CARPEfA

Prof. JUAN GUERREROPsicólogoUniversidad Nacional de Colombia-Bogotá

,NUEVAS FABRICAS.

NUEVOS ESTRESORES

Elpropósito general en este ensayo es explorar lamedida en que la naturaleza cambiante del sitio detrabajo tendrá diferentes impactos (más o menos

favorables) sobre la salud y la producción, así como larelación entre ambos.

ESTRESES y PATRONES DE AJUSTE EN LA FÁBRICAPOSINDUSTRIAL

Están emergiendo nuevas fuentes de estrés en la fábricaposindustrial' .2.3.4 • Las nuevas tecnologías reducen el

N. KAWAKAMI y T. HARATANI. Effects ofPerceived Job Stresson Depressive Symptoms in Blue Collar Workers of an ElectricalFactory in Japan. Scandinavian Joumal of Work, Environmentand Health. 1992; 18: (3), 195-200.J. SHANKAR y O. FAMUYIWA, Stress Among Factory Workersin a Developing Country. Joumal ofPsychosomaüc Research. 1991;35 (2 3): 163-171.L. RUSSEK y G. SCHWARTZ. Reducing Stress in the IntensiveCare Unit: Integrating Mind-body Values with Modern Technology.Advances. 1998; 14 (1): 71-73.B. ARNETZ. Technical Stress: Psychophysiological Aspects of

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tiempo y la «base material» que antiguamente eran unida-des, divisiones y gentes separadas. Hoya los trabajadoresse les exige ser más responsables del flujo de trabajo ysentirse más ligados psicológicamente; y la cantidad decambio técnico y de producto impulsa a la gente a apren-der nuevos procesos y técnicas' .

Abordamos el tema en tres fracciones. La primera, eluso de estudios de caso de dos fábricas, destaca las nue-vas fuentes de estrés. La segunda examina el impacto deesos estresores en el estrés sentido. La tercera analiza losvínculos entre patrones antiguos de ajuste al estrés y lasnuevas tareas de la fábrica posindustrial. Se argumentaque las nuevas tareas socavan los comportamientos dedefensa de las viejas fábricas, y se sugiere la necesidad

Working with Modern Information Technology. ScandinavianJoumal ofWork, Environment and Health. 1997; 23 3): 97-103.B. AMICK, y D. CALENTANO. Structural Determinants of thePsychosocial Work Environment: Introducing Technology in theWork Stress Framework. Ergonomics. 1991; 34 (5):625-646.

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de desarrollar nuevos sistemas basados en la cooperación(en lugar de las fortalezas individuales) para crear un nue-vo balance socioemocional enla fábrica" .

DEL TRABAJO EN TALLERAL TRABAJO EN PROCESOCONTINUO

Al invertir en computadoreslas fábricas de los países in-dustrializados están trasfor-mando radicalmente sus mé-todos de producción. Los tra-bajadores que una vez de-sempeñaron el trabajo semi-especializado eran responsa-bles de tareas memorizadas,debían poner atención al flujode materiales solamente ensus estaciones de trabajo enlugar de aprender nuevas ta-reas. Ahora, realizarán tra-bajo especializado de mo-nitoreo y entenderán cómocontribuye su trabajo en elproceso de produccióncomo un todo. Y estos cam-bios son bienvenidos porque,en algunos casos, mejoran lacualificación del trabajador.Sin embargo, paradójicamen-te imponen nuevas formas deestrés.

Consideremos el siguien-te ejemplo: Engine, Inc. esuna multinacional que produ-ce partes para máquinas ymáquinas completas para unaamplia gama de usos pesadosindustriales y comerciales. Alcaminar por su planta de pro-ducción se observa gran can-

tid~d de partes semi acabadas, etiquetadas, marcadas y 10-cahzadas a un lado de decenas de estaciones de trabajo y

secciones de la fábrica.Abundan los carros eleva-dores moviéndose rápidoen dos avenidas internasque recogen y trasportanpartes entre secciones, deacuerdo con el plan delproceso que acompañacada parte en su larga yextendida jornada desde elcomienzo hasta comple-tarse.

La variedad de máqui-nas es asombrosa. Losoperarios trabajan con má-quinas sistematizadas decontrol numérico, taladrosque casi tocan el techo dela fábrica, tomos clásicospara producir nuevas pie-zas y desarrollar herra-mientas, y grandes estacio-nes de tanques llenos dequímicos usados para re-cubrir metales que debenresistir altas presiones ytemperaturas. En efecto,la fábrica es un taller hí-brido, altamente capitali-zado con equipo moderno,pero aún organizado deacuerdo con flujo de ma-teriales y principios de tra-zos de máquinas hereda-dos de los talleres de hacemás de medio siglo. Sinembargo, frente a la com-petencia, con las exigen-cias de calidad de los pro-ductos, una fuerza laboral

En el mundo actual, signado por la globa-lizacián y el imperativo de la productividad,

los cambios cotidianos en la tecnología impli-can cambios cualitativos en el sistema hombre-máquina. Los trabajadores se enfrentan a exi-gencias sin precedentes y tienen que realizar ur-gentes ajustes en su conocimiento y habilidadpara superarlas con éxito.En este sentido, este ensayo documenta cómo eluso generalizado del computador (y de herra-mientas basadas en él) ha propiciado una rela-ción distinta y distante entre el hombre y los fac-tores de la producción. Se afirma que máquinasy materias primas ya no están en contacto direc-to con el trabajador, ahora se trata de una rela-ción donde los riesgos derivados del esfuerzomuscular y repetitivo y la exposición a sustan-cias tóxicas, típicos de la fábrica tradicional,han disminuido notoriamente y están siendoremplazados por formas de intervención del tra-bajador donde el rasgo predominante es la de-manda cognitiva, el uso intensivo de sus recur-sos intelectuales.Se sugiere, además, que la organización de laproducción a la manera taylorista, con su rasgodominante de división del trabajo entre quieneslo conciben y quienes lo ejecutan, tiende areplantearse (o quizá simplemente cambiar deescenario) y en cambio surge la posibilidad deque los trabajadores se reinserten progresiva-mente en la producción como sujetos de la pla-neación con capacidad decisoria. Sin embargo,esto tiene un costo para el trabajador que im-plica el uso de conocimiento complejo (que debeaprenderse), de mayores ritmos mentales y de laconsecuente adaptación de la economía internadel organismo para lograrlo.

que está escasamente cre-ciendo, y la nueva tecnología, es una fábrica en transi-ción. Un instructor anotaba:

G. GAM.S.T y C. OTTEN. Job Satisfaction in High Technologyand Traditional Industry: Is There a Difference? Psychological Re-cord. 1992; 42 (3), 4: 13-425.

" ... Estábamos acostumbrados a ser organizados fun-cionalmente por las máquinas, y encontramos que las

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partes simplemente iban y venían. Algunas están enproceso por meses, y desearíamos reducir eso a días.Una vez usamos un planen que máquinas simila-res estaban en una partede la fábrica, pero ahoraestamos yendo hacia unsistema en que coloca-mos diferentes máquinasjuntas que hacen partessimilares en el mismo lu-gar. Otra vez le seguimosla pista a una máquina derecubrimiento: en sietemeses viajó 22 millas porel taller, del picado al la-vado, al molido, y la ma-yoría del tiempo estuvodescansando. En un es-tudio encontramos quediferentes lugares en lafábrica estaban produ-ciendo las mismas partesde diferentes maneras.Necesitamos un acerca-miento más sistemático".

Como lo sugirió el ins-tructor, los gerentes de fá-brica están racionalizan-do el flujo de materiales yla organización de las má-quinas de manera que elproceso de producción pa-rezca más un continuo y sos-tenido flujo de materias pri-mas hacia partes terminadassin interrupción, discontinui-dades o baches. Y están

Una competencia intensa y sostenida está empujandoEngine, Inc. a trasformar sus operaciones y el rol de sus

operadores. La variedadde partes que producenestá creciendo, y los cos-tos se deben mantener ba-jos a pesar de la variedadporque los compradorespueden comprar partes defábricas de cualquier par-te del mundo. Un entrena-dor que reflexiona acercadel cambio de perfil de pro-ducto en la producción departes de ingeniería anota-ba: "En nuestra compañíaestamos hablando ahorade una gran variedad departes, y a menudo produ-cimos ocho o diez mode-los de la misma máquina almismo tiempo. Realmentenecesitamos conocer mássobre procesos de manu-factura, y el trabajadordebe estar vigilando mástodo el proceso". En otraspalabras, debido a que lafábrica debe volversemás flexible y más sensi-ble a unas exigenciascambiantes y variadasde sus productos, debehacer el proceso de pro-ducción más sistemáticoy racionar. Se debe ca-pacitar operarios paramantenerse al tanto de laspartes y supervisar la ope-ración completa; la nueva

organización de la fábrica ayuda al operario a soste-ner su vigilancia a pesar de la creciente variedad deproductos. De otra manera, el trabajo heredado de la cul-tura de taller podría conducir a mayor número de partes

7Dday's world, signed by the globalization and1. productivity 's imperatives, daily changes ontechnology involve qualitative changes on theman-machine relationship. The workers face newdemands, and have to make urgent adjustments'on their knowledge and skills to cope themsuccessfully.On this sense, the present article exposes howthe extended use of computers (and of relatedhardware) have created a different and distantrelationship between men and all productionfactors. It is said that machines and raw materialsare not anymore directly contacted with workers;nowadays that constitutes a· relationship wherethe derived risks of the muscular and repetitiveeffort and the exposition to toxic substances-typical of the traditional factory- has beennotoriously reduced and have been replaced byworkers'participation forms, in which the mainaspect is the cognitive demand, the intensive useof their intellectual resources.It is also suggested that the organization ofproduction in the taylorist way, with the dominantfeature of work division between who concive itand who execute it, tends to be reformulated (ormaybe only to be changed of scenary), and onthe contrary, the possibility for the workers ofbeen progressively reinserted in production assubjects on the planning with decision capacityappears. However, this has a cost for the worker,since implies the use of complex knowledge (thathas to be learned}, of higher mental rithms andof the derived adaptation of the internal economyof the organism to achieve it.

usando el concepto de inge-niería de "tecnología de grupo", en el cual diferentes má-quinas se agrupan, para formar una familia de partes simi-lares; los ingenieros esperan reducir el inventario mientrasestandarizan métodos para producir una parte particularde una máquina. "Estamos en transición; toda la filosofíaestá cambiando; ahora estamos agrupando por partes si-milares y se están consiguiendo líneas de flujo para ellas",anotó otro.

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L. HIRSCHHORN. Beyond Mechanization. Cambridge: MITPress. 1984.

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perdidas. operaciones mal hechas y cronogramas demo-rados de producción.

TRABAJAR VIGILANDO

A primera vista pareciera que Engine, lnc. estuviera sim-plemente racionalizando sus operaciones en la misma for-ma que las operaciones de ensamblaje fueron reorganiza-das en las líneas de ensamble hace más de medio siglo. Elcomputador, sin embargo, introduce la diferencia. Eloperario es un generalista en lugar de un especialistay ya no se centra más en una sola máquina y una tarealimitada", Con el control del computador, las máquinas he-rramienta son multifuncionales en lugar de unifuncionales.Los operarios que trabajan en una estación de trabajo simplepueden cortar, moler, licuar y taladrar.

En el pasado, anotaba un instructor, los operarios ma-nejaban un simple banco de máquinas tales como picado-ras o moledoras, pero ahora operan una familia de máqui-nas y están haciendo una gran variedad de operacio-nes en una simple estación de trabajo. En verdad, comoalguien dijo en días anteriores, hasta hace cerca de veinteaños, el entrenamiento básico ayudaba al operario nuevoa volverse experto en una sola máquina. "Los poníamosen un curso de cuatro a ocho semanas y ellos aprendíancompletamente una máquina. Pero ahora no hacemos eso.En esos días estábamos organizados con un plan funcionalde manera que las máquinas del mismo tipo estaban jun-tas". Los gerentes de fábricas están trasformando el ca-rácter básico de la cultura heredada del taller. Los traba-jadores, una vez identificados con las máquinas en conjun-to, en lugar de con las partes y las diferentes estacionessolamente, estuvieron soportados por grandes existenciasde inventario y horarios flexibles. En los nuevos escena-rios, los departamentos son más interdependientes, los tra-bajadores se identifican más con productos que con pro-cesos. Están más conscientes del proceso de produc-ción como un todo, y para operar máquinas multifuncio-nales tienen que entender un conjunto más amplio de ope-raciones.

Consecuentemente los gerentes y los instructores opi-nan que los trabajadores deben estar más vigilantes,

K. CURLEY. Computer Technology and Knowledge Workers: APilot Study of Job Impact. Interacting with Computers; 1989; 1(2):71-182.

deben entender cómo trabajan las máquinas y porquéfallan, y deben ser capaces de transmitir informacióntécnica a ingenieros y gerentes. Como ellos no manipu-lan activamente más herramientas y materiales, son pri-mariamente responsables de la integridad del proceso comoun todo; «necesitan estar más vigilantes y entender el pro-ceso de manufactura», anotó un instructor. "El operariodebe concentrarse en los resultados de la máquina, estarseguro de que funciona y monitorear el resultado usandolas técnicas estadísticas del control del proceso (CEP)".Otro anotaba: "Pienso que la máquina herramienta delcontrol numérico por computador (CNC) requiere unentendimiento conceptual más que una máquina regu-lar, porque sucede mucho y muy rápido. Usted estáhaciendo grandes cortes y funcionando a más rotacionespor minuto. Muchos operarios no saben completamente loque está sucediendo, y algunos le temen al equipo". Noobstante, como las máquinas son automáticas, el ope-rario desempeña un rol muy importante cuando lamáquina falla. Su habilidad para identificar porqué el pro-ceso ha fallado (porqué está produciendo partes fuera detolerancia) es tan importante como tripular la máquina ensu estado regular.

Entonces, el operario debe preguntar porqué sucedetal cosa, en lugar de qué está sucediendo. El entrenamien-to "sin esfuerzo" como lo anotaba un instructor, puede serinadecuado. "Si usted piensa en él, ve por ejemplo que loscapataces podrían enseñar todo lo referente a soldadura,pero ellos se dirigirían solamente a un concepto funcionalde la tarea: cómo debe usted sostener el soldador, cómocuidarse de los materiales complementarios. Ellos ignorancómo y porqué van las cosas mal, y qué hacer y cómocuidar de no quemarse. Sin tal entrenamiento en los por-qués comienzan a conseguir un alto número de rechazos".

Debido a que el operario se centra cada vez más en lasfallas o las discontinuidades, interactúa con un más ampliorango de roles en la planta. Como la producción en estafábrica está racionalizada, los trabajadores están más sen-sibilizados a los errores. Los planeadores de procesos,quienes especifican las etapas básicas o la construcciónde bloques para producir una parte, y los ingenieros queescriben programas para guiar la operación de una máqui-na, son consultados más frecuentemente para valorar cómopuede corregirse un proceso de producción. En lugar dedepender de inventario extra, gente o tiempo, los ge-rentes desean que los trabajadores y los ingenierosresuelvan problemas juntos en lugar de rodearlos derecursos extra. Como lo anotaba un instructor, "el inge-

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niero mecánico tiene que gastar más tiempo en el tallerpara chequear si el CEP está trabajando, de manera quehaya una relación más estrecha entre el ingeniero y elpersonal del taller". Significa que el operador debe hablarcon inteligencia y convicción sobre la operación que su-pervisa y debe entender el punto de vista y el interés delingeniero mecánico. Otro instructor afirmaba, "si hay unerror en uno de los programas del operario, por ejemploalgo errado en el diseño del CAD-CAM, el ingeniero vienea ver qué es 10 que está pasando. Si el operario tiene unaidea de porqué está sucediendo, los dos pueden resolver elproblema, y pueden hacerlo inmediatamente. En una má-quina de cinco ejes el operario puede decir: "Noto unapequeña desviación en el eje y no debería estar allí". Demodo que los operarios no pueden ser confinados psi-cológicamente más su propio rol o cargo. Deben al con-trario estar preparados para interactuar con otros trabaja-dores, ingenieros y planeadores de programas como unequipo implícito de fábrica que se moviliza para solucionarsus problemas.

SE CONSOLIDA EL TRABAJO INTERDEPENDIENTE

Finalmente, así como los operarios deben ser más vigi-lantes, serán más interdependientes con sus compañe-ros y con gerentes en otros departamentos, unidades ydivisiones. Como las partes son más cuidadosamente eti-quetadas y vigiladas, las máquinas reagrupadas y el inven-tario minimizado, los trabajadores, capataces y jefes dedepartamento pierden control sobre el ritmo y la velo-cidad del trabajo en sus propias unidades. Incapacesde amortiguar las exigencias de su propia capacidad deproducir un volumen requerido de productos en un ciertotiempo a una tolerancia específica usando el inventario,ellos deben estar más alerta a mayores cambios en el ho-rario mientras se incremente su eficiencia y competitivi-dad. Entonces el margen de error se reduce. Esto no sig-nifica, sin embargo, que las unidades y las divisiones pier-dan su integridad y su status semiautónomo. Más bien lafuente de su autonomía cambia.

Por una parte, tales unidades tienen más integridad ymás identidad porque se basan en la producción de partescompletas o de familia de partes. Los operarios estánligados psicológica y prácticamente a un sistema detareas menos fragmentado. Por otra, porque ellos nopueden controlar más allá de sus límites con inventarios odemoras de horario, deben ser más sensibles al sistema de

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planeación de la planta como un todo. En este sentido cadaunidad individual pierde algo de su autonomía cuando laplanta como un todo se hace más efectiva y sensible a lasexigencias del cliente. La más vieja división de trabajo ba-sada en tareas fragmentadas y una fábrica segmentadada pie para una división más compleja del trabajo que sebase en tareas completas y en una fábrica integrada. Con-secuentemente, el sentido de participación, de responsabi-lidad y de vulnerabilidad crece.

EL RETO DE REAPRENDER

El estrés también se incrementa porque los operariosenfrentan nuevos diseños de equipos y nuevas partesmás frecuentemente. Tomando el rol de aprendizaje mása menudo, ellos deben reconocer su propia incompetenciatemporal y la pérdida de control.

Consideremos Control, Inc., que produce circuitos decontrol para máquinas usadas en procesos industriales. Alentrar en su taller, uno ve un escenario oficina-manufac-tura relativamente unificado en el cual los ingenieros ca-minan por sus oficinas libremente entre sus escritorios, elcircuito de ensamblaje y las áreas de prueba. El ambientees limpio y tranquilo, y cada trabajo de ensamble en subanco sigue instrucciones escritas de ensamblaje y diagra-mas para construir un circuito. El flujo de materiales, estálibremente organizado. Los ensambladores obtienen hojasde operaciones de la papelera que está colocada sobre losgabinetes que separan el espacio de trabajo de los técni-cos del de los ensambladores; y van a un cuarto de mate-riales a conseguir el material y las herramientas que nece-siten. La gerencia ha colocado un nuevo sistema de ob-tención de material para remplazar estos cuartos, así losensambladores pueden (tan pronto como los materialesson apropiadamente etiquetados y almacenados) accio-nar una consola de computador para pedir una piezaparticular. Al saber dónde está colocada cada pieza oherramienta, el computador llama entonces un gabineteque se mueve como un elevador por rodillos hasta el lugardonde el ensamblador se encuentra. Tal sistema simplificael almacenaje y la recuperación, porque los trabajadorespueden colocar al azar una parte en un sitio que no lecorresponde, pero desde que esté bien marcada y codifi-cada, el computador la encontrará y la enviará donde eltrabajador la requiera.

El gerente encargado de la modernización de la plantacree que esta medida es sólo el comienzo de un programa

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de racionalización del flujo de materiales y circuitos. Porejemplo, los ingenieros de la planta están experimentandola colocación del ensamble y las instrucciones de alam-brado en computadores que pueden generar imágenes tri-dimensionales. En lugar de recoger hojas de instruccionesde una canasta, los ensambladores podrán llamar a la ter-minal de la estación de trabajo minimizando la pérdida detiempo. Sin embargo, debido a que las terminales puedenser enganchadas en las estaciones de trabajo de ingenie-ría al otro lado de la pared que divide el taller de las ofici-nas, los operarios pueden obtener más fácilmente asisten-cia de un ingeniero en caso de que no entiendan un diagra-ma. Los mismos diagramas serán fácilmente actualiza-dos, y la imagen tridimensional será más clara.

Las fuerzas técnicas y de mercado están en el trabajoaquí. Primero, los ingenieros diseñan cada vez más com-plicados y compactos circuitos porque la demanda de con-troles sofisticados incrementa en todas las industrias. "Lostableros de circuitos son complejos", anota el gerente demodernización "y los diseñadores están tratando de hacercada vez más pequeño el empaque, lo cual hace el ensam-blaje complicado". Sin embargo, como la fábrica produceuna gama creciente de controles para competir, los en-sambladores deben familiarizarse con un mayor númerode operaciones y no pueden depender simplemente de lamemoria o la rutina cuando ensamblen un circuito particu-lar. Hasta hace muy poco tiempo, anotaba un instructor deControl, Inc., "los procedimientos de ensamblaje eranfrecuentemente memorizados por el capataz general, y lamanera como se hacía el trabajo fue pasando informal-mente de un trabajador maduro a uno joven". Como elrango de circuitos producidos era relativamente estable,los trabajadores no tenían que depender de sus habilida-des para aprender cómo ensamblar nuevos circuitos. Hoy,sin embargo, para enfrentar la creciente variedad de par-tes, la mayor densidad de los circuitos y los cambios rápi-dos en su tecnología, los trabajadores no pueden de-pender más de los capataces experimentados. Más biendeben aprender a leer las hojas de operación y desci-frar nuevas instrucciones ellos mismos. Por otra parte,esta habilidad para aprender se vuelve más importanteporque los clientes exigen circuitos de la más alta calidady los gerentes de la planta esperan la mayor producciónposible.

La habilidad para aprender adquiere mayor importan-cia y también una dimensión más manifiesta del trabajodel operario en Engine, lnc. Como se anotó, los gerenteshan introducido técnicas de control estadístico del proceso

(CEP) para mejorar la calidad. Los trabajadores se entre-nan para entender los conceptos estadísticos básicos dedesviaciones y tendencias, conocen el concepto de retroa-limentación como instrumento de control, y aprenden cómollenar hojas de control estadístico. Si observan desviacio-nes de una longitud, anchura y espesor requeridos de unaparte concreta y haciendo sus anotaciones en una hoja decontrol, ellos pueden parar o ajustar la máquina cuando laspartes sobrepasen la tolerancia o se produzcan los están-dares. Las habilidades y conceptos no son difíciles,pero su aplicación incrementa la atención del opera-rio en los resultados de una operación y le ayuda aadquirir datos estadísticos y de experiencia sobre cuándoy porqué una operación particular parece errada.

Aunque manifiestamente es un elemento de diseño detrabajo total, el CEP funciona como una herramienta deaprendizaje. Los operarios siempre han aprendido de suexperiencia, pero el CEP acelera el proceso de aprendizajemientras el operario se sensibiliza con una gama mayor devariaciones. Como lo anotaba otro instructor, "acostum-bramos inspeccionar todo en detalle, encontrábamos erro-res y volvíamos atrás para volver a hacer el trabajo. Aho-ra los trabajadores hacen su propia inspección y «en-tran» sus propios datos a medida que se van producien-do las partes, y certifican que las partes han sido produci-das según especificación".

TECNOLOGíAS ABSTRACTAS

El caso de Control, lnc. resalta los estreses que surgencuando los trabajadores enfrentan situaciones nuevas yproblemas más frecuentemente; el de Elevator, lnc. resal-ta la carga especial que da el aprendizaje cuando los tra-bajadores deben aprender y manejar cada vez mástareas abstractas, en las cuales la manipulación desímbolos remplaza el contacto físico por máquinas yherramientas". En tales situaciones, los trabajadores de-ben no solamente tomar el rol del aprendiz, comprendien-do algo nuevo, sino que la naturaleza del proceso de apren-dizaje cambia. De frente al sistema electrónico creciente,manipulado con controles, el trabajador no puede depen-der más de solamente sus sentidos físicos (oler, sentir ymirar una máquina) para entenderla. La capacidad de

S. ZUBOFF. En The Age of the Smart Machine: the Future oíWork. Nueva York: Basic Books. 1988.

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imaginar, de pensar abstracta y cognitivamente es cadavez más importante. Sin embargo, sin la ayuda de los cin-co sentidos el proceso de aprendizaje, en sí mismo, se hacemás difícil y oneroso.

Consideremos los problemas aparentemente sencillosde mantener y reparar elevadores. La tecnología de lacompañía fue generalmente estable hasta mediados de los80, cuando el advenimiento de la tecnología del micropro-cesador trasformó y complicó el sistema del control delelevador, haciendo posible a los constructores de elevado-res proveer un servicio más sensible. Por ejemplo, en ungran edificio de oficinas, un computador central puede in-tegrar los controles de todos los elevadores y, diferencian-do los patrones de uso con el tiempo, minimizar el tiempode espera en cada piso. Estos sistemas «inteligentes» deelevador poseen sistemas de computadores que puedenaprender y entonces adaptar las condiciones de uso a cual-quier edificio. Los complicados controles han trasformadola tarea de reparación y mantenimiento en sí misma, mien-tras se crea mayor variedad de elevadores y de serviciosde elevadores. "Nos hemos cambiado de los sistemaselectromecánicos a los microelectrónicos", anota un me-cánico e instructor. "Si usted considera que hemos estadoen el negocio por un largo tiempo y que los elevadores quetienen cien años deben mantenerse, la brecha de la tecno-logía entre la vieja y la nueva se ensancha".

El impacto de la microelectrónica ha trasformado lanaturaleza de las habilidades del reparador. El mecá-nico describe su propia experiencia como la adapta-ción a la nueva tecnología. "En los primeros días, lossistemas de control del elevador parecían los arre-glos de una simple casa de alambrado. Un controla-dor tenía 120 retrasmisores e interruptores y un se-lector que permitía al elevador saber donde estaba.Cada retrasmisor tenía una bobina y contactos quecontrolaban un circuito diferente, de manera que eldiagrama de alambrado indicaba cuáles circuitos erancontrolados por cuáles contactos. Generalmente fueuna relación uno a uno".

El cambio del sistema eléctrico al microelectrónicocambia la naturaleza de la tecnología y la manera en quelos reparadores resuelven problemas. El razonamientoabstracto, pensando en términos de funciones y relacio-nes, remplaza los métodos de patrones de detección vi-suales, auditivos y sensoriales. El mecánico-entrenador deelevadores continuó:

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"El acercamiento hoyes muy diferente. En el pasa-do, cuando abríamos la puerta del sistema de controlse podría ver el problema. Ahora, cuando se abre,sólo se ve una caja negra. Debemos ser entrenadosen sistemas para seguir una rutina. En lugar de usarun diagrama debemos usar un organigrama. La fun-ción de entrada va a un tablero de circuito, el cualllega al microprocesador que controla el resultado ya su turno conduce el motor. El organigrama lo con-ducirá. Las cosas visuales ya no existen. No po-demos mirar y decir cuál es el problema. Podía-mos escuchar una secuencia de ruidos con el siste-ma electromecánico, pero con el estado sólido no hayruido. Tenemos que imaginar más cosas que an-tes ... y no es raro escuchar un 'Yo soy viejo, y cuan-do sucedió la transición fue el fin del mundo paramí... es comparable con manejar una bicicleta todala vida y luego cambiar a un 747"'.

Al laborar con tecnología «abstracta», los trabaja-dores necesitan comprender el sistema total de rela-ciones subyacente en un aparato o máquina. Con. latecnología mecánica puede más rápida y fácilmente apren-der cada vez más, por ejemplo primero aprender sobre elmotor del elevador, luego los circuitos que lo manejan ydespués dominar el sistema de control, el selector y el go-bernador. La división más transparente de la función en lamáquina capacita a los trabajadores para dominarla, pocoa poco, de modo que el entendimiento de sus sistemasestá implícito y a menudo enraizado en un sentimiento tá-cito y sensual por ella. Ellos pueden diagnosticarlo pero nopueden explicarlo. La tecnología abstracta, delineada porla integración de funciones, refuerza, en contraste la vi-sión de los sistemas.

En resumen, existen específicas y nuevas fuentes deestrés en la fábrica posindustrial: (a) la creación de siste-mas de producción integrados, el uso de herramientasbasadas en computador y el margen de error disminuido;(b) la creciente variedad de productos y la presión porla alta calidad; y (e) la mayor importancia de aprender«sin la ayuda de los cinco sentidos». Cada uno de estosfactores crea nuevos estreses en el sitio de trabajo.

LOS NUEVOS ESTRESORES

La sensación de estrés es el producto de exigencias situa-cionales y de la capacidad del individuo para enfrentarlas.Están apareciendo tres nuevas exigencias situacionales,

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es decir las exigencias características del sistema socio-técnico de la fábrica, que minan los métodos heredadospara enfrentar el estrés laboral.

Primero, en la vieja fábrica o taller, las exigencias eranparadójicamente limitadas por el ámbito estrecho y la na-turaleza fragmentada del flujo de trabajo. Las unidades ylas divisiones eran protegidas una de las otras por el in-ventario, los descuidos en el horario y la pérdida de losestándares de calidad. Si la maquinaria en una unidad sedañaba, podría continuar haciendo su cuota de producciónbajando los inventarios (en verdad, es por eso que losmétodos de producción "justo a tiempo", que prometenforzar los inventarios a bajar, son tan difíciles de imple-mentar en una fábrica 1)10. Por otra parte, cuando las com-pañías tienen menos competencia de los manufacturerosextranjeros, los gerentes de fábricas que enfrentan hora-rios incumplidos debido a excesiva presión por el tiempopodrían desanimar a clientes necesitados de exactitud enel despacho. Los clientes disgustados no podrían ir a pro-veedores alternativos. Al trabajar con mercados oligo-pólicos, las fábricas podrían obtener productos inferioresy poner menos atención a las fallas en la producción.

De igual manera, debido a que los operarios no teníanrelación con todo el producto y eran responsables de sola-mente una porción de la tarea de la fábrica, no tenían queconsiderar características más generales del ambiente la-boral. Ellos tenían un estrecho foco de atención. En ver-dad, los críticos de fábricas antiguamente se centraron enel trabajo monótono y reducido del operario y descuida-ron los beneficios escondidos de la monotonía, el de-recho del trabajador a soñar despierto, a trabajar sin poneratención a eventos más allá de su estación de trabajo. Ellospodían ejercer control psicológico sobre su espacio de tra-bajo tanto como no tenían control político o económicosobre características más amplias del ambiente de la fá-brica.

Hoy, sin embargo, como lo vemos en el caso de EngineInc., los trabajadores se deben relacionar de la mejor ma-nera posible con ese escenario de la fábrica; el productocomo un todo o la familia de partes, un mayor número defunciones y de actores, y unos cronogramas de produc-ción integrados. Deben, psicológicamente, adoptar un sis-tema más amplio de relaciones y no pueden restringir su

10 R. SCHONBERGER, World Class Manufacturing. Nueva York:Free Press. 1984.

atención a su propia situación inmediata. Su necesidadde atender se incrementa, y esto aumenta los nivelesde estrés.

Segundo, estas nuevas exigencias en la atención secombinan con la disminución de los ritmos tradicio-nales de trabajo y de contenido psicológico. Investiga-ciones anteriores en psicología industrial resaltan el rolcentral que la tracción juega en el vínculo del trabajador asu trabajo". Los trabajadores se sienten menos cansadosa pesar de la monotonía del trabajo, porque pueden combi-narlo con un ritmo confortable que los jalona sin esfuerzoconsciente de su parte. La tracción libera su atención, ypueden realizar su trabajo sin conocimiento consciente.Paradójicamente, cuando las máquinas que se dañan o lafalta de herramientas disponibles interrumpen el trabajo,se resienten aun si no estuvieran escasos de tiempo, por-que deben trabajar para volver a ganar tracción. Como lovimos en el caso de Engine, Inc., sin embargo, los opera-rios no trabajan más en simples ritmos de producción sinoque, en cambio, monitorean máquinas. En ese escena-rio, los trabajadores encuentran difícil establecer la trac-ción, porque ellos pocas veces intervienen en el procesode producción. El trabajo se vuelve monótono por unaparte (por lo cual los operarios «se duermen» en loscontroles), pero extremadamente exigente cuando tie-nen que actuar rápidamente para controlar un proce-so que falla. Como los ritmos de trabajo son discontinuos,el trabajador no puede depender más de los ritmos organi-zados de acción para contener el estrés laboral.

Tercero, el trabajador enfrenta el estrés de apren-der. En ambos, el escenario artesanal tradicional y el delviejo taller o línea de ensamblaje, la tracción se combinabacon el placer que viene con la competencia, por el sentidode dominio que capacita a anticiparse exitosamente y con-trolar contingencias. En el primero, la competencia y latracción se vinculaban con el hecho de «sentir la máqui-na»; en la fábrica, la tracción con el impulso de la banda, yla competencia con los "trucos" (cómo alcanzar las herra-mientas que se necesitan), el inventario de banco y "salirbien". Ahora, en el nuevo orden, los operarios deben fre-cuentemente reconocer su incompetencia para tomar elrol de aprendiz y dominar una nueva máquina, diseño otécnica.

11 F. EMERY. Characteristics of Sociotechnical Systems. En L. E.Davis y 1. C. Taylor (eds). Design of Jobs. Londres: Penguin. 1972.

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CARPETA

Como la novedad puede causar ansiedad, los trabaja-dores pueden resistirse al rol de aprendiz. Es por estoque, por ejemplo, los trabajadores en una sala de control,pueden negar la existencia de anomalías en la producción,prefiriendo creer que una luz indicadora de emergencia enel panel de control, por ejemplo, se ha dañado en lugar dereconocer que una emergencia está a punto de ocurrir.Los estudios de las fallas en salas de control sugieren quelos trabajadores prefieren atribuir eventos a hechos expe-rimentados antes, en lugar de creer que enfrentan un nue-vo problema genuino.

Por otra parte, como 10 vemos en el caso del reparadorde elevadores, aprender es una carga por la tarea de abs-tracción. Como el boxeador que tiene una mano atada asu espalda, el trabajador debe depender de la capacidadde su mente para imaginar, estimular y abstraer, en lugarde depender de la interacción de la mente y los sentidos.El cuerpo humano está diseñado para funcionar como unsimulador, de manera que, por ejemplo, cuando aprende-mos a conducir integramos las sensaciones de resistenciadel clutch, el movimiento de las ruedas, el ruido del motor,y los datos de nuestro campo de visión para crear unaimagen visosensorial de la situación de la vía. El cuerpohace un mapa de la situación en su aparato sensorial. Tra-bajar con tecnologías abstractas, sin embargo, dondeel operario depende solamente de datos codificados vi-sualmente, compensa la falta de un simulador naturalpor una construcción consciente de un modelo estric-tamente cognoscitivo o mapa mental.

HACIA LA SOBRECARGA MENTAL EN EL TRABAJO

La fábrica posindustrial produce nuevos estreses de aten-ción. Los gerentes desean extraer el "excedente" de aten-ción alguna vez inhibido por las tareas limitadas de la viejafábrica. Las tareas ya no se centran ahora en el esfuerzomuscular, por eso los gerentes desean que los trabajado-res desplieguen su atención y vigilancia de maneras pro-ductivas. La pregunta es: ¿Estas nuevas exigencias enla atención están produciendo un ambiente de fábricamás estresante? ¿No fue la vieja fábrica, con su monoto-nía, fatiga, división fragmentada del trabajo y las divisio-nes de clase, también un escenario estresante?

Claramente, la vieja fábrica poseía sus propios estre-sores. Sin embargo, los trabajadores y gerentes juntos crea-ron un sistema organizado inconsciente de ajustes queayudaron a integrar al trabajador con el cargo. Crearon un

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equilibrio de fuerzas y estresores en el cual estos últimos ysus correspondientes patrones de ajuste producían un sis-tema sociotécnico estable. Moviéndonos hacia la fábricaposindustrial nosotros no solamente producimos nuevasfuentes de estrés sino también el patrón establecido deajustes. Entonces, como lo sugiere la tabla anterior, esta-mos enfrentados con una dialéctica peculiar en la cuallos estresores en el nuevo sistema eliminan los patro-nes de adaptación del viejo.

Comparación de estresores y ajustes

Estresores en la vieja fábrica·Monotonía· Fatiga· Tareas limitadas

Eliminación de estresores en la nueva fábrica· Novedad·Discontinuidad· Tareas amplias

Ajustes propuestos en la nueva fábrica· Herramientas de aprendizaje colectivo· Participación más amplia· Participación en fijación de políticas

Los comportamientos que alguna vez ayudaron a esta-blecer un equilibrio entre exigencias situacionales y la ca-pacidad de enfrentar, ahora interfieren con las nuevas exi-gencias situacionales.

Este argumento sugiere que si los trabajadores y losgerentes tienen que crear un estado nuevo y estable quellene las nuevas exigencias situacionales, deben diseñarnuevos patrones de ajuste social.

Primero, como lo hemos visto, los trabajadores en-caran tareas más amplias y son más independientes.El estrés y la incertidumbre de este nuevo escenario pue-de reducirse si los trabajadores pueden participar en losprocesos de fijar políticas que perfilen el contexto de to-dos los departamentos, unidades y divisiones. En otraspalabras, si los horarios son más restringidos y la libertadde maniobra de cada unidad se reduce, los trabajadorespueden recuperar el sentido de control si participanactivamente en establecer ellos mismos los cronogra-mas de producción. Pueden anticipar y planear los im-pactos de cronogramas particulares. La integración en

JUAN GUERRERO NUEVAS FÁBRICAS. NUEVOS ESTRESORES

el nivel operacional se combina con la participacióndel nivel decisorio.

Segundo, los límites del aprendizaje pueden combinar-se con herramientas y aprendizaje colectivo. Con herra-mientas como simuladores, salas de control diseñadasergonómicamente y sistemas de computación con re-troalimentación, que ayuden al operario a revisar y pre-ver los resultados de la producción, ellos pueden apoyarsu imaginación (potencialmente sobrecargada) con ayu-das de aprendizaje. De manera similar, si los trabajadorestoman el rol de aprendices como un grupo de aprendizaje,por ejemplo: si participan en ejercicios de simulación comoequipos, si atienden a clases de entrenamiento regular-mente y se integran en procesos de grupos que faciliten elaprendizaje (círculos de calidad, por ejemplo), entonces,se reduce el sentimiento de incompetencia de un indivi-duo, por la contigüidad y apoyo de otro colega, igualmente,«incompetente» .

Tercero, la pérdida de movilidad de los trabajado-res se compensa con su participación en ciclos másamplios de planeación. En lugar de estar sometidos alos ritmos y discontinuidades determinados por una má-quina, o una línea de producción particular, ellos puedenparticipar más tiempo en ciclos de planeación de la pro-ducción, la compra de materiales con una base estacionaly el desarrollo y mantenimiento de un cronograma.

Como lo sugiere la tabla, estas tres innovaciones pue-den ayudar a perfilar un nuevo sistema sociotécnico en elcual los estresores y sus ajustes crearon un nuevo balan-ce socioemocional en el trabajo. Realmente, los dise-ños avanzados de equipos en ciertas plantas norteameri-canas proveen a los trabajadores de nuevos y extensosroles 12. Por ejemplo, los miembros de equipos semiautó-nomos tienen el derecho a rechazar materiales compra-dos, controlar su propia programación de vacaciones, es-tablecer políticas que revisen aspectos macro de toda laplanta, y participar en esquemas "pague por aprender",por los cuales aprenden nuevos tratos y habilidades sobreuna base continua. En la descripción detallada de una planta,Rankin sugiere que ahora la participación en todas susfacetas es más amplia y profunda. En verdad, la asisten-cia a las reuniones del sindicato local, en la nuevaplanta, es paradójicamente mucho más alta que en las

12 N. CHMIEL y T. WALL. Fault Prevention, Job Design, and theAdaptive Control of Advanced Manufacturing. Technology. SpeciaJIssue: Errors, error detection, and error recovery. Applied PsychologyAn Intemational Review. 199443 (4): 455-473.

plantas tradicionales. La gente está conectada entre síy el estrés potencial que viene con el compromiso se ba-lancea con el sentido psicológico de colectividad 13.

Finalmente, como la tabla lo sugiere, y estos ejemploslo indican, los nuevos patrones de ajuste requieren máscooperación entre trabajadores, y entre trabajadores y ge-rentes. Mientras en el pasado cada trabajador podía ajus-tarse a los estresores con sus propias capacidades y tem-peramento, los estreses de la fábrica posindustrial re-quieren invenciones sociales y el desarrollo de nue-vas instituciones cooperativas. No podemos dejar másal individuo solo para defenderse lo mejor que pueda. Ne-cesitamos acuñar su capacidad de enfrentamiento en ma-yores instituciones sociales que amplifiquen sus respues-tas defensivas. El estrés y sus vicisitudes vienen irrevoca-blemente unidas a las políticas de rol y a las relaciones enla fábrica.

EN SíNTESIS

Están emergiendo nuevas fuentes de estrés en la fábricaposindustrial. Las nuevas tecnologías reducen el tiempo yel material que antiguamente separaba unidades, divisio-nes y gente, una de la otra. A los trabajadores se les pideser más responsables y sentirse psicológicamente más li-gados con el flujo de trabajo completo; y la cantidad decambio técnico y de producto posibilita la habilidad del tra-bajador para aprender nuevos procesos y técnicas.

La vieja fábrica industrial tenía sus propios estresoresen la forma de monotonía, tareas limitadas y roles muysencillos. Las nuevas fuentes de estrés, sin embargo, de-vastan los viejos patrones de ajustes; el estrés crece nosolamente porque haya nuevas tareas sino porque losviejos comportamientos para enfrentarlas son disfun-cionales.

Necesitamos un nuevo sistema de ajustes para balan-cear las nuevas fuentes de estrés que se derivan del desa-rrollo de aprender herramientas y colectividades, tanto comoparticipación en las decisiones estratégicas y operacionesde la planta. En contraste con el viejo sistema de ajuste, elnuevo se basa en invenciones sociales y coordinaciónde grupos, en lugar de fortalezas individuales o debi-lidades de cada trabajador. El estrés y las políticas es-tán entrelazadas qt

13 T. RANKIN. Unions and the Emerging Paradigm of Organization,the Case ofECWU, local 806. Disertación para PhD, University ofPennsylvania. 1986.

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