1. Orientaciones para la elaboracindel ProyectoEscuela Para unidades educativas de NIVEL INICIAL de Educacin Comny Especial

2. ORIENTACIONES PARA LA ELABORACIN DEL PROYECTO ESCUELA PARA UNIDADES EDUCATIVASDE NIVEL INICIAL DE EDUCACIN COMN Y ESPECIALMINISTERIO DE EDUCACINCIUDAD DE BUENOS AIRES2008 3. Gobierno de la Ciudad de Buenos AiresMinisterio de EducacinM.E.G.C.Mariano NarodowskiS.S. de Inclusin Escolary Coordinacin PedaggicaS.S.I.E.yC.P.Walter Fabin Bouzada MartnezD.G. Planeamiento EducativoD.G.P.L.E.D.Laura Alicia ManolakisDireccin de Currcula y EnseanzaGraciela CappellettiDireccin de Evaluacin EducativaTamara VinacurDireccin de Investigacin y EstadsticaAugusto Trombetta________________________________________Elaboracin de este documento:Ana CampeloCecilia Garca MaldonadoJazmn HollmanPatricia Viel____________________________________ Gobierno de la Ciudad de Buenos AiresMinisterio de EducacinDireccin de Currcula y Enseanza 2008Direccin de Evaluacin EducativaDireccin General de PlaneamientoDireccin de Currcula y EnseanzaEsmeralda 55, 8 pisoC1035ABA - Buenos AiresTelfono/fax: 4343-4412Correo electrnico: dircur@buenosaires.edu.arDistribucin gratuita. Prohibida su venta. 4. NDICEPresentacin 51. Qu es un Proyecto Escuela?72. Por qu este documento?83. Cmo construir el Proyecto Escuela?94. Indagacin institucional: identificacin de problemas104.1Cundo un problema es prioritario?124.2 Estrategias / tcnicas para priorizar problemas 125. El diagnstico focalizado145.1 Qu es un diagnstico focalizado?156. Diseo de lneas de accin 197. La construccin de viabilidad en la elaboracin y la gestin delProyecto Escuela (implementacin y desarrollo)247.1 El lugar del equipo directivo en la construccin del ProyectoEscuela 24257.2 Conformacin de un equipo promotor del Proyecto Escuela7.3 Estrategias para la generacin de acuerdos: las reunionesde trabajo25277.4 La organizacin de equipos de trabajo docente287.5 La coordinacin de los equipos de trabajo297.6 La generacin de consenso y participacin7.7 Presentacin del Proyecto Escuela a las familias y a losalumnos 30308. Seguimiento y evaluacin del Proyecto Escuela349. El Proyecto como texto36Bibliografa consultada 5. PRESENTACINEl documento de trabajo que hoy presentamos ha sido elaborado por el Ministerio deEducacin de la Ciudad de Buenos Aires con el objetivo de que se constituya en unaherramienta que colabore en la construccin y la revisin del Proyecto Escuela(Proyecto Educativo Institucional - PEI) por parte de las instituciones educativas.Referirnos a este Proyecto significa entenderlo como un marco poltico pedaggicopara la mejora de la escuela, que se propone como fin elevar la calidad educativa.Si bien sabemos que este es un documento inicial para nuestra gestin educativa eltema que aborda no es nuevo para las escuelas.En tal sentido, si bien consideramos que esta experiencia transitada en la gestin delProyecto ha representado un logro significativo, tambin existen algunos desafospendientes que nos proponemos profundizar.Este material pretende entrar en dilogo con las experiencias que las escuelas vienendesarrollando y, a travs del intercambio, propiciar un encuentro para la discusin entorno a la mejora de las instituciones escolares.El documento est estructurado en diferentes apartados que van recorriendo losdiferentes momentos y procesos para la construccin y gestin del Proyecto Escuela.En el podrn encontrar referencias terico conceptuales, sealamientos sobrecuestiones recogidas de las escuelas en la construccin del Proyecto, as comoejemplos y sugerencias de herramientas de trabajo.Entendemos que todo proceso de mejora implica reflexionar sobre el quehacercotidiano de la escuela, reconociendo las dificultades y tambin valorando los logrosalcanzados, el Proyecto Escuela constituye una herramienta fundamental en estecamino.Les deseamos un buen inicio de clases! Direccin de Currcula y EnseanzaDireccin de Evaluacin Educativa 6. 1. QU ES UN PROYECTO ESCUELA?La utopa est en el horizonte. Camino dos pasos, ella se aleja dos pasos y el horizonte secorre diez pasos ms all. Entonces para que sirve la utopa? Para eso, sirve para caminar.Eduardo GaleanoEste Proyecto es una herramienta para la mejora de las escuelas. Es un medio paraabordar los problemas institucionales, concebidos stos como desajuste entre unasituacin actual y una situacin deseada. Un proyecto es un puente que cada escuelatiende entre su realidad y el futuro deseado, un instrumento que permite acortar,transitar esa distancia.En este sentido, el Proyecto Escuela es un instrumento para la gestin. El trminogestin viene de gerere, llevar hacia. Gestin es orientar hacia, construir un futurodeseado, no es meramente administrar sin cuestionarse hacia dnde ni para qu, nialude a un funcionamiento rutinario, ajeno a la construccin de futuro. Hacemosnuestra la expresin de Carlos Matus, quien afirma que Planificar no es otra cosa queel intento del hombre por crear su futuro y no ser arrastrado por los hechos.Tal como se plantea en el Diseo Curricular para la Educacin Inicial, El proyectoeducativo es la propuesta que cada institucin elabora a fin de dar cumplimiento a lospropsitos establecidos para el Nivel. Propuesta que se elabora desde la identidadpropia de cada institucin y de la construccin colectiva permanente, y que adquiereexistencia objetiva a travs de la planificacin. Por supuesto que la institucin actaenmarcada en la poltica educativa de la jurisdiccin que establece los propsitoseducativos y los lineamientos normativos que le dan coherencia y sentido al sistemaen su conjunto. As, la institucin goza de lo que se podra definir como autonomarelativa, pues a pesar de desarrollar su accin con cierta independencia, forma partede una organizacin mayor que le fija objetivos, pautas de trabajo y lmites. Esapertenencia, a su vez, la obliga a cooperar en el cumplimiento de su funcin, a hacerpblicas sus acciones y a responsabilizarse por ellas (Gobierno de la Ciudad deBuenos Aires, Secretara de Educacin, Direccin General de Planeamiento, Direccinde Currcula, Diseo Curricular para la Educacin Inicial, Marco General, 2000, pgs.85 y 86).Ahora bien, el proyecto ms que un producto en s, orienta un modo particular deorganizacin y funcionamiento escolar: tensa a la institucin a identificar problemas, aproblematizar situaciones naturalizadas, a explicitarlas, a priorizarlas, a recabarinformacin en forma sistemtica, a analizar los problemas y generar propuestas deresolucin, ensayarlas y evaluarlas. El Proyecto Escuela es una forma de mirar,pensar y actuar colectivamente en la institucin. Es el conjunto de acuerdosinstitucionales sobre la escuela que tenemos y la escuela que queremos. Es una formade hacer escuela.La formulacin y evaluacin colectiva del este Proyecto contribuye a construir sentidoen torno al accionar cotidiano en la institucin, a dar un sentido colectivo a accionesque podran ser individuales y/o adquirir significaciones individuales. En definitiva, elProyecto Escuela contribuye a resignificar el accionar institucional y lo orienta hacia unfuturo deseado. Tomando prestada la metfora de Eduardo Galeano, este Proyectopuede constituir una oportunidad para que la escuela transite el camino hacia lainstitucin a la que aspira convertirse.La elaboracin del este Proyecto debe poder anclarse en el trabajo curricular querealizan a diario los docentes de la escuela, pues no debe perderse de vista lacentralidad de la enseanza, en tanto tarea especfica y distintiva de la institucinOrientaciones para la elaboracin del Proyecto Escuela 7 7. educativa. Se trata de desplegar el proyecto hacindolo consistente con los enfoques yconcepciones de enseanza propios de cada una de las reas. Sin duda esta miradapermitir enriquecer los proyectos como tambin, y fundamentalmente, la experienciaformativa de los alumnos.2. POR QU ESTE DOCUMENTO?Actualmente, la construccin del Proyecto Escuela se ha instalado en los discursos yen las prcticas pedaggicas. Todas las escuelas tienen su Proyecto y ste tienesiempre algn nivel de representatividad de las opiniones de los diferentes actoresinstitucionales.Es objetivo de este documento recuperar la experiencia acumulada en las escuelas yen las supervisiones, valorando los logros obtenidos y evaluando los desafos que ancontinan pendientes.Veamos entonces cules son los principales logros:Se han generado experiencias de trabajo en equipo, superando las dificultadesque conllevan las condiciones laborales y la organizacin institucional.Se han promovido procesos de indagacin institucional con menor o mayor gradode sistematizacin.Se ha favorecido la identificacin y la toma de conciencia de problemas hastaentonces no considerados como tales.Se ha generado conciencia acerca de las posibilidades de las escuelas de operarsobre los mismos y esto ha constituido una oportunidad para el ensayo de variadasestrategias.Y los desafos pendientes:Profundizar la vinculacin del Proyecto Escuela con la vida de la institucin, demodo que el mismo sea visualizado como una herramienta para la gestininstitucional y no como una mera formalidad.Concebir la construccin y la implementacin del Proyecto Escuela como una tareaque forma parte de la gestin institucional y no como una nueva carga o unaactividad disociada de aquella de hacer la escuela.Durante el proceso de diagnstico institucional, incorporar al anlisis del contexto ylas condiciones en las que la institucin lleva adelante su tarea, una mirada alinterior de la escuela que permita revisar las prcticas institucionales. Si biensabemos que muchos problemas remiten a causas que trascienden los confines dela escuela, es importante que la formulacin de este Proyecto encuentre su anclajeen la delimitacin de una problemtica que focalice sobre la tarea de enseanzaque diariamente se desarrolla en ella, logrando, de este modo, interrogar a lapropia dinmica interna de la institucin.Comprender que este Proyecto busca dar respuesta a problemticas definidas porla escuela como prioritarias, y por tanto, las actividades que se diseen eimplementen en ese marco deben guardar coherencia y articulacin entre s,8Ministerio de Educacin. Ciudad de Buenos Aires 8. evitando as que se convierta en una sumatoria de fragmentos desarticulados que parecen no tener un hilo conductor.El desafo principal es, entonces, que el Proyecto se incorpore como una modalidad deoperar propia de la institucin, un modo de construir un futuro deseado. En eseproceso es necesario tener en cuenta que el Proyecto Escuela no se construye ni enun da, ni en un mes, ni en un ao, sino que es necesario introducir el mediano plazo.Comentarios como: en las jornadas de reflexin institucional no siempre se trabajasobre el PEI sino sobre lo que sucede en la escuela dan cuenta de este desafo.Por otra parte, es importante saber que si bien el Proyecto Escuela no es algo esttico,de una vez y para siempre, sino que puede ser revisado, modificado y enriquecido,tampoco es necesario hacer uno nuevo cada ao. Los procesos necesitan tiempo ypor lo tanto, cada escuela podr decidir los tiempos y plazos que estime convenientesen funcin de las necesidades institucionales.Por ltimo, resulta necesario mencionar que si bien este documento recorre losdiferentes procesos para la elaboracin y gestin del Proyecto Escuela, pone especialhincapi en un aspecto no suficientemente trabajado hasta el momento que es laidentificacin institucional de problemas como una de las condiciones para la mejorade la enseanza y el aprendizaje.3. CMO CONSTRUIR EL PROYECTO ESCUELA?Cada institucin elegir la forma de construir ese puente y delinear el camino a seguiren funcin de sus concepciones, su contexto y sus recursos.Si bien no existen recetas, ni una nica manera de construir este Proyecto, s esposible identificar algunos momentos necesarios para su formulacin. Se trata deinstancias o aproximaciones sucesivas y no de etapas estrictamente secuenciadas, yaque si bien no todo se piensa al mismo tiempo, tampoco es posible definir algunosaspectos sin tener en cuenta otros. Por ejemplo, cuando seleccionamos las lneas deaccin lo hacemos teniendo en cuenta no slo lo que es preciso hacer, sino tambin loque es posible, en esto se basa la construccin de viabilidad. Abordar la construccindel Proyecto Escuela desde esta interdependencia constituye una manera de darlecoherencia e integralidad al proyecto.A modo de orientacin, planteamos algunos momentos que es preciso transitardurante el proceso de construccin de este Proyecto: Indagacin institucional: identificacin de problemas. Diagnstico focalizado/anlisis de los problemas seleccionados. Definicin y diseo de las lneas de accin. Construccin de viabilidad en el diseo y la gestin del Proyecto Escuela (implementacin y desarrollo). Seguimiento y evaluacin.Orientaciones para la elaboracin del Proyecto Escuela 9 9. 4. INDAGACIN INSTITUCIONAL: IDENTIFICACIN DE PROBLEMASUn proyecto, para constituirse en una herramienta de mejora de la escuela, y no enuna mera declaracin de intenciones, debe partir de una indagacin o reconocimientode la institucin en la que se origina.El conocimiento de la institucin escolar es fundamental para avanzar hacia la escuelaque queremos. Hemos planteado que el Proyecto Escuela es un puente para laresolucin de problemas, entendidos stos como la distancia entre una situacinactual y una deseada. Por tanto, es condicin para la realizacin de este Proyectoidentificar cules son los principales problemas de la institucin.Tal como se afirma en el Diseo Curricular para la Educacin Inicial, La planificacindel proyecto institucional se construye a partir de la evaluacin de lo que es lainstitucin y de lo que aspira alcanzar, en un proceso dialctico que necesita de tiempopara concretarse. Tiempo para asegurar la participacin real de los diferentes sectoresinvolucrados en el quehacer institucional y tiempo para evaluar y tomar las decisionescorrespondientes (Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, Secretara de Educacin,Direccin General de Planeamiento, Direccin de Currcula, Diseo Curricular para laEducacin Inicial, Marco General, 2000, pg. 86).La experiencia pone en evidencia que, en algunas ocasiones, la definicin del proyectoinstitucional no se sustenta en un anlisis de la situacin de partida, ni en laidentificacin de problemas que los mismos protagonistas consideran relevantes. Poresto, es importante entender que la definicin de los problemas que se abordarn atravs del Proyecto Escuela requiere un proceso de reflexin y trabajo participativo.Toda identificacin de un problema implica necesariamente el reconocimiento de algnreferente. En otras palabras, si definimos un problema en trminos de un desajuste,lo es respecto de qu? Lo es respecto de una situacin deseada que funciona comopunto de referencia. Es a partir de esta referencia que determinamos cul es elproblema. De este modo, lo que significa un problema para algunos actores de lainstitucin, puede no significarlo para otros.Y la definicin de una situacin deseada implica necesariamente un posicionamientopoltico pedaggico respecto de qu constituye una educacin de calidad. Del mismomodo que la identificacin de los problemas es una produccin colectiva, la definicinde una situacin deseada tambin lo es. Implica la construccin de acuerdos, queposibiliten la participacin en un proyecto conjunto ms all de los diferentes intereses,de los diferentes puntos de vista, que siempre van a existir en una institucin. Estosacuerdos deben realizarse en el marco de la poltica educativa y de la normativaexistente en la jurisdiccin.Para identificar problemas y las posibles alternativas de resolucin, es necesariohabilitar espacios y procesos de reflexin compartidos que permitan comprender lapropia institucin escolar, las prcticas de sus actores, sus modos de relacionarsecomo construcciones histricas y sociales que han ido cambiando a lo largo del tiempoy del contexto, y no como algo dado, como algo natural, ya que si se lo da porsentado, no parece necesario, ni posible modificarlo. Problematizar la realidadcotidiana, cuestionar lo que ya es habitual, es una manera de mirar la escuela desdeuna nueva perspectiva que sugiera modos de hacer diferentes.Si bien la identificacin de problemas requiere tomar en cuenta las percepciones quelos diferentes actores tienen al respecto, esto no es suficiente. Es necesario que las10Ministerio de Educacin. Ciudad de Buenos Aires 10. percepciones sean confrontadas con informacin objetiva sobre la institucin. Estainformacin puede ya existir en la escuela1 (a travs de legajos de alumnos, cuadernosde comunicados, documentos, informes, planificaciones) o puede requerir iniciar unanueva indagacin.Es necesario, entonces, definir cul es la informacin que resulta necesario relevar yanalizar, de modo que permita tener una idea ms acabada del estado de situacinactual de la escuela, a modo de evaluacin institucional.A continuacin, se proponen algunas dimensiones que resultan centrales en unainstitucin escolar:Organizacin y gestin escolar (cmo se toman las decisiones?, cules sonlos roles y funciones de los diferentes actores?, cmo se definen y distribuyen lasresponsabilidades?, cmo es la circulacin de la informacin?, de qu manerase gestionan los recursos?, cul es el grado de articulacin entre secciones?,cmo se planifican los tiempos y las actividades?, etctera).Clima institucional (cmo se construyen los acuerdos institucionales?, quinesy cmo participan en las diferentes instancias de la vida institucional?, cules sonlos principales problemas de convivencia?, cmo es la comunicacin entre losdiferentes actores?, cules son los rganos de participacin con que cuenta laescuela y cmo funcionan?, cmo son las relaciones interpersonales?, etctera).Los procesos de enseanza y aprendizaje (cmo y en qu temticas secapacitan los docentes?, qu tipo de innovaciones didcticas se han introducido?,qu tipo de recursos se utilizan en la enseanza?, qu modalidades deenseanza utilizan los docentes?, qu contenidos se priorizan?, qu tipo deevaluaciones se realizan con los alumnos?, se ofrecen actividades que posibilitenel desarrollo ldico?, etctera).Recursos materiales, equipamiento e infraestructura (cmo se distribuyen losespacios fsicos y qu uso se le da a cada uno?, cmo se utiliza?, cmo seactualiza la biblioteca escolar?, qu necesidades de infraestructura y/o deequipamiento se identifican?, etctera).Relacin con la comunidad (cul es el grado de participacin de las familias enla escuela?, se realizan actividades junto a otras instituciones?, en qu tipo deactividades distritales y/o jurisdiccionales participa la escuela?, etctera).Contexto (cul es la situacin socioeconmica de los alumnos?, cules son lasprincipales problemticas sociales de la poblacin que atiende la escuela?)Para cada una de estas dimensiones, incluimos, a modo de ejemplo, algunosinterrogantes a partir de los cuales se pueden construir indicadores que permitancontar con mayor informacin respecto de cada una de ellas. Al respecto, esimportante sealar que, tal como seala Tiana Ferrer, () un indicador no es msque una seal que permite captar y representar aspectos de una realidad que no sondirectamente accesibles al observador.2 Por esto, es preciso construir, comparar yrelacionar diferentes indicadores que nos permita tener una visin ms completa de ladimensin que estamos analizando.1 Acompaa este documento la publicacin Panorama Educativo: con informacin del relevamiento anual 2006.Ministerio de Educacin, Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, 2007.2A.Tiana Ferrer (1997). Los indicadores: Qu son y qu pretenden?, en Cuadernos de Pedagoga, pgs. 50-51.Orientaciones para la elaboracin del Proyecto Escuela 11 11. Por ejemplo, si en el marco de la dimensin relacin con la comunidad, queremosindagar acerca del grado de participacin de las familias en la escuela, algunosindicadores podran ser: cantidad de padres convocados que efectivamente asisten alas reuniones, cantidad de encuentros o reuniones que la escuela organizaanualmente, tipo de reuniones/convocatorias a las que asisten mayor cantidad depadres, actores institucionales involucrados en las convocatorias (directores, docentes,docentes curriculares, etc.), cuestiones ms demandadas a la escuela por las familias,tipo de situaciones en las que la escuela requiere la participacin de las familias,modos de participacin ms habituales por parte de las familias (asistencia a actosescolares, reuniones de padres, entrega de informes, reuniones convocadas por lacooperadora, intercambios a travs del cuaderno de comunicaciones, otras),secciones de la escolaridad en las que se observa mayor convocatoria de la escuela ymayor participacin de las familias.A travs de estos indicadores es posible saber, de un vistazo, dnde estn lassituaciones crticas. Cuando los valores que asumen estos indicadores sealanriesgos, es posible suponer que la institucin enfrenta un problema.4.1 CUNDO UN PROBLEMA ES PRIORITARIO?A la hora de seleccionar los problemas que se abordarn a travs del ProyectoEscuela es conveniente tener en cuenta algunos criterios: Que sean relevantes a los fines de garantizar mejores condiciones de ingreso, permanencia y egreso de los nios en la escuela. Que sean relevantes a los fines de la enseanza y el aprendizaje (para hacer de la escolaridad una experiencia significativa). Su solucin contribuye directamente al mejoramiento de la enseanza y el aprendizaje. Pueden ser relevantes porque a su vez acarrean otros problemas. Que sean posibles de resolver desde la escuela y que ameriten la resolucin a travs de un proyecto.4.2 ESTRATEGIAS/TCNICAS PARA PRIORIZAR PROBLEMASUna vez obtenida y analizada la informacin e identificados los problemas esnecesario establecer un orden de prioridades para su resolucin. Algunas tcnicaspodrn ser tiles a estos fines. Cabe aclarar que en el desarrollo de estas tcnicas lainformacin es el insumo necesario para la reflexin colectiva, de lo contrario slo setendr en cuenta la percepcin de los actores y por tanto el anlisis ser parcial eincompleto.12 Ministerio de Educacin. Ciudad de Buenos Aires 12. rbol de problemasEl rbol de problemas es una tcnica que ayuda a visualizar grficamente las relaciones entrelos problemas, y a partir de esto poder identificar cundo un problema es consecuencia ogenera a su vez otro problema.Cmo se elabora el rbol de problemas3 Entregar a cada participante un conjunto de tarjetas. Cada uno debe identificar uno o ms problemas que consideran que afectan a su escuela, yescribirlo/s de manera clara y sinttica en cada tarjeta. Se trata de los problemas existentes, no los posibles, ficticios o futuros. Escribir un solo problema por tarjeta. Ubicar las tarjetas en un afiche, organizndolas de acuerdo con la relacin que se identificaentre los problemas: si son causas, se coloca la tarjeta debajo de la otra, y si es efecto, se laubica ms arriba. De esta manera, se construye un esquema, a modo de rbol, en donde el tronco ser elproblema central, las ramas los efectos y las races las causas. EfectoEfectoEfectoEfecto Efecto Problema centralCausa Causa Causa CausaCausaEs importante aclarar que sta es una herramienta que sirve para facilitar y ordenar unproceso de discusin. La construccin del rbol es slo una aproximacin a laproblemtica que se est tratando y, por tanto, no se pretende que represente lamisma en toda su complejidad. Tanto en este caso, como en otras tcnicas que sesugieren a lo largo del documento, ms all de su resultado, el principal objetivo de lasmismas es promover la discusin, problematizar aquello que se dice y que eso se vayafundamentando recurriendo a la informacin obtenida.3 Adaptado de A. Roffman, Las herramientas conceptuales y metodolgicas de la planificacinestratgica. UNGS.Orientaciones para la elaboracin del Proyecto Escuela 13 13. 5. EL DIAGNSTICO FOCALIZADOEl verdadero viaje del descubrimiento no consiste en buscar nuevas tierras, sino en buscar con nuevos ojos. ProustUna vez identificados los problemas y seleccionados aquellos que sern abordados atravs del proyecto institucional, es necesario realizar un diagnstico focalizado.Segn el Diccionario Etimolgico de la Lengua Castellana, de J. Corominas, el trminoproviene del griego: Diagnostikos, distintivo, que permite distinguir, deriv. dediagignosko, yo distingo, discierno, que a su vez lo es de gignosko, yo conozco(pariente del lat. Cognoscere).Tal como expresa la etimologa del trmino, un diagnstico nos permitir conocer larealidad sobre la que se desea intervenir y discriminar, en el sentido de distinguir, losdiferentes factores que generan el problema.La importancia del diagnstico radica en que nuestra capacidad de operacin sobre larealidad depende de nuestro conocimiento, de nuestra comprensin de la misma. Ental sentido, cada una de las acciones que elaboremos e implementemos en pos desolucionar un problema se encuentran estrechamente vinculadas con la concepcinque tengamos del mismo, ms all de que haya habido o no un proceso de indagaciny anlisis explcito y sistemtico.En su funcionamiento habitual las instituciones construyen explicaciones para susproblemas. Sin embargo, stas suelen ser parciales, dando cuenta de slo algunosaspectos de los mismos, y en la mayora de los casos funcionan a modo dejustificacin. Por sus caractersticas, estas explicaciones no resultan del todo tiles a lahora de intentar modificar la situacin no deseada. Entonces, es necesario construirotra mirada, que nos permita modos diferentes de abordaje. Una nueva mirada sobrelo que creamos conocido.Pongamos como ejemplo una escuela que identifica como problema la poca relacincon los padres y el alto ausentismo de stos cuando son convocados. Puede suponerque se debe a que los padres tienen dificultades para concurrir en los horarios en queson citados. Puede suponer que no se comprometen con la escuela y con laeducacin de sus hijos y, finalmente, otra explicacin posible podra ser que la escuelano es del todo receptiva a su participacin. En el primero de los casos, intentarmodificar los horarios de las reuniones, en el segundo caso disear acciones parapromover el compromiso de los padres con la escuela y en el tercer caso se propondruna reflexin a nivel institucional.Luego de un proceso de reflexin, la escuela puede llegar a la conclusin de que estastres explicaciones son parciales, en tanto no abordan el problema en su complejidad.Una cuarta explicacin, superadora de las anteriores, podra ser que la pocavinculacin con los padres y su falta de participacin se debe a un desajuste entre lacultura escolar y familiar. En otras palabras, la escuela pretende de los padres algodiferente de lo que stos creen que pueden o tienen que hacer. Como consecuencia,se genera una distancia entre unos y otros que es interpretada desde la cultura escolaren trminos de falta de participacin o de compromiso, cuando, en realidad, elproblema parecera ser que participacin o compromiso para la escuela quiere deciruna cosa y para las familias otra. En este caso, la escuela intentar generar instanciasde dilogo y encuentro con las familias, diferentes de las que vena planteando a fin de14Ministerio de Educacin. Ciudad de Buenos Aires 14. profundizar el dilogo y la comprensin mutua en funcin de las necesidades yposibilidades de cada uno. Este tipo de explicaciones resultan ms potentes einteresantes no slo porque se complejiza el problema, sino porque tambin unos yotros se visualizan como parte del mismo y por tanto las posibilidades de resolucinson objeto de una reflexin compartida.Tal como afirmaba Einstein: "No podemos solucionar nuestros problemas usando elmismo razonamiento que utilizamos cuando los creamos". Por esto, insistimos en laimportancia de problematizar la realidad cotidiana, intentando construir una nuevamirada sobre lo que creamos conocido que nos permita modos diferentes deabordaje.En este sentido, el diagnstico focalizado tiene por propsito revisar las concepcionesexistentes con el fin de avanzar en la construccin de nuevas explicaciones. Esta vezs, intencionales, reflexivas y fundamentadas en la indagacin de la realidadinstitucional.5. 1 QU ES UN DIAGNSTICO FOCALIZADO?Un diagnstico es focalizado cuando tiene en cuenta slo la informacin relacionadacon el problema a resolver, aqulla que contribuye a explicarlo. En este diagnstico, elproblema funciona como eje que orienta y focaliza la mirada.El diagnstico incluye un intento de descripcin exhaustiva del problema y un intentode explicacin que permita identificar los factores que lo originan. Se busca respondera dos preguntas:Cmo sucede lo que sucede?Por qu sucede?En relacin con el primer interrogante, se busca describir lo ms exhaustivamenteposible el problema en el contexto particular en el que tiene lugar. Para ello, se intentadesglosar el problema enunciado en un principio en trminos generales (por ejemplo,los chicos tienen pocas oportunidades de juego, en esta escuela hay problemas deconvivencia, los chicos no tienen lmites). Este modo de enunciacin nos dice muypoco acerca de qu es lo que sucede con ese problema en esa escuela y, por tanto,no resulta til a la hora de operar sobre la realidad.Para una descripcin ms exhaustiva es necesario recabar nueva informacin oanalizar la ya existente en la escuela. Qu informacin relevar y a travs de quinstrumentos depender de cada problema.Por ejemplo, una escuela identifica como problemtica la existencia de pocos espaciosdestinados al juego. Para una descripcin ms exhaustiva de la misma es posibleanalizar alguna informacin estadstica:Cmo describiran la presencia del juego hoy en la actividad del jardn? Cmo sereconoce esa presencia?Qu cambios y qu permanencias hubo en el juego en los ltimos aos?Encuentran diferencias entre las distintas secciones?Se ensea a jugar? A qu? Cmo?A qu juegan los chicos espontneamente?Qu tipos de juegos propician los docentes?Cul es el porcentaje de tiempo destinado al juego y cul, a otras actividades?En qu momento de la jornada escolar juegan?Orientaciones para la elaboracin del Proyecto Escuela15 15. Hay oportunidades de juego con los docentes de seccin y con los docentescurriculares?Tambin, es posible analizar las planificaciones docentes de las diferentes secciones,y observar actividades en una o varias jornadas registrando el tiempo dedicado a lasactividades de juego, su organizacin, la dinmica grupal, la intervencin docente,etctera.Una vez analizada la informacin, es posible formular el problema de un modo mspreciso. Para el ejemplo en cuestin podra ser:Existen pocos espacios destinados al juego, tanto con docentes de seccincomo con docentes curriculares. La ausencia de juego se adviertemayormente en las secciones de los nios mayores (4 y 5 aos), y en menormedida en las secciones de los ms pequeos.Esta enunciacin es ms completa que la afirmacin inicial: en este jardn se observauna disminucin de la actividad ldica. Sin embargo, an no se ha explicado elproblema.Un diagnstico no puede agotarse en la descripcin de un problema sino que requierebuscar posibles explicaciones. La informacin no habla por s misma sino que esnecesario interpretarla, formulando algunas hiptesis explicativas. La pregunta ser enesta instancia: Por qu sucede lo que sucede?Continuando con el ejemplo referido a la ausencia del juego, podran aventurarse,entre otras, las siguientes hiptesis: Los docentes no cuentan con el conocimiento terico y prctico respecto de las diferentes posturas en torno al juego, que les posibilite ofrecer mejores propuestas ldicas. La propuesta ldica es menor en las secciones de los nios mayores, que en las secciones de los nios pequeos, debido a la exigencia de ensear contenidos referidos a los distintos campos de conocimiento. Los docentes perciben una fuerte tensin entre el juego, la enseanza y el aprendizaje de contenidos. Los espacios y recursos con que cuenta la institucin obstaculizan la posibilidad de juego.Para la explicacin del problema, es importante tener en cuenta el principio demulticausalidad, proveniente de la investigacin en las Ciencias Sociales. Segn esteprincipio, todo fenmeno complejo, como lo es cualquier situacin institucional, seencuentra determinado por mltiples causas, no por una sola.En relacin con el juego, es posible identificar factores culturales, factores referidos ala organizacin institucional, como la distribucin y el uso de los espacios, ladistribucin y la disponibilidad de tiempos y recursos, factores vinculados a laformacin y las prcticas docentes, entre otros.Sobre algunos de estos factores la escuela puede operar mientras que sobre otros no.Es conveniente centrar el anlisis en las causas que son posibles de ser abordadasdesde la escuela, sin por ello desconocer aquellas que no lo son.En este proceso es fundamental que los actores intervinientes tomen conciencia deque, en alguna medida, son parte del problema, hacindose cargo de lo que les16Ministerio de Educacin. Ciudad de Buenos Aires 16. corresponde. Es importante evitar juicios que ponen todo afuera, como no se juegaporque no hay recursos suficientes, la jornada simple no deja tiempo para el juego.Estos juicios resultan poco tiles a la hora de operar ya que obturan la reflexin.Una vez formuladas diferentes hiptesis, es necesario identificar cules son msabarcadoras, en el sentido que permiten abordar el problema de un modo msintegral, y explicarlo con mayor exhaustividad y profundidad.Por ejemplo, la hiptesis de que los docentes perciben una fuerte tensin entre eljuego y la enseanza es ms abarcadora que aquellas que afirman que no cuentancon el suficiente conocimiento, o que los espacios y recursos disponibles obstaculizanla posibilidad de juego. Si bien las tres pueden ser vlidas.Espina de pescadoPara apreciar con claridad las relaciones entre un problema y sus posibles causas, puedeutilizarse una tcnica denominada Espina de pescado.Cabe aclarar que esta tcnica slo tiene sentido si promueve la reflexin colectiva y lasistematizacin de la informacin obtenida tras un proceso de indagacin. De lo contrario,quedar restringida a la percepcin de los actores.Cmo construirla? Identificar y establecer el problema que va a ser analizado. Es importante que se plantee en forma clara y concreta para orientar correctamente el anlisis de las causas. Dibujar el siguiente grfico:Problema Mediante un torbellino de ideas identificar el mayor nmero posible de causas que consideren que pueden estar contribuyendo con el problema identificado. Agrupar en categoras las causas, por ejemplo, si el problema identificado es la disminucin de las actividades ldicas, algunas de las categoras podran ser: factores relacionados con la enseanza y las prcticas docentes, factores institucionales, etc. Escribir las causas dentro de rectngulos ubicados paralelamente a la flecha principal, como lo muestra el siguiente grfico.CategoraCausa CategoraCausa ProblemaCategoraCategoraOrientaciones para la elaboracin del Proyecto Escuela17 17. Puede ocurrir que una causa sea muy compleja y requiera especificar a su vez otrassubcausas, en ese caso escribirlas en el esquema de la siguiente manera. Categora Causa SubcausaCategoraCausaProblema Escribir CategoraCategoraEl diagrama resultante mostrar cmo un problema est determinado por mltiples causas ycmo stas se relacionan entre s.Categora Categora CausasCausa subcausa Problemasubcausa Causa CategoraCategoraPoder representar grficamente este fenmeno de la multicausalidad ayuda acomprender el problema en toda su complejidad, y a identificar aquellas causas quepermiten abordarlo de un modo ms integral explicndolo con mayor exhaustividad yprofundidad. A la vez permite diferenciar entre las causas sobre las que la escuelapuede operar, y aquellas que exceden su tarea. Este tipo de ejercicios son sumamentetiles como insumo para establecer cules sern las acciones ms pertinentes paraintentar solucionar el problema identificado.Por ltimo, es importante que el diagnstico sea compartido. Para ello es necesariodifundir sus resultados, garantizar su circulacin entre los distintos actoresinstitucionales e introducir las modificaciones que sean necesarias a partir de estanueva instancia de intercambio.18 Ministerio de Educacin. Ciudad de Buenos Aires 18. 6. DISEO DE LNEAS DE ACCIN Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo.EinsteinLas lneas de accin son los ejes alrededor de los cuales se organizan las estrategiasque se implementarn para dar respuesta al problema identificado.La definicin de las lneas de accin es un momento clave que requiere discusin eintercambio entre los actores institucionales, generacin de ideas creativas ycompromiso para la accin.Las lneas de accin se desprenden del diagnstico focalizado. Cuanto ms se hayatrabajado en la explicacin del problema, ms fcil ser la construccin de estrategiaspertinentes.Asimismo, es til contar con informacin acerca de la historia de la escuela, si ya se haintentado resolver el problema, con qu estrategias y con qu resultados, quobstculos se encontraron, qu estrategias se pensaron pero no lograron concrecin ypor qu.En un primer momento es conveniente apelar a la creatividad y aceptar todas laspropuestas de accin por menos viables que parezcan, para luego analizar lapertinencia y viabilidad de cada una.Esta instancia puede empezar con una estrategia de sensibilizacin que permita a losparticipantes tomar conciencia de la creatividad a la hora de pensar y poner en marchaacciones que ayuden a resolver los problemas identificados. Para hacerlo,proponemos el siguiente ejercicio:Presentar el siguiente esquema y solicitar a los participantes que, sin levantar el lpiz ydibujando cuatro lneas, unan todos los puntos sin pasar dos veces por el mismo lugar. Dar untiempo para que puedan ensayar modos posibles de resolver el problema.Invitar a los participantes a que compartan con los dems cmo les fue con el ejercicio. Permitirque comenten al grupo qu dificultades tuvieron para resolverlo.Orientaciones para la elaboracin del Proyecto Escuela19 19. Presentar la resolucin correcta del ejercicio, como se indica a continuacin. En caso de quealguna persona haya logrado descifrarlo, invitarla a que comparta con el grupo cmo lo hizo.4 213Reflexionar sobre la resolucin del ejercicio y compararlo con los modos en que losparticipantes trataron de hacerlo antes, en qu se diferencian una y otra estrategia? Al ver lafigura, en la mayora de los casos, las personas ven un cuadrado y, entonces, tratan de unirtodos los puntos sin salirse de esa estructura, obstaculizndoles encontrar la solucin. Porqu creen que ocurre esto?Llevar la reflexin al terreno institucional, de qu manera se puede relacionar este ejerciciocon nuestra institucin?, tenemos estructuras que nos impiden pensar modos diferentes dehacer nuestra tarea o resolver los problemas?, de qu manera podemos identificarlas ymodificarlas?Luego de este ejercicio, se pueden utilizar tcnicas como el torbellino de ideas o lamesa redonda para identificar y definir lneas y estrategias de accin posibilitandodar respuesta a/los problema/s identificado/s en el diagnstico institucional.Mesa redondaEsta tcnica se utiliza para definir las lneas de accin de un proyecto, una vez que ya se haidentificado el/los problema/s que el mismo intentar abordar y funciona como una instancia deconsulta y definicin de estrategias.La clave de esta instancia es que en la misma estn representados la mayor parte de losactores involucrados ya que su potencialidad radica en poder analizar las estrategias deresolucin de un problema desde mltiples miradas y perspectivas.La condicin para poder participar de la mesa es que todos sepan cul es el problema al quese tratar de dar solucin y que asistan a dicha sesin contando con la informacin relevadadurante el proceso de diagnstico. La misma ser un insumo para la toma de decisiones.Cmo funciona la mesa redonda? Elegir entre los participantes un moderador de la mesa. ste ser el encargado de organizar la tarea, dar la palabra, ordenar la discusin y sistematizar las opiniones. Escribir en un afiche o pizarra el problema a tratar y sus causas. Este es el insumo fundamental para la tarea. Si se ha trabajado con las tcnicas "rbol de problemas" o "espina de pescado", lo ideal es que se muestren estos diagramas para que todos puedan visualizarlos.20Ministerio de Educacin. Ciudad de Buenos Aires 20. Disponer una pizarra en blanco o un afiche en un lugar que sea visible. Entregar varias tarjetas a los participantes y solicitarles que en cada una escriban una idea o aporte para tratar de solucionar el problema. Escribir una sola idea o aporte por tarjeta. Cada participante puede presentar tantas tarjetas como ideas desee compartir con el grupo. Pedir a cada uno que lea sus tarjetas y las pegue en el afiche/pizarra. En esta primera ronda, ninguna idea puede ser desechada por ms descabellada que parezca, y nadie puede objetar o criticar los aportes del otro. Si hay ideas similares, se pueden pegar una al lado de la otra para ir organizando los aportes. Una vez que todos expusieron sus ideas, distribuir a los participantes en pequeos grupos (3 4 personas). Cada uno deber tratar de transformar las ideas y los aportes en lneas o estrategias de accin. Escribirlas en un afiche. En plenario, solicitar a los grupos que expongan las lneas que elaboraron, fundamentando cmo y por qu esas estrategias pueden aportar a la solucin del problema planteado. En esta instancia, el resto de los grupos puede hacer comentarios, solicitar aclaraciones o realizar aportes que enriquezcan el intercambio y la produccin grupal. En grupo total, discutir y consensuar cules de todas las lneas y estrategias propuestas son las ms adecuadas para dar respuesta a la problemtica planteada. La informacin recabada a travs del diagnstico ayudar a tomar estas decisiones.Esta actividad puede complementarse con la que siguiente, cuyo propsito esreflexionar acerca del valor de trabajar en equipo para resolver un problema.Houston, tenemos un problema!4Materiales: fragmento de la pelcula Apolo XIII (15 minutos)En la pelcula Apolo XIII, la nave sufre un desperfecto y los astronautas se comunican con labase para pedir ayuda. Con la frase Houston, tenemos un problema!, comienza una escenamuy rica para pensar acerca del uso de recursos y la resolucin de problemas. En la pelcula,el equipo de ingenieros de Houston desparrama sobre la mesa una rplica de todos losmateriales que los astronautas tienen en la nave y que, a partir de un interesante trabajo enequipo, se transformarn en recursos para resolver el desperfecto.4Actividad elaborada por Claudia Romero, Ana Campelo, Alejandro Di Filippo, Fabiana Federico y Patricia Viel,citada en C. Romero, (2004), La escuela media en la sociedad del conocimiento. Ideas y herramientas para lagestin educativa. Autoevaluacin y planes de mejora, Buenos Aires, Centro de publicaciones educativas y materialdidctico, pgs. 180-181.Orientaciones para la elaboracin del Proyecto Escuela 21 21. Apolo XIII (1995)Director: Ron Howard.Protagonistas: Tom Hanks, Hill Pastn y Kevin Bacon.Gnero: drama.Origen: EE.UU.Calificacin: todos los pblicos.Duracin: 134 minutos.SinopsisApolo XIII inicia su apasionado viaje a la luna en abril de 1970. Cuando la tripulacin est apunto de llegar a destino, una explosin en el espacio les hace perder oxgeno, energa y elcurso de la nave. Todo se convierte en una situacin desesperada para los tres hombres.Consignas de trabajoA partir de la proyeccin de la pelcula: En el siguiente fragmento de la pelcula Apolo XIII observarn situaciones vinculadas al trabajo en equipo. Qu ideas acerca del trabajo en equipo se pueden extraer de las escenas? (al menos tres ideas por participante). Puesta en comn y elaboracin de las ideas expresadas por los participantes. Individualmente sealarn dos fortalezas del equipo y dos debilidades. Puesta en comn y discusin sobre las fortalezas y debilidades del equipo en la resolucin de problemas, que sern registradas y que podrn ser vueltas a considerar al finalizar el proyecto para evaluar la tarea desarrollada por el equipo.Algunos temas para abordar con la actividad El trabajo en equipo como facilitador en la resolucin de problemas y en el aprendizaje. La organizacin de roles y tareas en el grupo de trabajo. El aprovechamiento de los saberes de cada integrante. La comunicacin. La constitucin de redes. El papel del liderazgo. El aprendizaje en y por la resolucin de problemas y el trabajo en equipo. El problema como motor del aprendizaje. El problema como desafo versus el inmovilismo que genera la rutina (el problema los despert). Es posible aprender por medio de la resolucin de problemas. Los problemas no son slo una estrategia vlida para la aplicacin de los contenidos ya aprendidos. Aprender del error y de la reflexin y revisin posterior. Aprender del ensayo, que no es ensayo a ciegas sino a partir de la previsin y la anticipacin. Escuchar al otro permite la reestructuracin de los conocimientos (no se vuelve a la situacin del mismo modo). La necesidad de verificacin de los resultados (no dar los resultados por incuestionables e inmutables). Aprender in situ. Ponerse en la situacin como una estrategia para resolver problemas y para el aprendizaje: las estrategias de simulacin. Ponerse en el lugar del otro hace que aparezcan las dificultades con que el otro deber enfrentarse en la resolucin. La necesidad de jeraquizar los problemas para la resolucin de una situacin determinada. El valor de la creatividad para la resolucin de problemas. El valor del compromiso para la resolucin de problemas. La existencia de lo impredecible y de lo imponderable en la resolucin de problemas. La flexibilidad para apartarse de la situacin a resolver para luego volver a ella habiendo enriquecido las perspectivas de anlisis. La necesidad de recurrir a la informacin proveniente de distintas fuentes. La consulta al saber experto (una o ms personas, libros, informacin va computadora, etctera).22 Ministerio de Educacin. Ciudad de Buenos Aires 22. Una vez definidas las lneas de accin, es importante corroborar la coherencia entre eldiagnstico y las estrategias propuestas, es decir, que a travs de las lneas de accinse intente dar respuesta a los distintos factores involucrados en el problema.Tambin es necesario revisar la coherencia entre las lneas de accin y los objetivos.En esta direccin, es preciso analizar si efectivamente las acciones previstas seorientan hacia el futuro deseado o pueden generar efectos contrarios a los esperados.El diseo de las lneas de accin implica la formulacin de actividades, la distribucinde funciones y responsabilidades, los destinatarios, la previsin de recursos y detiempos. Estos componentes pueden presentarse en un cuadro como el que setranscribe a continuacin:Actividades /Responsa-Destinatarios Recursos Tiempos tareasblesnecesariosContinuando con el ejemplo, la escuela en cuestin puede formular en el proyectoinstitucional las siguientes lneas de accin: Organizacin de instancias de capacitacin para los docentes sobre la temtica de juego y de juego-trabajo en particular. Recuperacin de juegos tradicionales. Taller de juegos, en el cual se recuperen, se diseen y se desarrollen diferentes actividades ldicas, a partir de las cuales se genere un banco de experiencias vinculadas al juego en el Nivel Inicial.Cada una de estas lneas de accin incluir a su vez un conjunto de actividades, consus respectivos responsables, destinatarios, recursos y tiempos. Para la lnea Tallerde juegos, podrn preverse las siguientes actividades: Actividades / tareasResponsablesDestinatarios Recursos TiemposnecesariosAcopio de juegos y Directivos yAlumnos Planificaciones Primeractividades ldicas.docentesde las cuatrimestre (Recuperacin dediferentesexperiencias secciones.realizadas y diseo de Bibliografanuevas propuestas de sobre la juego.)temtica.Acondicionamiento de DocentesAlumnos Material ldicoPrimerlos espacios. cuatrimestre Puesta en prctica de DocentesAlumnos Relatos dePrimer y segundolas propuestas ldicas alumnos ycuatrimestrey registro de lasplanificaciones experiencias.docentes. Gua de registro deexperiencias. Sistematizacin yDirectivos Alumnos, Registros deSegundo armado del banco dey docentes docentes experiencias.cuatrimestre experiencias ldicas. y familiaSoftware Publicacin en la especfico. pgina web de lainstitucin.Orientaciones para la elaboracin del Proyecto Escuela23 23. 7. LA CONSTRUCCIN DE VIABILIDAD EN LA ELABORACIN Y LA GESTIN DELPROYECTO ESCUELA (IMPLEMENTACIN Y DESARROLLO)Ponernos de acuerdo en cuanto a la escuela que tenemos, la escuela que queremos yel modo de transitar esa distancia no es tarea sencilla. El Proyecto Escuela nonecesariamente nace como algo colectivo, sino que implica la construccin paulatinade grados mayores de consenso y apropiacin institucional. A continuacinpresentamos algunas orientaciones para favorecer estos procesos.7. 1 EL LUGAR DEL EQUIPO DIRECTIVO EN LA CONSTRUCCIN DEL PROYECTO ESCUELALos directores tienen un papel preponderante en la generacin de condicionesinstitucionales favorables para la construccin del Proyecto Escuela. En lacotidianeidad escolar existen formas de colaboracin como la ayuda y la asistenciaque los docentes se prestan mutuamente, los comentarios y discusiones sobrealgunas situaciones y el intercambio de ideas sobre su abordaje. Estas formas,espontneas en la vida escolar, necesitan de una gestin que sostenga sucontinuidad, construya espacios intencionales para el trabajo colectivo y promueva lacultura colaborativa en la escuela. Slo con un trabajo sistemtico e intencional serposible esperar que la colaboracin redunde en mejoras de la enseanza, delaprendizaje y de la institucin.A continuacin se proponen algunas sugerencias que pueden orientar la intervencinde los directores en la gestin del Proyecto Escuela: Propiciar la sensibilizacin de los miembros de la escuela sobre la importancia de su participacin en el diseo, desarrollo y evaluacin del Proyecto. Recuperar permanentemente la vinculacin del Proyecto con la tarea escolar cotidiana. Orientar y coordinar la construccin de estrategias y equipos de trabajo para el desarrollo del Proyecto. Propiciar el reconocimiento del trabajo en equipo, no como un fin en s mismo, sino como una estrategia que aporta a la construccin institucional. Facilitar la identificacin de las articulaciones entre el sentido, los objetivos, los procesos y los resultados de la tarea institucional. Promover el desarrollo de procesos de seguimiento y de evaluacin participativa.En sntesis, el equipo directivo tiene un papel preponderante en la gestin del ProyectoEscuela: sostiene el sentido de la tarea, organiza a los grupos de trabajo y alienta sufuncionamiento, promueve la distribucin de funciones y tareas, promueve lacomunicacin en la escuela y hacia la comunidad educativa, y hace un seguimientodel desarrollo.24 Ministerio de Educacin. Ciudad de Buenos Aires 24. 7.2 CONFORMACIN DE UN EQUIPO PROMOTOR DEL PROYECTO ESCUELAUna estrategia posible para la gestin del Proyecto consiste en constituir un equipoque sea referente del proceso de construccin, desarrollo y evaluacin. Este equipo,al que denominamos equipo promotor, podr estar integrado por diferentes actoresde modo tal de dar cabida a las distintas voces institucionales. El equipo promotor nopuede ser muy grande ya que es un equipo de trabajo. Se sugiere que est integradopor no ms de cinco participantes.Las tareas del equipo promotor se definen en conjugacin con los momentos deconstruccin del Proyecto Escuela: Reunir informacin sobre el estado actual de la escuela. Elaborar informacin que funcione como insumo para la identificacin/ seleccin de problemas y para la realizacin del diagnstico focalizado. Pensar el modo de presentar esta informacin al resto de la escuela para que, entre todos, se seleccionen los problemas y se consense el diagnstico. Elaborar y desarrollar estrategias para la generacin de acuerdos institucionales. Difundir y comunicar el Proyecto al resto de la comunidad educativa, y generar consenso en torno a l. Elaborar estrategias de seguimiento y evaluacin participativa del Proyecto, en tanto propuestas que luego puedan ser trabajadas e implementadas con el resto de los actores. Comunicar al resto de la escuela y a la comunidad escolar sobre la marcha de las acciones.Si bien el rol de este equipo es el de promover y generar procesos que faciliten laelaboracin y gestin del Proyecto, esto no significa que sean ellos los que, porejemplo, deban identificar los problemas a abordar, construir el diagnstico o definir laslneas de accin del Proyecto. Se trata de que, como mencionamos anteriormente,sean facilitadores y generen las condiciones para que estos procesos sean lo msparticipativos posibles, favoreciendo la construccin de acuerdos y la distribucin deresponsabilidades.7.3 ESTRATEGIAS PARA LA GENERACIN DE ACUERDOS: LAS REUNIONES DE TRABAJOLos espacios de trabajo conjunto (por ejemplo, las reuniones de personal o lasreuniones de equipo) son propicios para la construccin de acuerdos.A continuacin se enunciarn algunas orientaciones a tener en cuenta en laorganizacin de las reuniones de trabajo docente: La preparacin de una agenda de trabajo es un requisito necesario para la organizacin de una reunin. La misma puede contener una propuesta realizada por los directores y el equipo promotor, y dejar una parte abierta para integrar temticas que surjan en la misma reunin, las cuales no pueden ser previstas con anterioridad, pero siempre emergen. Es conveniente que las reuniones respondan a motivos concretos, y que stos estn suficientemente explicitados en la convocatoria a la reunin. La reuninOrientaciones para la elaboracin del Proyecto Escuela25 25. puede comenzar antes del encuentro fsico de sus participantes, ya que esimportante que se conozcan previamente los temas a tratar, que puedan leer antesalgn material que ser base de discusin y que tal vez se pueda requerir que seelabore algn aporte individual o como equipo. Estas cuestiones pueden sercontenido de la convocatoria a los docentes.Es necesario que las reuniones tengan un eje prioritario, sobre todo cuandoparticipan muchas personas, y que se prevea y explicite la dinmica de la misma asus participantes. Estos aspectos pueden formar parte de la convocatoria y/o de laagenda y retomarse al inicio de la reunin. Se sugiere que los directores y el equipo promotor tengan en cuenta algunascuestiones que hacen a la coordinacin de la reunin:En el transcurso de las reuniones surgen tensiones o conflictos, los cuales puedentomarse como seales positivas y no slo negativas como se hace habitualmente.Llegar a ciertos acuerdos no significa unanimidad, casi siempre puedenencontrarse acuerdos aunque las posiciones de los equipos o de las personassean diferentes, y hasta opuestas.Es importante y facilitador sostener la reunin con distintos materiales y recursos,tanto para la presentacin de informacin como para la puesta en comn de lasproducciones, y llevar un registro escrito de las conclusiones, los acuerdos, lastareas y sus responsables, los tiempos para su realizacin y las cuestiones quequeden pendientes para tratar en prximas reuniones.Es imprescindible que todos tengan posibilidades de participar. Cuando los gruposson numerosos, ser conveniente desarrollar una dinmica que combinemomentos ms expositivos referidos a dar informacin y de debate en grupo total,con pequeos grupos de trabajo donde se amplan las posibilidades deintercambio y de discusin de los que participan.El coordinador debe ayudar a los participantes a clarificar sus puntos de vista y aargumentarlos teniendo en cuenta la informacin objetiva sobre la institucin, a losfines de trascender su percepcin u opinin inmediata sobre los hechos.Es conveniente que el registro escrito sea de fcil acceso para todos los miembrosde la institucin, sobre todo para aquellos que no pudieron asistir a la reunin.Finalmente, los acuerdos no son dados de una vez y para siempre sino que deben serrevisados con frecuencia para, de este modo, asegurarnos que sean y que continensiendo representativos de la voz y los intereses de los diferentes actores involucrados.En este sentido, coincidimos con Bauman cuando expresa que "() un consenso noes sino un acuerdo que alcanzan personas con formas de pensar esencialmentedistintas, un producto de duras negociaciones y de compromisos, de numerososaltercados, contrariedades [...] un acuerdo para ponerse de acuerdo que necesitarenovacin peridica ()".55Zygmunt Bauman (2003). Comunidad. En busca de seguridad en un mundo hostil, Buenos Aires, Siglo XXI Editores, pgs. 16 y 21.26 Ministerio de Educacin. Ciudad de Buenos Aires 26. 7.4 LA ORGANIZACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO DOCENTEEn el marco del trabajo que venimos planteando, la gestin del Proyecto Escuela esconcebida como una construccin institucional y una tarea colaborativa entre losintegrantes de la escuela.En las escuelas existen distintos equipos como los directivos, los maestros de sala ymaestros celadores, y otros en torno a diferentes proyectos. Los equipos de trabajo seconforman en torno a tareas, por ejemplo, la conduccin de la escuela, la organizacinde la enseanza, entre otros.El Proyecto Escuela como construccin colectiva requiere de la participacin de losdocentes y de la generacin de grados crecientes de consenso y, en este sentido,resulta fundamental el trabajo en equipo.Cmo se revisa o se adecua la organizacin en torno al desarrollo de las tareas queel Proyecto Escuela requiere?, cmo se orienta la intervencin de los equiposexistentes?, es necesaria la conformacin de otros equipos para llevar adelante elProyecto?Como dice Ernesto Gore (2003), para hablar de trabajo en equipo es necesario queexista un conjunto de personas, que generen y sostengan acuerdos en torno a unatarea y sus formas de abordaje, con intencionalidades compartidas y que trabajen coninterdependencia entre ellos. En el trabajo en equipo, las diferencias y lasespecialidades de los miembros son tomadas como fortalezas para llevar adelante latarea conjunta y solucionar una problemtica institucional especfica.Tambin el Proyecto Escuela es una ocasin propicia para instar desde otrasperspectivas al trabajo en los equipos existentes o para constituir nuevos equipos.Es importante tener en cuenta que no es sencillo conformar equipos de trabajo en lasescuelas, y an es ms complejo sostener un funcionamiento en equipo. Esto requiereun trabajo continuo e insistente de los directivos en el convencimiento de que slo atravs de una organizacin que tienda a la colaboracin y a la construccin colectivapuede abordarse la complejidad de la realidad institucional y llevarse adelanteestrategias de mejora educativa. Por eso se dir que el trabajo en equipo es unaconstruccin, un camino a recorrer.Es necesario aclarar que el hecho de que en las escuelas existan estructuras llamadasequipos de... no garantiza el funcionamiento complementario y la interaccinadecuada para que se produzca de forma colaborativa. No hay que olvidar que laexistencia de algunos espacios participativos y de construccin conjunta puedenvolverse burocrticos si no se presta atencin a la planificacin, la coordinacin y elseguimiento de su funcionamiento. Por ejemplo, algunos equipos pueden reunirseperidicamente, pero si no est claro el sentido de cada instancia de trabajo conjunto,los objetivos, los ejes de discusin, los resultados esperados, puede existir lasensacin de que reunirse es una prdida de tiempo, el trabajo en equipo no sirvepara nada.Tener en cuenta los aspectos que se sealan a continuacin pueden ser de utilidadtanto para los directores como para todos aquellos que coordinen equipos de trabajodocentes.Orientaciones para la elaboracin del Proyecto Escuela 27 27. Aunque los miembros de un equipo de trabajo en la escuela se conozcan, esnecesario un reconocimiento en relacin con la tarea que se lleva a cabo en conjunto.Con esto se hace referencia a las siguientes cuestiones: El conocimiento de los miembros del equipo y la construccin de vnculos de confianza mutua en el desarrollo mismo de la tarea. El reconocimiento de las perspectivas, concepciones, saberes, habilidades, posibilidades de aporte de cada uno, su complementariedad e interdependencia.Otro aspecto que es necesario trabajar al interior del equipo, relacionado con suconstitucin como tal, es la comprensin conjunta de la tarea que se va a desarrollar.Aqu se est ante un trabajo de reflexin y anlisis en el inicio del tarea conjunta, sobreel cual habr que volver reiteradas veces.Este momento tiene que ver con la bsqueda de un sentido compartido, la apropiacinde la tarea y el lugar que la misma ocupa en la institucin, lo cual tambin definir unlugar para el equipo. Esto se refiere a un proceso de comprensin. Uno de losmayores desafos de un equipo de trabajo es construir sentido a la tarea y apropiarsede ella. En estos momentos, la intervencin de los directores y de los coordinadorespuede ser facilitadora. El rol del facilitador hace referencia a la traduccin de la tareaen objetivos y actividades, la distribucin de responsabilidades, y el establecimiento derelaciones entre el equipo y los otros equipos y actores institucionales.El ltimo aspecto que se desea destacar es el desarrollo de procesos de seguimiento yevaluacin que, si son sostenidos y sistematizados, posibilitan el aprendizaje enequipo, permiten realizar reajustes sobre la marcha y capitalizar un aprendizajecolectivo.7.5 LA COORDINACIN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJOSi bien los directivos desarrollan una tarea fundamental e insustituible en lacoordinacin de la construccin y gestin del Proyecto Escuela, los mismos puedendelegar tareas en otros docentes que oficien como coordinadores de los diferentessubgrupos de trabajo que se conformen, sin por ello dejar de asumir suresponsabilidad por los procesos y los resultados, estableciendo una organizacin dela tarea desde la perspectiva de la responsabilidad compartida para la gestininstitucional.Siguiendo esta lnea de pensamiento, los directivos despliegan una funcin mscentrada en la construccin de la perspectiva de trabajo, el sostenimiento de lasprioridades y el seguimiento de los procesos y los resultados que desarrollan losequipos de trabajo docente. Para esto, la conformacin de un equipo decoordinadores, orientado a su vez por los directivos, puede ser una herramientainteresante para la gestin del Proyecto Escuela.Coordinar significa ordenar con otros. El coordinador tiene en cuenta el proceso detrabajo en el equipo, va sealando logros y promueve la construccin de estrategiaspara abordar las dificultades que se presentan en el desarrollo de la tarea. Tiene unaintervencin fundamental en ayudar al equipo a aprender de sus logros y tambin delos errores, o sea, que sostiene una mirada global del funcionamiento interno, deldesarrollo de la tarea y de las vinculaciones del equipo con el resto de la institucin.28 Ministerio de Educacin. Ciudad de Buenos Aires 28. Se desea enfatizar que todo equipo docente necesita de espacios propios deintercambio y de capacitacin. La reflexin sobre la propia prctica requiere decategoras tericas y de posibilidades de confrontacin con otras experiencias paraconstituirse en aprendizajes para el equipo. En una actividad de capacitacin sobregestin del proyecto institucional, un grupo de docentes expres la siguiente metfora(en alusin al PEI): es un banquete para los alumnos y los padres, donde losdirectores y docentes no estamos invitados.Esta metfora recoge aspectos de la prctica ya que en algunas escuelas seobservan acciones destinadas a los alumnos, a los padres y hasta a la comunidad,pero es frecuente la omisin de espacios de capacitacin e intercambio para losdocentes y para los directivos. Estas instancias son imprescindibles para elsostenimiento del Proyecto Escuela. Son espacios donde los docentes puedenreflexionar sobre su propia prctica, intercambiar y confrontar ideas con otros,construir y recuperar marcos de trabajo, tomar oxgeno necesario para continuar conla tarea cotidiana. Por esto se sugiere que desde el Proyecto Escuela se propiciencapacitaciones internas entre los mismos miembros de la institucin, se compartaalgn material terico o alguna experiencia, y se desarrollen procesos de intercambio yanlisis conjunto. Tambin puede propiciarse la intervencin de capacitadoresexternos y especialistas que ayuden a pensar un problema o situacin de inters delequipo desde otras miradas y aportes.7.6 LA GENERACIN DE CONSENSO Y PARTICIPACINHace tiempo que la escuela ha tomado conciencia de la importancia de establecervinculaciones con otras instituciones para abordar los problemas centrales de laescuela. El hospital, la salita de primeros auxilios, el club, la biblioteca, lascomunidades vecinales, los comedores, las asociaciones profesionales, empresas,centro cultural y otras organizaciones pueden vincularse con la institucin paradistintos proyectos. Las asociaciones con otras instituciones pueden tener distintasintenciones. Es importante que la escuela tenga en claro qu pretende antes devincularse con una institucin. Por ejemplo, se pueden establecer relaciones parahacer conocer la escuela, para intercambiar experiencias, para realizar proyectos enforma conjunta, para potenciar el aprovechamiento de recursos, para favorecer laformacin y la capacitacin de los docentes y de los alumnos, entre otras.Desde un punto de vista terico-prctico, podemos decir que las escuelas siempreforman parte de una red. Decidir trabajar en la escuela desde la soledad o trabajar enred es una cuestin de perspectiva. Todos formamos parte de una red, la cual sehace visible en relacin con un tema o con un problema. Una herramienta interesanteen la construccin del Proyecto Escuela es desarrollar todas las vinculaciones posiblesque tienen los miembros de la institucin con otras instituciones que podran aportar ala solucin de un problema y o al desarrollo de un proyecto. Por ejemplo, parapromover la lectura y la escritura en los alumnos, una escuela construy su red de lasinstituciones y personas del barrio que podran formar parte de esa tarea. Cada uno delos miembros de la escuela y de los padres propusieron instituciones y personas quepodan colaborar. A partir de all, se gener un proyecto con una asociacin de poetas,un centro de jubilados e integrantes de familias de los alumnos.La difusin del Proyecto Escuela es una estrategia imprescindible para que lacomunidad educativa, especialmente las familias, conozcan y comprendan lasprioridades de la escuela donde concurren sus hijos y puedan aportar a susostenimiento y desarrollo.Orientaciones para la elaboracin del Proyecto Escuela 29 29. 7.7 PRESENTACIN DEL PROYECTO ESCUELA A LAS FAMILIASExisten mltiples formas de difundir este Proyecto, que van desde folletos escritos,pginas web hasta distintas actividades conjuntas con integrantes de la comunidadeducativa. La eleccin y la utilizacin de los formatos y propuestas para lacomunicacin del Proyecto6 constituye un aspecto central en aras de lograr mayoresniveles de participacin y apropiacin por parte de las familias. Qu es lo que laescuela desea comunicar?, qu es lo que la institucin espera de las familias?,cules son los intereses de stas? son preguntas que pueden orientar esta decisin.Todos coincidimos en que la relacin entre la familia y la escuela es una de las clavespara la mejora del aprendizaje de los alumnos.Si bien los docentes tienen una responsabilidad especfica en relacin con laconstruccin del Proyecto Escuela, recoger las expectativas y los intereses de lasfamilias e invitarlas a colaborar en distintas actividades, permitir ir construyendo unconocimiento mutuo desde diferentes perspectivas.La participacin de las familias a travs de encuestas para relevar su opinin sobrealgn tema, la enseanza de alguna habilidad o transmisin de conocimientos a losnios, la participacin en algn evento escolar, el desarrollo de talleres entre docentesy padres para discutir algn tema de inters o para elaborar materiales didcticos, yotras, pueden ser actividades integradas al Proyecto, que permitan construir unconocimiento mutuo entre familia, comunidad y escuela, recoger puntos de vista, e irgenerando consenso en torno al Proyecto para comenzar a construir un camino detrabajo compartido.Por otra parte, es importante que el Proyecto Escuela tambin pueda ser presentadoen forma sencilla a los alumnos. Volviendo a nuestro ejemplo, al inicio del ciclo lectivo,se puede generar un espacio para contarles que se va a desarrollar el laboratorio dejuegos y explicarles de qu se trata.8. SEGUIMIENTO Y EVALUACIN DEL PROYECTO ESCUELATodo proyecto requiere momentos de seguimiento y evaluacin. Estos permitenorientar el desarrollo e introducir las modificaciones que se consideren necesarias.Suele suceder que a la hora de evaluar un proyecto slo se tiene en cuenta si secumplieron o no las acciones previstas, sin embargo contar con esta informacin noresulta suficiente.Es necesario entonces preguntarse qu evaluar del Proyecto Escuela y construir losindicadores, que darn cuenta del desarrollo alcanzado por el Proyecto. Retomamos ladefinicin ya expresada en este documento segn la cual .un indicador no es msque una seal que permite captar y representar aspectos de una realidad que no sondirectamente accesibles al observador.7En primer lugar, tendremos que evaluar el proceso de construccin del Proyecto. Enuna primera instancia definiremos cules son los aspectos a evaluar, por ejemplo: si6Se sugiere que cuando se presente el Proyecto Escuela con las familias y los alumnos, se utilice una versin breve yde fcil lectura.7Tiana Ferrer, op. cit., pgs. 50-51.30Ministerio de Educacin. Ciudad de Buenos Aires 30. es un proyecto convocante para la comunidad escolar, si han participado todos losmiembros en la elaboracin, si se ha tomado el tiempo necesario para seleccionar unproblema realmente significativo para la escuela, si se han fundamentado lasdecisiones con informacin pertinente, si es posible sostener los acuerdos ycompromisos alcanzados, si es posible identificar obstculos y generar accionesalternativas, etc. Luego, ser necesario construir un conjunto de indicadores quepuedan dar cuenta de los aspectos seleccionados, por ejemplo: cantidad de docentesy alumnos que participan en el proyecto, cantidad que desiste o se suma una vezcomenzado, grado de satisfaccin que demuestran docentes y estudiantes, grado derealizacin de las tareas planificadas, entre otros.En segundo lugar, tendremos que evaluar resultados. Para ello, es necesario definirqu aspectos tener en cuenta y construir los indicadores correspondientes. Ladefinicin de estos indicadores depender del contenido de cada proyecto y de losobjetivos que se propongan y pueden a su vez clasificarse en diferentes niveles.Supongamos que en una escuela se registran pocos espacios destinados al juego.Elabora, entonces, un proyecto de taller de juegos para brindar a los alumnos mayoresoportunidades de actividades ldicas.En un primer nivel, es posible evaluar el resultado en s mismo, para el caso analizado,la concrecin del taller de juegos. As, es posible evaluar si se logr realizar el taller enel tiempo y en la forma prevista, si se logr la implementacin en las seccionesprevistas, si se lograron registrar todas las experiencias desarrolladas, si se logrpublicar el banco de experiencias en la pgina web, qu opinin produjo, etctera.En otro nivel, el proyecto propona el taller como una experiencia para promover laactividad ldica de los chicos. Entonces, debemos evaluar si la realizacin del tallerconstituy un aporte significativo para ampliar el repertorio de juego de los nios. Paraello es posible observar actividades y comparar el registro de experiencias conplanificaciones y evaluaciones de los docentes de aos anteriores.Finalmente, no debemos perder de vista que el proyecto surge como modo deresolucin de un problema, por lo tanto debemos evaluar si efectivamente contribuye aresolverlo. Siguiendo con el ejemplo, tendremos que evaluar si a partir de larealizacin del taller de juegos, aumentaron los espacios destinados a las actividadesldicas.En este punto es preciso considerar que las relaciones entre los diferentes factores noson ni mecnicas ni unvocas, lo que quiere decir que no necesariamente la presenciade un factor genere el problema y, a la vez, no necesariamente su supresin loresuelve. Para continuar con el ejemplo, podra suceder que se evidencie una mayorimplementacin de actividades ldicas aunque stas no sean reconocidas por losnios como juego. En este caso ser necesario pensar qu otro factor, que no ha sidoadvertido en el diagnstico, puede estar determinando el problema, y enconsecuencia, generar nuevas acciones que le den respuesta. Por ejemplo, podramossuponer que es necesario revisar la caracterstica de las actividades propuestas, ladistribucin de los tiempos escolares y otras condiciones institucionales.Tambin es necesario recuperar la idea de mediano o largo plazo para la consecucinde resultados. Por ejemplo, puede suceder que, al ao de iniciado el proyecto, an nose vislumbren resultados significativos ya que, por lo general, suelen requerir procesosms prolongados. Entonces es posible evaluar resultados parciales y si se hanconstruido mejores condiciones para el logro los objetivos.Orientaciones para la elaboracin del Proyecto Escuela 31 31. Por otra parte, es necesario evaluar cuestiones no previstas: si los docentes y losalumnos se encuentran motivados, si se logr una mayor intercambio de experienciasentre docentes, si a partir del laboratorio de juegos se logr una mejor comunicacinentre la escuela y la familia, etctera.La evaluacin debe preverse desde la etapa de diseo del proyecto, de lo contrario secorrera el riesgo de que no contemos con la informacin necesaria a la hora delseguimiento, ni con aquella que d cuenta del punto de partida para luego compararlacon el punto de llegada. Esta comparacin nos permite evaluar los logros o resultadosdel proyecto. Siguiendo con el ejemplo, cmo podramos saber si aumentaron losespacios destinados para el juego si no contamos con informacin previa al inicio delproyecto?Al igual que el resto de las instancias de construccin y gestin del Proyecto Escuela,el seguimiento y la evaluacin debe ser un proceso participativo, en el que seconsideren las opiniones de los diferentes actores institucionales, incluidos losalumnos y sus familias.A su vez, y a los fines de trascender la mera percepcin de los actores, es importanteque dichas opiniones se sustenten o se contrasten luego con la informacin objetivarecabada a travs de los indicadores anteriormente mencionados.Para evaluar el proyecto a partir de las percepciones y las opiniones de los actoresinstitucionales, es posible utilizar algunas tcnicas. A modo de ejemplo, lesproponemos una que apela a la metfora.Un viaje en trenVamos a imaginar que el proceso de diseo e implementacin del PEI transcurri como un viaje entren8. Podemos, entonces, sugerir algunas preguntas para que se discutan en grupo:Se trat de un viaje de negocios?, de un viaje por placer?, o por otro motivo?Desde dnde parti?, a dnde se diriga?Quin era el conductor?Quines viajaron?, quines subieron desde el inicio del viaje?Qu equipaje llevaron?, result ser el adecuado?Por qu estaciones pasaron?, dnde se detuvieron y por qu?Pudieron observar el paisaje?, cmo era?Quines se bajaron durante el recorrido?, quines subieron durante el recorrido?Tuvieron alguna dificultad durante el viaje?, cul?Cunto dur el recorrido?Qu fue lo que ms disfrutaron del recorrido?A dnde llegaron?, con qu se encontraron?, quines los esperaban?Como mencionamos en prrafos anteriores, es muy importante poder contrastar lasopiniones y percepciones de los actores con informacin objetiva. Para esto, esfundamental sistematizar la informacin que la institucin considere relevante ypertinente para realizar el seguimiento y la evaluacin del Proyecto Escuela. A modode ejemplo, les acercamos el siguiente cuadro que podrn adaptar o modificar enfuncin del Proyecto formulado por cada institucin y de los aspectos que se considererelevante evaluar.8 Esta actividad fue realizada por el Equipo Asesor de la Regin de Supervisin I, de la Direccin rea de EducacinMedia y Tcnica.32Ministerio de Educacin. Ciudad de Buenos Aires 32. DimensinAspecto IndicadoresInstrumento a partirFuente a evaluar del cual se recaba la informacin Cantidad de actores Planillas de asistencia (docentes, directivos,a las reuniones. alumnos, etc.) que participaron en alguna de las instancias de elaboracinNivel y tipo del Proyecto Escuela. de participacin Cantidad de actores queProcesode los diferentes participaron en todas lasde construccin actores. instancias. del Proyecto Grado de intersEntrevistas.Escuela manifestado por los Encuestas. participantes durante esteSondeos de opinin. proceso. Modo en que tomaron las Gua para la observacin Observacin decisiones (por votacin, de reuniones.directa de laspor consenso).reuniones.Cumplimiento de lasactividades planificadas. Distribucin de responsabilidades. Dificultades encontradasdurante la puesta enmarcha de Proyecto yDesarrollo emodos de resolucin.implementacinComunicacin deldel Proyecto Proyecto a los diferentesEscuelaactores institucionales y ala comunidad educativa.Cantidad de docentes yalumnos que participan Participacin de los del Proyecto. diferentes actores.Cantidad de docentes yalumnos que desiste o sesuma una vez comenzado. Taller de juegos.Calidad de las actividades Instrumento para elAnlisis de laspropuestas por los docentes. anlisis de planificaciones. planificacionesCalidad del registro de lasGua para el registro de de losexperiencias de juego. experiencias.docentes.Difusin del banco de Observacin deexperiencias. instancias dejuego.Impacto del Proyecto en Tiempo destinado al juegoInstrumento para elAnlisis de las la generacin de espacios en las planificaciones. anlisis de planificaciones. planificaciones para el juego.Distribucin del tiempo Gua para la observacin de losResultados del destinado al juego en elde actividades.docentes.Proyecto desarrollo de las clases.Observacin de Escuela Incorporacin de propuestasactividades. innovadoras.Impacto del Proyecto en Grado de circulacin de lasGua para la realizacin Banco deel trabajo en equipo. experiencias.de entrevistas.experienciasInstancias de intercambiosdel taller derealizadas. juegos.Observacinde reunionesdocentes.Entrevistas adocentes.Orientaciones para la elaboracin del Proyecto Escuela 33 33. 9. EL PROYECTO COMO TEXTOHemos sostenido en este documento que el Proyecto Escuela es mucho ms que untexto escrito. Sin embargo, es importante contar con l como medio para lacomunicacin a la escuela y al resto de la comunidad educativa.No existe una nica forma de presentacin de este Proyecto y ms all del formatoque se propone en este documento, es importante que contemos con los elementosque nos permitan adaptarnos a uno u otro formato.Aqu hemos optado por una forma de presentacin,9 que consideramos permiteexpresar con mayor claridad el Proyecto, los problemas que intenta resolver y lamanera en que se propone hacerlo.1. Datos institucionales (informacin de identificacin de la escuela) Nombre de la Escuela: Clave nica de Establecimiento - CUE: Direccin Postal: Telfono: E-mail: Distrito / Zona / Regin: Programas Nacionales en vigencia en la escuela: Programas jurisdiccionales vigentes en la escuela: Otros Proyectos: Caracterizacin socioeconmica de la poblacin escolar: Principales actividades culturales, sociales, econmicas de la comunidad:2. Nombre del proyecto y breve descripcin (uno o dos prrafos)3. Fundamentacin (problemas /desafos a abordar por el proyecto) 3.1. Breve enumeracin de los problemas/desafos que se propone abordar a travs del Proyecto. 3.2. Fundamentar la seleccin del problema/s. Explicitar por qu es un problema para la escuela y por qu es prioritario abordarlo. Recurrir a la informacin obtenida a travs de la indagacin institucional. 3.3. Breve resea de la historia del problema. Cmo evolucion a lo largo de los aos, qu se hizo para resolverlo y con qu resultados. 3.4. Formular hiptesis que intenten explicar ese/os problemas. Explicitar la informacin obtenida a travs del diagnstico focalizado. Si hace falta, es posible adjuntarla en forma de anexo.4. Marco terico Explicitar desde qu concepciones y categoras tericas se parte para analizar la problemtica abordada. Es importante que el texto sea sinttico, concreto y se remita directamente al problema, no se trata de definir toda la concepcin terica que sustenta la institucin sino aquello relativo al tema en cuestin.9 Adaptado de Circular N 14, Planes de Mejora de la propuesta Escolar. PROMSE, Ministerio de Educacin,Ciencia y Tecnologa de la Nacin, febrero de 2007.34Ministerio de Educacin. Ciudad de Buenos Aires 34. 5. ObjetivosSealar los objetivos que la escuela anticipa para el mediano plazo y largoplazo, en funcin de la situacin deseada.6. Lneas de accinMencionar las lneas de accin seleccionada/s para resolver el/los problemasidentificados.7. Programacin de actividadesProponer para cada lnea de accin, las actividades, sealando cronograma,responsables,destinatariosy recursos(humanos, financieros,organizacionales, equipamiento, etc.). (Ver cuadro incluido en estedocumento.)8. Gestin y comunicacinBreve descripcin del proceso realizado por la institucin para la construccindel Proyecto Escuela y modo/s previsto/s para su gestin y comunicacin (porejemplo, conformacin de un equipo promotor, trabajo en jornadas, etc.).9. EvaluacinEstablecer qu aspectos se van a considerar para evaluar procesos yresultados en las etapas del Proyecto. Sealar indicadores que se utilizarnpara evaluar estos aspectos e instrumentos a travs de los cuales se accede aesta informacin. Indicar quines evalan y cmo se comunican los resultados.10. Bibliografa de referenciaOrientaciones para la elaboracin del Proyecto Escuela 35 35. BIBLIOGRAFACONSULTADABauman, Zygmunt (2003). Comunidad. En busca de seguridad en un mundo hostil,Buenos Aires, Siglo XXI Editores.Corominas, J. Diccionario Etimolgico de la Lengua Castellana.Curbelo, J. El Planeamiento Educativo Institucional: un puente entre la teora y laprctica?Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, Secretara de Educacin, Direccin Generalde Planeamiento, Direccin de Currcula, Diseo Curricular para la Educacin Inicial.Marco General, 2000.Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, Secretara de Educacin, Direccin de reade Educacin Media y Tcnica, El proceso de construccin del PEI. Campelo, A.,De Federico, F., Romero, C., Equipo de Asesoramiento de la Regin 1, 1999.Gore, E. (2003). Conocimiento Colectivo. La formacin en el trabajo y la generacinde capacidades colectivas, Buenos Aires, Ed. Granica S.A.Matus, C. (1998). Poltica, planificacin y gobierno, Caracas, Ed. Altadir.Roffman, A. Las herramientas conceptuales y metodolgicas de la planificacinestratgica. Material del Curso de Posgrado Desarrollo Local en reasmetropolitanas. Universidad Nacional de General Sarmiento.Romero, C. (2004). La escuela media en la sociedad del conocimiento. Ideas yherramientas para la gestin educativa. Autoevaluacin y planes de mejora. BuenosAires, Centro de publicaciones educativas y material didctico.Tiana Ferrer, A. Los indicadores: Qu son y qu pretenden?, en Cuadernos dePedagoga N 256, 1997.36 Ministerio de Educacin. Ciudad de Buenos Aires 36. El documento que hoy les acercamos constituye un primer paso en el marco de otrasacciones de acompaamiento y asistencia tcnica que desde el Ministeriorealizaremos con las escuelas. En tal sentido, invitamos a todas aquellas escuelas quedeseen recibir capacitacin y/o asistencia tcnica vinculada con la elaboracin ygestin del Proyecto Escuela a comunicarse con el supervisor de su distrito/ regin afin de solicitar, por su intermedio, el acompaamiento del Ministerio de Educacin de laCiudad en esta temtica.Es muy importante que todas las escuelas remitan el PE a las supervisionescorrespondientes, a ms tardar la 3era. semana de abril de 2008, ya que constituye laherramienta fundamental para que cada distrito, sector y regin de supervisin puedaconocer los proyectos que han propuesto las instituciones educativas y, de este modo,contar con mayor y mejor informacin para acompaarlas en sus procesos de mejora.Por otra parte, solicitamos a todas las escuelas que presenten su Proyecto en elmismo formato propuesto en el documento (apartado El Proyecto como texto), yaque esto facilitar la tarea de sistematizacin y su seguimiento. Datos institucionales Nombre del proyecto y breve descripcin Fundamentacin Marco terico Objetivos Lneas de accin Programacin de actividades Gestin y comunicacin Evaluacin Bibliografa de referenciaOrientaciones para la elaboracin del Proyecto Escuela37 37. Orientaciones para la elaboracindel ProyectoEscuela Para unidades educativas de NIVEL INICIAL de Educacin Comny Especial