EL PROCESO ADMISTRATIVO

MDULO 2

SECRETARIA DE EXTENSIN E INTEGRACIN SOCIAL DIRECCIN DE EDUCACIN CONTINUA

ORGANIZACIN

La creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias y agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social es de suma importancia...

Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin.

Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en l organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.

Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como en cualquier institucin.

As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.

Qu es Organizacin?

Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y as, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos.

A continuacin se enumeran y explican los elementos de la organizacin los cuales, una vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administracin:

Elementos de la organizacin:

Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquizacin) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalizacin) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades especficas, con base en su similitud.

Coordinacin. Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en desarrollo de los objetivos.

Qu es Estructura Organizacional?

La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organizacin cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia.

Qu es el Departamento?

El departamento es una o varias divisiones de la organizacin. Departamento es un rea bien determinada, una divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de actividades especficas.

Ambiente Organizacional

Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para disear organizaciones que incorporaran el ambiente de la organizacin. Ellos sealaron la diferencia entre dos sistemas de organizacin:

El mecanista. El orgnico.

El mecanista: en este las actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda precisin, por gerentes de niveles ms altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica.

El orgnico: en ste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. Se concede menos importancia al hecho de aceptar rdenes menos importancia al hecho de aceptar rdenes de gerentes o de girar rdenes para los empleados, los miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener informacin y asesora.

Despus de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusin que el sistema mecanicista era ms conveniente para un ambiente estable, mientras que el orgnico era ms conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinacin de ambos.

En un ambiente estable la especializacin de habilidades es conveniente, ya que, es probable que cada miembro repita la misma tarea. En un ambiente turbulento los trabajadores se deben definir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante.

La Estructura Y El Proceso De La Organizacin

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se divides, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar, formalmente, en tres formas bsicas: por funcin, por producto/mercadeo o en forma de matriz.

Organizacin Matricial

La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mandos mltiples. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo.

Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organizacin una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto slo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicacin innecesaria.

Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y cooperativos.

TIPOS DE ORGANIZACION

Organizacin formal:

Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio.

Es la organizacin planeada; la que est en el papel.

Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.

En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada.

Organizacin informal:

Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos.

Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.

La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal.

Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo de los cargos.

La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organizacin formal.

Comit:

Es un grupo de personas que se rene para intercambiar o integrar ideas, y sirve a un superior.

Un comit debe emplearse cuando: existe un problema que comprende a varios departamentos o personas en una compaa.

Ventajas:

1. Proporcionan criterio de un grupo integrado en relacin con los problemas comerciales. 2. Promueven la cooperacin y la coordinacin. 3. Tienden a producir nuevas ideas y proporcionan un buen ambiente para discutir todos los aspectos de un problema. Desventajas: 1. El alto costo de las reuniones en trminos de dinero y tiempo. 2. Las decisiones son generalmente concesiones que pueden reflejar la naturaleza de las relaciones y el dominio de uno de los miembros o de unos cuantos. 3. Un grupo minoritario puede ejercer presin para un compromiso a favor. 4. Pueden crear un ambiente conflictivo. 5. Pueden anular la iniciativa individual. 6. Los comits se mueven muy lentamente. Como las desventajas de los comits suelen sobrepasar a las ventajas, se debe de tener cuidado en el empleo de los comits.

Un comit no debe emplearse mucho para tomar decisiones. No debe emplearse cuando es necesaria una accin rpida.

Organizacin De Tipo Lnea-Staff

Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin jerrquica-consultiva.

Criterios Para Diferenciar Lnea Y Staff

Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn directas e ntimamente ligadas a los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff estn asociadas indiferentes.

Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y fundamentales de la organizacin: las actividades metas los dems rganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff tambin lo cambiar.

Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff.

Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.

El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes.

Las principales funciones del staff son:

Servicios Consultora y asesora Monitoreo Planeacin y control Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el ms bajo al ms alto. Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff

Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde ante un solo y nico rgano superior; es el principio de la autoridad nica.

El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisin final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los dems rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y prestacin de servicios especializados.

Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de comunicacin, se produce una conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre superiores y subordinados.

Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo (asesora), la organizacin lnea-staff representan un modelo de organizacin en el cual los rganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto de algunos aspectos de sus actividades.

Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especializacin (staff) provee los servicios de consultora y de asesora.

Desarrollo De La Organizacin Lnea-Staff

La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua funcional frente a la divisin del trabajo en la organizacin. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas:

1 Fase: no existe especializacin de servicios. 2 Fase: especializacin de servicios en la seccin. 3 Fase: comienza la especializacin de servicios en el departamento. 4 Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la seccin Ventajas De La Organizacin Lnea-Staff -Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad nica. -Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff. Desventajas de la organizacin lnea- staff.

La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece.

El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el nombre de lnea se forma en la prctica.

El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia.

El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin.

Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta.

Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de lnea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribucin del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser daino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy til.

Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea y staff.

Campo De Aplicacin De La Organizacin Lnea-Staff

La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos.

Hay una tendencia a considerar la organizacin y la departamentacin como fines en s mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en trminos de claridad de departamento.

En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez ms esfuerzo y dinero a la administracin debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, ms los costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicacin. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y polticas en sentido descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus empleados.

Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeacin y el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde coordinacin y claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve ms difcil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeacin y las dificultades de la comunicacin hacen ms importante este control. As, el principio del tramo de control establece que tiene un lmite el nmero de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el nmero exacto depender del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la administracin.

Factores que determinan su amplitud.

Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero de niveles que se establezcan estos son:

1. Capacitacin del subordinado.

Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las relaciones necesarios entre superior y subordinado. Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino tambin menos contacto con l.

2. Claridad de la delegacin de autoridad.

Aunque la capacitacin permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duracin de contactos que consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una organizacin mal diseada y confusa.

Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mnimo de tiempo y atencin por parte del superior.

3. Claridad de los planes.

Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar a cabo, si estn bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitar menos supervisin.

4. Uso de estndares objetivos.

Un gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante normas objetivas si los planes se estn cumpliendo.

5. Rapidez de cambio

Esta es una determinante importante ya que pueden formularse polticas y mantener la estabilidad de las mismas.

6. Tcnicas de comunicacin

La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin influye en el tramo de control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso tambin tiende a acrecentar el tramo de un gerente.

Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien.

7. Contacto personal necesario

Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones de polticas, documentos de planeacin u otras y necesitan reuniones personales.

8. Variacin por nivel organizacional

En varios proyectos de investigacin se descubri que el tamao del tramo ms eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional.

9. Otros factores.

Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado puede supervisar eficazmente a ms personas que uno que carezca de estos atributos.

Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptacin de responsabilidad, as como su buena disposicin a correr riesgos razonables.

PROCESO DE LA ORGANIZACIN

AGRUPAMIENTO DE ACTIVIDADES

1. Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la organizacin. Toda organizacin se crea para lograr un conjunto de propsitos, todas las finalidades se logran en forma diferente, por consiguiente, para que se logren las metas de la organizacin las tareas deben ser establecidas primero. 2. Dividir la carga total de trabajo en actividades que pueden ser ejecutadas en forma lgica, por una persona o grupo de personas. Las organizaciones se crean porque el trabajo que debe realizarse no puede hacerlo una persona, de ah que el trabajo deba dividirse adecuadamente entre sus miembros. Por adecuadamente entendemos, primero, que a los individuos se les asignaran las tareas con base a su cualidad para ejecutarlas, y segundo, que a ninguna persona, se le puede imponer una carga de trabajo demasiado pesada o ligera. 3. Combinar el trabajo de los miembros de la organizacin de modo lgico y eficiente. A medida que una organizacin crece y contrata a ms personal para llevar a cabo las actividades, se hace necesario agrupar a las personas cuya tarea guarda relacin entre s. Ventas, recursos humanos, mercadotecnia, produccin, manufactura. A esta agrupacin del trabajo suele llamarse departamentacion. 4. Establecer un mecanismo para coordinar el trabajo de los miembros que un poco unitario y armonioso. A medida que los individuos y departamentos realizan sus actividades especializadas, pueden olvidarse las metas de la organizacin o bien surgir conflictos entre los miembros. Los gerentes de mercadotecnia de una compaa pueden hacer presin para que se apruebe un presupuesto mayor de publicidad y as estimular la demanda, aun cuando el inters general de la compaa convenga mas invertir en creces en equipo automatizado y reducir los costos. 5. Vigilar la eficiencia de la organizacin y hacer ajustes para mantenerla mejorarla. Dado que organizar es un proceso constante, se requiere una evaluacin peridica de los cuatro pasos precedentes. A medida que la organizacin crece y cambia las situaciones hay que evaluar su estructura a fin de asegurarse de que sea compatible por una operacin eficaz y eficiente para satisfacer las necesidades presentes. La divisin del trabajo es fraccionar una tarea, de modo que cada individuo sea responsable y realice un conjunto de actividades y no toda la tarea.

DELEGACION DE AUTORIDAD

La definicin de delegacin es dar de una persona a otra la jurisdiccin que tiene por su oficio para que haga unas tareas o conferirle su representacin.

Otra posible direccin sera el proceso que nos permite conferir a un colaborador el encargo de realizar una tarea, concedindole la autoridad y libertad necesarias, pero conservando siempre la responsabilidad final por el resultado.

La delegacin implica al mismo tiempo la obligacin de rendicin de cuentas al superior de las tareas que han sido delegadas.

Ventajas de la delegacin

Directivo: Ahorra tiempo y gestin Potencia capacidades gerenciales Libera sobre la presin del trabajo inmediato Reduce costes de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a Otras funciones. Empleado: Incrementa la participacin, Incrementa motivacin Desventajas de la delegacin: Son frecuentes en un tipo de Direccin autoritaria. La mala delegacin puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar que est perdiendo autoridad o no confa en sus subordinados. La delegacin de tareas sin justificacin. Para que la delegacin sea efectiva, deben darse las siguientes condiciones: -Definir claramente la tarea a realizar, objetivos que se quieren conseguir, plazos y autoridad asociada. -Aceptacin voluntaria, ya que los trabajos delegados normalmente no forman parte del conjunto de tareas que forman parte del puesto de trabajo del empleado. -Supervisin de la tarea delegada segn sea su importancia y dificultad al final de la misma o durante su proceso en diferentes etapas. Barreras crticas para la delegacin: Barreras del delegante

1. Preferencia por actuar ms que por dirigir. 2. Exigencia que todo el mundo "conozca todos los detalles" 3. La falacia de que "puedo hacerlo mejor yo mismo" 4. Falta de experiencia en el trabajo o en delegar 5. Inseguridad 6. Temor a no ser aceptado 7. Rehusar la aceptacin de errores 8. Falta de confianza en los subordinados 9. Perfeccionismo, que conduce al exceso de control 10. Falta de dotes de organizacin para equilibrar las cargas de trabajo 11. No delegar la autoridad en consonancia con la responsabilidad 12. Incertidumbre en las tareas e incapacidad para explicarse 13. Falta de inclinacin para perfeccionar a los subordinados 14. Incapacidad para establecer controles eficaces y un buen sistema de seguimiento.

Barreras del delegado

1- Falta de experiencia 2- Incompetencia 3- Evitacin de responsabilidades 4- Desorganizacin 5- Sobre dependencia del jefe 6- Sobrecarga de trabajo 7- Inmersin en trivialidades

Barreras de la situacin

1- Poltica de "el gran hombre lo hace todo" 2- Intolerancia de errores 3- Criticidad de las decisiones 4- Urgencia, sin dar tiempo a explicaciones (direccin por crisis) 5- Confusin en responsabilidades y autoridad 6- Falta de personal

Tanto los directores como los subordinados rechazan a veces las ventajas de delegar por las siguientes razones: Directores:

Renuncia a ceder un poco de autoridad Incapacidad para considerar la delegacin como un medio de potenciar el

Esfuerzo en equipo. Ignorancia de qu delegar Ignorancia de cmo hay que delegar Restringir la delegacin a solo uno o dos subordinados No proporcionar el apoyo suficiente a los subordinados que ejercen una autoridad delegada. Insistencia en que las funciones delegadas se ejerzan tal como ellos las llevaran a cabo. Celos de su mejora personal Preferencia por tratar los temas personalmente Falta de confianza en su personal Temor a asumir riesgos prudentes Incapacidad para perfeccionar a su personal Dejar sin recompensar los xitos Delegacin por abdicacin Delegacin de "quita y pon"; ms bien de "quita" que de "pon" Delegacin de responsabilidad pero con escasa autoridad

Subordinados: Renuncia a aceptar responsabilidades adicionales Incapacidad para considerar la delegacin como un medio para crecer y aprender Sensacin de que slo se delegan los trabajo desagradables Confusin sobre las expectativas del Jefe Presiones del grupo para que no se ofrezcan voluntarios Una actitud de "gato escaldado de agua fra huye" Resentimiento por no serle conocido su sentido comn Ganas de delegar hacia arriba para mantener ocupado al Jefe Miedo de incurrir en la clera del Jefe Falta de respeto al director Temor de ser reprendidos, incluso por errores pequeos Sensacin de no ser valorados en su justa medida Sensacin de ser utilizados y de que se abusa de ellos Desconocer el terreno que pisan Ignorancia de la autoridad y sus lmites, otorgada por delegacin

Valrese como delegante Cmo saber si se delega correctamente? La siguiente lista de preguntas sirve para valorar la delegacin: 1- Lleva trabajo a casa con regularidad? 2- Trabaja ms horas que sus colaboradores? 3- - Dedica parte del tiempo a hacer para los dems los que podran hacer ellos mismos 4- Cuando vuelve a la oficina tras una ausencia, se encuentra la bandeja de entrada demasiado

llena? 5- - Sigue realizando actividades y resolviendo problemas que tena antes de su ltima

promocin? 6- Le interrumpen a menudo con consultas y encargos sobre proyectos en marcha y trabajo ya asignados? 7- Gasta su tiempo en detalles rutinarios que otros podran resolver? 8- Le gusta mantener un dedo en todos los pasteles? 9- Anda siempre con prisas para poder cumplir la fecha tope? 10- Es incapaz de atenerse a las prioridades?

Delegar es transferir a otros la autoridad y responsabilidad para desarrollar ciertos trabajos. La delegacin satisfactoria implica que aquellos en los que se delegan las tareas saben lo que se ha de conseguir, quieren lograrlo, tienen medios para hacerlo y capacidad para conseguirlo. Todo acto de delegacin se asienta en la relacin que existe entre el subordinado y su jefe, el respeto mutuo que se tienen como personas y la satisfaccin que cada uno espera que se derive de ello.

Organigramas

Tambin conocidos como Cartas o Grficas de organizacin, son representaciones grficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles, las jerarquas, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de ella.

Requisitos para su elaboracin:

1. Los organigramas deben ser muy claros, por ello se recomienda que no contengan un nmero excesivo de cuadros y puestos.

2. No deben comprender a los trabajadores y empleados. 3. Deben contener nicamente el nombre de la funcin y no de

la persona.

Formas de representacin:

1. Organigrama Vertical.

Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligado por lneas que representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad; son las grficas ms usadas, fcilmente comprensibles, ya que indican en forma objetiva la jerarqua. El inconveniente que representa es que ese muy difcil indicar los puestos inferiores.

2. Organigrama Horizontal.

El nivel mximo jerrquico se representa a la izquierda, los dems niveles jerrquicos van hacia la derecha siguiendo la forma normal en que acostumbramos leer.

3. Organigrama Mixto. Esta grfica es la combinacin entre el organigrama vertical y el organigrama horizontal, su utilizacin es por razones de espacio.

4. Organigrama Circular. Est formado por un cuadro central que corresponde a la autoridad mxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan crculos, cada uno constituye un nivel jerrquico y se colocan en ellos los puestos de jefatura inmediatos.

5. Organigrama Escalar. Consiste en sealar con diferentes sangras en el margen izquierdo los diferentes niveles jerrquicos.

Departamentalizacin

La departamentalizacin es el agrupamiento de actividades para las que son semejantes y estn relacionadas lgicamente entre s. La departamentalizacin representa la estructura formal de la organizacin tal como aparecera en un organigrama.

La mayora de las estructuras organizacionales usadas por las empresas comerciales son una combinacin de los tipos bsicos de organizacin:

1. Funcionales: Una compaa que est organizada funcionalmente, est separada en divisiones mayores en base a su produccin, mercadotecnia y finanzas.

Geogrfica o territorial: Algunas compaas encuentran que sus operaciones se adaptan mejor a grandes cadenas organizacionales basadas en varias zonas geogrficas, ejemplo las grandes cadenas de hoteles, compaas telefnicas, etc. estn divididos y organizados sobre la base de su ubicacin. En algunos casos estas organizaciones se usan para operaciones internacionales, en otras, las divisiones pueden basarse solo en ciudades.

Ventaja: Puesto que los principales ejecutivos estn ubicados en distintas reas, conocen las condiciones locales y pueden atender rpidamente a los clientes de su zona, adems este tipo de organizacin proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia.

2. Por Clientes. Las compaas orientadas hacia las ventas, suelen utilizar este tipo de organizacin. Un modelo tpico son las tiendas departamentales (hombres, bebes, etc.). Este tipo se utiliza principalmente en empresas comerciales.

La ventaja de este tipo de organizacin es que las necesidades de los clientes sern adecuada y rpidamente atendidas.

Por Producto. Una empresa puede elegir su organizacin sobre la base de los productos que produce ejemplo la General Motors tiene grandes divisiones para el cadillac, buick, osmobile, etc. una organizacin de este tipo promueve el conocimiento especializado del producto, as como la competencia entre las divisiones.

Por procesos.

Se establecen los departamentos por separado sobre la base del proceso implicado ejemplo: Industria maderera, Industria Aerospacial. En este tipo de organizacin es posible colocar gerentes en los puntos en donde se emplean conocimientos tcnicos.

Por Secuencia

Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupcin los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de nmeros o letras.

6. De Proyectos.

Comprende una orientacin hacia la terminacin de proyectos especficos: construccin de viviendas, presas, tneles, barcos, etc.

Estos proyectos nacen, se desarrollan y mueren, por lo tanto la organizacin debe ser sumamente flexible y capaz de una reaccin rpida a los cambios.

7. Matriciales.

Se utilizan en empresas orientadas a proyectos a gran escala. La idea bsica es asignar el proyecto a un gerente de proyectos y sostenerlo en su ciclo vital. En vez de tener un personal permanente a sus rdenes l lo solicitara del personal existente en la organizacin para asignarlo temporalmente a su proyecto. Una vez que cumplen con su cometido regresan a su organizacin funcional.

Desventaja: No est bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilizacin de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.

Ventaja: Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificacin profesional. Identifica con precisin la responsabilidad de cada jefe.

Diseo De Trabajo Individual

Anlisis De Puestos.

El Anlisis de Puestos es el proceso que permite determinar las conductas, tareas y funciones que estn comprendidas en el contenido de un puesto de trabajo, as como las aptitudes, habilidades, conocimientos y competencias que son importantes para un desempeo exitoso en el puesto.

AITECO CONSULTORES trabaja con sus organizaciones clientes, coordinando y dirigiendo las actividades propias del anlisis de puestos, tales como observaciones, entrevistas individuales, grupos de discusin, sesiones de "tormenta de ideas" y tcnicas de grupo nominal, y la administracin y anlisis de cuestionarios.

El anlisis de puestos incluye la recogida, anlisis e interpretacin de informacin relacionada con los puestos de trabajo que pueden ser utilizados para una amplia variedad de propsitos. La metodologa que empleamos compone un sistema comprehensivo que facilita informacin relevante para:

Seleccin de personal. Promocin y desarrollo de carreras. Valoracin y clasificacin de puestos. Descripciones de puestos. Catlogos de puestos y relaciones de puestos de trabajo (RPT). Formacin y entrenamiento. Compensacin. Evaluacin del rendimiento.

Trabajamos en contacto estrecho con la organizacin, entrevistando y observando a las personas mientras realizan su trabajo, en lo que se denomina "entrevista con observacin", y dirigiendo reuniones de trabajo en las que obtenemos informacin detallada sobre los puestos de trabajo.

Asimismo, diseamos y administramos cuestionarios de anlisis del trabajo, de modo que efectuamos una completa recogida de datos que permita determinar: conductas y tareas, habilidades, conocimientos y competencias requeridas, condiciones de trabajo, finalidad del puesto, funciones, reas de eficacia, resultados requeridos, responsabilidades, influencia y relaciones del puesto, lugar en la cadena proveedor-cliente interno,... Y ello bajo la ptica de que cada puesto forma parte de al menos un proceso de trabajo.

Igualmente, nuestro trabajo facilita la referencia o expresin detallada de los requisitos o exigencias en cuanto a: aptitudes fsicas y psicolgicas, formacin y experiencia que debe reunir quin ocupa un puesto de trabajo. As como la elaboracin del profesiograma o perfil de exigencias, que resume grficamente los factores que deben estar presentes, y en qu grado, para desarrollar efectivamente las funciones del puesto.

Formas De Organizacin

En cuanto a la forma de organizacin esta puede ser:

Centralizada:

Una de las polticas bsicas de decisin que todo gerente enfrenta, es el grado de centralizacin que se usar en una compaa sumamente centralizada, la administracin mantiene su estrecho y rgido control sobre todas las actividades de la empresa (esto sucede en las empresas pequeas). Evidentemente, este grado de centralizacin no resultara en una empresa grande. Existen varias ventajas al usar un modelo de organizacin que no est altamente centralizada.

La carga administrativa puede repartirse sobre ms personas y por lo tanto pueden manejarse organizaciones ms grandes y complejas.

La delegacin de autoridad a los subordinados crea entusiasmo en ellos, puesto que toman parte activa en la administracin y en el proceso de la toma de decisiones.

Al delegar la autoridad los superiores pueden disponer de ms tiempo para las decisiones difciles.

Surgen buenas ideas cuando muchas mentes trabajan juntas en un problema.

Descentralizada:

Una operacin descentralizada se encuentra con ms frecuencia cuando una compaa tiene operaciones separadas geogrficamente, ejemplo bancos, hoteles, tiendas. Bajo la descentralizacin los gerentes de estas operaciones subordinadas reciben casi autoridad plena para operar su propia organizacin Esto tiene la ventaja que:

1) La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rpidamente a sus necesidades.

2) Estas organizaciones proporcionan un buen campo de entrenamiento para los futuros gerentes.

3) La descentralizacin es til especialmente en las operaciones en el extranjero en donde la administracin de da es difcil lograr desde la casa matriz.

La principal desventaja es la prdida del control central de las operaciones, otra desventaja es que los gerentes de diferentes funciones no son consistentes en sus polticas.

LA ORGANIZACIN APLICADA AL AREA DE LA MERCADOTECNIA

Produccin-mercadotecnia.

El departamento de mercadotecnia, entre otras cosas, se encarga de realizar trabajos de investigacin de mercados, para que en base a ese estudio, el departamento de produccin planee su volumen de produccin.

Existen muchos conflictos entre estos dos departamentos por ejemplo:

Mercadotecnia.

Produccin con poca anticipacin.

Tandas cortas con muchos modelos.

Cambios frecuentes de modelos.

Pedidos especiales.

Control estricto de calidad.

Produccin.

Produccin con gran anticipacin

Tandas grandes con pocos modelos.

Sin cambios de modelos.

Control normal de calidad.

La interrelacin entre los sistemas de produccin y mercadotecnia puede ser:

1. Sistemas convergentes Produccin - Mercadotecnia.

2. Se caracteriza porque todos los productos que elaboran una empresa utilizan instalaciones, equipo y recursos que son comunes (fabricas de equipo metlico para oficina).

3. Sistemas de Produccin convergentes - Mercadotecnia divergentes.

En estos sistemas todos los productos utilizan medios e instalaciones comunes de produccin, pero requieren diferentes recursos y organizacin de Mercadotecnia (empresa papelera).

4. Sistema de produccin divergente y Mercadotecnia convergente.

Utilizan la estructura bsica de Mercadotecnia y sus medios de produccin son independientes, (aparatos domsticos).

5. Sistemas de produccin y Mercadotecnia divergentes.

Los productos se elaboran y comercializan en forma diferente (grandes corporaciones, como la TEXTRON AMERICANA produce sierras, motores fuera de borda, y herramientas mecnicas).