PaperLoop es un producto de análisis elaborado por el Knowledge Center de Loop, consultora de estrategia especializada en modelos de negocio, desarrollo de producto/servicio, diversif icación & aceleración corporativa, entorno digital y análisis estratégico de datos.

paper 15LA VENTA COMPLEJA EN EL SECTOR INDUSTRIAL

LA VENTA COMPLEJA EN EL SECTOR INDUSTRIAL

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La venta, para la empresa en general y para el sector industrial en particular, es la principal herramienta para asegurar la sostenibilidad y crecimiento; pero en muchas ocasiones ese esfuerzo comercial tiene poco rendimiento al estar más enfocado a la acción que al propio modelo de negocio.

La complejidad del mercado aumenta, la diferenciación de los productos es cada día más dif ícil y, al mismo tiempo, los clientes se sofistican; lo que provoca que la venta relacionada solo con las capacidades del equipo comercial y sobre cuestiones tácticas del mercado, los canales y los clientes ya no sea suficiente.

En este sentido, lo táctico debe unirse con lo estratégico para lograr que la venta se convierta en un proceso de éxito.

La visión integral de la venta como un proceso fundamental en la estrategia de la empresa donde desde la segmentación de los clientes, los diferentes canales que uso para llegar a ellos (sí, la industria también requiere de omnicanalidad), la propuesta de valor adaptada a los distintos niveles de interlocución,

la estructuración del porfolio de productos y servicios, etc. tiene que estar alineado y ajustado para tener éxito en un mercado cada vez más competitivo.

Por ello, desde Loop apostamos por aportar a la venta una visión transversal enfocada al modelo de negocio; basándonos en nuestro profundo conocimiento de la Industria, e inspirados en sectores de alta innovación en marketing y ventas como son el Gran Consumo y el Retail.

En este informe analizamos algunos de los puntos que consideramos clave en este proceso de venta compleja en el sector industrial.

INTRODUCCIÓN LO TÁCTICO DEBE UNIRSE CON LO ESTRATÉGICO PARA LOGRAR QUE LA VENTA SE CONVIERTA EN

UN PROCESO DE ÉXITO

Es necesario aportar a la venta una visión transversal enfocada al modelo de negocio.

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EL AGOTAMIENTO DEL CANAL

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Las empresas desarrollan productos cada día más sofisticados y portfolios más amplios donde ya no solo hay productos tangibles, sino una batería de servicios de alto valor para el cliente final. Por otro lado, el cliente también ha crecido y se ha profesionalizado, cambiando sus criterios de compra y provocando que muchas compañías abandonen su zona de confort para salir a vender.

Además, el canal (propio o ajeno) ha perdido su capacidad de aportar valor al cliente; en gran medida debido a que sus exigencias son mayores. Ya no es suficiente con la proximidad f ísica o geográfica, ya que el cliente es capaz de hacer un benchmark exhaustivo de nuestra oferta y poner a prueba el canal.

Ahora las empresas industriales pueden acceder al cliente de forma directa y lo mismo ocurre en el sentido contrario, por eso desde Loop opinamos que el canal, su modelo (con uso y funciones) y correspondiente aportación de valor en muchos casos está agotado; pero no está muerto, ni mucho menos. Su función en los nuevos modelos de negocio es fundamental, pero su rol ha cambiado y la simbiosis entre el fabricante y el canal está mutando.

La relación entre lo centralizado y lo distribuido ha cambiado, y la irrupción tecnológica (la Industria 4.0, el análisis estratégico de datos, etc.) tiene un peso muy relevante en todo este proceso.

Por esta razón, dentro de esta nueva evolución del mundo de los negocios (y como ya ha sucedido anteriormente), hay quienes serán capaces de aprovechar esta oportunidad para dar un salto cuántico en su posición y otros que se desfondarán tratando de resistir desde la obsolescencia de sus modelos.

En el caso de una empresa como Azud, líder en soluciones de riego para agricultura intensiva y extensiva de alto rendimiento, su canal tradicional es el instalador; un perfil de gran conocimiento local e indispensable como parte del ecosistema, pero desde su localidad es muy dif ícil aportar valor a los grandes productores globales o de generar conocimiento comparado de miles de instalaciones de un cultivo en particular alrededor del mundo. Esto solo se puede gestionar desde la central, desde un núcleo de gestión del conocimiento y de la gestión inteligente de los datos.

Este ejemplo se repite en muchas empresas donde la instalación (como ejemplo de canal no estructurado) es el canal natural, como son las relacionadas con componentes para la construcción, agricultura, etc.

EL ROL DEL CANAL EN LAS EMPRESAS

INDUSTRIALES ESTÁ CAMBIANDO,

PERDIENDO SU CAPACIDAD DE

APORTAR VALOR AL CLIENTE, PERO

SU FUNCIÓN SIGUE SIENDO

FUNDAMENTAL Y LAS EMPRESAS DEBEN

SABER ADAPTARSE AL NUEVO CONTEXTO.

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EL BLANQUEAMIENTO DE LA INDUSTRIA

Si por un lado el canal tradicional puede dar muestras de agotamiento, hay otros modelos tipo OTT (Over The Top) que buscan liderar la aproximación y la gestión del cliente a través del uso de nuevas tecnologías; o simplemente estructurándose como modelo conceptual digital, aunque la aportación tecnológica sea poco relevante.

En este sentido, a toda industria le puede llegar su “Booking”; es decir, un actor nativo digital que convierte su compañía en poco más que un gestor que no tiene poder sobre el cliente/consumidor. Por ello, es importante que las empresas también sepan adaptarse a estos nuevos contextos digitales, para evitar que nuevos actores se hagan con el mercado y les “blanqueen”.

En la industria de la construcción, por ejemplo, las empresas que alquilan el equipamiento a los constructores están muy cerca del cliente: le conocen, saben qué necesita, dónde será el próximo emprendimiento y cómo utiliza los productos. Esta “capa” de servicio banaliza al fabricante de estos equipamientos (grúas, volquetes, maquinaria amarilla, etc.).

En el momento que estos actores digitalizan conceptualmente el negocio, el blanquemiento de la industria está garantizado, relegándolo a ser un cortador y soldador de hierro sofisticado, pero fácilmente reemplazable.

Esto exige que la industria deje de ver al canal como su cliente y comience a entender quién es éste realmente, y a partir de ahí construir el canal más adecuad0 para llevar toda la potencia de su oferta al cliente final.

Es importante adaptarse a los nuevos contextos digitales para evitar que nuevos actores nos “blanqueen”.

LA INDUSTRIA DEBE ENTENDER CUÁL ES REALMENTE SU CANAL PARA CONSTRUIR LA

ESTRATEGIA MÁS ADECUADA Y PODER LLEVAR TODA LA POTENCIA DE SU OFERTA AL CLIENTE FINAL.

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Es fundamental entender al cliente desde una visión holística y no solo quedarnos en las especificaciones técnicas que nos solicita. Hasta que no entendamos profundamente a nuestro cliente, su modelo de negocio y sus necesidades reales, no podremos ser proactivos y asertivos en esa proactividad.

Por esta razón, la estructuración del porfolio no solo sirve para ordenar nuestros productos y servicios, sino que se trata de la mejor forma en la que nuestra compañía puede resolver las necesidades de los clientes; a partir de nuestros productos, servicios, consumibles y, sobre todo, a partir de nuestro conocimiento.

LA ESTRUCTURACIÓN DE LA OFERTA

Como en el ámbito industrial las ventas tienen un foco B2B o B2B2C, no tienen un carácter impulsivo, sino que necesitan un proceso mucho más racional en el que el aporte de conocimiento es fundamental.

Por esta razón, en la venta están involucradas las personas con mayor conocimiento del producto/servicio de la organización, pero en muchas ocasiones esto puede limitar la capacidad de venta y generar un gran cuello de botella en la empresa; afectando a la gestión interna, a la evolución y a la innovación de la misma.

Por mucho que el vendedor de la compañía tenga total conocimiento tanto del producto/servicio como de la compañía, siempre habrá información que se le escape, haciendo más énfasis en vender lo que conoce a la perfección y lo que le hace sentirse más seguro, perdiendo de este modo la oportunidad de vender el portfolio completo y maximizar al cliente. Este hecho es muy grave, porque los clientes son lo más valioso que tiene una organización y, al mismo tiempo, son un recurso muy escaso.

Por ejemplo, en Loop estructuramos el porfolio de soluciones para el sector ferroviario de Indra; tratándose de un sector muy amplio que, si bien es conservador, necesita soluciones sofisticadas que den respuestas holísticas a sus necesidades. Indra tenía capacidad para hacerlo, pero llevarlo al mercado es complejo. En este sentido, el primer paso que hicimos desde Loop fue estructurar la oferta de la compañía a las necesidades de su cliente (operador, administrador de infraestructuras o institucional) con soluciones de productos y servicios que resuelven las distintas etapas en las que pueden necesitar del conocimiento de Indra.

Por otro lado, también es importante que la compañía sepa adaptar y estructurar un discurso adecuado y coherente a cada uno de los interlocutores del cliente, ya que pueden existir múltiples actores con objetivos departamentales muy distintos y conocimientos muy diferentes.

LA VENTA EN EL ENTORNO INDUSTRIAL

ES RACIONAL Y REQUIERE DE

CONOCIMIENTO, POR ELLO ES ESENCIAL

ESTRUCTURAR EL PORTFOLIO

DE PRODUCTOS/SERVICIOS EN

FUNCIÓN DE LAS NECESIDADES DE

CADA CLIENTE.

Hasta que no entendamos a nuestro cliente, su modelo de negocio y sus necesidades reales, no podremos ser proactivos en la venta.

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En este caso, nos volvemos a encontrar con una situación compleja en la que cada vez necesito un equipo mayor para vender. Pero con estas nuevas necesidades, ¿cómo puede mantenerse la empresa fuerte en mercados lejanos?

A la ecuación se le añade un nuevo término de complejidad, pero nuevamente la respuesta debe estar basada en una evolución del modelo.

LA VENTA CONSULTIVAComo hemos explicado previamente, en el sector industrial más sofisticado la compra es puramente racional y la venta necesita de conocimiento. El cliente, comprador profesional B2B, ya no compra por impulso y su elección finalmente deberá estar soportada por un business case.

En este sentido, la venta es un proceso complejo que comienza en la detección de las necesidades y que, en medida de lo posible, acaba en una relación a largo plazo entre comprador y vendedor. De todos modos, en ocasiones es necesario romper barreras en esa relación para detectar necesidades insatisfechas.

Un ejemplo es el que hemos trabajado con la división de Tráfico Aéreo de Indra (Indra Air), un negocio donde las relaciones son muy a largo plazo. Desde Loop generamos dinámicas de trabajo conjunto con algunos de sus clientes históricos y pudimos encontrar oportunidades de diferenciación de su oferta como base para el futuro pipe de desarrollo.

En este nuevo escenario de venta, el antiguo vendedor que cerraba operaciones de forma autónoma “con un coñac” ya no tiene cabida,

ya que este nuevo perfil debe formar parte de un equipo, de una orquesta. La venta sigue siendo un proceso, pero ahora se trata de un proceso necesariamente coral en el que la oferta, el discurso y los servicios que se ofrecen deben obtener el mejor resultado esperado.

Este es el caso de Erreka Fastening, pequeña empresa cuyo producto permite sensorizar las uniones críticas en grandes estructuras (como son las torres de aerogeneración), que trabajó conjuntamente con el equipo de Loop para introducir su tecnología en este sector tan competitivo. En un mercado en crecimiento, pero con actores de grandes dimensiones, la clave ha sido el preciso entendimiento de los actores, sus necesidades y sus criterios de selección.

EL NUEVO PERFIL DE VENDEDOR DEBE FORMAR PARTE DE UN EQUIPO Y CON UN

PROCESO DE VENTA NECESARIAMENTE CORAL EN EL QUE LA OFERTA, EL DISCURSO Y LOS

SERVICIOS QUE SE OFRECEN DEBEN OBTENER EL MEJOR RESULTADO ESPERADO.

Es necesario romper barreras en la relación comprador-vendedor para detectar necesidades insatisfechas.

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ES IMPORTANTE QUE LAS COMPAÑÍAS QUE

TIENEN UN PRODUCTO/TECNOLOGÍA ALTAMENTE

DIFERENCIAL HAGAN SINERGIAS CON SUS

PROPIOS CLIENTES PARA UNIR CONOCIMIENTOS Y

GENERAR VALOR.

INTERFACE TECNOLÓGICOMuchas empresas de producto están muy bien estructuradas para responder a los procesos de compra de sus clientes, ya que en muchos casos esta respuesta requiere del conocimiento necesario para adaptar el producto a las especificaciones de cada uno de ellos.

El problema es que una compra con especificaciones por parte del cliente no hace otra cosa que truncar el esfuerzo y los avances que ha hecho la empresa en cuanto a la evolución de su producto, ya que no tiene la oportunidad de generar el valor diferencial para el que se ha desarrollado y, yendo al extremo, puede hasta penalizar la operación por su mayor coste asociado.

Por lo tanto, cuando la compañía tiene un producto/tecnología altamente diferencial o disruptiva los canales de venta tradicionales ya no sirven; y en la mayoría de los casos tampoco es suficiente el nivel de interlocución que tiene con el cliente.

Por ejemplo, para Hiperbaric (compañía cuya tecnología disruptiva de altas presiones (HPP) permite crear nuevas categorías de productos para el sector de la alimentación) sus interlocutores en la mayoría de los clientes no

tienen el rol dentro de sus organizaciones de poder generar nuevas categorías, ya que sus objetivos pasan por ser operativamente eficientes. En este caso, solo es posible hacer una acción comercial proactiva sobre las áreas de mercado (marketing, innovación…), ya que son las que tienen capacidad de traccionar la generación de nuevas categorías. Para ello, se requiere de un conocimiento relevante del cliente, su mercado, las tendencias, su modelo de negocio; en definitiva, conocer su estrategia para saber de qué forma podemos ser un actor relevante en su camino.

En este sentido, en Loop desarrollamos un proceso que llamamos “interface tecnológico” en el cual la tecnología de nuestros clientes se lleva a las áreas proactivas de sus propios clientes, generando una sinergia cliente-empresa-Loop y envolviendo todo el conocimiento necesario para generar valor, el cual permite comenzar un proceso que con una gran asertividad puede desencadenar la inversión en la tecnología del cliente.

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que ya ha sido resuelto con altísimos niveles de eficiencia. Lo complicado es vender servicios de valor basados en el conocimiento de la compañía, ya que suele estar apoyado en personas muy valiosas para la organización y que son dif ícilmente replicables. En la visión tradicional de la industria, si esta persona está prestando un servicio en India no puede hacerlo al mismo tiempo en Estados Unidos, por lo cual la capacidad de las empresas a prestar servicios está muy limitada e imposibilita su crecimiento.

Solo podemos superar estos retos evolucionando el modelo de negocio: entendiendo muy bien las necesidades de cada cliente, estructurando una oferta de valor, destacando el conocimiento excepcional de la compañía, y utilizando de manera inteligente las tecnologías digitales que hoy tenemos a nuestra disposición.

El sector se encuentra ante un escenario desafiante con las posibilidades que ofrece la Industria 4.0., y debemos sacarle partido para vender más, con más margen y para monetizar el valor que nuestros productos generan en su ciclo de vida.

En el sector de bienes de equipo Danobat es un gran ejemplo de cómo el conocimiento de

la compañía puede llevarse al mercado de una forma estructurada, tanto para generar una facturación recurrente y de alto margen como para ayudar a consolidar ventas y clientes. En estos casos, el servicio es clave en el proceso previo a la compra del bien de equipo, asegurando el resultado entre la compra y la puesta en marcha y maximizando el valor del equipo y del cliente a lo largo de todo el ciclo de vida del producto.

Las empresas de producto son aquellas capaces de paquetizar parte de su conocimiento en un producto f ísico, pero hay una gran cantidad de conocimiento dentro de las compañías y de gran valor para sus clientes que no se monetiza.

Cuando ya está asentado el producto - ya sea por su nivel de madurez tecnológica, por la cantidad de actores que confluyen, o simplemente porque el cliente no permite ninguna diferenciación (esto es el caso de la industria de componentes) - aparece el servicio como la herramienta más eficaz para poder generar esa diferenciación, permitiendo evolucionar desde el modelo de negocio y crecer cuando los productos se banalizan y cuesta diferenciarse en un mercado cada vez más competitivo.

Estas capacidades infrautilizadas de la industria actual son algunas de las mayores reservas de crecimiento, ya que la incidencia de la oferta de servicios sobre la facturación total de una empresa de productos puede alcanzar el 40-50%. Y sin llegar al cambio total de modelo de negocio, donde ya no se vende producto sino el valor

que éste genera; teniendo en la industria al caso de Rolls Royce como ejemplo más relevante.

Lograr estos niveles de facturación a través de los servitización supone tres grandes retos:

Estructurar una oferta de servicios de valor: o lo que es lo mismo, conseguir adecuar el producto a las necesidades del cliente; y por esta razón es muy dif ícil estructurar una oferta de servicios desde la realidad del día a día de una empresa de productos.

Vender los servicios: ofrecer servicios en la Industria (muchas veces limitado a la asistencia técnica) siempre ha sido una moneda de cambio a la hora de vender producto y muchas veces se trata como un valor intangible que no tiene coste. Cambiar esta percepción no solo requiere de generar una propuesta de alto valor a un precio conveniente, sino que necesita estructurar esta oferta de servicios en el mercado.

Hacer viajar los servicios: que un producto viaje de una punta a la otra del Mundo es más o menos dif ícil, pero es un reto

SERVITIZACIÓN, ELEMENTO CLAVE EN LA DIFERENCIACIÓN

1.

2.

3.

OFRECER SERVICIOS EN

EL SECTOR INDUSTRIAL

PERMITE EVOLUCIONAR

DESDE EL MODELO DE NEGOCIO Y

CRECER CUANDO LOS PRODUCTOS

SE BANALIZAN Y CUESTA

DIFERENCIARSE.

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FRANQUICIAR LA INDUSTRIAHasta ahora, hemos analizado que vender es un proceso cada vez más complejo y que los canales actuales no han evolucionado a la misma velocidad que las empresas de producto y sus clientes, quedándose obsoletos y caducos. También hemos visto que el servicio se hace cada vez más imprescindible para diferenciarnos en el mercado y para crecer en facturación. Y si todo esto fuera poco, el Mundo es ahora nuestro mercado.

Para las empresas industriales y de bienes de equipo con actividad B2B, la operación internacional es cada día más compleja: por un lado, porque el portfolio de producto es más extenso y, por otro, porque es necesario sumar la oferta de servicios para diferenciar a la compañía y generar negocio recurrente.

Esto crea la necesidad de una venta cada vez más especializada, como explicábamos anteriormente, y hace que los modelos tradicionales basados en distribuidores, agentes etc. no den una respuesta adecuada al momento (llegando más tarde y con menos impacto de lo que desearíamos). Lo que debe viajar es el modelo y el conocimiento de la empresa, no las personas.

En este contexto, es importante que las compañías trabajen en sus modelos de negocio para que su experiencia internacional “viaje bien” y permita una rápida expansión con el mínimo impacto y coste posible.

Un buen ejemplo de esta retailización de la Industria es GH Cranes, una empresa que fabrica, comercializa y da servicios a grúas puente. En este caso, el producto tiene dos partes muy diferenciadas: una es la viga de la grúa (una estructura soldada de grandes dimensiones que tiene poco valor añadido y que viaja mal); y otra es el polipasto, donde está el 90% de la parte activa de la grúa (motores, electrónica, sensores, etc.). Esta parte es la de alto valor y donde está condensado el conocimiento de GH Cranes, ya que viaja muy bien por su buena relación valor/volumen.

En este modelo, una buena calderería en Ucrania, por ejemplo, podría ser un distribuidor de GH Cranes (al menos por capacidades a nivel de producto). Pero ¿es capaz de dar el servicio al nivel que la compañía los hace en España? ¿Qué capacidades comerciales tiene? Ambos son puntos clave y con una oferta bien estructurada de productos, un porfolio de servicios de alto nivel apoyados

por tecnología 4.0., y una acción comercial basada en las capacidades y el conocimiento global de GH Cranes pone al actor local en un nivel de empresa europea en muy poco tiempo y con un gasto muy acotado; invirtiendo fundamentalmente en local y consolidando el conocimiento que hace posible el negocio.

Además, esto permite que GH Cranes pueda ofrecer a corporaciones multinacionales un nivel de calidad de producto-servicio estable y de alto nivel allí donde sea necesario, pudiendo competir sin complejos contra los grandes actores del sector que se expanden a fuerza de talonario.

Para ello, en Loop venimos trabajando desde hace años un proceso que hemos llamado “retalización de la Industria”, una filosofía de trabajo que se inspira en los modelos de negocio que distintas industrias del sector Retail han ido desarrollando durante décadas y en la que abogamos por una traslación de estrategias competitivas de los modelos de franquicias al mundo industrial. Esto permite a la empresa estar allí donde el cliente lo necesita con la

máxima potencia que ofrece en su sede central, disminuyendo costes y respondiendo con empatía, agilidad y rapidez a los procesos de internacionalización, logrando:

Vender bien, maximizando nuestra propuesta de valor a través de productos, servicios y consumibles; utilizando todos los activos del conocimiento excepcional de nuestras empresas.

Vender lejos, teniendo una presencia potente en aquellos mercados donde queremos estar porque son atractivos para nuestra propuesta de valor.

Vender largo, asociándonos al valor que nuestro producto genera en todo su ciclo de vida.

Con eficiencia y velocidad. Todos los modelos tradicionales de expansión de la industria son o muy lentos o muy costosos (o ambos), y la velocidad es cada vez más importante en un mundo donde las ventanas de oportunidad son cada día más cortas.

Maximizando la potencia de las herramientas digitales y el uso estratégico de los datos.

LO QUE DEBE VIAJAR ES EL MODELO Y EL CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA, NO LAS PERSONAS.

2120 PaperLoopVenta compleja sector industrial

CONCLUSIONES Como resumen, en un mundo donde la venta es cada día un proceso más complejo, su importancia trasciende el área comercial y se estructura como una parte fundamental en la estrategia de la compañía.

El modelo de negocio basado en el canal, aunque sigue teniendo una función muy importante, ya no es imprescindible y ha caducado en la mayoría de los casos. Su rol tiene que evolucionar en base al modelo de negocio del fabricante.

El canal deja de ser el cliente y pasa a ser quien finalmente compra y explota nuestro producto, exigiendo un cambio de mentalidad muy grande para muchas empresas de producto. Pero, al mismo tiempo, el conocimiento profundo que se tiene del cliente final abre un abanico infinito de posibilidades y de nuevas oportunidades.

Estamos ante un nuevo modelo de centralización del conocimiento, hasta ahora limitado al conocimiento del producto, y que ahora se expande a los servicios y a la inteligencia de mercado; todo ello soportado por el uso inteligente de los datos y de las tecnologías que conforman la industria 4.0.

La transgresión de los modelos actuales debe romper los cánones tradicionales de la

Industria, inspirándose en otros sectores que han hecho de esta transgresión su moneda corriente.

En este contexto, desde Loop - basados en nuestro conocimiento profundo de la Industria con clientes como CAF, Danobat Group e Indra, entre muchos otros, y nuestra visión transversal generada a partir de la generación de nuevos modelos de negocio para otros sectores como el Retail y el Gran Consumo - ayudamos a nuestros clientes en el camino a un nuevo modelo de éxito en la venta compleja.

EL AGOTAMIENTO DEL CANAL, EL BLANQUEAMIENTO DE LA INDUSTRIA, LA ESTRUCTURACIÓN DE LA OFERTA, LA VENTA CONSULTIVA, EL INTERFACE TECNOLÓGICO, LA SERVITIZACIÓN Y LA RETAILIZACIÓN SON FACTORES A LOS QUE DEBEMOS ATENDER EN EL PROCESO DE VENTA DEL NUEVO ENTORNO INDUSTRIAL.

La transgresión en los modelos de negocio industriales y la forma de venta debe romper los cánones tradicionales, inspirándose en otros sectores como el Retail o el Gran Consumo.

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Algunos proyectos LoopÁREA INDUSTRIA

23PaperLoop

¿QUIÉN ES LOOP?ESTAMOS PREPARADOS PARA LA COMPLEJIDAD

GRAN CONSUMO RETAIL INDUSTRIASERVICIOS

Creamos nuevos modelos de negocio y nuevas categorías de productos y servicios.

Loop es la consultora de estrategia que genera referentes de mercado a través de su experiencia en: Modelos de Negocio, Desarrollo de Producto/Servicio, Diversificación & Aceleración Corporativa, Entorno Digital y Análisis Estratégico de Datos.

Estamos enfocados en la salida al mercado de nuestros productos/servicios con la calidad y retorno económico definido junto a nuestros clientes.

NUESTROS ÁMBITOS DE ACTUACIÓN5 SERVICIOS PARA 4 MERCADOS EN LOS ÁMBITOS B2B & B2C

Modelo de NegocioDetección, creación y

estructuración de nuevos modelos de negocio y def inición

de nuevas categorías de productos servicios.

Desarrollo Producto/ServicioGestionamos portfolios de productos. Los conceptualizamos y desarrollamos. Ponemos en valor soluciones tecnológicas específ icas. Gestionamos proyectos desde la oportunidad al mercado.

Diversificación & Aceleración Corporativa

Gestionamos el conocimiento de nuestros clientes complementándolo

con conocimiento externo y/o exportándolo para potenciar

oportunidades en el mercado.

Entorno Digital Ayudamos a nuestros clientes a potenciar sus ventas en el entorno digital.

Análisis Estratégico de DatosUtilizamos la minería de datos para potencias las oportunidades de negocio.

360º

¿QUIÉN ES LOOP?ESTAMOS PREPARADOS PARA LA COMPLEJIDAD

www.loop-cn.com

Strategic Reflection Center MadridCalle Alcalá, 21 - Planta 11, derecha28014 Madrid, EspañaTel.: (+34) 911 441 144

Strategic Reflection Center BarcelonaCamí de Can Camps 17-1908174 San Cugat del Vallés, Barcelona, EspañaTel.: (+34) 933 030 299

Strategic Reflection Center LisboaAv. Fontes Pereira de Melo, 1611050-121 Lisboa, PortugalTel.: (+351) 916 699 846

Strategic Reflection Center BilbaoAlameda de Mazarredo, 4748009 Bilbao, Vizcaya, EspañaTel.: (+34) 607 090 000

Todos los casos de las empresas referenciadas son proyectos en los que Loop ha participado en algunas de sus modalidades de servicio.

CATÁLOGO CORPORATIVO

CATÁLOGO GRAN CONSUMO

CATÁLOGO RETAIL

CATÁLOGO INDUSTRIA

CATÁLOGO SERVICIOS