Nombre de la Ponencia:

Desarrollo del Sistema de Gestión de la Producción de EP, S.A. de C.V., para

mantener su fuente de empleo.

Autores:

Angelina González Rosas.

Juan Marcelo Miranda Gómez.

Noel Iván Toto Arellano.

Resumen

Actualmente las micro y pequeñas empresas se encuentran ante el reto de permanecer

en el mercado y sostenerse como fuente de empleo, deben subsanar las deficiencias

de tecnología con mano de obra mal adiestrada, poco capacitada y con maquinaria

generalmente obsoleta, por este motivo es necesario eficientar al máximo los recursos

de que disponen, ello permite mantener la calidad de los productos, la operatividad y

productividad de la empresa en general. Una estructura organizacional flexible ayuda a

corregir estas carencias antes mencionadas, siempre apoyados de la experiencia de su

personal, rescatando las virtudes que como organización tienen y convirtiéndolas en

oportunidades para que se traduzcan en fortalezas ante sus competidores.

El objetivo del presente trabajo es dar a conocer el sistema de gestión que se ha

desarrollado para la empresa Especial de Plásticos, S.A. de C.V. (EP, SA de CV) para

continuar siendo el proveedor de una empresa farmacéutica de prestigio y mantener su

fuerza de trabajo. Como resultado se determinaron los estándares de calidad para los

productos, los programas de mantenimiento preventivo de la maquinaria y equipo y se

elaboró una propuesta de capacitación para el personal operativo, así como los

manuales de operación de las máquinas, de procedimiento para los distintos productos

y sus respectivas hojas de proceso. Ello permitió un cambio estructural de principios y

de orden en la empresa, lo que mejoró la calidad del proceso de producción y la

confiabilidad del producto, como consecuencia de esta mejora se continuó como

proveedor exclusivo de la empresa farmacéutica.

Palabras clave: Sistema Gestión, Producción, Empleo INTRODUCCIÓN

La competitividad a nivel mundial exige que las empresas busquen herramientas que

les lleven a mantener su productividad a través de productos de calidad a los más

bajos costos, estas exigencias desplazan considerablemente a las micro y pequeñas

empresas, quienes en la mayoría de los casos, no cuentan con los recursos suficientes

para adecuarse a las nuevas formas de trabajo, debido a que sus celdas de producción

son deficientes, carentes de flexibilidad y con maquinaria obsoleta, que no cuenta con

un programa de mantenimiento o de capacitación y adiestramiento que les permita

responder a los requerimientos mínimos de los mercados, esta situación no les permite

sostener la fuente de empleo de la mayoría de sus trabajadores. Generalmente tienen

una alta rotación de personal, por lo bajos sueldos que ofrecen, la inseguridad de la

permanencia laboral, estas carencias no permiten que se genere la imagen corporativa

entre sus trabajadores, es por ello que éstas empresas deben desarrollar aquéllos

factores que a corto plazo les permita no sólo la sobrevivencia, sino la sólida

consolidación empresarial en el mercado.

La mayor parte del éxito de una empresa, se debe al buen manejo del flujo de

información, del liderazgo directivo, pero sobre todo de la organización y control de sus

recursos; mediante la utilización de medidas preventivas, de involucramiento de los

trabajadores en la propuesta de mejoras del proceso, en el diseño de nuevos

productos, en la determinación de parámetros que midan la calidad de su trabajo y del

producto mismo, recordando que el trabajo es una actividad social (Belamaric, 2004).

Para subsanar las deficiencias que las Pymes presentan y que les está costando la

imagen, la calidad, la operatividad, la productividad, es decir la supervivencia; es

necesario establecer primeramente una estructura organizacional flexible que le permita

abrirse y responder a los requerimientos de su mercado de manera competitiva donde

la parte fundamental es el trabajador (Belamaric, 2004).

Con el propósito de apoyar a que la microempresa mantenga su fuerza de trabajo, se

propuso llevar a cabo un análisis situacional para establecer un sistema productivo que

se adecue a sus necesidades y que sirva como base para mejorar su sistema de

gestión de la producción a través de nivelar la producción y productividad individual, la

calidad de sus procesos, la disminución del índice de ausentismo y siniestralidad del

personal, mediante el cambio de actitudes y valores que motiven a los empleados

(Stephen, 2004), desarrollando en ellos la imagen corporativa que tanta falta les hace.

Para los países en vías de desarrollo la competitividad depende de las condiciones que

pueden afectar la rentabilidad de las empresas; por eso, es necesario que las empresas

participen con las Instituciones de Educación Superior para que de manera conjunta se

trabaje para integrar la mano de obra con las ciencias y la tecnología en beneficio de

cada uno de ellos. Si consideramos que México es un país en vías de desarrollo con un

gran porcentaje de micro y pequeñas empresas, donde la tecnología es obsoleta y las

herramientas de calidad son mínimas, entonces la oportunidad de crecimiento,

desarrollo y posicionamiento en los mercados altamente competitivos se hace más

difícil.

Sin embargo, para que las micro empresas sean competitivas requieren llevar a cabo

un cambio organizacional donde la prioridad sea la atención y desarrollo de los recursos

disponibles, a través de la actualización de su tecnología y mano de obra, luego

entonces dicha modernización va a depender de los vínculos con los que cuenten para

tal efecto.

Se debe tomar en cuenta que en el desarrollo tecnológico se requieren cambios

profundos y desde luego nada fáciles de lograr, los gobiernos requieren de la

participación activa de los diferentes sectores empresariales, entonces la competitividad

es cada vez más exigente en la calidad de los servicios y productos que un país ofrece.

ANTECEDENTES

La investigación se llevó a cabo en la empresa EP, de S.A. de C.V., dedicada a la

fabricación de envases de polietileno, tapas por inyección de plásticos, envases tipo

blíster pack y específicamente a la fabricación de Estuches y Bancos para el

almacenaje de medicamentos, sus productos están dirigidos a laboratorios

farmacéuticos y tiendas naturistas de la Ciudad de México principalmente, de acuerdo a

su capacidad instalada y mano de obra es considerada microempresa.

Empresa familiar que inicia labores desde 1997 bajo la dirección del Sr. José Montes

de Oca, hasta su fallecimiento en 2010, a partir de ese momento se hace cargo el hijo

mayor, un joven de escasos dieciocho años que carecía de los conocimientos

elementales del manejo y control del negocio, situación que provoca constantes

rechazo de clientes, por el tiempo de entrega y la calidad del producto contribuyendo

con ello a que el personal que conocía el proceso renunciara, problemática que originó

que quedaran pedidos pendientes por entregar y proveedores a quienes pagar.

Derivado de la situación antes descrita, el principal cliente de la empresa EP, S.A. de

C.V., les aplica una auditoría con el propósito de determinar el estado que guarda

como proveedor y tomar la decisión de continuar trabajando con la empresa.

El joven Director solicita el apoyo a los Profesores Investigadores de la Universidad

Tecnológica de Tulancingo, para responder y atender los puntos resultado de la

auditoría aplicada. Sin embargo al momento de llevar a cabo el análisis situacional de la

empresa se detectó otros factores potenciales que pondrían en riesgo a la empresa

(manual de operación y mantenimiento de la maquinaria, el diseño de los productos, el

método de proceso de estos), el proyecto se llevó a cabo con el apoyo del alumno

César Mendoza Hernández de la carrera de Procesos Industriales y de un empleado

que designó la empresa.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Debido a que la empresa presentaba serios problemas de calidad y entrega de sus

productos, uno de sus clientes le aplicó una auditoría a sus procesos administrativo y

de producción, con el propósito de tenerlo como proveedor exclusivo o bien retirarle el

contrato de proveeduría; el resultado de la auditoría exigía cambios en la

estandarización del proceso y la mejora su calidad y tiempo de entrega o se cancelarían

las negociaciones. Para subsanar las deficiencias encontradas en la auditoría se les dio

un plazo de un año para llevar a cabo las transformaciones correspondientes y

aplicarles una nueva auditoría para dar el veredicto final.

Sin embargo, durante el desarrollo del proyecto, se detectó la necesidad de un catálogo

de productos que incluyera las especificaciones técnicas de los productos que resalte

las ventajas competitivas dentro del mercado, así como un programa de capacitación

para el personal operativo que incluya la forma de operación de las máquina y su

respectivo mantenimiento preventivo básico, situación que ponía en desventaja a los

operarios al no detectar una situación de falla o posible paro de máquina. Han tenido

que enfrentarse a severos conflictos internos por el descuido que se ha tenido

principalmente con el factor humano, pues se han preocupado más por los niveles de

producción que por la salud emocional del personal, situación que les generaba alto

porcentaje de ausentismo y siniestralidad, por lo que sus costos operativos eran

elevados.

Objetivo general

Desarrollar un sistema de gestión de la producción que permita mejorar el tiempo de

entrega de sus productos, asegurando la calidad de estos y la optimización de sus

procesos.

MÉTODOS Y RESULTADOS

La empresa EP, no contaba hasta ese momento con un sistema de gestión, se hace

necesario elaborar en primer lugar su estructura organizacional, que de hecho era una

de las exigencias de su principal cliente, posteriormente delimitar las áreas: de

producción, almacén de materia prima, y el almacén de producto terminado,

continuando con el desarrollo de los manuales: de procedimientos de los principales

productos, el de calidad y el de Cinco Eses (5’s) para oficinas. Esta información era

necesaria para atender los requerimientos de auditoría que en esos momentos les

exigía la compañía farmacéutica que se interesaba por adquirir otros de sus productos

(Banco modelo MEE079606, principal producto).

Como empresa contaban con una misión y visión corporativa, sin embargo estas no

cumplían con las actuales expectativas de crecimiento y liderazgo pues solamente se

referían a la cantidad de producto producido, más no a la calidad y participación de la

gente, por lo que se trabajó con el Director General para reformarlas, una vez que

fueron aprobadas se mandaron hacer en lonas y se colocaron estratégicamente para

que al ingresar a la planta todo el personal las visualizara, las figuras 1 y 2, muestran la

Misión, Visión y el Organigrama aprobados.

Figura 1. Misión y Visión de la empresa. Figura 2. Organigrama, en él se establece la

Da a conocer hasta donde quiere posicionarse estructura organizacional de la planta

Información para Operarios

Se elaboraron siete carteles para que el personal operativo identificara inmediatamente

los principales problemas de calidad y de ser necesario detener el proceso, corregir el

problema y continuar la producción, la figura 3, muestran un ejemplo de los carteles.

Figura 3. Carteles de información para operarios, para dar a conocer los factores que deben

cuidar durante el proceso para mantener la calidad del producto.

Delimitación de zonas de trabajo

Era necesario llevar a cabo la identificación de las zonas de trabajo, por lo que se

elaboraron seis layouts de la planta en Autocad; en ellos se modelo la distribución

estructural y de instalaciones. Posteriormente se delimitaron las áreas, aplicando orden

y limpieza en cada una de ellas. Como resultado de esta actividad se elaboró el Manual

de Cinco Eses (5’s) para las áreas de oficinas y planta respectivamente, las figuras 4 y

5 muestran el resultado obtenido.

Figura 4. Layout de distribución de planta. Representa la delimitación de las áreas de la planta

baja

ESPECIAL DE PLÁSTICOS

P L A N T A B A J A

P R O D U C T O T E R M IN A D O

P R O D U C T O T E R M IN A D OT A R IM A S

PR

OD

UC

TO

EN

ES

PE

RA

C O N T A D O Y E M P A C A D O

P R O D U C T O E N E S P E R A

H O T

S T A M P IN G

M U E S T R E O

P R O D U C C IÓ N

P O R T U R N O

C A J A S N U E V A S

El color amarillo indica la delimitación de las áreas

Este color indica el muro que se levantará

Elaboró: César Mendoza Hernández Autorizó: Ing. Angelina González Rosas Aprobó: José Miguel Montes de Oca

Figura 5. Delimitación de áreas. Se muestran las condiciones en las que se encontraba el área

de Termoformado y finalmente como quedó después de aplicar las primeras tres eses (3’s)

El Manual de 5’s, se fue implementando en la medida que se fue desarrollando de tal

manera que al concluirlo, la empresa ya presentaba una imagen de orden y limpieza

muy distinto a cuando se inició el proyecto, la participación de los operarios ya era del

100% pues emitían opiniones y generaban propuestas de cambio. De la misma manera

se reflejó el cambio en las oficinas, pues también había desorden como se muestra en

las figuras 6 y 7, donde se aprecia la designación de los lugares para la documentación,

considerando para tal efecto la información enfocada a calidad y producción.

Figura 6. Documentos innecesarios en oficinas. La imagen muestra documentación

desordenada.

Figuras 7. Forma de archivo para la información de producción y calidad respectivamente. La imagen muestra la documentación ordenada.

Para estandarizar el proceso, se requería identificar el proceso, para llevar a cabo el

estudio de tiempos y su correspondiente Cursograma analítico del proceso, como

resultado de este análisis se elaboraron siete distintos diagramas de método de

proceso, la figura 8, muestra el proceso para la fabricación del Estuche modelo T11 que

se lleva a cabo en la Inyectora (OIT, 1980).

Figura 8. Cursograma analítico del proceso. Este formato fue elaborado para el Sistema de Gestión de la Producción.

Para dar a conocer sus productos se les propuso elaborar un catálogo de productos con

la información técnica, ello llevó a la necesidad de elaborar las Fichas Técnicas de cada

uno de los productos, de esta manera los clientes podrían interesarse en otros

productos, como resultado se obtuvo un catálogo con 18 de sus principales productos y

sus correspondientes fichas técnicas que contiene el dibujo del producto, medidas y

cantidad de material a utilizar, las Fichas técnicas de 22 tipos de Bancos como el que

se muestra en la figura 9.

Por último, se procedió a elaborar los manuales de operación y mantenimiento de las

máquinas: termoformadora semiautomática, termoformadora automática, inyectora de

1 Poliestireno cristal 8 pelet o pigmentadoX

2 Llevar material a la máquina de inyecciónX

10 300

3

Montar molde a la inyectora dependiendo del producto

que se vaya a producir sera el molde.X

600

4 Ajustar molde a la inyectora.X

120

5

Programar la computadora de la máquina para el

tipo de producto a elaborar.X

3

6

Checar temperaturas según el tipo de material que

se vaya a utilizar.X

2

7 Alimentar la máquina de poliestireno cristalX

8

8 Probar cantidad de material para el moldeX

5

9 Inyección y termoformado del estucheX

12

10

Inspeccionar el tiempo de producción en segundos de

la inyección y termoformadoX

1

11 Sacar el estuche de la base donde cae el estucheX

2

12 Verificar que la pieza no presente defectosX

2

13 Colocar los estuches aprobados en cajas de empaqueX

180

14

Una vez concluido el turno las cajas se llevan al área

de producto en espera para entrada al almacénX

110 180

RESUMEN DEL PROCESO TIME DIST.

PROCESO 932 0

INSPECCION 2 0

TRANSPORTE 480 0

ALMACEN 120

FECHA DE EMISION : 17/07/12 F-01-001

TIEMPO

EN S.

DESCRIPCION DEL PROCESO

ESPECIAL DE PLASTICOSDIAGRAMA DE METODO DE PROCESO

MAQUINA : Inyectora FN 2000

PROCESO: Estuche Mod T11 DIAGRAMA No. 1

PROCESO : Inyección DIAGRAMA DEL MÉTODO : Actual

EL DIAGRAMA EMPIEZA EN : Almacén de materia prima ELABORADO POR : César Mendoza Hernández

EL DIAGRAMA TERMINA EN : Producto en espera y/o terminado FECHA : 17/07/12 HOJA : 1 DE 1

No.

Nota : Algunos estuches se arman ahí mismo en la inyectora y no llevan banco por lo tanto no pasan por

otro proceso

SIMBOLO CANTIDAD

SIMBOLOS DIST.

EN

METROS

2

9

Revisó

Angelina González Rosas

Autorizó

Jose Miguel Montes de Oca

1

2

plástico y suajadora, asimismo se integraron los manuales para la fabricación de

Bancos; de control estadístico del proceso y programas de orden y limpieza (ver fig.13)

(Espinoza, 2000).

Figura 9. Ficha Técnica de Banco Modelo P3. El formato que detalla las especificaciones del

banco.

El análisis para el plan de muestreo del trabajo consistió en desarrollar los ciclos de

producción, los formatos a utilizar durante el muestreo y las instrucciones para llevar a

cabo el muestro, durante el primer mes se llevó a cabo al 100% con el propósito de

detectar los errores más frecuentes, para determinar las estrategias a seguir para

corregirlos, se tomaron los ciclos de producción para el armado, termoformado,

estandarización del banco, las figuras 10 y 11 muestran la secuencia del análisis con

los tiempos de producción (Niebel, 2001), con esta información se estandarizó el

proceso obteniéndose la cantidad de producción por máquina, turno y tipo de producto.

ESPECIAL DE PLÁSTICOS

HOJA TECNICA

División camas para Inyectables

PRODUCTO: Banco p/3 Ampolletas de 3 ml CLAVE: ME0015

SIMBOLO

MEDIDA

MATERIAL Poliestireno Alto Impacto blanco

mm CALIBRE 0.15 in

A 81.34 PROCESO Termoformado al vació

B 62.09 EMPAQUE

Caja de cartón corrugado de 56x38x38

H 37.14 Hule protector

I 14.85

K 63.2

Ñ 54.88

R 17.46

U 6.11

V 14.88

W 11.33

X 11.61

Elaboró

César Mendoza Hernández

Revisó

Ing. Angelina González Rosas

Autorizó

José Miguel Montés de Oca

Figura 10. Tiempos de producción para estandarizar el proceso de cajas en termoformadora

automática.

Figura 11. Tiempos de producción para estandarizar el proceso de cajas en termoformadora

semiautomática.

Al inicio del proyecto no se apreciaban las dimensiones de la planta, dónde iniciaba y

concluía el proceso, la ventilación y visibilidad no favorecía al desempeño de los

trabajadores, faltaba la delimitación de las áreas de acceso para el personal, para los

materiales y para el producto terminado, continuamente los operarios se tropezaban,

generando malestar entre ellos, por lo que se determinó un programa de limpieza en el

que participó todo el personal, atendiendo su disponibilidad. El programa que se

desarrolló fue considerando la opinión de los mismos trabajadores (fig. 12) y en los

tiempos que consideraron más viables sin que se perturbara el proceso productivo y su

horario de alimentos.

40 9 3240 90 min

40?? 6 1680? 51 min

45 7 2520 70 min

354(una capa de 100

pzas.)800 31 min

3516 (en los lados 16

pzas.)3616 100 min

40 9 3240 90 min

706(capa de 235 pzas.

6x5x7=210+25)3595 100 min

40 5 1600 48 min

80 8(capa de 360 pzas.) 5760 156 min

45 5 1800 53 min

30 8 1920 56 min

40 5 1000 37 min

35 5 875 34 min

PZAS. X

CAJATIEMPO

SULMIN

A-D-KAN

MAGNYL

ULCEDIN

TERMOFORMADORA AUTOMÁTICA

PRODUCTOPZAS. X

FILACANTIDAD DE FILAS PZAS X TENDIDA

CANTIDAD

TENDIDAS

METAX C/1

LISONIN 6xI ml.

BUSCONET

BARMICIL

CAPSULITA

GENCOVA

5

5LISONIN 6x2 ml.

9

7

8

5

6

9

8

360

280???

360

175

8

8

8

9

175

720

360

240

200

210

360

560

320

PRODUCTO PZAS. X FILACANT.

FILAS

PZAS. X

TENDIDACANT. TENDIDAS

PZAS. X

CAJATIEMPO

LISONIN 1 X 2 90 3 270 7 1890 13 min.

PRIMOSON ' S 90 3 270 7 1690 13 min.

FRASCO 15 ML. 80 6 480

7 ( Lateral 80pzas.x 4

filas hacia arriba

20 pzas a lo largo ) 3700 26 min.

FRASCO 10 ML. 90 6 540

7 ( Lateral 90pzas.x 4

filas hacia arriba

20 pzas a lo largo ) 4160 30 min.

FRASCO 8 ML. 90 6 540

7 ( Lateral 90 pzas.x 4

filas hacia arriba ) 4140 30 min.

EXODALINA 110 8 880 4 ( una capa de 330 pzas ) 3850 35 min.

EXCOSINES ' S 80 10 800

6 ( 5 tendidas de 10 filas

1 tendida de 8 filas ) 4640 33 min.

DIPHAFEN 100 9 900 9 8100 57 min.

MECLISON 130 9 1170 9 10530 90 min.

PEDIATRIL 70 6 420 6 ( Arriba lleva 200 pzas. ) 3360 19 min.

FINLAC 80 7 560 5 ( Lateral 25 pzas. ) 3060 20 min.

10 AMPOLLETAS 70 2 140 3 ( Lateral 80 pzas. ) 500 15 min.

TERMOFORMADORA SEMIAUTOMATICA

Figura 12. Formato del programa de limpieza, puesto en marcha para mejorar el aspecto

general de la planta.

RESULTADOS

Dado que la empresa carecía de la documentación comprobatoria de su proceso, no

podía demostrar la confiabilidad y calidad de sus productos e instalaciones. El proyecto

se llevó a cabo en cinco meses, cabe hacer mención que en todo momento se contó

con el acceso a la información y a las instalaciones por parte de la Dirección General,

así como la aceptación de ideas, propuestas y mejoras durante el desarrollo del

proyecto.

Conforme se elaboraron los documentos fuente, se recabaron los datos y una vez

aprobados por la dirección se fueron implementando de tal manera que al término del

proyecto, el personal operativo ya estaba inmerso en la dinámica del cambio por lo que

la transición no significó problema alguno. Esta información sirvió de base para la

capacitación del personal, aún es necesario dar la capacitación de manejo de

instrumentos de medición (metrología) y aseguramiento de calidad (manejo y llenado de

documentos) para completar el proceso de capacitación.

Se apoyó en la integración del documento de respuesta de auditoría aplicada,

recibiendo la nueva fecha de auditoría para la primera semana del mes de noviembre

1o. 2o. 3o. Área:

Feha:

No. Folio

Primer Turno Segundo Turno Tercer Turno

DIARIO Acomodo y Limpieza 1:45 PM 9:45 PM 5:45 AM 15 min.

DIARIO

Acomodo y Limpieza de

sillas y mesas de trabajo. 1:45 PM 9:45 PM 5:45 AM 15 min.

DIARIO

Acomodo de Artículos

personales. 1:45 PM 9:45 PM 5:45 AM 15 min.

DIARIO

Limpieza de piso y

computadoras. 1:45 PM 9:45 PM 5:45 AM 15 min.

F-01-029

César Mendoza Hernández Ing. Angelina González Rosas José Miguel Montes de Oca

ESPECIAL DE PLASTICOS

Periodcidad ActividadHorario

Tiempo Materiales

PROGRAMA DE LIMPIEZA

Turno:

Responsable:

ELABORÓ REVISÓ AUTORIZÓ

* Escoba

* Trapeador

* Detergente

* Recogedor

* Trapo

* Líquido para limpiar

* computadoras.

* Cubetas

del 2012. El resultado fue favorable para la empresa, firmando un nuevo contrato con el

cliente.

Hay evidencias gráficas de la disminución de los índices de ausentismo y del rechazo

de producto terminado, así como del incremento de la productividad del personal, solo

que la empresa no permitió la divulgación de esta información.

CONCLUSIONES El desarrollo de un adecuado Sistema de Producción permite a las microempresas

incrementar los índices de productividad, producción, calidad, rendimientos, permite

detectar las posibles fallas en la maquinaria antes de que sucedan ahorrándose altos

costos por aplicar mantenimiento correctivo, pero sobre todo desarrollar la imagen

corporativa entre los empleados, quizá ésta sea la parte significativa del sistema

productivo, pues con ello de manera natural se incrementa la productividad del

trabajador con el beneficio a mediano y largo plazo la estabilidad de la fuerza de

trabajo.

En la medida que se hace partícipe al trabajador en la construcción de la mejora del

proceso, ellos siempre van a proporcionar la información y la actitud para que los

cambios se den, el trabajo es integral ya que el tiempo que se toma para llegar a las

personas e involucrarlos para aprovechar la tecnología en beneficio de los procesos es

alto, pues los cambios son más radicales y profundos por lo tanto también son sociales.

Esto generalmente las empresas lo desconocen, o se relega a un segundo plano, y se

insiste una y otra vez en la tecnología y en los procesos, como si fueran ajenos a las

personas. Este es el error que los empresarios frecuentemente cometen, en la medida

en que se comprenda que la tecnología, los procesos y las personas se deben integrar,

el sistema de trabajo se hará más sencillo y con la calidad esperada, es cuando se da

de manera natural la productividad del individuo que se traduce en incremento de la

producción y por ende en la productividad de la compañía.

El empresa EP SA de CV, venció la restricción al cambio logrando mejorar la calidad

del proceso disminuyendo hasta en un 20% las mermas durante el proceso, en 25% los

rechazos por falta de calidad, y en un 23% el paro de horas-máquina por falta de

mantenimiento, se resolvió el problema de la distribución de planta, se estandarizó el

proceso productivo, asimismo se elaboraron: el programa y orden de producción; la

hoja de control de pedidos, los estándares de calidad para el proceso, se mejoró la

imagen de la empresa en general y se estableció un sistema de incentivos para el

personal, de esta manera la fuente de empleo se mantiene estable.

BIBLIOGRAFÍA

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