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Haier: el largo camino hacia una marca global

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IX CONGRESO ANUAL DE LA ACADEMIA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS AC

(ACACIA)

Haier: el largo camino hacia una Marca Global

Tema : Administración Estratégica

Autor : CARLOS ATOCHE-KONG

Modalidad : Estudiante de Post-Grado

Institución de adscripción : Escuela de Graduados en Administración y Dirección

de Empresas – EGADE (ITESM), Campus Monterrey.

Programa de Doctorado en Filosofía en Administración.

Dirección : Av. Fundadores y Rufino Tamayo.

San Pedro Garza García, N.L., México, C.P. 64620

Teléfono : (81) 8625-6185

Fax : (81) 8625-6198

e-mail : [email protected]

Lugar y Fecha del Evento : Mérida, Yucatán. 18-20 de mayo de 2005


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Título de la ponencia: Haier: el largo camino hacia una Marca Global Resumen:

¿Cómo una empresa estatal china ha pasado de una situación de bancarrota, sin

experiencia de gestión y con personal obstructivo a ser una de las principales jugadoras

mundiales en la industria de electrodomésticos de línea blanca?. Este estudio de caso

exploratorio revisa las distintas estrategias de innovación, de generación de marca,

“clusterización”, internacionalización y globalización que ha empleado Haier en su

proceso de cambio; mostrando la forma como su CEO, Zhang Ruimin, ha combinado

estrategias occidentales y japonesas a los rasgos culturales chinos, y cómo esto se

convirtió en la clave de su transformación. Métodos occidentales con principios chinos:

puede ser el primero de muchos ejemplos de empresas chinas que está empleando esta

combinación exitosa, y que veremos en los próximos años.

Categoría: Estudiante de Post-Grado


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HAIER: EL LARGO CAMINO HACIA UNA MARCA GLOBAL

RESUMEN ¿Cómo una empresa estatal china ha pasado de una situación de bancarrota, sin

experiencia de gestión y con personal obstructivo a ser una de las principales jugadoras

en la industria de electrodomésticos de línea blanca?. Este estudio de caso exploratorio

revisa las distintas estrategias de innovación, de generación de marca, “clusterización”,

internacionalización y globalización que ha empleado Haier en su proceso de cambio;

mostrando la forma como su CEO, Zhang Ruimin, ha combinado estrategias

occidentales y japonesas a los rasgos culturales chinos, y cómo esto se convirtió en la

clave de su transformación. Métodos occidentales con principios chinos: puede ser el

primero de muchos ejemplos de empresas chinas que está empleando esta combinación

exitosa, y que veremos en los próximos años.

ANTECEDENTES Eran comienzos de 1984, y Quingdao General Refrigerador Factory estaba al borde de la

bancarrota, con grandes deudas, poca motivación del personal, y mala calidad en los

productos que elaboraba.. En ese año Zhang Ruimin ingresa a la compañía como

director, dejando la comodidad de un alto puesto municipal, buscando una realización

personal, y lo inicia imponiendo verticalmente en la empresa una cultura de calidad.

Desde entonces, con continuos y diversos intentos estratégicos, Zhang (actual CEO de

Haier Group), ha logrado subir las ventas que tenía Haier a su llegada (1984), de 3.48

millones de RMB, hasta 105 billones de RMB, reportados en el año 2003 (78 % de

crecimiento anual); ha pasado de producir una sola línea tradicional de producto

(refrigeradores) en 1984 a producir 86 líneas distintas de productos y 16,000 diferentes

productos de marca Haier, en el año 2004 (Haier, 2004). El reconocimiento y admiración

que han alcanzado, tanto Haier (cuarto productor mundial de línea blanca, según

Euromonitor) como Zhang (entre los 25 líderes empresariales más exitosos del mundo,

según Forbes) ha hecho que se vea a Haier como un símbolo de lo que podrán ser la

nuevas generaciones de empresas chinas.

Este artículo exploratorio recorre diversas perspectivas de análisis, tratando de aclarar el


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proceso de transformación que ha pasado Haier, para identificar futuras investigaciones

explicatorios de las causas y de los factores críticos del éxito que han permitido colocar a

Haier en la situación actual en el mundo de negocios.

Este estudio está estructurado alrededor de las siguientes preguntas: (1) ¿Porqué se

decidió Haier a dejar la tranquilidad de la maquila de línea blanca para entrar a una

hiper-competitiva industria desarrollando una marca propia?, (2) ¿Cómo desarrolló su

estrategia de desarrollo de marca, de imagen y diversificación) y (3) ¿Cómo ha convivido

un ambiente laboral que no valora el esfuerzo y la calidad con estrategias muy agresivas

y dinámicas?. Haier ha sabido combinar estrategias occidentales y japonesas con

muchos aspectos de la cultura tradicional china, como una disciplina férrea, el tratar a los

empleados como parte de la familia (Yi & Ye, 2003), es decir, valores Confucionistas,

inexistentes en los medios occidentales.

Muchos autores (Yi & Ye, 2003; Sharp et al. 1998, 1999) han concluido que la

obediencia y la identidad corporativa de los empleados de Haier, unido a las estrategias

occidentales, han sido la clave del éxito de Haier. Esta inculturización de técnicas de

calidad y administración moderna no fueron transplantadas tal como se emplean en los

países desarrollados, sino que pasaron por la perspectiva clásica china de Zhang,

encontrando él mucha similitud entre la literatura clásica china y estas técnicas.

En este estudio extenderemos el alcance de este descubrimiento, para comprender

cómo se mantiene el éxito de Haier luego de un proceso de globalización: Haier tiene

plantas en EE.UU., Jordania, India, Europa y Nueva Zelanda. El factor de la cultura china

de su gente ya no es la que prevalece, ¿o se estará transmitiendo y viviendo esta nueva

cultura en ambientes globales?. Es una de las nuevas preguntas que se ha agregado al

protocolo desarrollado.

SELECCIÓN DEL CASO HAIER

El tema fundamental de investigación se extiende más allá de esta publicación, y será

cubierta por una serie de diseños de investigación, de los cuales éste es el estudio

exploratorio inicial. El objetivo final de investigación se refiere a la transformación de


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empresas de países en desarrollo de poco valor agregado con baja innovación

tecnológica hacia una que oferte mayor valor agregado con alto contenido de innovación

tecnológica y que haya logrado consolidad su propia marca en el mercado mundial.

En la búsqueda de casos exitosos en este intento, se encontraron ejemplos de empresas

coreanas (Samnsung, LG), brasileñas y algunas empresas chinas (Haier, Hawei

Technologies, Legend Group). Comparando los desempeños de estas empresas en su

período de crecimiento, destacó el caso de Haier, por ser el de mayor crecimiento y

mayor impacto en el ámbito de negocios, como se desprende de la abundante cita que

hacen los medios de negocios respecto al éxito de Haier (revistas de negocios,

asistencia de su CEO a actividades de las mejores escuelas de negocio del mundo,

diseño de casos de negocio en estas escuelas, rankings de empresas y ejecutivos de

reconocimiento, etc.). Realizada esta comparación se seleccionó Haier para hacer este

caso estudio.

TEORÍA La transformación empresarial ha sido estudiada por muchos autores y existen muchas

teorías y técnicas que pueden emplearse en una empresa con baja productividad, mala

calidad y desmotivación generalizada, que era la situación de Haier en 1984. Esta

transformación puede verse desde diversas perspectivas, como por ejemplo los

conceptos de calidad, utilizando Seis Sigma, las 5 “S” japonesas, Kaizen, Total Quality

Management (TQM), enriquecido con la experiencia exitosa de General Electric (GE),

entre otros. Desde la perspectiva estratégica, Michael Porter (1985) desarrolla la teoría

de competitividad empresarial, desarrollando su modelo de la Cinco Fuerzas y el

concepto de Cadena de Valor, para el análisis a nivel corporativo, posteriormente Porter

(1988) extiende su análisis incorporando el modelo del Diamante de Porter, y los

conceptos de “Clusterización” y de sus determinantes mostrando la relevancia de la

industria, las condiciones regionales y la asociatividad en el desarrollo empresarial. La

Reingeniería de Negocios es otro instrumento valioso en la búsqueda de incrementar la

productividad personal y corporativa (Hammer & Champy, 1993). El tema cultural, desde

la motivación, identidad cultural y el simbolismo como lo explica Hatch (1997) son

necesarios en el proceso. Finalmente, la importancia y el simbolismo de un liderazgo que


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guía no sólo con reglas claras, sino con el ejemplo, es otra de las bases teóricas que se

observan en este proceso. El desarrollo de marcas, fundamental en este proceso

también debe considerarse. Finalmente la internacionalización, que puede seguirse

utilizando modelos diversos, como el Modelo de Fases de Upssala o la Teoría

Estratégica de Supervivencia de Dawar y Frost, ambos esquemas analizados por Du

(2003a, 2003b) para el caso Haier.

En la revisión documentaria de este caso se ha podido identificar el empleo de cada una

de estas herramientas de negocios, pero en una forma muy particular de aplicación,

combinándola con una cosmovisión Confucionista y enriquecida con valores orientales.

MÉTODO El presente estudio está basado en un diseño de caso único, y con múltiples unidades de

análisis. Se seleccionó el caso único debido a que Haier representa un caso crítico en el

tema de transformación corporativa dentro del alcance del estudio (Yin, 1994): Haier

desarrolló su cultura de calidad, inició diseños propios, se desarrolló inicialmente en su

mercado local, con una buena base doméstica inició su expansión, asumió como

principal estrategia la calidad en diseño, abriendo dos centros de conocimiento en China,

luego inició su expansión mundial, iniciando con exportaciones, para luego convertirse

en Multinacional, y pasó de tener investigación y desarrollo (I&D) de seguidor (joint

venture) a desarrollar su propia línea tecnológica, haciendo crecer el valor de su marca

en el mercado mundial. Todas estas características identificadas en los estudios

preliminares determinaron su criticidad como caso de estudio. Otra condición que

sugiere Yin (1994) para seleccionar un caso, que cumple Haier para ser seleccionado

como caso único es la posibilidad de encontrarnos con un caso revelador, por el cúmulo

de enseñanzas en el campo de negocios que nos puede proporcionar.

Sobre las diversas unidades de análisis, la Tabla 1 muestra el alcance y uso de cada una

de ellas. El uso de múltiples unidades de análisis complica el análisis del conjunto de

información analizada, pero enriquece el proceso inductivo y proporciona modelos más

confiables (Yin, 1994).


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Tabla 1: Unidades de análisis del Caso de Estudio

Unidad de Análisis

Características destacadas

Haier Group Estrategias corporativas, historia, CEO, datos históricos,

cultura china

Subsidiarias

regionales

Cobertura geográfica, especificaciones regionales,

participación en el mercado, competitividad, innovación,

comunicación y colaboración

Líneas de productos Historial de desarrollo, particularidades por subsidiaria,

relevancia mundial, niveles de innovación, relación con

otras líneas

Fuentes de Datos Se usarán diversas fuentes de datos, las que clasificaré en tres categorías:

directas, que es la información que otros grupos de investigación levantaron

directamente de Haier y la proveniente de fuentes propias de la empresa, como

entrevistas con directivos y personal de Haier, que suplirá para este Caso de

Estudio Piloto el acceso directo a Haier,

fuentes secundarias certificadas: fuentes de universidades o escuelas de

negocio, revistas arbitradas y de las revistas más reconocidas en el ámbito de

negocios;

fuentes secundarias complementarias: el resto de las fuentes de información.

Análisis de Datos Los datos fueron analizados de la siguiente manera. La lectura de la fuente primaria fue

la primera en consultarse, en base a esto se desarrolló un marco de referencia,

alrededor de siete puntos iniciales de investigación (análisis de “commodities”, hitos de

transformación (1984, 1993), I&D, estrategia orientada al mercado, cartera de productos,

globalización y creación de marca), considerados como explicativos del proceso.

Definido este marco, se inició la revisión de las fuentes secundarias “certificadas”,

enriqueciendo el análisis de cada uno de estos frentes, así como con las fuentes


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“complementarias”.

La información cuantitativa recopilada abarca estados financieros, participación en el

mercado, ventas, análisis de algunas subsidiarias y líneas de negocio.

Luego del análisis preliminar se siguieron las recomendaciones de Eisenhardt (1989a)

para combinar los distintos análisis. Se tabularon los descubrimientos en cada uno de los

puntos de análisis, para confirmar o no la relevancia de cada uno de ellos. Durante este

proceso se vio que el “análisis de commodities” así como los “hitos de transformación” ni

la “cartera de productos” resultaron tan importantes, a la vez surgieron dos dimensiones

de análisis de alto interés, como es “el factor liderazgo” y “la adaptación de técnicas

administrativas modernas”.

Con estas consideraciones, y contrastando con los fundamentos teóricos, se concentró

la atención en los descubrimientos más importantes del caso, que están enunciados en

las proposiciones que se analizan a continuación. La información fue revisada

interactivamente para enriquecer el análisis de las proposiciones inducidas, y

complementando las fuentes teóricas se afinaron las mismas proposiciones. Las

proposiciones resultantes fueron creación de marca y orientación al mercado, el proceso

de globalización, estrategias occidentales y cultura china, el factor liderazgo y la

innovación.

CREACIÓN DE MARCA Crear una marca china fue el primer reto que enfrentó Haier, partiendo desde una mala

percepción tanto doméstica como global de la etiqueta “Hecho en China”, que era

sinónimo de barato, desechable y mala calidad.

La teoría administrativa indica que el poder de marca se sustenta en cuatro factores:

atractividad, calidad percibida, lealtad a la marca y asociación a la marca (Cravens,

2003). De acuerdo a Philip Kotler se tienen cuatro estrategias que las empresas utilizan

para la marca en sus productos: nombres individuales (cada producto con su nombre

específico), nombres genéricos corporativos (como Heinz, General Electric), nombres

separados de familias y una combinación del nombre de la compañía con los nombres


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de los productos individuales.

En el caso de Haier, adoptó por el nombre genérico corporativo, a todo producto se le

reconocerá con la calidad de Haier. Calidad es el centro de atención que puso Haier en

una primera etapa:

Proposición 1a: la creación de marca en el mercado doméstico en países

emergentes está positivamente asociado principalmente a la calidad percibida de

sus productos.

Haier empezó el desarrollo de su marca partiendo de cero, con el famoso ejemplo del

mazo, cuando Zhang indicó a sus trabajadores en una reunión general la destrucción de

76 refrigeradores de mala calidad, ante la mirada atónita de sus operarios (Yi & Y2,

2003).

La marca Haier empezó a nacer desde la mentalidad de sus empleados, no basados en

una estrategia de mercado. El énfasis inicial fue calidad, y basados en este concepto

empezó a conquistar su mercado doméstico. La indicación dada al personal era que para

mantener la lealtad a la marca debe desarrollarse calidad, tanto en el producto como en

el servicio. Para Zhang lo esencial era contar con personal de calidad: personal de

calidad produce productos de calidad.

Esta premisa se cumplió no solo en la planta principal, sino en las plantas que iban

adquiriéndose, como fue el caso de la Yellow Mountain TV Factory (una de las primeras

adquisiciones de Haier), donde incluso ante un problema tan serio como la primera

huelga en 14 años, Zhang decide cerrar las operaciones ante el riesgo de no producir

televisores de calidad (Sharp et. al., 1998).

La estrategia de Haier de consolidar su marca en base a la calidad percibida del

mercado chino duró siete años, a lo largo de los cuales quedó demostrada esta lealtad

cuando ante una guerra de precios de sus competidores, Haier se dio el permiso de subir

sus precios, y mantener su ritmo de crecimiento, por la aceptación de su marca; en otra


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ocasión, ante un crecimiento explosivo de la demanda, Haier decidió no producir en

exceso (lo que le hubiera ocasionado descuidar la calidad, es decir, el renombre), y

perder parte de su cuota del mercado.

Zhang define a la marca como “una marca es lo que yo vendo cuando otros no pueden,

es cuando puedo vender más mientras otros venden menos, y es cuando puedo vender

a un precio Premium cuando los otros necesitan de un descuento” (Yi & Ye, 2003:36-37).

Este posicionamiento de su marca le protegió incluso en la etapa de incursión de marcas

extranjeras de renombre en China, mientras las otras marcas chinas no pudieron

enfrentar esta competencia.

En diciembre de 2002, la marca Haier se convirtió en la marca más valiosa en China,

valorizado en 48.9 billones de Rmb.

Proposición 1b: la creación de marca en el mercado doméstico en países

desarrollados está positivamente asociado principalmente a la noción de

innovación percibida de sus productos y a la localización.

El éxito de la creación de marca en China no se reflejaba en los mercados

internacionales, en particular en los países desarrollados. Para lograr un reconocimiento

mundial de la marca Haier Zhang entendió que debía hacer desligar de la etiqueta

“Hecha en China” o “marca china” todo el significado de mala calidad, y para lograr esto

desarrolló una estrategia controversial, en vez de decidirse por empezar por los

mercados más fáciles, como los países sub-desarrollados, decidió empezar el proceso

de posicionamiento de marca con los mercados más difíciles: el europeo, el japonés y el

norteamericano. Su consigna era “primero lo difícil, luego lo fácil”.

Una estrategia empleada al entrar a estos mercados complicados fue empezar sólo un

producto a la vez, hasta que se consolidar la imagen, luego expandía la gama de

productos, bajo el paraguas de la marca Haier.

Otra característica de su entrada a estos mercados fue el respeto a la mentalidad


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occidental, no hacerlo lo consideraba fracasar. Así, en vez de enviar personal chino a

sus operaciones contrataba y se asociaba con empresarios del país al que estaba

incursionando, e instalando centros de diseño (hay uno en Los Angeles, otro en Italia),

para que el personal del lugar diseñara los productos como el mercado local lo

requiriera, con esto, y gracias a las ferias de productos, incorporó en estos mercados la

relación Haier-Innovación. Posteriormente instaló plantas, como es el caso de Italia y en

Camden, Carolina del Sur. Ahora los productos Haier decían “Hecho en Estados

Unidos”, o “Hechos en Italia”, completando el mensaje de que los productos se diseñan y

se fabrican en el lugar.

Luego de dos años de operaciones en EE.UU., Haier vendía 200 millones de dólares en

productos, teniendo incluso 50% de participación en la línea de refrigeradores para

vinos, los ejecutivos de Haier América estimaban llegar al billón de dólares el 2005.

PROCESO DE DIVERSIFICACIÓN Y GLOBALIZACIÓN

Existen diversas teorías que tratan de explicar el proceso de globalización o

internacionalización de las firmas. Du (2003a, 2003b) menciona algunas de estas

teorías: la “teoría de imperfecciones en el mercado”, la “teoría conductista de

internacionalización”, la “teoría del ciclo de vida internacional de los productos” y la

“teoría de los costos transaccionales”, y desarrolla el análisis Haier basado en el modelo

de Upssala (Modelo-U).

Como indica Du: “este modelo asume que las compañías esperan seguir una secuencia

de bajo a alto compromiso en los modelos de operación e ingresar a nuevos mercados

con incrementos sucesivos de distancia psíquica. Las fases que componen el modelo

son: actividades no regulares de exportación, exportación por medio de representantes

independientes, establecimiento de una subsidiaria de ventas y producción en el sitio”.

Estas fases las tomó de Andersen.

Proposición 2: Haier desarrolló una estrategia propia de internacionalización de

tres fases, empezando por los mercados más difíciles.


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Los modelos tradicionales de internacionalización son conservadores, empezando con

estrategias sencillas y de bajo riesgo, y por lo general siguen el modelo Upssala, y es el

que han empleado la mayoría de empresas chinas, las que suelen avanzar sólo hasta la

segunda fase. Zhang analizó esta alternativa, y aunque no requería de grandes

inversiones de capital, la desechó, por tener un largo proceso de maduración, no poder

desarrollar el capital humando adecuadamente y por disminuir sus posibilidades de

crecimiento (¿crece Haier o la importadora en el país destino?).

Desde el inicio de su dirección Zhang inculcó en su gente que Haier se convertiría en

una marca mundialmente conocida, como Matushita o General Electric, y que entraría a

la lista de los 500 más grandes de Fortune en el año 2006, y lograr esto exigía una

estrategia muy agresiva de internacionalización. El objetivo de ventas para entrar en la

lista era de 100 billones de Rmb.

Zhang impuso desde el comienzo el objetivo de alcanzar la estrategia “un-tercio-por-

tres”, que significa que las ventas de Haier deberían dividirse un tercio en ventas

domésticas, un tercio en exportaciones desde China, y un tercio en ventas

internacionales generadas por sus subsidiarias (Sharp et. al., 1998).

Estas exigencias auto-impuestas por Haier le obligaron a impulsar su sistema de calidad,

de modo que en pocos años obtuvo las certificaciones que requería cada país destino (Yi

& Ye, 2003; Sharp, 1998), incluyendo el ISO 9000 y la certificación de protección

ambiental ISO 14000.

Esta estrategia está muy relacionada con el objetivo de hacer de Haier una marca

mundial, y Zhang lo consideraba como una sola. Él diseño una estrategia de tres fases

(Yi & Ye, 2003: 187):

- Fase uno: enfocarse en la atractividad social de la marca Haier

- Fase dos: localizar el diseño, la producción y las ventas

- Fase tres: apoyarse en recursos locales de capital y talento humano

-

Tropicalización y respeto por otras culturas fue el secreto de su éxito de


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internacionalización.

La tabla 2 muestra la incursión en distintos mercados de 1996 a 2001 (Du, 1998a), como

inversión extranjera directa:

Tabla 2: Inversión extranjera directa de Haier1

Año País Modo Nombre

08/1996 Indonesia JV PT: Haier Spporo Indonesia

07/1997 Filipinas JV Haier LKG Elctrical Appliances Ltd

08/1997 Malasia JV Hair Industrial (Asia) Ltd

10/1997 Yugoslavia JV Yugosloavia Haier Air Conditioner Plant

09/1999 Irán JV Haier Iran Factory and Haier Mid-East Ltd.

02/2000 EE. UU. WOS/Greenfield Haier Industrial Park

04/2001 Bangladesh JV Hayes and Haier Appliances Company Ltd

05/2001 Pakistán WOS/Greenfield Pakistan Haier Industrial park

06/2001 Italia WOS/Merger Haier Italian Refrigerator

Al 2002 Haier tenía establecidas subsidiarias en 13 distintos países, operaba 8 centros

de diseño y 10 centros de información alrededor del mundo. El año 2003 Hair reportó

ventas por 105 billones de Rmb, adelantándose 3 años al plan original.

ESTRATEGIAS OCCIDENTALES Y JAPONESAS Y CULTURA CHINA Zhang es un admirador de muchos líderes empresariales occidentales y japoneses, y de

las estrategias desarrolladas por ellos. Continuamente ha citado, de Occidente, a Taylor,

Jack Welch, Michael Porter, el modelo de competitividad, el modelo de la cadena de

valor, el TQM de GE, Seis Sigma, el sistema de entrenamiento de GE, Philip Crosby

(servir al cliente internamente), Hammer y Champy; de Japón el sistema “5S”, su TQM,

Kaizen, JIT (“Just in time”) entre otros.

A la vez, Zhang es uno de los directivos chinos con mayor influencia del pensamiento

clásico chino, los tres libros más leídos y citados en reuniones corporativas por él son

1 Fuente: Du, 1998a


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Analects (Confucio), Tao-De Ching (Lao Tzu) y El Arte de la Guerra (Sun Tzu) (Yi & Ye,

2003).

Proposición 3: las técnicas empleadas por Haier, a pesar de la influencia externa,

tienen un fuerte contenido propio y son fuente de su ventaja competitiva

internacional

Al empezar su gestión, Zhang se encontró con personal que vivía una cultura feudal:

seguían órdenes en ves de tomar iniciativa, desmotivados para trabajar, sin orden ni

limpieza, sin identidad corporativa, etc.

Dentro de los planes de Zhang, era imposible avanzar en las metas propuestas sin hacer

una cambio drástico en todos los niveles, e inició lo que se conoce como la “Revolución

Haier”.

Combinando las técnicas que iba aprendiendo (desarrolló su MBA ejecutivo mientras

dirigía Haier), las adecuó conforme sus premisas filosóficas y de acuerdo a las

necesidades de mejora que enfrentaba en sus plantas. Así, la “5S” japonesa se convirtió

en “6S” de Haier, al incorporar “Safety”; la arena competitiva de Porter se convertía en el

campo de batalla de la sabiduría de Sun Tzu. Pero pronto comprendió que esto no

puede sencillamente transplantarse, sino que requiere un análisis profundo, para

adecuarlo a las necesidades y a la cultura china.

Así diseñó el modelo OEC (“Everyone everyday has overall control and is clear on

everything”), desarrolló el Centro Corporativo de Cultura (“Enterprise Culture Center”),

implementó el “Time Operation Research”, incorporando otro modelo denominado

Cadenas de Mercado (“Market Chains”, basados en las ideas de Philip Crosby). Unido a

estas técnicas administrativas y de control incorporó tecnologías, como Reingeniería de

Procesos de Negocios (“BPR”), “e-commerce” (B2B –“Business-to-Business”-, B2C –

“Business-to-Customer”), MRP (“Material Requirement Planning”), CIMS, Ingeniería

Concurrente y Manufactura Ágil.

Los dos pilares estratégicos de Haier son el OEC y las Cadenas de Mercado, que en

pocas palabras significan:

- OEC: Hacer las cosas bien

- Cadena de Mercado: Hacer las cosas que se deben


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Modelo OEC El modelo OEC se basa en los principios de Taylor, y va a los fundamentos para que

todo el personal alcance su máximo desarrollo, y se realice en el proceso. Básicamente

OEC indica que cada trabajador debe terminar sus asignaciones del día y agregar un

poco más de lo que hizo el día anterior. Tiene tres componentes fundamentales: el

objetivo (“target”), el control y el incentivo. Es un sistema de control y asignación de

responsabilidades, con méritos y deméritos incorporado, y todos los niveles

organizacionales lo viven y respetan.

Con la incorporación del OEC en sus plantas, Haier ha alcanzado uno de sus objetivos,

que es el trabajo con “cero errores”, a través de la rutina de trabajo que impone, precisa

y meticulosa, que es capaz de detectar casi todos los problemas durante el mismo

proceso, es raro que un error o defecto se escapé de este sistema de control multi-nivel.

Con este modelo los empleados de Haier, de acuerdo a su desempeño medido por OEC,

se clasifican en Modelos, Calificados y Provisionales. Gracias al OEC todos saben con

exactitud cuánto van a ganar y porqué. Entonces se han resuelto varios problemas con

esto: la calidad y el desempeño (Yi & Ye, 2003: 39-62).

Cadenas de Mercado La figura 1 muestra gráficamente la dinámica empleada en las Cadenas de Mercado.

Las cadenas de mercado se apoyan en el concepto de que en el universo Haier todos

son proveedores y clientes a la vez, de modo que todos tienen en mente al mercado en

todas sus actividades. Zhang diferencia esta Cadena de la de Valor de Porter en el

sentido que Porter enfatiza la rentabilidad de largo plazo de la compañía, mientras su

concepto de Cadena se orienta a maximizar la satisfacción del cliente.


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Figura 1: La Cadena de Mercado de Haier2

Estas cadenas son cuidadosamente diseñadas dentro de Haier, de modo que parten

desde las actividades iniciales (I&D) hasta la colocación del producto al mercado, así, las

ventas determinan los sueldos (o parte de) de todos los que participaron en el proceso.

En el caso extremo de I&D van acumulando ganancias si sus productos diseñados son

exitosos, si fracasan deben a la empresa.

Mediante estas cadenas se establecen mecanismos de reclamo de compensaciones, de

pagos y de parada. Esto significa que si un trabajo es hecho con excelencia, el autor

merece ser compensado por el siguiente nivel en las operaciones (“el cliente”), sino, el

cliente merece ser compensado y recibe un descuento, a favor del cliente. Este

mecanismo, aparentemente complejo y conflictivo, funciona muy bien en Haier, gracias

al trabajo de inculturización y plena identidad con la empresa. Incluso hay empleados de

2 Fuente: Chen et. al., 2004


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menor nivel que exigen compensación cuando un supervisor, gerente o director comete

errores, y se cumple.

Hay otras técnicas adaptadas a la realidad china, como el JIT japonés, que ha permitido

reducir los inventarios a cero, sirviendo los antiguos almacenes sólo como lugares de

estacionamiento provisional de los bienes. Producción personalizada también es

aplicado.

EL FACTOR LIDERAZGO

Proposición 4: el éxito del desarrollo de Haier se debe a Zhang Ruimin y su

equipo directivo

Como se ha visto a lo largo del estudio, Zhang (y su equipo directivo) ha dirigido todo el

proceso desde el comienzo. Su personalidad y fortaleza le han hecho merecedor de

muchos reconocimientos a lo largo de su carrera, como:

- Asia Weekly: líder de negocios del año 1997

- Financial Times: Puesto 26: “Los 30 líderes de negocios mundiales más

respetados” (99)

- Invitado de honor para discutir el desarrollo de Haier en la Harvard Business

School (1998)

- Invitado por el IMD para dar charlas sobre la administración en Haier

Su visión empresarial y rápida reacción ante los distintos escenarios de hiper

competitividad le han convertido en el verdadero motor de la transformación de Haier,

incluso Yi & Ye (2003) hacen una extensa analogía entre él y Jack Welch.

Zhang comenta con frecuencia la regla del “80/20”, donde indica que el superior es

responsable en 80% de lo que hacen sus empleados, aún en los errores, por lo que

Zhang ante el camino exitoso de Haier, es el principal factor de éxito.

LA INNOVACIÓN, LA INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO Y LA CALIDAD La innovación es considerada por casi todos los autores como la verdadera fuente de

ventaja competitiva, como lo desarrolla Ackoff (1990) en su libro “Planificación de la


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Empresa del Futuro”, donde desarrolla los “diseños idealizados”. Porter también

desarrolla esto, tanto en su análisis de competitividad como en sus determinantes de

clusters (Porter, 1985, 1988).

Proposición 5: la cultura de innovación en Haier ha constituido una ventaja

competitiva corporativa

El concepto que más se asemeja a la actitud de Haier respecto a la Innovación es el

“modelo de diseño idealizado” de Ackoff, aunque no es mencionado por los autores

revisados. Esto debido a que ellos parten de la premisa de que todo cambio requerido

por el consumidor es posible de realizar. Su extremo cuidado de las necesidades del

mercado lo han hecho una de las empresas con mayor dinamismo en innovación:

cuando Michael Jemal, director de Haier America, visitó la Central de Haier en 2001 en

Quingdao, le explicó a Zhang el problema que tenía el diseño clásico de congelador, y la

causa de que todo el mercado esté desapareciendo, que este requería en verdad dos

compartimentos, una en la parte superior, y otra frontal, con un organizador, y a distintas

temperaturas. Zhang tomó unas notas, llamó a un ingeniero y le dijo “hagámoslo”. A las

17 horas de esto, ante la total sorpresa de Jemal, el ingeniero de diseño le estaba

mostrando el producto que estaba requiriendo. El ciclo de diseño de este producto fue de

17 horas. Zhang replica ante su sorpresa que todos tienen ideas, pero la razón por la

que Haier tiene la estrategia ganadora es la rapidez, la innovación y el deseo de ser el

mejor. (Yi & Ye, 2003:216).

La combinación de la apertura al cambio, a la innovación con la Cadena de Mercado es

en buena medida la causa de esta agilidad. En otros campos los científicos de Haier,

apoyados en el modelo de control OEC; han llegado a tener 0% de defectos en procesos

que los japoneses han llegado a reducir a 30% y 5% (moldes y productos).

La estrategia seguida para la adquisición de tecnología seguida por Zhang fue mediante

alianzas con los líderes de las líneas en las que pensaba incursionar, luego del período

de alianza Haier ya había adquirido el conocimiento suficiente para desarrollar sus

propias líneas con diseños propios. Cuando hicieron la primera alianza con la empresa


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alemana Lieber, a los pocos años fabricaban refrigeradores con mejor calidad que su

socio alemán, y empezaron a exportar a Alemania estos productos. Zhang recuerda con

frecuencia que lo que necesita el mercado no son innovaciones disruptivas, sino

innovaciones tecnológicas que el mercado exige. En este sentido, Haier tiene ya en su

poder la Red Triangular de innovación: diseño, producción y marketing.

Para analizar la existencia de una ventaja competitiva utilizaré el esquema desarrollado

por Hitt et. al. (1999), como se muestra en la figura 2.

Con este esquema se evalúan cuatro propiedades de la capacidad clave (Innovación en

Haier):

- ¿Es Valiosa?: SÍ

- ¿Es rara?: SÍ

- ¿Es costosa de imitar?: SÍ

- ¿Es Insistuible?: SÍ

Figura 2: Evaluación de Ventajas Competitivas3

Performance Implications

Valuab

le?

Valuab

le?

Rare?

Rare?

Costly

to Im

itate?

Costly

to Im

itate?

Nonsub

stitut

able

Nonsub

stitut

able

CompetitiveCompetitiveConsequencesConsequences

PerformancePerformanceImplicationsImplications

NoNo NoNo NoNo NoNoCompetitiveCompetitiveDisadvantageDisadvantage

Below AverageBelow AverageReturnsReturns

YesYes NoNo NoNoYes/Yes/NoNo

CompetitiveCompetitiveParityParity Average ReturnsAverage Returns

YesYes YesYes NoNoYes/Yes/NoNo

Temporary ComTemporary Com--petitivepetitive AdvantageAdvantage

Above Average to Above Average to Average ReturnsAverage Returns

YesYes YesYes YesYes YesYesSustainable ComSustainable Com--petitivepetitive AdvantageAdvantage

Above Average Above Average ReturnsReturns

3 Fuente: Hitt et. al., 1999


20

Sobre la imitabilidad, tanto los modelos OEC como la Cadena de Mercado Haier lo ha

puesto a disposición de las empresas chinas, que visitan cada vez más las instalaciones

en Qingdao. Hasta ahora ninguna ha podido implementar ninguno de los modelos, luego

de algunas semanas abandonan el proyecto. La innovación de Haier se apoya en ambos

modelos, además del capital humano y de conocimiento forjado en los últimos 20 años.

CONCLUSIONES

El estudio ha logrado su propósito inicial, de comprender cuál fue la estrategia seguida

por Haier para convertirse en un conglomerado multimillonario y con bases competitivas

sostenibles. Haier no tuvo muchos elementos a su favor en 1984: financieramente

quebrada, el personal opuesto a las reformas, una cultura de mala calidad, un

desgobierno de parte de las jefaturas, un ambiente gubernamental corrupto y con

intereses creados, ambiente de hiper-competitividad, costumbres grotescas de los

trabajadores, ausencia completa de creatividad e iniciativa, innovación nula, etc.

Esta situación es común en los países en desarrollo, lo que este caso brinda una

oportunidad de cambio a toda organización que se proponga seguir el camino de Haier,

con sus costos que significa.

La importancia de un líder con una clara visión, y objetivos muy definidos (estar el la lista

de los 500 más grandes del mundo), el ejemplo de los jefes, su conversión en líderes, la

rigidez de su sistema, la aceptación e identificación de sus empleados, la transformación

cultural, el orgullo de hacer las cosas bien, entre otros factores determinaron este

cambio.

Este trabajo lo considero como el primer paso de un Programa de Investigación más

integral, y Haier ha sido un buen punto de partida, ha dejado muchas interrogantes que

requieren ser respondidas en subsecuentes estudios, como:

- La inculturización del concepto Haier: China, Oceanía, Europa y Estados Unidos

- Analizar las variaciones del modelo OEC a ambientes occidentales

- Investigar las estrategias de incorporación tecnológica durante las alianzas


21

- La conectividad de la Investigación y Desarrollo de los ocho centros de diseño de

Haier

- La coordinación de las líneas tecnológicas diversas.

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22

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