Orientación al mercado y competitividad en destinos turísticos urbanos

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS

GRADO EN TURISMO

Orientacin al Mercado y competitividad en destinos tursticos

urbanos.

Trabajo Fin de Grado presentado por Adela Lzaro Yez, siendo tutor del mismo el

profesor Dr. Manuel Rey Moreno.

V. B. del Tutor: Alumna:

D. MANUEL REY MORENO D. ADELA LZARO YEZ

Sevilla, Noviembre de 2014

TFG-TUR.Orientacin al Mercado y competitividad en destinos tursticos urbanos

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GRADO EN TURISMO

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS

TRABAJO FIN DE GRADO

CURSO ACADMICO [2014-2015]

TTULO:

ORIENTACIN AL MERCADO Y COMPETITIVIDAD EN DESTINOS TURSTICOS

URBANOS

AUTOR:

ADELA LZARO YEZ

TUTOR:

MANUEL REY MORENO

DEPARTAMENTO:

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Y COMERCIALIZACIN E INVESTIGACIN DE

MERCADOS (MARKETING)

REA DE CONOCIMIENTO:

COMERCIALIZACIN E INVESTIGACIN DE MERCADOS

RESUMEN: En la actualidad, la orientacin al mercado se ha convertido en una

temtica fundamental a la hora de gestionar una organizacin o empresa. Debido a la

internacionalizacin y globalizacin de la economa en estos ltimos tiempos, las

ciudades han comenzado a gestionarse de manera similar a las organizaciones. No

existe una definicin universal para el concepto de orientacin al mercado, pero las

definiciones ms extendidas son las establecidas por Narver y Slater (1990) y por

Kohli y Jaworski (1990). En este trabajo de investigacin se pretende medir el grado

de orientacin al mercado de la administracin turstica de la ciudad de Sevilla, ya que

es una de las actividades econmicas ms importantes del lugar, desde la perspectiva

de sus ciudadanos y de sus visitantes. Esta percepcin se pretende medir a travs de

una encuesta para cada grupo de inters , basndose en la escala MKTOR, de Narver

y Slater.

PALABRAS CLAVE:

Orientacin al Mercado; Marketing Urbano; Competitividad Urbana; Creacin de

valor para el cliente; Ciudad de Sevilla.

Lzaro Yez, Adela

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NDICE

INTRODUCCIN....4

1. FUNDAMENTOS TERICOS.........5

1.1ORIENTACIN AL MERCADO...5

1.1.1 CONCEPTO.........5

1.1.2 FACTORES CLAVE Y ELEMENTOS......6

1.1.3 MODELOS Y ESCALAS DE MEDICIN....8

1.1.4 ORIENTACIN AL MERCADO Y OTRAS CAPACIDADES

ORGANIZATIVAS.14

1.1.5 RESULTADOS DE LA ORIENTACIN AL MERCADO.....15

1.2 MARKETING URBANO Y COMPETITIVIDAD URBANA...16

1.2.1 CONCEPTO......16

1.2.2 PARALELISMOS ENTRE EMPRESA Y CIUDAD...17

1.2.3 COMPETITIVIDAD URBANA..18

2. OBJETIVOS Y METODOLOGA...20

3. ANLISIS DE RESULTADOS...22

3.1 VARIABLES CLASIFICATORIAS.22

3.2 ORIENTACIN AL MERCADO DE LA CIUDAD DE SEVILLA...26

4. CONCLUSIONES...33

BIBLIOGRAFA...35

ANEXOS..38


4

Introduccin

En los ltimos aos se han dado numerosos procesos de integracin,

internacionalizacin y globalizacin de las economas, lo que ha dado lugar a cambios

importantes en todo lo referente a las ciudades y su forma de gestionarlas.

Debido a este fenmeno se ha producido una intensificacin de la competencia entre

las distintas ciudades, tal y como ocurre con las empresas, ya que las

administraciones locales, encargadas de su gestin han sufrido cambios en su manera

de trabajar. Con esto, los gestores locales deben saber aprovechar los recursos de los

que dispone la ciudad, pero adems tienen que tratar de hacer la ciudad ms atractiva

para atraer a nuevos visitantes, inversores e incluso nuevos ciudadanos, los cuales

son sus principales grupos de inters.

Por esta razn, los rganos gestores de las ciudades han tenido que desarrollar

numerosas herramientas y estrategias de carcter empresarial .En definitiva, hoy da

se puede decir que la gestin de una ciudad tanto para los ciudadanos como para los

turistas debe funcionar de manera parecida a la de una empresa (Muiz y Cervantes,

2010). Entre esas estrategias de carcter empresarial encontramos la Orientacin al

Mercado.

La Orientacin al Mercado es un tema muy estudiado por la literatura en los ltimos

aos y hay diversas investigaciones orientadas a determinar su contribucin en los

resultados empresariales.

En un principio se aplicaba nicamente en el mundo empresarial, pero en los ltimos

tiempos se ha ido introduciendo en la gestin de ciudades.

Las ciudades tienen como objetivos atraer inversores, atraer visitantes, organizar

eventos o satisfacer las necesidades de sus habitantes. Para conseguir esto, se sirven

del Marketing Urbano y de numerosas tcnicas para conseguir a fin de cuentas, la

supervivencia en el mercado y mayor rentabilidad que sus competidores.

Sevilla dispone de una buena posicin geoestratgica, pues est cerca de la costa y

adems tiene una gran riqueza debido a la posesin de un puerto fluvial. Adems es

una de las ciudades andaluzas que atrae ms inversores y es ms atractiva para la

instauracin de nuevas empresas, adems de recibir un gran nmero de congresos.

En general, Sevilla es un destino urbano con una gran ventaja competitiva y con un

gran atractivo para el turismo, el cual constituye un 25% del PIB de la ciudad.

En este trabajo se analizar el grado de Orientacin al Mercado de las

Administraciones Tursticas de Sevilla, ciudad donde la actividad turstica es muy

importante. Se trata de conocer dicho grado de Orientacin al Mercado desde el punto

de vista de los ciudadanos y de los visitantes que hayan tenido contacto con la

administracin turstica de la ciudad. Para ello se realizarn dos tipos de encuestas,

una para los ciudadanos y otras para los visitantes.

Lzaro Yez, Adela

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CAPTULO 1

FUNDAMENTOS TERICOS

1.1 Orientacin al Mercado

1.1.1 Concepto de Orientacin al Mercado

Hay numerosas definiciones de lo que es la Orientacin al Mercado, que a lo largo de

los aos han ido saliendo de diferentes autores que han estudiado acerca de la

temtica.

Hoy en da, la nocin de Orientacin al Mercado supone la sustitucin definitiva del

concepto de marketing tradicional, en el que las funciones de marketing se centraban

en un solo departamento, la concepcin actual establece que debe abarcar toda la

organizacin (Lambn, 1996). En la actualidad, reina la idea de que la Orientacin al

Mercado constituye la mejor filosofa directiva para alcanzar los objetivos

empresariales en un mercado dinmico segn los directivos de las empresas u

organizaciones (Houston, 1986). Normalmente, la Orientacin al Mercado tiene efectos

positivos en el rendimiento de la empresa, ya que se trabaja con conocimientos sobre

el mismo, y esto facilita realmente la manera de hacer las cosas (Langerak, 2003).

La orientacin al mercado se considera como una cultura empresarial especfica que

tiene por objetivo la satisfaccin de las necesidades del consumidor a travs de un

valor superior de los productos o servicios que ofrecen. No hay una definicin

universal para la Orientacin al Mercado, pero ha habido numerosas contribuciones de

las investigaciones de diferentes autores al respecto (Mazaira, Dpico y Gonzlez,

2005).

En una organizacin, la Orientacin al Mercado deber ser una filosofa que se

implique en todas las funciones de la organizacin. Dichas deben adoptar una misma

forma de pensar, de concebir la relacin de intercambio centradas en satisfacer las

necesidades reales de los clientes mejor que la competencia (lvarez, Vzquez y

Santos, 1999). Se tiene la creencia de que la Orientacin al Mercado tiene un efecto

positivo sobre el rendimiento de la organizacin. Respecto al rendimiento de la

organizacin, se considera que la relacin es directa, que dicha relacin est

moderada por diversos factores y que est mediada por diferentes variables

(Langerak, 2003).

En los aos 90 el Marketing Science Institute le encarg el estudio de la Orientacin

al Mercado a Desphand, Kohli y Jaworski y Narver y Slater. Las bases conceptuales

de los estudios de estos autores se basan en estudios cientficos de otros autores

como Bell y Emory o Mc Namara.

Segn Day (1994), la Orientacin al mercado es la habilidad superior que tiene la

organizacin para entender y satisfacer a los clientes.


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Por otro lado est la definicin de Deshpand, Farley y Webster (1993), la cual define

la Orientacin del Mercado como el conjunto de creencias que dan preferencia al

inters del cliente, sin excluir aquellos del resto de las personas presentes en el

mercado como los propietarios, directivos y empleados, con el fin de desarrollar una

empresa rentable a largo plazo.

Otra definicin de Orientacin al Mercado basada en el modelo de Narver y Slater

(1990) la establece como el compromiso de la totalidad de los miembros de la

organizacin, con la creacin continuada de un mayor valor para el cliente basndose

en que todos los individuos y departamentos de la organizacin deben contribuir de

manera continua a travs de sus habilidades y conocimientos a contribuir un mayor

valor para el cliente (Tietje et al., 1998).

Segn McCarthy y Perrault (1987) la Orientacin al Mercado supone la implantacin

de una filosofa de marketing en la empresa, es decir, que ambos conceptos estn

relacionados, se piensa en ellos de manera continuada.

Por otro lado se afirma que la Orientacin al Mercado es una gua para los valores,

actitudes y para las actividades y comportamiento empresarial (Tuominen y Mller,

1996).

Aunque como se ha indicado, no hay ninguna definicin universal y que se la ms

vlida para definir esta temtica, pero todas coinciden en que la Orientacin al

Mercado es un sistema que se centra en el cliente, y trata de satisfacer las

necesidades que exige el cliente, y esto es algo que debe hacerse en equipo, es decir,

no es tarea de un solo departamento de la organizacin o de un solo individuo. Todos

los departamentos deben involucrarse en la Orientacin al Mercado y trabajar en ella

de manera continuada y conjunta. Los tres enfoques que gozan de mayor aceptacin

son los que la ven como una cultura de empresa, un conjunto de capacidades y un

conjunto de comportamientos organizativos (Varela y Calvo, 1998).

Sin embargo, las dos corrientes que han marcado el estudio de la Orientacin al

Mercado han sido los modelos de Narver y Slater as como Kohli y Jaworski, ambos

realizados en el ao 1990.

Todos tienen en comn la filosofa del cliente como preocupacin principal de las

organizaciones empresariales.

1.1.2 Factores clave y elementos

Hay una serie de elementos comunes que, independientemente de la perspectiva

desde la que se estudie la Orientacin al Mercado, estn presentes en todas estas

perspectivas, las cuales son:

El ncleo central es el cliente y la necesidad de mostrar ese inters hacia lo

mismo, de manera que la empresa u organizacin siempre debe actuar

intentando aportarles un valor superior de los productos o servicios que

ofrezcan.

Lzaro Yez, Adela

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La Orientacin al Mercado es un enfoque hacia el exterior de la empresa, es

decir, es una apertura al exterior, debe mirar ms all de sus fronteras.

Todas las perspectivas o corrientes sealan que adems de la obtencin de los

beneficios, las organizaciones o empresas tienen otros objetivos relativos a las

necesidades y expectativas de los clientes o consumidores

Es importantsima la informacin y tambin es importante el conocimiento de la

organizacin.

Las actividades de la organizacin se deben coordinar con otras actividades de

la organizacin, es decir, se deben distribuir entre los distintos departamentos

de la empresa u organizacin.

La Orientacin al Mercado busca la generacin de una respuesta apropiada a

cada situacin concreta del mercado.

Se puede considerar que los distintos enfoques mencionados en este trabajo pueden

estar de alguna manera interrelacionados, de hecho, algunas de las propuestas de los

distintos autores se han ido desplazando entre ellos (Mazaira, Dpico y Gonzlez,

2005).

Por otro lado, se contempla la presencia de 3 elementos fuertemente interrelacionados

dentro de lo que es la Orientacin al Mercado, y que es comn desde todas las

perspectivas o corrientes desde las que se estudie, las cuales son:

Cultura Organizativa : esta cultura debe caracterizarse por una bsqueda

continua de un valor superior en los productos o servicios que ofrece la

empresa u organizacin para el cliente.

Capacidades: la cultura de la organizacin debe incidir en una serie de

habilidades y capacidades de los miembros que componen dicha organizacin

para poner en marcha las actividades orientadas al mercado.

Comportamiento orientado hacia el mercado: la puesta en marcha de las

capacidades y habilidades de la organizacin se concretan en un

comportamiento orientado hacia el mercado, toda la organizacin debe

comportarse con el mercado como algo prioritario para ella.

A su vez, una cultura organizativa orientada hacia el mercado se caracteriza por una

serie de pautas, las cuales son:

Alcance: en las decisiones esenciales tiene que haber una cultura dominante a

lo largo de toda la organizacin.

Presuncin Bsica: toda actuacin que realice la empresa u organizacin debe

tener como objetivo principal la creacin de un valor superior para el cliente.

Valores: estos valores consisten en la integracin de las personas,

preocupacin de la competitividad adaptndose a las necesidades de los

consumidores, es decir, se enfoca a lo que realmente importa, a los clientes.

Herramientas: consiste en los propios recursos complejos que posee la

organizacin, las capacidades y estrategias que la implantacin de la

orientacin al mercado desarrolla.


8

1.1.3 Modelos y Escalas de Medicin

Se han realizado diversos estudios cientficos acerca de la medicin de la Orientacin

al Mercado, numerosos autores han publicado investigaciones acerca de esta

temtica. Sin embargo, se puede decir que no hay una escala nica y generalmente

aceptada para medir la orientacin al mercado, incluso hay que plantearse que

dependiendo del sector que se est midiendo, las dimensiones de la Orientacin al

Mercado y sus atributos presentarn particularidades especficas (Vzquez, Santos y

Sanzo, 1998).

Son numerosos los autores que han publicado diferentes modelos y escalas, pero la

mayora de los estudios de estos autores estn basados en los modelos de Narver y

Slater y de Kohli y Jaworski.

Modelo de Narver y Slater

Narver y Slater la definen como la cultura organizativa que de manera ms eficaz y

eficiente determina los componentes necesarios para la creacin de un valor superior

para los consumidores. Ellos afirman que el objetivo subyacente de la orientacin al

mercado es la rentabilidad.

Narver y Slater consideran la orientacin al mercado como una cultura que impregna a

toda la organizacin para que sea ms efectiva y eficiente, y por tanto, superior en la

creacin de un valor superior para los clientes (Blesa, Ripolls y Monferrer, 2008).

Desde la perspectiva de estos autores, se asume que los valores y creencias

asociados a la orientacin al mercado impulsarn a la organizacin a: tratar de

conocer en todo momento las necesidades de los clientes, tratar de conocer en todo

momento las capacidades de los competidores y a actuar de forma coordinada para

crear, de modo permanente, un valor superior para el cliente.

Este modelo establece que la organizacin tiene que aadir un valor superior que los

competidores y que esto traiga como consecuencia la obtencin de ventajas

competitivas duraderas en el tiempo de las que se deriven los mejores resultados.

Segn Narver y Slater la filosofa o cultura de las distintas organizaciones est

formada por todos los trabajadores que estn comprometidos en la continua creacin

de un valor superior para los clientes.

Seg ellos, esta filosofa est compuesta de 3 componentes, los cuales son:

Orientacin al Cliente : es el componente ms importante, ya que toda

organizacin depende de ellos para sus resultados finales. Es lo ms

importante para una empresa u organizacin

Orientacin a la Competencia : es fundamental conocer qu es lo que hace la

competencia para tratar de obtener la ventaja competitiva o bien haciendo las

cosas mejor que la misma o tratando de imitar aquellas cosas que haga bien. Este ltimo fenmeno descrito es conocido como tcnica de benchmarking.

Integracin y Coordinacin de Funciones : es necesario que toda la

organizacin colabore y se coordinen los distintos departamentos para analizar

tanto a los clientes como a la competencia, no es cosa de un solo

Lzaro Yez, Adela

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departamento, ya que esto afecta a todos. Es decir, se le da importancia a la

coordinacin interfuncional.

Este modelo considera igual de importante los 3 componentes, es decir, los 3 tienen el

mismo peso en el grado de orientacin al mercado.

El modelo de Narver y Slater abarca la relacin existente entre el grado de orientacin

al mercado de la organizacin y sus resultados empresariales y la repercusin que

tiene sobre esta relacin una serie de factores moderadores, independientes de la

orientacin al mercado y relativos tanto a la empresa (valores, creencias y normas,

habilidades y recursos) como al mercado. Una vez implantado el modelo, se analiza el

efecto de la orientacin al mercado en la rentabilidad o resultados de la empresa. En

su estudio, Narver y Slater (1990) verifican que existe una relacin positiva entre el

grado de Orientacin al Mercado y la rentabilidad.

La adopcin de esta filosofa de negocio por parte de la organizacin o empresa

promueve la gestin de la informacin sobre los consumidores, la competencia y el

resto de factores del entorno, de forma que pueda ser tratada conjunta y

coordinadamente por todos los departamentos e individuos de la organizacin con la

finalidad de crear y mantener una oferta que genere mayor valor (Samino y Prez,

2009). El objetivo final es obtener una ventaja competitiva duradera en el tiempo

comprendiendo las necesidades del mercado y anticipndose a estas mismas

necesidades con una oferta superior a la de sus competidores, o dicho de otra

manera, anticiparse a la competencia, por lo que conseguir una mayor satisfaccin

de sus clientes y un incremento de la rentabilidad del negocio.

A continuacin se representa un cuadro donde se refleja los efectos de la Orientacin

al mercado en el resultado de la empresa:


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Figura 1: Modelo de Narver y Slater

A travs de las investigaciones empricas realizadas sobre la materia de la orientacin

al mercado se demuestra la correlacin que existe entre la orientacin al mercado y la

rentabilidad o resultados de la empresa (Llonch, 1993).

Segn ese estudio, todas las empresas u organizaciones que comparten los principios

de Narver y Slater son las que tienen mejores resultados.

Posteriormente, se ha afirmado que el concepto de orientacin al mercado implica dos

orientaciones complementarias. Por un lado, la orientacin reactiva, que se dirige a las

necesidades directas de los consumidores, por otro lado, est la orientacin proactiva

que se dirige a las necesidades latentes del consumidor, esto quiere decir tener

oportunidades para crear un valor en el consumidor del cual no tiene conciencia

(Narver, 2004).

Este modelo tambin presenta algunos puntos dbiles, bsicamente 2, por un lado, el

que no se contemplen los antecedentes o requisitos para la orientacin al mercado y que se centren sus efectos solamente en la rentabilidad (Llonch, 1993).

Lzaro Yez, Adela

11

Con respecto a la escala de medida, en este modelo se utiliza desde una perspectiva

cultural, la escala MKTOR, la cual ha sido, y es en la actualidad una de las escalas

ms utilizadas por los investigadores de la materia y es una de las ms citadas en la

generacin de escalas posteriores. Este modelo de medicin de la Orientacin al

Mercado posee las bases tericas desarrolladas por ambos autores, los cuales

establecen tres componentes operativos (citados anteriormente): orientacin al cliente,

orientacin al competidor y coordinacin interfuncional (Samino y Prez, 2009). La

escala en cuestin est compuesta de 15 tems.

Modelo de Kohli y Jaworski

Kohli y Jaworski definen Orientacin al Mercado como procesos de inteligencia de

mercados, los cuales tienen que ver con la generacin de informacin proveniente del

mercado, su diseminacin por la organizacin, as como la respuesta de la

organizacin frente a esta informacin (Martnez, 2004).

Ellos contemplan la Orientacin al Mercado desde una perspectiva comportamental,

afirmando que slo se consigue cuando las acciones de la entidad son consecuentes o

estn de acuerdo con el concepto del mrketing (Kohli y Jaworski, 1990). El modelo

consta de 3 componentes bsicos:

Generacin de informacin sobre el mercado: incluye adems de la

informacin acerca de los clientes, otras variables ajenas a la empresa u

organizacin como es el caso de las regulaciones legales y la competencia

adems del anlisis del entorno, ya que esto influye en las preferencias de los

clientes. La generacin de la informacin sobre el mercado, adems de

informarse acerca de las necesidades de los clientes, tambin habr que

realizar un anlisis en profundidad y una interpretacin de los motivos que

mueven los deseos y necesidades de los mismos. Aunque la generacin de

informacin sobre el mercado es una fuente de costes para la empresa, puede

producir un resultado neto beneficioso en la medida en que permita: realizar

ms intercambios, incrementar el valor recibido en cada intercambio, reducir el

esfuerzo para realizar cada intercambio y disminuir el valor proporcionado en

cada intercambio por el mismo precio (Houston, 1986).

Diseminacin de la informacin del mercado en la empresa: La informacin de

las necesidades del mercado se debe transmitir por todos los departamentos

de la empresa, ya que no es nicamente funcin del departamento de

marketing. Por tanto es responsabilidad de todos los departamentos de la

organizacin transmitir toda esa informacin. Para favorecer la circulacin de la

informacin del mercado, la organizacin puede: disear e implantar procesos

de comunicacin formales y estimular la interaccin informal entre sus

miembros. Para Maltz y Kohli (1996) el esfuerzo de la diseminacin de la

informacin se puede caracterizar por dos dimensiones: la frecuencia o nmero

de acontecimientos de difusin de informacin acaecidos en un periodo de

tiempo determinado y la formalizacin de la comunicacin, que se define segn

su grado de verificabilidad y de espontaneidad.


12

Accin de respuesta a la informacin de mercado: Todos los departamentos de

la organizacin deben participar en la accin de respuesta a las nuevas

tendencias de mercado. Consiste en disear la respuesta en funcin de la

informacin acumulada sobre los deseos y preferencias de los consumidores,

las estrategias de la competencia y las caractersticas del entorno.

Su estudio se bas en otros estudios cientficos anteriores como Felton (1959),

Barksdale y Darden (1971) y Mc Namara (1972) y posteriormente en la realizacin de

entrevistas a ejecutivos de distintos sectores y tipos y a profesores universitarios,

todos estadounidenses.

Tras este estudio, Kohli y Jaworski llegaron a la conclusin de que la Orientacin al

Mercado se fundamenta en 3 principios:

La orientacin primaria a las necesidades actuales y futuras del cliente: es

necesario centrarse en el cliente para saber cules son sus necesidades, es

decir, hay que estudiar los factores de mercado que pueden afectar a la

deteccin y satisfaccin de las necesidades de los clientes.

La integracin y coordinacin de las distintas actividades de marketing entre las

funciones empresariales: esto siempre tendr la vista puesta en el cliente.

La consecucin de la rentabilidad: deber ser como consecuencia del esfuerzo

realizado, es decir, se considera esta rentabilidad como consecuencia de haber

estado orientada hacia el mercado, ms que un fin en s mismo. Es el objetivo

subyacente, al igual que afirman Narver y Slater.

Este modelo le da una mayor importancia a los dos primeros componentes.

Segn estos autores, la orientacin al mercado consiste en un proceso de gestin de

la informacin que contiene los siguientes pasos:

1. La obtencin de informacin del mercado para conocer las necesidades

actuales y futuras del cliente

2. La diseminacin de la informacin de manera que sea comprendida por todos

los departamentos de la organizacin

3. El diseo y la puesta en prctica de manera que sea llevada a cabo por toda la

organizacin, de una accin de respuesta que satisfaga las necesidades del

cliente

El modelo de Kohli y Jaworski considera las consecuencias de que la organizacin

est orientada al mercado, sus antecedentes organizativos y los factores

medioambientales, que condicionan la actividad. Estos autores estiman que la

Orientacin al Mercado tiene efectos psicolgicos y sociales beneficiosos sobre los

empleados y sobre las respuestas del cliente. Afirman que favorece el incremento en

la satisfaccin de los consumidores, los cuales se convertirn en los promotores de los

productos o servicios de la organizacin.

A continuacin se representa un cuadro que refleja los antecedentes y consecuencias

de la orientacin al mercado:

Lzaro Yez, Adela

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Figura 2: Modelo de Kohli y Jaworski

Con respecto a la medicin de la Orientacin al Mercado, en este modelo se utiliza la

escala MARKOR (Kohli, Jaworski y Kumar, 1993). Esta escala se basa en los estudios

de Kohli y Jaworski en el ao 1990. Esta escala de medida de la Orientacin al

Mercado ha tenido una gran difusin, al igual que la de Narver y Slater, en trabajos

empricos posteriores. Mide los tres componentes bsicos citados anteriormente, es

decir, la generacin de informacin sobre el mercado, la diseminacin de la

informacin del mercado dentro de la organizacin y la accin de respuesta a la

informacin del mercado. En un principio, tras varios pre-test iban a ser 32 tems, pero

finalmente, esta escala de medida se qued en 20 tems, tras un exhaustivo proceso

de validacin y fiabilizacin (Samino y Prez, 2009).

Otros modelos y escalas

Tambin han publicado otros autores sobre esta temtica, aunque no han tenido la

misma trascendencia. Entre estos autores destacan Ruekert, Desphand, Farley,

Webster y Pelham.

Ruekert (1992) parte de los estudios de Saphiro, Narver y Slater y Kohli y Jaworski

para desarrollar una escala operativa vlida y fiable que analiza el grado de

Orientacin al Mercado de las organizaciones y de las diferentes unidades de negocio

en que stas se encuentren estructuradas. En un principio, su escala de medicin

constaba de 150 tems, pero tras un proceso de fiabilizacin y validacin, la escala se


14

ve reducida a 23 tems (Samino y Prez, 2009). Esta escala se asiente sobre 3 bases:

obtencin y uso de la informacin, desarrollo de la estrategia de orientacin al

mercado y la implementacin de la estrategia de orientacin al mercado.

Por otra parte, est el modelo de Desphand, Farley y Webster (1993), que

desarrollan una escala de estimacin del grado de orientacin cultural al cliente de una

organizacin. Analizan tanto el efecto de la Orientacin al Mercado como el de la

innovacin en el resultado. Esta escala tiene una estructura final de 9 tems.

Pelham (1993) presenta una escala de medicin de la Orientacin al Mercado desde

una perspectiva cultural, agrupando los tems en tres dimensiones: orientacin a la

comprensin del cliente, orientacin a la satisfaccin del cliente y orientacin al

competidor. En un principio, esta escala, estaba compuesta por 12 tems, pero tras los

procesos de validacin, dicha escala qued reducida a 9 tems.

1.1.4 Orientacin al Mercado y otras capacidades estratgicas organizativas

Todas las organizaciones que estn orientadas al mercado generan una serie de

capacidades estratgicas y permiten la entrega de un valor superior para el cliente.

Estas capacidades consisten en complejos conjuntos de habilidades y aprendizaje

colectivo, ejercidas a travs de procesos organizativos que aseguran una mayor

coordinacin de las actividades funcionales y una mejor utilizacin de los recursos

(Day, 1994). Dichas capacidades son:

Capacidad de percepcin del mercado: Esta capacidad, adems de crear un

nuevo valor, tambin permitir mantenerlo a travs del aprendizaje continuo

sobre el mercado (Ruiz y Barroso, 2010). La capacidad de percepcin se basa

en el concepto de aprendizaje organizacional, el cual se puede definir como el

proceso de informacin que posibilita el cambio de comportamientos

potenciales y que permite mejorar el resultado basado en la experiencia

(Huber, 1991). Cuanto ms rpido aprenda una organizacin, mayor ventaja

competitiva tendr. Esta capacidad supone dos grandes tipos de actividades:

actividades de percepcin, que son aquellas destinadas a la captacin de

informacin y por otro lado, estn las actividades para dar sentido a la

informacin (Day, 2000). En lo que se refiere a la informacin que se recoge

en el mercado, no slo deben tenerse en cuenta las necesidades actuales de

los clientes, sino tambin las futuras o latentes. La informacin tambin debe

obtenerse de los competidores, ya que estos pueden condicionar los gustos de

los clientes tantos actuales como potenciales, para poder anticiparse a sus

acciones y poder obtener una posicin de ventaja competitiva.

Toda la empresa debe involucrarse en la capacidad de percepcin del

mercado, y que no sea slo el departamento de marketing el que se centre en

esto (Cravens et al., 1998).

Capacidad de relacin con el mercado: Todas las organizaciones que estn

orientadas al mercado generan una informacin muy valiosa sobre los agentes

del mercado y los eventos o acontecimientos que se produzcan en su entorno,

lo que permitir a la organizacin obtener unas relaciones satisfactorias con el

mercado. La bsqueda de un valor superior para el cliente provoca la

Lzaro Yez, Adela

15

generacin de una relacin basada en el compromiso y la confianza,

consiguiendo as la retencin y lealtad de los clientes. Es muy importante tener

esta capacidad para las empresas u organizaciones.

Capacidad de innovacin: La innovacin consiste en una respuesta a los

cambios en el entorno que requiere una estrategia centrada en el cliente a

largo plazo (Knox, 2002). Las empresas u organizaciones necesitan estudiar

los mercados y trasladar el conocimiento obtenido en esos estudios a la

prctica para generar una respuesta al cliente (Hult, Hurley y Knight, 2004),

por lo que la innovacin en este punto jugar un papel realmente importante.

Adems, las empresas u organizaciones que estn orientadas al mercado

deben desarrollar habilidades para la renovacin constante y la creacin y

desarrollo de nuevas ideas.

Capacidad de relacin con los clientes: Estas capacidades se basan en el

intercambio de informacin con los clientes sobre las necesidades, problemas

y requerimientos emergentes para poder anticiparse y percibir cualquier

oportunidad que surja en el mercado, por lo que toda aquella empresa u

organizacin que tenga una gran fuerza en esta capacidad obtendr ventaja,

ya que al conocer mejor a los clientes sabr cules son sus necesidades

1.1.5 Resultados de la Orientacin al Mercado

Como se ha explicado en apartados anteriores, la Orientacin al Mercado tiene efectos

positivos en la organizacin, tanto en la rentabilidad (Narver y Slater) y a nivel

psicolgico en la organizacin (Kohli y Jaworski). Es muy importante conocer los

resultados de la Orientacin al Mercado en una organizacin.

Se percibe una falta de acuerdo entre los distintos autores en lo que se refiere a la

medida de los resultados a cuantificar, siendo susceptibles de agruparse en tres

mbitos distintos: resultados financieros (rentabilidad sobre la inversin, rentabilidad

sobre las ventas, rentabilidad financiera), resultados operativos (nivel de ventas, tasa

de crecimiento de las ventas, cuota de mercado.) y resultados relativos a la eficacia

de la organizacin, los cuales consisten en diferentes variables, principalmente

vinculadas con los beneficios y el grado de cumplimiento de los objetivos a corto y

largo plazo (Vzquez, Santos y Sanzo, 1998).

La investigacin de Pelham (1993) propone la idea de que la influencia sobre los

resultados financieros es indirecta, ya que la efectividad del marketing es una variable

mediadora entre Orientacin al Mercado y la rentabilidad. Adems, la influencia de la

Orientacin al Mercado sobre otros resultados operativos es directa e indirecta, de tal

forma que dichos resultados operativos tambin son efectos mediadores de la

influencia sobre los resultados financieros. De forma complementaria, la Orientacin al

Mercado tambin produce efectos positivos sobre los empleados, en especial, sobre el

personal de ventas (Siguaw, Brown y Widing, 1994).

Muchas veces, se analizan tambin los efectos sobre los clientes y distribuidores, por

lo que se recogen opiniones de los clientes y de los distribuidores para contrastar

opiniones internas sobre los resultados (Siguaw, Simpson y Baker, 1998). La

Orientacin al Mercado tambin tiene efectos sobre la innovacin, de hecho, esta es


16

un antecedente de la innovacin que requiere un proceso de aprendizaje que facilita

poder usar y actuar sobre la informacin externa de cara a obtener posiciones de

ventaja competitiva (Hurley y Hult, 1998).

1.2 Marketing Urbano y Competitividad Urbana

1.2.1 Concepto de Marketing Urbano

El concepto de Marketing va unido de manera intrnseca al concepto de Orientacin al

Mercado. Hay autores que afirman que la orientacin al mercado es un trmino

moderno de la palabra marketing.

El marketing puede ser definido como el proceso de identificar y establecer, mantener

y acrecentar relaciones beneficiosas con los clientes y otros agentes implicados a

travs de la mutua entrega y el cumplimiento de promesas (Rey, 2004). El marketing

debe empezar con el consumidor, no con la organizacin y esto se debe a que el

objetivo principal es el consumidor o cliente, por tanto debe centrarse en l (Kotler y

Andreasen, 1996). El marketing, en su origen naci como un sistema de gestin

empresarial para comercializar con productos y servicios y se ha ido extendiendo a

otros mbitos en los ltimos tiempos como es el caso de instituciones polticas,

deportivas y tambin se ha ido extendiendo a pases, regiones y ciudades, que

desarrollan enfoques para comercializar con sus ofertas y competir mejor (Muiz y

Cervantes, 2010). Existe un intento de mercantilizar la ciudad, considerndola en

cierta medida como un objeto ms de consumo, como un producto perfectamente

capaz de aglutinar los atributos ms valorados desde el punto de vista econmico

(Gmez, 2000).

Una ciudad, hoy en da, puede ser contemplada como una empresa debido a los

efectos de la globalizacin, y se pueden aplicar en ellas algunos principios econmico-

empresariales en el mbito urbano, ya que las ciudades, adems de lugares, tambin

son instituciones y entidades que gestionar, tambin susceptibles de desarrollar

enfoques de marketing (Muiz y Cervantes, 2010). Con la aplicacin del marketing en

el mbito urbano se pueden comercializar mejor las ofertas urbanas en los mercados

internacionales en los que las ciudades compiten de manera creciente, debido a que

ha habido un gran crecimiento de la internacionalizacin y la globalizacin de las

empresas, y las economas urbanas no son ajenas a este hecho (Lever,1999)

Una ciudad se ha de gestionar de una manera correcta y ordenada para su buen

funcionamiento y para tratar de satisfacer a sus grupos de inters, los cuales son:

-los ciudadanos

-los visitantes

-los inversores

-las administraciones pblicas

Lzaro Yez, Adela

17

Para poder satisfacer las necesidades de esos pblicos objetivos, la ciudad se

encuentra en competencia con otras ciudades. Dicha competencia tratar de de atraer

a los inversores ofrecindoles mejores localizaciones a las nuevas empresas y a su

mismo tiempo, estas generarn empleo para sus ciudadanos, a la vez que tratar de

ofrecer mejores condiciones de vida para sus ciudadanos con el fin de conservarlos y

tratar de tener las infraestructuras, equipamientos culturales o comerciales, as como

de ocio. A fin de cuentas, una ciudad funciona como una empresa, tiene la misma

estructura y tienen el mismo objetivo que las mismas: satisfacer a sus clientes.

(Elizagarate, 2003).

Como en el caso de las empresas, las ciudades, la bsqueda de la mejora de la

competitividad se aplica tambin a la gestin urbana, por lo que se podra aplicar las

mismas tcnicas para mejorar la competitividad de la ciudad y hacerla ms atractiva

para el cliente, las mismas tcnicas que se utilizan con las empresas (Precedo, 1995).

A continuacin, se describirn ms detalladamente las similitudes entre una ciudad y

una empresa.

1.2.2 Paralelismos entre empresa y ciudad

Como se ha dicho en el epgrafe anterior, las ciudades y las empresas presentan una

estructura de gestin muy parecida, gracias a la globalizacin de los ltimos aos

(Precedo, 1995).

Los paralelismos son los siguientes:

Alta Direccin: En una ciudad, sera tanto el equipo de gobierno como el

alcalde, mientras que en la empresa sera el consejo de administracin. Estos

deben ofrecer a sus clientes, es decir, trabajadores, inversores y empresas los

diferentes productos que proporciona utilizando de la mejor manera sus

recursos disponibles. Para realizar una administracin eficaz, el ayuntamiento

deber optar por las mejores estrategias para conseguir sus objetivos de la

manera ms eficaz posible.

Propiedad: En el caso de la ciudad los ciudadanos son los propietarios de la

misma y en las empresas son los accionistas.

Productos: En el caso de las ciudades son los servicios y atracciones de los

que dispone la ciudad y en el caso de las empresas son los productos

fabricados.

Clientes: En el caso de las empresas son los consumidores y en el caso de las

ciudades son las empresas que hay dentro de la misma, los inversores, los

visitantes, los ciudadanos y los trabajadores, a los cuales, hay que tratar de

mantener.

Competidores: En el caso de las empresas son otras empresas y en el caso de

las ciudades las competidoras son otras ciudades.

A pesar de los paralelismos que se dan entre una empresa y una ciudad, el gobierno

de la ciudad no puede regirse por un mero traslado de estos principios, debido a la

funcin social y humana que debe guiar la gestin de la ciudad, por encima de la


18

rentabilidad econmica, y tambin debido a la complejidad de los mltiples

intercambios urbanos (Muiz y Cervantes, 2010).

1.2.3 Competitividad Urbana

El origen del trmino competitividad de las ciudades est en el paradigma de la

competitividad empresarial y de las naciones, es decir, la competitividad urbana tiene

su origen en el trmino nacin competitiva (Porter, 1992). Tradicionalmente se ha

utilizado en el mbito empresarial, pero a partir de los aos 80 ha trascendido al

comportamiento econmico de distintos mbitos territoriales, desde las naciones hasta

las regiones y ciudades. Porter asigna un papel clave a las polticas pblicas a la hora

de fomentar las capacidades competitivas, y establece que la ventaja competitiva es

creada y sostenida a travs de un proceso altamente localizado (Porter, 1990).

Debido a la globalizacin que se ha dado en estos tiempos, especialmente a finales

del siglo XX, las empresas han experimentado el fenmeno de la internacionalizacin

y el de la liberacin del comercio y del capital, lo que ha ocasionado la competencia

entre ciudades. Dicha competencia es un hecho real, y existirn formas ms o menos

inteligentes de implementarla: desde aquellas estrategias que suponen un despilfarro

de recursos hasta aquellas que revierten en un mayor nivel de bienestar (Martnez,

2008).

La competitividad de una ciudad se considera la posicin relativa de la ciudad con

respecto a otras competidoras, teniendo en cuenta las caractersticas y atributos que

definen su potencial endgeno y que la diferencian de las otras, as como la capacidad

de crear ms valor a sus diferentes pblicos objetivos como son los ciudadanos,

empresas, inversores pblicos y privados o visitantes manteniendo esa ventaja de

forma duradera en el tiempo (Elizagarate, 2003).

Con respecto al papel de las autoridades, a diferencia de las empresas, stas tienen

un menor control sobre sus activos y sus pasivos, y, por tanto, la relacin entre las

polticas implementadas y los resultados es ms indirecta e incierta que para el caso

de la empresa (Turok, 2004). En el discurso poltico y profesional se defiende que los

territorios compiten entre ellos para mejorar sus capacidades o ventajas competitivas,

por lo que se llega a la conclusin de que la poltica va por delante de la comprensin

conceptual y el anlisis emprico (Kitson, Martin y Tyler, 2004). Esto quiere decir que

los gobiernos e instituciones pblicas (en el caso de las ciudades los ayuntamientos e

instituciones pblicas) se involucran para mejorar la competitividad de sus territorios

(Martnez, 2008).

La competitividad es un factor que est relacionado con la orientacin al mercado, ya

que a mayor grado de orientacin al mercado que tenga una determinada ciudad,

mayor nivel de competitividad tendr esta misma debido a que la ciudad se centra en

el mercado, es decir, conocer sus deseos y elaborar planes para mantener a esos

clientes, adems de conocer a la competencia y as poder antecederse a las acciones

de estos, lo cual le podr otorgar una ventaja competitiva duradera en el tiempo.

Actualmente, las ciudades a parte de competir por atraer inversiones, tambin

compiten por atraer inversiones, visitantes o eventos desarrollndose todo esto a

escala local, regional, nacional, continental o global.

Lzaro Yez, Adela

19

La competitividad se mide segn una serie de variables, las cuales son:

El crecimiento econmico de las inversiones

La implantacin de empresas

La creacin de nuevas empresas

El valor aadido por el trabajador

Otros indicadores

Estos elementos hablan de la competitividad urbana desde una perspectiva de

rentabilidad econmica, pero tiene tambin una perspectiva de rentabilidad social, ya

que estos factores incrementan su riqueza mediante la llegada a diferentes pblicos

como son los ciudadanos, empresarios, trabajadores o visitantes.

En una ciudad tambin se puede medir la competitividad fijndose en el turismo, el

cual es una de las actividades ms importantes para muchas ciudades y puede dar

lugar a la obtencin de una ventaja competitiva con respecto a otras ciudades

competidoras.


20

CAPTULO 2

OBJETIVOS Y METODOLOGA

Objetivos

A partir de los fundamentos tericos expuestos anteriormente, esta investigacin

pretende realizar una aproximacin a la medicin del grado de Orientacin al Mercado

de la administracin turstica de la ciudad de Sevilla. El objetivo principal de este

trabajo de investigacin es comparar la percepcin del grado de Orientacin al

Mercado de la administracin turstica de Sevilla, desde el punto de vista de dos de

sus principales grupos de inters: los ciudadanos y los visitantes.

Para realizar esto, el trabajo utilizar una adaptacin del modelo de medicin de

Orientacin al Mercado de Narver y Slater (1990), el cual separa el cuestionario en 3

bloques, que son: Orientacin al visitante, Orientacin a la competencia y

Coordinacin interfuncional. Esta medicin se realizar a travs de un cuestionario que

se pasar a ambos grupos, a partir de los cuales se tratar de obtener algunas

explicaciones respecto a la temtica.

En esta investigacin se pretende descubrir si ambos grupos tienen la misma

percepcin acerca de la orientacin al mercado de las administraciones tursticas, o

por el contrario, los distintos grupos tienen una percepcin diferente. Si del anlisis de

los resultados de ambos grupos de inters se obtienen buenos resultados, se puede

decir que la administracin turstica de la ciudad de Sevilla le otorga una posicin de

una fuerte ventaja competitiva a la ciudad hispalense.

Metodologa

La metodologa que se usar en este trabajo consistir en la recogida de informacin

de dos de los principales grupos de inters de la ciudad de Sevilla: los ciudadanos y

los visitantes acerca de su percepcin acerca del grado de Orientacin al Mercado de

la administracin turstica de la misma. La administracin turstica de la ciudad de

Sevilla es algo fundamental, ya que el turismo es uno de los principales motores de la

economa sevillana.

La investigacin desarrollada tiene naturaleza descriptiva, cuantitativa y transversal.

Como se ha citado anteriormente, en este trabajo de investigacin se medir la

percepcin del grado de orientacin al mercado que tienen ambos grupos de inters,

la cual ser cifrada numricamente, mediante los valores medios que se obtengan.

Tambin se efectuar una comparacin de los valores medios obtenidos de los

diferentes grupos de las variables clasificatorias.

El estudio emprico se desarrolla en el sector turstico de la ciudad de Sevilla.

Lzaro Yez, Adela

21

Para realizar dicho estudio, se ha tomado una muestra de un total de 40 personas, 20

ciudadanos y 20 visitantes. Las personas encuestadas estn relacionadas con el

destino turstico Sevilla, es decir a los ciudadanos de Sevilla y a los visitantes que

hayan tenido algn contacto o relacin con la administracin turstica de la ciudad.

Las personas encuestadas tienen un perfil de entre 18 y 65 aos en ambos grupos de

inters, estudiantes, parados, trabajadores por cuenta propia y otros por cuenta ajena,

de diferentes estados civiles. En cuanto a la procedencia, por el lado de los

ciudadanos, de diversos barrios de la ciudad de Sevilla principalmente el Centro,

Nervin, Macarena, Triana, Remedios, los cuales son los lugares con mayor actividad

turstica de la ciudad, y en cuanto a los visitantes, estos provienen de distintos puntos

de Espaa como La Corua, Oviedo, Barcelona, Lugo o Crdoba. Las encuestas han

sido realizadas va internet, es decir, tanto a los ciudadanos como a los visitantes se

les ha enviado dicho cuestionario va correo electrnico.

Para la encuesta, respecto a las preguntas relacionadas con el objeto de estudio, se

ha utilizado una escala de medicin de orientacin al mercado adaptada del modelo de

Narver y Slater (1990) (escala MKTOR), en el cual, la Orientacin al Mercado se divide

en 3 grandes bloques, los cuales son: Orientacin al Visitante, Orientacin a la

Competencia y Coordinacin Interfuncional. Dentro de esos 3 grandes bloque se

encuentran una serie de tems, que son medidos mediante la utilizacin de una escala

LIKERT, de 1 a 7, siendo 1 muy en desacuerdo y 7 muy de acuerdo. Respecto a las

preguntas introductorias, se ha utilizado una escala de tipo nominal.

Una vez encuestada la muestra, se ha procedido al anlisis de los resultados

obtenidos. Para dicho anlisis se ha utilizado el programa Excel para realizar los

clculos estadsticos y la realizacin de los diferentes grficos. Dichos resultados, son

susceptibles de verificacin, ya que se trata de la percepcin del grado de orientacin

al mercado de los diferentes grupos de inters de la ciudad, por lo que los datos

obtenidos son muy subjetivos, estos dependen en funcin de lo que sienta y perciba

cada persona.

La recogida de informacin sobre esta temtica ha transcurrido entre el 10 de Octubre

de 2014 y el 20 de Octubre de 2014.

A continuacin se expone una tabla donde se recoge la ficha tcnica:

Poblacin objeto de estudio 40 personas

mbito geogrfico Nacional

Unidad Muestral ciudadanos y visitantes de la ciudad de Sevilla Mtodo de recogida de la informacin correo electrnico

N de cuestionarios vlidos 40 cuestionarios

Edad de los encuestados 18-65 aos Periodo de recogida de la informacin 10 Octubre 2014-20 Octubre 2014

Tabla 1: Ficha Tcnica


22

CAPTULO 3

ANLISIS DE RESULTADOS

3.1 Variables Clasificatorias

Con relacin al anlisis sobre la percepcin del grado de Orientacin al Mercado se

han tomado dos de los principales grupos de inters de la ciudad de Sevilla: sus

ciudadanos y sus visitantes. Para ello, se han realizado encuestas de 2 tipos, una para

los ciudadanos y otra para los visitantes.

Ambas encuestas contenan las mismas preguntas, ya que se trataba de averiguar la

percepcin del grado de orientacin al mercado que tenan ambos grupos acerca de

los elementos de la administracin turstica de Sevilla. Las encuestas tenan una serie

de preguntas introductorias, tales como el sexo, la edad, la situacin profesional, el

estado civil y en el caso de los ciudadanos se les ha preguntado el barrio de

procedencia, mientras que en el caso de los visitantes se les ha preguntado su lugar

de origen. Se ha encuestado a un total de 40 personas, 20 ciudadanos y 20 visitantes.

A continuacin se presenta un anlisis de las variables clasificatorias:

Con respecto a los ciudadanos se han obtenido los siguientes datos:

En referencia al sexo, de los 20 ciudadanos encuestados, 11 son mujeres (55%) y 9

son hombres (45%).

Con respecto a las edades de las personas encuestadas, 7 ciudadanos tienen una

edad comprendida entre los 18 y 25 aos (35%), 4 tienen una edad situada entre los

25 y 40 aos (20%) y 9 ciudadanos tienen una edad comprendida entre los 40 y 65

aos (45%).

HOMBRES

MUJERES

18-25 AOS

25-40 AOS

40-65 AOS

Lzaro Yez, Adela

23

En cuanto a la situacin profesional, de la muestra de 20 ciudadanos, 7 son

estudiantes (35%), 3 estn en paro (15%), 5 trabajan por cuenta propia (25%) y 5

trabajan por cuenta ajena (25%).

En cuanto al estado civil, de los 20 ciudadanos que han sido encuestados, 11 estn

solteros (55%), 7 casados (35%) y 2 divorciados (10%).

Respecto al barrio de residencia de los distintos ciudadanos encuestados se han

obtenido los datos de que 2 de ellos viven en el centro (10%), 1 en Los Remedios

(5%), 5 en Nervin (25%), 1 en Triana (5%), 2 en La Macarena (10%) y 9 (45%) en

otras zonas de Sevilla.

ESTUDIANTES

PARADOS

TRABAJADORESPOR CUENTAPROPIA

TRABAJADORESPOR CUENTAAJENA

SOLTEROS

CASADOS

DIVORCIADOS

CENTRO

REMEDIOS

NERVIN

TRIANA

MACARENA

OTROS


24

Por otro lado, respecto a los visitantes de la ciudad de Sevilla se han obtenido los

siguientes datos:

Teniendo en cuenta el sexo, de los 20 visitantes encuestados 10 eran hombres (50%)

y 10 mujeres (50%).

Respecto a la edad de los encuestados, de los 20 visitantes que se han tomado como

muestra, 8 tienen una edad comprendida entre los 18 y los 25 aos (40%), 6 estn en

el intervalo de 25-40 aos (30%) y 6 tienen entre 40 y 65 aos (30%).

Con respecto a la situacin profesional, de 20 visitantes que han sido encuestados, 5

son estudiantes (25%), 3 estn en situacin de paro (15%), 3 estn trabajando por

cuenta propia (15%) y 9 trabajan por cuenta ajena (45%).

HOMBRES

MUJERES

18-25 AOS

25-40 AOS

40-65 AOS

ESTUDIANTES

PARADOS

TRABAJADORESPOR CUENTAPROPIA

TRABAJADORESPOR CUENTAAJENA

Lzaro Yez, Adela

25

Siguiendo la variable clasificatoria del estado civil de los visitantes, de los 20

encuestados, 12 estn solteros (60%), 6 estn casados (30%), hay 1 persona viuda

(5%) y 1 persona divorciada (5%).

Por ltimo, en relacin con el origen del visitante, de los 20 visitantes que se han

tomado de muestra, 6 proceden de Andaluca (30%), 2 de Catalua (10%), 1 de

Castilla y Len (5%), 2 de Asturias (10%), 5 de Galicia (25%), 1 de Pas Vasco (5%) y

3 de Madrid (15%).

SOLTEROS

CASADOS

DIVORCIADOS

VIUDOS

ANDALUCA

CATALUA

CASTILLA Y LEN

ASTURIAS

GALICIA

PAS VASCO


26

3.2 Orientacin al Mercado de la ciudad de Sevilla

Valores Medios Totales

En relacin con la recogida de datos que se ha realizado para la realizacin de este

trabajo de investigacin relacionada con los fundamentos tericos recogidos en el

mismo, se han obtenido unos resultados derivados de la utilizacin de una adaptacin

del modelo de Narver y Slater. Dicha adaptacin se compone de 21 tems, los cuales

han sido medidos mediante una escala LIKERT de menor a mayor grado, siendo 1

muy en desacuerdo y 7 muy de acuerdo.

Dichos resultados se recogen a continuacin:

VALORES MEDIOS DE LOS CIUDADANOS

VALORES MEDIOS DE LOS VISITANTES

ORIENTACIN AL VISITANTE 4,6 5,3 ORIENTACIN A LA COMPETENCIA 4,4 5,1 COORDINACIN INTERFUNCIONAL 4,5 5,4

VALOR MEDIO TOTAL 4,5 5,3

Tanto en la grfica como en el cuadro donde se muestran los datos, se recogen los

valores medios de los 3 componentes establecidos por Narver y Slater (1990)

obtenidos de las diferentes encuestas realizadas, tanto a los ciudadanos como a los

visitantes. En todos los componentes se puede observar que los visitantes perciben un

0 5 10 15 20 25

VALORES MEDIOS DE LOSCIUDADANOS

VALORES MEDIOS DE LOSVISITANTES

ORIENTACIN AL VISITANTE

ORIENTACIN A LA COMPETENCIA

COORDINACIN INTERFUNCIONAL

VALOR MEDIO TOTAL

Lzaro Yez, Adela

27

mayor grado de Orientacin al Mercado que los ciudadanos siendo el valor medio total

de los ciudadanos 4,5 y el de los visitantes 5,3, dentro de la escala likert, dndose una

diferencia de 0,8 entre ambas variables.

Esto puede ser debido a que los visitantes tienen mayor contacto con la administracin

turstica de la ciudad de Sevilla que los ciudadanos, ya que los visitantes suelen ir a

Oficinas de Turismo, por ejemplo a pedir informacin sobre la ciudad, y sin embargo,

los habitantes de Sevilla no necesitan hacer uso de los elementos de la administracin

turstica, por lo que no tienen conocimientos plenos sobre dicha administracin.

En cuanto a la orientacin al visitante, el valor medio obtenido de los ciudadanos ha

sido 4,6, mientras que el obtenido de los visitantes es 5,3, habiendo una diferencia de

0,7 entre ambas variables. Respecto a la orientacin a la competencia, el valor medio

obtenido de los ciudadanos ha sido de 4,4, mientras que de los visitantes ha sido de

5,1, habiendo as una diferencia de 0,7 entre ambos. En relacin a la coordinacin

interfuncional, el valor medio obtenido de los ciudadanos ha sido de 4,5, mientras que

el obtenido de los visitantes ha sido de 5,4, obtenindose una diferencia de 0,9 entre

ambas variables.

Valores medios segn variables clasificatorias

Se ha realizado tambin un clculo de los valores medios de los distintos apartados de

la Orientacin al Mercado segn las diferentes variables clasificatorias recogidas en el

cuestionario. Los datos obtenidos son los siguientes

1.Sexo

Ciudadanos

HOMBRE MUJER

ORIENTACIN AL VISITANTE 4,4 4,8

ORIENTACIN A LA COMPETENCIA 4,3 4,4

COORDINACIN INTERFUNCIONAL 4,4 4,5


En trminos generales, las mujeres tienen una percepcin de mayor grado de

orientacin al mercado que los hombres de un valor medio 4,4 segn la escala

LIKERT y la de las mujeres de 4,6 siendo la diferencia entre ambos de 0,2. Como se

puede observar no se ve mucha diferencia entre ambos grupos, esto puede ser debido

a que el sexo no es una variable clasificatoria determinante a la hora de establecer un

valor medio respecto a la percepcin que se pueda tener acerca de la actividad de la

administracin turstica.


28

Visitantes

HOMBRE MUJER

ORIETACIN AL VISITANTE

5,2 5,3

ORIENTACIN A LA COMPETENCIA 5,2 4,9

COORDINACIN INTERFUNCIONAL 5,4 5,3


En el caso de los visitantes el valor medio total es mayor en los hombres que en las

mujeres, siendo el valor medio de los hombres 5,3 y el de las mujeres de 5,2,

habiendo una diferencia de 0,1.

En ambos casos, las diferencias entre hombres y mujeres son muy pequeas, apenas

perceptibles, por el motivo citado anteriormente.

2. Edad

Ciudadanos

18-25 AOS

25-40 AOS

40-65 AOS

ORIENTACIN AL VISITANTE 4,9 4,8 4,2

ORIENTACIN A LA COMPETENCIA 4,4 4,9 4,08

COORDINACIN INTERFUNCIONAL 4,8 4,6 4,1

VALOR MEDIO TOTAL 4,7 4,8 4,1

En este caso, los que perciben una mayor Orientacin al Mercado, es el grupo de

ciudadanos situados entre los 25 y los 40 aos, teniendo un valor medio total de 4,8,

mientras que el que menos valor medio ha obtenido es el grupo de personas situado

entre los 40 y 65 aos, teniendo un valor medio de 4,1. Esto puede explicarse a que

los ms jvenes pueden tener ms conocimientos sobre la actividad de las

administraciones tursticas que la gente entre 40 y 65 aos, ya que estn ms activos

en cuanto a tratar de conocer informacin sobre la ciudad.

Visitantes

18-25 AOS

25-40 AOS

40-65 AOS

ORIENTACIN AL VISITANTE 5 5,2 5,8

ORIENTACIN A LA COMPETENCIA 4,5 5,5 5,5

COORDINACIN INTERFUNCIONAL 5 5 6,2


Sin embargo, en el caso de los visitantes de Sevilla, el valor medio mayor lo tiene las

personas situadas entre los 40 y 65 aos, con un valor medio de 5,8 segn la escala

LIKERT, ya que la mayor parte de los turistas que recibe Sevilla estn situados en esa

franja de edad.

Lzaro Yez, Adela

29

3.Situacin Profesional

Ciudadanos

ESTUDIANTE PARADO

TRAB. CTA.PROPIA

TRAB. CTA AJENA

ORIENTACIN AL VISITANTE 4,9 4,2 4,7 4,3

ORIENTACIN A LA COMPETENCIA 4,3 4,7 4,6 4

COORDINACIN INTERFUNCIONAL 4,6 4,6 7,3 4,2

VALOR MEDIO TOTAL 4,6 4,5 5,5 4,2

En el caso de los ciudadanos son los trabajadores por cuenta propia los que tienen un

mayor valor medio siendo el mismo 5,5 y los trabajadores por cuenta ajena los que

tienen menor valor medio siendo este 4,2.

Visitantes

ESTUDIANTE PARADO/A

TRAB. CTA. PROPIA

TRAB. CTA. AJENA

ORIENTACIN AL VISITANTE 5,3 5,5 5,8 5

ORIENTACIN A LA COMPETENCIA 4,4 5,6 5,7 5,1

COORDINACIN INTERFUNCIONAL 5 5,9 6,1 5,1

VALOR MEDIO TOTAL 5 5,7 5,9 5,1

En el caso de los visitantes pasa igual que con los ciudadanos, los trabajadores por

cuenta propia son los que tienen una mayor percepcin del grado de Orientacin al

Mercado, siendo este de 5,9 segn la escala LIKERT.

4.Estado civil

Ciudadanos

SOLTERO/A CASADO/A DIVORCIADO/A

ORIENTACIN AL VISITANTE 4,9 4,2 4,2

ORIENTACIN A LA COMPETENCIA 4,6 4 4

COORDINACIN INTERFUNCIONAL 4,7 3,9 3,9


Las personas casadas son las que mayor valor medio han obtenido siendo este 4,8 en

la escala LIKERT, mientras que el ms bajo es el de las personas divorciadas siendo

el mismo de 4,03.


30

Visitantes

CASADO/A DIVORCIADO/A VIUDO/A

ORIENTACIN AL CLIENTE 5 5,7 5 5,3

ORIENTACIN A LA COMPETENCIA 4,8 5,4 6 5,9

COORDINACIN INTERFUNCIONAL 4,9 5 5 6,6

VALOR MEDIO TOTAL 4,9 5,7 5 5,9

Dentro de los visitantes, la persona viuda es la que ha obtenido el mayor valor medio

de un 5,9 en la escala likert, mientras que los solteros obtienen el valor ms bajo,

siendo este de 4,9.

5.Procedencia

Ciudadanos

CENTRO REMEDIOS NERVIN TRIANA MACARENA OTROS

ORIENTACIN AL VISITANTE 3,8 4,9 4,7 5,1 4,8 4,6

ORIENTACIN A LA COMPETENCIA 2,8 5,6 4,3 5,2 4,4 4,5

COORDINACIN INTERFUNCIONAL 3,6 4,8 4,5 5 5,2 4,3

VALOR MEDIO TOTAL 3,4 5,1 4,5 5,1 4,8 4,5

Los ciudadanos de los barrios de Triana y Los Remedios perciben un mayor grado de

Orientacin al Mercado, ambos con un valor medio de 5,1 mientras que curiosamente,

el centro donde hay ms elementos de la administracin turstica, es la que ha

obtenido el valor medio ms bajo, siendo este de 3,4.

Visitantes

CATALUA ANDALUCA C.MADRID C.LEN P.VASCO ASTURIAS GALICIA

ORIENT.VISITANTE 4,6 5,8 4,9 4,8 4,8 5 5,5

ORIENT.COMPETENCIA 4,6 5,2 5 3 6,1 5 5,4

COORD.INTERFUNCIONAL 5 5,7 5,5 3,2 4,8 4,9 5,7

VALOR MEDIO TOTAL 4,7 5,6 5,1 3,7 5,2 5 5,5

Dentro de los visitantes, los procedentes de Andaluca son los que perciben un mayor

grado de orientacin al mercado, con valor medio de 5,6. Sin embargo, los que menor

grado de orientacin al mercado perciben son los de Castilla y Len, con un valor

medio de 3,7.

En trminos generales, dentro de todas las variables clasificatorias, los valores medios

son mayores para los visitantes que para los ciudadanos, por lo que los primeros

perciben un mayor grado de Orientacin al Mercado que los ciudadanos.

Lzaro Yez, Adela

31

Valores Medios de los tems

En este apartado se muestran los valores medios de cada tem de la adaptacin del

modelo de Narver y Slater (1990).

Orientacin al Visitante

CIUDADANOS VISITANTES

1. Los gestores de la ciudad de Sevilla orientan sus acciones hacia la satisfaccin de los turistas

4,75 5,5

2. Los gestores de la ciudad de Sevilla realizan una mejora

constante en el valor de los servicios que ofrecen a sus turistas

4,35 5,2

3. Las ofertas de productos y servicios tursticos de Sevilla derivan de los deseos y necesidades de los turistas

4,35 5,2

4. Los gestores de la ciudad de Sevilla consideran la satisfaccin

del turista como elemento clave en los productos o servicios tursticos que ofrecen

4,9 5,7

5. Los asuntos relacionados con el turismo son prioritarios para

los gestores de la ciudad de Sevilla 4,9 5,4

6. Los gestores de la ciudad de Sevilla realizan esfuerzos importantes para conocer directamente necesidades y deseos

de turistas

4,3 4,8

7. Los gestores de la ciudad de Sevilla piensan en las

necesidades del turista al tomar sus decisiones 4,55 5

8. Los gestores de la ciudad de Sevilla buscan crear ventajas diferenciales con otros destinos a travs de generar

satisfaccin en turistas

4,9 5,4

9. Los gestores de la ciudad de Sevilla entienden la informacin de los turistas como un elemento clave en sus decisiones

4,45 5,2

Orientacin a la Competencia

10. Los gestores de la ciudad de Sevilla intentan superar a sus

destinos competidores en productos y servicios que ofrecen a sus turistas

5

5,1

11. Los gestores de la ciudad de Sevilla desarrollan una comparacin intensa de su oferta turstica con la de sus destinos competidores

4,4 4,9

12. Los gestores de la ciudad de Sevilla fomentan el desarrollo de una relacin competitiva intensa con otros destinos tursticos

4,45 4,9

13. Los gestores de la ciudad de Sevilla responden con agilidad a

los mejores productos tursticos que ofrecen competidores 3,8 5,1

14. Los gestores de la ciudad de Sevilla tienen como referente el

servicio al turista como elemento diferenciador con otros destinos competidores

4,75 5,3

15. Los gestores de la ciudad de Sevilla recogen informacin

sobre la actividad de otros destinos competidores de manera continuada

4 4,9

16. Los gestores de la ciudad de Sevilla orientan su trabajo hacia

mejorar la oferta de servicios tursticos que tienen otros destinos competidores

4,15 5,4

Coordinacin Interfuncional

17. Los gestores de la ciudad de Sevilla ofrecen clara y abundante

informacin sobre los productos y servicios que ofrece la ciudad al turista

4,85 5,6

18. Los gestores de la ciudad de Sevilla se preocupan por

coordinar todos los servicios que influyen en la aportacin de valor al turista

4,25 5,4

19. Los gestores de la ciudad de Sevilla son conscientes de la

importancia que tiene la informacin que ofrece al turista y la que se le transmite

4,55 5,4

20. Los gestores de la ciudad de Sevilla son conscientes de la importancia de cooperar con otros destinos para aportar mayor valor al turista

4,25 5,3

21. Los gestores de la ciudad de Sevilla comparten recursos con otros organismos pblicos para mejorar el servicio prestado al turista

4,35 5,1

VALORES MEDIOS TOTALES 4,5 5,3


32

Tal y como se ve en las comparaciones del cuadro, en todas las dimensiones, los

valores medios de los visitantes son superiores a los de los ciudadanos, lo que quiere

decir que los visitantes de Sevilla.

Los visitantes perciben de manera ms clara que la administracin turstica de Sevilla

se esfuerza por conocer sus deseos y necesidades a travs de diversas tcnicas.

Segn la escala likert, para los visitantes tiene un grado de orientacin al visitante (5,3)

bastante alto frente al (4,6) de los ciudadanos.

En cuanto a la Orientacin a la competencia, los visitantes tambin perciben un mayor

grado que los ciudadanos, un valor de 5,1 por parte de los visitantes frente a un 4,4

por parte de los ciudadanos. Los visitantes consideran que la ciudad de Sevilla

establece relaciones con sus competidores para lograr ventaja competitiva sobre los

mismos, adems de tratar superar en todo momento las ofertas tursticas de sus

competidores.

En lo que respecta a la coordinacin interfuncional, los visitantes tienen una

percepcin de mayor grado de la misma que los ciudadanos, 5,4 por parte de los

visitantes frente 4,5 por parte de los ciudadanos, por lo que consideran que tratan de

realizar todas las acciones posibles para ofrecer un buen servicio al turista.

De los tems que se recogen en el cuestionario, el que presenta una mayor diferencia

en sus valores medios entre el grupo de ciudadanos y el grupo de visitantes es el

nmero 13 (diferencia de 1,3) que expresa que los gestores de la ciudad de Sevilla

responden con agilidad a los mejores productos tursticos que ofrecen competidores.

Esta diferencia se puede deber a que los visitantes tienen mayores conocimientos de

la manera de la manera de responder a las administraciones competidoras porque

conocen tanto la administracin turstica sevillana como las administraciones

competidoras, mientras que los ciudadanos tienen un mayor desconocimiento al

respecto. Sin embargo, el tem que presenta una menor diferencia en sus valores

medios es el nmero 10 (diferencia de 0,1) que expresa que los gestores intentan

superar a sus destinos competidores en productos y servicios que ofrecen a sus

turistas. Esto puede ser debido a que ambos grupos pueden ser conscientes de que la

administracin turstica de Sevilla trata de superar a sus competidores, tales como

Granada, Crdoba o Mlaga, mediante numerosas ofertas, porque Sevilla es una

ciudad muy dedicada al turismo.

Lzaro Yez, Adela

33

CAPTULO 4

CONCLUSIONES

Sevilla es una de las ciudades tursticas ms importantes de Espaa y Andaluca. Es

un destino elegido por numerosos visitantes debido a sus grandes atractivos, algunos

Patrimonio de la Humanidad, como la Giralda, el Real Alczar y el Archivo de Indias.

Adems de esto, la capital andaluza tambin tiene un gran inters empresarial donde

hay un gran tejido de importantes empresas tanto espaolas como extranjeras.

Por todo esto, es interesante analizar el grado de orientacin al mercado turstico de la

misma de sus dos principales grupos de inters llegando a las siguientes

conclusiones:

1. Los visitantes perciben un mayor grado de Orientacin al Mercado, dentro de cada

uno de sus componentes, mayor que el que perciben los ciudadanos. Esto puede ser

debido a que los visitantes tienen muchsimo ms contacto con las administraciones

tursticas de la ciudad de Sevilla que los ciudadanos, ya que hacer uso de los servicios

tursticos que ofrece la capital andaluza le da un mayor conocimiento del

funcionamiento de los elementos de la administracin turstica de la ciudad, mientras

que los ciudadanos, normalmente no suelen hacer uso de las administraciones

tursticas de la ciudad, a no ser que trabajen en la misma o tengan cierto inters en

ella. Quizs tambin puede ser porque el ciudadano manifiesta su contrariedad al

mayor inters por satisfacer a los turistas que a las necesidades de la ciudadana.

2. Sevilla es percibida de manera muy positiva por parte de los visitantes en los 3

componentes de la orientacin al mercado segn la adaptacin realizada para este

trabajo de investigacin, A pesar de ello, la administracin turstica de la ciudad de

Sevilla debe analizar qu puntos debe mejorar para que tanto turistas como

ciudadanos puedan percibir un mayor grado de Orientacin al Mercado y, por tanto, la

ciudad alcance una mayor competitividad urbana.

3. Los ciudadanos de Sevilla tienen una percepcin media sobre la Orientacin al

Mercado de la administracin turstica. Como se ha citado anteriormente, puede ser

que en la ciudad de Sevilla, reine un gran desconocimiento acerca de la actividad de

las administraciones tursticas de la ciudad de Sevilla.

Tambin puede tener relacin con estas suposiciones de los ciudadanos el barrio de

procedencia de la persona, ya que si se vive en una zona de gran afluencia turstica es

probable que se tenga ms conocimiento del desarrollo de dicha administracin y que

se tenga ms contacto con los turistas.

Con el resto de variables clasificatorias, aparentemente no hay ningn tipo de relacin,

probablemente no haya ninguna relacin de tipo causal, al menos de manera

aparente.

4. El origen del visitante es una variable clasificatoria que puede tener una relacin

directa con el grado de orientacin al mercado que consideren las personas

encuestadas. Los procedentes de Andaluca (Jan, Crdoba y Granada) son los que

perciben un mayor grado de orientacin al mercado. Tal vez esto se d porque al vivir


34

en ciudades tursticas competidoras directas, es probable que tengan constancia de

sus actividades y de las tcticas que utiliza para competir con estas mismas ciudades

y pueda compararlas.

5. Los ciudadanos de la capital andaluza perciben que su administracin turstica da

prioridad a las necesidades y deseos de los turistas en la oferta de sus productos y

servicios tursticos, es decir, que pone un gran inters en los turistas, ya que es una de

las actividades econmicas ms importantes del lugar. Sin embargo, consideran que la

administracin turstica sevillana no responde con agilidad a los mejores productos de

sus principales competidores. Esto puede ser debido a que tienen un mayor

conocimiento de la administracin turstica de los competidores al haber viajado a esos

destinos, mientras que por su propia ciudad no realiza actividades de ndole turstica.

6. Con respecto a la coordinacin interfuncional los visitantes consideran que la

administracin turstica sevillana tiene un buen grado de orientacin, es decir, se

percibe una buena coordinacin entre los distintos elementos de la administracin

turstica a la hora de tratar de satisfacer al cliente.

7. Por otro lado, los visitantes de Sevilla consideran que la satisfaccin del turista es

primordial para la administracin turstica sevillana, tratando de darle el mejor servicio

posible al mismo. Esto lo logra a travs del aprendizaje continuo del mercado y a su

capacidad de relacin con el mercado, ya que trata de buscar un valor superior para el

turista a la hora de ofrecerle el producto o servicio turstico.

8. En trminos generales, ambos grupos de inters coinciden en que para la

administracin turstica el turista es lo ms importante y que realiza las acciones

necesarias para la satisfaccin del mismo.

En un futuro, se tendr que seguir investigando acerca de la Orientacin al Mercado,

ya que sta tiene efectos positivos en la administracin, y se tendr que tratar de

investigar en qu falla la administracin y cules son sus puntos fuertes, para

conseguir un alto grado de Orientacin al Mercado.

Lzaro Yez, Adela

35

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Orientación al mercado y competitividad en destinos turísticos urbanos

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