Octubre noviembre2013

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¿Cuántas veces no se ha encontrado usted en la situación en la que hace depósitos en el banco un día antes de que expire su plazo, con tal de que no le cobren in-tereses? o ¿cuántas veces no se ha en-contrado viviendo al día, pagándole a los proveedores de lo que saca de las ventas del día, todo porque no sabe cuánto gana y cuanto gasta? así como éstos existen diversos problemas que trae una mala administración financiera, todo se debe a que los emprendedores tienen un escaso conocimiento sobre el control económico de su negocio.

Una buena administración financiera no sólo se refiere a llevar un control, ya sea mensual o bimestral, sobre los pagos de los impuestos y registros de operaciones, esto es contabilidad. La administración financiera implica conocer todas las ac-tividades que generen ingresos y gastos dentro del negocio, para con esto tener un mayor control de ellas y ser más ren-table. En pocas palabras, la contabilidad se refiere, en su mayoría, al pasado, es decir, el registro de las operaciones previas, y la administración financiera se refiere al manejo monetario del presente, conocer la situación económica de la empresa en el día a día, así como la planeación para el futuro. Sin embargo, la contabilidad y la

administración financiera, siempre serán complementarias.El término finanzas, no sólo está asociado con las inversiones corporativas, la bolsa de valores o grandes cantidades de dine-ro; “finanzas”, aplicado a menor escala, es decir, a la micro y pequeña empresa, se refiere al manejo eficiente de una caja chica, flujo de efectivo, puntos de equi-librio, sistemas de costeo, manejo de uti-lidades, entre otros. Todas las actividades mencionadas anteriormente se realizan con el propósito de hacer más redituable una empresa, pues no sólo le indicarán al emprendedor en qué gastar su dinero, sino también conocerá exactamente en dónde se encuentra invertido.

En la actualidad gran parte de las micro y pequeñas empresas (MyPes) trabajan ob-teniendo utilidades inconstantes, lo cual obliga a los emprendedores, en cierta manera, a estar viviendo al día, lo que trae como consecuencia diversos problemas tales como pérdida de dinero, altos costos y baja utilidad, lo cual acaba con las posi-bilidades de crecimiento y acorta su exis-tencia.Registrar las operaciones realizadas por la empresa durante la jornada de trabajo es esencial. Un registro deficiente de los in-gresos y egresos trae el desconocimiento

total de los gastos de una empresa; esto se puede volver un problema grave, ya que puede llegar al punto en que, inclusive te-niendo ventas, falte dinero y se desconoz-ca la razón del faltante. Dos soluciones prácticas y sencillas son la implementación de una caja chica la cual estará destinada a esas pequeñas fugas de dinero y la segun-da, un registro completo de las operacio-nes, el cual le mostrará a detalle los movi-mientos del capital dentro de la empresa, brindándole además el control sobre éste.La administración financiera, como se menciona con anterioridad, no sólo impli-ca el conocer las actividades que generen dinero y tener control sobre éstas, tam-bién implica manejar de manera óptima los costos de la empresa, los cuales junto con otros factores como competencia y mercado, determinan los precios de los productos o servicios a ofrecer.En resumen, la administración financiera, aplicada a las MyPes, es la correcta imple-mentación de procedimientos y métodos los cuales registran y a su vez muestran de manera sencilla cómo se ha ido moviendo el efectivo tanto dentro, como fuera, de la empresa. Teniendo como beneficio el co-nocimiento total, el cual le dará no sólo el control, sino obtendrá de una manera in-novadora la ventaja competitiva que usted necesita.

Administración Financiera:

La Vida Interna de su Negocio

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La mayoría de las organizaciones care-cen hoy de la conducción o liderazgo que requieren con un déficit del 20% sino de 200% o más.Ambiente velozmente cambiante exige más liderazgo de parte de los responsables de la propiedad de las empresas. Sin esa clase de liderazgo las organizaciones se estancan, se extravían y finalmente sufren las consecuencias El material recogido aquí versa sobre los desafíos inherentes a lo que llamamos trabajo gerencial.

OBSERVACION No. 1:Generalmente para poder producir un cambio eficaz de alguna significación en sus organizaciones, los directivos tienen que adelantar un proceso de ocho pasos, muy complejo y dispensioso que nunca puede hacerse de golpe o de un día para otro.

OBSERVACION No. 2:No se debe pensar que en cuanto a las for-mas de afrontar el cambio que lo que fue éxito en el pasado lo será siempre y en to-das partes, puede llevar al desastre.

OBSERVACION No. 3:Por diversos motivos, incluso personas capaces y bien intencionadas pueden co-meter una serie de errores perfectamente previsibles, cuando intentan introducir cambios no cuantitativos de alguna signifi-cación.

OBSERVACION No. 4:La cuestión del liderazgo es crucial porque liderazgo no es lo mismo que gerencia y la fuerza primaria detrás de un cambio eficaz es el primero, no la segunda. Sin suficiente liderazgo, aumenta notablemente la pro-babilidad de cometer errores y la probabi-lidad de tener éxito disminuye proporcio-nalmente.

OBSERVACION No. 5:El liderazgo es una parte creciente del tra-bajo de dirección porque la velocidad del cambio ha venido aumentando.

OBSERVACION No. 6:Cada vez puede resultar más útil pensar que quienes ocupan cargos directivos son personas que:• Crean agendas con planes (la parte ge-rencial) y visiones (la parte de liderazgo).• Personas que establecen a través de una jerarquía bien organizada, redes suscep-tibles de aplicación práctica (gerencia) y conjuntos de relaciones alineadas (lide-razgo) y• Personas que ejecutan tanto a través de controles (gerencia) como de inspiración (liderazgo).

OBSERVACION No. 7:Como los directivos tienden a trabajar a través de la jerarquía formal y los líderes no, a medida que el cambio requiere más liderazgo en las organizaciones los cargos

gerenciales colocan a la gente en redes de relaciones cada vez más complejas.

OBSERVACION No. 8:Como el trabajo gerencial es cada vez más una tarea de líderes y los líderes actúan a través de una compleja red de relaciones interdependientes; ese trabajo pasa cada día más de ser un juego en el que se tiene poder sobre los demás a ser un juego en el que se depende de ellos.

OBSERVACION No. 9:Cuando se empieza a concebir el trabajo gerencial en función de redes y dependen-cias no de jerarquías y autoridad formal, surge toda una serie de interesantes impli-caciones.

OBSERVACION No. 10:Lo que un gerente/líder no corresponde casi nunca a ningún estereotipo de ge-rente, líder heroico o ejecutivo algo que resulta sumamente confuso para quienes desempeñan por primera vez un cargo ge-rencial pero que es fácil de comprender cuando se tienen en cuenta las diversas tareas (tanto de liderazgo como de ge-rencia), el arduo trabajo (tanto de mante-nimiento como de cambio) y la red de rela-ciones (que va mucho más allá de la mera jerarquía formal) peculiares al ámbito en que se realiza el trabajo.

Diez Observaciones sobre Conducta Gerencial

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Muchos trabajadores se formulan, de forma constante, la siguiente pregunta: ¿Cómo puedo ascender en la empresa donde laboro?La respuesta no resulta fácil, ya que no se trata de antigüedad o tener una lista ex-tensa de maestrías, entonces ¿qué se re-quiere para ascender?Existen otras circunstancias y cualidades que determinarán si el individuo está listo para subir el próximo escalón.A continuación se describen los pasos que se deben tomar en cuenta si se desea as-cender en una organización.

Estar en el lugar correctoTodo trabajador debe investigar antes de ingresar a una empresa, cuál es su política en cuanto al desarrollo profesional, ya que algunas tienen políticas de promoción bien definidas, otras son más subjetivas, pero existen algunas que no tienen promoción interna, sino que buscan talentos externa-mente.El momento justo para saber qué tiene la organización en cuanto a su política de

desarrollo profesional, es durante la en-trevista de trabajo, cuando usualmente, después que se le han hecho las preguntas de rigor, se le indica al entrevistado que se está en disposición de aclarar o contestar cualquier duda.Si le comunican que en la empresa no e-xisten políticas de promoción, entonces deberá evaluar qué desea y basado en ello tomar su decisión. Habrá por ejemplo quienes sólo quieran ganar experiencia y buscar otra oportunidad laboral más ade-lante, pero si lo que se desea es ascender, es necesario buscar otra organización.

Conocer la política salarial y deevaluación de desempeño

Las organizaciones con una estructura de desarrollo profesional bien establecida usualmente cuentan también con una política salarial ligada al proceso de eva-luación (de medio año o anual), lo cual viene a ser una importante herramienta para ascender.Las evaluaciones de desempeño ayudan a identificar cuáles son los puntos fuertes del

individuo y cuáles las áreas a desarrollar. Es una forma de autoconocerse para trabajar en el desarrollo de un perfil idóneo. Cu-ando la organización detecta que una per-sona tiene cualidades, tanto intelectuales como personales, para ascender a otra posición, usualmente no se lo hacen saber verbalmente, sino con acciones. Pueden enviarlos a cursos especiales o bien invi-tarlos a participar en nuevos proyectos, y cuando esto ocurre le están diciendo que tiene potencial de crecimiento. Se debe aprovechar estas oportunidades de desa-rrollo demostrando interés y de lo que sé es capaz. Buscar constantemente el conocimiento

El trabajador que desea ascender debe conocer a profundidad la cultura de la em-presa, la dirección hacia donde se dirige, los productos o servicios que brinda y en-tender cómo funciona el engranaje de to-dos los departamentos.Cuando tenga estos conocimientos, debe evaluar objetivamente en qué departa-mentos siente que tiene las competencias

5 Pasos para Obtener un AscensoDentro de una Organización

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necesarias para desenvolverse y determi-nar si tiene las aptitudes para los cargos a los que aspira; si no las posee, deberá ca-pacitarse en las herramientas necesarias para ejercer el puesto que quiere. Puede también expresar su interés en ser pro-movido al encargado de esa área, de tal manera que lo tomen en cuenta para fu-turas vacantes

Recordar el lado humanoPara hacer una carrera en una empresa, se debe tener en cuenta el lado humano. En otras palabras, el trabajador debe contar con inteligencia emocional la cual se de-fine como un conjunto de talentos o capa-cidades organizadas en cuatro dominios, que el individuo debe poseer o bien desa-rrollar:• Capacidad para percibir las emociones de forma precisa (es decir, capacidad de percepción).• Capacidad de aplicar las emociones para facilitar el pensamiento y el razonamiento.• Capacidad para comprender las propias emociones y las de los demás (empatía).• Capacidad para controlar las propias emociones.El trabajador con inteligencia emocional debe mantener una buena relación con el cliente interno, ser además proactivo y colaborador, ya que de esta manera de-muestra desde al equipo gerencial hasta los compañeros de trabajo que se está comprometido con la empresa y que se puede contar con él para hacer crecer la organización.Entonces para ser un individuo realmente completo dentro de una organización y

lograr escalar posiciones de liderazgo, será necesario no sólo dominar el área aca-démica y el entorno de la empresa, sino también saber cómo relacionarse inter-namente con los colaboradores, cómo ser un motivador nato y cómo acercarse real-mente a ellos para lograr que éstos sean más productivos. Esperar el aumento salarial ¿Cuándo?Es importante aclarar que no necesaria-mente una promoción interna viene acom-pañada de un aumento salarial que iguale lo que el mercado paga por la posición, ya que varía de acuerdo con la empresa.Cuando se contrata a una persona que vie-ne de otra compañía, la empresa, por lo general, paga por la experiencia y las com-petencias que tiene desarrolladas, por lo que se espera que produzca resultados in-mediatos y que su proceso de aprendizaje sea corto. Mientras que cuando la promo-ción es interna se le da la oportunidad de aprendizaje y se le acompaña en todo este proceso, por lo que, tanto el colaborador como la empresa se están tomando un riesgo. Muchas empresas dan al ascenso interno un pequeño aumento, y en un lap-so de seis meses a un año lo van igualando al del mercado. Recuerde que para lograr un ascenso dentro de una organización el individuo debe tener por lo menos un año de estar laborando en la empresa. En ese período debe demostrar sus capacidades y resulta-dos al jefe inmediato, ya que será él quien detecte su potencial y competencias para otras responsabilidades.

En resumen, para escalar dentro de una organización, es necesario investigar du-rante la entrevista laboral si la empresa tiene políticas definidas y claras sobre de-sarrollo profesional y aumentos salariales.En caso afirmativo y una vez dentro de una empresa, se debe aprovechar las eva-luaciones de desempeño y trabajar en mejorar los puntos débiles. Igualmente, se requiere involucrarse en nuevos proyectos de la empresa, incluyendo aquellos que quizá no tengan que ver con su trabajo di-rectamente.Las organizaciones, además de gente ca-pacitada y con experiencia en el campo, re-quieren que el individuo sepa trabajar en equipo, sea conciliador, buen negociador, posea un buen trato interpersonal y tenga liderazgo.

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No es suficiente con darse a conocer, hay que tener personalidad para ser recorda-do. Al escuchar la palabra “refresco” cada quien asocia el vocablo con ciertos produc-tos y marcas, esta relación se debe a una serie de emociones, experiencias y sen-saciones personales ligadas directamente con una empresa o una marca. Es necesa-rio que los negocios se relacionen directa-mente con el público para que con esto los individuos creen en su mente una imagen de la empresa y sus productos, es por esto que las compañías definen su imagen cor-porativa.La imagen corporativa se refiere a la per-sonalidad de la empresa, es decir, quién es, qué es, qué hace y cómo lo hace. Esta sirve para que los clientes, al tener una necesidad, piensen en su empresa como una opción para satisfacerla, y de esta manera, incrementar sus ventas. Dicha imagen tiene que estar impresa en todas partes que involucren a la empresa para así lograr entrar en la mente de las perso-nas y con esto ubicar o posicionar su marca en el mercado. La imagen de las empresas tiene una gran influencia en el éxito global de una compañía, abarca desde un logo, el

uniforme de los empleados, la decoración del local, entre otras cosas.La imagen corporativa juega un papel muy importante dentro de la empresa, pues no sólo ayudará a distinguirse en el mercado ante sus competidores, sino que logrará crear una impresión dentro de la mente de los consumidores. Es necesario que todos los negocios cuenten con una identidad, y no sólo los corporativos, sino la micro y pequeña industria también. Esta imagen hacia el cliente no consiste únicamente de un logotipo y un slogan, involucra muchos otros factores dentro de lo que el cliente ve acerca de un negocio. Además, la ima-gen corporativa debe ser creada o modi-ficada en diversas situaciones tales como cuando se abre un nuevo negocio, dos empresas se fusionan, se amplía la gama de productos y servicios o estos son muy similares a los de la competenciaUna buena imagen corporativa es bené-fica para la empresa. Ya que, además de la mercadotecnia y publicidad, esta he-rramienta es clave para la atracción de clientes. Esto porque la imagen hacia el consumidor permite posicionar elementos como confianza, solidez, servicio, prestigio, etc. en la mente de sus clientes, así como

Imagen Corporativa:

La Personalidad de la Empresaen la sociedad misma. En resumen tener una buena imagen corporativa hará que su empresa esté en la mente de los clientes, confíen en usted y sea preferido sobre la competencia.El mundo de los negocios es una lucha constante por ganar clientes, donde las empresas que no se mantienen a la van-guardia desaparecen, es por esto que la imagen corporativa logrará que se posi-cionen dentro del mercado y vencer a su competencia, ya que crear una identidad no es sólo de las grandes corporaciones, la micro y la pequeña empresa tiene que definir desde un principio su imagen.

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El propósito de elaborar un plan, de es-tablecer acuerdos en una reunión, o de asistir a un aprendizaje es implemen-tarlos y transformarlos en objetivos y tareas.Esa es la forma de transformar la in-formación recibida, haciéndola ac-ción, pasar de los diseños (dichos) a los hechos. El éxito depende de diseñar e implementar bien.Si se diseña bien y se ejecuta mal, sin duda se tendrán resultados alejados de las metas. Si se diseña mal y se eje-cuta bien, los resultados logrados no cubrirían las necesidades de la empre-sa. Un plan efectivo es una lista con el orden correcto de las tareas.Se ha trabajado mucho en las orga-nizaciones para implementar modelos: calidad, atención al cliente, gestión y evaluación del desempeño, se pagan grandes sumas en diseños que en al-tos porcentajes no siempre se realizan y la respuesta es que no sabían cómo implementarlo.El capital humano es la gente que toma decisiones, innova y aporta, por tanto “se necesita que todos piensen”, se pide a líderes y colaboradores que

piensen y actúen de acuerdo con la estrategia, su rol en la misma y en los planes de la organización.Se espera que el capital humano lo-gre el máximo provecho de todos los programas de formación: inducción, capacitación, desarrollo, universidades corporativas, formaciones académicas y que a su vez “coma y digiera” el cono-cimiento asimilado y el que generan (know how), que es un conocimiento muy sólido, real, que hace posible el posicionamiento y la competitividad de una organización. ¿Cómo aprender a Implementar?El rol más importante en las reuniones es del que aprende. El profesor, el libro, el internet, son sólo medios de trans-misión de la información. Los líderes deben orientar a su gente cuando asisten a eventos de formación y acu-den a reuniones.Hay que dejar atrás el “acostumbra-miento continuo a los problemas” y culminar de instalar la cultura del “me-joramiento” en todos los aspectos de la gestión sobre personas y procesos, porque es el único medio de llegar a

los resultados. ¿Cuál es realmente la brecha, el trecho que falta?Lograr que todos los integrantes de las organizaciones sean conscientes de los modelos de acción que crean y utilizan, las metodologías que establecen, la ca-pacidad para correr, medir y minimizar riesgos. Esto es el verdadero sello de los aprendizajes y es lo que permite a la gente. Aceptar el reto de pasar del dicho al hecho.

La Implementación como Elemento de Exito Empresarial

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Hemos hablado que el cambio no se da por un simple decreto de la dirección general, sino que debe ser un proceso planeado que tome en cuenta tanto el cambio cir-cunstancial así como la transición mental de las personas. Lo que sí es un hecho es que el cambio siempre va acompañado de aprendizaje, en una organización que aprende, el cam-bio se da de manera más suave pues se tienen los elementos que permiten a los colaboradores reducir la incertidumbre que se da en un cambio, muchas veces porque simplemente no se sabe qué va a pasar, cómo se va a enfrentar y qué habi-lidades especiales (internas o externas) se requieren para enfrentar le cambio. Por lo anterior, es importante tocar el tema de la “Organización que Aprende”, cómo autodiagnosticar a nuestra empresa y cómo empezar a llevarla en ese camino. De inicio, conviene definir lo que es una organización que aprende. Existen muchas definiciones aportadas por consultores y académicos en temas de estrategia y de-sarrollo organizacional y al revisarlas se denota un desacuerdo entre muchas de e-

llas. En lo personal me gusta la que ofrece David A. Garvin un brillante académico y consultor de la escuela de negocios de Harvard en su libro “Learning in Action”: “una organización que aprende es aquella que tiene habilidades para crear, adquirir, interpretar, transferir y retener cono-cimiento y modificar su comportamiento con el propósito de aplicar y reflejar el nuevo conocimiento”.La definición parte de una verdad clara: las nuevas ideas son esenciales para que se dé el aprendizaje en la empresa. A veces son creadas internamente por investigación o creatividad; otras veces llegan o se ad-quieren del exterior en forma de artículos, cursos, estudios o reportes de consultores externos. Sin embargo la existencia de nuevo conocimiento no quiere decir que la organización aprenda. Los gerentes de-ben tener la habilidad de dar el correcto significado a la información que adquieren (interpretar), pues sin ella hasta las me-jores ideas pueden quedarse sin uso. El proceso no termina con la interpretación, también se requiere un proceso para com-partirlo y que no se quede en unos cuantos

(transferir). Una vez que ha sido compar-tido y se ha permeado en la organización, se tiene un primer cimiento de lo que es una organización que aprende, pero esto no garantiza que dicho conocimiento se use en beneficio de la organización, aún se requiere lo más importante: la ejecución que lleve a cabo los cambios necesarios para que el conocimiento ayude a lograr mejoras (aplicar).

En resumen, el aprendizaje requiere ac-ción. Si revisamos lo anterior, encontra-remos que muchas organizaciones que crean, adquieren, interpretan, transfieren y retienen conocimiento no pueden ser reconocidas como organizaciones que aprenden pues les falta la aplicación de ese conocimiento (la acción) para modifi-car el comportamiento. La organizaciones que cumplen con la definición, han encontrado la forma de convertir el conocimiento en nuevo com-portamiento y en cambio real. Si usted desea saber si su empresa es una organización que aprende, puede simple-mente validar si cumple con todos los as-

Cambiando a Través del Aprendizaje

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pectos de la definición anterior, sin em-bargo puede también aplicarse un simple cuestionario de auto evaluación de cinco preguntas:

1) ¿Tiene mi organización una agenda de aprendizaje bien definida? .- Las orga-nizaciones que aprenden tienen una clara visión de cuál es el conocimiento que van a requerir en el futuro para lograr sus obje-tivos. No sólo se enfocan al conocimiento que les hace falta en el momento presente para subsanar falta de eficiencia en sus operaciones. Para lograr esto se requieren dos cosas, primero tener una planeación estratégica que marque rumbo y destino y especifique recursos necesarios para lle-gar; y segundo, saber lo que necesitan sa-ber para así ponerlo en la agenda.

2) ¿Está mi organización abierta a infor-mación discordante? .- Si una organización regularmente mata al mensajero que trae las malas noticias o que trae las noticias e informaciones que no gusta escuchar, el ambiente es claramente hostil al apren-dizaje. Si cada vez que una señal adversa del mercado es aniquilada por un direc-tivo dictatorial simplemente porque no le gusta escuchar aquello que no va con su propia forma de pensar, es muy difícil, sino que casi imposible, que una organización interprete el conocimiento, lo transfiera (porque va a ser bloqueado internamente) y mucho menos que modifique su com-portamiento en consecuencia. Si los temas sensibles se consideran tabú, se filtran, se masajean y se diluyen antes de llegar a los altos rangos, el aprendizaje nunca se va a dar. ¿Pasa esto en su organización?

3) ¿Tiene su organización un método para evitar errores repetitivos? .- Una orga-nización que aprende refleja su experien-cia pasada, aprende la lección, documenta el error y lo analiza para que todos lo en-tiendan. Se pueden usar sistemas de base de datos, intranets, bibliotecas digitales de documentos en internet, sistemas de e-learninig, o hasta archivos de emails y memorandums que documenten los e-rrores y sus soluciones. Un “error produc-tivo” es aquel que después de ocurrir per-mite el aprendizaje y queda documentado; un “error improductivo” es aquél para el cuál no se sabe ni qué pasó ni porqué y no queda documentado.

4) ¿La organización pierde conocimiento crítico cuando se va personal clave?.- Se va un ingeniero talentoso y la empresa pierde ese conocimiento que dependía únicamente de una persona. En una or-ganización que aprende, se tienen políti-cas que obligan a quiénes tienen el cono-cimiento a documentarlo, a compartirlo y a ir creando gente de respaldo que vaya aprendiendo lo que ellos saben. El cono-cimiento debe ser de dominio general no un feudo personal. ¿Y si la persona no lo quiere compartir? Hay que preparar sus reemplazos, invertir en entrenarlos y, eventualmente, sacarlo de la organización.

5) ¿La organización actúa en base a su conocimiento? .- ¿Hay acción? ¿Hay eje-cución? ¿La forma de trabajo va cambian-do y evolucionando en la práctica, basado en el conocimiento adquirido? Si el cono-cimiento se queda a nivel de repositorio no hay aprendizaje. Inclusive a nivel de mejores prácticas, si se estudian, se certi-fican, se documentan pero no se aplican ni se ejecutan, el conocimiento no da resul-tados. Crear una “organización que aprende” no es una cosa inmediata, se logra con el tiempo y se basa por supuesto en todo lo que la definición establece, pero se funda-menta en actitudes, compromisos y pro-cesos de administración, y casi todo ello recae en la mente de las personas. Por su puesto, hay pasos inmediatos que se deben empezar a tomar basados en preguntas estratégicas simples. Inicie pre-guntando ¿cuáles son los retos y cuáles las oportunidades que tiene mi empresa de manera más apremiante? Lístelas. Luego pregúntese ¿Qué necesitamos aprender para poder minimizar esos retos y apro-vechar las oportunidades?… Liste las habi-lidades y conocimientos que requiere. Luego pregúntese ¿de dónde obtengo esas habilidades? Y, finalmente, haga un plan, una agenda que especifique cómo se van a aplicar esos conocimientos una vez que se obtengan, qué comportamientos van a cambiar (y cómo) cuando se hayan obteni-do esos conocimientos. Recordemos, se trata de… crear, adquirir, interpretar, transferir y retener conoci-miento y luego es indispensable… modifi-car el comportamiento con el propósito de aplicar dicho conocimiento.

El camino es largo, pero se puede iniciar de inmediato y está en sus manos hacerlo.

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En este mundo globalizado la habilidad de ser un buen comunicador es altamente valorada. Sin embargo, la habilidad de “saber escuchar” es tal vez aún más impor-tante y, a la vez, difícil de desarrollar.El buen comunicador que no sabe es-cuchar corre el riesgo de expresar en for-ma elocuente cosas que no le interesan a su interlocutor privando a éste de recibir informaciones y conocimientos que re-quiere o hasta puede decir cosas que no le convienen del todo.Ahora nos preguntamos ¿Por qué no resul-ta tan fácil desarrollar la habilidad de saber escuchar?Muchos investigadores del tema indican que nuestra cultura, desde los filósofos de la antigüedad hasta la actualidad, ha dado gran énfasis a la comunicación escrita (li-teratura, poesía, etc.) y hablada (oratoria). Es decir, se ha concentrado en el arte de expresar el pensamiento, pero se ha des-cuidado en desarrollar el arte de escuchar.Otro aspecto, tal vez más contemporáneo,

es el hecho que, en la actualidad, debido a la frenética actividad humana, donde hay que hacerlo todo para ayer, pareciera que no existiera tiempo para escuchar. Errores a la hora de escucharMucha gente centra su atención en lo que va a decir una vez termine de hablar la otra persona sin prestar mucha atención en la información que está recibiendo ni mucho menos en reconocer el tono o los matices emotivos utilizados por la otra persona.Además de ese error, existen otros que se deben evitar si queremos escuchar con verdadera atención y que detallamos a continuación:• Observar sólo lo externo sin tomar en cuenta el contenido.• Interrumpir constantemente al que habla para hacer algún señalamiento.• Concentrarse en una porción del men-saje sin darle importancia a su totalidad.• Adaptar todo a una idea preconcebida.• Prescindir de escuchar lo que resulta

difícil.• Permitir que las emociones bloqueen el mensaje.• Ponerse a pensar en nuestros problemas en lugar de concentrarse en lo que se es-cucha. Características que no permiten escuchar bienOtro aspecto que es necesario tomar en cuenta son las características propias de cada uno. En este sentido, se debe superar las siguientes características para ser un buen escucha.

Timidez. Los tímidos tratan de atraer la atención de los demás. Si no lo logran, se sienten menospreciados, y se vuelven re-sentidos, callados y apáticos. Su actitud les impide recibir el mensaje. Y por eso se les hace imposible escuchar bien.

Nerviosismo. Si se pone muy nervioso y se preocupa demasiado antes de una fun-

El Arte de Saber Escuchar en el Mundo de los Negocios

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ción social, entonces no podrá escuchar a nadie. Los estudios psicológicos han de-mostrado que hace falta un estímulo de cierto nivel para poder escuchar debida-mente. Pero el exceso de actividad mental le causará tensión e impedirá que pueda prestar atención de forma continua y cons-tante. ¡Relájese! Respire profundamente para aflojar los músculos de los hombros y el cuello o, si puede, haga ejercicios.

Afán de argumentar. La persona argu-mentativa hubiera interrumpido a Einstein en medio de la explicación de sus teorías para decirle: “Oiga, me parece que usted no entiende bien esto de la relatividad”. Suele molestar a los demás rectificándoles detalles sin importancia. Discutir con otra persona en el campo que es su especiali-dad resulta bastante tonto. Y argumentar por cositas pequeñas y triviales es irre-levante. Además, convierte el intento de comunicación en una polémica. Escuche antes de enfrascarse en discusiones.

Locuacidad extrema. A quienes hablan por hablar les viene bien el consejo dirigido a los discutidores. Son personas que ge-neralmente emiten opiniones sin ninguna base, cuentan historias que no vienen al caso y jamás tratan de escuchar a nadie. A menudo censuran inadvertidamente a al-guien que tienen delante, por lo que pasan bochornos y hieren los sentimientos de los demás. Pero no son gente egoísta, sino looooca por impresionar al prójimo.

La estrechez mental. Tiende a ser carac-terística de quienes recibieron una crianza muy rígida. La gente de mente estrecha se siente vejada cuando alguien no está de acuerdo con sus opiniones prefabricadas. Además, está tan aferrada a la seguridad que le ofrecen sus prejuicios, que cual-quier idea nueva constituye una amenaza. Peor aun es que este individuo no puede ser imparcial y la imparcialidad es impres-cindible para el desarrollo del sentido del humor. En fin, son gente muy aburrida.

Consejos para ser un buen escuchaCon base a lo anterior, surgen las siguien-tes preguntas: ¿qué significa saber es-cuchar? y ¿cómo podemos escuchar ver-daderamente?En cuanto a la primera interrogante podemos definir el concepto “saber es-

cuchar” como aquella habilidad que nos posibilita comprender a los demás, en lo que se incluye percibir sentimientos y perspectivas de las otras personas e inte-resarse activamente por sus preocupacio-nes.Saber escuchar nos brinda varios benefi-cios que resultan útiles tanto en nuestra vida personal como profesional y los cua-les detallamos a continuación:Eleva la autoestima de quien habla ya que lo hace sentirse importante permitiendo una comunicación e interrelación más flu-ida y agradable.• Facilita, a la persona que escucha, la identificación de los intereses y sentimien-tos de quien habla.• Se reducen los posibles conflictos por malas interpretaciones.• Se aprende de los conocimientos de quien habla.• Quien escucha con atención proyecta una imagen de respeto e inteligencia.Con relación a la pregunta ¿cómo pode-mos escuchar verdaderamente? existen varias estrategias que podemos imple-mentar para desarrollar esta habilidad y que describimos a continuación:• Dedicar el tiempo necesario para es-cuchar a la otra persona. La paciencia y la voluntad son características esenciales para ser buenos escuchas.• Ayudar a la otra persona para que se sienta libre de hablar.• No interrumpir. Usted no puede es-cuchar si está hablando.• Formular preguntas especialmente si no comprende algo que la otra persona le está diciendo. Esto estimula al otro y muestra que usted está interesado.• Reconocer los sentimientos ajenos y el lenguaje corporal de la conversación.• Eliminar las distracciones. No jugar con, por ejemplo, pedazos de papel o con los dedos.• Ser empático. Trate de comprender el punto de vista de la otra persona.• Mantener la calma y el buen humor. Las discusiones y las críticas deben ser evita-das.• Resumir o expresar con las propias pa-labras lo que se ha dicho.En resumen, la habilidad de saber es-cuchar requiere, sobre todo, un esfuerzo empático, de “ponerse en los zapatos de los demás”, dejar a un lado, aunque sea temporalmente, nuestros problemas, te-

mores y miedos y asumir que otros pue-den ver el mundo de manera diferente.Igualmente, requiere ser capaces de con-trolar las emociones propias que nos pu-eden producir escuchar alguna opinión que no resulte de nuestro agrado, o no co-incida con nuestro punto de vista.

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Manejamos mucha información en las empre-sas, aunque suele hacer falta más, especial-mente sobre el mundo exterior.Sin embargo, el mayor problema reside quizá en la traducción de la información disponible a conocimiento aplicable, tanto durante el apren-dizaje y la realización de tareas, como en la toma de las decisiones más trascendentes.Se diría que la sociedad está enfocada a la al-fabetización digital, al manejo de herramientas informáticas; pero el acceso a contenidos no supone encontrar lo que se busca, ni supone asignar el correcto significado a los significan-tes hallados.Hace ya casi quince años que se predica en las empresas el aprendizaje permanente y la de-nominada gestión del conocimiento; pero ni lo primero se limita a la asistencia a los cursos que bajo la etiqueta de la formación continua se orquesten, ni la segunda —un avance sobre los anteriores sistemas de gestión de la infor-mación— se ha consolidado suficientemente. Se habla de la “sociedad de la información y el conocimiento” y de su álter ego, la “economía del conocimiento y la innovación”, pero las ini-ciativas se despliegan en torno a la tecnología y no tanto en torno a las personas.Ya en los años 90 empezamos a hablar con insis-tencia de la sociedad de la información y ahora sabemos que la información disponible en el mundo se duplica cada pocos meses. Quizá

no siempre encontramos lo que buscamos, pero sin duda es mucho lo que se nos ofrece y hemos de saber extraer el máximo cono-cimiento de la información disponible. Este es un reto a encarar: llegar a lo que se nos ofrece, separar lo bueno de lo mediocre, incorporarlo a nuestro acervo de conocimientos y encontrarle idónea aplicación. Casi nadie cuestiona ya el aprendizaje permanente, y, más allá de asistir a cursos periódicamente, éste nos obliga a mane-jarnos bien con la mucha información técnica y científica, impresa o electrónica, a que podem-os acceder. Vivimos ciertamente inmersos en la economía del conocimiento y la innovación. Nos hemos venido transformando en los nuevos traba-jadores del saber, que el incansable Peter Drucker —a quien, ya fallecido, podemos ima-ginar en paz, pero difícilmente en descanso— había estado describiendo más o menos así:• Visible grado de desarrollo personal y profe-sional.• Destreza digital e informacional.• Lealtad a su profesión.• Autonomía en el desempeño y el aprendizaje permanente.• Capacidad creativa y actitud innovadora.• Autotelia profesional y apego a la calidad.• En suma, un valioso activo para la recta economía.Si el PC es nuestra herramienta, la información

viene a ser, en muchos casos, la materia prima de nuestro quehacer cotidiano. Debemos do-minar el saber del campo en que nos movemos, y además hemos de estar generando nuevo conocimiento: ampliando el campo. Ésta pa-rece ser la fórmula de la prosperidad, de la su-pervivencia, del acceso al futuro en la economía de nuestros días.Hace algo más de diez años, empezaron a ex-tenderse de manera separada dos conceptos relacionados con la sociedad de la Información: en las empresas, la gestión del conocimiento; y en las universidades, la suficiencia o destreza informacional. El primero (knowledge manage-ment) parecía suponer una especie de reinge-niería conceptual de los tradicionales sistemas de gestión de la información en las empresas, atendiendo con mayor cuidado a la información técnica, funcional y relacional de la actividad empresarial: el know what, el know how, el know why, el know who... El segundo (informa-tion literacy) surgía entre documentalistas y en algunas universidades, en sintonía con la cre-ciente preocupación por el aprendizaje perma-nente (self directed lifelong learning). La idea de suficiencia informacional —hoy, más que hablar de suficiencia, había que hablar de ex-celencia— apuntaba ya entonces al acceso, uso y aprovechamiento de la creciente información disponible, aunque todavía no utilizábamos In-ternet.Desde aquellos años 90, por una parte el avance de la gestión del conocimiento en las empresas no ha sido siempre satisfactorio (a pesar de las potentes herramientas disponibles), y por otra, la información ha seguido multiplicándose sensiblemente y poniéndose a nuestra dis-posición a través de las TIC. Hoy, aquellos con-ceptos —gestión del conocimiento y destreza informacional (information fluency)— se han aproximado muy visiblemente entre sí en el mundo empresarial, para entrar en sinergia con las emergentes figuras del nuevo directivo y el nuevo trabajador, también muy especialmente con la idea del aprendizaje permanente, desde luego con la necesidad de innovar, y, en defini-tiva, con la evolución de la economía. En las organizaciones, la destreza en el uso y aprovechamiento de la información interna y externa accesible parece más que necesaria, aunque no siempre la poseemos en el grado preciso. Quizá las nuevas generaciones salgan de las universidades con sólida preparación para el aprendizaje permanente, pero las empresas ya necesitan hoy mayor dosis de conocimiento, para mejor encarar sus retos de competitividad y prosperidad en la nueva economía. El concep-to de excelencia empresarial ha evolucionado con las nuevas realidades y no parece cuestio-

Destreza Información en la Empresa

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narse que debamos ser asimismo excelentes en la traducción de información a conocimiento y en el flujo de éste en las empresas. Todo apunta ciertamente a la necesidad de que mejoremos nuestra competencia informacional. En los últimos años se ha insistido en esta in-quietud y como ejemplo recuerdo ahora un párrafo del director del think tanknavarro In-stitución Futuro, Julio Pomés, en Expansión, en 2002: “Cuando permitimos que las nuevas tec-nologías nos hipnoticen, caemos en la gula de engullir una información abrumadora que nos impide concentrarnos en lo capital: la síntesis. Hay algo peor que no tener información: ca -recer de criterios de selección que filtren y proporcionen únicamente las referencias que tienen significado para estudiar un asunto. Cuando el que debe decidir no dispone de toda la información, pero conoce la realmente esen-cial, suele aplicar un sentido común adicional, que con frecuencia logra intuiciones holísticas, más geniales que aquellas derivadas de valorar información no relevante”. Aquí ya se nos alertaba sobre esa especie de hiato existente entre la información y el cono-cimiento. Venía pareciendo años atrás, y aun hoy todavía, que lo importante era manejarse con la tecnología para acceder a la información, pero hemos de enfocar también nuestra a-tención sobre cómo traducir la información a conocimiento, en lo que llamamos aprendizaje permanente, a lo largo y ancho de nuestra vida laboral. Tampoco estaría mal profundizar en el paso del conocimiento a la acción —o en el del conocimiento a la innovación—, pero cen-trémonos ahora en la nada automática con-secución de nuevo saber, a partir de la infor-mación logística, técnica y científica disponible. Y hay otro importante mensaje en el texto re-producido: la creciente importancia de la in-tuición en el perfil de los nuevos directivos y trabajadores del conocimiento. La intuición no debería sustituir al análisis detenido de la información precisa, pero sí resulta un comple-mento valioso del que podemos obtener mayor provecho. Nos ayuda a leer entre líneas, a com-prender, a evaluar, a establecer conexiones, a abstraer, a aplicar lo aprendido. Cómo nos relacionamos con la informaciónPuede decirse que muchos de nosotros so-mos procesadores humanos de información: consultamos muchos papeles y generamos más. Aprendemos continuamente y contribui-mos, mediante la innovación, a extender las fronteras de nuestro campo del saber. Lo que hacemos está lleno de conocimiento: el que hemos adquirido, el que seguimos adquiriendo y el que nosotros mismos hemos generado. Sin embargo, el paso de la información (que yace en soportes) a conocimiento (que yace en per-sonas) es extremadamente complejo —nada

automático— e invita al análisis y la reflexión. Puede decirse que el tratamiento de la mucha información que se nos ofrece consta de los siguientes pasos: • Conciencia de la necesidad de información.• Definición del patrón de búsqueda.• Identificación de las fuentes.• Acceso a las mismas (humanas, impresas o electrónicas).• Localización de información útil.• Descubrimientos paralelos.• Examen de la información.• Interpretación y evaluación de la misma.• Contraste de informaciones.• Integración y aprendizaje.• Combinación con conocimientos anteriores.• Establecimiento de conexiones.• Posibles inferencias y abstracciones.• Síntesis y conclusiones.• Reflexión sistémica.• Aplicación y difusión. En efecto, los directivos y trabajadores del cono-cimiento, antes de actuar —abrir nuevas líneas de negocio, realizar un estudio, analizar opor-tunidades, definir un proyecto, preparar una oferta, diseñar un proceso o producto, organi-zar una actividad, elaborar un plan, solucionar un problema, etc.— nos informamos, aprende-mos, reflexionamos, y aplicamos finalmente lo aprendido, o lo difundimos. Cada nuevo saber ha de encajar en el acervo existente y contribuir a resultados. He aquí entonces la lista de sub-tareas del tratamiento de información como materia prima; subtareas que marcan, por un lado, el camino de nuestro aprendizaje perma-nente autodirigido, y que por otro constituyen buena parte de nuestro desempeño cotidiano: el conocimiento es, básicamente, capacidad de actuar (porque la ignorancia nos incapacita). Se nos alerta sobre la importancia de definir buenos patrones de búsqueda, de distinguir la información rigurosa y fundamentada de la que no lo es, de conectar unos conocimientos con otros, de generar síntesis enriquecedoras… Sin duda y entre otros, encaramos un reto especial-mente trascendente: evaluar la información a que accedemos, poniendo a funcionar nuestro pensamiento crítico. Podemos, por ejemplo, encontrar en Internet documentos de denso y aun convincente contenido, que sin embargo haya quedado ya desactualizado y superado; podemos igualmente dejarnos persuadir por información falta de rigor, o formulada con in-tereses de cuestionable legitimidad. Por otra parte, no siempre sabemos en qué fecha fue redactada una información, ni te-nemos suficientes datos sobre el autor y sus fuentes. Por ser todavía más concretos, esto pasa a veces con los cursos online que se o-frecen en el marco de la formación continua: carecemos a veces de suficientes referencias sobre el autor y la documentación que se ha

manejado en el diseño. Debido al ritmo con que avanzan los campos del saber, habremos de acostumbrarnos todos a generar información —metainformación: fecha, autores, fuentes, referencias, resúmenes, conexiones, difusión, etc.— sobre la información que nosotros mis-mos generamos y a echarla de menos cuando hacemos consultas para incrementar nuestros conocimientos. Pero tampoco resulta siempre sencilla la combinación del nuevo saber con el anterior, o la elaboración, en su caso, de cone-xiones, analogías, inferencias y abstracciones, o la aplicación de las conclusiones alcanzadas. Realizar satisfactoriamente estas operacio-nes mentales resulta tan trascendente que no podemos eludir un análisis de competencias necesarias. Necesitamos competencias de carácter funcional (conocimiento del campo, estrategia de búsqueda e indagación, manejo de herramientas, capacidad de comprensión y síntesis, cuestionamiento y evaluación de la información, materialización del aprendizaje…) y también competencias de carácter más per-sonal (autoconocimiento, afán de aprender, flexibilidad, concentración, tenacidad, intui-ción, pensamiento crítico…). Pero éstas serían sólo las competencias informacionales de tipo “pull”, es decir, las que ponemos en marcha para aprender; habría que sumar otras de tipo “push”, para cuando somos nosotros quienes hemos de generar información para otros. En efecto, nuestro perfil de directivos y traba-jadores del conocimiento nos obliga a generar información para los demás: a expresarnos oralmente, pero sobre todo a escribir. Añada-mos entonces otras competencias informacio-nales, tanto de tipo operacional o funcional (alegación, comunicación escrita...) como per-sonales (rigor conceptual, asertividad, empatía, espíritu colectivo…). Muchas grandes empresas han desplegado sus modelos de competencias para la gestión de los recursos humanos, pero puede que las competencias informacionales, como las conversacionales, hayan sido subesti-madas, si no preteridas, en algún caso. El hecho es que no podemos dar por supuesta nuestra destreza informacional en la economía del co-nocimiento: estupendo si somos competentes en esta área, pero comprobémoslo. Hay que recordar que, en nuestra asignación de significado a los significantes (o sea, en el estudio de la información), influyen varios e-lementos: nuestros intereses, inquietudes y deseos; nuestros conocimientos y experiencia anteriores; las creencias y modelos mentales que filtran la realidad…O sea, que todos hemos de hacer un notable esfuerzo de objetividad —neutralizando sesgos crónicos y ocasionales— del que no siempre somos conscientes. Dicho de otro modo, por un lado hemos de neutralizar las interferencias endógenas (y en su caso las exógenas) y por otro hemos de desarrollar las competencias informacionales diversas (perso-

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nales y operacionales) a que nos referíamos.La dirección de personasHemos oído muchas veces que, en realidad, la gestión del conocimiento supone, en buena medida, la gestión de las personas que lo ate-soran, y yo les invitaría a considerar el perfil de autonomía, si no de autoliderazgo, de los nue-vos trabajadores de que nos hablaba Drucker. Naturalmente, las consultoras siguen predi-cando el liderazgo interpersonal de los directi-vos, y quizá llevan ya, al menos, unos 15 años haciéndolo. En los primeros años 90 vivíamos importantes cambios en las grandes empresas, y también en las relaciones entre directivos y trabajadores: hacía falta un nuevo perfil en los directivos, y empezamos a hablar de líderes. Era una buena etiqueta para quienes habrían de materializar los diversos cambios en curso. Diferentes expertos —Burns, Fiedler, Hersey, Blanchard, Bennis, Kotter...— nos habían dado ya importantes pistas sobre el nuevo perfil del directivo, pero desde entonces muchos otros expertos han seguido dibujando al líder, y poniéndole adjetivos.Sin duda, el liderazgo es uno de los postulados de gestión empresarial a que hemos añadido más adjetivos (transformacional, transaccional, situacional, relacional, resonante, democrático, emocional, ético, responsable, de servicio, par-ticipativo, inspirador, capacitador, carismático, visionario…) y del que hacemos más diversas lecturas; quizá habría que cuestionarse su sig-nificado —redefinir el liderazgo— atendiendo al perfil de los nuevos seguidores emergentes. Puede que sigamos pensando, en buena medi-da, en los trabajadores de la era industrial y no tanto en los profesionales expertos, practican-tes del lifelong learning. Aunque también podrá pensarse que la economía del conocimiento está, solamente, en camino.No deberíamos insistir tanto en una elitización equivocada o exagerada de los líderes frente a los seguidores. En nombre del talento direc-tivo, hemos consentido muchas cosas a muchos jóvenes “con potencial” y hoy lo sabemos bien. En la economía del conocimiento y a medida que se vaya consolidando, lo que vale es, sobre todo, el saber; una buena gestión sigue siendo obviamente inexcusable, pero el conocimiento, nutrido por el aprendizaje y desarrollo perma-nente, resulta asimismo vital, determinante. Dejemos, si se me acepta la contundencia, de mimar en demasía a los directivos y etiquetar-les de líderes, para impulsar, desde la profe-sionalidad y la ética, el aprendizaje continuo, el conocimiento, la innovación, la productividad y la competitividad de toda la organización. Insisto en la importancia del saber, porque hoy cualquier producto medianamente complejo cuenta con un componente esencial: el cono-cimiento incorporado. Muchos productos, sin referirme a los propios PC, están llenos de “inteligencia”, de ingeniería electrónica o me-

catrónica: los automóviles, los electrodomésti-cos, los teléfonos, las tarjetas… Los trabajadores constituyen un activo para la empresa en la me-dida en que sepan, y en que puedan contribuir a la inexcusable innovación. Saben más que sus jefes gestores, y son conscientes de la impor-tancia de su saber. Los trabajadores necesitan a las empresas, pero éstas también necesitan a los trabajadores del saber. Los trabajadores no piden que se les mime, pero sí que se les respete algo más. (Creo que todo esto lo decía Drucker, con bastante claridad). Aprovechar el conocimiento existente y generar nuevo conocimiento (la innovación) son objeti-vos para cuya consecución se ha de contar con personas competentes, cuyo compromiso, con-fianza y lealtad se gane. Hace poco leía que una consultora ofrecía un nuevo modelo de lide-razgo, cuya herramienta de implantación eran “las propias conductas de los directivos que servirán de ejemplo para lograr los hábitos de los colaboradores”. Sin duda todas las conduc-tas deberían ser ejemplares, pero yo me quedé pensando en el peligro de que los trabajadores se pasaran también mucho tiempo reunidos... El hecho es que resulta difícil dirigir a los traba-jadores expertos, que no estoy seguro de que la clave esté en pedirles que sigan el ejemplo de los directivos, y que lo mejor podría ser practi-car una versión plus del empowerment, siem-pre que se dieran las condiciones.En la economía del conocimiento tal vez debería haber más liderazgo intrapersonal y el interper-sonal debería ajustarse a las características de los seguidores. Al fin y al cabo, uno no es líder si como tal no le ven los supuestos seguidores (diría yo). Pero en el fondo y entre líneas, estoy sometiendo a consideración del lector la nece-sidad de valorar debidamente el saber; si no lo valoráramos, no crecería en suficiente medida, ni facilitaríamos la innovación. La distancia en-tre directivos y trabajadores habría de ser re-visada sin aferramiento al status quo. ConclusiónHemos hablado de 16 pasos precisos en el tra-tamiento de la información técnica y cientí-fica (y quizá la operativa, financiera, logística…) como herramienta y aun materia prima, y hemos de insistir finalmente en que, en gener-al, cualquier deficiencia en cada uno de ellos se arrastra en los siguientes. Lo que está en riesgo es la adquisición del conocimiento que resulta necesario en cada momento para mejor decidir y al respecto insistiríamos en que quizá hay algo peor que la ignorancia: un falso aprendizaje. Si ya los buenos aprendizajes pueden quedar obsoletos en poco tiempo y no siempre esta-mos atentos a su renovación, imaginemos lo peligroso que pueden resultar los aprendizajes equivocados o incompletos, fruto quizá de sen-sibles deficiencias diversas: en el uso de herra-mientas, en la perspicacia y tenacidad durante

la búsqueda, en el pensamiento crítico durante la evaluación, en el rigor de las inferencias, en la integración de saberes, etc. Recordemos que el conocimiento es capacidad de actuar, pero que actuar bien requiere todo un perfil competencial de habilidades, acti-tudes, fortalezas, hábitos… Y recordemos tam-bién que la intuición es una fuente de cono-cimiento nada despreciable y que deberíamos cultivar más. Esta facultad complementa a la razón y viene a ser una especie de joya de la corona de la inteligencia; se nutre del cono-cimiento consciente y también del menos con-sciente u oculto. Un último detalle para el lector interesado que nos haya acompañado hasta aquí: no olvide-mos los posibles serendipitosos descubrimien-tos durante nuestros accesos a información. Podemos topar con interesantes informaciones que, aunque no respondan a nuestro patrón de búsqueda, convenga dejar registradas para un futuro próximo. Encontramos este tipo de descubrimientos casuales detrás de muchos avances técnicos y científicos. Seguiríamos diciendo cosas —como, por ejemplo, que casi nunca agotamos las posibilidades de apren-der a partir de cada información considerada valiosa—, pero lo dejamos por hoy. No olviden evaluar sus destrezas informacionales, con áni-mo de mejorarlas.

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septiembre 15 / octubre 15

Muchos consideran una persona ambicio-sa como aquella que no tiene límites para lograr lo que desea e inclusive es destruc-tiva. Otros suelen asociar la ambición al deseo de ganar dinero (codicia).Sin embargo, nos preguntamos ¿qué ocurre si este deseo de superación está bien encausado y se convierte en el motor necesario para alcanzar metas personales o profesionales? ¿no habrá, acaso, una ambición positiva?La ambición nos impulsa a intentar hacer las cosas mejor, a no bajar los brazos, a ser perseverantes y a no darnos por vencidos frente al primer contratiempo u obstáculo.Hay que admitir que ser demasiado am-bicioso puede resultar peligroso, para la persona y para quienes se relacionan con ella. El perfil clásico del ambicioso es el de alguien ávido por adquirir riqueza material y tener y/o ser más que los demás a cual-quier precio y por cualquier camino. En el otro extremo, una persona que carece de ambiciones tiende a reprimir sus aspiracio-nes y puede precipitarse en el fracaso o la mediocridad.

En el medio están las personas que se trazan metas y buscan conseguirlas. La ambición les asegura la dosis de energía y coraje para concretar los deseos, planes o aspiraciones. Es allí cuando hablamos de

una ambición saludable o positiva.En otras palabras, la persona es respon-sable de sus logros y sus éxitos son la con-secuencia de su esfuerzo, tesón y capaci-dad. Se siente orgullosa de su rendimiento y sus resultados. Incluso puede aceptar fallos y fracasos como consecuencia de sus acciones y decisiones.

Su misma ambición de ser cada día mejor le permite aprender de sus errores. La am-bición se puede dar en lo material, lo espi-ritual, lo afectivo y para ser mejor persona, sin que eso signifique pasar por encima de otros.Igualmente, existen personas que dedican su vida a un logro altruista; la ambición también puede ponerse al servicio de una causa solidaria. Cómo diferencia un ambicioso positivo de otro negativoUn ambicioso sin límites se caracteriza por:• Constante búsqueda de metas y desafíos cada vez más difíciles.• Necesidad de probar que es capaz de ob-tener lo que se propone.• Insatisfacción permanente con lo al-canzado, la mirada en el futuro.• Desvalorización de los logros obtenidos, nada parece ser suficiente.• Deseos imperiosos de vencer a los po-

sibles competidores.• Necesidad incontrolable de querer siem-pre un poco más.• Condicionar su valor como persona con el éxito que obtiene.• Necesidad constante de controlar. Usualmente una persona con ambición positiva:• Ve las aspiraciones como un camino para crecer ante las dificultades.• Considera los obstáculos como una manera de superarse.• Es creativo.• Desea que los demás también logren su crecimiento personal. Tres consejos para ser un ambicioso posi-tivo• Confeccionar una lista con las metas am-bicionadas.• Hacer tres columnas: una con los “pro”, otra con los “contra” para conseguir cada una y otra con las personas involucradas y afectadas.• Si un proyecto requiere un esfuerzo ex-cesivo de tiempo, energías o renuncias varias, analizar qué beneficios se recibe a cambio y si se justifica.• Preguntarse con sinceridad hasta dónde se quiere llegar y cómo compatibilizar esa ambición con otros aspectos de la vida.

Ser Ambicioso ¿es Positivo o Negativo?


37Visítenos en facebook: Negein Industrial OCTUBRE 15 / NOVIEMBRE 15

La forma en que las tecnologías de infor-mación (las TI) han influido en la competi-tividad empresarial, ha hecho que el rol estratégico que juegan los responsables de tecnología en las empresas, vaya cam-biando radicalmente en los últimos años. Los corporativos y grandes empresas glo-bales lo entendieron hace mucho y sus CIO (Chief Information Officer) son jugadores clave en la planeación estratégica de la empresa, sin embargo a nivel de las me-dianas y pequeñas empresas, esto todavía está tomando tiempo en comprenderse. Para las empresas de vanguardia, aquellos años en que el área de sistemas, de tec-nología o de informática dependían a ter-cer o cuarto nivel del contador de la em-presa o del responsable de finanzas, han quedado atrás. Las organizaciones que se preocupan por construir diferenciación competitiva, ya han entendido el papel estratégico que juegan las TIs en la defi-nición de futuro y han logrado un proceso de cambio completo. Desafortunadamente, aún hay muchas medianas empresas que siguen operando a la antigua, en su proceso de cambio aún no comprenden esa primera fase de en-tender lo que ya no es. Como históricamente informática o siste-

mas se circunscribía a operar (y en algunos casos programar) el sistema administrati-vo-contable de la empresa, entonces en la vieja administración era natural que quién supervisara esa función fuera la dirección o gerencia contable-administrativa; más aún, debido a que los sistemas y las com-putadoras eran considerados únicamente un gasto y un activo fijo, la decisión sonaba aún más lógica. Pero los tiempos han cambiado radical-mente. Hoy día, el buen manejo estratégico, tác-tico y operativo de las TI´s pueden ser un enorme acelerador para construir las ven-tajas competitivas de la organización com-pleta y para lograrlo, la función de direc-ción o gerencia de sistemas o informática (más modernamente identificada como gerencia de TI) debe ser vista y supervisa-da directamente por el director general, además de que debe jugar un rol muy im-portante en la planeación estratégica de la empresa. Elevar el nivel de las áreas de TI para lle-varlas al círculo estratégico y directivo de las empresas conlleva una colección de re-sponsabilidades para los titulares de esas áreas, entre ellas: 1) Los nuevos gerentes de TI deben en-

tender el negocio. No basta con que sean expertos en hardware, software y comu-nicaciones, sino que deben entender el negocio, su oferta de valor, su visión, su dirección de futuro y la forma cotidiana en que opera. Un gerente moderno de TI comprende a detalle no sólo como operan los procesos de las diferentes áreas de su empresa, sino que además entiende tam-bién como gestiona el cliente externo con la empresa, ya que esta es la única manera de poder tomar decisiones estratégicas que pongan al cliente en el centro de la estrategia de TI. Este gerente de TI debe entender también, las implicaciones que tiene para el negocio que la tecnología no opere eficientemente. 2) El nuevo gerente de TI debe conocer el mercado y debe estar constantemente haciendo “benchmarking” para investi-gar que están haciendo sus competidores en cuestión de tecnología para saber en dónde pudiera estar quedándose rezaga-do. Pero, además de eso, debe estar muy al tanto de los avances que los proveedores de tecnología ofrecen para las aplicaciones y soluciones del sector en donde compite su empresa. La alianza con proveedores de clase mundial debe ser una de las estrate-

Las TI´s en la Planeación Estratégica

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gias para mantenerse enterado de lo que sucede en el mercado y las constantes visi-tas a exposiciones, no sólo de tecnología, sino también del sector, le deben abrir los ojos de los acontecimientos de su merca-do. Cuando hay una feria o una exposición del sector, el responsable de tecnologías de información también debe asistir y debe ir con el objetivo de ver qué está ofreciendo la competencia de su empresa y en qué tecnologías está soportando su competitividad y su innovación. 3) El gerente de TI que forma parte del grupo directivo estratégico de la empresa, debe entender muy bien de procesos de servicio. Al final del camino, a sus usuarios y a sus clientes no les interesa ni que soft-ware, ni que hardware, ni que ruteadores adquiera o instale, a sus usuarios les in-teresa que los servicios del negocio fun-cionen bien, con rapidez y con confiabi-lidad. El pensar en términos de servicios implica pensar en términos de componen-tes físicos y lógicos que se configuran en un servicio y buscar que todos operen en un ensamble coordinado para evitar que el servicio falle por un elemento mal dimen-sionado, incorrectamente instalado o defi-cientemente.Hoy día, el gerente o director de TI debe usar un modelo probado de adminis-tración de servicios de negocio (business service management) que le asegure que los incidentes se atienden a tiempo, que los cambios de tecnología no interrumpen el servicio, que los servicios cumplen con niveles acordados de calidad (service level agreements), que se tienen los elementos de seguridad operando y que se adminis-tra los activos de tecnología de la manera más eficientemente posible. Y para lograr todo eso, el gerente debe pensar en servi-cios de negocio a través de la tecnología. 4) El gerente de TI debe hacer del outsour-cing y la consultoría externa especializada, su principal palanca estratégica. El ámbito de las TI es tan amplio, que es imposible que el titular del área de tecnología y su círculo más cercano pueda abarcar todos los componentes del área de TI de manera que logre utilizar y llevar a su empresa las mejores prácticas de clase mundial. Aquellas épocas en que se desarrollaba el sistema administrativo en casa, en que se programaban los diversos programas de software también en casa, en que se di-señaba y cableaba la red por personal in-

terno o en que se diseñaba y programaba la presencia en Web también en casa, ya pasaron. Hoy día el titular de TI debe acu-dir a empresas expertas que le puedan ofrecer productos y servicios que integren las mejores prácticas a nivel mundial. La mayor parte de los consultores espe-cializados integran productos y servicios que son el resultado de experiencias de muchos años en diversos tipos de empre-sas y en diversos lugares del mundo, así como de fuertes inversiones en investi-gación y desarrollo que hacen que sus pro-ductos y sus servicios integren las mejores prácticas, cosa que sería imposible lograr para el área interna de TI por su cuenta. Comprar un ERP, un sistema CRM, un software para Help Desk o una solución avanzada de internet y los servicios pro-fesionales que los consultores especializa-dos agregan a esas soluciones, asegura al titular de TI que está acercando a su em-presa las mejores prácticas que cada uno de esos equipos de consultoría especia-lizada, domina. Sólo integrando productos y servicios con las mejores prácticas puede el gerente de TI hacer de la tecnología una pieza clave en la estrategia de la empresa. 5) Finalmente, el gerente de TI debe en-contrar la forma de darle a su gente el mismo valor y el mismo grado de inversión que el que le da al software, al hardware y a las comunicaciones.La inversión en el desarrollo y la capaci-tación de la gente del área de TI se con-vierte en una pieza de inversión de vital importancia; las certificaciones en el uso de las tecnologías o en las metodologías y mejores prácticas deben ser parte del presupuesto de inversión del gerente de TI. El cambio más importante estriba en conceptualizar las partidas presupuestales de desarrollo, capacitación y certificación del personal, como partidas de inversión que, de hacerse correctamente, tienen un retorno de inversión muy positivo. El ge-rente de tecnología, o inclusive su director general, que sigan pensando que resulta caro invertir de capacitar y certificar a su gente porque se corre el riesgo de que luego se retiren de la empresa, debe ahora empezar a pen-sar qué tan caro resulta el no capacitar a su gente y que se queden. Un empleado de un área de TI mal capacitado producirá los errores, caídas de sistema, pérdida de comunicaciones, lentitud en respuesta a

sus usuarios, insensibilidad a los clientes, pérdidas de información, y muchas otras pérdidas económicas. Las empresas que buscan ser competitivas, mantener a sus clientes y crecer en volu-men, rentabilidad y cobertura, dependen de las tecnologías de información. Es por ello, que si en su empresa aún se tiene al responsable de tecnología en un tercer o cuarto nivel, si esa persona no forma parte de los procesos de planeación estratégica y si no tiene el tamaño, experiencia y talento para cumplir, al menos, con las responsabi-lidades que hemos listado, será muy difícil que pueda ayudarse de las TI para lograr mayor competitividad. Y, sin apalancarse en las tecnologías de información, será muy difícil que logre el cambio hacia la competitividad que está buscando.

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La palabra Marketing o Mercadotecnia es un término que puede ser confundido con facilidad, esto por su compleja definición. Existe la creencia de que por salir en la ra-dio, dar volantes o tener un espectacular, ya se está haciendo mercadotecnia, pero estas ideas son erróneas, esto es publici-dad, la cual es sólo una parte del concepto de mercadotecnia.Según el diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, el vocablo mer-cadotecnia es “conjunto de principios y prácticas que buscan el aumento del co-mercio, especialmente de la demanda”. Así pues, estas técnicas de atracción de clien-tes están basadas en estudios referentes a los gustos y preferencias de los consumi-dores.

Hace algún tiempo la mercadotecnia se limitaba a vender productos ya fabricados, es decir, el marketing se realizaba después de la producción para así fomentar las ventas. En la actualidad, la mercadotecnia tiene nuevas funciones, las cuales deben ser cumplidas antes de iniciarse el proceso de producción; entre éstas se encuentra el

estudio de mercado, así como el diseño, desarrollo y prueba del producto final.Así como las costumbres cambian con el tiempo, los negocios no son la excepción, la época donde los negocios sacaban pro-ductos al mercado basado en suposiciones y con la firme postura de que la gente com-pra lo que se vende, ha quedado atrás. Es por ello que, en estos tiempos, cualquier negocio debe de contar con un plan de mercadotecnia bien definido pues éste le dará a conocer mucha información indis-pensable acerca de su mercado, desde quiénes son sus clientes, qué es lo que buscan, cómo satisfacer sus necesidades, cómo lograr llamar su atención, entre otras cosas. En pocas palabras, la mer-cadotecnia busca analizar los gustos de los consumidores, establecer sus necesidades y sus deseos, así como influir en su com-portamiento para que deseen adquirir los bienes ya existentes.

De la misma manera que las personas creen que la mercadotecnia es publicidad, también piensan que es algo caro, pues desconocen que para crear un buen plan

de mercadotecnia se necesita invertir, mas que sólo dinero, tiempo, energía y creativi-dad, ya que existen diversas herramientas del marketing que no cuestan nada; este plan debe estar basado principalmente en las tendencias del comportamiento huma-no en lugar de opiniones y suposiciones, según Michael LeBoeuf, en su libro “Cómo hacer clientes y conservarlos”, el 75% de las compras que se realizan son de modo emocional e inconsciente, este principio debe ser considerado para toda estrategia de mercadotecnia pues ésta debe enfo-carse en las emociones del cliente más que en la razón.

Un plan de mercadotecnia bien definido no sólo le indicara el camino que debe seguir para llegar a su meta, también le evitará realizar gastos y esfuerzos inútiles al invertir gran cantidad de dinero en pu-blicidad que no tiene ningún efecto. Para hacer el plan de mercadotecnia deben de ser tomadas en cuenta todas las herra-mientas y beneficios con los que cuenta su negocio, así como los gustos y emociones de los clientes; con esto bien definido sa-brá cómo realizar el mejor marketing para su empresa. Cabe mencionar que la mer-cadotecnia y la publicidad no traen frutos de la noche a la mañana, es un proceso lento con resultados a largo plazo, es por esto que se debe tener especial cuidado al momento de realizar cualquier plan de mercadotecnia y no decepcionarse al no ver resultados inmediatos, pues la clave de toda publicidad es perseverar e insistir.

La micro y pequeña empresa pueden ge-nerar un plan de mercadotecnia claro y sencillo, sin la necesidad de invertir grandes cantidades de dinero para su pu-blicidad, todo es cuestión de ser creativos e innovadores, además de utilizar todos los recursos que estén a la mano o en su caso pueden contratar especialistas a precios razonables, porque recuerda que no im-porta lo que vendas, sino como lo vendas.

Mercadotecnia:No Importa lo que Vendas

Sino como lo Vendas

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Octubre noviembre2013

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