y objetivos. La herramienta fundamental es

sin duda el pensamiento creativo y éste sólo es posible desarrollarlo mediante procesos

que hagan énfasis en la generación de ideas.

Estos procesos se apoyan en métodos de investigación y prueba, tales como el

método científico que hasta hoy día conocemos, el cual nos permite orientar el

esfuerzo intelectual hacia la obtención de la información mas adecuada. El

procesamiento de la información la convierte en conocimiento y este último, así

obtenido, es un recurso teórico de primera calidad.

Se puede inferir que la estrategia tiene que ver con el pensamiento de quienes, por

ejemplo, trataron de resolver en el pasado los complejos problemas a los que se vieron

enfrentados con la ayuda de modelos teóricos que orientaron los procesos decisorios

propios ó de terceros.

Así tenemos que, estrategas como Sun Tzu, Filipo de Macedonia, Alejandro Magno,

Nicolás Maquiavelo, Napoleón Bonaparte, Carl von Clausewitz, Jomini, Lidell Hart,

André Beaufre, Mao Tse Tung, y otros, diseñaron métodos que se adecuaban tanto a la

situación como a la naturaleza de los retos y amenazas que eran objeto de su

atención. Sus análisis pueden ser útiles a la hora de organizar las ideas, teniendo

siempre en cuenta que la base de las estructuras intelectuales de estos autores se

diseñaron para enfrentar situaciones y problemas relacionados con la necesidad y el

contexto que determinaba su acción.

De esta manera queda esclarecido que si bien la estrategia se sirve del método

científico, requiere también de métodos mas complejos y de orden distinto. La razón

determinante es que la estrategia no se desenvuelve en el ámbito temporal de lo

actual sino que, por el contrario, su campo de acción es el futuro.

El propósito de la estrategia radica procurarse y mantener ventajas competitivas a

largo plazo. La estrategia es un a especie de patrón o modelo de decisión que

determina y revela sus objetivos, propósitos o metas en el largo plazo. La decisión

estratégica integrada en este patrón, debe resultar la mas efectiva durante períodos

largos.

La estrategia se caracteriza por su amplio espectro, tanto en el tiempo como en el uso

y previsión de los recursos considerados.

Debido a lo complejo y amplio que resulta el análisis estratégico, es lógico suponer

una alta demanda intelectual para quienes aspiren participar en el proceso de

formulación estratégica.

La estrategia demanda la articulación, sincronización y análisis de un alto número de

variables. Por ello es indispensable que el estratega siga un riguroso proceso que de

manera lógica le permita sistematizar la integración de su análisis a fin de concluir con

la mejor opción estratégica posible.

Los modelos de análisis estratégico constituyen poderosas herramientas analíticas que

de entrada pueden parecer muy simples, pero que en realidad funcionan como un

juego de ajedrez en el sentido de que se pueden aprender sus rudimentos con mucha

facilidad pero su dominio magistral requiere de un serio y sostenido esfuerzo,

acompañado de lo que podría denominarse el maravilloso pero escasísimo don de la

INTUICIÓN.

Estas herramientas analíticas son, y deben ser, dentro del pensamiento estratégico,

fundamentalmente flexibles. Recordemos que la estrategia es un asunto de innovación

en un ambiente de incertidumbre y conflictos.

Por otra parte, la estrategia es, como bien lo afirmaba André Beaufre, “el arte de la

dialéctica de las voluntades que emplean la fuerza para resolver un conflicto”, siendo

su finalidad la de imponer la voluntad propia al adversario. Es el producto de una

relación de enfrentamiento entre actores que tienen intereses opuestos.

La naturaleza de los intereses en disputa, puede llevar hasta la confrontación violenta

si la satisfacción de la aspiración de uno de los actores en conflicto sólo puede resultar

de la pérdida de los mismos intereses del otro, pudiendo llegarse inclusive a lo que en

la Teoría de Juegos se llama “Juego Suma Cero” , situación que representa el extremo

de la irracionalidad en el juego, mas no así en la realidad política.

En resumen, lo estratégico es dialéctico. Para que se hable de una situación

estratégica, debe haber actores enfrentados con poder suficiente para dilucidar el

conflicto mediante la negociación o la fuerza, la que a fin de cuentas es una manera

extrema de negociación.

La finalidad de la estrategia es alcanzar los objetivos de la política utilizando lo mejor

posible los medios de que dispone.

Esta línea de reflexión nos conduce a detenernos en lo que llamaremos la dialéctica

de la lucha, desde una perspectiva ya contenida en el pensamiento de Carl von

Clausewitz en sus Tratados de Estrategia.

Dice von Clausewitz, por ejemplo, que la guerra es un acto de violencia y no hay limite

alguno en la manifestación de esa violencia. Cada uno de los adversarios determina

la ley para su contrario, de donde resulta una acción recíproca que, como concepto,

tiene que llegar a consecuencias extremas ya que, aquel que se negara a recurrir a

determinadas brutalidades, tendría necesariamente que temer que el adversario

tomara venganza al apartar todo escrúpulo.

Las guerras, para continuar en el contexto mas extremo de la polaridad que todo

conflicto y que toda dialéctica de la lucha implica, significan que en las sociedades

mas estructuradas y complejas, los conflictos, en su desarrollo extremo, no son

necesariamente menos crueles que en las sociedades menos estructuradas y mas

simples, es decir aquellas conocidas como primitivas, pues la causa mas profunda que

se encuentra en esta dialéctica de la lucha , es la intención hostil y no el sentimiento

de hostilidad.

En resumen, lo que se puede decir a propósito de los conflictos extremos que tienen

lugar en las sociedades llamadas civilizadas, es que sin duda la inteligencia ocupa un

mayor espacio en la dirección de los mismos y ha enseñado a usar la fuerza de un a

manera mas eficaz que a través de la manifestación brutal del instinto.

Queda a salvo el hecho de que la voluntad de destruir al enemigo no ha sido

obstaculizada ni rechazada de ninguna manera por los progresos de la civilización.

Ahora bien, como queremos forzar al adversario a que haga nuestra voluntad

mediante un actio de fuerza, se hace necesario desarmarlo o colocarlo en una

posición tal que se sienta amenazado por esa posibilidad. Sin embargo, el adversario

no es una masa inerte puesto que todo conflicto es el choque entre dos fuerzas vivas.

Así que mientras no lo haya derrotado, debo temer que me derrote a mi. Yo no soy mi

propio dueño ya que él me dicta a mi su ley, al igual que yo le dicto a él la mía propia.

No se gana hasta el momento en que el adversario se somete a nuestra voluntad.

En rigor, medimos los medios de los cuales dispone el adversario y desplegamos

nuestro propio esfuerzo en consecuencia. No obstante, la voluntad de resistencia no es

susceptible de ser medida. Él hace lo mismo, y cada uno aumenta sus efectivos como

reflejo de esa voluntad hostil, por lo que la lucha va, una vez mas, hasta límites

extremos.

La dialéctica de la lucha aclara lo que ocurrirá en un duelo instantáneo entre dos

adversarios exclusivamente definidos por la hostilidad recíproca y la voluntad de

vencer. Los adversarios se conocen por adelantado y se hacen una idea aproximada

de sus respectivos recursos y hasta de sus respectivas voluntades. Las fuerzas de cada

uno de los adversarios no se encuentran nunca reunidas por completo. Las intenciones

del adversario en caso de victoria, no implica necesariamente un desastre irreparable

para el derrotado.

Desde el momento en que intervienen estas consideraciones múltiples, la dialéctica de

la lucha cambia de naturaleza. Ya no es un actividad técnica, sino que se convierte

en una acción aventurada, en un cálculo de probabilidades en función de

informaciones accesibles a los participantes adversarios en el juego político. Sí, en el

juego político, ya que se trata siempre del ejercicio del poder.

⇒

ESTRATEGIA Y POLÍTICA

La relación entre la estrategia y la política viene expresada, dentro de un contexto

bélico, mediante una especie de doble fórmula: La guerra debe corresponder por

entero a la intenciones políticas y la política debe adaptarse a los medios de guerra

disponibles.

En cierto sentido, las dos partes de la fórmula parecen contradictorias, ya que la

primera subordina la conducta de la guerra a las intenciones políticas, mientras que la

segunda hace depender las intenciones políticas de los medios disponibles.

Sin embargo, resulta claro, y la lógica de la acción así lo evidencia, que la política no

puede determinar los objetivos haciendo abstracción de los medios de los cuales

dispone y, por otra parte, no penetra en profundidad en los detalles de la guerra, ya

que no se sitúan centinelas ni se envían patrullas de reconocimiento por simples

motivos políticos. Pero, es innegable que su influencia es absolutamente decisiva en el

plano de conjunto de una guerra, o de una campaña y, a menudo, de una misma

batalla.

La dirección de la guerra exige la determinación de un plan estratégico.

Toda guerra debe ser comprendida, por encima de todo, de acuerdo con la

probabilidad de su carácter y de sus rasgos dominantes, tal y como puedan deducirse

de los datos y de las circunstancias políticas.

Vencer o no perder

La alternativa suprema, a nivel de estrategia, quizá sea la de vencer ó no perder. Una

estrategia puede aspirar a vencer decisivamente a las fuerzas adversarias con el fin de

dictar después a ese adversario desarmado, las condiciones de la paz victoriosa. Pero

cuando la relación de fuerzas excluye una eventualidad semejante, los dirigentes

deben proponerse no perder, desalentando la voluntad de victoria de la coalición

mas fuerte.

Un ejemplo bien claro y concreto lo apreciamos en la guerra de los siete años.

Federico II no afirmaba la ilusión de vencer a los ejércitos austro-rusos sino que

contaba con mantenerse el tiempo suficiente para que sus adversarios se cansaran

moralmente, de forma tal que su alianza se deshiciera. Sabemos como la muerte del

emperador provocó efectivamente una modificación de la política rusa. El recuerdo

de la buena fortuna de Federico II estaba tan grabado en la memoria alemana que

Goebbels, al saber la muerte de Roosevelt creyó que el milagro de Federico II iba a

repetirse. ¿ No era acaso más contraria a la supuesta naturaleza de las cosas, la

alianza entre Estados Unidos y la hoy desaparecida Unión Soviética que la de San

Petersburgo y Viena?

Sun Tzu escribía hace veinticinco siglos: “el arte supremo de la guerra es de vencer al

enemigo sin combate ”.

Tal afirmación del más antiguo estratega de la humanidad, de extraordinaria vigencia

todavía hoy en día, permanentemente consultado en incontables ediciones y re-

ediciones en todas las lenguas de la tierra, nos conduce a centrar aún más, la reflexión

hacia la optimización de ese sistema de relaciones entre el pensamiento y la acción,

entre los propósitos y los medios, hasta tocar las aristas mas próximas y mas lejanas del

pensamiento estratégico.

Dimensiones básicas, naturaleza y diseño de la estrategia

En primera instancia, las estrategias contienen tres elementos esenciales: (1) las metas

(u objetivos) mas importantes que deben alcanzarse; (2) las políticas mas significativas

que guiarán o limitarán la acción; y (3) las principales secuencias de la acción (o

programas) que deberán lograr las metas definidas dentro del límite establecido.

En segundo término, las estrategias se desarrollan alrededor de pocos conceptos clave

e impulsos, eso les da cohesión, equilibrio y claridad. Algunos impulsos son temporales;

otros continuos y perseveran hasta el final de la estrategia. Algunos cuestan más por

unidad de ganancia que otros. No obstante, los recursos deben ser asignados en

partidas que permitan disponer de recursos suficientes para que cada impulso tenga la

posibilidad del éxito, sin importar su relativa relación costo/utilidad.

Tercero, la estrategia no sólo comprende lo impredecible, sino también lo

desconocido. Para las estrategias, ningún analista podría predecir, de manera precisa,

cómo las fuerzas que se contraponen actúan entre sí, ó cómo serán cambiadas o

distorsionadas por la naturaleza humana o las emociones, o modificadas por la

imaginación y lo determinante de los contraataques de los contrincantes hábiles

(Braybrooke y Lindblom, 1963).

Se ha comprobado que los sistemas de gran escala pueden reaccionar de manera

contraria a la intuición (Forrester, 1971) ante acciones aparentemente racionales, o

bien, ciertos eventos que parecían caprichosos pueden articularse para impedir o

apoyar los éxitos (White, 1978; Lindblom, 1959).

En consecuencia, la esencia de la estrategia, ya sea militar, diplomática. De negocios,

deportiva o política, es construir una posición que sea tan sólida ( y potencialmente

flexible) en ciertas áreas, que la organización pueda lograr sus metas a pesar de lo

imprevisible del comportamiento, cuando se presenta la ocasión, de las fuerzas

externas.

Cuarto, a semejanza de las organizaciones militares, las empresariales y políticas

cuentan con múltiples rangos de grandes estrategias de frente de combate, de áreas,

de batallas, de infantería y de artillería. Otras organizaciones por igual complejas

deberían también tener varias estrategias jerárquicamente relacionadas y sustentables

entre sí (Vancil y Lorange, 1975; Vancil, 1976). Cada una de estas estrategias debe ser

más o menos completa, congruente con el nivel de descentralización deseado. No

obstante, cada una debe modelarse, como un elemento de cohesión de las

estrategias de alto nivel.

Criterios a ser considerados para una estrategia eficaz. ¡ UNA BUENA ESTRATEGIA!

Al diseñar una estrategia que tome en cuenta lo inteligible, ¿qué factores se deben

considerar? Aún cuando cada situación estratégica sea única, ¿existen algunos

criterios comunes que tiendan a definir lo que es una buena estrategia?

El hecho de que una estrategia haya funcionado no es aval suficiente para juzgar

cualquiera otra estrategia. ¿Fue en realidad un mejor estratega Grant que Lee? ¿Fue

la estrategia de Foch mejor que la de von Schlieffen? ¿La estrategia de Xerxes fue

superior a la de Leónidas? ¿Fue la estrategia de los rusos la que les permitió arrollar a

los checoslovacos en 1968?

Por supuesto, hay otros factores, además de la estrategia -incluída la suerte, la

abundancia en recursos, órdenes y maniobras excelentes o estúpidas, los errores del

enemigo- que contribuyen a determinar los resultados finales. Por otra parte, a la hora

de formular una estrategia, el criterio del éxito final es inaplicable, dado que el

resultado en ese momento es aún incierto. Empero, es evidente que se requiere alguna

guía y estudiar a conciencia experiencias anteriores para definir que es una estructura

estratégica eficaz.

Algunos estudios sugieren ciertos criterios básicos para evaluar una estrategia (Tilles,

1963; Christensen y otros, 1978). Destacan en ellos:

(1) claridad en el planteamiento,

(2) impacto motivacional,

(3) consistencia interna,

(4) compatibilidad con el entorno,

(5) disponibilidad de los recursos necesarios,

(6) grado de riesgo,

(7) congruencia con los valores personales de los directivos clave,

(8) horizonte temporal adecuado, y

(9) aplicabilidad

Además, ejemplos históricos, tanto en escenarios militares y diplomáticos como de

negocios, permiten atisbar que las estrategias eficaces deben abarcar, como mínimo,

algunos otros factores y elementos estructurales básicos.

- Objetivos claros y decisivos

¿ Se dirigen todos los esfuerzos hacia metas generales comprendidas con claridad que

son decisivas y factibles? .... Las metas específicas de las unidades subordinadas

pueden transformarse al calor de las campañas o la competencia; no obstante, las

metas centrales de la estrategia para todas las unidades deben ser siempre lo

bastante específicas y claras para que proporcionen continuidad, aglutinen y den

cohesión al seleccionar las tácticas durante el horizonte temporal de la estrategia. No

todas las metas requieren ser escritas o precisadas numéricamente, pero sí deben

entenderse bien y ser decisivas, es decir, el logro de esas metas debe asegurar la

viabilidad y vitalidad continuas de la organización frente a sus contrincantes.

• Conservar la iniciativa

¿ Preserva la estrategia su libertad de acción y estimula el compromiso? ¿Establece el

ritmo y determina el curso de los acontecimientos en lugar de reaccionar ante ellos?

.... Una posición reactiva prolongada engendra cansancio, hace descender la moral,

cede la ventaja del tiempo y los intangibles, al contrincante. Por último, tal posición

incrementa los costos, disminuye el número de opciones disponibles, y baja la

probabilidad de alcanzar el éxito necesario para asegurar la independencia y la

continuidad.

• Concentración

¿ Acaso la estrategia concentra el poder superior en el lugar y en el momento

decisivos? ¿Define con precisión la estrategia, qué es lo que faculta que la

organización sea mas poderosa -ó que sea “mejor” en dimensiones críticas- en

relación con el contrincante? .... Una competencia diversificada permite mayor éxito

con menos recursos, lo cual representa la base fundamental para obtener mayores

ventajas que los competidores.

• Flexibilidad

¿ La estrategia fundamenta en particular las reservas de recursos y las dimensiones

necesaria para la flexibilidad y la maniobrabilidad? ... El reforzamiento de habilidades,

un ámbito de acción planeado y la ubicación renovada, permiten mantener a los

contrincantes, con un mínimo de recursos, en relativa desventaja. Como corolarios de

concentración y concesión, facilitan al estratega volver a emplear los mismos atributos

para dominar posiciones seleccionadas en diferentes momentos. También obligan a

los contrincantes menos flexibles a usar mas recursos para mantener posiciones

predeterminadas, a la vez que hay una asignación menor de recursos propios para

propósitos defensivos.

• Liderazgo coordinado y comprometido

¿ Engendra la estrategia un liderazgo responsable y comprometido para cada una de

sus metas principales? ... Los líderes deben ser seleccionados y motivados, de tal

manera que sus propios intereses y valores coincidan con las necesidades del papel

que se les asigne. Las estrategias exitosas requieren de compromisos, no sólo de

aceptación.

• Sorpresa

¿ Ha hecho uso en o durante la preparación de la estrategia, de la velocidad, el

silencio y la inteligencia para atacar, en momentos inesperados, a desprevenidos y

desprovistos contrincantes? ..... Junto con una correcta sincronización, la sorpresa

puede alcanzar un éxito fuera de toda proporción en cuanto a la energía utilizada, y

puede cambiar de manera decisiva posiciones estratégicas.

• Seguridad

¿ Asegura la estrategia la base de recursos y demás aspectos operativos

fundamentales para la organización?

¿ Desarrolla acaso un sistema efectivo de inteligencia, suficiente para prevenir

sorpresas por parte de los contrincantes? ¿Desarrolla la logística imprescindible para

sustentar cada uno de sus impulsos principales? ¿Usa la coalición eficientemente

como para extender, dentro de la organización, la base de recursos y las zonas de

aceptación? ... Estos son algunos de los elementos fundamentales de la estrategia,

bien se trate de realizar negocios, de ganar unas elecciones, estructurar un gobierno ó

hacer la guerra.

LA ESTRATEGIA ¡ES UN PLAN!

Para casi todos a quienes se les pregunte, la estrategia es un plan, una especie de

curso de acción conscientemente determinado, una guía (o una serie de guías) para

abordar un situación específica. Un niño tiene una estrategia para brincar una cerca,

una corporación tiene también una estrategia para captar un mercado.

De acuerdo con esta definición, las estrategias tienen dos características

fundamentales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarán y se

desarrollan de manera consciente y con un propósito determinado. Muchas

definiciones provenientes de distintos campos refuerzan estas características. Por

ejemplo:

• En la milicia : la estrategia consiste en “trazar el plan de guerra ... dirigir las

campañas individuales y, a partir de allí, decidir acerca de los compromisos

individuales” (von Clausewitz, 1976 : 117).

• En la teoría del juego: La estrategia es un “plan completo”, que especifica las

elecciones que alguien (el jugador) hará en cada situación posible. (von Newman

y Morgenstern, 1944 : 79).

• En la administración : “La estrategia es un plan unificado, comprensible e integral

.... diseñado para que los objetivos básicos de la empresa sean alcanzados”

(Glueck, 1980 : 9).

• En la lucha política : La estrategia es el factor individual más importante. “ Una

estrategia correcta puede sobrevivir a una campaña mediocre, pero hasta una

campaña brillante puede fracasar si la estrategia es equivocada” (Napolitan, 1995

: 15) .

Para ganar la partida al contrincante o competidor, el niño puede usar la misma

cerca como una treta para atraer a un rufián al interior de su jardín, donde su

Doberman Pinscher espera a los intrusos. De igual manera, una corporación puede

amenazar con ampliar la capacidad de su planta para desanimar al competidor de

construir una nueva planta.

Aquí, la verdadera estrategia (que se toma como plan, es decir, la intención real) es la

amenaza no la expansión. Como tal, es una pauta de acción o maniobra.

La estrategia es un patrón

Si bien las estrategias pueden ser intencionales (ya sea como planes generales o

maniobras específicas), también pueden elaborarse. En otras palabras, no es

suficiente definir la estrategia como plan. Se requiere también una definición que

abarque el comportamiento que deseamos se produzca. Por tal motivo, se propone

una tercera definición: la estrategia es un modelo, específicamente, un patrón en un

flujo de acciones (Mintzberg y Waters, 1985).

Según esta definición, durante un tiempo Picasso pintó en azul, esto era una estrategia,

como lo fue el comportamiento de la Ford Motor Company, cuando Henry Ford

ofreció su Modelo T sólo en color negro. En otras palabras, de acuerdo a esta

definición, la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto sí es intelectual

como sí no lo es.

Tal definición quizás parezca un tanto extraña, más tratándose de una palabra que ha

permanecido tan asociada con la noción de libre albedrío. Lo cierto es que, mientras

que casi nadie define la estrategia en esta forma, mucha gente en una u otra ocasión

suele enunciarla como si así la definiera.

⇒⇒

El periodista infirió un patrón de comportamiento de una corporación y la etiquetó

como estrategia.

El asunto es que cada vez que un periodista atribuye una estrategia a una

corporación, gobierno u organización política, y cada vez que un gerente hace lo

mismo con un competidor o con algún directivo de su propia firma, implícitamente

están definiendo la estrategia como un patrón de comportamiento, esto es, infiriendo

consistencia en el actuar y etiquetándola como estrategia. Es indudable que se

puede imputar intencionalidad a esa consistencia, o sea, suponer que existe un plan

detrás del patrón. Sin embargo, se trata de una suposición que puede resultar falsa.

De consiguiente, las definiciones de estrategia como plan o como patrón pueden ser

independientes una de la otra, los planes pueden pasar desapercibidos, mientras que

los patrones pueden dar la impresión de surgir sin advertirlo. Parafraseando a Hume,

las “estrategias pueden ser resultado de las acciones humanas, pero no diseños

humanos”

El etiquetar las estrategias como planes o como patrones aún no contesta una de las

preguntas fundamentales: ¿estrategias en torno a que?

Muchos autores intentan responder con discusiones sobre el despliegue de recursos,

pero la pregunta persiste: ¿qué recursos y con qué propósitos? Un ejército puede

planear una reducción en el número de los clavos de los zapatos para sus soldados,

así mismo una corporación puede concebir un patrón exclusivo de ventas para

productos pintados de negro, sin embargo, en ninguno de los casos resulta aplicable

el pomposo término de “estrategia”. ¿Sería válida su aplicación?

Al provenir de la disciplina militar, la palabra “estrategia” hace referencia a las

cosas importantes y “tácticas”, a los detalles con mayor formalidad. “La táctica

enseña el empleo de las fuerzas armadas en la batalla; la estrategia la utilización del

compromiso con propósitos bélicos” (von Clausewitz, 1976; 128).

Los clavos en los zapatos, el color de los autos, son, en efecto, detalles. El núcleo y el

problema es que, vistos en retrospectiva, algunas veces los detalles resultan ser

“estratégicos”. Aún en la milicia: “por falta de un clavo, se perdió la herradura; por

falta de una herradura se perdió el caballo...”. Así sucesivamente, pasando por el

jinete y el general hasta llegar a la batalla, “todo por falta de cuidado con un clavo

de la herradura” (Franklin, 1977: 280). Curiosamente una de las razones por las que

Henry Ford perdió su guerra con la General Motors fue porque se negó a pintar sus

autos de otro color que no fuera el negro.

Rumelt (1979) hace notar que “las estrategias de una persona son las tácticas de otra,

lo que es estratégico depende de dónde esté uno sentado”. Así mismo, depende de

cuando se esté sentado; lo que hoy parece táctico puede resultar estratégico

mañana. Lo central aquí es que las etiquetas no deben usarse para implicar que

algunos aspectos son inevitablemente más importantes que otros. Hay momentos en

que lo mejor es atender los detalles y dejar que las estrategias surjan por sí solas.

Existe, por tanto, una buena razón para referirse a los aspectos como más o menos

“estratégicos”, esto es, como más o menos “importantes” según el contexto, sin tomar

en cuenta si la intencionalidad estuvo presente antes de la acción o si fue asumida

después. Por ende, la respuesta a la pregunta, ¿estrategia en relación a qué?, es:

“Potencialmente en relación a cualquier cosa. En relación a los productos y procesos,

clientes y ciudadanos, responsabilidades sociales e intereses personales, en relación al

control y al color” .

La Estrategia es una posición

La estrategía es una posición, en particular, un medio para ubicar una organización

en lo que los teóricos de la organización suelen llamar un “medio ambiente”. De

acuerdo a esta definición, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora, o

“acoplamiento” según Hofer y Schendel (1978: 4), entre organización y medio

ambiente, o sea entre el contexto interno y el externo.

En términos ecológicos, la estrategia representa un “nicho” ; en términos económicos;

un lugar que genera “rentas”, esto es, ingresos surgidos de un lugar “único” (Bowman,

1974: 47); en términos de administración formales, un “dominio” del producto de

mercado (Thompson, 1967), o sea, el lugar en el medio ambiente donde se

concentran los recursos.

Nótese que esta definición de estrategia puede ser compatible con cualquiera de las

anteriores (o con todas); se puede aspirar, incluso, a una posición mediante un plan

o una pauta de acción, como también puede ser preseleccionada y lograda, o

ambas, o tal vez descubierta a través de un patrón de comportamiento.

En términos militares o de la teoría de juegos, la estrategia en general se aplica dentro

del contexto llamado “juego de dos personas”, mejor conocido en el ámbito de los

negocios como competencia abierta (donde las pautas de acción son muy comunes).

La definición de estrategia como posición, no obstante, permite en sí ampliar el

concepto a lo que se conoce como juegos para n-personas (es decir, muchos

jugadores). En otras palabras, una posición puede definirse en función de un solo

contrincante, o con relación a los mercados de un producto o respecto a un medio

ambiente determinado.

Por igual, la estrategia como posición puede ampliarse más allá de la competencia,

bien sea económica, política, o de otra índole. ¿Y qué podría significar la palabra

“nicho” si no una posición que es ocupada para evitar la competencia? En política

partidista, el “nicho” estaría representado por los “votantes duros” y la votación

periférica que estos generan.

Por tanto, es posible ir de la definición empleada por el General Ulises Grant en 1860,

“La estrategia es el despliegue de los recursos propios de tal manera que permitan

vencer al enemigo”, a la del profesor Richard Rumelt en la década de 1980. “La

estrategia consiste en crear situaciones económicas rentables y en discernir cómo

sostenerlas”, a saber, cualquier situación viable, sea o no directamente competitiva.

De hecho, Astley y Fombrun (1983), dan el siguiente paso lógico al introducir la

noción de estrategia “colectiva”, o sea, la estrategia que busca promover la

cooperación entre organizaciones y aún entre posibles competidores (en biología

equivale a los animales que para protegerse se agrupan). Tales estrategias varían

“desde los acuerdos y discusiones informales, hasta la creación de instancias formales

como las juntas directivas entrelazadas, los riesgos colectivos y las fusiones

comerciales” También son un buen ejemplo las alianzas entre fracciones políticas,

dentro de una política de alianzas.

De hecho, si se consideran desde un ángulo un tanto diferente, estas estrategias en

ocasiones pueden describirse como estrategias políticas ; en otras palabras,

estrategias para contrarrestar las fuerzas legítimas de la competencia.

⇒⇒

La Estrategia es una perspectiva

La estrategia es una perspectiva, su contenido implica no sólo la selección de una

posición, sino una manera particular de percibir el mundo. Existen organizaciones que

favorecen la mercadotecnia y construyen toda una ideología alrededor de ella (una

de ellas es la IBM); otra la Hewlett-Packard que ha desarrollado el “modo H-P”,

sustentado en su cultura de ingeniería, en tanto que McDonald’s se ha hecho famosa

con base en su énfasis en la “calidad, el servicio y la limpieza”.

En este sentido, la estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el

individuo. Sin duda alguna, uno de los primeros y más influyentes escritores sobre

estrategia (al menos así lo reflejan sus ideas en varios escritos ampliamente conocidos)

fue Philip Selznick (1957:47), quien escribió en relación a “el carácter” de una

organización, “compromisos sobre maneras de actuar y de responder” objetivos

claros e integrados que se incorporan al interior mismo de la organización.

Varios conceptos provenientes de otros campos también captan esta noción: los

antropólogos hacen referencia a la “cultura” de una sociedad y los sociólogos a su

“ideología”, los teóricos militares se ocupan y escriben acerca de la “gran estrategia”

de los ejércitos; y los teóricos de la administración han recurrido a términos tales como

“la teoría de los negocios” y “fuerza impulsora” (Drucker 1974; Tregoe y Zimmerman,

1980); y son los alemanes quizá quienes capten mejor esta noción con su famosa

palabra “Weltanschauung”, en términos literales “visión del mundo”, que significa la

intuición colectiva de cómo funciona el mundo.

Sobre todo esta quinta definición sugiere que la estrategia es un concepto, lo cual

tiene una implicación particular, es decir, que todas las estrategias son abstracciones

que existen sólo en la mente de las partes interesadas. Es importante recordar que

nadie ha visto o tocado una estrategia; cada estrategia constituye una invención, un

sistema creado por mentes imaginativas, ya sean estrategias concebidas con la

intención de regular un comportamiento determinado antes que tenga lugar, o

conceptualizadas como patrones para describir un comportamiento que haya

ocurrido.

Sin embargo, lo que resulta clave es que la perspectiva es compartida. Como lo

implican las palabras Weltanschauung, cultura e ideología (respecto a una sociedad),

y al contrario de la palabra personalidad, la estrategia es una perspectiva compartida

por y entre los miembros de una organización, a través de sus intenciones y sus

acciones. En efecto, cuando se habla de estrategias en este contexto, se entra en el

ámbito de la mente colectiva; individuos unidos por afinidades de pensamiento,

comportamiento, o ambos. En el estudio del desarrollo de las estrategias uno de los

aspectos fundamentales es, por tanto, como leer y desempeñar los mecanismos de la

mente colectiva y así entender, cómo se difunden las intenciones por medio del

sistema que llamamos la organización luego de ser compartidas, y cómo son ejercidas

las acciones que se articulan sobre bases colectivas, y que deseen ser, al mismo

tiempo consistentes.

ESTRATEGIA Y TÁCTICA

ESTRATEGIA

TÁCTICA

I Plan General de Campaña

Plan de Batalla

II Especulativa, abstracción

Práctica y concreta

II Medita y decide Obedece y ejecuta

IV

Líneas a seguir y designa los puntos a ocupar

Ordena para marchar por las líneas y ocupar los puntos

V Alarma e inteligencia

Cuerpo visible y palpable

VI Sentimiento Ejecución

Además, cabe preguntarse: Si las estrategias existen en todos los niveles, ¿en

qué difieren de las tácticas? Casi siempre, la diferencia principal radica en la escala

de acción o la perspectiva del líder. Lo que parece ser una “táctica” para el

ejecutivo jefe (general), puede ser una “estrategia” para el jefe de mercadotecnia

(teniente), si es que ésta determina el éxito total y la viabilidad de su organización.

En un sentido más preciso, las tácticas pueden surgir a cualquier nivel. Son los

alineamientos de corta duración, son ajustables y asumen la acción y la interacción

que las fuerzas contrarias usan para lograr metas específicas después de su contacto

inicial. La estrategia define una base continua para enfocar esos ajustes hacia

propósitos más ampliamente concebidos.

Una estrategia genuina siempre es necesaria cuando las acciones potenciales o las

respuestas de un contrincante pueden afectar de manera sustancial el resultado

deseado, independientemente de la naturaleza global de las actividades de la

Organización. Esta condición, por lo general, atañe a las acciones importantes que

son emprendidas en el más alto nivel de las organizaciones competitivas. No obstante,

los teóricos del juego no vacilan en señalar que algunas de las secciones que son

importantes y de alto nivel, por ejemplo, el envío en tiempo de paz de una flota a

través del Atlántico, sólo requieren elaborar planes y programas de coordinación (von

Neumann y Morgenstern, 1944; Shubik, 1975; McDonald, 1950). Sin embargo, toda

una serie de conceptos nuevos y una verdadera estrategia se hacen necesarios si

algunas personas o naciones deciden oponerse a los propósitos de la flota.

En particular, son estos nuevos conceptos lo que en gran parte distingue la

formulación estratégica de la planeación programática que es mucho más sencilla.

Las estrategias pueden considerarse, a priori , como guías para la acción o como los

resultados, a posteriori, de un comportamiento decisorio real. En organizaciones

complejas es difícil encontrar un planteamiento a priori de una estrategia total que

sea realmente seguida al pie de la letra. Suele ocurrir que la existencia de una

estrategia (o cambio de estrategia) sea percibida con claridad por un observador

objetivo externo y no sea evidente para los líderes que toman las decisiones

importantes.

Por tanto, es indispensable referirse y tener en cuenta el patrón aparente de las metas

operativas, políticas y principales programas de la organización para ver cuál es su

verdadera estrategia (Mintsberg, 1972).

Este patrón, tanto si se elabora a propósito y con antelación, como si llega a ser

simplemente una integración general de todas las decisiones previas, representa la

auténtica estrategia. Y son los cambios en esta planeación, -digan lo que digan los

escritos formales sobre estrategia - los que deberían tener a la mano los analistas y

responsables de la toma de decisiones estratégicas, si desean integrar o modificar los

objetivos que dan lugar a una estrategia.

Y, para tener siempre presente algunas enseñanzas de Sun Tzu en el Arte de la

Guerra, escrito con la belleza, profundidad y sencillez que caracteriza a la milenaria

sabiduría china, texto más que recomendable como libro de cabecera para todo

estratega político estudioso, protagonista, actor del quehacer político.

Recordemos algunas afirmaciones de Sun Tzu, antes de introducirnos en las

consideraciones de ejemplos de (1)estrategia militar, (2) estrategia deportiva, (3)

estrategia gerencial y (4) estrategia política.

“ ..... conoce a tu adversario y conócete a ti mismo y, en cien batallas, no correrás

jamás el más mínimo peligro.... ”

“ ... cuando no conoces al adversario, pero te conoces a ti mismo, las probabilidades

de victoria o de derrota son iguales...”

“ ... si al mismo tiempo ignoras todo del adversario y de ti mismo, es seguro que estás en

peligro en cada batalla”.

“... la invencibilidad depende de tí mismo, la vulnerabilidad del adversario, depende

de él ...”

“...lo que depende de tí puedes hacerlo, lo que depende del adversario, nunca está

garantizado”.

“ ... en la guerra se pueden producir cientos de cambios durante cada etapa. Cuando

se ve que es posible, se avanza; cuando se ve que las cosas son difíciles, se emprende

la retirada ...”

“ ... se espera la victoria de la situación, y no de los subordinados ...”

“....se confía principalmente en la oportunidad y en la rapidez de ejecución. No se

descarga todo el peso de la obra a realizar, sobre los hombres en combate.”

“...se escoge a los combatientes y ellos se aprovechan lo mejor posible de la

situación...”

“...el valiente sabe batirse, el prudente defenderse; el sabio asesorar. No se desperdicie

el talento de nadie.”

“...el verdadero método consiste en utilizar al avaro y al tonto, al sabio y al valiente; y

en dar a cada cual su responsabilidad en las situaciones que le convienen. No se

confía a la gente tareas que no pueden cumplir. Se selecciona y se da a cada quien

las responsabilidades adecuadas a cada quien.....” (Sun Tzu, 1974).

Ejemplo (1)

ESTRATEGIA MILITAR

Para ilustrar la estrategia militar se hará referencia a un elocuente texto citado por

Raymond Aron en su obra “Paz y Guerra ente las Naciones” :

“...Cuando en el silencio de la noche, abismado el General en su

tienda con hondas meditaciones, vacila entre poner en sitio tal

plaza o llevar la guerra a la otra orilla de un río, está tratando de

resolver un problema estratégico. Cuando después de resuelto, al

día siguiente, da la orden para la operación pero todavía duda, a

la vista del terreno, sobre qué tropas escogerá, cómo ha de

combinar la acción de la infantería con la de la caballería, en

cuántas columnas se ha de dirigir, qué altura o qué posición ha

de ser ventajosa para sus fuegos, entonces no hace otra cosa

que traducir en hechos tácticos la idea estratégica”(Aron, 1982).

Ejemplo (2)

ESTRATEGIA DEPORTIVA

Ambito Deportivo: Boxeo

Caso: CASSIUS CLAY

Antecedentes:

El boxeo es un deporte de combate en el que dos contrincantes se enfrentan

siguiendo ciertas reglas. El boxeo tuvo su origen en el “pugilato” que se practicaba

en la antigua Grecia, bien a puño desnudo, con cesto blando (MALA KOTEROS), o

con cesto duro (STROPHOS). Homero ya habla de este deporte en sus poemas, pero no

se reglamentó hasta la XXIII Olimpiada (698 a.C.). Su práctica adquirió en Roma una

inusitada brutalidad; los púgiles romanos se cubrían los puños con tiras de cuero

endurecido, formando una especie de guardalete al que a veces añadían nudillos de

metal (coestus). La victoria se lograba por aturdimiento o muerte del adversario. Esta

sanguinaria práctica desaparece con el cristianismo y reapareció en el Siglo XVIII, en

Inglaterra, como deporte más o menos organizado. El primer campeón nacional fue

James Figg quien permaneció imbatido en la modalidad a puño desnudo desde 1719

a 1730. Le sucedieron PIPES, GRETTING y BROUGHTHON, campeón nacional en 1734, a

quien se le atribuye la creación de los guantes de boxeo.

Eran estos los tiempos heroicos del boxeo. Los combates se celebraban en las granjas,

en las trastiendas de las tabernas, y los boxeadores eran con frecuencia acusados de

“conducta desordenada en público”.

Pronto el boxeo se afincó en E.U.A., donde en 1841, era proclamado campeón

nacional el púgil TOM HYER, imbatido hasta 1848. Las normas precursoras de los

actuales reglamentos se deben al Marqués de Queensberry (1865), entre ellas la

clasificación en categorías según el peso de los púgiles, asaltos de tres minutos con

uno de descanso, empleo obligatorio de guantes, tiempo de diez segundos para

incorporarse el boxeador derribado, etc. No estaba limitado el número de asaltos, es

decir, se combatía a finish, hasta el abandono o el agotamiento.

Los grandes campeones aparecen a partir de 1900. En la categoría pesos pesados

(79,378 kg.) fueron campeones mundiales, entre otros, JOHNSON (1908), DEMPSEY

(1919), SCHMELING (1930), CARNERA (1933), BAER (1934), JOE LOUIS (1937),

ROCKY MARCIANO (1952), PATTERSON (1957) y 1960), LISTON (1962). CASSIUS CLAY

arrebató el título a Liston en 1965 hasta abril 1967, fecha en que fue desposeído del

mismo.

La técnica del boxeo comprende fundamentalmente la esquina, el ataque y el juego

de piernas. Esto implica desde una perspectiva estratégica una relación de Defensa

(la esquina) – Ataque – Movilidad (juego de piernas).

ESTRATEGIA: Se trata básicamente de una estrategia de comunicación, bajo la

modalidad de la desinformación, apoyada en la técnica del temor.

ACTORES: CASSIUS CLAY (Mohamad Alí) y su adversario con los respectivos séquitos

de cada uno.

AREA DE ACCIÓN: Centro de Entrenamiento del adversario y su entorno, mánager,

entrenadores, esposa, amigos y cuerpo de seguridad.

Alguna prensa especializada deportiva que se dedique al campo boxístico y tenga al

posibilidad y credibilidad para hacer circular cierta “información” catalogada como

confidencial.

- Informantes y contrainformantes, que se desplazan en el campo del adversario en un

permanente llevar y traer desinformación e información. Así mismo, se le permite a los

informantes del adversario penetrar al propio campo de Clay con el objeto de darle

mayor veracidad a los contenidos de la desinformación, la cual ha sido diseñada para

ser propagada en el campo del adversario hasta llegar al propio adversario, su

mánager, sus entrenadores y todo su entorno.

Descripción del proceso protagonizado por Cassius Clay y su séquito

CASSIUS CLAY ha sido, sin lugar a dudas, uno de los grandes campeones del boxeo

en el mundo, boxeador recio, y particularmente talentoso, a quien se le atribuye una

especial inteligencia estratégica, no sólo en el cuadrilátero sino fuera de él también y

es a esta última a la cual nos estamos refiriendo en este ejemplo. CLAY estudiaba

minuciosamente a su adversario, para conocerle en su técnica boxística y también de

manera más integral en sus vulnerabilidades y fortalezas. Esta le proporcionaba los

insumos suficientes para el diseño del contenido de su estrategia que hemos

denominado de DESINFORMACIÓN, dado que él hacía llegar una determinada

cantidad de elementos de su supuesta estrategia de combate antes de cada pelea,

esta información se difundía por todos los sitios claves, puntos de encuentro y reunión

del entorno de su adversario y del adversario mismo, de modo de hacerle creer que

esa sería su manera de conducirse para el próximo combate.

Se supone que el contrincante de turno se preparaba en función de la estrategia de

combate que le había llegado por múltiples canales pero su desconcierto y sorpresa

resultaba total cuando en el momento del desarrollo de la pelea, en pleno

cuadrilátero, el señor CLAY se comportaba de una manera totalmente distinta e

inesperada. Planteaba una estrategia de combate radicalmente diferente y así el

efecto descontento y sorpresa producido en su oponente, tenía un poderosísimo

efecto, aunado esto a la capacidad real que como espectacular boxeador tenía

CASSIUS CLAY , campeón sin parangón en el boxeo contemporáneo.

EJEMPLO (3)

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Se hará referencia, para ilustrar este ejemplo de estrategia empresarial, al caso de la

compañía Honda Motor Company.

Antecedentes

HONDA COMO LA EMPRESA MÁS JOVEN

El Sr. Soschiro Honda empezó su carrera en Arto Shokai, un taller de reparaciones de

automóviles en Tokio. A los 16 años, durante el temblor de Great Kanto de 1923, el

joven aprendiz que nunca había manejado un coche salió al volante del vehículo de

un cliente y en un arranque de valentía lo manejó con seguridad. A diferencia de sus

compañeros aprendices, Honda se quedó para ayudar al maestro mecánico de Arto

Shokai en la recuperación del desastre. Pronto, el “maestro” y propietario colocó el

eficaz Honda como director de una sucursal de Arto Shokai en Hamamatsu, el

pueblo natal de Honda.

SURGEN LOS MOTORES HONDA

La postguerra fue terrible, las ciudades japonesas quedaron destruidas. Los habitantes

de las ciudades tenían que salir al campo para comprar comida todos los días. Los

trenes estaban atestados de gente y había poco abastecimiento de gasolina. Honda

dijo más tarde, “surgió de casualidad la idea de ajustar un motor a una bicicleta

simplemente porque no quería subirme a los trenes y a los autobuses tan llenos y era

imposible manejar mi propio coche por la falta de gasolina”.

Usando los sobrantes de la guerra de pequeños motores a gasolina que generaban

electricidad para los radios militares, Honda fabricó bicicletas con motor que fueron

un éxito inmediato.

Honda integró la producción de los componentes básicos, motores, bastidores,

cadenas y transmisiones necesarios para obtener rendimiento. Pero en lo posible

superó las partes sencillas y compró una vieja planta de máquinas de coser

relativamente pequeña para operaciones de ensamblaje. Careciendo de las

instalaciones necesarias para una producción a gran escala, Honda y su gremio

diseñaron un equipo de ensamblaje de pequeña escala y se quedaban todos los días

en el trabajo sólo si era necesario surtir pedidos.

⇒⇒ LA TECNOLOGÍA Y CALIDAD COMO LÍNEA ESTRATÉGICA BÁSICA

Mientras que otros fabricantes exprimían un solo diseño exitoso en el mercado local,

Honda pensó que el Tipo E no había conseguido un mercado suficientemente amplio:

“Me obsesioné por inventar una bicicleta con motor que tuviera gran demanda. He

llegado a la conclusión que debo fabricar a una motocicleta que sustituya a la

bicicleta”.

Honda desarrolló un nuevo motor de 50cc desde el principio y lo unió a un pequeño

bastidor de aspecto agradable para usuarios informales. Percibiendo que había un

nicho de mercado no cubierto para vehículos de carga para negocios pequeños,

diseño una transmisión automática, y un control de carga para negocios pequeños,

diseñó una transmisión automática, y un control que requería de una sola mano y

permitía a los conductores llevar un paquete en la otra. El mercado para el “Club”

entró en auge y Honda inició por primera vez la fabricación en gran volumen.

LA EXPANSIÓN DE LAS INVERSIONES

Los problemas financieros de Honda se resolvieron de una forma singular. Una vez que

vieron la Honda Club, los distribuidores estaban tan impresionados que acudieron a la

compañía para comprar cualquier inventario disponible. Esto contrastaba mucho

con su costumbre habitual de vender cualquier modelo que las grandes fábricas les

imponían. Fujisawa, con gran inteligencia, utilizó esta demanda en su provecho.

Adjudicó la producción a aquellos que podían pagarle por adelantado y empezó a

descartar a distribuidores morosos. Pronto, Honda no sólo tuvo la red más extensa de

vendedores de motocicletas en Japón, sino la más fuerte.

Expansión hacia los mercados mundiales

Por esta época Honda decidió que con las carreras de motocicletas podían confirmar

ante el mundo la verdadera experiencia de la compañía en el diseño de

motocicletas. Después de algunas incursiones frustradas en las carreras

internacionales, Honda se dio cuenta de que la llave del éxito consistía en motores

más ligeros y eficientes y en obtener más potencia de una mejor combustión.

LA GRAN ESTRATEGIA

Mientras el Sr. Honda estaba abrumado por las complejas cuestiones puramente

tecnológicas de estos “años de las carreras”, el Sr. Fujisawa estaba interesado en la

estrategia a largo plazo de la compañía. Pensó que había un gran mercado no

cubierto para motonetas pequeñas, seguras, orientado a clientes que se resistían a las

grandes motocicletas por caras, peligrosas y asociadas con la turba de “la chaqueta

negra de cuero”. Él quería una pequeña motoneta de 55 cc para novatos, ejecutivos

joviales u parejas de jóvenes.

Super Cub había colocado a Honda en el primer lugar entre los fabricantes japoneses

de motocicletas, siendo el 60% de sus ventas Super Cub. El mejor modelo anterior de

la compañía sólo había vendido 3.000 unidades al mes. Honda invirtió 10.000 millones

de yenes en una sola fábrica para construir 30.000 Super Cubs al mes, sin la garantía

de mantener ese nivel de ventas.

Intuitivamente, Fujisawa siguió adelante. Él describió la Super Cub a los revendedores

“más como una bicicleta que como una motocicleta”, y empezó a vender los

vehículos directamente a los intermediarios, la mayoría de tiendas de

bicicletas. Para 1959, Honda era el productor más grande de motocicletas en el

mundo.

Y...... LLEGÓ LA HONDA ESTADOUNIDENSE

Honda y Fujisawa pensaron que había llegado el momento de acosar al mercado en

forma activa.

Los ejecutivos de Honda contemplaban Europa y el sureste de Asía como los mejores

blancos del mercado, ya que los estadounidenses estaban muy ligados a los

automóviles y tenían una imagen poco atractiva de las motocicletas y sus

conductores. Ellos argumentaban que una pequeña compañía como Honda

lucharía por penetrar en el mercado estadounidense, donde sólo se importaban

60.000 motocicletas al año y donde sólo existían 3.000 distribuidores, de los cuales,

escasamente 1.000 abrían cinco veces a la semana, se llevaban las motocicletas a

consignación y daban servicio irregular después de la venta.

Pasados algunos años tratando de abrir y desarrollar los mercados de las ciudades de

Asía, el Sr. Fujisawa, pensando que las preferencias de los estadounidenses podían

establecer tendencias en el resto del mundo, consideró a Estados Unidos como un

objetivo crucial.

El principio de 1960 fue un desastre cuando los clientes informaron que las

motocicletas más grandes de Honda derramaban aceite con frecuencia o

experimentaban fallas serias en el embrague en las carreteras y caminos de Estados

Unidos más largos, difíciles y rápidos. En un cambio que presagiaba futuras políticas,

Kawashima envió las motocicletas por avión a Japón, donde equipos de ingenieros,

trabajando día y noche, encontraron la forma de corregir el problema en sólo un

mes.

Los sucesos tomaron un derrotero sorpresivo. Hasta entonces, los ejecutivos de

American Honda habían promovido las ventas de las motocicletas más grandes y

lujosas porque parecían más adecuadas para el mercado estadounidense. Aunque

los distribuidores no habían intentado vender las Super Cubs a través de Estados

Unidos, los ejecutivos en persona manejaban alrededor de los Angeles y notaban que

las motos llamaban mucho la atención. Con las motocicletas de gran tamaño

enfrentando problemas de ingeniería, American Honda decidió incrementar en la

línea 55 cc sólo para generar flujos de efectivo.

La Super Cub generó una auténtica excitación y entusiasmo en el mercado

estadounidense, más que nada porque se vendía al menudeo por menos de $250, en

comparación con los $1,000 a 1,500 que costaban las motocicletas más grandes

estadounidenses o inglesas. American Honda estaba muy interesada en no perder los

clientes de “ chamarra negra de cuero” que comprendía la porción de margen alto

del negocio”. Sin embargo, los distribuidores de Honda reportaban continuamente

que los clientes de Super Cub eran los estadounidenses comunes y corrientes. No

obstante, debido a las restricciones del gobierno japonés. American Honda tenía que

operar sobre una base de efectivo, acumular inventario, hacer publicidad y construir

sistemas de distribución sin utilizar yenes generados en Japón. La división se

encontraba extremadamente limitada en efectivo. Aun así, hacía 1962-63. las

utilidades por exportaciones de motocicletas Honda, superaron a las de Nissan y

Toyota y para 1965. Las ventas de las motocicletas de Honda Estados Unidos habían

alcanzado los $77 millones y una impresionante participación en el mercado del 63%.

En resumen, la estrategia Honda puede resumirse en los siguientes trozos:

1. Desplegó una estrategia que bien se podría denominar: CORREDORES Y

SAGACIDAD.

Para entrar al mercado automotriz Honda determinó que la compañía debía (1)

diseñar y construir automóviles de carreras capaces de competir con los mejores del

mundo y (2) asegurarse que cualquier automóvil de pasajeros derivado de éstos

sería de la más alta calidad en el mundo.

El enfoque básico de Honda siempre había consistido en desarrollar un motor que

resolviera cada problema específico.

La tecnología de los autos de carreras pronto se transfirió a la producción en serie de

automóviles de pasajeros, primero al mini-auto 1967 N-360, con aire acondicionado,

un motor de dos cilindros y sistema de tracción delantera (FWD) sin precedentes en el

diseño de automóviles. El N-360 fue un éxito inmediato y capturó el 31.2% de las

ventas totales de Japón en su tipo, sólo dos meses después de su introducción.

CONTINUÓ EL OBJETIVO TECNOLÓGICO

La compañía matriz conservó su fuerte presencia tecnológica en sus mercados con

muchas veces más ingenieros que ninguno de sus competidores japoneses. Así, la

compañía disfrutó de la razón costos a ventas en investigación y desarrolló más bajas

entre las principales compañías japonesas.

EL SISTEMA DE EXPERIENCIA

Reconociendo que ni él ni el Sr. Honda habrían prosperado en una típica organización

piramidal, el Sr. Fujisawa había desarrollado lo que llegó a conocerse como el “sistema

experto” de Honda Motor, en el cual la gente creativa - expertos - podían utilizar

plenamente sus habilidades y ser recompensados en consecuencia.

El deseaba una organización llana o “ligera” donde una persona que prometiera

mucho no dependiera o fuera restringida por su superior inmediato. Él visualizaba la

organización como una especie de trama, “con los ingenieros colocados en forma

lateral en lugar de vertical”.

La organización de Fujisawa reconoció que la investigación fundamental era única.

Necesitaba concentrarse en la comprensión tecnológica, enfrentar muchos fracasos

no mercantiles y rara vez trabajar bien en un contorno estructurado. Por el contrario,

la producción y el desarrollo tenían que controlarse con cuidado, ser impulsadas por

las finanzas y estar libres de errores. Los investigadores de Honda podían definir sus

propios temas de investigación y proseguir en sus proyectos hasta llegar a una

conclusión. La investigación enfocada a actividades productivas en pequeños grupos,

comúnmente dos a diez personas. La tecnología era independiente de la

investigación y se centraba en el desarrollo del proceso.

DISEÑOS INTEGRADOS

Una vez iniciado el desarrollo, los proyectos se manejaban a través de la investigación,

diseño, ingeniería de producto, y las primeras etapas de producción. Cada una de

las personas en un proyecto de grupo conservaba su propia especialidad y trabajaba

directamente con otros miembros del equipo.

LA ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Honda disfrutaba de algunas políticas singulares en su área de producción. En sus

operaciones extranjeras animaba a los obreros para que usaran uniformes al igual que

sus empleados japoneses. Casi todos lo hacían. A cada integrante de la empresa se

le llamaba “socio”, un término que describía como se relacionaba cada persona

con los otros integrantes de la organización y conlleva un sentimiento de respeto hacía

la persona. En el extranjero. Honda prefería desarrollar su propio personal para

disminuir las posibilidades de que los empleados llevaran malos hábitos de trabajo

consigo. Con frecuencia, los socios de reciente ingreso se rotaban en distintos puestos

y eran transferidos a plantas de Honda en Japón donde aprendían las metodologías

de producción de la compañía con precisión.

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Fiel a la política establecida “siempre procede con ambición y jovialidad”, Soshiro

Honda, de 68 años y Takeo Fujisawa de 62, en 1973 se retiraron de la administración

activa de la compañía en su vigésimo quinto aniversario, convirtiéndose en consejeros

de la misma. Entonces Tadashi Kume, pasó a ser presidente de Honda Motor

Company.

HONDA EN LOS 80

A fines de los años ochenta, Honda se había convertido en la cuarta fábrica de

automóviles estadounidenses más grande. En 1979 decidió construir una planta de

ensamblaje de autos para 150,000 unidades en Estados Unidos, junto a su planta de

motocicletas en Marysville, Ohio. Los Honda Accord empezaron a circular en

diciembre de 1982. Cuando en 1985, la capacidad de la planta se vio sometida a un

exceso de presión, Honda actuó con rapidez para duplicarla. El nuevo espacio fue

utilizado para producir el popular modelo Civic, el carro más pequeño y económico

que vendió Honda en Estados Unidos.

Honda había construido una imagen agresiva en Estados Unidos a través de un

programa muy sofisticado de publicidad. Según los analistas profesionales, los

consumidores estadounidenses percibían el nombre de Honda como sinónimo de

calidad, exactamente igual que con la marca Sony. La calidad de los automóviles

Honda hechos por japoneses era legendaria.

Y finalmente...

... Ahora, Honda, relativamente recién aparecida, hace que los otros fabricantes

japoneses de automóviles parezcan tediosos y tímidos, en contra de una compañía

que desea tomar riesgos y cambiar con rapidez. Pero los mercados de la década de

los noventa proponen nuevos retos formidables para el tercer fabricante de autos en

Japón.