Observatorio para PYMEs europeas 2003 No. 1

Desarrollo de la Competencia de las PYMEs Este informe ha sido confeccionado con la información proporcionada por todos los socios de la Red Europea de Investigación sobre las PYMEs, ENSR (ver anexo IV), y coordinado por don Iñigo Isasi, IKEI (Instituto Vasco de Estudios e Investigación), el socio español de la ENSR. El informe no expresa los puntos de vista oficiales de la Comisión y ni ésta ni los consultores aceptan responsabilidad por las consecuencias de las acciones que se tomen basándose en la información en él incluida.

OBSERVATORIO PARA PYMEs EUROPEAS Una serie de informes presentados a la Dirección General de la Comisión Europea (ver también Anexo IV de este informe) por: KPMG Special Services and EIM Business & Policy Research en Holanda en cooperación con : Red Europea de Investigación sobre las PYMEs (ENSR), e Intomart Para mayor información sobre esta serie de informes en el marco del Observatorio Europeo para las PYMEs, ver el website de la DG de Empresa en http://europa.eu.int/comm/enterpirse Informes previos del Observatorio Durante el periodo 1992-1999, se publicaron 6 informes del Observatorio Europeo para SMEs (volúmenes que comprendían entre 360 y 480 páginas cada uno en Inglés, Francés y Alemán). Cada informe da una visión general de la estructura y evolución del sector de las PYMEs y se ocupa de una serie de áreas específicas. Los primeros cinco Informes Anuales, todavía pueden pedirse a: EIM Business & and Policy Research PO Box 7001, 2701 AA Zoetermeer, Holanda. Tel. +31 (0) 79 3430200, fax +31 (0) 79 3430204, e-mail: info@eim.nl El 6º Informe Observatorio, está en este momento agotado, aunque todavía queda un número limitado de copias. Puede pedirlo a entr-comtertit-benchmarkg@cec.eu.int En el marco del 7º Observatorio, se publicaron los siguientes informes en 2002 (en inglés, francés y alemán):

- Highlights from the 2001 Survey - SMEs in Europe, including a first glace at EU Candidate Countries - Regional Clusters in Europe - European SMEs y Social and Environmental Responsibility - Business Demography in Europe - High Tech SMEs in Europe - Recruitment of Employees: Administrative Burdens on SMEs in Europe - Highlights from the 2002 Survey - SMEs in Focus; Main results form the 2002 Observatory of European SMEs (en 11 lenguas)

Los informes se pueden descargar o pedir en el website de la Comisión Europea: http://www.europ.eu.int/comm/enterprise Estas son las abreviaturas utilizadas en este informe para Europa-19 A B DK D EL E F FIN IRL I L

Austria Bélgica Dinamarca Alemania Grecia España Francia Finlandia Irlanda Italia Luxemburgo

NL P S UK EU IS LI NO EEA CH Europe-19

Holanda Portugal Suecia Reino Unido Unión Europea Islandia Liechtenstein Noruega Area Económica Europea Suiza EEA más Suiza

Podrá encontrar abundante información adicional sobre la Unión Europea en Internet. Se puede acceder a ella a través del servidor europeo: http://eruopa.eu.int Los datos del catálogo los encontrará al final de esta publicación.

Contenidos

Prefacio Sumario

Capítulo 1 Introducción

Capítulo 2 Aproximación al concepto de desarrollo de la competencia 2.1. La transición hacia la economía del conocimiento intensivo: implicaciones desde una macroperspectiva 2.2. Definición del concepto de desarrollo de la competencia. ¿De qué estamos hablando? 2.3. La transición hacia una economía del conocimiento intensivo: ¿Por qué es tan importante para las PYMEs invertir en actividades para el desarrollo de la competencia? 2.4. Las actividades de las Instituciones Europeas para desarrollar la base de competencia de las PYMEs

Capítulo 3 Actividades para el desarrollo de la competencia en las PYMEs europeas 3.1. Introducción 3.2. Grado de implicación de las PYMEs europeas en las actividades para el desarrollo de la competencia 3.3. Fuentes de competencia externa para las PYMEs europeas 3.4. Categorías de empleo que se benefician de las actividades para el desarrollo de la competencia 3.5. Otras características de las actividades para el desarrollo de la competencia de las PYMEs europeas 3.6. Obstáculos para involucrarse en actividades para desarrollar la competencia

Capítulo 4 Apoyo público nacional para incentivar las prácticas para desarrollar la competencia en las PYMEs 4.1. Introducción 4.2. Iniciativas de ámbito nacional 4.3. Iniciativas de los agentes sociales

Capítulo 5 Resumen y conclusiones

Anexos

I La posición de las PYMEs en Europa-19 II Elaboración y estructura de la Encuesta II.1. Introducción II.2. Tamaño de la muestra II.3. Plan de estratificación

III Breve descripción de las medidas políticas de “buenas prácticas” destinadas a mejorar la competencia nacional de las PYMEs IV Nombres y direcciones de los socios del consorcio

Prefacio

Las empresas se encuentran en el corazón de la estrategia lanzada por el Consejo Europeo en Lisboa en marzo de 2000. Alcanzar el objetivo de que la UE se convierta en la economía basada en el conocimiento más competitiva y dinámica en el mundo, capaz de un crecimiento económico sostenible, creadora de más y mejores trabajos, y al mismo tiempo desarrollar una mayor conexión social, dependerá en última instancia del éxito de las empresas, especialmente la pequeña y mediana empresa. La Comisión creó el Observatorio para las PYMEs europeas en diciembre de 1992 con el fin de mejorar el control del rendimiento de las PYMEs en Europa. Su función es suministrar información sobre las PYMEs en el ámbito tanto nacional como europeo. Los informes del Observatorio proporcionan una visión general de la situación actual del sector de las PYMEs en Europa a través de un estudio estadístico realizado sobre: el número de empresas, el empleo total, y la producción en relación con el tamaño de la empresa. Además, los informes del Observatorio cubren varios temas. El Observatorio para las PYMEs recoge información sobre 19 países: los 15 países de la UE y también Islandia, Liechtenstein, Noruega y Suiza. Para 2003 y 2004, están programados los siguientes informes:

- Desarrollo de la competencia en las PYMEs - Las PYMEs y su acceso a la financiación - Las PYMEs en Europa 2003 - La internacionalización de las PYMEs - Las PYMEs y la cooperación - El impacto de la ampliación de la UE en las PYMEs europeas - Las PYMEs y la liberación de la red de industrias

La investigación necesaria para el Observatorio la realiza la ENSR (European Network of SME Research), por encargo de la Dirección General de Empresa de la Comisión Europea, siendo coordinada por EIM Business & Policy Researh de Holanda, que forma parte de un consorcio liderado por KPMG Special Services de Holanda. El Observatorio para las PYMEs está gestionado por la Unidad A-5 “Análisis y evaluación comparativa de la competencia” de la Dirección General de Empresa. Para una descripción de las actividades de Dirección General (DG) de Empresa, ver el website de la Comisión Europea: http://europa.eu.int/comm/dgs/enterprise Para una mayor información sobre Observatorio para las PYMEs, incluyendo cómo acceder y pedir los informes, ver: http://europa.eu.int/comm/enterprise/enterprise_policy/analysis/observatory.htm También aquí se podrá encontrar información sobre anteriores informes del Observatorio.

Resumen Desarrollo de la competencia en las PYMEs - En el complejo y competitivo entorno actual, tanto los países como las organizaciones

empresariales dan cada vez mayor importancia al capital humano como motor fundamental para el crecimiento y la competencia.

- Las PYMEs encuentran numerosas ventajas derivadas de su participación en actividades para el desarrollo de la competencia, como por ejemplo la mejora de la permanencia y motivación de su personal, y el incremento de la competitividad y productividad. Los estudios demuestran que la participación en actividades para desarrollar la competencia tiene un efecto positivo en la competitividad y rendimiento de las PYMEs.

- Hasta un 80% de las PYMEs europeas aplican métodos, formales o no-formales, para mejorar su competencia por medio de sus recursos humanos. Los métodos más comunes son la asistencia a ferias y exposiciones, los cursos/seminarios/congresos impartidos por formadores externos, la lectura de documentos profesionales y las reuniones entre miembros del personal para intercambiar ideas. La aplicación de métodos para el desarrollo de la competencia, sean formales o no, está directamente relacionada con el tamaño de la empresa.

- Es posible establecer tres grupos principales de países europeos según su grado de participación en actividades para el desarrollo de la competencia: las PYMEs de varios países del norte y centro de Europa (Noruega, Finlandia, Suecia, Islandia, Liechtenstein, Austria e Irlanda), muestran un elevado grado de participación en actividades para el desarrollo de la competencia, tanto formales como no-formales, así como una amplia variedad de métodos para desarrollar su competencia interna. Por el contrario, los países del sur de Europa (Italia, Grecia, España y Portugal), al igual que Francia y Luxemburgo, son los que muestran un menor compromiso con estas actividades, situación que se debe mejorar inmediatamente. Por último, el resto de los países europeos ocupan una posición intermedia entre los dos.

- La principal fuente de competencia externa para las PYMEs europeas proviene de sus clientes y proveedores. Otras fuentes importantes son las asociaciones empresariales y de comercio, los consultores y los centros de formación/universidades. A medida que aumenta el tamaño de las empresas, también aumenta el porcentaje de empresas que emplean diferentes fuentes de competencia externa. Por lo que se refiere a los países, existen grandes diferencias en lo que respecta a la importancia que se concede a las diferentes fuentes externas.

- Existe una clara relación entre las capacitaciones propias de los diferentes grupos ocupacionales en las PYMEs y su participación en actividades para el desarrollo de la competencia. En las empresas más pequeñas, estas actividades las realiza principalmente el grupo de ‘directores/gerentes’.

- La mitad de las PYMEs europeas tienen una persona o grupo de personas específicas encargadas de identificar las posibles necesidades profesionales existentes en la empresa (fundamentalmente el propietario o el director general).

- Para la mitad de las PYMEs europeas las actividades para el desarrollo de la competencia son primordiales en su estrategia general de empresa. Alrededor de cuatro de cada diez

PYMEs europeas sugieren que necesitan mejorar su competencia interna. Ambos porcentajes aumentan con el tamaño de la empresa.

- Existe una clara relación entre el tamaño de la empresa y la naturaleza de las actividades que realiza para desarrollar su competencia. Cuatro de cada diez PYMEs buscan obtener de estas actividades beneficios económicos a corto plazo. Sólo el 18% de las PYMEs europeas tienen un plan escrito para mejorar su competencia interna, aunque este porcentaje aumenta proporcionalmente al tamaño de la empresa.

- Las PYMEs, especialmente las más pequeñas, tienen que hacer frente a una serie de obstáculos para participar en actividades para el desarrollo de la competencia. Entre estos obstáculos están las presiones propias de las pequeñas empresas: problemas de costes, las actitudes negativas hacia el cambio del propio empresario o equipo de dirección, la limitada capacidad de los empresarios de las PYMEs para reconocer eficazmente sus propias necesidades de competencia o su limitado contacto con fuentes relevantes de competencia. Las PYMEs son a menudo poco propensas a invertir en su personal ya que temen que los empleados bien formados sean atraídos por la competencia.

- Las autoridades públicas nacionales están desarrollando una serie de medidas políticas con el fin de mejorar la competencia de las PYMEs nacionales. Entre estas medidas está el apoyo a la formación, al acceso a servicios de consultoría externos, o a métodos autorizados para la innovación de la gestión y de la organización. También se ha dado un mayor énfasis a la introducción de la formación “basada en la competencia”, según la cual se reconocen los conocimientos y capacitaciones adquiridos a través de la práctica.

Capítulo 1

Introducción El entorno competitivo actual se define por cuatro factores principales: desarrollo tecnológico continuado (especialmente relacionado con las TIC), ciclos de vida de producto cada vez más cortos, consumidores cada vez más exigentes, y, por último, la competencia global. En este contexto, las economías desarrolladas se están convirtiendo cada vez más en lo que se ha dado en llamar “economías del conocimiento”. Esto no ha hecho más que reforzar el sentimiento general del papel clave que el capital humano juega en el crecimiento económico sostenido y en la competitividad de las empresas. Teniendo esto en mente, las empresas en general y las PYMEs1 en particular, cada vez son más conscientes de la importancia que para asegurar su competitividad tienen ciertos conceptos clave, como son ‘conocimiento’, ‘capacitaciones’ o ‘competencia’. La ‘competencia’ se define en este informe como la combinación de los conocimientos humanos, las capacitaciones y las aptitudes que sirven a los propósitos productivos de la empresa y, por tanto, a su competitividad. Por consiguiente, el ‘desarrollo de la competencia’ se puede definir como el conjunto de medidas tomadas por una empresa para desarrollar su base de competencia. Esta meta se puede conseguir desde una doble perspectiva:

- Por un lado, desarrollar la base de competencia de sus recursos humanos, básicamente mediante distintas formas de aprendizaje formar y no-formal (cursos de formación, seminarios internos, grupos de trabajo, asistencia a exposiciones/ferias, etc.).

- Por otro, obtener de manera externa la competencia deseada. Por ejemplo, la contratación de nuevos empleados, la contratación de servicios consultoría o la cooperación con otras compañías que también puedan estar interesadas en desarrollar su competencia.

No son frecuentes los estudios sobre el desarrollo de la competencia en las PYMEs, aunque es posible encontrar información sobre ciertos aspectos específicos (por ejemplo formación formal). Más difícil es encontrar estudios holísticos sobre el desarrollo de la competencia de las PYMEs, y la información comparativa en el ámbito internacional es prácticamente inexistente2. Este informe intenta proporcionar un análisis general de cómo las PYMEs de la Unión Europea, Noruega, Islandia, Liechtenstein y Suiza (Europa-19) desarrollan su competencia interna y obtienen ayuda de expertos externos, y también de las actitudes principales, beneficios y

1 Para la definición Europea actual de PYME, consúltese la Recomendación de la Comisión de 3 de abril de 1996 en referencia a la definición de Pequeña y Mediana Empresa (PYME), Diario Oficial L 107 de 30.04.1996. Para explicarlo sucintamente, se puede decir que una PYME es una empresa que tiene contratados a menos de 250 trabajadores. Ver Anexo I para una descripción del papel que juegan en la Economía europea. 2 El problema del desarrollo de la competencia entre las PYMEs europeas se ha tratado en anteriores informes del Observatorio, auque desde una perspectiva limitada. La cuestión de la educación y formación (siempre desde una perspectiva formal) se analizó en el tercer y sexto informe, mientras que la cuestión del acceso de las PYMEs a la asesoría externa se trató en el quinto.

problemas a los que deben hacer frente en este sentido. Más concretamente, este informe intenta dar una respuesta a las siguientes preguntas:

- ¿Desarrollan las PYMEs competencias internas?¿Qué herramientas utilizan con este fin? - ¿Cooperan las PYMEs con expertos externos? ¿Qué fuentes externas prefieren para este

fin? - ¿Cuáles son las categorías profesionales que participan en las actividades de desarrollo

de la competencia en la organización? - ¿Planean las PYMEs sus estrategias de desarrollo de la competencia? - ¿Identifican las PYMEs sus necesidades en cuanto a competencia se refiere? ¿Quién

toma estas decisiones? - ¿Hasta qué punto están las actividades de desarrollo de la competencia relacionadas

con la estrategia y los objetivos de la empresa? - ¿Cuáles son las razones principales que aducen las PYMEs para desarrollar sus

competencias? - ¿Es posible establecer un vínculo entre las actividades para el desarrollo de la

competencia y el funcionamiento de las PYMEs individualmente? - ¿Cuáles son los principales obstáculos que encuentran las PYMEs a la hora de decidir el

desarrollo de sus competencias? - ¿Qué iniciativas públicas están tomando tanto los distintos países europeos como la

Comisión Europea para facilitar el desarrollo de las competencias de la PYMEs? Desde el punto de vista metodológico, este informe combina una revisión de los documentos nacionales e internacionales recogidos por los socios de la red ENSR, con información de primera mano aparecida en un estudio exhaustivo realizado entre un amplio número de PYMEs europeas, la ENSR Enterprise Survey 20023. Este informe se estructura en torno a 4 capítulos:

- En el Capítulo 2 se identifican los conceptos de competencia y desarrollo de la competencia.

- En el Capítulo 3 se discute la forma de abordar las actividades de desarrollo de la competencia.

- En el Capítulo 4 se analizan las iniciativas públicas nacionales para estimular las actividades de desarrollo de competencia en las PYMEs, así como las iniciativas llevadas a cabo en este campo por los socios.

- En el Capítulo 5 se resumen los resultados y se dan una serie de recomendaciones para la creación de acciones políticas.

3 Para más detalles de la ENSR Enterprise Survey 2002, ver el Anexo II de este informe. Debemos señalar la importancia y singularidad de esta encuesta y de los datos obtenidos de ella. Esta singularidad se debe a algunos aspectos como su escala (incluye datos procedentes de 7.699 PYMEs en 19 países europeos y de todas las industrias), su ámbito (está enfocado exclusivamente a PYMEs) y su concentración en los hechos.

CAPÍTULO 2

Aproximación al concepto de desarrollo de la competencia

2.1. La transición hacia la economía del conocimiento intensivo: implicaciones desde una macroperspectiva El entorno económico actual se caracteriza por la competencia global, el rápido desarrollo tecnológico, la existencia de ciclos de producción más cortos, consumidores mucho más exigentes y estructuras empresariales cambiantes como resultado de las fusiones, alianzas y absorciones. Por ello, las nuevas teorías sobre el crecimiento hacen que el crecimiento económico dependa de la acumulación de capital tanto humano como físico, definidos estos por los niveles de conocimiento, capacitación y competencia de los trabajadores4. Algunos autores5 señalan que los países occidentales desarrollados han experimentado en las últimas décadas una transformación por la cual el conocimiento se ha convertido en un apoyo fundamental para el desarrollo económico y de la ventaja competitiva6. Las capacitaciones que se requieren en la actualidad, están a menudo relacionadas con campos no sólo de naturaleza técnica, sino también de carácter organizacional y social (ver Tabla 2.1), que permiten al personal operar en contextos organizacionales más fluidos e interactivos7.

Tabla 2.1: Principales competencias necesarias en el futuro para las empresas europeas

- Aprendiendo a aprender - Procesamiento y gestión de la información - Técnicas analíticas y de deducción - Técnicas de toma de decisiones - Técnicas comunicativas y de lenguaje - Trabajo en equipo, enseñanza y aprendizaje basados en el equipo

4 OCDE, Knowledge, Work Organization and Economic Growth, Labour Market and Social Policy-Occasional Papers nº 50, París, 2001 5 Por ejemplo OCDE, Employement and Growth in the Knowledge-based Economy, París, 1996 6 Chaston, B.B., E. Sadler-Smith, “Small firm organisational learning: comparing te perceptions of need and style among UK support service advisors and small firm managers”, en : Journal of European Industrial Training, Vol. 23, número 1, 1999. 7 Moniz, A.B., I. Kovács (coordinadores del estudio), Evolução das Qualificações e das Estruturas de Formação em Portugal (Evolución de las cualificaciones y estructuras de formación en Portugal), Instituto do Emprego e Formação Proffisional, Lisboa, 1997

- Técnicas de pensamiento creativo y de resolución de problemas - Gestión y liderazgo, pensamiento estratégico - Autogestión y autodesarrollo - Flexibilidad

Fuente: Hätönen, H, “Personal capacitado ahora y en el futuro” Metalliteollisuuden keskusliittom, jlkaisuja 4/98, MET Helsinki, 1998.

Desde una macroperspectiva, existen varias razones por las que hoy en día el conocimiento puede ejercer una mayor influencia en el crecimiento económico. Primero, la difusión del conocimiento es más rápida y extensa que nunca, en parte debido al aumento del uso de las TIC. En segundo lugar, la economía actual está dominada por servicios donde los intangibles juegan un papel importante. En este contexto, las innovaciones tecnológicas tienden a difundirse de manera más rápida y efectiva cuando el capital humano es alto8. Este cambio hacia las economías basadas en el conocimiento tiene como resultado una mayor demanda de mano de obra cualificada y con ‘conocimiento intensivo’. Según la OCDE9, en la pasada década la demanda de trabajadores cualificados y con conocimientos aumentó respecto a la de trabajadores sin cualificar. La OCDE también sugiere que este incremento es un reflejo principalmente del desarrollo de la demanda, y no sólo de un incremento del nivel de educación10. En el ámbito europeo, el último Informe Europeo sobre la Competitividad11 muestra que durante la segunda mitad de los 90, se ha producido en los estados miembros una mejora de la cualificación en el empleo, lo que no parece estar relacionado con las diferencias que se han producido en su estructura económica. Además de este aumento del empleo altamente cualificado12, la escasez de mano de obra y las lagunas existentes en la formación de los trabajadores se han convertido en cuestiones prioritarias para casi todas las economías europeas, debido sobre todo a las importantes limitaciones que esto supone para el crecimiento económico. En la UE existe una clara escasez de mano de obra cualificada y altamente cualificada, ya que la oferta de trabajadores cualificados es más baja que la demanda, y esta última, además, aumenta con mayor rapidez. También según el último Informe Europeo sobre la Competitividad, esta falta de mano de obra cualificada es más acusada en Europa que en los EE.UU. La escasez de mano de obra y la falta de cualificación en diferentes sectores y ocupaciones (especialmente entre los más altamente cualificados) aparece en la mayoría de las Planes de Acción Nacional como el principal obstáculo que encuentran la mayoría de los países de la UE para su crecimiento económico13. En este sentido, algunos estudios señalan como especialmente relevante, la escasez de cualificación en las TICs. Según el Enterprise Scoreboard (Marcador de Empresa) de 200214, en los estados miembros y Noruega no se puede satisfacer entre el 10% y el 12% de la demanda existente de personal cualificado en el manejo de TICs, y esta escasez de se prevé que irá en aumento en los años venideros. También señala que, en los próximos años, esta escasez puede afectar de igual forma tanto a la parte más alta como a la más baja del espectro laboral15.

8 OCDE, Links Between Policy and Growth: Cross-country Evidence, París, 2000. 9 OCDE, Knowledge, Work Organisation and Economic Growth, Labour Market and Social Policy-Occasional Papers No 50, París, 2001. 10 La OCDE señala el hecho de que entre la mitad y una tercera parte de estos trabajadores no han conseguido un título universitario, lo que demuestra la importancia de la experiencia que se adquiere en el trabajo. 11 Ver Commission Staff Working Document, European Competitiveness Report (SEC(2002) 528), Luxemburgo, 2002. 12 Este aumento en el empleo altamente cualificado se aprecia mucho más en los cambios que se han producido en las capacitaciones necesarias para el trabajo que en los cambios en el crecimiento sectorial del empleo. 13 European Commission, Joint Employment Report 2000, COM (2000)551 Final, Bruselas, 2000. 14 European Commission, Benchmarking Enterprise Policy: Resultados del 2002 Scoreboard, SEC(2002)1213 de noviembre 2002. 15 CEDEFOP, Learning for Employment, Second report on Vocational Education and Training Policy in Europe, Luxemburgo, 2003.

2.2. Definición del concepto de desarrollo de la competencia. ¿De qué estamos hablando? La mejora de las competencias y cualificación del capital humano de las empresas, es considerado por la mayoría como una herramienta clave para fomentar la competitividad de las empresas en general, y de las PYMEs en particular. No obstante, es interesante señalar que los estudios empíricos realizados entre las PYMEs no han podido establecer una conexión clara entre la participación de las PYMEs en las actividades formales de formación, y la competitividad y el rendimiento de las empresas de manera individual16. Storey resume bien esta situación cuando dice que “mientras parece que en el ámbito nacional las actividades formales de formación están asociadas a un mejor rendimiento, esta conexión no se ha demostrado claramente en el sector de las pequeñas compañías”17. La principal explicación que se puede dar a estos resultados es que los estudios tradicionales sobre la mejora de los recursos del capital humano normalmente no identifican este problema adecuadamente. Así, la mayoría de los estudios existentes centran su atención sólo en la formación reglada, más fácil de entender tanto en términos de tiempo como de recursos económicos usados. Este aprendizaje formal lo suministran generalmente instituciones educativas o de formación, proporcionando normalmente una certificación que puede ser considerada como internacional desde el punto de vista del que aprende18. Sin embargo, las empresas en general, y las PYMEs en particular, utilizan también otros métodos para mejorar las competencias y capacitaciones de sus recursos humanos. Algunos autores sostienen que el ‘aprendizaje a través de otros’ y la práctica ‘en el trabajo’ son los métodos más utilizados por las empresas pequeñas19, donde la mayoría del aprendizaje se basa en ‘aprender haciendo’20. Este tipo de formación es difícil de reconocer con las medidas estándar (es decir, niveles de educación y diplomas), aunque produce competencias tácitas y capacitaciones que constituyen la base de la posición de ventaja competitiva de una empresa. En los estudios tradicionales sobre los métodos de formación que utilizan las PYMEs, se ignora a menudo estos métodos ‘no-formales’, como por ejemplo aprender algo haciéndolo, visitas a otras empresas, conversaciones con consumidores y proveedores, reuniones para el desarrollo del personal, rotación en el trabajo, reuniones de personal, etc. 21, que son de gran importancia para las PYMEs. Con el fin de tener también en cuenta estos elementos ‘no-formales’22, los estudios sobre gestión y empresa prestan cada vez mayor atención al concepto de competencia. Este concepto procede de la Psicología. De hecho, el término se ha venido usando en un contexto educacional desde los años 20 del siglo pasado, aunque el desarrollo del movimiento de la

16 Ver por ejemplo J. Baldwin, W. Chandler, C. Lee yT. Papailiadis, Strategies for Success: A Profile of Growing Small- and Medium-sized Enterprises (GSMEs) en Canada, Ottawa, 1994. Los resultados de este amplio estudio muestran que los gastos en formación por empleado son inversamente proporcionales a la rentabilidad de la empresa. 17 Storey, D.J., Understanding the Small Business Sector, Routledge, Londres, 1994, p. 203. 18 Comunicación de la Comisión al Parlamento Europeo y al Consejo, Making a European Area of Lifelong Learning a Reality, COM (2001) 678 final, 21.11.2001. 19 Hendry, C., M.B. Arthur, y A.M. Jones, Strategy Through People - Adaptation and Learning in the Small-Medium Enterprise, Routledge, Londres 1995. 20 Gibb, A, The Enterprise Culture and Education; Understanding Enterprise Education and it Links with Small Business, Entrepreneurship and Wider Educational Goals, en International Small Business Journal, Vol. 11, No. 3, 11-35, 1993. 21 Ylinenpää H., Managing Competence Development and Acquisition in Small Manufacturing Firms, Departamento de Administración de Empresa y Ciencias Sociales, Universidad de Tecnología, Luleå, 1997. 22 El aprendizaje no-formal se puede definir como el que no ha sido impartido por una institución educativa o de formación, y normalmente no produce una certificación. Puede ser estructurado o no (en términos de objetivos de aprendizaje, tiempo de aprendizaje y apoyo al aprendizaje), y puede ser, desde el punto de vista del que aprende, internacional o no.

‘competencia’ en Estados Unidos y buena parte de Europa debe su existencia en gran medida al trabajo realizado por McCelland en los años 7023. Según la definición de Argyris24, la competencia se puede definir como una síntesis de conocimiento (lo que se aprende mediante la educación), capacitaciones (lo que se adquiere con la práctica de la profesión, en el lugar de trabajo y en las experiencias diarias de la vida) y aptitudes (la capacidad de utilizar los conocimientos y capacitaciones). La Comisión Europea define la competencia como la capacidad de utilizar de manera eficaz la experiencia, el conocimiento y las cualificaciones25. Otros autores como Nordhaug han intentado vincular el término competencia con los requisitos profesionales relacionados con la productividad, por lo que define la competencia como ‘la unión del conocimiento humano, las capacitaciones y las aptitudes que pueden servir a los objetivos productivos de las organizaciones’26. Este informe se apoyará en esta última definición, en la que la competencia se entiende como una combinación de conocimiento humano, capacitaciones y aptitudes que sirven a los objetivos productivos de las PYMEs, y contribuyen a su competitividad. Cualquier empresa puede ‘desarrollar’ su base de competencia mediante una serie de medidas, por ejemplo, contratando en el exterior la competencia ‘apropiada’, o desarrollando los recursos humanos que la organización ya posee. Esta inversión sólo será eficaz si se aplica de manera que haga frente a las necesidades del mercado27. Siguiendo lo que Nordhaug llama el ‘modelo de la cadena de competencia’28, este informe se centra en las actividades que realizan las PYMEs para mejorar su base de competencia fundamentalmente en dos campos: 1 ‘Desarrollo de competencia interna’: las medidas que toma una compañía para desarrollar su estado de competencia y que se encuentran en sus propios recursos humanos internos. 2 ‘Adquisición de competencia externa’: las compañías adquieren fuera de los límites de la empresa (mediante contrato o de otra forma) diferentes competencias de las que carecen internamente29, considerándose dichas competencias esenciales para el funcionamiento óptimo de una empresa30. La decisión final de invertir en actividades para el desarrollo de la competencia depende de una serie de factores diferentes, pero complementarios31:

- En primer lugar, las presiones e influencias del entorno a las que las empresas tienen que hacer frente, como pueden ser el cambio tecnológico, los cambios en la demanda y competitividad del mercado, etc. Por ejemplo: las empresas que operan en entornos estables tienen menos presión e incentivos para cambiar, por lo que en estos casos la

23 Por ejemplo, D. McCelland, Testing for 'competence' rather than 'intelligence'. En The American Psychologist, Vol. 28, No. 1. Washington: American Psychologist Association, 1973, pp. 1-14. 24 Argyris, C, Knowledge for Action: A Guide to Overcoming Barriers to Organisational Change, San Francisco: Jossey Bass Publishers, 1993. 25Comunicación de la Comisión al Parlamento Europeo y al Consejo, Making a European Area of Lifelong Learning a Reality, COM (2001)678 final, 21.11.2001 26 Nordhaug, O., Human Capital in Organisations; Competence, Training and Learning, Scandinavian University Press, Oslo, 1993 (p. 50), tomado de H. Ylinenpää, Managing Competence Development and Acquisition in Small Manufacturing Firms, Departamento de Administración Empresarial y Ciencias Sociales, Universidad de Tecnología, Luleå, 1997. 27 Ylinenpää H, Conclusions of Workshop 3 of the European Forum on Top Class Business Support Services, Cardiff, October 2001. 28 Nordhaug, O., Human Capital in Organisations; Competence, Training and Learning, Scandinavian University Press, Oslo, 1993 (p. 50), tomado de Ylinenpää H., Managing Competence Development and Acquisition in Small Manufacturing Firms, Departamento de Administración Empresarial y Ciencias Sociales, Universidad de Tecnología, Luleå, 1997. 29 Nordhaug, O., Human Capital in Organisations; Competence, Training and Learning, Scandinavian University Press, Oslo, 1993 (p. 50), tomado de Ylinenpää H., Managing Competence Development and Acquisition in Small Manufacturing Firms, Departamento de Administración Empresarial y Ciencias Sociales, Universidad de Tecnología, Luleå, 1997. 30 Lassinantti, L., H. Ylinenpää, Trainees as Change Agents in SMEs -Experiences from a Program for the Development of Smaller Enterprises, Departamento de Administración Empresarial y Ciencias Sociales, Universidad de Tecnología, Luleå, 1998. 31 Ylinenpää H., Managing Competence Development and Acquisition in Small Manufacturing Firms, Departamento de Administración Empresarial y Ciencias Sociales, Universidad de Tecnología, Luleå, 1997.

mayoría del aprendizaje se caracteriza por lo que algunos autores32 han llamado ‘aprendizaje de una vuelta’ (‘single-loop learning’)33. Por el contrario, en entornos más dinámicos, las empresas probablemente necesitan poner a prueba sus estándares y rutinas, lo que a su vez requiere una forma de aprendizaje más desarrollada (‘double loop learning’).

- En segundo lugar, las orientaciones estratégicas y metas de la propia empresa. Las empresas que intentan mantener su nivel de competitividad en el mercado reduciendo costes, desarrollarán su competencia y sus estrategias de adquisición de competencia de forma diferente a como lo harán las empresas que intentan crecer invirtiendo en nuevos campos de negocios/mercados. En este sentido, y especialmente en el caso de las empresas muy pequeñas, los propietarios y directores generales de las PYMEs juegan un papel fundamental a la hora de definir los objetivos y metas de la empresa34.

- En tercer lugar, la extensión y el nivel de las competencias internas existentes, en el sentido de que una empresa con un amplio rango de competencias internas de alto nivel, no invertirá en el desarrollo de la competencia de la misma forma que una empresa cuya base de competencia sea menos extensa y de nivel más bajo. Una empresa cuya base de competencia sea más amplia, seguramente será más exigente y estará más capacitada para contratar competencias externas.

Por último, es importante diferenciar entre competencia a nivel individual y a nivel organizacional. La competencia individual es necesaria, aunque no suficiente, para la competencia de la organización35. Esto se debe a que todo el aprendizaje se realiza de manera individual36. Además, un nivel de competencia individual elevado no produce de manera automática un nivel más alto de competencia organizacional, es decir que no produce modelos mentales compartidos dentro de la organización37 que tendrían a su vez como resultado una rutina y un conocimiento colectivo. Para obtener un grado de competencia organizacional óptimo, es necesario un mecanismo de transferencia que facilite la interacción entre los marcos y rutinas del individuo y los de la organización.

2.3. La transición hacia una economía del conocimiento intensivo: ¿Por qué es tan importante para las PYMEs invertir en actividades para el desarrollo de la competencia? Las empresas europeas en general, y la PYMEs en particular, cada vez prestan más atención a la cuestión del conocimiento, capacitaciones y competencias, y reconocen la importancia del desarrollo de estas para su competitividad en la llamada economía del conocimiento. De hecho, y como Hamel y otros han sugerido38, una organización competitiva no es sólo un conjunto de productos o servicios, sino también un conjunto de competencias utilizadas de manera que se ajusten a las necesidades de los consumidores. Por tanto, no es extraño que los estudios sobre gestión aconsejen a las empresas que se conviertan en organizaciones que faciliten a todo su personal el aprendizaje, y que se transformen continuamente para así mantener y mejorar la competitividad39. Algunos

32 Argyris, C., D.A. Schön, Organizational Learning, Reading, Ma: Addison - Wesley, 1978. 33 El aprendizaje de una sola vuelta tiene relación con ‘hacer las cosas bien’ detectando y corrigiendo errores, mientras que en el aprendizaje de doble vuelta se plantean estos estándares de hacer las cosas bien, y por tanto facilita un cambio radical de los procesos existentes, rutinas y valores. 34 Storey, D.J., Understanding the Small Business Sector, Routledge, Londres, 1994. 35 Mabey, C., G. Salaman, Strategic Human Resource Management, Oxford, Blackwell Publishers, 1995. 36 Teece, D.J., R. Rumelt, G. Dosi, y S. Winter, Understanding corporate coherence - Theory and evidence, en Journal of Economic Behaviour and Organization, 23, pp. 1-3, 1994. 37 Kim, D. K., The link between individual and organizational learning, Sloan Management Review, Vol. 35, No. 1, 1993. 38 Hamel, G., C.K. Prahalad, Competing for the Future, en Harvard Business Review, julio-agosto., 1994. 39 Pedler, M., J. Burgoyne, y T. Boydell, The Learning Company. Londres: McGraw Hil, 1991.

autores40 señalan que es más fácil reconstruir una organización que ha perdido todos sus documentos y sistemas que una que ha perdido a todos sus empleados. Algunos datos recientes, la ENSR Enterprise Survey 2002, muestran que casi la mitad de las PYMEs europeas están de acuerdo en que las actividades para desarrollar la competencia son una pieza clave en su estrategia general de empresa (ver figura 2.1). En el caso de la mediana empresa, la importancia que se otorga a estas actividades parece ser mayor (67% de las respuestas). Asimismo, alrededor de cuatro de cada diez PYMEs europeas admiten que necesitan mejorar su competencia interna, y se puede apreciar una mayor preocupación por este asunto en la mediana empresa que en las empresas pequeñas y muy pequeñas (ver también Figura 2.1).

Figura 2.1. Porcentaje de PYMEs para las cuales las actividades de desarrollo de la competencia son parte esencial en su estrategia general de empresa/ Porcentaje de PYMEs que necesitan ampliar su base de conocimientos y capacitaciones, por tamaño de empresas, Europa-19

Porcentaje de PYMEs que conciben las actividades de desarrollo de la competencia como parte esencial de su estrategia

Porcentaje de PYMEs que consideran necesario ampliar su base tecnológica y de conocimientos

Fuente: ENSR Enterprise Survey 2002.

Los resultados mencionados se complementan con las pruebas disponibles a nivel nacional, que confirman el importante papel que las PYMEs atribuyen a la mejora de sus recursos humanos. Así, el 40% de las PYMEs austriacas sostienen que la educación avanzada constituye uno de los factores principales para el éxito de la empresa en el futuro, mientras que el 18% lo considera el factor de impacto más importante en el futuro éxito de la empresa41. Hasta el 86% de los ejecutivos de las PYMEs belgas creen que la participación en la formación beneficia la eficacia general de la empresa42. En Dinamarca, hasta el 83% de las empresas nacionales

40 Kim, D.K, The link between individual and organizational learning, Sloan Management Review, Vol. 35, No. 1, 1993. 41 Egger, A., Betriebliche Aus- und Weiterbildung als Schlüsselfaktor für erfolgreiche Klein- und Mittelbetriebe in Österreich (Educación y Educación avanzada como factor clave para la pequeña y mediana empresa en Austria), Tesis en la Universidad Johannes Kepler, Linz, 2000. 42 Lannoo, R., Ruim 80 % van de KMO's noemt opleiding van medewerkers noodzakelijk. 54 % doet het ook (Mas del 80 % de las PYMEs afirman que es necesario formar a los empleados; el 54 % de ellas lo hacen), UNIZO, Bruselas, 27/05/2003.

afirman haber obtenido beneficios de su inversión en actividades para el desarrollo de la competencia43, por lo que no es extraño que para el 67% de ellas, el desarrollo continuado de las competencias en general se considere como crucial o muy importante para la competitividad de las empresas44. Se pueden identificar una serie de razones que expliquen el aumento del interés de las empresas y PYMEs en desarrollar su base de competencia45: - Las nuevas tecnologías (especialmente TICs) están introduciendo nuevas competencias y

requisitos organizacionales en el lugar de trabajo46. Así, por ejemplo, el 51% de las empresas con 10 ó más empleados, señalan la introducción de nuevas tecnologías como el principal factor generador de necesidades de formación47. El éxito de las innovaciones tecnológicas y organizacionales dentro de una empresa depende en gran medida de la capacitación, capacitaciones y capacidad intelectual que tienen los individuos, a todos los niveles48, para absorber, cambiar e interpretar un entorno rápidamente cambiante 49. Por tanto, las viejas formulas “Taliorísticas” de éxito caracterizadas por la división del trabajo entre ‘los que piensan’ y ‘los que hacen’, no son aplicables en el entorno económico de conocimiento intensivo actual 50.

- La mayor internacionalización de los mercados y las subsecuentes presiones de la competitividad a las que están sujetas las PYMEs, así como los cambios de los requisitos legales que afectan a las PYMEs51, hacen que sean necesarias nuevas competencias52. Por ello, no sorprende que las PYMEs tengan tantas dificultades para contratar y/o mantener a su personal más competente. De hecho, la ENSR Enterprise Survey 2002 muestra que la principal limitación que han tenido las PYMEs para su buen funcionamiento en los dos últimos años ha sido la falta de personal cualificado, viéndose el 20% de ellas afectadas por este problema (ver Figura 2.2).

43 FKA (Instituto de las Tendencias del Mercado) & LO (Federación de Sindicatos Daneses): Kompetenceløft i Danmark 2000 (Mejorando las Competencias en Dinamarca 2000), Copenhague, 2001. 44 Gjerding, NA (ed.), Den fleksible virksomhed, (La Empresa Flexible), Erhvervsudviklingsrådet, Informe Nº 1 del DISKO Project, Copenhague, 1997. 45 Ver por ejemplo D. Patton, S. Marlow, (2002) The determinants of management training within smaller firms in the UK: What role does strategy play?, Journal of Small business and Enterprise Development, Vol. 9, Nº 3. 46 Kailer, N., J. Steinringer, Personalentwicklung in Klein- und Mittelbetrieben; Bedarfe und Trends in einer dynamisierten Wirtschaft (Desarrollo de personal en la pequeña y mediana empresa; necesidades y tendencias en una economía dinámica), Viena, 2000. 47 DETEFP, Inquérito às Necessidades de Formação Profissional das Empresas 2000-2002, (Encuesta sobre las necesidades de formación de las empresas 2000-2002), Lisboa, 2000. 48 Senge, P, The Fifth Discipline: The Art & Practise of The Learning Organization, New York, Doubleday, 1990. 49 ESADE y otros, Small Business Training and Competitiveness: Building Case Studies in Different European Cultural Contexts, TSER Project, Barcelona, 2001. 50 Crawford, R, In the Era of Human Capital, Harper Collins, 1991. 51 Heberer, J., R. Grap, Betriebliche Weiterbildung in kleinen und mittelständischen Unternehmen, Methoden und Vorgehensweisen (Formación continua en PYMEs, métodos y funcionamiento), Herzogenrath, 1995. 52 Berufliche Fortbildungszentren der Bayerischen Arbeitgeberverbände 'Bildungsplanung im Betrieb, Strategien zur Ökonomisierung betrieblicher Weiterbildung in kleinen und mittleren Unternehmen, Wirtschaft und Weiterbildung' (Planificación de las actividades para el desarrollo de la competencia en la empresa, estrategias para hacer factible el desarrollo de la competencia en las PYMEs), Nürnberg, 1995.

Figura 2.2 Porcentaje de PYMEs afectadas por la escasez de mano de obra cualificada, por tamaño de las empresas, Europa-19

Fuente: ENSR Enterprise Survey 2002.

- Otra razón importante está relacionada con el envejecimiento de la mano de obra en Europa. Los cálculos realizados en Suecia estiman, por ejemplo, que durante los próximos 10-15 años, alrededor de la mitad de los empleados de la pequeña empresa se retirarán. Esto puede conducir a la pérdida de buena parte de las competencias clave de las empresas, y esta pérdida puede tener consecuencias negativas para su competitividad, productividad y eficacia. Por esta razón, la preservación y desarrollo de las competencias es una cuestión fundamental para estas empresas53.

- En algunos países, las PYMEs parecen verse especialmente afectadas por las dificultades de su sistema educativo para ajustarse a las necesidades reales de las empresas54. Esto, a su vez, implica una necesidad añadida para las PYMEs para tomar parte en actividades de desarrollo de la competencia.

- Los estudios sobre gestión subrayan que las ventajas competitivas basadas en las capacidad, conocimiento y capacitaciones son a menudo menos visibles para los competidores y más difíciles de imitar, constituyendo, por tanto, la base para una ventaja más fuerte y sostenible55.

2.4 Las actividades de las Instituciones Europeas para desarrollar la base de competencia de las PYMEs europeas El Consejo de Europa de Lisboa fijó para la Unión Europea el objetivo estratégico de convertirse antes de 2010 en la sociedad del conocimiento más competitiva y dinámica del mundo. Es bien sabido que las personas, su conocimiento y competencias son algunos de los elementos clave para el futuro de Europa, puesto que el conocimiento y la competencia son un poderoso impulso para el crecimiento europeo y de la ventaja competitiva56.

53 Stenlund, K.L., S. Hörte, Competence Accounting - Methods for Measuring and Valuing Key-Competencies, Luleå Universidad de Tecnología, División de Organización Industrial, Luleå, 1999. 54 Moura, R., Evolução das Políticas de Formação nas Empresas, (Evolución de las políticas de formación en las empresas), OEFP, Lisboa, 1999. 55 Ylinenpää, H., N. Nilsson, Knowledge Transfer and Organizational Competence Building - A Case Study of Two Knowledge-Intensive Firms, ponencia presentada en la V Conferencia sobre Gestión de la Competencia, Helsinki, junio 2000. 56 Comunicación de la Comisión al Consejo y al Parlamento Europeo, Productivity: The Key to Competitiveness of European Economies and Enterprises, COM(2002) 262 final, Bruselas, 21.5.2002.

En este sentido, en varios Consejos Europeos (Estocolmo en marzo de 2001, Barcelona en 2002) se han establecido varios puntos de referencia claves en educación y formación para los sistemas de educativos y de formación tonel fin de satisfacer las necesidades de la sociedad del conocimiento y producir más y mejor empleo (ver Tabla 2.2).

Tabla 2.2: Puntos de referencia clave en educación y formación en Europa antes de 2010 - Todos los estados miembros deben reducir por lo menos a la mitad el número de alumnos que dejan

pronto los estudios, en relación al porcentaje registrado en 2000, para alcanzar en la UE una media de un 10% ó menos.

- Los estados miembros reducirán al menos a la mitad el desequilibrio de género entre graduados en matemáticas, ciencias y tecnología, y al mismo tiempo se incrementará de manera significativa el número de graduados en general, tomando como cifras de referencia las del año 2000.

- La participación media en aprendizaje permanente en la UE debe ser de al menos un 15% de la población trabajadora adulta (grupo entre 25 y 64 años), y en ningún país el porcentaje debería ser inferior al 10%.

- El número de personas en el grupo de 25-64 años que alcanza el nivel de educación secundaria debería llegar al 80% de la población trabajadora.

- Incrementar sustancialmente la inversión anual en recursos humanos. - Ponerse de acuerdo sobre objetivos concretos para el futuro en los sistemas de educación y

formación. - Desarrollar un marco europeo para definir las nuevas capacitaciones básicas que se deben

proporcionar mediante aprendizaje permanente. - Definir las medidas para fomentar la movilidad de estudiantes, profesores, formadores e

investigadores. - Mejorar las posibilidades de empleo y reducir la falta de cualificación. - Mejorar el empleo en los servicios. Fuente: CEDEFOP, Learning for Employement: Second Report on Voctional Education and Training Policy in Europe, Luxemburgo, 2003

En el Consejo Europeo de Lisboa, también se destacó el papel fundamental que juega la pequeña empresa en la creación de empleo y en la prosperidad social y económica de la Unión Europea, al constituir un entorno adecuado para la aparición de nuevas ideas de negocios y conducir el espíritu empresarial. Por esta razón, en el Consejo Europeo de Feira se fomentó el principio de ‘pensar pequeño primero’ 57como forma de progreso hacia los objetivos de Lisboa, animando a los estados miembros a crear el mejor entorno posible para que las pequeñas empresas florezcan y prosperen. Una comunicación reciente de la Comisión señala que “los empleados de las pequeñas y medianas empresas necesitan tener acceso a oportunidades de aprendizaje apropiadas para mantener sus capacitaciones y competencias al día”58. Con este fin, la Comisión ha tomado una serie de iniciativas en los últimos años que se pueden resumir en las siguientes59: - El Consejo Europeo que tuvo lugar en Barcelona en marzo de 2002 se fijó el objetivo de

hacer del sistema de educación y formación de la EU un sistema de referencia mundial antes de 2010.

- El febrero de 2002, el Consejo y la Comisión adoptaron conjuntamente un programa de trabajo detallado para el seguimiento de los objetivos de los sistemas de educación y formación en Europa60. Se centra en tres objetivos principales: mejorar la calidad y eficacia

57 Este compromiso está incluido en la Carta Europea para las Pequeñas Empresas con el apoyo de los Jefes de Estado y de Gobierno en el Consejo Europeo de Santa Maria da Feira del 19-20 de junio de 2000 (Anexo III de las conclusiones del Consejo Europeo de Santa Maria da Feira). 58 Comunicación de la Comisión al Consejo y al Parlamento Europeo, Thinking small in an enlarging Europe, COM(2003) 26 final, Bruselas, 21.1.2003. 59 Para una descripción más detallada ver Comisión de las Comunidades Europeas, Informe de la Comisión para el Consejo y el Parlamento Europeo sobre la Implementación de la Carta Europea para las Pequeñas Empresas , Com(2003) 21 Final/2, Bruselas, 13.2.2003. 60 Documento del Consejo 6365/02, 20 de febrero de 2002.

de los sistemas de educación y formación en la UE, facilitar el acceso a ellos a todo el que lo desee, y por último, abrir estos sistemas a un mundo más amplio.

- También en febrero de 2002, la Comisión adoptó su Plan de Acción para la Capacitación y la Movilidad61. Este plan quiere hacer frente a una serie de retos: la necesidad de adaptar más eficazmente los sistemas de educación y formación al mercado laboral; la importancia de fomentar el aprendizaje permanente y la adquisición de capacitaciones (particularmente las de TICs) y, por último, la necesidad de mejorar los sistemas de reconocimiento de cualificaciones y competencias. Este Plan también señala la necesidad de crear un marco europeo de metodologías y estándares para la identificación, valoración y reconocimiento de la formación ‘no-formal’, de la experiencia adquirida en el trabajo y de la formación recibida62. En este sentido, y de acuerdo con las tendencias internacionales, la UE cada vez presta más atención al desarrollo y reconocimiento de las competencias adquiridas de manera ‘no-formal’63.

- La Estrategia Europea de Empleo (EES), establecida en la Cumbre de Luxemburgo sobre el Empleo, está en este momento cambiando su foco de atención para centrarse más en el aprendizaje permanente, y hacer que la educación y formación se ajusten más a las necesidades del mercado laboral64.

- Como consecuencia lógica del Communication on Lifelong Learning 65(Comunicado sobre Aprendizaje Permanente), el ‘Proceso de Brujas’ se puso como meta mejorar la cooperación entre la formación y la educación profesional entre los estados miembros de la UE, el Área Económica Europea, los países candidatos y la Comisión.

- La Comisión ha presentado una serie de iniciativas con el fin de asegurar la provisión de mano de obra cualificada, sobre todo en lo que se refiere a las TICs, e-negocios y perfiles laborales. Algunos ejemplos de estas iniciativas son el informe final del Grupo de Control de las Competencias TIC del Procedimiento Best ‘e-Skills in Europe: Benchmarking Member States Policy Iniciatives’, o la iniciativa complementaria sobre ‘Information and Communication Technologies and e-Business skills for user industries and SMEs’66. Además, en un reciente informe aprobado en la Cumbre de Barcelona, la Comisión hacía referencia a las acciones necesarias que se deben llevar a cabo para asegurar el suministro de mano de obra cualificada67.

- Por último, a la Comisión le preocupa el uso de las tecnologías de la información en la educación, especialmente en lo que se refiere a los métodos de auto aprendizaje. Algunos ejemplos en este sentido son el Plan de Acción e-Europa 200268, la iniciativa e-Europa 2005 69, o la propuesta de la Comisión de un programa sobre el uso de las TICs para mejorar el acceso a la educación y formación70.

Además de estas iniciativas, se pueden señalar las actividades apoyadas por los Fondos Estructurales Europeos (por ejemplo el Fondo Social Europeo), de los cuales se benefician las PYMEs de la UE de manera exclusiva o junto con otros grupos pertenecientes al área de formación y desarrollo de recursos humanos en varias Regiones de Objetivo Europeo.

61 Plan de Acción de la Comisión para la Capacitación y Movilidad, COM(2002) 72 final, 13.2.2002. 62 Se puede encontrar una mayor información sobre este tema en la Comunicación de la Comisión: Making a European Area of Lifelong Learning a Reality, COM(2001) 678 final, 21.11.2001. 63 CEDEFOP, Training and Learning for Competence, Second Report on Vocational Training research in Europe, Thessaloniki, 2001. 64 Comunicación de la Comisión, Taking Stock of Five Years of the European Employment Strategy, COM(2002) 416 final, 17.7.2002. 65 Comunicación de la Comisión, Making a European Area of Lifelong Learning a Reality, COM(2001) 678 final, 21.11.2001. 66 Comunicación de la Comisión, eLearning Action Plan; Designing tomorrow's education, COM (2001) 172 final, 28.3.2001. 67 Informe de la Comisión. Informe solicitado por el Consejo Europeo de Estocolmo: Increasing labour force participation and promoting active ageing, COM(2002) 9, 24.1.2002. 68 eEurope 2002, An information society for all, Action Plan, 14.6.2000. 69 Comunicación de la Comisión , eEurope 2005: An information society for all, COM(2002) 263 final, 28.5.2002. 70 Propuesta para una Decisión del Parlamento Europeo y del Consejo para adoptar un programa plurianual (2004-2006) para la integración efectiva de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) en los sistemas de educación y formación en Europa (eLearning Programme), COM(2002) 751 final, 19.12.2002.

CAPÍTULO 3

Actividades para el desarrollo de la competencia en las PYMEs europeas

3.1 Introducción La sección anterior ha definido el desarrollo de la competencia como el conjunto de actividades que llevan a cabo las empresas en general, y las PYMEs en particular, con el fin de desarrollar y mejorar su base de competencia. Este capítulo analiza la participación de las PYMEs europeas en estas actividades, prestándose una especial atención a las siguientes cuestiones: - Las principales actividades que las PYMEs realizan para desarrollar la base de competencia

de sus recursos humanos y su grado de participación en ellas. - Las principales fuentes de competencia externa para las PYMEs. - Las categorías de empleo que se benefician más de estas actividades para el desarrollo de

la competencia. - Para describir estas actividades, se prestará también especial atención a cuestiones como

si son a corto o largo plazo, su naturaleza regular o irregular, y la persona o personas responsables de identificar tanto las necesidades de competencias como la existencia de actividades de este tipo. Habrá una referencia específica a ciertos subgrupos de PYMEs y a su participación en actividades para el desarrollo de la competencia, así como la relación entre la participación en estas actividades y el crecimiento y rendimiento individual de las PYMEs.

- Los principales obstáculos que encuentran las PYMEs para poder participar en estas actividades.

3.2 Grado de implicación de las PYMEs europeas en las actividades para el desarrollo de la competencia Como ya se ha mencionado anteriormente, las empresas en general, y las PYMEs en particular, pueden llevar a cabo una serie de iniciativas para mejorar su base de competencia desde sus propios recursos humanos internos, incluyendo tanto métodos formales como no-formales. La teoría parece indicar que los métodos no-formales son particularmente relevantes para las PYMEs71. Estos resultados están totalmente confirmados en la ENSR Enterprise Survey 2002. En este estudio, se preguntó a los empresarios los métodos que utilizaban en sus empresas para desarrollar la base de competencia de sus recursos humanos. Las categorías de respuestas que se habían preestablecido se basaban en los resultados obtenidos en otros estudios72, mencionados en el Capítulo 2. En la Tabla 3.1 se aprecia que, a pesar de que la formación

71 Hendry, C., M.B. Arthur y A.M. Jones, Strategy Through People - Adaptation and Learning in the Small-Medium Enterprise, Routledge, Londres, 1995. 72 Ver por ejemplo H. Ylinenpää, Managing Competence Development and Acquisition in Small Manufacturing Firms, Departmento de Administración Empresarial y Ciencias Sociales, Universidad de Tecnología, Luleå, 1997.

formal (es decir, cursos, seminarios, conferencias realizados por formadores externos) es el segundo método más usado para mejorar las competencias externas, existen también otros métodos no-formales que las PYMEs europeas usan con este fin ampliamente. El método más empleado para desarrollar la competencia es la asistencia a ferias y exposiciones. Este método se puede considerar como muy importante para desarrollar las competencias internas de una PYME. Así, las empresas en general, y las PYMEs en particular, conocen a través de estas exposiciones y ferias las últimas tendencias tecnológicas y/o de desarrollo del mercado en su sector particular de la industria. Las exposiciones y ferias en las que se exponen y realizan demostraciones de nuevas tecnologías, máquinas y procesos de producción, son especialmente populares entre las PYMEs. Tanto empresarios como empleados pueden conocer estas novedades de manera eficaz y efectiva. En un periodo de tiempo limitado (uno o dos días), pueden obtener información no sólo sobre los nuevos avances existentes en su área de negocios, sino también en la de sus proveedores y clientes. Además, estas exposiciones y ferias ayudan a las PYMEs a participar en diferentes actividades, como por ejemplo seminarios, actividades de contacto, asesoramiento, etc. De todas formas, hay que reconocer que este método no está tan orientado a cimentar la competencia como otros métodos como puedan ser cursos, lectura de documentos profesionales o actividades con un tutor. Sin embargo, es un método que resulta muy atractivo para las PYMEs. Además de la asistencia a exposiciones y ferias, otros métodos utilizados son la lectura de documentos profesionales y las reuniones de personal para intercambiar conocimiento. Otros métodos como la cooperación con consultores y asesores para desarrollar la base de competencia interna, la impartición de cursos por el propio personal o las visitas de estudio, tienen una importancia intermedia y son utilizados por alrededor de un 20% de las PYMEs. Por último, métodos como la realización de actividades con tutor o la rotación en el trabajo, no se utilizan tanto73.

Tabla 3.1 Porcentaje de PYMEs que en los tres últimos años han usado distintos métodos para desarrollar la base de competencia de sus recursos humanos, por tamaño de empresa, Europa-19 Número de empleados Media 0-9 10-49 50-249 Visitas a exposiciones/ferias Cursos/seminarios/conferencias del propio personal 57 70 78 58 Cursos/seminarios/conferencias de formadores externos 19 38 54 21 Visitas de estudio 36 56 70 41 Rotación en el trabajo (interna y en otras compañías) 17 22 41 18 Actividades con tutor para el personal 8 17 29 9 Promoción de la lectura de documentos profesionales 10 20 27 11 Cooperación con consultores y consejeros para desarrollar la competencia interna

36 39 58 37

Reuniones de personal para intercambiar conocimiento 21 32 39 22 Otras actividades 34 46 56 33 No sabe/no contesta

4 5 5 4

% de PYMEs que no participan en ninguno de estos métodos

0 0 0 0

% de PYMEs que no realizan actividades de formación 20 9 4 19 Cantidad media de métodos utilizados por empresas 61 44 30 59 Está permitida más de una respuesta

Fuente: ENSR Enterprise Survey 2002.

73 Por supuesto, la limitación de mano de obra disponible en la pequeña empresa puede explicar esta falta de rotación interna de trabajo.

Se puede apreciar que las organizaciones pequeñas tienen una clara preferencia por los métodos de formación no-formales. Este resultado lo confirman totalmente los datos científicos obtenidos en Dinamarca74, según los cuales sólo unas pocas empresas danesas consideran los métodos de formación formales más importantes que los no-formales, la mitad de las empresas consideran las dos formas igualmente importantes, y el 40% consideran los métodos no-formales más importantes (ver Tabla 3.2). Además, en todos los casos se considera la formación no-formal como la más importante, aunque estos métodos quizá sean especialmente importantes cuando las empresas están formando a nuevos empleados y cuando las empresas cambian su organización.

Tabla 3.2 Importancia de la formación formal y no-formal en situaciones diferentes, Dinamarca, 2002 La misma

importancia Aprendizaje no-formal más importante

Formación formal más importante

Ninguna (no utilizan ningún tipo)

No saben

Total

Al formar nuevos empleados 11 87 1 1 1 100 Al invertir en nueva tecnología 34 37 2 3 3 100 Al cambiar la organización 30 42 5 11 11 100 Al desarrollar las competencias de los empleados

31 37 2 1 1 100

Fuente: Oxford Insight & Handelshøjskolecentret, 'Praksislæring i industrien - praksislæringens udbredelse inden for industrien' (Aprendizaje localizado – Difusión del aprendizaje localizado en las industrias) financiado por Industriens Uddannelsessekretariat, Copenhague, 2002.

Los documentos de ámbito nacional proporcionan una serie de razones para esta fuerte preferencia por métodos de formación no-formales: su coste más bajo75, la facilidad para integrarlos en las actividades diarias de la empresa, o la facilidad para orientarlos hacia las necesidades específicas individuales y del puesto de trabajo76. Los resultados obtenidos en Bélgica77 complementan este resultado; en ellos se aprecia que las empresas que ofrecen a sus empleados escasas oportunidades para participar en actividades formales de formación, también les ofrecen muy pocas oportunidades de formación no-formal. Se puede concluir, según todo lo anterior, que las PYMEs europeas realizan actividades para desarrollar sus competencias internas. De hecho, la ENSR Enterprise Survey 2002 muestra que tan sólo el 19% de las PYMEs europeas admiten no haber utilizado en los últimos 3 años ninguno de los métodos mencionados para desarrollar su competencia, mientras que este porcentaje llegaría hasta el 59% si sólo se hubieran tenido en cuenta los cursos formales impartidos por formadores externos (ver Tabla 3.1). Además, en el puesto de trabajo se realizan una cantidad importante de actividades (reuniones, tutores, rotación del puesto de trabajo, etc.). Estos resultados también se ven confirmados en otros estudios que muestran que hasta el 71% de los trabajadores europeos afirman aprender cosas nuevas en el trabajo78.

74 Oxford Insight and Handelshøjskolecentret: Praksislæring i industrien - praksislæringens udbredelse inden for industrien (Aprendizaje Localizado – la Difusión del Aprendizaje Localizado en las Industrias), financiado por Industriens Uddannelsessekretariat (Secretariado de Formación Industrial), Copenhague, 2002. 75 Koch, C.L.Y, E. van Straten, Personeelsbeleid in enkele MKB-bedrijven (Gestión de personal en algunas PYMEs), Strategic study B9703, EIM, Zoetermeer, 1997. 76 Curran, J., R. Blackburn, J. Kitching y J. North, Small firms and workforce training: some results, analysis and policy implications from a national survey, en: M. Ram, D. Deakins y D. Smallbone (eds.), Small firms; enterprising futures, Londres, Chapman, 1997. 77 De Smedt, S. (editor), Klare kijk op competentiemanagement (Una visión clara sobre la gestión de la competenciat), Gids op maatschappelijk gebied, Vormingscentrum Ter Munk vzw & Garant uitgevers nv (Publishers), European Social Fund y Arvo vzw (apoyo económico para esta edición), edición especial dedicada ala’gestión de la competencia’, Bruselas, Vol. 93, No. 7 de septiembre de 2002. 78 Fundación Europea para la mejora de las condiciones de vida y trabajo, Tercera Encuesta Europea sobre las Condiciones de Trabajo 2000, Dublín, 2001.

Al mismo tiempo, si se tiene en consideración el tamaño de la empresa, los resultados que se obtienen son muy interesantes (ver también Tabla 3.1). El orden de importancia de los diferentes métodos no parece variar entre empresas de diferentes tamaños, así que la asistencia a exposiciones y ferias, y los cursos, seminarios y conferencias impartidos por formadores externos, son los dos métodos más utilizados por empresas de todos los tamaños para mejorar sus competencias internas. Los resultados de la ENSR Enterprise Survey 2002 también muestran que la cantidad media de métodos utilizados por las empresas para desarrollar la competencia, se incrementa a medida que aumenta el tamaño de dichas empresas (3’1, 3’8 y 4’8, métodos utilizados en las empresas muy pequeñas, pequeñas y medianas, respectivamente). De hecho, el porcentaje de PYMEs europeas que no han utilizado ninguno de los métodos mencionados para desarrollar su competencia interna, es inversamente proporcional al tamaño de la PYME (20% entre las muy pequeñas, 9% y 4% entre las pequeñas y medianas empresas)79. Estas diferencias relacionadas con el tamaño de la empresa han sido confirmadas por otros informes realizados, tanto en el ámbito nacional como europeo. El estudio europeo más exhaustivo, Continuing Vocational Training Survey (CVTS2)80, de Eurostat, confirma totalmente la influencia que tiene el tamaño de la empresa. Los estudios nacionales realizados proporcionan perspectivas complementarias. Así, y aunque las empresas pequeñas invierten menos frecuentemente en formación que las grandes, las que lo hacen no dedican necesariamente una proporción menor de los costes salariales que aquellas 81. Las grandes empresas promueven actividades de formación en una mayor variedad de cuestiones y competencias, mientras que las pequeñas se concentran principalmente en temas que están ‘próximos a su negocio’82, posiblemente debido a la falta de recursos. No sorprende pues que, según datos de Islandia 83y Suiza84, el número de empleados que se costean ellos mismos la formación formal es más elevado en las empresas pequeñas que en las grandes compañías, especialmente en lo que se refiere a cualificaciones en el campo de administración y empresa y en la esfera social, frente al área técnica. Por último, según los estudios realizados en Dinamarca85, el uso de las TICs para la formación está claramente relacionado con el tamaño de la empresa86. Si nos fijamos en el sector en el que operan las empresas, la ENSR Enterprise Survey 2002 muestra que las visitas a exposiciones y ferias constituyen el método principal con diferencia, especialmente en el caso de las PYMEs de mayoristas y fabricantes. A este método le siguen en importancia, en casi todos los sectores, los cursos, seminarios y conferencias realizados por formadores externos. Este método es utilizado sobretodo por las PYMEs del sector servicios. Es

79 En otras palabras, el 80 %, 91 % y 96 % de las pequeñas, muy pequeñas y medianas empresas europeas se han mostrado activas a la hora de desarrollar su competencia interna. Curiosamente, estos porcentaje están muy por encima de los de las PYMEs para las que las actividades para desarrollar la competencia son una parte clave de su estrategia general de empresa o para las que dicen necesitar mejorar su base de conocimiento y capacitaciones (ver Figura 2.1). Este resultado parece sugerir que para una buena parte de las PYMEs, (algunos) de los métodos para desarrollar la competencia están totalmente integrados en su hacer empresarial diario, y no son resultado de necesidades a corto plazo o consideraciones específicas de estrategia. 80 Eurostat, Continuing Vocational Training Survey (CVTS2), Luxemburgo, 2002. 81 Delmotte, J., M. Lamberts, L. Sels and G. Van Hootegem, Personeelsbeleid in KMO's; Een onderzoek naar de kenmerken van een effectief KMO-personeelsbeleid (Gestión de Personal en las PYMEs; Un studio sobre las características de una gestión de personal efectiva), Cahier 1-Cahier 9, VIONA, HIVA/ KU-Leuven, Lovaina, 2001. 82 Bundesamt für Statistik, Weiterbildung in der Schweiz 2001; Auswertung der schweizerischen Arbeitskräfteerhebungen 1996-2000 (Formación avanzada en Suiza 2001 basándose en las encuestas sobre la población activa en Suiza 1996-2000), Swiss Federal Office of Statistics, Berna, 2001. 83 Jonasson, J.T., J.R. Arnardottir, Lifelong learning Iceland report III, Universidad de Islandia, Instituto de Investigación de Ciencias Sociales, Reykjavik, noviembre 2001. 84 Wüst, P., 'Betriebliche Weiterbildung in der Schweizer Industrie (Formación avanzada en las compañías industriales suizas), Tesis doctoral, Universidad de Zurich, 1999. 85 IFKA, Det danske kursusmarked - kompetenceudvikling i den private sektor (La provisión de cursos en Dinamarca – Mejora de las competencies en el sector privado), Copenhague, 2002. 86 Para mayor información sobre el papel de las TICs en las actividades de formación entre las PYMEs europeas, ver el Sexto Informe del Observatorio de las PYMEs Europeas (capítulo 9).

muy interesante señalar que las PYMEs del sector de fabricación subrayar la importancia que tienen las reuniones de personal, mientras que en el caso de las PYMEs del sector servicios, se destaca la lectura de documentos profesionales como el segundo método en importancia para mejorar su base de competencia interna.

Figura 3.1. Porcentaje de PYME europeas que no han utilizado ninguno de los métodos sugeridos para desarrollar la competencia de sus recursos humanos en los últimos tres años, por sector. Europa-19

Fuente: ENSR Enterprise Survey 2002.

También se producen diferencias por sectores en lo que se refiere al número de PYMEs que no utilizan ninguno de los métodos mencionados (ver Figura 3.1). Las mayores diferencias se pueden encontrar entre transporte/comunicaciones y construcción por un lado y mayoristas y servicios por otro (28%, 23%, 14% y 13% respectivamente), aunque es difícil establecer la razón de estas diferencias. Estas diferencias pueden explicarse por factores relacionados con las distintas presiones competitivas, las diferentes estructuras empresariales existentes en los distintos sectores, o el diferente uso de los métodos que se han presentado. De cualquier modo, la alta participación de las PYMEs del sector servicios en actividades para el desarrollo de la competencia, podría explicarse por la necesidad de acceder continuamente a los últimos conocimientos que les permitan mantenerse en el mercado. Los datos de la ENSR Enterprise Survey 2002 separados por países proporcionan interesantes resultados (ver tabla 3.3). Se puede identificar tres grupos principales de países europeos según su participación en actividades de desarrollo de la competencia. Un primer grupo formado por varios países nórdicos (Noruega, Finlandia, Suecia e Islandia), países centroeuropeos (Liechtenstein y Austria) e Irlanda, podría ser clasificado como el grupo de países más activos en este campo. Las PYMEs de este grupo de países participan en más actividades para desarrollar la competencia, tanto formales como no-formales, y también presentan una mayor variedad de métodos para desarrollar su base de competencia interna.

Tabla 3.3 Porcentaje de PYMEs que han utilizado en los últimos tres años diferentes métodos para mejorar la base de competencia de sus recursos humanos, por país.

Fuente: ENSR Enterprise Survey 2002.

Frente a este grupo, otro formado por los países del sur de Europa (Italia, Grecia, España y Portugal) así como Francia y Luxemburgo, presentan el nivel más bajo de participación en actividades para el desarrollo de la competencia (tanto en lo que se refiere al número de métodos utilizados, como al uso de actividades formales/no-formales). Por último, un tercer grupo de países como Holanda, Dinamarca, Bélgica, Reino Unido, Suiza o Alemania, ocupan una posición intermedia. Los resultados de otros estudios de ámbito paneuropeo87 confirman esta división norte sur. Para dar un ejemplo, el 2002 Enterprise Scoreboard88 sugiere que, mientras que el aprendizaje permanente se ha convertido en una realidad en algunos estados europeos como Finlandia, Dinamarca, Holanda o Suecia, no existe casi evidencia de educación continuada en otros estados miembros como Grecia, Portugal o España. La mayor participación de las empresas del

87 Ver el Sexto Informe del Observatorio de las PYMEs Europeas (Capítulo 9), así como Eurostat, Continuing Vocational Training Survey (CVTS2), Luxemburgo, 2002. 88 Comisión Europea, Política de Benchmarking de Empresa: Results from the 2002 Scoreboard, SEC(2002)1213, noviembre 2002.

norte de Europa en actividades para el desarrollo de la competencia frente a sus homólogas del sur, podría deberse a las diferencias entre las estructuras del sector empresarial en las distintas naciones (mayor número de empresas grandes en el norte que en el sur). Otras explicaciones posibles podrían ser los diferentes marcos institucionales existentes (infraestructuras de formación accesibles, diferencias en las políticas públicas, etc.) y las diferencias existentes entre los mercados laborales (los mercados del sur de Europa se caracterizan por una menor formalización, mayores índices de desempleo, y niveles más altos de inseguridad laboral). De cualquier modo, es necesario continuar con la investigación para comprender totalmente estas diferencias. Otro resultado interesante que aparece en la ENSR Enterprise Survey 2002 se refiere a los métodos posibles utilizados por las PYMEs en los distintos países. Según estos resultados (ver también Tabla 3.3), la asistencia a ferias y exposiciones parece ser el método más empleado en todos los países estudiados, con la excepción de Grecia e Islandia para los que los cursos impartidos por formadores externos son el método más utilizado. A pesar de esto, una comparación entre los distintos países muestra importantes diferencias en la frecuencia con que se utilizan los diferentes métodos. Por ejemplo, si nos referimos a la organización de reuniones de personal para intercambiar conocimientos, se puede apreciar también una diferencia entre norte y sur. Los países del norte (Noruega, Finlandia, Islandia, Dinamarca o Suecia), junto con Irlanda, son los países en los que se utiliza más este método, frente a países como Portugal, España o Francia. Este resultado también se ve confirmado por otros estudios89 que señalan la existencia de una clara línea divisoria entre el norte y el sur de Europa en lo que se refiere al trabajo en equipo o a la posibilidad de discutir los cambios organizacionales del trabajo. Se pueden proponer varias explicaciones para estas diferencias. Por ejemplo, algunos autores sugieren que los países pueden tener formas distintas de entender los diferentes instrumentos y métodos de formación90. Además, las diferencias en las actitudes históricas y culturales existentes entre las naciones, influyen las decisiones de las PYMEs en lo que se refiere a su inversión en el desarrollo de la competencia91 (es decir, estilos de dirección más autocráticos en el sur frente al norte).

3.3 Fuentes de competencia externa para las PYMEs europeas Las empresas en general, y las PYMEs en particular, pueden recurrir a fuentes externas para adquirir conocimiento y las competencias que no pueden obtener de manera interna, pero que pueden necesarios para el buen funcionamiento de una empresa. Entre estas fuentes externas está la contratación de nuevos empleados o la interacción con otros agentes, como los servicios de consultoría, clientes/proveedores, otros empresarios sin conexión por razón de negocios, autoridades y centros de formación/universidades. Muchas empresas consideran la creación de redes, la cooperación externa y la adquisición de competencia métodos racionales para compensar su falta de conocimientos y competencia interna92 (muy a menudo en forma de conocimiento/competencia tácitos)93.

89 E.G. Fundación Europea para la mejora de las Condiciones de Vida y Trabajo, Tercera Encuesta Europea sobre las Condicioes de Trabajo 2000, Dublín, 2001. 90 AC&G and Knowledge Activating Group, A Holistic Approach to Competence Development in SMEs around Europe: Methods for Competence Development derived from EU/ADAPT Projects in Spain and Sweden, Madrid, 2000. 91 Havenga, K. and H. Ylinenpaa, Competence Development in Swedish, South African and Russian SMEs: A Study of Attitudes and Preferences across Countries, Luleå, Universidad de Tecnología, 1997. 92 Julien, P-A., Small Business as a Research Subject: Some Reflections on Knowledge of Small Business and its Effects on Economic Theory, in Small Business Economics, 5, pp. 157-166, 1993. 93 La diferencia entre conocimiento tácito y explícito se basa en el trabajo de Nonaka and Konno (I. Nonaka, I. and N. Konno, The Concept of 'Ba': Building a Foundation for Knowledge Creation, California Management Review, 40, 3, 1998). Según estos autores, el conocimiento explícito se puede expresar con palabras y números, y ser compartido en forma de datos, fórmulas científicas, especificaciones, manuales y métodos semejantes. Frente a esto, el conocimiento tácito es altamente personal y difícil de formalizar, ya que incluye perspectivas subjetivas, intuiciones y corazonadas. Mientras el conocimiento específico puede ser transmitido fácilmente formal y sistemáticamente entre individuos, el conocimiento tácito es más difícil de comunicar o compartir con otros.

En la ENSR Enterprise Survey 2002 se presentan las principales fuentes de competencia externa para las PYMEs europeas. La Tabla 3.4 muestra que la fuente principal de competencia externa son los clientes y proveedores, seguidos por las asociaciones empresariales y de comercio (incluyendo las cámaras de comercio), consultores y centros de formación/universidades. Otras fuentes menos utilizadas de competencia externa son los auditores y bancos, la contratación de personal nuevo y otros empresarios. Por último, sólo el 8% de las PYMEs europeas mencionan a las autoridades públicas.

Tabla 3.4. Porcentaje de PYME que utilizan diferentes fuentes de competencia externa en los últimos tres años, por tamaño de la empresa, Europa-19

Fuente: ENSR Enterprise Survey 2002.

La importancia de clientes y proveedores, también es subrayada por algunos estudios suecos94 y alemanes95, en los que se aprecia que los clientes y proveedores que actúan directamente sobre las cadenas de valoración del proceso de las empresas, constituyen el socio más importante y frecuente para las pequeñas empresas de fabricación cuando adquieren competencia externa. Debido a su relación estrecha, de confianza y a largo plazo, las pequeñas empresas consideran que esta conexión proveedor-socio tiene gran legitimidad. Curiosamente, si se tiene en consideración el tamaño de la empresa, se advierte que los clientes y proveedores constituyen la principal fuente de competencia externa para las empresas más pequeñas (menos de 50 empleados), mientras que para las empresas de tamaño medio lo es la contratación de personal nuevo. Un reciente estudio sobre lo publicado respecto al papel jugado por las PYMEs innovadoras96 en la creación de empleo completa estos resultados en el sentido de que en él se muestra que se crean más puestos de trabajo para personal altamente cualificado en las empresas de tamaño medio que en las pequeñas. Además, el porcentaje de empresas que emplean varios de los procedimientos mencionados anteriormente para adquirir competencia externa, aumenta con el tamaño de la empresa, de manera semejante a lo que ocurría en la sección anterior. Teniendo en cuenta el sector al que pertenece la empresa, las dos fuentes principales de competencia externa que se han señalado anteriormente (clientes/proveedores y asociaciones empresariales/de comercio) son las más importantes para todos los sectores. En cuanto a las 94Ylinenpää, H., Managing Competence Development and Acquisition in Small Manufacturing Firms, Departmento de Administración de empresa y Ciencias Sociales, Universidad de Tecnología, Luleå, 1997. 95 Wagner, H., M. Wehling and M. Weingärtner, Stand und Entwicklung der betrieblichen Weiterbildung in kleinen und mittleren Unternehmen' (Status quo y desarrollo de la competencia en las PYMEs) en: G. Schreyögg and Jörg Sydow (editores), Managementforschung 5, Empirische Studien, (Investigación sobre Gestión 5, Estudios Empíricos), Munich, 2000. 96Sheikh, S., T. Oberholzner, Innovative Small and Medium Sized Enterprises and the Creation of Employment, Inno-Studies-Lot 9, Luxemburgo, 2002.

diferencias por países (ver Tabla 3.5), parece que la mayoría de ellos, con algunas excepciones como Islandia y Finlandia (auditores/bancos), Alemania y Liechtenstein (centros de formación /universidades) y Portugal (asociaciones empresariales/de comercio), consideran a los clientes/proveedores como la principal fuente de competencia externa. No obstante, en todos los países que no consideran a los clientes/proveedores como fuente principal, constituyen la segunda fuente más importante.

Tabla 3.5. Porcentaje de PYMEs que han utilizado en los últimos tres años diferentes fuentes de competencia externa, por país

Fuente: ENSR Enterprise Survey 2002.

De manera similar a lo hecho en la sección anterior, hay que señalar las diferencias entre países en lo que se refiere al uso de las distintas fuentes. Si se toma como ejemplo los auditores/bancos, estos son considerados de manera muy positiva por las PYMEs finesas, holandesas y noruegas (más del 50% de las PYMEs los utilizan,) frente a Portugal, España o Italia (menos del 6% de PYMEs los utilizan). Este resultado subraya de nuevo las diferencias entre las tradiciones históricas y las actitudes culturales de los distintos países. Por último, y por lo que se refiere a Irlanda, los empresarios de las PYMEs irlandesas, frente a los de otros países, valoran particularmente el papel jugado por los otros empresarios. Este dato lo confirman otros estudios nacionales97 que reflejan que las PYMEs prefieren como fuente de competencia externa a los otros empresarios antes que a los consultores o a las universidades por considerar, como ocurre en Finlandia, que los empresarios sienten que los otros empresarios tienen las mismas dificultades y problemas. Según algunos autores98, las fuentes externas de competencia juegan un papel fundamental en la obtención de fuentes de competencia de las empresas pequeñas. Así, cualquier fuente externa de competencia adquirida por una empresa puede actuar como agente o intermediario para otros recursos externos. Por ejemplo, al contratar un servicio con una consultoría, ésta funciona también como intermediaria para otras competencias externas como universidades, institutos de investigación o proveedores especializados. Es este sentido, el consultor actúa como puente entre dos ‘nodos’ (las PYMEs individuales y, por ejemplo, los institutos de investigación) sin conectar estos ‘nodos’ directamente.

97 Malinen, P., Assisting Potential Fast Growth SMEs - Case Dublin Business Innovation Centre, Turku School of Economics and Business Administration, in Business Research and Development Centre, Series B Research Reports, B 4/2001, Turku, 2001. 98Belotti, C., Teknikförnyelseprocesser i småföretag, Tesis de la Universidad Sueca de Ciencias Agrícolas, Uppsala, 1996, citado por H. Ylinenpää, Managing Competence Development and Acquisition in Small Manufacturing Firms, Departmento de Administración de Empresa y Ciencias Sociales, Universidad de Tecnología, Luleå, 1997.

Las empresas pequeñas tienen más dificultades para adquirir competencias externas que las grandes99. Precisamente, el hecho de ser pequeñas limita su capacidad de absorción100, es decir la cantidad posible de ‘nodos’ entre la compañía y las competencias externas. En el caso típico de una empresa pequeña de fabricación, dirigida por un único jefe/dueño y sin apoyo de un equipo de gestión o de especialistas, el ‘nodo’ está representado únicamente por el propietario/jefe101; además, el rango de competencias de este propietario/jefe es menor y más limitado en diferentes campos. Sin embargo, una empresa pequeña con un equipo de gestión mayor, será una organización capaz de absorber, de manera compartida entre los diferentes ‘nodos’ organizacionales, el conocimiento y las experiencias externos. Estos resultados se complementan con los siguientes: - En primer lugar, estudios belgas102 y holandeses103 muestran que la posibilidad de utilizar

consultores externos es mayor entre empresarios altamente cualificados y con un nivel de educación elevado, y que tiene también una relación con el tamaño de la compañía.

- En segundo lugar, los datos procedentes de Noruega104 y Suiza105 sugieren que el intercambio de información entre compañeros, otros empresarios y amigos/familiares, es especialmente importante entre las empresas de reciente creación.

3.4. Categorías de empleo que se benefician de las actividades para el desarrollo de la competencia Esta sección analiza los principales grupos ocupacionales que se benefician de las actividades realizadas por las PYMEs para desarrollar sus competencias. En la ENSR Enterprise Survey 2002 los directores/gerentes (incluyendo los dueños) son el grupo ocupacional que más se beneficia, muy por encima del grupo de los ‘secretarios/administrativos’ o ‘técnicos/ingenieros’ (ver Tabla 3.6). Otros grupos como los mandos intermedios y personal semicualificado o escasamente cualificado, se benefician mucho menos de estas actividades. Por tanto, se puede asumir que existe una clara relación entre el nivel de cualificación de los diferentes grupos ocupacionales y su participación en actividades para el desarrollo de la competencia.

99 ESADE y otros, Small Business Training and Competitiveness: Building Case Studies in Different European Cultural Contexts, TSER Project, Barcelona, 2001. 100 Cohen, W.M., D.A. Levinthal, Absorptive capacity: A new perspective on learning and innovation, en Administrative Science Quarterly, 35, pp. 128-152, 1990. 101 Julien, P-A., New Technologies and Technological Information in Small Businesses, en Journal of Business Venturing, 10, pp. 459-475, 1995. 102 Lambrecht, J., F. Pirnay and P. Amédodji, Evaluation des dispositifs wallons d'aide à la consultance (Evaluación de los dispositivos valones de ayuda a la consultoría), Le Centre d'Etudes pour l'Entrepreneuriat, EHSAL-K.U. Bruselas, Le Centre de Recherche PME et d'Entrepreneuriat de l'Université de Liège, Bruselas, Lieja, 2003. 103 Kool, C.H.W. (editores: F.A. von Dewall y M.J.P.M. Peek), Ondernemers over adviseurs; Een grensoverschrijdende verkennning (Los empresarios sobre los consejeros; Una exploración fronteriza), Economic Bureau ING Bank, Amsterdam, 2002. 104 Borch, Odd Jarl and M. Iveland, Fra hobby til næring? Utfordringer knyttet til etablering av småskala produksjon i Norge (De la afición al negoció? Retos que supone establecer la production a pequeña escala en Noruega), NF-rapport No. 24/ 97, Nordlandsforskning (Nordland Research), Oslo, 1997. Estudio financiado por el Consejo de Investigación de Noruega y el Ministerio de Agricultura. 105 Meyer, R, J. Harabi, y R. Niederer, Der Einfluss der Berater, Weiterbildung und des Beziehungsnetzes auf den Erfolg junger Unternehmen, (Influencia del asesoramiento externo, formación avanzada y las redes personales en el éxito de las nuevas compañías), Discussion Paper 2001-01, Fachhochschule Solothurn Nordwestschweiz, Solothurn, enero 2001.

Tabla 3.6 Principales grupos de empleo beneficiados por las actividades de desarrollo de la competencia, por tamaño de empresas. Europa-19 (porcentaje de PYMEs)

Fuente: ENSR Enterprise Survey 2002.

Desde el punto de vista del tamaño de la empresa, se puede ver que en las empresas más pequeñas hay una tendencia a concentrar las actividades para el desarrollo de la competencia en torno al grupo de los directores/jefes, posiblemente como resultado de la limitada mano de obra disponible en estas empresas. Frente a esto, las empresas pequeñas y, especialmente, medianas invierten en un espectro mayor de grupos ocupacionales, especialmente en las categorías de directores/jefes y en la de técnicos/ingenieros. Todos los sectores centran sus actividades para desarrollar la competencia en la categoría directores/jefes, seguida de la de secretarios/administrativos, con algunas excepciones en el sector de construcción y servicios (centrados un poco más en la categoría de técnicos/ingenieros) y en el sector de fabricación (ver Tabla 3.7). En los países en los que se ha realizado el estudio, de nuevo el grupo ocupacional que más se beneficia es el de directores/jefes, con la excepción de Austria, Alemania y Liechtenstein (orientados fundamentalmente al grupo de técnicos/ingenieros), Islandia (personal administrativo) y Noruega (trabajadores semicualificados). En todos estos países, las categoría de directores/jefes es la segunda categoría más importante.

Tabla 3.7 Principales grupos de empleo beneficiados por las actividades de desarrollo de la competencia interna, por sector. Europa-19 (porcentaje de PYMEs)

Fuente: ENSR Enterprise Survey 2002.

Estos resultados se complementan y confirman con los estudios ya existentes: - La empresas de fabricación pequeñas y medianas se caracterizan por una profunda división

entre las diferentes categorías de empleados en lo que se refiere a contenido, extensión y naturaleza de los procesos de aprendizaje106. Las fuentes de competencia externa están más orientadas hacia los propietarios/directores, mandos medios o personal especializado, mientras que las actividades para el desarrollo de la competencia externa van más bien destinadas a los empleados de grado más bajo107. Esta profunda diferencia puede explicarse por los distintos papeles que asumen las distintas categorías profesionales. Mientras los directivos y aquellos que tienen cargos con algún tipo de especialización se ocupan principalmente de mejorar la eficacia de la empresa interactuando con competencias externas (‘cómo hacer las cosas correctas’), los empleados de categorías inferiores se centran en mejorar su eficiencia aprendiendo ‘cómo hacer bien las cosas’.

- La Third European Survey on Working Conditions108 muestra que las oportunidades de aprendizaje y la posibilidad de discutir los cambios organizacionales aumentan a medida que aumenta la cualificación de los empleados, lo que hace más posible que los jefes y profesionales se beneficien de estos intercambios de manera más regular y formal que otras categorías de trabajadores.

- La OCDE reconoce que las empresas en general, y las PYMEs en particular, tienden a invertir en aspectos de los que esperan obtener beneficios. Por tanto, la formación formal se concentra en aquellos empleados ya cualificados y con un estatus laboral ya relativamente alto109. Los estudios realizados en Austria110, Dinamarca111, Italia112 y Suiza113 muestran resultados similares114.

- Los datos procedentes de Bélgica señalan que las empresas con un número relativamente grande de trabajadores manuales y un número reducido de empleados con altos niveles de educación, invierten menos en educación que las empresas con una alta concentración de personal con niveles elevados de educación115. En este estudio también se menciona que cuanto más alto es el estatus de un empleado, más recursos se gastan en su formación. Los estudios realizados en Portugal muestran unos resultados muy similares.

3.5. Otras características de las actividades para el desarrollo de la competencia de las PYMEs europeas.

106 Ylinenpää H., Managing Competence Development and Acquisition in Small Manufacturing Firms, Departmento de Administración de Empresa y Ciencias Sociales, Universidad de Tecnología, Luleå, 1997. 107 Este resultado está también confirmado en otros estudios islandeses, por ejemplo J.T. Jonasson y J.R. Arnardottir, Lifelong learning Iceland report III, Universidad de Islandia, Instituto de Investigación de Ciencias Sociales. Reykjavik, noviembre 2001. 108 Fundación Europea para la mejora de las Condiciones de Vida y Trabajo, Tercera Encuesta Europea sobre las Condiciones de Trabajo 2000, Dublín, 2001. 109 OCDE, Beyond Rhetoric: Adult Learning Policies and Practices, París, 2003. 110 Machacek, T, Der Weiterbildungsmarkt in Österreich - Marktstudie und Trendanalyse (El mercado de formación avanzada en Austria – Estudio de mercado y análisis de las tendencias), Viena: Tesis en la Universidad de Viena de Economía y Administración de Empresa, 2001. 111IFKA, Det danske kursusmarked - kompetenceudvikling i den private sektor (El apoyo danés a los cursos – Mejora de las competencias en el sector privado), Copenhague, 2002. 112 Montanino, A., Formazione aziendale, struttura dell'occupazione e dimensione dell'impresa (Formación empresarial, estructura laboral y dimensión de la empresa), Working paper, Centro Studi Confindustria, Roma, 1999. 113 Buchmann, M., Was bringt unsere Bildung? Zum Abschluss des NFP33 Wirksamkeit unserer Bildungssysgeme, (¿Cuáles son los resultados del sistema educativo? Conclusiones dele NFP33. Eficacia de nuestro sistema educacional) Swiss National Science Foundation/National Research Programme, Zurich, 1999. 114 Sels, L., J. Bollens y D. Buyens, 20 lessen over het bedrijfsopleidingsbeleid in Vlaanderen (20 lecciones sobre las políticas de formanción de la empresa en Flandes), Viona, Lovaina, 2000. 115 Departamento de Estatística do Trabalho, Emprego e Formação Profissional do Ministério do Trabalho e Solidariedade, Inquérito ao Impacto das Acções de Formação Profissional nas Empresas 1998-2000, (Encuesta sobre el impacto de las acciones de formación profesional en las empresas 1998-2000), Lisboa, 2000.

Existen una serie de características adicionales que definen y distinguen las actividades para el desarrollo de la competencia llevadas a cabo por las PYMEs europeas. La ENSR Enterprise Survey 2002 indica que: - Existe una relación clara entre el tamaño de la empresa y el tipo de actividades para el

desarrollo de la competencia que realiza (ver Figura 3.2). De hecho, la mitad de las PYMEs europeas están de acuerdo con la idea de que sus actividades en este campo se realizan de manera regular. Este porcentaje aumenta del 44% entre las empresas muy pequeñas al 47% y 58% entre las empresas pequeñas y medianas. No se aprecian importantes diferencias entre países o sectores. Alrededor de cuatro de cada diez PYMEs europeas están de acuerdo en que con las actividades de competencia que realizan intentan obtener beneficios económicos a corto plazo, y no se aprecian importantes diferencias en este sentido entre empresas de distinto tamaño. Este resultado parece coincidir con otros documentos internacionales116 que reflejan que las pequeñas empresas tienen un planteamiento más a corto plazo que las empresas grandes. De nuevo, no se aprecian importantes diferencias entre los diferentes sectores, pero los países del sur de Europa (Grecia, España e Italia) junto con Irlanda y Francia, son los países cuyas PYMEs muestran tener mayor interés por los resultados a corto plazo.

Figura 3.2 Porcentaje de PYMEs que declaran que sus actividades de desarrollo de la competencia obedecen a un plan regulado / que están orientadas a obtener beneficios económicos a corto plazo, por tamaño de las empresas. Europa-19

PYMEs cuyas actividades de desarrollo de la competencia obedecen a un plan regulado

PYMEs cuyas actividades de desarrollo de la competencia están dirigidas a obtener beneficios económicos a corto plazo Sólo empresas que desarrollan actividades de desarrollo de la competencia Fuente: ENSR Enterprise Survey 2002.

116 Por ejemplo: - Westhead, P. y D. Storey, Management Training and Small Firm Performance: Why is the Link So Weak?, in International Small Business Journal, 14, 4, pp. 13-24, 1996. - Hultman, G., A. Klasson, y M. Nilsson, Organisationsövergångar och unika kulturer; Förändringsdynamik och utvecklingsstöd via växtkraft mål 4, Verket för innovationssystem, (Transiciones de la organización y culturas únicas; Dinámica del cambio y ayuda al desarrollo a través del programa objetivo 4), Estocolmo, 2002.

- La ENSR Enterprise Survey 2002 señala que hasta un 45% de las PYMEs europeas tienen una persona o grupo específico de personas encargadas de identificar las necesidades o carencias de formación existentes en la empresa (ver Figura 3.3). Este porcentaje aumenta a medida que aumenta el tamaño de la empresa (44% en el caso de las empresas muy pequeñas y 58% y 61% en el caso de las empresas pequeñas y medianas respectivamente). No existen importantes diferencias entre los distintos sectores. Por otro lado, las grandes diferencias existentes entre países no muestran un patrón geográfico claro. Por último, los estudios realizados en Holanda sugieren que cuando existe un departamento o jefe de recursos humanos, los empleados tienen más posibilidades de recibir formación117.

Figura 3.3. Porcentaje de PYMEs que declaran contar con un responsable para la identificación de las necesidades de competencia, por tamaño de la empresa. Europa-19

Sólo empresas que desarrollan actividades de competencia Fuente: ENSR Enterprise Survey 2002.

- En la mayoría de las PYMEs, la identificación de las necesidades y carencias de formación

que existen en la empresa corre a cargo del dueño o del director general (60% y 20% respectivamente). Este papel central del dueño/director se hace especialmente evidente en el caso de las empresas pequeñas y muy pequeñas. En la mediana empresa, la responsabilidad de este trabajo es compartida por los miembros del equipo de dirección (especialmente los directores generales y de recursos humanos). No se aprecian importantes diferencias por sectores y países. La documentación existente sobre el tema118 confirma el papel central de los dueños y directores generales de las PYMEs, no sólo para identificar las necesidades, sino también para comprender las decisiones de inversión en actividades para el desarrollo de la competencia que se realicen119. Los datos procedentes

117 Kok, J.M.P. de, L. M. Uhlaner y A.R. Thurik, Human Resource Management within small and medium-sized firms: facts and explanations, Strategic Study B200103, EIM, Zoetermeer, 2002. 118 CEDEFOP, Internationalisation and changing skills needs in European small firms, Synthesis Report, CEDEFOP Reference series 23, Luxemburgo, 2002. 119 Storey, D.J., Understanding the Small Business Sector, Routledge, Londres, 1994.

de España120 sugieren también que el nivel de educación del director o el equipo directivo tiene una clara influencia en la participación de las PYMEs en las actividades para desarrollar la competencia.

Tabla 3.8 Persona responsable de la identificación de las necesidades de competencia, por tamaño de empresa. Europa-19 (porcentaje de PYMEs)

Sólo empresas que realizan actividades para desarrollar la competencia

Fuente: ENSR Enterprise Survey 2002.

- Sólo una pequeña proporción de las PYMEs europeas (18%) tiene una estrategia diseñada por escrito para desarrollar su base de competencia interna, aunque existen grandes diferencias dependiendo del tamaño de la empresa (ver Figura 3.4). Sólo el 16% de las empresas muy pequeñas tienen uno de estos planes, frente al 35% y 47% en las empresas pequeñas y medianas. Este resultado coincide con otros estudios sobre el tema121. Por tanto, las decisiones para desarrollar la competencia no están tan formalizadas en las empresas pequeñas como en las grandes debido a las limitaciones de aquellas en recursos y en capacidad para ‘establecer las reglas del juego’122. Esto no significa que los planes no existan en la cabeza del propietario/director general123. La ENSR Enterprise Survey 2002 también muestra que la existencia de planes por escrito varía de unos países a otros, aunque, de nuevo, no se aprecian patrones geográficos claros.

120 Barba, M.I., A. Aragón, y R. Sanz, Condicionantes de la formación en las PYMEs industriales, en Economía Industrial, Nº. 334, Madrid, 2000. 121 Entre ellas están: - Schläfli, A., Ph. Gonon, Kooperationspotenziale zwischen kleinen und mittelständischen Betrieben und Bildungsinstitution in der Weiterbildung (Posibilidades de cooperación en la formación continua entre la pequeña y mediana empresa y las instituciones de formación), KTI (Comission para la Tecnología e Innovación)/Schweizerischer Verband für Weiterbildung (Asociación Suiza para la Formación Avanzada), Zurich, en prensa 2004. - Matthews, C.H., S.G. Scott: Uncertainty and planning in small and entrepreneurial firms: An empirical assessment, en: Journal of Small Business Management, pp. 34-52, octubre 1995. 122 Storey, D.J., Understanding the Small Business Sector, Routledge, Londres, 1994. 123 Wagner, H., M. Wehling and M. Weingärtner, Stand und Entwicklung der betrieblichen Weiterbildung in kleinen und mittleren Unternehmen' (Status quo y desarrollo de la competencia en las PYMEs), en: G. Schreyögg and Jörg Sydow (editores), Managementforschung 5, Empirische Studien, (Investigación sobre Gestión 5, Estudios Empíricos), Munich, 2000.

Figura 3.4 Porcentaje de PYMEs con un plan escrito para desarrollar la competencia interna, por tamaño de empresa. Europa-19

Sólo empresas que realizan actividades para desarrollar la competencia Fuente: ENSR Enterprise Survey 2002.

Figura 3.5. Porcentaje de PYME que desarrollan actividades de desarrollo de la competencia, según sean o no exportadoras. Europa-19.

Desarrollo de la competencia interna

Exportadoras No exportadoras

Fuentes de competencia externa

Exportadoras No exportadoras

Fuente: ENSR Enterprise Survey 2002.

- Las PYMEs europeas que realizan actividades de exportación utilizan más métodos para mejorar su base de competencia interna y tienen un mayor acceso a fuentes externas de competencia que las PYMEs no exportadoras. Las actividades más relevantes son la asistencia a ferias y exposiciones, y el aumento de la cooperación con clientes/proveedores, consultores y asociaciones empresariales/de comercio (ver Figura 3.5). Los datos procedentes de Dinamarca124 apoyan este resultado; según estos datos las PYMEs más afectadas por la competitividad ponen mayor énfasis en sus recursos humanos que las otras empresas. Un estudio del CEDEFOP125 sostiene que las pequeñas empresas de exportación europeas, mejoran el desarrollo de su competencia internacional gracias al establecimiento de contactos con clientes/proveedores y utilizando el apoyo que les proporcionan las asociaciones del sector.

- La ENSR Enterprise Survey 2002 revela que las PYMEs europeas que se ven particularmente afectadas por la escasez de mano de obra cualificada, son más proclives a realizar actividades para desarrollar la competencia que aquellas PYMEs que tienen otras limitaciones, o que no pueden identificarlas (ver Tabla 3.9). Estas PYMEs están especialmente afectadas por problemas de capacitación de su personal, necesitan mejorar la competencia base de sus empleados y dar mayor importancia en la estrategia general de la empresa a las actividades para desarrollar la competencia. Además, tienen más dificultades para identificar sus necesidades en lo que a cualificación y fuentes de competencia más relevantes se refiere, y son las PYMEs que se quejan más frecuentemente de la falta de apoyo público para estas actividades.

124 Gjerding, N.A. (ed.), Den fleksible virksomhed, (La empresa flexible), Informe Nº. 1 del DISKO Project, Erhvervsudviklingsrådet, Copenhague, 1997. 125 CEDEFOP, Internationalisation and changing skills needs in European small firms, Synthesis Report, CEDEFOP Reference series 23, Luxemburgo, 2002.

Tabla 3.9 Actitudes hacia las actividades para desarrollar la competencia en las PYMEs afectadas por la escasez de mano de obra cualificada, en comparación con otras empresas. Europa-19

Fuente: ENSR Enterprise Survey 2002.

- Algunos estudios empíricos realizados en Europa han mostrado una clara relación entre la

participación en actividades para el desarrollo de la competencia (entendidas de una manera general, como en este informe) y la capacidad de las PYMEs individuales tanto para retener y motivar a su personal126 como para obtener mejores resultados en su negocio. Así, las PYMEs con mejores resultados consideran que tienen mayores necesidades de aprendizaje127, lo que resulta en una mayor inversión en tiempo y en dinero para desarrollar la competencia. Las PYMEs con alto rendimiento, cuando invierten en el desarrollo de su competencia, incluyen más temas y más categorías de trabajadores, y parecen estar más limitadas por la capacidad de gestión que por las crisis del mercado financiero128. También es interesante señalar que las PYMEs con alto rendimiento emplean mayor variedad de métodos para desarrollar la competencia interna en la compañía129, tienen un mayor rango de competencias internas130 y tienden a adquirir más competencia externas (es decir, asesoramiento externo e información proporcionada por proveedores, contables, banqueros, consultores, competidores, etc.)131. Por último, las compañías con mayor rendimiento están más prestan al mercado y tienen una mejor comprensión de sus competidores132.

Tabla 3.10: Caso de estudio: una PYME nacional que ha desarrollado estrategias con éxito para desarrollar su base de competencia interna.

Cooke Brothers Ltd. se creó en 1872 en Birmingham y se mudó a su sede actual en Walsall en 1961. Está dirigida por los bisnietos de uno de sus fundadores. La compañía, especializada en las fabricación de bisagras, moldes y herramientas relacionadas con la carpintería metálica, tiene aproximadamente 100 empleados. Los sectores de mercado a los que suministra sus productos son mobiliario, automoción y pedidos especiales para una serie de industrias. La compañía se enfrenta a tres retos, el primero autoimpuesto, los otros dos dictados por el mercado: - La compañía quiere convertirse en un negocio de primera clase a nivel mundial y expandir su negocio

de manera progresiva diversificándose a nuevos mercados.

126 IBEC, IBEC National Training Survey, Dublín, March 2000. 127 DETEFP, Inquérito às Necessidades de Formação Profissional das Empresas 2000-2002, (Encuesta sobre las necesidades de formación de las empresas 2000-2002), Lisboa, 2000. 128 Hughes, A, Innovation and Business Performance: Small Entrepreneurial Firms in the UK and the EU, Judge Institute of Management Studies and CBR, Cambridge, 2001. 129 Voxted, S. Efteruddannelsessystemets rolle og muligheder i det danske innovationssystem, (El papel y las opciones del sistema de formación suplementario en el sistema de innovación danés), Informe Nº. 3 del DISKO Project, Erhvervsudviklingsrådet, Copenhague, 1998. 130 Ylinenpää H., Managing Competence Development and Acquisition in Small Manufacturing Firms, Departmento de Administración de Empresa y Ciencias Sociales, Universidad de Tecnología, Luleå, 1997. 131 Donckels, R., J. Lambrecht, Networks and Small Business Growth: An Explanatory Model, en: Small Business Economics, Nº. 7, pp. 273-289, 1995. 132 Storey, D.J., Understanding the Small Business Sector, Routledge, Londres, 1994.

- El declive del mercado original de la compañía, es decir los muebles, ha llevado a la necesidad de crear nuevos mercados, como el de la industria de los electrodomésticos.

- Aumentar las expectativas de los consumidores en lo que respecta a precio, calidad, servicio, significa que se deben hacer mayores esfuerzos en el área de atención al cliente.

Para dar respuesta a estos retos, comenzaron un programa TQM (gestión total de la calidad) a principios de los 90. El programa Investors in People se consideró el marco ideal para introducir cambios culturales y nuevas técnicas esenciales para el progreso de la compañía. Además, se decidió mantener las mejores tradiciones de un negocio familiar, pero dirigiendo la compañía de manera más abierta. Por ejemplo: - Se han introducido grupos de fabricación de cinco personas. Un sistema electrónico de fichaje con

tarjeta conectado a un ordenador permite a los operarios y grupos de trabajadores registrar el trabajo realizado en códigos específicos de trabajo. La compañía tiene ahora un mayor control y conocimiento de los contratos y proveedores, y puede trazar cada paso del proceso de producción. Se han introducido más procesos de inducción comprensivos, y un nuevo sistema de evaluación. Se ha transmitido al personal el plan de la empresa y la parte que cada individuo juega en su consecución.

- La compañía ha centrado sus esfuerzos en los consumidores. La gran variedad de clientes requiere la capacidad de producir al mismo tiempo tanto grandes cantidades que se tienen que servir para cuando se ha pedido, como pedidos especiales. Se ha invertido en nuevas tecnologías, como por ejemplo la herramienta de diseño CAD/CAM y torneado CNC, para asegurar la alta calidad del producto y proporcionar métodos de prueba rigurosos.

- Los directores han puesto gran interés en visitar otras compañías que realicen buenas prácticas empresariales para buscar ideas nuevas y animar a otras compañías locales a que visiten Cooke Brothers. La compañía participa en redes empresariales locales y programas DTI.

- Se han introducido cambios en las prácticas laborales. El personal recibe ahora a través de reuniones regulares, carteles y boletines una información mucho más detallada sobre la empresa y la estrategia futura. La innovación y la creatividad están claramente incentivadas y, si es posible, las nuevas ideas se ponen a prueba en el trabajo. El trabajo que realiza el personal está influido por su nivel de compromiso con la empresa.

- Se ha buscado un cambio hacia la multicapacitación y hacia el trabajo en equipo, lo que ha significado un mayor esfuerzo en formación, que se ha realizado mediante programas internos. Se construyó una instalación especialmente dedicada a la formación con el fin de animar al personal a realizar cursos formales institucionales, como por ejemplo los NVQs para los líderes de grupos.

Desde que se realizaron estos cambios, la empresa ha visto cómo se producían algunos resultados, como por ejemplo, mayores beneficios y facturación o la mejora de su imagen en la comunidad. Además, el personal está mejor informado, mejor cualificado, disfruta más de su trabajo y contribuye de forma más creativa al éxito de la compañía, lo que a su vez resulta en unos vínculos más claros entre los objetivos individuales y el plan de la empresa. Se han reducido los retrasos en las entregas al responsabilizarse los departamentos de los retrasos y al relacionarse los ingenieros de producción directamente con los consumidores. Esto ha aumentado los niveles de satisfacción de los clientes. Cook Brothers consiguió el reconocimiento de Investors in People en 1993, la primera compañía en obtener este reconocimiento en la zona de Walsall. Fuente: Oficina de prensa de Investors in People

- Por último, existe escasa evidencia empírica sobre la competencia organizacional de las

PYMEs, es decir la presencia de modelos mentales compartidos dentro de la organización que producen rutinas y conocimiento colectivo133. Las dificultades para determinar el grado de aprendizaje organizacional y los elementos que impulsan las actividades de aprendizaje organizacional, podrían explicar esta relativa falta de de información empírica sobre el tema. De cualquier modo, en varios estudios españoles se ha intentado valorar el grado de aprendizaje organizacional entre las PYMEs españolas134, así como en qué grado se hace explicito el conocimiento de las PYMEs135. De acuerdo con los resultados de estos estudios, es posible establecer una relación clara entre el tamaño de la empresa y el grado de

133 Kim, D. K., The link between individual and organizational learning, en: Sloan Management Review, Vol. 35, Nº 1, 1993. 134 Martínez León, I., y otros, Aprendizaje organizacional en pymes, ACEDE National Annual Congress, Zaragoza, 2001. 135 Ruiz Mercader, J., I. Martínez León y C. Ruiz Santos, Conocimiento explícito en pymes, ACEDE National Annual Congress, Zaragoza, 2001.

aprendizaje organizacional136 y de conocimiento explícito137. Ambos resultados se explican en gran medida por la gran cantidad de documentos y actividades de conocimiento utilizados por grandes empresas, y por las gran disponibilidad de recursos existentes con estos propósitos.

3.6. Obstáculos para involucrarse en actividades para desarrollar la competencia En las secciones anteriores se ha demostrado la existencia de una relación entre el tamaño de la empresa y su participación en actividades para desarrollar la competencia. Este importante resultado parece sugerir que las PYMEs, especialmente las más pequeñas, se enfrentan a una serie de obstáculos para desarrollar su base de competencia. Algunos estudios se han ocupado del análisis de estos obstáculos. Sin embargo, es importante reconocer que la no participación en actividades para desarrollar la competencia es una decisión perfectamente lógica, ya que, según sugieren algunos autores, las PYMEs pueden estar satisfechas con las capacitaciones y base de conocimientos que poseen138. Un estudio realizado con datos europeos sobre estos obstáculos, proporciona los siguientes resultados: - Los estudios científicos realizados en Dinamarca139 sugieren que la principal razón para no

involucrarse en actividades de formación formal está relacionada con la falta de tiempo140. Otras razones son, en este orden de importancia, recursos económicos insuficientes, falta de planificación y, por último, escasez de cursos de formación relevantes (ver tabla 3.11). De hecho, a la mayoría de los empresarios de las PYMEs les preocupa su participación en las actividades diarias de la empresa141. Normalmente las PYMEs sufren la presión de los negocios a corto plazo, y buscan soluciones rápidas y fáciles que, a menudo, algunas formas para el desarrollo de la competencia no pueden proporcionar142. Este problema se ve frecuentemente agravado por la conciencia de los propietarios-directores de los riesgos que conlleva el desarrollo de la competencia143.

136 El aprendizaje organizacional se define como un indicador cuantitativo que tiene en cuenta la cantidad de practicas de aprendizaje tanto internas como externas junto con las herramientas necesarias (por ejemplo, equipos de tecnologías de la información) para facilitar el aprendizaje organizacional. 137 Este grado de conocimiento explícito se define también como un índice cuantitativo referido a los documentos y prácticas existentes en los que el conocimiento se puede haber hecho explícito junto con las herramientas de las que disponen las empresas para propiciar la transición de conocimiento tácito a explícito (por ejemplo, el equipamiento para las tecnologías de la información). 138 Houssemand, C., The continuing vocational training in Luxembourg, National inquiry for the European continuing vocational training survey, CEPS/INSTEAD, STATEC Bulletin, 2002. 139 IFKA (Instituto de las Tendencias del Mercado), Det danske kursusmarked - kompetenceudvikling i den private sektor (la provisión de cursos en Dinamarca – Mejora de las competencies en el sector privado), Copenhague, 2002. 140 Se obtuvieron resultados similares en Ikei y en la ENSR, Training Processes in SMEs: Practices, Problems and Requirements, proyecto financiado por el Programa Leonardo, Donostia-San Sebastián, 1997. 141 Tillaart, H. van den, J. Warmerdam, Arbeidsomstandigheden in kleine bedrijven (Condiciones de trabajo en la pequeña empresa), VUGA, The Hague, 1997. 142 Malinen, P., Assisting Potential Fast Growth SMEs - Case Dublin Business Innovation Centre, Turku School of Economics and Business Administration, en: Business Research and Development Centre, Series B Research Reports, B 4/2001, Turku , 2001. 143 Storey, D.J., Understanding the Small Business Sector, Routledge, Londres, 1994.

Tabla 3.11. Principales razones para no llevar a cabo actividades de formación en Dinamarca en 2001, por tamaño de la empresa

Fuente: IFKA, Det danske kursusmarked - kompetenceudvikling i den private sector, (La provisión de cursos en Dinamarca – Mejora de competencias en el sector privado), Copenhague, 2002.

- A las PYMEs también les afecta particularmente el coste que supone desarrollar la base de

competencia de su mano de obra, especialmente si no están muy claros los beneficios económicos que puede obtener la empresa. Estos costes incluyen los gastos directos (por ejemplo el curso de formación), y también los costes que produce la ausencia de un empleado. Estos últimos son relativamente altos para las pequeñas compañías, ya que pocos compañeros pueden suplir la ausencia de estos trabajadores144. Las limitaciones financieras de las PYMEs pueden dificultar aún más su participación en estas actividades145. Hasta el 65% de las empresas portuguesas que reconocen tener necesidades de formación a corto y medio plazo, han decidido pedir ayuda oficial para organizar o tomar parte en iniciativas de formación profesional, lo que muestra la importante dependencia que este estado miembro tiene de la subvención externa146.

- Algunos autores sostienen que la actitud reticente hacia el cambio del equipo de dirección o del propietario es tan importante, que puede constituir una barrera importante para realizar actividades para desarrollar la competencia147. En relación con esto, los empresarios de las PYMEs son a menudo poco proclives a invertir en personal, ya que piensan que en los mercados de trabajo imperfectos actuales existe la posibilidad de que otras empresas les ‘roben’ al personal cualificado, lo que fomenta que las PYMEs prefieran ‘comprar’ empleados cualificados antes que invertir en el desarrollo de su base de competencia interna. F. Leroy lo llama la ‘paradoja de la competencia’148, y significa que las empresas que invierten en el desarrollo de la competencia de sus empleados, están incrementando al mismo tiempo la posibilidad de que estos empleados dejen la compañía. De hecho, la mayoría de las PYMEs creen que las actividades de aprendizaje benefician más al individuo que a la empresa149.

144 Curran, J., R. Blackburn, J. Kitching and J. North, Small firms and workforce training; some results, analysis and policy implications from a national survey, en: M. Ram, D. Deakins y D. Smallbone (eds.), Small firms; enterprising futures, Londres, Chapman, 1997. 145 Westhead, P., D.J. Storey, Management training and small firm performance: why is the link so weak?, en International Small Business Journal 14(4), pp. 13-24, 1996. 146 Moniz, A.B., I. Kovács (coordinadores del estudio), Evolução das Qualificações e das Estruturas de Formação em Portugal (Evolución de las cualificaciones y estructuras de formación en Portugal), Instituto do Emprego e Formação Profissional, Lisboa, 1997. 147 Qvist, E., Spesialisering i bedriftsutvikling (Especialización del desarrollo de empresa), Escuela Noruega de Gestión, Sandvika, Oslo, 2000. 148 Leroy, F., Lang leren(d) leven; Van employability naar enjoyability (Aprendizaje permanente; de la empleabilidad al disfrute), Over Werk, Tijdschrift van het Steunpunt WAV, pp. 44-56, marzo 2002. 149 Open University, Lifelong Learning for Enhanced Competitiveness, Briefing Paper Number 4, Centre for Higher Education Practice, Milton Keynes, 1999.

Figura 3.6. Porcentaje de PYMEs que tienen dificultades para identificar sus necesidades técnicas / fuentes válidas de competencia. Por tamaño de la empresa. Europa-19

PYMEs con dificultades para identificar sus necesidades técnicas

PYMEs con dificultades para identificar fuentes válidas de competencia Fuente: ENSR Enterprise Survey 2002.

- Otra barrera importante la constituye el hecho de que, a menudo, los empresarios de las

PYMEs no son capaces de diagnosticar de manera eficaz sus propias necesidades de competencia150. El hecho de que tanto la información151 como el contacto de los empresarios con las fuentes de competencia sea limitado, hace que tengan una visión limitada de las oportunidades existentes y la conexión de estas con las necesidades de competencia de los empleados152. No obstante, los resultados de la ENSR Enterprise Survey 2002 muestran que sólo una pequeña minoría de las PYMEs admiten tener problemas para identificar sus necesidades de capacitación y para encontrar fuentes valiosas de competencia (15% y 19%, respectivamente) (ver Figura 3.6).

- Las PYMEs a menudo se muestran críticas respecto a la calidad, extensión y orientación de la formación formal y del asesoramiento externo. La crítica más frecuente es que la formación es demasiado teórica y raramente se ajusta a las necesidades individuales de las PYMEs153. Los datos austriacos154 muestran que, por lo que ser refiere a la actividades de formación formal, la competencia de quien las suministra se considera tan importante como su coste, ya que para muchas PYMEs existe frecuentemente una gran distancia entre las necesidades propias de la empresa y los programas generales de estudio.

- En algunas ocasiones, los propios empleados pueden constituir un obstáculo para mejorar los niveles de competencia, especialmente si no están convencidos de los beneficios que

150 Expert Group on Future Skills Needs, Report on In-Company Training, Dublín, 2000. 151 Nooteboom, B., Firm size effects on transaction costs, en Small Business Economics Nº 5, pp. 283-295, 1993. 152 Groß, F., Zukunftsorientierte Formen der Weiterbildung in kleinen und mittleren Unternehmen durch externe Kooperation, Schriften zu Management und KMU, (Actividades para desarrollar la competencia orientadas hacia el futuro en las PYMEs mediante la cooperación externa), Flensburg, 2000. 153 Kool, C.H.W. (editores: F.A. von Dewall and M.J.P.M. Peek), Ondernemers over adviseurs; Een grensoverschrijdende verkennning, (Los empresarios sobre los consejeros; Una exploración fronteriza), Economic Bureau ING Bank, Amsterdam, 2002. 154 Fasel, G., N. Kailer, Ältere Arbeitnehmer/innen - Last oder Ressource; Leitfaden zur Entwicklung und Nutzung der Kompetenzen älterer ArbeitnehmerInnen, (Empleados mayores – Un lastre o un recurso; Guía para el desarrollo y uso de las competencias de los empleados mayores), Instituto de Promoción Empresarial de Cámara de Comercio Austriaca (WIFI), Viena, 2001.

pueden obtener del aprendizaje (debido a las escasas posibilidades de mejorar en carrera155); les preocupa que esta formación les haga tener más responsabilidades156 o tener menos tiempo (personas con obligaciones familiares). Estudios llevados a cabo en Holanda157 sugieren que los empresarios de las PYMEs creen que si los empleados no están suficientemente motivados para tomar la iniciativa por sí mismos, no deberían ser obligados a ello.

- Además de los problemas resultado de la demanda, los que proporcionan la formación (en especial actividades de aprendizaje formal, como universidades y politécnicos) encuentran importantes problemas a la hora trabajar con PYMEs debido a las diferencias culturales entre los dos mundos, las dificultades para ofrecer un aprendizaje práctico o para responder eficazmente a las limitaciones de tiempo de las PYMEs, etc158.

155 Fasel, G., N. Kailer, Ältere Arbeitnehmer/innen - Last oder Ressource; Leitfaden zur Entwicklung und Nutzung der Kompetenzen älterer ArbeitnehmerInnen ( Empleados mayores – Un lastre o un recurso; Guía para el desarrollo y uso de las competencias de los empleados mayores), Instituto de Promoción Empresarial de la Cámara Austriaca de Comercio (WIFI), Viena, 2001. 156 OCDE, Beyond Rhetoric: Adult Learning Policies and Practices, París, 2003. 157 Koch, C.L.Y., E. van Straten, Personeelsbeleid in enkele MKB-bedrijven (Gestión de personal en algunas PYMEs), Strategic study B9703, EIM, Zoetermeer, 1997. 158 Para mayor información sobre este tema ver: Association of Colleges and Ufi, Workforce Development in SMEs, Londres, 2000.

CAPÍTULO 4

Apoyo público nacional para incentivar las prácticas para desarrollar la

competencia en las PYMEs

4.1 Introducción En este capítulo se presentan una serie de iniciativas de ámbito nacional cuyo fin es facilitar actividades para desarrollar la competencia a las PYMEs. Esto se completará con la presentación de las iniciativas que desarrollan los agentes sociales en este sector (en el ámbito nacional y de la UE). Antes de entrar en detalles, merece la pena subrayar que la política de formación actual se caracteriza por tener ciertos elementos comunes en la mayoría de los países avanzados. Según la ILO159, estos elementos incluyen, entre otras, las dos cuestiones siguientes: - Un aumento del énfasis en el aprendizaje continuado y en las oportunidades de formación

para todos (lo que a su vez implica el diseño de políticas y mecanismos adecuados para dirigir los programas de aprendizaje y formación a grupos concretos con necesidades especiales).

- Un cambio hacia el desarrollo y reconocimiento de las ‘competencias’ que comprende una variedad de conocimientos adquiridos en el trabajo y destrezas técnicas y de comportamiento. En este sentido, hay una tendencia a la introducción de la llamada ‘formación de la base de competencia’, que incluye el reconocimiento del conocimiento y destrezas que se han adquirido por la práctica.

4.2 Iniciativas en el ámbito nacional Los gobiernos nacionales europeos han puesto en marcha una serie de medidas con el fin de mejorar las competencias nacionales de las PYMEs. Esta sección da una visión general de algunas de estas iniciativas que pueden considerarse ‘buenas prácticas’160. El abanico de estas iniciativas es bastante amplio, pudiéndose agrupar en cuatro categorías principales. El primer grupo de ejemplos de ‘buena práctica’ incluye iniciativas para fomentar la educación avanzada y las actividades de formación continuada suministradas externamente. Estas iniciativas están orientadas principalmente a mejorar las competencias de los empleados con el fin de dotar a las empresas de nuevas oportunidades para desarrollarse y crecer, aunque, en

159 ILO, Learning and training for work in the knowledge society, Report IV, Ginebra, 2002. 160 La información para esta sección ha sido proporcionada por los socios nacionales de ENSR, a los que se pidió que dieran un ejemplo relevante de una medida política nacional cuyo fin fuera promocionar las actividades para desarrollar la competencia entre las PYMEs nacionales. Se puede encontrar una descripción más detallada de las diferentes medidas en el Anexo III de este informe.

algunos casos, van destinadas principalmente a los que dirigen las empresas (por ejemplo el programa islandés ‘Step Ahead’, o algunas medidas griegas diseñadas específicamente para los trabajadores autónomos). En algunas ocasiones (por ejemplo la Ley de 22 de junio de 1999 en Luxemburgo), este apoyo incluye tanto incentivos económicos como fiscales, mientras que existen otras medidas (por ejemplo la ‘Small Firm Development Account’- Cuenta para el desarrollo de las pequeñas compañías-, ver Tabla 4.1) que combinan la ayuda económica para invertir en actividades de formación de los empleados con diferentes servicios de consultoría para establecer mejor cuáles son las necesidades de formación. Otras medidas subrayan la importancia de movilizar grupos o redes de empresas para crear soluciones de formación hechas a medida de sus propias necesidades (la iniciativa Irish Skillnets).

Tabla 4.1: El programa ‘Small Firm Development Account’ El programa ‘Small Firm Development Account’ está diseñado para proporcionar apoyo económico a pequeñas empresas de entre 5 y 49 empleados asentadas en los East Midlands (Reino Unido), que desean invertir en mejorar las capacitaciones y formación de sus empleados con objetivos de empresa claramente definidos. Además, este programa cuenta también con un paquete de servicios de ayuda a las empresas para identificar sus necesidades de formación de acuerdo con las necesidades del negocio, y para buscar entre las posibilidades de formación existentes, aquella que da una mejor solución a cada empresa. Esta medida está patrocinada por el Departament for Education and Skills, y el Learning and Skills Council en los East Midlands.

Fuente: Learning and Skills Council de los East Midlands

Por último, otras iniciativas subrayan la importancia de los métodos ‘virtuales’ de enseñanza (por ejemplo el ‘Mercur’ alemán), o están orientadas a las PYMEs que desean utilizar, por primera vez, medidas para el desarrollo de su personal (por ejemplo la ‘Promotion of Personnel Development in Small and Medium-Sized Enterprises’). Asimismo, y siguiendo la tradición nórdica de diálogo social, uno de los requisitos obligatorios del programa de ayuda danés de ‘buena práctica’ (el ‘Fund for Educational Planning 2002’) es que sólo los proyectos que se realicen en colaboración entre la dirección y los empleados, podrán optar a ayudas públicas. Al mismo tiempo, un segundo grupo de medidas de ‘buena práctica’ trata de fomentar el acceso de las PYMEs a la consultoría y asesoría externas con el fin de que las empresas mejoren su competitividad. En algunos casos, el apoyo público cubre una parte de los gastos de consultoría (por ejemplo los ‘vales de consultoría/asesoramiento’ en Bélgica), mientras que en otros casos, estas medidas proporcionan asesoría especializada (por ejemplo la Action Line for Organisational Innovation en Portugal o el programa español PIPE 2000). Es interesante señalar que en algunas de estas medidas se subraya la importancia de construir redes de empresas que permitan el intercambio de experiencias y consejos (por ejemplo el ‘National Workplace Development Programme’ en Finlandia y en el programa FRAM noruego).

Tabla 4.2: El programa ‘FRAM’ El FRAM161 es un programa de gestión y estrategia creado en Noruega y destinado a directivos de empresas de los sectores de fabricación y servicios que tengan entre 5 y 30 empleados; su finalidad es mejorar la base de competencia de los participantes. El programa fue creado en 1992 y se actualiza constantemente. El FRAM organiza anualmente proyectos sobre una serie de cuestiones en siete regiones piloto. Básicamente, se realizan dos actividades principales en paralelo en cada proyecto: participación en seminarios regionales que se centran en el intercambio de experiencias entre participantes, y posteriormente, un proceso de desarrollo en el que se proporcionará asesoramiento experto y cuya

161 La palabra inglesa para FRAM es FORWARD. FRAM es una abreviatura de comprender (forstått), realista, aceptar y medir.

duración será de 15 meses. El programa está organizado por el Norwegian Regional and Development Fund.

Fuente: Agderforskning

Además de estas iniciativas, algunos países han creado un tercer grupo de medidas con el fin de fomentar redes de empresas que permitan el intercambio del conocimiento. Merece la pena fijarse en las actividades apoyadas por el proyecto PLATO, establecido en 1987 en Flandes (Bélgica), y que en la actualidad se ha extendido a otros estados miembros como Dinamarca, Alemania o Suecia. El principio de esta medida es que las empresas más grandes se conviertan en ‘padrinos’ de las PYMEs, de manera que, durante dos años, los ejecutivos de estas grandes empresas transmitan conocimiento y proporcionen asesoramiento y apoyo individual o colectivo a un grupo de PYMEs en relación con todos los aspectos de la gestión de la empresa. Por último, algunos países están creando algunas medidas interesantes para reconocer el conocimiento, las capacitaciones y las competencias adquiridas a través de la práctica y de la formación no-formal, de manera que la experiencia profesional y las capacitaciones de los empleados individuales se hagan visibles y sea posible reconocerlas. Algunos ejemplos de este tipo de medidas políticas se pueden encontrar en Francia (VAP, ‘Validation of Profesional Experiences’), en Italia (la legislación contenida en la Ley de Promoción del Empleo) o en Holanda (el EVC, Erkenning Verworven Competencias) (ver Tabla 4.3).

Tabla 4.3: La iniciativa holandesa de ‘Reconocimiento de las competencias adquiridas’ El EVC (Erkenning Verworven Competenties, o Reconocimiento de las competencias adquiridas) es un centro de información que proporciona a empleados y empresarios información sobre el EVC, contribuye al desarrollo de procedimientos para reconocer las competencias adquiridas y estimula dichas prácticas. Básicamente EVC busca mejorar tanto la disposición de los empresarios a invertir en la gestión estratégica de los recursos humanos, como la disposición de los empleados a hacerse responsables de mejorar su empleabilidad. Estos objetivos se alcanzan haciendo visibles las capacitaciones del personal, lo que implica reconocer diferentes formas de aprendizaje que permitan adquirir técnicas específicas. Es una iniciativa del Ministerio de Asuntos Económicos en colaboración con el Ministerio de Asuntos Sociales y Empleo, el Ministerio de Educación, Cultura y Ciencia y la organización privada CINOP. Fuente: Ministerio de Asuntos económicos

Como se puede apreciar en esta lista no exhaustiva, los gobiernos nacionales europeos están promoviendo una serie de iniciativas cuya finalidad es mejorar la base de competencia de sus PYMEs nacionales. Desde el punto de vista de la demanda, estos resultados se pueden completar con la percepción que tienen las propias PYMEs del apoyo público existente en este sentido (ver Figura 4.1). La ENSR Enterprise Survey 2002 muestra que hasta el 46% de las PYMEs europeas se quejan de la falta de apoyo institucional en este respecto, siendo a las pequeñas y medianas empresas a las que más les preocupa esta cuestión.

Figura 4.1 PYMEs que consideran escaso el apoyo gubernamental a las actividades de desarrollo de la competencia, por tamaño de la empresa. Europa-19

Fuente: ENSR Enterprise Survey 2002.

Por países, parece que el porcentaje de PYMEs afectadas por la falta de apoyo público es particularmente alta en los países del sur de Europa (por ejemplo Grecia, Portugal, Italia y España) y en Francia, en los que el 57% de las PYMEs se quejan de esta situación. En Dinamarca, Alemania, Islandia, Luxemburgo, Holanda o Suiza, la mayoría de las PYMEs están satisfechas con el apoyo público (ver Figura 4.2). Es interesante señalar que, en general, los países en los que el porcentaje de PYMEs que participan en actividades para desarrollar la competencia es menor (es decir, los del sur), también son los más críticos hacia la falta de apoyo público existente.

Figura 4.2. Clasificación de los países europeos de acuerdo con su satisfacción / insatisfacción respecto al apoyo público existente: porcentaje de PYMEs que detectan falta de apoyo público a las actividades para desarrollar la competencia en las empresas. Europa-19

Fuente: ENSR Enterprise Survey 2002.

4.3 Iniciativas de los agentes sociales Además de las actividades e iniciativas creadas por las autoridades nacionales/regionales, los agentes sociales, tanto en el ámbito europeo como nacional, están adoptando una serie de medidas para mejorar las competencias y cualificaciones de los empleados. Este papel emergente está muy en sintonía con una tendencia internacional en la que los agentes sociales se están convirtiendo en parte activa en la formulación, inversión y provisión de oportunidades de aprendizaje y formación162. En el ámbito europeo, los agentes sociales163 han alcanzado una serie de acuerdos sobre su papel en el desarrollo de la formación continuada en los estados miembros. En el contexto del diálogo social europeo en todos los sectores, los agentes sociales han publicado un informe provisional sobre el Diálogo Social sobre Educación y Formación. Además, los agentes sociales han acordado un ‘Framework of Actions for the Lifelong Development of Competencies and Qualifications’. Este marco, acordado el 28 de febrero de 2002 en Bruselas y presentado en la

162 ILO, Learning and training for work in the knowledge society, Report IV, Ginebra, 2002. 163 Entre los agentes sociales europeos están la Confederación Europea de Sindicatos (CES), el Confederación Europea de Industriales y Empresarios (UNICE/UEAPME) y el Centro Europeo de Empresas con Participación Pública y de Empresas de Interés Económico General (CEEP).

Cumbre Social de Barcelona, señala el desarrollo de la competencia y la adquisición de cualificaciones para grupos de todas las edades, como el reto principal del aprendizaje continuado y su contribución a la creación de una sociedad integradora. En el ámbito nacional, los agentes sociales también participan en las actividades de desarrollo de la competencia y aprendizaje continuado. La ‘Fundación europea para las mejoras de vida y trabajo’ ha encargado realizar un informe164 para analizar los últimos cambios y tendencias en la negociación colectiva en términos de aprendizaje continuado en los estados miembros y Noruega. Según este estudio, existen varias cuestiones: - Desde finales de los ochenta y principios de los noventa, el aprendizaje continuado ha

adquirido una mayor importancia en los programas de los agentes sociales, lo que demuestra que existe un claro consenso sobre la importancia de esta cuestión. Esto ha llevado a los agentes sociales de algunos países a realizar algunas recomendaciones a las administraciones públicas y a las compañías. En otros países, el contenido de la negociación incluye el establecimiento de un marco regulador institucional, normativo y financiero para el aprendizaje continuado.

- Las relaciones laborales influyen en los acuerdos sobre aprendizaje continuado. Es posible identificar tres grupos de países. El primer grupo está formado por países como Austria, Bélgica, Dinamarca, Francia, Italia, Holanda, Noruega y España que tienen un amplio desarrollo de la negociación colectiva sobre aprendizaje continuado en el ámbito nacional y sectorial. En el segundo grupo, en países como Alemania (y en especial también Italia y Noruega), hay una serie de acuerdos de empresa que se ocupan del aprendizaje continuado (aunque en el ámbito sectorial la negociación sigue siendo importante). Por último, es posible identificar un tercer grupo de países con negociación colectiva limitada (por ejemplo Irlanda, Grecia, Luxemburgo, Portugal y el Reino Unido), donde la cuestión del aprendizaje continuado sigue sin estar incluido en la negociación colectiva.

- La obtención de tiempo para la formación y la contabilidad del aprendizaje individual parecen tener cada vez más importancia en la negociación colectiva en la mayoría de los países en los que esta cuestión está incluida en la negociación colectiva. Por lo que respecta al tamaño de la empresa, el estudio subraya las enormes diferencias existentes entre empresas grandes y pequeñas.

164 Fundación Europea para la mejora de las Condiciones de Vida y Trabajo, Aprendizaje Continuado y Negociación Colectiva; un análisis de los artículos EIRO, Dublín, 2002.

CAPÍTULO 5

Resumen y conclusiones La ‘competencia’ se define es este informe como una mezcla de conocimiento humano, capacitaciones y aptitudes que sirven a los propósitos productivos de las empresas, y por tanto a su productividad. Según esto, el ‘desarrollo de la competencia’ se define como las medidas que toma una empresa para desarrollar su base de competencia. Este informe muestra que hasta un 80% de las PYMEs europeas toman una serie de iniciativas para mejorar su base de competencia utilizando para ello, además de los recursos internos de los que disponen, métodos formales del tipo de cursos/seminarios/conferencias proporcionados por formadores externos. Los métodos no-formales vinculados a ‘aprender de los otros’ y ‘en el trabajo’, son muy utilizados por las PYMEs. Los métodos más importantes son las visitas a exposiciones/ferias, la lectura de documentos profesionales o las reuniones entre miembros del personal para intercambiar conocimiento. Otras iniciativas no-formales también son la cooperación con consultores o asesores para el desarrollo de la base de competencia interna, los cursos impartidos por el propio personal, las visitas de estudio, las actividades con tutor y la rotación en el puesto de trabajo (interna o con otras compañías). El hecho de que la asistencia a ferias y exposiciones sea el principal método de desarrollo de la competencia para las PYMEs europeas, sirve para mostrar la debilidad de estas actividades, así como la dificultad de alcanzar los objetivos europeos en lo que a la construcción del conocimiento se refiere. El tamaño de las empresas no parece influir en los métodos cuyo uso se consideran más importantes, sin embargo sí que afecta al uso de métodos formales/no-formales para el desarrollo de la competencia: las empresas utilizan mayor variedad de métodos cuanto más grandes son. En el ámbito europeo, la división norte-sur se puede apreciar no sólo en el porcentaje de empresas que realizan actividades para el desarrollo de la competencia, sino también en los métodos empleados. Además de mejorar la base de competencia de sus recursos humanos internos, las empresas en general y las PYMEs en particular pueden acudir a fuentes externas con el fin de obtener conocimiento y competencias de las que no disponen internamente, pero que pueden ser necesarias para el funcionamiento óptimo de una empresa. Las principales fuentes de competencia externa para las PYMEs europeas son sus clientes y proveedores. Otras fuentes importantes son las asociaciones empresariales y de comercio (incluyendo las cámaras de comercio), consultores y centros de formación/universidades. Otros métodos menos utilizados para adquirir competencia externa son los auditores y bancos, la contratación de personal nuevo, otros empresarios y las autoridades públicas. Las fuentes de competencia externa son importantes en cuanto a que pueden significar el establecimiento de una serie de contactos externos y competencias que pueden servir para el

desarrollo de una pequeña compañía. El porcentaje de compañías que utilizan las distintas fuentes de competencia externa mencionadas aumenta con el tamaño de las empresas. Los clientes/proveedores son la principal fuente de competencia para las empresas más pequeñas, mientras que la contratación de personal nuevo lo es para las de tamaño medio. Existen grandes diferencias entre las fuentes externas de competencia que se utilizan si se tiene en cuenta el país, lo que subraya las diferencias en las tradiciones históricas y actitudes culturales existentes en los distintos países. Existe una clara relación entre el tipo de capacitaciones que poseen los distintos grupos laborales de las PYMEs y su participación en estas actividades, especialmente en el caso de las empresas muy pequeñas, cuyas actividades para desarrollar la competencia están especialmente concentradas en el grupo de directores/gerentes. Frente a esto, las empresas pequeñas y medianas invierten en actividades para un mayor rango de grupos ocupacionales, especialmente las categorías de directores/gerentes y técnicos/ingenieros. Los estudios sobre este punto muestran que las pequeñas empresas se caracterizan especialmente por la profunda división existente entre el personal con responsabilidades y los trabajadores manuales, tanto en el contenido como en la naturaleza de sus procesos de aprendizaje. También existe una relación entre el tamaño de la empresa y la naturaleza de las actividades de competencia que realiza. Una buena parte de las PYMEs intenta obtener de estas actividades beneficios económicos a corto plazo. Alrededor de la mitad de las PYMEs europeas tienen una persona o grupo de personas encargadas de identificar la posible falta o escasez de capacitaciones en la empresa, encargándose de este papel específico el propietario o del director general (especialmente en las empresas pequeñas y muy pequeñas). Sólo una pequeña proporción de las PYMEs europeas admiten tener un plan por escrito para desarrollar su base de competencia interna, aunque existen grandes diferencias dependiendo del tamaño de la empresa. Las PYMEs europeas que se dedican a la exportación, y que por tanto están sujetas a una mayor competitividad, utilizan más métodos para mejorar su base de competencia interna y tienen mejor acceso a fuentes externas de competencia, en comparación con las PYMEs que no son exportadoras. Del mismo modo, en comparación con las otras PYMEs, las PYMEs europeas más afectadas por la falta de trabajadores cualificados, tienen una clara tendencia a realizar actividades para desarrollar la competencia. Esto refleja una mayor necesidad de mejorar la base de competencia de sus trabajadores y una mayor importancia de las actividades para desarrollar la competencia dentro de su estrategia general de empresa. Además, tienen más problemas para identificar sus necesidades de formación y las fuentes de competencia relevantes, y parecen quejarse de una falta de apoyo público mayor para llevar a cabo estas actividades. Este informe también muestra que, para una buena parte de las PYMEs europeas, las actividades para desarrollar la competencia son una cuestión fundamental en su estrategia general de empresa. Alrededor de cuatro de cada diez PYMEs europeas afirman necesitar mejorar su base de competencia interna, siendo la mediana empresa la más preocupada por sus recursos internos y externos. Entre las razones que hay tras las decisión de las PYMEs de involucrarse en actividades para el desarrollo de la competencia, están los cambios en los requisitos para desempeñar un puesto de trabajo resultado de las nuevas tecnologías (sobre todo las TICs), así como los cambios en las estructuras organizativas del trabajo. Otras razones importantes son la mayor internacionalización de los mercados, las dificultades para contratar o retener personal en ciertos países, el envejecimiento de la mano de obra en Europa, y la incapacidad de los sistemas educativos de algunos estados miembros para ajustarse a las necesidades actuales de las empresas. Las PYMEs reconocen también una serie de ventajas derivadas de estas actividades. Entre estas ventajas están el incremento de la productividad y de la competitividad, así como el aumento de la motivación y retención del personal. Este informe ha identificado una serie de

estudios que establecen un clara relación entre las actividades para el desarrollo de la competencia y la competitividad y funcionamiento de las PYMEs. Las PYMEs, sobre todo las más pequeñas, encuentran una serie de obstáculos que dificultan su participación en actividades para el desarrollo de la competencia. Entre estas dificultades están las intensas presiones a las que están sometidas (falta de tiempo), problemas de costes, la actitud negativa del propietario/empresario o del equipo de dirección hacia el cambio, y la falta de capacidad del empresario para diagnosticar de manera eficaz las necesidades de competencia o para establecer contacto con las fuentes de competencia. Algunas PYMEs también se quejan de la orientación teórica y poca calidad y extensión de la formación formal y del asesoramiento externo existente. A esto hay que añadir que las PYMEs son a menudo reticentes a invertir en personal ya que piensan que el personal cualificado puede ser atraído por otras empresas. Por último, pueden no estar interesadas en mejorar sus niveles de competencia. Las autoridades públicas están implantando una serie de medidas políticas con el fin de mejorar la base de competencia de las PYMEs nacionales. Entre estas medidas está el apoyo a la formación formal, el acceso a servicios de consultoría externa o los métodos de gestión e innovación organizacional. Además, varios países están creando una serie de medidas que permitan reconocer el conocimiento, capacitaciones y competencias adquiridas por la práctica y formación no-formal. Desde el punto de vista de las medidas políticas y siguiendo las propuestas de la OCDE165, los gobiernos deben crear un entorno conductivo para la adquisición y desarrollo de capacitaciones y competencias. Este informe proporciona algunas de las sugerencias posibles: - Es necesario encontrar una manera de ampliar el concepto tradicional de aprendizaje sobre

el que se basan tanto la mayoría de las formas de educación y formación, como las medidas políticas. Este informe apoya la idea de que debería existir un concepto de educación más amplio que tuviera en cuenta la relación entre el aprendizaje formal y el que se realiza en los centros de trabajo, así como el nexo que existe entre educación y formación y el mercado laboral.

- Los responsables de las políticas deben promover distintas formas y canales para reconocer de manera formal el conocimiento y las capacitaciones que se adquirieren mediante la experiencia (especialmente importante en las PYMEs). Esto podría ayudar a que las personas demuestren sus cualificaciones, capacitaciones y competencias, mejorando así sus posibilidades futuras de empleo; esto podría ser un incentivo para que los trabajadores participen en iniciativas tanto formales como no-formales para desarrollar su competencia. La Comisión ha considerado la acreditación del aprendizaje no-formal como fundamental en este campo166.

- Los responsables de las políticas deberían apoyar el acceso de las PYMEs a las fuentes externas de competencia. Este informe ha mostrado que tanto los proveedores como los clientes son muy importantes como fuentes directas de competencia externa y como agentes intermediarios para otras competencias externas. Las autoridades públicas deben tener en cuenta estos resultados.

- Parece importante ampliar el conocimiento existente sobre el problema del aprendizaje organizacional para identificar los factores organizacionales, productivos, tecnológicos y sociales que facilitan/complican el aprendizaje a las PYMEs, así como las actividades y herramientas más convenientes para las PYMEs. Hay que prestar una especial atención a las posibilidades introducidas por las TICs en este campo. Cuando estas cuestiones se han identificado claramente, se deben diseñar políticas públicas que promuevan la inversión en el aprendizaje organizacional en la PYMEs. Con este fin, se debe fomentar el intercambio de información de las ‘buenas prácticas’ existentes Quizá las autoridades públicas deberían

165 OCDE, Knowledge, Work Organisation and Economic Growth, Labour Market and Social Policy-Occasional Papers Nº. 50, París, 2001. 166 Plan de Acción de la Comisión para Capacitaciones y Movilidad, COM(2002) 72 final, 13.2.2002.

promover la cooperación entre los agentes sociales (sindicatos y empresarios) y entre las propias empresas (por ejemplo, grupos de PYMEs bien establecidos), para superar los problemas que resultan de la promoción del aprendizaje organizacional en el ámbito de las compañías.

- Por último, se deben crear medidas políticas que mejoren la distribución de oportunidades para así desarrollar la competencia entre los trabajadores con menos oportunidades, como por ejemplo los empleados de las empresas más pequeñas, las personas que realizan trabajos no estándar, o aquellos trabajadores con un nivel de educación más bajo.

ANEXO I

La situación de las PYMEs en Europa-19

El 93% de las empresas europeas tienen menos de 10 empleados Hay 20.5 millones de empresas en el Área Económica Europea (AEE) y Suiza que proporcionan empleo a 122 millones de personas. El 93% de estas empresas son microempresas (0-9 empleados), el 6% son pequeñas (10-49), menos del 1% son medianas (50-249) y sólo el 0.2% son empresas grandes (más de 250). De estas empresas, cerca de 20 millones están instaladas dentro de la Unión Europea. Dos terceras partes de todos los puestos trabajo existentes están en las PYMEs, es decir que la tercera parte de todos los puestos de trabajo se encuentra en las grandes empresas. En lo que a las PYMEs se refiere, el empleo se distribuye de forma bastante equilibrada entre microempresas (con menos de 10 empleados), y pequeñas y medianas empresas. Dependiendo de los países, la división en grupos según el empleo es diferente. Por ejemplo, la proporción de empleados en microempresas respecto al número total, es del 48% en Italia y del 57% en Grecia. Por otro lado, el porcentaje de empleos en grandes empresas está por encima del 45% en Islandia y el Reino Unido.

Tabla I.1. Indicadores básicos sobre PYMEs y grandes empresas en Europa-19, año 2000

Fuente: Calculado por EIM Business & Policy Research; calculos basados en Eurostat' s SME Database. También basados en European Economy, Supplement A, junio 2001 y OCDE: Economic Outlook, No. 65, junio 2001.

La media de empleo en las empresas europeas es de 6 personas Una empresa en Europa (incluyendo las empresas muy grandes) tiene como media 6 empleados; la media para las PYMEs es de 4 empleados. Sin embargo, esto varía entre 2

personas en las microempresas y más de 1.000 en las grandes empresas. También hay diferencias entre países. La media es que una empresa tenga 2 empleados en Grecia y 3 en Italia, frente a las 10 de Irlanda, Luxemburgo, Austria y Holanda. La mayoría del empleo en Europa lo crean las microempresas Entre 1988 y 2001, en Europa, las empresas grandes perdieron puestos de trabajo, mientras que el empleo en las PYMEs aumentó. En los primeros años, este crecimiento se concentró en las microempresas y en la pequeña empresa, mientras que el aumento significativo del empleo en la media y gran empresa no se produjo hasta 1997. En 2001, el crecimiento del empleo se ralentizó. Los cálculos actuales muestran que esto ocurrió tanto en las PYMEs como en las grandes empresas, aunque la ralentización es un poco más fuerte en las grandes empresas.

ANEXO II

Elaboración y estructura de la encuesta

II.1. Introducción La ENSR Enterprise Survey 2002 está diseñada para poner a disposición de los diecinueve países europeos, datos uniformes sobre las PYMEs. Esto permite al Observatorio de las PYMEs europeas, además de utilizar los datos procedentes de Eurostat y otros datos secundarios, realizar un análisis comparativo sobre datos recientes y comparables de las PYMEs. Estos datos han sido recogidos en empresas de los 19 países del estudio, es decir, los 18 estados miembros de la AEE y Suiza. Las entrevistas se realizaron utilizando el sistema CATI (Computer Assisted Telephone Interviwing) de Intomart. El diseño e implementación de la estratificación, el cuestionario y el campo muestral, fueron realizados en colaboración por el personal de EIM Business & Policy Research de Holanda, socios de la red ENSR e Intomart. En este anexo se describe el tamaño de la muestra y el plan de estratificación de la ENSR Enterprise Survey 2002. Esto favorecerá el uso e interpretación adecuados de los datos recogidos. La ENSR Survey de 2002 sobre las PYMEs se realizó entre mayo y agosto de 2002. Los puntos más destacables de la encuesta se han publicado en un volumen por separado167.

II.2 Tamaño de la muestra El tamaño de la muestra se determinó teniendo en consideración la necesidad de analizar con una precisión y fiabilidad razonables las variables binarias de país/tamaño de la empresa. Las leyes de la estadística establecen respecto a las variables binarias que si los errores de la muestra no exceden de +/- 10%, con un nivel de confianza del 95%, será necesario que para ese nivel la muestra sea de 90. Esto afecta los cálculos de la variable de la combinación país/tamaño de la empresa. Como según el criterio del tamaño se distinguen tres grupos de empresas en los diecinueve países, el número de encuestas mínimas necesarias para la muestra se calcula de la siguiente manera: 3 * 19 * 90 = 5.130 entrevistas. Los cálculos de las variables país/tamaño de la empresa realizados separadamente y con los mismos niveles de confianza son mucho más precisos, al haber a estos niveles un mayor número de cuestionarios contestados.

167 Comisión Europea, Observatorio de las PYMEs europeas; Puntos principales de la Encuesta 2002. Informe realizado para la Dirección General de Empresa por la KPMG Special Services, EIM Business & Policy Research, and ENSR, Bruselas, 2003.

Con el fin de poder llevar a cabo análisis complementarios (por ejemplo un análisis de los subgrupos que se pueden distinguir dentro del grupo de empresas sometidas al muestreo), se planeó la encuesta para llegar no a las 5.130 entrevistas, sino a las 7.750 entrevistas, un 50% más. Al final se consiguieron 7.669 entrevistas completas.

II.3 Plan de estratificación Entrevistar a 7.750 PYMEs significa cubrir alrededor de 0.04% del total de las PYMEs. La realización de un muestreo aleatorio implicaría que en la muestra sólo aparecerían unas 65 empresas de tamaño medio (repartidas en diecinueve países y siete sectores). Lógicamente, esto sería insuficiente para alcanzar cualquier conclusión válida sobre el grupo, por lo que se ha utilizado una muestra cuya estratificación no es proporcional. Esto significa entrevistar a una cantidad de empresas pequeñas menor de la proporción que le correspondería y a una cantidad de empresas grandes mayor de lo que correspondería. En consecuencia, para llegar a resultados representativos, las observaciones obtenidas de la encuesta deben ser ponderadas. La estratificación de la ENSR Enterprise Survey 2002 se define en términos de industria (i), tamaño de la empresa (ii) y país (iii). La estratificación intenta minimizar la desviación estándar de la ponderación utilizada para extrapolar los resultados a la población, teniendo en cuenta el hecho de que en muchos casos se presentan los datos por país y/o por tamaño de la empresa o por sector de la industria. Con el fin de garantizar un número suficiente de observaciones para estos subgrupos de la población empresarial europea, se han impuesto las siguientes restricciones:

A. En cada combinación país/grupo de empresas por tamaño: al menos 100 observaciones B. En cada combinación industria/grupo de empresas por tamaño: al menos 100

observaciones C. En cada combinación país/industria: al menos 35 observaciones D. En cada combinación individual país/industria/grupo de empresas por tamaño: al

menos 2 observaciones E. En cada combinación individual país/industria/grupo de empresas por tamaño: un límite

máximo de 10% de las empresas La restricción E prevalece sobre las otras en caso de conflicto. Así pues, si las 100 observaciones del grupo de restricción A exceden el 10% de las empresas, el 10% se establece como límite máximo. El plan de estratificación resultante de este proceso se presenta en la Tabla II.1, por país y tamaño.

Tabla II.1. Plan de estratificación: país por tamaño (para todos los sectores)

Fuente: optimización de muestra realizada por el EIM

Este proceso de estratificación ha resultado en una muestra de 4.264 microempresas, 1.821 pequeñas empresas y 1.665 medianas empresas (ver Tabla II.1). Aunque hay más microempresas que empresas grandes en esta muestra, las diferencias en el tamaño de la muestra de los tres grupos de empresas, son mucho menores que las que existen en la realidad. En otras palabras, mientras que las microempresas están infrarrepresentadas en nuestra muestra, las pequeñas y, sobre todo, las medianas empresas están representadas en exceso. La falta de proporción en la estratificación también se produce en lo que respecta al país. El tamaño de la muestra va desde 219 para Liechtenstein a 781 para Italia. De nuevo, aunque el tamaño de la muestra es mayor en los países más grandes, los países pequeños están representados en exceso en la encuesta. Sin esta ‘sobrerrepersentación’, no sería posible realizar afirmaciones válidas sobre los países más pequeños. El exceso de representación de ciertos países, sectores y empresas de cierto tamaño, se corrige con la ponderación de los resultados de la encuesta. Por tanto, todos los porcentajes que aparecen en este informe, tanto en el texto como en las tablas, se refieren a resultados ponderados.

ANEXO III

Breve descripción de las medidas políticas de ‘buenas prácticas’ destinadas

a mejorar la competencia nacional de las PYMEs

País Descripción de la medida seleccionada Austria ‘Promoción del desarrollo del personal en pequeñas y medianas empresas’

(Förderung von Personalentiwicklung in kleinen und mittleren Unternehmen). El programa fue lanzado en enero de 2002 con el objetivo básico de apoyar a las PYMEs vienesas que por primera vez introducían medidas para el desarrollo del personal con el fin de mejorar su competitividad. Para ello, se reembolsa a las PYMEs el 50% de los gastos en educación avanzada suministrada por un formador, externo hasta cierto límite. La Wiener Arbeitnehmer-Innen Förderungsfond es la encargada de aplicar esta medida.

Bélgica Desde marzo de 2003, el gobierno flamenco cubre la mitad de los costes de los ‘vales de consulta/asesoramiento’ especial destinados a las PYMEs flamencas. El objetivo básico de esta medida es animar a las PYMEs a buscar más asesoramiento profesional externo cuando tienen que tomar importantes decisiones de empresa en un amplio rango de cuestiones (organización corporativa general, estrategia, gestión de empleados, marketing, automatización, entorno, etc.). Desde el punto de vista operacional, el proyecto de asesoramiento individual debe costar un mínimo de 300 euros, aunque las PYMEs pueden comprar hasta 820 vales (a un coste de 30 euros cada uno).

Dinamarca El ‘Fondo para la planificación educativa 2002’ esta dirigido por el Ministerio de Educación danés, cubre prácticamente todos los sectores económicos y está destinado específicamente a empresas con menos de 100 empleados. El objetivo básico de este fondo es mejorar las competencias de los empleados con el fin de proporcionar a las empresas nuevas oportunidades de crecimiento y desarrollo. Entre las actividades subvencionadas está la colaboración entre una institución educativa y una empresa, el desarrollo de nuevas formas y métodos de formación y de desarrollo de la competencia, la preparación de planes de formación y para desarrollar la competencia. Para recibir apoyo público, el proyecto debe realizarse en colaboración entre la dirección y los empleados. En este momento no hay fondos asignados para esta medida para el año 2003.

Finlandia El ‘Programa nacional de desarrollo del lugar de trabajo’ de Finlandia tiene como finalidad mejorar la eficacia y calidad de la vida laboral en los lugares de trabajo en Finlandia, y está gestionado de forma tripartita. Esencialmente, la medida proporciona el apoyo de expertos y la financiación necesaria para desarrollar proyectos en las empresas. Los proyectos típicos que se subvencionan se centran en la promoción del trabajo en equipo y en establecer métodos de gestión, en incrementar la multiplicidad de capacitaciones, mejorar la capacidad de gestionar el trabajo y construir redes de compañías. Tanto la dirección como los empleados toman parte en la planificación y desarrollo de los proyectos.

Alrededor de dos terceras partes de la financiación para el periodo 2000-2002 se ha destinado a las PYMEs.

Francia Las leyes francesas reconocen formalmente las capacitaciones profesionales adquiridas por los empleados (VAP, ‘Validation des acquis professionnels’). La VAP está regulada por la ley de 20 de julio de 1992, y permite que cualquier persona que haya ejercido una actividad profesional durante cinco años pueda validar su experiencia. Esta ley se amplió en enero de 2002 y pasó a conocerse como ‘Validation des acquis de l’experience’ (VAE), lo que significa que se ha introducido una mayor variedad de diplomas y una mayor flexibilidad en los procedimientos.

Alemania La medida ‘Mercure’, fue introducida por primera vez en el año 2000 y financiada por el Ministerio de Educación e Investigación y el Bundesinstitut für Berufsbildung (Bibb) (Instituto federal para la formación profesional). Desde marzo de 1998 hasta marzo de 2002 este fue un proyecto piloto para probar las posibilidades de ‘tele-aprendizaje’ en el campo de la artesanía, aunque desde 2002 es una academia ‘virtual’ para las empresas de artesanía alemanas. El Instituto de investigación para el desarrollo de la competencia en el sector de la artesanía de la Universidad de Colonia es responsable de llevar a cabo esta iniciativa, colaborando con la Cámara de artesanía alemana.

Grecia El Ministerio de trabajo ha creado, en colaboración con otros socios, una serie de medidas destinadas a fomentar la formación entre los empleados. Entre estas medidas están la formación profesional para empleados de compañías privadas (de las cuales el 70% de los beneficiarios proceden de pequeñas compañías) o la formación profesional para trabajadores autónomos o empresarios en compañías pequeñas.

Islandia El programa ‘Step Ahead’ está dirigido por el Instituto de Tecnología de Islandia. Este programa intenta facilitar a aquellos que dirigen las compañías pequeñas (microempresas y spin-off) la búsqueda de asesoramiento en marketing, finanzas, entorno, gestión del producto y organización. Con este fin, el programa apoya las actividades de formación sobre iniciativa empresarial y gestión de la innovación.

Irlanda Skillnets es un organismo dirigido a las empresas creado en 1999 para proporcionar a las empresas irlandesas nuevas oportunidades para elaborar respuestas efectivas y adecuadas a sus necesidades de formación y desarrollo. El consejo de Skillnets tiene representantes de diferentes organizaciones de trabajadores y empresarios. Skillnets dirige el Training Networks Programme, que se centra en impulsar a los grupos o redes de empresas para desarrollar respuestas estratégicas ajustadas a sus propias necesidades. Skillnets está financiado por el nuevo National Training Fund a través del Departamento de Empresa, Comercio y Empleo, aunque las empresas contribuyen con una media del 32% del coste de la formación.

Italia En la actualidad, el sistema de educación y formación italiano está cambiando para que se reconozcan las competencias adquiridas fuera de la formación formal. La ley de ‘Promoción del Empleo’ establece un acercamiento al aprendizaje continuado, por lo que las competencias adquiridas en el trabajo pueden ser evaluadas y potencialmente reconocidas de la misma manera que las que se adquieren en instituciones formales.

Luxemburgo La Ley de 22 de junio de 1999 fue creada para apoyar y desarrollar actividades de formación profesional continua entre el personal contratado de Luxemburgo. El estado contribuye con subvenciones directas o reducciones en impuestos, dependiendo de la inversión en términos de formación profesional organizada durante uno o más años. La institución responsable de dirigir este programa es el INFPC (Institut National pour la

Formation Professionnelle Continue). Holanda El EVC (Erkenning Verworver Competenties, o Reconocimiento de las

competencias adquiridas) es un centro de información que proporciona información sobre EVC a empleados y empresarios, contribuye al desarrollo de los procesos de EVC y estimula la práctica de EVC. Básicamente, el EVC intenta mejorar la disposición de los empresarios a invertir en la gestión de los recursos humanos estratégicos y de los empleados a hacerse responsables de mejorar su empleabilidad. Estos objetivos se alcanzan haciendo visibles las capacitaciones personales, lo que implica que se reconozcan las distintas formas de aprendizaje que conducen a la adquisición de capacitaciones específicas. Esta medida está dirigida por el Ministerio de Asuntos Económicos en cooperación con el Ministerio de Asuntos Sociales y Empleo, el Ministerio de Educación, Cultura y Ciencia y la organización privada CINOP.

Noruega El FRAM (abreviatura de comprensión, realista, aceptar y medir) es un programa para desarrollar la competencia y la estrategia, destinado a directivos de empresas de entre 5 y 30 empleados del sector de fabricación y servicios. Su fin es mejorar la base de competencia de los participantes. El programa comenzó en 1992 y se actualiza continuamente. El FRAM organiza proyectos anuales en una serie de cuestiones en siete regiones piloto. Básicamente se realizan dos actividades en paralelo en cada proyecto: en primer lugar la participación en seminarios regionales que se centran en el aprendizaje por el intercambio de experiencias entre los participantes y, en segundo lugar, asesoramiento experto a la empresa durante los 15 meses en los que se desarrolla el proceso. El programa está organizado por el Fondo Noruego Regional y de Desarrollo.

Portugal La ‘Linha de Acção Inovação Organizacional’ (LAIO o Línea de Acción para la Innovación Organizacional) está dirigida por el INOFOR (Instituto para la Innovación en la Formación), en asociación con el IDICT (Instituto para el Desarrollo e Inspección de las Condiciones de Trabajo). El objetivo general de la LAIO es contribuir a la innovación organizacional entre las empresas privadas y cooperativas portuguesas de entre 50 y 250 trabajadores. Para ello, el estado apoya el proyecto tanto económicamente (subvenciones) como con asistencia técnica, existiendo un fuerte componente de servicios de consultoría.

España El principal objetivo del PIPE (‘Plan de Iniciación a la Promoción Exterior’) es aumentar el número de PYMEs exportadoras en España, básicamente produciendo un cambio cultural y de competencias en aquellas PYMEs españolas con potencial exportador. Con este fin, el programa PIPE proporciona apoyo económico y un equipo de formadores que suministra asesoramiento individualizado y especializado para mejorar las competencias internacionales de las PYMEs. El PIPE está dirigido por la Cámara de Comercio de España en colaboración con el Instituto de Comercio Exterior (ICEX).

Reino Unido La finalidad de la ‘Cuenta para el Desarrollo de la Pequeña Empresa’ es proporcionar ayuda económica a pequeñas empresas de los East Midlands que cuenten con un mínimo de 5 empleados y un máximo de 49, y que deseen invertir en la formación de sus empleados con claros objetivos empresariales. Además, la cuenta también busca proporcionar una serie de servicios que ayuden a las empresas a identificar sus necesidades de formación de acuerdo con las necesidades de la empresa, y buscar entre las posibilidades existentes la solución más adecuada para cada empresa. Esta medida está patrocinada por el Departament of Education and Skills y los Learning and Skills Councils en los East Midlands.

Fuente: socios de ENSR

Anexo IV Nombres y direcciones de

los socios del consorcio Organización Dirección Teléfono

Telefax Persona de contacto

KPMG Special Services PO Box 74500 1070 DB AMSTERDAM The Netherlands http://www.kpmg.nl

T 31 20 6567890 31 20 6567700

Renze Hasper hasper.renze@kpmg.nl

EIM Business & Policy Research

PO Box 7001 2701 AA ZOETERMEER The Netherlands, and: Avenue des Arts 41, box 4 1040 BRUSSELS Belgium http://www.eim.nl

31 79 3430204 32 2 5100884 32 2 5100885

rvh@eim.nl

Intomart

PO Box 10004 1201 DA HILVERSUM The Netherlands http://www.intomart.nl

31 35 6258411 31 35 6246532

Dré Koks dre.koks@intomart.nl

ENSR - European Network for SME Research www.ensr-net.com

Austria Austrian Institute for SME Research

Research Gusshausstrasse 8 1040 VIENNA http://www.kmuforschung.ac.at/en/index.asp

43 1 5059761 43 1 5034660

Thomas Oberholzner t.oberholzner@kmuforschung.ac.at

Bélgica Research Centre for Entrepre- neurship, EHSAL-K.U. Brussel

Stormstraat 2 1000 BRUSSELS http://www.svobrussel.be

32 2 2101602 32 2 2101603

Professor Johan Lambrecht johan.lambrecht@ehsal.be

Dinamarca Oxford Group

Amagertorv 19 1160 COPENHAGEN http://www.oxfordgroup.dk/

45 33 691369 45 33 691333

Leif Jakobsen lej@oxfordresearch.dk

Finlandia Small Business Institute, Turku School of Economics and Business Administration

Rehtorinpellonkatu 3, 20500 TURKU http://www.tukkk.fi/sbi

358 2 4814481 358 2 3383393

Dr. Ulla Hytti ulla.hytti@tukkk.fi

Francia Association pour la Promotion et le Développement Industriel (APRODI)

17, rue Hamelin 75783 PARIS cedex 16 http://www.aprodi.com

33 1 47275149 33 1 47275150

Jean-François Papin devpmi@aprodi.com

Alemania Institut für Mittelstands- forschung (IfM)

Maximilianstrasse 20 53111 BONN 1

49 228 729970 49 228 299734

Michael Holz holz@ifm-bonn.org

Grecia University of Piraeus Research Centre

Ipsilantou 130 PIRAEUS 185 32 http://www.kep.unipi.gr

30 1 4142280 30 1 4142629

Professor Petros Livas plivas@unipi.gr

Islandia Institute for Business Research University of Iceland

Oddi, Sudurgata 101 REYKJAVIK

354 5254500 354 5526806

Kristján Jóhannsson kristjoh@hi.is

Irlandia The Economic and Social Research Institute (ESRI)

4, Burlington Road DUBLIN 4 http://www.esri.ie

353 1 6671525 353 1 6686231

Dr. Eoin O'Malley eoin.o'malley@esri.ie

Italia CREA 'Furio Cicogna' Università Bocconi

Viale Filippetti 9 20122 MILAN http://www.uni-bocconi.it/eng/res_center.html

39 02 58363709 39 02 58363792

Professor Giuliano Mussati cscicogna@uni-bocconi.it giuliano.mussati@uni-bocconi.it

Liechtenstein Swiss Research Institute of Small Business and Entrepreneurship at the University of St. Gallen (KMU-HSG)

Kirchlistrasse 44 9010 St. GALLEN http://www.kmu.unisg.ch

41 71 2430700 41 71 2430701

Walter Weber walter.weber@unisg.ch

Luxemburgo Chambre des Métiers du Grand-Duché de Luxembourg

Boîte Postale 1604 1016 LUXEMBOURG http://www.chambre-des-metiers.lu

352 4267671 352 426787

Marc Gross marc.gross@chambre-des-metiers.lu

Holanda EIM Business & Policy Research

PO Box 7001 2701 AA ZOETERMEER http://www.eim.nl/

31 79 3430200 31 79 3430204

Micha van Lin mvl@eim.nl

Noruega Agderforskning / Agder Research (ARF)

Serviceboks 415 Gimlemoen 4604 KRISTIANSAND http://www.agderforskning.no/english/index.htm

47 38 14 22 07 47 38 14 22 01

Dr. Per-Anders Havnes per.a.havnes@agderforskning.no.

Portugal Instituto de Apoio às Peque- nas e Médias Empresas e ao Investimento (IAPMEI)

Av. Columbano Bordalo Pinheiro, nº86 - 3º 1070-065 LISBON http://www.iapmei.pt/

351 21 7232344 351 21 7232391

Rita Varandas rita.varandas@iapmei.pt

España Instituto Vasco de Estudios e Investigación (IKEI)

Parque Empresarial Zuatzu Edificio Urumea Planta 1ª Zubiberri Bidea nº 31 20018 DONOSTIA-SAN SEBASTIAN http://www.ikei.es

34 943 426610 34 943 423501

Iñigo Isusi iisusi@ikei.es

Suecia Swedish Institute for Growth Policy Studies (ITPS)

P.O. Box 574 10131 STOCKHOLM http://www.itps.nu/in_english/index.htm

46 8 4566700 46 8 4566701

Joakim Wallenklint joakim.wallenklint@itps.se

Suiza Swiss Research Institute of Small Business and Entrepre- neurship at the University of St. Gallen (KMU-HSG); Observa St. Gallen

Kirchlistrasse 44 9010 ST. GALLEN http://www.kmu.unisg.ch

41 71 2430700 41 71 2430701

Margrit Habersaat margrit.habersaat@unisg.ch

Suiza Eco'Diagnostic; Observa Geneva

32, Rue de l'Athénée 1206 GENEVA http://www.ecodiagnostic.ch

41 22 7891422 41 22 7891460

Dr. Alain Schoenenberger schoenenberger@ecodiagnostic.ch

Suiza Eco'Diagnostic; Observa Geneva

32, Rue de l'Athénée 1206 GENEVA http://www.ecodiagnostic.ch

41 22 7891422 41 22 7891460

Dr. Alain Schoenenberger schoenenberger@ecodiagnostic.ch

Reino Unido SME Research Services

55, Coventry Road DUNCHURCH Warwickshire, CV22 6NH

44 1788 815079

Julian Hancock julianh@ncock.org

Más información sobre la DG de Empresa Más información útil sobre el trabajo del Comisario Erkki Kiikanen y la Dirección General de Empresa se puede encontrar en publicaciones impresas y en la red. Comisario Erkki Liikanen, responsable de la Sociedad de Empresa e Información: http://europa.eu.int/comm/commissioners/liikanen/index_en.htm DG de Empresa en la web: http://europa.eu.int/comm/dgs/enterprise/index_en.htm CORDIS (Community Research and Development Information Service): http://www.cordis.lu Programa de trabajo de la DG de Empresa: http://europa.eu.int/comm/dgs/enterprise/work_programme_2002.htm Publicaciones impresas de la DG de Empresa: http://europa.eu.int/comm/enterprise/library/index.htm

Publicaciones de Empresas

Enterprise Europe es un boletín gratuito publicado por la Dirección General de Empresa cada cuatro meses en las 11 lenguas de la Comunidad. Cubre la totalidad del trabajo realizado por la DG de Empresa, anunciando nuevas iniciativas y proporcionando información práctica. http://europa.eu.int/comm/enterprise/library/enterprise-europe/index.htm CORDIS focus se publica dos veces al mes en inglés, francés, alemán, italiano y español. Proporciona una revisión de los principales cambios en todos los aspectos de las actividades de innovación e investigación, incluyendo los cambios en políticas generales, implementación de programas, licitaciones y resultados, acontecimientos, actividades legislativas y mucho más. http://www.cordis.lu/focus/en/src/focus.htm Innovation & Technology Transfer es publicada por el Programa de Innovación de la Comisión Europea seis veces al año en inglés, francés, alemán, italiano y español y su objetivo es promover la innovación en el ámbito comunitario e instar a las PYMEs a que participen en el V Programa Marco de Investigación. El énfasis de la publicación está en presentar las noticias relevantes para la consecución de estos objetivos y estudios en profundidad sobre estudios de caso. http://www.cordis.lu/itt/itt-en/home.html Euroabstracts son publicados seis veces al año en inglés por el progama ‘Innovation and SMEs’, parte del V Programa Marco de Investigación de la Comisión Europea. El programa de Innovación y PYMEs promueve la innovación e insta a las pequeñas y medianas empresas a que participen en el Programa Marco. http://www.cordis.lu/euroabstracts/en/home.html European Trend Chart on Innovation newsletter. El proyecto Trend Chart crea herramientas prácticas para aquellos que confeccionan las políticas de innovación en Europa. Intenta recoger, mantener actualizada y analizar la información sobre las políticas de innovación en el ámbito europeo. El boletín se publica cada cuatro meses en ingles, francés y alemán.

Artículos sobre Empresa

14 Entrepreneurship - A survey of the literature 2003. 44 pp. (EN). Cat. No NB-AE-03-014-EN-C

13 B2B internet trading platforms: Opportunities and barriers for SMEs - A first assessment 2003. 44 pp. (EN). Cat. No NB-AE-03-013-EN-C 12 Industrial policy in the economic literature: Recent theoretical developments and implications for EU policy 2003. 30 pp. (EN). Cat. No NB-AE-03-012-EN-C 11 For the customer's sake: the competitive effects of efficiencies in European merger control 2002. 88 pp. (EN). Cat. No NB-AE-02-011-EN-C 10 Business management factors and performance across countries 2002. 54 pp. (EN). Cat. No NB-AE-02-010-EN-C 9 Business impact assessment pilot project. Final report - Lessons learned and the way forward 2002. 40pp. (EN). Cat. No NB-AE-02-009-EN-C 8 Technology policy in the telecommunication sector - Market responses and economic impacts 2002. 46 pp. (EN). Cat. No NB-AE-02-008-EN-C 7 Innovation and competitiveness in European biotechnology 2002. 112 pp. (EN). Cat. No NB-40-01-690-EN-C 6 Assessment criteria for distinguishing between competitive and dominant oligolopies in merger control 2001. 164 pp. (EN). Cat. No NB-40-01-608-EN-C 5 Innovation, technology and risk capital 2001. 48 pp. (EN). Cat. No NB-40-01-339-EN-C 4 Europe's position in quality competition 2001. 66 pp. (EN). Cat. No NB-38-01-964-EN-C 3 External services, structural change and industrial performance 2001. 36 pp. (EN). Cat. No NB-38-01-956-EN-C 2 The textile and clothing industry in the EU - A survey 2001. 68 pp. (EN). Cat. No NB-38-01-770-EN-C 1 Global competitiveness in pharmaceuticals - A European perspective 2001. 108 pp. (EN). Cat. No NB-37-01-162-EN-C

Artículos sobre innovación 28 Innovation Tomorrow 2002. (EN). Cat. No NB-NA-17-037-EN-C 24 The development and implementation of European entrepreneurship training curriculums 2002. (EN). 259 pp. Cat. No NB-NA-17-047-EN-C 22 Innobarometer 2001 - flash Eurobarometer 100

2002. (EN). Cat. No NB-NA-17-045-EN-C 21 University spin-outs in Europe - Overview and good practice 2002. (EN). Cat. No NB-NA-17-046-EN-C 20 Assessment of the Community regional innovation and technology strategies 2002. (EN). Cat. No NB-NA-17-028-EN-C 19 Corporation tax and Innovation 2002. (EN). Cat. No NB-NA-17-035-EN-C 18 Innovation and enterprise creation: statistics and indicators 2001. 300 pp. (EN). Cat. No NB-NA-17-038-EN-C 17 Innovation policy in Europe: European trend chart on innovation 2001. 52 pp. (DE, EN, FR). Cat. No NB-NA-17-044-EN-C 16 Innovation policy issues in six candidate countries: the challenges 2001. 190 pp. (EN). Cat. No NB-NA-17-036-EN-C 15 Guarantee mechanisms for financing innovative technology 2001. (EN). € 20 Cat. No NB-NA-17-041-EN-C 14 Interim assessment of the I-TEC pilot project 2001. (EN). Cat. No NB-NA-17-033-EN-C 13 Training needs of investment analysts 2001. 48 pp. (EN). Cat. No NB-NA-17-031-EN-C 12 Informal investors and high-tech entrepreneurship 2001. 91 pp. (EN). Cat. No NB-NA-17-030-EN-C 11 Building an innovative economy in Europe 2001. 67 pp. (EN). € 11.50. Cat. No NB-NA-17-043-EN-C

Observatorio de PYMEs europeas

SMEs in focus - Main results from the 2002 Observatory of European SMEs: executive summary 2003 20 pp. (todos los idiomas de la Comunidad). Cat. No NB-49-02-579-**-C 8 Highlights from the 2002 survey 2002. 54 pp. (DE, EN, FR). Cat. No NB-14-01-008-**-C 7 Recruitment of employees: administrative burdens on SMEs in Europe 2002. 72 pp. (DE, EN, FR). Cat. No NB-14-01-007-**-C 6 High-tech SMEs in Europe 2002. 60 pp. (DE, EN, FR). Cat. No NB-14-01-006-**-C 5 Business Demography in Europe 2002. 74 pp. (DE, EN, FR). Cat. No NB-14-01-005-**-C 4 European SMEs and Social and Environmental Responsibility 2002. 60 pp. (DE, EN, FR). Cat. No NB-14-01-004-**-C 3 Regional Clusters in Europe

2002. 64 pp. (DE, EN, FR). Cat. No NB-14-01-003-**-C 2 SMEs in Europe, including a first glance at EU candidate countries 2002. 52 pp. (DE, EN, FR). Cat. No NB-14-01-002-**-C 1 Highlights from the 2001 Survey 2002. 32 pp. (DE, EN, FR). Cat. No NB-14-01-001-**-C

Competitividad y Benchmarking Benchmarking enterprise policy - Results from the 2002 scoreboard 2003. 98 pp. (DE, EN, FR). Cat. No NB-46-02-678-EN-C Good practice in licensing processes in the European Union, Benchmarking papers No. 6, 2002 2002. 18 pp. (EN). € 7. Cat. No NB-45-02-103-EN-C Good practice in industry-science relations, Benchmarking papers No. 5, 2002 2002. 46 pp. (EN). € 7.50. Cat. No NB-43-02-939-EN-C European competitiveness report 2002 2002. 126 pp. (EN). € 14. Cat. No NB-AK-02-001-EN-C

Informes, estudios, etc.

Star 21 - Strategic Aerospace Review for the 21st Century 2002. Bruselas, Comisión Europea, 40 pp. (EN) Perception of the wood-based industries - A qualitative study 2002. (EN, FR, DE). Cat. No NB-45-02-507-**-C

Guías de Empresa

Credit insurance for European SMEs. A guide to assessing the need to manage liquidity risk 2003 Brussels, DG de Empresa. 34 pp. (EN) Methods of referencing standards in legislation with an emphasis on European legislation 2002. Brussels, DG de Empresa 16 pp. (EN) Helping the transfer of businesses: A 'good practice guide' 2002. 44 pp. (todos los idiomas de la Comunidad). Cat. No NB-47-02-979-**-C Helping businesses grow: A 'good practice guide' for business support organisations 2002. 53 pp. (todos los idiomas de la Comunidad). Cat. No NB-39-01-934-**-C Helping businesses overcome financial difficulties: A guide on good practices and principles 2002. 41 pp. (todos los idiomas de la Comunidad). Cat. No NB-39-01-926-**-C Helping businesses start up: A 'good practice guide' for business support organisations 2000. 36 pp. (todos los idiomas de la Comunidad). Cat. No CT-25-99-980-**-C

The acquis of the European Union under the management of Enterprise DG List of measures (the 'pink book'). 31 de diciembre de 2001. 2002, Bruselas, Comisión Europea, DG de Empresa, 136 pp. (EN) Recreational craft directive and comments to the directive combined. A guide to the application of Directive 94/25/EC de 16 de junio de 1994. 2001. 104 pp. (EN). Cat. No NB-19-98-334-EN-C ATEX guidelines. Directrices sobre la aplicación de la Directiva 94/9/EC de 23 de marzo de 1994 sobre equipamiento y sistemas protectores destinados a ser utilizados en atmósferas potencialmente explosivas. 2001. 118 pp. (DE, FR, EN). Cat. No NB-33-00-582-**-C Guide to the implementation of directives based on the new approach and the global approach 2000. 112 pp. (DE, FR, EN). Cat. No CO-22-99-014-**-C Disponible en todos los idiomas en http://europa.eu.int/comm/enterprise/newapproach/legislation/guide/legislation.htm Electrical and mechanical engineering directory, 2000 edition 133 pp. (EN). Cat. No CO-24-99-275-EN-C Useful facts in relation to the personal protective equipment (PPE) Directive 89/686/EEC 2000. 145 pp. (EN). Cat. No CO-21-99-020-EN-C Machinery: useful facts in relation to Directive 98/37/EC 1999. 266 pp. (EN). Cat. No CO-20-99-866-EN-C Pharmaceuticals in the European Union 2000. 36 pp. (EN). Cat. No NB-30-00-059-EN-C Cosmetlex: The rules governing cosmetic products in the European Union 2000, 3 vol. (EN). vol. 1: Cosmetics legislation, 74 pp., € 14.50; vol. 2: Methods of analysis, 187 pp. € 31; Vol. 3: Guidelines, 84 pp., € 16 Eudralex: The rules governing medicinal products in the European Union 1998-, (DE, EN, ES, FR, IT), precios: Medicinal products for human use, Vols 1, 2a, 2b, 3 Medicinal products for human and veterinary use, Vol 4 Veterinary medicinal practice, Vols 5, 6a, 6b, 7a, 7b (8 y 9 todavía sin publicar) On-line version: pharmacos.eudra.org/F2/eudralex/index.htm Contacto: Comisión Europea, DG de Empresa, Unidad de Información y Comunicación, Centro de Documentación, B-1049 Bruselas, Bélgica Fax (32-2) 296 99 30 http://europa.eu.int/comm/enterprise/mailbox/request_form_en.htm Publicaciones a la venta y distribuidas por la Oficina de Publicaciones Oficiales de las Comunidades Europeas (Oficina de Publicaciones) a través de una red de agentes de venta que aparecen en http://eur-op.eu.int/index.htm Todas las publicaciones han sido publicadas por la Oficina de Publicaciones, Luxemburgo, a menos que se indique otra cosa.

Comisión Europea Observatorio de las PYMEs Europeas 2003 Desarrollo de la competenciae en las PYMEs Luxemburgo: Oficina de Publicaciones Oficiales de las Comunidades Europeas 2003 — 64 pp. — 21 x 29.7 cm ISBN 92-894-5978-6