NoTrrtiebaumnea ric nº23a, novinembre 2a016...hogar. Hacerm las mejores encimeras de cocina del...

Instituto Universitario de Investigación en Estudios Norteamericanos“Benjamin Franklin” de la Universidad de Alcalá

Empresa y cultura, EE.UU. yEspaña, una historia de éxitopor Julia Sánchez Abeal

TribunaNorteamericananº23, noviembre 2016

La sociedad, primera beneficiada delemprendimiento de alto impacto

por Adrián García-Aranyos

La historia de... Cosentinopor Álvaro de la Haza

Responsabilidad social corporativa,a uno y otro lado del Atlánticopor Mercedes Temboury

Un nuevo marketing para nuevasnecesidades

por Javier Iturralde de Bracamonte

Las opiniones, referencias y estudios difundidos en cualquier publicación de las distintas líneaseditoriales del Instituto Universitario de Investigación en Estudios Norteamericanos “BenjaminFranklin” (Instituto Franklin-UAH) son responsabilidad exclusiva del autor colaborador que la firma.El Instituto Franklin no interfiere en el contenido ni las ideas expuestas por los referidos autorescolaboradores de sus publicaciones.

El Instituto Franklin-UAH (fundado originalmente como “Centro de Estudios Norteamericanos”en 1987) es un organismo propio de la Universidad de Alcalá que obtuvo el estatus de “InstitutoUniversitario de Investigación” en el 2001 (Decreto 15/2001 de 1 de febrero; BOCM 8 de febrerodel 2001, nº 33, p. 10). Su naturaleza, composición y competencias se ajustan a lo dispuesto en losEstatutos de la Universidad de Alcalá de acuerdo al Capítulo IX: “De los Institutos Universitarios”(artículos del 89 al 103). El Instituto Franklin-UAH tiene como misión fundamental servir deplataforma comunicativa, cooperativa y de unión entre España y Norteamérica, con el objetivo depromover el conocimiento mutuo. El Instituto Franklin-UAH desarrolla su misión favoreciendo ypotenciando la creación de grupos de investigadores en colaboración con distintas universidadesnorteamericanas; impartiendo docencia oficial de postgrado (másteres y doctorado en estudiosnorteamericanos); difundiendo el conocimiento sobre Norteamérica mediante distintas líneaseditoriales; y organizando encuentros académicos, de temática inherente a la propia naturaleza delInstituto, tanto de carácter nacional como internacional.

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Estimada lectora, estimado lector,

La última entrega de Tribuna Norteamericana en este 2016 está dedicada aun tema de máxima vigencia e interés: la sostenibilidad y la responsabilidad civilcorporativa, enmarcadas en el ámbito propio de TN, la relaciones España-EstadosUnidos. Para ello hemos contado con la colaboración de reconocidos especialistas delmundo empresarial en estos temas quienes, desde su experiencia profesional y personal,han analizado la cultura corporativa americana y su influencia en España, y viceversa.

Julia Sánchez, directora general de la Fundación Albéniz, firma el artículo“Estados Unidos y España, una historia de éxito” en el que tomando como referentecultural en España a su propia fundación, expone la gran ventaja competitiva que generala participación en temas de índole cultural para el sector corporativo enfatizando losbeneficios de retorno que tales actuaciones tienen para los socios corporativos. Graciasa estas alianzas, argumenta, la empresa humaniza sus relaciones con sus stakeholders, loque se traduce en una relación más estrecha; no en vano el elemento emocional resultacada vez más importante en la política de comunicación empresarial.

Adrián García, director general de la Fundación Endeavor España, tambiéncentra su artículo “La sociedad, primera beneficiada del emprendimiento de altoimpacto” en su propia experiencia al frente de la referida Fundación, la únicaorganización sin ánimo de lucro que apoya a los emprendedores de alto impactoalrededor del mundo. Para ello ha seleccionado tres compañías como ejemplos prácticos:Ecoalf, dedicada al reciclaje de materiales convirtiéndolos en tejidos que tienen supropias líneas de moda; ASTI, empresa que desde Burgos está revolucionando el mundode la automatización logística; y, Smartick, centrada en apoyar el aprendizaje –en sumodalidad on-line– de matemáticas para niños en edades comprendidas entre los 5 y14. Fundamentándose en el know-how acumulado de Endeavor, el autor enfatiza laimportancia de “crear valor”, tanto para los empleados como para clientes e inversores.Son precisamente ellos la mejor muestra de cómo se puede vincular la sostenibilidadempresarial con el impacto local e internacional.

Mercedes Temboury, tesorera de UNICEF Comité Español, expone en“Responsabilidad social corporativa a uno y otro lado del Atlántico" cómo la RSC seha implantado de forma generalizada en las empresas españolas durante los últimos 20años; algo fundamental en los procesos de internacionalización empresarial y explica laventaja competitiva que genera la RSC de cara a un proceso de internacionalizaciónexitoso. En el artículo se subraya el éxito que han tenido determinados sectores delámbito empresarial español en el exigente mercado de EE.UU.

Por último Javier Iturralde, cofundador de Visioner Consulting, nos acercaen “Un nuevo marketing para nuevas necesidades” a otro tipo de realidad en los modelosde negocio: el concepto del marketing focalizado y valorado por la generación de un“Retorno de Inversión” (ROI). Se trata de un tipo de estrategia de negocio iniciado enEE.UU. a comienzo de la década de los 80 que se está implantando progresivamenteen las empresas españolas.

Finalmente la sección “La historia de…” se dedica a Cosentino, empresaespañola dedicada a la producción de elementos arquitectónicos de diseño,fundamentalmente en cocinas y baños. Se trata de una empresa familiar, tal como relatasu vicepresidente ejecutivo Álvaro de la Haza, que se inició en Macael (Almería) en losaños 40 con 17 empleados. Actualmente, después de superar distintas crisis a lo largode las décadas, es una exitosa empresa de proyección internacional con una plantilla demás de 3500 personas en 30 países y con el 60% de su negocio en Estados Unidos.

Esperamos que también este número le sea de su interés.J.A.G.

José AntonioGurpegui

Catedrático deEstudiosNorteamericanos

Editor

EL EDITOR OPINA

Consejo AsesorJosé Ignacio Goirigolzarri, PresidenteJoaquín Ayuso, VicepresidenteJosé Antonio Gurpegui, Secretario

Claudio Boada, VocalAmalia Blanco, VocalAntonio Vázquez, VocalBernardo Hernández. VocalMiguel Zugaza, Vocal

COSENTINO

Álvaro de la Haza

n 1973, Cosentino empleaba a 17personas. Era una típica empresa de

mármol que explotaba dos (malas) canteras ytenía una pequeña fábrica en Macael, Almería.Un pueblo de 5.000 habitantes con muchospequeños negocios familiares; empresariosmineros, duros y valientes, aunque no siemprebien enfocados. Un paisaje dominado porcanteras, polvo, sol y fábricas incipientes. Pésimasinfraestructuras; para muchos, la esquina de laesquina del mundo. Un pasado de obras míticasen mármol blanco (Alhambra de Granada,Mezquita de Córdoba) y, hacia delante, todo porhacer y pocos recursos al alcance.

En ese 1973, año convulso por lodemás, los hermanos Cosentino, con unjovencísimo Paco Cosentino (22 años) al frente,tomaban las riendas del negocio que habíanalumbrado sus padres. Se trataba —y aún hoy setrata— de crear una gran empresa, apoyada entres pilares: personas con un ADN especial,innovación e internacionalización. Más decuarenta años después, con el mismo líder,

después de tanto esfuerzo derramado, seguimosen esta aventura. La historia que les voy a resumirno se entiende sin el talento y visión de loshermanos Cosentino y de una forma de ser muyalmeriense: trabajo, audacia y naturalidad. Enparalelo, durante estos 40 años, qué decir que nose sepa ya, España y Andalucía despiertan,abordan todos los temas cruciales para su futuroy eso nos va sacudiendo el complejo deinferioridad en áreas como la industrial. Queinventen otros, no; que queremos inventarnosotros.

Tres crisis después y tras muchasaventuras y algunas cicatrices, hoy nuestraempresa factura más de 850 millones de euros alaño —90% fuera de España—, emplea a más de3.500 personas en más de 30 países donde segestionan activos propios y exporta a unas 90naciones. Pero sin duda, un mercado destacasobre los demás: Estados Unidos supuso la granrevolución en este desarrollo y queremos que sigasiendo la punta de lanza de Cosentino en laspróximas décadas.

La historia de... Cosentino / Álvaro de la Haza

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Tribuna Norteamericana / nº23, noviembre 2016

La historia de...

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Es especialista en empresa familiar ygobierno corporativo y colabora con diversosforos en la materia. Es conferenciante ocasionalen universidades y escuelas de negocio. Esconsejero de la SOCIMI TRAJANO. Asimismo,ha tenido un papel activo en la Comunidad y fuemiembro del Comité de expertos para el Futuroen Andalucía, Horizonte 2020. Es en laactualidad presidente de la Asociación Mundialde Aglomerados de Piedra y vicepresidente de lapatronal en Almería, Asempal.

Álvaro de laHaza

Vicepresidente ejecutivo yencargado de la SecretaríaGeneral y FuncionesCorporativas en Cosentino.

Licenciado en Derecho porICADE y MBA por el Instituto deEmpresa. Tras su paso por el despachoGarrigues y su fase de abogado internoen Cosentino, fue distinguido en lospremios 40 under 40 de Iberian Lawyer.

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mujeres para ganarse la vida, claro, pero tambiénpara generar riqueza y empleo, para crearmateriales nuevos y bonitos… Y para dejar unahistoria a sus hijos. Así que se empezó a innovary a exportar, con mucha más fe que pericia.

Si uno viaja al pasado, a los pueblos dela España de 1990, puede imaginar lo quesignificaba salir a exportar para un negociopequeño. Casi ciencia ficción. Pero se hizo.Primero con unos intrépidos viajes por Asia, enaviones donde los turistas fumaban y jugaban alas cartas… Después, a Estados Unidos y Canadá,de la mano de clientes y pedidos muymodestos… pero toda caminata empieza con unsolo paso. Se vivía en ese espíritu de que “comono sabíamos que era imposible, lo hicimos”. Y sehizo gracias a la apuesta industrial de Silestone®,un producto que revolucionaría para siempre lascocinas de todo el mundo. Un producto que lasfamilias han empleado para dejar atrás las cocinasde nuestros abuelos, pequeñas y oscuras. Paracrear cocinas que son el corazón de las casasdonde se comparten emociones, se invita a losamigos y que nos devuelven a la esencia del hogarhumano. Silestone® como sinónimo de encimerade calidad, de cocina moderna, luminosa,colorida…. disfrutable. Allí estaba SantiagoAlfonso, el padre de la marca Silestone®, paradarle sensibilidad comercial a toda esa ambición.Esa forma de vida, marcada por la naturalidadfamiliar de las casas americanas, eso quellamamos cocina americana, nos daba una pautaclave para entender el futuro de las cocinas ycómo podíamos contribuir nosotros conmateriales potentes y atractivos. Y así surgió elempeño por las nuevas formulaciones para lograrnuevos colores, nuevas texturas, nuevaspropiedades (como Silestone® antibacterias) parainnovar en el mundo de las superficies para elhogar. Hacer las mejores encimeras de cocina delmundo. Ofrecer más de cien colores para que loshogares dejaran el blanco y negro.

Eran esos primeros viajes de dormirmuy poco, de compartir habitación y, porsupuesto, de volar en turista. En una de tantasmisiones que se hacían con una austeridad deejército, en una simple feria, se conoció a Roberto

sa empresa pequeña que era Cosentino,gracias a la ambición de la familia,

lideró el suministro de mármol en la Costa delSol en la década de los 80. Despegaron conmucha fuerza los mercados de Levante (conenorme mérito de Eduardo Martinez-CosentinoJusto), Madrid y País Vasco. A pesar de este éxitoen el mercado nacional, Cosentino decidió queeso no era suficiente y que la empresa no era unmedio para que vivieran bien los empresarios,sino que la empresa era un fin en sí misma. Queera el proyecto común al que sirven hombres y

Realmente, creemos que una raramezcla de humildad y ambición nos ha traídohasta aquí. La capacidad de escuchar y aprenderde todos nuestros grupos de interés y la visión dehacer empresa han sido las claves de nuestrahistoria; historia que sentimos está ahora justoempezando. “Somos curiosos, diligentes,sencillos y sinceros. Queremos construir unagran empresa. Si eres así, te vas a divertir connosotros”, eso les decimos a los candidatos en lasentrevistas de trabajo. Es simplemente lo quesentimos y, como se trata de ir rápido, así se locontamos. Algunos se asustan un poco, muchosse unen. Catalanes, italianos, asturianos, vascos,ingleses, madrileños… nuestra sede corporativaestá libre de prejuicios y pretendidasincompatibilidades culturales.


Contreras, quien sería nuestro socio para elmercado norteamericano durante 13 exitososaños. Roberto era entonces un hombre muyjoven pero Paco Cosentino vio muy pronto en élsu talento. Sereno y ambicioso, hábil negociador,cultura latina… así empezó una andadura quellevó de la venta de unas pocas decenas de milesde dólares a los 300 millones que facturóCosentino USA el año en que pasó íntegramentea manos de los hermanos Cosentino, año 2009.En ese camino, hitos tan memorables comohaber sido el primer anunciante español en la TVamericana en la final de la Superbowl, o el habersido reconocido por la Comunidad, siendo queel 6 de marzo es el día de Cosentino en Houston.Anécdotas de todo pelaje, algunas emocionantescomo cuando el oficial de aduana, preguntándolea un compañero el motivo del viaje, tras oírleresponder que era ejecutivo de una empresa deencimeras de cocina, reconociendo lo quehacíamos exclamó “Silestone!!!”. Ese día nosdimos cuenta de que nuestra presencia enEstados Unidos verdaderamente estaba llegandoal gran público, a la gente.

Estados Unidos, el país de los negocios.Un solo idioma para un mercado enorme,seguridad jurídica, mucha velocidad paraarticular empresas… ya en los primeros años laapuesta fue muy importante. Pero no fuesencillo. Había que desarrollar una cadena devalor que en Europa existía y allí no. No habíaun tejido de marmolistas y hubo que crearlo conla implantación de fábricas de elaboraciónpropias por todo el país. Muy de la mano denuestros ejecutivos Ginés Navarro e IsabelMartinez, el negocio comenzó a crecer. Nos llególa gran oportunidad de las grandes cuentas, losHome Center, entonces una novedad para losespañoles. Primero Home Depot®, luego Lowes®,Sears®…clientes que nos permitían y exigíancrecer la capacidad fabril de Silestone® en España.Y que nos llevaron a otra gran apuesta: el granito.Así surgió la inversión de Cosentino en Brasilcon una fábrica que hoy emplea a más de 250personas y que tiene una proyección de futuroenorme. Aprovechar la riqueza natural de lascanteras brasileñas pero dotando al granito de

Parque industrial de Cosentino

Primeras exportaciones.La llegada a EstadosUnidos y el encuentrocon un socio localE

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consolidación de la red en Europa, con más de20 filiales propias, llegó el desarrollo incipienteen Asia y Oceanía. Hoy Cosentino tiene más de120 unidades de negocio propias en todo elmundo, desde Vancouver a Brisbanne enAustralia; desde Rio de Janeiro a Tokio, pornombrar sólo los extremos de nuestra red. La ricadiversidad de todos estos mercados, nos llevabaa seguir lanzando nuevas series en Silestone. Deigual forma, el deseo de superarnos y de ofrecersiempre algo mejor nos llevó en 2012 a abordarla que fuera mayor inversión industrial del añoen España: es el nacimiento de Dekton, unasuperficie ultracompacta para la decoracióninterior y exterior de edificios. Tablas de 400kilos cocidas en hornos cerámicos, desafiando loslímites. Un material que reproduce en fábrica loque la naturaleza conforma en miles de años: unmaterial único por resistencia y flexibilidaddecorativa. Tras seis años de investigación ymuchos dolores de cabeza conseguimosmaterializar esta fusión de las industrias delcuarzo, el vidrio y la cerámica. Nuestra ilusión:ver como Dekton transforma las fachadas detodo el mundo para que sea superficiesexpresivas, inspiradoras, nuevas pieles dearquitectura.


Internacionalización con marcaspotentes, esa ha sido siempre la apuesta, comola ha sido la de otros empresarios de nuestropaís como los compañeros del Foro de MarcasRenombradas, al que orgullosamentepertenecemos.

n 2004 un grupo de ejecutivosmovimos cambios clave en áreas como

la estrategia, las finanzas o la producción.Irrumpen con fuerza Pilar y EduardoCosentino al frente de las operaciones en elnegocio. Desde el principio, siempre mepregunté qué desenlace tendría nuestra jointventure en Estados Unidos. No era fácilcompatibilizar el enorme afecto y admiraciónque los socios se tenían con las tensiones propiasde una relación cliente-proveedor. Pues eltiempo va contestando esas preguntas. Enoctubre de 2009, nuestro socio le confiesa anuestro Presidente su deseo de vender. El 30 dediciembre, a medianoche (ya sabemos que estascosas gustan de apurar los plazos) se firma laoperación. A partir de aquí toda laresponsabilidad del mercado americano para lafamilia Cosentino y los ejecutivos de la casa. Esel proyecto de unificación, Cosentino One,somos uno en todo el mundo. Con unimportante sacrificio personal, EduardoCosentino, con tan sólo 28 años, asume ladirección de la compañía en Norteamérica y lasigue desarrollando con éxito en la actualidad.

Hoy, con Dekton® ya lanzado, conSilestone en su plenitud, con el granitocreciendo, Estados Unidos no deja desorprendernos como país y como mercado, Yason más de 55 unidades de negocio allí,incluyendo una serie de showroom de ciudad,como los de Manhattan y Miami. Así es,Estados Unidos es nuestro motor decrecimiento con 550 millones dólares defacturación y más de 1.000 empleados. Nodebo pasar por alto nuestra importante apuestaen el país vecino Canadá, con seis unidades de


negocio y claras opciones de crecimiento en lospróximos años.

en Cosentino, todo se mueve rápido,hay aceptación y pasión por el cambio.

Una actitud muy americana. La mutaciónpermanente que defendía el clásico Heráclitoparece que ha terminado por imponerse en estemundo agitado. Sin embargo, es una forma deser la que da sentido a todas las aventuras de laempresa. Así es en Cosentino donde lo esencialnunca cambia y defenderemos que así siga. Losvalores de una compañía no son palabras bonitasen una presentación de power point. Son laesencia que nos empuja a un puerto o a otro.Nosotros se lo debemos todo a ese ADN: sanaambición, humildad y vocación auténtica por lamejora continua. Y ese ADN es el faro que nosguía a empleados, directivos, colaboradores; esoes lo que no cambia, con lo que algo de razóntenía también el maestro Parménides: todocambia, sí, pero siempre queda algo. Eso quequeda es lo que nos hace reconocibles ante losdemás, y más importante todavía, ante nosotrosmismos.

Nuestra vocación es seguirconquistando los mercados, especialmente elmejor mercado del mundo, el de EstadosUnidos. Deseamos que se den las condicionesque favorezcan eso: buena relación política ycomercial entre Washington y Madrid, y elfomento del intercambio de productos que nosenriquece a todos. Desde nuestra queridaFundación Consejo US Spain se defienden estosintereses desde el pragmatismo y la sensatez, perotambién desde los valores humanos. Las personasen el centro de la empresa. Su bienestar ydesarrollo. Pero las personas al servicio tambiénde un proyecto común que nos exige yengrandece a todos. Con la vocación de queCosentino siga su aventura internacional y suapuesta por Norteamérica, le agradecemos, deverdad, apreciado lector, su amable atención aesta simple historia de una empresa española.

Hacia el futuro

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Interior de uno de los showroom deCosentino en el mundo.

innovación. Así surgió nuestro Sensa@ ungranito con sellado tecnológico que elimina laporosidad y, por tanto, las manchas.

Hasta el año 2004, Estados Unidos yEspaña como grandes mercados que lo copancasi todo. Dos mercados que compartíanentonces similitudes importantes: familiasconsumidoras, buen acceso a la financiación,fuerzas comerciales dinámicas.

a expansión por Estados Unidosgeneraba unos resultados que fueron

reinvertidos en capacidad fabril y en red dedistribución. La confianza en que podíamoshacer mucho más, animaba a los socios a seguirapostando por el negocio a todo gas. Sereplicaron las fábricas, siempre en Almería.Producir en España para vender en el mundo.Así fueron surgiendo cada una de las filiales quese mantienen en todos los países de la UniónEuropea. Mercados muy distintos alnorteamericano, con gustos diferentes. Tras la

La creación de una redinternacional, nuestromayor activo

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Cosentino One

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ESTADOS UNIDOS Y ESPAÑA,

UNA HISTORIA DE ÉXITO

Julia Sánchez Abeal

e cuenta que, en plena Guerra Mundial,cuando las finanzas del Reino Unido

estaban al borde del abismo, un ministro sugirióa Churchill reducir el gasto en cultura para poderinvertir más en operaciones militares. Él contestó:«Y si recortamos en cultura, ¿para qué estaríamosluchando?». Al final, la cultura es lo que nos dasentido y lo que fundamenta la cohesión de lasociedad, sin la cual ninguna empresa seríaposible. La historia de la Escuela de Música ReinaSofía es la de una alianza estratégicacultura/empresa que lleva 25 años produciendobeneficios recíprocos a los dos aliados y lasociedad en la que actúan. La Escuela nació en1991 en Madrid, con el doble objetivo deatender a los jóvenes de gran talento de todo elmundo y promover la cultura musical de lamáxima calidad. Era el programa principal de laFundación Albéniz, entidad privada sin ánimode lucro que fundó y preside Paloma O'Shea. Ellahabía iniciado ya el camino de la colaboración

cultura/empresa en 1972, con el ConcursoInternacional de Piano de Santander que lleva sunombre.

La puesta en marcha de la Escuelasupuso una verdadera revolución en el sectoreducativo y cultural con la introducción demodelos de mecenazgo propios de los paísesanglosajones, pero muy alejados entonces de latradición cultural española e incluso, en menormedida, de la europea continental. Se logróimplantar la práctica del naming en realidadescomo orquestas, grupos de cámara e inclusocátedras de instrumento. Al principio, lacomunidad musical española asistió con sorpresa—y en algunos casos con franco rechazo— alnacimiento de la Orquesta Freixenet, el CuartetoCasals de Prosegur, el Trío Mozart de Deloitte ola Cátedra de Violín Telefónica. Años de tenacidady, sobre todo, de exigencia inflexible en cuanto ala calidad musical, han hecho que hoy se recibany se difundan con toda naturalidad estos nombres.

Empresa y cultura, EE.UU. y España, una historia de éxito / Julia Sánchez Abeal

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Previa a su incorporación, Julia ejercíacomo directora de Operaciones y era parte delequipo fundador de la Fundación Empieza PorEducar. Anteriormente, fue gerente en el Grupode Estrategia y Operaciones de KPMG en lasoficinas de Madrid y Londres. Además, tieneexperiencia en el sector de la empresa socialdonde trabajó con Acumen Fund en Kenia.

Julia SánchezAbeal

Directora general de laFundación Albéniz y laEscuela de Música ReinaSofía desde el 2014.

Licenciada en Administración yDirección de Empresas por ICADE yMBA por Columbia Business Schoolbecada por la Fundación Barrié de laMaza.

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Empresa y cultura,


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Esta proyección global es otra muestrade cómo la Escuela ha logrado introducir enEspaña el estándar internacional —principalmente estadounidense— decolaboración entre el mundo de la empresa y elde la cultura y la educación. Desde los trabajosiniciales de prospección, antes incluso de laapertura de sus puertas, la Escuela vienemanteniendo una relación muy estrecha con lasprincipales escuelas de música americanas:Juilliard School of Music de Nueva York, Curtis

ambién ha sido acogida connormalidad una iniciativa muy reciente

que está teniendo ya un gran impacto: el CírculoInternacional de la Escuela. Camino ya de sutercer año de existencia, el Círculo muestra ladimensión global de nuestro proyecto y canalizala participación de benefactores de todo elmundo en una Escuela que es esencialmenteinternacional (sus 150 alumnos provienen de 35países distintos), pero que había venidofinanciándose hasta ahora medianteaportaciones casi exclusivamente españolas. Elobjetivo del Círculo Internacional es doble: porun lado, actuar como embajadores de la Escuelay, por otro lado, contribuir al Programa de Becasde los alumnos.


El objetivo del CírculoInternacional es doble:actuar como embajadoresde la Escuela y contribuiral Programa de Becas de

los alumnos

Quizá el más importante sea que laempresa ve cómo se humanizan sus relacionescon prácticamente todos sus stakeholders. En elcaso de la Escuela Reina Sofía, las empresaspatrocinadoras reciben como contrapartidas unaserie de conciertos, 74 en el curso 2015-2016,que pueden dirigir hacia sus empleados,inversores, clientes, etc. Con ello, la empresa hacever que sus relaciones con todos ellos puedenbasarse en otra dimensión, que va más allá delaspecto mercantil. Uno de nuestros mecenas, porejemplo, una empresa de servicios de seguridad,lleva a cabo los conciertos que la Escuela leproporciona en lugares emblemáticos yexclusivos de los territorios donde tiene actividade invita a sus clientes actuales o potenciales de esazona. Así, la relación de la empresa con losclientes se hace más estrecha, adquiere un tintedistinto y un contexto espacial y sonoro máshumano y atractivo, lo que le resultaespecialmente útil a una empresa de ese sector.Otro de nuestros mecenas, una operadora decomunicaciones multinacional, ofrece losconciertos a sus empleados. Los organiza en elauditorio de su sede central, a la hora en quetermina la jornada laboral. En este caso, elcontexto de relación distinta, humana, social yatractiva, se aplica a los empleados, que

Institute de Filadelfia, New EnglandConservatory de Boston, las tres de primer nivelmundial. Es significativo que dos de ellas debansu existencia —y su nombre— a sendas empresas:la textil Augustus D. Juilliard Company y laeditora Curtis Publishing Company. Elpresidente histórico del Curtis, el profesor GaryGraffmann, es un estrecho asesor de nuestraEscuela, como lo es Tony Woodcock, presidente,igualmente histórico, del New EnglandConservatory de Boston. La pertenencia alCírculo Internacional de destacadaspersonalidades de la vida empresarial americana,como Patricia Phelps, presidenta de la ColecciónCisneros de Nueva York, o Ann Bass, refuerza elvínculo con la tradición cultural estadounidense,del que la Escuela se siente especialmenteorgullosa.

La Escuela busca un modelo definanciación inclusivo. Además de instrumentoscomo el Círculo Internacional o el Patronato (enel que participan muchas de las grandes empresasespañolas), puso en marcha el año pasado unprograma de Amigos, donde pueden participaramantes de la música con aportaciones muypequeñas, desde unas decenas de euros al año, yprepara un programa específico de captación depequeñas y medianas empresas. La Escuela cuentatambién con el apoyo, muy importante, aunqueminoritario en su alcance presupuestario, detodos los niveles de la administración pública:proyectos europeos, ministerios, gobiernosregionales y ayuntamientos.

as consecuencias de la alianza estratégicacultura/empresa van más allá del aspecto

financiero. La aportación de la empresa haceposible la actividad cultural, pero, además, tieneun impacto cruzado, casi siempre multiplicador,sobre muchos aspectos de la vida de la empresa ytambién de la entidad cultural.

Cómo humanizar lasrelaciones de la empresacon todos susstakeholders

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Escuela de Música Reina Sofía.

El círculo internacional:un instrumento globalpara una escuela quenació con vocaciónglobal

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Lasconsecuenciasde la alianzaestratégica

cultura/empresavan más alládel aspectofinanciero


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ofreciendo una herramienta de comunicaciónmuy potente, que los mecenas mismos seencargan de potenciar organizando para sustargets recepciones posteriores al concierto conpresencia de los artistas.

La escuela ofrece a sus mecenas otro tipode oportunidades de negocio. El CírculoInternacional, del que ya hemos hablado, elPatronato de la Escuela (donde se reúnen una vezal año los presidentes de las principales empresasespañolas bajo la presidencia de honor de SuMajestad la Reina Doña Sofía) y la Ceremonia-Concierto de Clausura de Curso, son foros deencuentro que ofrecen valiosas oportunidades denetworking en un ambiente de calma ypositividad.

l modelo de mecenazgo introducido enEspaña por la Escuela Reina Sofía ha sido exitosopara todas las partes. Sin embargo, en elmomento de celebrar sus primeros 25 años, laEscuela se ha embarcado en un proceso deactualización y crecimiento en todos sus aspectos.La cultura empresarial y la vida musical de 2016son muy distintas a las de 1991. Ambas hanexperimentado una transformación digital de

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n la comunicación de una empresa,cada vez es más importante el elemento

emocional. Prácticamente todo marketing es hoyde naturaleza experiencial. Buscamos que lagente viva emociones en contacto con nuestramarca. En ese terreno, la música, que es laemoción por excelencia, es un instrumentoclave. Además, la vinculación a un programa demúsica y juventud, como es la Escuela, mejorala percepción tanto interna como externa de unaempresa. La aplicación de su patrocinio en laEscuela acaba concretándose en muchos casos enbecas, que están ligadas a un sistema de admisiónde alumnos basado única y estrictamente en elmérito, por medio de audiciones. Nadie contalento suficiente se queda fuera de la Escuelapor falta de recursos personales y nadie sin esetalento entra en la Escuela por recomendación.Eso hace que el mecenazgo a esta Escuela seperciba como conectado a la promoción devalores de mucho prestigio, como son laigualdad de oportunidades o la difusión de lacultura musical en su vertiente de más altacalidad y exigencia. La empresa invierte así ensociedad y en cultura de manera muy visible, loque tiene un impacto directo en lacomunicación de su responsabilidad socialcorporativa.

También se ve mejorada, comodecíamos antes, su comunicación en general. Elnaming, del que ya hemos hablado, aplicado aconjuntos de cámara o de orquesta, lleva lamarca del mecenas a todo el mundo, percibidasiempre en un contexto de calidad, cultura yjuventud. Cuando la Orquesta Freixenet sepresentó en la Salle Pleyel, la de mayor prestigiomusical de París, o en la Beethovensaal deHanover, o cuando los becarios de cualquiera denuestros mecenas actúan en Berlín, en Londres,o en Helsinki, llevando el nombre de la empresatitular de su beca en el programa de mano, están

encuentran un final agradable para una jornadaque puede haber sido intensa y exigente.

Además de beneficiarse del conciertoen sí, el empleado mejora su motivación y sucompromiso al darse cuenta de que la empresapara la que trabaja muestra un interés real por lacultura y la educación y les que dedica recursossignificativos cuyos frutos son palpables y puedeél mismo evaluar. En el caso de esta operadora,estamos recibiendo ofertas de voluntariadocorporativo por parte de sus empleados: se hanimplicado como voluntarios en el programa deeducación para el emprendimiento musical queestamos desarrollando, en el que van a actuar decoaches de nuestros alumnos. En este y en otrosmuchos casos, la participación de la empresa enla Escuela Reina Sofía es percibida por losempleados como una apuesta por el largo plazoy por el talento.


Sede de la Escuela de Música Reina Sofíaen Madrid.

Música: la mejorherramienta decomunicación

E3Nadie con

talento suficientese queda fuera dela Escuela porfalta de recursospersonales ynadie sin esetalento entra enla Escuela porrecomendación

Ni los mejores éxitos sonsuficientes: renovaciónconstante, siempredispuestos areinventarnosE

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lo que es un requisito clave para nuestro modelopedagógico. Gracias a esa independencia,podemos ofrecer a nuestros profesores unalibertad académica completa, lo que a su vezpermite que cada alumno reciba una enseñanzaflexible y completamente personalizada.

Además, la intensa implicación de losmecenas en la promoción de conciertos nospermite desarrollar en todo su potencial otro denuestros principios pedagógicos: el escenariocomo factor último de formación. Nuestrosalumnos tocan constantemente en conciertosreales, con público exigente, y ahí es donde deverdad completan su preparación. Lo hacengracias a sus patrocinadores y, a cambio, llevanpor los teatros del mundo el nombre o la marcade sus mecenas.

Nuestro modelo de mecenazgo nos hapermitido llegar muy lejos, convirtiendo a laEscuela Reina Sofía en una institución de primerafila internacional, pero todavía queda muchocamino por recorrer. Queremos, no solo

mantener nuestro alto nivel, sino mejorarlo si esposible y pasar de estar presentes en los planes delos alumnos y profesores de mayor talento delmundo, como estamos ahora, a ser su first choice.Ese último paso, el que te lleva de estar entre losmejores, a ser el mejor, es el más difícil, perotambién el más importante, y no solo por ladinámica de progreso constante que compartenel artista y el emprendedor —nunca dejan demirar más allá— sino también porque soloaspirando a la perfección podemos dar a nuestrosalumnos lo que necesitan.

Creo que la historia de la Escuela deMúsica Reina Sofía y, si hacemos las cosas bien,también su desarrollo futuro, son un ejemplomuy ilustrativo del beneficio recíproco que laalianza empresa/cultura supone. Es también unademostración práctica de que las tradicionesempresariales y culturales de Estados Unidos,cuando se hacen confluir adecuadamente con lasespañolas, pueden dar lugar a realidadesenormemente satisfactorias.

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que les espera a los alumnos de la Escuela.Tendrán que ser capaces de vivir sin tener encuenta barreras fronterizas ni diferenciasculturales y tendrán que sobrevivir en un mundoprofesional que se ha vuelto extraordinariamentecompetitivo y en el que las oportunidadesprofesionales son cada vez menos estables. Anteese desafío, la Escuela está haciendo evolucionarsu plan de estudios para incluir un programanovedoso de emprendimiento musical queanime a nuestros jóvenes músicos a imaginarnuevos formatos de concierto, nuevos escenarios,nuevos públicos e incluso crear sus propiasoportunidades personalizadas de desarrolloprofesional cuando la situación lo requiera. Eneste esfuerzo, la alianza con el mundo de laempresa está resultando ser fundamentalaprovechando el dinamismo, el liderazgo y laapertura de mente que para nuestros mecenas noes más que el día a día de su trabajo. Los mecenasaportan esta experiencia como mentores denuestros músicos y disfrutan de compartir suconocimiento y habilidades con ellos, muchasveces en forma de voluntariado corporativo.

e quién aprender a emprender, sino es de los empresarios? Esta es

una de los principales formas en las que la alianzacon la empresa privada está beneficiando a laEscuela, pero no es la única. Gracias al contactocon nuestros mecenas, la Escuela se ha abierto ala sociedad y, más concretamente, a la sociedadproductiva, lo que ha resultado inspirador paranuestros alumnos y para los propios gestores ytrabajadores de la Escuela.

Por otra parte, nuestro modelo definanciación a través del mecenazgo privado nosha permitido mantener la independenciaacadémica respecto de la administración pública,


El impacto delmecenazgo en lacultura: mucho másallá del patrocinio y lafinanciación

5

¿D

Sede de la Escuela de Música Reina Sofía.

mucho calado. Además, las empresas de hoyrequieren más flexibilidad y personalización delas modalidades de patrocinio. Esperanadaptación precisa a sus características. En estosdos decenios se ha producido, además, unaintensa globalización de la sociedad, en casitodos los sectores. En este sentido, la Escuelabusca oportunidades de patrocinio en las que losintereses del mecenas estén alineados con los dela Escuela. Por ejemplo, si una empresa tiene unaclara misión tecnológica, buscamos que estaempresa nos acompañe en nuestro proceso dedigitalización para que la música clásica llegue,a través de las nuevas tecnologías, a todos losrincones del mundo. De esta forma, la empresapone al servicio de una causa social todo suexpertise.

Buscamos, además, que ambasinstituciones (el mecenas y la Escuela)compartan los mismos valores. En la Escuelaapostamos por la excelencia, el talento, laigualdad de oportunidades y la cultura, y por esoes importante que los mecenas se vean reflejadosen estos valores también y su patrocinio sea unejemplo de esta apuesta.

La Escuela es ya, definitivamente, unainstitución universal. Para responder a ese retodesde el punto de vista del mecenazgo hemospuesto en marcha con mucho éxito el CírculoInternacional, como ya se ha explicado. Tambiénserá global, en muchos casos, la vida profesional

Los mecenas aportansu experiencia comomentores de nuestrosmúsicos y disfrutande compartir suconocimiento y

habilidades con ellos

Adrián García-Aranyos

omo tantas otras historias deemprendedores, la de Endeavor arranca

en casa de los padres de un emprendedor. En elcaso de Linda Rottenberg y Peter Kellner,cofundadores de Endeavor, fue en la cocina delos padres de Linda. Allí se habían reunido estosantiguos compañeros de universidad para darleforma a un proyecto que Linda había esbozadodurante una reciente estancia en Argentina.

Eran mediados de los 90 y Linda, trashaberse licenciado en Estudios Sociales enHarvard y Derecho en Yale, había decididotrasladarse a Argentina en busca de inspiraciónprofesional. Aunque tenía trabajo en unaFacultad de Derecho local, lo que a Linda leinspiraba era la idea del emprendedor CEO quecomenzaba a ganar popularidad en su país.Nombres como Bill Gates, Michael Dell, SteveJobs y Jeff Bezos empezaban a sonar familiares;estaban sucediendo las primeras salidas a bolsa delas .com como Netscape y Yahoo!; y Silicon

La sociedad, primera beneficiada del emprendimiento de alto impacto / Adrián García-Aranyos

1918


C Valley se postulaba como candidata a la tierraprometida del sector de la tecnología.

Un día Linda llegaba tarde a unareunión y cogió un taxi en el que tuvo unafortuita conversación que cambiaría su futuro y,por reverberación, el de cientos deemprendedores alrededor del mundo. Linda,habladora y extrovertida, comenzó a charlar conel conductor, quien le dijo que se dedicaba a esoporque, aunque se había graduado en Ingeniería,no encontraba trabajo de otra cosa. En esemomento Linda le preguntó si no preferiría serun entrepreneur, una palabra que ella no sabía encastellano y que el conductor no entendió.“Alguien que monta su propia empresa, quelanza un negocio”, aclaró Linda. El conductordesdeñó la idea al asociarla con la idea de“empresario”, un término con frecuencia teñidode connotaciones negativas, asociado con laavaricia y la explotación, en vez de con lacreatividad y la innovación.

Inversor en varias StartUps comoBankFacil, The Digital Marvels, y DelSuper, asícomo cofundador de intoSpain e InTrustGlobal.Anterior a eso fue vicepresidente deComunicación Corporativa de J.P. MorganChase & Co en Nueva York; director deMarketing y Comunicación para las Americas deThe Economist Newspaper Group y elcodirector general para América Latina de TheEconomist; Gerente de Comercio Internacionalde la Cámara de Comercio Española en EstadosUnidos y Broker de Money Markets en CMCapital Markets en Madrid. Desde 2003, esparte del Consejo de Thune Eureka.

Adrián García-Aranyos

Director general de laFundación EndeavorEspaña.

Licenciado en Ciencias Políticas por laUniversidad Complutense de Madrid (2000);con un curso de Banca y Finanzas del IEB(2001), Marketing de Consumo de Kellogg(2010), Escalabilidad de NuevosEmprendimientos de Harvard BusinessSchool (2015) y PADE de IESE (2014). En2013 la revista Poder le nombró, “40 pordebajo de 40, latinos influyentes en EstadosUnidos”; en 2010 el Banco InterAmericanode Desarrollo le concedió el reconocimiento amejor proyecto de inversion socialmenteresponsable a su INDI Fund (deInTrustGlobal) en los premiosBeyondBanking.

LA SOCIEDAD,primera beneficiada del

emprendimiento de alto impacto


2120

Poco después se concretó la idea:crearían una red global que apoyase a nuevosempresarios que lideraran proyectos con granambición de crecimiento. A estos nuevosempresarios con el tiempo se llamaríaemprendedores y esa ambición es la que luegodenominarían “alto impacto”. Así nacióEndeavor en 1997, constituida en Nueva Yorkcomo entidad sin ánimo de lucro y con lamisión de apoyar y fomentar el emprendimientoen países en vías de desarrollo.

Hoy, 20 años después de esa reuniónen la cocina, la esencia de Endeavor sigue siendoel entender al emprendedor y sus empresascomo fuerzas de cambio social, ya sea porquegeneran empleos, pagan impuestos y entrenan yforman personas, o porque sirven de inspiracióna futuras generaciones, todo lo cual suponereverter en la sociedad.

Endeavor apoya a los emprendedoresde una manera estructurada dándoles acceso alo que ellos demandan: acceso a mercados,contacto con talento y relación con posiblesinversores, sobre todo internacionales. Aun así,

En ese momento, Linda puso orden asus ideas. No había una palabra en español parareferirse a quienes empezaban un proyecto yquerían hacerlo crecer. Tampoco habíaecosistema emprendedor, donde quienes lanzanproyectos pudieran encontrar capital yasesoramiento que los apoye. Entonces tuvo unaidea: ¿Qué pasaría si una organización ayudaraa emprendedores alrededor del mundo a lanzarsus negocios y conseguir escalarlos? ¿Qué pasaríasi alguien aprovechara la energía de esosemprendedores para formar un movimientoglobal que transforme economías locales einspire a otras personas a emprender?

Linda no tardó en regresar a EstadosUnidos y en empezar a compartir su visión consus conocidos. Aunque muchos la escucharon,solo resonó con uno: Peter Kellner. Peter, quepor aquel entonces estudiaba su JD-MBA enYale, acababa de regresar de China, donde habíaestado dando vueltas a la idea de apoyar aemprendedores con gran potencial decrecimiento. Tras compartir experiencias, Linday Peter empezaron a trabajar juntos.


Carlos Torres, Adrian Garcia Aranyos yLinda Rottenberg durante la cena inauguraldel 64º ISP

La organización inicialmente estableciósu foco en economías en desarrollo comoArgentina y Chile, luego pasó a enfocarse enotros países de América Latina y, tras tomarfuerza allí, acabó extendiéndose primero enOriente Medio y luego en el sudeste asiático. ¿Porqué primero estos países? Por razones de pesocomo la falta de ecosistema, falta de inversión yla falta de popularidad de la idea delemprendedor. Endeavor operó en esos mercadoshasta que en 2012 el modelo evolucionó. Laorganización, tras más de una década en activo,detectó que había países y regiones coneconomías desarrolladas, pero en las que elecosistema emprendedor no conseguía despegar.Eran lugares con “economías en crisis”, zonasdonde el emprendimiento se enfrentaba abarreras económicas, institucionales ypsicológicas. Así Endeavor llegó primero a Greciay Miami, la primera oficina centrada en elecosistema de una ciudad. Dado el éxito de esasdos operaciones experimentales se decidió abriroficinas en España, Louisville, Detroit, Italia yJapón, con la idea de proveer apoyo a ecosistemasincipientes, poco desarrollados o desconectadosentre sí.

Una peculiaridad de Endeavor comofundación es que sigue los mismos valores quebusca en sus emprendedores: crecimientoescalable, innovación e impacto en el ecosistema.Su objetivo para 2015 fue estar en 25 países yahora el objetivo para 2020 es estar en 100ciudades, ya que lo que hemos observado enestos casi 20 años de singladura es que la creaciónde ecosistemas gira entorno a núcleos urbanos.Cabe notar que Endeavor no es una fundaciónal uso, ya que su modelo no pretende nutrirse depor vida de donaciones, sino que mezcla la partenon-profit con modelos habituales de for-profitque luego revierten en dar sostenibilidad a laorganización, es así como toma sentido el hechode que tengamos un fondo de inversión,Endeavor Catalyst, que nació en 2012 para co-invertir en los proyectos de los EmprendoresEndeavor. Para la organización, este fondo es unaherramienta clave para garantizar nuestra auto-sostenibilidad de la fundación en el medio y

la esencia es hacerles partícipes de una “red deconfianza” en la que hay muchos emprendedorescomo ellos, que han sabido escalar sus empresas,pero también empresarios y directivosreconocidos de todo tipo de sectores y empresas,sean familiares, cotizadas en mercadosinternacionales, etc. Siendo parte de esta red losEmprendedores Endeavor pueden inspirarse deotras personas de éxito, pero al mismo tiempo seconciencian de que ellos también deben sermodelos a seguir.

La sostenibilidad de Endeavor dependede sus patronos (en un inicio) y de losemprendedores que se van seleccionando, ya queellos a medida que van formando parte de la redcontribuyen no solo con su tiempo y contactos,sino también de manera económica. Es elllamado give-back, es decir, los emprendedores nopagan por los servicios que están recibiendo deEndeavor, sino que lo hacen por contribuir a quefuturas generaciones de emprendedores puedanser apoyadas y se aprovechen de todo lo que lespuede ofrecer Endeavor.

Endeavor seconstituyó en 1997en Nueva Yorkcomo entidad sinánimo de lucro ycon la misión deapoyar y fomentarel emprendimientoen países en vías dedesarrollo


23

Lo verdaderamente motivador de estosemprendimientos, así como los otros más de2.000 que son parte de Endeavor a nivel global,son los líderes que están al mando y cuya visiónse basa en el hecho de “crear empresa”, con todolo que ello conlleva. Todo pasa por crear valor,tanto para sus empleados, como para sus clientesy sus inversores. Ellos son la muestra de que sepuede ligar la sostenibilidad empresarial, con elimpacto en comunidades locales einternacionales. Unos lo hacen proveyendoservicios y otros lo hacen solucionandoproblemas que ven en su entorno.22

Dreams Factory; o Juan de Antonio, fundador yCEO de Cabify.

El último reto al que Endeavor Españase enfrenta con frecuencia es el de filtrar entre lascompañías que se acercan a nosotros. Como enEspaña la palabra “emprendedor” se popularizóal tiempo que el concepto de start-up, la mayoríade las personas que acuden a nosotros sonemprendedores con proyectos en una etapainicial e incipiente, con un modelo de negocioaún no validado y con retos de consolidación yno tanto de crecimiento exponencial. Por esocabe aclarar que nuestro modelo se basa en elapoyo a scale-ups, es decir, las empresas en la faseposterior a la fase start-up. Hay ocasiones −lasmenos− en las que Endeavor considera ya a unastart-up como empresa de alto potencial deimpacto: si tiene un crecimiento vertiginoso enlos ingresos o si su tecnología es completamenterevolucionaria. El resto del tiempo las scale-upslas lideran emprendedores que ya llevan algúntiempo al frente de sus compañías, han probadosu modelo de negocio, están facturando cifrasrelevantes y se encuentran ante un punto deinflexión.

A día de hoy, Endeavor España cuentacon 14 emprendedores que lideran 13 empresas.Hasta la fecha ha sido un viaje fascinante quenos ha llevado a observar algunas cosas que estosemprendedores de alto impacto tienen encomún:

largo plazo, ya que los retornos que se obtengande las inversiones se repartirán entre laorganización global y las filiales presentes en másde 25 países para que sigan operando ymanteniendo su independencia.

n 2014 Endeavor desembarcó enEspaña. Para que eso sucediera hubo

una serie de personas que tuvieron quecomprometerse con la organización. En estepunto es clave la incorporación a la aventura deJaime Carvajal Urquijo, un emprendedor quefundó Iberfomento en 1988 y co-fundó laFundación Consejo España-EE.UU. en 1997.Él fue la persona que se convirtió en el championde Endeavor en España, quien ayudó aestablecer las primeras reuniones de laorganización con algunos líderes empresarialesespañoles y quien en la actualidad preside lafundación en España. No fue hasta finales de2013 que la organización tomó forma con elapoyo de grandes figuras del mundo de laempresa como Francisco Riberas, Sabina Fluxá,Javier Monzón y José María Álvarez-Pallete,algunos de los primeros patronos a nivelnacional.

El inicio de la operación no fuesencillo. Por un lado había que traer un modelode entidad sin ánimo de lucro que apoya demanera gratuita a emprendedores, pero con laexpectativa de que ellos en su éxito reviertan enla fundación. Este modelo, además, choca conel de las aceleradoras, ya que normalmente obien cobran por sus servicios o toman unaparticipación en la empresa.

Al reto de comunicar elfuncionamiento de Endeavor se sumó el de crearuna red de mentores que nos ayudara a elegir alos mejores emprendedores y también aportarlesvalor durante el proceso de selección. A pesar detodo, en relativamente poco tiempoconseguimos atraer a los primerosemprendedores, como Alberto Benbunan ySalvador Carrillo, fundadores de Mobile


estacar a uno de nuestrosemprendedores por encima de los

demás sería un ejercicio difícil para nosotros, yaque todos tienen historias fascinantes. Aun así,quisiera destacar tres de las compañías que elloslideran:

Los emprendedoresendeavor en España

D2

El más joven tiene 36 años. Estocontradice el estereotipo deemprendedor como un jovenveinteañero que no ha terminado susestudios universitarios. Sin embargo, ennuestro proceso de selección sí quehemos visto algunos casos deemprendedores que o bien no poseenestudios universitarios o que tienenapenas 22 años.Todos han pasado tiempo fuera deEspaña, ya sea porque no son españolesy se han afincado en España o porqueestudiaron o trabajaron algunos añosfuera (la mayoría en algún paísanglosajón).

Trabajaron en la empresa privada, lo que lesllevó a identificar un problema a solucionary/o a plantearse que hay mejores maneras degestionar.Para algunos la idea de emprender surgiócomo un deseo de poder controlar su propiodestino, para otros fue el hecho de podersolucionar un problema que habían visto ypara otros fue fruto de un ejercicio de análisisde sectores o modelos que estabanfuncionando en otros países y eranreplicables y adaptables.

1.

2.

Endeavor en España

E1

3.

4.

Ecoalf: la misión esencial de Ecoalf espoder demostrar que se pueden crearlíneas de moda elegantes y de calidad contejidos sostenibles basados en materialesreciclados. La idea la incuba JavierGoyenechea, fundador de Fun&Basics.En 2009 Javier tiene la visión de crear unalínea de moda sostenible y se alía con JoséMúgica (EE), quien le aporta la visión denegocio y el capital. De esta unión surgeun concepto de moda que desde 2012utiliza redes de pesca, botellas de PET,café, neumáticos y algodón reciclado paracrear sus prendas.ASTI: Otro caso fascinante, pero esta vezdentro de la transformación tecnológica,es Automatizaciones y Sistemas deTransporte Interno (ASTI). La empresanació en 1982 y se dedicaba a lafabricación de carretillas industriales. Perocuando se dio el relevo generacional ytomó los mandos la hija del fundador,Verónica Pascual, entró una nueva visióny la empresa evolucionó hasta convertirseen uno de los principales jugadores del

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-

mundo del transporte interno, tanto enhardware, como software. No es menosdestacable el hecho de que esta empresanaciera en Burgos, aunque a día de hoylidere proyectos tanto en América Latina,como en Europa del Este con clientes deprimer nivel en el mundo alimenticio,farmacéutico y de la automoción.Smartick: Darle vida a una asignaturacomo las matemáticas y hacer que niñosde 4 a 12 años no aprendan y se vuelvanunos auténticos apasionados del álgebrao de la geometría no es tarea sencilla. Peroeso fue lo que en 2009 se propusieronDaniel González de Vega y Javier Arroyo.Así nació Smartick, una plataformaonline que ayuda a los niños aincrementar su conocimiento, sucapacidad de aprendizaje y su actitudhacia las matemáticas.

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Para algunos laidea de emprendersurgió como undeseo de podercontrolar su propio

destino

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA,

Mercedes Temboury

a responsabilidad social corporativa seha ido abriendo paso en la gestión de las

empresas españolas en los últimos 20 años. Unoslo consideran una forma ampulosa de referirse ala filantropía o a la acción social, y creen que esuna herramienta más bien de marketing ycomunicación. Otros, sin embargo, piensan quelas empresas deben aspirar a un modelo dedesarrollo sostenible en relación con todos susgrupos de interés o stakeholders. Las empresasespañolas se han sumado a este cambio deparadigma, y podemos preguntarnos si constituyeuna ventaja competitiva en mercados muyexigentes, como el de EE.UU., y si sirve paraatraer inversión extranjera directa a nuestro país.

radicionalmente una empresa medía suéxito en términos de mercado y de

creación de valor financiero. Sus métricas eranlas ventas y el valor de la acción y sus grupos deinterés los clientes y los accionistas. Pero variascrisis económicas más tarde, se ha comprobadoque esto no era suficiente. Para ello se hanpromovido reformas en el Buen Gobierno, queafectan a la gestión financiera de la empresa ytienden a eliminar los conflictos de interés de losadministradores, y se ha establecido un modelomás amplio de sectores objeto de la actividadempresarial. Este modelo de grupos de interés

Responsabilidad social corporativa, a uno y otro lado del Atlántico / Mercedes Temboury

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Ha desarrollado su carrera en empresastecnológicas: Telefónica, Accenture, IBM,INDRA. Especialista en Latinoamérica yOriente Medio. Ha publicado artículos sobrenuevas tecnologías en Telefónica, Instituto deEmpresa, Real Instituto Elcano, Revista APD,Revista UNO de Llorente y Cuenca, NuevaRevista. Becaria del Aspen Institute en Coloradoy en Ronda.

MercedesTemboury

Licenciada en Física Teórica porla Universidad Complutense deMadrid. MBA en el Instituto deEmpresa. Fundadora de Amigos MarcaEspaña. Consultora de estrategia denegocio, experiencia de cliente einnovación.


a uno y otro lado del AtlánticoTesorera de UNICEFComité Español

Introducción1L

Ámbito de laresponsabilidad socialcorporativa. Modelode grupos de interés

2

T

puede ser global para algún sector y particularpara cada empresa en función del alcance desu actividad. Debe ocuparse no sólo declientes y propietarios o accionistas sinotambién de empleados, proveedores,distribuidores, competidores, medios decomunicación, autoridades regulatorias,sociedad, comunidades, sindicatos, ONGs,etc.

Según el informe “Forética 2015sobre el estado de la RSE en España”: «Lasprincipales empresas españolas globales hanconsolidado una agenda que las ha colocadoen una posición aventajada en las principalesesferas de gestión de la RSE, desde larendición de cuentas mediante memorias desostenibilidad, a la presencia destacada eníndices y rankings internacionales».

Según un informe anterior, de 2013,“Informe sobre la Responsabilidad Social dela empresa en España: Una Propuesta paraEuropa” de Aldo Olcese: «En el campo de laresponsabilidad social corporativa… Españaestá liderando a nivel internacional estecampo de actuación como se puedecomprobar por el número de empresas líderes


27

en los índices internacionales de sostenibilidad,el número de integrantes en el Pacto Mundial,el número de memorias de responsabilidadcorporativa publicadas, el número de empresascon memorias certificadas GRI+ o por lascertificaciones en sistemas de gestión».

aciones Unidas ha definido, en elGlobal Compact, 17 objetivos o

acciones que definen el desarrollo sostenible. Yque afectan a todos los grupos de interés antesmencionados. Se refieren a:

Cualquier acción incluida entre lasanteriores, y cuyos beneficiarios sean alguno de losgrupos de interés definidos, forma parte del ámbitode la responsabilidad social corporativa. Laimportancia de este nuevo enfoque de gestión semuestra en que muchas empresas han adoptado elGlobal Reporting Initiative. Esta nueva manera depublicar implica que, anualmente, no hay dosinformes, uno financiero y otro de RSC, sino uninforme único que muestra el impacto de laactividad de la compañía para todos los grupos deinterés. Por ejemplo, Telefónica, usa este marco paramostrar como su actividad cumple los criteriosestablecidos por el Global Compact.

e han implantado en el mundo, desdeWall Street, varios índices bursátiles que

agrupan a aquellas empresas cuya actividad esconsiderada destacable en sostenibilidad y en RSC.

26


Global Compact deNaciones Unidas3

NÍndices de sostenibilidad yempresas españolas4S

PersonasAcabar con la pobrezaAcabar con el hambre y mejorar lanutriciónGarantizar la salud en todas las edadesGarantizar la educación y el aprendizajecontinuo

Promover la igualdad entre hombres y mujeresGarantizar el acceso a agua potable

CrecimientoGarantizar acceso a energía limpia y asequiblePromover un crecimiento equitativo eincluyente, con trabajo para todosConstruir infraestructuras, promover industriae innovación sosteniblesReducir la desigualdad

PlanetaCiudades sosteniblesConsumo y producción responsablesAcción contra el cambio climáticoConservar los recursos marinosConservar y proteger los recursos terrestres

Paz y ColaboraciónPromover una cultura de pazEstablecer sociedades mixtas para el desarrollosostenible

1.2.

3.4.

5.6.

7.8.

9.

10.

11.12.13.14.15.

16.17.


2928

Graves deficiencias en materia degobierno corporativo “cobraron un papel muyrelevante en el inicio y desarrollo de la crisis”.Para paliar estos defectos en España, en 2015, laCNMV aprobó un nuevo Código detrasparencia y Buen Gobierno −elaborado porun amplio panel de expertos− que introduceimportantes modificaciones y recomendaciones

Los más usados serían:• El Dow Jones Sustainability Index.

Evalúa tres campos de actuación: económico,relación con el entorno y social en base a unnúmero aproximado de 24 parámetros deevaluación. Según el informe de Forética antescitado: «Las empresas españolas tienen una fuertepresencia en el índice Dow Jones desostenibilidad. En la última edición del Yearbook(2015) de RobecoSAM, aparecen 20 empresasespañolas, de las cuales 13 se encuentran entrelas categorías de líder, oro, plata y bronce. Losniveles de presencia en el ranking de empresasnacionales, en los últimos 5 años, se hamantenido; y de media un 70% se situaban enlas categorías superiores».

• FTSE4Good que además tiene unasección española llamada FTSE4GoodIbex,desarrollado entre FTSE Group y Bolsas yMercados Españoles (BME). El índice secompone de valores pertenecientes al índiceIBEX 35® de BME y al índice FTSE Spain AllCap, que cumplen con los criterios de buenapráctica en responsabilidad social corporativa(RSC). FTSE4Good mide seis campos: gestiónambiental, cambio climático, derechos humanosy del trabajo, estándares laborales en la cadenade suministro, gobierno corporativo y luchacontra la corrupción.

n aspecto fundamental de la RSC, es laque atañe al buen gobierno de la

administración y de las sociedades cotizadas.Elvira Rodríguez, presidenta de la CNMV,comentó, en la presentación de 2015 del NuevoCódigo de Transparencia y Buen Gobierno, quedurante los años de crisis se cobraron en el senode algunas empresas "incentivos perversos" quetuvieron "efectos dañinos" para todos. Recordóque, entre 2007 y 2013, el mundo entero vivióuna crisis financiera de magnitud desconocida.


para la mejora de la gestión administrativa y delas sociedades cotizadas:

Con las reformas introducidas en la legislaciónespañola, nuestras empresas lideran latransparencia y la mejora en la gestión,promoviendo mayor confianza de los inversoresinternacionales en nuestra economía, yhaciéndola más competitiva. La inversiónextranjera directa ha crecido de forma muydestacada en los últimos años, y el Wall StreetJournal reconocía en un artículo reciente la

eficacia de las reformas bajo el titular “WhySpanish Economy is growing so robustly withouta government”. Estados Unidos fue en 2015 elcuarto inversor por flujo de inversión bruta enEspaña con 1.500 MM €.

demás de las reformas recientes en lagobernanza de compañías cotizadas,

hechos previos como la gran apuesta españolapor las energías renovables, y la presencia masivade nuestras grandes empresas en Iberoamérica−donde muchos gobiernos han reforzadoenormemente la RSE− han contribuido a losbuenos resultados de nuestras empresas, en losrankings de Sostenibilidad.

Entre las empresas españolas, variossectores han sido especialmente activos parainvertir o desarrollar proyectos en EE.UU.:alimentación, biotecnología, hostelería y energía

Empresas españolaspresentes en EE.UU.por sectores

A6

El buen gobierno enEspaña5

U

Identifica los 25 principios que inspiranlas recomendaciones.Incorpora nuevas medidas detransparencia en las juntas deaccionistas y de evaluación en losconsejos de administración.Establece recomendaciones sobre lacomposición, el funcionamiento y laretribución de los consejos.Incluye por primera vez aspectos deresponsabilidad social corporativa(RSC).

·

·

·

·


31

últimos años en EE.UU. algunas de lasinstalaciones más emblemáticas del sector,como Peñascal, su mayor instalación entodo el mundo, con 606 MW de potencia,o el proyecto que está construyendo enexclusividad para la empresa Amazon.

spaña es uno de los países con mejores infraestructuras del

mundo, en sexta posición, según el ForoEconómico Mundial. Tiene un conjuntorelevante de empresas de desarrollo y gestiónde infraestructuras que operan enmuchísimos países.

Durante varios años ha habido máscompañías españolas en el listado anual delos principales desarrolladores deinfraestructuras de la publicación deEE.UU., Public Works Financing, que decualquier otro país. En 2014, 3 de estas

empresas tenían 9 proyectos en marcha enEE.UU.

A futuro, el sector español deconstrucción e infraestructura, está bienposicionado para participar en uno de losconceptos de mayor impacto social, ambiental yeconómico de las próximas décadas: el desarrollode las “Smart Cities”. Una mayor eficiencia en lagestión de los recursos hídricos, la racionalizaciónde la energía, el diseño y la funcionalidad de lasciudades, la tecnología y la minimización de losimpactos ambientales, requieren una importanterevisión de las infraestructuras.

no de los temas que está siendo cada vezmás importante para la RSC es la

fiscalidad responsable. Y esto supone un desafíopara las empresas estadounidenses en Europa. Lafiscalidad de los países es un criterio competitivoa la hora de atraer inversiones. Diferencias en las

30

reportan con carácter anual. Estos avances tienenun carácter transversal al negocio, incluyendo lacadena de suministro, y la sensibilización haciasus propios empleados para detectar conductassospechosas en los programas internos deformación. La cadena Meliá tiene 4 hoteles enEE.UU., en Orlando, Miami, Los Angeles yNueva York.

l sector de energías renovables, conempresas como Iberdrola, Acciona,

Gamesa, Abengoa, ha capitalizado una imagende responsabilidad con el medio ambiente, y degeneración de energías limpias, que ha sido muyvalorada a lo largo de la administración delpresidente Obama.

Iberdrola crea, a finales de 2015,Avangrid, fruto de la integración entre IberdrolaUSA y UIL Holdings Corporation. Prevéinvertir unos 9.500 millones de dólares enEstados Unidos entre 2016 y 2020, a razón de1.900 millones de dólares al año. "Como hemoshecho desde que llegamos a Estados Unidos, enel año 2006, continuaremos centrando nuestrasinversiones en las energías renovables y en redes,con el objetivo de ofrecer un futuro mássostenible a nuestros clientes, nuestrosaccionistas y a la comunidad en general", hamanifestado Ignacio Sánchez Galán, presidentede la empresa. Avangrid opera en 25 estados ycuenta con activos por valor de 31.000 millonesde dólares. La empresa integra a ocho compañíasreguladas que operan en Nueva York, Maine,Massachusetts y Connecticut. Su apuesta por lageneración de energía limpia le ha llevado a serel segundo operador eólico en el país y aconvertirse en la compañía que más ha crecidoen este sector durante el mandato de Obama,con 6.000 MW en potencia eólica instalada,744 MW en construcción, y una cartera deproyectos de más de 6.000 MW. "Es la granutility integrada más limpia de Estados Unidos,con casi cero emisiones de carbono", señalaSanchez Galán. Avangrid ha construido en los

e infraestructuras. Según Marca España lasempresas españoles en EE.UU. dan trabajo a100.000 personas. Su fuerte presencia en USA,se manifiesta en autopistas en 12 estados,suministro de energía en Maine, planta detratamiento de aguas en el Golfo de México yoperación de las plantas solares más grandes delmundo.

Veamos algunos casos concretos quemuestran la importancia de la RSC para lasempresas españolas en EE.UU.

as cadenas de hoteles españoles sonmuy activas en el mercado

estadounidense y destacan AC Hoteles, NH,Room Mate, RIU, Meliá, Barceló, Iberostar. Enlos últimos diez años se han instalado en muchasciudades de EE.UU. Entre los programas deresponsabilidad social corporativa destaca el dela cadena de hoteles Meliá, contra la explotacióninfantil. En 2006 Meliá se convierte en laprimera empresa española en firmar el Códigode Conducta contra la Explotación SexualInfantil (ECPAT). Desde 2008, elposicionamiento social de Meliá se centra en laprotección de la infancia debido a sus fuertesvalores de empresa familiar que apuesta por elrespeto al legado a generaciones futuras. Parareforzarlo, a finales de 2010, Meliá firma unaAlianza con UNICEF para contribuir a ladifusión del mensaje de UNICEF a favor de lainfancia y la lucha contra la explotación sexualinfantil, colaborando además con recursoseconómicos. Por otra parte, Meliá Hoteles,desde 2007, está adherida a The Code, elCódigo de Conducta para la Protección de laInfancia y la Adolescencia de la ExplotaciónSexual en el sector turístico. Meliá figura en lalista TOP de los miembros más importantes en2014, junto a 42 empresas turísticas de todo elmundo, por su compromiso con el turismosostenible y responsable, así como por haberimplementado con éxito en sus hoteles los seiscriterios exigidos por The Code y cuyos avances


Hostelería

L6.1

Energía

E6.2

Infraestructuras

E6.3

Empresas de EE.UU.en España y Europa:fiscalidad responsable

U7


33

as empresas españolas destacan en RSCy sostenibilidad y han incorporado las

mejores prácticas en su quehacer diario. Figuranen indicadores relevantes como el FTSE4Good y

el Dow Jones Sustainability Index. Variossectores de la empresa española comoalimentación, biotecnología, hostelería y energíae infraestructuras han tenido éxitodesembarcando en el exigente mercado deEE.UU. en los últimos años, dando empleo aunas 100.000 personas. Su competitividad estábasada en un producto y unos procesosexcelentes y una manera de hacer las cosas cadavez más sostenible. Además la reforma enEspaña de Buen Gobierno y Transparencia haaumentado la confianza de las empresasextranjeras para escoger nuestro país comodestino de sus inversiones. Por su parte lasempresas de EE.UU., y máxime cuando se estánegociando un tratado de libre comercioEE.UU.-Europa, deben ser conscientes de quedeterminadas prácticas fiscales no producenconfianza en las autoridades comunitarias ypueden mermar su imagen ante el cliente final.Es importante que cada compañía y en cadamercado alcancen el punto de equilibrio en elcual los grupos de interés consigan que susdemandas coexistan de la forma más armoniosaposible.

32

Bruselas ha exigido a Irlanda que recupere untotal de 13.000 millones de euros más intereses,que corresponden al periodo comprendido entre2003 y 2014.

n estudio reciente del MIT SloanManagement y Boston Consulting

Group indaga en la realidad del vínculo entresostenibilidad y competitividad. Hablamos decompetitividad en términos de rentabilidad, quees el objetivo primero de una empresa.

Vemos que aún no existe una líneaclara que una la sostenibilidad con larentabilidad, y por ende con la ventajacompetitiva, en la percepción de los ejecutivosentrevistados para este estudio. Por sectores lapercepción también varía, siendo los sectores deEnergía, Industria y Commodities los que másbeneficios perciben de las políticas de RSC ysostenibilidad

Aunque este estudio subraya queexisten aún dificultades para vincularrentabilidad y sostenibilidad de forma clara,otras opiniones ponen de manifiesto que la RSCmejora diez atributos de la empresa, que podríanconllevar una mejora de la rentabilidad

cargas tributarias generan distorsiones en losmercados. Fenómenos como el llamado “FiscalInversion” o el uso intensivo de la ingenieríafiscal están en el debate político y social. Unafiscalidad no transparente plantea problemas decompetitividad para las empresas ya que nocompiten en igualdad de condiciones. Los paísesven mermada su capacidad de recaudación, lainversión y la creación de nuevos puestos detrabajo se hacen en países de menor fiscalidad.La OCDE ha recomendado el proyecto BEPS(Base Erosion and Profit Shifting) y desde elG20, se ha definido un plan con 15 acciones.Entre ellas, la definición de instrumentos quepermitan evitar el arbitraje fiscal entre variasjurisdicciones, el establecimiento de reglas paraque las multinacionales on-line paguen susimpuestos en los países de donde procedan susingresos. El debate sobre fiscalidad responsableserá uno de los más importantes de la RSE, enun futuro próximo. La Comisión Europea haanunciado, a fines de Agosto de 2016, susanción por las ventajas fiscales de Appletributando en Irlanda. Bruselas ha ordenado aDublín cobrar 13.000 millones de euros que laempresa había ahorrado. El Ejecutivocomunitario ha manifestado que Irlandaconcedió a Apple ventajas fiscales ilegales que lepermitieron pagar "sustancialmente menos"impuestos que otras empresas. Por ese motivo,


Conclusiones

L9

¿Ventaja competitiva?

U8 Mejora de la imagen corporativa y la

reputaciónPrevención de riesgos: laborales,medioambientales, financierosCaptación y retención de talentoMejora del clima laboral y de laproductividadFomento de la InnovaciónMejora de la eficiencia energéticaVentajas en la financiaciónFidelización de consumidores yclientesObtención de premiosPreferencias en la contratación públicay subvenciones

1.

2.

3.4.

5.6.7.8.

9.10.

UN NUEVO MARKETING

Javier Iturralde de Bracamonte

as empresas y organizaciones actuales seencuentran en unos contextos de

mercado cada vez más complejos en los que a sumodelo de negocio habitual se le deben añadirnuevas variables: nuevas inquietudes, necesidadesy expectativas de los grupos de interés; decisionesde inversión o de compra condicionadas porcriterios de bien estar, sociales omedioambientales; preocupación sobre elmedioambiente; y necesidad de transparencia enlas actividades empresariales, entre otras.Actualmente, los activos más importantes ytranscendentes para las empresas son susintangibles, conformados por la creatividad, lainnovación, la reputación y el hecho de que laempresa sea percibida como un elementopositivo en la sociedad.

Por otro lado, muchos Gobiernos hanvisto en los emprendedores sociales ycorporaciones una alternativa para paliar su faltade recursos y eficiencia para financiar el

incremento en la demanda de gasto social,medioambiental y cultural. Asimismo, según el73% de los millennials, aquellas personas nacidasentre 1981 y 1995 (aproximadamente), querepresentarán en el año 2025 más del 75% de lafuerza laboral del mundo según el “MillenialDeloitte Survey” del 2016, consideran que losGobiernos no pueden resolver problemas socialesy medioambientales por si solos y un 83% esperaque las corporaciones estén activamenteinvolucradas en estos problemas.

Esta coyuntura genera no solo unaenorme oportunidad de negocio, para muchossectores y empresas alrededor del mundo, sinotambién la posibilidad de crear un impactopositivo y un cambio más que necesario en unámbito social y medioambiental. Una de lasformas de canalizar estas acciones conjuntas esmediante el marketing con valor, cuyo objetivoes el de crear valor económico a través del valorsocial, incorporando en sus programas la

Un nuevo marketing para nuevas necesidades / Javier Iturralde de Bracamonte

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Es especialista en generar relevancia alas marcas, mediante la creación de valoreconómico a través de valor social, asegurandoque cada campaña se pueda capitalizar y generarel retorno esperado. Profesor invitado en la KingSaud University de Arabia Saudí, UniversidadRey Juan Carlos, New York University,Universidad de Barcelona y UniversidadPolitécnica de Valencia.

Javier Iturraldede Bracamonte

Licenciado en Teoría e Historiadel Arte por la Universidad Autónomade Madrid y Máster en la Universidadde Columbia, Nueva York (2010).


para nuevas necesidadesCofundador y CEO dela agencia-consultora demarketing con valorVisioner Consulting.

L

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estrategia alineada y holística, esperandoresultados inmediatos, que no siempre es lasituación, sin el ROI esperado y, por lo tanto,derivando en campañas poco sostenibles.

En los últimos 30 años son numerosaslas empresas que han demostrado que puedenconstruir un mundo mejor y ganar dinero almismo tiempo. Este es el camino que estánrecorriendo otros países de la Unión Europea ydesde hace mucho tiempo EE.UU. Durante laprimera década, los programas de marketing convalor estaban más enfocados en generar campañasque vinculaban las donaciones a acciones deconsumo. En los últimos 10 años, estas accionesson cada vez más estratégicas, complejas ysofisticadas con un mayor enfoque hacia laobtención de objetivos corporativos.

El marketing con valor, tal y como loentendemos hoy, comenzó en EE.UU. aprincipios de 1980 cuando American Express seunió con The National Trust for HistoricPreservation (NTHP), un grupo sin fines delucro, cuyo objetivo en ese momento era recaudarfondos para restaurar la estatua de la libertad,lanzando una campaña publicitaria de $4millones. Los resultados, en tan solo 3 meses,fueron los siguientes: se recaudó para la NTHPmás de $1.7 millones; el uso de tarjetas AmericanExpress aumento un 27% y las aplicaciones atarjetas AMEX aumentaron un 45% respecto alaño anterior. Fue una situación de win-win paratodas las partes implicadas, la causa recibió losfondos necesarios, American Express aumentó lasventas de su producto y generó una reputaciónde responsabilidad social hasta el día de hoy.

xisten cada vez más ejemplos deplanteamientos económicos, sociales y

medioambientales integrados y planificadoscomo elemento estratégico en las organizaciones.Hay evidencia de que es bueno para la marca ylos resultados financieros, así como para las

según los objetivos, necesidades, sostenibilidad,ROI, región o momento. En primer lugar,según Kotler, hay unas iniciativas más ligadas almarketing estratégico como son: 1) la promociónde buenas causas; 2) el marketing con causa; 3)el marketing social corporativo. Existen otrasiniciativas más cercanas a otros departamentos,como por ejemplo el de mediación con lacomunidad, el de recursos humanos o el deoperaciones, entre las que se encuentran: 1) lafilantropía corporativa; 2) el voluntariado deempleados; 3) las prácticas de negocioresponsable y la integración de la sostenibilidaden la cadena de valor y modelo de negocio de laempresa. Actualmente, muchas empresas ponenen práctica algunos de estos programas pero demanera puntual y, a veces, azarosa, sin una

responsabilidad social corporativa (RSC), lasostenibilidad y la excelencia empresarial. Elmarketing con valor está ayudando actualmentea las marcas a ser relevantes y a lograr relacionessólidas y vínculos emocionales con sus clientesgenerando respeto institucional, lealtad y, porende, retención y capitalización de los mismos.La principal diferencia con la RSC, como es vistahoy en día, es el foco del marketing con valor enla generación de un retorno de inversión (ROI),a medio-largo plazo, tanto para la empresa comopara el área de impacto en la que se estétrabajado, generando campañas sostenibles en eltiempo y resultados win-win. No se trata ni defilantropía ni de gasto sino de una inversión quedebe capitalizarse. Philip Kotler distingue 6 tiposde estrategias dentro el marketing con valor,


relaciones con las comunidades el estarinvolucrado en iniciativas de marketing con valor.Hay quienes afirman, según Philip Kotler, quelas empresas con una sólida reputación enmateria de responsabilidad social viven mástiempo. A continuación, examinaremos algunos de losbeneficios que se encuentran en la incorporacióndel marketing con valor en la estrategia integralcorporativa: 1) aumento en ventas y cuota demercado; 2) mejor posicionamiento de marca; 3)fortalecimiento de imagen e influenciacorporativa; 4) mayor capacidad de atraer,motivar y retener a los empleados; 5) menorescostes operativos; 6) mayor interés parainversores y analistas financieros y 7)contribución al bienestar y educaciónmedioambiental, entre otros.

En lo que respecta al impacto delmarketing con valor en el aumento de las ventasy la cuota de mercado, existen varios estudios quedemuestran esta relación. Por ejemplo, elinforme “Doing Well By Doing Good”,publicado por la consultora Nielsen en el 2014,sobre responsabilidad social corporativa aseguraque las marcas que comunican sus acciones deresponsabilidad social facturan 5 veces más y elporcentaje de consumidores dispuestos a pagarmás por productos y servicios de empresascomprometidas con el impacto social yambiental, a nivel global fue de un 55 % (10 %en 2011) y en América del Norte fue de un 42% (7 % en 2011). El crecimiento de estatendencia en tan solo 3 años es bastanteconsiderable y podemos deducir, por lo tanto,que para un alto porcentaje de la población elhecho que una empresa apoye o no una buenacausa influye contundentemente en una serie dedecisiones personales como dónde comprar oqué comprar y qué productos y serviciosrecomendar a los demás.

Ben & Jerry’s ha conseguido quetengamos una imagen singular y un sentimientoy percepción muy positivas hacia su marcagracias a su participación en iniciativas demarketing con valor. Desde que en 2001 Ben &Jerry's aterrizó en España de la mano de la

Rob Michalak ha trabajdo en Ben &Jerry's más de 26 años y ahora es directorde RSC.

Beneficios posibles

E


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por parte de los empleados hacia el sectorcorporativo. Según los resultados de este análisis,los empleados no solo dan por hecho que tienenque percibir las prestaciones básicas habitualessino que también es fundamental para ellos quesus empleadores les permitan estar en contactoactivamente con sus pasiones y motivacionessociales y medioambientales. Algunas de lasprincipales conclusiones de este estudio son lassiguientes: un 64% de los empleados sienten quesu vida laboral y personal está cada vez másmezclada, el 93% quiere trabajar para unaempresa que se preocupa por ellos comoindividuos, el 51% no quisiera trabajar para unaempresa que no tiene un fuerte compromisosocial y ambiental y 74% dice que su trabajo esmás satisfactorio, eficiente y motivante cuando seproporcionan oportunidades para generar unimpacto positivo más allá de los beneficiostangibles para la empresa.

Algunas empresas reconocen que hanreducido los costes operativos y aumentado losingresos de subvenciones e incentivos alimplantar estas iniciativas de marketing, enespecial al modificar sus prácticas de negocio. Estees para mi es uno de los grandes desafíos delmundo empresarial, introducir la sostenibilidaddentro de la cadena de valor y modelo de negocio.AT&T, una compañía estadounidense de

multinacional angloholandesa Unilever supopularidad no ha parado de crecer. En sualianza con PartnerShops, Ben & Jerry’s ofrececapacitación laboral y empresarial a jóvenes quepueden enfrentarse a ciertas barreras paraconseguir un empleo. Los brownies queacompañan sus helados se los compran aGreyston Bakery, una ONG que proporcionaempleo y apoyo a antiguos indigentes, personascon pocos ingresos y desfavorecidas. Su campaña“Lick Global Warming” enseña a las personascómo reducir sus emisiones de dióxido decarbono y a defender políticas que combatan elcalentamiento global. Con todo esto las tarrinasde medio litro de la marca se han convertido enun fuerte competidor para las principalesproductoras de helados europeas, alcanzandouna cuota de mercado del 6%, según datos dela consultora Nielsen (2009). Y las perspectivasfuturas son las de seguir aumentando el negocioa la vez que impactando positivamente en elentorno.

Una buena y fuerte reputación en lacomunidad puede ser un valioso activo ensituaciones de crisis complejas. Mientras elvandalismo causaba tremendos destrozos a losnegocios de Los Ángeles en 1992, las sesentafranquicias de McDonald’s resultaron ilesas.Según David Hess, Nikolai Rogovsky, ThomasW. Dunfee, en su libro The Next Wave ofCorporate Community Involvement: CorporateSocial Initiatives, esto fue debido a los esfuerzosde la compañía por favorecer las relacionesdentro de la comunidad y su implicación en eldesarrollo de oportunidades de empleo.

Para conseguir atraer, motivar y retenerempleados, uno de los retos más importantes enel mundo corporativo hoy en día, el marketingcon valor es crucial. Los millennials que buscanorganizaciones transparentes, honestas y quemantengan políticas de responsabilidad socialcorporativa, en las que trabajar, juegan un papelfundamental en este sentido ya que, comocomenté anteriormente, representarán a partirdel 2025 un altísimo porcentaje de la fuerzaglobal. Cone Communications en un estudiodel 2016 revela un aumento de las expectativas


un procedimiento sostenible, gracias a unsistema de 3 etiquetas que clasifican la pesca:verde (la mejor elección), amarilla (una buenaalternativa) o roja (debe evitarse). Con estaacción esta cadena de supermercados no soloestá contribuyendo a que sus clientes adquieranproductos más sanos sino que también los estáneducando a consumir responsablemente y atransformar hábitos de pensamiento, actitudesy comportamientos.

El marketing tradicional por si solo haperdido efectividad, no es suficiente paragenerar una relación humana y comprometidacon sus stakeholders. El marketing del futurosignifica que las empresas ya no son luchadoresque van por libre, sino una organización queactúa formando parte de una red leal departners, donde las personas no son soloconsumidores, sino “personas completas” conun human spirit que quieren que el mundo seaun lugar mejor en el que vivir. Según Pringle yThompson en su libro Brand Spirit, si losconsumidores ya saben cómo funciona unamarca y cómo piensa y siente, la siguientepregunta es ¿en qué cree, qué valores tiene?¿Qué impacto positivo genera? Por lo que elmarketing con valor, que ha aumentado de $120 millones a casi $ 2 billones en los últimos25 años, según el estudio realizado en 2015por Visioner Consulting, se ha convertido enuna herramienta eficiente, de corto, mediano ylargo plazo, que están actualmente aplicandolas empresas para conseguir ser más atractivasy relevantes, atraer más talento y la simpatía delos medios de comunicación, consumidores einversores.

Según Mark Parker, presidente yconsejero delegado de Nike: ¨Todas lasempresas sufren directamente el impacto de lareducción de los recursos naturales, el aumentode la población y las consecuencias del cambioclimático. Y lo que ahora se puede considerarun efecto muy sutil se va a agravarenormemente derivando en una necesidadimperiosa de innovar, no solo con el objetivode generar más oportunidades de crecimiento,sino por el bien de la humanidad¨.

telecomunicaciones, hizo una gran labor alconvencer a sus clientes, a través de un efectivoprograma de marketing, a suscribirse a la facturaelectrónica. Esto ha permitido a la empresareducir los costes de papel, impresión y correopostal en millones de dólares durante el año2008-2009, según Phillip Kotler en Lo BuenoFunciona (2012). Mientras tanto se evitó que setalaran árboles y financiaron la plantación decientos de miles de ellos, a través de la alianza conThe Arbor Day Foundation.

Según la publicación “Corporate SocialResponsibility and Shareholder Value: TheEnvironmental Consciousness of Investors”(2011), de Caroline Flammer, las empresas quese han mostrado responsables con el medioambiente experimentan un incrementosignificativo del precio de las acciones, mientrasque las empresas que han sido irresponsables seenfrentan a una importante caída. Por lo queparece que otro beneficio de una relación positivaentre causas y el mundo corporativo estriba en unmayor interés para inversores y analistasfinancieros.

Finalmente es importante destacar lacontribución al bienestar y educación de losconsumidores, por intangible a corto plazo queparezca. Whole Foods Market (cadenaestadounidense de supermercados que tiene susede en Austin) permite a sus consumidores elegirel pescado más ecológico, y capturado mediante

El marketing convalor, que ha

aumentado de $ 120millones a casi $ 2billones en los últimos25 años y se haconvertido en unaherramienta eficiente,de corto, mediano ylargo plazo

El 74% de los millenialsdice que su trabajo esmás satisfactorio,eficiente y motivantecuando se proporcionanoportunidades paragenerar un impactopositivo más allá de losbeneficios tangibles para

la empresa

Nº1. Julio 2009.»The 2008 Presidential Election in Historical Perspective. Andrew Richards

Nº2. Octubre 2009. »Crusader America: Democratic Imperialism under Wilson and Bush. Omar G. Encarnación

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TribunaNorteamericana

Nº9. Julio 2012.»España y los hispanos en losEE.UU.: una llamada a la realidad.Javier Rupérez» ¿Qué significa ser Hispano en los EE.UU.?. Octavio Hinojosa»Estereotipo en el momento del cambio.Emili J. Blasco

Nº10. Noviembre 2012.» La dura factura de la crisis sobrela imagen española en los EE.UU.Pablo Pardo» Claves para una Política Hispana:cómo fortalecer el papel de España enEE.UU.Daniel Ureña»España-Estados Unidos. Una relación de futuroGustavo Palomares

Nº11. Enero 2013.» El difícil cambio de Obama hacia una histórica reelecciónDori Toribio» Obama, "Cuatro años más"Esteban López-Escobar» Obama: del icono al poder de la imagenAntoni Gutiérrez Rubí» Obama “Forward”

Nº12. Abril 2013.» Cómo los vemos y cómo nos venInocencio Arias» Las fronteras difusas del mercado enEE.UU.David Fernández Vítores» El factor hispano: cantidades, cualidades y debatesFrancisco Moreno Fernández

Tribuna Norteamericana está disponible para sudescarga en PDF en la página web del InstitutoFranklin: www.institutofranklin.net

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AGOTADO

AGOTADO

Nº5. Noviembre 2010. »The United States Supreme Courtand the Political Process: The ContemporaryStatus of Voting Rights Law. Mark Rush

Nº6. Abril 2011.»Un republicano en la Moncloa: la visita de Ronald Reagan a la España de 1985. Coral Morera Hernández

Nº7. Julio 2011.»El servicio diplomático norteamericano: el Foreign Service (FS).Alberto Priego

Nº8. Marzo 2012.»Running for President, la ambición política y la influencia de los medios. Vicente Vallés»Barack Obama y su carrera política.Roberto Izurieta»Los efectos de la “americanización” de las campañas electorales del mundo.Roberto Rodríguez Andrés

Nº3. Marzo 2010. »Política Hispana: España y las Comunidades Hispanas de EstadosUnidos.Guillermo López Gallego

Nº4. Mayo 2010. »Las relaciones entre EE.UU. y Pakistán. Continuidad y cambio conla Administración Obama.Alberto Priego

AGOTADOLa revista Tribuna Norteamericana es una publicación de difusión con base científica que recogeartículos relacionados con la política, la economía, la sociedad y la cultura de Estados Unidos. Cadanúmero está dedicado a una temática y cuenta con colaboradores del ámbito de la diplomacia, laempresa, los medios de comunicación y la academia. Se distribuye en papel entre institucionesespañolas y estadounidenses fuera y dentro de España, así como entre medios de comunicación yempresas.

Tribuna Norteamericana es la publicación oficial de la Fundación Consejo España-Estados Unidos,institución colaboradora del Instituto Franklin-UAH a través de su Patronato. Asimismo, la revistaincluye una sección que lleva por título “La historia de” y que narra la experiencia de una empresaespañola (patrona de la Fundación) en Estados Unidos.

Nº13. Junio 2013.» U.S. Immigration Policy Debate, an investment in the future, or more roadblocks ahead?Clara del Villar» Hacia un nuevo modelo migratorio en EE.UU.Secundino Valladares» El impacto de la reforma migratoria en la economía de los EE.UU.Eva Pareja

Nº14. Octubre 2013.» Los Foros Espana-EE.UU.D. Jose Manuel Garcia-Margallo» Diplomacia publica y sociedad civil: laFundacion Consejo Espana-EE.UU.Emilio Cassinello» El Foro y el Consejo Espana-EE.UU.: losprimeros anosJaime Carvajal» Dos decadas acercando sociedadesJuan Rodriguez Inciarte» Espana-EE.UU.: medio milenio de historia comunGonzalo de BenitoEspana-EE.UU.: una relacion de futuroAntonio Fernandez-Martos Montero» Panorama interdisciplinario del espanolen los EE.UU.Francisco Moreno Fernandez

Nº15. Abril 2014.» Cómo fomenta la diplomacia de EE.UU.la igualdad de género y la participación enpolítica de las mujeresKate Marie Byrnes» Women’s Progress on the Road to Congress: A Comparative Look at Spainand the U.S.Alana Moceri» U.S. Latinas and Political LeadershipLisa J. Pino» ¿Imparable Hillary Clinton 2016?Dori Toribio

Nº16. Septiembre 2014.» Ferrovial en EE.UU.: diez años haciendo caminoJoaquín Ayuso» EE.UU. vs Europa: Distintos lenguajes, similar semánticaSinuhé Arroyo» Inbenta, el Google español Julio Prada

Nº23. Noviembre 2016.» La historia de... CosentinoÁlvaro de la Haza» Empresa y cultura, EE.UU. y España, una historia de éxitoJulia Sánchez Abeal» Responsabilidad social corporativa,a uno y otro lado del AtlánticoMercedes Temboury» La sociedad, primera beneficiada del emprendimiento de alto impactoAdrián García-Aranyos» Un nuevo marketing para nuevasnecesidadesJavier Iturralde de Bracamonte


Nº21. Diciembre 2015.» La historia de... Repsol en EstadosUnidosArturo Gonzalo Aizpiri» Los nuevos fenómenos del terrorismotransnacional y la cooperación antiterro-ristaEmilio Sánchez de Rojas Díaz» Una aproximación a los acuerdos entreEspaña y EE.UU.Federico Aznar Fernández-Montesinos» Hacia una nueva cooperación entreservicios de inteligenciaJulia Pulido Gragera

Nº22. Junio 2016.» La historia de... El Instituto Cervantesen los EE.UU.Ignacio Olmos» El español en el sistema educativo delos Estados UnidosFrancisco Moreno Fernández» El español en las redes sociales a travésde la Embajada Española en EstadosUnidosGregorio Laso» El español en las campañas presiden-ciales de Estados UnidosDaniel Ureña» Entrevista a Jaime Ojeda

Nº17. Enero 2015.» La historia de... Grifols en EE.UU.Greg Rich» El posicionamiento del Reino de España ante el fracking... ¿ofrece datosrelevantes la experiencia norteameri-cana?Enrique Alonso» Fracking, the Natural Gas Economy,and the Emerging US Industrial Re-naissanceJames Levy» “¡Perfora, Sarah, perfora!”Manuel Peinado Lorca

Nº18. Abril 2015.» Diálogo AtlánticoVarios autores

Nº19. Junio 2015.» La historia de... BBVA, un reto delsiglo XXI: hacia la vanguardia digitalJuan Urquiola» Un buen debate electoralDori Toribio» American Political Campaigns:Costs, Techniques, & TechnologyJohn Hudak» El arte de hacer campaña en España yEE.UU.: ventajas y similitudesDaniel Ureña

Nº20. Diciembre 2015.» La incipiente y aún borrosa Marca España en USAInocencio Arias» Trabajando para afianzar la imagen de las empresas españolas en EE.UU.Alicia Montalvo Santamaría» Un año especialmente fructífero en las relaciones entre España y EE.UU.Fidel Sendagorta» La Comisión Nacional para las Conmemoraciones de la Nueva Es-paña: la historia que nos uneJosé Manuel Ramírez Arrazola

Con la colaboracion de Iberia, transportista aéreo preferente

Instituto Universitario de Investigación enEstudios Norteamericanos “Benjamin Franklin” de

la Universidad de Alcalá

www.institutofranklin.net

Con la colaboración de:

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