СИСТЕМА ПРЕМИРОВАНИЯ

Положение о премировании

I. Задачи, определенные Положением о премировании работников:

- круг премируемых работников;

- сроки выдачи премий;

- размеры премий;

- критерии и показатели премирования;

- порядок выдачи премии.

II. Структура Положения о премировании

1. Общие положения:

- статус документа;

- цель принятия документа;

- круг лиц, имеющих право на премирование;

- источник формирования премиальных выплат:

• фонд заработной платы

• премиальный фонд

2. Виды премий:

- премирование за результаты деятельности, связанные с определенной периодичностью

(ежемесячное, квартальное, годовое);

- премирование, связанное с определенными событиями.

3. Условия (показатели) премирования:

- определение критериев выдачи работникам премии;

- дифференцированная система показателей премирования.

4. Размер премий:

- критерии определения размера премии.

5. Порядок премирования.

6. Депремирование:

- основания депремирования;

- размер депремирования:

• полный

• частичный

7. Заключительные положения:

- порядок вступления в силу Положения о премировании;

- срок действия документа;

- порядок внесения в документ изменений и дополнений;

- момент утверждения Положения.

III. Классификация премирования.

Классификация премирования в зависимости от:

- категории персонала:

• премирование отдельных категорий персонала

• премирование для всех категорий персонала

- времени выплаты:

• по итогам работы за месяц

• по итогам работы за квартал

• по итогам работы за год

- периодичности выплат:

• регулярное

• единоразовое

- фонда, из которого начисляются выплаты:

• из фонда на оплату труда

- отношения к налогообложению:

• учитываемое в целях налогообложения

• не учитываемого в целях налогообложения

- размера премии:

• фиксированное

• в виде процента от какого-либо показателя

IV. Основные принципы премирования на предприятии.

V. Коэффициент трудового участия:

- оценка заслуг работника;

- признание работника лучшим в данном коллективе;

- получение вознаграждений, больших чем у других в коллективе.

VI. Другие виды стимулирования:

- социальное (материальные);

- моральное.

VII. Оптимизация системы материального стимулирования.

Технология разработки показателей оценки деятельности (KPI) и системы премирования

на основе KPI:

- виды премирования;

- периодичность премирования;

- показатели на основании достижения, которых будет определяться премия и правила

расчета премии по каждому показателю;

- процедура расчета премии по каждому виду премирования.

Положение о премировании работников

Как известно, ничто так не способствует повышению эффективности труда работников, как материальная заинтересованность. Поэтому работодатели время от времени стараются поощрять работников, добросовестно исполняющих свои обязанности. Такие понятия, как квартальная премия и тринадцатая зарплата, уже давно и прочно вошли в наш обиход.

Система премирования работников организации может быть установлена в: - коллективных договорах, - соглашениях, - локальных нормативных актах или - трудовых договорах. В настоящей статье мы рассмотрим порядок разработки Положения о премировании

работников. Прежде всего, следует отметить, что наличие в организации данного локального

нормативно-правового акта не является обязательным. Тем не менее, он разрабатывается и принимается во многих организациях.

Во-первых, это удобно. Далеко не в каждой организации существуют коллективные договоры и соглашения. Перегружать же текст трудового договора разделом, регулирующим вопросы премирования, имеет смысл только в том случае, если на предприятии не существует единой системы поощрения работников и для каждого из них устанавливаются индивидуальные виды премий. Во всех остальных случаях более целесообразно разработать единый документ, регулирующий систему премирования сотрудников организации, и сделать в трудовом договоре ссылку на данный локальный нормативный акт.

Во-вторых, Положение о премировании работников позволяет документально подтвердить расходы организации на осуществление стимулирующих выплат работникам и, соответственно, уменьшить налогооблагаемую базу по налогу на прибыль.

В-третьих, само по себе наличие Положения о премировании работников, в котором обозначены показатели, сроки и размеры премирования, оказывает стимулирующее воздействие на работников, так как они заранее знают, что, если их работа будет соответствовать указанным в данном локальном акте показателям, они вправе будут рассчитывать на дополнительное вознаграждение.

Структура положения о премировании

Построение структуры любого документа необходимо начинать с определения того, какие задачи данный документ решает.

Положение о премировании должно отвечать на четыре основных вопроса, касающихся премиальных выплат работникам:

- кому? - когда? - сколько? - и за что? Иначе говоря, основной задачей данного локального акта является определение: - круга премируемых работников; - сроков выдачи премий; - размеров премий; - критериев/показателей, по которым будет определяться необходимость выдачи премии. Кроме того, в Положении о премировании необходимо: - отразить порядок выдачи премии, - указать, кто правомочен принимать решение о выдачи премии, а также - включить в данный локальный нормативный акт положения, регулирующие вопросы

депремирования. Суммировав все вышесказанное, мы получаем следующую структуру Положения о

премировании работников: - общие положения; - виды премий и условия/показатели премирования; - размер премий; - порядок премирования; - депремирование; - заключительные положения.

Общие положения

Данный раздел является традиционным для всех локальных нормативных актов, поэтому не стоит изобретать велосипед. Прежде всего, следует указать статус данного документа и цели его принятия (см. Пример 1).

Далее нужно обозначить круг лиц, имеющих право на получение премии, согласно данному локальному акту. Если в самом Положении о премировании работников не будет указано иное, то рассчитывать на получение предусмотренных в Положении премий смогут все работники организации. Аналогичного эффекта можно достигнуть, включив в раздел "Общие положения" пункт, указанный в Примере 2.

Кроме того, Положение о премировании может быть составлено отдельно для работников каждого из подразделений организации либо распространять свое действие на работников определенной специальности (см. Примеры 3 - 4).

И, наконец, указываем источник формирования премиальных выплат (см. Пример 5). Это может быть:

- фонд заработной платы либо - премиальный фонд организации.

Пример 1

1. Общие положения

1.1 Положение о премировании работников ООО "Ромашка" (далее - "Положение") является локальным нормативным актом, регламентирующим:

- принципы формирования системы премирования работников; - условия премирования работников; - размер и порядок назначения премий; - иные вопросы, касающиеся премирования работников. 1.2. Настоящее положение вводится в целях усиления материальной заинтересованности

работников, создания условий для улучшения эффективности работы и проявления творческой инициативы работников.

Пример 2 1.3. В число премируемых входят все работники организации, включая совместителей.

Пример 3 1.3. Настоящее Положение о премировании устанавливает систему премирования

менеджеров по продажам.

Пример 4 1.3. Настоящее Положение о премировании распространяется на работников

юридического отдела.

Пример 5 1.4. Премиальные выплаты работникам производятся из фонда заработной платы.

Виды премий

В самом общем виде можно выделить 2 вида премий: - премии, выплата которых происходит с определенной периодичностью (ежемесячная,

квартальная, годовая премии); - премии, выплата которых связана с определенными событиями, такими, как завершение

реализации значимого для организации проекта, юбилей организации или день рождения самого работника.

Если работодатель предполагает выплачивать работникам несколько видов премий, то в Положении о премировании работников необходимо указать все их виды и показатели премирования по каждому из них.

Условия/показатели премирования

Задача раздела "Условия/показатели премирования" - это определение критериев выдачи работникам премии. Возможны 2 подхода к разработке данной части Положения:

1. Простое перечисление общих для всех категорий работников показателей, учитываемых при определении кандидатов на получение премии.

Пример 6 2.1. Показателями премирования работников являются: добросовестное выполнение

трудовых обязанностей, установленных норм труда, соблюдение трудовой дисциплины, требований по охране труда и правил внутреннего трудового распорядка.

Такой подход довольно распространен. Это так называемое премирование за основные результаты деятельности. По сути, здесь перечислены основные обязанности работника, и в соответствии с данными показателями премия будет получена подавляющим большинством сотрудников организации. Отказ в выдаче премии будет возможен только при наличии условий для депремирования.

2. Дифференцированная система показателей премирования. Она предполагает установление четких, легко поддающихся учету различных показателей

премирования для различных категорий работников. Согласитесь, к специалисту отдела кадров предъявляются одни требования, а к

начальнику отдела продаж - совсем другие. Поэтому вполне логично, что и показатели премирования для них также будут отличаться (см. Пример 7).

В рамках дифференцированной системы показателей премирования возможно введение балльной системы оценки его показателей. Она предполагает изначальное определение "стоимости" каждого из показателей премирования. В Примере 8 проиллюстрирована балльная система оценки показателей премирования для сотрудников юридического отдела.

Пример 7 Показателем премирования: - менеджеров по привлечению клиентов может быть количество заключенных ими за

премиальный период договоров; - программистов - разработка нового и совершенствование имеющегося программного

обеспечения; - работников PR-службы - количество и эффективность проведенных рекламных кампаний.

Пример 8 2.1. Показателями премирования сотрудников юридического отдела являются: - успешное участие в судебных разбирательствах в суде 1 инстанции - 10 (десять) баллов; - успешное участие в судебных разбирательствах в апелляционной инстанции в случае

обжалования противоположной стороной решения 1 инстанции - 15 (пятнадцать) баллов; - успешное участие в судебных разбирательствах в кассационной инстанции в случае

обжалования противоположной стороной решений судов предыдущих инстанции - 20 (двадцать) баллов;

- успешное участие в судебных разбирательствах надзорной инстанции в случае обжалования противоположной стороной решений судов предыдущих инстанций - 25 (двадцать пять) баллов;

- разработка правового обоснования нового проекта - 20 (двадцать) баллов; - разработка локального нормативного акта или типового договора при условии

утверждения их для дальнейшего применения начальником отдела - 15 (пятнадцать) баллов; - представление организации на международных конференциях, собраниях, участие в

пресс-конференциях, общение с прессой - 10 (десять) баллов; - получение необходимых организации лицензий, сертификатов, свидетельств, внесение

изменений в учредительные документы - 15 (пятнадцать) баллов. 2.2. Баллы, полученные сотрудником юридического отдела за каждый показатель

премирования в течение премиального периода, суммируются. Учет полученных баллов ведется начальником юридического отдела.

2.3. Основанием премирования сотрудника юридического отдела является получение им за отчетный период не менее 50 (пятидесяти) баллов.

Размер премий

Подходы к определению размера премиальных выплат могут быть различными. Во-первых, если руководство организации не хочет действовать по шаблону и желает

самостоятельно определять размер заслуженных работниками поощрений, можно ограничиться общей фразой о том, что размер премии определяется руководителем организации с учетом мнения непосредственного руководителя работника.

Во-вторых, можно оградить стремление руководителя организации облагодетельствовать своих подчиненных определенными пределами, установив минимальный и максимальный размеры премии.

Пример 9 1. Ежеквартальное премирование работников осуществляется в размере от 25 (двадцати

пяти) до 100 (ста) процентов от должностного оклада работника. 2. Конкретный размер выплачиваемой работникам по итогам квартала премии

определяется Генеральным директором организации на основании служебных записок руководителей структурных подразделений.

В-третьих, размер премии может быть установлен: - как в твердой денежной сумме, так и - в виде определенного процента от должностного оклада работника. Процентное определение размера премии или его минимального и максимального

предела представляется наиболее удобным. Ведь в таком случае не требуется постоянного внесения в Положение о премировании изменений, связанных с индексированием размера премии, а также позволяет дифференцировать размер премии работников в зависимости от занимаемой ими должности и размера должностного оклада.

Можно также ввести дополнительные критерии определения размера премии. В частности, размер премии может быть увеличен в зависимости от длительности стажа работы в данной организации.

Пример 10 Размер премии, выплачиваемой работникам, стаж работы которых в организации

составляет не менее 5 (пяти) лет, по решению Генерального директора может быть увеличен на 25 (двадцать пять) процентов.

Размер премии, выплачиваемой работникам, стаж работы которых в организации составляет не менее 10 (десяти) лет, по решению Генерального директора может быть увеличен на 50 (пятьдесят) процентов.

Порядок премирования

В данном разделе необходимо отразить два основных момента: - кто принимает решение о выдаче премии и - кто вправе внести предложение о премировании работника. Заглянув в учредительные документы своей организации, вы наверняка найдете ответ на

первый вопрос. Решение трудовых вопросов, в том числе и вопросов поощрения работников и наложения дисциплинарных взысканий, как правило, отнесено в учредительных документах к полномочиям единоличного исполнительного органа (директора, генерального директора, президента и т.д.).

Предложения о премировании работников могут вноситься на рассмотрения руководителю организации начальниками отделов либо сотрудниками отдела кадров.

Пример 11 4. Порядок премирования 4.1. Предложения о премировании работников представляются руководителями

структурных подразделений на рассмотрение Генеральному директору организации. 4.2. В представляемом Генеральному директору предложении о премировании работников

структурного подразделения должны быть указаны основания премирования и предполагаемый размер премии по каждой предложенной кандидатуре.

4.3. Генеральный директор: 4.3.1. На основании предложений руководителей структурных подразделений принимает

решение о выплате работникам премий. 4.3.2. Самостоятельно формирует предложения о премировании заместителей

Генерального директора, руководителей структурных подразделений, главного бухгалтера.

4.3.2. Утверждает приказ о выплате премий. 4.4. Решение о премировании Генерального директора организации может быть принято

на Общем собрании участников организации в порядке, предусмотренном Уставом организации, в соответствии с условиями трудового договора, заключенного с Генеральным директором.

Депремирование

Депремирование работника может быть: - полным или - частичным. В Положении о премировании работников необходимо указать основания депремирования,

а также размер депремирования по каждому из указанных оснований. Основания депремирования могут быть следующими: - нарушение трудовой дисциплины, в том числе: - прогул, - опоздание, - невыполнение распоряжения непосредственного руководителя, - появления на работе в состоянии: - алкогольного, - наркотического, - токсического опьянения; - утрата или повреждение имущества работодателя; - невыполнение установленных норм труда, нарушение сроков выполнения поручений. Совершенно очевидно, что нарушения, предусмотренные в первых двух пунктах, являются

основанием для привлечения работника, соответственно, к дисциплинарной и материальной ответственности. Объединив эти два пункта, можно сформулировать соответствующий фрагмент Положения следующим образом:

Пример 12 Премии не выплачиваются в случае привлечения работника в расчетный период к

дисциплинарной или материальной ответственности. Размер премии уменьшается на 50% (пятьдесят процентов) при наличии у работника

неснятого дисциплинарного взыскания. При этом не следует рассматривать депремирование как один из видов дисциплинарного

взыскания. Их, согласно ТК РФ, всего три: - замечание, - выговор и - увольнение по соответствующим основаниям. Но сам факт совершения дисциплинарного проступка может являться основанием как для

привлечения к дисциплинарной ответственности, так и для депремирования в случае, если это будет прямо предусмотрено в Положении о премировании работников.

В данном нормативно-правовом акте необходимо также указать, в каком расчетном периоде происходит депремирование. Как правило, лишение премии производится за тот расчетный период, в котором имели место нарушения. А если они были обнаружены после выплаты премии, то лишение премии производится за тот расчетный период, в котором нарушения были обнаружены.

Заключительные положения

Раздел "Заключительные положения" содержит нормы о: - порядке вступления в силу и - сроке действия документа, а также - порядке внесения в документ изменений и дополнений.

Момент вступления в силу

Момент вступления в силу Положения о премировании работников может быть определен: - конкретной датой (см. Пример 13) либо - моментом утверждения Положения о премировании работников приказом руководителя

организации (см. Пример 14).

Пример 13 Настоящее Положение о премировании работников ООО "Ромашка" вступает в силу с 1

января 2006 года.

Пример 14 Настоящее Положение о премировании работников ООО "Ромашка" вступает в силу с

момента издания приказа Генерального директора ООО "Ромашка" об утверждении Положения о премировании.

Срок действия

Действие Положения о премировании может быть ограничено во времени установлением в самом Положении срока его действия (см. Примеры 15 - 16). При отсутствии упоминания о сроке действия Положения о премировании документ будет действовать:

- до его отмены либо - до принятия нового локального акта, регулирующего вопросы премирования.

Пример 15 Настоящее Положение о премировании работников ООО "Ромашка" действует в течение 1

календарного года с момента вступления его в силу.

Пример 16 Настоящее Положение о премировании работников ООО "Ромашка" действует до 31

декабря 2006 года.

Порядок внесения изменений и дополнений

Порядок внесения изменений и дополнений в Положение о премировании работников ничем не отличается от порядка принятия данного локального нормативного акта, описанного ниже, и также требует получения согласования представительного органа работников (если он существует в организации).

Порядок принятия Положения о премировании

Согласно статье 144 ТК РФ работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок с учетом мнения представительного органа работников.

Порядок учета мнения выборного профсоюзного органа, представляющего интересы работников организации при принятии локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права, установлен статьей 372 Трудового кодекса РФ.

Фрагмент документа Трудовой кодекс Российской Федерации. Статья 372 "Порядок учета мнения выборного

профсоюзного органа, представляющего интересы работников организации при принятии локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права"

Работодатель в предусмотренных настоящим Кодексом случаях перед принятием решения направляет проект локального нормативного акта, содержащего нормы трудового права, и обоснование по нему в выборный профсоюзный орган, представляющий интересы всех или большинства работников данной организации.

Выборный профсоюзный орган не позднее пяти рабочих дней с момента получения проекта указанного локального нормативного акта направляет работодателю мотивированное мнение по проекту в письменной форме.

В случае, если мотивированное мнение выборного профсоюзного органа не содержит согласия с проектом локального нормативного акта либо содержит предложения по его совершенствованию, работодатель может согласиться с ним либо обязан в течение трех дней после получения мотивированного мнения провести дополнительные консультации с выборным профсоюзным органом работников в целях достижения взаимоприемлемого решения.

При недостижении согласия возникшие разногласия оформляются протоколом, после чего работодатель вправе принять локальный нормативный акт, содержащий нормы трудового права, который может быть обжалован в соответствующую государственную инспекцию труда или в суд,

а выборный профсоюзный орган работников имеет право начать процедуру коллективного трудового спора в порядке, предусмотренном настоящим Кодексом.

Государственная инспекция труда при получении жалобы (заявления) выборного профсоюзного органа обязана в течение одного месяца со дня получения жалобы (заявления) провести проверку и в случае выявления нарушения выдать работодателю предписание об отмене указанного локального нормативного акта, обязательное для исполнения.

Кроме того, не лишним будет согласование проекта Положения о премировании: - с бухгалтерией, - юридическим отделом и - отделом кадров. Данный локальный акт утверждается Приказом руководителя организации (см. Пример 17).

Пример 17

Общество с ограниченной ответственностью "Ромашка"

Приказ 1 февраля 2006 г. N 25 Москва

Об утверждении Положения о премировании работников ООО "Ромашка"

В целях повышения эффективности труда Приказываю: 1. Утвердить Положение о премировании работников ООО "Ромашка". 2. Руководителю отдела кадров И.А. Ивановой ознакомить работников с Положением о

премировании работников ООО "Ромашка". Генеральный директор А.А. Петров С приказом ознакомлена Руководитель отдела кадров И.А. Иванова 01.02.2006 г.

Н.В. Родина, юрисконсульт АНО "Региональный Сетевой Информационный Центр"

(АНО "РСИЦ")

КЛАССИФИКАЦИЯ ПРЕМИРОВАНИЯ

В целях стимулирования эффективного труда и обеспечения единства в оценке трудового вклада рабочих, руководителей, специалистов и служащих каждая организация разрабатывает самостоятельно положение о премировании, которое должно быть приложением к коллективному договору и являться его неотъемлемой частью.

В положении о премировании должно быть учтено следующее:

• особенности показателей, за которые премируется персонал; • круг премируемых;

• конкретные показатели и условия премирования работников с учетом их участия в данной деятельности.

На практике встречается различное множество систем премирования, стремящихся наиболее справедливо оценить труд персонала, учесть специфику работы, цели и принципы организации и стимулировать повышение эффективности, качества или производительности труда. Однако не все решения бывают удачны. Иногдавстречается премирование всех или большинства работников в прямой зависимости от конечных результатов деятельности организации и в одинаковом размере, что существенно ослабляет личную заинтересованность в достижении положительных результатов собственного труда и порождает уравниловку в худшем ее проявлении.

Необходимо помнить, что эффективность премирования работников в определяющей степени зависит от правильного, объективного определения и утверждения показателей и условий премирования. Личная заинтересованность работника в достижении положительных конечных результатов в целом по организации, таких как снижение затрат, может быть реализована только через выполнение показателей, обусловленных рамками его деятельности, функциональными обязанностями работника. Это ключевой момент стимулирования.

Система показателей и условий премирования должна быть гибкой, восприимчивой к возникающим проблемам, узким местам, изменениям в производстве, структуре управления и составе функций, и вместе с тем показатели должны действовать по возможности длительный срок. Показатели премирования должны быть адекватны основным целям и задачам, в частности для руководства они должны быть увязаны главным образом с прибылью и, возможно, с некоторыми другими системными показателями, для рабочих и специалистов — с экономией ресурсов, увеличением производительности или качества работ.

Условия премирования должны охватывать производственную и трудовую дисциплину, охрану труда и технику безопасности, культуру производства и выполнение различных мероприятий.

Обобщая и дополняя вышесказанное, можно использовать следующую классификацию премирования:

• в зависимости от категорий персонала:

– премирование отдельных категорий персонала (рабочих, руководителей, специалистов или служащих). Этот вид премирования применяется, как правило, для оценки производственных результатов;

– премирование для всех категорий персонала, например премирование за выслугу лет или за общие результаты работы;

• в зависимости от времени выплаты:

– по итогам работы за месяц;

– по итогам работы за квартал; – по итогам работы за год;

• в зависимости от периодичности выплат:

– регулярное; – единоразовое;

• в зависимости от фонда, из которого начисляются выплаты:

– из фонда на оплату труда; – из фонда потребления индивидуального характера (т.е. за счет

внереализационных расходов (прибыли));

• в зависимости от отношения к налогообложению:

– учитываемое в целях налогообложения; – не учитываемое в целях налогообложения;

• в зависимости от размера премии:

– фиксированное; – в виде процента от какого-либо показателя.

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ПРЕМИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ 1. Премирование работников производится по заранее определенным показателям. 2. Размер премии должен быть связан с теми экономическими выгодами, которые

принес работник организации. 3. Премирование может производиться как за месяц, квартал, год, так и по факту

достижения определенных результатов труда. 4. Начисление и выплата премий производится на основании приказа главного

руководящего лица организации. 5. Основанием для выплаты премии директорам, главным инженерам и главным

бухгалтерам филиалов, если таковые имеются, является приказ головной компании. 6. Начисление всех видов премий в целях налогообложения учитывается и

включается в состав расходов по соответствующим видам деятельности (ремонтная, эксплуатационная и др.) и видам расходов (на эксплуатацию, ремонт, перемещение) согласно налоговой учетной политике.

7. Показатели, условия и размер премирования устанавливаются главным руководящим лицом организации(в противном случае показатели премирования могут быть деформированы и не соответствовать реальным целям компании).

8. Не должно существовать плановых расходов на премирование. 9. На предприятии для выплат премий и других социальных нужд в соответствии с

учетной политикой может создаваться резервный фонд — фонд потребления, который создается путем переброски сумм чистой прибыли в конце отчетного года. За счет этого фонда предприятие может выплатить работнику премию (или долю премии) сразу же с момента фиксации достигнутых результатов труда, в то время как сама организация обычно получает прибыль, обусловленную достижением определенных (превосходных) результатов труда данного работника, лишь по истечению определенного срока времени.

10. Премия начисляется за выполнение каждого показателя в отдельности. 11. При невыполнении основного условия премирования премия не выплачивается

полностью. 12. Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской и

статистической отчетности, а по показателям, по которым такая отчетность не предусмотрена, по данным оперативного учета, утверждаемым соответствующим должностным лицом.

При отсутствии учета показателей премия по итогам работы не начисляется и не выплачивается. Ответственность за достоверность данных оперативного учета несут руководители соответствующих отделов, служб, цехов, районов, отделений и т.д.

13. Показатели и условия премирования и размер расходов на оплату труда коллективам (бригаде, цеху и т.д.) могут устанавливаться с учетом распределения премий по коэффициенту трудового участия (КТУ).

14. Главное руководящее лицо организацииимеет право в индивидуальных случаях увеличивать размер начисленной премии за особые результаты по установленным показателям, но не более чем на определенную фиксированную величину (в процентах от начисленной премии).

Указанное увеличение премии оформляется соответственно приказом главного руководящего лица организации.

15. Главное руководящее лицо организацииимеет право полностью или частично лишить отдельных работников премии за производственные упущения.

Перечень производственных упущений, за которые работники могут лишаться премии полностью или частично, должен быть заранее установлен и быть общедоступным. Пример таких упущений — прогулы, появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения, нарушения правил техники безопасности, пожарной безопасности, правил внутреннего трудового распорядка и т.д.

Лишение или снижение размера премии производится за тот расчетный период, в котором упущение было совершено или обнаружено, и оформляется приказом.

16. По каждому виду премирования должны быть разработаны и утверждены локальные положения о начислении премий за производственные результаты. Указанные положения в филиале утверждаются его директором (управляющим), а в генеральной дирекции — генеральным директором. Данные положения в виде приложений к коллективному договору являются его неотъемлемой частью.

17. В положении по каждому виду премирования должны быть учтены особенности показателей и условий производственной деятельности, определен конкретный круг премируемых по каждому из видов премирования, конкретизированы показатели и условия премирования работников с учетом их участия в деятельности.

18. Порядок формирования и расчета размера средств на премирование определяется согласно приказу главного руководящего лица организации.

19. Конкретный размер средств, направляемых на премирование, определяется согласно утверждаемому главным руководящим лицом порядку формирования и расчета размера средств, направляемых на премирование.

КОЭФФИЦИЕНТ ТРУДОВОГО УЧАСТИЯ

КТУ как оценка деятельности каждого работника в рамках определенного коллектива, цеха, группы обладает определенными преимуществами и определенными недостатками.

К преимуществам можно отнести повышение личной заинтересованности в результатах своего труда и справедливое вознаграждение всех работников. С помощью оценки трудового участия работник путем достижения целей организации может достигнуть личных целей, таких как:

• оценка его заслуг; • признание его лучшим в данном коллективе; • получение большего, чем у других в коллективе, вознаграждения.

С помощью КТУ в работе коллектива может возникнуть соревновательный эффект, а наиболее ленивых работников будет подстегивать желание «не быть худшим» (эффект присоединения к большинству), что может привести к увеличению эффективности работы всего подразделения.

Теперь о минусах. Во-первых, КТУ может применяться только к небольшому количеству работ, например к выработке простых деталей, и не может иметь место при оценке творческой работы, сложной и специализированной работы, управленческой деятельности и т.д.

Вторым минусом является тот факт, что при оценке деятельности с помощью КТУ меньше всех начинают получать молодые и неопытные, а также пожилые и менее энергичные, что неоправданно с позиции долгосрочных целей организации. Молодые сотрудники являются перспективой для компании. Их увольнение нежелательно. Пожилые работники имеют наиболее ценный опыт, который передают молодым. Массовое увольнение работников с большим стажем может привести к снижению эффективности работы, исчезновению лояльного отношения к компании, увольнениям других работников, которые будут искать работу с лучшими перспективами.

Учитывая преимущества и недостатки применения КТУ при оценке индивидуального вклада работников, на практике оптимальным является его временное применение для поднятия эффективности работы до определенного уровня с постоянным регулированием возможных вышеперечисленных проблем.

ДРУГИЕ ВИДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ Не менее важными являются и другие виды стимулирования: социальное и моральное.

Социальное стимулированиеподразумевает поощрение материальными, но не денежными стимулами.

Материальные, но не денежные блага имеют морально-престижную и содержательную ценность, а также обладают свойством выделять поощряемого из среды. Они привлекают внимание всех и являются предметом оценок и обсуждения работников. При этом общая тенденция такова, что чем менее предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая. Причем часто данный неденежный стимул является более эффективным, чем денежный эквивалент данного подарка компании. Однако эффективное использование огромного побудительного потенциала материальных неденежных благ буквально немыслимо без индивидуального подхода.

Моральное стимулированиеосновывается на специфических духовных ценностях человека и выражается в признательности руководства, оценке заслуг работника, общественном признании.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает руководитель, директор, а получателем — работник и коллектив.

В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении работника и коллектива роль сигналов со стороны руководства о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признаниитрудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получат признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.

Необходимо знать требования, которым должно отвечать моральное стимулирование работников, а также то, что необходимо для эффективного применения моральных стимулов и т.д., — эти темы заслуживают отдельного рассмотрения. Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, т.е. точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника. Перефразировав вышесказанное, еще раз подчеркнем, что в целях увеличения эффективности работы организации гораздо большего эффекта можно достичь с помощью неэкономических стимулов, однако необходимым условием для этого является грамотно и продуманно составленная система оплаты труда, гибкая и учитывающая специфику работы и самой организации система премирования, а также хорошая реализация на практике этих двух систем.

Технология разработки показателей оценки деятельности (KPI) и системы премирования и

на основе KPI

Одна из основных целей создания системы материального стимулирования - сориентировать людей на максимально эффективное достижение целей, стоящих перед компанией. Инструментом, отлично зарекомендовавшим себя для решения такой задачи, является система премирования сотрудников на основе ключевых показателей деятельности (KPI). Специалисты компании "Евроменеджмент" владеют отточенными технологиями разработки системы премирования, основанной на KPI, которые неоднократно с успехом были применены при реорганизации Системы материального стимулирования на предприятиях различных отраслей. При построении системы премирования основанной на KPI, важно определить следующие основные параметры данной системы:

• Виды премирования / периодичность премирования.

• Показатели, на основании достижения которых будет определяться премия и правила расчета премии по каждому показателю.

• Процедуры расчета премии по каждому виду премирования.

Определение видов премирования / периодичности премирования С целью стимулирования работников компании премия должна начисляться по объективно оцениваемым результатам, наиболее сильно влияющим на конечную эффективность. Как правило, на большинстве предприятий периодом планирования и учета результатов являются месяц, квартал или год. А так как объективную оценку результатов следует брать из проверенных данных управленческого учета, то и периодичность премирования целесообразно привязывать к наиболее объективным данным учета. Например, если на предприятии существует система управленческого учета, но зачастую данные этой системы ежеквартально сверяются с данными бухучета - в таком случае в качестве основной премии целесообразно выбрать ежеквартальную. Определение показателей премирования и правил расчета показателей. Основное правило при разработке ключевых показателей деятельности подразделений и их сотрудников - их увязка с контролируемыми ориентирами деятельности всей компании (которые, как правило, задаются собственниками). При определении показателей премирования для структурных подразделений целесообразно использовать способ проекции "сверху-вниз". В данном случае показатели, определенные в целом для Компании, декомпозируются на уровень ЦФО, подразделений, сотрудников. Таким образом, определяется вклад каждой структурной единицы в достижение общих показателей эффективности деятельности. Кроме того, финансовые показатели, по которым обычно оценивается деятельность Компании в целом, на нижних уровнях организационной иерархии дополняются нефинансовыми показателями. Далее для каждого показателя должны быть определены правила расчета премии, т.е. правила, позволяющие определить размер премии по конкретному показателю в случае той или иной степени достижения его целевого значения. В оптимальном случае, по мнению специалистов "Евроменеджмента", каждый ключевой показатель деятельности должен соответствовать следующим критериям:

• Связь показателя с существующей системой управленческого учета ("видит" ли управленческий учет формирующие показатель величины?)

• Адекватность меры стимулирования характеру используемого показателя (например, неоправданное применение линейной формулы для расчета дискретного показателя и наоборот)

• Обоснованность расчета показателей - на основании чего применяются те или иные правила расчета, формулы, шкалы показателей (либо на основании статистических данных, либо на основании экспертных оценок, либо обоснование взято "с потолка")

• Полнота / избыточность состава показателей как в целом для Компании, так и для отдельного подразделения.

• Целесообразность использования того или иного показателя (отвечают ли формируемые данными показателями модели поведения стратегии, целям Компании в целом).

Проектирование процедур расчета премии по каждому виду премирования После того, как определен перечень показателей деятельности для каждого подразделения и правила премирования по каждому показателю, необходимо спроектировать процедуры расчета размера премий. То есть некий порядок, в соответствии с которым периодически происходит расчет премии для каждого сотрудника. Данный порядок включат: определение / проектирование форм отчетности, в которых содержатся учетные величины, формирующие показатели премирования; определение ответственных лиц, предоставляющих формы отчетности, определение лиц, которые по заданным правилам рассчитывают степень выполнения показателей и размер премирования подразделения, сотрудника по каждому показателю и в целом по всем показателям; определение лиц, утверждающих размеры премирования; а также сроки, в которые все данные действия должны быть выполнены.