NoTrrtiebaumnea ricana nº16, septiembre 2014...La buena gestión de la 407 ETR por parte de...

TribunaNorteamericana

Instituto Universitario de Investigación en Estudios Norteamericanos“Benjamin Franklin” de la Universidad de Alcalá

nº16, septiembre 2014

Ferrovial en EE.UU.:diez años haciendo

caminopor Joaquín Ayuso

EE.UU. vs Europa:Distintos lenguajes,similar semánticapor Sinuhé Arroyo

Ibenta, el Google español

por Julio Prada

Las opiniones, referencias y estudios difundidos en cualquier publicación de las distintas líneaseditoriales del Instituto Universitario de Investigación en Estudios Norteamericanos “BenjaminFranklin” (Instituto Franklin-UAH) son responsabilidad exclusiva del autor colaborador que la firma.El Instituto Franklin no interfiere en el contenido ni las ideas expuestas por los referidos autorescolaboradores de sus publicaciones.

El Instituto Franklin (fundado originalmente como “Centro de Estudios Norteamericanos” en 1987)es un organismo propio de la Universidad de Alcalá que obtuvo el estatus de “Instituto Universitariode Investigación” en el 2001 (Decreto 15/2001 de 1 de febrero; BOCM 8 de febrero del 2001, nº33, p. 10). Su naturaleza, composición y competencias se ajustan a lo dispuesto en los Estatutos dela Universidad de Alcalá de acuerdo al Capítulo IX: “De los Institutos Universitarios” (artículos del89 al 103). El Instituto Franklin tiene como misión fundamental servir de plataforma comunicativa,cooperativa y de unión entre España y Norteamérica, con el objetivo de promover el conocimientomutuo. El Instituto Franklin desarrolla su misión favoreciendo y potenciando la creación de gruposde investigadores en colaboración con distintas universidades norteamericanas; impartiendo docenciaoficial de postgrado (másteres y doctorado en estudios norteamericanos); difundiendo elconocimiento sobre Norteamérica mediante distintas líneas editoriales; y organizando encuentrosacadémicos, de temática inherente a la propia naturaleza del Instituto, tanto de carácter nacionalcomo internacional.

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A comienzos del pasado mes de septiembre se celebró enMálaga el XIX Foro de la Fundación Consejo España-EstadosUnidos. La presencia de los reyes de España, y la participación deministros y secretarios de estado tanto españoles comonorteamericanos, refleja la importancia que las relaciones bilateralesentre las dos naciones han adquirido en las últimas décadas. LosEstados Unidos se han convertido en un país preferencial para lasempresas españolas desplazando definitivamente a los impredeciblesy problemáticos países iberoamericanos. La transición sur-nortesurgió y se desarrolla de forma natural gracias a la potencialidad delpropio mercado estadounidense que reacciona al alza con mayoragilidad que Europa, la seguridad jurídica, la decidida vocacióninternacional de las firmas españolas… acicates más que suficientespara superar algunos de los inconvenientes como los relativos a ladoble imposición o las diferencias legales… La anécdota inherentea las cifras no sirve sino para poner de manifiesto la penetración deempresas españolas en el mercado de los Estados Unidos: elenvoltorio de dos de cada tres perritos calientes que consumen losciudadanos norteamericanos está fabricado por una empresaespañola –Viscofán–; también es española –Acerinox– la mayorproductora de acero en aquel país; como líder es también Grifolsen producción de plasma… Siendo importante, que lo es, elestablecimiento de las multinacionales españolas resultaespecialmente alentador el interés que este mercado ha suscitado enlas PYMES españolas: más de 700 empresas españolas tienenintereses comerciales en Estados Unidos.

Este número de Tribuna Norteamericana presta especialatención al mundo empresarial, y en él se inicia también una nuevasección, “La historia de.…”, dando a conocer el “periplo” deempresas españolas en aquel país. Arrancamos con Ferrovial, unade nuestras empresas punteras, y que mayor impacto está teniendoen las infraestructuras de los Estados Unidos. La historia de aquellosprimeros años la cuenta quien fue clave en su desarrollointernacional, el entonces consejero delegado, Joaquín Ayuso.

J.A.G.

José AntonioGurpegui

Catedrático deEstudiosNorteamericanos

Editor de TribunaNorteamericana

EL EDITOR OPINA

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Tribuna Norteamericana / nº16, septiembre 2014

Nacido en Madrid en el año 1955 esingeniero de Caminos, Canales y Puertos porla Universidad Politécnica de Madrid (1980).Se incorporó a Ferrovial en 1982, y tras ocuparvarios puestos de responsabilidad, fuenombrado director general de Construcción en1992. Ese mismo año, pasó a formar parte delComité de Dirección de Ferrovial. Desde 1999hasta enero de 2002, fue consejero delegado deFerrovial Agroman. Ese mismo año fuenombrado consejero delegado de Ferrovial,puesto que ha ocupado hasta octubre de 2009,cuando ha sido nombrado vicepresidenteejecutivo hasta noviembre de 2012. Ha sidovicepresidente y miembro del Consejo deAdministración de Cintra desde 2002 hasta sufusión con Ferrovial. Ha sido miembro delConsejo de Administración de variasSociedades, entre ellas: BAA (Reino Unido),Budimex (Polonia), ETR 407 (Canadá) yHolcim España. Actualmente es miembro delos consejos de administración de Bankia, deHispania y de National Express (Reino Unido).Es miembro de la Junta Directiva del Círculode Empresarios, miembro del Consejo Asesorpara España de A.T.Kearney, SA., así comoMedalla de Honor del Colegio de Ingenierosde Caminos, Canales y Puertos.

Joaquín Ayuso

Vicepresidente delConsejo deAdministración deFerrovial y miembro desu Comisión Ejecutiva.

Es miembro del Consejo Asesor delInstituto Franklin de la Universidad deAlcalá y también del Consejo Asesor deTRANSYT (Centro de Investigación delTransporte de la E.T.S.I. Caminos, Canalesy Puertos).

DIEZ AÑOS HACIENDOCAMINO

Joaquín Ayuso

esde su creación hace más de 60 años,Ferrovial tuvo interés por explorar el

mercado internacional. Esta inquietud dio pie auna primera etapa de internacionalización quetranscurrió desde finales de los años 70 hastafinales de los 80 y se concentrófundamentalmente en el desarrollo de diversasobras en varios países del Norte de África yAmérica Latina.

Pero sería a partir de 1992, año en elque Rafael del Pino asumió el puesto deconsejero delegado, cuando la empresa inició elproceso de diversificación e internacionalizaciónque la convertiría en lo que es hoy: uno de losprincipales operadores globales deinfraestructuras y servicios.

Así, manteniendo la apuesta por laconstrucción, Ferrovial amplió su actividad a losservicios urbanos, la concesión de autopistas o lagestión de aeropuertos. Y en paralelo, la empresadecidió expandir su presencia en pocos paísesmuy selectos, lugares que ofrecieran garantías deestabilidad política e institucional y unacontrastada seguridad jurídica. También teníanque ser países que fueran atractivos para losmercados financieros y que tuvieran planes deinfraestructuras ambiciosos.

Ferrovial en Estados Unidos: diez años haciendo camino / Joaquín Ayuso

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D De esta forma fuimos asentándonos enCanadá, Polonia, Reino Unido y, por supuesto,Estados Unidos. Estos cuatro mercadosconcentran actualmente dos tercios de losingresos y la cartera de contratos de Ferrovial.

Con 66.000 empleados, presencia enmás de 25 países y una participación relevanteen activos de primer nivel –como la autopista decircunvalación de Toronto 407 ETR o elAeropuerto de Heathrow en Londres—,Ferrovial es hoy el primer inversor privado deinfraestructuras de transporte en todo el mundopor volumen de inversión, con un total de73.500 millones de dólares. La empresa llevadesde el año 2008 liderando la clasificaciónmundial que elabora la prestigiosa publicaciónespecializada en infraestructuras Public WorksFinancing1.

De ellos, unos 13.650 millonescorresponden a la inversión gestionada porFerrovial en Estados Unidos, donde la empresase ha consolidado como uno de los mayoresinversores españoles en el país a través de dosactividades, Autopistas y Construcción. En total,en EE.UU. trabajan hoy más de 2.500empleados de empresas participadas porFerrovial.

Ferrovial en Estados Unidos:

1 Public Works Financing – Volume 286, November 2013.

LA HISTORIA DE...

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La Administración Federal de Carreteras delDepartamento de Transporte de Estados Unidoscalcula que el país necesita invertir cada añounos 170.000 millones de dólares para mejorarde forma significativa la red de autopistas.Actualmente el volumen de inversión total es depoco más de la mitad, unos 91.000 millones dedólares anuales3.

Y esto mismo sucede con losaeropuertos, puertos, redes de ferrocarril,puentes… Según la Asociación Estadounidensede Ingenieros Civiles el sistema de transportes seestá quedando atrás respecto a otros paísesdesarrollados (puesto 15º entre 32 países de laOCDE). Estados Unidos necesita actualizar ymejorar gran parte de sus infraestructuras siquiere preservar su predominio como potenciaeconómica mundial. Se estima que el paísnecesita invertir más de 3,6 billones de dólareshasta el año 2020 para renovar susinfraestructuras públicas4.

n 1919, siendo un joven soldado,Dwight D. Eisenhower recorrió

Estados Unidos de punta a punta y comprobóla carencia de infraestructuras que sufría el país.Casi 40 años después, ya como presidente deEstados Unidos, promovió el plan que creó laRed de Autopistas Interestatales, un sistema queactualmente agrupa más de 75.000 kilómetrosde vías, las principales arterias del país.

Hoy su red de carreteras, en sumomento pionera, es víctima de la obsolescenciay la saturación. El 42% de las principalesautopistas urbanas del país está congestionado,lo que se estima que deriva en costes para el paíssuperiores a los 100.000 millones de dólaresanuales en tiempo y combustibledesperdiciados2.


LBJ Express, Texas, EE.UU. Jose Manuel Ballester.

2 American Society of Civil Engineers - 2013 Report Card for America’s Infrastructure.3 Federal Highway Administration - 2010 Status of the Nation's Highways, Bridges, and Transit: Conditions & Performance.4 American Society of Civil Engineers - 2013 Report Card for America’s Infrastructure.

Infraestructurasobsoletas

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La buena gestión de la 407 ETR porparte de Ferrovial jugó a favor de la empresa decara a su entrada en Estados Unidos. Así, en2004, el consorcio encabezado por su filialCintra se adjudicó por 99 años la primeraprivatización de una autopista de peaje en el país,la Chicago Skyway, de 13 kilómetros con unaestructura elevada sobre el río Calumet, queconecta la ciudad de Chicago con el estado deIndiana y en 2006, la conexión por 75 años dela autopista Indiana Toll Road (ITR) de 252kilómetros, desde Ohio hasta el Estado deIllinois.

Por tratarse de dos infraestructuras muymaduras, Ferrovial ha realizado una fuerteinversión en ambas. Además de reparar losdesperfectos, se implementó el sistema de peajeelectrónico, que ayuda a los conductores aahorrar tiempo y dinero.

n paralelo a estas adjudicaciones,Ferrovial identificó Texas, segundo

estado del país por tamaño y población, comoestratégico por sus planes de infraestructuras ysus esfuerzos en la búsqueda de nuevosinstrumentos de inversión.

En 2005 Cintra, filial de Autopistas deFerrovial, y Zachry, segunda mayor constructorade Texas, fueron elegidas por el Departamentode Transporte del Estado de Texas (TxDOT)para asesorar en el diseño y planificación de todala red de infraestructuras del estado. Ante lasposibilidades de crecimiento de la compañía enTexas, en ese mismo año Ferrovial adquirióWebber, constructora local dedicada ainfraestructuras de obra civil y al reciclaje yextracción de áridos.

Este primer periodo se inscribe en elmarco de la ley SAFETEA-LU, aprobada en2005 por el presidente George W. Bush paraincentivar la participación de la inversión privadaen autopistas, seguridad y transporte público. Laley establece la concesión de fondos TIFIA,recursos federales que Washington asigna aestados o ciudades con necesidades definanciación para proyectos concretos.

Con el impulso de estas ayudas, en2006 el consorcio formado por Cintra y Zachryfue seleccionado por TxDOT para llevar a caboel diseño, construcción y operación de los tramos5 y 6 de la autopista de peaje SH 130, el primerproyecto greenfield financiado con fondosfederales TIFIA.

Con una inversión gestionada de 1.389millones, la autopista de 64 kilómetros queconecta Mustang Ridge, al sureste de Austin, conSeguin, al noreste de San Antonio, fueinaugurada en 2012, convirtiéndose en la

Ante estas cifras, es evidente que el modelo definanciación actual no es suficiente –en el caso delas carreteras, está basado en impuestos sobre elcombustible— y es urgente atraer recursosprivados. Algunas autoridades del país así loentendieron hace diez años y empezaron a fijarseen modelos de concesión que existían desde hacelargo tiempo en otros mercados como el español.

or aquel entonces Ferrovial aún noestaba presente en Estados Unidos, pero

sí en Canadá, en donde operaba desde el año1999 la autopista 407 ETR en Ontario,adjudicada por 99 años. Con 108 km y más de310.000 viajes diarios, es la solución a una de lasvías más congestionadas de Norteamérica, la 401que circunvala la ciudad de Toronto. Se trataademás de la primera autopista de peaje delmundo diseñada para no tener barreras, con unsistema totalmente electrónico que evita alusuario detenerse.

Se estima que EE.UU.necesita invertir más de3,6 billones de dólareshasta el año 2020 para

renovar susinfraestructuras públicas

Ferrovial inicia suandadura en EE.UU.

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Texas, mercadoestratégico

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Como muestra del buen trabajo queestá realizando, en 2013 TxDOT volvió aseleccionar al consorcio liderado por Ferrovialpara el proyecto de ampliación de la NTE porun importe total de 1.350 millones de dólares. Por otro lado, a lo largo de estos años Ferrovialha visto crecer los contratos de construcción enEstados Unidos, la mayoría a través de su filialtexana Webber, además de la adjudicación a unconsorcio liderado por Ferrovial Agroman de laautopista US 460 en el estado de Virginia.

n 2014 Ferrovial celebra sus primerosdiez años de presencia en Estados

Unidos y el balance es muy positivo. Elcrecimiento constante de la compañía en el paísdemuestra que, gracias al talento de susprofesionales y su apuesta constante por laeficiencia y la innovación, una empresa españolapuede competir y ganar peso en un mercado tanexigente y concurrido como es el americano.En 2013 las ventas en Estados Unidos y Canadáfueron de 1.678 millones de euros, un 18% dela facturación total del grupo si integramos porparticipación de capital la autopista 407 ETR.La inversión gestionada en las seis concesionesamericanas asciende a 9.894 millones de euros,equivalente a 394 kilómetros gestionados en elpaís. El volumen de activos de Ferrovial enEstados Unidos se eleva a 8.474 millones deeuros.

En Ferrovial somos grandes creyentesen Estados Unidos, en su capacidad de reacciónante la crisis, en su capacidad de emprender y deafrontar los problemas. Por ello es uno denuestros mercados prioritarios: cumple con loscriterios de seguridad jurídica y financiera queexige Ferrovial y ofrece oportunidades dedesarrollo importantes.

El país sabe que debe actualizar ymejorar sus infraestructuras como elementoclave para preservar la competitividad. China,India y Europa invierten en sus infraestructuras

primera carretera de EE.UU. con límite develocidad de 85 millas por hora (136 km/h).Hasta entonces, el límite estaba en 80 millas porhora (125 km/h).

n 2009 Ferrovial logró dos importantesadjudicaciones, también en Texas: los

contratos para la construcción, elmantenimiento y la gestión de la autopistasNorth Tarrant Express (NTE) y LBJ Express,ambos por un periodo de concesión de 52 añosy una inversión gestionada conjunta superior alos 4.000 millones de dólares.

Son dos de los proyectos másinnovadores y complejos del país, con la nuevamodalidad denominada managed lanes o carrilesde peaje express, que busca dar solución a lacongestión de tráfico en núcleos urbanos sinespacio para desarrollar nuevas vías.

Los conductores de estas vías ven cómolas tarifas se ajustan en función de la media develocidad o el número de vehículos que quierenutilizar estos carriles, de manera que siempre seles ofrezca como mínimo una velocidad detránsito de 50 millas por hora (80 km/h).Cuando no sean horas punta, las tarifasdescenderán respecto a los momentos de mayortráfico. De esta manera, el tráfico será siemprefluido y permitirá un mayor volumen devehículos que tendrán garantizada una velocidadconstante.


China, India y Europainvierten en sus

infraestructuras el 9%, 8% y 5%, de sus respectivos PIB,frente a EE.UU. que solodestina un 2% del PIB

NT y LBJ Express

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Diez años en EE.UU.

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el 9%, 8% y 5%, de sus respectivos PIB, frente aEstados Unidos que solo destina un 2% del PIB.Desde su primera legislatura, el presidente BarackObama ha entendido que la inversión eninfraestructuras y la reactivación el sector de laconstrucción son esenciales para recuperar laestabilidad económica, restaurar la confianza ycrear empleo.

En ese sentido, en 2010 Obamaanunció un Plan de Inversión con una dotacióninicial de 50.000 millones de dólares para seisaños, destinados a la reconstrucción de 240.000kilómetros de carreteras, a la creación ymantenimiento de 6.500 kilómetros de líneasférreas y a la rehabilitación de 240 kilómetros depistas aeroportuarias.

Pero actualmente el 85% de la inversiónpública en infraestructuras en Estados Unidos sedestina a mantenimiento y reconstrucción deactivos existentes. Esto supone que el mercadode proyectos susceptibles de ser promovidosmediante proyectos de financiación público-privada, los llamados PPP, apenas representa un5% de la inversión anual. Sin embargo, lograruna mayor participación de las empresas privadases esencial para lograr los fondos necesarios enun contexto en el que las administracionespúblicas ven disminuir sus ingresos.

En este contexto son cada vez más losorganismos estatales y municipales que buscansoluciones innovadoras para financiar susproyectos en estados como Virginia, Colorado,Pennsylvania, Texas, Florida, California, Ohio oCarolina del Norte desarrollando modelos queincentivan la participación de la iniciativaprivada.

Así, en 2012 y 2013 han surgido cadavez más nuevos proyectos con el formato PPPque además consiguen los fondos necesarios parallegar a buen puerto. Es una tendencia que va aseguir acelerándose y en los próximos añosveremos una participación creciente de lainiciativa privada en las infraestructuras del país.Ferrovial posee precisamente una dilatadaexperiencia en el desarrollo de modelosinnovadores de financiación. Esto, unido a sureconocida capacidad técnica, posiciona a lacompañía en un lugar destacado para seguircreciendo en Estados Unidos y convertirse en unreferente en el desarrollo de proyectos de altacomplejidad, tanto del punto de vistatecnológico como financiero.

En estos diez años de presencia enEstados Unidos, Ferrovial ha demostrado sucapacidad para responder a las necesidades delpaís. La empresa está mejorando la calidad de susinfraestructuras y, al hacerlo, está facilitando lavida de muchas personas. Seguiremos apostandopor ampliar nuestra presencia y nuestra actividadallí.

Autopista 407 ETR.

5 The Role of Private Investment in Meeting U.S. Transportation Infrastructure Needs, by William Reinhardt –Transportation Development Foundation, May 2011.

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Antes de fundar Taiger, trabajó comomanager de desarrollo corporativo en phionAG. Durante esta etapa, Sinuhé cerró lacompra de Visonys AG y diversos acuerdosestratégicos internacionales. Con anterioridadtrabajó en DERI como manager de proyectos,participando en varios de ellos a nivelinternacional que sentaron las bases de la actualtecnología semántica. Previamente a DERI,Sinuhé trabajó en iSOCO S.A., contribuyendoya en el año 2000 a uno de los primerosproyectos comerciales de tecnología semánticaa nivel global.

SinuhéArroyo

CEO y fundador deTaiger.

Sinuhé es doctor en CienciaComputacional (tecnología semántica) por laUniversidad de Innsbruck (Austria), y posee unMBA por la Universidad de Chicago BoothSchool of Business.

>> Twitter: @SinuheArroyo

EE.UU. VS.

EUROPA

Sinuhé Arroyo

na de las claves de nuestro mundoactual es la globalización. Si bien es

cierto que presenta imperfecciones notables, taly como en numerosas ocasiones ha destacado elpremio Nobel de Economía Joseph EugeneStiglitz, no lo es menos que son mucho mayoreslas oportunidades que este fenómeno genera entodos los ámbitos, tanto políticos como socialeso económicos.

El mundo es, por tanto, cada vez másglobal, y así también ocurre con las personas,físicas o jurídicas. En este último caso, en el delas empresas, ya no cabe plantearse lainternacionalización sin pensar con esta amplitudde miras. Tampoco sin perder de vista que cadamercado tiene su propia idiosincrasia, unos usosy unas costumbres a las que las empresas han desaber adaptarse para poder “exportar” sus ideas,productos o servicios.

El caso de Taiger es un ejemplo evidenteno ya de cómo penetrar en nuevos mercados,sino del importante papel que las característicasde cada uno de ellos desempeñan en el desarrollodel negocio. Esto juega un rol aún más relevante

con empresas como la nuestra, nacidas haceapenas cinco años como una spin-off y con unproyecto que, aunque consolidado y disruptivo,tiene por delante un claro camino de expansióny crecimiento.

Tras fundar la compañía en Austria, enel año 2009, nuestra expansión “natural” seprodujo en Europa. Tardamos poco enintroducir nuestras soluciones de software deúltima generación, con las que habíamosrevolucionado ya en Austria los sistemas debúsqueda y recuperación de información pormedio de sistemas de procesamiento de lenguajenatural y de análisis semántico de textos. Ytardamos poco no solo por la diferenciación denuestro producto, sino porque nuestra entradaen 2010 en España, desde donde lanzamosnuestras líneas de producto, y dos años después,en 2012, en el Reino Unido, no supuso grandescambios de mentalidad: conocíamos el mercadoeuropeo, sabíamos que nuestro proyecto eratotalmente escalable y disponíamos de clientes yde una red de contactos establecida, lo que nospermitió agilizar nuestro crecimiento.

EE.UU. vs Europa: Distintos lenguajes, similar semántica / Sinuhé Arroyo

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Distintos lenguajes, similar semántica

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on esa “tarjeta de visita”, llegamos a Estados Unidos, un mercado que,

como el europeo, está repleto de oportunidadesy es muy competitivo, pero también diferente.De hecho algo sorprendente es lo poco que setarda en establecer una red de contactos,consecuencia de una actitud empresarial, lanorteamericana, mucho más dinámica,permeable y flexible que la europea; más abiertaa nuevas ideas de negocio, independientementedel origen de la empresa y de su tamaño, algoigualmente relevante a la hora de impulsarproyectos.

A Taiger, esta forma de entender losnegocios, de llevar la competitividad hasta elmáximo exponente pero también decomprender que es fundamental conocer deprimera mano a tus competidores, no solo paraseguir mejorando, sino porque tarde o tempranouno aborda proyectos conjuntos con ellos,permitió cerrar muchos encuentros y entrevistasen muy poco tiempo.

Así, por ejemplo, en 2013 mantuvimosmás de 15 reuniones con potenciales clientes,cifra que aunque pueda parecer menor es muyrelevante para una empresa de nuestro tamaño,y aproximadamente el 70% se produjo concontactos hechos en Estados Unidos. Esteporcentaje, teniendo en cuenta nuestraincipiente presencia en este mercado, refleja porsí solo la amplia visión comercial quemantienen.

Por ello, y también por la extensión deeste país, no tardamos en decidir ampliar nuestrapresencia allí. Abrimos una nueva oficinacomercial, en este caso en la ciudad de Chicago(Illinois), al entender que para Taiger eraestratégica: Chicago es la tercera ciudad deEstados Unidos y uno de los centros neurálgicosde su actividad empresarial; y además, unaciudad en la que contábamos con el respaldo de

Fue en 2012 cuando decidimos ampliar nuestrasfronteras más allá de Europa y abordar elmercado estadounidense, con la apertura denuestra primera oficina comercial en SanFrancisco (California). Lo hicimos animados porlos resultados obtenidos. También por el hechode que, un año antes, Taiger se había alzado conel premio Global New Venture Challenge de laUniversidad de Chicago, tras imponerse a másde 300 empresas de más de 50 nacionalidadesdistintas, todas ellas de gran capacidad. Pero,sobre todo, tomamos la decisión convencidos delpotencial que el mercado estadounidenserepresentaba para nuestra compañía, al darsolución a un problema, y esa es una de lasventajas de nuestra empresa, que es común entodos los países y que, además, abarca todas lasáreas de actividad: la gestión del conocimientocorporativo.

Con una historia modesta, de tan solocinco años de vida, el crecimiento de lacompañía antes de su entrada en Estados Unidoshabía sido tremendamente sólido. En lo que serefiere a plantilla, por ejemplo, duplicábamosaño tras año. Igualmente sólido había sido eltrabajo realizado por Taiger en el campo de lainnovación y el desarrollo de solucionestecnológicas en el ámbito empresarial, a travésde un Lab que había participado de maneraconstante, como lo sigue haciendo, en proyectosdel más alto nivel, tanto nacionales comointernacionales. No en vano, acumula desde supuesta en marcha más de 12 patentes diferentes,en lo que supone una clara apuesta por laprotección de la propiedad intelectual y eltalento de la empresa, uno de los ejes de nuestraestrategia.


En 2013 mantuvimos más de 15reuniones con potenciales clientes,y aproximadamente el 70% seprodujo con contactos hechos en

Estados Unidos

Un mismo productopara dos mercados llenosde oportunidades

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su universidad, otro de los rasgos diferenciales deeste mercado.

Este tipo de apoyo o mentoring enEstados Unidos es algo que surge con totalnaturalidad y espontaneidad. En nuestro caso,nos ha permitido, a pesar de nuestro tamaño ydel nicho de mercado tan especializado en el queoperamos, formar parte este año del panel deponentes de la VI Conferencia MBA Internacionalde la Universidad de Chicago para precisamenteexplicar cómo es el desarrollo de una start-up enEstados Unidos y compartir mesa con EugeneFama, premio Nobel de Economía 2013, algoimpensable para Taiger.

uestra presencia en Estados Unidos, ciertamente, tenía sentido. Y lo sigue

teniendo, puesto que en muy poco tiempo hemosmejorado nuestra visibilidad institucional, comopone de manifiesto los foros en los queparticipamos y en los que se cuenta con nosotros,y, además, hemos incrementado nuestra carterade clientes, hecho lógicamente mucho másrelevante para la compañía a corto y medio plazo.

Así, por ejemplo, cerramos nuestraprimera operación en el mes de mayo de 2013 ypaulatinamente hemos incrementado nuestracifra de negocio. Dentro de este desarrollo, unode los proyectos que ha permitido a la compañíatomar impulso en el mercado norteamericano hasido el que elaboramos para Sony DADC,empresa líder en la industria de las solucionesdigitales para el entretenimiento, la informacióny la educación.

Cuando se pusieron en contacto connosotros, su necesidad era evidente: queríanponer solución a la gestión de sus derechosdigitales, un reto importante si se tiene en cuentalos numerosos aspectos que confluyen y entranen colisión.

Con un “catálogo” tan ingente como el suyo, laausencia de un buscador semántico de últimatecnología generaba problemas en muchosusuarios, que se veían incapaces de encontrar ensus bases de datos el audio o el video de losartistas que buscaban. Esto, a su vez, claro está,repercutía en la cuenta de resultados de ladivisión musical de Sony, tanto por laimposibilidad de vender el producto como porla brecha en la fidelización de clientes que sepodría generar.

Tras examinar las diferentes alternativaspropuestas, Sony Music optó por una soluciónde tecnología semántica en el entornomultimedia, que está integrada en nuestrossistemas y que implementamos para suestructura: la adaptamos a sus requisitos ynecesidades completas, incluidos los interfaces,la ontología y el flujo de módulos.Confeccionamos, por tanto, un traje a medidapara su departamento de Marketing, incidiendoespecialmente en los derechos de gestión y enestablecer un acceso ágil a sus repositorios.

Desde el tercer trimestre de 2013 eldepartamento de Marketing de Sony estásacando provecho de “su” solución semántica: hamejorado la gestión y explotación de susderechos digitales, y la búsqueda de archivosconcretos, independientemente del soporte delque se trate. Cuenta, por tanto, con un valorañadido relevante dentro de su sector; unaventaja competitiva que permite optimizar lamonetización de sus productos y cuyarentabilidad, en todos los ámbitos, ha superadosus expectativas.

Sony Music optó por unasolución de tecnologíasemántica en el entornomultimedia, que está

integrada en nuestros sistemas

La semántica de Taigerpara monetizar losarchivos musicales deSony DADC

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facilite a alumnos, maestros e institucioneseducativas el acceso a dichos contenidos,perfectamente organizados, en cualquiermomento, en cualquier lugar y desde cualquiertipo de dispositivo.

Con estos mimbres, Santillana, de lamano de Taiger, empieza a organizar todos suscontenidos educativos y nace Saber y Más,plataforma desde la que son accesibles de unamanera fácil e intuitiva. Una plataforma basadaen una tecnología semántica muy compleja ydisruptiva, la de Taiger, cuya eficiencia permite,no obstante, ofrecer a millones de niños yprofesores una herramienta tremendamentesencilla y con un recorrido educacional sinlímites, pues Saber y Más es un espacio flexibleen el que el profesor puede personalizar laslecciones, abierto al debate y a la colaboración;un lugar donde alumnos y docentes puedencompartir recursos y exponer sus ideas.

De esta manera, la compañía lograofrecer a Santillana el producto diferencial quele había encargado: una plataforma dedistribución de contenido de próximageneración, lo que a su vez le permite creartendencia y, con ello, seguir liderando su sector.Y todo, en primer lugar, por medio de unproducto bien acabado, Saber y Más, por mediodel cual conserva y facilita el contenidoeducativo de primer nivel a través de unaplataforma de distribución con capacidadessemánticas orientada a poner en valor suspropios contenidos y los de terceros. En segundolugar, poniendo a disposición de los educadores,como no podía ser de otra forma, el“aprendizaje”, al disponer de total libertad parareutilizar, construir y adaptar a cada necesidadparticular los materiales escolares. En tercerlugar, ayudando a las instituciones académicas aofrecer una mayor variedad de cursos, conmateriales de mayor contenido multimedia ycon una clara alternativa a los tradicionales librosde texto. Y en cuarto y último lugar, no solofomentando e incentivando, sino mejorandoclaramente la experiencia de aprendizaje delestudiante.

Para Taiger, como es obvio, estaexperiencia, en el ámbito de la reputacióncorporativa, es una “tarjeta de visita” que estápermitiendo abrir nuevas puertas en el mercadonorteamericano, pues aunque Sony es unareferencia mundial su notoriedad esespecialmente crucial en Estados Unidos.

l mismo tiempo que abríamos mercadoen Estados Unidos, consolidábamos

nuestra presencia en Europa. Y tambiénfirmábamos un importante contrato con elprincipal grupo editorial de libros de texto ygeneralistas en España e Iberoamérica:Santillana, empresa que vende más de 125millones de libros al año, que cuenta con másde cinco décadas de experiencia en su sector yque tiene presencia en 22 países diferentes.

Los gestores de la filial del Grupo Prisaeran conscientes de que acumulaban unaenorme cantidad de información de primer nivela la que quería sacar provecho en el ámbito dela educación. Y no de cualquier manera, sinocon una propuesta innovadora, con la quepretenden romper el concepto tradicional de laeducación por medio de una plataforma que


La expansión en Europa aveces ha sido muy costosaadministrativamentehablando, debido a lanecesidad de adaptarse adiversos entornos

regulatorios en cuestiónlaboral, fiscal...

Santillana: un nuevoconcepto de educaciónbasado en la semánticade Taiger

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o hay duda, por lo expuesto y porque lasfechas y los datos no engañan, de que la

historia de Taiger es aún incipiente, como lo sonsu desarrollo primero en Europa y desde hacemenos en Estados Unidos. Si bien, tan “corta”experiencia ha servido para constatar algo tanevidente como el hecho de que ambos mercados,como lo son todos, también el asiático, dondetenemos previsto abrir una sede en 2015,persiguen lo mismo: soluciones a las necesidadeso problemas de los clientes.

Es quizá en la forma de “arriesgar” en labúsqueda de dichas soluciones donde se produzcala diferencia. Así, mientras que en Europa laactitud es más conservadora, en Estados Unidosson mucho más dinámicos, mucho más abiertosa escuchar nuevos planteamientos e incluso ahacerlo de empresas desconocidas y de pequeñotamaño.

Por otro lado y a partir de nuestraexperiencia internacional, hemos visto cómo laexpansión en Europa a veces ha sido muy costosaadministrativamente hablando, debido a lanecesidad de adaptarse a diversos entornosregulatorios en cuestión laboral, fiscal...Normalmente esta complejidad legislativa hahecho indispensable para nosotros lacontratación de abogados, contables, etc. en cadapaís en el que abríamos una oficina, algo que noocurre en absoluto en EE.UU. y por lo que segana en competitividad rápidamente, amén detener acceso a un mercado brutal.

En cualquier caso, a pesar de estasdiferencias en la fase inicial o de crecimiento, sonmayores las similitudes que las divergencias en lafase final, en la toma de decisión del acuerdo: enla materialización de los proyectos. Estos no sefirman, ni a uno ni a otro lado del Atlántico, sila solución ofrecida no es de calidad excepcional,con una capacidad relevante de adaptarse a lasnecesidades y características de cada caso y decada cliente, y con un potencial innovador queles permita diferenciase tanto de la competenciacomo para garantizarles, al menos en el nichoconcreto al que se da solución, el liderazgo.

En el caso de Taiger, confiamos, y demomento los resultados así lo están avalando, enla potencia y escalabilidad de nuestras solucionespara seguir creciendo, y a buen ritmo, tanto enEstados Unidos como en Europa. Y también, ennuestra capacidad para ofrecer a los clientes lamejor solución integral de acceso a lainformación con el objetivo de eliminar, almenos en los entornos corporativos, las“imperfecciones” que, y nuevamente recupero alNobel de Economía Joseph Eugene Stiglitz,genera el “conocimiento asimétrico”.

Nuestra clave, al menos, radica en laexperiencia de uso; y nuestra ventaja, en saber,como afirma Whit Andrews, vicepresidente deGartner Research y prestigioso analista, que “labúsqueda es una commodity, pero la solución alos problemas de búsqueda de tu empresa, no”.Eso es lo que la semántica de Taiger “esconde”.

Whit Andrews, vicepresidente deGartner Research y prestigioso analistaFoto: John Costa.

Lo que la semánticaencierra

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Desde pequeño le apasionaba elmundo de la tecnología y todo lo relacionadocon este. Con tan solo 19 años conoció aJordi Torras, fundador de Inbenta y fueentonces cuando iniciaron una relaciónprofesional juntos. Posteriormente, Pradacontinuó su carrera como responsable deimportantes proyectos en empresas como BTó ID Group. Fue en el año 2007 cuando JulioPrada vuelve a encontrarse con Jordi Torras einicia su labor en Inbenta. Hacen ya 7 añosde esto y parece que aún queda muchocamino por recorrer.

Julio Prada

Director general deInbenta.

Ingeniero Informático por la UniversidadAutónoma de Barcelona, comenzó su carrera profesionaltrabajando como programador cuando aún eraestudiante.


>> Twitter: @beyond_search

EL GOOGLE ESPAÑOL

Julio Prada

ndependientemente de la crisiseconómica que empezó a azotar en

2008, España ha sido y es un país con grandesideas pero, históricamente, todos los innovadoresproyectos acaban siendo comprados por empresasamericanas. A pesar del importante crecimientode Startups que nuestro país ha experimentadoen los últimos años y de respirarse un potenteecosistema emprendedor, escasean los recursos yposibilidades de llevar a cabo brillantes iniciativas.Colocar productos y servicios fuera de lasfronteras permite a las empresas,independientemente del sector al quepertenezcan, posicionarse en la industria mundialy sobrellevar el impacto del contexto económicoque ha golpeado fuertemente el mercado interno.Hoy en día, nuestras pymes están empezando aser atractivas para colectivos de inversoresextranjeros y esto se presenta como una forma deasumir rápidamente el reto de crecer y ganartamaño para ser más competitivas.

No obstante, no cabe duda de que hayque formular una estudiada estrategia y moversepara provocar este crecimiento tan deseado poraquellas organizaciones con proyección. Ennuestro caso, se nos reveló la necesidad decontinuar innovando para completar un portfoliode productos que pudiera competir

eficientemente con las grandes tecnológicas ypoder desarrollar una política de expansión denuestro software, que tan buena acogidaestaba teniendo en la península y en otrospaíses en los que habíamos probado suerte.Para ello era imprescindible una inversiónadicional que en España era difícil conseguir.Fue en este momento cuando comenzónuestra aventura americana.

ero, ¿por qué Silicon Valley? A estasalturas, no cabe duda de que la Bahía

de San Francisco es la meca de la innovacióny de las nuevas tecnologías que representa lapuerta de entrada al enorme mercadoestadounidense, de nada menos que 314millones de habitantes. Esa es la razón de queempresas de todo el mundo sueñen con lanzarsus productos en Estados Unidos desdeCalifornia. Allí se encuentran los ingredientesmás importantes que requiere cualquierempresa o startup para su crecimiento yexpansión. El imprescindible capital, tanbuscado por estas, es uno de los motivos que

Inbenta, el Google español / Julio Prada

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I

Inbenta,

Silicon Valley, el paraísode las oportunidades

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impulsan a las compañías a soñar con América,ya que en esa zona se encuentra el mayornúmero de inversores registrados del mundodesde que, en los años 70, se empezaron ainstalar entidades de capital riesgo en la zona dePalo Alto, en la llamada Sand Hill, muy cerca dela Universidad de Stanford. La disponibilidad decapital a través de estas entidades comenzó aactuar como un catalizador para la germinaciónde nuevas empresas. Hoy en día, en Californiase gestiona más del 45% del montante total decapital riesgo de Estados Unidos, lo que supusoen el primer semestre del año más de 14.000millones de dólares (10.486 millones de euros).

A esto se le suma el ecosistema pordefecto de empresas innovadoras que hacen quelas ideas, colaboraciones y tecnología fluyanmucho más rápido que en cualquier otro lugar,haciéndolo así el mercado más competitivo delmundo.

on esta perspectiva del país de lasoportunidades y una masa crítica de

clientes en España, el fundador de Inbenta, JordiTorras, me animó a acompañarle en lo que seríasu primera visita a Silicon Valley, y que hoy essu lugar de residencia, a investigar sobre terrenolo que se cocía verdaderamente en aquel paraísoaparentemente infinito de distintas tecnologías.No nos hizo falta mucha reflexión paraembarcarnos en un viaje intenso de algo más dediez días donde descubriríamos las futurasoportunidades que se nos presentaban.

Una vez en España, reflexionamospausadamente sobre todo lo que habíamosdescubierto y aprendido para llegar a la posteriorconclusión de forma unánime de que lo quehabía en aquel oasis tampoco era nada del otromundo. Ese fue el momento en el quesospechamos que nuestro software era muchomejor de lo que pensábamos. El primer año ymedio invertimos todo nuestro dinero y tiempodedicándonos a la búsqueda incansable de

posibles clientes y llegando a interesantescolaboraciones con empresas locales. Losproyectos fueron naciendo poco a poco y fue conGroupon - sitio web de ofertas diarias que ofrececupones descuento utilizables en compañíaslocales y nacionales- cuando vimos materializadotodo el esfuerzo, ganas y entusiasmo quehabíamos empeñado desde el primer momento.A día de hoy este es nuestro proyecto de mayordimensión y tal ha sido la acogida de GrouponEE.UU., que estamos trabajando para extenderel servicio en la compañía a nivel mundial.

No existen historias sin principio eInbenta tiene el suyo. Inbenta es una empresa

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Nuestros comienzos: laaventura de Inbenta

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tuvimos una crisis de identidad, porque nosabíamos a qué dedicarnos durante los primerosaños. La especialización en el ámbito delprocesamiento del lenguaje natural se nospresentaba como un buen negocio y vimos quetampoco había muchas empresas dedicadas a eso.Hoy en día, a pesar de dar servicio a empresas detodo el mundo y desarrollar nuestros buscadoresen 9 idiomas, continuamos teniendo la parte deinvestigación en Barcelona, donde creamos laherramienta gracias al trabajo de nuestrosarquitectos de programación y de los lingüistascomputacionales, filólogos conocedores sobre lastécnicas de aplicación de idiomas y lenguas en elámbito de la tecnología.

n este punto, resulta curioso destacaralgunos detalles de la base de

inspiración sobre la que se desarrolla nuestratecnología que se remonta a los avances que lalingüística experimentó en el siglo XX,concretamente durante la Guerra Fría, donde serealizaron muchos esfuerzos por conseguirtraducir los textos automáticamente del inglés alruso y viceversa.

Es bastante peculiar, y poco conocido,que la traducción automática surgió como unexperimento, con un interés bélico y decontraespionaje en el que la semiótica, lalingüística y la teoría matemática de lainformación mantuvieron una profundarelación. Una década más tarde apareció lainteligencia artificial y este campo de estudio se

que nació en 2005 con vocación de desarrollo desoftware y, como toda empresa, con una largahistoria de crecimiento. En sus inicios nuestromodelo de negocio era el clásico de las empresasde servicios y consultoría que se fundamentabaen revender y en ser integradores de una soluciónque pertenecía a otra compañía. Llegó unmomento en el que nos centramos en una únicaactividad: desarrollo de software deprocesamiento de lenguaje natural. Descubrimosque podíamos tener nuestra propia pieza y ahí fuedonde dimos el salto a la autonomía. No fue fácil,

La especialización en el ámbito delprocesamiento del lenguaje naturalse nos presentaba como un buennegocio y vimos que tampocohabía muchas empresas dedicadas a eso

Julio Prada en el Spain Startup & InvestorSummit en Madrid, octubre 2013.

Una tecnología deúltima generación conuna curiosa historia

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lo mismo que pasa con los números: se puededecir que una persona domina el cálculo cuandoentiende que 2+2 es lo mismo que 3+1. Laaritmética es sinónima. Y justo en esto es en loque se basa Inbenta para desarrollar susbuscadores semánticos. Por si esto fuera poco,en los años 90 surgieron los Avatares con el finde conseguir un diálogo “real” para llegar a unamejora de la calidad del servicio y reducir deforma considerable los costes dedicados a laatención al cliente.

Ahora, además, Inbenta ha integrado asus buscadores la funcionalidad de retencióncognitiva, memoria y detección de contexto enlas interacciones entre los usuarios y losasistentes virtuales. Esta nueva característicapermite que los asistentes sean capaces derecordar elementos de la conversaciónmantenida con el usuario, consiguiendo asíbúsquedas más personalizadas y una mayornaturalidad en la conversación. Por ejemplo, elAsistente de Iberia, la compañía aérea líder ensu sector, es capaz de recordar el nombre delusuario, confiriendo a las consultas un carácterpersonalizado que aumenta la confianza delusuario en los resultados obtenidos y, por

convirtió en un tema central para muchosinvestigadores tratando de conseguir laintegración del nivel de comprensión humano yla producción de los lenguajes naturales. Graciasa estos avances, ordenarle a una computadoraque realice cualquier proceso es hoy día unaacción casi “natural” que realizamos sin pararnosa pensar previamente en cómo trabaja esta. Esobvio que dentro de cualquier aparatotecnológico existen complejos sistemas quefueron creados para hacernos la vida más fácil.El desarrollo de la Tecnología Semántica hapermitido aunar los conocimientos tecnológicosy lingüísticos para su aplicación, convirtiendo latecnología en sistemas más humanos y cercanos.Las soluciones semánticas pueden aplicarse connumerosos fines, siendo muy útiles para redessociales, buscadores, inteligencia de negocio eincluso publicidad. De esta forma, son cada vezmás las empresas que optan por métodosrelacionados para llevar a cabo proyectos queresulten más cercanos al usuario-consumidor.

En este contexto de interacción entrelos conocimientos tecnológicos y el lenguajehumano, se encuentra la teoría lingüística quese ha convertido en una fuente de trabajo paraInbenta. Se trata de la Teoría Sentido- Texto oTST del lingüista ruso Igor Mel’Cuk, profesordel Departamento de Lingüística y Traducciónde la Universidad de Montreal, según el cual lalengua es un mecanismo para producirsinónimos. Para Mel’Cuk hay muchas formas dedecir lo mismo y tenemos adquirido un procesode repetir varias veces, con distintas palabras,una pregunta hasta que nos entiendan. ¿Cómonuestro cerebro es capaz de interpretar frasesmuy distintas asociándoles el mismo sentido? Es


Las soluciones semánticas puedenaplicarse con numerosos fines,siendo muy útiles para redes

sociales, buscadores, inteligencia denegocio e incluso publicidad

El Asistente de Iberia escapaz de recordar elnombre del usuario,

confiriendo a las consultasun carácter personalizadoque aumenta la confianza

del usuario en losresultados obtenidos y, por consiguiente, en la

compañía


21Mapa de las empresas de Silicon Valley.

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nbenta piensa seguir creciendo yexpandiéndose a países aún por

descubrir sin descuidar nuestro negocio enNorteamérica. Es cierto que actualmente,existen en el mundo tres clústers delemprendimiento y la innovación similares aSilicon Valley; Israel, Singapur y Beijing. Los dosprimeros comparten la particularidad de haberhecho de su necesidad y su crisis su fortaleza yBeijing, por su lado, cuenta con un potenteecosistema para el software. No obstante, elValley puede presumir de tener peculiaridadesque, por el momento, se desconocen en lospaíses citados. Es un lugar pequeño donde lagente se conoce entre sí y donde es fácil reunirsecon personas de otras empresas. El mercadoamericano difiere de otros en la agilidad de losprocesos de gestión. Allí funciona muy bien elnetworking mientras que, en España porejemplo, todavía estamos empezando afuncionar con él. Además, las ayudas en EE.UU.son más desinteresadas. A esto se le suma laventaja de que crear una empresa nueva no esmuy difícil bajo la legislación de California.

Es un conjunto de características quese han ido labrando durante décadas, unacultura excepcional, vibrante y que nunca decae.Desde que los niños son pequeños aprenden quecrear una empresa es factible pero no fácil y quedurante el camino se puede llegar al fracaso. Desde nuestra experiencia podemos confirmarque la aventura americana ha sido, y continúasiendo, muy positiva. Una vez que Inbenta abriósus oficinas en Silicon Valley vislumbramos todoun abanico de posibilidades a través de las cualespodíamos cumplir nuestros objetivos deexpansión y desarrollo de negocio. En el año2013, diferentes fondos de capital riesgo einversores tecnológicos se interesaron pornuestra tecnología y por nuestro rápido

consiguiente, en la compañía. Es un ejemplo realdentro de un espectro de posibilidades sobre eluso de la lingüística y la tecnología que quedanpor llegar para cuya cristalización, seguramente,no falta mucho.

Las nuevas generaciones de usuarios oclientes son más online. Les gusta elautoservicio, poder plantear una duda y teneruna respuesta inmediata. Esto hace que lasempresas estén esforzándose por atender a losclientes vía social media y es lo que nos anima acontinuar trabajando e investigando paraconseguir una atención al cliente online que nodifiera con el servicio humano.


El mercado americanodifiere de otros en la

agilidad de los procesos degestión. Allí funciona muybien el networking

mientras que, en Españapor ejemplo, todavíaestamos empezando afuncionar con él

Además, las ayudas enEE.UU. son más

desinteresadas. A esto se lesuma la ventaja de quecrear una empresa nuevano es muy difícil bajo lalegislación de California

¿Y ahora qué?

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crecimiento en grandes cuentas y en diversospaíses. Ha sido en 2014 cuando nuestracompañía ha conseguido levantar en una “SerieA” 2 millones de dólares con un fondo VCinternacional.

Vemos con mucho optimismo el futuro.Ahora, con un gran equipo de expertos endiferentes campos del software, hemos abiertouna nueva oficina en Chile, que se suma a las deBarcelona, Toulouse, Silicon Valley, Brasil y a lasnuevas aperturas que se están dando en el nortede Europa. Esto lo ha posibilitado losimportantes proyectos que se están llevando acabo y los que están en marcha. Cabe destacar elreciente acuerdo con TicketMaster en EE.UU.,donde es un gigante en su sector. Somos unacompañía ambiciosa por naturaleza. Nuestro plande negocio contempla una nueva versión, a 2 ó 3años vista, de una “Serie B” de alrededor de 10millones de dólares.

En definitiva, Silicon Valley es hoy unarealidad para nosotros, aunque la decisión de

lanzarnos no ha sido fácil. Al igual que alguienque quiere triunfar en el cine puede plantearse ira Hollywood, las empresas de software se hacenla misma pregunta sobre si ir al Valle o no. Ennuestro caso ha sido una decisión acertada, noshemos armado de valor y hemos apostado fuerte,hemos apostado con todo y fracasar no es unaopción para nosotros. Haz o no hagas, pero nointentes. Con esta mentalidad y convencimientohemos establecido un proyecto que ya cuentacon clientes y que seguramente tiene un granfuturo por delante. Hay competencia, haydificultades y obstáculos, muchos lo hanintentado y han fracasado, otros siguenintentándolo con esperanza. Nosotros ya estamosen el Silicon Valley porque hemos creído. Peroesto es solo el principio, lo mejor está por llegar.

Al igual que alguien que quieretriunfar en el cine puede plantearse ira Hollywood, las empresas de softwarese hacen la misma pregunta sobre si ir

al Valle o no

Hollywood, otro de los destinosempresariales para la inmigración española,en este caso del cine.

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www.dialogoatlantico.com

Nº1. Julio 2009.»The 2008 Presidential Election in Historical Perspective. Andrew Richards

Nº2. Octubre 2009. »Crusader America: Democratic Imperialism underWilson and Bush. Omar G. Encarnación

Nº3. Marzo 2010. »Política Hispana: España y lasComunidades Hispanas de Es-tados Unidos.Guillermo López Gallego

Nº4. Mayo 2010. »Las relaciones entre EE.UU. yPakistán. Continuidad y cambiocon la Administración Obama.Alberto Priego

Nº5. Noviembre 2010. »The United States SupremeCourt and the Political Process: The ContemporaryStatus of Voting Rights Law. Mark Rush

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AGOTADO

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Nº6. Abril 2011.»Un republicano en la Moncloa: la visita de Ronald Reagan a la España de 1985. Coral Morera Hernández

Nº7. Julio 2011.»El servicio diplomático norteamericano: el Foreign Service (FS).Alberto Priego

Nº8. Marzo 2012.»Running for President, la ambición política y la influencia de los medios. Vicente Vallés»Barack Obama y su carrera política.Roberto Izurieta»Los efectos de la “americanización” de las campañas electorales del mundo. Ro-berto Rodríguez Andrés

Nº9. Julio 2012.»España y los hispanos en los EE.UU.:una llamada a la realidad.Javier Rupérez» ¿Qué significa ser Hispano en los EE.UU.?. Octavio Hinojosa»Estereotipo en el momento del cambio.Emili J. Blasco

Nº14. Octubre 2013.» Los Foros Espana-EE.UU.D. Jose Manuel Garcia-Margallo» Diplomacia publica y sociedad civil:la Fundacion Consejo Espana-EE.UU.Emilio Cassinello» El Foro y el Consejo Espana-EE.UU.: los primeros anosJaime Carvajal» Dos decadas acercando sociedadesJuan Rodriguez Inciarte» Espana-EE.UU.: medio milenio dehistoria comunGonzalo de BenitoEspana-EE.UU.:una relacion de futuroAntonio Fernandez-Martos Montero» Panorama interdisciplinario delespanol en los EE.UU.Francisco Moreno Fernandez

Nº15. Abril 2014.» Cómo fomenta la diplomacia deEE.UU. la igualdad de género y laparticipación en política de las mujeresKate Marie Byrnes» Women’s Progress on the Road toCongress: A Comparative Look atSpain and the U.S.Alana Moceri» U.S. Latinas and Political LeadershipLisa J. Pino» ¿Imparable Hillary Clinton 2016?Dori Toribio

Tribuna Norteamericana está disponible para su descarga en PDF en la página web del InstitutoFranklin: www.institutofranklin.net

Nº10. Noviembre 2012.» La dura factura de la crisis sobre laimagen española en los EE.UU.Pablo Pardo» Claves para una Política Hispana:cómo fortalecer el papel de España enEE.UU.Daniel Ureña»España-Estados Unidos. Una relación de futuroJosé Herrera

Nº11. Enero 2013.» El difícil cambio de Obama hacia unahistórica reelecciónDori Toribio» Obama, "Cuatro años más"Esteban López-Escobar» Obama: del icono al poder de la imagenAntoni Gutiérrez Rubí» Obama “Forward”Gustavo Palomares

Nº12. Abril 2013.» Cómo los vemos y cómo nos venInocencio Arias» Las fronteras difusas del mercado enEE.UU.David Fernández Vítores» El factor hispano: cantidades, cualida-des y debatesFrancisco Moreno Fernández

Nº13. Junio 2013.» U.S. Immigration Policy Debate, aninvestment in the future, or more roadblocks ahead?Clara del Villar» Hacia un nuevo modelo migratorio en EE.UU.Secundino Valladares» El impacto de la reforma migratoria en la economía de losEE.UU.Eva Pareja

Instituto Universitario de Investigación enEstudios Norteamericanos “Benjamin Franklin” de

la Universidad de Alcalá

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Con la colaboración de:

NoTrrtiebaumnea ricana nº16, septiembre 2014...La buena gestión de la 407 ETR por parte de...

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