Parte III Filosofía y teorías orgariizacionales · 2 William Shakespeare y El mercader de...

Parte III Filosofía y teorías orgariizacionales

Basanio

¿Has escuchado alguna imputación que lo niegue?

Shylock

Oh, no, no, no, no. A lo que me refiero cuando digo que

es una persona de calidad, y pido que comprendas, es

que lo considero solvente. Pero sus bienes son inciertos.

(...) Y otro tanto de riesgosas tenta-

tivas empresariales, imprudentemente desperdigadas por

todos lados.

El riesgo y la necesidad de comprenderlo racionalmente se muestra en

consecuencia.

Shylock Pero los barcos no son sino de palo y los ma-

rinos mercantes, meros hombres. Hay ratones de campo

y ratones de agua, ladrones de tierra firme y ladrones de

las aguas - a piratas, me refiero- vientos también, y arre-

cifes. El hombre es, sin embargo, solvente. Tres mil duca-

dos. Creo que aceptaré su documento.

(Página 33)

La Iglesia ha incorporado el concepto contra la usura desde el siglo i v . En

primer lugar tomando a la Biblia como su sustento; en el libro Deuteronomio

23:19 se lee " N o exigirás de tu hermano interés de dinero, ni interés de comes-

tibles, ni de cosa alguna de que se suele exigir interés"; 23:20: "Del extraño

podrás exigir interés, mas de tu hermano no lo exigirás, para que te bendiga

Jehová tu Dios en toda obra de tus manos en la tierra a donde vas para tomar

posesión de ella" (Biblia, 1983: 200). Luego a través del Conci l io de Nicea,

con prohibición para los clérigos y con Car lomagno haciéndose extensivo

para todos los cristianos, pues "se pide más de lo que se da". Esa Edad Media

distinguía entre usura como la fo rma de cobro sobre la posibil idad del riesgo

que sufra el capital a ser prestado e 'interesse' que significa pérdida; siendo

este último reconocido por el derecho canónico y el civil como un reembolso

por una pérdida o un gasto, por el pago atrasado de lo adeudado y no poder

utilizar durante ese t iempo el capital (Ekelund, 1999: 36-37).

Shylock despreciará la incapacidad de no tener razón y lógica en las fi-

nanzas y los negocios. De no permitir el avance de estos a través de colocar

barreras en desuso con los nuevos t iempos que se vivían.

Shylock (Aparte)

Vaya aspecto de publicano santurrón.

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2 William Shakespeare y El mercader de Venecia. Elementos germinales de administración y modernidad

Lo odio en primer lugar porque es cristiano,

pero más aún porque en su estupidez

presta dinero gratis, y así devalúa

la tasa de interés aquí en Venecia.

(...) Odia nuestra sagrada nación, y también se burla,

incluso en las congregaciones mercantiles,

de mí, mis negocios y mi dinero

ganado en buena lid, que él llama usura.

(Página 34).

Acto segundo

El discurso sobre la meritocracia El ascenso de la burguesía mostró la lucha contra la nobleza por la ocupa-

ción de cargos públicos y tener una vida económica parasitaria sustentada en

el rentismo.

El nuevo discurso hegemónico - e l b u r g u é s - movil iza aspectos como el de

la función del Estado para distribuir los cargos de su aparato entre los ciuda-

danos mejor capacitados y por lo tanto las fortunas son repartidas de fo rma

legítima en concordancia con la laboriosidad y el talento de cada quien.

El concepto liberal sustentará el derecho a que cada ser humano, cada in-

dividuo, pueda realizarse a plenitud; encajará perfectamente en el ideario so-

cial ese culto a la libertad, la fraternidad e igualdad que serán los pilares del

mérito.

Será la educación el atractivo principal para las clases desposeídas, pues

representa la escalera para alcanzar f a m a y riqueza (en el l lamado mito de la

pasarela se plantea que el esfuerzo individual de educarse garantiza un tran-

sitar hacia la cúspide social).

Son entonces los diplomas y certif icaciones los pases necesarios para as-

cender. La lógica social requiere de mecanismos para valorar los conocimien-

tos, aptitudes y habilidades que permitan tanto al Estado c o m o a las empre-

sas privadas reclutar los mejores. Y la universidadjuega el papel de esa gran

preparadora de las competencias que la competit ividad del m u n d o capitalista

requiere. Pero también esta se t ransforma en una fábrica cuyo producto - s o -

c ia l - son sus graduados y a la vez estos fungen de clientes en su permanencia

estudiantil, cuya fidelidad se movil iza con los posteriores cursos posgraduales

que "le afinarán sus competencias" según lo requiera el sistema capitalista.

A lo que asistimos es a la pérdida del enriquecimiento personal como un

fin en sí y no en el instrumento en que se ha convertido, apto para tratar de

alcanzar la quimera de la riqueza material y su fama conexa. Se remplaza la

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Parte III Filosofia y teorías organizacionales

aristocracia de la sangre por la aristocracia del conocimiento. El éxito, que solo alcanzan unos pocos, es el mayor atractivo a tomar.

Aunque ciertos autores asumen como punto de partida sobre la confor-mación de las burocracias a Hegel (Varela, 2006: 14), como esa mediadora entre el aparato del Estado y las relaciones que se establecen entre los indivi-duos de una sociedad, es emocionante encontrar en El mercader de Venecia las cosas que creemos saber y que obviamente nuestro poeta inglés desco-nocía, en especial en torno a los méritos que deben cumplir los hombres y mujeres que construirán el término de burócratas. ¿Logró Shakespeare anticiparse? Varela plantea que la lectura del discurso hegeliano se moviliza en la vinculación que la burocracia estatal desarrolla, siendo el contacto que permite la doble línea de comunicación entre la sociedad civil (productores y no productores) y el Estado.

El acceso, entonces, al aparato burocrático se da a través del cargo. Esta idea viene generada desde la Alta Edad Media por la Iglesia Católica. La orga-nización religiosa realizó esfuerzos para separarse de la esfera feudal, aunque sus miembros fueron, en muchos casos, guerreros; los nobles del norte de Hispania, por ejemplo en el siglo X, durante la hegemonía árabe en la penín-sula Ibérica con el califato de Córdoba.

La Iglesia maneja dos argumentos: "1) que las posiciones eclesiásticas no podrían ser poseídas por dignatarios o por sus patrones feudales ni ser obse-quiadas a amigos y parientes, 2) que no podían ser intercambiadas ni vendi-das" (Walzer, 1997: 140). Walzer nos dirá que la Iglesia entregará los cargos a nombre de Dios y este será el primer seleccionador meritocrático y las com-petencias solicitadas serán la piedad y el conocimiento; y que para cooptar los individuos pertinentes y necesarios para conformar la burocracia estatal se debe exigir una "administración de exámenes, establecimiento de crite-rios para la capacitación y la certificación, regulación de procedimientos de búsqueda y selección. Solo el Estado puede contrarrestar los efectos particu-larizantes de la discreción individual, del poder del mercado, del privilegio corporativo, y garantizar a cada ciudadano oportunidades iguales que puedan ser medidas con parámetros universales" (Walzer, 1997: 143).

Con Weber se consolidará, en el campo administrativo, la meritocracia en su descripción del "tipo más puro" de dominación legal, compuesto de "fun-cionarios individuales" que:

"Son empleados en virtud de un contrato y, por ende, sobre la base de una 'selección abierta',

Son nombrados sobre la base de sus calificaciones reconocidas por un exa-men o diploma" (Aktouf, 2001: 97).

Shakespeare anticipará los elementos del gran sociólogo alemán en la pro-fundización de la racionalidad para el campo administrativo; en el "desarrollo

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sin medida del principio de eficiencia" que una meritocracia pudiera exhibir. De ahí este poema-discurso en el acto n , escena i x , a través del príncipe de Aragón.

Príncipe de Aragón "El que me escoja obtendrá lo que se merece". Bien dicho, pues ¿quién intentaría burlar la fortuna mostrándose honorable sin el sello del mérito? Que nadie presuma de investirse de una dignidad inmerecida. ¡ Ah, si los bienes, títulos y empleos no se alcanzaran con acciones corruptas! ¡Si el honor sólo se obtuviese con el mérito! ¡Cuántos que hoy van con la cabeza desnuda andarían luciendo sus sombreros! ¡Cuántos que gobiernan serían gobernados! ¡Cuánta vileza sería apartada para que medrase sólo la auténtica semilla del honor! ¡Cuánto honor renovado extraeríamos de entre las ruinas y las cáscaras de los tiempos! (Página 71)

Acto tercero

Discurso sobre la igualdad La Modernidad colocará a la igualdad como una de las premisas con ma-

yor carga emocional, política e ideológica. La burguesía al derrocar el sistema autoritario y absolutista considerará como inmenso logro social la igualdad entre los seres humanos. Iguales ante la ley, poseedores de los mismos dere-chos y deberes. Pero apalancará el talento que se transformará en un diferen-ciador; se justificará, entonces, una desigualdad la cual se compensará - s e g ú n John R a w l s - si genera el mayor beneficio posible a las clases más desfavore-cidas socialmente; pero nos dirá también que es necesario poner límites "a las prerrogativas de los talentosos".

La no claridad radica en que la l lamada igualdad de oportunidades se transforma en una exclusión para aquellas personas - u n a muy grande mayo-r ía- que no poseen una plataforma (capacidad económica, relaciones sociales y políticas) que las impulse en el ascenso social. El ámbito del bienestar co-mún es sustituido por el bienestar individual. Solamente unos pocos lograrán la cúspide, el éxito; y este se convertirá en el fermento de una individualidad profunda que niega la solidaridad y sostiene la vía darwiniana como única forma de construir proyecto de vida.

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Quedará la igualdad formal ante la ley. Y esto nos lo dirá Mandeville al expresar que la cúspide será ocupada por la "nobleza de mérito" y la base de la pirámide sostendrá el andamiaje social, pues "se requeriría, no obstante, de alguien que trabaje".

Shakespeare estará aquí presente en ese reconocimiento al diferente, y dirá el judío:

Shylock "(...) ¿Acaso un judío no

tiene ojos? ¿No tiene un judío, órganos, manos, miem-bros, sentidos, afectos y pasiones? ¿No se alimenta con la misma comida? ¿No le hieren las mismas armas, no es presa de las mismas enfermedades y sana por los mismos medios, no entibia o refresca en los mismos inviernos y estíos al igual que un cristiano? Si nos pinchan, ¿no sangramos? ¿No reímos si nos hacen cosquillas? ¿No nos mata el veneno? Y si nos hacen mal, ¿no tomamos venganza? Si somos como ustedes en el resto, también nos parecemos en eso. Si un judío perjudica a un cristiano, ¿qué benevolencia tendrá este? Vengarse. Si un cristiano perjudica a un judío, ¿cómo reaccionará este siguiendo el ejemplo del otro? Se vengará, pues. La maldad que us-tedes me enseñan yo la pondré en práctica, y seré in-flexible que superaré a mis maestros.

Acto cuarto (Lectura de Zygmunt Barman en Holocausto y Modernidad) Es el acto de mayor dramatismo que Shakespeare moviliza. La cuestión

judía es puesta sobre la palestra y en escena todos los elementos que la so-ciedad europea-occidental viene construyendo en torno a una figura que de ya predetermina como diabólica. ". . . los judíos eran una singularidad, una entidad que desafiaba tanto la claridad cognoscitiva como la armonía moral del universo. No pertenecían ni al grupo de los paganos que todavía no se habían convertido ni al de los herejes que habían perdido la gracia divina" (Bauman, 2006: 59).

El menosprecio y odio hacia esa figura execrable puede entenderse en cuanto a que este ente enfrenta la verdad cristiana como verdad universal. Lo paradójico es que el judío representa el origen y la frontera del cristianismo; es parte constituyente de la cristiandad pero se transforma en una amenaza, en malicia y en corrupción. "El judío conceptual fue el campo de batalla en el que se libró la incesante lucha por la identidad de la Iglesia, por la fijeza de sus límites espaciales y temporales" (Bauman, 2006: 62).

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D u x

Lo lamento por ti. Has venido a responder

a un enemigo de piedra, criatura miserable,

inmisericorde e incapaz de compasión.

(Página 107).

B a u m a n sostiene que el Holocausto es una prueba de la modern idad y

del tr iunfo de la racionalidad. D e igual forma, que esta barbarie expresaría

toda la capacidad del sentido de desarrollo que la administración y la función

burocrática desplegarían. El Holocausto ha estado presente siempre, como la

cara de esa m o n e d a que no vemos pero que pertenece intrínsecamente a ella.

C i tando a H e n r y Feingold dice: " (Auschwitz) fue también una exten-

sión rutinaria del m o d e r n o sistema de producción. En lugar de producir

mercancías , la materia p r ima eran seres h u m a n o s y el producto final era la

muerte: tantas unidades al día cons ignadas cu idadosamente en las tablas de

producción del director. De las chimeneas s ímbolo del s istema m o d e r n o de

fábricas, salía h u m o acre produc ido por la cremación de carne humana . La

red de ferrocarri les , organizada con acierto, l levaba a las fábr icas un nuevo

tipo de materia pr ima. (...) Los ingenieros diseñaron los crematorios y los

administradores , el sistema burocrát ico que func ionaba con tanto entusias-

m o y tanta eficiencia que era la envidia de muchas naciones. Incluso el plan

general era reflejo del espíritu científ ico m o d e r n o que se torció. Lo que pre-

senciamos no fue otra cosa que un colosal p r o g r a m a de ingeniería social..."

(Bauman, 2006: 29).

Bauman nos dirá de forma categórica, c o m o colofón, que la moderni-

dad, la racionalidad exacerbada y la administración estarán presentes en la

construcción sistemática de la violencia, sea esta pasiva o activa. Burocracia

y herramientas administrativas serán responsables de la construcción de lo

inhumano en las organizaciones empresariales. Dotarán al individuo de todas

las competencias necesarias para que instaure la indignidad en el relaciona-

miento con los otros.

El contrato, claridades y compromisos Se desmoronaba un paradigma (la premodern idad medieval) y avanzaba

el nacimiento de uno nuevo, la modernidad. La incert idumbre campeaba por

doquier. No había seguridades, la solidez de la autoridad se desvanecía en el

aire. ¿En qué creer? Y ¿cómo creerlo? Pareciera entonces que la lucha contra

la brujería no fue por instaurar la razón, destruyendo la superchería, sino

una respuesta al desasosiego que las tensiones de lo inestable y su crisis (estas

tensiones se dan en la frontera del paradigma que desaparece y el nuevo que

inicia) generaban en los espíritus. No era la racionalidad, era el miedo el que

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ha cometido usura? Préstalo pues a tu enemigo,

a quien, si no cumple, podrás exigirle

contento la multa exacta.

(Páginas 37-38).

A u n cuando se sostenga que "la cuestión de fondo sigue siendo relevante

por cuanto propone el di lema entre la l ibertad de los c iudadanos y las limita-

ciones de la misma por razones morales" (Forero, 1994: 31), lo que está detrás

es un trasfondo antisemítico. Un no considerar c o m o par a ese diferente.

La estructura del contrato es conflictiva. La cláusula convenida a pagar por

incumplimiento permite abrir la puerta a un pleno litigio que cuestiona las

costumbres y su expresión moral . Pero a la vez remarca con gran claridad: "La

estricta aplicación de la ley, a la que pueden apelar los súbditos ante los Tri-

bunales de Justicia, constituye el fundamento de la credibil idad de los ciuda-

danos y de los extranjeros en las instituciones mercantiles y en la estabilidad

del Estado" (Forero, 1994: 31).

Antonio De acuerdo. Firmaré el documento

Y diré que el judío es generoso.

(. . .)

Antonio Ve con Dios, gentil judío.

El hebreo se hace cristiano: se vuelve generoso.

(Páginas 39-40).

La decisión del judío Shylock de solicitar todo el peso de la ley por el in-

cumplimiento del contrato va a permitir utilizar las imprecisiones del m i s m o

por parte del abogado-consultor, Porcia. N o se dejó explícito lo concerniente

a la sangre derramada, al peso exacto de la libra, lo que va a ser imposible,

al no estar perfectamente conf igurados estos aspectos, dejar todas las fisuras

presentes abiertas para que por ellas la defensa filtre todos los tecnicismos

jurídicos y transforme al demandante en demandado.

Se invocará una ley veneciana que protege la v ida de sus c iudadanos y

a través de ella la rigidez y el andamiaje de lo solicitado ante el D u x será

transformado, incluyéndose la posibil idad de torcer la ley para favorecer los

intereses del cristiano.

Basanio (. . .) Te ruego,

Por tu autoridad, que por una vez tuerzas la ley.

Para hacer un gran bien, haz un mal menor:

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Frena la voluntad de este cruel demonio.

(Página 117).

La propiedad privada La burguesía, en su proceso de aristocratización, fincará toda la carga de

la libertad y la democracia en torno a la propiedad privada. Ella será el fin último de su razón de ser hegemónica.

La propiedad privada sobre los medios de producción y la transformación de la fuerza de trabajo en una mercancía caracterizarán la base de la revolu-ción industrial en cuanto a las relaciones sociales que se establecerán entre el capital y el trabajo.

La racionalidad sustentará los derechos inalienables de poseer un bien y la capacidad de uso y usufructo a plenitud. Shakespeare hermosamente nos lo dice por boca de Shylock:

Shylock

¿Qué juicio habría de temer, si no hago mal? Ustedes tienen esclavos comprados

que utilizan como perros, muías y borricos en tareas degradantes y serviles porque les pertenecen. Si yo les dijera: "Libérenlos. Cásenlos con sus hijas. ¿Por qué hacerlos sudar bajo carga tan pesada?

Denles lechos tan suaves como los suyos y háganles probar los mismos manjares",

me responderían: "Los esclavos nos pertenecen". De igual manera les respondo yo: la libra de carne que demando de él la he pagado cara; es mía y la tendré.

Si me la niegan, ¡que la vergüenza caiga sobre sus leyes! De nada valdrían los estatutos de Venecia. Espero sentencia. Respondan: ¿la tendré? (Página 111).

El fundamentalismo El riesgo que asumió Shylock lo lleva a aceptar su derrota y buscar en la ga-

rantía de la racionalidad del negocio las nuevas condiciones exigidas, inclusi-ve convertirse a la fe cristiana. La racionalidad se ha impuesto sobre cualquier tipo de creencia mítica.

Shylock

¡Jamás! ¡Tomen mi vida y todo lo que quieran! ¡No perdonen nada! Cuando arrasan los cimientos, echan mi casa abajo. Si me arrancan los medios

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con que vivo, me quitan la vida entera.

(Página 125).

Antonio (...) Esto con tal que cumpla dos cosas más: Que se convierta de una vez en cristiano (.. .)

Porcia ¿Estás de acuerdo, judío? ¿Qué tienes que decir?

Shylock Estoy de acuerdo.

(Página 126).

La exigencia de transformarse en cristiano, que solicita Antonio, es un triunfo de la Iglesia Católica; una expresión de un fundamental ismo que John A. Coleman (1992: 71) define a través de los sociólogos Antón Shupe y Jeffrey Hadden como "un movimiento que reivindica la autoridad de una sagrada tradición que hay que restaurar como antídoto para una sociedad desviada de sus anclajes constitutivos. Desde una perspectiva sociológica, el funda-mentalismo incluye: 1. un rechazo de la diferenciación radical entre sagrado y profano, fruto de la modernización, y 2. un proyecto de unificación institu-cional de esa dicotomía, para reponer la religión en el centro de la vida social como factor decisivo y un punto esencial de referencia para las decisiones en materia de política social".

"Por consiguiente, un primer rasgo del fundamental ismo es su reivindica-ción pública de la autoridad de una tradición sagrada y venerable".

La actualidad posmoderna ha colocado el fundamental ismo en nuevas formas que expresan Estados teocráticos (casos como Irán y Afganistán y los talibanes) que incorporan la instauración cultural, las relaciones sociales y la política (tanto interna como externa) sustentadas en las normas religiosas. Ha sido, entonces, la modernidad quien ha incitado las formas nuevas extremas de religiosidad. La caída de los metadiscursos, el sentido del progreso, por ejemplo, ha llevado a los individuos, los unos a optar por las formas mayores del escepticismo o el nihilismo a plenitud y los otros a retomar los cuerpos mítico-religiosos del pasado al no encontrar respuestas, mucho más seguras, que garanticen de nuevo una estabilidad para la existencia.

Shakespeare nos ha entregado un placer, un goce en la poesía de su teatro que no solamente nos lleva a transitar por la pregunta fundamental de la fi-losofía, esa que interroga sobre quién soy yo, sino que nos muestra la posibi-lidad de pensar la administración y la modernidad a través de la literatura en nuestras escuelas de administración.

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Referencias bibliográficas Aktouf, O. La administración: entre tradición y renovación. Cali: Artes

Gráficas del Valle. 2001.

Bauman, Z. Modernidad y holocausto. Madrid: Ediciones Sequitur. 2006.

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Madrid: Editorial Verbo Divino. En: Concilium 242.1992, pp. 435-449.

Ekelund, R.B. "Historia de la teoría económica y su método". España:

McGraw-Hill Interamericana. 1992

Forero, Y. Acerca de la justicia en El mercader de Venecia de W. Shakespeare.

En: Universitas Philosophica No. 22.1994, pp. 29-38.

Julien, P-A."Emprendimiento regional y economía del conocimiento. Una

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2005.

Lara de, A. Medición y control de riesgos financieros. México: Limusa. 2005.

Von Martin, A. Sociología del Renacimiento. Bogotá: Fondo de Cultura

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Shakespeare, W. El mercader de Venecia. Bogotá: Norma. 2006.

Sombart, W. El burgués. Contribución a la historia espiritual del hombre

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Varela, E. Visiones manegeriales sobre el funcionario público. La teoría de

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Valle. 2006.

Waltzer, M. Las esferas de la iusticia. México: Fondo de Cultura Económica.

2001.

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Capítulo 3

De la razón objetiva a la razón subjetiva: hacia

una genealogía de la administración

D I E G O A R M A N D O M A R Í N I D Á R R A G A 1

"La razón es el conjunto de ideas preexistentes de que no podemos adquirir conciencia sino a medida que vamos distinguiendo las entidades

hechas a su imagen. La razón es la facultad soberana del alma, la fuente de todo conocimiento, el principio determinativo de toda acción humana".

Platón

"La razón es un sistema estrecho que ha degenerado en ideología. Con tiempo y poder, se ha convertido en un dogma sin rumbo, disfrazándose de

indagación desinteresada. Como la mayoría de las religiones, la razón se presenta como la solución de los problemas que ella misma ha causado".

John Ralston Saúl

Introducción La presente ponencia es el resultado de una investigación de tipo teórico,

adelantada por el autor, tendiente a identificar las particularidades de la racio-nalidad que caracteriza a la administración. Se parte de la hipótesis que a la administración subyace una racionalidad instrumental, como disfunción de una figura de razón más pura y objetiva. Esto permite suponer que la admi-nistración, por entrañar un interés utilitario, tiene un sentido adverso al des-pertar de la razón en el hombre, cuya instrumentación en las organizaciones ha generado la negación de la condición humana.

El documento se divide en tres partes. En la primera se expone cómo surge

la razón y se establecen las características históricas en que se desarrolla en el

marco de la modernidad. C o n ello se busca establecer un acercamiento con

relación a la noción de "razón", que sirva para discernir su relación con la ad-

ministración. En la segunda parte se realiza una descripción de "la razón", des-

de su origen como racionalidad objetiva, hasta su mutación en racionalidad

i Magíster en Administración, Universidad Nacional de Colombia, sede Bogotá, 2006. Administrador de Empresas, Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales, 1997. Profesor investigador de tiempo completo, Programa Adminis-tración de Empresas, Universidad de Bogotá Jorge Tadeo Lozano, diego.marin@ utadeo.edu.co.

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instrumental. En la última parte se expone cómo la administración emerge

del desarrollo ontogenético de la razón y cuáles han sido las condiciones que

favorecen su afianzamiento.

Ontogenia de la razón Tratar de realizar una construcción 'genealógica para la razón resultaría

un ejercicio bastante amplio en el escenario histórico, lo que implicaría un tratamiento a profundidad más allá del objetivo medular del presente estu-dio. La intención aquí es llegar a caracterizar formalmente cómo se dio la transmutación de la razón objetiva, circunstancia por la cual se pretenderá un discernimiento en términos de la idea de razón propia de la época moderna ' .

Jaspers (1953: 10) escribe coloquialmente que pese a medio siglo de expe-riencia en el mundo y en la universidad aún no sabe en definitiva qué es la razón. Sugiere con esto que no es dable definir el fenómeno de la razón en un axioma categórico. Esto sin embargo no excluye un rastreo, grosso modo, de sus posibles raíces y evolución.

Granger (1959: 6-14) destaca que la razón, asumida en su raíz griega de logos' como sentido de reunir-ligar, y en su raíz latina de Watio en el carácter de calcular-contar, comprende una función del pensamiento correcto funda-do en el conocimiento auténtico y verificable que se opone al conocimiento imperfecto e ilusorio de los sentidos y la simple opinión. Así, el conocimiento racional será aquel que permita trascender los simples estados de apariencias y percepciones para alcanzar la verdad de los objetos del mundo.

Para Mayz (1974:109), la razón proviene del latín 'ratw y del griego logos', con lo cual se quería significar un fundamento del "ver", es decir una cierta vi-dencia racional que permitía contrastar lo intuitivo con la verdad, para hacer inteligible las relaciones existentes entre las estructuras de la naturaleza y los diferentes entes que pueblan el universo'. De tal manera, expone este autor, cuando se habla de la preeminencia del " v e r i se hace referencia a la cultura griega de la cual surge la primera concepción del 'homo sapiens' cuyo acento distintivo es precisamente el de la razón, como atributo supremo de su exis-tencia. Mediante el 'logos' o razón el hombre enaltece su "ser", para sentirse capaz de descubrir e interpretar las leyes rectoras del cosmos (Matemáticas,

2 Beltrán y Cardona (2005: 7-8) hacen referencia a cuatro eventos que motivaron el tránsito a la modernidad. Primero, la ruptura de la creencia teológica acerca de la existencia de un principio divino ordenador del mundo; segundo, la necesidad de un principio inmanente de orden; tercero, la absolutización de la razón y el criterio del progreso unido a la industrialización, y cuarto, la conciencia de ruptura con las formas tradicionales de organización social y cultural.

3 Horkheimer (2002: 48) confiere, como logos' o 'ratio', un atributo esencialmente referido al sujeto y a su capacidad de pensamiento.

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3 De la razón objetiva a la razón subjetiva: hacia una genealogía de la administración

Física, Filosofía), para plasmar simbólicamente el mundo en obras (Estética) y para conducir su existencia acorde a un plan racional (Ética).

Resulta entonces que la razón, ya en tiempo de los griegos, correspondía a esa libertad autoadquirida por el hombre para acercarse intelectivamente a los avatares diarios en su contacto con el mundo, a fin de dilucidar los fe-nómenos - v e r - , para elaborar explicaciones satisfactorias de todo cuanto le rodeaba. De cierta manera, "el hombre no se encuentra desde un primer mo-mento como ser racional sino que, por así decirlo, se vuelve racional desde la existencia concreta que le es dada" (Jaspers, 1953: 57). Por tanto, el individuo nace inmaculado y en su interrelación con el universo toma uso de conciencia desde su propia libertad, para ascender al entendimiento"1.

Mayz (1974: 1 1 1 - 1 13) destaca cuatro propiedades que caracterizan el des-pertar del hombre en su ascensión a la razón. La primera, el sentimiento que en sí lleva el atributo intransferible del 'logos' como señal distintiva que le separa y diferencia del resto de la naturaleza. La segunda, el reconocimiento que tai logos' se identifica ontológicamente con un principio ordenador que le da forma al mundo, trazando las normas de explicación del cosmos. La tercera, la aceptación que el 'logos\ como potencia inmanente en el hombre, es autosuficiente, es decir, tiene en sí mismo la fuerza y el poder suficiente para plasmar y modelar sus pretensiones ideales sin el concurso de los instintos o la sensibilidad - q u e les son comunes tanto al hombre como a los animales- . Y la cuarta, el asentimiento que el 'logos' es un agente tácito que impone la marcha de la historia; esto es, que la razón tiene la capacidad, desde su apa-rente imperceptibilidad, de disponer el curso de los acontecimientos. De tal manera, el hombre de razón es aquel que tiene la capacidad de entendimiento que le diferencia de las demás criaturas naturales, para actuar en el universo con un criterio normativo en el marco de un racionalismo historicista.

En consecuencia, si bien desde los griegos se evidenciaba un cierto racio-nalismo teísta donde, tanto en el aristotelismo como en el platonismo, el 'lo-gos' tenía una procedencia divina, la modernidad desteologiza la razón "con-virtiéndola en una razón pura, autárquica y autónoma por sí y en sí misma" (Mayz, 1974: 111). Ante la sensación de extrañamiento experimentada por el hombre, al sentirse sometido a un régimen religioso incuestionable, la razón subyace como posibilidad de "negación de la negació", es decir, el hombre asume el entendimiento para rechazar todo aquella explicación del mundo ajena a su lógica racional.

De este modo, aparece en el escenario histórico - y se está aludiendo al preámbulo del siglo x i v - un tipo de razón caracterizado por un impulso in-dividual del sujeto humano por acceder a la comprensión del cosmos hacien-do gala de su autonomía y sentido de autodeterminación, lo que diera lugar a

4 Para Jaspers (1953: 43), en el lenguaje común, 'razón es sinónimo de entendimiento.

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la emancipación del religiosismo medieval. Granger (1959: 14) reconoce que en el lapso histórico siguiente la razón se ubicó en dos polos opuestos. De un lado aquel tipo de razón que, señalando leyes de pensamiento y acción reflexiva, sustenta un carácter a priori de entendimiento de los fenómenos, mostrándose su carácter de anterioridad con relación a la experiencia (propia del pensamiento cartesiano y kantiano). Y en el otro extremo se condensa una imagen de razón en su carácter de creación continua como un fenómeno histórico, cercana al pensamiento hegeliano, donde el entendimiento huma-no no responde a un momento único en el tiempo, sino a toda una realización progresiva cuyas etapas son la esencia de la historia de la humanidad.

Mutación razón objet iva-razón subjet iva

La connotación dubitativa de la razón, que le entregó al hombre un de-sarrollo científico y progreso técnico sin precedentes, lo acompañó hasta el siglo XVIII, momento en el cual el ideal de la razón como dignificación del sujeto y sublimación del entendimiento, decae en una nueva forma de razón cuyo carácter teleológico estará dado por la instrumentación centrada en un 'ethos particular de racionalidad técnica, en una figura que viene a simbolizar lo que Saúl (1992: 88) denomina "eficiencia satisfecha".

Así, la razón, bandeando históricamente entre dos lógicas, una de tipo ob-jetivo, que excluye al observador de la naturaleza y lo ubica como ente exter-no que mediante su entendimiento secular busca el sentido de lo natural, se reduce en otra de tipo subjetivo que se sirve del interés particular de la téc-nica con un propósito instrumental-utilitario (incluso cosificando al hombre como una especie de medio para el alcance de los fines).

Horkheimer (2002) define este hecho como la mutación de la razón ob-jetiva en razón subjetiva. Para él, la razón objetiva es aquella que animó el Renacimiento, con sustento en un cierto modo de comportamiento teórico, inherente a la realidad, que permitía comprender un fin y a continuación determinarlo, haciendo uso de la capacidad de intelección para dar lugar a la formalización del conocimiento, de manera que mediante la filosofía, se confería un nuevo fundamento a las racionalidades especulativas propias de la religión.

En cuanto a la razón subjetiva, esta tiene que ver con la asociación medios a fines. En sí, se refiere a la adecuación de los métodos y modos de proceder a los fines; a la capacidad de calcular probabilidades y determinar los medios más adecuados para un fin dado (Horkheimer, 2002: 46-47). De tal modo, este tipo de racionalidad, calificada como instrumental, encarna un cierto juicio especulativo hacia lo que es únicamente útil, aislando las formas de pensamiento que no permiten calificar cuando un objetivo, debido a su for-malización, es deseable en sí mismo.

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Conviene en este punto denotar que el fenómeno de la razón, ya sea en su dimensión objetiva o subjetiva, se moviliza mediante el concepto de racio-nalidad. Cuando se habla de racionalidad se está aludiendo de cierto modo al vehículo de aplicación de la razón. Más formalmente, la racionalidad es asumible como la capacidad operativa para establecer nociones acerca del mundo, mediante procedimientos que entrañan ciertas pretensiones de vali-dez, y cuya legitimidad es otorgable en la medida en que responden con de-terminadas pautas o normas de proceder. Para Habermas (1999: 24), la racio-nalidad no es tanto adquisición de conocimiento, sino más bien la forma en que los sujetos capaces de lenguaje y de acción hacen usos del conocimiento. Así, expone que se llama racional al individuo capaz de justificar su proceder con base en las ordenaciones normativas vigentes, y que juzga sus acciones reflexivamente de manera imparcial, sin dejarse llevar por sus actitudes hedó-nicas, a la luz de los estándares de valor aprendidos en su cultura (Habermas, 1999: 38-39)-

Este intento clarificador nos ubica imprescindiblemente en los plantea-mientos de Weber (1997)5, quien centra su análisis del desarrollo científico y técnico en la racionalización de las estructuras sociales, el cual aparece his-tóricamente caracterizado por las condiciones de la burocratización. Weber reconoce la acción social6 como un evento que se teje a partir del concepto de racionalidad práctica, que se explica por el binomio racionalidad instrumen-tal-racionalidad valorativa.

Habermas (1999: 231), con sustento en el pensamiento weberiano, explica que la primera forma de racionalidad, conocida como teleológica, es instru-mental cuando se sujeta a determinadas pautas que orientan la adecuación de los medios para el alcance de los fines, en el terreno de la lógica utilitarista del capitalismo. Asimismo, existe dentro de la racionalidad instrumental, otra forma de racionalidad por finalización, conocida como electiva, que permite frente a un conjunto de acciones, optar por la alternativa que mejor se ajusta a la concepción natural del mundo, en el marco de una teoría causal de la decisión (Nozick, 1995:183). La segunda forma de racionalidad, con arreglo a valores, compete al entendimiento consciente de un sistema axiológico de or-den superior que es orientador de la ética y moral del individuo en sociedad.

En suma, la concepción de razón ha estado fundada en una acepción dual entre racionalidad objetiva y racionalidad instrumental. Desde la antigüedad

5 La cita bibliográfica corresponde a una reimpresión de la obra Economía y sociedad. 6 De acuerdo con Weber (1997), por acción social se entiende aquel comportamiento

de un individuo que entraña una relación con respecto a la conducta de otros in-dividuos. Es decir, aquel proceder humano cuyo sentido subjetivo hace referencia a otro individuo o grupo. En tal sentido reconoce cuatro formas puras de acción social: con arreglo a fines, con arreglo a valores, afectiva y tradicional.

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Parte III Fi losofia y teorías organizacionales

clásica, aunque más obnubilada en tal periodo, la razón instrumental fue im-poniéndose sobre la razón objetiva. Es de acentuar que la razón objetiva tuvo su mayor soberanía en el lapso que va desde los antiguos grecolatinos hasta el posrenacentismo ilustrado, donde se le consideraba como el don supremo que debía regir la existencia del hombre, basada en la misma estructura onto-lógica de la razón humana -causada por una razón absoluta y hasta divina-. Pero ya en el siglo x v n , advierte Horkheimer (2002: 53), la diseminación ra-dical y absoluta entre razón y fe religiosa marcó un paso más en el debilita-miento de su aspecto objetivo. Ya con el afianzamiento del capitalismo indus-trial en el siglo XVIII, se condensó mucho más un individualismo egoísta y secularizado, preparándose una especie de dominio de la violencia, en el nivel político (tecnocracia) (Saúl, 1992), en el ámbito económico (capitalismo) y en el campo social (trabajo) (Braverman, 1980). En este sentido, la razón subyace despojada de su autonomía, convirtiéndose en un mero instrumento persi-guiendo fines heterónomos (Horkheimer, 2002: 58) diferentes al fin único de realización espiritual del sujeto humano.

Esta formalización de la razón conlleva una rivalidad entre hombre y na-turaleza, en donde el sujeto pasa a ser un instrumento al arbitrio del mundo, hasta el punto de actuar por las demandas que este le impone. Así el hombre ve frustrado su proyecto de libertad y de progreso, al ser sometido a un pro-ceso homogenizante que elimina los particularismos y excluye la diferencia, pues se pierden las identidades frente a un sistema en que la razón, que debía ser una categoría a favor del hombre, termina por convertirlo en un instru-mento a su servicio.

Así pues, de la disfunción de la razón, debida al interés capitalista que re-duce el carácter teleológico del hombre a la acumulación de riqueza, emana entonces el escepticismo frente a la promesa incumplida de que la razón sería la 'dote' de sabiduría con la cual el hombre armonizaría el mundo según su voluntad (Sábato, 1951). Esta fe ciega en su racionalidad se convirtió en la cau-sa de sus males, donde la ambición del progreso sepultó el valor de la libertad. "Después de un penoso esfuerzo secular el hombre se encuentra rodeado de un sinnúmero de cosas, de ideas, de valores, que le cortan el paso, y se siente perdido en medio de esta selva artificial que él ha plantado y cultivado con sus manos. Tal vez el hombre aspiraba a levantarse por encima de la naturaleza en busca de un espacio más libre, pero lo cierto es que ahora sus espaldas se encorvan bajo el peso de un mundo complicado que no ha sabido dominar" (Ramos, 1962:17) . La autorrealización del hombre a través de su obra, emerge de esta manera como el fruto de su alienación.

De tal modo, el hombre se encuentra ante lo paradójico de sus intenciones, pues la consigna de igualdad ahora aparece como una contrariedad y el nuevo orden social hace inevitable la diferenciación. El conocimiento científico en su pleno auge configura las estructuras de la sociedad y define la organización

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política y económica, dando lugar al predominio de la razón instrumental como afirmación del capital.

Vattimo (2000: 35) define la técnica como la responsable de la crisis de la razón objetiva. Para él, esta se manifiesta como la causa general de un proceso de deshumanización por su marcado acento en la racionalización. Su influjo eclipsa los ideales humanistas que antaño propugnaban a favor de una formación centrada en el hombre con énfasis en la ciencia y en las facultades productivas racionalmente dirigidas. Expone que la crisis del humanismo deviene cuando la subjetividad humana se amalgama con la objetividad científica y luego tecnológica; como mecanismos que el mismo sujeto inexorablemente puso en movimiento. Es decir, para este autor la mo-vilización del entendimiento y el razonamiento lógico, ha llevado a que el hombre comprenda mejor los fenómenos naturales mediante el desarrollo de la ciencia, pero al mismo tiempo esa comprensión le ha servido para ali-mentar fines egoístas. De ello, ha creado un proceso social mecanizado, de-dicado a la máx ima producción, donde el mismo hombre "pasivo, apagado y poco sentimental, está siendo transformado en una parte de la maquinaria total" (Fromm, 1970: 13).

Así, el hombre se halla preso de su inventiva; se encuentra escindido, fragmentado, imposibil itado para resarcir su condición humana, pues las relaciones intersubjetivas con todo lo circundante, que en otra época le per-mitían su acople natural, ahora se ven fracturadas por la posición del interés materialista y la supremacía técnica. Según Ramos (1962: 7), "al llegar a un cierto desarrollo, la civilización ha tomado un impulso propio que el hom-bre no ha podido detener, acentuando cada vez más su carácter mecánico. El maquinismo, creado para facilitar el trabajo humano, se convierte en instru-mento de servidumbre". Por tanto, el progreso técnico crea un medio inhu-mano. La introducción de la máquina, si bien entra a propiciar el desarrollo industrial, ha i rrumpido bruscamente en una sociedad que desde los puntos de vista político, institucional y humano, no estaba preparada para recibirla (Ellul, i 9 6 0 : 1 0 ) . En tal sentido, la unión de la razón objetiva, como búsque-da de verdad, con la razón subjetiva, como func ión utilitarista, ha implicado el desmoronamiento del ideario de la razón propio de la modernidad.

L a razón instrumental : el d e t o n a d o r de la administrac ión C o m o ya se dijo, la razón objetiva, asumida como acción del entendimien-

to y movil idad del pensamiento por la cual el hombre posibilita su sentido ontològico, muta en razón instrumental en detrimento del hombre mismo. El punto histórico que caracteriza esta irrupción viene dado por el afianza-miento del capital en el siglo XVIII, en donde se transita de un mercantilismo comercial a un mercantilismo industrial.

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Weber, inspirado en este acontecimiento, se vale del concepto de la racio-nalidad con arreglo a fines7 - e l cual comparte con M a r x y con Horkheimer- , para explicar el proceso de desencantamiento del mundo, derivado de la crisis del paradigma teocéntrico, que diera origen al racionalismo occidental (Ha-bermas, 1999: 198), y reconoce cómo esta racionalidad con arreglo a fines es propia de la acción empresarial, institucionalizada en la empresa capitalista (Habermas, 1999: 288). Para Saúl (1992: 28), este hecho origina de manera súbita que la razón empiece a separarse y distanciarse de los rasgos humanos como el espíritu, el apetito, la fe y la emoción, así como la intuición, la volun-tad y la experiencia.

Así, la ambición del desarrollo científico y la trascendencia del conoci-miento de los fenómenos naturales, orientan al hombre hacia la creación de instrumentos que le faciliten su interacción con el mundo. Un resultado de esta experiencia es el desarrollo tecnológico, que incipiente empieza a gestar-se a partir de la primera Revolución Industrial en el siglo x v m . Este aconte-cimiento sitúa al hombre en otro escenario, extraviándole el significado de lo que otrora aspiraba. El desarrollo científico lo acompaña de la técnica para su aplicación, pero su intencionalidad ya no es de entendimiento del fenómeno natural, sino de dominación de todo cuanto le rodea en pro de su pretensión particular. La razón cambia de propósito. De ser un medio que posibilita el conocimiento, pasa a convertirse en el efecto multiplicador de las acciones técnicas, diversificándolas en extremo, para obrar en función de resultados. De manera que la razón queda al servicio de la eficacia como el fin preciso de la técnica (Ellul, 1960: 25), marcándose un acento significativo hacia el resultado, que dará lugar a una primacía por el alcance de fines utilitaristas, en donde la racionalidad de lo eficaz constituirá la esencia de la gestión em-presarial, asumiéndose como un sofisma justo. (Le Mouél, 1992:15) .

En consecuencia, la configuración de la razón en una figura técnico-sub-jetiva, fue el evento del periodo moderno que puede catalogarse como el de-tonador de las primeras prácticas racionales para la dirección de las grandes empresas que empiezan a gestarse en el siglo x v i n . Por consiguiente, puede decirse que los primeros esbozos de una teoría de la administración empie-zan a consignarse cuando la racionalidad instrumental adquiere su liderazgo histórico, fundamentada en un sistema capitalista en el cual la economía do-méstica transita hacia el patrimonio industrial, produciéndose una crisis en la integración social y apareciendo un nuevo orden social caracterizado por la racionalización y las burocracias organizacionales (Weber, 1997). Y así, aun-que el hombre reconozca que el industrialismo destruyó la textura moral de

7 Para Weber (1997), la racionalidad con arreglo a fines se refiere a una cierta ex-pectativa en el comportamiento del individuo, empleada como una condición (medio) legítima para alcanzar objetivos propios racionalmente justificados.

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la sociedad y añore regresar a las virtudes campesinas, seguirá su camino con sus propios dilemas intactos (Whyte, 1961 : 16) , toda vez que el capitalismo in-dustrial es ya un hecho histórico y la emergencia de la dirección empresarial se hace latente.

Los albores de la administrac ión Hablar del despertar de la administración como cuerpo de conocimientos

que orientan los procesos racionales en las empresas, implica asumir un de-bate inacabado. Si bien tienden a identificarse los primeros desarrollos de la administración desde las antiguas civilizaciones, en las acciones coordinadas de los sumerios, los egipcios o los hebreos, o incluso en la organización feudal o en el conocido sistema del arsenal de Venecia (Claude, 2005: 1-41), es de reconocer que tales actividades no respondían a una práctica sistemática y reflexionada.

Según lo expone Pollard (1987: 21), aunque es cierto que se necesitó un sistema de planeación, asignación de recursos, control de obreros y toma de decisiones financieras para que los egipcios construyeran sus pirámides, para que los generales dirigieran sus ejércitos, o para que los mercaderes conta-bilizaran sus transacciones, es sólo hasta el siglo x v i n que los hombres se enfrentaron al problema de fundir todos los métodos antiguos en una sola función. Así escribe:

"Al igual que los antiguos generales tuvieron que controlar a muchos hom-bres, pero sin el poder de la coacción [...] A diferencia de los constructores de pirámides, no tuvieron que mostrar solo unos resultados absolutos en tér-minos de determinados productos de su esfuerzo, sino también relacionarlos con los costes y venderlos a precios competitivos. Aunque, como los merca-deres hicieron uso de un capital, tuvieron, sin embargo, que combinarlo con la mano de obra y transformarlo no solamente en bienes vendibles, sino tam-bién en instrumentos de producción que incorporaran los últimos adelantos de una tecnología cambiante. Y sobre todo ello se cernía la mano dura de un Estado hostil y un sistema legal poco comprensivo que ellos tuvieron que transformar, lo mismo que tuvieron que transformar muchas cosas del resto de su medio, en su proceso de creación del capitalismo industrial" (Pollard, 1987: 22).

C o m o expresa Pollard, ciertamente la dirección de empresas no apare-ce como un campo reciente, pero la verdadera novedad fueron las inéditas circunstancias a las que tuvo que enfrentarse la actividad productiva que empezaba a gestarse, caracterizada por el desarrollo de la empresa a gran escala que entra a reemplazar la economía doméstica del taller. Y para Bra-verman (1980: 87) este nuevo sistema de producción centralizado requería inexorablemente que el capitalista, en la figura de un 'jinete que usa el látigo'

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para imponer su voluntad, hiciera uso de técnicas de dirección para aplicar el control a sus obreros.

Hay que advertir, sin embargo, que este tránsito de un m o d o de pro-ducción casero a uno más colosal, donde el empleado ya no labora en su domicilio particular sino que es concentrado masivamente en el espacio de una gran fábrica, es la consecuencia del fenómeno de acumulación de capi-tal del mercader que ahora aparece convertido en un empleador directo, y es el fruto de una racionalidad de tipo instrumental, cuyos fines utilitarios requerían de una adecuada planificación y control; hecho que implicó la se-paración entre capitalista, empresario y trabajador y la división entre capital y administración (Sheldon, 1968: 27; Perrow, 1991: 71; De Bruyne, 1953: 55). Surge entonces un nuevo esquema en las relaciones sociales de producción que marcan el antagonismo entre los dueños del capital, los que mandan y los que llevan a la fábrica su fuerza de trabajo. Esta condición ubicó al capitalis-ta ante nuevos problemas que debió afrontar casi por ensayo y error avan-zando a tientas hacia una teoría y práctica de una administración incipiente (Braverman, 1980: 87-88).

Frente al acontecimiento histórico del siglo XVIII, donde se acentúa la utilización de la capacidad productiva, tanto al nivel de la modernización tecnológica como de la calificación de la mano de obra (Brech, 1967: 11) , y donde la figura de razón predominante es hacia el desarrollo productivo que garantice la acumulación de la riqueza en un sentido de interés privado, pueden reconocerse los pr imeros avances en la racionalización del trabajo, la planeación y sobre todo el control, desarrollados a propósito del sistema fabril naciente, en medio de una economía de libre mercado e inminen-cia monopolística. Según Pollard (1987: 25), la emergencia de la dirección de empresas se da cuando, debido al mayor tamaño de las industrias, se presentan problemas para su control. No obstante la actitud pesimista de los nuevos industriales de transitar hacia esquemas fabriles a gran escala, debido a que tenían que enfrentar la necesidad de delegar en un directivo la atención de su negocio, quien en ocasiones actuando de mala fe incurría en desfalcos patrimoniales, paulatinamente tales empresarios debieron ir aprendiendo a introducir la regularidad, la delegación de poderes y la divi-sión de funciones en sus industrias (Pollard, 1987: 329).

En este sentido, la nueva racionalidad técnico-utilitaria del capitalista em-pieza a generalizarse en el ámbito industrial y el individualismo pr ima en toda la actividad laboral, destruyendo la adhesión y pertenencia que en tiempos de la Edad Media el hombre profesaba al sentirse miembro de un colectivo y garantizarse su participación en una sociedad unificada e integrada que pro-tegía la dignidad humana. Tal racionalidad moderna, advierte Tannenbaum (citado por Whyte, 1961: 44), destruye aquel tipo de arraigo medieval y exilia

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a los trabajadores de su aldea, para situarlos en una ciudad desconocida y fragmentada, donde ya no hay una identidad común.

El crecimiento fabril y la búsqueda de mejores formas de dirigir las empre-sas dan lugar al establecimiento de la era maquinista (Sheldon, 1968: 37; Wi-llers, 1962: 4), originándose la primera Revolución Industrial, especialmente con los desarrollos productivos de la sociedad de Boulton y Watt en su planta de fundición Soho (Pollard, 1987: 329; Brech, 1967: 11) y con la utilización generalizada del vapor y del hierro, lo que diera origen en los años que mar-caron el final del siglo XVIII, a un mayor desarrollo de las industrias a gran escala como las destilerías, las textileras, las metalurgias, las minerías, y las fabricas de cerámica, vidrio y papel, entre otras.

Aunado a esta perspectiva, otro acontecimiento que caracterizó esta época y que vigorizó mucho más el surgimiento de la administración, lo constituyó la división del trabajo. Braverman (1980: 90-91) expresa que este fenómeno es exclusivo del capitalismo, pues si bien las sociedades han dividido el trabajo en especialidades productivas, ninguna lo había hecho de manera sistemática y en operaciones limitadas. En este sentido, la diseminación del proceso de manufactura de un producto en una detallada bitácora de subrutinas conse-cuentes, garantizaba la mayor eficiencia productiva. As imismo lo planteaba Smith (1983) quien, a partir de su ejemplo en la producción de alfileres, reco-nocía que con la división del trabajo se ganaba en aumento de destreza y ha-bilidad en el operario, se aceleraban los procesos productivos por el ahorro de tiempo en el intercambio de tareas y se tecnificaba la labor gracias al soporte técnico de la máquina. A pesar de las aparentes bondades de este sistema, cabe reconocer que una de sus consecuencias es la de 'incapacitar' al obrero para realizar un proceso de producción completo. La reducción del trabajo a una labor simple y repetitiva es para Braverman ( 1980 : 104) la configuración de la fuerza de trabajo en una mercancía, que vende su uso al capitalista, quien la abarata desarticulándola en una operación simple.

Así pues, aunque ya existían desde el preludio del siglo XVIII varios hechos que demarcaban la aplicación de técnicas de dirección (Pollard, 1987), es des-tacable que a finales de este periodo se dan los primeros rudimentos sistemáti-cos y documentados de racionalización del trabajo, sobre todo con las técnicas de división de tareas expuestas por A d a m Smith y Charles Babbage. El prime-ro, con su planteamiento en relación a que la descomposición de una activi-dad en sus elementos constitutivos garantizaba la mayor eficiencia y riqueza, y el segundo, sustentado en dicha división del trabajo pudo ver una forma de disminución de los costos de producción al comprar la cantidad exacta de trabajo necesaria para cada tarea (Aktouf, 1998: 35-42; Kliksberg, 1995: 106). Igualmente, pero en otra óptica de análisis, Robert Owen, prestando menos atención a los fenómenos técnicos, aumentaba el rendimiento manufacturero a partir de ganarse la colaboración de sus empleados. Demostró en la práctica

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que un trato más humanitario hacia los trabajadores era un incentivo mucho más efectivo que el castigo o incluso que el mero aumento de salario. New Lanark, agrupamiento productivo del cual fue director, fue conocido en todo el mundo como uno de los primeros experimentos de crear un entorno de trabajo y unas condiciones de vida aceptables para la población trabajadora, sin apartarse del proceso industrial de mecanización a gran escala (Pollard, 1987: 329; Martínez, 2002: 47; Santos, 2000)8 .

Pese a que tales aportes acerca de la división del trabajo y las relaciones dirigente-dirigido, así como los introducidos por los economistas clásicos como J. S. Mili y Al fred Marshall (Claude, 2005: 60-62; Martínez, 2002: 7), representaron un avance teórico en la consideración de la eficiencia fabril y significaron el punto de partida para el análisis de la dirección industrial, es con los trabajos de Frederick Winslow Taylor, a finales del siglo x i x y princi-pios del x x , cuando se da una mayor atención al problema de la racionalidad técnica en las relaciones capitalistas de producción (Saúl, 1992: 143; Braverman, 1980: 106). Aunque como lo expresan Urwick y Brech (citados por Braver-man, 1980: 110), Taylor no inventó nada nuevo, ya que su aporte fue el de sintetizar y exponer como ideas racionales y coherentes aquellas iniciativas que ya habían sido experimentadas, aunque de manera inconexa y asincró-nica, en el siglo x i x en Gran Bretaña y Estados Unidos; es de aceptar que se constituyeron en el bastión sobre el que se fundamentarían los desarrollos pos-teriores que robustecerían la teoría de la administración, o como lo reconoce categóricamente Kliksberg (1995:141) : "el taylorismo se convirtió en el origen reconocido de la administración moderna, y en una de sus corrientes de ma-yor gravitación", y más adelante cuando expone que "constituye aun en nues-tros días el fundamento y el punto de partida de gran parte de la literatura en administración de empresas y sus propuestas son aplicadas bajo diversas denominaciones y con innovaciones secundarias, en numerosas empresas" (Kliksberg, 1995: 159).

Frente al rápido desarrollo de las industrias y a los crecientes problemas de garantizar un mayor desempeño productivo, la administración cientí-fica surge, como lo expresa el mismo Taylor (1961: 17), para advertir de las

8 De acuerdo con Pollard (1987: 330), "es probable que el éxito de Owen se debiera en gran medida a su capacidad de manejar las técnicas administrativas del sistema fabril, técnicas que, en aquella época, eran totalmente ajenas a la experiencia de los hombres que estaban explotando esta nueva forma de organización social. Cuando Owen llegó de Manchester para hacerse cargo de la dirección de las fábricas de New Lanark, estaba dotado de un conocimiento de los procesos administrativos de la dirección de una fábrica que tal vez fuera único en la época. Esto le permitió realizar la más fina de las hilazas, con la cual se obtuvieron los grandes beneficios que sirvieron de base a sus proyectos filantrópicos".

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pérdidas que sufren los países a causa de la ineficiencia y para evidenciar que ellas se deben a la falta de una administración sistemática que se apoye en principios, reglas y leyes que la sustenten. Taylor reconoce que los problemas de eficiencia se deben a una mala aplicación de los métodos de dirección, para lo que propone la mejor manera de realizar una labor a partir de la apli-cación de toda una ciencia del trabajo. Si bien se presenta como un intento de aplicar el método científico a la práctica de la administración, "le faltan las características de una verdadera ciencia, porque sus supuestos no reflejan más que la perspectiva del capitalista respecto a las condiciones de la produ-cción" (Braverman, 1980: 107), y además el término científico utilizado para designar una forma particular de realizar una tarea corresponde a un abuso del lenguaje toda vez que el objetivo de la ciencia no fue el de rentabilizar, sino el de comprender los fenómenos (Aktouf, 1998: 43). No obstante, a pesar de las múltiples críticas de las que ha sido objeto el taylorismo, es de destacar su importante aporte a la organización del trabajo como objeto de estudio a partir de un análisis racional y reflexivo (Roca, 1998: 61).

Casi paralelo al trabajo de Taylor en Francia empiezan a fundarse inquie-tudes análogas derivadas del fenómeno de expansión del capital y de la pro-ductividad, en cabeza de Henri Fayoí (Aktouf, 2004: 158) . Contrario a Taylor, Fayol no se ocupó de la manera sistemática en la que una tarea debía ser desarrollada y como debía prepararse al obrero, sino que su preocupación trascendió del ámbito del taller a la consideración de la organización como un todo, introduciendo que la eficiencia depende de la correcta gestión y ar-ticulación del plan general de la empresa, para lo cual debe desarrollarse la función administrativa como elemento que prevé, organiza, dirige, coordina y controla las actividades fabriles, en igual atención a las demás funciones -técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, de contabil idad- (Fayol, 1961 : 136-137) .

Ambos , Taylor y Fayol, vienen a constituir lo que en adelante se conocerá como la escuela clásica de la administración, que adquirirá su mayor desarro-llo en las décadas comprendidas entre 1880 y 1920, periodo en el cual se da la denominada segunda Revolución Industrial, caracterizada por la utilización de la gasolina y la electricidad como fuentes de energía, la industrialización del acero, la modernización de las comunicaciones, el perfeccionamiento del ferrocarril, el desarrollo de la aviación y la consolidación del capital financie-ro; hecho histórico que marcó el surgimiento de la gran empresa industrial, sobre todo en países como Estados Unidos, Inglaterra, Alemania y Francia (Kliksberg, 1995:125; Martínez, 2002: 49; Friedmann, 1956: 22-23).

Ante la ampliación de los mercados y el aprovechamiento de las oportuni-dades de comercialización, las ahora grandes industrias centran sus objetivos de negocio en la producción y la mayor eficiencia. Es así como se empieza a ge-neralizar el pensamiento taylorista y fayolista, cuyos supuestos representarán

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el baluarte de una teoría que evolucionará al estudio de formas más concretas

de la organización y el directivo gestor, con base en diversas consideracio-

nes del f enómeno observado, ya sea a través de aproximaciones descriptivas,

normativas, sicológicas y sociológicas (De Bruyne, 1973), o en la figura del ra-

cionalismo de sistemas y enfoque de contingencias (Kast y Rosenzweig , 1979;

Lawrence y Lorsch, 1973) o c o m o un sistema político de gestión (Morgan,

1998, 127- 186; Marzal , 1986).

C o n todo lo anterior, queda entonces reconocer que, aunque la adminis-

tración pu do haber tenido aplicabil idad desde la ant igüedad de la humani-

dad, su invención histórica c o m o conocimiento requer ido para af ianzar la

eficacia del capital aparece c o m o heredad de la racional idad instrumental ,

especialmente en el siglo XVIII, en el marco de la revolución industrial in-

glesa, c o m o una alternativa para enfrentar los problemas que se derivaban

del af ianzamiento de un nuevo sistema fabri l a escala, del mayor t a m a ñ o en

las industrias y de la necesidad de controlar una masa obrera concentrada

en una planta product iva sometida al esquema de la divis ión del trabajo.

Consecuente con este evento, las necesidades product ivas de la época lle-

varon a personajes c o m o Taylor y Fayol a buscar soluciones al problema

de la eficiencia, el p r imero exper imentando con obreros a fin de optimizar

los procedimientos de trabajo, y el segundo mediante el análisis del func io-

namiento y organización de la estructura con la aplicación de pr incipios

administrativos. D e acuerdo con lo dicho, y s iguiendo a Chanlat (2002: 33),

la administración aparece pr imero c o m o una práctica social de regulación

de personas en un ambiente organizado y con la finalidad de la eficiencia

económica.

C o n todo lo anterior, es posible entonces af i rmar que la administración

emerge de una figura de razón cuyo sentido teleológico esta orientado a la

maximización del capital en un escenario corporativista. Este corporativis-

mo, en el cual se teje una pugna de intereses entre capitalista, director y em-

pleado, es heredado de la Revolución Industrial y s imbólicamente ha signifi-

cado el secuestro de la idea de racionalidad humana renacentista. A d e m á s ha

conducido a socavar la legit imidad del individuo c o m o ser autónomo en una

sociedad democrática, doblegándolo al culto del interés propio en el marco

de una tecnocracia voraz (Saúl, 1997 : 12 ) .

Por consiguiente, la administración que nace bajo el imperativo de la ra-

cionalidad instrumental (Martínez, 1993: 12), ha evolucionado al servicio

del interés económico, y su estructura ha comprendido teorías y prácticas

para entender las manifestaciones funcionales del b inomio individuo-orga-

nización. Así, la racionalidad de la administración que se fundamenta en la

maximización de la riqueza del capital industrial, comprende la heredad de

la racionalidad instrumental que alentó las postr imerías de la modernidad.

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Conc lus iones > La razón, como fenómeno de pensamiento, aparece afianzada en el perio-

do conocido como la Modernidad, que revitalizándose en el Renacimiento, deviene como un movimiento de ideas que reconocen a la racionalidad ob-jetiva como la principal manifestación del hombre, a través de la cual puede llegar al entendimiento de la naturaleza y de su existencia.

C o n el despertar de la razón el hombre adquiere un nuevo significado que, aunque sin desvirtuar enteramente el credo divino, en una apreciación secu-lar busca deificarse como el centro del universo.

La excesiva fe en la razón, que permitió el avance de la ciencia y el progreso tecnológico, a partir del desarrollo de una técnica de dominio de la naturale-za, lleva a que el invento del hombre se vuelva contra él mismo y termine por sojuzgarlo. Así, la razón adquiere una esencia dicotòmica; de un lado como un fin en sí misma para encumbrar al hombre como la mayor obra natural, y de otro, como medio instrumental para someterlo al interés utilitario.

La administración, como invención de la modernidad, responde a un ethos particular enmarcado en un interés utilitarista, cuya condición teleologica comprende un fin económico, situación que tiende a convertir al empleado en un recurso del cual valerse. En este sentido, la administración emerge del producto ontogenético de la razón que, en su devenir histórico, muta de una razón sustancial y objetiva a una de tipo instrumental y subjetiva.

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Capítulo 4

Conexiones y desconexiones disciplinares

de los estudios de la organización

C A R L O S M A R I O D U R A N C O Y E P E S 1

Introducc ión

Es difícil discernir en qué dirección está avanzando - s i avanza realmente-el conocimiento sobre las organizaciones en el ámbito mundial. Los investiga-dores de la Teoría Organizacional y todos los que en ella buscan orientación acerca de los problemas de la administración y la gerencia, se enfrentan con una diversidad casi desconcertante de variables, perspectivas y prescripciones inferidas de ellas. Para tomar un solo ejemplo, Stogdill (1974) pasó revista a más de 3.000 estudios sobre el liderazgo, uno de los más grandes temas que ha sido objeto de numerosos análisis; no obstante, repasando esta bibliogra-fía, Stogdill llegó a la siguiente conclusión: "La revisión de los capítulos pre-cedentes nos sugiere que ciertos temas y diseños de investigación han sido utilizados en exceso, en tanto que otras importantes cuestiones permanecen comparativamente inexploradas. [ . . . ] En un mismo periodo se asistió a la dispendiosa repetición de la comprobación de trilladas hipótesis, junto con una desestimación general de los resultados negativos. [ . . . ] Es probable que esta teorización acrítica retarde el proceso de descubrimiento". Ámbitos de indagación como el liderazgo (Stogdill, 1974) así como la satisfacción con el empleo y las actitudes hacia él (Locke, 1976) representan dominios en los que se invirtieron inmensos esfuerzos intelectuales.

Podría aducirse que el desarrollo de una mejor teoría de la organización requiere varias cosas que han estado faltando en las investigaciones realizadas hasta ahora (Pfeffer, 1982):

• Prestar mucha atención a los criterios de desarrollo de elaboración y comprobación de la teoría, en particular en cuanto al desarrollo de la teoría de la organización debe distinguirse del desarrollo de la ideolo-gía que legitima y apoya las organizaciones y costumbres organizacio-nales corrientes, y de la defensa de alguna orientación teórica preferida.

1 Docente investigador Escuela de Ciencias Estratégicas de la UPB. Magíster (c) Ges-tión Tecnológica. Octubre de 2007. Miembro del grupo de investigación Estudios Empresariales, clasificado en categoría A por Colciencias. [email protected]

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mailto:[email protected]

Parte III Filosofía y teorías organizacionales

• Reconocer y comprender la gama de perspectivas y los distintos niveles de análisis en que ha sido desarrollada y puede desarrollarse en el futu-ro la teoría de la organización, y ser sensible a los factores que afectan la elección de perspectivas y el nivel, así como saber si tales factores contribuyen al avance teórico o lo entorpecen.

• Comprender en alguna medida el contexto social en que se desarrolla la teoría de la organización y de qué manera influyó en los estudios efectuados.

• Incorporar a la labor teórica conceptos analíticos potencialmente efica-ces, pero que han permanecido en gran parte ignorados.

• De acuerdo con Pfeffer, el tratamiento que ha tenido la teoría de la or-ganización tiene tres premisas fundamentales:

• Lo que hoy sabemos acerca de las organizaciones es consecuencia del modo en que han sido formuladas y planteadas las preguntas;

• El modo en que se han planteado las preguntas está en gran parte en función de la organización del campo y de su tamaño, crecimiento, ca-rácter interdisciplinario, etc., así como del contexto social en que se desenvuelve, incluidos los periodos históricos en que se han elaborado teorías de la organización; y

• Puede haber algunos enfoques más productivos para plantear las pre-guntas, que hagan que el desarrollo de la teoría avance a un ritmo más rápido y consistente.

Este artículo se enfoca en la segunda premisa, y más específicamente in-tenta mostrar las conexiones y desconexiones disciplinarias de la Teoría de la Organización (campo denominado hoy en día Estudios de la Organización) básicamente con la Sociología y la Administración.

La construcción del artículo se realiza a partir de la exploración de fuentes documentales clave, utilizadas inicialmente para dar cuenta de la fase des-criptiva, en la elaboración del estado del arte de la Teoría de la Organización, investigación teórica de la cual se deriva un texto de mi autoría2. A través de la fase descriptiva se identificaron, recolectaron y sistematizaron 198 documen-tos en idioma español e inglés. Para los cuales se elaboró su correspondiente ficha bibliográfica y para los más significativos (55) se elaboró una ficha de contenido. Además, se revisaron todos los números de la revista Adminis-trative Science Quarterly (ASQ) desde los años setenta hasta 2002, y todos los números de las siguientes revistas en las últimas dos décadas:

• Academy of Management Review (AMR) • Academy of Management Journal (AMJ)

2 Fundamentación epistemológica de los estudios de la organización.

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4 Conexiones y desconexiones disciplinares de los estudios de la organización

• Organization Studies • Organizational Science

Conex iones y desconex iones discipl inarias de los estudios de la organizac ión

Si miramos las raíces históricas de los Estudios de la Organización, un aspecto central, una pregunta, o tema definido fue "¿Cuáles son las conse-cuencias de la existencia de organizaciones?" Esta pregunta fue desarrollada profundamente en el trabajo del padre fundador de nuestra disciplina, Max Weber (1964). Se puede encontrar también, históricamente, en el trabajo de Michels (1962) y Burnham (1941). En los años cincuenta y sesenta, en par-ticular, había varios escritores que tomaron este asunto en una variedad de maneras, inclusive Selznick (1949), Boulding (1953), Presthus (1962) y Gould-ner (1954), entre otros. La pregunta de las consecuencias de la existencia de organizaciones se dirigió en dos niveles: primero, cómo las organizaciones afectan el modelo del privilegio y la desventaja en la sociedad; segundo, cómo el privilegio y la desventaja se distribuyen dentro de las organizaciones. La pregunta anterior desapareció de la discusión en la revista Administrative Science Quarterly en los años ochenta y noventa, y más tarde ha recibido tratamientos solo esporádicos.

En los cuarenta, cincuenta, y sesenta realmente no existía la teoría de la organización como tal. Existía la sociología de organizaciones, con algunas in-fluencias de la administración pública y la ciencia política, como el trabajo de Herbert Simon (por ejemplo, i960). La figura relevante era M a x Weber, cuyo trabajo en los últimos años del siglo diecinueve y primeros del veinte fijó la agenda para nuestra comprensión de las organizaciones.

La agenda de Weber era claramente sociológica, en el sentido que su inte-rés estaba en la naturaleza de las organizaciones en la sociedad y las justifica-ciones para la evolución y la existencia de formas particulares. Así, resumió y analizó el desarrollo de la autoridad legal racional y, tradicional, carismàtica, con sus formas de organización asociadas (Weber, 1964). Su genio cayó al relacionar estos modelos de la autoridad a creencias religiosas, al poder y a la posición. Al establecer el alcance de la autoridad legal racional y su forma de la organización asociada, la burocracia, Weber definió dos puntos particular-mente importantes. El primero fue que no solo era esta forma asociada con niveles más altos de la eficiencia en la producción de bienes y servicios, sino a causa de su base particular de la autoridad; una consecuencia fue el cambio en la naturaleza de clase y la posición en la sociedad. Este tema fue retoma-do por escritores subsiguientes, tal como Burnham (1941), quien enfatizó el surgimiento de una clase gerencial y las consecuencias societales de la sepa-ración de la propiedad del control. El segundo punto de Weber se refiere a las bases del funcionamiento de la organización, en la legitimidad y la autoridad.

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Antes de la década de los cincuenta existían dos corrientes distintas de teo-ría sobre las organizaciones: una administrativa, la otra sociológica. La teoría administrativa se enfocó más o menos exclusivamente en las estructuras y operaciones internas de las firmas. Taylor (1911), Fayol (1949), Barnard (1938), Follett (1920) y otros que escribieron principalmente para que los gerentes lo fueran a la manera de sus antepasados. Af incados en las tradiciones de inge-niería mecánica y el experimentalismo, el propósito de la teoría administrati-va fue casi siempre optimizar la eficiencia de la producción o la efectividad de la toma de decisiones gerenciales.

La corriente sociológica fue parte de una rama de la sociología conocida entonces como "organización social". La mayor parte de este trabajo estaba informado por una tradición intelectual que los modernos teóricos de la or-ganización llaman el "viejo" institucionalismo (Scott, 1987). A diferencia de los "neoinstitucionalistas" de hoy, quienes conciben las instituciones como sujetos de normas gratuitas (Zucker, 1977; Tolbet, 1988) o como estructuras dispuestas por la cultura o los detentadores de poder (Meyer y Scott, 1983). Los eruditos de la organización social definieron las instituciones como sec-tores de la sociedad analíticamente distintos. El objeto del análisis social fue comprender cómo estaba estructurada cada esfera institucional, sea religión, educación, la familia, la economía o la ciencia, y cómo los avances en una es-fera afectaban otras. El interés por las interacciones interinstitucionales sumi-nistró un terreno común para escuelas de pensamiento tan diversas como la microsociología de la Escuela de Chicago (Park y Burgess, 1921; Blumer, 1990) y los vastos panoramas de los estructural-funcionalistas, quienes fueron in-fluenciados por la teoría general de sistemas. (Parsons, 1951; Merton, 1970).

Al finalizar la década de los cincuenta, la distancia entre las dos corrientes de teoría y de investigación se había reducido. De una parte, un número de sociólogos para quienes el trabajo de Weber era cada vez más importante, empezaron a concentrarse en las operaciones internas de las organizaciones en un esfuerzo por explicar los patrones y dinámicas de la burocracia (Se-lznik, 1949; Gouldner, 1954; Blau, 1955; Merton, 1957). Los teóricos de la ad-ministración, de otra parte, habían dado pasos tentativos hacia el análisis de sistemas, y también estaban empezando a obtener inspiración de la teoría burocrática, la psicología social y la economía (Simón, 1957). Quizá no haya una mejor estimación de cuándo convergieron las dos líneas de pensamiento, ni mejor predicción de la subsiguiente trayectoria de la teoría de la organiza-ción, que la hallada en la revista Administrative Science Quarterly (ASQ) en 1956. Los contenidos de la primera publicación de ASQ son a la vez simbólica y sustancialmente instructivos.

Las dos corrientes predominantes en los Estudios de la Organización (EO), la administrativa y la sociológica, confluyen en la primera publicación de ASQ (1956) donde aparece un artículo de Talcott Parsons titulado "Sugerencias

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para una aproximación sociológica a la Teoría de Organizaciones" en el que propone tres focos analíticos para una teoría organizacional: el primero, "Adaptación de una organización a la situación en la cual tiene que operar" (1956: 80) para estudiar la adquisición de recursos y la economía de intercam-bio, que hoy se asocian con las teorías de sistemas abiertos, dependencia del recurso y costo-transacción; el segundo, "Mecanismos de implementación y logro de objetivos operativos" (p. 74) para referirse a estructuras, procesos y toma de decisiones dentro de la empresa; y el tercero "Mecanismos mediante los cuales la organización se integra con otras organizaciones y otros tipos de colectividades en el sistema social total" (p. 80). Parsons creía que los teóricos organizacionales tenían un mandato consistente en atender el papel de las organizaciones en el sistema sociocultural mayor. Nos referiremos a la tercera agenda de Parsons como la perspectiva de "Sistemas sociales".

En retrospectiva, es significativo que el artículo de Parsons estuviera em-paredado entre un ensayo titulado Notas sobre una teoría general de admi-nistración de Edward Litchfield, quien fuera decano de Cornell's Gradúate School of Business and Public Administration, y otro ensayo, Sobre la cons-trucción de una ciencia administrativa, de J. D. Thompson, primer editor de la revista ASQ. Las diferencias simbólicas y sustantivas entre los tres artículos son notorias desde sus títulos. Mientras Parsons avizoraba una "teoría organi-zacional" distinta del estudio de la organización social, Litchfield y Thompson proponían una "ciencia administrativa" basada en investigación de tipo cien-tífico. Sus ensayos deploraban la naturaleza ad hoc del pensamiento gerencial.

Litchfield (1956) argumentaba a favor de una teoría sistemática y fuertes generalizaciones alrededor de la práctica administrativa efectiva. Creía que las ciencias sociales tenían mucho que aportar a este objetivo e ilustraba la suerte de teoría que tenía en mente proponiendo un modelo racional de toma de decisiones administrativas, cuyos componentes podemos recitar mecáni-camente la mayoría de nosotros, aunque nunca hubiéramos leído a Litchfield. El mensaje de Thompson era principalmente epistemológico. Aconsejaba a los académicos rechazar la inclinación de la Teoría Administrativa por la na-rración de historias y adoptar, en su lugar, las creencias de la investigación científica. Thompson (1956: 103) argumentaba que la "ciencia administrativa debería ser una ciencia aplicada, erigida aproximadamente en relación con las ciencias sociales básicas, así como la ingeniería se erige con respecto a las ciencias físicas o la medicina a las biológicas".

Cuál de los tres ensayos era más instrumental para establecer la agenda del campo está fuera de discusión. La primera revista dedicada al estudio de las organizaciones se l lamó Administrative Science Quarterly, no Organizational Theory Quarterly. Es un hecho registrado históricamente que otros teóricos de la organización rápidamente hicieron eco de la llamada de Thompson al rigor científico. C o n la excepción del trabajo relacionado con el instituto

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Tavistock (Woodward, 1958), la mayor parte de la investigación organizacio-nal en los años cincuenta y sesenta se enfocó casi completamente en la se-gunda agenda de Parsons, la preferida de Litchfield: la estructura interna y las dinámicas de las organizaciones. Los otros enfoques de Parsons, y el ensayo mismo, pasaron a una oscuridad casi tan impenetrable como su lenguaje.

C o m o Scott (1981) ha dicho (con otras palabras), la historia subsiguiente de la corriente principal de la teoría organizacional ha girado alrededor de redescubrir la primera agenda de Parsons, el análisis de relaciones instrumen-tales de la organización con su ambiente. La teoría de la contingencia retomó el ambiente pero interesada primordialmente en cómo el ambiente conforma los procesos organizacionales. La teoría de dependencia de recursos, con su sensibilidad política, dirigió su atención al hecho de que la casualidad podría igualmente ir en la dirección opuesta. Pero, todavía hoy, los estudios sobre cómo las organizaciones manipulan sus ambientes son más escasos que los estudios de cómo se adaptan a ellos. Cuando los teóricos atienden a cómo las organizaciones configuran sus contextos sociales, la atención usualmente permanece centrada en el bienestar de la organización y su ambiente próxi-mo. Tobert y Zucker (1996) observaron que aún la teoría institucional, que prometía estudiar los ambientes sociales más grandes, adoptó gradualmente una imagen instrumental de la dinámica institucional.

Aunque los teóricos organizacionales mencionan algunas veces la impor-tancia de la perspectiva de sistemas sociales, típicamente delegan su desarro-llo a otros. Comentarios como los siguientes condimentan la literatura:

"Creemos que las tendencias descritas antes sobre el uso cada vez mayor de trabajo por contrato tienen importantes implicaciones para los sindicatos, para el tamaño y distribución de las empresas, para la distribución de pensio-nes y otros beneficios adicionales, y para la distribución social de ingresos, y algunas de esas implicaciones ya las hemos mencionado. Queremos concen-trarnos... sin embargo, en algunas implicaciones potenciales de la externali-zación de trabajo y empleo para las organizaciones y el desarrollo de la teoría organizacional" (Pfeffer y Barón, 1988: 293).

El mensaje implícito en tales pasajes parece ser que explorar dichas temá-ticas lo lleva a uno a apartarse del desarrollo de la teoría organizacional. El objetivo es definir la teoría organizacional de tal manera que implícitamente excluya el tercer objetivo de Parsons.

A través de este periodo se pueden ver las siguientes dos preguntas y fo-cos: 1. ¿cuál es el papel y el efecto de las organizaciones en la sociedad? Esta pregunta enfoca las consecuencias de la existencia de las organizaciones en la sociedad; y 2. ¿quiénes controlan las organizaciones? Esta pregunta enfo-ca el privilegio y el ejercicio del poder dentro de organizaciones. Infortuna-damente, estos asuntos han desaparecido del discurso intelectual sobre las

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organizaciones. Algunos escritores sostienen esta tradición, pero ellos son una minoría. Dos escritores, en particular, son Charles Perrow (1986) y Stewart Clegg (1989, 1990), el formador de aquellos que permanecen re-sueltamente en ambas la disciplina y la institución de la sociología, y el que posteriormente, mientras trasladó la sociología a una escuela de negocios, se describiría indudablemente como un sociólogo de organizaciones antes que como un teórico de la organización. Y, por supuesto, hay la tradición entera de la teoría crítica que es particularmente bien representada en Europa pero menos en Norteamérica. Los otros, Stern y Barley (1996), han lamentado la falta de atención a las consecuencias sociales y han instado a ser reincorpora-das dentro de la investigación en teoría organizacional.

El crecimiento rápido de investigadores de la organización localizados en escuelas de negocios incrementó el volumen de la indagación empírica. Pero, así como Stern y Barley (1996) notaron, esto también cambió el esquema de las preguntas teóricas centrales. Proclamar una disciplina de la teoría de la organización y localizarla dentro de escuelas de negocios dirigió a un foco algo diferente del que habría ocurrido dentro de facultades de la ciencia so-cial, principalmente la sociología. El foco sociológico fue remplazado por una orientación más gerencial. Caracterizaríamos un enfoque sociológico para estudiar las organizaciones relacionándolo con quiénes controlan y con las consecuencias de ese control. La pregunta central que procede de una escuela del negocio, por contraste, se inclina más hacia la comprensión para cómo entender y así diseñar las organizaciones eficientes y efectivas. Estas pregun-tas diferentes dirigen las diferentes subpreguntas y aspectos de investigación. En particular, la pregunta de las consecuencias, en otras palabras, ¿eficiente y efectivo para quién? Efectivamente, la teoría de la organización llegó a ser desconectada de una de sus disciplinas primarias.

El asunto de las consecuencias ahora es manejado típicamente de tres ma-neras dentro de la teoría de la organización. Una manera deberá ignorar com-pletamente la pregunta, enfocando sobre la comprensión de las dinámicas de la organización descontextualizadas de los asuntos del poder y privilegio. Un segundo enfoque deberá trabajar con la suposición implícita de que los intereses del accionista deben prevalecer; en otras palabras, que las organiza-ciones operan para los intereses de accionistas, y que los beneficios "chorrean un poco hacia abajo" a empleados y al resto de la sociedad. Esto puede ser visto como un regreso basado sociológicamente, el sistema abierto, el modelo de sociedad que examina ambos aspectos externos e internos del poder y el privilegio. Por supuesto, este modelo se ha debatido vigorosamente tan-to histórica como contemporáneamente. Históricamente, fue vinculado con las nociones de élite de clases y poder (Berle y Means, 1937; Burnham, 1941; Mills, 1956; Florence, 1961). Se postuló que una clase directiva nueva surgía, remplazando las viejas élites de poder en la sociedad. Estas son las preguntas

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grandes ahora raramente seguidas por eruditos (una excepción es Mizruchi, 1992). En su lugar, el problema del poder y el control es visto por el lente de la teoría de la agencia, buscando los estímulos que "disciplinan" a directores para servir a los accionistas. ¿Así principalmente no ha llegado a ser el tema del gobierno corporativo un asunto de "a quiénes beneficia?"(Con la pregunta adicional latente de "por qué deben ellos?"), pero de la eficiencia y la eficacia de sistemas alternativos de estímulo. Son los editores de las revistas quienes se han adherido a los asuntos de la negligencia (laxity) del gobierno corporativo y quienes han tomado los temas viejos de la manera en la que los accionistas y directores son hostiles a la sociedad debido al egoísmo y la concentración de poder.

Un tercer enfoque en las consecuencias está por los modelos de grupos de interés (stakeholder models). Estos modelos reconocen que las organizaciones sirven una variedad de intereses, pero el énfasis es generalmente en cómo las organizaciones pueden ser más efectivas y productivas analizando sistemáti-camente dichos grupos de interés y sirviendo sus necesidades. El concepto de grupos de interés nos permite concentramos en las entradas y salidas de una organización y en la centralidad de la organización así misma, en lugar que en sus efectos.

Un número muy reducido de estudios que han aparecido recientemente en la ASQ reconoce explícitamente las consecuencias profundas, económicas y políticas de las acciones de la organización. La influencia de las organizacio-nes en la distribución del poder y el privilegio dentro de la sociedad se tratan apenas con algún enfoque (por ejemplo, Zuckerman, 2000; Ingram y Simons, 2000), pero de manera tentativa e incompleta. Igualmente, pocos estudios revelan un interés en la dinámica del poder intraorganizacional, ya que la mayoría de las contribuciones solo insinúan en sus consecuencias. Raramente es examinada la estructura ideológica de las organizaciones (por ejemplo, la asunción de control del accionista como apropiado) o cómo las estructuras de control afectan o pueden afectar diferentes intereses dentro de la organiza-ción. Por ejemplo, Hayward y Boeker (1998) estudiaron cómo la distribución del poder dentro de los bancos de inversión afecta el comportamiento de los analistas, mostrando cuándo y por qué ellos proporcionan las estimaciones infladas en la valoración de las acciones. Pero estos autores no completaron el estudio examinando cómo esta conducta de la organización puede afectar el funcionamiento de los mercados financieros y sus implicaciones y conse-cuencias para inversionistas, empleados, etc.

Las organizaciones no son ni uniformemente benignas en sus efectos, ni son separables del contexto sociocultural que ellas forman y al que ellas responden. Las respuestas a preguntas de las consecuencias, y para quiénes, seguidas de diseños de organizaciones más efectivos y eficientes, no son au-toevidentes.

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Selznick (1949), Gouldner (1954) y Perrow (1986) señalaron que el compor-tamiento actual de los miembros de la organización es determinado más por el conflicto entre intereses faccionarios opuestos dentro de una organización, o entre esos grupos faccionarios y tales grupos fuera de una organización, que por cualquiera de las metas unificadas, las estructuras legítimas. Realmen-te, tales metas y estructuras son el trabajo de miembros de la organización poderosos que tienen la habilidad de diseñar las estructuras y los sistemas y manipular sistemas de estímulo. Las organizaciones son arenas del conflicto, con la alta gerencia capaz de lograr la dominación.

Las respuestas a las preguntas que enfocan el papel y el efecto de las orga-nizaciones en la sociedad requieren las perspectivas a largo plazo, un alcance de la historia, un foco en la comprensión. Para entender los intereses y el privilegio, es necesario saber acerca de trayectorias e historias, los contextos en que ellos nacen, disipan y decaen.

Impl icac iones para las agendas de invest igación Al señalar las direcciones futuras de la investigación, podrían hacerse al

menos tres sugerencias: primero, hay ciertas áreas progresivas de investiga-ción que intentan probar las preguntas mencionadas arriba, como la compen-sación ejecutiva, nuevas formas organizacionales, globalización, el género y la diversidad de la organización, y las organizaciones y el ambiente. La cosa es tomar cada una de estas áreas de investigación y desarrollar los progra-mas que examinen tanto los efectos en la sociedad como los impactos en la distribución interna del poder y el privilegio. Un área de investigación que llegará a ser de mucha importancia es la que surge de las nuevas formas de la organización. ¿Las nuevas formas de la organización que han surgido en las pasadas dos décadas y que continúan surgiendo tienen algunas implicacio-nes semejantes para la distribución del poder y el privilegio internamente y externamente? ¿Qué diferencias hay entre las fusiones, los riesgos comparti-dos, las alianzas estratégicas, y los diversos mecanismos de asociación entre organizaciones?

Segundo, se propone un reenfoque de la atención. Muchos análisis de la organización se enfocan en la organización individual como la unidad de análisis o en una población de organizaciones. Recientemente, ha habido un cambio enfocado al nivel de campos de organización. Una manera de abrir el análisis de organizaciones en la sociedad podría ser estudiando los campos como procesos institucionales. Estos incluirían, por ejemplo, sistemas finan-cieros, el sistema legal, el sistema político, el sistema de la salud, etcétera. De interés serian los roles que dentro de estos sistemas juegan las organizaciones de diferentes clases y la persuasión y las consecuencias de ellos. Los procesos institucionales centrales dentro de la sociedad, como estos, son secuencias

Un]


interconectadas de organizaciones. Las preguntas sobre poder y sus conse-cuencias llegarían a ser más notables.

Tercero, muchos de los argumentos antes mencionados sugieren que la teoría de la organización tiene un rol tanto como "ciencia política" que como ciencia de la administración. C o n frecuencia, las preguntas de los autores y las conclusiones de los artículos comentan sobre la relevancia de los resulta-dos y argumentos para los gerentes.

Los EO tienen mucho que decir acerca de la naturaleza de la sociedad con-temporánea, cómo se desarrolla (o se puede desarrollar) y cómo la manera en que diseñamos, operamos y cambiamos las organizaciones produce ventajas colectivas a algunos miembros y desventajas para otros. Los eruditos en una corriente de la teoría de la organización, siguiendo a Stinchcombe (1965), ar-gumentan que, como las organizaciones evolucionan, reflejan la impronta de su fundador (Kimberly, 1987; Aldrich, 1999). Pero parece que esto es cada vez menos cierto en la teoría organizacional porque las raíces disciplinares de la sociología y sus grandes temas corren peligro de desaparecer.

Conclusiones Una de las preocupaciones más relevantes de la investigación organizacio-

nal sigue siendo el impacto de los cambios globales en las realidades locales (Clegg, Ibarra y Bueno, 1998). A pesar de la retórica de la globalización, no hay razón para suponer que habrá soluciones universales a problemas orga-nizacionales más de lo que había en el pasado. Las soluciones a los nuevos problemas - l a globalización, la producción sustentable, la incorporación de los nuevos grupos de interés, la formulación estratégica bajo escenarios de inestabilidad y creciente incertidumbre, la digitalización y la flexibilización del trabajo, entre o t ros - seguirán dependiendo en buena medida de las con-diciones locales en las que se producen. La globalización económica ha pro-ducido un nuevo ambiente en el que la competencia es internacional en un número creciente de industrias, y donde solo los estándares de clase mundial satisfacen a los consumidores. Los paradigmas locales tenderán a desapare-cer en la medida en la que un paradigma de las mejores prácticas mundiales se constituya como universal. Aunque tal visión parece negar la capacidad para reconocer las diferencias, ello apunta a su creciente irrelevancia desde el punto de vista de los negocios. Desde esta perspectiva, aquellas discipli-nas administrativas que sean incapaces de presentar un frente unido, como lo ha sugerido Pfeffer (1993), serán paulatinamente desplazadas. Se incorpo-rarán nuevos participantes al mercado académico, despachos de consultoría en alianza con empresas de comunicaciones y de software global, ofreciendo paquetes de glosarios y versiones al minuto del funcional ismo para el consu-mo y el entrenamiento masivos. Por supuesto, en tal mercado global habrá pequeños nichos para jugadores que ofrezcan soluciones paradigmáticas no

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estandarizadas, desde posiciones paradigmáticas poco convencionales, pero ellos serán marginales literalmente hablando. Desde esta perspectiva es que se observa un futuro sombrío para los Estudios Organizacionales, que pu-dieran marchitarse en la vid de la creciente irrelevancia, si no se incorporan crecientemente a los espacios de las prácticas sociales de la administración.

Para dar cuenta de estos nuevos escenarios, los Estudios Organizacionales deben recorrer aún un largo camino. Se puede ser escéptico, pues la disciplina continúa atrapada en los juegos de la mercadotecnia de sus productos (aun-que sean productos intelectuales), más que en la dinámica de la comprensión de las nuevas realidades. Sus propuestas no están construidas para enfrentar una realidad cambiante, pues permanecen ubicadas fuera del tiempo. Ellas se relacionan con una era en la que los teóricos determinaban las agendas de investigación, tanto como sucedía con la mercadotecnia más simplista para otros productos. Más aún, los mercados cambian no solo como un efecto de la mercadotecnia sino también como una consecuencia de la innovación de los productos; y las innovaciones más importantes en el campo de los para-digmas gerenciales han sido menospreciadas y desdeñadas por los Estudios Organizacionales. Mientras los académicos construyen teorías que poco se relacionan con las prácticas de los gerentes, los gerentes conducen las empre-sas mediante procedimientos probados por su efectividad, aunque se encuen-tren poco fundamentados teóricamente. Se invocan más los saberes prácti-cos de personalidades (gurús) de gran capacidad e ingenio que las verdades probadas de la academia. Por ello se puede considerar que es tiempo de abrir nuestra disciplina al mundo de los saberes y las prácticas gerenciales, tanto como incorporar a estos saberes y prácticas la capacidad reflexiva de la que aún carecen. Las realidades cambiantes que enfrentamos aguardan impacien-tes esta reunión.

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[ 2 1 5 ]

Capítulo 5

Metodología de la ciencia administrativa

y de la ciencia empresarial

G E R M Á N A L B E I R O C A S T A Ñ O D U Q U E 1

Introducción Una de las grandes preocupaciones de un estudiante de Administración

de Empresas es determinar hasta dónde es vál ido decir que la administración

puede ser considerada c o m o una ciencia, determinar por tanto su objeto de

estudio y su metodología de trabajo; esto necesariamente había que ubicarlo

dentro de alguna corriente histórica y dentro de alguna corriente dominante

que haya explorado los caminos científicos de la administración a profundi-

dad y por tanto se haya presentado una discusión científica en el seno de esa

comunidad; indagar esta fenomenología trascendente constituye de entrada

el gran objetivo; pero a su vez ser prudentes al realizar estas reflexiones, ya

que se hace necesario ubicar claramente la administración dentro de las cien-

cias aplicadas y esto porque nos precisa su objeto de trabajo y part icularmen-

te su metodología y nos aproxima permanentemente al campo disciplinar,

desde la posición científica; es así c o m o se establece un diálogo permanente

entre teoría y disciplina, en otra fo rma de decir, entre teoría y praxis en el

lenguaje usado por Albach (1993) en sus ensayos.

El abrir esta brecha de análisis, que necesariamente debe ser conectada y

que en efecto lo es, entre teoría y práctica, es preciso identificar las fronteras

entre cada una de ellas, su dinámica interior, su regulación interna, su organi-

zación propia, su propia energía y el f lujo de información, y saber y entender

dónde se liga o conecta la una con la otra.

Mi intención es defender que existe una ciencia de la Administración, que

logra entender, explicar y prescribir los f enómenos que acaecen en el seno

de la gestión de la organización y no solamente unos quehaceres cotidianos,

rutinarios y melancólicos como alguna corriente anglosajona lo ha propuesto

para la gerencia, la dirección o el actor propio de la dinámica de la firma, el

hombre de acción, no solo para planear, tomar decisiones, sino para manejar

1 Administrador de Empresas, Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales.

Grupo de trabajo académico Cultura de la Calidad en la Educación. gacastanod@

unal.edu.co

[217]

Parte III Filosofía y teorías organizacionales

el conflicto suscitado por la incertidumbre, que lleve a la empresa a los niveles

de eficiencia, como un ente económico.

Es claro, por tanto, que esto puede permitir una doble interpretación, es

la administración la ciencia que estudia la gestión vista desde la gerencia o

vista desde los propietarios o accionista del negocio, pero dicha duda queda

resuelta al comprender que entre propietario y gerente se da una relación de

agencia que los vincula coherentemente a sus propios intereses; así pues, se

debe estudiar la administración como un cuerpo de conocimientos y teorías

de carácter universal, con un lenguaje propio y de alguna fo rma con unos

valores axiológicos claramente definidos.

De otro lado, y es quizás también otra de las grandes preocupaciones, pre-

cisar el campo de acción de la economía de la empresa, que ha dado evolución

a la Ciencia Empresarial y su diferencia con la administración.

La ciencia empresarial busca hallar un objeto de trabajo que conecte el

principio de la eficiencia económica , dentro del espectro racionalista; es por

eso que todos los analistas de la economía de la empresa se preocupan de di-

cha ref lexión, tal c o m o lo hacen Gutenberg y sus seguidores, es decir los de

la escuela a lemana, citados por Albach (1996-1997); se precisa pues entender

el func ionamiento de la empresa c o m o una institución que hace arreglos

construidos socialmente para que ella pueda operar en pos de la eficiencia

económica; trata de entender los fal los del mercado, y del porqué surge la

empresa, del conocimiento de las reglas del juego formales e in formales que

se dan al interior de esta organización social; es, por tanto, desde esta visión,

un suprasistema que opera sobre la organización empresarial que es gestio-

nada por la administración.

C o m o ya lo decía, una de las grandes preocupaciones e inquietudes que

tiene un estudiante de administración es por qué debe él tomar un curso

de filosofía de la ciencia, y en part icular de la ciencia administrat iva: sur-

gen múltiples preguntas para precisar; por ejemplo, cuándo se utiliza y qué

validez tiene el método inductivo, cuándo el m é t o d o deductivo, cuándo el

racional ismo crítico, cuándo el histórico, o cuándo el hermenéut ico , o cómo

se las arregla esta ciencia para trabajar su objeto, si es a través de las cien-

cias duras c o m o la f ísica, la que ha puesto su r igor para dar a una ciencia

el carácter de tal, en la medida que aquella satisfaga todas las r igurosidades

planteadas para la ciencia. Recuérdese que una buena parte de los tratadis-

tas de las metodologías de la ciencia basan su trabajo en el desarrol lo y evo-

lución de la f ísica, tal es el caso de Karl Popper, Thomas Kuhn, I rme Lakatos

y también del propio C í rcu lo de Viena , con su posit iv ismo; es pues la f ísica,

la astronomía, las que ofrecen la evidencia empír ica y es la lógica deductiva

o la " lógica inductiva" la que ofrece el medio para obtener las teorías y las

leyes generales, sobre las cuales crece la ciencia.

[218]

5 Metodología de la ciencia administrativa y de la ciencia empresarial

En efecto, sí han sido las ciencias naturales las que han apresurado el paso

para el reconocimiento del estatus de ciencias, pero es necesario precisar que

las ciencias sociales han venido ganándose estos espacios, tal como la socio-

logía, la economía, desde donde la Ciencia de la Administrac ión ha recibido

val iosos aportes; también esta ha sido inf luenciada por los métodos de in-

vestigación cualitativa, en especial por los trabajos de sociólogos realizados

en unidades empresariales, que han dado origen al método del caso, útil en

el proceso de aprendizaje, vía comprender cuál es la teoría que lo engloba o

encierra y los procesos de simulación de modelos vital para el sistema empre-

sarial, según lo plantea L e h m a n n (1996-1997).

Bajo todas estas corrientes surge una maraña de proposiciones, puntos de

vista, que en algunas ocasiones son vagas, inexactas o ambiguas, es decir, no

se enmarcan claramente dentro de una precisión conceptual tal como lo re-

clama Kohler (1990), caso infortunadamente m u y c o m ú n en estas ciencias;

quizás obedezca a la poca presencia de comunidades científicas o de pro-

gramas de investigación precisos según Lakatos (1983), que dialoguen dentro

de un m i s m o espectro y posibiliten el desarrollo constante de estas ciencias,

ya porque precisan de un lenguaje propio y exacto, de principios, de leyes,

de indicadores, que sean umversalmente aceptados, lo cual facilita entender

con claridad por donde van las distintas posiciones de los diversos autores,

profundizar en su verdadero valor científico por su r igurosidad metodoló-

gica y ajustada al objeto de trabajo de la ciencia de la administración y de la

economía de la empresa, es decir que la propuesta de una ley general en la

Administrac ión o en la ciencia empresarial vaya confrontada con evidencias

empíricas testadas, y que una de ellas no false la conjetura propuesta y que

adicionalmente contribuya al fortalecimiento del núcleo central en los pro-

gramas de investigación de Lakatos, que no es más que la consolidación del

paradigma dominante en el lenguaje de T. S. K u h n (1994); utilícese el punto

de vista que se utilice, lo cierto es que se está construyendo conocimiento y se

está avanzando en la ciencia.

Jensen (1996-1997) es abierto a la necesidad de conectar la ciencia a la pro-

fesión, porque es acá precisamente donde se pone en juego toda la validez

teórica y es desde allí, en el proceso de ensayo y el iminación crítica de error,

desde Popper, c o m o testamos la teoría y la p o n e m o s a criba; esto supone,

sigue diciendo Jensen, la conexión entre investigación, el uso de la ciencia y

el método científico, conectado también por la profesión; planteamiento que

lo refuerza con mucha claridad Albach (1987) en su ensayo "La formación

orientada a la praxis en la economía de la empresa" diciendo que "la me-

jor praxis es una buena teoría" pero no basta esta lapidaria frase, él plantea

la inquietud de ¿para qué sirve la teoría en orden a la práctica?, ¿será que

estos conocimientos científicos me ayudarían a resolver los problemas que

me encuentro en la empresa?, a lo cual él m i s m o contesta: la economía de la

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empresa es una ciencia orientada a la práctica, los planteamientos son adqui-ridos de la realidad y los cambios se tiene al orden del día en la empresa, para explicarlos científicamente por parte de los teóricos; la ciencia empresarial se construye de la experiencia y se reconstruye de esa experiencia, por tanto los conocimientos compartidos se formulan de manera universal y científica; así opera el sistema educativo alemán, es decir, la praxis cercana a la ciencia y la ciencia cercana a la praxis son las dos caras de una misma moneda, es por tanto una educación de formación y no solo de información.

La discusión se centra entonces entre dos escuelas muy características de la administración y de la ciencia empresarial, por un lado la Escuela Anglosajo-na, quien a mi modo de ver se inscribe dentro de lo que pudiéramos llamar la pragmática, es decir, que lo único que le interesa es el resultado, dentro del día a día, de la cotidianidad, en el corto plazo, el objetivo de la ciencia es la efica-cia, centra su argumentación en privilegiar al manager y su arte, léase Senge (1996-1997), al manifestar que el administración es un entrenamiento y estu-dio que permite desarrollar habilidades y capacidades similares a la técnica que realiza el ingeniero; el planteamiento de Senge es similar a los exponentes de esta escuela, al privilegiar la técnica sobre la ciencia, pretende encontrar las fórmulas mágicas que resolverán todas las situaciones y en todas las cir-cunstancias la problemática de la empresa y de la administración; este tipo de escuela se mueve dentro del paradigma ingenieril propuesto por Jensen, re-cuérdese a E W. Taylor, Gannt, Metcalfe, sus énfasis estaba centrado en como hacer mejor la tarea, el problema del óptimo, de igual forma se manifiesta Dufour (1996-1997), al manifestar que el administración no es una ciencia, y que los estudiantes sólo requieren nuevas metodologías, nueva información, nuevas herramientas de análisis y nuevos conceptos para hacer mejores diag-nósticos; los empresarios no esperarán las soluciones de los teóricos en igual sentido se manifiesta Mintzberg (1973) quien ha escrito abundantes ensayos sobre la necesidad de sistematizar las tareas del manager.

En el otro lado de la ribera del río del conocimiento, se encuentra la es-cuela de habla e influencia germana, quiero decir al otro lado de la ribera, ya que el caudal a mi forma de ver y entender las cosas es la administración y la ciencia empresarial, pero para estas últimas, son tratadas como cien-cias, esto caracteriza el rigor de la formación alemana y en especial de su estudio a las ciencias de la administración, desde un proceso metodológico, que trasciende al campo monodiscipl inar y que desde la posición de Leh-mann (1996-1997) corresponde a la teoría de sistemas, darle un tratamiento transdisciplinar, en esta forma a las ciencias empresariales vencen la falta de rigor en las evidencias empíricas y su carácter predictivo, es decir, sus predicciones pueden no dar respuestas correctas desde la posición empírica a la forma teórica, por ejemplo: un asesor empresarial puede sugerir dar res-puesta a un fenómeno X de una manera Y, pero el empresario puede aplicar

[220]


Y y no conseguir la respuesta prevista, esto sugiere un cambio de situación o un retraso, esta es la reclamación que se le hace desde las ciencias puras, como la física; para ello el abordaje metodológico, trata de corregir esta falta de rigor.

H. Albach (1993), en su ensayo La Economía de la empresa como ciencia, plantea que para Gutenberg el criterio para que se pudiese considerar como ciencia era el que se pudiese formular enunciados "Si... entonces", es un es-fuerzo significativo de la corriente alemana por darle contenido científico a la economía de la empresa, en igual forma se exigía que las ciencias estuvieran "libres de juicios de valor" y que los enunciados tengan validez en tiempo y espacio, sea objetivo y sea falsable; todos estos cinco elementos característi-cos, sine qua non, se puede declarar en un sistema de enunciados para que sea considerado como ciencia, estos planteamientos son de gran trascendencia en la metodología de las ciencias y en particular de las ciencias sociales, y si es así, es claro que al declararse la administración o la economía de la empresa como ciencia, es porque reúne estos criterios.

De otro lado también, se puede decir, a través de múltiples reflexiones, que tenemos dos tipos de ciencias diferentes, la primera denominada ciencia de la administración, que centra su atención sobre la acción de la organización em-presarial, desde un objeto que contempla la política de empresa, la gestión de recursos y la ejecución; Jensen (1996-1997) en su ensayo hace relación a esta ciencia, pero su problema es que no precisa conceptualmente su significado, así mismo como la ciencia empresarial; para Ulrich (1990) la administración lo percibe como un campo del conocimiento interdisciplinario, parece por lo tanto, que él da a la administración un carácter disciplinar y si esta se co-necta con el campo profesional y a su vez esta con la ciencia, en un proceso encadenado, se puede decir, que la administración es la fuente profesional del manager y este tiene una fundamentación teórica que es el administración, por lo tanto, el administración es una ciencia, que como él mismo la llama es de orientación aplicada; y si nos guiamos por la clasificación de las ciencias de Recio (1997), el administración corresponde al campo de las ciencias sociales, dentro del análisis de alternativas de recursos humanos, que a su vez hace parte de las ciencias aplicadas, lo que lleva a una evidencia total, la adminis-tración es una ciencia aplicada.

La segunda ciencia que se dedica a estas reflexiones metodológicas es la ciencia empresarial, o economía de la empresa, la cual se orienta a la resolu-ción del problema institucional, la empresa como tal y su nivel de eficacia, y no el mercado, como era el planteamiento clásico de la economía; esta pro-puesta la podemos hallar en Ronald Coase y Oliver Will iamson, citados por Jensen (1996-1997), y es ratificada por Albach (1993) en su artículo "La econo-mía de la empresa como ciencia", al manifestar que la economía de la empresa se orientó a la solución de tres problemas básicos:

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1 El problema de interdependencia. 2 El problema de decisiones de largo plazo.

3 El problema de la incertidumbre que lo que pretende, en términos de Coase, es reducir los costos de transacción.

¿Cómo se concibe la ciencia empresarial? La ciencia empresarial surge como un intento por dar respuestas claras

a una media gerencia que no entendía su propio que hacer cotidiano y que requería de un entrenamiento en unas técnicas específicas, la cual dio origen a la proliferación de centros educativos en comercio o técnicas comerciales, que derivaban su sustrato cognitivo de la Economía, el primer enfoque por tanto, que se dio a la Economía de la Empresa se centra a la preparación de in-formes contables, y es precisamente Eugen Schmalenbach, citado por Albach (1996-1997) quien por primera vez hace un tratado sobre la teoría del coste, también apuntó a decir sobre la verdadera necesidad de tener claridad sobre la nueva disciplina, la economía de la empresa, como división dada desde la propia división del trabajo planteada en la economía clásica, que busca maxi-mizar los beneficios.

Un poco más tarde surge una ola de economistas de la empresa que apun-taron a desarrollar procesos investigativos para comprender y entender mejor el desempeño de la empresa, lo cual da origen a un sin número de perfiles, dependiendo necesariamente del área de trabajo de cada investigador, dando entonces connotaciones muy disímiles como: administración bancaria, admi-nistración comercial, administración industrial, pero también se da una gran corriente en las áreas funcionales de la empresa, como por ejemplo la teoría del marketing, la administración de personal, por otro lado se encuentran los trabajos de Taylor (1973) y Fayol (1973) que pregonan una doctrina a la organización, obtenidos por experiencias o vivencias personales; todos estos trabajos no tuvieron una idea-fuerza que permitiera aglutinar las comunida-des científicas en términos de algún paradigma dominante, porque al parecer no se gestó ninguno para estos tiempos anteriores a la 11 Guerra Mundial , y todo fue desarrollándose de una manera insular, por eso surgen orientaciones o "escuelas" no con un ánimo de abonar el núcleo central del programa de investigación, sino todo lo contrario, son ideas o pensamientos que por todos los medios tratan de desprestigiar el boom del momento, 110 existe un proceso de crecimiento continuo de la ciencia empresarial, pero muy a pesar de ello las empresas siguen existiendo y los procesos de gestión se siguen dando, es decir, el mundo donde se hallan todas las evidencias empíricas sigue su ciclo, y tan cierto como es que el sol saldrá mañana, ya que es una regularidad que se ha venido dando hace muchísimos años, también será cierto que mañana subsistirá la empresa, ya que no hay nada en contrario que falsee esta teoría, la empresa es una realidad y su papel será más claro en el mundo capitalista,

[222]


donde ha sufr ido diferentes matices a través del t iempo, lo cual le ha permi-

tido llegar a considerarse c o m o una institución y es precisamente desde este

planteamiento donde cobra sentido la ciencia empresarial como tal, ya que

debe buscar entender y comprender los diferentes arreglos sociales que ope-

ran en esa organización social que procura unos objetivos predeterminados

por la intencionalidad del hombre, utilizando para ello unos recursos limita-

dos, bien sea de tipo material, económicos o humanos , que combinados de

una determinada manera obtiene lo propuesto, y es en función de este arreglo

como Gutenberg, citado por Albach (1996-1997), considera las áreas funcio-

nales de producción, marketing y finanzas como las nucleares de la economía

de la empresa, y establece entre ellas relaciones pero a su vez interdependen-

cias en su tratamiento científico, punto sobre el cual aporta Ulrich (1990) al

platear que la ciencia empresarial puede verse desde diferentes perspectivas;

desde una posición de generalista que ve la globalidad, a una especialista que

se detiene sobre el detalle, c o m o también desde una subdivisión institucional

c o m o por ejemplo a las pyme, a los negocios internacionales, a la banca, a

proyectos y un largo etc.

Ulrich (1990) en este sentido coincide con los pr imeros pioneros de la

ciencia empresarial , es decir, de darle una casilla a cada elemento, evento o

institución sobre la cual se ejerciera una acción económica de tipo empresa-

rial, por ejemplo si sobre un hospital, que para el caso es una institución se

ejerce una acción empresarial , ejecutar una rutina de ejercicios y así sucesi-

vamente acción por acción, hasta un cúmulo importante que detallara lo que

hace un hospital; desde esta perspectiva económica estaríamos hablando de

la ciencia empresarial aplicada a los hospitales; o de otra forma, si se refiere a

la gestión, dir íamos administración hospitalaria.

M i r a n d o el proceso metodológico desde la anterior perspectiva, es preciso

plantear la necesidad de gestión que requiere la ciencia empresarial y esta solo

se consigue conectándola a la ciencia de la administración, que permite esos

niveles de coordinación organización, pero adicionalmente, el modelo meto-

dológico de investigación de la ciencia empresarial , aunque cae dentro de las

categorías planteadas por R. Kóhler (1990), no es menos cierto que para que

ella puede lograr los productos esperados es menester englobarla dentro de

un metalenguaje de la misma manera que la lógica, es para todas las ciencias,

acá la propuesta metodológica será la Teoría de Sistemas, ya que esta por su

carácter general trasciende a todas a las ciencias y por tanto se puede utilizar

en la ciencia empresarial , la que es considerada por Lehmann (1996-1997)

c o m o una ciencia monodiscipl inar y cuyo objeto de trabajo es la empresa des-

de una perspectiva institucional, la cual se define según Domínguez Machuca

(1996-1997) así: "La empresa es un conjunto de numerosos elementos carac-

terizados por su variedad, su especialización, organización interna con base

en fuertes interacciones; que pretende la consecución de diversos objetivos".

[ 2 2 3 1


Se entiende la empresa como un sistema complejo y dinámico que debe comprender las relaciones que se dan entre todas las variables que mueven el sistema, tanto de tipo endógeno como de tipo exógeno, es decir, precisa por su carácter de práctico entender el entorno que gira alrededor de ella y sus influjos directos e indirectos, es comprender esa realidad, no linealmente, sino tal como es, con sus procesos de causalidad circular, variación simultá-nea entre las variables, estudio de elementos interrelacionados que forman un todo mayor que la propia suma de las partes, en un efecto sinergia, es explicar las relaciones y los significados de los elementos sobre el sistema en sentido holista y no reduccionista; también puede decirse que la empresa era consi-derada simplemente como una unidad productiva que utilizaba unos factores productivos, los combinaba utilizando los procesos tecnológicos existentes y proporcionaba unos productos para el mercado; en este proceso la empre-sa genera eventualmente unos beneficios, cuya maximización se suponía el objetivo básico de la empresa y, por lo tanto, la correcta medida de su éxito; en definitiva la empresa era una caja negra situada en el proceso productivo, que convertía misteriosamente inputs en outputs y que generaba beneficios y desaparecía, en otros casos. La economía se preocupaba, ahí sí, de explicar las relaciones externas de esta empresa, la cual refleja la dirección directa de la empresa con el entorno.

Centrando nuevamente el objeto de trabajo de la ciencia empresarial en la empresa, es preciso analizar que para el estudio de esta unidad de análisis se tiene que hacer un modelamiento que explique de una forma abstracta el funcionamiento de la realidad concreta, igual caso sucede para la ciencia de la administración, donde se caracteriza fundamentalmente las variables que son relevantes y verdaderamente significativas en la explicación de la realidad al construir dicho modelo; en este sentido es la verdadera utilidad de la teoría de sistemas porque permite crear una unidad de trabajo de tipo teórico, sobre la cual se puede hacer las simulaciones, desde un marco conceptual planteado, comprobar sus reacciones y sus respuestas, es decir, facilita de alguna forma el "laboratorio empírico" de las ciencias exactas; el analista por tanto debe cons-truir un modelo lo más ajustado a la realidad y en tal sentido debe efectuarse un proceso coherente e integral a su construcción, que incluya un diagnóstico de la situación, una fase de análisis, que permita conocer las variables a incor-porar al modelo y sus diferentes interrelaciones y conexiones, una definición de un marco conceptual propio, es preciso hacerlo para unificar y asegurar la comprensión semántica, y la composición axiológica; una vez definido el marco conceptual y efectuada la fase de análisis, el paso siguiente es efectuar el diseño, de otra forma la construcción del modelo o del prototipo sobre el cual se efectuarán las simulaciones que se deseen para posteriormente pasar a la fase de implantación (desarrollo) sobre la realidad concreta, consiste en poner los ladrillos para la construcción de un edificio; una vez comienza la

[224]

5 Metodologia de la ciencia administrativa y de la ciencia empresarial

fase de implantación o ejecución del programa, se conecta a ella la retroali-mentación en su fase final o también denominada fase de control o sistemas de control, que permite evaluar el comportamiento del modelo frente a la realidad, permitiendo ajustes bien sea de entrada, salidas o en procesos; de esta forma se ajusta el sistema reanudando el tránsito sistèmico de la empresa y su acción; este tránsito dependerá de si la retroalimentación es negativa o positiva, en el primer caso se buscará el equilibrio dinámico, en el segundo caso el equilibrio será instable, tipo teorema de la telaraña hacia fuera.

Los procesos de análisis, diseño, implementación (desarrollo) y control del sistema es una metodología, que es muy utilizada en las ciencias empresaria-les y en las ciencias de la administración y que sigue un "método" o camino científico tal como el planteado por Köhler (1996-1997), donde hay un marco conceptual, planteamiento de hipótesis, comprobación de hipótesis, resulta-dos esperados y unos subproductos, es decir, podemos utilizar el metalengua-je de la Teoría de Sistemas, complementada con los métodos de investigación para estudiar el objeto de trabajo de la ciencia empresarial, la empresa o firma como lo dice Lehmann (1996-1997) y de la ciencia de la administración el directivo y su acción.

Es precisamente por la utilización de esta metodología que muchos auto-res utilizan la metáfora de la organización como un organismo, sobre la cual coinciden Flood (1996-1997) y Morgan (1980), esta significa para Flood un sistema complejo-unitario, o la metáfora de la prisión, para el sistema com-plejo-coercitivo también de Flood, o la prisión psíquica de Morgan al analizar la indoctrinación cultural que se da dentro de la empresa.

Parece claro entonces que si estamos considerando la empresa como obje-to de estudio de la ciencia empresarial, su objetivo está centrado en el empre-sario y no en el manager, que tiene un papel funcional con una motivación diferente y manifiestan capacidades y rasgos completamente distintos, entre ellos se da una relación de agencia, donde el empresario es el principal y se caracteriza por tener gran aceptación al riesgo, introducción de innovaciones, coordinación de recursos productivos y aportación de capital y del otro lado del manager como agente, en donde la carrera profesional se desarrolla den-tro de la empresa; de la misma forma que su acción permite una especie de racionalización de su comportamiento.

De otra parte, se han formulado múltiples preguntas para la validación de la administración como ciencia; al respecto Cornelia (1998) pregunta:

1 ¿Cuál es el objeto de estudio del management? 2 ¿Es matematizable el management? 3 ¿Se construye sobre lo construido?

4 ¿Tiene el management capacidad predictiva? 5 ¿Es objetivo el management? 6 ¿Es útil la idealización del management?

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7 ¿Se ha liberado ya el management de la carga metafísica? 8 ¿Gurús, charlatanes o investigadores?

9 ¿Tenemos suficiente perspectiva histórica en management^? io ¿Permite la competencia el avance del conocimiento en management?

Cada uno de estos ítems puede no ser compartido por los investigadores de la ciencia empresarial o de la ciencia de la administración, pero lo que en efecto llama la atención es la reiterada manifestación de que cualquier ciencia debe soportar la crítica de las ciencias duras, como la física; es pues la vieja discusión entre las ciencias sociales y las ciencias naturales.

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Parte IV

Gestión humana, liderazgo y gestión del conocimiento

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Capítulo 1

Redefinición del alcance de la gestión humana

F E R N A N D O J O S É R E S T R E P O E S C O B A R 1

Introducción

Se reconoce en el mundo de la administración contemporánea2 que la ges-tión humana (GH) no solo es un asunto transversal a todo tipo de organiza-ción sino que ha llegado a convertirse, en el mundo empresarial, en un área estratégica hacia la cual las organizaciones orientan su desarrollo y sus estra-tegias competitivas (Cabrera y Bonache, 2002); con base en el conocimiento y en el campo teórico se ha abierto un espacio más amplio de reflexión y discusión en el que se ha hecho necesario avanzar en el refinamiento concep-tual y en la redefinición del alcance de lo que hasta el presente se ha l lamado la GH. Pero no es solo para el campo empresarial y para el teórico donde lo concerniente a la GH tiene su importancia actual sino también para el campo social (Restrepo, 1994) y muy especialmente para aquellas sociedades en las cuales la morfología organizacional predominante se define en ser intensiva en mano de obra (Jaramillo, 2005). Este aspecto es relevante en razón a que siendo la mano de obra el factor de costo más flexible de este tipo de organiza-ción frente a los desequilibrios de mercado, la preservación de su rentabilidad y parte de su estrategia de supervivencia se apoya en la socialización de costos vía desempleo y reducción de nómina, aspectos que afectan directamente el relativo equilibrio del bienestar social en general. Dentro de estas condiciones la búsqueda de la competitividad por la vía de la reducción de costos resulta lesiva en términos de bienestar. Paradójicamente, resulta más favorable so-cialmente la búsqueda de la competitividad por la vía de la productividad (Bonache, 2002; Torres, 2005).

1 Economista de la Universidad de Antioquia, Especialista en Mercadeo Internacio-nal de la Universidad Eafit, Mg. en Gerencia para el Desarrollo de la Universidad Pontificia Bolivariana y aspirante a doctor en Filosofía de la misma universidad. Profesor titular, docente de pregrado y posgrado en la Universidad Pontificia Bolivariana. [email protected].

2 La misión define, entre otras cosas, el compromiso que la organización adquiere con terceros y que en última instancia toca con el bienestar de los consumidores de los bienes y servicios ofrecidos.

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Parte IV Gestión humana, liderazgo y gestión del conocimiento

De lo anterior, es posible deducir que el alcance de la GH ha llegado hoy hasta el espacio político por vías como la organizacional, alternas a lo que el marxismo entendió en su momento como lucha de clases. Lo político se fun-damenta en el principio para toda persona de que el cuidado de sí parte del cuidado del otro. De forma curiosa y bien importante, las organizaciones tie-nen la posibilidad, aunque también podría ser el compromiso y la necesidad, de llegar hoy al espacio social (Salazar, 2001) y político fundamentalmente a través de su GH y de su desempeño en el mercado como cumplimento de su misión con responsabilidad social. Estos dos aspectos están relacionados inevitablemente con el compromiso ético que, ya en un campo más profundo y general, debe sustentar toda relación con "el otro", incluyendo las relaciones comerciales y productivas (Hellrigel y Slocum Jr., 2004; Klisksberg, 2004). Este aspecto ha sido reconocido, recuperado y resaltado en la sociedad con-temporánea como el elemento clave para la sostenibilidad societal de todo tipo de organizaciones. Así las cosas, la GH para el desempeño laboral ad-quiere dimensiones trascendentales propias del carácter sistèmico con el que operan las organizaciones ya sea como agentes sociales o como agentes de mercado.

Enfoques de la gest ión humana: referente teór ico

Tradicionalmente se distinguen dos enfoques diferentes de la GH. El pri-mero se refiere a la concepción del recurso humano como costo de produ-cción y el segundo, más contemporáneamente, como inversión. A m b o s en-foques, a pesar de sus diferencias, se fundamentan, sin embargo, en el mismo paradigma empresarial que concibe a la organización como esclava de la pro-ductividad. Así, la productividad en sí misma, asociada con el crecimiento or-ganizacional y el incremento en la participación en el mercado, ha orientado en definitiva a la GH y a la gestión organizacional en general en sus diferentes enfoques (Rodríguez y Aguilera, 2005). El crecimiento ha sido el objetivo más importante dentro de la vida de las organizaciones (Sallenave, 1994), muchas veces sin comprender el alcance y los riesgos que dicho crecimiento puede traer consigo.

La productividad se ha convertido en el medio ideal para acceder al cre-cimiento tanto de corto (incrementos en la producción) como de largo pla-zo (incrementos en la inversión). De manera que el desempeño laboral de las personas se ha medido tradicionalmente en función de su productividad (Gómez, 2006), esto es, de su aporte efectivo neto a la producción dado el costo de emplear sus habilidades, destrezas, conocimiento y experiencia. En términos generales, la productividad trabaja en ambos sentidos: de un lado, reduce los costos promedios de producción y, del otro, amplía el margen de manipulación de los precios en función de los volúmenes, permitiendo lograr mayor participación en los mercados.

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1 Redefinición del alcance de la gestión humana

A pesar de la importancia que representa el crecimiento, no lo es menos desde el punto de vista organizacional, social y el personal, el que representa el desarrollo. Crecimiento y desarrollo son dos términos que en general han sido asimilados como semejantes cuando no como iguales. Sin embargo, es necesario aceptar la diferencia que al respecto ha hecho la ciencia económica para centrar y ajustar un poco la discusión de lo que podría significar el de-sarrollo organizacional y el desarrollo humano (Wendell y Cecil, 1996)3. Estos dos aspectos tomados como elementos propios de la problemática actual de las organizaciones y con pertinencia específica a la GH.

El desarrollo organizacional (DO) es un término amplio y no escaso de ambigüedades. En no pocas veces se ha asumido como una herramienta para lograr eficientemente un cambio eficaz según las exigencias del entorno. Des-de otras perspectivas se ha considerado el DO ya como proceso de cambio de las organizaciones, o ya como aquel esfuerzo gerencial para garantizar la renovación organizacional o ya como el conjunto de aquellas actividades que llevan a la flexibilización de la organización. En términos generales se ha concebido al DO como los avances que las personas en tanto funcionarios, puedan lograr en términos de un mejor desempeño. De todas maneras y sin polemizar con esta concepción del DO, es posible reconocer en la totalidad de los casos que el DO está referido en forma directa a las personas que como funcionarios, constituyen la organización. Desde nuestra perspectiva, este es un interesante aspecto, pues el DO se conecta con las exigencias de transfor-mación del entorno a partir del cambio en el comportamiento de las personas al ser consideradas los microsistemas más elementales articulados a sistemas organizacionales y sociales mayores (Chiavenato, 1999). Las personas están así articuladas al cambio organizacional a partir de los cambios estructurales, el clima y la cultura organizacional. De esta forma, el DO se presenta como un espacio en el cual es propicio y además necesario articular el desarrollo humano (DH) como parte constitutiva del cambio organizacional y a un nivel más general, del cambio social.

Se ha considerado que el principal objetivo del DO consiste en sensibilizar a la organización a los factores humanos. Este objetivo contrasta con el que hace del DO el medio a través del cual las personas se sensibilizan con los re-querimientos de la organización. No resulta extraño que desde esta perspec-tiva en su mayoría los indicadores desarrollados por la GH estén orientados a medir la eficacia de su inversión en términos de productividad pero bien pocos estén enfocados en medir el DH.

3 Claro que el desarrollo humano se ha concebido en el desarrollo organizacional generalmente desde la perspectiva psicologista, una visión interesante pero no exc.luyente de una perspectiva más amplia del ser humano.

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El DH se presenta hoy simultáneamente como una metodología y como una teoría. En consideración es que sus aportes a la GH son todavía inestables pero ciertamente irrenunciables. El enfoque proviene del economista indio Amartya Sen (Nobel 1998) sobre su propuesta de entender el DH como li-bertad (Sen, 2000). La privación de libertades específicas, l lamadas por Sen libertades instrumentales, que son creadas por las capacidades desarrolladas en las personas, les niega las posibilidades de vivir la vida en la forma en la que la valoran y la desean vivir y las encierra en estados de privación aso-ciados (Restrepo, 2007). Estos estados están asociados a la concepción de la pobreza como carencia de opciones de vida. Desde el campo organizacional y específicamente desde la GH, surgen entonces algunas preguntas, entre otras muchas, a las que es necesario empezar a dar respuestas concretas: ¿cómo se articula la vida laboral a la vida de las personas en la realización de sus pro-yectos o aspiraciones de vida?, ¿puede equipararse el DH al desarrollo de la mano de obra de las personas?, ¿puede la capacitación de mano de obra apor-tar al DH?, ¿pueden las organizaciones ser satisfactores para que las personas logren su DH?, ¿es el DH responsabilidad solo de las personas?, ¿cuál debe ser el compromiso de las organizaciones con el DH de sus funcionarios?

Es ampliamente reconocido y aceptado el hecho de que las personas en cuanto funcionarios de las organizaciones, articulan la filosofía organizacio-nal y las necesidades de las empresas que emprende la organización a sus características personales y profesionales en términos de destrezas, habilida-des, capacidades y competencias (Ortega y Saá, 2002). Esta articulación reco-noce en la persona del funcionario una realidad funcional integral y no solo su dimensión laboral en tanto mano de obra. En consideración, la GH debe comprometerse con las personas no solamente en la generación y desarrollo de sus competencias laborales sino también con la realización de los fines que cada persona tiene en el desarrollo de su vida. El compromiso de la GH no es únicamente con el desarrollo de todas las personas dentro de la orga-nización sino también con el desarrollo de toda la persona. Así las cosas, la orientación de la GH solo al desarrollo de la dimensión laboral del desempeño como mano de obra de sus trabajadores, se convierte desde la perspectiva del DH en un reduccionismo pragmático alejado de la visión contemporánea de la realidad humana del hombre en la producción. Desde esta perspectiva, la preocupación de la GH desde la productividad aunque sigue siendo válida y necesaria, no agota el alcance de la GH en el compromiso que toda organi-zación, ética y socialmente, debe tener con el desarrollo de sus funcionarios (Hellriegel y Slocum Jr., 2004).

La perspectiva desarrollista de la GH no riñe en forma directa con los principales postulados del enfoque mecanicista de las organizaciones. Sim-plemente debe entenderse que este enfoque presenta un bajo nivel de sensibi-lidad a los factores humanos de la organización y que preocuparse por dicha

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sensibilización no significa abandonar en forma reactiva la preocupación por saber qué es lo que hacen las personas y por conocer cuáles son los procesos y en los resultados que optimizan su desempeño como funcionarios de una organización. La preocupación por la productividad sigue siendo importante como condición material de sostenibilidad del DO, solo que también lo debe ser del DH. La productividad sigue aún hoy siendo una excelente vía para el alcance de la rentabilidad y el logro del crecimiento. Sin embargo, los aspec-tos centrales de la GH dentro del enfoque mecanicista de las organizaciones deben recuperar la creatividad y la iniciativa de los funcionarios como parte de las capacidades potencialmente productivas que de igual forma pueden aportar tanto al DO como al DH. Y aunque es necesario que cada quien acepte su propia responsabilidad individual en el desempeño y en sus resultados, es claro que en ello no puede agotarse lo retributivo, pues si bien sigue siendo vigente el principio económico de que los factores deben remunerarse en fun-ción a su aporte marginal a la producción, también es cierto que el aporte de las personas a la organización no se reduce a su productividad marginal. De manera que lo retributivo no debe reducirse únicamente al reconocimiento de la productividad ni a la remuneración para la satisfacción de sus necesida-des sino que debe incluir también las compensaciones que estén orientadas a que las personas logren realizar sus fines de vida.

Desde el enfoque psicosociológico de las organizaciones (Stephen, 1996) tampoco se encuentran mayores confrontaciones con la propuesta de la GH desde el DH. Este enfoque con una mayor sensibilidad hacia los factores hu-manos de la organización, es más incluyente de los elementos constitutivos del desarrollo de las personas en tanto microsistemas insertos en contextos específicos. Desde esta perspectiva, la preocupación por comprender el cómo hacen las personas aquello que realizan en la producción incorporando los condicionantes del contexto, permite a las organizaciones avanzar en la com-prensión del desempeño funcional de las personas en el trabajo. Este enfo-que permite contextualizar el DO y el DH y responder proactivamente a los requerimientos del cambio organizacional. La GH encuentra en este enfoque elementos que le permiten avanzar en las transformaciones en la organiza-ción del trabajo bajo formas más cooperativas y participativas al encontrar y comprender los conectores culturales que le aumentan la sinergia de las rela-ciones de trabajo. Uno de las principales estrategias de la GH bajo este enfoque consiste en alinear los objetivos organizacionales con los factores contextúa-les que permitan que el comportamiento laboral logre los fines propuestos sin confrontación con los objetivos personales de las personas. Con todo, y aunque representa una mayor sensibilidad a los factores humanos, el enfoque psicosociológico subordina el alcance de los fines personales al logro de los objetivos organizacionales.

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Por último el enfoque antropológico de las organizaciones (Gómez, 1999) centrado en saber para qué hacen las personas y las organizaciones lo que ha-cen, se pone a la cabeza de la sensibilización de los factores humanos y enfoca su atención directamente en la finalidad última de las acciones humanas y muy específicamente de las acciones productivas. Así, la preocupación de los fines organizacionales como la productividad encuentra su fundamentación más allá de la sostenibilidad, el crecimiento y la rentabilidad y llegan hasta lo ontològico como fundamento supra-organizacional. Desde esta perspectiva, la GH debe, además de preocuparse por la eficiencia, la eficacia y en gene-ral por los aportes de las personas a la organización (Sherman et ál., 1999), se preocupa también por saber qué representan las organizaciones para las personas. Así las cosas, la organización aparece como medio para que las per-sonas alcancen sus fines y no solo para conseguir el ingreso para satisfacer sus necesidades. C o m o puede percibirse, bajo este enfoque es clave para las organizaciones definir los valores, fines y principios que permitan adquirir el compromiso con el DH. Este aspecto es claro, pues no puede desde la produc-tividad adquirirse este tipo de compromiso cuya naturaleza es no solo econó-mica. El objetivo de la GH dentro de este enfoque va dirigido a promover la integración y el acercamiento entre la organización y las personas mediante una estrategia que alinee los objetivos organizacionales con el de las personas. Sería deseable que los objetivos del DH se incorporaran estratégicamente con los objetivos de la organización. Es necesario reconocer que solo así la GH tendría una perspectiva estratégica dentro del DO (Mondy y Noe, 2005).

Es necesario reconocer que en cualquiera de los enfoques vistos, el papel del ser humano en la producción y en sus relaciones de trabajo, ha evolucio-nado significativamente acercándose a cada vez a una visión más humana e integral superando la visión reduccionista de su función como mano de obra. Se ha superado la concepción naturalista de la persona como elemento huma-no, pasando de una visión orgánica simple basada en el desarrollo funcional a una concepción más amplia como la del recurso humano, todavía sujeta sin embargo, al cumplimiento de una finalidad laboral definida en parte por fue-ra de sí. El papel como recurso se lo asigna a la persona la tarea. Desde esta concepción la GH se orienta a proporcionar la disponibilidad y a organizar la disposición del recurso humano. El concepto de recurso humano define la potencialidad de las personas como factor de producción en tanto las ca-pacidades, la experiencia y las exigencias de la tarea definen su elegibilidad como factor productivo. Por último, está el concepto de capital humano (Sen, 1998). El concepto de capital se refiere a todo lo que tiene la capacidad de aumentar el valor. Así, el ser humano será capital en razón a la capacidad de aumentar el valor que las organizaciones pueden apropiarse a través del mer-cado. De manera que el capital humano está en función de la acumulación de la organización y como tal, las asignaciones presupuéstales en su formación

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son consideradas como inversiones recuperables gracias a sus aportes a la productividad. De esta forma, es entendible que el capital humano sea con-siderado parte del activo de las organizaciones. En general, el ser humano en función de la producción, ya sea como recurso, como factor o como capital, es considerado en lo fundamental un medio más que un objetivo para el cre-cimiento organizacional.

Un tipo de relación especial En términos generales, la GH, el DO y el DH están relacionados ontoló-

gicamente, pues a pesar de que la generación de riqueza haya llegado a ser un medio en sí misma, es innegable que la producción, en tanto acciones orientadas a lo que se produce, solo es propia de las organizaciones humanas. Adicionalmente, la riqueza tiene una condición fundamental : que únicamen-te es posible generarla en sociedad y es la sociedad la que hace reproducible la riqueza. Por lo tanto, garantizar las condiciones humanas de reproducción social hace posible la reproducción de la riqueza humana. Este es el sentido que debe entenderse que la productividad es un medio y no un fin en sí mis-mo (Sen, 2000).

De otro lado, el cambio organizacional se basa, en términos generales, en la dinámica del sistema de relaciones de la organización con el entorno. En consideración, la organización no pude convertirse en un factor de negación de lo social negando las posibilidades de cambio de las condiciones humanas de reproducción social (Álvarez y Garrido, 2002). Desde esta perspectiva, es claro que el mercado, como elemento constitutivo del entorno, no es el úni-co referente para orientar el cambio de las organizaciones y la GH, en tanto gestora del cambio organizacional, no puede desconocer este trascendental hecho. De manera que el logro de fines organizacionales tan específicos como la competitividad y la productividad no pueden perder la finalidad última de orientar el cambio organizacional hacia lo mejor y más digno humana y socialmente hablando (Restrepo, 2007). Siguiendo a Rawls, la dignidad hu-mana, así como la justicia, constituyen verdaderas restricciones exógenas de las organizaciones para el logro de sus objetivos.

Si el DH es considerado como el sistema de libertades específicas que las personas alcanzan a través del desarrollo de sus capacidades para vivir la vida en la forma en la que lo desean y valoran (Sen, 2000), es claro que el hecho de desempeñarse como funcionario en las organizaciones no debe implicar, de un lado, que las personas renuncien a este tipo de libertades y de otro lado, que las organizaciones desconozcan que de alguna manera son corresponsa-l e s en los logros que las personas puedan alcanzar en este sentido. Así, la GH es pues la instancia organizacional responsable de establecer esta conexión entre el DO y el DH.

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Dentro de la concepción del capital humano un concepto está haciendo ca-rrera y es el de competencias, entendidas como aquellas habilidades y destre-zas que vuelven a las personas competentes en el desempeño laboral. C o m o puede apreciarse, este concepto está relacionado directamente con las condi-ciones del recurso humano para el alcance de los logros de productividad en términos de eficiencia y eficacia. Sin embargo, el concepto de competencias está relacionado con el concepto de capacidades propio de la teoría del DH (Sen, 2000). Se entiende por capacidades aquellas libertades instrumentales4

que les permiten a las personas funcionar - soc ieta lmente- en la forma que lo desean y valoran. C o m o puede apreciarse, el concepto de capacidades no incluye el concepto de competencias, pues tener la capacidad para trabajar no significa necesariamente tener las competencias para hacerlo. Las competen-cias son las que permiten materializar en algún grado las capacidades de las personas. Desde esta interpretación es posible af irmar que la generación de competencias laborales en las que la GH ha hecho tan sostenido énfasis, per-miten a las personas aprovechar su capacidad para el trabajo (Mondy y Noe; Chiavenato; Bonache y Cabrera). El aporte de la GH estaría así en vía directa al DH a través de la capacitación de las personas para el trabajo, esto es, para el hacer. Sin embargo, es necesario que el hacer no es la única dimensión exis-tencial en la que se resuelve la vida humana. Las dimensiones del ser, el estar (Sen, 2000) y el tener (Restrepo, 2007), acompañan y complementan al hacer en definir la integralidad de la existencia de las personas. Por lo tanto, las di-mensiones humanas trascienden lo productivo y lo específicamente laboral. El compromiso fundamental es con la dignidad humana a través de su bienes-tar, un compromiso difícil de eludir desde lo organizacional y lo ético-moral.

La organización debe ser un medio de apoyo para que sus funcionarios puedan realizar sus expectativas de vida. Este es un asunto que va más allá de considerar a las personas como costo o como inversión, es necesario con-siderarlas como fines en sí mismos. Se hace necesario reconocer que los estados de privación son estados de negación humana y social que las orga-nizaciones no pueden desconocer por mera estrategia de supervivencia de la propia organización.

El desarrollo humano como metodología para la gestión humana Surge como parte de la respuesta al reclamo histórico y social por el hom-

bre en tanto ser humano que hoy se plantea a diversas ciencias entre ellas a la economía que, a pesar de su refinamiento, no ha sido capaz de transformar

4 Amartya Sen las define como los derechos de los que gozan las personas para expandir sus libertades específicas: oportunidades económicas, políticas, sociales, los servicios de protección social y la garantía de transparencia, que les permiten a las personas alcanzar condiciones de vida mejores y más dignas.

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sostenidamente el crecimiento económico en desarrollo social (Bell, 1992). Un aspecto que toca de frente a las organizaciones en su compromiso eco-nómico y social en tanto agentes sociales. La tradición económica-social y política se centró en responder al interrogante ¿De qué vive la gente? Hoy, las preguntas desde las ciencias sociales y humanas tienden a resolver el interrogante del ¿cómo vive la gente? La ciencia política, la sociología, la antropología y la historia no escapan a este reclamo. Hoy se vinculan a este reclamo las ciencias de la organización que se ve acosada para dar una res-puesta acorde con las nuevas realidades no solo del mercado sino del hom-bre contemporáneo. Desde esta perspectiva, la preocupación por el DH no es hoy una moda intelectual ni obedece a ningún arrepentismo religioso; por el contrario, es una exigencia histórica enmarcada dentro de los reque-rimientos de la actualidad para la supervivencia del hombre y de todo lo que por él fue hecho incluyendo las organizaciones y la economía misma. La supervivencia de lo societal fo rma parte de la sostenibilidad de las organiza-ciones. En principio, una concepción provisional de la sostenibilidad social se referiría a aquel conjunto de valores y principios teóricos y técnicos sobre los cuales es posible definir, planear y construir las bases de la supervivencia de largo plazo del conjunto social. Esta será la fundamentación mínima de la que tendrá que dar cuenta su proceso de DO construido sobre los demás objetivos acordados colectivamente como constitutivos del desarrollo social y humano (Cummings y Wortey, 2005).

Consecuentemente, el desarrollo sostenible de las organizaciones debe como mínimo preservar, y como meta a futuro incrementar, su capacidad efectiva de respuesta tanto a las demandas de la coyuntura como a los com-promisos contraídos en el largo plazo, en los términos en los que societal-mente se haya concebido el desarrollo. Esta visión es un tanto diferente a la concepción de la sostenibilidad del DO como la capacidad institucional para responder en el presente y en el futuro solo a las necesidades de la colectivi-dad. Una concepción ambigua en tanto habría que especificar con antelación el tipo de necesidades futuras a las que habría que responder, lo cual presu-pondría definir en el presente la diferenciación y priorización de la satisfac-ción de las necesidades que solo las condiciones futuras podrían definir.

Así como los paradigmas del crecimiento y la productividad trajeron sus propias metodologías de trabajo, así también el cambio de paradigma de lo que se entiende hoy por lo humano necesita presentarse no solo como un cambio del concebir y el pensar la realidad humana sino como metodología para definir el cómo hacer la nueva realidad del hombre dentro de la cual se encuentra, por supuesto, el hombre mismo en sus múltiples funcionamientos, entre ellos el laboral y las nuevas organizaciones con sus propios procesos de cambio. Es en este sentido desde donde el cambio organizacional es entendi-do y a la vez diferenciado de la transformación organizacional que se mueve

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dentro un mismo paradigma humano-organizacional metamorfoseándose en cambios de alcance meramente formales.

Tres aspectos son básicos en el DH como metodología del pensar y el ha-cer lo humano en las organizaciones: i. la diferenciación entre el desempeño humano y el DH como campos de la GH, 2. el ser humano como sistema vital multidimensional articulado a las organizaciones y 3. el DH como constructo societal en formación con alcance organizacional. Es necesario llegar a com-prender el DH como compromiso social de las organizaciones.

El DH permite orientar las acciones y la GH hacia el logro de la condi-ción de agencia de las organizaciones y de las personas. Sen definió la agencia como un concepto que es aplicable solo a seres humanos; la definió como la capacidad que tienen las personas para aprovechar las oportunidades que le permiten construir su propio destino, ayudarse entre ellos e influir en el mundo (Sen, 2000). Sin embargo, considero que en razón a que la ayuda mutua puede estar intermediada por las instituciones, este concepto podría ser aplicable al campo organizacional o institucional para definir si las organi-zaciones o las instituciones son en realidad "agentes" sociales para el desarro-llo. Esta propuesta interpretativa adquiere sentido en la medida en la que las organizaciones son constructos humanos que las personas utilizan, o al me-nos lo debería hacer, para el alcance de sus intereses y objetivos. Bien podría decirse también que las organizaciones, al igual que las instituciones, son los satisfactores a través de las cuales las personas, en el ejercicio de sus funcio-namientos, utilizan y desarrollan sus capacidades y se apropian de los medios necesarios para vivir la vida que valoran, desean y pueden vivir. La "agencia organizacional" sería la capacidad que tienen las organizaciones para aprove-char, apropiarse o generar las oportunidades que el entorno le presenta para elegir y combinar los funcionamientos que les permiten alcanzar sus propios objetivos, ayudar a que otros, personas y organizaciones, alcancen el desarro-llo societal y transformar el mundo.

Esta visión de la "agencia organizacional" permite comprender el nuevo papel que las organizaciones en general, y las empresariales en particular, pueden jugar dentro de la construcción de elementos básicos para el desarro-llo social y humano además del suyo propio (Restrepo, 2007).

En el campo organizacional la interesante relación entre la agencia y el cambio permite resaltar el papel de satisfactores que las organizaciones asu-men, o están en capacidad de hacerlo, para quienes la integran al constituirse en medios para el alcance de sus propios objetivos e intereses particulares. Sin embargo, y dentro del campo exploratorio, podría adelantarse la tesis, suges-tiva por demás, de que los integrantes (los funcionarios) de una organización son, para ella, parte de los medios a través de los cuales logra sus objetivos. En caso que así lo fuera, entonces: ¿debería existir necesariamente conver-gencia entre los objetivos empresariales y los particulares? En caso en que no

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existiera la convergencia, ¿cómo podrían las empresas y sus integrantes alcan-zar eficacia en el logro de sus propios objetivos desde la divergencia? Dentro de toda esta problemática siempre se correrá el riesgo que, según Sen, es ne-cesario siempre evitar: el de confundir los medios con los fines del desarrollo (Sen, 2000).

Las consideraciones de las dimensiones de las personas en cuanto indivi-duos y funcionarios, articuladas en la construcción de la agencia, abren un panorama complejo y fascinante al análisis del DH, DO y a la GH. De manera que al concebir el desarrollo como el moverse hacia lo mejor y más digno se encuentra la correspondencia con el moverse hacia una integralidad en el DH en los términos en los que aquí se ha descrito. Dentro del progreso que en forma individual se pueda alcanzar en la construcción de agencia, tanto como en el adelanto social que se logre consolidar en este sentido, las orga-nizaciones serán partícipes y a la vez escenarios de estas transformaciones. Mucho más con los procesos de flexibilización laboral que el nuevo tipo de organizaciones del trabajo están actualmente generando. El asunto será más evidente en las organizaciones empresariales de la nueva economía, en la medida en la que la predominancia de su tradicional dimensión económica será forzada a incorporar otras dimensiones en las que el recurso humano y social, que forma parte de su propia riqueza, se vaya consolidando en su condición como "agente". En el caso de la "agencia organizacional", al pare-cer, el proceso es análogo. Estos procesos avanzarán de acuerdo con las con-diciones contextúales de cada sistema societal en particular. De manera que dentro del análisis organizacional es posible reconocer, al menos tenden-cialmente, que no parece ser sostenible continuar con el enfoque gerencial del recurso humano solamente desde la concepción propuesta por la teoría del capital humano.

El DH como metodología es un proceso de cambio organizacional funda-mentado en la gente mediante la construcción y desarrollo de competen-cias pero también mediante la generación de condiciones y posibilidades para el desarrollo de capacidades tanto organizacionales como personales, de manera que el impacto de las organizaciones en el medio sea sinèrgico y alcance lo personal, lo familiar, lo colectivo, lo social, lo productivo y lo cultural. Así, el sentido organizacional del DH consiste en comprender y comprometerse con que la calidad de vida de las personas no debe valorar-se exclusivamente por las condiciones ambientales, laborales y técnicas que rodean el ejercicio laboral, sino por la capacidad que tengan para hacer del ejercicio laboral el satisfactor a través del cual pueden realizar las aspiracio-nes de vida que desean y valoran vivir. El compromiso organizacional con el DH no está definido con todas las personas de la organización, sino con toda la persona.

En consecuencia, la GH debe orientar su búsqueda y respuestas a percibir:

[241]


• En el proceso de selección no solo las competencias para el hacer sino también su capacidades y talentos como parte de la riqueza personal y del potencial aprovechable del recurso humano.

• El nivel de desarrollo humano en las personas en su ser, su estar, su tener y no solamente en su hacer.

• La existencia de las aspiraciones del proyecto de vida de las personas. • La participación de la organización en el apoyo a la realización de las

aspiraciones de las personas y de la satisfacción alternativa de sus ne-cesidades humanas.

• Los factores entrópicos y negentrópicos que cada quien (funcionario) enfrenta en la realización de sus aspiraciones.

• La existencia de capital social y las posibilidades de interconexión en apoyo a las realizaciones de las aspiraciones de vida de sus funciona-rios.

El que las organizaciones aborden la GH desde la perspectiva del DH signi-fica aceptar que:

• La verdadera riqueza de las organizaciones son las personas. • Existen formas alternativas en las organizaciones para incrementar la

riqueza. • El recurso Humano es aprovechable más allá de sus capacidades y com-

petencias. • El DH es un compromiso de todos los agentes sociales en tanto son la

base de toda organización. • El DO debe incorporar el DH y que la GH puede y debe ampliar su al-

cance. • Es necesario cambiar y adoptar nuevos paradigmas del DO y de la GH. • Hay que desarrollar y generalizar un alto sentido ético del compromiso

con el otro y con lo otro. • El DH no pretende compensar los desajustes en el desarrollo laboral del

recurso humano sino que tiene su propio propósito. • Se requiere elevar la eficiencia institucional y organizacional como base

del DO y del DH.

• Hay diferencias del concepto de DH respecto de otros conceptos como: formación del capital humano, formación y cualificación del recurso humano, capacitación, bienestar social, satisfacción de necesidades bá-sicas.

• El ser humano es un participante del DO más que su beneficiario.

Son estos elementos los que están dibujando en el mundo organizacional contemporáneo los rumbos del cambio de la GH y de las organizaciones. Las nuevas perspectivas se perfilan dentro del cambio paradigmático que

[242]


comenzó en la década de los años setenta y que están generando demandas académicas para responder de forma novedosa a las nuevas circunstancias del mundo empresarial en particular y del mundo organizacional en gene-ral. Las respuestas que desde el DH puedan darse a la GH en las empresas están sustentadas también a los cambios paradigmáticos en torno a la pro-blemática del hombre y del desarrollo en general, ampliando el panorama analítico de la GH más allá del alcance psicologista y laboral en el que la tra-dición administrativa lo había encerrado por efecto de la concepción eco-nomisista que había reducido al recurso humano a su dimensión de mano de obra. Al ampliarse el panorama de la GH se amplían también las posi-bilidades de avanzar de forma más eficaz hacia un DO con un sentido más humano donde se entienda que el ir hacia lo mejor empresarialmente debe sustentarse en el ir hacia lo mejor y más digno para el ser humano. Es esta la finalidad última a partir de la cual los fines de rentabilidad y productivi-dad asumen nuevos significados y alcances. Cierto que es un horizonte de reflexión y cambio que apenas si principia y en consideración es un reto que exige que la GH, de un lado, se enfoque en forma más holística y plural y, de otro, se proyecte en forma más crítica dentro de la organización superando la dimensión laborista del recurso humano. El mundo contemporáneo re-clama un redimensionamiento de lo humano donde el punto de partida y de llegada sea el hombre. El llamado concreto desde la nueva economía y en general desde los nuevos rumbos del quehacer científico contemporáneo es a rescatar que el ser humano encuentre en el otro ser humano su fin y no su medio de desarrollo, de manera que la productividad y el crecimiento económico, al igual que la competitividad y la rentabilidad, sean concebidos como medios a través de los cuales es posible moverse hacia lo mejor y más digno del ser humano y su sociedad.

Conclusiones El desempeño de las organizaciones en el mercado está inmerso en el cam-

po sociopolitico donde es necesario asumir responsabilidades de tipo social bajo compromisos éticos y económicos. Estas responsabilidades y compro-misos las organizaciones deben asumirlas fundamentalmente a través de su GH en todo tipo de relaciones comerciales y productivas que la organización establezca. Este aspecto es hoy reconocido como un elemento clave para la sostenibilidad societal de todo tipo de organizaciones. Así las cosas, la GH para el desempeño laboral adquiere dimensiones trascendentales propias del carácter sistèmico con el que operan las organizaciones ya sea como agentes sociales o como agentes de mercado.

Se encuentra con frecuencia que las organizaciones asignan nominalmen-te importancia estratégica a la GH; sin embargo no suele encontrarse, dentro de los objetivos estratégicos, ninguno que respalde este rol de la GH. ES claro

[243]


que este desencuentro entre objetivos y gestión desorienta los procesos orga-nizacionales y afecta su efectividad.

Se encuentra en el ambiente empresarial, al menos regional, que los pro-cesos de cambio organizacional impulsados por el DO están orientados al crecimiento, desvirtuando el alcance del concepto de desarrollo y las posi-bles connotaciones y alcances que pudiera tener dentro de la GH y la orga-nización misma.

Siguiendo la teoría de sistemas, es claro el reconocer que las personas en cuanto funcionarios de las organizaciones se presentan como microsistemas dentro del sistema organizacional que a su vez se articula al macrosistema societal como el espacio de reproducción de las personas y de las organizacio-nes. Así las cosas, es necesario reconocer que las organizaciones se articulan, a través de la vida laboral, a la realización de las aspiraciones vitales de sus funcionarios en tanto son personas. Desde esta perspectiva, la GH trasciende el alcance del desempeño laboral, esto es, de su funcionamiento como mano de obra.

Se reconoce la importancia de la GH en el desarrollo personal de sus fun-cionarios en cuanto aporta no solo a mejorar su desempeño laboral sino también a mejorar su posición en el mundo. Sin embargo, hoy es necesario reconocer que el desarrollo de las personas no se definen solamente desde su hacer, sino que es posible y organizacionalmente fecundo el preocuparse por las demás dimensiones existenciales de las personas: el ser, el tener y el estar.

El reto que hoy se plantea a las organizaciones es que para garantizar su supervivencia es necesario garantizársela también a sus funcionarios y que las posibilidades del desarrollo organizacional depende de las posibilidades del desarrollo que cada persona pueda lograr. Este aspecto se sustenta en el principio según el cual la riqueza organizacional es asimilable a la riqueza hu-mana de la que dispone y por tanto, concebir su recurso humano solo como mano de obra es, desde todo punto de vista, un desperdicio de recursos que atenta contra su efectividad, productividad y sostenibilidiad.

Que además de la justa preocupación por el qué se produce, por los proce-sos que dan cuenta del cómo se produce, es necesario preocuparse por el para qué se produce y que las respuestas que puedan darse, no podrán circunscri-birse únicamente a las necesidades y expectativas económico-financieras de las organizaciones. Así, la GH debe trascender el alcance del desempeño para la productividad.

Que desde el punto de vista organizacional se hace necesario empezar a preguntarse por la posibilidad de generar las condiciones para construir la agencia organizacional a la manera como las personas construyen la agencia como finalidad de su propio desarrollo y que, en últimas, podrían estar ínti-mamente relacionadas. El impacto de las organizaciones en el medio a través

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de sus funcionarios debe ser sinèrgico al alcanzar lo personal, lo familiar, lo colectivo, lo social, lo productivo y lo cultural.

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[ 2 4 7 ]

Capítulo 2

Asociación de las prácticas de gerencia de recursos

humanos con la estrategia empresarial: análisis de las

grandes empresas del sector industrial colombiano

G R E G O R I O C A L D E R Ó N H E R N Á N D E Z 1

C L A U D I A M I L E N A Á L V A R E Z G I R A L D O 2

Introducción La investigación surge como consecuencia del interés que en el campo aca-

démico ha despertado la gestión del talento h u m a n o c o m o fuente de ventaja

competitiva sostenible en el logro de la competit ividad de las organizaciones

(Pfeffer, 1998; Barney, 1991; Barney y Wright, 1998, entre otros) y de manera

específica el rol que se le imputa a la gestión humana en la formulación y

ejecución de la estrategia empresarial (Schuler y Jackson, 1987; Dolan, 2000;

Camelo et ál., 2000) . A este interés se agrega la necesidad de conocer la situa-

ción de la empresa colombiana, pues la mayor ía de los estudios hallados son

del m u n d o anglosajón y muy pocos estudian el caso colombiano, entre ellos

algunos de carácter regional (Calderón, Montes y Tobón, 2004; Calderón y

Álvarez, 2006) , pero no se encontró n inguno que analizara todo el país.

La investigación se abordó desde la perspectiva de la teoría de recursos y

capacidades (Ventura, 1996); la aproximación metodológica se hizo mediante

1 Administrador de empresas, magíster en Administración, magíster en Desarrollo

Educativo y Social y Ph. D. en Dirección de Empresas por la Universidad Pablo

de Olavide (Sevilla, España). Profesor titular Universidad Nacional de Colombia,

sede Manizales. Director del grupo de investigación Cultura Organizacional y

Gestión Humana de la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales en

categoría B de Colciencias. [email protected].

2 Administradora de empresas, magíster en Gerencia de Talento Humano, estudian-

te doctorado Dirección de Empresas por la Universidad Pablo de Olavide (Sevilla,

España). Profesora Facultad de Economía y Administración de Empresas, coor-

dinadora línea de investigación en Gerencia del Talento Humano del Grupo de

Investigación en Administración, Universidad de Manizales. Miembro del grupo

de investigación Cultura Organizacional y Gestión Humana de la Universidad Na-

cional de Colombia, sede Manizales. [email protected]; cmalvarezg@

unal.edu.co.

[249]




un diseño explicativo con enfoque cuantitativo, a través de dos cuestionarios aplicados como encuesta postal a 123 empresas grandes del sector industrial colombiano cuyos criterios de validez y confiabilidad se explican en el marco metodológico.

Con los resultados de esta investigación se ofrece un aporte al conocimien-to sobre estructuras de sistemas de gestión humana y sus relaciones con la estrategia empresarial colombiana y a los académicos contar con información actualizada de lo que sucede en las empresas locales; igualmente se pretende fortalecer la investigación en el campo de la administración con la generación de nuevas preguntas de investigación que motiven a futuros investigadores a incursionar en este campo del conocimiento.

El problema de investigación: su just i f icación y objet ivos

A pesar de la relativa estabilidad de la economía colombiana ligada a un crecimiento moderado, el proceso de apertura adelantado en la última década del siglo pasado desnudó una serie de problemas que afectan su capacidad para insertarse en los mercados internacionales, si bien algunos de ellos son de carácter macro, como la desindustrialización, la terciarización y la apari-ción de bonanzas legales e ilegales que no eran fruto del mejoramiento de la capacidad productiva del sistema económico (Garay, 1999), y otros son pro-pios de la estructura y dirección de la empresa colombiana (Aldana et ál., 1996: 113).

Uno de los aspectos que es reconocido en los discursos tanto gerencial como de política (Chaparro, 1998: 44) y que coincide con los planteamientos de reconocidos teóricos y expertos en el mundo (Pfeffer, 1996; Ulrich, 1997, entre otros) es la significativa importancia de la gestión del talento humano en las organizaciones, pues las personas como fuente de ventaja competitiva sostenible se han revalorizado adquiriendo preponderancia tanto en la for-mulación como en la ejecución de la estrategia empresarial; sin embargo la realidad colombiana presenta serios problemas en la gestión humana y en su relación con la dirección estratégica (Corpes, 1995; Calderón, 2001).

Se formula entonces como objetivo general en la presente investigación analizar la relación, en términos de asociación, de las prácticas de gestión humana con el tipo de estrategia competitiva asumido por las grandes em-presas colombianas del sector industrial. Esto implica caracterizar la gestión humana y la estrategia empresarial para poder establecer las relaciones entre unas y otra.

Para ello se formuló la siguiente hipótesis H : "Las prácticas de gestión de los recursos humanos que han desarrollado las empresas colombianas están asociadas con la estrategia competitiva de la empresa". De forma más especí-fica se trata de verificar que:

[250]

2 Asociación de las prácticas de gerencia de recursos humanos con la estrategia empresarial: análisis de las grandes empresas del sector industrial colombiano

H : Desde una perspectiva universalista existe asociación entre las prácti-cas estudiadas (aprovisionamiento, carrera, capacitación, valoración y com-pensación) y la estrategia empresarial y H : Desde una perspectiva contin-gencial, las empresas con sistema make o interno se asocian con estrategias defensivas, mientras que empresas con sistema buy o de mercado se asocian con estrategias prospectivas.

Referente teór ico

Gestión estratégica de los recursos humanos Existe diversidad de modelos o sistemas de Prácticas Gestión Humana

asumidos por las empresas, para el efecto se expondrán solo los que contem-plan de forma agrupada el conjunto de prácticas de gestión humana en torno a los objetivos e influencia en los resultados y rendimiento de la empresa. Entre dichos enfoques o modelos figuran el universalista, el contingente y el configuracional; este último no será considerado en la presente investigación3.

Modelo universalista ("prácticas de trabajo de alto rendimiento") Existen ciertas prácticas de gestión humana que desarrolladas en la em-

presa, independientemente de sus circunstancias internas o externas, inciden siempre de forma positiva en los resultados organizacionales, es decir, existen prácticas de gestión humana que podrían considerarse principios universales de dirección de personal y aplicación en todas las empresas. Estas prácticas se han denominado "mejores prácticas" o "prácticas de trabajo de alto ren-dimiento" (Huselid, 1995) o "prácticas innovadoras de recursos humanos" (Beer et ál., 1984; Walton, 1985; Arthur, 1994) y en conjunto se han denomi-nado "sistema de compromiso". (Citados por Valle, 2003).

El modelo de Pfeffer (1994) identifica inicialmente 16 prácticas de recursos

humanos, las cuales son reducidas posteriormente a siete: seguridad en el em-

pleo, selección rigurosa, equipos de trabajo autodirigidos y descentralización

en la toma de decisiones, remuneración alta y contingente del resultado de la

organización, énfasis en la formación, reducción de las diferencias de estatus

(en salarios y en simbolismo) y por último compartir información financiera

3 Este modelo asume que los sistemas de prácticas de recursos humanos pueden ser superiores a la suma de las partes (Amit y Schoemaker, 1993; Delery y Doty, 1996; Dyer y Reeves, 1995; Huselid, 1995; Legnick-Hall y Legnick-Hall, 1988) y que si distintas estrategias requieren comportamientos diferentes de los empleados, entonces las prácticas de recursos humanos deben estimular e incentivar los com-portamientos apropiados para cada estrategia en particular (Arthur, 1992; Youndt et ál., 1996).

[251]


con los empleados, que, en su opinión, caracterizan el éxito competitivo de

las empresas.

Modelo contingente Según este enfoque o modelo, a diferencia del universalista, no existen

prácticas de recursos humanos siempre mejores; para que estas sean realmen-te efectivas e influyan en los resultados organizacionales, deben ser consis-tentes con otros aspectos internos y externos a la organización. Se consideran variables contingentes el tipo de sector, el entorno o la tecnología de la produ-cción, entre otros, pero la más empleada es la estrategia empresarial (Delery y Doty, 1996).

El supuesto básico de este enfoque radica en que las empresas que en ma-yor medida ajustan sus acciones de recursos humanos y su estrategia em-presarial tendrán mayor probabilidad de desarrollar con éxito esta última, y por tanto, obtener mejores resultados. Cualquier acción de gestión humana en torno a las prácticas puede ser eficiente en la medida en que: se ajuste a los factores críticos de contingencia (se mantenga el alineamiento o ajuste externo); se complemente con las otras (ajuste interno); y exista alineamiento o ajuste externo.

Estrategia empresarial Ventura (1996) parte del concepto de estrategia como el ajuste o encaje

entre lo que la empresa puede hacer (sus puntos fuertes y débiles) y lo que el entorno permite (oportunidades y amenazas), de aquí que para lograr el cumplimiento de la estrategia, las organizaciones deberán dedicar una aten-ción preferente a identificar, desarrollar, proteger y desplegar aquellos recur-sos y capacidades que aseguren el logro de una ventaja competitiva sostenible y por tanto rentas superiores a largo plazo. Vista de otra manera, la estrategia se asimila con la forma en que la empresa hace que los recursos con los que cuenta, recursos internos, satisfagan las exigencias que el entorno le demanda para poder seguir sus objetivos futuros (Valle, 2003).

Miles y Snow (1978) las dividen por tipologías así: defensiva (tiene que ver con la estabilidad en cuanto a productos/servicios ofrecidos a un segmento del mercado en el que se han especializado, no realiza cambios importantes en la tecnología y la estructura, se concentra en la mejora de la eficiencia de los métodos con que ya cuenta), exploradora (se centra en la innovación e in-tenta ser la primera en ofrecer nuevos productos o en desarrollar nuevos mer-cados), analizadora (mantiene un núcleo estable, se innova en el perímetro y representa un término medio entre las dos estrategias anteriores - f lexibi l idad y eficiencia-), prospectivas (tales organizaciones están probando constante-mente oportunidades de productos y de mercados, normalmente actúan en

[252]


un entorno dinámico y en crecimiento; tienen una estructura y unos sistemas internos flexibles para facilitar la innovación presionada por el entorno).

Porter las clasifica como: de diferenciación (intenta distinguir los produc-tos o servicios de la empresa de los competidores), ¡iderazgo en costos (trata de lograr eficiencia en la producción utilizando severos controles con el fin obtener ventajas competitivas) y de enfoque (la organización compite tanto en diferenciación como en liderzazo en costos).

M e t o d o l o g í a

Diseño general de investigación Se utilizó un diseño explicativo con enfoque cuantitativo, donde la uni-

dad de observación son las empresas industriales manufactureras grandes (con activos superiores a 30 salarios mín imos mensuales vigentes a precios de 2003 y con un número de trabajadores igual o superior a 200) y la unidad de análisis son las gerencias de gestión humana (para los cuestionarios de prácticas de recursos humanos) y las gerencias generales o quienes éstas de-cidieran para los cuestionarios de estrategia. La recolección de información se hizo vía encuesta postal, aprovechando los avances de Internet por medio de correos electrónicos y en algunos casos por correo postal. Se realizaron las pruebas de validez y confiabil idad pertinentes, las cuales se explican en el siguiente numeral.

Se escogieron cinco prácticas de recursos humanos: aprovisionamiento, carrera, capacitación, valoración y compensación; se asumió un cuestionario validado en otros entornos diferentes al colombiano (Valle, 2000) comple-mentado con preguntas de Delery y Doty (1996); se construyó una escala de Likert de 18 ítems y con alternativa múltiple con cinco posibilidades de res-puesta. Se efectuó un pretest y una revisión semántica para adaptarla a las características de la empresa colombiana.

Para la medición de la estrategia se emplearon dos mecanismos, la auto-clasificación por el empresario a partir de textos explicativos de las diversas categorías de estrategias (defensivas, prospectivas o exploradora) y también mediante el uso de los factores competitivos (Valle, 2000). Al igual que con el cuestionario de recursos humanos, se asumieron preguntas validadas en otros medios para adaptados al medio nacional.

[253]


Indicadores de validez y confiabilidad4

Consistencia de la muestra

Considerando que es una encuesta postal se realizó con información de la base de datos un análisis Anova entre 123 empresas que respondieron y 169 que no respondieron el cuestionario, empleando variables dependientes de tipo general como ventas, activos, patrimonio y Ebitda/ventas, lo cual arrojó que no existen diferencias significativas entre las empresas que respondieron la encuesta y las que no lo hicieron; esto es, que no existe sesgo de la muestra.

Validez de contenido Dado que no existe un criterio definitivo y cuantitativo a través del cual

evaluar la validez de contenido, (Jerez, 2001) se realizaron las actividades que la literatura sobre el tema establece: exhaustiva revisión de la literatura, apro-vechar estudios anteriores sobre el tema (Camelo et ál., 2000, 2004), revisión de cuestionarios por tres investigadores, aplicación de una prueba piloto en 8 grandes empresas manufacturera de Manizales.

Fiabilidad o consistencia interna Para asegurar que existiera coherencia entre los ítems que componen cada

uno de los cuestionarios y cada uno de ellos pudiera ser utilizados para medir una misma magnitud, se realizó un análisis factorial de componentes prin-cipales con rotación var imax sobre el conjunto de ítems que componen el cuestionario sobre gestión humana y de igual forma se hizo para el conjunto de ítems que componen el cuestionario sobre estrategia empresarial.

Los resultados mostraron que seis factores explican el 51,306% de la va-rianza total en gestión humana, además el coeficiente alfa de Cronbach tanto para el conjunto general de los 28 ítems como para cada dimensión (excepto aprovisionamiento cuyo valor fue 0,453) supera el valor 0,70 recomendado por los expertos (Nunally, 1978). Así mismo las pruebas aplicadas a la variable estrategia empresarial arrojaron tres dimensiones que explican el 51,8% de la varianza y un coeficiente alfa de Cronbach de 0,903.

Validez de constructo Se verificó tanto la validez convergente (entre dimensiones) como la vali-

dez discriminante (entre ítems). Para corroborar por procedimientos inde-pendientes, el concepto bajo estudio entendido por procedimientos, ya sea por un tipo de diferente escala o por valoraciones de distintos tipos de su-jetos sobre el mismo concepto (Jerez, 2001) , se realizó el análisis de validez

4 Los resultados numéricos que sustentan este acápite están disponibles por si los

evaluadores requieren analizarlos.

[254]


convergente, a través de correlaciones entre las diversas dimensiones para cada uno de los cuestionarios, obteniendo como resultado que en ambos ca-sos, las correlaciones son significativas al 1% entre las seis dimensiones, lo que corrobora la existencia de validez convergente. Con respecto al análisis de validez discriminante, este permite identificar que la escala de medida está midiendo realmente un único constructo para cada dimensión (Jerez, 2001); para comprobar si los ítems están correctamente diferenciados en cada una de las dimensiones del cuestionario, se comparó la correlación entre los ítems de cada dimensión y los ítems de cada una de las restantes dimensiones. Los resultados proporcionaron evidencia sólida de validez discriminante.

Técnicas estadísticas para el análisis de resultados A fin de agrupar y reducir la escala de medición para el análisis de las

prácticas de gestión humana se realizó un análisis factorial de componen-tes principales con rotación varimax sobre el conjunto de los 28 ítems que componen dicha escala. C o m o criterio de selección de los nuevos factores se decidió tomar solo valores propios mayores o iguales a la unidad (para efecto de representatividad) y el peso de los ítems dentro de cada factor con valores superiores o iguales a 0,4.

Con la intención de identificar la existencia de modelos de recursos hu-manos en las empresas analizadas, se partió de la obtención de estos factores para realizar un análisis de clúster a través del método k-means, se realizaron diferentes análisis no jerárquicos (5) y a través del análisis de sus diferencias se determinó la existencia de tres grupos, obteniendo para cada uno de ellos el análisis de varianza (Anova) con el fin de verificar que dichos factores fue-ran significativos para cada uno de los grupo (p < 0,05).

Procedimientos similares se emplearon para el tratamiento de la variable estrategia empresarial.

Con el fin de identificar la relación existente entre las prácticas de recursos humanos y la estrategia perseguida por las grandes empresas colombianas y de esta manera contrastar las hipótesis formuladas se realizaron dos análisis de varianza Anova, primero entre los factores que contienen el conjunto de prácticas y los tipos de estrategias identificadas en las mencionadas empresas y segundo entre los clústeres obtenidos en gestión humana y en estrategia.

Hal lazgos y contrastac ión de hipótesis

Prácticas de recursos humanos: características principales Antes de hacer el análisis explicativo y tratar de verificar las hipótesis plan-

teadas en la investigación, se quiere presentar un breve análisis descriptivo de las prácticas de gestión humana en las grandes empresas colombianas objeto del presente estudio.

[255]


Aprovisionamiento. La mayoría de las grandes empresas del sector indus-trial colombiano consideran que cuentan con un sistema de aprovisiona-miento adecuado para atraer, vincular, retener y retirar a la gente apropia-da; al momento del reclutamiento hay preferencia por el mercado interno; buscan preferentemente perfiles de conocimientos y habilidades específicos y especializados frente a perfiles amplios y generales; solamente la cuarta parte de ellas acuden a la subcontratación.

Capacitación. Existe una planificación anticipada y prospectiva de sus pro-gramas de capacitación y una alta posibilidad de capacitación por año para sus empleados. Los planes de capacitación se orientan a aumentar la produc-tividad, a fomentar el trabajo colectivo y a incrementar polivalencia entre sus empleados.

Oportunidades de carrera. La mayoría de las empresas estudiadas recono-cen no tener planes de carrera formalizados pero advierten tener programas de desarrollo orientados a aumentar posibilidades de promoción para sus empleados; también se aprecia una alta proporción de empresas que privile-gian el rendimiento, las capacidades y las habilidades de las personas frente a la antigüedad, al momento de decidir las promociones y los movimientos internos de personal.

Valoración de personal. Las empresas afirman que poseen sistemas forma-les de valoración del desempeño de las personas, medidos normalmente por resultados objetivos cuantificables con valoración orientada preferentemente hacia el individuo.

Compensación. En las empresas estudiadas hay una fuerte convicción en cuanto a que su sistema retributivo contribuye a atraer y retener talentos y a lograr los objetivos de largo plazo; no es muy frecuente el uso de bonificacio-nes basadas en las ganancias.

Otros aspectos de gestión humana. Para estas empresas las responsabilida-des y tareas de los trabajadores están definidas de manera precisa y detallada y se puede decir que en su mayoría brindan garantías en la seguridad en el empleo para sus trabajadores.

Sistemas o modelos de recursos humanos En el gráfico i se presentan los valores promedio de los factores correspon-

dientes a cada clúster de las prácticas estudiadas; cada uno de estos clústeres conforma un modelo de gestión de recursos humanos.

El primer modelo (bajo desarrollo) está integrado por 31 empresas, que representan el 25,2% del total de la muestra en el que casi todos los factores puntuaron por encima de 2,5; El segundo modelo (mediano desarrollo) lo integra el 47,97% de las empresas y en él solo un factor se encuentra por enci-ma de 2,5 los demás factores promedian entre 1,4 y 2,4. El tercer modelo (alto desarrollo) lo conforma el 26,83% de las empresas en estudio, en este modelo

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existen tres factores puntuando por encima de 2,5. A continuación se analizan

estos modelos.

G r á f i c o 1. Perf i les de g e s t i ó n h u m a n a para c a d a clúster.

4

3,5

3

2,5

2

1,5

1

0,5

Clúster1

-C lúster 2

Clúster 3

A01 a02 a03 Coi c02 OPC01 opc02 V01 CP01 OA01 oa02 oa03

A01: Aprovisionamiento adecuado A02: Cubrimiento de vacantes

A03: Tipo de contratación

C01: Planeación de la capacitación

C02: Orientación y logro de la capacitación

O P C O I : Programas de desarrollo y formalización de carrera

OPCCI2' Conocimiento de expectativas de carrera V01: Diseño y formalización de la valoración

CP01: Efectividad de la compensación

O A O I O A 0 2 O A 0 3

Definición detallada de responsabilidades y tareas

Seguridad en el empleo

Autonomía del trabajador

Fuente: resultados de la invest igac ión

4,5

•

M o d e l o 1. B a j o desarro l lo : se caracteriza por tener un sistema de aprovi-

sionamiento poco adecuado para atraer, vincular, retener y retirar talentos,

por cubrir sus vacantes con el personal de la empresa preferiblemente y por

contratar indistintamente a su personal, es decir, no muestra una tendencia

hacia la contratación a termino fijo o indefinido, presenta una alta planeación

de la capacitación la cual se orienta al trabajo individual y especializado, no

tienen formalizados sus planes de carrera y poseen un bajo conocimiento de

las expectativas de carrera de sus empleados, en cuanto a su sistema de va-

loración del personal se encontró en este modelo que no hay una formaliza-

ción de dicho sistema; sin embargo, estas empresas sí realizan evaluación más

orientada hacia el individuo, su sistema de compensación es poco efectivo y

poseen una alta diferenciación jerárquica del mismo; presentan además una

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alta y detallada definición de las responsabil idades y tareas de los empleados,

ofrecen una alta seguridad en el empleo pero no le br indan mucha autonomía

al trabajador.

M o d e l o 2. M e d i a n o desarrol lo : se caracteriza por poseer un sistema de

aprovisionamiento que le permite atraer y retener a la gente adecuada, prefie-

ren cubrir sus vacantes con personal de la empresa y los contratos a término

indefinido; tener una alta planeación de la capacitación pero sin una orienta-

ción y logro claros; contar con programas de desarrollo y formal ización de ca-

rrera y además conocer las expectativas de carrera de los empleados; valorar a

su personal de manera individual, de igual manera compensar lo basado en el

rendimiento y no posee una clara diferenciación jerárquica de la compensa-

ción, también tiene claramente definidas las responsabil idades y tareas de los

empleados, brinda seguridad en el empleo y autonomía a los mismos.

M o d e l o 3. A l to desarrol lo : en este modelo el sistema de aprovis ionamien-

to es adecuado para atraer y retener talentos, cubrir sus vacantes preferente-

mente con el personal de la empresa y contratar a sus empleados a término

fijo; cuentan con una alta planeación de la capacitación orientada al trabajo

colectivo y a lograr polivalencia; tienen un nivel medio de oportunidades de

carrera, los empleados participan en el diseño de la valoración del personal

la cual está orientada hacia el individuo; reconocen la posición jerárquica

del trabajador al momento de remunerarlo y se privilegia su rendimiento un

poco más que su comportamiento aunque también es tenido en cuenta para

establecer su compensación; tienen altamente definidas las responsabil idades

y tareas del trabajador, y ofrecen alta seguridad en el empleo y alta autonomía

a los empleados.

A pesar de identificar diferencias entre estos modelos , también se encontró

que hay factores que tienen un comportamiento similar en ellos, tales como:

las fuentes de reclutamiento, el sujeto de la valoración y sus criterios, las opor-

tunidades de carrera, las diferencias retributivas según el nivel jerárquico, la

definición de las responsabilidades y tareas y la seguridad en el empleo. Este

comportamiento se puede explicar a partir de los patrones culturales del país,

que se ven reflejados en la manera tradicionalista en que las empresas nacio-

nales ejercen sus funciones, aún cuando hay estudios sobre el cambio que se

está presentando en el tipo de contratación en las empresas colombianas, aún

no se ve el reflejo de los procesos de subcontratación en este tipo de empresas

y éste obedece más a factores económicos para reducir nómina que a encon-

trar la forma de alcanzar su competit ividad desarrol lando y preocupándose

más por el verdadero eje central del negocio. En el caso de la valoración tiene

mucho que ver con que las empresas todavía no valoren o no encuentren la

efectividad del trabajo en equipo y por ende su valoración deberá estar orien-

tada al individuo para ver resultados concretos, por la misma tradicionalidad

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en el sistema de contratación se encuentra alta probabi l idad de contar con

buenas oportunidades de carrera en este tipo de empresas.

Estrategia empresarial y factores estratégicos A partir del análisis de clúster de los factores competitivos, se evidenció la

predominancia de dos grupos con estrategias competitivas diferenciadas en

las empresas que hicieron parte del estudio. El pr imer grupo conformado por

el 57,72%, es decir, 72 de las empresas estudiadas, puntuó de manera superior

al clúster 2, se observa claramente que en general los factores competitivos

son altamente valorados, sin embargo, los más valorados por este grupo de

empresas son la calidad del producto, la product iv idad del negocio, el esfuer-

zo r iguroso en el establecimiento de procedimientos de control de calidad del

producto y el esfuerzo por lograr una marca identificable (factores 1, 3, 5 y 8)

y los menos valorados son la especialización en segmentos geográficos y los

productos en segmentos de alto precio (factores 19 y 20), en consecuencia este

grupo de empresas se clasifican en una estrategia que hemos denominado

"Diferenciación en calidad".

El segundo clúster, con formado por el 42,27% lo que equivale a las 52 em-

presas restantes, está compuesto por empresas que valoran de manera sig-

nificativa, sobre el resto de factores competitivos, la calidad del producto, la

reducción de costos, el precio y la reputación (factores 1, 4, 6 y 22) este tipo de

empresas se caracteriza por darle poco valor a sobresalir a través de la publi-

cidad y al igual que el grupo anterior, por restarle importancia a la especiali-

zación en segmentos geográficos y productos de alto precio (factores 2 1 , 1 7 , 1 9

y 20). A este clúster lo denominamos "eficiencia en costos".

Gráfico 2. Perfiles estratégicos de las empresas .

6

5

A

3 Cluster 1

Clúster 2

2

o 1 2 3 4 S 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

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Parte III Filosofía y teorías orgariizacionales · 2 William Shakespeare y El mercader de...

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