PaperLoop es un producto de análisis elaborado por el Knowledge Center de Loop, consultora de estrategia especializada en modelos de negocio, desarrollo de producto/servicio, aceleración corporativa, crecimiento en ventas digitales y análisis estratégico de datos.

paper 03P R I N C I PA L E S I M PA C TO S D E L A R E V O L U C I Ó N M O B I L E / D I G I TA L

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Unai ZubeldiaAntonio FloresCarlos CuffíDIRECTOR DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE MOBILE WORLD CAPITAL

Con la intervención de:

CONSEJERO DELEGADO DE LOOP

DIRECTOR DE INDUSTRIA DE LOOP

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PRINCIPALES IMPACTOS DE LA REVOLUCIÓN MOBILE/DIGITALCONCLUSIONES DEL MOBILE WORLD CONGRESS 2018

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En primer lugar, Carlos Cuffí destacó tres tendencias digitales que van a marcar el futuro más próximo, tanto de las personas como de las compañías de todo el mundo:

Uno de los puntos clave del futuro próximo que anticipa Cuffí es el aterrizaje del 5G y el nuevo escenario que plantea especialmente para las empresas industriales. Como explica Carlos Cuffí, “el 5G es un cambio de paradigma totalmente nuevo”, ya que tendremos más velocidad (multiplica por 150 veces la del actual 4G), la latencia (capacidad de respuesta de una red) será más baja y contaremos con más densidad al haber más de 1 millón de dispositivos por m2.

En el ámbito doméstico notaremos este cambio cuando, por ejemplo, queramos descargarnos una

película y en lugar de hacerlo en un minuto seamos capaces de hacerlo en solo dos segundos. Pero realmente el gran impacto del 5G se encuentra en los sectores más industriales. La quinta generación de la tecnología móvil ayuda a acelerar los servicios y sus aplicaciones en Smart Cities, Smart Healthcare, la industria 4.0, coches autónomos, chatbots y mucho más. Por ejemplo, en el caso de los coches autónomos es muy importante el 5G por el tiempo de respuesta que tiene el vehículo: si el dispositivo avisa al coche de que tiene que parar porque hay un objeto que se interpone en su trayectoria en solo un milisegundo (la capacidad de reacción del nuevo 5G), el coche será mucho más seguro que los actuales.

En marzo tuvo lugar en Barcelona el mayor evento mundial del sector tecnológico y móvil que marcará el futuro de la industria en los próximo años, el Mobile World Congress 2018. En esta edición no solo hubo lugar para las telcos, sino para muchos sectores que se han animado a mostrar sus últimas tendencias y tecnologías aplicadas en diferentes ámbitos, como por ejemplo el de la automoción y del hogar/consumo.

En este contexto, y como continuación de la colaboración que Loop New Business Models y Mobile World Capital Barcelona (MWCB) mantienen, se ha organizado en Madrid y Bilbao (con el soporte de la Cámara de Comercio) la sesión “Principales impactos de la revolución mobile/digital: conclusiones del Mobile World Congress 2018” en la que Carlos Cuffí, Director de Transformación Digital y Responsable del Observatorio Nacional 5G de Mobile World Capital Barcelona, y Antonio Flores, Consejero Delegado de Loop, han analizado – con un especial foco en el sector industrial en la edición de Bilbao - cuál es la situación actual

y las oportunidades de negocio que la transformación digital supone para las empresas, así como los resultados más relevantes extraídos de la última edición del Mobile World Congress.

INTRO-DUCCIÓN

LAS TRES TENDENCIAS DIGITALES DEL FUTURO

1 . LA OLEADA DEL 5G

“El 5G es un cambio de paradigma totalmente nuevo y con gran impacto en la industria”

Carlos CuffíDirector de transformación digital de

Mobile World Capital

EN LA ÚLTIMA EDICIÓN DEL MOBILE WORLD CONGRESS, MUCHOS SECTORES SE HAN ANIMADO A MOSTRAR SUS ÚLTIMAS TENDENCIAS Y TECNOLOGÍAS APLICADAS EN DIFERENTES ÁMBITOS.

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El problema de esta tecnología es que todavía existen preocupaciones en torno a la evolución de su servicio, ya que requiere reinvertir en todas las estructuras desde cero y las empresas a día de hoy no ofrecen cobertura 4G 100% de calidad y en algunos lugares todavía funciona el 3G. La duda que se presenta es: ¿quién quiere empezar a usar el 5G en la actualidad y quién invertirá en fomentarlo?

La respuesta a priori es obvia: se espera que sean las empresas Over-the-top (aquellas nativas digitales que cubren un servicio y acaban controlando todo el proceso) las que den este primer salto: como Amazon, Facebook, Google y también en otros sectores como el de viajes (Expedia, Booking y Trivago). Todas las compañías esperan estar en el Over-the-top, pero para triunfar en plena transformación digital hay que evitar el puro sector de infraestructuras o pensar cuáles se pueden capitalizar para lograr situarse “en la cima”.

En febrero de 2018 existían 5.134.087.571 consumidores móviles únicos a nivel mundial, mientras que las conexiones superan este número con creces situándose en 8.428.720.607. Hay más conexiones en el mundo que personas, y esto ocurre porque en la actualidad no solo los móviles están conectados, sino que hay más dispositivos que empiezan a tener conexión y a ofrecer otros tipos de servicios digitales.

Con el auge del Internet of Things los productos han dejado de ser lo importante y están naciendo nuevos servicios aplicados a éstos, que hasta entonces no existían. Actualmente los objetos conectados permiten:

Saber cómo está el objeto.

Saber cómo es quién lo está usando.

Aportar servicios alrededor del producto.

Por ejemplo, actualmente es posible tener el cepillo de dientes conectado a un servicio de asesoramiento dental a través del smartphone y que en caso de que detecte una caries pida cita directamente con el dentista de cabecera del usuario.

Este crecimiento de nuevos servicios nacidos de la transformación digital y de la expansión del Internet de las Cosas está llevando a que se mezclen diversos sectores y se esté creando una conectividad entre industrias que hasta el momento no tenían relación. Por ejemplo, en la actualidad Uber y Moda Living (una empresa británica del sector

inmobiliario centrada en el sector del alquiler privado) han anunciado su unión para reducir el número de dueños de coches en las ciudades inglesas a través del servicio de alquiler de automóviles.

La Inteligencia Artificial está formada por algoritmos que automatizan procesos y son autodidactas. Actualmente su utilidad en el ámbito doméstico se basa en el uso de asistentes virtuales, como los desarrollados por grandes empresas: Aura de Telefónica, Alexa de Amazon, Google Home o el Siri de Apple.

2 . EL ÉXITO DEL INTERNET OF THINGS (IoT) O INTERNET DE LAS COSAS

3. LA EXPANSIÓN DE LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL

CONEXIONES MÓVILES, INCLUYENDO LA CONECTIVIDAD GESTIONADA M2M (MACHINE TO MACHINE)

SUSCRIPTORES MÓVILES ÚNICOS

7.847.299.383 SEP 2016

4.794.864.120SEP 2016

8.428.720.607 FEB 2018

5.134.087.571FEB 2018

LA EXPANSIÓN DEL IoT ESTÁ POTENCIANDO LA CONECTIVIDAD ENTRE INDUSTRIAS QUE HASTA EL MOMENTO NO TENÍAN RELACIÓN.

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En el Mobile World Congress la Inteligencia Artificial se ha podido ver aplicada a los smartphones y a las apps. Por ejemplo, se ha presentado el nuevo Samsung Galaxy S9 que identifica los objetos con la cámara y al hacer una foto recomienda al usuario cuál es el filtro más adecuado para esa fotografía en concreto. En cuanto a las apps, las unidas a la inteligencia artificial son las consideradas como “activas” mientras que las pasivas, como explica Carlos Cuffí, tienen los días contados. Las apps del futuro son aquellas que avisan de forma proactiva de las distintas necesidades que tienen los consumidores. Por ejemplo, con los chatbots es posible reservar el asiento de un vuelo no solo a través de la app, sino también con el whatsapp siendo monitorizado por algoritmos y consiguiendo que el asistente virtual compre el vuelo.

Por otro lado, Carlos Cuffí destacó la necesidad de sacar los algoritmos fuera de los smartphones para ensalzar las experiencias. “Es importante que las empresas salgan de su zona de confort y que identifiquen nuevos puntos de contacto con su consumidor para estar ahí cuando lo necesiten y alargar las experiencias”, destaca. Por ejemplo, el experto explicó que existe un paraguas con un chip incorporado que con una luz avisa de si va a llover y si es necesario coger el paraguas o, por el contrario, va a

hacer un buen día multiplicando la utilidad del producto al convertirlo en servicio. De este modo, se está creando una especialización por categorías de Inteligencia Artificial en la que cada vez están invirtiendo más compañías.

“Es importante que las empresas salgan de su zona de confort y que identifiquen nuevos puntos de contacto con su consumidor para estar ahí cuando lo necesiten y alargar las experiencias”

Carlos CuffíDirector de transformación digital de

Mobile World Capital

En la actualidad, otro servicio aplicado a la Inteligencia Artificial que se ha convertido en tendencia y marcará en parte la hoja de ruta de muchas empresas es el concepto denominado “fricción cero” en la experiencia, es decir, el ser transparente con los consumidores y ofrecer un servicio continuado que alargue las experiencias. Spotify es un gran ejemplo de fricción cero, ya que se ha unido con la marca de automóviles Volvo para que sus usuarios no pierdan la conexión a su música cuando monten o bajen del coche, consiguiendo que suene en el móvil o en la radio del coche automáticamente. Otro ejemplo de Inteligencia Artificial a través de asistente virtual y que genera conexión con los clientes de fricción cero es Aura, de Telefónica.

Estas compañías son amigos y enemigos al mismo tiempo ya que, como explica Carlos Cuffí, “hay veces que el coste de oportunidad hace aliarte con este tipo de competidores”, pero nunca hay que perder de vista quiénes son y cuáles son las ventajas e inconvenientes de unirse a ellos. Y aquí radica la clave de la economía

colaborativa. “En la actualidad es más importante ser ágil que ser grande. La disrupción es un cambio exponencial y escalonado”, señala Cuffí. Un caso visible es cómo muchos bancos han tenido que aliarse con Apple Pay con el único objetivo de no perder cuota de mercado.

LA MODA DE “FRICCIÓN CERO”

“FRICCIÓN CERO” EN LA EXPERIENCIA ES SER TRANSPARENTE CON LOS CONSUMIDORES Y OFRECER UN SERVICIO CONTINUADO QUE ALARGUE LAS EXPERIENCIAS.

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Debido a esta transformación digital, cada vez más presente en el día a día, las compañías están desarrollando nuevas relaciones con sus consumidores (ya que requieren otro tipo de atenciones). Tradicionalmente los consumidores desconocían para qué usaban las empresas sus datos personales, pero en la actualidad todos los clientes tienen el derecho a saber qué información tienen las compañías sobre ellos y cómo la usan.

La revolución mobile es una revolución social y el empoderamiento de las personas ha servido para que algunas empresas saquen beneficio de ello, como TripAdvisor, que se basa en un modelo de negocio C2B (Consumer to Business).

Aplicado a la industria, la servitización es claramente la tendencia que marca el sector y ha ido permeando casi todas las actividades industriales.

Las empresas están experimentando avances en este sentido, ya que están pasando de proporcionar productos a vender servicios. Además, la industria se encuentra ante un escenario desafiante con las posibilidades que ofrece la Industria 4.0.

En este contexto, los servicios se presentan como una herramienta de diferenciación cuando los productos se banalizan y cuesta diferenciarse en un mercado cada vez más competitivo.

La tendencia del sector industrial es entender la servitización como la herramienta que permite que las empresas evolucionen de una forma no traumática desde el modelo de negocio, así como la transformación digital como un medio (que no un fin) eficaz para lograr el cambio.

TENDENCIA INDUSTRIAL: LA SERVITIZACIÓN

DEBIDO A ESTA TRANSFORMACIÓN DIGITAL, CADA VEZ MÁS PRESENTE EN EL DÍA A DÍA, LAS COMPAÑÍAS ESTÁN DESARROLLANDO NUEVAS RELACIONES CON SUS CONSUMIDORES.

EL SECTOR INDUSTRIAL DEBE ENTENDER LA SERVITIZACIÓN COMO

LA HERRAMIENTA QUE PERMITE QUE LAS EMPRESAS EVOLUCIONEN

DESDE EL MODELO DE NECOCIO Y LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL COMO UN

MEDIO EFICAZ PARA LOGRARLO.

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que el grupo ha entendido la diferencia entre lo digital como modelo/contexto y como mera herramienta.

Las estrategias digitales no deben estar basadas únicamente en la eficiencia ni en la estrategia “sin alma”. Antonio Flores destaca que la filosofía de cada empresa y marca deberá aflorar como valor estructurador del mercado porque si no se perderán oportunidades de posicionamiento y

reconocimiento de cara a los consumidores. El reto es aportar alma a las estrategias digitales huyendo de la despersonalización.

Es importante dejar de ver “lo digital” como algo que nos permite hacer cosas de forma más eficiente (el famoso más por menos), para pasar a entenderlo como algo que nos permite hacer cosas que hasta ahora eran imposibles, especialmente en el mundo de la industria y los bienes de equipo. Lo digital no solo es eficiencia; también tiene alma y sesgo, aquello que siempre ha caracterizado los buenos modelos de negocio.

La transformación digital no va de transformarse, sino de sobrevivir en el cambio. En los últimos años (incluso meses) nuestro entorno vital, aquel en el que desarrollamos nuestra vida y actividad profesional, ha sufrido una transformación como pocas veces ha ocurrido en la historia. A nuestro alrededor han emergido unas nuevas y descomunales infraestructuras digitales, tanto públicas como privadas, que han modificado y afectado a nuestra actividad actual y futura.

De este modo, y como continuación al punto de vista tecnológico de Carlos Cuffí, Antonio Flores, Consejero Delegado de Loop – consultora de estrategia especializada en desarrollo de producto, modelos de negocio, capital intelectual & aceleración corporativa, crecimiento digital y análisis estratégico de datos– puntualiza cuáles son los pasos

a seguir para conseguir la normalización de las estrategias digitales en los modelos de negocio:

“Por fin dejamos de hablar de estrategias digitales como tal y empezamos a hablar de estrategias en entornos digitales”, señala el Consejero Delegado de Loop. Lo digital ya no tiene sentido en sí mismo, ya que todo es digital o aspira a serlo, el camino a seguir por las compañías es el de investigar qué estrategias pueden adaptarse a estos nuevos entornos digitales en lugar de hacer estrategias sobre lo que ya se considera una obviedad.

El comercio electrónico, las redes sociales, internet, las páginas web, etc. son las formas con las que hacemos tangible el entorno digital; no obstante, el potencial está en desarrollar modelos de negocio en estos contextos. Inditex, por ejemplo, hace muchos años que lo comprendió: su modelo de negocio no sería posible sin las tecnologías digitales, ellas son las que lo hacen excepcional. En contrapartida, hace apenas unos meses que desarrollaron sus canales de venta digital, la muestra de

LA NORMA-LIZACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DIGITALES EN LOS MODELOS DE NEGOCIO

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“Por fin dejamos de hablar de

estrategias digitales como

tal y empezamos a hablar de estrategias

en entornos digitales”

Antonio FloresConsejero Delegado de Loop New Business Models

LO DIGITAL NO SOLO ES EFICIENCIA; TAMBIÉN TIENE ALMA Y SESGO.

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Es en la incorporación del potencial digital en el modelo de negocio donde radican las oportunidades y se producen las disrupciones. En este contexto hay que tener en cuenta el peligro de este entorno porque los actores que son nativos digitales pueden “blanquearnos”, arriesgando menos y convirtiéndonos en un eslabón más de su proceso o cadena de valor.

A estos actores digitales Antonio Flores los denomina ‘caballos de Troya’, ya que parecen tener un papel secundario pero realmente son los que están cubriendo las necesidades de los consumidores digitales. Por ejemplo, los devices que están implantando en los hogares de los consumidores firmas como Amazon o Google son robots de voz que intermedian entre las necesidades del consumidor final y las marcas/retailers desde el propio domicilio de los usuarios. “Necesito champú” será el deseo del consumidor y el asistente virtual será el que asigne el retailer y la marca. Este es el auténtico peligro de las marcas privadas, ya que serán estos nativos digitales quienes dirijan la necesidad

desde el propio origen.

Como vivimos en un entorno digital, cada vez nos interesa obtener más prestaciones a un menor coste, pero el problema es que competir solo en eficiencia y responder analógicamente a este reto es una pérdida en términos de eficiencia y en términos de margen. De todos modos, hay modelos de negocio digitales con ventas analógicas, son dos conceptos diferentes. Como se comentaba anteriormente, este es el caso de Inditex, ya que surge gracias a un modelo de negocio digital, activa su e-commerce mucho más tarde que la competencia y aun así triunfa. El modelo de negocio de Inditex surge, entre otras cosas, por las posibilidades que ofrece el mundo digital; sin ellas, el modelo de negocio que plantean no sería posible.

Por otro lado, y ante esta vorágine de cambios en la totalidad del mercado, la industria (principalmente) y los bienes de equipo (en especial) deben dejar las frustraciones digitales al margen y perder el miedo escénico. Veníamos de un momento donde no existían los entornos digitales; las compañías tendían a la autosuficiencia y estaban en manos de los desarrolladores tecnológicos con importantes fracasos y costes derivados. Hoy ya no es así, las empresas disponen de un importante catálogo de tecnologías estandarizadas y desarrolladas y pueden (y deben) nuevamente dedicarse al core de su negocio, desarrollando aquellos aspectos nuevos y diferenciales que los entornos digitales permiten.

Para muchas compañías los medios digitales en vez de “llenar la piscina” lo que hacen es “quitarle agua”, y este es uno de los retos a mejorar de la industria. El consumidor/cliente no va a fidelizarse a una marca por comprar bajo un modelo digital, pero sí podemos construir modelos de negocio que maximicen el acto de compra.

En el mundo digital, igual que en el analógico, la fidelidad no existe pero sí permite fidelizar al momento. Este aspecto es válido tanto para empresas B2B como B2C, ya que lo mejor es poder maximizar la estrategia producto-servicio-consumible. En este entorno, el futuro será trabajar en la cadena de valor de los productos/servicios, no solo en el entendido como el core business.

3.

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EL CONSUMIDOR/CLIENTE NO VA A FIDELIZARSE A UNA MARCA POR COMPRAR BAJO UN MODELO DIGITAL, PERO SÍ PODEMOS CONSTRUIR MODELOS DE NEGOCIO QUE MAXIMICEN EL ACTO DE COMPRA.

RESPONDER ANALÓGICAMENTE AL RETO DIGITAL SUPONE UNA PÉRDIDA DE EFICIENCIA Y MARGEN

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En los entornos digitales un nuevo factor está emergiendo con fuerza: el dato.

Qué hacer con los datos, se ha convertido en la preocupación de muchos directivos y consejeros delegados de nuestras empresas. No es fácil tratar con los datos y se presta a confusión; los datos son fríos, no tienen alma y carecen de filosofía, pero sí que tienen contexto y circunstancia y en ello radica parte de su potencial. Analizar datos por sí mismos tiene un potencial relativo, es una información al alcance de muchos. Contextualizarlos, subordinarlos a la estrategia de una compañía y al servicio de sus nuevos productos/servicios sí tiene valor y, más que una ciencia, es un arte de la interpretación que nos hace distintos y exclusivos.

En este contexto, se enmarca el concepto de “superioridad en producto” cuyo fin es obtener una ventaja competitiva superiori y una posición naturalizada en el

mercado que se consigue dotando a las empresas de una visión estratégica superior en constante revisión respecto a la competencia haciendo especial foco sobre los productos que comercializa y produce. Dicha superioridad de producto está formada por el trinomio consumidor, proveedor y compañía; que está unido a través de estrategias competitivas y monitorizadas constantemente por el análisis de datos cuantitativos y cualitativos.

La clave es que, de este modo, el trinomio está permanentemente gestionado para adaptar en “tiempo real” los productos al ADN de la empresa y formateados, en la medida de lo posible, a través de las estrategias digitales en el modelo de negocio, las necesidades de los usuarios, los hábitos de consumo y los movimientos de la competencia.

Pero, ¿cuál es la mejor forma de establecer una superioridad en producto?; ¿cómo no desfondarnos en ella y hacerla rentable? y ¿cuál debe ser nuestra estrategia para la activación de los datos como hilo conductor? El análisis estratégico de datos se presenta como el mejor hilo conductor para establecer una estrategia de superioridad en producto que pueda ser rentable y sostenible en el tiempo.

Las compañías deben utilizar el análisis de datos antes, durante y

SUPERIORIDAD DE PRODUCTO: OPORTUNIDAD EN EL ENTORNO DIGITAL

después del lanzamiento de nuevos productos/servicios para disponer de forma constante de un vínculo con el target y su evolución, el mercado y su circunstancia y la afectación sistémica de las tendencias en su operación. Esto supone pasar de la exploración de datos con la utilización del data mining a la aportación de sentido a la información con el data meaning.

Como conclusión, para el Consejero Delegado de Loop la innovación aplicada a la revolución digital y mobile debe ser un must have de todas las empresas. Las compañías deben afrontar esta revolución teniendo claro que lo importante es no quedarse atrás en los avances tecnológicos y ser capaces de elaborar estrategias digitales a la altura de cada momento, siempre en coherencia con su filosofía y modelo de negocio.

LAS COMPAÑÍAS DEBEN AFRONTAR LA REVOLUCIÓN DIGITAL SIEMPRE EN COHERENCIA CON SU FILOSOFÍA Y MODELO DE NEGOCIO.

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¿QUÉ ES LOOP?PREPARADOS PARA LA COMPLEJIDAD

GRAN CONSUMO RETAIL INDUSTRIASERVICIOS

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Creamos nuevos modelos de negocio y nuevas categorías de productos y servicios.

Loop es la consultora de estrategia que genera referentes de mercado a través de su experiencia en: Modelos de Negocio, Desarrollo de Producto/Servicio, Gestión del Capital Intelectual & Aceleración Corporativa, Crecimiento en Ventas Digitales y Análisis Estratégico de Datos.

Estamos enfocados en la salida al mercado de nuestros productos/servicios con la calidad y retorno económico definido junto a nuestros clientes.

NUESTROS ÁMBITOS DE ACTUACIÓN5 SERVICIOS PARA 4 MERCADOS EN LOS ÁMBITOS B2B & B2C

Modelo de NegocioDetección, creación y

estructuración de nuevos modelos de negocio y definición

de nuevas categorías de productos servicios.

Desarrollo Producto/ServicioGestionamos portfolios de productos. Los conceptualizamos y desarrollamos. Ponemos en valor soluciones tecnológicas específicas. Gestionamos proyectos desde la oportunidad al mercado.

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Gestionamos el conocimiento de nuestros clientes complementándolo

con conocimiento externo y/o exportándolo para potenciar

oportunidades en el mercado.

Crecimiento en ventas digitales Ayudamos a nuestros clientes a potenciar sus ventas en el entorno digital.

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360º

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Generar una nueva unidad de negocio que englobe todas las oportunidades de Danobat de dar servicios a sus clientes.

La democratización del telepeaje.

Creación de un modelo de negocio basado en una plataforma de aprovisionamiento aplicando una solución real sobre el concepto IoT.

Interfaces digitalespara bienes de equipo de uso masivo.

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