NOCIONES BASICAS DE PLANEAMIENTO · planeamiento: el estratégico y el operativo y completamos el...

LUIS C. VALDIVIESO MERINO NOCIONES BASICAS DE PLANEAMIENTO

Universidad Los Ángeles de Chimbote Sistema de Educación Abierta

1

NOCIONES BASICAS DE PLANEAMIENTO

LIC. LUIS C. VALDIVIESO MERINO



2

PRESENTACION

Las organizaciones modernas se enfrentan hoy en día a entornos cambiantes, riesgosos e inciertos. El comercio internacional y la globalización han expuesto a las economías nacionales a factores externos no controlables. La economía mundial repercute de una forma definitiva en el comportamiento de los grandes agregados de la economía de nuestro país y consecuentemente en los ciudadanos, vistos estos como consumidores. Por otra parte, los patrones en el consumo, las actitudes y los valores la sociedad, la cultura misma, perfiles demográficos y los estilos de vida, las motivaciones y muchos otros factores, determinan la silueta de los mercados y por lo tanto de las organizaciones. Y es precisamente es este sentido en el que la planeación, como función de la administración, adquiere importancia radical, puesto que ella le propone a las organizaciones la capacidad para identificar, evaluar y determinar las oportunidades y amenazas que el entorno les plantea. En otras palabras, La planeación constituye una herramienta de importancia vital para las organizaciones, puesto que sin ella los gerentes o administradores probablemente estarían incapacitados para definir los factores de riesgo, las fortalezas y debilidades de sus organizaciones de cara a las amenazas y oportunidades del ambiente. Por lo tanto, el proceso de planeación tiene que ver con la exploración y vigilancia del entorno de modo que la alta dirección este en condiciones de asignar de la mejor manera posible los recursos de la organización para lograr ventajas competitivas.

Precisamente, esta obra pretende demostrar la importancia de esta fundamental función, Su objetivo es permitir que quienes estudian administración tengan en cuenta una serie de orientaciones teóricas para formular planes estratégicos fundamentales, derivarlos en planes operativos y evaluarlos cuidadosamente. Para ello desarrollamos una serie de temas actualizados y una casuística amplia a través de la cual se podrá mejorar las habilidades y destrezas de los futuros gerentes de nuestras organizaciones. Señalando en todo momento que la planeación consiste en decidir hoy lo que debe hacerse en el futuro, lo cual implica la determinación de un futuro deseado y las decisiones que es preciso tomar para hacerlo realidad. “Nociones Básicas de Planeamiento” presenta las bases de la planeación. En sus páginas, usted aprenderá las diferencias entre planeación estratégica y operativa, la razón por la cual los administradores realizan planes, los diversos tipos de planes que utilizan los administradores, los factores de contingencia clave que influyen en los tipos de planes que los administradores emplean en diferentes situaciones y la importancia que tiene la planeación en la promoción de un mejor desempeño organizacional.



3

El lector podrá apreciar que la planeación comprende la definición de objetivos o metas de la organización, el establecimiento de una estrategia general para alcanzar estas metas y el desarrollo de una jerarquía completa de planes par integrar y coordinar actividades. Así ésta se ocupa de los fines (lo que se tiene que hacer) al igual que de los medios (cómo se va hacer). Cada autor que se sienta a escribir un libro tiene un conjunto de premisas ya sean explicitas o implícitas, que guían lo que esta incluido y lo que esta excluido. Quiero expresar las que personalmente he considerado. La planeación es un campo interesante: Los temas incluidos en un texto básico de planeamiento, son inherentemente emocionantes. Estoy hablando del mundo real. Es decir de las experiencias prácticas realizadas por empresas líderes en nuestro país. De sus sistemas de planeamiento que están desarrollando de manera exitosa y que les ha valido tener ventajas competitivas notorias. Un texto de planeamiento debe capturar este entusiasmo. ¡En ninguna parte está escrito que un libro de texto tiene que ser serio y aburrido¡ Si el tema del texto es emocionante, éste debe reflejar ese hecho. Debe incluir muchos ejemplos y estimulo visual para que le de vida a los conceptos, capture la emoción del campo y transporte esta emoción al lector. Por otro lado el contenido del texto debe enfatizar su aplicabilidad. Antes de que el autor ponga algo en el papel y lo incluya en la obra, debe satisfacer la prueba del “¿Entonces, qué?” ¿Porqué alguien necesitaría conocer este hecho o aquél? Si la aplicabilidad no es lo suficientemente clara, ya sea que el artículo se omita o que su aplicabilidad se explique directamente. Además, el contenido debe ser oportuno,. Vivimos tiempos dinámicos y cambiantes. Los cambios se están llevando a cabo con una rapidez sin precedente. Un libro de texto en un campo dinámico como es la planeación, debe reflejar este hecho al incluir las prácticas los conceptos más recientes.. Para reflejar los cambios que están pasando a nuestro alrededor, hemos hecho este libro basándonos en los dos tipos de planeamiento: el estratégico y el operativo y completamos el material con temas actuales que afectan este campo. Escribir un libro de texto es frecuentemente el resultado del trabajo de un número de personas cuyos nombres generalmente nunca aparecen en la portada. Sin embargo sin su ayuda y apoyo, un proyecto como este nunca hubiera fructificado. Me gustaría hacer un reconocimiento a algunas personas, es especial, quienes generosamente cooperaron para hacer este libro una realidad. Especial mención a las autoridades de la Universidad Los Ángeles de Chimbote, a su Rector, al Decano de la Facultad de Ciencias Contables, Financieras y Administrativas, al Director de la Escuela Profesional de Administración, a mis colegas docentes y muy en especial a mis alumnos.

EL AUTOR



4

CAPITULO I:

ADMINISTRACION Y PLANEAMIENTO



5

CAPITULO I : ADMINISTRACION Y PLANEAMIENTO

La Administración es el proceso de planear, organizar, liderar y controlar los esfuerzos de los miembros de la organización y el empleo de todos los recursos disponibles para lograr los objetivos organizacionales establecidos. Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. La administración se define como un proceso porque todos los administradores, sin importar sus aptitudes particulares o su capacidad, intervienen en actividades relacionadas para lograr los objetivos deseados.

Figura 1: La naturaleza interactiva del proceso administrativo

La Planeación Los administradores usan la lógica y los métodos para pensar a través de objetivos y acciones.

La Organización Los administradores disponen y asignan el trabajo, la autoridad y los recursos para lograr, de manera eficiente, los objetivos de la organización.

Liderazgo Los Administradores motivan e influyen en los empleados para

que realicen tareas esenciales.

Control Los administradores aseguran que una organización se desplace haca sus objetivos.

La realidad de las actividades

La secuencia ideal de las actividades

administrativas



6

I. CONCEPTUALIZACIONES BASICAS DE PLANEAMIENTO 1.- Introducción

Hoy en día no hay empresa que no elabore un plan estratégico para competir o mejorar su estado actual. El grado de complejidad y formalidad depende del tamaño o la función de la empresa. El planeamiento estratégico, analiza la situación actual de la empresa y desarrolla medios para lograr su misión. Para ello, hay que analizar una serie de factores ya sean internos o externos a la empresa u organización. En Administración, existen cuatro actividades gerenciales principales que ayudarán a cumplir los objetivos de la organización. LA PLANEACIÓN – LA ORGANIZACIÓN – EL LIDERAZGO – EL CONTROL La Planeación implica que los administradores piensen, a través de sus objetivos y acciones, y con anticipación, que sus acciones se basan en algún método, plan o lógica, más que en una mera suposición. Los planes dan a la organización sus objetivos y fijan el mejor procedimiento para obtenerlos. Además, permiten:

Que la organización consiga y dedique los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos

Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y procedimientos escogidos, y

Que el progreso en la obtención de los objetivos sea vigilado y medido, para imponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio.

El primer paso en la planeación es la selección de las metas de la organización. Después, se fijan los objetivos de las secciones (sus divisiones, departamentos, etc.). Una vez escogidos los objetivos, se fijan los programas para alcanzarlos en formas sistemática. Al seleccionar los objetivos y elaborar los programas, el administrador considerará su factibilidad en las actuales circunstancias. 2.- Planeación

Es el proceso de determinar objetivos y definir la mejor manera de alcanzarlos. Se ocupa de los medios (cómo se debe hacer) y de los fines (qué es lo que tiene que hacer). La planeación puede definirse mejor según que sea formal e informal.

Planeación informal, en empresas pequeñas: Los ambulantes y algunos micro empresarios sólo se limitan a cómo quieren ir y cómo quieren llegar a determinados objetivos.

Planeación formal, en empresas grandes o pequeñas, tienen objetivos específicos. Por lo general, se plantean en forma escrita y son disponibles para todos los miembros de su organización. Aquí, la administración define en forma clara el camino que quiere tomar para llegar donde quiere llegar. Éste se cubre en un periodo de años determinados.



7

3.- Propósitos e importancia de la planeación

La planeación es una de las funciones principales de la administración. Podemos verla como conductora para la organización, la dirección y el control. Sin planes no se puede saber cómo organizar a la gente y los recursos. Los siguientes puntos son algunos importantes propósitos que cumple una planeación:

Da dirección: ayuda a los que son y no administradores en la empresa, para encaminarse hacia donde va la organización.

Reduce el impacto del cambio: porque aclara las consecuencias del impacto del cambio, desarrollando respuestas apropiadas.

Minimiza el desperdicio y la redundancia: es posible, por la planeación, ubicar y conocer las actividades que hacen demás y redundan.

Fija los estándares para facilitar el control: al establecer normas y procedimientos es posible controlar.

Establece el esfuerzo coordinado, porque sin ella no cumpliríamos nuestros objetivos.

4.- Tipos

Las organizaciones modernas son complejas. Aunque los planes estratégicos y los planes operacionales son muy usados por las organizaciones, los planes podemos dividirlos en:

Planes estratégicos, son los planes generales que cubren a toda una organización e incluyen la formulación de objetivos. Son diseñados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios.

Planes operacionales, son la manera de alcanzar los objetivos generales, es decir indican cómo serán implantados los planes estratégicos mediante las actividades diarias.

Planes a corto plazo, su duración de tiempo es corto, se limitan a la administración en menos de un año aproximadamente.

Planes a largo plazo, Tienen mayor duración. Ven todos los compromisos como variables.

Planes específicos, son definidos lo más claro posible, sin ser interpretados de

formas diferentes. No son ambiguos.

Planes direccionales, dan una orientación general, pero no encierra la administración dentro de objetivos o cursos de acción específicos. Son flexibles para hacer cambios cuando sea necesario.



8

Conocimiento administrativo,

metas de los demandantes y empleo de los insumos

Planeación

Organización

Integración del

personal

Dirección

Control

Para conducir los resultados

Se facilita por la

comunicación

que vincula también

la organización

en el ambiente externo

Revitalización del

sistema

Variables externas e información

1. Oportunidades 2. Limitantes 3. Otras

Insumos meta de los demandantes 1. Empleados 5. Gobiernos 2. Consumidores 6. Comunidad 3. Proveedores 7. Otros 4. Accionistas

Insumos

1. Humanos 2. Capital 3. Administrativos

4. Tecnológicos

Resultados

1. Productos 4. Satisfacción

2. Servicios 5. Integración de metas 3. Utilidades 6. Otros

AMBIENTE EXTERNO

AMBIENTE

EXTERNO

AMBIENTE EXTERNO



9

5.- Estrategia Etimología e historia El término estrategia es muy antiguo, proviene del vocablo griego strategos que inicialmente era sinónimo de “general en jefe de un ejército”, luego se le denominaría el “arte del general” debido a las habilidades que éste poseía al asumir el papel asignado. Desde la época de Pericles, strategos, era sinónimo de administración, liderazgo, oratoria, poder. Y después de Alejandro de Macedonia (330 a. c.) el término hacía referencia a la habilidad para aplicar la fuerza, vencer al enemigo y crear un sistema unificado de gobierno global. La estrategia surge en nuestra civilización desde tiempos remotos, puede decirse que la estrategia militar y diplomática son actos prehistóricos. Sólo hay que recordar que el hombre gustó de testimoniar los hechos, sobre todo de guerra, ya sean exitosas o fallidas, para usarlas como guías en el futuro. Esto se fue perfeccionando, y a través del tiempo, con el crecimiento de las sociedades y su gran variedad de conflictos sociales, muchos fueron los que se dedicaron, estudiaron, codificaron y probaron los conceptos estratégicos esenciales hasta lograr una estructura coherente de principios. Después de la Segunda Guerra Mundial, los estudiosos reconocieron a la estrategia como un factor clave en el éxito organizacional.

¿Qué es estrategia?

Hemos definido estrategia como un patrón o un plan que integra las principales metas u objetivos y políticas de una organización. Estas existen, por lo general, en casi todos los niveles de una organización o negocio. Dicho patrón, produce las principales políticas y planes para lograr tales metas u objetivos, la define, establece la clase de organización que es o pretende ser, precisa su naturaleza, etc. Este patrón es efectivo durante largos periodos, es lo que diferencia de una táctica. Una táctica no es una estrategia, porque éstas pueden surgir a cualquier nivel, ya que son lineamientos de corta duración, ajustables y asumen la acción y la interacción que las fuerzas contrarias usan para lograr metas especificas después de su contacto inicial. Una estrategia, define una base continúa enfocando esos ajustes hacia propósitos más ampliamente concebidos. Puede considerarse como guías para la acción o como los resultados de un comportamiento decisorio real. Dimensiones de la Estrategia Analizar una estrategia militar o diplomática y similares nos dará una idea básica lo que es estrategia y cuáles son sus elementos. Las estrategias formales tienen tres elementos:



10

Las metas (u objetivos) más importantes que deban alcanzarse, Las políticas más significativas que guiarán o limitarán la acción y Las principales secuencias de acción (o programas) que deberán lograr las metas

definidas dentro del límite establecido. El desarrollo de las metas u objetivos es parte integral de la formulación de las estrategias. Las estrategias efectivas, se desarrollan alrededor de pocos conceptos claves e impulsos, eso da cohesión equilibrio y claridad. Algunos impulsos son temporales, pero otros serán continuos y perseveran hasta el final de la estrategia. Las unidades organizacionales, deben coordinarse y las acciones deben controlarse, de lo contrario toda estrategia fracasará. La estrategia no sólo comprende lo impredecible, sino también lo desconocido, es decir, es necesario construir una posición que sea tan sólida (y potencialmente flexible) en ciertas áreas, que la organización pueda lograr sus metas a pesar de lo imprevisible del comportamiento, cuando se presenta la ocasión, de las fuerzas externas. Toda organización o empresa cuenta con muchas estrategias jerárquicamente relacionadas y sustentables entre sí. Cada una debe ser más o menos completa, congruente con el nivel de descentralización deseado. No obstante, cada una debe modelarse como un elemento de cohesión de la estrategia de alto nivel. Niveles de la estrategia

Si bien la estrategia se da en todos los niveles de la organización, podemos diferenciarlas en:

Estrategia de nivel corporativo: la formula la alta administración con el fin de supervisar los intereses y las operaciones de organizaciones que cuentan con más de una línea de negocios.

Estrategia a nivel de negocios: es una estrategia formulada para alcanzar las metas de negocios específicos.

Estrategia a nivel funcional: éstas son más detalladas que las estrategias organizacionales, además que sus horizontes de tiempo son más cortos.



11

Figura 2: Tres niveles de la Estrategia Estrategias a nivel funcional Más que clases de estrategias, podemos decir que en la actualidad es necesario desarrollar tipos de estrategias y políticas importantes en diferentes áreas de una empresa. Como veremos: - Crecimiento Las empresas utilizan estrategias de crecimiento y de esa forma determinan sus alcances. El crecimiento de una empresa no es al azar ni el infortunio, por el contrario es planeado y sincronizado. - Finanzas Las estrategias financieras se dan en toda organización, con o sin fines de lucro. Les permite financiar sus operaciones. - Organización Este tipo de estrategia se da comúnmente en las organizaciones. Permite definir su estructura, importante para el buen desarrollo de sus objetivos. - Personal Hay muchas estrategias dirigidas al área, mal denominada: Recursos Humanos, referidas a temas como las relaciones con los trabajadores, compensaciones por servicios, contratación de personal, capacitación y evaluación de los mismos, así como otras áreas especiales como el enriquecimiento del trabajo.

Mercadotecnia

Empresa de mercados múltiples

Unidad estratégica de

negocios Unidad estratégica de

negocios

Unidad estratégica de

negocios

Relaciones Humanas

Crecimiento Finanzas Organización Personal



12

- Relaciones Públicas Hoy en día la Calidad Total es una característica que adoptan las empresas modernas y uno de principales elementos es la atención al público. Actualmente, emplean un sin fin de estrategias que no van desligadas de sus objetivos generales. - Productos o Servicios Toda empresa vende productos o servicios. Es importante que la empresa emplee una estrategia, con el fin de llegar a sus clientes. - Mercadotecnia Una política de ventas o estrategias de mercadotecnia es importante para lograr uno de los pilares objetivos de toda empresa, Vender. Hoy en día, la publicidad y marketing es el ejemplo de esto. 6.- PLANEACION ESTRATEGICA PROCESO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA Planear una estrategia, no es especifica para todas las organizaciones, su formulación puede variar. Pero un proceso se puede desarrollar, al menos en forma conceptual. - Los Insumos Pueden ser limitantes en la administración de una empresa debido a sus recursos humanos, financieros y físicos. Se consideran insumos:

Personas Capital

Habilidades administrativas Habilidades técnicas Metas de los demandantes

- Perfil de la empresa Determina la posición de la empresa. Es el punto de partida que determina ¿Qué es?, ¿Cómo se encuentra? Y ¿A dónde se dirige o va?. La Alta Dirección es quien da el perfil. - Orientación de la alta dirección Está configurada en especial por los gerentes de alto nivel. Su orientación es importante para la formulación de la estrategia. Sus decisiones repercuten en la estrategia. - Propósito y objetivos principales Son los puntos finales hacia donde se dirigen las actividades de la empresa. Son el fundamento de cualquier programa de planeación. - Ambiente Externo Es importante para el buen desenvolvimiento de la empresa. Es necesario evaluar el ambiente externo actual y futuro en términos de amenazas y oportunidades. Estos se



13

centran en factores económicos, políticos, sociales, legales, demográficos y geográficos, ecológicos, para hacer competitiva la empresa. - Ambiente Interno El ambiente interno es lo referido a los recursos, asimismo sus fortalezas y debilidades en investigación y desarrollo, producción, operaciones, compras, mercadotecnia, productos y servicios. Otros factores internos importantes para formular una estrategia incluyen la evaluación de los recursos humanos y financiero así como la imagen de la compañía, la estructura y el clima de la organización, el sistema de planeación y control y las relaciones con los clientes. - Desarrollo de estrategias alternativas Se desarrollan con base en un análisis de los ambientes externo e interno. Una organización, utiliza muchas clases de estrategias: Se puede especializar o concentrar, se puede internacionalizar y ampliar la operación a otros países, usar una estrategia de liquidación o de contracción. Por lo general, las grandes compañías optan por una combinación de estrategias. - Evaluación y selección de estrategias Antes de elegir se deben evaluar con cuidado las diversas estrategias. La selección de estratégicas debe considerar, de acuerdo con los riesgos existentes, una decisión particular. Quizás no se puedan aprovechar algunas oportunidades rentables debido a que un fracaso en una operación riesgoza podría provocar la quiebra de la empresa. - Planeación a mediano y corto plazos, implantación y control Estos no son parte de la planeación estratégica, pero es importante indicarlas y considerarlas. La planeación a mediano y corto plazo se deben dar durante todas las fases del proceso. Los controles, se deben aplicar para monitorear el desempeño en comparación con los planes. - Coherencia y contingencia Es comprobar la coherencia y prepara planes de contingencia. 7.- ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE LA ESTRATEGIA Una estrategia es única para cada organización o empresa. El hecho de que una estrategia haya funcionado no es aval suficiente para juzgar cualquier otra estrategia. Algunos estudios sugieren ciertos criterios básicos para evaluar una estrategia, destacan entre ellos: claridad en el planeamiento, impacto motivacional, consistencia interna, compatibilidad con el entorno, disponibilidad de los recursos necesarios, grado de riesgo, congruencia con los valores personales de los directivos clave, horizonte temporal adecuado, y aplicabilidad. Pero una estrategia debe considerar ciertos factores y elementos estructurales básicos: - Objetivos claros y decisivos

Unos objetivos claros y precisos para que proporcionen continuidad, den cohesión al seleccionar las tácticas durante el horizonte temporal de la estrategia. No todas las metas deben ser escritas o precisadas numéricamente, pero sí deben entenderse bien y ser decisivas.



14

- Conservar la iniciativa Cumplir ciertos objetivos puede demandar mucho tiempo, es posible descender la moral. Es importante mantener la confianza conservando la iniciativa y lograr el éxito necesario para la independencia y la continuidad.

- Flexibilidad Ningún plan estratégico debe ser rígido.

- Liderazgo coordinado y comprometido Los lideres en una empresa, deben ser seleccionados y motivados, de tal manera, que sus propios intereses y valores coincidan con las necesidades del papel que se les asigne. Las estrategias exitosas requieren de compromisos, no sólo de aceptación.

- Sorpresa El factor sorpresa es un factor determinante. Atacar en los momentos esperados, con una correcta sincronización, podría alcanzar un éxito fuera de toda proporción.

- Seguridad Es importante al definir una estrategia desarrollar un sistema efectivo, lo suficientemente inteligente para prevenir sorpresas.

IMPLANTACION EXITOSA DE LAS ESTRATEGIAS Es diferente desarrollar una estrategia que implantarlas con eficacia. Hay ciertas recomendaciones que los administradores deben tener en cuenta (Administración, Harol Koonz, pág. 183):

Comunicación de las estrategias a todos los administradores que toman decisiones claves.

Desarrollo y comunicación de las premisas de planeación Seguridad de que los planes de acción contribuyen y reflejan objetivos y

estrategias importantes.

Revisión periódica de las estrategias. Desarrollo de estrategias y programas de contingencia. Adaptación de la estructura de la organización a las necesidades de la

planeación.

Insistencia continua en la estrategia e implantación. Creación de un clima empresarial que obligue a la planeación.

8.- Terminología Estrategia, es el patrón o el plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y a su vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Es Plan (como maniobra), patrón, posición, y perspectiva. La misión o el propósito, son términos que muchos confunden y que usan indistintamente. Cualquier clase de empresa organizada tiene un propósito o misión. Objetivos, establece qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los resultados, pero no establecen cómo serán logrados. Ejemplo: Las metas estratégicas son las principales metas de una organización, que afectan la dirección general y la viabilidad de la entidad.



15

Las Políticas, también son planes en el sentido que constituyen declaraciones o interpretaciones generales que guían o encauzan el pensamiento para la toma de decisiones. Es decir, son reglas, declaraciones, ideas generales, que guían el pensamiento de los administradores en la toma de decisiones expresando los límites dentro de los que debe ocurrir la acción. Estas reglas, muchas veces, toman la forma de decisiones de contingencia para resolver los conflictos que existen y se relacionan entre objetivos específicos. Las políticas principales, aquellas que guían a la dirección general y la posición de la entidad y que también determinan su viabilidad, se denominan políticas estratégicas. Las políticas son guías que necesitan cierta flexibilidad pues de lo contrario sería reglas Los procedimientos, son planes que establecen un método obligatorio para realizar las actividades futuras. Son series cronológicas, pautas de acción mas que de pensamiento, en que detallan la forma exacta en que se deben realizar determinadas actividades. Es importante, diferencias las políticas de los procedimientos, por ejemplo la política de una compañía es que todos vengan uniformados a trabajar y para cumplir esta política se elaboran los procedimientos para ponerla en práctica. Las reglas, describen con claridad las acciones específicas requeridas o lo que no se deben llevar a cabo, sin permitir libertad de acción, por lo general constituye el tipo más sencillo de un plan. Se diferencian con las políticas o los procedimientos porque éstas no requieren ni un orden ni un tiempo. Las reglas no requieren de discreción en su aplicación. Los programas, vienen a ser un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de acción; por lo general cuentan con el apoyo de presupuestos. Aquí se especifican la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos. Pueden ser generales o específicos. Los presupuestos, es una declaración de resultados esperados, expresan en términos numéricos es decir en forma de cantidad (horas hombre, unidades de producto, horas máquina, costos o cualquier otro término numérico). Están obligados a prepararse anticipadamente y son necesarios para el control. Éstos varían considerablemente en exactitud, detalle y propósito; son necesarios porque pone en práctica un plan.

II. ENFOQUE CONTINGENCIAL La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que pueda ocurrir o no. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón. Dentro de un aspecto más amplio, el enfoque contingencial destaca que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un modelo organizacional único y exclusivo, es decir, no existe una forma única que sea mejor para organizar con el propósito de alcanzar los objetivos, sumamente diversos, de las organizaciones dentro de un ambiente que también es sumamente variado. Los estudios actuales sobre las organizaciones complejas han llevado a una perspectiva teórica: la estructura de una organización y su funcionamiento son dependientes de su interrelación con el ambiente externo. La más notable contribución de los autores del enfoque contingencial consiste en la identificación de las variables



16

que producen mayor impacto sobre la organización, como son el ambiente y la tecnología, para predecir entonces las diferencias en la estructura y en el funcionamiento de las organizaciones debidas a las diferencias en estas variables. Así, diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizacionales para alcanzar una eficacia óptima. Se hace necesaria un modelo adecuado para cada situación dada. Por otro lado, diferente tecnologías conducen a diferentes diseños organizacionales. Las variaciones en el ambiente o en la tecnología conducen a variaciones en la estructura organizacional. Estudios han demostrado particularmente la cuestión del impacto ambiental sobre la estructura y el funcionamiento de la organización. El paradigma presentado es similar a la modelo de estimulo - respuesta propuesto por Skinner, que se ocupa básicamente de la educación de la respuesta, dejando de lado los procesos a través de los cuales un estimulo genera la emisión de una respuesta. Para Skinner, el comportamiento aprendido opera sobre el ambiente externo para provocar algún cambio en el ambiente, entonces el cambio ambiental será contingente con relación al comportamiento. La contingencia es una relación del tipo si – entonces. El concepto skkineriano de contingencia implica tres elementos principales: 1. Un estado ambiental anterior o señal; 2. Un comportamiento; 3. Una consecuencia. Skinner busca enfatizar las consecuencias ambientales como mecanismos controladores del comportamiento aprendido. El comportamiento actúa sobre el ambiente para producir una consecuencia determinada. Puede mantenerse, reforzarse, alterarse o suprimirse de acuerdo con las consecuencias producidas. De este modo, el comportamiento es una función de sus consecuencias. Este enfoque es eminentemente externo: hace énfasis en el efecto de las consecuencias ambientales sobre el comportamiento observable y objetivo de las personas. El Enfoque Contingencial marca una nueva etapa en la Teoría General de la Administración, por las siguientes razones: 1. La teoría clásica concibió la organización como un sistema cerrado, rígido y

mecánico (”teoría de la maquina”), sin conexión alguna con su ambiente exterior. La preocupación básica de los autores clásicos era encontrar la “mejor manera” (the best way) de organizar, valida para todo y cualquier tipo de organización. Con este principio se esboza una teoría normativa y prescriptiva (cómo hacer bien las cosas), impregnada de principios y recetas aplicables a todas las circunstancias, teniéndose en cuenta una apreciable dosis de sentido común. Lo que era válido para una organización, también era valido y generalizable para las demás organizaciones;

2. La teoría de las relaciones humanas, movimiento eminente humanizador de la

teoría de las organizaciones, a pesar de todas las críticas que hizo al enfoque clásico, no se libró de la concepción de la organización como sistema cerrado, ya que también su enfoque esta totalmente orientado hacia el interior de la organización. En este enfoque introvertido e introspectivo, la mayor preocupación



17

era el comportamiento humano y la interacción informal y social de los participantes en grupos sociales que moldeaban y determinaban el comportamiento individual. La tónica de la teoría de las relaciones humanas fue su intento por desplazar el respaldo de la teoría de las organizaciones en lo que tiene que ver con el proceso y los aspectos técnicos, hacia el grupo social y los aspectos sociales y del comportamiento. Al igual que en la teoría clásica, lo que era valido para una organización humana era valido y generalizable para las demás organizaciones, permaneciendo el carácter normativo y prescriptivo de la teoría, impregnada de principios y recetas aplicables a todas las circunstancias;

3. La teoría de la burocracia, iniciada a partir de la traducción al ingles de las obras de

Max Weber, se caracterizaba también por esa concepción introspectiva, restringida y limitada de la organización, ya que solo se preocupaba por los aspectos internos y formales de un sistema cerrado, hermético y monolítico. El énfasis en la división racional del trabajo, en la jerarquía de autoridad, en la imposición de reglas y de una disciplina rígida y la búsqueda de un carácter racional, impersonal y formal para el logro de la máxima eficiencia, condujo a una estructura organizacional tomada de la estandarización del desempeño humano y de la rutinización de las tareas para evitar la diversidad de las decisiones individuales . Con el diagnóstico de las disfunciones de la burocracia y de los conflictos, se inicia la critica a la organización burocrática y la revisión del modelo weberiano, el cual no toma en cuenta la interacción de la organización con el ambiente a través de fronteras relativamente permeables de un sistema que no es totalmente cerrado y de su adaptabilidad a las demandas externas;

4. Los primeros pasos de los estudios sobre la interacción organización - ambiente y

la concepción incipiente de la organización como sistema abierto empezó con la teoría estructuralista. La sociedad organizacional se aproxima bastante al concepto de un sistema de sistemas, de un macro enfoque inter y extraorganizacional. Además, el concepto de organización y el de hombre se amplia y redimensiona en un intento de integración entre los enfoques clásicos y humanísticos a partir de un modelo formulado por la teoría de la burocracia. Dentro de una percepción a la vez ecléctica y critica, los estructuralistas desarrollan análisis comparativos de las organizaciones y formulan tipologías destinadas a facilitar la ubicación de características y objetivos organizacionales, dentro de un enfoque explicativo y descriptivo;

5. La teoría neoclásica marca un retorno a los postulados clásicos debidamente

actualizados y realineados en una perspectiva de innovación y adaptación al cambio: es un enfoque nuevo, que utiliza viejos conceptos en una teoría que es, sin duda , la única que hasta aquí presenta un carácter universalista fundamentado en principios que pueden aplicarse universalmente. Al tiempo que realza la administración como un conjunto de procesos básicos (escuela operacional), de aplicación de varias funciones (escuela funcional), de acuerdo con los principios fundamentales y universales para alcanzar fines y metas, también se realzan objetivos (administración por objetivos). Surge aquí el problema de la eficiencia en el proceso y de la eficiencia en los resultados con relación a los objetivos. Igualmente, el elemento humano y los aspectos ambientales se consideran dentro de un pragmatismo destinado a volver la acción administrativa tan eficaz como



18

sea posible. El enfoque vuelve a ser normativo y prescriptivo, aunque en algunos aspectos se preocupe por ser explicativo y descriptivo;

6. La teoría del comportamiento, a partir de la herencia dejada por la teoría de las

relaciones humanas, amplió los conceptos de comportamiento social hacia el comportamiento organizacional, buscando comparar el estilo tradicional de administración con el moderno, basado en la comprensión de los conceptos comportamentales y motivacionales. La organización se estudia a través de la lente de un sistema de intercambios de estímulos y contribuciones dentro de una compleja trama de decisiones. Con la aparición del movimiento denominado desarrollo organizacional, el impacto de la interacción entre la organización y el mutable y dinámico ambiente que lo rodea toma impulso en dirección a un enfoque de sistemas abierto. Se subraya la necesidad de flexibilizar las organizaciones y de adaptarlas a los cambios ambientales como imperativo para sobrevivir y crecer . Para que una organización cambie y se adapte dinámicamente, es necesario cambiar no solo su estructura formal sino, principalmente el comportamiento de los participantes y sus relaciones interpersonales. A pesar del enfoque nítidamente descriptivo y explicativo, algunos autores del movimiento del desarrollo organizacional se aproximan ligeramente al enfoque normativo y prescriptivo. Hasta aquí, la preocupación de los autores esta centrada todavía dentro de las organizaciones, aunque se tomen algunos elementos del ambiente;

7. Con la teoría de sistemas surge la preocupación fundamental por la construcción de

modelos abiertos más o menos definidos y que interactúan en forma dinámica con el ambiente y cuyos sistemas que conforman una organización están interconectadas e interrelacionados, mientras que el suprasistema ambiental interactúa con los subsistemas y con la organización como sistema. Los sistemas vivos – sean individuos u organizaciones – se analizan como sistemas abiertos, es decir, abiertos al intercambio de materia, energía, información, con el ambiente que los rodea. No obstante ello, el énfasis se hace en las características organizacionales y en su adaptación continua a las exigencias ambientales. Así, la teoría de sistemas desarrolla una amplia concepción del funcionamiento organizacional, aunque demasiado abstracto para resolver problemas específicos de la organización y de su administración;

8. Sólo con la teoría contingencial tiene lugar el desplazamiento de la observación

desde adentro hacia fuera de la organización: se hace énfasis en el ambiente y en las exigencias ambientales sobre la dinámica organizacional. El enfoque contingencial señala que son las características ambientales las que condicionan las características organizacionales y que es en el ambiente donde pueden hallarse las explicaciones casuales de esas ultimas. En consecuencia, no hay una única “mejor manera” (the best way) de organizarse. Todo depende de las características ambientales relevantes para la organización. Los sistemas culturales, políticos, económicos, etc. afectan intensamente a las organizaciones al tiempo que están muy relacionados en una dinámica interacción con cada organización. Las características organizacionales sólo pueden entenderse mediante el análisis de las características ambientales con las cuales se enfrentan.



19

La Teoría Contingencial es un paso mas allá de la teoría de sistemas en la administración. “La visión contingente de la organización y de su administración sugiere que una organización es un sistema compuesto por subsistemas y enmarcados dentro de limites identificables con la relación a su suprasistema ambiental. La visión contingente, busca comprender las relaciones existentes dentro y entre los subsistemas, como también entre la organización y su ambiente, y definir patrones de relaciones o configuración de variables. Enfatiza la naturaleza multivariada de las organizaciones y busca comprender cómo operan éstas bajo condiciones variables y en circunstancias especificas. La visión contingente, está dirigida ante todo hacia la recomendación de diseños organizacionales (organizational designs) y sistemas gerenciales destinados a situaciones especificas”. 1.- TEORÍA CONTINGENCIAL La teoría contingencial enfatiza en que no hay nada absoluto en las organizaciones ni en la teoría administrativa: todo es relativo y siempre depende de algún factor. El enfoque contingencial explica que hay una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para alcanzar eficazmente los objetivos de la organización. En esta relación funcional, las variables ambientales se consideran variables independientes en tanto que las técnicas administrativas se toman como variables dependientes. En realidad no existe casualidad directa entre estas variables dependientes e independientes, ya que el ambiente no genera las técnicas administrativas. En vez de la relación causa –efecto, entre las variables independientes del ambiente y las variables administrativas dependientes, existe una relación funcional del tipo “si...entonces”, mediante la cual es posible alcanzar los objetivos de la organización. La relación funcional entre las variables independientes y dependientes no implica que haya una relación de causa – efecto, pues la administración es activa y no depende pasivamente del ambiente cuando se aplica la administración contingencial. Ante todo, buscan relaciones funcionales entre el ambiente independiente y las técnicas administrativas dependientes que mejoren la eficacia de la practica de la administración contingencial. En el enfoque contingencial hay un aspecto proactivo y no meramente reactivo; en este sentido, puede denominarse enfoque de “si – entonces”. El reconocimiento, el diagnostico y la adaptación a la situación son muy importantes para el enfoque contingencial; sin embargo, no son suficientes. Las relaciones funcionales entre las condiciones ambientales y las prácticas administrativas deben identificarse y especificarse constantemente. 2.- ORIGENES DE LA TEORÍA CONTINGENCIAL La teoría contingencial nació a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuales son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguían los supuestos de la teoría clásica, como la división del trabajo, la amplitud del control, la jerarquía de autoridad, etc.



20

Los resultados, sorprendentemente, condujeron a una nueva concepción de organizacional estructura de una organización y su funcionamiento dependen de la interacción con el ambiente externo. En otros términos, no existe una manera única y mejor (the best way) de organizar. Esas investigaciones y estudios fueron contingentes puesto que buscaban comprender y explicar el modo como funcionaban las empresas en diferentes condiciones, que varían de acuerdo con el ambiente o contexto que la empresa escogió para operar. Esto significa que esas condiciones son dictadas “desde afuera” de la empresa, es decir desde su ambiente. Tales contingencias externas pueden considerarse como oportunidades como imperativos o restricciones que influyen sobre la estructura y los procesos internos de la organización. Investigación de Chandler

En 1962, Chandler realizo una de las más serias investigaciones históricas sobre los cambios estructurales de las grandes organizaciones y los relacionó con la estrategia de negocios. Estudió de manera minuciosa la experiencia de cuatro grandes empresas norteamericanas -DUPont, General Motors, Estándar Oil Co. (New Jersey) y Sears Roebuck and Co.- y examinó comparativamente las mayores corporaciones norteamericanas, demostrando cómo la estructura de aquellas empresas se adaptó y ajusto de manera continua a su estrategia. La conclusión de Chandler, es que en la historia industrial de los últimos cien años, la estructura organizacional de las grandes empresas estuvo determinada, de manera gradual, por su estrategia de mercadeo. La estructura organizacional corresponde al diseño organizacional, es decir, a la forma organizacional que se escogió para integrar sus recursos, mientras que la estrategia corresponde al plan global de ubicación de sus recursos para atender la demanda del ambiente.

La conclusión del autor plantea que las grandes organizaciones pasaron por un proceso histórico que comprende cuatro fase:

1. Acumulación de recursos: iniciada luego de la Guerra de Secesión de los

EE.UU.(1865), con la expansión de la red ferroviaria que generó el fortalecimiento del mercado del hierro y el acero, y el moderno mercado de capitales. Con la migración rural y el inicio de la inmigración europea, la característica fundamental del periodo es el rápido crecimiento urbano, facilitado por los ferrocarriles. En esta fase, las empresas preferían sus instalaciones de producción antes que organizar una red de distribución. La preocupación por la materia prima, favoreció el crecimiento de los estamentos de compra y a la adquisición de empresas proveedores que dominaban el mercado de materias primas. De ahí se derivo el control por integración vertical que permitió la aparición de la economía a escala;

2. Racionalización del uso de los recursos: iniciada en pleno periodo de la integración

vertical. Las nuevas empresas integradas de esta manera se volvieron grandes y fue necesario organizarlas, pues acumularon más recursos (instalaciones y personal) de los que eran necesarios. Se requería que los costos se mantuvieran estables a través de la creación de una estructura funcional, con clara definición de líneas de autoridad y de comunicación. Las utilidades dependían de la racionalidad de la empresa y su estructura debía adecuarse a las variaciones del mercado. Para



21

reducir los riesgos de las fluctuaciones del mercado, las empresas se preocuparon por la planeación (planeación y control de la producción, determinación de plazos de entrega), la organización (creación de departamentos funcionales) y la coordinación (relación entre fabricación e ingeniería, diseño del producto y comercialización, compras y fabricación);

3. Continuación del crecimiento: la reorganización general de las empresas en la

segunda fase posibilitó un aumento de eficiencia en las ventas, las compras, la producción y la distribución con lo cual disminuyeron las diferencias de costo entre las diversas empresas. En consecuencia, las utilidades bajaron, el mercado se fue saturando, y disminuyeron las oportunidades de reducir aun más los costos. De allí surgió la decisión de diversificar y buscar nuevos productos y mercados. Como la vieja estructura funcional, creada en la fase anterior, no estaba preparada para esa diversificación, la nueva estrategia provoco el surgimiento de departamentos de investigación y desarrollo, ingeniería del producto y diseño industrial;

4. Racionalización del uso de los recursos en crecimiento: el énfasis reside en la

estrategia de mercadeo para abarcar nuevas líneas de productos y nuevos mercados. Los canales de autoridad y de comunicación de la estructura funcional, inadecuados para responder a la complejidad creciente de productos y operaciones, llevaron a una nueva estructura de división por departamentos. General Motors y DuPont fueron las pioneras en la estructura multidepartamentalizada: cada línea principal de productos pasa a ser administrada por una división autónoma e integrada que involucraba todas las funciones de staff necesarias. De allí la necesidad de racionalizar la aplicación de los recursos en crecimiento, la preocupación creciente por la planeación a largo plazo, la administración orientada hacia objetivos y la evaluación del desempeño de cada división. Por un lado, la descentralización de las operaciones y, por otro, la centralización de los controles administrativos.

Las diferentes clases de estructuras organizacionales fueron necesarias para enfrentar con eficiencia las estrategias y los ambientes. El cambio ambiental es el factor principal en la escogencia de la estructura adecuada: “durante el tiempo en que una empresa pertenece a una industria cuyos mercados, fuente de materia prima y procesos productivos permanecen relativamente invariables, son pocas las decisiones empresariales que deben tomarse...... pero cuando la tecnología, los mercados y las fuentes de provisión cambian rápidamente, los defectos de esta estructura se hacen mas evidentes”. En resumen los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias que exigen diferentes estructuras organizacionales. Investigación de burns y stalker Tom Burns y G. M. Stalker, dos sociólogos industriales, investigaron veinte industrias inglesas para verificar la relación existente entre las prácticas administrativas y el ambiente externo de esas industrias. Quedaron impresionados por los diferentes métodos y procedimientos administrativos encontrados allí. Clasificaron las industrias investigadas en dos tipos: organizaciones “mecánicas” y “orgánicas”. Las organizaciones mecanicistas presentan las siguientes características principales:



22

La estructura burocrática se basa en una minuciosa división del trabajo; Los cargos son ocupados por especialistas con atribuciones perfectamente

definidas; La centralización es muy marcada, ya que las decisiones son generalmente

tomadas en los niveles superiores de la empresa; La jerarquía es rígida, basada en órdenes; El sistema de control es simple, la información asciende a través de una sucesión

de filtros y las decisiones descienden a través de una sucesión de amplificadores; Predomina la interacción vertical entre superior – subordinado; El control del supervisor se torna más estrecho; Se tiene mayor confianza en las reglas y procedimientos formales; Se hace énfasis en los principios de la teoría clásica. Las organizaciones orgánicas presentan las siguientes características principales: Las estructuras son flexibles, es decir, no presentan una división y fragmentación

del trabajo bien definidas; Los cargos se redefinen continuamente debido a la interacción con los otros

individuos que participan en la tarea; Presentan una relativa descentralización, con decisiones delegadas en los niveles

inferiores; Las tareas son ejecutadas con base en el conocimiento global que los individuos

tienen de la empresa; Predomina la interacción lateral sobre la vertical; El control de supervisor presenta una mayor amplitud; Se hace énfasis en los principios de la teoría de las relaciones humanas. Burns y Stalker señalan que parece haber dos sistemas divergentes de práctica administrativa. Un sistema denominado “mecanicista”, apropiado para una empresa que opera en condiciones ambientales en transformación. En términos de “tipos ideales”, sus principales características son las siguientes:

En los sistemas mecanicistas, los problemas y las tareas con que el conjunto se enfrenta, son asignados a especialistas. Cada individuo se empeña en su tarea como si ésta fuera distinta de las tareas reales de la empresa, en cuanto totalidad, o como si fuera objeto de un subcontrato. Alguien en la cúpula tiene que responder por la importancia de ella. Los métodos, obligaciones y poderes técnicos atribuidos a cada función están definidos con precisión. La interacción dentro de la administración tiende a volverse vertical, esto es, entre el superior y el subordinado. Las operaciones y el comportamiento de trabajo están regidos por instrucciones y decisiones emitidas por los superiores. Esta jerarquía se mantiene implícitamente por la suposición de que todo el conocimiento relativo a la situación de la firma y sus tareas sólo se encuentra, o solo debería encontrarse, en el vértice de la firma. La administración constituye una jerarquía completa bien conocida en los organigramas, y opera un sistema de control simple en el cual la información fluye hacia arriba a través de una sucesión de filtros y las decisiones e instrucciones corren hacia abajo a través de una sucesión de amplificadores.



23

Los sistemas orgánicos se adaptan a condiciones inestables, cuando surgen problemas y exigencias de acción que no pueden ser fragmentados y distribuidos entre especialistas en una jerarquía claramente definida. Los individuos tiene que realizar sus tareas especiales basados en el conocimiento que posean de las tareas de la firma en su totalidad. Los trabajos pierden mucho de su definición formal en términos de métodos, obligaciones y poderes, pues estos tienen que redefinirse continuamente por la interacción, tanto lateral como vertical, con otros individuos que cumplen la misma tarea. La comunicación entre personas de categorías diferentes se asemeja mas a la consulta lateral que a la orden vertical. La jefatura no se considera infalible.

Estos autores concluyeron que la forma mecanicista de organización es más apropiada en condiciones ambientales relativamente estables; mientras que la forma orgánica es más apropiada en condiciones ambientales de cambio e innovación. En resumen, existe un imperativo ambiental: el ambiente determina la estructura y el funcionamiento de las organizaciones. Más recientemente, Toffler, en su libro O Choque do futuro, confirmó las conclusiones de Burns y Stalker al destacar que las nuevas sociedades del futuro serán dinámicas y cambiantes en extremo; por tanto, las organizaciones deberán ser orgánicas si quieren mantenerse al ritmo del ambiente turbulento. Es decir, deben ser innovadoras, transitorias y cambiar con frecuencia su sistema interno, de modo tal que los cargos y las responsabilidades pueden cambiar con celeridad. Las estructuras organizacionales serán extremadamente flexibles y variables, lo cual otras organizaciones. La flexibilidad aparece con mayor nitidez en los “proyectos” o “fuerzas – tareas” en los cuales se distribuyen los grupos para resolver problemas específicos, transitorios y etéreos. Esta organización transitoria –del tipo aquí y ahora (ad – hoc)- que se agrupa y se disuelve, que se modifica y s altera a cada instante, obliga a que las personas cambien de lugar con rapidez, en vez de mantener posiciones fijas en el cuadro organizacional. La jerarquía experimentará un colapso: se necesitará mayor información y con mayor rapidez, lo cual acabará con la jerarquía vertical característica de la burocracia. Los sistemas deberán ser transitorios, capaces de adaptarse con rapidez a los cambios sustanciales. En esta nueva sociedad nacerá una nueva forma de organización; la adhocracia (opuesta a la burocracia), que caracterizará por conformar equipos transitorios de trabajo capaces de desarrollar tareas diferentes e innovadoras basadas en el conocimiento, con atribuciones y responsabilidades fluidas y cambiantes, pocas reglas y reglamentos y autoridad centralizada. Investigación de Lawrence y Lorsch En 1972, Lawrence y Lorsch llevaron a cabo una Investigación sobre la oposición organización –ambiente, la cual marca el surgimiento de la teoría contingencial, cuyo nombre derivó la Investigación. Preocupados por las características que deben tener las empresas para enfrentar con eficiencia las diferentes condiciones externas, tecnológicas y de mercado, hicieron una Investigación comparando diez empresas en tres diferentes medios industriales –plásticos, alimentos empacados y recipientes (containers). Los autores concluyeron que los problemas organizacionales básicos son la diferenciación y la integración.



24

1. Concepto de diferenciación Las organizaciones presentan una característica de diferenciación que consiste en la división de la organización en subsistemas o departamentos, en los que cada cual desempeña una tarea especializada en un contexto ambiental también especializado. En cada subsistema o departamento sólo tiende a influir aquella parte del ambiente que es pertinente para cumplir su propia tarea especializada. Si los ambientes específicos difieren en cuanto a las demandas que hacen, aparecen diferenciaciones en la estructura y en los enfoques empleados por los departamentos. Así, del ambiente general emergen ambientes específicos que corresponden a un subsistema o a un departamento de la organización. 2. Concepto de integración La integración se refiere al proceso opuesto, al proceso generado por presiones provenientes del ambiente general de la organización para unificar los esfuerzos y la coordinación entre los diversos departamentos (o subsistemas). Al tratar con ambientes externos, las empresas van segmentándose en unidades cuya tarea es manejar una parte de las condiciones existentes fuera de la organización (por ejemplo, las unidades de ventas, de producción y de Investigación). Cada uno de estos segmentos interactúa con un segmento del universo exterior a la empresa. Esta división del trabajo en departamento (subsistemas) indica un estado de diferenciación. No obstante, estos departamentos deben realizar un esfuerzo conjunto y unificado para alcanzar los objetivos de la organización; en consecuencia, se presenta un proceso de integración. Cuanto mas complejos sean los problemas de integración (por la diferenciación acentuada en una organización o por las fuertes presiones ambientales), más medios de integración se utilizarán. Cuanto más simple sean los problemas de integración, mayor será la utilización de soluciones simples dentro del sistema formal y las relaciones administrativas directas entre los departamentos. Ambos estados –diferenciación e integración- son opuestos y antagónicos: cuando mas diferenciada es una organización, mas difícil es solucionar los conflictos de los departamentos y obtener una colaboración efectiva. 3. Concepto de integración y diferenciación requeridas La diferenciación e integración “requeridas” se refieren a predicciones del ambiente de la empresa. Sostiene que la empresa que más se aproxime a las características requeridas por el ambiente estará mas cerca del éxito que la empresa que se aparte mucho de ellas. “A medida que los sistemas aumentan de tamaño, se dividen (diferencian) en partes cuyo funcionamiento tiene que ser integrado para que el sistema entero marche bien”. 4. El desarrollo de Investigación La Investigación fue desarrollada de la manera siguiente: a) Los autores escogieron industrias de plásticos, de alimentos empacados y de

recipientes (containers) de alto y de bajo desempeño (éxito en los negocios); b) Escogieron ambientes industriales de diferentes grados de certeza y de estabilidad,

desde ambientes de rápido cambio en sus mercados e innovación tecnológica (que



25

exigen diferenciación e integración muy marcada frente a la incertidumbre e inestabilidad del mercado) hasta ambientes estables (que exigen pequeña diferenciación organizacional y menores exigencias de integración);

c) Consideraron el ambiente general a través de tres sectores del mercado (ambientes específicos):

- el ambiente del mercado - el ambiente técnico – económico; - el ambiente científico relacionado con la industria;

d) concluyeron que las industrias con elevado desempeño presentan las características siguientes:

- mayor adaptación a las necesidades del ambiente a través de una alta diferenciación, principalmente en los departamentos relacionados directamente con el problema ambiental;

- integración interdepartamental a través de una necesidad de trabajo conjunto e integrado.

Estas cuatro investigaciones revelaron la estrecha dependencia de la organización frente al ambiente y a la tecnología que ella utiliza. Tales características son variables dependientes del ambiente y de la tecnología, lo cual explica la enorme importancia del estudio de estos dos elementos. 5.- Teoría contingencial Basados en esta Investigación, los autores formularon la teoría contingencial: no existe una manera de organizar única y mejor; por lo contrario, las organizaciones necesitan ser sistemáticamente adecuadas a las condiciones ambientales. La teoría contingencial presenta los siguientes aspectos básicos: a) La organización es de naturaleza sistémica, es decir, es un sistema abierto; b) Las variables organizacionales presentan una compleja interrelación entre si y con

el ambiente, lo cual explica la intima relación entre las variables externas (certeza, estabilidad del ambiente) y los estados internos de la organización (diferenciación e integración organizacionales), como también con el tipo de solución utilizado en los conflictos interdepartamentales e interpersonales;

c) Las variables ambientales funcionan como variables independientes, mientras que las variables organizacionales son variables dependientes de aquellas.

En general, la teoría contingencial procura explicar que no hay nada de absoluto en los principios de la organización. Los aspectos universales y normativos deben sustituirse por el criterio de adecuación entre organización y ambiente y tecnología. MEDIO AMBIENTE EXTERNO Las organizaciones son subsistemas de un suprasistema mas amplio: el medio ambiente: Tiene limites identificables pero permeables que los separan de su medio. Reciben insumos a través de estos límites, los transforman y entregan productos. Conforme la sociedad se torna mas y mas compleja y dinámica, las organizaciones necesitan dedicar cada vez mas atención a las fuerzas del ambiente.



26

3.- MEDIO AMBIENTE, LIMITES Y ORGANIZACIONES Para el teórico de las organizaciones y el administrador en activo es importante tener un entendimiento mas explícito de los efectos del medio ambiente sobre las organizaciones. En un ambiente relativamente estable quizá algunos principios de organización y/o administración sean apropiados para las operaciones uniformes. Un a organización de producción masiva como línea de ensamble de automóviles quizá opere mas eficientemente bajo una jerarquía rígida con una planeación y control precisos una cotidianización de las actividades. Este enfoque seria apropiado también para una organización de servicio rutinario como la oficina de correo. En contraste, otras organizaciones, que operan en un medio incierto y con tecnología que no es rutinaria, podrían desempeñarse de manera más eficiente bajo un grupo de principios muy diferentes. Un laboratorio de investigación y desarrollo, o un programa universitario de graduados, por ejemplo, tendrían un medio ambiente muy diferente y se caracterizarían por una estructura flexible, actividades y proceso de planeación y control adaptables. Por tanto, esencial empezar con el suprasistema ambiental en lugar de comenzar con cualquier subsistema interno, al aplicar los conceptos de sistemas y contingencia al estudio de las organizaciones y su administración. “El primer paso debería siempre tratar de ascender al siguiente nivel superior de la organización del sistema para estudiar la dependencia de este con respecto al suprasistema del que forma parte, ya que el suprasistema fija los limites de variedad de comportamiento del sistema dependiente.” 4.- PUNTO DE VISTA DE SISTEMA ABIERTO La reorganización es un sistema abierto que intercambia información, energía y materiales con su ambiente. En esta perspectiva, las organizaciones dependen para su supervivencia de un intercambio de bienes y servicios con su medio ambiente. Este punto de vista de sistemas abierto hace que el estudio de las organizaciones sea mucho más difícil que con perspectiva de sistema cerrado, concentrarse en las operaciones internas y restar importancia a las influencias del medio. Sin embargo, eso podría llevar a conclusiones erróneas. Es necesario aclarar un punto. Cuando se habla de organizaciones como sistemas abiertos, debemos decir sistemas “relativamente” abiertos. En realidad, la mayoría de los organismos biológicos y sistemas sociales son “parcialmente abiertos” y “parcialmente cerrados”. La organización esta “selectivamente “ abierta a los insumos. La organización no puede responder a todas las influencias ambientales posibles; debe establecerse un “ámbito” para sus actividades y limites que le separen del medio ambiente externo. 5.- LIMITES ORGANIZACIONALES El concepto de limites nos ayuda a entender la distinción entre sistemas abiertos y cerrados. El sistema relativamente cerrado tiene limites permeables en el interior y un suprasistema más amplio. Los límites se pueden definir de una manera relativamente fácil en los sistemas físicos y biológicos, por que son visibles. Por ejemplo podemos



27

definir los límites físicos del cuerpo humano de una manera muy precisa. Sin embargo, ¿que ocurre cuando partimos de una descripción puramente física de los limites del ser humano?¿Cómo podemos describir los limites sociológicos y psicológicos del comportamiento humano? Debemos empezar por definir el límite entre el ser humano y la sociedad en términos de actividades o procesos más que en estructuras físicas. 6.- EL MEDIO AMBIENTE SOCIAL (GENERAL) En el sentido más amplio, el medio ambiente es todo lo externo a los límites de la organización. Sin embargo, seria útil pensar en el medio ambiente de dos maneras:

a) El medio ambiente social (general), que afecta a todas las organizaciones en una sociedad determinada, y

b) El medio ambiente de tareas (especifico), que afecta a la organización en forma

mas directa. Muchas fuerzas en el nivel del ambiente social (general o macro) influyen en las organizaciones. Con frecuencia se dan por descontadas estas condiciones sin conceder mucha atención a la forma en que afectan las operaciones internas de las organizaciones.

Se han sugerido varios esquemas de clasificación para las características ambientales que afectan a todas las organizaciones. Estas características representan un marco de referencia uniformador para las empresas, los sindicatos, las agencias gubernamentales y todas las demás organizaciones. Por ejemplo, aunque la mayoría de las grandes universidades estatales operan en ambientes específicos diferentes (el estado individual), todas tienen muchas características similares. Los sistemas de escuela pública en Nueva jersey y en Oregon tienen muchas semejanzas. Estas características ambientales generales tienen un efecto importante para determinar los recursos disponibles para insumos, la misión especifica, los procesos de transformación mas apropiados y la aceptación de los productos de la organización. 7.- CARACTERISTICAS AMBIENTALES GENERALES QUE AFECTAN LAS ORGANIZACIONES Cultural. Incluyen los antecedentes históricos, ideologías, valores y normas de la sociedad. Los puntos de vista sobre las relaciones de autoridad, esquemas de liderazgo, relaciones interpersonales, razonamiento, ciencia y tecnología definen la naturaleza de las instituciones sociales. Tecnológica. El nivel de adelanto científico y tecnológico en la sociedad, incluyendo la base física (plantas, equipo, instalaciones) y la base de conocimientos de la tecnología. Es el grado en el que la comunidad científica y tecnológica es capaz de desarrollar nuevos conocimientos y aplicarlos. Educativa. El nivel general de alfabetización de la población. El grado de complejidad y especialización del sistema educativo. La proporción de personas con un alto nivel profesional y/o capacitación especializada.



28

Políticas. El clima político general de la sociedad. El grado de concentración del poder político. La naturaleza de la organización política (grado de descentralización, diversidades funciones etc.). El sistema de partidos políticos. Legales. Consideraciones constitucionales, naturaleza del sistema legal, jurisdicciones de las distintas unidades gubernamentales. Leyes especificas acerca de la formación, tasas impositivas y control de las organizaciones. Recursos Naturales. La naturaleza, cantidad y disponibilidad de recursos naturales, incluyendo las condiciones climáticas y otras. Demográficas. La naturaleza de los recursos humanos disponibles para la sociedad; su numero, distribución, edad y sexo. Concentración y urbanización de las poblaciones que es una característica de las sociedades industrializadas. Sociológicas. Estructura de clases y movilidad. Definición de las responsabilidades sociales. Naturaleza de la organización social y desarrollo de las instituciones sociales. Económicas. Marco económico general, incluyendo el tipo de las organizaciones económicas –propiedad privada en oposición a la publica; centralización o descentralización de la planificación económica; e sistema bancario y las políticas fiscales. Los niveles de inversión en recursos físicos y las características del consumo. 8.- EL MEDIO AMBIENTE DE TAREAS (ESPECIFICO) La organización individual, al tiempo que opera en el medio ambiente general descrito antes, podría no estar directamente influida y quizá no podría responder a toas estas fuerzas. El medio ambiente de tareas se define como las fuerzas más específicas que son importantes en los procesos de transformación y toma de decisiones de organización individual. El medio ambiente general es el mismo para todas las organizaciones en una sociedad determinada. El medio ambiente general es el mismo para todas las organizaciones en una sociedad determinada. El medio ambiente especifico es diferente en cada organización. La distinción entre medio ambiente general y especifico no siempre es muy clara, y continuamente cambia. Las fuerzas en el medio ambiente general continuamente “penetran” el ambiente especifico de una organización determinada. Por ejemplo, las universidades tradicionalmente han podido mantener barreras ante las fuerzas externas (la torre de marfil) y han restringido su ambiente específico a una gama limitada de factores. Sin embargo, cada vez más, las fuerzas del ambiente general, como los conflictos internacionales, las actividades políticas y los movimientos de minorías y feministas se han convertido en fuerzas importantes en su ambiente específico. Las organizaciones empresariales han tenido que considerar muchas condiciones sociales mas amplias, como los movimientos de derechos civiles o la contaminación ambiental, como parte de su ambiente específico.



29

9.- COMPONENTES IMPORTANTES DEL MEDIO AMBIENTE ESPECÍFICO DE UNA EMPRESA INDUSTRIAL CLÁSICA. Componentes de consumidores - Distribuidores de productos y servicios - Usuarios finales de los productos o servicios Componentes de proveedores - Proveedores de nuevos materiales - Proveedores de equipo - Proveedores de partes del producto - Suministro de fuerza laboral Componentes de competidores - Competidores para el suministro - Competidores para el mercado Componente sociopolítico - Control regulador estatal sobre la industria - Actitud política publica hacia la industria y su producto particular - Relaciones con los sindicatos con jurisdicción en la organización Componente tecnológico - Responder a los nuevos requerimientos tecnológicos de la propia industria y de las

industrias del ramo en la generación del producto o servicio - Mejoramiento y desarrollo de nuevos productos mediante la instrumentación de los

avances tecnológicos en la industria. 10.- EL MEDIO AMBIENTE “PERCIBIDO” El medio ambiente especifico tiene un efecto sobre las metas y los valores, estructura la tecnología, las relaciones humanas y los procesos administrativos dentro de las organizaciones. Pero la relación de causa y efecto no es sencilla ni está claramente delimitada. Las características “objetivas” o reales del medio ambiente afectan las organizaciones, pero las percepciones y las creencias de los miembros internos, particularmente de los administradores como responsables de la toma de decisiones, son igualmente importantes. La información del exterior pasa a través de procesos perceptivos cognoscitivos (de pensamiento) que producen las decisiones que afectan las características internas de la organización. Las organizaciones participan en muchas actividades que intentan ofrecer información mas precisa referente a sus medios. Se abocan a realizar proyecciones a largo plazo de tendencias económicas, tecnológicas, y sociales. Tienen personal de investigación de mercado que trata de evaluar los cambiantes requerimientos y preferencias del consumidor. Contratan representantes legislativos y cabilderos para mantenerse informados sobre acciones del gobierno. Siguen de cerca de los competidores. Participan en muchas actividades para adquirir mas información y reducir su incertidumbre. Sin embargo, toda esta información “real” debe aun ser filtrada e interpretada por la mente humana.



30

Los administradores en dos organizaciones diferentes de la misma industria quizá tengan puntos de vista diferentes sobre el medio ambiente 11.- TIPOLOGIA DE LOS AMBIENTES Aunque el ambiente sea uno solo, cada organización esta expuesta apenas a una parte de éste, la cual puede presentar ciertas características que difieren de las demás. Para facilitar el estudio y el análisis ambiental existen ciertas tipologías de los ambientes pueden clasificarse en: 1. Según su estructura, en homogéneos y heterogéneos:

a) Ambiente homogéneo: en este los proveedores, los clientes y los competidores son semejantes. El ambiente es homogéneo cuando hay poco segmentación de os mercados;

b) Ambiente heterogéneo: cuando se presenta mucha diferenciación entre proveedores, clientes y competidores lo que causa diversos problemas a la organización. El ambiente es heterogéneo cuando hay mucha segmentación en los mercados.

En realidad, los ambientes homogéneos y los heterogéneos no son simplemente dos tipos ambientales, sino dos extremos de un continuum; 2.- Según su dinámica, en estables e inestables:

a) Ambiente Estable: cuando se presentan pocos cambios o ninguno, y si se

presentan se caracterizan por un desarrollo lento y previsible. Es un ambiente tranquilo y previsible;

b) Ambiente Inestable: ambiente dinámico en que se presentan muchos

cambios y en el que los agentes provocan cambios constantes, experimentándose influencias recíprocas, lo que conforma un campo dinámico de fuerzas. La inestabilidad provocada por los cambios genera incertidumbre en la organización

Esta tipología puede reducirse a dos continua: heterogeneidad-homogeneidad y estabilidad-inestabilidad . Cuanto más homogéneo se el ambiente de tarea, menor diferenciación se exigirá de la organización, pues las limitadas presiones impuestas a esta podrán ser resueltas mediante una estructura organizacional simple y con poca departamentalización.



31

12.- TECNOLOGÍA Junto con El ambiente, la tecnología es otra variable independiente que influye poderosamente sobre las características organizacionales (variables dependientes). Además del impacto ambiental (para muchos autores, imperativo ambiental) existen el impacto tecnológico (para muchos autores, imperativo tecnológico) sobre las organizaciones. Todas las organizaciones utilizan alguna forma de tecnología para ejecutar sus operaciones y realizar sus tareas. La tecnología adoptada podrá ser elemental y rudimentaria (como el aseo y la limpieza con cepillo o escoba) o sofisticada (como el procesamiento de datos a través del computador). Sin embargo, algo es evidente: todas las organizaciones dependen de un tipo de tecnología o de tecnologías para poder funcionar y alcanzar sus objetivos.

III. TEORIA DE SISTEMAS 1.- ORIGENES DE LA TEORIA DE SISTEMAS La teoría general de sistemas (TGS) surgió con los trabajos del biólogo Alemán Ludwing von Bertalanffy, publicado entre 1950 – 1968. Bertalanffy criticaba la visión que se tiene del mundo, fraccionada en diferentes áreas, como física, química, biología, psicología, etc. Divisiones atributarias cuyas fronteras están sólidamente definidas presentando también espacios vacíos (áreas blancas) entre ellas, a pesar de que la naturaleza no está dividida en ninguna de esas partes. La teoría general de sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden describirse significativamente en términos de sus elementos separados. La comprensión de los sistemas sólo ocurre cuando se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes. El agua es diferente del hidrógeno y del oxígeno. EL bosque es diferente de cada uno de sus árboles.

La TGC se fundamenta en tres premisas básicas:

a. Los sistemas existen dentro de sistemas. Las moléculas existen dentro de las

células, las células dentro de tejidos, los tejidos dentro de órganos dentro de organismos, los organismos dentro de colonias dentro de culturas primarias, las culturas dentro de conjuntos mayores de culturas, y así sucesivamente.

b. Los sistemas son abiertos. Esta premisa es consecuencia de la anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o el mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en aquellos que le son contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de intercambio infinito con su ambiente, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, es decir, pierde sus fuentes de energía;

c. Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Para los sistemas biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva. Los tejidos musculares, por ejemplo, se contraen porque están constituidos por una estructura celular que permite contracciones.



32

El concepto de sistema pasó a dominar las ciencias y, principalmente, la administración. Si se habla de astronomía, se piensa en el sistema solar; si el tema es fisiología se piensa en el sistema nervioso, en el sistema circulatorio, en el sistema digestivo. La sociología habla de sistema social, la economía de sistemas monetarios, la física de sistemas atómicos, y así sucesivamente. En la actualidad, el enfoque sistémico es tan común en administración, que se utiliza en todo momento. Es evidente que “las teorías tradicionales de la organización han propendido por ver la organización humana como un sistema cerrado. Esa tendencia ha llevado a no considerar los diferentes ambientes. También llevó a una excesiva concentración en los principios de funcionamiento organizacional interno, con la consiguiente falla en el desarrollo y la comprensión de los procesos de retroalimentación (feedback) que son esenciales para la supervivencia”.

Por otro lado “el punto débil del micro enfoque en el pasado fue doble:

a. Trató con pocas variables significantes de la situación total: b. Muchas veces ha sido sustentado en variables indebidas. Dio importancia a

algunas variables que no la tenían. La teoría de sistemas penetró rápidamente en la teoría administrativa por dos razones básicas:

a. Por una parte, debido a la necesidad de una síntesis y de una integración mayor de las teorías que la precedieron, esfuerzo que se intentó con bastante éxito con la aplicación de las ciencias del comportamiento al estudio de la organización desarrollado por los behavioristas.

b. Por otra parte, la matemática, la cibernética, de un modo general, y la tecnología de la información, de un modo especial, trajeron inmensas posibilidades de desarrollo y operacionalización de las ideas que convergían hacia una teoría de sistemas aplicada a la administración.

2.- CONCEPTO DE SISTEMAS La palabra sistema tiene muchas connotaciones: “un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes; un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado y cuyo resultado (output) es mayor que el resultado de las unidades podrían tener si funcionaran independientemente. Por ejemplo: el ser humano es un sistema que consta de varios órganos y miembros, y solamente cuando éstos sistema que consta de varios órganos y miembros, y solamente cuando éstos funcionan de modo coordinado, él hombre es eficaz. De igual manera, se puede pensar que la organización es un sistema que consta de varias partes interactuantes”. En realidad, el sistema es “un todo organizado o complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes, formando un todo complejo o unitario”. 3.- CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS De la definición de Bertalanffy, según la cual el sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas, se deducen dos conceptos; el de propósito (u objetivo) y



33

el de globalismo (o totalidad). Esos dos conceptos reflejan dos características básicas en un sistema. a. Propósito u objetivo: Todo sistema tiene uno o varios propósitos y objetivos.

Las unidades o elementos (u objetos), como también las relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo.

b. Globalismo o totalidad: Todo sistema tiene una naturaleza orgánica, por lo cual una acción que produzca cambio en una de las unidades del sistema, muy probablemente producirá cambios en todas las otras unidades de éste. En otras palabras, cualquier estímulo en cualquier unidad del sistema afectará a todas las demás unidades, debido a la relación existente entre ellas El efecto total de esos cambios o alteraciones se presentará como un ajuste de todo el sistema, el cual siempre reaccionará globalmente a cualquier estímulo producido en cualquier parte o unidad. Entre las diferentes partes del sistema se da una relación de causas y efecto. De este modo, el sistema sufre cambios y el ajuste sistemático es continuo, derivándose de ello dos fenómenos; el de entropía y el de homeostasis”.

4.- TIPOS DE SISTEMAS

Existe una gran diversidad de sistemas y una amplia gama de tipologías para clasificarlos, de acuerdo con ciertas características básicas: A. En cuanto a su constitución, los sistemas pueden ser físicos o

abstractos:

Sistema físicos o concretos, cuando están compuestos por equipos, por maquinaria y por objetos y cosas reales. En resumen, cuando están compuestos de hardware”. Pueden describirse en términos cuantitativos de desempeño.

Sistema abstractos, cuando están compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas,. Aquí los símbolos representan atributos y objetos, que muchas veces sólo existen en el pensamiento de las personas. En resumen, cuando se componen de software”.

En realidad, hay complementariedad entre sistemas físicos y sistemas abstractos: los sistemas físicos (como las máquinas, por ejemplo) necesitan un sistema abstracto (programación) para poder operar y desempeñar sus funciones. Lo recíproco también es verdadero:

B. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos.

Sistemas cerrados: son los que no presentan intercambio con el ambiente que los rodea, pues son herméticos a cualquier influencia ambiental. Así los sistemas cerrados no reciben ninguna influencia del ambiente, y por otra parte, tampoco lo influencian. No reciben ningún recurso externo y no producen nada que sea enviado hacia fuera. En riesgos, no existen sistemas cerrados, en la aceptación precisa del término. Los autores han dado el nombre de sistema cerrado aquellos sistemas cuyo comportamiento no



34

totalmente determinístico y programado y que operan con muy pequeño intercambio de materia y energía con el ambiente. Son los llamados sistemas mecánicos, como máquina y equipo.

Sistemas abiertos: Son los sistemas que presentan relaciones de

intercambio con el ambientes, a través de entradas (insumos) y salidas (productos). Los sistemas abiertos intercambian materia y energía regularmente con el ambiente. Son eminentemente adaptativos, es decir, para sobrevivir debe reajustarse constantemente a las condiciones del medio. Mantienen un juego recíproco con las fuerzas del ambiente y la calidad de su estructura se optimiza cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximándose a una operación adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-organización.

5.- PARAMETROS DE LOS SISTEMAS Además de los elementos (o partes u objetos), el sistema se caracteriza por las relaciones entre ellos, las cuales constituyen los lazos que unen los elementos (u objetos) entre sí. El sistema se caracteriza por determinados parámetros. Estos son constantes arbitrarias que determinan, por sus propiedades, el valor y la descripción dimensional de un sistema específico o de un componente del mismo. Los parámetros de los sistemas son: - Entrada o insumo (input); - Procedimiento o transformación (throughput); - Salida, resultado o producto (output); - Retroacción, retroalimentación o retroinformación (feedback); - Ambiente (environment).

Entrada Salida Ambiente Procedimiento Ambiente Retroacción



35

Entrada o insumo o impulso es la fuerza de arranque o de partida del sistema que provee el material o la energía para la operación de éste.

Salida, producto o resultado. Es la facilidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son los productos (salida). Estos deben ser congruentes (coherentes) con el objetivo del sistema.

Procesamiento, proceso o transformación es el fenómeno que produce cambios, en el mecanismo de conversión de insumos en productos o resultados

Retroacción, retroalimentación, retroinformación o alimentación de retorno, es la función del sistema que busca comparar el producto (salida) con un criterio o un estándar previamente establecido. La retroalimentación tiene por objetivo el control, es decir, el estado de un sistema sujeto a un monitor (monitoreo). Este último es un término que implica una función de guía, de dirección y de acompañamiento. Así, la retroalimentación es un subsistema planteado para “sentir” el producto (registrado su intensidad o calidad) y seguidamente, compararlo con un estándar o criterio preestablecido, manteniéndolo controlado dentro de dicho estándar o criterio.

Ambiente: Es el medio que rodea externamente al sistema. El sistema y el ambiente se encuentra, pues, interrelacionados y son interdependientes. El sistema es influenciado por el ambiente a través de los insumos (entrada) y lo influencia, a su vez, a través de sus productos (salida).

6.- SISTEMA ABIERTO

El sistema abierto mantiene un intercambio de transacción con el ambiente y se conserva constantemente en el mismo estado (autorregulación), a pesar de que la materia y la energía que lo integran se renuevan constantemente (equilibrio dinámico y homeostasis). El organismo humano, por ejemplo, no puede considerarse una simple aglomeración de elementos separados, sino un sistema definido que posee integridad y organización. Así , el sistema abierto, como el organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye sobre él, alcanzando un estado equilibrio dinámico en ese medio. El modelo de sistema abierto es siempre un complejo de elementos en interacción y en intercambio continuo con el ambiente. Dentro de ese nuevo posicionamiento, el enfoque sistémico tiene profundas repercusiones en la teoría administrativa. 7.- DIFFERENCIA ENTRE SISTEMA ABIERTO Y CERRADO Existen diferencias fundamentales entre los sistemas abiertos (como los sistemas biológicos y sociales; la célula, la planta, el hombre, la organización, la sociedad) y los sistemas cerrados (como los sistemas físicos; las máquinas, el reloj, el termostato).

El sistema abierto esta en constante interacción dual con el ambiente. Dual, en el sentido de que lo influencia y es influenciado por él; actúa, pues, a un tiempo, como variable independiente y como variable dependiente del ambiente. El sistema cerrado no interactúa con el ambiente.

El sistema abierto tiene capacidad de crecimiento, cambio, adaptación al ambiente y hasta auto reproducción, naturalmente, bajo ciertas condiciones ambientales. El sistema cerrado no tiene esa capacidad. Por tanto, el estado actual y final o futuro del sistema abierto no está necesaria ni rígidamente condicionado por su estado original o inicial. Esto porque el sistema abierto



36

tiene reversibilidad. Al contrario, el estado actual y futuro final del sistema cerrado será siempre su estado original o inicial;

Es una contingencia del sistema abierto competir con otros sistemas, lo que no ocurre con el sistema cerrado.

Tal como los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias o principalmente que mantienen estrecha relación entre sí, pero que pueden estudiarse individualmente. a. ingestión, Las empresas hacen o compras materiales para procesarlos de

alguna manera. Las empresas adquieren dinero, maquinas y personas del ambiente con el fin de ayudar a otras funciones, exactamente como los organismos vivos (animales, y plantas) ingieren alimentos, agua y aire, para suplir otras funciones y mantener su fuente de energía.

b. Procesamiento, en el animal la comida es ingerida y procesada por el organismo y transformada en energía y en provisión de células orgánicas. En la empresa, la producción es equivalente a ese ciclo animal.

c. Reacción al ambiente, La empresa reacciona su ambiente cambiando sus materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Los cambios pueden efectuarse en los productos, en el proceso o en la estructura.

d. Suministro de las partes, las diversas partes del organismo vivos pueden ser abastecidas por materiales, exactamente como el sistema sanguíneo abastece de alimento a las partes del cuerpo humano. A los participantes de la empresa se les suministran no solo el significado de sus funciones, sino también los datos de compras, producción, ventas, o contabilidad, y se le recompensa principalmente mediante salarios y beneficios.

e. Regeneración de las partes, las partes del organismo vivo pierden su eficiencia, se enferman o mueren, debido a diversas causas, y deben ser regeneradas y/o reubicadas con el propósito de que sobrevivan en conjunto. Los miembros de la empresa también pueden enfermar, pueden jubilarse o morir. Las máquinas pueden volverse obsoletas. Tanto hombres como maquinas deben mantenerse o reubicarse, de ahí las misiones del personal y de mantenimiento.

f. Organización, La organización necesita un sistema nervioso central, pues las diversas funciones de producción, compras comercialización, recompensas y mantenimiento deben ser coordinadas. Esto se logra a través de la administración y conlleva problemas de control, toma decisiones, planeación y algunas veces, de reproducción con el fin de adaptarse al ambiente.

8.- LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTO La descripción del sistema abierto es exactamente aplicable a una organización empresarial. Una empresa es un sistema creado por el hombre, que mantiene una interacción dinámica con su ambiente, ya sea con los clientes, los proveedores, los competidores, las entidades sindicales, los órganos gubernamentales o muchos otros



37

agentes externos. Influye sobre el ambiente y recibe influencias de éste. Además, es un sistema integrado por diversas partes relacionadas entre sí, que trabajan en armonía unas con otras, con el propósito de alcanzar una serie de objetivos, tanto de la organización como de sus participantes. La idea de tratar la organización como un sistema abierto no es nueva. Ya Herbert Spencer afirmaba a comienzo de siglo (Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos esenciales). - En el crecimiento - En el hecho de volverse mas complejo a medida que crece - En el hecho de que al volverse mas complejo, sus partes exigen una creciente

interdependencia - Porque en términos temporales su vida es muy extensa, en comparación con la

vida de sus unidades componentes. - Porque en ambos casos existen crecientes integración acompañada por creciente

heterogeneidad. 9.- CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS Las organizaciones poseen todas las características de los sistemas abiertos. Antes de introducir al lector en modelos más sofisticados de organizaciones, es necesario presentar algunas características básicas de las organizaciones.

Comportamiento probabilistico y no determinístico de las organizaciones

Como todos los sistemas sociales, las organizaciones son sistemas abiertos afectados por cambios en sus ambientes, denominados variables externas. El ambiente no tiene, potencialmente, fronteras e incluye variables desconocidas e incontroladas. Por otra pare, las consecuencias de los sistemas sociales son probabilísticas y no determinísticas. El comportamiento humano nunca es totalmente previsible. Las personas son complejas, responden a muchas variables, que no son totalmente comprensibles, incluyendo aquellas que pertenecen al autocontrol. Por estas razones, la administración no puede esperar que consumidores, proveedores, agencias reguladores y otros, tengan un comportamiento previsible.

Las organizaciones como parte de una sociedad mayor constituida por partes menores

Las organizaciones se perciben como sistemas dentro de sistemas. Los sistemas son “complejos de elementos colocados en interacción”. El énfasis entre los elementos produce un todo que no puede ser comprendido mediante la simple investigación de las diversas partes tomadas aisladamente.

Interdependencia de las partes La organización es un sistema social con partes interdependientes a interrelacionadas. El sistema organizacional comparte con los sistemas biológicos la propiedad de una intensa interdependencia de sus partes, de modo que un cambio en una de ellas provoca un impacto sobre las demás.



38

Homeostasis o “estado de equilibrio” La organización puede alcanzar un “estado de equilibrio” solamente cuando se presentan dos requisitos; unidireccionalidad y progreso. a. Unidireccionalidad o constancia de dirección; es decir, a pesar de los

cambios del ambiente o de la empresa, se alcanzan los mismo resultados o condiciones previstos. A través de otros medios el sistema continúa orientado hacia el mismo fin.

b. Progreso con respecto al fin, Es decir, el sistema mantiene con relación al fin deseado un grado de progreso que está dentro de los límites definidos como tolerables. Tal grado pueden mejorarse cuando la empresa alcanza la condición prevista con menor esfuerzo, con mayor precisión para un esfuerzo relativamente menor y bajo condiciones de gran variabilidad.

En tanto sistema abierto, la organización necesita conciliar dos procesos opuestos que son imprescindibles para su supervivencia.

La homeostasis, que es la tendencia del sistema a permanecer estático o en equilibrio manteniendo su statu quo interno.

La adaptabilidad, que es el cambio en la organización del sistema, en su interacción o en los estándares necesarios, para lograra un nuevo y diferente estado de equilibrio con el ambiente externo, pero alterando su statu quo interno.

La homeostasis garantiza la rutina del sistema, mientras que la adaptabilidad lleva a la ruptura, al cambio y a la innovación. Rutina y ruptura, permanencia e innovación, estabilidad y cambio. Los dos procesos necesitan ser llevados a cabo por la organización para garantizar su viabilidad.

1. Frontera o límite Es la línea que sirve para demarcar lo que está dentro y lo que está fuera del sistema. No siempre la frontera de un sistema existe físicamente. Una definición operacional de frontera, por ejemplo, plantea que ésta consiste de una línea cerrada alrededor de variables seleccionadas entre aquellos que tengan mayor intercambio (de energía, información, etc.) con el sistema. La organización tiene fronteras que las diferencias de los ambientes. Las fronteras varían en cuanto al grado de permeabilidad son líneas de demarcación que pueden permitir un mayor o menor intercambio con el ambiente.

2. Morfogénesis

El sistema organizacional, a diferencia de los sistemas mecánicos y aun de los sistemas biológicos, tienen capacidad para modificar sus formas estructurales básicas; es la propiedad morfogénica de las organización, considerada por Buckley como su principal característica identificadora. Una máquina no puede cambiar sus engranajes y un animal no puede crear una cabeza adicional. Sin embargo la organización puede modificarse su constitución y estructura por un proceso cibernético, a través del cual sus miembros comparan los resultados deseados con los resultados obtenidos y detectan los errores que deben corregir para modificar la situación.



39

10.- MODELO DE ORGANIZACIÓN

Al analizar algunos de los diversos modelos de organización que se estudiarán en este capítulo, Shein propone una relación de aspectos que una teoría de sistemas debería considerar en la definición de organización

La organización debe considerar como un sistema abierto, en constante interacción con el ambiente, recibiendo materia prima, persona, energía e información y transformándolas o convirtiéndolas en productos o servicios que se envían al ambiente.

La organización debe concebir com un sistema con objetivos o funciones múltiples, que implican interacciones múltiples con el ambiente.

La organización debe verse como constituida por muchos subsistemas que están en interacción dinámica unos con otros. Se debe de analizar el comportamiento de tales subsistemas en vez de estudiar simplemente los fenómenos organizacionales en función de comportamiento individuales.

Dado que los subsistemas son mutuamente dependientes, los cambios ocurridos en uno de ellos probablemente afecten el comportamiento de otro o de los demás.

La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros sistemas. El funcionamiento de determinada organización no puede comprenderse sin consideración explícita de las demandas y limitaciones impuestas por el ambiente.

Los múltiples nexos entre la organización y su ambiente difícil la explicación clara de las fronteras de cualquier organización.

A continuación analizaremos dos modelos de organización: - Modelo de Katz y Kahn; - Modelo socio técnico de Tavistock. 11.- MODELOS DE KATZ Y KAHN

Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organización más amplio y complejo mediante la aplicación de la teoría de sistemas y la teoría de las organizaciones. Luego compararon las posibilidades de aplicación de las principales corrientes sociológicas y psicológicas en el análisis organizacional, proponiendo que la teoría de las organizaciones se libere de las restricciones y limitaciones de los enfoques previos y utilice la teoría general de sistemas. Según el modelo propuesto por ellos, la organización presenta las siguientes características típicas de un sistema abierto: a. La organización como sistema abierto Para Katz y Kahn, la organización como sistema abierto presenta las siguientes características:

Importación (entrada) la organización recibe insumos del ambiente y necesita provisiones renovadas de energía de otras instituciones, o de personas o del medio ambiente material. Ninguna estructura social es autosuficiente ni autocontenida;



40

Transformación (procesamiento); los sistemas abiertos, transforman la energía disponible. La organización procesa y transforma sus insumos en productos acabados, mano de obra, servicios.

Exportación (salida), los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el ambiente.

Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten; El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importación transformación-exportación.

Entropía negativa; Para sobrevivir, los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entrópico y reabastecerse de energía manteniendo indefinidamente su estructura organizacional.

Información como insumo, retroalimentación negativa y proceso de codificación, Sin embargo, reciben también insumos de carácter informativo que proporcionan señales sobre el ambiente y sobre su propósito funcionamiento en relación a éste. El tipo más simple de insumo de información es la retroalimentación negativa (negative feedback), que le permite al sistema corregir sus desvíos del camino correcto.

Estado de equilibrio y homeostasis dinámica: el sistema abierto busca mantener una cierta constancia en el intercambio de energía importada y exportada del ambiente, asegurando su carácter organizacional y evitando el proceso entrópico.

Diferenciación: como todo sistema abierto, la organización tiende a la diferenciación es decir, a la multiplicación y elaboración de funciones, lo que le trae también multiplicación de roles y diferenciación interna.

Equifinalidad; los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equifinalidad, el cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales. A medida que los sistemas abiertos desarrollan mecanismos reguladores (homeostasis) para ajustar sus operaciones, la cantidad equifinalidad puede reducirse. Sin embargo la equifinidad permanece.

Límites o fronteras: como sistema abierto, la organización presenta límites o fronteras en decir, barreras entre el sistema y el ambiente.

b. Las organizaciones como una clase de sistema social Como clase especial de sistemas abiertos las organizaciones tiene propiedades peculiares pero también comparte las otras anteriores todos los sistemas sociales incluidas las organizaciones se conforman por actividades estandarizadas ellas son repetidas relativamente en el espacio y en el tiempo, esta existen con relación al consumo de energía al sistema y la transformación de esta. c. Característica de primer orden según modelo

El sistema social es independiente de cualquier parte física determinada pudiendo aligerarla. El sistema social es la estructuración de eventos o acontecimientos y no la estructuración de partes físicas. Mientras que los sistemas físicos o biológicos tiene estructuras anatómicas que pueden ser identificadas como automóviles o los organismos.

Los sistemas sociales necesitan insumos de producción y de mantenimiento. Los sistemas sociales tiene su naturaleza planeada, es decir son sistemas

esencialmente inventados, creados por el hombre e imperfectos; sistemas



41

que se afirman en actitudes percepciones creencias, motivaciones, hábitos, y expectativas de los seres humanos.

Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biológicos.

d. CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONALES Toda organización crea su propia cultura o clima con sus propios tabúes, costumbre y usos esto refleja las normas y valores del sistema, las disputas internas y externas los procesos de trabajos y el ejercicio de la autoridad dentro del sistema. e. DINAMICA DEL SISTEMA

En las organizaciones sociales se usa la expresión dinámica del sistema principal, y los subsistemas que los componen se caracterizan por su propia dinámica que impele en una determinada estructura para que se convierta cada vez mas en lo que es básicamente.

f. CONCEPTO DE EFICACIA ORGANIZACIONAL

Como sistema abierto las organizaciones sobreviven solamente cuando son capaces de mantener negentropia, es decir importación bajo todas las formas de cantidades mayores de energía que las devuelve, al ambiente como producto. Según Katz y Kahn la eficiencia se refiere a qué cantidad de los insumos de una organización sale como producto y cuanto es absorbida por el sistema.

g. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE ROLES Rol es el conjunto de actividades exigidas a un individuo que ocupa una determinada posición en una organización. La organización puede considerarse como constituida o roles o por un conjunto de actividades asi como por conjunto de roles o de grupos que se superponen, la organización es una estructura de roles.

12.- MODELOS SOCIOTECNICO DE TAVISTOCK

El modelo sociotécnico de Tavistock fue propuesto por sociólogos y psicólogos del Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock, con base en resultados de investigaciones realizaciones por ellos en minas de carbón inglesas y en empresas textiles hindúes. La organización se concibe como un sistema sociotécnico. Además de considerarse como un sistema abierto en interacción constante con su ambiente, la organización también se concibe como un sistema sociotécnico estructurado sobre dos subsistemas. La organización se concibe como un sistema sociotécnico. Además de considerarse como un sistema sociotécnico estructurado sobre dos subsistemas:

a) El subsistema técnico: que comprende las tareas que van a desempeñarse, las instalaciones físicas, el equipo e instrumentos utilizados, las exigencias de las tareas, los instrumentos y técnicas operacionales, el ambiente físico y la manera como está dispuesto, así como también la duración de las tareas. En resumen, el subsistema técnico cubre la



42

tecnología, el territorio y el tiempo. Además es el responsable de la eficacia potencial de la organización.

b) El subsistema social: que comprende a los individuos, sus características

físicas y psicológicas, las relaciones sociales entre los individuos encargados de la ejecución de la tarea, así como las exigencias de su organización, tanto formal como informal, en la situación de trabajo. El subsistema social transforma la eficiencia potencial en eficiencia real.


Universidad Los Ángeles de Chimbote Sistema de Educación Abierta 43

EL SISTEMA SOCIOTECNICO Instalaciones físicas Subsistema Máquinas y equipos Eficiencia Técnico Tecnología potencial Exigencias de la tarea Sistema Sociotécnico Personas Susistema Relaciones sociales Eficiencia Social Habilidades y capacidades real Necesidades y aspiraciones



44

Bibliografía EL PROCESO ESTRATÉGICO: Conceptos, contextos y Casos, Mintzberg, Henry/

Brian Quinn, James.2da edición, México, 1993. ADMINISTRACION: Teoría y Práctica. Stephen P. Robbins. Printice Hall Inc. México,

1987. ADMINISTRACION: Una Perspectiva. Harold Koontz / Heinz Weihrich. McGraw Hill,

Inc. 10º edición. USA. 1994. PLANEACIÓN TÁCTICA: Produciendo resultados en corto plazo. George L. Morrisey,

Printice Hall Hispanoamericana S.A., México, 1996. ADMINISTRACION, James A. F. Stoner / R. Edward Freeman. 5ta. Edición, México,

1994. Burns, Tom y Stalker, George.- “The management of innovation”, Tavistock.

Londres l961. Chandler, Alfred.- “Strategy and structure: Charpers in the history of American

industry enterprise”, MIT. Press, Cambridge. 1962 Daftm Richard.- “Teoría organizativa”, West Publishing. St. Paul.l993 Deesler, Gary.-“Organization and management: A contingency approach”. Prentice

Hall. Nueva Jersey. 1985. Hellriegel, Don.y Slocum, Jhon.-“Administración”. Editorial Thompson Editores.

México. 1998 Schermerhorn, Jhon.- “Administración”. Limusa Wiley .México. 2000 Bateman, Thomas y Snell, Scout.- “Administración: Una ventaja competitiva”. Mc

Graw Hill. México. 2001.



45

CUESTIONARIO:



46

l.- ¿Cuáles son los tipos de planes y como se relacional? ¿En qué difieren? 2.- ¿Cuáles son los orígenes y los objetivos de la teoría de Contingencias? 3.- ¿Cuál es la relación entre planeación y desempeño organizacional? 4.- ¿Por qué es la planeación una función administrativa esencial? 5.- ¿Qué tipos de planes utilizan los administradores? 6.- ¿Cree UD. Que la planeación adquirirá más importancia en el futuro o que será un factor Importante para los gerentes? 7.- Si la planeación es tan vital, ¿porqué algunos gerentes prefieren no aplicarla? ¿Qué les podría decir usted a estos gerentes? 8.- ¿En que difiere la planeación realizada por un ejecutivo a nivel superior de aquella efectuada por un supervisor? 9.- ¿De qué manera afecta la incertidumbre ambiental a la planeación? 10.- Compare una misión de una organización con sus objetivos.



47

CAPITULO II: PENSAMIENTO ESTRATEGICO EN

LAS ORGANIZACIONES



48

CAPITULO II: PENSAMIENTO ESTRATEGICO EN LAS ORGANIZACIONES

1.- Introducción En las últimas tres décadas del siglo XX hemos visto, en el campo de la Administración, el advenimiento y la desaparición de muchas teorías y modas que han creado estilos de dirección estratégica en las empresas. Las compañías constantemente se enfrentan a alternativas que implican seguir la moda, aferrarse a la tradición o retar el pasado y buscar nuevas perspectivas para un mundo que está cambiando aceleradamente. En el campo de la dirección estratégica, tres estilos han dominado la escena en las tres últimas decadas y han surgido como un desarrollo de la teoría administrativa contemporánea en respuesta a las condiciones sociales y económicas de su época. Cada uno tuvo fortalezas pero también tuvieron sus debilidades. Esos estilos, adoptados por las empresas del mundo en diferentes períodos de tiempo según su etapa de evolución, han sido:

El estilo de planeación, en el cual un futuro predecible se basaba en el análisis de lo probable (1970-1983).

El estilo visionario, en el cual un futuro impredecible se basaba en la imaginación de lo posible (1984-1991).

El estilo del aprendizaje, en el cual un futuro desconocido aparece de pronto y lo enfrentamos teniendo como base la comprensión de lo actual (1992-2000?).

2.- El Estilo de Planeación En la década de los 60´s y a principios de los 70´s había un sentimiento general de seguridad y de estabilidad. Fue una época de muchas empresas de éxito, de una poderosa economía de postguerra y de unas sociedades unidas por poderosas instituciones (el gobierno, la iglesia, la familia, la ley). Rowan Gibson (consultor independiente), describe a las empresas de esas décadas, como viajando por una autopista sin límites y en un lujoso automóvil. Las empresas creían que el futuro les pertenecía y que podían conducir hacia él con piloto automático. No era extraño entonces que en esa época tuviera origen la proliferación de herramientas de planeación y análisis, como fueron las técnicas de análisis del portafolio, y entre ellas las más utilizadas fueron la matriz crecimiento-participación en el mercado del Grupo de Boston (BCG) y a la matriz tres por tres atribuída por algunos a la General Electric (GE) y por otros a McKinsey & Co. o a la Shell. La creencia generalizada era que las economías, los mercados y los clientes se comportaban de manera lógica y predecible. La estrategia se abordaba como la armada de un rompecabezas, donde la respuesta correcta a la solución del problema se basaba en la aplicación de herramientas de planeación estratégica. Suponiendo que las herramientas se usaran correctamente, el estilo de planeación trazaba un camino para alcanzar objetivos futuros y creaba las escalas contra las cuales se medían los resultados. Las empresas se enfrascaron en la planeación

../GMerc058.htm

http://www.bcg.com/

http://www.ge.com/

http://www.mckinsey.com/

http://www.countonshell.com/



49

estratégica y produjeron planes que en la práctica no eran otra cosa que una versión ampliada de los objetivos financieros. Estos planes se esforzaban en la precisión de las cifras pero eran superficiales en cuanto a la estrategia propiamente dicha. En la medida en que los análisis parecían producir respuestas acertadas, estos planes se volvían inflexibles e inmodificables, sin importar que se estuvieran presentando cambios en las condiciones económicas o del mercado. Muchas empresas no pudieron reaccionar ante la desestabilización de las economías y de los mercados, situación que ocurrió a mediados de la década de los setentas. El mundo occidental entró en una recesión (1973-1975), vivió dos crisis petroleras (1970 y 1974) y presenció la terminación de la guerra de Vietnam (1975), la desaceleración de la carrera espacial, el surgimiento de Japón como una potencia manufacturera, el surgimiento del mito de una nueva técnica japonesa de administración y el papel restrictivo que tuvo el poder de los sindicatos. En general, muchas empresas perdieron su enfoque y su contacto con la realidad, especialmente con sus clientes. La sobredependencia de las herramientas de análisis llevaron a una parálisis generada por la obsesión por el análisis y se vieron empresas incapaces de dar un paso sin que las piezas de su rompecabezas estuvieran todas puestas en su lugar. Las empresas se atascaron en medio de la rigidez que le dieron al plan de negocios, lo que se convirtió en la mejor receta para producir desastres empresariales. (Recuerdese que la IBM fue declarada muerta en 1979 y que empresas de la talla del Bank of América, Citicorp, Du Pont, General Motors (GM) e Intel estaban en cuidados intensivos). El Estilo Visionario La década de los ochentas se caracterizó por una ideología conservadora, por las desregularización, por un enfasís en el individuo y en la habilidad del empresario. A medida que los modelos de planeación estratégica cayeron en desgracia (1983) -- ver Los Juegos de Guerra -- las organizaciones más exitosas fueron aquellas que rompieron con los viejos moldes, que no extrapolaron linealmente el presente sino que crearon una visión del futuro. Desarrolle una visión inspiradora fue el lema de la época. Los lideres visionarios fueron la inspiración de sus empresas cuando describieron lo que podría ser posible y no se empecinaron en seguir lo que los modelos analíticos les delineaban detalladamente. Bien empleado el estilo visionario le llevó optimismo a unas fuerzas laborales sumidas en el pesimismo causado por la situación económica de la década anterior. Este estilo creó en las empresas la sensación que tenían un norte y en la gente un aliciente para luchar por el logro de sus aspiraciones. Sin embargo, como en el modelo de planeación, muchos gerentes fueron superficiales en la creación de la visión y su ligereza no le prestó un buen servicio al proceso. La visión que ellos trataron de vender fue tan ambigua, que no se distinguía de las declaraciones sobre la misión de la empresa, hasta el punto de ser ignorada o ridiculizada. Después del Lunes Negro (19 Oct 1987), cuando las economias, los mercados, las acciones y los precios de la propiedad raiz empezaron a caer (ese día los inversionistas

http://www.ibm.com/

http://www.bankamerica.com/

http://www.citigroup.com/

http://www.dupont.com/

http://www.gm.com/

http://www.intel.com/

../GMerc041.htm



50

perdieron en conjunto cerca de un trillón de dólares), muchos de los lideres visionarios fueron incapaces de crear nuevas visiones o de motivar a la gente para evitar que ellas y sus empresas cayeran en el abismo. Esa ambiguedad creada por una visión inapropiada fue tan funesta como la producida por la inflexibilidad en la ejecución del plan corporativo. El Estilo del Aprendizaje En los primeros años de la década de los noventas, surgieron nuevos lideres que sortearon exitosamente el caos que estaba produciendo las demandas de unos consumidores más sofisticados, nuevas formas de competencia, el poder de la tecnología, unos mercados financieros impredecibles y unas políticas económicas de choque. Las compañías que respondieron a éstas nuevas condiciones desbloqueando sus estructuras y procesos, liberando a sus empleados de la rigidez de los manuales, dándoles sistemas de soporte, creando comunidades de lideres y aprendices, pudieron sortear las situaciones súbitamente cambiantes y mantener el buen desempeño de sus negocios. Otros en cambio, cayeron en una trayectoria errática, fueron incapaces de sobrevivir a la tensión de los cambios aparentemente inexplicables de la demanda y adoptaron una variedad cambiante de medicinas:

centralizar/descentralizar función/proceso controlar/delegar

precio/calidad precio/servicio orden/caos

Empresas que habían adoptado la noción en voga en los años ochentas que la gente era un activo, se pasaron de pronto al otro extremo y en los años noventa empezaron a manejar a la gente como un pasivo. Justo a tiempo, reestructuración, reingeniería, fueron las cortinas de humo para adelgazar las organizaciones reduciendo personal y costos. Aquellas empresas incapaces de innovar, se alinearon con la estrategia de competir solamente con precios. Refraseando a CK Prahalad (Universidad de Michigan ):

"...la reducción de tamaño fue como una anorexia corporativa, nos hizo más frugales y más delgados pero no necesariamente más sanos. Fundamentalmente necesitábamos crecer y necesitábamos cambiar. Teníamos que construir el futuro músculo y nos dedicamos sólo a quitar la grasa corporativa."

Con márgenes de utilidad decrecientes, sin liquidez, sin flexibilidad en la producción, con estructuras corporativas todavía de mando y control, muchas empresas fueron incapaces de responder a las necesidades cambiantes de los clientes o a las condiciones del mercado. Una vez más, el atascamiento produjo el fracaso empresarial.



51

Muchos de los espasmos empresariales de las décadas de los ochentas y de los noventas, ocurrieron en aquellas empresas de gerencia zigzagueante, que sin mayor análisis de situación, pasaron de una moda a otra: siguieron hoy a los gurus de la excelencia y después a los de la calidad, la reingeniería, la competencia, para seguir luego a los del cambio, la delegación, la renovación, la reinvención, la reducción de tamaño, la virtualidad, la cultura, el caos, el justo a tiempo y la transformación. Empresas como Ford, Shell, Harley Davidson, Hewlett-Packard, Chrysler, EDS, FedEx e Intel, junto con el MIT, descubrieron la importancia del aprendizaje institucional duradero y crearon la Sociedad para el Aprendizaje Institucional. Ellos comprendieron que debían reforzar la habilidad de las personas para que dejaran de ser aportantes a los problemas de la empresa y abandonaran su papel de bomberos extinguiendo constantemente incendios a medida que sus gerentes salían de una crisis para entrar en otra. Empresas como éstas entendieron la importancia de crear una comunidad de líderes y de aprendices ( Peter Senge, MIT ), lo que exije desarrollar líderes de línea, que son gerentes capaces de introducir y aplicar nuevas ideas, también líderes ejecutivos de alto nivel que dirijan el cambio cultural, enlaces internos que se desplacen por la organización difundiendo y fomentando el compromiso con las nuevas ideas y prácticas. La creación de comunidades de aprendices es el otro frente que se han empeñado en desarrollar y esto implica la investigación disciplinada, el mejoramiento de las capaciades y conocimientos de la gente, formar gente que trabaje en equipo para lograr resultados prácticos y absorber conocimientos prácticos. Este enfoque les está permitiendo constantemente estar monitoreando y reaccionando a lo que está ocurriendo, encauzando la inteligencia y el espíritu de la gente en todos los niveles de la organización para asegurar la innovación, la difusión continua de conocimientos, el experimentar nuevas maneras de hacer las cosas que es lo que Henry Mintzberg (McGill University, Canadá) llamó el enfoque del aprendizaje de la gerencia estratégica. La década de los noventas y el siglo veinte terminan dejando tras de sí una crisis económica que afecta a una tercera parte de los países del mundo. En 1997 el milagro del crecimiento económico de los "tigres" del sureste asiático se frenó bruscamente. Primero fue Tailandia (Julio, 1997), con una devaluación de su moneda, el baht, del 15%; luego el virus financiero se propagó de inmediato a Malasia, Singapur, Indonesia y Filipinas. Poco después Corea del Sur, Japón, Hong Kong y China se vieron afectados por una crisis asiática que se convirtió en un verdadero colapso. Se desdibujó el mito del "modelo asiático". La crisis de Asia ya se propagó a América Latina. En enero de 1999 Brasil devaluó su moneda el real en un 35% sacudiendo las bolsas de valores latinoamericanas, acelerando su plan de ajuste fiscal y la toma de un crédito del Fondo Monetario Internacional por 41.500 millones de dólares para ayudar a enjugar su abultado déficit fiscal. La economía Argentina inició 1999 mostrando señales de estar desacelerándose, vendió a los españoles por 2 mil millones de dolares el 15% de su petrolera YPF y propuso eliminar su moneda el peso y adoptar el dólar mediante un tratado monetario con los Estados Unidos, todo buscando evitar la devaluación de su divisa y el contagio de su vecino Brasil. Cuando se desplomaron los mercados de Asia, los valores más cotizados en Estados Unidos también sufrieron, y lo mismo ocurrió en China, Suiza, Rusia y Alemania.

http://www.ford.com/

http://www.countonshell.com/

http://www.harley-davidson.com/

http://www.hp.com/

http://www.daimlerchrysler.com/

http://www.eds.com/

http://www.fdxcorp.com/

http://www.intel.com/

http://web.mit.edu/



52

La crisis económica mundial todavía no ha tocado fondo. Probablemente en éste año de 1999, Rusia y América Latina se sumirán en la recesión. Esperamos que China no siga por el mismo camino. Estados Unidos bajó en 1998 sus tasas de interés, para limitar y prevenir cualquier recesión futura posible. Las esperanzas se cifran en que Wall Street no se desplome, en el lanzamiento del Euro y del nuevo Banco Central de Europa con sede en Francfort, Alemania. La lección es que hoy en día, el mundo tiene una economía interconectada donde cada quien tiene sus mecanismos de mercado competitivos. Economistas contemporáneos tan destacados como Jeffrey Sachs, Paul Krugman y Joseph Stiglitz opinan que es necesario reinventar la economía del mundo. 3.- ¿...Y qué vendrá después? Las herramientas analíticas seguirán aportando una información muy valiosa para las decisiones gerenciales. Tener ambiciones seguirá siendo fundamento para la motivación y el establecimiento de metas. La teoría del caos seguirá enseñándonos que la vida real no se compone de una serie de acontecimientos interconectados que se suceden uno detrás de otro y que producen acontecimientos totalmente predecibles. La aplicación de la teoría del aprendizaje sirve para generar ventajas competitivas mediante un menor control y un mayor aprendizaje, es decir, creando y compartiendo nuevos conocimientos. En suma, lo positivo de los estilos anteriores se adaptará a los nuevos tiempos pero no desaparecerá. Pero a medida que nuestro mundo se vuelve cada vez más complejo e interdependiente ¿cómo vamos a enfrentarnos a un cambio que es cada vez más no-lineal, discontinuo e impredecible? Cuando el poeta español Antonio Machado (1875-1939) escribía: " ...caminante, no hay camino, se hace camino al andar", probablemente nos estaba invitando a abandonar esa arraigada visión newtoniana del mundo donde pensábamos que hasta cierto punto todo lo podíamos controlar, ordenar y predecir. Ayer Machado, hoy Gibson, Handy, Senge, Hammer y Prahalad dicen que el camino se acabó aquí y que hay ir construyendo uno nuevo. Veamos: Rowan Gibson: " Lo cierto es que el futuro no será una continuación del pasado sino una serie de discontinuidades". Charles Handy: "No se puede mirar el futuro como una continuación del pasado...porque el futuro va a ser diferente. Y realmente tenemos que lograr desaprender nuestra manera de manejar el pasado para poder manejar el futuro". Peter Senge: "Debemos dejar de pensar en lo que vamos a hacer analizando lo que hemos hecho". Michael Hammer: "Si pensamos que somos buenos, estamos muertos. El éxito en el pasado no significa éxito en el futuro... Las fórmulas para el éxito de ayer son garantía de fracaso para el mañana". CK Prahalad: "Si queremos escapar de la atracción gravitacional del pasado tenemos que ser capaces de replantear nuestras propias ortodoxias. Debemos volver a generar



53

nuestras estrategias esenciales y replantear nuestras creencias fundamentales sobre cómo vamos a competir". La guía de viaje para el siglo XXI ,que se deduce del pensamiento de los filósofos contemporáneos de cultura empresarial del mundo, parece ser la siguiente:

Reformular principios Los que guían nuestras organizaciones, nuestra sociedad y nuestra

vida personal.

Replantear la Competencia A la luz de los cambios fundamentales que están teniendo lugar en la

naturaleza de la competencia.

Replantear el Control y la Complejidad Creando un nuevo modo de operar las organizaciones basado en

procesos de alto rendimiento e individuos en quienes se ha delegado la

facultad de tomar decisiones.

Reformular el liderazgo Viéndolo como una manera de liberar el poder intelectual de la

organización y de generar capital intelectual.

Redefinir Mercados

Analizando el impacto de las fuerzas demográficas dominantes, la

tecnología y la revolución que está causando en los canales de distribución,

los cambios en la naturaleza del cliente y el papel esencial del mercadeo en

la relación cliente-empresa.

Redefinir el Mundo En base a los cambios en la naturaleza de la competencia económica

a nivel mundial, de la interconexión de las economías, del potencial de

China, del predominio de las grandes redes organizacionales en lugar de las

grandes estructuras, de la educación y de las habilidades de los

trabajadores como arma competitiva dominante, de la desaparición de un

mundo unipolar con un poder económico, político o militar predominante, de

no seguir entendiendo los negocios siguiendo los viejos modelos de la era

industrial, sino más bien entendiéndolos como una ecología de organismos.



54

¿Y cómo llamaremos el estilo de estrategia gerencial del nuevo siglo que ya llegó? Probablemente el estilo de la velocidad. Philip Kotler dice:

"...la velocidad será crucial. Los competidores se mueven rápido. Las apariciones de la oportunidad en el mercado son cada vez más cortas y los clientes quieren las cosas ya."

4.- El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional En 1962 Alfred D. Chandler, basándose en las enseñanzas de la historia empresarial, especialmente la posterior a la Segunda Guerra Mundial y en la evolución de compañías como Sears, General Motors, Standard Oil (hoy Chevron Co.) y DuPont, definió la estrategia de una empresa como:

La determinación de metas y objetivos a largo plazo. La adopción de cursos de acción para alcanzar las metas y objetivos.

La asignación de recursos para alcanzar las metas.

Años más tarde, en 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su libro Strategy Formulatión: Analytical Concepts, escribieron sobre el proceso de la administración estratégica (ver figura a la derecha), describiéndolo como compuesto de dos etapas claramente diferenciadas: la de análisis o planeación estratégica y la de implementación del plan estratégico.

http://www.sears.com/

http://www.gm.com/

http://www.chevron.com/

http://www.dupont.com/



55

El concepto de la planeación estratégica siguió evolucionando en la medida en que las empresas crecieron, se diversificaron y tuvieron que enfrentarse a un entorno que cambiaba vertiginosamente. Tres etapas se han identificado en ésta evolución:

La del portafolio de Inversiones, donde el plan estratégico se basaba en el análisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de participación relativa en el mercado. Todos los productos de la empresa se evaluaban dentro de una matriz general para ser estructurados, sostenidos, eliminados u ordeñados. (ver La Matriz de Crecimiento-Participación)

La del potencial para generar utilidades futuras, donde el plan estratégico se orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera compitiendo y a la posición de la unidad estratégica de negocios (UEN) dentro de la industria (ver La Matriz de Crecimiento-Participación)

La de los escenarios de juego, donde el plan estratégico comprende diferentes opciones dependiendo de la posición de la unidad estratégica de negocios (UEN) en la industria, del análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus oportunidades y amenazas. (ver El Análisis DOFA)

5.- Niveles de la Planeación Estratégica Al revisar la estructura de las grandes empresas encontramos los siguientes niveles organizacionales:

El corporativo (el nivel más alto en la jerarquía de la Corporación)

El divisional El comercial El de producción

Este tipo de estructura llevaba a tres niveles de planes estratégicos (ver figura):

6.- El Plan Estratégico Corporativo

../GMerc058.htm

../GMerc058.htm

../GMerc058.htm



56

Este plan:

Define la visión y la misión corporativa Formula estrategias para satisfacer a los grupos de interés (accionistas,

clientes, proveedores, distribuidores, empleados)

Establece las unidades Estratégicas de Negocios (UEN) Le asigna recursos a las UEN´s Planea nuevos negocios

7.- El Plan Estratégico de las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN) Teniendo en cuenta su mercado, las condiciones de ese mercado y los recursos asignados por la Corporación, las UEN´s pueden escoger una o más de éstas estrategias competitivas:

Crecer Intensivamente Penetrando el Mercado: incrementando las ventas con productos

actuales en mercados actuales. Desarrollando el Mercado: incrementando las ventas de productos

actuales en mercados nuevos. Desarrollando Productos: incrementando las ventas mejorando los

productos actuales o lanzando nuevos productos en los mercados actuales.

Crecer Diversificándose

Horizontalmente: introduciendo en los mercados actuales nuevos productos no relacionados tecnológicamente con los productos actuales.

Concéntricamente: introduciendo productos nuevos en mercados nuevos, pero éstos productos están relacionados tecnológicamente con los existentes.

Por Conglomerados: introduciendo nuevos productos en mercados nuevos, pero éstos productos no están tecnológicamente relacionados con los productos existentes.

Integralmente: comprando otra empresa o fusionándose con otra dentro de la misma industria o mercado. La integración puede ser hacia adelante, hacia atrás u horizontal.

Hacia Adelante: comprando o aumentando el control sobre sus canales de distribución

Hacia Atrás: comprando ó aumentando el control sobre sus fuentes de suministro

Horizontal: comprando o aumentando el control sobre algunos de sus competidores

8.- El Plan Estratégico a Nivel Funcional Crea el marco de referencia para que los gerentes de cada nivel funcional implementen la parte que les corresponda de las estrategias de la Unidad Estratégica de Negocios (UEN) y de la corporación.

Finanzas Mercadeo



57

Producción Recursos Humanos Investigación y Desarrollo

Una anécdota de Steven Kerr, vicepresidente de desarrollo administrativo empresarial de la General Electric , ilustra el tema aquí tratado: le preguntaron si en la GE existía el cargo de director de planeación estratégica. El contestó:

"Si hubiera un cargo así ¿qué haría esa persona? Pediría informes".

Encuadernados en vinilo, sin duda. Y esa definitivamente no es la forma en que se practica el juego de la planeación estratégica en la actualidad. Durante cincuenta años ha imperado la doctrina del sistema estrategia-estructura, centrado en las relaciones verticales de la estructura jerárquica clásica. Las estructuras burocráticas crecieron erosionando a su paso el espíritu empresarial y creando empleados aferrados a la letra de los manuales de procedimiento. En una entrevista de Gary Hamel con Joel Kurtzman, llevada a cabo a finales de 1997, Hamel le decía:

"No hemos visto ninguna innovación importante en el proceso de estrategia en 25 años. Los enfoques de planeación que usan la mayoría de las compañías no han cambiado en nada. Pero recientemente estamos trabajando en organizaciones donde estamos haciendo estrategia con la participación de cinco mil personas. Estamos profundamente convencidos en la democratización de la estrategia, donde cada empleado tiene el derecho a participar en el destino de su empresa.

Comprendemos que cada empleado no puede aportar el mismo valor al proceso. La creatividad no está distribuída por igual, sino más bien en forma amplia y al azar. Estamos seguros que la alta gerencia solo tiene una muy pequeña porción del potencial creativo de la organización y por lo tanto ella debe reconocer que no tiene el monopolio en la creación de estrategia."

James Moore, el autor de The Death of Competition (1996, Harper Collings Publishers) y uno de los más destacados estrategas empresariales de hoy en día, dice en un artículo que trata sobre los ecosistemas empresariales:

"Desafortunadamente, las ideas hoy prevalecientes sobre estrategia, comienzan con la idea errada que asume que la competencia está perfectamente definida dentro de cada industria. Como resultado, estas ideas son más bien inútiles en el ambiente empresarial contemporáneo y serán aún menos válidas en el futuro.

Hay una segunda limitación en la lógica tradicional de hacer estrategia. La gente generalmente piensa que las empresas y los productos son las piezas fundamentales de la competencia, cuando lo que estamos viendo en estos días , es que lo que compite son comunidades aliadas de empresas, que trabajan juntas para complementar un producto o servicio clave. Lo que estamos viendo es que esas comunidades están formadas por cientos y a veces miles de organizaciones, que trabajan en encontrar soluciones que lleven valor total a sus clientes. El cliente buscará alinearse con la comunidad empresarial más fuerte y saludable."

Estrategia y planeación estratégica son dos conceptos distintos. La planeación solamente produce planes, que se traducen en maniobras que intentan aventajar a los

http://www.ge.com/



58

rivales en una situación competitiva o de negociación. Por eso es comúnmente erróneo que a los planes funcionales se les llame la estrategia de mercadeo, la estrategia financiera, la estrategia de producción, pues estos planes están orientados simplemente a resolver las necesidades de la unidad estratégica de negocios(UEN), frente a sus productos y a sus mercados existentes. La estrategia es un proceso de pensamiento más elaborado que establece trayectorias, posiciones y perspectivas para la organización.

Trayectorias, dentro de un flujo de acontecimientos, creando un comportamiento consistente frente a ellos.

Posiciones, al mirar la empresa con relación a su ambiente externo y a sus mercados potenciales futuros con el propósito de crearle riqueza.

Perspectivas, mirando la personalidad o la cultura empresarial y concentrando la atención en cómo la intención estratégica se difunde dentro de la organización para que llegue a ser compartida por sus miembros

9.- La Matriz de Crecimiento - Participación Durante la década de los años 60´s se desarrollaron varias técnicas para analizar las operaciones de una empresa diversificada y verla como un portafolio de negocios. Estas técnicas aportaban un marco de referencia para categorizar los diferentes negocios de una empresa y determinar sus implicaciones en cuanto a asignación de recursos. Vamos a esbosar una de las técnicas más usadas, la cual es identificada como creación de The Boston Consulting Group (BCG): la matriz crecimiento-participación. La matriz crecimiento-participación se basa en dos dimensiones principales:

El índice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece la empresa.

La participación relativa en el mercado, que se refiere a la participación en el mercado de la Unidad Estratégica de Negocios con relación a su competidor más importante. Se divide en alta y baja y se expresa en escala logarítmica.

Aparece aquí el concepto de Unidad Estratégica de Negocios (UEN) la cual tiene tres características:

Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de sus negocios relacionados entre sí, al que la empresa puede hacerle planeamiento separadamente del resto de la compañía.

Tiene sus propios competidores La Unidad está a cargo de un gerente responsable de su operación y de sus

resultados económicos, a quien la casa-base le asigna objetivos de planeación estratégica y recursos apropiados.

La matriz crecimiento-participación busca establecer dos aspectos:

La posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios dentro de su industria.

http://www.bcg.com/



59

El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN.

La matriz crecimiento-participación parte del principio que está operando la curva de experiencia y que la empresa con la participación de mercado más grande es a la vez líder en costos totales bajos. La figura muestra una matriz crecimiento-participación, dividida en cuatro cuadrantes. La idea es que cada UEN que se ubique en alguno de estos cuadrantes tendrá una posición diferente de flujo de fondos, una administración diferente para cada una de ellas y una posición de la empresa en cuanto que tratamiento debe darle a su portafolio. Las UEN´s se categorizan, según el cuadrante donde queden ubicadas en estrellas, signos de interrogación, vacas lecheras y perros. Sus características son las siguientes:

Estrellas Alta participación relativa en el mercado Mercado de alto crecimiento Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el

crecimiento

Utilidades significativas

Signos de Interrogación (llamados también Gatos Salvajes o Niños Problema)

Baja participación en el mercado Mercados creciendo rápidamente Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento Generadores débiles de efectivo La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en éste negocio



60

Vacas Lecheras Alta participación en el mercado Mercados de crecimiento lento Generan más efectivo del que necesitan para su crecimiento en el

mercado

Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios Márgenes de utilidad altos

Perros Baja participación en el mercado Mercados de crecimiento lento Pueden generar pocas utilidades o a veces pérdidas Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas

Ubicadas la UEN´s dentro de la matriz crecimiento-participación, el siguiente paso que da la empresa es estructurar sus negocios, sostenerlos, ordeñarlos o eliminarlos. El análisis de las UEN´s no debe hacerse en forma estática. El escenario debe ser dinámico para ver donde estaban las UEN´s en el pasado, donde están ahora y donde se prevé que estén en el futuro. Las UEN´s con futuro tienen un ciclo de vida: comienzan siendo signos de interrogación, pasan luego a ser estrellas, se convierten después en vacas lecheras y al final de su vida se vuelven perros. La matriz crecimiento-participación fundamentalmente es una herramienta útil de diagnóstico para establecer la posición competitiva de un negocio, pero es a partir de allí cuando la empresa entra en otra fase y con otros sistemas de análisis para determinar la estrategia que deben seguir sus UEN’s.



61

Bibliografía

Ayala Ruiz, Luis y Arias, Ramiro .- “Gerencia Estrategica”. Ediciones

Universitarias. Colombia, 1999.

Hellriegel, Don y Slocum, Jhon.- “Administración”. Editorial Thomson Editores. Mexico. 1998

Schermerhorn, Jhon.- “Administración”. Limusa Wiley. Mexico 2000

Bateman, Thomas, Scout, Snell. “Administración: Una ventaja competitiva”. Mc Graw Hill. Mexico. 2001

Robins, Stephen y Coulter, Mary.- “Administración”. Prentice Hall. Mexico. 2001

Hellriegel, Don y Jackson Susan.- “Administración: un enfoque en competencias”. Thomson Learning. Mexico. 2001

Robbins, Stephen y De Cenzo ´; David: “Fundamentos de administración: Conceptos y aplicaciones”. Prentice Hall. Mexico 1966.



62

CUESTIONARIO:



63

1.- Explique con que sentido se utiliza el término estrategia. Con

ejemplos de organizaciones que conozca. 2.- Con qué tipo de estrategia corporativa o empresarial le gustaría trabajar algún día? 3.- “Planear es ver hacia delante y controlar es ver hacia atrás”. Comente esta afirmación. 4.- “La teoría de la planeación ilustra el método de sistema abierto de la administración”. Comente esta afirmación. 5.- Elija una organización que conozca e identifique su propósito o misión., aún si la empresa no la ha enunciado formalmente. 6.- ¿Cuál es el lazo entre evaluar al ambiente y formular una estrategia? 7.- ¿Qué argumentos podría esgrimir contra las formas de planeación estratégica y Formalizada? 8.- ¿Qué conceptos de planeación estratégica puede ud. Aplicar a su desarrollo profesional?Con base a estas ideas, redacte un breve plan estratégico profesional personal. 9.- Todos los administradores están involucrados en el proceso de planeación estratégica. Describa como sucede. 10.- Explicar los beneficios de la planeación para una organización que es inmersa en la Competencia global.



64

CAPITULO III: DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO AL

PLANEAMIENTO OPERATIVO



65

CAPITULO III: DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO AL PLANEAMIENTO OPERATIVO

1. ¿QUE SE ENTIENDE POR PLANIFICACION ESTRATEGICA? La Planificación Estratégica es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones. ¿Qué es la planificación? Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra. La planificación estratégica debe ser entendida como un proceso participativo, que no va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitirá trazar una línea de propósitos para actuar en consecuencia. La convicción en torno a que el futuro deseado es posible, permite la construcción de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito básico para alcanzar las metas propuestas. El proceso de planificación así entendido, debe comprometer a la mayoría de los miembros de una organización, ya que su legitimidad y el grado de adhesión que concite en el conjunto de los actores dependerá en gran medida del nivel de participación con que se implemente. ¿Qué es una estrategia? Históricamente el concepto de estrategia ha estado ligado a la dirección de operaciones militares destinadas a lograr objetivos preestablecidos. Obviamente en este caso se la relaciona, más bien, con un conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organización se orienta hacia la obtención de determinados objetivos. El concepto de estrategia que se asume en esta Guía, involucra el propósito general de una organización y establece un marco conceptual básico por medio del cual, ésta se transforma y se adapta al medio en que se encuentra, usualmente afectado por rápidos y continuos cambios. En el concepto de estrategia, vinculado a la planificación, se consideran

varias dimensiones con las cuales se puede conformar una definición global.

Así por ejemplo, la definición de los objetivos y sus correspondientes



66

estrategias permitirá seleccionar las actividades prioritar ias para el

mejoramiento del servicio u organización y aprovechar las ventajas que

aparezcan relacionadas

con su actividad.

¿Qué es entonces Planificación Estratégica? El concepto de planificación estratégica está referido principalmente a la capacidad de observación y anticipación frente a desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una organización, como de su realidad interna. Como ambas fuentes de cambio son dinámicas, este proceso es también dinámico. La planificación estratégica no es una enumeración de acciones y programas, detallados en costos y tiempos, sino que involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y acciones destinados a acercarse a él y examinar los resultados y las consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de metas predefinidas. De este modo, podemos comenzar a definir la planificación estratégica como un proceso y un instrumento. En cuanto proceso se trata del conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de la organización en la búsqueda de claridades respecto al quehacer y estrategias adecuadas para su perfeccionamiento. En cuanto instrumento, constituye un marco conceptual que orienta la toma de decisiones encaminada a implementar los cambios que se hagan necesarios. En ningún caso es un recetario, ni constituye la solución a todos los problemas o preocupaciones de una institución. Sin embargo podemos describir el proceso de planificación estratégica como el desarrollo de una visión para el futuro de la organización. En principio esta visión de futuro debe contemplar dos aspectos:

Describir lo que la organización debería ser en el futuro, usualmente dentro de los próximos 2 a 3 años. Esto implica identificar cuál es la misión, el tipo de administración ideal, los recursos necesarios, etc.

Determinar cómo se logrará que la organización alcance ese futuro deseado.

La planificación estratégica se convierte, de este modo, en una carta de navegación sobre el curso que se estime más apropiado para la institución. Una de las funciones instrumentales de la planificación estratégica es hacer un balance entre tres tipos de fuerzas, que responden a su vez a distintas preguntas:

La misión de la organización: ¿Cuál es el sentido de la existencia del servicio o institución?

Las oportunidades y amenazas que enfrenta la organización y que provienen del medio externo: ¿Cuáles serán las demandas que nos



67

planteará el entorno? ¿Qué tipo de dificultades y obstáculos pueden entorpecer nuestra capacidad de respuesta?

Las fortalezas y debilidades del ambiente interno de la organización: ¿Qué es lo que somos capaces de hacer? ¿Qué elementos de nuestra estructura interna podrían mostrarse inadecuados a la hora de una mayor exigencia productiva?

Si no hay suficiente coincidencia entre la misión de la organización, sus capacidades y las demandas del entorno, entonces estaremos frente a una organización que desconoce su real utilidad. Por el contrario, un claro sentido de lo que es la misión, permite guiar las decisiones sobre qué oportunidades y amenazas considerar, y cuales desechar. Un efectivo plan estratégico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a reconocer potencialidades y limitaciones, a aprovechar los desafíos y a encarar los riesgos. 2. ¿POR QUE DESARROLLAR UN PLAN ESTRATEGICO? El desarrollo de un plan estratégico produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar una gestión más eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo que redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la organización.

La Planificación Estratégica mejora el desempeño de la institución: Muchos estudios han demostrado consistentemente que establecer una visión, definir la misión, planificar y determinar objetivos, influye positivamente en el desempeño de una institución. La historia y los grandes líderes nos han enseñado que una visión atractiva sobre el futuro puede tener un efecto muy estimulante en las personas. También se ha recogido alguna evidencia en torno a que las organizaciones que han desarrollado un plan estratégico, sean ellas grandes o pequeñas, tienen un mejor desempeño que las que no lo han hecho. La planificación estratégica permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misión de la organización y orientar de manera efectiva el rumbo de una organización, facilitando una acción innovativa de dirección y liderazgo.

Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones: Las instituciones públicas enfrentan una variedad de problemas que resultan difíciles de resolver por separado. Entre otros, están generalmente sujetas a restricciones presupuestarias, lo que implica tomar decisiones para privilegiar unas líneas de acción sobre otras, buscar formas de financiamiento anexo, reducir gastos, reordenar procesos, etc. La planificación estratégica es una manera intencional y coordinada de enfrentar la mayoría de esos problemas críticos, intentando resolverlos en su conjunto y proporcionando un marco útil para afrontar decisiones, anticipando e identificando nuevas demandas.



68

Introduce una forma moderna de gestionar las instituciones públicas: Una buena planificación exige conocer más la organización, mejorar la comunicación y coordinación entre los distintos niveles y programas, mejorar las habilidades de administración, entre otras. En la actualidad, es fácil ver que en los países desarrollados, y también en Chile, muchos servicios públicos tienden a desarrollar normalmente planes estratégicos, lo que poco a poco se constituye en la forma habitual de identificar el futuro deseado, emprender acciones, monitorear el progreso y tomar medidas basadas en las condiciones cambiantes. Muchas organizaciones constituyen equipos para desarrollar sus planes estratégicos. El equipo de trabajo es un espacio que permite generar y maximizar las competencias funcionarias, la colaboración y el respeto, así como las normas que se desea promover en la organización. La planificación estratégica genera fuerzas de cambio que evitan que, por el contrario, las instituciones se dejen llevar por los cambios. Es indudable que existen presiones sobre los servicios públicos, lo que provoca, en muchos casos, que éstos actúen automáticamente sin tener espacios de reflexión. La planificación estratégica ayuda a las organizaciones a tomar el control sobre sí mismas y no sólo a reaccionar frente a reglas y estímulos externos. 3.- LAS ETAPAS DE UN PLAN ESTRATEGICO. Enfocar la planificación en los factores críticos que determinan el éxito o fracaso de una organización y diseñar un proceso realista, son los aspectos claves a considerar para desarrollar la planificación estratégica: El proceso de planificación estratégica debe adaptarse a la organización. Cuando se intenta replicar acríticamente metodologías usadas en diferentes contextos, aparecen inevitablemente los problemas. Las metodologías que tienen éxito en algunas organizaciones pueden no funcionar bien en otras. El ideal, entonces, es escoger y adaptar a la organización los diversos modelos que están disponibles. Hay dos aspectos claves a considerar para desarrollar un proceso de planificación estratégica:

Enfocar la planificación en los factores críticos que determinan el éxito o fracaso de una organización. Los factores críticos varían de una organización a otra y pueden ser tan diversos como el abastecimiento de la institución o la cantidad de funcionarios en las horas de mayor demanda.

Diseñar un proceso de planificación que sea realista, para lo cual será preciso evaluar la experiencia y capacidad técnica que se tiene en planificación y eventualmente pedir asesoría; evaluar el tiempo disponible para realizar el proceso; evaluar la disposición y compromiso de directivos y funcionarios; evaluar los posibles problemas políticos y organizacionales que pueden aparecer; etc.



69

Mas allá de la selección del modelo a utilizar, una efectiva planificación estratégica debe incluir algunos elementos claves, aunque el orden en que se los enumera no implica necesariamente una sucesión temporal. De hecho la práctica enseña que lo óptimo es trabajar "de ida y vuelta", en aproximaciones sucesivas. Así, por ejemplo, una visión de las debilidades, puede afectar la definición de la misión y, a su vez, la definición de la misión puede facilitar la percepción de nuevas debilidades o fortalezas. Todo camino tiene un punto de partida y en éste, como en muchos otros, resulta fundamental conocerlo. Ésta, que genéricamente se conoce como etapa de diagnóstico, puede desarrollarse de diversas maneras, aplicando una variedad de técnicas. La planificación estratégica suele enfatizar el análisis de las condiciones del entorno en que la institución u organización se encuentra inserta y el análisis de sus características internas. 3.1. El análisis externo. Se refiere a la identificación de los factores exógenos, más allá de la organización, que condicionan su desempeño, tanto en sus aspectos positivos (oportunidades), como negativos (amenazas). En este análisis se puede reconocer como áreas relevantes :

la evolución económica del país, sus condiciones de crecimiento y desarrollo, los aspectos económicos de las relaciones internacionales, los tratados de comercio,

los cambios demográficos y culturales que alteran los niveles de demanda, la emergencia de recursos tecnológicos y avances científicos que el servicio

debería conocer y eventualmente adoptar, los cambios que experimenten el conjunto de las necesidades ciudadanas en

materia de transportes, comunicaciones, información y participación, las políticas públicas y las prioridades que se han definido para el sector al que

pertenece el servicio,

el riesgo de factores naturales estacionales o accidentales (clima, terremotos, inundaciones, sequía) y los planes de contingencia que correspondan al servicio,

la competencia privada y de servicios análogos y el desempeño privado en áreas comparables,

los mandatos legales atingentes al servicio, las condiciones presupuestarias del sector.

El análisis de ese contexto se orienta y ordena principalmente hacia la identificación de las amenazas y oportunidades que el ambiente externo genera para el funcionamiento y operación de la organización. Por supuesto es preciso entender que ni las unas ni las otras son estáticas ni definitivas. Las oportunidades no son permanentes, ni en el tiempo ni para cada servicio y se podría afirmar que las amenazas son tales sólo hasta que son



70

identificadas, ya que desde ese mismo momento, bien manejadas, pueden transformarse en excelentes oportunidades para la acción. Ejemplos de Amenazas:

Las demandas del sector privado por personal calificado, técnica y profesionalmente, formado en la administración pública y prestando actualmente sus servicios en ella, puede provocar un éxodo que afectará el cumplimiento de las metas.

Aumento explosivo de la demanda por servicios de calidad, por parte del público usuario.

Ejemplos de Oportunidades:

El desarrollo del sistema financiero y de instrumentos tales como el capital de riesgo y la securitización, posibilita cambiar radicalmente el rol del servicio, de "prestador" a "intermediador".

La ciudadanía reconoce ampliamente la competencia técnica y la legitimidad de la institución para intervenir en el área.

3.2. El análisis interno. El análisis interno es el relevamiento de los factores claves que han condicionado el desempeño pasado, la evaluación de dicho desempeño y la identificación de las fortalezas y debilidades que presenta la organización en su funcionamiento y operación en relación con la misión. Este análisis comprende aspectos de la organización, tales como sus leyes orgánicas, los recursos humanos de que dispone, la tecnología a su alcance, su estructura formal, sus redes de comunicación formales e informales, su capacidad financiera, etc. Es preciso ser cuidadoso en la realización de este escrutinio interno, ya que si sus propósitos no son bien explicitados, puede ser vivido por los miembros de la organización como una forma de control. Es válido reiterar que un ambiente participativo e informado, facilita la introducción de cambios que, entre otras cosas, deben propiciar una mayor realización personal y profesional de todos los implicados y por lo tanto una mayor satisfacción en el trabajo. Una debilidad frecuente en las instituciones del Estado está en su relativa rigidez para adaptarse a nuevos desafíos. Una de las áreas en que esta condición se hace presente es en la relación entre los procesos administrativos y la informática.



71

La incorporación de nueva tecnología computacional, por ejemplo, suele generar cambios frecuentemente mal asumidos, así como la subutilización de los equipos, producto tal vez, de no considerar las debilidades de la organización, tales como la estructura de relaciones y las dificultades que ella impone para absorber nuevas prácticas de trabajo derivadas del cambio tecnológico. Se trata de identificar dónde están realmente las ventajas relativas, en un contexto de cambio acelerado, en el que la tradición es un valor rescatable, en tanto se le dé espacio a la creatividad. Ejemplos de Fortalezas:

La institución cuenta con especialistas altamente calificados a nivel nacional e internacional.

La capacidad instalada con que cuenta la institución y la calidad de sus recursos humanos, que le permitirían participar con ventajas en ciertos mercados de servicios, a la par con entidades del sector privado.

Ejemplos de Debilidades:

La organización no percibe con suficiente claridad la importancia de la capacitación, lo que produce escasas oportunidades de desarrollo técnico y profesional para el personal.

Las comunicaciones con los usuarios son insuficientes para dar cuenta de las mejorías en oportunidad y disponibilidad de los servicios.

4. DEFINIR LA MISION DE LA INSTITUCION. Una segunda etapa de la Planificación Estratégica -aún cuando es siempre posible trabajar en forma cíclica o reiterativa- es la identificación de los propósitos, fines y límites del servicio, que se expresan en la misión, esto es, la declaración fundamental que le da el carácter constitutivo a la organización y a su acción. La misión pareciera ser una simple respuesta a la pregunta: ¿Cuál es nuestro propósito como servicio hoy y cuál debiera ser en el futuro? Sin embargo, esta no es una pregunta simple y no tiene una respuesta fácil. En los servicios públicos se asocia con frecuencia la misión de cada servicio con los contenidos de su ley orgánica, lo que dadas las características de la función pública, es indudablemente importante en términos de la definición de un marco general, sin embargo es habitualmente insuficiente como orientación para la acción.



72

En muchos casos la antigüedad relativa de tales leyes y los cambios acelerados del entorno, pueden hacer que los propósitos que ellas establecen estén desfasados con los del resto de la administración pública o con las demandas de la sociedad, en su conjunto, por lo que se hace necesario reinterpretar sus disposiciones para adecuarlas a un nuevo contexto. La formulación de la misión es determinante para el futuro del proceso de planificación estratégica, ya que tendrá consecuencias en la estructura de la organización, en los criterios de asignación de recursos, en las posibilidades de desarrollo de las personas, en el medio externo y en el conjunto de la sociedad. Además, la misión de la organización va a condicionar posteriormente el análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, por lo que es relevante lograr su adecuada definición. Como mecanismo de definición, en lugar de buscar la respuesta a una pregunta única, conviene explorar un conjunto de preguntas que den cuenta de diversos aspectos. El proceso puede comprender una primera "vuelta" a cada una de ellas, y luego, una segunda aproximación en que serán examinadas con más detalle en fases posteriores. La siguiente es una muestra de las preguntas a responder:

¿Para qué existe el servicio?

¿Cuáles son los principales productos y servicios que genera? ¿Quiénes son los clientes?

¿Pueden otros ofrecer los mismos productos? y si es así, ¿cuál es la

especificidad de este servicio?

¿Qué opinan los clientes acerca de la calidad del servicio?

¿Cuál es la población objetivo y cuál es la cobertura actual ?

¿Cuál es la percepción del equipo directivo, y cuál la de sus funcionarios, en torno a la situación del servicio?,

¿Qué piensan los funcionarios con respecto a su propio rol o función?

¿Coincide la percepción de la jefatura con la de los funcionarios? Obviamente no existirá una respuesta única y correcta a cada pregunta, sino una que será más eficaz, dado el marco de referencia en el que se desenvuelve la institución. Por lo tanto, aunque no es posible reformular la misión permanentemente, tampoco ella deberá ser considerada absoluta y estática. Lo que si es determinante es que, mientras mejor lograda sea la declaración de la misión, mayores serán sus



73

potencialidades, el trazado hacia el futuro será más efectivo y las probabilidades de mejorar la gestión serán crecientes. Por otra parte, la definición de la misión de un servicio, en la medida en que se construya en un clima organizacional adecuado, debiera tener un efecto cohesionador en el conjunto de sus funcionarios, puesto que clarifica un norte común con el que todos pueden sentirse comprometidos. Una ventaja adicional, es la de imponer una frontera a su accionar, vale decir, hacer explícito para todos los involucrados, tanto internos como externos, aquello que la institución no debe hacer. De hecho, la mayor parte de las empresas privadas y muchos servicios públicos se ven obligados a destinar grandes recursos a actividades que no están comprendidas entre sus objetivos institucionales, como por ejemplo, el desarrollo de sistemas de información, la provisión de servicios de mantención, aseo, transporte o vigilancia, los que en ocasiones serían más baratos y eficientes si fuesen contratados externamente. La correcta definición de la misión de un servicio o institución podría llevar a tomar decisiones que hagan mucho más expedita y eficiente la consecución de sus objetivos más propios e indelegables. Ejemplos de Misión: Servicio de Impuestos Internos: Aplicar y administrar el sistema de impuestos internos, fiscalizando a los contribuyentes para que cumplan con las disposiciones tributarias y facilitar dicho cumplimiento. Instituto de Normalización Previsional: Ser el ejecutor de las políticas de Seguridad Social del Estado, administrando eficientemente el antiguo régimen previsional y las funciones sociales que el Estado le encomiende. Servicio de Salud Metropolitano del Ambiente: Proteger la salud de las personas frente a los riesgos presentes en el ambiente y conservar, mejorar y recuperar la calidad de los elementos básicos del ambiente. 5. DETERMINAR LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE LA INSTITUCION O SERVICIO. Los objetivos estratégicos son la expresión de los logros que la organización quiere alcanzar en un plazo determinado, y deben guardar coherencia con la misión y con el análisis interno y externo. Una vez iniciado el proceso de definición de la misión y en el momento de determinar los objetivos estratégicos de la organización, es útil volver sobre el diagnóstico con el propósito de apreciar exactamente cuáles son los espacios de maniobra que se le ofrecen, evitando riesgos, superando limitaciones, enfrentando los desafíos y aprovechando las potencialidades que aparecen de dicho análisis.



74

Si se ha logrado un buen listado de las debilidades y fortalezas de la institución, junto con las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, su análisis combinado puede entregar un adecuado panorama dentro del cual determinar los objetivos estratégicos, utilizando la llamada Matriz de Análisis FODA.

La identificación de las distintas combinaciones es clave para el proceso ya que permite determinar lo objetivos de la organización y definir los proyectos que pondrán en marcha todo el proceso. Las potencialidades, surgidas de la combinación de fortalezas con oportunidades señalan evidentemente las más prometedoras líneas de acción para la organización. Por el contrario las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia, mientras que los riesgos y los desafíos, determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán probablemente de una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable. Habitualmente existe una diferencia entre el estado presente y el estado deseado de la organización o institución, por lo que la determinación de los objetivos va a implicar cambios y transformaciones para algunas de sus áreas, y estabilización o consolidación para otras. Los objetivos estratégicos surgen como respuesta a una pregunta esencial: ¿Qué debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para que la organización tenga un accionar coherente con su misión? Los objetivos tienen que ser relevantes con la misión del servicio, ya sea por su impacto al interior de la organización -reestructuración, planificación, procesos productivos- o hacia el exterior -mayor cobertura, calidad u oportunidad del servicio-, deben ser especificados en resultados, productos o metas cuyo logro sea constatable y a su vez, traducidos en tareas asignables a personas o equipos, factibles de realizar en plazos determinados, con los recursos disponibles. Muchas veces las organizaciones se fijan objetivos lejanos en el tiempo o que requieren de mayores recursos que los que están o estarán efectivamente disponibles, por lo que inevitablemente se dificulta su logro. La frustración asociada a la dificultad de lograr los objetivos deseados en un plazo determinado pude ser el peor enemigo en la implementación de un plan estratégico. Por lo tanto, resulta imprescindible que las metas que se definan posteriormente, sean la expresión del estado de avance previsto, para un determinado período de tiempo, de los logros esperados en relación a los objetivos asociados a la planificación y al estado de la gestión de una institución. En el diseño de objetivos estratégicos se pueden identificar algunos énfasis que van a condicionar las definiciones que se alcanzan:

OPORTUNIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS Potencialidades Riesgos

DEBILIDADES Desafíos Limitaciones



75

La orientación estratégica, que da cuenta de los distintos énfasis que pueden

tener las propuestas de transformación, por ejemplo: hacia los intereses de los usuarios, a mejorar la imagen corporativa, a adicionar recursos, a mejorar la gestión, a aumentar el control interno u otros.

Las actitudes hacia el cambio, considerando como parte del proceso el tipo de reformas que impongan los cambios en el entorno o, por el contrario, el afianzamiento de la situación presente. En este caso influyen también las experiencias previas de la organización en torno al cambio, o lo que podríamos llamar su "condición cultural" con respecto al cambio.

La amplitud estratégica, referida a la variedad de intereses o elementos a considerar en el proceso. En algunos casos se puede centrar la atención en un aspecto que se estime más significativo, como la introducción de nuevas tecnologías o la capacitación del personal, lo que permitiría mayor profundidad en su intervención. Una opción opuesta a la anterior puede ser la de considerar una diversidad de aspectos o intereses, lo que tal vez determine acciones más leves en cada una de ellas.

Ejemplos de Objetivos Estratégicos:

Aumentar el aporte privado en actividades de promoción externa.

Mejorar la eficiencia y productividad en el quehacer permanente de la institución.

Promover el desarrollo personal y profesional de los funcionarios, su motivación y adhesión hacia el servicio.

Mejorar la atención del usuario, reduciendo los tiempos de espera en la tramitación y otorgamiento de beneficios.

Alcanzar niveles de excelencia en la calidad y prontitud con que se atiende al usuario.

Cautelar la equidad y exactitud jurídica en la aplicación de las disposiciones legales y reglamentarias que regulan las prestaciones del servicio a sus usuarios

6. DETERMINAR LAS METAS Y LOS PROYECTOS Las Metas de Producción son la expresión de lo que se quiere alcanzar en términos de productos o servicios. Las Metas de Gestión hacen referencia a la calidad del proceso que da lugar a la obtención de dichos productos. Los Proyectos son los mecanismos destinados a alcanzar las metas.



76

6.1. Las metas de producción. Las metas de producción contienen una declaración explícita del tipo de productos, de los niveles de actividad o estándares de productividad y se refieren generalmente a las preguntas ¿qué? y ¿cuánto?. A diferencia de los objetivos, se proyectan a plazos más cortos, por lo general un año. No son necesariamente de tipo cuantitativo; pueden también ser cualitativas, como por ejemplo, cuando hacen referencia a acciones no cuantificables, como es el caso de la regulación de mercados, la formulación de políticas o las relaciones exteriores, o cuando responden a objetivos de tipo normativo, cuya finalidad es dar un marco ético-político a la acción de la institución. 6.2. Las metas de gestión. Las metas de gestión tienen una característica fundamental y es que hacen referencia al "¿cómo?", ésto es, a la calidad del proceso que da lugar a la obtención de dicho producto. De lo anterior se desprende que una meta de gestión:

Debe contener el propósito de mejorar los procesos institucionales en alguna de sus dimensiones: calidad, eficiencia, eficacia y economía.

Debe ser un compromiso, cuyo cumplimiento dependa básicamente de la acción interna de la organización y no de las decisiones de otros servicios públicos o de factores exógenos, como el nivel de actividad económica; las decisiones que tomen agentes privados, los cambios bruscos en la demanda por prestaciones, etc.

6.3. Los proyectos. Los proyectos son actividades a realizar en un determinado plazo y expresan una combinación de tiempo y recursos físicos, humanos y financieros, orientados a producir un cambio en la gestión, que permita alcanzar uno o más de los objetivos formulados. La ejecución de un proyecto no sólo está determinada por la comunión de recursos en pos de un objetivo sino que está condicionada principalmente por la capacidad de ejecución de las personas involucradas en el proyecto. En los proyectos, en tanto mayor sea el énfasis que se ponga en cambiar componentes de tipo estructural, organizativo y/o de prácticas de trabajo, se hace más perentoria la existencia de un liderazgo en la organización, que estimule los procesos de participación, que impulsen y sostengan el desarrollo del proyecto. El éxito de un proyecto radica tanto en el adecuado análisis previo de las variables críticas como en la capacidad de ejecución del mismo.



77

El logro de las metas, puede retroalimentar el proceso permitiendo redefinir los objetivos, rediseñar los proyectos, acelerar o retardar su ejecución, si fuese necesario, y recurrentemente medir su impacto. Así, se puede afirmar que la implementación del plan estratégico se compone de cuatro fases que pueden funcionar de un modo cíclico:

la identificación de los objetivos y estrategias institucionales, la definición de las metas de producción y gestión, el diseño de los proyectos necesarios para su logro, y

la constatación del logro de las metas propuestas.

La medición de gestión aparece como la culminación de un proceso de planificación estratégica. Obviamente esta interpretación es válida, pero no es la única, ya que es posible construir indicadores, sin una planificación estratégica previa. Lo que ocurre habitualmente es que si no se percibe la necesidad de constatar el logro de las metas de producción y la calidad de la gestión, no se prestará suficiente atención a los sistemas de información apropiados. La planificación estratégica, como base para la medición de resultados, se justifica en tanto permite identificar cuáles son las áreas o actividades centrales de un servicio y determinar dónde vale la pena hacer esfuerzos de transformación y cambios que eventualmente puedan medirse o apreciarse cualitativamente. (1) 7. ALGUNAS LIMITACIONES Y RECOMENDACIONES Albert Einstein escribió: "yo creo en la intuición y en la inspiración... a veces siento que estoy en lo correcto sin saber por qué. La imaginación es más importante que el conocimiento. El conocimiento es limitado, en tanto la imaginación abarca el mundo entero, estimulando el progreso, y dando nacimiento a la evolución". Es evidente que el proceso de planificación estratégica va a ser distinto en cada repartición pública, debido a que se trata de realidades diversas, con labores, usuarios y funcionarios de características particulares. Sin embargo existe una serie de elementos que pueden ser comunes, cuando se implementa un proceso de planificación estratégica, cualquiera sea la institución de que se trate, los que pueden fácilmente ser traducidos en recomendaciones. Por otra parte todo proceso de planificación puede tener limitaciones que es importante tener en cuenta para evitar frustraciones y malas experiencias:

Sus costos pueden ser mayores que sus beneficios. La planificación estratégica consume tiempo y dinero, recursos que de no ser utilizados adecuadamente, podrían ser gastados más productivamente en otros objetivos. Muchas veces los esfuerzos de planificación se diluyen o se distorsionan porque se toman malas decisiones, se abandonan los problemas que importan más a la ciudadanía, mientras que otros, claramente irrelevantes, cobran importancia, o bien, las personas ponen demasiado énfasis en una estricta planificación, abandonando el pensamiento estratégico.



78

Antes de involucrarse en un proceso de planificación estratégica es bueno preguntarse, ¿cuáles son los beneficios y cuáles son los costos del proceso específico que se quiere implementar? Si los costos parecen mayores que los beneficios, sería recomendable postergar el proceso o resolver los problemas que involucran costos al realizar una planificación. Algunas organizaciones cuentan con directivos muy preparados y conscientes del ambiente externo e interno o que conocen las fortalezas y debilidades de sus instituciones; miran las oportunidades y amenazas antes de actuar; conocen instintivamente cuál es la mejor manera de proceder sin necesidad de tener planes formales. Las organizaciones que poseen tales directivos, pueden no necesitar de una planificación estratégico formal, aun cuando de todas formas ésta puede ser usada para compartir su visión y cohesionar a los funcionarios en torno a un mismo curso de acción. No se trata, entonces, de una oposición de alternativas, sino de lograr la mejor combinación instrumental.

La Planificación Estratégica no es una herramienta de manejo de crisis.

La planificación estratégica está generalmente asociada con los procesos de desarrollo institucional a mediano y largo plazo, por lo que en principio se podría afirmar que las organizaciones en crisis deberían primero resolver sus problemas y amenazas, antes de involucrarse en un proceso de planificación. Frecuentemente se escucha, por ejemplo, que una organización con problemas presupuestarios debe enfrentar prioritariamente esa situación y no percibir la planificación como un "salvavidas". Por otra parte, quiénes se acuerdan de la planificación únicamente en tiempos de crisis no pueden esperar milagros, aunque por cierto, algún nivel de planificación deberá llevarse a cabo para enfrentar esa crisis. Al respecto se pueden citar ejemplos notables de "planes de contingencia" que han sacado a organizaciones y empresas de un estado de casi total postración, para llevarlas en plazos breves a grandes niveles de éxito. La excepción, sin embargo, no debe constituirse en modelo. Es un hecho que muchas organizaciones que implementaron eficaces procesos de planificación en sus buenas épocas, estuvieron en mejores condiciones para enfrentar momentos de crisis que las afectaron posteriormente, que otras que carecieron de tal ayuda. Hay que tener en cuenta que en sus inicios la planificación requerirá indudablemente la dedicación de tiempo, recursos y energías adicionales, sin embargo, a mediano plazo tiene que tender a ahorrar recursos, puesto que el panorama del futuro se presentará más claro. En el mediano plazo la planificación tiene que generar o al menos permitir liberar tiempo y recursos. La restricción más grande de la planificación estratégica se produce cuando los propios directivos de la institución no están comprometidos o no están dispuestos a actuar sobre lo que se planifica.



79

Los críticos de la planificación estratégica han hecho notar que hay muchas organizaciones que desarrollan planes deficientes, planes basados en supuestos falsos sobre lo que ocurrirá en el futuro u organizaciones que no cuentan con funcionarios capacitados para desarrollar la planificación. Si se estima que la planificación es o va ser improductiva será preferible reorientar los grupos de trabajo hacia otras actividades o pedir ayuda a consultores especializados: buenas planificaciones requieren de un buen nivel de implementación.

No hay que sobredimensionar la literatura ni el rol del consultor.

Por supuesto que es importante consultar la literatura especializada. Sin embargo, no es aconsejable copiar los sistemas sugeridos en esas publicaciones. La literatura y los sistemas han sido desarrollados en circunstancias particulares, en su mayor parte orientados hacia organizaciones del sector privado. En este sentido se recomienda buscar textos especializados en la problemática del sector público o mirar directamente experiencias exitosas de planificación de otros servicios. Aunque es evidente que no se puede copiar al detalle, siempre es posible buscar inspiración para decidir el curso de acción propio. Llegado el momento de escoger es preferible un modelo sencillo a uno que aparentemente ofrece mejores soluciones a una multiplicidad de problemas. La experiencia indica que las organizaciones empiezan a modificar y agregar elementos desde el segundo o tercer período de planificación, después de haberse familiarizado con un modelo básico. Se recomienda no sobrevaluar el rol del asesor externo, quién puede, sin duda, resolver una serie de dificultades, pero si su rol se limita a un trabajo de gabinete, sin verdadera interacción con el conjunto de la institución, se corre el riesgo de obtener un bonito documento, que no aporte mucho al desarrollo de la organización. En la mayor parte de los casos los que saben mejor lo que se debe hacer son los propios miembros de la organización, siempre que se dé un ambiente propicio para analizar los problemas. En este sentido, un consultor puede desempeñar adecuadamente el rol de un animador o facilitador del proceso, pero no la de quien está a cargo del desarrollo del plan. 8. ¿COMO EMPEZAR? Si bien los pasos de una Planificación Estratégica son en principio secuenciales, admiten siempre un tratamiento reiterativo, puesto que cada nuevo avance puede demandar ajustes a lo ya hecho. Junto con esto, el Plan debe ser discutido y revisado por los distintos estamentos de la organización, en una serie de ciclos desde el nivel directivo hacia los niveles operativos en un movimiento de ida y vuelta.



80

8.1. Conformar un equipo de Planificación. El grupo responsable de la planificación estratégica, sea que cuente o no con la asesoría de un consultor externo, puede estar formado por unas cinco a diez personas adecuando su tamaño y características a los de la institución y cuidando que exista suficiente unidad en el grupo como para conformar equipo, a la vez que suficiente capacidad de iniciativa como para que exista sinergía. No existen normas o condiciones estrictas en torno a quiénes deben conformar un equipo para conducir este proceso. Evidentemente ello dependerá en gran medida de la naturaleza y tamaño de la institución y del estilo de gestión, entre otros factores. Sin embargo hay que tener en cuenta que la planificación estratégica es esencialmente una tarea colectiva, por lo que no es posible encomendar su realización a un equipo externo o a un grupo conformado sólo por los jefes institucionales. Al respecto, es preciso contar con la presencia de los ejecutivos o directivos de la institución o servicio, las jefaturas en sus distintos niveles, los representantes de las organizaciones laborales ligadas a la institución o servicio y los líderes naturales que suelen tener un mayor conocimiento de los diversos niveles de la organización, de sus operaciones y de sus aspectos más críticos. Algunas de las características de un equipo de planificación efectivo son las siguientes:

Objetivos y metas claras, entendidas y aceptadas por todos, con un calendario de reuniones y tareas efectivas, acordado para un período de tiempo determinado, en un clima de trabajo relajado pero dinámico.

Todos los miembros del equipo son escuchados y sus ideas expuestas al grupo. Como norma, las decisiones no se deberían someter a votación, sino ser objeto de reflexión y profundización en busca del consenso.

Las decisiones que se tomen deben ser claras, aceptadas por todos y consignadas por escrito junto a su fecha y otros datos relevantes para su control. Las controversias o desacuerdos no deben detener el trabajo del grupo, para lo cual podrían convenir consignarlas por escrito y retomarlas más adelante.

El equipo debe estar en permanente contacto y debe recibir constante retroalimentación, tanto de los niveles jerárquicos como de los miembros de la organización.

El coordinador o líder del equipo de planificación acepta su responsabilidad como tal, pero no es su función la de tomar todas las decisiones, establecer controles o imponer criterios, sino la de estimular y ordenar la discusión y proponer los medios para que el trabajo se realice.

Los miembros del equipo, en cuanto tales, no están subordinados a la persona del coordinador, por lo que deben sentirse libres de expresar opiniones, defenderlas con todos los argumentos a su alcance y proponer las medidas que estimen convenientes, reconociendo y aceptando que en última instancia será el grupo el que decida la validez de tales sugerencias en función de las necesidades de la organización y no a favor o en contra de su persona o de sus ideas.



81

8.2. Acordar algunas estrategias metodológicas. Un equipo muy numeroso puede resultar inefectivo si no se adoptan algunas estrategias metodológicas para garantizar la participación y la eficiencia del grupo. Incluso grupos pequeños pueden ver entorpecida su marcha si en su interior prevalecen relaciones jerárquicas o características personales muy diferenciadas. En el calor de un debate, algunos pueden verse inhibidos de expresar sus experiencias, ideas u opiniones, mientras que a otros les resultará natural imponer sus criterios o hablar "duro y golpeado". En ese contexto será fácil perder la oportunidad de lograr mayores niveles de participación y compromiso del conjunto. En muchos casos el que primero expresa una idea suele arrastrar en su estela las opiniones de otros que, en principio, pudieron haber tenido otras ideas. "-¡Yo pienso lo mismo que usted...! -, es una de las exclamaciones más frecuentemente escuchadas en reuniones en que no se dan buenas condiciones para la participación igualitaria de todos los miembros de un grupo. Una forma simple de superar estas naturales limitaciones está, por ejemplo, en la propuesta de poner sobre la mesa una pregunta o un tema y pedir, en primer lugar, a cada uno de los participantes escribir una propuesta o respuesta relativa al tema. De este modo se compromete un aporte específico de opiniones o ideas que, en un segundo momento pueden ser puestas en común dentro del grupo, discutidas y analizadas una por una, hasta llegar a alguna conclusión o propuesta acordada por el conjunto. Aun más, si el equipo de trabajo está compuesto por más de ocho, diez o doce personas, puede ser conveniente considerar una etapa intermedia que consistiría en que sub-grupos de dos, tres o cuatro personas, estudian las propuestas o ideas individuales y llegan a una propuesta grupal, la que finalmente se confronta con las propuestas de los otros sub-grupos, para terminar acordando una de conjunto... Éstas y otras técnicas pueden y deben ser utilizadas, no sólo al interior del equipo de planificación, sino también en sus contactos con otros miembros de la organización, cuando corresponda, por ejemplo, desarrollar entrevistas colectivas o talleres en que se analicen y discutan las diferentes partes del plan con el conjunto de los funcionarios del servicio. 8.3. Profundizar en el tema de la Participación. Entender la planificación estratégica como un proceso participativo exige que el equipo central reflexione abierta y explícitamente en torno al tema y establezca sus límites y características ideales, puesto que evidentemente es un tema rodeado de mitos, temores y expectativas. Habitualmente se resalta la importancia de la participación a todo nivel, sin embargo la mayoría de nosotros actuamos pensando que en la práctica ella es imposible o excesivamente engorrosa y paralizante.



82

Al respecto podríamos caracterizar (o caricaturizar) algunas tendencias perfectamente discernibles en la vida diaria, acerca de cómo asumimos la participación en el trabajo. En un extremo podríamos poner la tendencia autoritario-eficientista, que parece postular que las cosas se hacen más rápido y mejor, si el que decide asume su responsabilidad, comunica sus determinaciones a los demás y exige y controla el cumplimiento de su plan. Llevado al extremo, este estilo de gestión corre el riesgo de ir acumulando a su alrededor actitudes de sumisión -que implica personas incapaces de aportar su creatividad, su análisis crítico o sus iniciativas, al trabajo de un equipo-, o de resistencias y frustraciones encubiertas que cualquier día estalla en una crisis de adhesión, lealtad y compromiso laboral. Cercana a esta postura estaría la tecnocrático-autoritaria, que implica afirmar que toda gestión de recursos humanos, entre ellas la planificación, constituye un problema técnico que sólo los expertos pueden manejar, con lo que se descalifican de una plumada todas las opiniones no avaladas por un título profesional o por un expertizaje específico. Siendo ésta una parte de la verdad, ya que efectivamente planificar requiere de capacidades, experiencias y habilidades determinadas, no es posible humanamente hablando, generar un equipo productivo o llevar adelante una empresa ni mucho menos una institución u organización, sin contar con la adhesión y el compromiso de un grupo de personas convencidas de la validez de los objetivos colectivos, capaces de interactuar y cooperar, poniendo cada uno de sus miembros lo mejor de sí para el logro de las metas que se hayan establecido. Tal vez en el otro extremo podríamos colocar la postura democrático-participativista, que parecería postular que todo debe consultarse con todos, a todo nivel, siempre, -camino que suele transformarse en una permanente manipulación de la voluntad de las personas y los grupos-. Descrita de esta manera, resulta evidente la imposibilidad de operar efectivamente con ese criterio, el que muy pronto llevaría a la inmovilidad a cualquier grupo humano. Un equipo de planificación bien constituido debe considerar con apertura de miras éstas y otras posibilidades de concebir la participación, buscando un justo medio en el que todos los miembros de la organización se sientan formando parte del proceso, y no al margen de él -que ésta es la clave-, pero al mismo tiempo entendiendo que el propio equipo, desde su posición privilegiada, será el único que tenga una visión de conjunto y, por lo tanto, estará en mejores condiciones de tomar las determinaciones que conduzcan a la organización hacia sus nuevas posiciones. Un error común que se ha cometido al desarrollar una planificación estratégica ha sido el de encomendar la tarea a un equipo de personas, que luego proceden a implementar procesos de difusión del plan estratégico, con el evidente propósito de captar adhesiones y hacer aceptable al conjunto un camino ya decidido autoritariamente desde la partida. Un equipo de planificación que se aísla del conjunto y decide desde las alturas estará condenado a ir acumulando resistencias a lo largo del camino, pero por otra parte, un



83

equipo excesivamente adherido al formulismo participativo, resultará inoperante en el mediano plazo e igualmente frustrante para los miembros de la organización. 8.4. Establecer un Cronograma de Trabajo. Una primera demarcación que puede darse el equipo de planificación es la de establecer plazos para el desarrollo de cada una de las fases o etapas del proceso: el diagnóstico o análisis de la situación con su correspondiente Matriz FODA, la determinación de la misión del servicio u organización, la definición de sus objetivos estratégicos y sus correspondientes procesos de consulta y participación. Igualmente alguna determinación de las características que tomará el trabajo de recopilación y análisis de datos, la frecuencia, lugar y horario de reuniones del equipo, junto a algunas de las reglas del juego que serían aplicables a tales reuniones: duración, nombre o forma de rotación de un secretario de actas y la forma en que éstas deben ser tomadas, compromiso de asistencia y/o formas de compensar ausencias. Dado que una de las primeras tareas -tal vez la más intensa y que marcará desde un comienzo la calidad de todo el proceso-, será el análisis de las condiciones externas e internas de la institución, el equipo de planificación podría desde ya establecer algunos criterios para su desarrollo. Algunas de las preguntas a responder, al respecto son:

¿A quiénes consultar, hasta qué niveles, cómo, cuándo?

¿Qué forma pueden tomar las consultas: reuniones, entrevistas individuales, formulario

escrito, talleres de tipo participativo?

¿Quién o quiénes llevan a cabo las consultas?

¿Quién o quiénes procesan la información?

¿Qué tipo de documentos recopilar?

¿Con qué frecuencia y por qué medios se socializa al conjunto el camino ya recorrido?

¿Cómo se recogen y procesan los aportes, comentarios o sugerencias de los participantes en

tales ocasiones?

¿Quiénes, cómo y cuándo se toman las decisiones claves, sobre las que ya no se volverá

atrás?

¿A través de qué mecanismos y con cuánta premura y oportunidad esas decisiones serán

comunicadas al conjunto de los funcionarios?



84

Bibliografía

Ivancevich, Jhon y Lorenzi , Peter.- “Gestión: Calidad y Competitividad”.

IRWIN. Mexico. 1966

David, Fred.- “Conceptos de administración estratégica”. Pearson Educación. Mexico 1977

Chiavenato, Adalberto.- “Administración en los nuevos tiempos”. Mac Graw Hill. Colombia. 2002

Garza Treviño, Juan Gerardo.- “Administración contemporánea”. Mac Graw Hill. Mexico. 2000

Hersey, Paul y Blanchard Kenneth.- “Administración del comportamiento organizacional”. Prentice Hall. Mexico. 2000

Da Silva, Reinaldo.- “Teorías de la Administración”. Thomson. Mexico.2001 Porter, Michael.- “Estrategia competitiva”. CECSA. Mexico.1995



85

CUESTIONARIO:



86

1.- En su opinión, ¿Qué aspecto de la formulación estrategias requiere más tiempo? 2.- ¿Cómo pueden asegurar los estrategas que las estrategias formuladas se implementaran Con eficacia? 3.- Quién es el responsable de la estrategia de una empresa? 4.- Ofrezca un ejemplo de una circunstancia política reciente que haya cambiado la estrategia Global de una organización. 5.- ¿Cuál es el motivo que explica porqué las organizaciones que tienen una misión comprensiva suelen tener muy buenos resultados? ¿El hecho de tener una misióncomprensiva produce buenos resultados? 6.- Explique el valor principal de una declaración de la misión. 7.- Elija una organización y redacte una declaración de misión de la empresa. 8.- Explique la planeación estratégica. De ejemplos. Del mismo modo explique la planeación Operativa. De ejemplos. 9.- ¿Cuál es la relación entre estrategia, misión, objetivos, estructura organizacional, cultura y Mercado? 10.- ¿En qué consiste el análisis ambiental y el análisis organizacional?



87

CAPITULO IV: DESARROLLO DE UN CASO DE PLANEAMIENTO

ESTRATEGICO Y OPERATIVO: UNIVERSIDAD DE CHILE



88

CAPITULO IV: DESARROLLO DE UN CASO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Y OPERATIVO: UNIVERSIDAD DE CHILE

1.- La Misión de la Universidad de Chile

La misión de la Universidad de Chile es la búsqueda de la verdad, dando paso a la generación y difusión de conocimiento para posibilitar un desarrollo nacional cierto y armónico en lo económico, social y cultural. En su calidad de institución de carácter nacional y pública, el cumplimiento de esta misión se da por medio de la proyección hacia la comunidad nacional de acciones de docencia, investigación y extensión, llevando la cultura, el conocimiento y el pensamiento de vanguardia en las disciplinas y áreas temáticas que corresponden a su quehacer. Con tal propósito, debe velar por mantener la más alta excelencia, basada primordialmente en la calidad y compromiso de su estamento académico, desarrollando los programas disciplinarios de mayor relevancia y trascendencia en virtud de su liderazgo académico y de las necesidades de la sociedad chilena. Asimismo, y en el cumplimiento de su tarea nacional, se compromete con la preservación del patrimonio cultural, histórico y ambiental de Chile, contribuyendo desde su sitial académico al enriquecimiento del mismo por medio de su trabajo de investigación, docencia y extensión. El ser de la Universidad de Chile es el humanismo. La concepción del quehacer académico en todas sus dimensiones, se enmarca en el hombre como objeto protagónico de la búsqueda de la verdad que constituye la misión corporativa. En este contexto, la Universidad debe promover los valores libertarios más esenciales, constituirse en una conciencia crítica que permita orientar el progreso en beneficio del hombre integralmente. El carácter nacional y público de la Universidad de Chile se traduce en un compromiso de aporte crítico a la solución de los problemas nacionales más relevantes en el contexto de un proyecto de sociedad, así constituyendo el marco para el desempeño de su rol social, formativo y ético. La función social de la Universidad de Chile dice relación con la movilidad que debe promover a través de los distintos grupos en que se ordena la sociedad, como resultado de la incorporación de todos ellos a una oportunidad formativa del mayor nivel y al progreso material, moral y espiritual que se deriva de su labor de difusión del saber. La tarea formativa consiste en desarrollar las vocaciones de las personas y prepararlas para un adecuado desempeño en el mundo laboral por medio de un adecuado entrenamiento profesional y técnico, sin dejar de lado la necesidad de formar individuos íntegros y capaces de ejercer un verdadero liderazgo en su desenvolvimiento. En el cumplimiento de su rol ético, la Universidad de Chile debe contribuir a la construcción y preservación de auténticos valores individuales y sociales, inspirados en el humanismo, para así constituirse en una activa reserva moral de la sociedad. Estas funciones se desempeñan a través de la docencia, investigación y



89

extensión, actividades que, para corresponder el marco descrito de principios, deberá contar con efectiva autonomía intelectual, financiera y administrativa. En el ámbito docente, la Universidad de Chile aborda los programas de mayor complejidad y exigencia, destinados a formar las mejores competencias profesionales, promoviendo el enriquecimiento ético y cultural de los individuos en un contexto de diversidad, social, política, religiosa y racial. Ha de formar profesionales caracterizados por la mayor amplitud disciplinaria, a la vez que mejor especialización, destinados a convertirse en los líderes que el país precisa en sus distintos ámbitos. A nivel de posgrado la Universidad debe proporcionar la especialización de alto nivel que el desarrollo del país requiere en forma progresiva, así también promoviendo los talentos investigativos y académicos para las próximas generaciones. Del mismo modo, en el cumplimiento de su misión debe practicar programas de educación permanente, cubriendo las necesidades que representa la difusión del conocimiento nuevo y la necesaria actualización que requiere el mundo profesional en respuesta al acelerado progreso científico' y tecnológico actual. La, formación que entrega la Universidad de Chile debe animarse a contribuir ampliamente al progreso técnico, económico, cultural y social en todas sus manifestaciones, preservando el mayor nivel y actualización académica, a la vez que el indispensable espíritu crítico y humanista para el pleno desenvolvimiento de la tarea universitaria. La extensión universitaria está dirigida a difundir el conocimiento y patrimonio cultural y artístico entre la comunidad nacional. Debe esta actividad propender a llevar un mensaje universitario en que se equilibren los conceptos y objetivos operativos propios de la educación continua, con aquéllos que tienen directa relación con la difusión cultural, artística y ética y el integral enriquecimiento del patrimonio cultural nacional. Asimismo, la extensión universitaria ha de permitir proyectar hacia el medio relevante, la investigación en sus aplicaciones más importantes en el medio social, cultural, científico y económico. La investigación científica y tecnológica, como asimismo la creación en el ámbito de las humanidades y las artes, deben ser portadoras del sello de excelencia de la Universidad de Chile. Dichas actividades han de reflejar el carácter nacional de la institución, preocupada por aquellas temáticas y problemas que constituyan necesidades reales a nivel del país, y que deban abordarse con amplitud disciplinaria y valórica, en un abierto compromiso con los grandes objetivos de la sociedad chilena en forma independiente de los mecanismos de financiamiento. Asimismo, la actividad de investigación de la Universidad de Chile, debe tener un compromiso con el progreso material y económico, favoreciendo la contribución a la empresa privada y al mejor desarrollo de los servicios públicos y del aparato del Estado, en el contexto de los programas que sean necesarios para dar paso a los mejores resultados, posibles en el plano material y para mejorar la calidad de vida de todos los chilenos. La investigación también contribuirá a la permanente actualización de la formación profesional con el propósito de mantenerla en la frontera del conocimiento teórico y aplicado. La Universidad de Chile debe buscar, en el desarrollo de su misión institucional, las formas más activas de vinculación con el medio social y económico, a fin de establecer una activa colaboración con los grandes objetivos de país. En tal sentido, su carácter público le debe conferir un financiamiento estatal suficiente para garantizar una efectiva autonomía y la necesaria libertad de enseñanza e investigación en respuesta a



90

las necesidades nacionales que se identifiquen. No obstante, deberá también buscar el apoyo privado nacional e internacional a sus tareas, como una forma de validar la relevancia y pertinencia de su ser universitario, demandando justa compensación por sus contribuciones en el ámbito de la investigación aplicada y la extensión.

2.- Introducción Este capítulo constituye una propuesta para la discusión interna dirigida a la comunidad universitaria. Contiene los lineamientos básicos de un Plan de Desarrollo Estratégico para la Universidad de Chile, haciendo uso de los conceptos que son comúnmente parte de este instrumento: el análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas relativas a la institución, el establecimiento de ciertos objetivos estratégicos, y un conjunto de medidas de tipo estratégico d le corto y largo plazo. El fundamento de los diagnósticos y propuestas aquí contenidos se encuentran en lo planteado en el documento "Enfrentando el reto del futuro"1, especialmente en lo que dice relación con las definiciones acerca del rol y misión de la Universidad, y los elementos que caracterizan a la situación actual de la misma. Tal diagnóstico se basa en un análisis realista y profundo de las condiciones prevalecientes en lo interno y externo, para así poder construir un modelo de desarrollo y crecimiento. Asimismo, esté planteamiento de índole estratégica se acompaña de un análisis y una propuesta financiera2 que enmarca la situación externa e interna prevalecientes. Las ideas aquí planteadas han considerado los aportes formulados por colegas académicos y profesionales en diversos foros y reuniones sobre el tema, constituyendo discusiones destinada a consensuar una propuesta. La misma deberá constituirse en el norte para el desarrollo de la Universidad de Chile en la próxima década, echando con ello las bases para definir en forma efectiva su rol nacional, enmarcado. en su tradición pluralista, tolerante y de la más alta excelencia académica. 3.- Los Propósitos de un Plan Estratégico El diseño estratégico es indispensable en toda institución a fin de encauzar su trabajo y las decisiones de corto plazo en la dirección de objetivos de mediano y largo plazo. Para la Universidad de Chile este ejercicio es de crucial importancia. Durante un largo período la Corporación estuvo intervenida, inhibiéndose con ello la formulación de una estrategia de desarrollo académico de largo plazo consonante con su misión y tradicional rol en la sociedad chilena. Con el retorno a la democracia, el énfasis se colocó en la normalización del trabajo institucional y la restauración de las condiciones básicas para su mejor funcionamiento académico y administrativo, seriamente deteriorado durante los años de intervención. El inicio de este proceso estuvo marcado por una difícil situación en lo económico, como asimismo en cuanto a la moral de trabajo y al necesario protagónico rol académico en el diseño de la labor institucional. En medio de una compleja organización, de una cultura de fragmentación, y de un cambio desfavorable en el conjunto del sistema universitario, se debieron emplear grandes esfuerzos para ir sorteando el día a día en una perspectiva de desarrollo institucional sostenible. Dichos esfuerzos permitieron recuperar el trabajo institucional y proteger, en lo posible, el nivel académico que, afortunadamente, nuestra Universidad no perdió. Pero este

ii1.html#1

ii1.html#2



91

proceso de recuperación tuvo lugar ante la completa ausencia de una política definida del Estado respecto del sistema universitario estatal y el subsidiado, en particular de la Universidad de Chile. El énfasis en la recuperación de la normalidad y la ausencia de una real política de Estado obstaculizaron el logro de los objetivos estratégicos diseñados a comienzos de la década de 1990, y dificultaron el camino de recuperación y reconstrucción del trabajo institucional. La ausencia de un real pían estratégico y de políticas externas apropiadas -unidas a los problemas de gestión interna - han conducido a un progresivo deterioro material, y a la falta de objetivos corporativos orientadores de la políticas de corto plazo, problemas todos manifestados en el desconcierto e inconformismo de la comunidad universitaria. Asimismo, la situación prevaleciente ha resultado en fricciones internas, serios problemas de gestión, pérdida del sentido global de institución, señales equívocas en cuanto al rol que debe cumplir la Universidad de Chile en nuestros días, pero, por sobre todo, una creciente desazón entre sus académicos, estudiantes y funcionarios. 4.- Antecedentes El Plan Estratégico que la Corporación preparó el año 1992 es útil como referencia, pero precisa de una exhaustiva revisión que tenga en cuenta los desarrollos más recientes. Muchos de sus diagnósticos son aún válidos, pero otros necesitan corregirse en la perspectiva que otorga la experiencia de gestión de los últimos años y las cambiantes condiciones relativas al sector universitario y a la propia realidad nacional. Un problema más de fondo ha sido, sin embargo, que dicho Plan constituyó una elaboración fundamentalmente teórica, que no ha servido efectivamente al propósito de guiar las decisiones específicas de corto plazo. Además de ese problema, vinculado a una cierta falta de voluntad de la dirección superior e intermedia de la Universidad en tomo a orientar las acciones en un sentido estratégico, el plan institucional no fue sujeto a validaciones, como debió acontecer en orden a incorporar los naturales cambios que han tenido lugar tanto internamente como en el medio externo relevante. Aunque los objetivos sigan siendo los mismos en términos generales, los mecanismos y las metas de corto plazo pueden cambiar substantivamente, así también cambiando las recomendaciones para la acción. La no revisión y discusión del Plan Estratégico de 1992 ha despertado natural inquietud en la comunidad universitaria, carente de un norte definido y de una clara concepción sobre el rol de la institución. Ha concitado, además, contradicción con los planes elaborados a nivel de los organismos académicos, acentuando el carácter segmentado de la política universitaria y contribuyendo a acciones no estructuradas en tomo a objetivos de desarrollo estratégico. 5.- Contenidos La necesidad de un Plan de Desarrollo Estratégico es una oportunidad para definir los aspectos más vitales del trabajo institucional. Esta propuesta de Plan se dirige a enriquecer el liderazgo de la Universidad de Chile en al ámbito universitario y en pro de su rol de Universidad Nacional, entendiendo por tal el de orientarse a aportar sustantivamente respecto de los problemas prioritarios a nivel del país y de la - sociedad. En la misma, se proyecta a la Universidad de Chile hacia fines de la



92

primera década del próximo milenio, estableciéndose las condiciones que prevalecerán en lo externo e interno, y las políticas que han de permitir un desarrollo estratégico de las posibilidades. Se ha elegido dicho período por constituir una plazo razonable para que, en forma inicial, pueda proyectarse el quehacer institucional de largo plazo. El Plan se dirige a fortalecer el rol de la Universidad en cuanto centro de reflexión sobre nuestra sociedad y el sentido de su cambio constituyéndose también en una depositaria y diseminadora del bagaje cultural de la Nación. En particular, el Plan considera la necesidad de consolidar la excelencia académica de la Universidad de Chile en el campo de la investigación y la docencia, como requisito para cumplir en forma integral con su rol nacional y protector del bagaje cultural, artístico, científico y técnico del país. En cuanto a la forma de operacionalizar estos objetivos, el Plan se enmarca en la necesidad de optimizar la gestión, promoviendo mecanismos consistentes con una mayor efectividad y una más eficiente organización, y de lograr un más sustantivo apoyo de la política del Estado buscando la especialización que requiere la obtención de un mejor posicionamiento instítucional. El Plan analiza las condiciones externas prevalecientes, planteando las oportunidades y amenazas que caracterizan a nuestra institución de modo realista y constructivo. Asimismo, explícita las condiciones internas que existen, en cuanto a las fortalezas y debilidades que la conducción de la Universidad debe tratar de promover o transformar, según sea el caso. En este sentido, los planteamientos que formula el trabajo que aquí se presenta, privilegian el realismo respecto del diagnóstico, sin propender a menospreciar los problemas existentes, o a sobrevalorar las fortalezas y posibilidades de desarrollo. No se trata de presentar un documento que induzca a error, en el propósito de satisfacer superficialmente puntos de vista comunes en el plano interno, aunque usualmente desinformados. Sólo un diagnóstico realista y desapasionado puede constituir un planteo razonable de objetivos alcanzables sobre la base de acciones concretas. En este sentido, el Plan propone, en términos generales, algunas acciones estratégicas de corto y mediano plazo, las que han de constituir los lineamientos para guiar las decisiones coyunturales en el contexto de un desarrollo global., El mismo se asienta en la necesidad de cambiar las condiciones existentes en lo interno -antepuestas a la consecución de los objetivos centrales - sobre la base de acciones relativas a estructura, financiamiento y evaluación de la gestión institucional. Se sigue así lo planteado anteriormente, en el sentido de que la acción de mejoramiento interno es un camino indispensable para obtener mejores resultados y un posicionamiento adecuado ante los interlocutores externos. Consecuentemente, el Plan se constituye en una explicitación de los objetivos institucionales y de las acciones fundamentales para lograrlos, convirtiéndose en el fundamento de las acciones destinadas a mejorar las relaciones con el Estado y a modificar el restrictivo escenario externo característico de los últimos años. 6.- El Uso del Plan Un Plan Estratégico es, pues, un instrumento dinámico e indispensable para insertar las decisiones en una cierta lógica de desarrollo. No se trata solamente de ideas para ser plasmadas en documentos que han de tener alguna circulación y difusión en nuestra comunidad, para luego almacenarse sin que constituyan el norte del trabajo de construcción institucional Un Plan debe, de verdad, constituir



93

una guía para las decisiones específicas, basada en principios y objetivos de largo plazo; en tal sentido, constituye un mapa de ruta que tiene que seguirse y, del mismo modo, perfeccionarse permanentemente en el seno de las unidades académicas. Debe, por tanto, constituir un instrumento de trabajo de la autoridad en el ejercicio de su función y liderazgo directivo, convirtiéndose en un instrumento vital en el proceso de toma de decisiones especialmente cuando éstas se adoptan en un contexto de descentralización operativa, con una estructura administrativa menos vertical y mayormente horizontal. En particular, el Plan debe constituirse en el fundamento de un control de la gestión interna que se base en parámetros globales y objetivos institucionales. Por último, el Plan estratégico para la Corporación debe complementarse con Planes de sus unidades operativas -Facultades, Institutos, Escuelas y Departamentos- de cuyo conjunto debe surgir un. todo coherente para que la gestión se inserte en un marco de objetivos compatibles y de largo plazo. 7.- Situación que Enfrenta la Universidad Existen cuatro aspectos globales que, en forma a simplificada, caracterizan la actual situación de la Universidad de Chile, y que han sido discutidos en el capítulo anterior. El diagnóstico basado en estos aspectos resulta indispensable para determinar el punto de partida del Plan en términos de los objetivos institucionales y de las condiciones prevalecientes para implementar políticas de distinto alcance. Los mencionados aspectos se pueden sintetizar en los siguientes: (a) baja motivación; (b) persistencia de profundos problemas financieros y organizativos -grandemente vinculados a una poco definida responsabilidad del Estado y fallas en la gestión interna; (c) una historia reciente de esfuerzos solemos con discutibles resultados visibles; (d) existencia de un desfavorable ambiente externo. Frente a esto, sin embargo, existen fundadas expectativas de un cambio en orientación y liderazgo que, junto con los mejores recursos humanos del país en el ámbito académico y estudiantil, pueden provocar un vuelco sostenible en las tendencias del desarrollo institucional recientemente observadas. La misión de la Universidad de Chile -búsqueda de la verdad dando paso a la generación y diseminación de conocimiento para posibilitar un desarrollo nacional cierto y armónico en lo económico social y cultural constituye la piedra angular en cuanto a la identificación de los objetivos y medidas estratégicas, en el análisis de la situación externa e interna. Prevalece una baja motivación en el estamento académico, causada por el sentimiento de abandono que provoca la ausencia de una política estatal definida. Esto se deriva, además, de la falta de reconocimiento sobre el especial rol de la Universidad de Chile en su carácter de Universidad Nacional, estructural y funcionalmente compleja. Para muchos, dicha ausencia de política se relaciona sólo con la necesidad de mayores recursos financieros; para la gran mayoría, sin embargo, se trata también de la necesidad de establecer reglas claras para el mejor funcionamiento del conjunto del sistema universitario. Esto tiene que ver con un financiamiento basado en la relevancia de la tarea académica y excelencia del personal académico, en compromisos de gestión, en asignación de recursos por mecanismos competitivos, en una similitud en normativas operacionales para aquellas instituciones que reciben recursos estatales y en una definición de las



94

áreas y funciones que el Estado privilegia como fundamento de su política universitaria. En particular, el tema dice relación con el financiamiento de la inversión, la ampliación de los sistemas de crédito y asistencia estudiantil y el apoyo a las áreas de mayor fragilidad para obtener adecuado financiamiento vía mecanismos de mercado. La existencia de una baja motivación académica y funcionaria se complementa, además, por una baja credibilidad de la autoridad, en términos generales, debido a la percepción de resultados materiales limitados, como asimismo respecto de la ausencia de un apropiado diseño del sistema de incentivos y construcción de un proyecto universitario realizable. Se percibe una institución desdibujada frente a sus antecedentes históricos y los desafíos presentes, caracterizada por progresos insatisfactorios a pesar de los esfuerzos por permitir la reinserción de la Corporación y su redefinición institucional a partir de 1990. El problema se agrava con la ausencia de propuestas académicas sólidas y explícitas, capaces de hacer mirar hacia el futuro para crear el espíritu positivo que, en un sentido estratégico, requiere el trabajo institucional. Predominan serias fallas en estructuras y organismos decisionales. Es particularmente dañina la relativa distancia existente entre la autoridad superior y los organismos donde se efectúan las acciones y cobran vida las decisiones (Departamentos y Escuelas). Asimismo, los organismos de legislación universitaria se confunden con los decisionales ; las autoridades se concentran en tareas generalmente fuera del ámbito más amplio de la conducción global, en el esfuerzo por resolver problemas puntuales y se encargan de la administración de organismos específicos que, como el Hospital o la Extensión, requieren de mayor autonomía. Existen enormes rigideces legales y culturales para promover una organización más efectiva, sumándose a las barreras que levanta la normativa externa la que se ha generado en forma profusa a nivel interno. Prevalecen también muchas duplicaciones y superposiciones temáticas, concerniendo tanto a investigación corno a carreras, posgrados e institucionalidad académica, al mismo tiempo que no se privilegia el trabajo interdisciplinario e inter-facultades, que es donde efectivamente residiría una gran ventaja comparativa de nuestra Universidad de Chile. Por el contrario, cunde un cultura aislacionista, marcada por enfoques puramente locales de los temas de financiamiento global. Al mismo tiempo de privilegiar la Universidad de Chile su diversidad disciplinaria, la institución carece de definiciones apropiadas sobre sus énfasis principales, como asimismo de instancias apropiadas para decidir sobre tal materia. La Universidad empleó al menos cuatro años con posterioridad a 1990 en el propósito de reconstruir la institucionalidad y normalidad de la vida académica y funcionaria sensiblemente afectadas a fines de la década anterior. Muchos de los intentos posteriores en cuanto a permitir el salto cualitativo que la institución necesita, han sido incomprendidos e incompletos, y además carentes de un proyecto global y participativo, dificultados por una cultura institucional fragmentaria. Aunque se logró mejorar parcialmente el profundo deterioro financiero y moral prevaleciente a fines de la década pasada, reconstituyendo áreas particularmente debilitadas durante la anterior gestión, no se solucionó el problema de baja participación académica y de falta de proyectos viables. Además, la sostenibilidad y continuidad de los logros posteriores a 1990 requiere de un proyecto de desarrollo institucional que la comunidad no percibe, y de un liderazgo que demanda un cambio en estructuras y mecanismos de participación.



95

Los esfuerzos post-1990 se han visto también obstaculizados por la existencia de un problema financiero estructural, manifestado en bajas remuneraciones, escasos recursos de inversión e inadecuados sistemas de distribución entre organismos. Ello ha conducido a un progresivo deterioro en instalaciones, como en cuanto a la formación de nuevos equipos académicos. No existe claridad respecto de los costos de las actividades de docencia e investigación, la entrega de recursos se efectúa sobre bases históricas, sin considerarse el logro de objetivos específicos, y prevalece una significativa carencia de indicadores de gestión y producción académicas que permitan instaurar políticas proactivas en el ámbito presupuestario. Existe un alta centralización en las decisiones administrativas y financieras, junto a un significativo problema de deuda bancaria y ausencia de definiciones estructurales sobre el propósito del financiamiento otorgado a los distintos organismos. El aporte extraordinario que el Estado ha realizado desde 1990, ni siquiera se ha incorporado al presupuesto regular de la Corporación, y podría ser eliminado por una decisión política, así sumando el factor incertidumbre a la existencia de ya limitados recursos. Los esfuerzos financieros y organizativos intentados en años recientes, se han visto obstruidos, en forma importante, por una desfavorable situación externa. Por una parte, no ha existido reconocimiento explícito y público, por parte del Estado, acerca del rol especial de la Universidad de Chile dentro del sistema, y sobre su carácter Nacional, cuestión manifestada últimamente en el intento de incluirla en una ley que la coloca en forma totalmente equivalente al del resto de las universidades estatales. Por otro lado, como se ha mencionado, no existen reglas transparentes y equivalentes para todas las universidades que reciben recursos del Estado, creando un desbalance que afecta negativamente a la Corporación. Dado las políticas prevalecientes, es altamente probable que no hayan más recursos especiales para la Universidad de Chile, al menos en ausencia de un proyecto de desarrollo institucional que subraye su rol nacional y establezca claros compromisos de gestión y de fomento de áreas y programas cruciales para el desarrollo del país. Por otro lado, el ambiente entre las restantes universidades estatales no es favorable, lo que obliga a la Universidad de Chile a promover la resolución de sus problemas en forma más bien independiente, y muchas veces en abierta contradicción con aquéllas. Al mismo tiempo, enfrenta una seria competencia por parte de las universidades privadas y estatales, que puede resultar necesaria y positiva para el desarrollo del sistema universitario, demandando una mayor efectividad y agilidad en su respuesta. La Universidad de Chile cuenta, sin embargo, con los mejores recursos humanos en el ámbito académico nacional, y es de alta excelencia incluso para estándares internacionales, aunque pueda requerir de algunos ajustes en su distribución y diversidad. Se trata de sus profesores, investigadores y estudiantes de pre y posgrado, que constituyen el capital de mayor trascendencia para una institución universitaria. Desarrolla docencia e investigación en áreas de alta complejidad, mostrando en los últimos años una alta dinámica en la creación de nuevas carreras, posgrados y programas. A pesar de prevalecer una gran desmotivación, un amplio sentido de conflicto, y una subutilización de las capacidades existentes, los recursos humanos de la Universidad de Chile han de constituir el factor de mayor gravitación en la construcción de los objetivos de desarrollo y la adopción de



96

medidas estratégicas. Para ello, se requiere mejorar el ambiente organizacional, de una renovación permanente y de la restauración de los mecanismos de incentivos, a la vez que proporcionar una agenda de desarrollo factible junto al liderazgo necesario para un compromiso de traba o institucional. 8.- Presentación del Plan de Desarrollo Estratégico Un Plan de esta naturaleza debe visualizar la actual situación de la Universidad de Chile en cuanto a su medio externo como también respecto del interno. En relación a lo primero, se analizan las oportunidades y amenazas que se presentan a la institución, marcando las opciones que caracterizarán su desarrollo. En cuanto al marco interno, este documento examina las fortalezas y debilidades. que de una manera objetiva caracterizan la situación de la Universidad de Chile en cuanto a sus recursos, organización y tendencias recientes. El planteamiento que se efectúa de estas materias es básicamente estratégico, es decir, apuntando hacia aquellos factores más cruciales al momento de delinear las opciones de desarrollo que enfrenta la Corporación en el contexto de los próximos años. No se incluye toda la gama de factores posibles, y se destacan particularmente aquéllos que se deben fortalecer, eliminar o enmendar, según corresponda. En lo Externo a. Oportunidades para la Institución (1) La economía chilena se encuentra en expansión, especialmente en cuanto a áreas relacionadas con las exportaciones y la inversión. Y probablemente continuará en esta senda durante la próxima década. Este desempeño esperado requerirá más investigación científica y tecnológica, ampliación en perspectivas disciplinarias y mejores técnicas de gestión, especialmente para apoyar el desarrollo de la mediana y pequeña empresa. Asimismo, este proceso implicará mayor demanda por creación y transferencia del conocimiento puro y aplicado, abriendo camino a sistemas de educación permanente, en la forma de educación y vinculación con el medio relevante. (2) La expansión económica chilena creará algunos típicos problemas y cuellos de botella cuya resolución demandará investigación aplicada. Dado que éstos constituyen usuales problemas de carácter nacional, no propio de -las preocupaciones privadas ni de entidades individuales, su tratamiento corresponderá al ámbito de una universidad nacional como la Universidad de Chile. Este es el caso de los temas distributivos y de política social, los problemas medío-ambientales, el desarrollo de tecnologías de punta para los nuevos desarrollos productivos, la protección, fomento y difusión del patrimonio cultural y artístico etc., frente a los cuales deberán ofrecerse opciones basadas en un trabajo académico. (3) La expansión de la economía requerirá más profesionales, familiarizados con los nuevos problemas y formas de enfrentarlos, capaces de abordar las nuevas temáticas creativamente, formados a nivel de excelencia (postítulo y posgrado). Asimismo, los programas de mejoramiento en la calidad de la educación básica y media que se están llevando a cabo, proporcionarán mayores oportunidades para



97

el desarrollo de docencia de calidad, ligada a la investigación, en orden a mantener la enseñanza al día con los nuevos desarrollos. (4) Producto de las crecientes presiones sociales, deberá desarrollarse un relativamente mayor compromiso del Estado con el sistema Universitario, consolidando el rol de las Universidades Estatales en cuanto a promover mayor movilidad social y atender la acción en áreas de problemas en que una universidad nacional debe manifestar mayor compromiso, como es, en particular, el desafío de promover una mayor movilidad social. (5) El avance económico demandará mayor extensión y más creación artística, más profunda y financiada por distintas vías. Prevalecerá una mayor demanda por preservación, fomento y difusión del patrimonio cultural y artístico en general, y del país en particular. Esto se derivará del común efecto del mayor ingreso en las manifestaciones superiores del arte y la cultura, cuyo afiatamiento también demandará una ingente tarea de docencia y extensión. (6) Los avances comunicacionales y técnicos permitirán a la Universidad el poder diseminar su acción en forma más directa, a menor costo, y con mayor esfera de penetración. Elementos como los sistemas audiovisuales y computacionales permitirán a la Universidad de Chile fortalecer su área de educación permanente a distancia, y su acción de liderazgo a lo largo del país y en el exterior, fortaleciendo su liderazgo en el país, en todas las áreas relevantes. (7) El desarrollo del sistema universitario privado precisará de una mucho mejor regulación que la actualmente prevaleciente. Lo mismo se hará necesario para consolidar el desarrollo de las universidades estatales. El establecimiento de estándares mínimos y la implementación de sistemas de acreditación requerirá respaldar el fortalecimiento de la Universidad de Chile, rescatando su rol de institución básica y referencial del sistema de educación superior. b. Amenazas sobre la Institución (1) La prevalescencia de un Estado débil en materia de educación superior, que continuará forzando un financiamiento de la actividad universitaria sobre la base de venta de servicios. No existirá un reconocimiento totalmente satisfactorio acerca del rol nacional de la Universidad de Chile en cuanto al significado de sus preocupaciones temáticas y necesidades de financiamiento de sus tareas. El presupuesto público para las universidades seguirá siendo limitado, en gran parte -debido al énfasis en los otros niveles educacionales, y se basará en normas competitivas, más que en asignaciones directas. (2) La existencia de una competencia creciente con las universidades pertenecientes al Consejo de Rectores, sin que prevalezcan reglas claras en las prioridades asignativas del Estado, ni en cuanto a la transparencia de tal competencia. La imagen de la Universidad de Chile se debilita progresivamente como la gran Universidad del país, y el apoyo de la sociedad chilena también se diluye, orientándose a otros entes de educación superior, lo cual también ocurrirá en la medida en que crece la identificación regional con las respectivas



98

universidades locales, como la propia proporción de profesionales formados en instituciones distintas a la Universidad de Chile. (3) La continuación de la creciente competencia del sector privado, el cual proseguirá su expansión tanto del punto de vista de la inversión física y el uso de avanzados medios comunicacionales, como en cuanto a la generación de alianzas con entes extranjeros, promoción de programas académicos especiales y mejoramiento de sus estándares académicos. Asimismo, la Universidad de Chile enfrentará la existencia de competencia externa, por medio de programas internacionales y de la movilidad de personas para estudiar posgrados fuera del país. Esto seguirá generando presiones por extraer el personal académico más calificado, por medio de rentas significativamente mayores, dejando el gasto formativo en la institución de origen. (4) La prevalescencia de costos crecientes para quienes estén envueltos en la actividad académica, mientras que continuarán existiendo rigideces institucionales y financieras para compensar adecuadamente a la excelencia. Estos costos crecientes existirán especialmente en cuanto al capital humano más calificado, incluso aquél formado por la propia Universidad. (5) La persistencia de crecientes tensiones sociales, en una sociedad que proseguirá albergando agudas contradicciones. Ello generará un profundo sentido de frustración de los estudiantes en relación a su medio, con ello perjudicando la posibilidad de efectuar una actividad académica estable y constructiva. Esto afectará particularmente a la Universidad de Chile debido a la diversidad social de sus estudiantes, factor que alentará la existencia de conflictos. (6) La inexistencia de un ordenamiento legal satisfactorio. La Ley de Universidades estatales considerará a la Universidad de Chile como "una universidad regional más", impidiéndole asumir en el campo legal su rol exclusivo como universidad nacional. Asimismo, la Universidad tendrá que seguir haciendo frente a la normativa del Estatuto Administrativo, mientras que la competencia no lo hará. (7) La socialización de la afirmación de que la Universidad de Chile usa recursos que pertenecen a todos los chilenos, sin tener que responder directamente por ellos, hará que aumente la tendencia a juzgar superficialmente el grado de cumplimiento de sus tareas. En lo Interno a. Fortalezas Institucionales (1) La Universidad de Chile cuenta con el capital humano académico mejor calificado del país, con un claro liderazgo en sus respectivos campos, y un notable ascendiente nacional e internacional. Asimismo, cuenta con la tradición de excelencia académica y una dilatada historia de contribuciones al país, lo que le permite fácilmente sobresalir en relación a su competencia Constituye parte importante del referente básico para la clase política, ligada a ella por una serie de tradiciones, por su propia formación y por el generalizado ascendiente cultural universitario que ha cultivado la Corporación.



99

(2) La Universidad de Chile cuenta con una significativa diversidad disciplinaria, social política y religiosa, que le permite desarrollar una amplia base de trabajo académico y de apoyo al estudio de los problemas nacionales. El pluralismo constituye un capital que le permite aventurarse en mejor investigación y consolidar su posicionamiento histórico en cuanto a la obtención de una significativa movilidad social. (3) El capital instalado con que cuenta la Universidad es extraordinariamente importante y valioso. Constituye un fundamento para cualquier proyecto de inversión y de desarrollo físico. Aunque puede mejorarse en materia de administración y reciclaje, el valor del capital instalado es probablemente muy superior al del conjunto de la competencia. (4) La Universidad cuenta con un sistema de carrera académica relativamente bien asentado, que le permite categorizar adecuadamente a sus profesores, poner metas de desarrollo académico y fomentar mayor tradición de excelencia. Tal sistema posibilita instauración de un apropiado sistema de incentivos para reflejar el premio a la producción intelectual y científica y el propio progreso de los académicos dentro de la carrera. (5) También cuenta con los mejores estudiantes del país a nivel de pregrado y posgrado, permitiéndole ser altamente selectiva en la formación de los nuevos cuadros académicos y profesionales, como en las exigencias relativas al desarrollo académico y docente. Asimismo, cuenta con funcionarios altamente motivados, tanto el plano profesional como no profesional, que se identifican con la Corporación y sus objetivos, posibilitando la creación de un proyecto con bases verdaderas en el esfuerzo de sus trabajadores. b. Debilidades Institucionales (1) Existe un profunda segmentación interna entre unidades (Facultades e Institutos) con objetivos relativamente "distintos". Hay baja integración, ausencia de objetivos comunes y una cultura de tipo "feudal"; por ello, la discusión de los temas, que afectan a la Corporación como un todo, no es considerada una necesidad para cada una de las unidades. Estas se sumergen en sus problemas del día-a-día, no miran hacia el resto de la institución y tienen pocos incentivos para examinarse en una perspectiva integral de futuro. (2) Prevalece un distanciamiento muy importante entre la autoridad y las unidades donde se implementa el trabajo de docencia, investigación y extensión (Escuelas y Departamentos). Hay una notable tendencia al desarrollo burocrático y a evaluar procedimientos, más bien que el logro de objetivos, fortaleciendo una cultura que no es propicia para el examen de resultados. Asimismo, prevalece una alta centralización de las decisiones, apartando a la autoridad de su rol fundamental: la evaluación y el control de la gestión. (3) No existe carrera funcionaria. Además, los premios para el progreso en la carrera académica son insuficientes y no hay adecuados mecanismos de autoevaluación institucional. Por ello, prevalece una gran inconformidad y falta de



100

confianza para mirar positiva y constructivamente el desarrollo a nivel del personal de la Corporación, y se carece de guías en cuanto a la necesidad de obtener mayor eficiencia. Los sistemas de calificación son burocráticos y excesivamente centralizados, y no existe ninguno que evalúe el trabajo de las unidades como un conjunto. No hay voluntad de penalizar las deficiencias, ni de reconocer los méritos; prevalece más bien una cultura de complicidad con quienes efectúan bajos aportes al trabajo institucional. Las remuneraciones son insuficientes y existe una sensación de desorganización, de exceso de personal y de una falta de compromiso de la autoridad con los logros de una mejor gestión. (4) Tiende a ser una realidad general la existencia de una alta heterogeneidad en la calidad del trabajo académico, tanto en investigación/creación como en docencia. No existen indicadores adecuados sobre los costos de las actividades, y también respecto de indicadores de logros o estándares de gestión. La cultura prevaleciente tiende a rechazar la idea de evaluación y de instauración de mecanismos de premios y castigos. En general, el atractivo de la Universidad de Chile decae sistemáticamente para sus académicos y los mejores estudiantes. (5) La formación de nuevos académicos es generalmente deficiente. No existen los incentivos apropiados para mantener a los mejores investigadores jóvenes, ni del punto de vista de remuneraciones ni en cuanto a las posibilidades materiales de trabajo. Los académicos jóvenes tienden a migrar hacia el mercado profesional, como asimismo hacia la competencia, en forma part o full time. Prevalece una cultura de "solidaridad" con los menos productivos académicamente, acotando en forma significativa las posibilidades de desarrollo para las nuevas generaciones académicas. (6) La docencia tiende a ser altamente profesionalizante, alejada de la necesidad de entregar una formación valórica importante. La misma está dominada por altas tasas de deserción y repetición, y por una notoria falta de recursos para desarrollar una enseñanza moderna, ágil y vinculada a la más reciente investigación. Existe muy poco diálogo académico-estudiantil sobre temas de desarrollo profesional y formas de enseñanza. Faltan políticas efectivas en este campo, para adecuadamente aprovechar el alto nivel de los estudiantes de pre y posgrado que acuden a la Universidad de Chile. (7) Hay grandes dificultades para el mejor desempeño en las áreas relativas a humanidades y artes. En gran parte, ello se deriva de la ausencia de recursos, como asimismo de una falta de definición estratégica respecto de los objetivos centrales del trabajo en estos campos, incluyendo un explícito reconocimiento de los énfasis requeridos. (8) Existe gran centralización administrativa y financiera, que desvía los recursos de lo académico hacia lo burocrático. Los recursos se asignan sobre la base de criterios históricos, sin existir una tradición de compromisos de gestión. En contraposición a un exceso de reglas, prevalece una dispersión de las responsabilidades de la gestión, poca unidad en las relaciones entre la autoridad superior y los restantes niveles, llevando a un serio problema de gobernabilidad. Existen atrasos en la disponibilidad de la información que debe evaluarse, y el propio presupuesto se discute tardíamente; existe pobre información interna y



101

externa respecto del trabajo Corporativo. Los sistemas de cuenta tienen más propósitos burocráticos y formales, que el objetivo de satisfacer necesidades de análisis. El sistema prevaleciente lleva a la necesidad de requerir siempre más recursos, sin dar cuenta del uso de los actualmente disponibles. (9) El gran énfasis en el auto-financiamiento de las unidades, ha llevado, en algunos casos, a pérdida en producción académica y a una progresiva carencia de profundidad del trabajo. Una Universidad que no se expone a la necesidad de generar ingresos sobre bases competitivas, se inhibe para desarrollar apropiadamente sus equipos académicos, se desconecta del medio relevante, no puede utilizar sus recursos eficientemente, ni pone a prueba la calidad de la organización y de sus académicos. Sin embargo, la dependencia financiera de este mecanismo representa riesgos en términos de la especialización académica -menos propensa a desarrollar pensamiento "nuevo"- como asimismo en términos del alto costo en trabajo académico. (10) La dispersión geográfica prevaleciente, junto a deficiencias de la inversión y alto endeudamiento, colabora a una alta ineficiencia organizativa. Esta es una razón para la existencia de duplicaciones y notorias superposiciones, además de problemas de administración y deficiente uso del capital instalado. 9.- Objetivos Estratégicos A continuación se describen los cinco grandes objetivos estratégicos, que deben constituir los lineamientos centrales para el desarrollo de la Universidad de Chile durante la próxima década, Estos cinco objetivos no son excluyentes, y deben ser manejados como complementarios en cuanto a la adopción de medidas estratégicas. Además, el avance en cada uno de estos objetivos no precisa ser paralelo con los restantes, debiendo evaluarse periódicamente el progreso habido con el objeto de que los retrasos relativos no entorpezcan los logros deseables en el conjunto. (1) Es necesario construir una Universidad con liderazgo efectivo en los campos más tradicionales y en los cuales la Universidad de Chile ha probado su excelencia y tradición. Deberá, además, y cumpliendo así con su rol Nacional, desarrollar un liderazgo en las áreas más cruciales en vistas al desarrollo futuro del país, particularmente en aquellos ámbitos en que la competencia no adquiere significativo desarrollo, por ausencia de incentivos directos o limitaciones de recursos; esto es aplicable por ejemplo a las ciencias puras, la ingeniería y el área biológica. La calidad de la institución a la que se debe aspirar es la de "buena" respecto de estándares internacionales, no siendo satisfactorio ser sólo la mejor en el contexto nacional; para ello deberá progresarse en la idea de acreditación internacional en las distintas áreas. Tal liderazgo se debe manifestar en términos de publicaciones académicas, logros en la creación y difusión artística, y calidad en los servicios docentes proporcionadas al mejor nivel de estudiantes del país. (2) La Universidad de Chile debe alcanzar una gran descentralización en la ejecución de sus tareas, para alcanzar un mayor grado efectividad. Esta descentralización envuelve el fortalecimiento de la autoridad central en cuanto a su



102

capacidad para implementar evaluación de resultados y llevar a cabo el control de gestión, produciendo la información necesaria para una alta transparencia del sistema. La ejecución, sin embargo, debe centrarse totalmente en Facultades e Institutos y en los organismos de base, promoviendo la generación de nuevas entidades que favorezcan la investigación y docencia interdisciplinaria e inter-Facultades, tales como Programas e Institutos. (3) La Universidad de Chile debe contar con un sistema de auto-evaluación institucional, que permita elevar los estándares de eficiencia y lograr un posicionamiento sobre la base de un proyecto institucional definido en torno a estos objetivos estratégicos, y al mejoramiento de la imagen en términos de resultados. La implantación de este sistema será acompañada de la adscripción a sistemas de acreditación internacionalmente validadas en las diversas áreas. (4) La Universidad deberá reestructurar los mecanismos de toma de decisiones, legislación y establecimiento de objetivos de desarrollo y políticas globales. Para ello, deberá contar con una Junta Directiva que, en calidad de organismo, superior consultivo, propicie las grandes orientaciones de política y facilite la relación de la Universidad de Chile con el Estado y la comunidad nacional relevante. Esta Junta debe constituir un organismo asesor del Consejo Universitario, especialmente en la consideración de materias de índole estratégico institucional. Existirá, asimismo, un Consejo Normativo que será un Organismo de base constituido por los Directores de Departamento, que generará lineamientos operacionales globales y facilitará la comunicación entre la ejecución y la dirección superior. El Consejo Universitario será el administrador del sistema en términos ejecutivos. (5) Los canales de participación de toda la comunidad deben abrirse para considerar las ideas y aspiraciones de estudiantes y funcionarios no académico. En el caso de los estudiantes, será fundamental su participación a nivel de Escuelas y Facultades para representar sus particulares visiones y problemas en el ámbito de la docencia, desarrollo profesional y sistemas de bienestar. En particular, los estudiantes deberán ejercer un rol activo en la evaluación de la calidad de la docencia. Los sistemas participativos y la generación de autoridades deberán garantizar la gobernabilidad de la Universidad de Chile, para lo cual resultará indispensable el establecimiento de un código de comportamiento para la resolución de los conflictos, en el marco de mecanismos preestablecidos; y del compromiso a nivel de las autoridades y entes colegiados con los sistemas institucionales de Consulta. 10.- Orientaciones y Políticas Estratégicas De Largo Plazo (1) Organizar a la Universidad en un Campus Central, o en un conjunto limitado de diversos Campus de naturaleza más integrada que los actuales, para tratar de ganar economías de escala, promover mayor intercambio académico y mejorar la infraestructura, así también otorgando mejores servicios a los estudiantes. Naturalmente, este proyecto debe evaluarse en sus aspectos más específicos.



103

(2) Fortalecer los posgrados, donde radican las principales ventajas comparativas de la Universidad de Chile, frente a la competencia, sin dejar de lado la necesidad de mejorar los pregrados, por medio de una mejor selección de alumnos, y de una clara diferenciación entre docencia e investigación. Este fortalecimiento debe darse en el marco de una profundización de la formación vocacional y ética. (3) Promover decididamente la actividad creativa y la investigación por medio de los correspondientes incentivos financieros y medios para la participación de nuestros académicos en actividades de intercambio. Los incentivos financieros propiciarán la creación de fondos concursables a nivel de los organismos. Se propenderá a construir un mecanismo simple de evaluación periódica del trabajo académico, basado en los Departamentos y supervisado centralmente. (4) Avanzar hacía una Universidad con fuerte énfasis en el trabajo interdisciplinario e interFacultades, capturando los problemas nuevos que ha de envolver la mayor complejidad resultante del desarrollo económico y del progreso en los ámbitos científico, técnico y productivo. (5) Fortalecer la extensión cultural y artística, en su condición de labor universitaria de primera importancia, contando para ello con las condiciones de financiamiento y apropiada gestión requeridas, y propendiendo a imbuirlas dentro del quehacer institucional. Asimismo, deberá fortalecerse la vinculación con el sector privado, a fin de incrementar la pertinencia del trabajo académico, vincular la actividad con su medio relevante, e incrementar las fuentes de financiamiento fiscal. De Corto Plazo (1) Descentralizar la toma de decisiones en las Facultades e Institutos. El criterio de presupuestación debe basarse en los ingresos propios de cada unidad -incluyendo la totalidad de los aranceles- e implicando, al mismo tiempo, una distribución del Aporte Fiscal Directo y otras fuentes de financiamiento fiscal no ligado a aranceles. Esto último se hará en base a príoridades institucionales y estatales que deberán discutirse periódicamente y considerarse en términos de objetivos a alcanzar en plazos determinados. Para ello se privilegiarán mecanismos competitivos y transparentes y contratos de gestión con las respectivas unidades. Las políticas serán definidas a partir de propuestas de la Junta Central, ratificadas anualmente por el Consejo Normativo (CN) y ejecutadas por el Consejo Universitario, el que reportará al CN en forma anual. Esta estrategia debe implicar una reducción de los servicios centrales acorde con su nuevo rol eminentemente contralor, mientras que las Vicerrectorías pasarán a ser Superintendencias encargadas del control de gestión en sus respectivos ámbitos. (2) Para propender a la flexibilización de la organización, y hacia el mayor énfasis en posgrados e investigación, se definirán mecanismos para asignar recursos especiales a programas interfacultades, especialmente en el ámbito de estudios de posgrado y tareas de creación e investigación. (3) Se formulará una estrategia coherente para mejorar los sistemas de información para el control de la gestión (indicadores financieros y de gestión),



104

además de los indicadores sobre resultados del trabajo académico (publicaciones, docencia de pre y posgrado, etc.). Se propiciará el desarrollo de indicadores intemos en cada unidad o realidad disciplinaria, como también a nivel comparativo de toda la Universidad de Chile. Con ello se implementará un sistema de autoevaluación institucional, permitiendo allegar elementos para las decisiones que debe revisar anualmente el CN. (4) La Universidad de Chile logrará mejorar su posicionamiento ante el Estado, y deberá volver a ser líder en cuanto a la formulación de opciones sobre política universitaria del Estado. Para ello, y sobre la base de estos lineamientos y de los resultados del proceso de definición del proyecto institucional, se llevará a cabo una serie de programas de posicionamiento público, al mismo tiempo que alentará la creación de un Foro de la Educación Superior de donde emanen las recomendaciones de política que sean menester para modernizar y agilizar el sistema. Asimismo, se continuarán profundizando nuestras relaciones internacionales, especialmente con los Estados Unidos de América y Europa, brindándose también el apoyo a programas de intercambio para el fortalecimiento académico y racionalizando los sistemas de acuerdos y convenios vigentes. (5) Mejorar los sistemas de administración de recursos humanos, concibiendo una efectiva carrera funcionaria, mejorando la situación de las remuneraciones y llevando a cabo una racionalización del personal no académico, especialmente en cuanto a su distribución. (6) Transformar al Hospital Aguirre en una Corporación Universitaria, cuya gestión estará cargo de sus médicos, quienes así serán provistos de la potestad de organizar el servicio de la mejor forma para responder estratégicamente a los desafíos del desarrollo del sector salud del área norte de Santiago. La Universidad de Chile apoyará las gestiones destinadas a lograr financiamiento para la inversión de renovación, y cancelará los servicios del Hospital en cuanto a la docencia de pre y posgrado. (7) Asimismo, los organismos de extensión universitaria (Coro, Ballet, Orquesta, Radio, Teatro, etc.) se transformarán también en una Corporación Universitaria, para lo cual contarán con las instalaciones y medios de que actualmente disponen. La asignación estatal a estas actividades deberá efectuarse en forma directa, mientras que la Universidad será la encargada de evaluar la efectividad del trabajo y su impacto externo. Esta Corporación será organizada sobre la base de los propios miembros de esas entidades, facilitando una más eficiente gestión y un mejor desarrollo de acuerdo a su relevancia externa. 11.- Consideraciones Finales En esta Propuesta de Plan de Desarrollo se ha querido poner de relieve los aspectos más fundamentales, no todos los que resultará necesario abordar en su implementación en tomo a los objetivos estratégicos. Deben, además, considerarse aquellos aspectos que son necesariamente de carácter imprevisible, y que deben someterse a un proceso de decisión en el marco de los principios establecidos en el Plan y las direcciones básicas que se persiguen con las medidas propuestas. Estos



105

elementos ponen de relieve la importancia que tiene el contar con una conducción de la Universidad dotada de credibilidad y apoyada en mecanismos de consulta expeditos y participativos. Es indispensable que exista debate sobre esta tema, ya que los elementos aquí incluidos reflejan la visión del autor, y pueden ser enriquecidos por algunos otros aspectos vitales que permanezcan aún fuera del análisis. En este sentido, es importante decir que las medidas de corto y largo plazo establecidas son referenciales sobre la temática de los problemas a ser abordados. No debe, por tanto, ser su explicitación considerada exhaustiva.



106

Bibliografía

Riveros, Luis A., “Lineamientos de un Plan de Dsarrollo estrategico”,

Universidad de Chile, Estrategias y Accion para un desarrollo Sostenible.

Hersey, Paul y Blanchard Kenneth.- “Administración del comportamiento organizacional”. Prentice Hall. Mexico. 2000

Da Silva, Reinaldo.- “Teorías de la Administración”. Thomson. Mexico.2001 Porter, Michael.- “Estrategia competitiva”. CECSA. Mexico.1995



107

CUESTIONARIO:



108

1.- Que opinión le merece la mision de la Universidad de Chile. Que criticas podria hacerle a dicha mision. 2.- Considera que los propsitos del plan estrategicos señalados por dicha Universidad son los adecuados.? 3.- Que opinión le merece la situación que enfrenta la Universidad motivo de estudio. 4.- Evalue las oportunidades que el ambiente externo presenta para el sistema universitario en dicho pais. 5.- Considera que en el analisis interno realizado, las fortalezas y debilidades señaladas son las pertinentes. 6.- Analice los objetivos estrategicos señalados en el Plan. Considera que dichos objetivos se pueden adaptar a cualquier otra institución universitaria. 7.- Haga una evaluacion gomal del Plan Estrategico desarrollado por dicha institución. Que aspectos le parecen positivos y cuales podrian ser mejorados. 8.- Conoce algun otro Plan estrategico desarrollado por otra Universidad local. En que se asemejan, y que diferencias se observan. 9.- se puede adaptar la secuencia logica del Plan estudiado a una entidad empresarial diferente a una Universidad. De que manera. 10.- Que apreciaciones personales puede mostrar Ud. respecto del Plan Estrategico estudiado.



109

CAPITULO V : PLANEAMIENTO Y EVALUACION INSTITUCIONAL



110

CAPITULO V: PLANEAMIENTO Y EVALUACION INSTITUCIONAL 1.- Teorías de la Planificación Estratégica

1.1 Estado de la cuestión. Una primera aproximación En 1932, el pedagogo Tyler estableció un procedimiento que permitía medir hasta qué punto los contenidos del programa escolar, en el nivel secundario, significaban un progreso para los estudiantes en el caso de que estos prosiguieran estudios universitarios. Estos valores de referencia – éxito o fracaso de los alumnos universitarios- sirven para comparar los impactos de las prestaciones públicas sobre una población concreta. Dicho procedimiento incorporaba los aspectos esenciales del razonamiento básico de la evaluación moderna Mundet i Hiern caracteriza los siguientes elementos de la planificación estratégica: a. Componentes usados por la organización para competir

- actividades desarrolladas: productos, procesos, logística - forma organizativa adoptada: mercados, dominios, sectores, segmentos... - espacio al que se dirigen las actividades

b. Objetivos c. Dinámica en que se sitúa la estrategia:

- dinámica horizontal (en el tiempo) - dinámica vertical (jerarquía organizativa)

d. Relaciones entre las partes:

- misión: relación entre actividades y entorno - visión: relación entre objetivos y resto de componentes - poder: relación entre objetivos y grupos de la organización - oficio: grado de dominio con que una organización desarrolla sus actividades - legitimidad: relación entre objetivos y entorno (ética de la organización) - imagen/identidad: percepción del conjunto de valores y creencias de la

organización Ives y Villanueva plantean la siguiente hipótesis de planificación estratégica en cuatro fases: Formulación o preparación del planteamiento estratégico:

- ¿se debe actuar?, ¿qué ocurre si no se actúa? - reducción de las opciones a una sola. Son necesarios criterios objetivos de

elección que permitan determinar la mejor relación entre las ventajas y los inconvenientes de cada alternativa:

Información a los órganos decisorios:

- objetivos de la acción - fases propuestas



111

- información necesaria para la toma de decisiones, cuyo principal objeto es el autocontrol y la corrección de la acción en tiempo real. El sistema de información de un responsable está formado por todas aquellas piezas de información que le orientan sobre el resultado recientemente obtenido y sobre la acción inmediata a realizar.

Variables de la ejecución: En el caso de las administraciones públicas los ejecutores, que suelen ser funcionarios, deben encontrar sus modos de acomodar las demandas con las realidad de los recursos, casi siempre limitados, con los que cuentan. Para ello rutinizan procedimientos, modifican objetivos, racionalizan servicios, determinan prioridades. En otras palabras, procuran desarrollar prácticas que les permitan de alguna manera procesar el trabajo que se les exige. Su trabajo es intrínsecamente discrecional. Las medidas que podrían dar dirección a su conducta son de muy poca eficacia. Por ejemplo, los objetivos que se marcan a los empleados públicos suelen ser vagos y contradictorios. Es además difícil establecer o imponer medidas de productividad en la prestación de servicios. Los ejecutores finales son constreñidos más que guiados en su trabajo. Los ajustes y mecanismos de regulación, que libremente desarrollan, originan patrones de conducta que para la percepción del público son sin más el programa de los gobiernos correspondientes. En el momento de realizar una planificación estratégica, que suele prestar mucha significación a los aspectos teóricos, tecnológicos y económicos, debe complementarse con la previsión de los problemas políticos de la organización que aparecerán con mayor o menor dureza en el momento en que la política abandone los papeles llenos de análisis, cálculos y reglamentos, las reuniones de elaborados especialistas, y se le eche a andar en el mundo real. Será preciso tener en cuenta los siguientes aspectos:

- tiempo disponible, duración y calendario - acceso a los recursos suficientes - conformidad en la relación entre las consecuencias esperadas y las

intervenciones realizadas - circuitos cortos entre decisores y ejecutores - procedimientos y tareas bien especificados y organizados según una secuencia

correcta - comunicación y coordinación entre los ejecutantes

Para Francesc Michavilla el planteamiento estratégico se fundamenta en metas y objetivos que se concretan en programas y presupuestos, lo cual implica, por otra parte, un consenso organizativo en la determinación de cuándo, quién y cuánto de las fases del plan. Asumiendo que las tendencias actuales continuarán en el futuro, la planificación estratégica entiende que del presente se puede extrapolar linealmente el futuro. Consecuentemente, la planificación estratégica tiende a hacerse alrededor de la idea de un futuro "probable", dibujando un mapa de decisiones y acciones que se establece como necesario para alcanzar ese futuro. La idea que subyace es que todas las acciones y decisiones que se adopten no servirán si no se produce tal futuro. Los objetivos o metas dentro de la planificación estratégica son estados o resultados deseados y expresados en términos de fechas concretas, tamaño o tipo de



112

organización, variedad de áreas de interés y niveles de éxito. Las estrategias están constituidas por los medios mediante los que la organización logra o pretende alcanzar los objetivos. Puede haber una estrategia para cada producto o servicio y una global para la propia organización. En este sentido algunos autores definen la estrategia estrictamente en términos de la relación de la organización con su entorno de tal forma que sería el medio de garantizar el éxito continuo y evitar sorpresas. Por otra parte, se considera la administración estratégica como el proceso a través del cual una organización establece sus objetivos, formula acciones destinadas a lograr dichos objetivos dentro de determinadas previsiones temporales, impulsa esas acciones y fija el proceso y los resultados a obtener. Como se parte del supuesto de que sin competidores no habría necesidad de estrategia, la administración dentro de la planificación estratégica se emplea para que la organización logre, con la eficacia posible, ventaja respecto a sus potenciales competidores a un costo razonable. Parte de esta ventaja se lograría identificando los factores de éxito de la organización y concentrando los recursos en un área concreta donde exista la oportunidad de lograr ventaja sobre los competidores. Igualmente, es necesario explotar la superioridad relativa que exista en cualquier área, así como innovando, abriendo nuevos mercados o creando nuevos productos. En definitiva, los objetivos son: lograr una situación de ventaja respecto a los competidores mediante el empleo de medios que les sean de difícil acceso y aumentar constantemente esta ventaja. Es imprescindible evitar hacer lo mismo en el mismo terreno que la competencia. Se podrían considerar diversas etapas en la planificación estratégica, señalando como más significativas:

- Determinar e identificar los mandatos organizativos - Clarificar las misiones y los valores organizativos - Diagnóstico de los puntos fuertes y débiles de la organización - Identificar los temas estratégicos a los que tiene que responder la organización - Formular estrategias para la gestión - Establecer una visión del futuro

Todo esto conlleva, entre otras ventajas, desarrollar una base coherente de adopción de decisiones, ejerciendo la máxima discrecionalidad en las áreas controladas por la organización al adoptar decisiones horizontales en los diversos niveles y funciones. Igualmente, se solventan así los mayores problemas organizativos, mejorando el rendimiento de la organización y respondiendo con eficacia a los bruscos cambios ambientales. Sin embargo, hay que considerar los posibles inconvenientes de la planificación estratégica porque pueda que no sea la mejor solución para una organización con problemas acuciantes o si existen serias dificultades para su implantación. Por otro lado, si no hay una voluntad firme y decidida por parte de la dirección, la planificación



113

estratégica puede ser un desperdicio de recursos. Finalmente, la dificultad de adoptar decisiones horizontales es un serio escollo. Mundet i Hiern cuestiona hasta qué punto la planificación estratégica es una herramienta para la competitividad de sus organizaciones o, por el contrario, no pasa de ser una carga burocrática. Ansoff caracteriza la planificación estratégica en función de: 1. Los requisitos previos:

a. La planificación estratégica obliga a las organizaciones a establecer y mantener un sistema de objetivos explícitos

b. Obliga a las organizaciones a realizar o encargar un diagnóstico con una determinada frecuencia

2. Su esencia:

c. La planificación estratégica es el operador que deberá reducir la diferencia entre la situación actual y la deseada

3. Sus ventajas:

d. La planificación estratégica como herramienta de cambio e. Compromete a todos sus participantes en la consecución de los objetivos y

es referencia de medición de la calidad de la gestión f. Evita procesos políticos perjudiciales

Mintzberg es uno de los críticos más acérrimos de los procesos de planificación estratégica, a los que considera trampas que convierten la planificación en herramienta al servicio de la burocracia, no de la competitividad, por cuanto:

a. La alta dirección no está implicada en la planificación ni crea el clima de compromiso

b. La planificación estratégica se caracteriza por su baja creatividad y no favorece el cambio

c. Crea procesos políticos perversos y reforzadores de la burocracia d. La división entre pensantes y actuantes carece de sentido en la gestión e. Posee una naturaleza cuantitativa intrínseca que le hace ignorar lo no

cuantificable 1.2 Planificación Estratégica en las Instituciones Universitarias

Según Argenti las organizaciones públicas y no lucrativas tienen mayor necesidad de planificación que las organizaciones empresariales puesto que crecen con mayor rapidez en cuanto a tamaño, número e importancia social.



114

Las universidades son una de las organizaciones más difícil de gestionar por su alto grado de especialización. Deben sincronizar sus actividades y estrategias con los cambios adaptando sus planes y procesos al cambio de las tecnologías, mercados, competidores y valores. Una estrategia deberá considerar si es razonable, realizable y bien integrada, y además si es adaptable, elástica y dinámica, es decir, deberá disponer de la posibilidad de cambiarla cuando se prevean acontecimientos externos. Las universidades deberán convertirse en organizaciones en permanente aprendizaje. Hay que empezar por mejorar la gestión institucional, es decir, sus cuatro funciones básicas definidas por Allen:

- planificación - organización - liderazgo - control

Para utilizar estas funciones es preciso:

a. identificar los objetivos basados en las necesidades de los clientes. b. elaborar estrategias para lograr esos objetivos sobre la base de los puntos

fuertes y débiles de la institución y del entorno competitivo c. estructurar la organización para facilitar la ejecución de las estrategias y el

logro de los objetivos d. evaluar la efectividad y eficiencia del logro de los objetivos (evaluación de

resultados) Grao y Apodaca definen la planificación estratégica como la técnica para planificar la evolución futura de las organizaciones. Penrod y Douglas atribuyen los siguientes factores al éxito de las técnicas estratégicas aplicadas a la planificación:

- que las fuerzas del entorno hayan insistido en la necesidad de cambios - que las autoridades universitarias apoyen y prioricen el proceso - que se asegure la participación continua mediante un proceso reiterativo

Schmidtlein y Milton sostienen que:

- son precisas una dirección central e iniciativas surgidas de cada unidad - desarrollar la confianza - aceptarse las realidades políticas del entorno universitario - el proceso de planificación es más importante que los documentos resultantes

Reid sugiere que para crear un ambiente adecuado se precisa un proceso que logre la impregnación mediante la comunicación.



115

Premkumar y King descubrieron que la información disponible influye en el proceso de la planificación por cuanto el sistema de información de gestión interna y el de planificación estén integrados. D.L. Tan identifica el mayor obstáculo para la planificación estratégica en la excesiva importancia que se concede a la información cuantitativa y a las teorías y define como positiva la implicación de la comunidad universitaria en el proceso de planificación estratégica. Soder establece los siguientes criterios de la planificación:

- la planificación estratégica debe enfocarse bajo una base holística. - un plan de planificación estratégica debe incluir un programa de desarrollo de

recursos humanos. - debe alcanzarse el consenso en cuanto a propósitos y metas del proceso

planificador. - el clima institucional y la disposición para realizar los cambios deben

examinarse antes de iniciar el proceso de planificación estratégica. - las opciones generadas a través de la planificación estratégica deben

considerarse seriamente para potenciar la credibilidad del proceso. Para Holdaway y Meekison la planificación estratégica es un proceso cuyo fin es mantener una continua armonía entre el entorno de la universidad, sus recursos y sus propósitos como institución, con las siguientes garantías:

- que las metas estén claramente establecidas - que exista capacidad de conducir la investigación y el análisis institucional - que se dé el compromiso de todos los gestores en todas sus categorías - que exista conciencia respecto a la naturaleza cíclica y diversidad de la toma de

decisiones - que se reconozca la naturaleza política de muchas decisiones - que se desarrollen planes para unidades académicas y de gestión o apoyo

1.3 Evaluación Institucional

Billing define la evaluación institucional como un intento de medir cómo se están cumpliendo las metas preestablecidas de una institución. Por tanto, la evaluación exige la definición previa y clara de cuáles son las metas que aquélla persigue, lo que, en sí mismo, es un problema ya que existen pocos acuerdos reales sobre las metas de las instituciones universitarias Estos esfuerzos evaluadores han creado en los países desarrollados una situación que Neave define como "intento de inserción de una ética competitiva, primera fuerza directriz del desarrollo de la educación superior". Esta predisposición a la evaluación corresponde a un cambio de orientación que ha pasado de una visión burocrática del sistema universitario a una visión más autónoma y orientada a métodos de mercado (Hüfner y Rau), lo que supone algo más que el estudio de la institución: la búsqueda del método para mejorarlo.



116

El interés acerca de la evaluación institucional de las universidades viene motivado por distintas causas, una de ellas es el proceso evolutivo de la educación superior a partir de los años 50. Mora distingue tres períodos: el primero, a final de la década de los 50, se inicia con la llegada a la edad de ingreso en la universidad de un número de jóvenes más elevado de lo normal, al mismo tiempo que el desarrollo económico exigía mano de obra mejor cualificada en el mercado laboral y, al elevar el nivel de renta media, permitía a un número mayor de jóvenes el acceso a la universidad; es el momento de la transformación de la universidad de élite a la de masas. Por una u otra ideología los distintos gobiernos crearon nuevos centros universitarios, ampliaron los ya existentes y dedicaron mayor cantidad de fondos a educación superior. Durante este primer período se desarrolló el sistema universitario para proporcionar oportunidades de acceso al mayor número posible de estudiantes. Un segundo período se inicia a finales de los años 70, cuando el número de jóvenes en edad de acceder a la Universidad disminuye, al mismo tiempo que la crisis económica empieza a forzar un cambio en la mentalidad de la sociedad que propugna una reducción del gasto público en educación superior. Algunos países que dedicaban grandes partidas de presupuesto a la educación superior iniciaron los recortes de presupuesto y su objetivo se centró en un sistema de gestión de todo el proceso universitario, que valorara la efectividad y la eficiencia de las instituciones universitarias. Durante el tercer período las universidades se encuentran en una situación de estabilidad tanto en el número de alumnos como en las partidas presupuestarias de dinero público parece ahora la preocupación por la gestión de calidad que se justifica por la necesidad de las sociedades más desarrolladas de mejorar su productividad, desarrollando su tecnología e incentivando la investigación (Levin y Rumberger). Dar el nivel de formación adecuada a una sociedad avanzada es un objetivo económicamente importante para las universidades y en un momento de estabilidad, como se apuntaba antes, en cuanto a número de alumnos y presupuestos, las universidades tienen que mirar hacia la calidad de la formación que pudo verse deteriorada en tiempos de gran expansión demográfica. Estas tres fases históricas han tenido lugar también en España; sin embargo, en el aspecto demográfico la situación se viene desarrollando con diez años de desfase con respecto al resto de Europa. 1.4 Conceptos de evaluación institucional

J.G. Mora define la evaluación institucional como la forma de medir el cumplimiento de los objetivos preestablecidos, por cuanto la evaluación exige la previa definición de las metas de la institución. Evaluar es plantear y analizar la relación entre objetivos, medios y resultados. El primer objetivo de la evaluación debe images/1.3ser la mejora de la calidad y, sólo de manera secundaria, debe utilizarse como ayuda para la gestión y la toma de decisiones. Vroeijenstijn y Acherman distinguen dos enfoques:

- uno que se centra en las magnitudes contables y de control - otro que enfatiza los aspectos de mejora del proceso.

Ambos enfoques han sido objeto de críticas (Pollitt) y de preferencias (Lindsay).



117

Con respecto a los niveles institucionales objeto de evaluación, se han de tener en cuenta:

- la institución completa, si es necesario un conjunto de evaluaciones que finalmente afectan al funcionamiento completo.

- los departamentos, sobre todo cuando se evalúa la investigación. - los programas, cuando se evalúan los aspectos docentes.

La práctica en los sistemas de evaluación más desarrollados consiste en hacer uso de datos cualitativos y cuantitativos para obtener una base objetiva. Los dos principales enfoques de evaluación de la enseñanza superior se fundamentan en indicadores de rendimiento o en informes de colegas o peer review, siendo aquéllos de acreditación/externo y por tanto, cuantitativos, y éstos de autoestudio/interno, es decir, cualitativos. Se recomienda la coexistencia e integración de ambos en cuatro fases:

1. Información de base e indicadores de rendimiento 2. Autoevaluación 3. Comisión externa o peer review 4. Toma de decisiones y seguimiento de éstas

Paardekooper y Spee y Sizer recuerdan que cuando se entremezclan ambos instrumentos suelen utilizarse los indicadores de rendimiento, que son útiles para la posterior revisión por colegas. Premfors, propone dos enfoques básicos para las evaluaciones institucionales:

a. Los que centran su atención en las magnitudes contables y son acusados de estar más en conexión con la valoración de la eficiencia y de los factores económicos, en detrimento de la efectividad y el desarrollo profesional y educativo.

b. Los que dan mayor importancia a los aspectos organizativos del proceso de aprendizaje y son acusados de no satisfacer las necesidades informativas de una adecuada gestión.

Para algunos, la finalidad de la evaluación es la de mejorar la calidad de las instituciones; para otros, el fin de la evaluación es facilitar la gestión de éstas. In’t Veld señala como objetivos de la evaluación los siguientes:

- Ser una herramienta para la gestión de la institución - Ser un apoyo para la toma de decisiones - Ser un instrumento para la gestión del personal de las universidades.

I. Meny y A.Villanueva definen la evaluación como el proceso de identificar y medir los efectos propios de la acción. La evaluación es un camino, un modo de razonamiento asumido por el analista: la apreciación sistemática, sobre la base de métodos científicos, de la eficacia y de los efectos reales, previstos o no, buscados o no, de las políticas emprendidas. Será necesario valorar:



118

- ¿Hay algún organismo externo que asuma la actividad de evaluar? Es decir, si

existen o no actores dedicados a descubrir y explicar el contenido de los resultados generados al llevar a cabo los objetivos de la planificación.

- Si no existen estos organismos, probablemente externos, la otra posibilidad es

que el analista elabore los conceptos y métodos que permitan describir, explicar y valorar de forma científica los resultados de la acción. Esta segunda posibilidad es la aceptada por la mayoría de los analistas como Levine, Palumbo y Rossi.

1.5 Tipos de evaluación

J.G. Mora establece una clasificación de las evaluaciones respondiendo a diferentes criterios: 1. Según quién las hace:

- Internas, cuando las realizan miembros de la propia institución. Tienen como objetivo la mejora de la calidad de la institución. Este tipo puede incluir la utilización de evaluadores ajenos a la universidad junto a otros pertenecientes a esta. Se ha utilizado mucho en Estados Unidos como una forma de acreditación de las universidades.

- Externas, cuando las realizan los miembros de una comisión exterior pública o

privada. El procedimiento habitual sería el de utilizar un organismo especializado en técnicas de evaluación: es el caso de las auditorías que ha sido utilizado en ciertas universidades. Sin embargo, en las universidades suelen utilizarse, en este caso, las comisiones de expertos de otras universidades. Miller apunta que este tipo de evaluación tiene el problema del conocimiento de organizaciones tan complejas como lo son las universidades, cuando se trabaja desde fuera, además de las posibles suspicacias que se despierten entre el personal. Premfors señala entre sus ventajas la rapidez, ya que se emplea personal especializado en evaluación.

2. Según el fin que persigue la evaluación:

- Evaluaciones para el control de la institución por parte de los organismos superiores de gobierno. La sociedad tiene el derecho de conocer cómo está funcionando la educación que ella apoya y financia y la evaluación es necesaria y por ello puede ser asumida legítimamente por las autoridades gubernativas. En los países desarrollados se ha incrementado en los últimos veinte años la dinámica de las evaluaciones como consecuencia del considerable aumento del gasto público en la educación superior y de las expectativas de rendimiento en investigación y desarrollo que han puesto en ella los estados.

- Evaluaciones para conocer la situación real y tratar así de mejorar la calidad



119

3. Dependiendo de su enfoque:

- Evaluación descriptiva: genera datos, pretende ser exhaustiva y neutral, por tanto no juzga si es un éxito o un fracaso, ya que no evalúa los objetivos sino las realizaciones.

- Evaluación clínica: consiste no sólo en registrar los resultados, sino en explicar

por qué un objetivo propuesto no ha sido alcanzado y por qué otros objetivos, no buscados al principio, sí lo han sido. Intenta descubrir las diferencias entre la meta perseguida y la alcanzada, diferencias cuyas razones explicará a través de las condiciones de la implantación o ejecución del planeamiento.

- Evaluación normativa: no enuncia los objetivos propuestos por los diseñadores

del plan, sino que los reemplaza por otros valores elegidos a posteriori y que servirán de referencia para medir los resultados observables. Esta forma de evaluación suele ser llevada a cabo por organismos externos a la institución evaluada.

Frackmann y Maassen distinguen tres formas distintas de evaluación, según sea la dependencia de la universidad:

- regulada por el Estado (central, federal, etc.) - regulada a través de un organismo "intermedio", en el que participan el

gobierno y la institución - autorreguladas, para el caso de instituciones autónomas.

1.6 Evaluaciones autorreguladas y autoestudio

Las evaluaciones organizadas por las propias instituciones son las evaluaciones autorreguladas que debieran cumplir, según Kells y Vught, ciertas condiciones generales:

a. tener el doble propósito de asegurar la calidad y conseguir mejoras b. centrarse en la institución y no ser comparativas c. aceptar unos parámetros de calidad d. realizarse de manera regular y cíclica e. tener consecuencias, es decir, que los planes de la institución sean afectados

por la evaluación f. realizarse de manera mixta: autoevaluación y evaluación por agentes externos

que deben ser colegas experimentados g. ser confidencial durante el proceso y ofrecer al final un informe público de la

situación de la institución. Las evaluaciones autorreguladas pueden hacerse:

a. de forma individual b. por conjuntos de universidades c. por propia iniciativa



120

d. por orden del organismo superior e. utilizando equipos propios f. utilizando agentes externos g. de forma mixta

El autoestudio y la evaluación por equipos de colegas tiene la ventaja de ser mejor aceptada que aquélla que se realiza puramente por agentes externos pues estos suelen ser foco de conflicto. El autoestudio estimula la reflexión y ofrece a la institución la oportunidad de preguntarse acerca de sí misma, con el objetivo de mejorar la calidad de sus programas docentes, de la investigación y de los servicios. Durante el proceso de autoestudio se revisan los medios, el funcionamiento y los resultados de la institución, conectando las metas de la misma con los resultados que obtiene, los planes con el producto final. El autoestudio detecta los puntos débiles de la institución y facilita así la toma de decisiones para mejorar la calidad de los servicios. Finalmente, una de sus mayores ventajas es que la actitud de los miembros de la institución es mucho más positiva hacia el autoestudio que hacia cualquier otra forma de evaluación. 1.7 Factores a considerar en la evaluación

En una evaluación hay que tener en cuenta qué aspectos serán objeto de examen y qué elementos ayudaran a esta evaluación. 1. Aspectos de la evaluación. 1.1. Resultados de los estudiantes, mediante el punto de vista del "valor añadido"

que considera todos los efectos que la universidad ejerce sobre el alumno, no sólo sobre su formación profesional, sino también sobre los aspectos culturales, evaluando cómo cambian las personas a través de su experiencia universitaria y basando la valoración tanto en los estudiantes actuales como en los antiguos alumnos.

1.2. Gerencia: al no buscar las universidades beneficios económicos, sus gerencias

tienden a ser poco efectivas y eficientes. La evaluación debe valorar la competencia y mejorar los rendimientos, evaluar el rendimiento de las personas en cada empleo, evaluar en colaboración con los evaluados y mantener la confidencialidad a lo largo de todo el proceso evaluador. La evaluación de la administración debe ser realizada con los mismos criterios que la del profesorado.

1.3. Percepciones de los interesados en el sistema universitario: padres, antiguos

alumnos, organizaciones públicas y representantes del mundo empresarial. 1.4. Impacto en la comunidad. 1.5. Indicadores financieros, son necesarios pero con frecuencia sobrevalorados.

Aunque es cierto que para obtener un buen nivel de calidad son necesarios unos adecuados recursos económicos, no es cierto que los mayores niveles de gasto produzcan obligatoriamente mejoras de calidad



121

2. Elementos de evaluación: 2.1. Metas y objetivos: hay que comprobar:

- si las metas y objetivos establecidos sirven tanto para el presente como para el futuro

- si la universidad tiene capacidad de planificación - si la política de admisión de alumnos es coherente con las metas y objetivos de

la universidad.

2.2. Estudiantes: con su examen se puede conocer: - si los estudiantes valoran positivamente el sistema de la institución - si la tasa de fracaso escolar es razonable - si existen posibilidades y recursos para enseñanza individualizada de aquellos

alumnos que la necesiten . - si la administración de la universidad es efectiva para los estudiantes - si los estudiantes valoran positivamente la enseñanza y tutoría del profesorado.

2.3. Rendimiento del profesorado: para conocer:

- si existen unos procedimientos adecuados para evaluar al profesorado - si hay programas de reciclaje de éstos - si sus salarios son competitivos

2.4. Programas académicos: comprobando:

- si la universidad tiene capacidad para desarrollar nuevos programas y revisar los ya existentes.

- si cuenta con servicios de enseñanza (biblioteca, laboratorios) que cubran adecuadamente las necesidades de la comunidad académica.

2.5. Gerencia:

- si la política de la institución permite una gerencia efectiva que asegura unos mecanismos satisfactorios de evaluación administrativa y dedica suficiente atención a la planificación

- si el programa de actuación es efectivo y mantiene relaciones efectivas de trabajo con la gerencia de otras universidades

2.6. Aspectos financieros: comprobar:

- que las tasas de matrícula son adecuadas a las posibilidades de los alumnos - que los costes y los gastos son adecuados - que el sistema de contabilidad es eficiente

2.7. Relaciones externas: comprobar:

- que las relaciones con las autoridades autonómicas y nacionales son efectivas



122

- que se pueden obtener cantidades aceptables de fondos de las empresas privadas

1.8 Puesta en práctica de la evaluación

Al iniciar una fase de evaluación hay que decidir los criterios que se van a seguir y esto dependerá de las respuestas a algunas preguntas del tipo: ¿Qué aspecto de la universidad se pretende evaluar? ¿Qué se pretende mejorar con la evaluación? ¿Qué fuentes de información se van a utilizar? 1. Líneas maestras Miller propone las siguientes líneas maestras para evaluar:

- Al evaluar una institución hay que tener en cuenta que el plan de evaluación y la técnica adoptada sean adecuados para esta universidad; los planes han de ser hechos prácticamente a la medida.

- Es importante una dirección de la evaluación muy enérgica, que dé ímpetu al inicio y mantenga la homogeneidad de los criterios durante el proceso. Esta dirección debe ser respetada y aceptada por profesores y estudiantes.

- Los miembros de la comunidad académica deben tener conocimiento de cada

uno de los pasos de la evaluación, para ello es necesario dar explicaciones públicas e involucrar a cada una de las personas afectadas por el proceso.

- Una evaluación debe estar orientada hacia la mejora de la calidad de la

institución y debe estar relacionada con la asignación o reasignación de recursos; en este caso se debe dejar que la asignación de recursos se realice por los miembros de la comunidad académica evaluada, estableciendo algunas medidas de arbitraje. Para garantizar esta asignación es necesario utilizar en la evaluación criterios normalizados y no valores ideales, de esta manera se puede hacer más fiable la asignación de recursos. También hay que tener en cuenta que antes de asignar los recursos, las instituciones han de tener tiempo de corregir sus puntos mas débiles

- La evaluación debe ser evaluada, es conveniente que un plan de evaluación

incluya un método de evaluarse a sí mismo. 2. problemas que presenta la evaluación: Miller y Romney señalan los siguientes problemas de la evaluación consecuencia de unos objetivos mal definidos, como el hecho de dar más importancia a las fases de la evaluación que a los resultados de estos, o de que estén más pensadas para impresionar que para implementar sus resultados.

- Las diferencias de actitud entre personal de administración y personal docente pueden ocasionar dificultades a la hora de poner en práctica los resultados de la evaluación.



123

- Planear demasiados cambios a la vez, sin tener en cuenta la lentitud de la

maquinaria universitaria, puede producir la absoluta inmovilidad.

- Los planes de evaluación vistos como un asunto exclusivo de los planificadores, con escaso apoyo de la dirección de la institución tienden al fracaso por falta de operatividad. Si se diluye la responsabilidad de la evaluación, sin una dirección clara y concreta, como se ha apuntado antes, el riesgo de fracaso es alto.

- A veces los planes de evaluación de la calidad docente no tienen en cuenta las

necesidades de otro orden, administrativas y de servicios, necesarias para desarrollar y mantener la calidad de la docencia.

- Un interés desmesurado en evaluar cuando se conoce de antemano que la

institución funciona bien, o unas expectativas exageradas también son origen de problemas.

- Hay que tener precaución en que la evaluación y la puesta en práctica de

objetivos de mejora, resultados de ésta, no hagan peligrar la identidad propia de la institución.

- La autonomía de la universidad puede verse menoscabada por una evaluación

de rendimiento iniciada por la autoridad gubernativa superior. Las cuestiones que controla por definición la institución, como es el caso de la enseñanza, pueden verse afectadas por la evaluación y por la posterior reasignación de efectivos.

2.- Planificación Estratégica versus Evaluación Institucional

La planificación estratégica precisa de la evaluación institucional en las diversas fases de su desarrollo, según Grao y Apodaca:

a. diseño y elaboración del plan: la Evaluación Institucional presta la información necesaria sobre el estado actual de la institución, potencia los mecanismos de discusión, reflexión y participación: la Evaluación Institucional es el input de la planificación estratégica

b. La Evaluación Institucional es la herramienta para analizar la puesta en marcha y desarrollo de la planificación estratégica

c. La Evaluación Institucional es la herramienta para contrastar el grado de cumplimiento de las diferentes metas y objetivos de la planificación: Evaluación Institucional como herramienta para analizar el producto de la planificación estratégica

La Evaluación Institucional se sirve de la planificación estratégica como marco y referencia para su diseño y desarrollo. Un proceso de Evaluación perderá su sentido si no está enfocado a analizar la eficiencia y efectividad del sistema para conseguir un perfil determinado de la institución y su posición en el entorno.



124

La Evaluación Institucional de las universidades no es una moda sino una necesidad sentida, una vez superados los niveles de cuantificación para exigir cualificación, por cuanto:

- existe preocupación de la sociedad por el aumento del gasto público - los sistemas de enseñanza superior tienden a expandirse, lo que intensifica el

debate sobre la cuantía y el destino del gasto público dedicado - los responsables de la enseñanza superior deben explicar su trabajo y calidad

en virtud de la descentralización y autonomía que exigen - la creciente movilidad internacional de titulados, estudiantes, profesores e

investigadores exige la homologación de titulaciones y mayor exigencia de evaluar su calidad

Todo ello aumenta el interés por la mejora de la calidad y una gestión eficiente y rigurosa de los recursos públicos. No bastan las herramientas técnicas para la Evaluación Institucional: el objetivo es diseñar un método integrado para la toma de decisiones. Según Mora Ruiz, los teóricos de la Evaluación institucional están de acuerdo en que la calidad y la eficiencia deben ser garantizadas y sometidas a control a causa de la importancia que en el desarrollo de los países están adquiriendo la investigación y la educación superior y del gran volumen de gasto que estos dos factores representan. Lindsay sostiene que las restricciones económicas han llevado a los investigadores a buscar técnicas para evaluar el rendimiento de las instituciones con el objetivo de usar los resultados para la mejora de la calidad y eficiencia del sistema, y Sizer alude al interés creciente por la calidad de la educación superior y por su evaluación como consecuencia de la necesidad de hacer a aquélla más flexible, accesible y preparada para nuevos caminos. Por todas estas razones se han ido desarrollando una serie de sistemas de control de calidad de las instituciones universitarias que se refieren tanto a unidades individuales, como a sistemas universitarios y que hacen tanto valoraciones individuales de cada institución, como establecen comparaciones. 3.- Conclusiones

La introducción de las herramientas de planificación estratégica y Evaluación Institucional implicarán fuertes cambios en la estructura y mentalidad colectiva de las instituciones por lo que habrán de tenerse en cuenta los siguientes aspectos clave para introducir un nuevo modelo de gestión y de innovación: 1. Hacer ver la necesidad del cambio 2. Introducir incentivos en función del rendimiento 3. Alcanzar una cultura organizativa cohesionada en torno a valores y objetivos

comunes 4. Hacer frente a los hechos en la toma de decisiones aportando información

racional, relevante y útil en términos de eficiencia y efectividad como elemento de contraste y contraposición a criterios políticos que también deberán jugar su papel



125

5. Mentalizar al profesorado de su condición de trabajadores por cuenta ajena, es decir, asalariados al servicio de unos fines y objetivos de una empresa: la universidad pública.

6. Concebir al alumno como cliente y producto fundamental de la enseñanza superior y superar la actitud pasiva de aquél

7. Crear gabinetes o servicios específicos de planificación, prospección y evaluación institucional

4.- Calidad La calidad institucional es un concepto difícil de definir y más complejo aún de evaluar. Históricamente ha sido juzgada por datos tales como cantidad desembolsada por alumno, dimensiones de aulas, cualificación del personal o número de alumnos por profesor más que por la medida, por ejemplo, del valor educativo añadido o la adecuación a las expectativas del mercado de trabajo, cuya cuantificación no es posible calibrar con precisión. En la calidad institucional deben considerarse factores tan heterogéneos como: características y preparación de los alumnos, lo mismo de los profesores, programas de estudio, relación entre investigación y enseñanza, equipamiento y clima institucional. Ginés Mora define la calidad como la combinación, en proporción adecuada, de un conjunto de elementos básicos que funcionan correctamente de forma individual. Los elementos humanos, financieros y físicos, la enseñanza y la investigación, la organización y la dirección forman un conjunto apropiado para los fines que persigue la institución si cada uno de ellos funciona adecuadamente. Si definimos la calidad atendiendo a este conjunto, su evaluación sólo se puede hacer de manera global evaluando cada uno de sus elementos, pero dedicando especial atención al funcionamiento del conjunto y a lo adecuado de los procesos y de la organización. Mora señala también dos enfoques globales de la calidad y rendimiento de las instituciones de enseñanza superior: a. un enfoque competitivo, que se desarrolla fundamentalmente en EE.UU. b. un enfoque de mejora de las instituciones sin establecer comparaciones, con

especial hincapié en la eficacia y eficiencia, utilizando al principio indicadores de rendimiento y luego la autoevaluación. Se desarrolla, sobre todo, en Europa

Dentro de estos enfoques, George y Astin distinguen: a. calidad como sinónimo de reputación, bajo un enfoque subjetivo, utilizando

técnicas cualitativas como encuestas a profesores, muy extendido en EE.UU. b. calidad como disponibilidad de recursos, bajo un enfoque objetivo: personal,

recursos físicos, financieros y estudiantes c. calidad a través de los resultados globales de los egresados: salidas profesionales,

rendimiento académico, etc. d. calidad por el contenido docente e. calidad por el valor añadido o lo que la institución ha aportado al estudiante:

diferencia entre la formación de ingreso y de egreso



126

La calidad está relacionada con:

- tamaño de la institución - grado de asociación de los estudiantes con la actividad extra académica - ambiente general de aprendizaje - calidad del esfuerzo de docentes y alumnos - calidad y consistencia de los objetivos docentes

Ninguno de estos factores es suficiente por sí solo: la calidad debe ser medida por el valor añadido que cada universidad genera sobre sus estudiantes. Pasos para mejorar la calidad:

- establecer metas y objetivos - definir magnitudes para valorar aproximación de la realidad a esas normas

establecidas - decidir la ponderación a asignar a esas magnitudes

Levin distingue dos tipos de información para la mejora de la calidad:

a. información para el conocimiento: necesita un sistema de medidas que indique a los responsables el estado de la institución

b. información sobre las alternativas: necesaria para conocer el efecto que sobre la mejora de la calidad y del rendimiento pueden tener las medidas alternativas

4.1 Evaluación de la calidad y gestión estratégica Admitiendo la complejidad del proceso evaluador, se puede aceptar, con el fin de avanzar metodológicamente, que puede haber una primera simplificación estableciendo qué variables son determinantes y cuáles marginales, que no deben ocultar la valía de los datos cualitativos, pues en otro caso una información valiosa estaría oculta en datos cuantitativos y que, según las experiencias de otros países, la evaluación debe basarse, en una primera fase, en el autoestudio, garantizando la objetividad mediante la intervención de expertos externos. Aceptando que evaluar supone comparar objetivos y resultados, debemos buscar el modo de enjuiciar de forma sistemática la valía de los medios o recursos (humanos, materiales, financieros) y los métodos o procedimientos que la institución pone en juego. Con todas las reservas (marco conceptual, ideológico y cultural desde el que se realiza la evaluación) una opción podría consistir en el establecimiento de una sistemática de evaluación global de la calidad de la Institución que permita una permanente identificación cuantificada y jerarquizada de objetivos integrados susceptible de un adecuado seguimiento. Tomando como punto de partida que el máximo marco de globalidad sea la titulación en la evaluación de la enseñanza y el área de conocimiento en la investigación, así como la gestión de las unidades administrativas y la infraestructura de la universidad para la evaluación de los servicios, hay dos consideraciones a realizar:



127

- El propósito de la evaluación, asegurar calidad y conseguir mejoras, debe

implicar que los planes de cada institución universitaria sean afectados por la misma y que la información esencial generada por el proceso evaluador sea pública.

- La carencia en nuestras universidades de hábitos y prácticas propios de los

procesos de evaluación institucional hace necesaria y prioritaria la realización de una campaña previa de información y sensibilización para el éxito de una iniciativa tan importante en el sistema universitario español y su futuro.

El compromiso de progreso es el de la gestión eficiente. No cabe hablar de eficacia sin ideas de transformación, de innovación, de calidad universitaria, pero si sólo nos quedamos en éstas sería todo un mero ejercicio especulativo o retórico. Las inversiones tienen que tener en las universidades un carácter íntimamente ligado a la eficiencia y al rendimiento social de las universidades. Otro aspecto importante es la participación de la Sociedad, entiendo como tal a todo el conjunto de agentes económicos, industriales, empresariales o culturales en sentido amplio, en la planificación de las prioridades universitarias y, en particular, de investigación y desarrollo. Este papel lo podría haber asumido los Consejos Sociales, no directamente pero sí utilizando asesores especialistas en cada área científica o humanística. Habría que buscar procedimientos para hacerlo en el caso concreto de las nuevas universidades. Así podrán dotarse las propias instituciones universitarias a través de sus órganos de gobierno, o bien directamente el propio Consejo Social, de consejos asesores de investigación, para que ayuden a transmitir a la institución cuáles son las prioridades, cuáles serían las orientaciones mejores para combinar los intereses sociales con los intereses científicos y académicos. Rodríguez Espinar afirma que la evaluación de la calidad en las universidades se ha convertido en un tema prioritario, y que Neave define como estado evaluativo de las universidades europeas. Existe consenso en delimitar dos grandes perspectivas en la evaluación institucional de calidad: la intrínseca, según las exigencias epistemológicas de una ciencia, y la extrínseca o de pertinencia, según las necesidades del entorno. La gestión estratégica comprende la búsqueda de calidad y de pertinencia: no hay calidad verdadera sin pertinencia y viceversa. Se tiende, según van Vaught, a la dimensión extrínseca de la calidad universitaria por cuanto la sociedad exige conocer la actividad que la universidad desarrolla y no su mera autojustificación, demanda que, en opinión de Barnet, es sólo alcanzable mediante la evaluación institucional. El debate de los modelos de evaluación institucional gira en torno a la evaluación interna versus externa y a la evaluación basada en juicios de expertos versus indicadores de rendimiento; es decir, el modelo autorregulado y el de control externo. Se caracteriza por atender a la eficacia y eficiencia y también a los procesos. La evaluación no es una práctica aséptica sino influenciada por el marco ideológico del sistema universitario.



128

En Europa la confrontación ideológica se presenta bajo dos parámetros definidos por Bauer:

- igualdad de tratamiento a las instituciones mediante financiación según, necesidades que asegure la igualdad de oportunidades a los alumnos.

- equivalencia en la calidad de los programas, estimulación de la competitividad y

financiación selectiva en función de la calidad. Tres fases o estadios de la evaluación de calidad:

- Datos estadísticos de gestión - Autoevaluación - Evaluación externa (auditorías de adecuación, conformidad y eficacia)

La filosofía de la gestión de la calidad total, iniciada por Deming y aplicada a las empresas, ha generado defensores en su aplicación a la enseñanza superior: supone la mejora continua, la orientación hacia el cliente, la medición y el benchmarking, basado en los procesos, trabajo en equipo y responsabilidad individual. Para Peterson la gestión de calidad puede acabar con comportamientos tradicionales del profesorado y la administración y aportar nuevas formas de entender los procesos de enseñanza/aprendizaje, investigación, trabajo interdisciplinar o las redes tecnológicas. Para Engelkemayer las iniciativas de calidad en educación se inician en los servicios de apoyo, no atacan el proceso educativo. Tres estadios de aplicación de la calidad a la universidad:

1. Aplicación de métodos de calidad a la gestión administrativa: de escaso impacto en la educación aunque mejore la administración y ahorre dinero

2. Cursos sobre gestión de calidad 3. Gestión de calidad total como forma de vida del centro, consistente en

impregnarlo de la filosofía y la metodología de la calidad (ideal) Stonich: los procesos internos de gestión constituyen los instrumentos empleados por los gestores para llevar la estrategia a la práctica mediante los siguientes procesos:

a. planificación b. programación c. presupuestos d. incentivos

La planificación, la programación, la evaluación y la confección de presupuestos se combinan en el sistema de planificación integral. Meade propone fusionar efectividad organizacional con calidad en educación. Barnett establece el siguiente esquema de actividades clave que afectan a la calidad.



129

Para Tribus (1995) los servicios y relaciones en enseñanza superior serían: 4.2 Productos y clientes Según la European Foundation for Quality Management (EFQM), cuyo protocolo de gestión de calidad fue adoptado por el Plan Nacional de Evaluación de la Calidad del Consejo de Universidades, el producto es el valor añadido al conocimiento, habilidades y desarrollo personal del que aprende. Desde el punto de vista de la filosofía de la calidad total el producto sería el proceso de aprendizaje del alumno y del profesor, ambos como parte activa. Alday y R.Vidarte y otros hablan del alumno como cliente por cuanto aquél pasa de ser un objeto a transformar o input, a ser un cliente a quien se oye, partícipe o co-productor e incluso parte contratante. En este sentido, uno de los principales retos de los centros es el puente entre las necesidades de los alumnos actuales y de los futuros. Pero la enseñanza superior tiene otros grupos de clientes:

- mundo empresarial al que hay que proveer de personal cualificado - familia, que aporta recursos y exige progreso del estudiante - alumnos potenciales que necesitan conocer si la institución satisface sus

expectativas y necesidades - ex-alumnos - la propia sociedad, que exige fuerza de trabajo competente, ciudadanos

formados, líderes - el profesor como cliente interno al que se exige categoría profesional y humana

Lewis y Smith establecen las siguientes categorías de clientes : clientes internos: académicos: - alumnos - profesores (programas y departamentos) administrativos: - alumnos - empleados (unidades, divisiones, departamentos) clientes externos: directos: - empleadores - otras universidades y centros indirectos: - estado - comunidad - antiguos alumnos . donantes, etc.



130

Ritzer critica el concepto mercantil de la institución universitaria donde el alumno exige como cliente buen servicio, cursos de calidad y a bajo precio y acuña el término McUniversity en similitud con la empresa McDonalds. Barrett igualmente critica la concepción mercantilista por la cual las universidades sólo buscan la satisfacción del cliente mediante titulaciones fraudulentas olvidando el compromiso básico de la enseñanza superior basado en la razón y el conocimiento. La corriente general se encuentra entre ambos polos: considerar al alumno como cliente no significa atender todas sus exigencias y conceder aprobados previo pago; el alumno es también partícipe y la responsabilidad del profesor es crucial. Para Mendiluce, el alumno es un cliente singular que participa activamente en su propio proceso formativo. Para Dill y Meade, el alumno es a la vez cliente y coproductor: cliente de los servicios de apoyo (biblioteca, centro de cálculo, cafetería, librería...) y coproductor del programa académico como responsable de su aprendizaje. El alumno como coproductor activo de un servicio educativo y el profesor como promotor de la calidad. 5.- Rendimiento institucional e indicadores de rendimiento

Existe una gran variedad de opiniones sobre el uso de indicadores de rendimiento, sobre los problemas que plantean, sobre su validez y sobre su interpretación. Su utilización es necesaria para las relaciones correctas entre los gobiernos y las instituciones universitarias, queda ahora por resolver cuáles son los indicadores más idóneos para cada situación específica y cómo utilizarlos e interpretarlos. Medir el rendimiento de una organización que no busca beneficios económicos es mucho más complicado que medir los beneficios económicos de una empresa típica. Para evaluar las actividades de una institución de educación superior están los indicadores de rendimiento cuya utilización ha sido discutida entre los responsables de la educación superior, por el interés de los gobiernos y de los organismos encargados del reparto de fondos y por el de las mismas instituciones (Kells), pues son un instrumento útil en las tensiones entre la necesidad de control público sobre la educación superior y la de respeto por la autonomía de las universidades. Sizer plantea si es posible llegar a un acuerdo sobre los objetivos a largo plazo de una sociedad, y si esto ocurre, si es posible trasladarlos a medidas cuantificables en forma de indicadores de rendimiento. Dada la dificultad que supone fijar objetivos globales para las universidades, se han ido estableciendo indicadores de rendimiento para los aspectos más fácilmente cuantificables. Esto puede ser peligroso si no se tiene en cuenta al utilizar estos indicadores, que el optimizar las partes no significa necesariamente optimizar el conjunto del sistema (Blaug). A causa de las dificultades de definición de los indicadores, la tendencia más habitual ha sido la de utilizar aquellos que son más fáciles de obtener o aquellos que están relacionados con la productividad investigadora y muy pocos relacionados con la calidad de la docencia debido a que es mayor la dificultad de evaluar el rendimiento



131

docente frente al investigador. Sin embargo, el principio debiera ser "medir lo que debe ser evaluado, en vez de medir lo que es fácil de medir", aunque para ello haya que recurrir a sistemas no necesariamente numéricos de evaluar (Dochy et al). Como consecuencia de estas dificultades, la aceptación de los indicadores por parte de los universitarios es bastante reducida ya que muchos piensan que éstos son un producto y una herramienta de grupos políticos de presión que intentan dirigir la educación superior. Sin embargo, la preocupación por la calidad de las instituciones y el hecho de cómo pueden mejorarla los datos estadísticos o gerenciales ha hecho que el núcleo de interés se desplace desde las cuestiones de eficiencia a los de efectividad, y de las comparaciones entre instituciones al autoestudio de cada una de ellas para la mejora de su nivel de calidad. Calidad y rendimiento institucional son los dos conceptos en la evaluación institucional de la enseñanza superior, pero detrás del rendimiento institucional descansa una orientación cuantitativa de enfoque gerencial, junto con los conceptos de eficacia, eficiencia y efectividad. Frackmann señala contradicciones en los indicadores de rendimiento:

- intentan ser medidas cuantitativas mientras el resultado del proceso educativo es cualitativo

- intentan comparar lo incomparable: los productos de la enseñanza superior no han de ser homogéneos y por tanto no se pueden comparar

- simplifican la complejidad y diversidad de la enseñanza superior - son aproximaciones a una realidad pero no la realidad en sí y por tanto corren

el peligro de convertirse en objetivos por sí mismos al margen de la realidad que pretenden representar

Los indicadores de rendimiento serán útiles aplicados a una gestión empresarial de la investigación y la docencia pero perjudiciales bajo un enfoque gerencial. In´t Veld recomienda para el uso de indicadores de rendimiento:

- consenso entre los implicados - definiciones precisas - procedimientos rigurosos para resolver conflictos - suficiente de indicadores de rendimiento para defender puntos de vista - prudencia y moderación de las autoridades en usos de indicadores de

rendimiento no consensuados - atención a los peligros de uso mecánico de indicadores de rendimiento

La mayor ventaja de los indicadores de rendimiento es su intersubjetividad que permite comparar instituciones, disciplinas, etc. y una base firme para la toma de decisiones. Entre las desventajas, los indicadores de rendimiento tienden a concentrarse en los aspectos más fácilmente medibles.



132

Bibliografía

Drucker, Peter.- “La gerencia en la sociedad futura”.Grupo editorial Norma.

Colombia. 2002.

De Cossio de Vivanco, José Luis.- “Comportamiento y administración en el Perú”. Colección cuadernos de gerencia. 2001.

Ramírez Salinas, Luis.- “Introducción a la gerencia educativa”. Editorial Vallejiana. Trujillo. Perú. 2000.

Stoner, James y Freeman, Edward.- “Administración”. Prentice Hall. Mexico. 1995. Ivancevich, Jhon y Lorenzi, Peter.-“Gestión: Calidad y Competitividad”. IRWIN.

México. 1995. Koontz, Harold.-“Administración: Una perspectiva global”. Mc Graw Hill. México.

2001.



133

CUESTIONARIO:



134

1. ¿Qué alcances tiene la conceptualizacion moderna de evaluación institucional? ¿Que enfoques existe? 2. ¿Con que tipo de estrategia empresarial le gustaría trabajar algún día? 3. Hable sobre los distintos tipos de evaluación institucional, evaluando su importancia para las organizaciones. 4. Algunas personas se oponen a la definición de metas a largo plazo

con el argumento de que es imposible saber lo que sucederá en un periodo prolongado. ¿Le parece inteligente esta postura? ¿Porque?

5. ¿Qué condiciones generales deben reunir las evaluaciones autorreguladas, según Kells y Vught? 6. ¿Qué procedimientos seguiría Ud. para realizar una evaluación organizacional de su universidad? 7. ¿Qué factores hay que tomar en consideración en la evaluación institucional? 8. Es un desperdicio de tiempo y otros recursos desarrollar una serie

de escenarios sofisticados para situaciones que jamás se producirán. ¿Esta Ud. de acuerdo o no con esta afirmación? Documente su opinión.

9. Refiérase a los problemas que presenta la evaluación institucional. 10.Desarrolle el tema de Plantación Estratégica y Evaluación Institucional, señalando las relaciones entre ambos aspectos.



135

CAPITULO VI: OBJETIVOS INSTITUCIONALES



136

CAPITULO VI: OBJETIVOS INSTITUCIONALES 1.- OBJETIVOS

1.1 CONCEPTO

Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional

es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que

la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen

deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo

deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.

A continuación mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivos.

1º. La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se dirigen nuestras acciones."

2º. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un periodo determinado.

3º. Los objetivos son los fines hacia los cuales está encaminada la actividad de una empresa, los puntos finales de la planeación, y aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una considerable planeación.

4º. Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa administrativo, bien sea que se establezca en términos generales o específicos.

5º. Los objetivos tienen jerarquías, y también forman una red de resultados y eventos deseados. Una compañía u otra empresa es un sistema. Si las metas no están interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente seguirá caminos que pueden parecer buenos para su propia función pero que pueden ser dañinos para la compañía como un todo.

6º. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de la estrategia que se elija.

7º. Los objetivos son una obligación que se impone una empresa por que es necesaria, esencial para su existencia.

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/imco/imco.shtml



http://www.monografias.com/trabajos7/imco/imco.shtml


http://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtml


http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml


http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/

http://www.monografias.com/Computacion/Redes/

http://www.monografias.com/trabajos13/gaita/gaita.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml




137

1.2 FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

a. Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que sirven como una guía para la etapa de ejecución de las acciones.

b. Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una empresa.

c. Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la organización.

d. Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la organización.

La estructura de los objetivos establece la base de relación entre la organización y su Medio ambiente. Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad de necesidades de la empresa.

Los objetivos no son estáticos, pues están n continua evolución, modificando la relación de la empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medio ambiente y de la organización.

1.3 CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS

Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir ciertas características que reflejan su utilidad.

Los objetivos incluyen fechas especificas del objetivo o su terminación implícita en el

año fiscal; resultados financieros proyectados (pero lo están limitados a ello); presentan objetivos hacia los cuales disparará la empresa o institución conforme progrese el plan; logrando llevar a cabo su misión y cumplir con los compromisos de la empresas.

Los objetivos deben reunir alguna de estas características:

a. Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.

b. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles par aprovechar las condiciones del entorno.



http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml



http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml


http://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTRO

http://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtml


http://www.monografias.com/trabajos16/teoria-sintetica-darwin/teoria-sintetica-darwin.shtml





http://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/costo/costo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/control-fiscal/control-fiscal.shtml


http://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtml



http://www.monografias.com/trabajos12/elcapneu/elcapneu.shtml#PRENSA



138

c. Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.

d. Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.

e. Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.

f. Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.

Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización.

Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa (administración por objetivos).

1.4 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

Implica seguir una metodología lógica que contemple algunos aspectos importantes para que los objetivos reúnan algunas de las características señaladas.

Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta:

Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer escalas de prioridad para ubicar a los objetivos en un orden de cumplimientote acuerdo a su importancia o urgencia.

Identificación de estándares: es necesario establecer estándares de medida que permitan definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en qué tiempo y si es posible, a que costo. Los estándares constituirán medidas de control para determinar si los objetivos se han cumplido o vienen cumpliéndose, y si es necesario modificarlos o no.

1.5 TIPOS DE OBJETIVOS

De acuerdo con la naturaleza de la organización podemos identificar objetivos con o sin ánimo de lucro.

Según el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o largo plazo, el táctico o mediano plazo, y el operacional o corto plazo

http://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/foucuno/foucuno.shtml#CONCEP

http://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/objetivos-organizacionales/objetivos-organizacionales.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/logica-metodologia/logica-metodologia.shtml


http://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costo

http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/filo/filo.shtml



139

Largo Plazo: están basados en las especificaciones de los objetivos, son notablemente más especulativos para los años distantes que para el futuro inmediato. Los objetivos de largo plazo son llamados también los objetivos estratégicos en una empresa. Estos objetivos se hacen en un periodo de 5 años y mínimo tres años. Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del negocio.

Sobre los objetivos generales de una empresa:

Consolidación del patrimonio.

Mejoramiento de la tecnología de punta.

Crecimiento sostenido.

Reducción de la cartera en mora.

Integración con los socios y la sociedad

Capacitación y mejoramiento del personal

Claridad en los conceptos de cuales son las áreas que componen la empresa.

Una solución integral que habrá así el camino hacia la excelencia.

La fácil accesibilidad en la compra del producto para la ampliación de :

Mediano plazo: son los objetivos tácticos de la empresa y se basan en función al objetivo general de la organización. También son llamados los objetivos tácticos ya que son los objetivos formales de la empresa y se fijan por áreas para ayudar a ésta a lograr su propósito.

Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo menor a un año, también son llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales de la empresa ya que son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa. Así, para que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de los objetivos a plazos intermedios y largo, es necesario establecer un plan para cumplir con cada objetivo y para combinarlos dentro de un plan maestro que deberá ser revisado en términos de lógica, consistencia y practicabilidad.

1.6 IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los demás miembros de la organización importantes parámetros para la acción en áreas como:

1º. Guía para la toma de decisiones: una parte importante en la responsabilidad de los gerentes es tomar decisiones que influyen en la operación diaria y en la existencia de la organización y del personal de la misma. Una vez que los gerentes formulan los objetivos organizacionales, saben en qué dirección deben

http://www.monografias.com/trabajos14/patrimonio/patrimonio.shtml

http://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/soci/soci.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtml


http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml



http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/responsabilidad/responsabilidad.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml



140

apuntar. Su responsabilidad se convierte, pues, en tomar las decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de sus objetivos.

2º. Guía para la eficiencia de la organización: dado que la ineficiencia se convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, los gerentes luchan por aumentar la eficiencia de la organización cuando sea posible. La eficiencia se define en términos de la calidad total del esfuerzo humano y de recursos que una empresa invierte para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, antes de que pueda mejorar la eficiencia de una empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensión de los objetivos organizacionales. Sólo entonces los gerentes podrán utilizar los recursos limitados a su disposición tan eficientemente como les es posible.

3º. Guía para la coherencia de una organización: el personal de una organización necesita una orientación relacionada con su trabajo. Si los objetivos de la empresa se usan como actividad productiva, la toma de decisiones de calidad y la planeación efectiva.

4º. Guía para la evaluación de desempeño: el desempeño de todo el personal de una empresa debe ser evaluado par medir la productividad individual y determinar lo que se puede hacer para aumentar. Los objetivos organizacionales son los parámetros o criterios que deben utilizar como base de estas evaluaciones. Los individuos que aportan más al cumplimiento de los objetivos organizacionales deben ser considerados como los miembros más productivos de ella. Las recomendaciones específicas para aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre lo que los individuos pueden hacer para contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance de sus objetivos.

1.7 ÁREAS PARA LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Peter F. Drucker, uno de los escritores sobre administración más influyentes de esta época, afirma que los gerentes deben luchar por desarrollar y alcanzar una gama de objetivos en todas las áreas en donde la actividad es crítica para la operación y el éxito del sistema administrativo. A continuación se presentaran las 8 áreas clave identificadas por Drucker para formular los objetivos de un sistema administrativo:

a. Posición en el mercado: la gerencia debe fijar objetivos indicando donde quisiera estar en relación con sus competidores.

b. Innovación: la gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con el desarrollo de nuevos métodos de operación.

c. Productividad: la gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de producción que deben alcanzarse.

d. Recursos físicos y financieros: la gerencia debe fijar objetivos para el uso, la adquisición y el mantenimiento del capital y de los recursos monetarios.



http://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml




http://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtml



http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtml


http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml

http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/innovacion-tecno/innovacion-tecno.shtml#CONCEP


http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml


http://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-produccion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-industrial/mantenimiento-industrial.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/capintel/capintel.shtml



141

e. Ganancias: la gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia que la empresa quisiera generar.

f. Desempeño global y desarrollo: la gerencia debe fijar objetivos para especificar las tasas y los niveles de productividad y de crecimiento global.

g. Responsabilidad pública: la gerencia debe fijar objetivos para indicar las responsabilidades de la empresa con sus clientes y con la sociedad, y la medida en la cual la empresa intenta comprometerse con esas responsabilidades.

1.8 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

A los gerentes de hoy se les pide comúnmente fijar objetivos para sí mismos, para sus departamentos y para sus empleados. Los 3 pasos principales que un gerente debe seguir para desarrollar una serie de objetivos de la organización se presentan a continuación:

1º. Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que pueda significativamente influir en la operación de la organización.

2º. Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo.

3º. Realizar una jerarquía de objetivos de la organización.

Estos 3 pasos están interrelacionados y por lo general requieren información de diferentes personas, de diferentes niveles y de diferentes secciones operativas de la empresa.

1.9 PARÁMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS CUALITATIVOS

La declaración de objetivos de calidad, como todos los bienes desarrollados para los

humanos, varía drásticamente. Aquí hay unos parámetros generales que los gerentes pueden utilizar para aumentar la calidad de sus objetivos.

Permita que los responsables de alcanzar los objetivos tengan voz en fijarlos.

Especifique los objetivos lo mejor posible.

Relacione los objetivos a acciones específicas cuando quiera que fuere necesario.

Señale los resultados esperados.

Fije metas suficientemente altas para que los empleados tengan que luchar por cumplirlas, pero no tan altas que los empleado se den por vencidos.

Especifique cuándo se espera que se alcancen los objetivos.

Fije objetivos sólo en relación con otros objetivos de la organización.



http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml



http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml


http://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-productivas/configuraciones-productivas.shtml



142

Escriba los objetivos clara y simplemente.

1.10 PARÁMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS OPERACIONALES

Los objetivos deben ser hechos en términos operacionales. Es decir, si una organización tiene objetivos operacionales, los gerentes deben ser capaces de decir si estos objetivos están siendo alcanzados al comparar los resultados con los objetivos elaborados.

2.- Administración por objetivos

La teoría neoclásica desplazó progresivamente la atención antes puesta en las llamadas "actividades-medio", hacia los objetivos o finalidades de la organización. El enfoque basado en el "proceso" y la preocupación mayor por las actividades fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados. La preocupación acerca de "cómo" administrar pasó a ser la preocupación de "por qué" administrar. El énfasis en hacer correctamente el trabajo más relevante para los objetivos de la organización, con el fin de lograr la eficacia.

2.1 ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez.

La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados.

2.2 CARACTERISTICAS DE LA APO

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.

En realidad, la APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de


http://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtml


http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

http://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtml






http://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/librylec/librylec.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtml




http://www.monografias.com/trabajos10/debu/debu.shtml



http://www.monografias.com/trabajos12/cofas/cofas.shtml




http://www.monografias.com/trabajos10/habi/habi.shtml







143

contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas.

La APO presenta las siguientes características principales:

A) Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior

La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan.

B) Establecimiento de objetivos para cada departamento ó posición

Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar.

C) Interrelación de los objetivos de los departamentos

Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos.

D) Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el control

A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.

En todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.

E) Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes

Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el período siguiente.


http://www.monografias.com/trabajos14/administracion-empresas/administracion-empresas.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/administracion-empresas/administracion-empresas.shtml




http://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/la-estadistica/la-estadistica.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/recibas/recibas.shtml



144

F) Participación activa de la dirección

La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos.

G) Apoyo constante del staff durante las primeras etapas

La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF.

2.3 DETERMINACION DE OBJETIVOS

La "administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual todos los gerentes de un organización establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organización fijadas por los accionistas, a través de la dirección. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de números. Son números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los demás resultados".

En la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos.

a) La expresión "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propósitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo.

b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.

c) Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales.

d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los objetivos y metas de la empresa.

Características estructurales de los objetivos:

- Los ejecutivos fijan propósitos a largo y a corto plazo.

- Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades.

- Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar coordinados en los respectivos niveles y áreas de la organización.

http://www.monografias.com/trabajos/hipoteorg/hipoteorg.shtml





http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml



145

Características comportamentales son:

- Se hace énfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relación con las metas.

- Se hace énfasis en el autoanálisis del desempeño y, en consecuencia, en el autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas.

- Las desviaciones de los resultados con relación a las metas llevan a la autocorrección en el desempeño y, si es necesario, a la orientación específica por parte del superior.

Administración por objetivos:

- Es una técnica participativa de planeación y evaluación.

- A través de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios.

- Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en términos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones.

- Sistemáticamente se hace el seguimiento del desempeño, procediendo a las correcciones que sean necesarias.

1. Criterios para la selección de objetivos

a. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.

b. El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos.

c. Centrar los objetivos en metas derivadas.

d. Detallar cada objetivo en metas derivadas.

e. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.

f. Mantenerse dentro de los principios de la administración.

g. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger los métodos.

h. El objetivo debe ser difícil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna

http://www.monografias.com/trabajos5/selpe/selpe.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/esfu/esfu.shtml#tabla

http://www.monografias.com/trabajos16/desarrollo-del-lenguaje/desarrollo-del-lenguaje.shtml

http://www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/la-libertad/la-libertad.shtml




146

relación remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.

2. Jerarquía de objetivos

Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarquía de objetivos, en función de su contribución relativa a lo organización como una totalidad.

La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicación relativa de los objetivos o en la situación de ciertos objetivos por otros diferentes.

Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los órganos y componentes de la empresa contribuyen con una parte del esfuerzo general.

Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecución, deben ser periódicamente reexaminados y reformulados, no sólo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.

3.- PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La planeación estratégica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una planeación global y a largo plazo.

Formulación de los objetivos organizacionales por alcanzar

En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquía de objetivos.

Análisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa

Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluación de los principales puntos fuertes y puntos débiles existentes en la empresa.

3.1 Análisis externo del ambiente

Se trata de un análisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafíos y oportunidades. Tal análisis generalmente abarca:

- Los mercados atendidos por la empresa.

- La competencia.

http://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtml



http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIT



http://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtml



147

- Los factores externos.

3.2 Formulación de alternativas estratégicas

Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratégicas o medio que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas a su alrededor.

La planeación estratégica de una empresa se refiere al producto, o al mercado. De allí, la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas estratégicas.

La planeación estratégica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa. Las principales decisiones contenidas en una planeación estratégica son los siguientes:

- Objetivos organizacionales globales.

- Las actividades seleccionadas.

- El mercado previsto por la empresa.

- Alternativas estratégicas en cuanto a sus actividades.

- Alternativas estratégicas en cuanto al mercado.

- Integración vertical.

- Nuevas inversiones en recursos para innovación o para crecimiento.

La matriz producto / mercado y sus alternativas

3.3 Desarrollo de los planes tácticos

A partir de la planeación estratégica, la empresa puede emprender la ejecución de la planeación táctica.

- Planeación organizacional de la estructura para el logro de los objetivos globales.

- Planeación del desarrollo del producto/mercado.

- Planeación del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa.

- Planeación de las operaciones de la empresa relacionadas con la producción y la comercialización.

Para que cada uno de estos 4 planes tácticos pueda implementarse y producir resultados, es necesario que cada uno de ellos se descomponga nuevamente en otros planes operacionales más específicos.


http://www.monografias.com/trabajos10/macroecon/macroecon.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/cntbtres/cntbtres.shtml




http://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtml


http://www.monografias.com/trabajos/comercializa/comercializa.shtml



148

Mientras la planeación táctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es más detallado y se refiere al corto plazo.

4.- Ciclo de la APO

La APO tiene un comportamiento cíclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a través de la retroalimentación proporcionada por la evaluación de los resultados. Este ciclo corresponde comúnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecución y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.

4.1 Modelo de HUMBLE

John W. Humble define la APO como "un sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos:

- Revisión critica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa.

- Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estándares de desempeño que él necesita alcanzar.

Estos están ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su compromiso y su contribución a estos objetivos;

- Creación de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.

- Uso sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar a los gerentes a superar sus puntos débiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando resposabilizarse por su autodesarrollo.

- Aumento de la motivación del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la planeación de su carrera.

4.2 Modelo de ODIORNE

George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.

1. Establecimiento de medidas desempeño de la organización y delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar.

2. Revisión de la estructura de la organización, en función de los objetivos propuestos.

3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propósitos y medidas de evaluación para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos.

http://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/teorsist/teorsist.shtml#retrp




http://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desa



149

4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluación de su propio trabajo.

5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados periódicos del trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa.

6. Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes y débiles, así como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo.

7. Evaluación del desempeño de la organización como un todo.

Desarrollo de ejecutivos

La administración por objetivos es "... un proceso por el cual los gerentes del rango superior e inferior de una empresa identifican en conjunto sus objetivos comunes y definen las áreas principales de responsabilidad de cada individuo, en términos de los resultados que se esperan de él, empleando esas medidas como orientación para operar la unidad y evaluar la contribución de cada uno de sus miembros".

En el fondo, la APO está estrechamente ligada a la motivación y al desarrollo personal del ejecutivo.

Algunos administradores de alto nivel cometen el error de ver la APO, principalmente, como una herramienta de control y evaluación. Ciertamente, la APO pude contener ambos factores, pero ésa no es su idea principal.

5.- Evaluación critica de la APO

La APO no es una fórmula mágica, sino un medio a desarrollar un trabajo ordenado y consciente, para conocer con razonable responsabilidad el futuro resultado de las decisiones. Como la APO incluye un proceso de planeación y un proceso de dirección, es muy común que uno o más de esos tres procesos no funcionen bien. Allí comienzan a presentarse problemas con la APO.

5.1 Los diez pecados capitales de la apo

Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO

1. No lograr la participación de la alta gerencia.

2. Decir a todos que la APO es una técnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas.

3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.

4. Fijar solamente objetivos cuantificables.

5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.

http://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos28/saber-motivar/saber-motivar.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/adies/adies.shtml


http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANT

http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml



150

6. Aplicar la APO en áreas aisladas, no hacer que la compañía participe globalmente.

7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.

8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.

9. Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo, sin verificar jamás cómo está andando.

10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose sólo en los objetivos de la empresa.

5.2 Criticas de LEVINSON

Levinson destaca que la APO no tomó en cuenta las raíces más profundas, emocionales y motivacionales de un gerente, pues puede colocarlo en una posición parecida a la de un conejillo de laboratorio, frente a sólo dos alternativas: acierta el camino en el laberinto y come, o sino, simplemente pasa hambre.

Según Levinson, el proceso "ideal" de la APO debe desarrollarse en cinco etapas.

1. Discusión del funcionario con su superior acerca de la descripción de funciones hecha por el propio subordinado.

2. Fijación de metas de desempeño a corto plazo.

3. Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto momento.

4. Establecimiento de puntos de verificación para medir el progreso.

5. Análisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo, para evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por el subordinado.

En conclusión, Levinson afirma que "la administración por objetivos y los procesos de evaluación del desempeño, tal como se ejecutan usualmente, son inherentemente autodestructivos a largo plazo, por estar basados en una psicología de la recompensa y el castigo, que intensifica la presión ejercida sobre cada individuo, al mismo tiempo que le proporciona una selección de objetivos muy limitados. Tales procesos pueden mejorarse, examinando los presupuestos psicológicos en los cuales se basan, ampliándolos de modo que incluyan la evaluación colectiva y dándole prioridad a las metas personales de los funcionarios.

5.3 Criticas de LODI

Lodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser preparadas para recibir el método y para poder aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrán surgir diversos inconvenientes.

http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtml


http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/informe-laboratorio/informe-laboratorio.shtml

http://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/recoldat/recoldat.shtml#entrev


http://www.monografias.com/Salud/Psicologia/

http://www.monografias.com/trabajos11/presi/presi.shtml


http://www.monografias.com/trabajos3/presupuestos/presupuestos.shtml




151

Lodi recuerda, incluso, que la formulación de una estrategia lleva a un conflicto entre los objetivos a largo y corto plazo. La planeación a largo plazo, permite una mejor comprensión del impacto futuro de las decisiones actuales, una mayor conciencia de los cambios económicos y sociales, la anticipación de cambios en la áreas que los requieren, y un incremento en la velocidad de la información relevante para un rápido control e implementación de las decisiones futuras. A corto plazo, perciben que el sistema de compensación premia el desempeño espectacular inmediato, en detrimento de una verdadera contribución a los resultados futuros de la empresa.

Otras críticas

1. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no reflejan todos los intereses de la empresa.

2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realización del plan, la implementación es incompleta o se efectúa fuera de tiempo.

3. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se impacientan con todo el proyecto.

4. En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actualizar periódicamente el plan frente a los cambios de la empresa, las fluctuaciones económicas y los cambios en las tendencias sociales.

http://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/estacon/estacon.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/cinemat/cinemat2.shtml#TEORICO





152

Bibliografía

Chiavenato, Idalberto.- “Administración de los nuevos tiempos”. Mc Graw Hill.

Colombia. 2002.

Robbins, Stephen y De Cenzo, David.-“Fundamentos de administración: conceptos y aplicaciones”

Ackoff, Russell.-“Planeamiento empresarial”. Mc Graw Hill. Colombia. 2002. Goetz, Billy.-“Planeamiento y control de negocio”. Mc Graw Hill. Colombia. 1995. David, Fred.-“Conceptos de administración estratégica”.Pearson Educación. México.

1997.



153

CUESTIONARIO:



154

1. ¿Explique la naturaleza de los objetivos organizacionales. 2. ¿Por qué se habla de compatibilidad entre objetivos organizacionales e individuales? 3. Explique la naturaleza y los beneficios de los objetivos organizacionales. 4. ¿Cómo aumentar la utilidad de los objetivos? 5. Explique la jerarquía de objetivos. 6. ¿Cuáles son los elementos comunes de los sistemas de administración por objetivos? 7. ¿Qué funciones cumplen los objetivos organizacionales? 8. Refiérase a las características de los objetivos. 9. Hable con amplitud sobre la tipología de los objetivos. 10.¿Que pasos hay que desarrollar en el establecimiento de objetivos para una organización?



155

CAPITULO VII: PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTO



156

CAPITULO VII: PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTO

1. RESEÑA HISTÓRICA

Los fundamentos teóricos y prácticos del presupuesto, como herramienta de planificación y control, tuvo su origen en el sector gubernamental a finales del siglo XVIII cuando se presentaba al Parlamento Británico los planes de gastos del reino y se daban pautas sobre su posible ejecución y control.

Desde el punto de vista técnico de la palabra se deriva del francés antiguo bougette o bolsa. Dicha acepción intentó perfeccionarse posteriormente en el sistema inglés con el término budget de conocimiento común y que recibe en nuestro idioma la denominación de presupuesto.

En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental y los Estados Unidos lo acogen en 1821 como elemento de control del gasto público y como base en la necesidad formulada por funcionarios cuya función era presupuestar para garantizar el eficiente funcionamiento de las actividades gubernamentales.

Entre 1912 y 1925, y en especial después de la Primera Guerra Mundial, el sector privado notó los beneficios que podía generar la utilización del presupuesto en materia de control de gastos, y destino recursos en aquellos aspectos necesarios para obtener márgenes de rendimiento adecuados durante un ciclo de operación determinado. En este período las industrias crecen con rapidez y se piensa en el empleo de métodos de planeación empresarial apropiados.

En la empresa privada se habla intensamente de control presupuestario, y en el sector público se llega incluso a aprobar una Ley de Presupuesto Nacional, la técnica siguió su continua evolución, junto con el desarrollo alcanzado por la contabilidad de costos. Por ejemplo, en 1928 la Westinghouse Company adoptó el sistema de costos estándar, que se aprobó después de acordar el tratamiento en la variación de los volúmenes de actividad particular del sistema "presupuesto flexible".

Esta innovación genera un periodo de análisis y entendimiento profundos de los costos, promueve la necesidad de presupuestar y programar y fomenta el tecnicismo, el trabajo de grupo y a la toma de decisiones con base al estudio y la evaluación amplios de los costos.

En 1930 se celebra en Ginebra el Primer Simposio Internacional de Control Presupuestal, en que se definen los principios básicos del sistema.

En 1948 el Departamento de Marina de los Estados Unidos presenta el presupuesto por programas y actividades.

En 1961 el Departamento de Defensa de los Estados Unidos trabaja con un sistema de planificación por programas y presupuestos.

En 1965 el gobierno de los Estados Unidos crea el Departamento de Presupuesto e incluye en las herramientas de planeación y control del sistema conocido como "planeación por programas y presupuestos".

http://www.monografias.com/trabajos13/clapre/clapre.shtml



http://www.monografias.com/trabajos10/rega/rega.shtml#ga


http://www.monografias.com/trabajos16/manual-ingles/manual-ingles.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/revolfrancesa/revolfrancesa.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/esun/esun.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/polifisc/polifisc.shtml#gasto


http://www.monografias.com/

http://www.monografias.com/trabajos5/priguemu/priguemu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/lamateri/lamateri.shtml


http://www.monografias.com/trabajos5/induemp/induemp.shtml





http://www.monografias.com/trabajos14/concep-organizar/concep-organizar.shtml#SECTOR

http://www.monografias.com/trabajos14/concep-organizar/concep-organizar.shtml#SECTOR

http://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/teoria-sintetica-darwin/teoria-sintetica-darwin.shtml


http://www.monografias.com/trabajos10/conco/conco.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtml







http://www.monografias.com/trabajos13/digru/digru.shtml#sim




http://www.monografias.com/trabajos4/derpub/derpub.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtml



157

El papel desempeñado por los presupuestos lo destacan prestigiosos tratadistas modernos quienes señalan lo vital de los pronósticos relacionados con el manejo de efectivo.

2. PRESUPUESTO

Antes de poder definir lo que es un presupuesto, es necesario tener una idea de cuál es su papel y su relación con el proceso gerencial. Pocas veces un presupuesto es algo aislado más bien es un resultado del proceso gerencial que consiste en establecer objetivos y estrategias y en elaborar planes. En especial, se encuentra íntimamente relacionado con la planeación financiera.

Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del clásico ciclo administrativo de planear, actuar y controlar o, más específicamente, como parte de un sistema total de administración que incluye:

Formulación y puesta en práctica de estrategias. Sistemas de Planeación. Sistemas Presupuéstales. Organización. Sistemas de Producción y Mercadotecnia. Sistemas de Información y Control.

Con base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede definirse como la presentación ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o una estrategia. A propósito, esta definición hace una distinción entre la contabilidad tradicional y los presupuestos, en el sentido de que estos últimos están orientados hacia el futuro y no hacia el pasado, aún cuando en su función de control, el presupuesto para un período anterior pueda compararse con los resultados reales (pasados).

Con toda intención, esta definición tampoco establece límite de tiempo sí bien por costumbre los presupuestos se elaboran por meses, años o algún otro lapso. Pueden, sin embargo, referirse fácilmente a un solo artículo o proyecto; a propósito, esta definición no implica que el presupuesto deba establecerse en términos financieros, a pesar de que esa es la costumbre. En este sentido cabe mencionar que los sistemas presupuéstales completos pueden incluir, y de hecho lo hacen, renglones como la mano de obra, materiales, tiempo y otras informaciones.

En la práctica, los sistemas administrativos no se encuentran tan claramente definidos y a menudo se entrelazan con mayor o menor grado. En empresas pequeñas no es raro que el mismo grupo maneje tanto la contabilidad como los presupuestos. Pocas veces se lleva a cabo la tarea gerencial como ese paquete limpio y ordenado que teóricamente se presenta. Por lo general los directivos y gerentes se enfrentan a una actividad de equilibrio complejo para la cual el juicio es un factor crítico.

Es evidente la íntima relación entre la planeación y el presupuesto y no es raro encontrar que utilizan indistintamente términos como presupuesto, plan anual de la


http://www.monografias.com/trabajos5/recicla/recicla.shtml#papel

http://www.monografias.com/trabajos14/prono/prono.shtml







http://www.monografias.com/trabajos15/mercadotecnia/mercadotecnia.shtml



http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtml


http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Contabilidad/



http://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/recon/recon.shtml


http://www.monografias.com/trabajos/tomadecisiones/tomadecisiones.shtml



158

empresa. Como se dijo, el presupuesto es resultado de algún tipo de plan o esta basado en él, sea éste explícito o bien algo que se encuentra en las mentes de los directivos.

Finalmente, se puede definir el Presupuesto como un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización.

3. EL PROCESO PRESUPUESTARIO EN LAS ORGANIZACIONES

El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a través de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo, puesto que ésta condicionará los planes que permitirán la consecución del fin último al que va orientado la gestión de la empresa.

Los presupuestos sirven de medio de comunicación de los planes de toda la organización, proporcionando las bases que permitirán evaluar la actuación de los distintos segmentos, o áreas de actividad de la empresa y de la gerencia. El proceso culmina con el control presupuestario, mediante el cual se evalúa el resultado de las acciones emprendidas permitiendo, a su vez, establecer un proceso de ajuste que posibilite la fijación de nuevos objetivos.

Un proceso presupuestario eficaz depende de muchos factores, sin embargo cabe destacar dos que pueden tener la consideración de "requisitos imprescindibles"; así, por un lado, es necesario que la empresa tenga configurada una estructura organizativa clara y coherente, a través de la que se vertebrará todo el proceso de asignación y delimitación de responsabilidades. Un programa de presupuestación será más eficaz en tanto en cuanto se puedan asignar adecuadamente las responsabilidades, para lo cual, necesariamente, tendrá que contar con una estructura organizativa perfectamente definida.

El otro requisito viene determinado por la repercusión que, sobre el proceso de presupuestación, tiene la conducta del potencial humano que interviene en el mismo; esto es, el papel que desempeñan dentro del proceso de planificación y de presupuestación los factores de motivación y de comportamiento. La presupuestación, además de representar un instrumento fundamental de optimización de la gestión a corto plazo, constituye una herramienta eficaz de participación del personal en la determinación de objetivos, y en la formalización de compromisos con el fin de fijar responsabilidades para su ejecución. Esta participación sirve de motivación a los individuos que ejercen una influencia personal, confiriéndoles un poder decisorio en sus respectivas áreas de responsabilidad.

El proceso de planificación presupuestaria de la empresa varía mucho dependiendo del tipo de organización de que se trate, sin embargo, con carácter general, se puede afirmar que consiste en un proceso secuencial integrado por las siguientes etapas:


http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml



http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtml






http://www.monografias.com/trabajos/conducta/conducta.shtml







159

Definición y transmisión de las directrices generales a los responsables de la preparación de los presupuestos: La dirección general, o la dirección estratégica, es la responsable de transmitir a cada área de actividad las instrucciones generales, para que éstas puedan diseñar sus planes, programas, y presupuestos; ello es debido a que las directrices fijadas a cada área de responsabilidad, o área de actividad, dependen de la planificación estratégica y de las políticas generales de la empresa fijadas a largo plazo.

Elaboración de planes, programas y presupuestos: A partir de las directrices recibidas, y ya aceptadas, cada responsable elaborará el presupuesto considerando las distintas acciones que deben emprender para poder cumplir los objetivos marcados. Sin embargo, conviene que al preparar los planes correspondientes a cada área de actividad, se planteen distintas alternativas que contemplen las posibles variaciones que puedan producirse en el comportamiento del entorno, o de las variables que vayan a configurar dichos planes.

Negociación de los presupuestos: La negociación es un proceso que va de abajo hacia arriba, en donde, a través de fases iterativas sucesivas, cada uno de los niveles jerárquicos consolida los distintos planes, programas y presupuestos aceptados en los niveles anteriores.

Coordinación de los presupuestos: A través de este proceso se comprueba la coherencia de cada uno de los planes y programas, con el fin de introducir, si fuera necesario, las modificaciones necesarias y así alcanzar el adecuado equilibrio entre las distintas áreas.

Aprobación de los presupuestos: La aprobación, por parte de la dirección general, de las previsiones que han ido realizando los distintos responsables supone evaluar los objetivos que pretende alcanzar la entidad a corto plazo, así como los resultados previstos en base de la actividad que se va a desarrollar.

Seguimiento y actualización de los presupuestos: Una vez aprobado el presupuesto es necesario llevar a cabo un seguimiento o un control de la evolución de cada una de las variables que lo han configurado y proceder a compararlo con las previsiones. Este seguimiento permitirá corregir la situaciones y actuaciones desfavorables, y fijar las nuevas previsiones que pudieran derivarse del nuevo contexto.

4. CONTROL PRESUPUESTARIO

El control presupuestario, es un proceso que permite evaluar la actuación y el rendimiento o resultado obtenido en cada centro; para ello se establecen las comparaciones entre las realizaciones y los objetivos iniciales recogidos en los presupuestos, a las que suele denominarse variaciones o desviaciones.

La presupuestación y el control son por tanto procesos complementarios dado que la presupuestación define objetivos previstos, los cuales tienen valor cuando exista un plan que facilite su consecución (medios), mientras que la característica definitoria del control presupuestario es la comparación entre la programación y la ejecución, debiéndose realizar de forma metódica y regular.

El eje fundamental del control presupuestario se centra en la información necesaria acerca del nivel deseado de rendimiento, el nivel real y la desviación. Además es necesaria la acción para poner en marcha los planes y modificar las actividades



http://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTES

http://www.monografias.com/trabajos10/bane/bane.shtml


http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtml





160

futuras. El control presupuestario, por tanto, va mucho más allá de la mera localización de una variación.

La implantación de un mecanismo de control a través del presupuesto supone comparar los resultados con los correspondientes programas, y si no coinciden deberán analizarse las causas de tales diferencias. En este contexto, pues, para ejercer un control eficaz deben realizarse las siguientes consideraciones:

Todo lo que ha sido objeto de una programación debe ser objeto de control. Toda desviación entre programas y ejecución del presupuesto tiene un motivo

que hay que analizar y que puede deberse a un fallo en la programación, un defecto en la ejecución o a ambas razones.

Toda desviación debe ser asignada a un responsable concreto, lo que requerirá llevar a cabo un análisis minucioso de dicha desviación.

Las desviaciones pueden exigir medidas de corrección; es decir, el fin último del control presupuestario no es transmitir temor a los directivos, sino hacerles ver las deficiencias que se han producido y sugerirles las acciones correctoras a emprender.

5. ELEMENTOS PRINCIPALES DEL PRESUPUESTO

El presupuesto es un plan, lo cual significa que expresa lo que la administración tratará de realizar.

Integrador

Indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. Dirigido a cada una de las áreas de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la organización, a este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes áreas que lo integran.

Coordinador

Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armonía. En términos monetarios: significa que debe ser expresado en unidades monetarias.

Operaciones

Uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinación de los ingresos que se pretenden obtener, así como los gastos que se van a producir. Esta información debe elaborarse en la forma más detallada posible.

http://www.monografias.com/trabajos/histoconcreto/histoconcreto.shtml



http://www.monografias.com/trabajos7/cofi/cofi.shtml



161

Recursos

No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operación, lo cual se logra, con la planeación financiera que incluya:

Presupuesto de efectivo. Presupuesto de adiciones de activos.

Dentro de un periodo futuro determinado.

6. OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO

Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes. Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa. Coordinar y relacionar las actividades de la organización. Lograr los resultados de las operaciones periódicas.

7. FUNCIONES DEL PRESUPUESTO

Las funciones que desempeñan los presupuestos dependen en gran parte de la propia dirección de la empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos y el uso que hagan de los presupuestos, están fuertemente influidos por una serie de factores relacionados con los antecedentes gerenciales y con el sistema empresarial. De manera ideal la dirección espera que la función presupuestal proporcione:

Una herramienta analítica, precisa y oportuna. La capacidad para pretender el desempeño. El soporte para la asignación de recursos. La capacidad para controlar el desempeño real en curso. Advertencias de las desviaciones respecto a los pronósticos. Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros. Capacidad para emplear el desempeño pasado como guía o instrumento de

aprendizaje. Concepción comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del

presupuesto anual.

8. IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS PARA LA GERENCIA

Las organizaciones hacen parte de un medio económico en el que predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores serán los riesgos por asumir.

Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de predicción o de acierto, mayor será la investigación que debe realizarse sobre la influencia que ejercerá los factores no controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un negocio. El presupuesto surge como herramienta moderna del planteamiento y control al reflejar el comportamiento de indicadores económicos como los enunciados y en virtud de sus

http://www.monografias.com/trabajos11/contabm/contabm.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/marx-y-dinero/marx-y-dinero.shtml




http://www.monografias.com/trabajos13/progper/progper.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtml



http://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/valoracion/valoracion.shtml#TEORICA



162

relaciones con los diferentes aspectos administrativos contables y financieros de la empresa.

Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización, además de:

Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos límites razonables.

Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.

Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción.

Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y programas.

Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria.

Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior análisis.

9. VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS

Presionan para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos básicos.

Propician que se defina una estructura organizacional adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la organización.

Incrementan la participación de los diferentes niveles de la organización. Obligan a mantener un archivo de datos históricos controlables. Facilitan la utilización óptima de los diferentes insumos. Facilitan la coparticipación e integración de las diferentes áreas. Obligan a realizar un auto análisis periódico. Facilitan el control administrativo. Son un reto para ejercitar la creatividad y criterio profesional, a fin de mejorar

la empresa. Ayudan a lograr mejor eficiencia en las operaciones.

Todas estas ventajas ayudan a lograr una adecuada planeación y control en las empresas.

10. LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS

En la realidad vivida por las empresas pocas veces se alcanza el ideal. Los bruscos cambios en el medio ambiente, las nuevas disposiciones legales y los acontecimientos mercantiles inesperados tales como huelgas, accidentes pueden sacar de balance al proceso. El cuerpo directivo pasa la mayor parte de su tiempo "apagando fuegos", en vez de conducir a la empresa como es debido. Entre las principales limitaciones se nombran las siguientes:

http://www.monografias.com/trabajos13/ripa/ripa.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/lide/lide.shtml





http://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/arch/arch.shtml



http://www.monografias.com/trabajos10/prens/prens.shtml


http://www.monografias.com/trabajos13/indicrea/indicrea.shtml



http://www.monografias.com/trabajos12/higie/higie.shtml#tipo



163

Están basados en estimaciones. Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que surjan. Su ejecución no es automática, se necesita que el elemento humano

comprenda su importancia. Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administración. Es una

herramienta que sirve a la administración para que cumpla su cometido, y no para entrar en competencia con ella.

El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta gerencia a la organización. Debe establecerse con la plena participación de los individuos responsables de su realización, a los que se les debe delegar la autoridad adecuada.

La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer bases de operación sólidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta dirección y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones. La presupuestación puede fracasar por diversas razones:

Cuando sólo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.

Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de cada área de la organización y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas.

Cuando no existe adecuada coordinación entre diversos niveles jerárquicos de la organización.

Cuando no hay buen nivel de comunicación y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas.

Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad. Cuando se tiene la "ilusión del control" es decir, que los directivos se confían de

las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados.

Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestación. Cuando no se siguen las políticas de la organización.

11. CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A continuación se expone una clasificación de acuerdo con sus aspectos sobresalientes:

1. Según la Flexibilidad 1. Rígidos, Estáticos, Fijos o Asignados.

Estos se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado este, no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se efectúa un control anticipado, sin considerar el comportamiento económico, cultural, político, demográfico o jurídico


http://www.monografias.com/trabajos12/eleynewt/eleynewt.shtml




164

de la región donde actúa la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector publico.

2. Flexibles o Variables

Son los presupuestos que se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Estos muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamaño de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicación en el campo de la presupuestación de los costos, gastos indirectos de fabricación, administrativos y ventas.

El presupuesto flexible se elabora para distintos niveles de operación, brindando información proyectada para distintos volúmenes de las variables críticas, especialmente las que constituyen una restricción o factor condicionante.

Su utilidad es que evita la rigidez del presupuesto maestro – estático – que supone un nivel fijo de trabajo, transformándolo en un instrumento dinámico con varios niveles de operación para conocer el impacto sobre los resultados pronosticados de cada rango de actividad, como consecuencia de las distintas reacciones de los costos frente a aquellos. Esto significa que se confecciona para un cierto intervalo de volumen comprendido entre un mínimo y otro más elevado, dado por el nivel máximo de actividad de la empresa.

Se elabora en forma tabulada, representando cada columna los grados probables de actividad. Su clave es la diferenciación del comportamiento de costos o gastos frente a variaciones en las cantidades producidas o vendidas, identificando los componentes fijos o variables de cada partida.

2. Según el Periodo que Cubran

La determinación del lapso que abarcarán los presupuestos dependerá del tipo de operaciones que realice la Empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se desee, ya que a más tiempo corresponderá una menor precisión y análisis. Así pues, pueden haber presupuestos:

1. A corto plazo

Son los presupuestos que se planifican para cubrir un ciclo de operación y estos suelen abarcar un año o menos.

2. A largo plazo

En este campo se ubican los planes de desarrollo del estado y de las grandes empresas. En el caso de los gobiernos los planes presupuéstales están bajo las normas constitucionales de cada país. Los lineamientos generales suelen sustentarse en consideraciones económicas, como generación de empleo, creación de infraestructura, lucha contra la inflación, difusión de los servicios de seguridad social, fomento del ahorro, etc.

http://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtml


http://www.monografias.com/trabajos13/prema/prema.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/volfi/volfi.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtml


http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/ahorro-inversion/ahorro-inversion.shtml



165

Las grandes empresas adoptan este presupuesto cuando emprenden proyectos de inversión en actualización tecnológica, ampliación de la capacidad instalada, integración de intereses accionarios y expansión de los mercados.

Ambos tipos de presupuestos son útiles; es importante para los directivos tener de antemano una perspectiva de los planes del negocio para una período suficientemente largo, y no se concibe ésta sin la formulación de presupuestos para períodos cortos, con programas detallados para el periodo inmediato siguiente.

3. Según el Campo de Aplicabilidad en la Empresa

1. Presupuesto Maestro

Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico próximo. Generalmente se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo.

Consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando más exacto sea el presupuesto o pronostico, mejor se presentara el proceso de planeación, fijado por la alta dirección de la Empresa.

El presupuesto maestro consiste en la agrupación de las líneas de actuación que han sido previamente presupuestadas en las distintas parcelas de actividad de la empresa.

Los pasos fundamentales en el desarrollo del presupuesto maestro inician con la estimación de la variable que va a condicionar el desarrollo de la actividad de la empresa en un período determinado, teniendo en cuenta los objetivos a largo plazo y la concreción a corto plazo que de los mismos se ha realizado; este proceso culmina con la presentación de los estados que van a recoger de manera global las estimaciones previamente realizadas. La presentación y contenido de estos estados es similar a la de los estados financieros formulados por las empresas el final del ejercicio económico, con la única diferencia que en este contexto las cifras son prospectivas.

Para poder llegar a la presentación de los estados financieros deberá desarrollarse previamente un conjunto de lo que se podría denominar "presupuestos intermedios" que pueden agruparse en dos grandes áreas:

Presupuestos Operativos, estos presupuestos hacen referencia, principalmente, al área de comercialización, producción y a los gastos de gestión los cuales suelen abarcar un ejercicio económico (un año), si bien en algunos casos puede resultar aconsejable referenciarlos a otra subdivisión temporal tal como: trimestre, semestre, etc. Los elementos que integran estos presupuestos operativos son:

Presupuesto de ventas Presupuesto de producción Presupuesto de compras Presupuesto de gastos de venta Presupuesto de publicidad

http://www.monografias.com/trabajos7/anfi/anfi.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/anfi/anfi.shtml


http://www.monografias.com/trabajos5/estafinan/estafinan.shtml


http://www.monografias.com/trabajos5/elciclo/elciclo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/curclin/curclin.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/teopub/teopub.shtml



166

Presupuesto de investigación y desarrollo Presupuesto de administración.

Presupuestos de Inversiones que vienen a cuantificar las necesidades en bienes de capital, consecuencia de las decisiones tomadas dentro de la planificación estratégica.

A partir de los presupuestos operativos y de inversiones se determinará el conjunto de cobros y pagos que configurarán el presupuesto de tesorería, para formular al final del proceso el balance de la situación.

Beneficios:

Define objetivos básicos de la empresa. Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones. Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de la

empresa. Facilita el control de las actividades. Permite realizar un auto análisis de cada periodo. Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.

Limitaciones:

El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que sucederá en el futuro.

El presupuesto no debe sustituir a la administración si no todo lo contrario es una herramienta dinámica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.

Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada echo o actividad. Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto

puede ocasionar que la administración trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.

Este Presupuesto es un modelo a seguir por las características de su aplicación y de obtención de resultados, es directo, es medirle, es comparativo y hasta cierto punto asegura el retorno de la inversión.

1. Presupuesto de Operación

Son estimados que en forma directa tiene que ver con la parte Neurológica de la Empresa, desde la producción misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o servicio, son componentes de este rubro:

Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso) Presupuesto de producción (incluye gastos directos e indirectos) Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto

partes etc.) Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada) Presupuesto gasto de fabricación. Presupuesto costo de producción (sin el margen de ganancia) Presupuesto gasto de venta (capacitación, vendedores, publicidad)











http://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtml



167

Presupuesto gasto de administración (requerimiento de todo tipo de mano de obra y distribución del trabajo)

1. Presupuesto de Ventas

Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para determinar limite de tiempo.

Es el punto de apoyo del cual dependen todas las fases del plan de utilidades. Existen una multitud de factores que afectan a las ventas, como las políticas de precio, el grado de competencia, el ingreso disponible, la actitud de los compradores, la aparición de nuevos productos, las condiciones económicas, etc.

La responsabilidad de establecer el presupuesto de ventas queda a cargo del departamento de ventas. El pronóstico puede realizarse en diferentes niveles de la compañía.

Análisis de Tendencias:

Hay tres tipos de tendencias de ventas que son significativas para propósitos de predicción:

Tendencias Seculares: (a largo plazo) Pueden calcularse trazando los datos de ventas sobre una base de promedio móvil.

Tendencias Cíclicas: reflejan la presión de los ciclos comerciales sobre las ventas. Son importantes para las proyecciones de venta a largo plazo.

Tendencias Estaciónales: puede determinarse al trazar las ventas mensuales durante varios años.

Para fines de predicción, las tendencias de ventas son prácticamente inútiles en los momentos en que cambian las tendencias económicas o cuando las condiciones del mercado están cambiando rápidamente. La probable continuación de una tendencia debe inferirse de la lógica de la situación.

El mayor beneficio que se puede derivar de una análisis de tendencias de las ventas ocurre cuando éste se emplea conjuntamente con un análisis de correlación, evaluación del potencial del mercado y juicios de los ejecutivos referentes a la competencia, nuevos productos, publicidad, etc.

Indicadores Económicos y Análisis de Correlación:

Un indicador económico es un índice estadístico (variable independiente) estrechamente correlacionado con otro índice (variable dependiente) y que puede ser usado al predecir valores para éste. El problema al pronosticar radica en descubrir cuáles son los indicadores pertinentes, determinar su confiabilidad y asegurarse si están sobre o por debajo de los índices dependientes.

La relación entre dos o más índices puede ser lineal o no. Una relación lineal existe cuando el índice de cambio entre los dos índices es esencialmente constante. Una

http://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtml


http://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECED

http://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#acti


http://www.monografias.com/trabajos11/presi/presi.shtml


http://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtml



168

relación curvilínea ocurre cuando el índice de cambio varía en distintas magnitudes. La línea que proporciona el mejor ajuste entre estas dos variables se conoce con el nombre de línea de regresión.

Desde un punto de vista matemático, la cercanía de correlación entre una variable dependiente y una o más variables independientes se expresa mediante el coeficiente de determinación, que mide la afinidad entre dos series de datos.

Con frecuencia, los cambios de la variable dependiente no pueden explicarse adecuadamente por una sola variable independiente.

Investigación de Motivación:

Se han elaborado técnicas especiales de investigación de mercado, que se llaman investigación de motivación, para medir la motivación del cliente.

Este enfoque depende en gran parte de las ciencias del comportamiento, particularmente de la sicología, sociología y antropología.

Estimación de Vendedores:

Muchas compañías requieren que sus vendedores preparen estimaciones anuales de ventas de los productos, ya que conocen mejor las condiciones locales y el potencial de los clientes.

Observaciones: La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las demás partes del presupuesto maestro, es él pronostico de ventas, si este pronostico a sido cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal serian muchos más confiables, por ejemplo: Él pronostico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de:

Producción Compras Gastos de ventas Gastos administrativos

Él pronostico de venta empieza con la preparación de los estimados de venta, realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de unidad. Elaboración de un presupuesto de venta se inicia con un básico que tiene líneas diversas de productos para un mismo rubro el cual se proyecta como pronostico de ventas por cada trimestre.

1. Presupuesto de Producción

Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado. En realidad el presupuesto de producción es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el

http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml




http://www.monografias.com/trabajos11/concient/concient.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/sociol/sociol.shtml#cmarx

http://www.monografias.com/trabajos7/ancu/ancu.shtml



http://www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtml



169

presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada.

Proceso:

Elaborando un programa de producción. Presupuestando las ventas por línea de producción.

Elaboración de un programa de producción consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada.

1. Presupuesto de Mano de Obra (PMO)

Es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de producción planeada. La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricación, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de producción para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador.

Componentes:

Personal diverso Cantidad horas requeridas Cantidad horas trimestrales Valor por hora unitaria

1. Presupuesto de Gasto de Fabricación

Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso producción, son gastos que se deben cargar al costo del producto.

Sustentación:

Horas - hombres requeridas. Operatividad de maquinas y equipos. Stock de accesorios y lubricantes.

Observaciones:

Este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir.

1. Presupuesto de Costo de Producción

Son estimados que de manera especifica intervienen en todo el proceso de fabricación unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento

http://www.monografias.com/trabajos15/diagn-estrategico/diagn-estrategico.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtml



170

de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de línea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de producción.

Características:

Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada línea o molde. Debe estimarse el costo. No todos requiere los mismo materiales. El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de

producción.

1. Presupuesto de Requerimiento de Materiales (PRM)

Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de producción, mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estándar determinado para cada tipo de producto así como la cantidad presupuestada por cada línea, debe responder a los requerimiento de producción, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de producción, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliación oportuna y así cubrir los requerimiento de producción.

2. Presupuesto de Gasto de Ventas (PGV)

Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto Financiero. Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de comercialización para asegurar la colocación y adquisición del mismo en los mercados de consumo.

Características:

Comprende todo el Marketing. Es base para calcular el Margen de Utilidad. Es permanente y costoso. Asegura la colocación de un producto. Amplia mercado de consumidores. Se realiza a todo costo.

Desventajas:

No genera rentabilidad. Puede ser mal utilizado.

http://www.monografias.com/trabajos14/consumoahorro/consumoahorro.shtml

http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Marketing/

http://www.monografias.com/trabajos12/rentypro/rentypro.shtml#ANALIS



171

1. Presupuesto de Gastos Administrativos (PGA)

Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema. Debe ser lo más austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa.

Características:

Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad económica de la empresa y no en forma paralela a la inflación.

Son gastos indirectos. Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio.

Observaciones:

Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deducción de las retenciones y aportaciones por ley de cada país.

1. Presupuesto Financiero

Consiste en fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado económico y real de la empresa, comprende:

Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos). Presupuesto de egresos (para determinar el liquido o neto). Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso). Caja final. Caja inicial. Caja mínima.

Este incluye el calculo de partidas que inciden en el balance. Como son la cajo o tesorería y el capital, también conocido como erogaciones de capitales.

1. Presupuesto de Tesorería

Se formula con la estimación prevista de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fácil realización.

También se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios (ventas al contado, recuperaciones de cartera, ingresos financieros, etc.) o con salida de fondos líquidos ocasionados por la congelación de deudas o amortizaciones de créditos o proveedores o pago de nomina, impuestos o dividendos. Se formula en dos periodos cortos: meses o trimestres.

http://www.monografias.com/trabajos11/salartp/salartp.shtml


http://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/bancs/bancs.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/financiamiento/financiamiento.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml#influencia

http://www.monografias.com/trabajos7/impu/impu.shtml



172

2. Presupuesto de Erogaciones Capitalizables

Controla las diferentes inversiones en activos fijos como son las adquisiciones de terrenos, construcciones o ampliaciones de edificios y compra de maquinarias y equipos, sirve para evaluar alternativas posibles de inversión y conocer el monto de fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo.

4. Según en el Sector en el cual se Utilicen

1. Públicos

Son aquellos que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas Descentralizadas, etc., para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias.

En estos se cuantifican los recursos que requiere la operación normal, la inversión y el servicio de la deuda publica de los organismos y las entidades oficiales.

Clasificación:

1. De los Recursos (Ingresos) Públicos:

Son las diversas formas de agrupar, ordenar y presentar los recursos (ingresos) públicos, con la finalidad de realizar análisis y proyecciones de tipo económico y financiero que se requiere en un período determinado. Su clasificación depende del tipo de análisis o estudio que se desee realizar; sin embargo, generalmente se utilizan tres clasificaciones que son:

De acuerdo a su periodicidad Económica Por sectores de origen

De acuerdo a su periodicidad: esta agrupa a los ingresos de acuerdo a la frecuencia con que el Fisco los percibe. Se clasifican en ordinarios y extraordinarios, siendo los ordinarios, aquellos que se recaudan en forma periódica y permanente, provenientes de fuentes tradicionales, constituidas por los tributos, las tasas y otros medios periódicos de financiamiento del Estado. Los ingresos, extraordinarios por exclusión, serían los que no cumplen con estos requisitos.

De acuerdo al Artículo 14 de Ley Orgánica de Régimen Presupuestario Venezolano:

"Son extraordinarios los ingresos fiscales no recurrentes, tales como los provenientes de operaciones de crédito público, de Leyes que originen ingresos de carácter eventual o cuya vigencia no exceda de tres años y de la venta de activos propiedad del Estado".

No obstante, para efectos de la clasificación presupuestaria, deben considerarse también como ingresos extraordinarios la existencia del Tesoro no comprometidas al

http://www.monografias.com/trabajos7/impu/impu.shtml#acti

http://www.monografias.com/trabajos16/finanzas-operativas/finanzas-operativas.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/deuda/deuda.shtml#PUBLI

http://www.monografias.com/trabajos10/formulac/formulac.shtml#FUNC

http://www.monografias.com/trabajos14/contabilgest/contabilgest.shtml#TRIBUT




http://www.monografias.com/trabajos16/romano-limitaciones/romano-limitaciones.shtml



173

treinta y uno de diciembre del ejercicio fiscal anterior al vigente, utilizadas de acuerdo al artículo 17 de la misma Ley que al efecto establece:

"Cuando fuere indispensable para cumplir con lo dispuesto en el artículo 3º de la presente Ley, en el presupuesto de ingresos se podrá incluir hasta la mitad de las existencias del Tesoro no comprometidas y estimadas para el treinta y uno de diciembre del año de presentación del Proyecto de Presupuesto".

"Esta fuente de financiamiento tendrá carácter de ingreso extraordinario".

Económica: según esta clasificación los ingresos públicos se clasifican en corrientes, recursos de capital y fuentes financieras. Los ingresos corrientes son aquellos que proceden de ingresos tributarios, no tributarios y de transferencias recibidas para financiar gastos corrientes.

Los recursos de capital son los que se originan por la venta de bienes de uso, muebles e inmuebles, indemnización por pérdidas o daños a la propiedad, cobros de préstamos otorgados, disminución de existencias, etc.

Las fuentes financieras se generan por la disminución de activos financieros (uso de disponibilidades, venta de bonos y acciones, recuperación de préstamos, etc.) y el incremento de pasivos (obtención de préstamos, incremento de cuentas por pagar, etc.)

Por Sectores de Origen: esta clasificación se fundamenta en uno de los aspectos que caracterizan la estructura económica de Venezuela, donde una elevada proporción de productos se realizan en actividades petroleras y de hierro, lo cual implica que la mayoría de los ingresos surgen de las operaciones ejecutadas en el exterior.

Dicha clasificación presenta el esquema siguiente:

Sector Externo:

Ingresos Petroleros Ingresos del Hierro Utilidad Cambiaria Endeudamiento Externo

Sector Interno:

Impuestos Tasas Dominio Territorial Endeudamiento Interno Otros Ingresos


http://www.monografias.com/trabajos10/bono/bono.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/cuentas/cuentas.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/venez/venez.shtml#terr

http://www.monografias.com/trabajos/metalprehis/metalprehis.shtml



174

1. De los Egresos Públicos: (Gastos Públicos)

Estos constituyen las diversas formas de presentar los egresos públicos previstos en el presupuesto, con la finalidad de analizarlos, proporcionando además información para el estudio general de la economía y de la política económica que tiene previsto aplicar el Gobierno Nacional para un período determinado. A continuación se presentan las distintas formas de clasificar el egreso (gasto) público previsto en el presupuesto:

Clasificación Institucional: a través de ella se ordenan los gastos públicos de las instituciones y/o dependencias a las cuales se asignan los créditos presupuestarios, en un período determinado, para el cumplimiento de sus objetivos.

Clasificación por Naturaleza de Gasto: permite identificar los bienes y servicios que se adquieren con las asignaciones previstas en el presupuesto y el destino de las transferencias, mediante un orden sistemático y homogéneo de éstos y de las transferencias, mediante un orden sistemático y homogéneo de éstos y de las variaciones de activos y pasivos que el sector público aplica en el desarrollo de su proceso productivo.

Clasificación Económica: ordena los gastos públicos de acuerdo con la estructura básica del sistema de cuentas nacionales para acoplar los resultados de las transacciones públicas con el sistema, además permite analizar los efectos de la actividad pública sobre la economía nacional. Descripción de los principales rubros de la Clasificación Económica:

Gastos Corrientes: son los gastos de consumo y/o producción, la renta de la propiedad y las transacciones otorgadas a los otros componentes del sistema económico para financiar gastos de esas características.

Gastos de Capital: son los gastos destinados a la inversión real y las transferencias de capital que se efectúan con ese propósito a los exponentes del sistema económico.

Clasificación Sectorial: ésta presenta el gasto público desagregado en función de los sectores económicos y sociales, donde el mismo tiene su efecto. Persigue facilitar la coordinación entre los planes de desarrollo y el presupuesto gubernamental.

Clasificación por Programa: ésta presenta el gasto público desagregado en función de los sectores económicos y sociales, donde el mismo tiene su efecto. Persigue facilitar la coordinación entre los planes de desarrollo y el presupuesto gubernamental.

Clasificación Regional: permite ordenar el gasto según el destino regional que se le da. Refleja el sentido y alcance de las acciones que realiza el sector público, en el ámbito regional.

Clasificación Mixta: son combinaciones de los gastos públicos, que se elaboran con fines de análisis y toma de decisiones. Esta clasificación permite mostrar una serie de aspectos de gran interés, que posibilitan el estudio sistemático del gasto público y la determinación de la Política Presupuestaria para un período dado. Las siguientes son las clasificaciones mixtas más usadas:

http://www.monografias.com/Economia/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/polec/polec.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/trainsti/trainsti.shtml


http://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/tain/tain.shtml

http://www.monografias.com/Politica/index.shtml



175

Institucional por Programa Institucional por la Naturaleza del Gasto Institucional Económico Institucional Sectorial Por objeto del Gasto Económico Sectorial Económica Por Programa y por la Naturaleza del Gasto

1. Privados

Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como instrumento de su administración.

5. Otras Clasificaciones

1. Por su Contenido

Principales: Estos presupuestos son una especie de resumen, en el que se presentan los elementos medulares en todos los presupuestos de la empresa.

Auxiliares: Son aquellos que muestran en forma analítica las operaciones estimadas por cada uno de los departamentos que integran la organización de la empresa.

1. Por la Técnica de Valuación

Estimados: Son los presupuestos que se formulan sobre bases empíricas; sus cifras numéricas, por ser determinadas sobre experiencias anteriores, representan tan sólo la probabilidad más o menos razonable de que efectivamente suceda lo que se ha planeado.

Estándar: Son aquellos que por ser formulados sobre bases científicas o casi científicas, eliminan en un porcentaje muy elevado las posibilidades de error, por lo que sus cifras, a diferencia de las anteriores, representan los resultados que se deben obtener.

1. Por su Reflejo en los Estados Financieros

De Posición Financiera: Este tipo de presupuestos muestra la posición estática que tendría la empresa en el futuro, en caso de que se cumplieran las predicciones. Se presenta por medio de lo que se conoce como Posición Financiera (Balance General) Presupuestada.

De Resultados: Que muestran las posibles utilidades a obtener en un período futuro

De Costos: Se preparan tomando como base los principios establecidos en los pronósticos de ventas, y reflejan, a un período futuro, las erogaciones que se hayan de efectuar por concepto del Costo Total o cualquiera de sus partes.


http://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtml


http://www.monografias.com/trabajos5/estat/estat.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/estafinan/estafinan.shtml



176

1. Por las Finalidades que Pretende

De Promoción: Se presentan en forma de Proyecto Financiero y de Expansión; para su elaboración es necesario estimar los ingresos y egresos que haya que efectuarse en el período presupuestal.

De Aplicación: Normalmente se elaboran para solicitud de créditos. Constituyen pronósticos generales sobre la distribución de los recursos con que cuenta, o habrá de contar la Empresa.

De Fusión: Se emplean para determinar anticipadamente las operaciones que hayan de resultar de una conjunción de entidades.

1. Por Áreas y Niveles de Responsabilidad

Cuando se desea cuantificar la responsabilidad de los encargados de las áreas y niveles en que se divide una compañía.

2. Por Programas

Este tipo de presupuestos es preparado normalmente por dependencias gubernamentales, descentralizadas, patronatos, instituciones, etc.

Sus cifras expresan el gasto, en relación con los objetivos que se persiguen, determinando el costo de las actividades concretas que cada dependencia debe realizar para llevar a cabo los programas a su cargo.

3. Base Cero

Es aquel que se realiza sin tomar en consideración las experiencias habidas. Este presupuesto es útil ante la desmedida y continua elevación de los precios, exigencias de actualización, de cambio, y aumento continuo de los costos en todos los niveles, básicamente. Resulta ser muy costoso y con información extemporánea.

En la concepción de algunos autores, el proceso de análisis de cada partida presupuestaria, comenzando con el nivel actual de cada una de ellas, para después justificar los desembolsos adicionales que puedan requerir los programas en el próximo ejercicio, es típico de una administración pública y no debe ser el procedimiento para decidir en la esfera privada.

Para ello, impulsaron el PBC (presupuesto base cero) como técnica que sustenta el principio de que para el próximo período el importe de cada partida es cero. Mientras un enfoque da por válido lo ejecutado con anterioridad, otro afirma que nada existe y todo debe justificarse a partir de cero, analizando la relación costo – beneficio de cada actividad.

El primero de los sistemas (método incremental) modifica las partidas del período anterior, mientras que el segundo transfiere a cada período la responsabilidad de su justificación a los titulares de cada área. La aparición del PBC constituyó una reacción

http://www.monografias.com/trabajos/promoproductos/promoproductos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/fuso/fuso.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECED

http://www.monografias.com/trabajos13/parde/parde.shtml#que





177

al procedimiento del sector público – fundamentalmente cuantitativo y casi nada cualitativo – que no sólo no contribuye a un análisis crítico de cada partida, sino que por una especie de inercia, generalmente fomenta un aumento en las erogaciones.

Su instrumentación o aplicación comprende varias etapas, siendo la más relevante la de análisis de las unidades o paquetes de decisión, ya que de ésta dependen la mayor parte de los resultados para mejorar su efectividad.

El PBC resulta muy poco operativo porque exige que cada gerente todos los años empiece de cero, como si su actividad nunca hubiese existido y descubra una nueva forma de trabajo y que además la evalúe relacionando su costo con el beneficio. En un auténtico presupuesto, las partidas del ejercicio anterior siempre se encuentran sujetas a modificaciones o a su eliminación, y deben ser cuidadosamente analizadas y evaluadas en orden a sus destinos. Sin embargo, se debe destacar que el presupuesto común no implica que las erogaciones anteriores simplemente son ratificadas y a menudo incrementadas. Por el contrario, exige competencia para la revisión periódica de todo lo actuado y la evaluación de la gestión y de las actividades de cada responsable para la definición de las partidas que lo componen.

El PBC consiste en un proceso mediante el cual la administración, al ejecutar el presupuesto anual, toma la decisión de asignar los recursos destinados a áreas indirectas de la empresa, de tal manera que en cada una de esas actividades indirectas se demuestre que el beneficio generado es mayor que el costo incurrido.

No importa que la actividad esté desarrollándose desde mucho tiempo atrás, si no justifica su beneficio, debe eliminarse; es decir, parte del principio de que toda actividad debe estar sujeta al análisis costo – beneficio. Esta técnica no se aplica a ningún elemento del costo como materia prima, mano de obra o gastos indirectos de fabricación. Es de aplicación inmediata, sobre todo en aquellas empresas donde la proporción de costos indirectos al producto es mayor que la de costos directos, con respecto al total de costos.

Síntomas para Justificar su Empleo:

Síntomas Administrativos:

El presupuesto anual se ha convertido en una rutina para todo el personal. No existe una metodología adecuada para que los integrantes de la

organización demuestren la bondad o beneficio que traerá para la empresa una nueva actividad.

No existen sistemas que permitan a la administración seleccionar aquellas actividades más atractivas y rentables para la empresa.

No existen herramientas para evaluar la conducta de los ejecutivos de la organización.

Síntomas Financieros:

Baja rentabilidad sobre los recursos puestos en manos de la administración. Cambios significativos y no racionales del volumen de ventas.

http://www.monografias.com/trabajos7/inba/inba.shtml


http://www.monografias.com/trabajos14/costosbanc/costosbanc.shtml#MATER





178

Cambios en la organización motivadas por diferentes decisiones que modifican el comportamiento de la estructura de los costos.

Metodología para Aplicar PBC:

Establecer los supuestos o premisas en las cuales descansará la planeación. Determinar las unidades o paquetes de decisión. Analizar las unidades de decisión. Jerarquizar estas unidades de decisión. Elaborarlo e integrarlo junto con el presupuesto anual. Controlar administrativamente los resultados.

1. De Trabajo

Es el presupuesto común utilizado por cualquier empresa; su desarrollo ocurre normalmente en las siguientes etapas puras:

1. PREVISIÓN 2. PLANEACIÓN 3. FORMULACIÓN

3.1 Presupuestos Parciales: Se elaboran en forma analítica, mostrando las operaciones estimadas por cada departamento de la empresa; con base en ellos, se desarrollan los:

3.2 Presupuestos Previos: Son los que constituyen la fase anterior a la elaboración definitiva, sujetos a estudios y a:

4. APROBACIÓN

La formulación previa está sujeta a estudio, lo cual generalmente da lugar a ajustes de quienes afinan los presupuestos anteriores, para dar lugar al:

5. PRESUPUESTO DEFINITIVO

Es aquél que finalmente se va a ejercer, coordinar, y controlar en el período al cual se refiera.

12. PRINCIPIOS DE LA PRESUPUESTACION

12.1 Principios de Previsión

Son tres: 1)Predictibilidad, 2)Determinación cuantitativa y, 3)Objetivo.

12.2 Principios de Planeación

Se destacan: 1)Previsión. 2)Costeabilidad, 3)Flexibilidad, 4)Unidad, 5)Confianza, 6)Participación, 7)Oportunidad y, 8) Contabilidad por áreas de responsabilidad.





http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Contabilidad/




179

12.3 PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN

Son: 1)Orden y 2)Comunicación.

12.4 PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN

Se destacan: 1)Autoridad y 2)Coordinación.

12.5 PRINCIPIOS DE CONTROL

Son: 1)Reconocimiento, 2)Excepción, 3)Normas y, 3)Conciencia de Costos.

13. MOTIVOS DEL FRACASO DE LA PRESUPUESTACIÓN

La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer bases de operación sólidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta dirección y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones.

La presupuestación puede fracasar por diversas razones:

Cuando sólo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.

Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de cada área de la organización y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas.

Cuando no existe adecuada coordinación entre diversos niveles jerárquicos de la organización.

Cuando no hay buen nivel de comunicación y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas.

Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad. Cuando se tiene la "ilusión del control" es decir, que los directivos se confían de

las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados.

Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestación. Cuando no se siguen las políticas de la organización.

14. CALENDARIO PRESUPUESTAL

Es la agenda en la cual se definen a través del tiempo la ejecución y el control (evaluación) del presupuesto. Depende del tipo de organización y puede ser diario, semanal, quincenal, mensual, trimestral, semestral o anual.




http://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtml



http://www.monografias.com/trabajos11/estacon/estacon.shtml










http://www.monografias.com/trabajos5/recicla/recicla.shtml#papel





http://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtml








180

15. ORGANIZACIÓN DEL PRESUPUESTO

Toda organización al formular sus planes, deberá delimitar específicamente las atribuciones y responsabilidades, para que cada persona sepa cómo debe actuar sin temor a extralimitarse ni lesionar los derechos de las demás personas. Un plan orgánico y objetivo muestra a la gerencia quienes deben rendir cuentas de cada fase sobre la marcha

16. DEFINICIÓN DE TERMINOS

OBJETIVOS: Metas hacia donde se deben enfocar los esfuerzos y recursos de la empresa. Tres son básicas: supervivencia, crecimiento y rentabilidad.

POLÍTICAS: Serie de principios y líneas de acción que guían el comportamiento hacia el futuro.

PLANES: Conjunto de decisiones para el logro de los objetivos propuestos.

ESTRATEGIA: Arte de dirigir operaciones. Forma de actuar ante determinada situación.

PROGRAMA: Cada una de las partes específicas de un plan al cual se le asignan los recursos necesarios para alcanzar las metas propuestas.

ORGANIZAR: Asignar los recursos humanos, económicos y financieros, estructurándolos en forma que permitan alcanzar las metas de las empresas.

EJECUTAR: Colocar en marcha los planes.

CONTROLAR: Comparar lo que se planeó contra lo que se ha ejecutado. Incluye la asignación de responsabilidades y, la medición de las previsiones en cuanto a variaciones y causas de las mismas.

PREVER: Determinar de manera anticipada lo que va a producir




http://www.monografias.com/Derecho/index.shtml
















http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Recursos_Humanos/




181

Bibliografía

BURBANO, Jorge y ORTIZ, Alberto. Presupuestos: Enfoque Moderno de Planeación y Control de Recursos. Mc Graw Hill Bogotá. Segunda Edición.

NATIONAL ASSOCIATION OF ACCOUNTANTS. Financial analysis to guide capital expenditure decisions. Research Report 43. New York. 1967.

SARMIENTO, Euclides Alfredo. Los presupuestos teoría y aplicaciones. Universidad Distrital. Bogotá. 1989.






http://www.monografias.com/trabajos13/admuniv/admuniv.shtml



182

CUESTIONARIO:



183

1. ¿Qué es un presupuesto? ¿Debe basarse siempre en unidades monetarias? 2. “Los presupuestos son tanto un instrumento de planeación como de control”. Explique esta afirmación. 3. Desarrolle sus puntos de vista respecto al proceso presupuestario en las organizaciones. 4. ¿En que consiste en control presupuestario? ¿Cuál es su importancia? 5. ¿Cuáles con los elementos principales del presupuesto? 6. Refiérase a los objetivos y funciones del presupuesto. 7. Señale Ud. Cual es la importancia de los presupuestos para la gerencia. 8. ¿Qué ventajas brindan los presupuestos? ¿Tienen algunas limitaciones? 9. ¿De que manera se pueden clasificar los presupuestos? 10. ¿En que principios se basa la presupuestación?



184

ANEXOS: LECTURAS SELECCIONADAS



185

ANEXO Nº 1

Planeación

JULCA MORENO EDWIN

QUISPE YANQUI RUTH MERY

INTRODUCCIÓN

Las empresas no funcionan de manera improvisada. La estrategia empresarial es básicamente una actividad racional que implica identificar las oportunidades y amenazas del ambiente donde opera la empresa, así como evaluar las limitaciones y fortalezas de la empresa, su capacidad real o potencial para anticiparse a las necesidades y demandas del mercado o competir en condiciones de riesgo con las empresas rivales. En consecuencia, la estrategia debe combinar las oportunidades ambientales con la capacidad empresarial y lograr el equilibrio óptimo entre lo que la empresa quiere y lo que realmente puede hacer.

La estrategia se preocupa por "qué hacer" y no por "cómo hacer". En estos términos, la estrategia exige que se implementen todos los medios necesarios para ponerla en práctica. Como estos medios incluyen toda la organización, es necesario atribuir responsabilidades a todos los niveles ( o subsistemas) de la empresa: nivel institucional, nivel intermedio y nivel operacional. La implementación exige planeación, es decir, la estrategia empresarial requiere un plan básico – la planeación estratégica- para que la empresa pueda enfrentar todas estas fuerzas en conjunto. La planeación estratégica debe apoyarse en una multiplicidad de planes situados en la parte inferior de la estructura de la organización.

Para llevar adelante la planeación estratégica, la empresa requiere subdivisiones graduales de los planes hasta llegar al nivel de ejecución de tareas y operaciones cotidianas. De este modo, la planeación estratégica requiere planes tácticos y cada uno de estos exige planes operacionales que combinan actividades para obtener efectos sinérgicos.







http://www.monografias.com/trabajos13/ripa/ripa.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/tomadecisiones/tomadecisiones.shtml










186

PARTE I

PLANEACIÓN

1.1 IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN

La planeación como función principal de la administración, aunque este planteamiento tampoco permite captar la magnitud de la importancia de la planeación de la administración.

Lo mejor seria pensar en la planeación como la locomotora que conduce un tren de actividades organizativas, de liderazgo y de control, o talvez deberíamos concebir la planeación como las raíces de un magnifico roble de donde brotan las ramas de la organización, el liderazgo y el control. Sin planes los administradores no pueden saber como organizar a la gente y a los recursos; puede que no tenga ni siquiera la idea clara de lo que es lo que se necesita organizar. sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros lo sigan y sin un plan , los administradores y sus seguidores tiene pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuando y donde se están desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio fútil, con frecuencia los planes erróneos afectan la salud de toda la organización.

1.2 COORDINACIÓN DE PLANES A CORTO Y LARGO PLAZOS

Es frecuente que se elaboren planes a corto plazo sin referencia alguna a planes a largo plazo. Esto es definitivamente un grave error. Nunca se insistirá lo suficiente en la importancia de integrar ambos tipos de planes, de manera que jamás debería elaborarse un plan a corto plazo que no contribuya al cumplimiento del correspondiente plan a largo plazo. Las decisiones acerca de situaciones inmediatas en las que no se consideran los efectos sobre objetivos más distantes suelen implicar gran desperdicio.

Los administradores responsables deben repasar y revisar continuamente sus decisiones inmediatas para determinar si contribuyen a programas a largo plazo, en tanto que los administradores subordinados deben ser regularmente informados sobre los planes a largo plazo, a fin de que puedan tomar decisiones congruentes con las metas a largo plazo de la compañía. Proceder de esta manera es mucho más sencillo que corregir inconsistencias, debido especialmente a que compromisos a corto plazo tienden a conducir a nuevos compromisos en la misma dirección.




http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml



http://www.monografias.com/Salud/index.shtml







187

Interrelación entre planeación estratégica, táctica y operacional.

PARTE II

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

2.1 CONCEPTO

La planeación estratégica es la toma deliberada y sistemática de decisiones que incluyen propósitos que afectan o deberían afectar toda la empresa durante largos periodos. Es una planeación que incluye plazos mas largos, es mas amplio y se desarrolla en los niveles jerárquicos mas elevados de la empresa, es decir, en el nivel institucional. Es un proceso continuo de toma de decisiones estratégicas que no se preocupa por anticipar decisiones que deban tomarse en el futuro, sino por considerar las implicaciones futuras de las decisiones que deban tomarse en el presente.

Mientras la estrategia empresarial se orienta hacia lo que la empresa debe hacer para conseguir los objetivos empresariales, la planeación estratégica trata de especificar como lograr esos objetivos. Se trata de establecer lo que la empresa debe hacer antes de emprender la acción empresarial necesaria. Esto significa que la empresa en conjunto debe involucrarse en la planeación estratégica: todos sus niveles, recursos, potencialidad y habilidad, para lograr el efecto sinérgico de integración de todos estos aspectos.







188

Dado que la planeación estratégica es genérica y amplia requiere subdividirse en planes tácticos desarrollados en el nivel intermedio de la empresa, cada uno de los cuales esta orientada a su departamento .Además, cada plan táctico debe subdividirse en planes operacionales desarrollados en el nivel operacional de la empresa, que detallen con minuciosidad cada tarea o actividad que debe ejecutarse.

Los dirigentes, en el nivel institucional de la empresa, cumplen la tarea primordial de enfrentar la incertidumbre generado por los elementos incontrolables e imprevisibles del ambiente de tarea y el ambiente general

2.2 CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACION ESTRATÉGICA

1.- Está proyectada a largo plazo, por lo menos en termino de sus efectos y consecuencias.

2.- Está orientada hacia las relacione entre la empresa y su ambiente de tarea y, en consecuencia, esta sujeta a la incertidumbre de los acontecimientos ambientales.

Para enfrentar la incertidumbre la planeación estratégica basa sus condiciones en sus juicios y no en los datos.

3.-Incluye la empresa como totalidad y abarca todos sus recursos para obtener el efecto sinérgico de toda capacidad y potencialidad de la empresa.

La respuesta estratégica de la empresa incluye un comportamiento global y sintético.

2.3 ETAPAS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA.

La planeación estratégica cumple seis etapas:

1.- Determinación de los objetivos empresariales.

2.- Análisis ambiental externo

3.- Análisis organizacional interno

4.- formulación de las alternativas estratégicas y elección de la estrategia empresarial.

5.- Elaboración de la planeación estratégica.

6.- Implementación mediante planes tácticos y operacionales.






189

Las seis etapas de la planeación estratégica

PARTE III

PLANEACIÓN TÁCTICA

3.1 CONCEPTO

La planeación, es la función administrativa que determina con anticipación qué se debe hacer y cuáles objetivos se deben alcanzar, busca brindar condiciones racionales para la empresa, sus departamentos o divisiones se organicen a partir de ciertas hipótesis respecto de la realidad actual y futura.

http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/hipotesis/hipotesis.shtml



190

La planeación parte del reconocimiento de que "puesto que las acciones presentes reflejan necesariamente previsiones implícitas y presuposiciones sobre el futuro, estas previsiones y presuposiciones deben ser explícitas y objetivas en cualquier tipo de análisis realizado para que ciertos asuntos inmediatos se vuelvan menos confusos y, en consecuencia, menos importantes". Si el futuro va a llegar, y siempre llega en cualquier momento, ¿porqué dejar que aparezca sin estar debidamente preparados para enfrentarlo e improvisar soluciones que no siempre serán las mejores? Existe la mentalidad simplista de solucionar los problemas a medida que surgen en las empresas, lo cual las torna más reactivas que proactivas ante los acontecimientos, respecto de los eventos que ocurren en un mundo repleto de cambios. En el fondo, la planeación es una técnica utilizada para asimilar la incertidumbre y dar más consistencia al desempeño de las empresas.

3.2 CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN TÁCTICA.

La planeación táctica presenta las siguientes características:

1.- La planeación es un proceso permanente y continuo realizado en la empresa y no termina en el simple montaje de un plan de acción.

2.- La planeación siempre se orienta hacia el futuro y está estrechamente ligada a la previsión, aunque no debe confundirse con ella. El concepto de planeación incluye el aspecto de temporalidad y futuro: la planeación es una relación entre tareas por hacer y el tiempo disponible para hacerlas. Como el pasado ya se fue y el presente va en camino, la planeación debe preocuparse por el futuro.

3.- La planeación se preocupa por la racionalidad en la toma de decisiones, pues , al establecer esquemas para el futuro, funciona como medio de orientación del proceso decisorio, al darle mayor racionalidad y sustraerlo de la incertidumbre adyacente en cualquier toma de decisiones.

4.- La planeación selecciona determinado curso de acción entre varias alternativas, teniendo en cuenta sus consecuencias futuras y las posibilidades de realización.

5.- La planeación es sistémica, pues considera que la empresa o el órgano (sea departamento, división, etc) es una totalidad conformada por el sistema y los subsistemas, así como por las relaciones internas y externas.

6.- La planeación es iterativa. Dado que la planeación se proyecta hacia el futuro, debe ser flexible para aceptar ajustes y correcciones. La planeación debe ser iterativa porque presupone avances y retrocesos, y modificaciones en función de eventos nuevos y diferentes que ocurren tanto en el ambiente como en la empresa.

7.- La planeación es una técnica de asignación de recursos estudiada y decidida con anticipación. La planeación debe reflejar la optimización en la asignación y el dimensionamiento de los recursos de que dispondrá la empresa o el órgano respectivo para sus operaciones futuras.


http://www.monografias.com/trabajos14/soluciones/soluciones.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANT

http://www.monografias.com/trabajos13/gaita/gaita.shtml






191

8.- La planeación es una técnica cíclica que permite mediciones y evaluaciones a medida que se ejecuta, para efectuar una planeación con información y perspectivas más seguras y correctas.

9.- La planeación es una función administrativa que interactúa dinámicamente con las demás. La planeación se relaciona con las demás funciones administrativas (organización, dirección y control) y ejerce y recibe influencia de todas ellas en todo momento y en todos los niveles de la empresa.

10.- La planeación es una técnica de coordinación. La planeación permite la coordinación de varias actividades para conseguir con eficacia los objetivos deseados, Dado que ésta consiste en obtener los objetivos deseados, es necesario que las actividades de los diversos órganos o niveles de la empresa se integren y sincronicen para lograr los objetivos finales. La planeación permite esa integración y sincronización.

PARTE IV

PLANEACIÓN OPERACIONAL

4.1 CONCEPTO

El nivel operacional funciona dentro de la lógica del sistema cerrado. La planeación operacional se preocupa básicamente por el "qué hacer" y por el "cómo hacer". Se refiere de manera específica a las tareas y operaciones realizadas en el nivel operacional. Al estar fundada en la lógica del sistema cerrado, la planeación operacional se orienta hacia la optimización y maximización de los resultados, mientras que la planeación táctica se orienta hacia resultados satisfactorios.

Mediante la planeación operacional, los administradores conciben y determinan acciones futuras en el nivel operacional que conduzcan con éxito al alcance de los objetivos de la empresa. Dado que le grado de libertad en la ejecución de tareas y operaciones en el nivel operacional es pequeño y limitado, la planeación operacional se caracteriza por la forma detallada en que establece las tareas y operaciones, por el carácter inmediatista – centrándose sólo a corto plazo – y por la amplitud total, que aborda una sola tarea u operación.

La planeación operacional se puede concebir como un sistema: comienza por los objetivos establecidos por la planeación táctica, desarrolla planes y procedimientos detallados y proporciona información de retroalimentación para proporcionar medios y condiciones que optimicen y maximicen los resultados. La planeación operacional está constituida por numerosos planes operacionales que proliferan en las diversas áreas y funciones de la empresa: producción u operaciones, finanzas, mercadología, recursos humanos, etc.

En el fondo, los planes operacionales preservan la administración mediante la rutina, al asegurar que todos ejecuten las tareas y operaciones de acuerdo con los procedimientos establecidos por la empresa para alcanzar sus objetivos. Los planes






http://www.monografias.com/trabajos14/la-libertad/la-libertad.shtml



http://www.monografias.com/trabajos5/teorsist/teorsist.shtml#retrp



http://www.monografias.com/trabajos16/finanzas-operativas/finanzas-operativas.shtml





192

operacionales se orientan hacia la eficiencia (énfasis en los medios), puesto que la eficacia (énfasis en los fines) corresponde a los niveles institucional e intermedio de la empresa.

4.2 CLASES DE PLANES OPERACIONALES

Aunque los planes operacionales sean heterogéneos y diversificados, se pueden clasificar en cuatro clases:

1.- Procedimientos: Constituyen la secuencia de pasos o etapas que se deben seguir con rigurosidad para ejecutar los planes.

Clases de procedimientos

Flujograma vertical Flujograma horizontal Flujograma de bloques

2.- Presupuestos : Planes relacionados con dinero.

3.- Programas o programación : Planes relacionados con tiempo.

4.- Reglamentos : Planes relacionados con comportamiento.







193

NIVELES DE PLANEACIÓN EN TÉRMINOS DE DIVISIÓN

DEL TRABAJO EMPRESARIAL

Nivel

Empresarial

Nivel de

Planeación

Alcance Extensión Grado

De incertidumbre

Institucional

Estratégico

La empresa como totalidad

Largo

plazo

Elevado, debido a las

coacciones y

contingencias, que no

pueden preverse

Intermedio

Táctico

Un área específica de la empresa (un departamento o

una división)

Mediano

plazo

Limitación

de las variables

involucradas para reducir

la incertidumbre

y permitir la programación

Operacional

Operacional

Una tarea u operación específica

Corto

plazo

Reducido, gracias a la programación y racionalización de todas

las actividades



194

PARTE V

OBJETIVOS

5.1 CONCEPTO

Los objetivos son los fines importantes a los que se dirigen las actividades organizacionales e individuales. Un objetivo es verificable cuando al final del periodo es posible determinar si el objetivo se cumplió o no. La meta de todo administrador es generar un excedente (lo que en la organización empresarial significa ganancias). Los objetivos claros y verificables facilitan la medición del excedente, así como la eficacia y eficiencia de las acciones administrativas.

5.2 NATURALEZA DE LOS OBJETIVOS

En los objetivos se enuncian resultados finales, y los objetivos generales deben apoyarse en sub objetivos. Así, los objetivos componen tanto una jerarquía como una red. Además, organizaciones y administradores tienen metas múltiples, las que en ocasiones son compatibles y pueden generar conflictos en la organización, el grupo e incluso en individuos. Un administrador puede verse en la necesidad de optar entre el desempeño a corto y largo plazos, y puede ser que los intereses personales deban subordinarse a los objetivos organizacionales.

5.3 JERARQUÍA DE LOS OBJETIVOS SEGÚN HAROLD KOONTZ

Los objetivos forman una jerarquía que va desde el propósito general hasta los objetivos individuales específicos. El punto más alto de la jerarquía es el propósito, el cual tiene dos dimensiones. Primero, existe el propósito de la sociedad, como el de requerir que la organización contribuya al bienestar colectivo proporcionando bienes y servicios a un costo razonable. Segundo, existe la misión o propósito de la empresa, la cual podría ser suministrar transporte cómodo y de bajo costo a las personas promedio. La misión expresa podría ser producir, comercializar y dar servicio a automóviles. La distinción entre propósito y misión es muy sutil, motivo por el cual numerosos autores y especialistas no hacen diferencias entre ambos términos. De cualquier forma, estas intenciones se traducen a su vez en objetivos y estrategias generales , como diseñar, producir y comercializar automóviles confiables, de bajo costo y de uso eficiente de combustible.

El siguiente nivel de la jerarquía contiene objetivos más específicos, como los de las áreas de resultados clave. Éstas son las áreas cuyo desempeño es esencial para el éxito de la empresa, por ejemplo: obtener un rendimiento sobre la inversión de 10% al término del año calendario de 2005 (rentabilidad); incrementar el número de unidades del producto X en 7% sin un incremento en los costos ni una reducción del nivel actual de calidad para el 30 de junio de 2005. Éstas son las áreas cuyo desempeño es esencial para el éxito de la empresa (productividad).

Los objetivos deben traducirse adicionalmente en objetivos por división, departamento y unidad hasta el nivel inferior de la organización.



http://www.monografias.com/trabajos10/habi/habi.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/la-estadistica/la-estadistica.shtml











http://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/transporte/transporte.shtml











195

5.4 JERARQUÍA DE LOS OBJETIVOS SEGÚN IDALBERTO CHIAVENATO

En toda empresa existe una jerarquía de objetivos : cada objetivo se fija teniendo en cuenta una orientación más amplia o tomando como referencia objetivos más o amplios de la organización para enviar la dispersión de esfuerzos o perdidas de la unidad organizacional de la empresa.

Cada departamento de la empresa presenta una tendencia muy fuerte a maximizar sus objetivos y resultados de modo que sus esfuerzos pueden anular a comprometer el de otros departamentos, debido a la subjetivación.

De este modo, cada sub objetivo maximizado conduce a la empresa a transformarse en un sistema centrífugo de actividades en que todos sus esfuerzos se separan en lugar de conjugarse tendiendo a desintegrar el sistema y elevar la entropía. Lo ideal sería que los esfuerzos no se sumaran sino que se multiplicaran, es decir que se lograra la sinergia, término que significa efecto multiplicador de combinar los recursos que, cuando se utilizan en conjunto producen un efecto resultante mayor que cuando se suman de ahí se deriva la necesidad de tener un sistema de objetivos y resultados globales definidos y sub divididos mediante planes tácticos departamentales que convergen en objetivos que marchan en una dirección única.

Si los objetivos chocan entre si (la utilidad choca con la productividad, la innovación con las operaciones repetitivas), no actúan unidos entre si. El trabajo de la administración consiste en compatibilizar los objetivos en conflicto. Toda empresa, en el fondo, es un conjunto de conflictos que mantiene en equilibrio frágil.

Jerarquía de los objetivos según Chiavenato

http://www.monografias.com/trabajos/termoyentropia/termoyentropia.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/fusion-adquis/fusion-adquis.shtml#FUENTE







196

5.5 PROCESO DE ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y JERARQUÍA ORGANIZACIONAL

Los administradores de los diferentes niveles de la jerarquía organizacional se ocupan de diferentes tipos de objetivos. El consejo de administración y los administradores de más alto rango participan más directamente en la determinación del propósito, misión y objetivos generales de la empresa, así como de los objetivos generales más específicos de las áreas de resultados clave. Los administradores de nivel intermedio, como el vicepresidente o el gerente de comercialización o producción, participan en el establecimiento de los objetivos de áreas de resultados clave, divisiones y departamentos.

El interés básico de los administradores de nivel inferior es el establecimiento de los objetivos de departamentos y unidades, así como los de sus subordinados. Aunque los objetivos individuales, consistentes en metas de desempeño y desarrollo, aparecen al final de la jerarquía, también los administradores de niveles más altos deben fijarse objetivos de desempeño y desarrollo.

Existen diferentes opiniones acerca de si una organización debe emplear los métodos descendente o ascendente en el establecimiento de objetivos. De acuerdo con el método descendente, los administradores de los niveles superiores determinan los objetivos de sus subordinados mientras que de acuerdo con el método ascendente son los subordinados quienes inician el establecimiento de objetivos de su puesto y los presentan a sus superiores.

Los defensores del método descendente sostienen que la organización en su totalidad precisa de dirección mediante los objetivos empresariales dispuestos por el director general (junto con el consejo de administración). Los defensores del método ascendente sostienen por su parte que la dirección general debe recibir información de los niveles inferiores bajo la forma de objetivos. A demás, es probable que los subordinados se sientan altamente motivados por metas propuestas por ellos, y que por lo tanto su compromiso sea mayor.



http://www.monografias.com/trabajos7/tain/tain.shtml






197



198

TRABAJO PRACTICO

EMPRESA DE PRESTAMOS J & M

Propietarios

MELITON QUISPE LEON CECILIA MORENO DE JULCA LUIS ORDILLA NERON

Secretario

EDSON CORZO SALIRROSAS

Supervisor área

WALTER MINAURO LEON

Supervisor de clientes

SERGIO PEREZ COTRINA

Personal de cobranza

Víctor Hugo Mariño Laiseca (puente piedra)

Marlei Madueño Macuado (Mi Perú) Jahaira Morales Ortiz (Ancón) Sandra Martínez Alvarado (Pro) Susan Yanqui Aquino (Keiko Sofía)

El trabajo de contrastación que se ha realizado se baso en un pequeña empresa financiera, que tiene como clientes microempresarios de los mercados de pueblos jóvenes.

Esta empresa mueve una cantidad de capital considerable tomando en cuenta su informalidad y la falta de experiencia, motivo por el cual e centrado mi trabajo en él.

El trabajo que se realiza en la organización es de la siguiente manera :

Sólo se dan préstamos a aquellas personas que poseen negocio

A cada persona que solicita préstamo, se le exige la copia de su D.N.I, además se le hace firmar un documento el cual contiene cláusulas que ambas partes deberán cumplir, así como también se especifica la cantidad de dinero prestada, y el pago diario que deberá hacer la persona.

La financiera cobra 15% de interés regularmente, o dependiendo de la cantidad a prestar.

La cancelación de la deuda se realiza a diario y por un periodo de 30 días a la firma del contrato.

El pago diario contiene el capital + interés.





http://www.monografias.com/trabajos6/cont/cont.shtml



199

El atraso de los pagos genera mora por cada día que no cumpla con el pago.

En primer lugar se le pregunto al propietario por la historia de su organización el cual amablemente accedió a mi interrogatorio.

En un segundo momento se le pregunto por el tipo de responsabilidad que este ejercía en la organización respondiéndome que era el encargado de llevar las cuentas y en casos especiales en la toma de decisiones luego de una junta con los demás inversionistas que aparte de este negocio son encargados del suyo propio.

El secretario que a la vez cumple el papel de contador es el que distribuye el dinero entre los cobradores para su respectiva distribución de acuerdo a la cantidad solicitada y un estudio hecho por el supervisor de clientes que es encargado de ver si los clientes están en la capacidad de pagar la deuda a la que están accediendo.

Teniendo en cuenta esto se le pregunto por los planes a largo, mediano y corto plazo:

Él me respondió que no tenia un conocimiento profundo sobre esta teoría, pero que las meta trazadas en la organización tanto por los inversionistas como por los empleados eran las mismas, el cual consistía en consolidarse a largo plazo como una financiera que mueva una importante suma de capital ,teniendo como modelo empresas como "Mi banco","Edificar".

Después de realizado el estudio ,se llego a la conclusión de que esta organización se mueve más por los planes a corto plazo que tratan únicamente de obtener la, mayor cantidad de ganancias.

Después de hablar con el propietario se conversó con los empleados encargados de la cobranza (nivel operacional), ente los mas antiguos se notaba un malestar por la constante falta de fondos pues en los mercados de mayor clientela se solicita una cantidad de dinero que no puede ser cubierta por el dinero destinado a esta área.

Esto causa malestar pues los clientes se quejan constantemente por la demora de la llegada de su préstamo.

Contradiciendo los planes a largo plazo trazados por la misma organización.

Después de una visita a cada cede se notó la misma preocupación tanto de los clientes como de las personas encargadas de la cobranza.

CONCLUSIONES

Habiendo consultado diferentes teorías y postulados, sobre planeamientos, objetivos y metas, llegué a la conclusión de que los planes organizacionales son de suma importancia debido a la naturaleza analítica y sintética de la organización. Tanto los planes estratégicos en el nivel institucional, que son a largo plazo, que además implica la determinación de posición futura de la organización, en especial frente a sus

http://www.monografias.com/Historia/index.shtml




http://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtml



http://www.monografias.com/trabajos11/bancs/bancs.shtml




200

productos y mercados, su rentabilidad, su tamaño, su grado de innovación y su relación con sus ejecutivos, sus empleados y ciertas instituciones mencionan el papel de los planes intermedios como mediadores de los estratégicos y operacionales, ya que son estos los que se preocupan por concretizar los planes plagados de incertidumbre, tomando como base para lo referido anteriormente los planes operacionales que incluyen los esquemas de tareas y operaciones debidamente racionalizados y sometidos a un proceso reduccionista típico del enfoque de sistema cerrado.

Organizada sobre la base de procesos programables y técnicas computacionales, se preocupa fundamentalmente por el "qué hacer" y "cómo hacer", y se orienta hacia la optimización y maximización de los resultados; su alcance es estrictamente local, y se caracteriza por los detalles en el establecimiento de las tareas y operaciones. Su problema básico es la eficiencia.

En el caso de la empresa a la cual me dirigí, pude entender que para que una empresa surja, necesita una buena organización ya que con planes a corto plazo, si es bien cierto, a esta empresa le ayuda a dar soluciones inmediatas, pero estos planes no le dan estabilidad ni rumbo, puesto a que está expuesta a miles de peligros (por ejemplo, que los clientes se nieguen a pagarles, etc) por no saber controlar bien su economía y por no usar los mecanismos legales y necesarios, los cuales les daría más seguridad a su empresa.

RECOMENDACIONES

Después de un análisis de la organización llego a la conclusión que ésta cuenta con capital y mercado donde puede llegar a cumplir las metas trazadas, siempre y cuando se maneje de manera profesional, con personas especializadas en todas las áreas, con una mejor división de trabajo y responsabilidades administrativas.

Además se tienen que tener en cuenta que si esta situación continua de esta manera la clientela pude abandonar la organización debido a la proliferación de competencia que cada

vez más se acerca a los beneficios y servicios que esta ofrece.

BIBLIOGRAFÍA

CHIAVENATO, Idalberto. Administración: teoría, proceso y práctica. Tercera edición. Editorial Mc Graw – Hill Interamericana . Bogotá. 2002. pag. 50, 114- 135, 147- 164, 169-180.

KOONTZ, Harold. Administración : una perspectiva global. Duodécima edición. Editorial Mc Graw – Hill Interamericana. México. 2003. pag. 135-138.

ROBBINS, Stephen. Administración: teoría y práctica. Cuarta edición. Editorial Prentice – Hall hispanoamericana. México. 1994.

STONER, James. Administración. Quinta edición. Editorial Prentice – Hall hispanoamericana. México. 1994.pag. 230-257


http://www.monografias.com/trabajos13/trainsti/trainsti.shtml


http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml


http://www.monografias.com/Economia/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtml


http://www.monografias.com/trabajos/histomex/histomex.shtml



201

ANEXO Nº 2

Planeamiento táctico y estratégico: del nivel corporativo al nivel departamental

por Jeffrey A. Moore y Julie A. Vincent

Planeamiento estratégico

Es el proceso por el cual los directivos definen la orientación a largo plazo de una compañía, establecen determinados objetivos de desempeño, desarrollan estrategias para alcanzarlos, a la luz de todas las circunstancias externas e internas relevantes, y ejecutan los programas de acción elegidos.

Para desarrollar planes de este tipo con éxito, es necesario tener clara comprensión de los diversos objetivos organizacionales articulados efectivamente por la conducción. También es importante que los directivos capten con claridad y respeten la cultura corporativa, sin desconocer sus límites. Las mejores ideas estratégicas pueden resultar al fin inútiles si no se las acepta internamente.

Tras analizar la cultura y el ambiente de la corporación, la gerencia superior emite juicios amplios sobre fortalezas y debilidades de la firma, prestando atención tanto a oportunidades como a amenazas. Luego, pueden hacerse elecciones estratégicas que combinen las fuerzas de la compañía con sus oportunidades potenciales y la protejan de amenazas. Las políticas organizacionales que refuercen estas decisiones serán, entonces, desarrolladas en áreas tales como recursos humanos, servicio al cliente y operaciones. Finalmente, el plan íntegro se comunicará a ejecutivos y empleados, de modo tal que los motive con vistas a una implementación exitosa.

Es esencial que el proceso de planeamiento esté bien eslabonado, así los programas departamentales reflejarán plenamente las metas de la corporación, para lo cual se requiere actualización continua y periódica. Los jerárquicos y el resto del personal deberán ser apropiadamente educados sobre la ejecución. Al respecto, simplicidad y facilidad de aplicación son importantes; por lo que el plan abarcará sólo una cantidad manejable de objetivos. Las responsabilidades tienen que quedar claras y el proceso de planificación deberá integrarse totalmente con el de presupuesto. El cuadro 1 diagrama el proceso de programación por departamentos y cómo se eslabona con metas y objetivos de la corporación.



202

Declaración de misión

El planeamiento estratégico empieza generando una declaración de misión, es decir un conciso documento sobre orientación general de la unidad. El manifiesto explicará los negocios que se propone la organización y traza el marco genérico donde de desarrollarán estrategias de corporación, división, departamento y proyectos específicos. Por ejemplo, la misión declarada para un departamento de comunicaciones corporativas podría ser "influir, informar y responder a los diversos grupos de interés de la compañía, a fin de ubicar la firma, sus productos y servicios como orientados al mercado e institucionalmente responsables".

Metas y objetivos corporativos

Ambos son nexos entre planes estratégicos y operacionales. Con la misión corporativa como guía, el management identificará metas y objetivos específicos que resulten en el cumplimiento de esa misión. Los objetivos deberán basarse en mediciones clave respecto de los principales grupos de intereses vinculados a la organización.

Esas metas han de dividirse en dos categorías:

1. Objetivos de desempeño: indicadores de éxito mensurables y cuantificables. Suele llamárselos factores críticos de éxito o indicadores claves de ejecución.

2. Objetivos de desarrollo: típicamente orientados a proyectos; por lo usual, requieren uno o más años para completarse.



203

Acto seguido, aparecen tres ejemplos de grupos de intereses corporativos:

1. Inversores, interesados en el retorno y la seguridad de sus colocaciones, además de la integridad general de la firma. Las mediciones cuantificables para este grupo incluyen ganancias por acción, retorno sobre el capital, utilidades totales, dividendos por acción, rentabilidad, relación dividendos-valor en libros o deuda-capital y cobertura sobre flujos de fondos.

2. Clientes que buscan servicio fiable, costo, seguridad, calidad y rápida atención. Medir este tipo de desempeño podría involucrar cantidad de incidentes en seguridad, participación de mercado por segmentos, resultados propios versus los de la competencia y reclamos del cliente.

3. Empleados, que quieren estabilidad, remuneraciones justas, buen trato, satisfacción laboral y comunicación de ida y vuelta. Este grupo mide desempeño por rotación de personal, cantidad y severidad de reclamos, resultados de investigaciones sobre sueldos y salarios e igualdad de oportunidades en empleo.

Planificación departamental

Una vez fijadas las directivas de la empresa, los departamentos individuales son responsables de desarrollar programas que muestren cómo aportarán al logro de metas y objetivos corporativos.

Uno de los más populares procesos de planificación se basa en los mejores aspectos de los programas de ida (arriba a abajo) y vuelta (abajo a arriba). Interesa advertir que cada grupo gerencia ejecutiva, gerencia de línea tiene roles importantes que cumplir en el proceso. El componente de arriba a abajo consiste en definir metas relativas a factores clave en el desempeño de la empresa. Las perspectivas de la dirección ejecutiva y de los mandos medios serán a menudo diferentes y la brecha deberá cerrarse mediante discusión, negociación y resolución.

Manifiesto de misión departamental

El punto de partida en un programa departamental es también generar un manifiesto de misión. Esto exige a los ejecutivos reflexionar sobre orientación e impulso de su área. También requiere que un gerente se fije en los clientes del departamento y determine la mejor forma de atenderlos.

Definiendo funciones

Ya definida la misión, deberán identificarse las principales funciones ejecutadas dentro del Departamento. Habrá que reunir información sobre cada actividad, tal como propósito, usuarios o clientes, plazos y requerimientos financieros. Con estos datos en mano, ya es posible dedicarse a métodos para mejorar eficiencia, reducir costos y eliminar actividades no esenciales. Durante este proceso, deberá obtenerse información de los clientes para asegurar que no se supriman ni pongan en peligro funciones relevantes. El cuadro 2 es un modelo de planilla que ayudará al jefe de Departamento para diseñar actividades.



204

Desarrollando objetivos departamentales

Esta labor implica un proceso iterativo, donde las ideas fluyan en ambas direcciones. El aporte de los subordinados puede resultar valioso y debería incluirse en el proceso de planeamiento.

Muchos objetivos departamentales son interdependientes y hay necesidad de coordinarlos. Operar con metas ligadas horizontalmente requiere:

1. identificar objetivos de potencial impacto en otras áreas, y 2. coordinar esfuerzos con los respectivos jefes divisionales.

El cuadro 3 es un modelo de planilla para objetivos de Departamento.



205

Los objetivos departamentales deberán ser:

Verificables. Su obtención debe poder verificarse en algún punto futuro. Especificar mediciones en términos de resultados a alcanzar confiere bases nítidas al objetivo.

Orientados por plazos. Los objetivos han de basarse en tiempos. Conviene definir plazos topes para que los resultados se den cuando la compañía los precise.

Factibles. Las metas deben ser asequibles y realistas, aunque enfocadas a la maximización.

Específicos. Cada objetivo ha de especificar los resultados fijados en cada área. Evitar declaraciones amplias y genéricas.

Además, deberán tener en cuenta los elementos siguientes:

Impacto financiero. Los objetivos tendrán valores económicos y financieros para la compañía, especificados en dólares y en términos de menores costos, eficiencia mejorada, etcétera. El énfasis debiera recaer en las estrategias que ofrezcan las mayores oportunidades.

Asignación de recursos. Las exigencias de personal deberán estimarse e incorporarse a los objetivos. Estas proyecciones incluirán no sólo horas de trabajo solicitadas en el Departamento, sino también las requeridas por otros.

Vínculos. Los objetivos reflejarán el eslabonamiento entre departamentos de la compañía. A menudo, las metas se vinculan a las de otros departamentos y deben coordinarse.

Objetivos versus rutina. Cada departamento tiene dos dimensiones. Una es la de actividades cotidianas; la otra es una dimensión "maximizada", donde el esfuerzo está por encima y más allá del plano rutinario.

Planeamiento de proyectos

Un buen plan asegurará que los proyectos sean ejecutados apropiadamente y que se cumplan estos tres objetivos: 1) terminar el proyecto a tiempo, 2) hacerlo dentro del presupuesto, y 3) completarlo de modo que se alcancen las metas de desempeño técnico.

Es clave que se haga una evaluación sobre fuentes de datos y que todos los mandos de la organización entiendan los métodos analíticos en uso. Esta evaluación de proyectos tiene mejores posibilidades de éxito si la encara un equipo formado por funcionarios ejecutivos y de línea.

Todos los aspectos relevantes del proyecto deberán estudiarse en profundo y convertirse en cifras útiles para el análisis financiero detallado. El lapso sobre el cual se compilen proyecciones variará según las necesidades de la compañía. Así, el período quinquenal común a tantos planes de largo plazo será demasiado corto para muchos otros propósitos. El período de diseño para un proyecto importante raramente será inferior a los doce meses y, a menudo, pasará de tres años.



206

No todos los proyectos exigirán iguales tiempos de análisis. Cada uno, no obstante, deberá examinarse con debida consideración a los rubros siguientes.

1. Investigación de marketing: ha de integrar los estudios sobre la mayoría de las principales erogaciones de capital. El plan de comercialización es esencial para generar pronósticos realistas sobre demanda, amén de justipreciar costos de marketing y ventas.

2. Datos de producción: incluyen especificaciones sobre planta, maquinaria e instalaciones edilicias. Pueden estimarse costos de materias primas, insumos de envasado o embalaje y producción (directos e indirectos). Esto involucra conocimiento de los procesos recomendados, los costos de capital para plantas y edificios, la disponibilidad de mano de obra en los niveles necesarios y los tipos de trabajo requeridos.

3. Informe de proyecto: deberá explicar claramente cómo se formará el equipo para la nueva propuesta, prestando particular atención a los puestos claves. Los efectos sobre el personal existente tendrán que preverse en detalle y, además, se sopesará cualquier cambio en la organización.

4. Monto de capital requerido. Siendo un aspecto relevante en el plan del proyecto, exigirá estimados de dos tipos:

a. Necesidades de capital fijo, definidas en el análisis antes mencionado y derivadas mayormente del sector producción. La parte más difícil consiste en determinar el lapso durante el cual se precisarán los fondos pues, en un proyecto amplio, las erogaciones pueden abarcar varios años. Los analistas del plan deberán saber cuándo hará falta ese capital.

b. Requerimientos de capital de trabajo, que tenderán a elevarse a medida que se expanda el negocio y podrán estimarse a partir de cifras sobre ventas y producción, dado que se relacionan con el volumen de existencias de materias primas e insumos terminados, cuentas a cobrar y a pagar.

Análisis de proyectos

Existen muchas maneras de analizar las cifras obtenidas durante la investigación. Una de las herramientas más eficaces es el método basado en descontar flujos de fondos, que privilegia su valor en el tiempo. Los ingresos y salidas de efectivo se descuentan, sobre determinado período, a una tasa que representará el retorno que la compañía debería obtener.

Usando el método por descuento de flujos de fondos, un proyecto aceptable deparará retornos suficientes para tres cosas:

1. Amortizar todo pago de intereses a acreedores que han prestado para financiar el proyecto.

2. Pagar dividendos y ganancias de capital a accionistas que han aportado capital.



207

3. Saldar el capital original invertido en el proyecto.

Hacer presupuestos

Los presupuestos son la técnica primaria empleada al traducir planes estratégicos en acciones cotidianas. Establecen parámetros de coordinación y constituyen una base para controlar la ejecución detectando si marcha conforme a los programas.

Los sistemas presupuestarios deben reflejar los atributos peculiares a la empresa, por lo que cada uno es diferente.

Hacer un presupuesto implica tres objetivos en el proceso general de planeamiento:

1. Aportar medios para evaluar y cuantificar actividades y procesos durante el año siguiente.

2. Contribuir a la asignación de recursos. 3. Asistir en el seguimiento y el control de gastos.

Un proceso presupuestario debe tomar en consideración estos factores:

1. Actividades o funciones en marcha, según las defina el plan departamental. 2. Nuevos productos o servicios y su impacto en la organización actual,

incluyendo personal adicional, programas, plantas y equipos nuevos.

Ese mismo proceso tendrá que seguir de inmediato al de planeamiento. Ello proveerá apoyo o justificación financiera a los objetivos del Departamento.

Planeamiento de ventas

El primer paso en el proceso presupuestario consiste en desarrollar pronósticos de ventas, dado que sus niveles ulteriores impulsarán todas las demás actividades. Esos pronósticos deberían basarse en datos económicos, demográficos y específicamente de mercado. Tendrán que aportar información al detalle sobre mezcla de productos, volúmenes de venta, estrategias de precios, lanzamiento de nuevos productos y otros datos pertinentes.

Presupuesto de producción

Una vez proyectado el volumen de ventas, se determinará el presupuesto de producción. Materias primas, trabajo, supervisión, máquinas, equipos y otros rubros involucrados deberán planificarse mucho antes que los cronogramas de producción reales, para que las especificaciones se formalicen y los elementos puedan comprarse al menor costo posible. Otras consideraciones abarcan capacidad de almacenamiento, costos de transporte y de embalaje.



208

Presupuestos administrativos

Otras áreas de la organización también necesitan proyectar gastos asignados a sus programas departamentales específicos. Deberán considerarse proyectos que requieran recursos adicionales, así como el crecimiento general de la compañía. Áreas como servicios informativos, contabilidad, relaciones públicas, recursos humanos, y otras oficinas genéricas y administrativas figuran en este grupo.

Analizando resultados

La verdadera prueba para un plan bien preparado consiste, por supuesto, en compararlo con sus resultados reales. Mes a mes, éstos se evaluarán en función del presupuesto y deberá hacerse un completo análisis para determinar si hay desviaciones y por qué. Si éstas se justificasen, tendrían que efectuarse ajustes para satisfacer los objetivos generales de la compañía.



209

ANEXO Nº 3

Los Sistemas de Información y el Planeamiento Estratégico

Preparado por: Prof. Miguel Lucas Vega

Marzo de 2003

Objetivos

Se pretende que luego de la lectura de la presente guía, el alumno pueda distinguir adecuadamente:

Los distintos conceptos estratégicos.

La relación entre el sistema de información (SI) y el planeamiento en la organización.

La importancia de definir el sistema integrado de información (SII) dentro de las tareas de planeamiento, previamente al desarrollo de los distintos subsistemas.

Las tendencias actualizadas en materia estratégica.

Contenido de esta guía:

I. Introducción

II. Conceptos

III. Sistema de Información y Planeamiento

IV. Sistemas Integrados de Información

I. Introducción

Tanto para el caso de las organizaciones de todo tipo, como para los individuos, lo normal es vivir absorbidos por el presente en forma casi total.

En el caso de las organizaciones, a lo sumo se utilizan datos acerca de los resultados de la acción, que provee el Sistema de Información (SI) con el objeto de realizar un control de la gestión. Esta retroalimentación tiene generalmente por objetivo la adopción de medidas correctivas.

A pesar de lo indicado, es de fundamental importancia pensar en el futuro, porque es allí donde vamos a pasar el resto de nuestras vidas. Pensar en el futuro significa dejar de estar sumergidos en la rutina diaria, en las operaciones o transacciones de la organización en todos los niveles, significa pensar en forma estratégica.

http://personales.ciudad.com.ar/zamorano/practicaprofesional2/pp2-24.htm#Int

http://personales.ciudad.com.ar/zamorano/practicaprofesional2/pp2-24.htm#Conceptos

http://personales.ciudad.com.ar/zamorano/practicaprofesional2/pp2-24.htm#SIyPE

http://personales.ciudad.com.ar/zamorano/practicaprofesional2/pp2-24.htm#SII



210

Planificar tiene que ver con los distintos niveles de planeamiento (político, estratégico, logístico, táctico) que nos permitan construir una pirámide de objetivos, desde los objetivos últimos de la organización, hasta los meramente operativos, que guían la acción en los niveles más bajos.

Una decisión "racional" es aquella que se efectúa para lograr los objetivos del que la toma. Por lo tanto, no es posible hablar de conducta racional si no están explicitados los objetivos del decididor, cualquiera sea el nivel de la escala jerárquica en que se encuentre.

II. Conceptos

A continuación hacemos una revisión de los acepciones aceptadas para los términos que se utilizan comúnmente en materia de planeamiento, cualquiera sea el plazo en el que se realiza el mismo.

Se trató de ordenar, dentro de lo posible, los conceptos partiendo de lo general para llegar a los específico, en forma estructurada.

Visión

Siguiendo a Santiago Lazzati podemos decir que la visión es la visualización de una situación futura y deseable, que se aspira a lograr en un horizonte más bien lejano, aunque no necesariamente esté claro el camino para ello(5).

La visión, una vez formulada, debe ser compartida por todos los que intervienen en la organización. De esa forma, la visión compartida pasa a operar como un factor poderoso de motivación para los miembros de la organización.

Misión

En forma muy simplificada podemos decir con Lazzati que la misión es una síntesis de la naturaleza del negocio. Consiste en definir someramente cuál es el mercado; los clientes, ya sean internos o externos; cuáles son las necesidades a satisfacer; las propiedades de los productos o servicios(5).

Con el pensamiento estratégico, se utiliza "misión" para señalar la definición del negocio o actividad central de la organización, la representación de los criterios o conceptos empresarios u organizacionales fundamentales (4).

Políticas

Las políticas son pautas de conducta, principios fundamentales que guían el comportamiento de la organización.

Objetivos

Podemos definir los objetivos como la definición concreta de la misión y la visión de la organización(4). Constituyen el primer nivel de aspiración sobre el desempeño que se



211

pretende alcanzar en la organización. Son resultados o atributos a lograr: rentabilidad, flujo de fondos, crecimiento, participación en el mercado, satisfacción de clientes)(5).

Metas

Las metas son objetivos expresados en términos específicos, cuantificados y relacionados con períodos específicos en el tiempo. Las metas pueden ser cuantitativas / acumulativas (monetarias y no monetarias) así como también referirse a puntos de avance o a la terminación de un proyecto(5).

Estrategias

"Constituyen un curso de acción elegido frente a un planteo de cursos de acción alternativos"(5).

Las estrategias son el diseño de las formas que la organización utilizará para alcanzar los objetivos. Deben apoyarse en las fortalezas organizacionales (ventajas competitivas sostenibles) (4).

Deben versar sobre cuestiones estratégicas clave, donde la elección de un curso de acción habrá de tener un impacto significativo sobre el rumbo de la organización.

Cabe distinguir en estrategias sobre:

el output (mercados, clientes y productos, estrategia competitiva, política de precios, canales de distribución) el input, obtención y utilización de recursos (humanos, tecnología, financiamiento)(5).

III. Sistema de Información y Planeamiento

"Si quieres triunfar, debes tomar la iniciativa"

Sun Tzu (El Arte de la Guerra)

"La planeación que prepara a una organización para adaptarse a su situación concreta le proporciona una ventaja competitiva" Hampton (Administración)

Planeamiento de la organización y SI

Tradicionalmente no ha habido relación entre el desarrollo del sistema de información y el planeamiento estratégico de las organizaciones. En realidad no existía relación planeamiento de ningún tipo.

Andreu, Ricart y Valor (6) identifican cuatro fases en la evolución del proceso de una organización al incorporar la tecnología de la información (TI) a la implementación de sus SI:



212

Inicio: Se introduce la informática en la organización. Se produce en la década de los 60, con grandes equipos, que son manejados por especialistas. Se caracteriza por la mecanización de pocos procesos, generalmente administrativos, muy estructurados.

Contagio: Se produce una "expansión anárquica" de las aplicaciones informáticas, también se desarrollan procesos diversos, además de los puramente administrativos. En esta etapa el área de SI es la que asigna recursos y determina prioridades.

Control: Se intenta implantar algún tipo de control con objeto de evitar un crecimiento anárquico y sin ningún tipo de integración. La dirección superior de la organización comienza a inmiscuirse en la asignación de recursos y prioridades.

Interdependencia entre estrategia de la compañía – TI/SI: En esta etapa, se produce, por un lado, la madurez de la aplicación de la nueva tecnología a los SI. Por otra parte, se trata de integrar TI/SI con la estrategia de la organización, en el momento de su formulación.

El SI de una organización no puede ser independiente de su estrategia, ya que debe contribuir a ponerla en práctica. Esta relación puede plantearse como dos estrategias diferenciadas La aplicación de una u otra de estas estrategias depende de cada situación en particular(6):

Diseñar el SI después de la estrategia de negocio, si se desea que sea un simple apoyo pasivo.

Hacer en paralelo el diseño del SI y la estrategia del negocio, si el objetivo es que el SI sea un elemento activo de la estrategia.

Clasificación de los planes:

Los planes pueden clasificar de distintas formas, especialmente teniendo en cuenta la amplitud del horizonte de planeamiento. Lardent hace la siguiente clasificación:

Planeamiento Político Planeamiento Estratégico Planeamiento Logístico Planeamiento Táctico Acción

El siguiente es un cuadro en el que Lardent resume los tipos de planes de acuerdo con el nivel de la organización donde se realizan, el horizonte de planeamiento y el producto que se obtiene de cada uno:



213

Nivel Horizonte Tipo Producto

Directorio Largo plazo Político Políticas

Alta gerencia Mediano plazo Estratégico Objetivos primarios

Gerencias Corto plazo Logístico Objetivos secundarios

Jefes Inmediato plazo Táctico Metas

Empleados Actual Acción Resultados

Conceptos equivocados en cuanto a estrategia y dirección

En todo el desarrollo anterior, se partió de la base que los planes se establecen de arriba hacia abajo, en forma estructurada. En muchas organizaciones, el sistema de planificación es de abajo hacia arriba. Se dedica mucho tiempo y esfuerzo a preparar planes tácticos, pero muy poco a la planificación de la estrategia de la organización.

De la misma forma, muchos sistemas de organización no se definen de arriba hacia abajo, sino que se comienza con la base de la pirámide. Primero se desarrollan los sistemas operativos que manejan las transacciones y luego se va escalando para llegar a los sistemas de soporte para la toma de decisiones de los niveles superiores.

Nuevas tendencias en planificación

En el mundo cambiante y competitivo en que las organizaciones se encuentran inmersas, Karl Albrecht (1) considera que se requiere algo más que planificar, en el concepto generalizado de esta actividad.

El error consiste en dedicar la atención a cumplir con los planes trazados, en lugar de explotar las oportunidades, que generalmente no se pueden anticipar, por lo tanto no pueden planearse.

Este enfoque de "futurización" reconoce que no se puede conocer con certeza el futuro. Por lo tanto, reemplaza al proceso de planificación por un "proceso de estrategia de la acción, más versátil, adaptativo, activo y capaz de reaccionar"(1) .

Se trata de un proceso mental constantemente activo que genera estrategias de acción para aprovechar el ambiente cambiante. Un enfoque de futurización de este tipo requiere la medida de los resultados y la utilización de indicadores para determinar la efectividad de las estrategias desarrolladas en la organización. Para continuar con este tema remitimos a los temas específicos de nuestra materia (dinámica de sistemas, uso de indicadores, simulación, etc.).



214

IV. Sistemas Integrados de Información

La empresa como sistema:

De acuerdo con el concepto de sistema, la empresa es un todo integrado, un sistema, formado por subsistemas ordenados jerárquicamente. Cada uno de estos subsistemas es a su vez un sistema formado por otros subsistemas de orden menor.

La misma organización, que en el párrafo anterior la consideramos un sistema, puede concebirse como un subsistema de sistemas de mayor jerarquía.

Evolución de los sistemas de información en cuanto a integración:

Toda organización, no importa su tamaño, cuenta con áreas de actividad o de poder. Dentro del sistema de la organización existen problemas de preponderancia o jerarquía entre los subsistemas de información y de poder. Para estudiarlo debemos considerar la evolución en el tiempo de los sistemas de información.

1ra. Etapa:

Mientras no se produjo un significativo avance en materia de equipos de procesamiento electrónico de datos, cada una de estas áreas de actividad, de poder o divisiones de la organización política de las empresas procesaba sus datos manualmente o utilizando equipos mecánicos.

De tal forma, cada división de la empresa definía y procesaba su propio sistema de información, por separado, constituyendo verdaderos compartimentos estancos con respecto a los sistemas de las demás divisiones.

Es así como los sistemas de información eran determinados por la estructura de poder de las organizaciones, dependiendo jerárquicamente de ella.

2da. Etapa:

Posteriormente aparecen equipos mecánicos o electromecánicos, con limitaciones en velocidad, capacidad de memoria y de archivo que sólo permitían su aplicación en pocas áreas de la organización. De esta forma, la estructura de poder sigue determinando al sistema de información (SI).

3ra. Etapa:

El desarrollo de todo lo relacionado con la Tecnología de la Información (TI), así como la aplicación de nuevos avances permiten desarrollar sistemas de información cada vez más complejos y que se extienden a todos los sectores de la empresa, no solamente los tradicionalmente servidos por ellos.

El SI resultante está conformado por un gran número de subsistemas que no están adecuadamente interrelacionados entre sí, que son verdaderos compartimentos estancos. La causa la debemos encontrar en que estos subsistemas, aunque pueden



215

haber sido desarrollados sobre la misma plataforma, provienen de esos antiguos sistemas de información con procesamiento manual o electromecánico, determinados por la estructura jerárquica de la organización.

Estos SI, debido al origen mencionado, no se encuentran adecuadamente integrados y generalmente adolecen de los siguientes defectos:

Redundancia de datos: Un mismo archivo se encuentra repetido en distintos subsistemas (por ejemplo, puede existir un archivo Clientes en Entrada de Órdenes para la recepción de los pedidos para producción, otro en Despacho para la confección de los remitos, otro para Facturación y, un último archivo de Clientes en Cuentas Corrientes). Estos archivos redundantes pueden tener distinto grado de actualización en un determinado momento, e incluso pueden contener errores. Por lo tanto pueden dar lugar a la emisión de información contradictoria que llega a provocar conflictos de importancia en los niveles decisorios. Ingreso de un mismo dato varias veces: Un dato que ya se encuentra dentro de un subsistema debe ser reingresado en otro, generalmente en forma manual. En un ejemplo simple, aún suponiendo que se encuentran implementados en el mismo equipo de procesamiento de datos, por el mismo personal de desarrollo, si no existe una adecuada interrelación entre subsistemas, puede ser que en el Subsistema de Facturación sea necesario ingresar el remito que fue oportunamente emitido por el Subsistema de Despacho. Se optimizan los objetivos parciales de las áreas de poder individuales: Los sub-objetivos que se establecen para cada una de las áreas de poder o actividad deben contribuir al logro de los objetivos últimos o finales de la organización. Si bien esto ocurre en un principio, puede ocurrir que con el tiempo estos sub-objetivos se apartan de dichos objetivos finales.

4ta. etapa

Teniendo en cuenta los importantes avances en materia de TI, especialmente en lo referente a bases de datos, se llega al concepto de Sistemas Integrados de Información, que analizamos a continuación.

Sistemas Integrados de Información

Los principales problemas estudiados en la que denominamos tercera etapa de la evolución de los sistemas de información, provocados por el crecimiento de las aplicaciones sin una adecuada integración entre las mismas. No se integran los subsistemas que forman el sistema de información de la organización.

Según Alberto Lardent, "un sistema integrado es aquel en que un dato ingresa por un único punto del sistema, y como consecuencia de ello, produce la actualización en tiempo real de la base de datos de todos los subsistemas o módulos del sistema que hacen uso de esa información".

Por lo tanto, se puede llegar a este sistema integrado gracias al desarrollo de bases de datos que eliminaron la dependencia programa-archivos que se producía en los archivos tradicionales, con lo que tenemos otra característica de los sistemas integrados, que es la eliminación de las redundancias innecesarias, porque cada



216

dato no se repite en el sistema de información. Existe un solo dato, que puede ser accedido desde todos los módulos o subsistemas, observando los requisitos en cuanto a seguridad y confidencialidad.

Los sistemas integrados permiten una visión global, totalizadora del sistema de información de la organización, a través de la cual se puede llegar a la optimización de los objetivos finales.

Plan Maestro de Sistemas

Una condición indispensable para desarrollar un Sistema Integrado de Información es comenzar por la definición de un Plan Maestro de Sistemas, que tiene los siguientes componentes:

Definición de los subsistemas o módulos Definición de los acoplamientos o interrelaciones entre módulos

Cuando se tiene definido el Plan Maestro de Sistema de una organización, se puede comenzar a la implementación de cada uno de los módulos del mismo. Esta implementación puede consistir en el desarrollo de nuevos subsistemas, o en el replanteo de los antiguos módulos que no se encontraban integrados al sistema de información.

Nuevas tendencias en SII

Teniendo en cuenta la importancia de contar con un SII, muchas empresas intentaron desarrollarlos internamente, en particular las medianas y grandes.

Con los cambios producidos, especialmente en este comienzo de siglo XXI, con la aceleración del cambio y la competencia feroz, los empresarios se vieron obligados a concentrar sus esfuerzos en su "negocio", en el cual son especialistas. Por lo tanto se dejaron de lado esfuerzos en actividades en las que no son especialistas, como el desarrollo de sistemas.

Especialmente teniendo en cuenta los desarrollos realizados por empresas de software, que llegan a ofrecer una variedad de SII, con características que permiten adaptarlas a las necesidades de una amplia gama de usuarios.

Algunas de las características de estos SII que observa Lardent son:

Estructura modular. Se construyen en base a módulos integrados. Operan on-line y tiempo real Interactivos. La integración de los módulos brinda una única fuente de datos que evita las discrepancias de la información proveniente de distintos subsistemas. Posibilidad de utilizar varias plataformas. Flexibles, parametrizables y con alta capacidad para su adaptación a las necesidades del cliente. Estructura abierta que facilita la interconexión con otras aplicaciones.



217

Los módulos generan información para el sistema contable. Son compatibles con el comercio electrónico, Internet e Intranet. Permite la implementación de un data warehouse.

En la implementación de un paquete de SII el éxito depende en gran medida de la actuación del grupo que toma a su cargo la instalación, que requiere la participación de:

Proveedor del sistema Consultores Empresa-cliente

La participación del profesional en ciencias económicas puede darse en forma activa en cada uno de los participantes en un SII. Por una parte en el desarrollo del sistema, como analista lógico en el equipo del proveedor del mismo.

También es importante la intervención del profesional en ciencias económicas como especialista dentro del grupo de consultores que participa en la implementación del SII. En ese grupo se requieren especialistas de todo tipo, en este caso en particular para colaborar en la adaptación del SII a la organización y en la solución de los problemas que se presenten.

Por último, es imprescindible que intervengan los profesionales en ciencias económicos de la organización que va a implantar el SII, porque son los que conocen los requerimientos de información en las distintas áreas y niveles de la empresa. Deben intervenir en primer lugar en la selección del SII, teniendo en cuenta las características de los paquetes ofrecidos y de las empresas proveedoras.

Luego es importante su intervención en las distintas etapas del proceso de implementación, adaptando el producto a las necesidades propias de la organización y colaborando en la solución que indefectiblemente se van a presentar en esta tarea.

Cita Bibliográfica

(1) ALBRECHT, Karl: "La Misión", Ed. Paidos (1996).

(2) HAMPTON, David R.: "Administración"; Ed. McGraw-Hill (México, 1992).

(3) LARDENT, Alberto R.: "Sistemas de información para la gestión empresaria. Planeamiento, tecnología y calidad"; Ed. Prentice-Hall (Buenos Aires, julio de 2001).

(4) LAROCCA, Héctor; FAINSTEIN, Héctor N.; BARCOS, Santiago y otros: "Qué es administración. Las organizaciones del futuro"; Ed. Macchi (Buenos Aires, 1998).

(5) LAZZATI, Santiago: "Anatomía de la organización"; Ed. Macchi (Buenos Aires, 1997).

(6) ANDREU, Rafael; RICART, Joan y VALOR, Josep: "Estrategia y sistemas de información", Ed. McGraw-Hill (Madrid, 1991).



218

ANEXO Nº 4:

Gestión del

Conocimiento

Caminando hacia las Organizaciones

Inteligentes

Prof. D. Enrique de la Rica

Gestión del Conocimiento:

Caminando hacia las Organizaciones Inteligentes

Introducción

El cambio del significado del saber, que empezó hace doscientos años, ha transformado la sociedad y la economía. El saber convencional se considera a la vez el recurso personal clave y el recurso económico clave. Como dice Peter Drucker, el saber es hoy el único recurso significativo. Los tradicionales factores de producción (suelo, recursos naturales, mano de obra, y capital) se han convertido en secundarios; pueden obtenerse, y con facilidad, siempre que haya saber. Proporcionar saber para averiguar en qué forma el saber existente puede aplicarse a producir resultados es, de hecho, lo que significa gestión. Este cambio en la dinámica del saber puede denominarse la Revolución de la Gestión, una Revolución que se ha extendida por todo la tierra. A la Revolución Industrial le costó cien años llegar a extenderse por el mundo entero; la Revolución de la Productividad tardó setenta; la Revolución de la Gestión ha empleado menos de cincuenta años, desde 1.945 a 1.990, en extenderse y dominar el mundo. En el umbral del tercer milenio, las organizaciones, una vez superada la fase de la tercera Revolución, la de la Gestión, hemos de afrontar los restos de la cuarta Revolución. Una Revolución nos conducirá, directamente, a las organizaciones inteligentes: la Revolución del Conocimiento.



219

Características del Entorno Actual

Son muchas las objeciones que se plantean ante las teorías que abogan por el cambio del paradigma de organización empresarial. ¿Por que motivos el modelo tradicional no sirve para el nuevo siglo? La respuesta es sencilla: el entorno ha cambiado. El entorno actual se caracteriza, principalmente, por seis fenómenos.

- Velocidad a la que se producen los cambios

La palabra que más se escucha en las conversaciones, tertulias, conferencias, jornadas, etc., es cambio. Las cosas siempre han cambiado pero, hoy en día, esos cambios se caracterizan por la velocidad a la cual se producen.

- Facilidad de acceso a la información

Hoy en día tenemos acceso a tantas fuentes de información como jamas ningún ser humano, a lo largo de los tiempos, ha tenido. Es más, en algunos casos, experimentamos un exceso de información: recibimos mayor cantidad de información de la que somos capaces de digerir. No solo tenemos acceso a fuentes bibliográficas, prensa, televisión digital, etc. El fenómeno de Internet nos ha permitido multiplicar por diez la cantidad de información a la cual accedíamos hace cinco años.

- Nuevos productos y servicios

Innovación. Nos vemos condicionados por un entorno tan competitivo en el cual las empresas responden con una continua evolución de sus productos y servicios. El concepto evolución dirigida es un hecho en muchos sectores, en los cuáles, los responsables de marketing, no esperan a que sus estrategias y productos se vean condicionados por la curva de vida.

- Globalización de la economía

En la recta final del Siglo XX, cuando la libre circulación de profesionales a través de los distintos países de la Comunidad Europea es un hecho, y con el espectacular desarrollo que experimentan día a día las Tecnologías de la Comunicación, vivimos en un mercado global cuyas fronteras coinciden con los límites de nuestro planeta; la internacionalización de la economía es una realidad. Este fenómeno supondrá para nuestros profesionales una situación de competencia con sus colegas internacionales, situación para la cual es necesario estar preparados, aumentando el nivel de preparación de las nuevas generaciones de profesionales. Recientemente hemos padecido vaivenes en nuestros mercados financieros provocados por circunstancias remotas: caídas en las Bolsas del sudeste asiático, problemas económicos en Japón, crisis



220

económica en Rusia, devaluaciones de las monedas latinoamericanas. La globalización de la economía es una realidad que a todos nos afecta.

- Nuevos mercados, nuevos competidores

La globalización supone oportunidades, pero también retos. De la misma forma en que hemos de prepararnos para dar respuestas y competir en nuevos mercados, debemos de estar preparados para afrontar un reto mayor: la llegada de nuevos competidores.

- Los viejos esquemas de producción ya no sirven

Como veremos mas adelante, el modelo empresarial tradicional, es obsoleto. El objetivo de las organizaciones sigue siendo la búsqueda de una ventaja competitiva, entendida como tal, la superioridad o mejoría respecto a otro, determinada por cómo somos percibidos por el cliente. En el entorno actual, la capacidad de producción ha dejado de ser una ventaja competitiva. En estas circunstancias, aprender más rápido que los competidores puede ser la única ventaja competitiva sostenible en el tiempo [A.Geus]

Aprender es el camino hacia las organizaciones inteligentes. Y para aprender, la clave está en la gestión del conocimiento. ¿Qué es el conocimiento?

Conocimiento no es lo mismo que datos. Ni tan siquiera lo mismo que información. Los datos son los elementos base de la pirámide del conocimiento. Al conjunto de datos organizados y analizados en un contexto determinado, le denominamos información. Pero información, como decíamos, no es lo mismo que conocimiento. Recopilar datos, organizarlos e incluso analizarlos, es algo que pueden hacer (y en algunos casos mejor que los seres humanos) los ordenadores. Ahora bien, al conocimiento, de momento, no llegan los ordenadores. El conocimiento es un paso adelante. El conocimiento es identificar, estructurar y sobre todo utilizar la información para obtener un resultado. El conocimiento requiere aplicar la intuición y la sabiduría, propios de la persona, a la información. Las notas musicales son datos. Una partitura es un conjunto de notas, datos, organizadas de forma estructurada y coherente, dentro de un contexto, con un fin. Ahora bien, es el conocimiento del pianista, su sabiduría, lo que hace que los datos, la información, se conviertan en verdadero arte. Arthur Andersen ha ido mas adelante y ha sido capaz de sintetizar el concepto conocimiento en una formula .

K=[P+I]s



221

El conocimiento organizativo (K) es la capacidad de las personas (P) para interpretar, entender y utilizar la información (I). Una capacidad (K+I) que se multiplica exponencialmene en función de la capacidad de compartir el conocimiento (s) que existe en la organización. El conocimiento, como generador de valor, se difunde a enorme velocidad. En nuestro entorno existen empresas que han entendido las implicaciones de este fenómeno. Pero todavía hay muchas empresas que piensan que el conocimiento es algo relacionado con el concepto "jerarquía", es decir, que el conocimiento es solo para "los de arriba". En la actualidad, la mayoría de las empresas se basan en el modelo de gestión tradicional, apoyado en conceptos tradicionales y, consecuentemente, obsoletos, como la jerarquía y la dependencia. Si tenemos que caminar hacia organizaciones inteligentes, en el seno de esas organizaciones hemos de desarrollar, primero, la filosofía del conocimiento. Y, el principal problema con el cual nos vamos a encontrar, es la "dependencia" que existe en el modelo de empresa tradicional y, a la vez, imperante. Toda persona en el modelo imperante, depende y trabaja para un superior. El modelo se basa en la dependencia. Toda persona depende de alguien "por arriba" (de nuevo aparece el concepto jerarquía) y tiene personas que dependen de el o ella "por debajo". Y, con la aceptación del principio de dependencia, no hay forma de implantar en las organizaciones la filosofía del conocimiento. Por lo tanto, si queremos afrontar con garantías el reto del nuevo siglo, hemos de comenzar por cambiar el concepto tradicional de empresa. ¿Qué es la gestión del conocimiento?

"La gestión del conocimiento es la combinación de sinergias entre datos, información, sistemas de información, y la capacidad creativa y innovadora de seres humanos" (Malhotra 1997). Ésta es una visión estratégica de la gestión del Conocimiento que considera la sinergia entre lo tecnológico y lo humano, basada en la distinción entre el "old world of business" y el "new world of business" ¿Cuál es el reto más importante para las empresas en lo que a la gestión del conocimiento se refiere? Asegurar el enfoque en la sinergia entre datos e información procesada por las tecnologías de la información, y la capacidad creativa y innovadora de sus recursos humanos. Los trabajadores del conocimiento necesitan comprender las aplicaciones de las nuevas tecnologías a sus contextos empresariales. Tal comprensión es necesaria para poder delegar a las tecnologías (programar) determinadas tareas que nos permitan concentrar nuestros esfuerzos y dedicar nuestro tiempo a actividades que generen valor y que, a su vez, exigen creatividad e innovación.



222

¿Qué es el aprendizaje organizacional?

Shoshana Zuboff, autor de In the Age of the Smart Machine: The Future of Work and Power, dice: "Aprender no es algo que requiere tiempo fuera de los compromisos de la actividad productiva; aprender es el corazón de la actividad productiva. Aprender es, simplemente, una nueva forma de trabajar." Argyris (1.977) define el aprendizaje de lar organizaciones como el proceso de descubrimiento y corrección de errores. Las organizaciones aprenden a través de los individuos, que actúan como agentes para ello. Huber (1.991) considera cuatro estructuras básicas para el aprendizaje en las organizaciones:

- la adquisición de conocimiento - la distribución de información - la interpretación de información - Y la memoria de la organización

6. ¿Qué es una organización inteligente?

Senge (1990) define learning organization como "un grupo de las personas que continuamente refuerzan su capacidad de crear lo que ellos quieren crear." Es una filosofía inculcada para anticiparse, reaccionar y responder en estos tiempos caracterizados por el cambio, la complejidad y la incertidumbre. Senge (1990) defiende que el papel del líder en la Organización es el de diseñador, maestro, y mayordomo que puede construir la visión y es responsable para construir organizaciones donde las personas están extendiendo sus capacidades continuamente para formar su futuro. Es decir, los líderes son responsables del aprendizaje. Las personas

"To conceive of knowledge as a collection of information seems to rob the concept of all of its life... Knowledge resides in the user and not in the collection. It is how the user reacts to a collection of information that matters." Churchman (1971, p. 10). Concebir el Conocimiento como una colección de información es un error. El Conocimiento reside en el usuario y no en la colección. Lo verdaderamente importante es cómo el usuario reacciona ante una colección de información . Churchman hace incapié en la importancia de los seresa humanos en el proceso de creación de conocimiento. El énfasis de Churchman en la naturaleza humana de la creación del conocimiento parece más pertinente ahora que hace veinticinco años, a pesar de que muchos autores dan más importancia a las tecnologías de la información que a las personas



223

Todos hablamos del valor de las personas en el seno de las organizaciones modernas: la persona es el principal activo de la empresa. Y, en muchos casos, esta expresión es verdaderamente determinante: consultoras, software, asesoría, ingeniería, abogados, robótica, medicina, escuelas de negocios, química.... Ahora bien, si todos coincidimos en que en la actualidad, la persona es el principal activo de la empresa, surge la pregunta: ¿de quien es la empresa? Los activos materiales son de los accionistas: los terrenos, los pabellones, las máquinas, las patentes... Pero las personas no. Y son estas las que poseen el conocimiento, las ideas, los proyectos... La estructura legal

La estructura de poder en las empresas tiene carácter legal. El poder viene determinado por los propietarios que dominan los activos físicos y lo van delegando de forma piramidal. Así funciona el modelo tradicional imperante. Ahora bien, "si aquello que hago, como empleado de una organización, es propiedad de otro, que tiene poder sobre mi..." entonces, algo falla. Y lo que esta fallando es la voluntad para desplegar los conocimientos en las organizaciones basadas en el modelo tradicional. Falla la voluntad para poner en funcionamiento, a pleno rendimiento, la inteligencia. Falla la voluntad para activar la creatividad. En definitiva, la estructura legal y sus repercusiones, condiciona el desarrollo del conocimiento en las organizaciones. Y, si falla este desarrollo, las consecuencias son claras y contundentes: Empresas estúpidas. Hacia un nuevo paradigma

Todas las organizaciones están pensadas, en su estructura, para sostener los dos conceptos anteriores: el concepto de propiedad y el concepto de poder (los dueños y los jefes). Las empresas que avanzan hacia un nuevo paradigma, cambian el concepto de organización tradicional basado en la jerarquía de poder, por una organización basada en multiequipos Son equipos, más o menos estables, entre los cuales la comunicación fluye sin trabas. Son equipos que interactúan entre si. Y, sobre todo, equipos que se apropian de lo que hacen, que tienen poder sobre ello. Esto significa un cambio radical en el concepto de gestión. El directivo deja de ser "el que manda" y pasa a ser un "arquitecto de entornos", un creador de ambientes. Su principal responsabilidad para con estos grupos es conseguir la identificación del grupo con su actividad.



224

Si queremos avanzar hacia las organizaciones inteligentes, que continuamente aprenden, evolucionan, mejoran, necesitamos avanzar hacia organizaciones libres formadas por personas libres. Y tenemos que tener en cuenta que esto no esta reñido con criterios como la rentabilidad o la competitividad. El primer mito que hemos de romper es este: ambas no son patrimonio del antiguo paradigma. Creación de conocimiento y ventaja competitiva

El conocimiento tiene dos dimensiones: tácito e implícito. El conocimiento tácito está en las personas. El implícito es el conocimiento soportado. El conocimiento tácito es fruto de la experiencia, la sabiduría, la creatividad y está en el interior de cada uno de nosotros. El conocimiento implícito es aquel que está presente en soportes como libros, escritos, audiovisuales, etc. Tal y como hemos comentado, el camino hacia la organización inteligente exige una correcta transmisión de conocimientos en el seno de la misma. La organización debe aprender. Ahora bien, el aprendizaje no es simplemente la obtención de información. Es mejorar nuestra capacidad para iniciar acciones y lograr una mejora sostenida en el desempeño [Peter Senge] . Y, la forma en la cuál la organización entiende y facilita el aprendizaje y la innovación, la manera a través de la cuál anima a los empleados a transmitir y recibir conocimientos, es lo que podemos denominar cultura de empresa. Aprender exige transmisión del conocimiento. Como vemos en el gráfico, podemos encontrar cuatro formas de transmisión:

- De tácito a tácito - De tácito a implícito - De implícito a implícito - De implícito a táctico

THE KNOWLEDGE SPIRAL

A TACITO A IMPLICITO De TACITO Socialización Externalización De IMPLICITO Internacionalización Combinación El paso de conocimiento tácito a tácito se produce a través de procesos de socialización, es decir, a través de la adquisición de conocimientos e información mediante la interacción directa con el mundo exterior: con otras personas, con otras culturas, etc. El maestro enseñando al aprendiz a utilizar el molino. El pastor enseñando a su ayudante a predecir las tormentas. Etc. El paso de conocimiento tácito a implícito se produce a través de la externalización, que podríamos definir como el proceso de expresar algo, el diálogo. Externalizar es convertir ideas e imágenes y/o palabras a través del dialogo. Por ejemplo, a través de este trabajo, el autor está externalizando conocimientos tácitos y convirtiéndolos en implícitos.



225

El paso de conocimiento implícito a implícito se denomina combinación. Un proceso a través del cuál se recopilan e integran nuevos conocimientos, combinándolos. Este informe (conocimiento implícito) es una combinación de conocimientos adquiridos a través de conocimientos implícitos soportados en libros y trabajos de autores como Senge, Geus, Druker, Nonaka, etc. Y, por último, el paso de conocimiento implícito a tácito se puede conseguir de diferentes maneras, como, por ejemplo, la internacionalización: vivir otras experiencias, conocer otros países, diferentes culturas. Robert Hiebeler (Arthur Andersen’s Global Best Practices Intiative) dice:"Si usted puede armar a las personas con más conocimiento, ellos pueden proporcionar mejor y más rápidamente servicio a sus clientes" Andersen ha reunido un banco de datos en CD-ROM, basado en el estudio de diferentes empresas, analizando 70 procesos comerciales diferentes como finanzas, contabilidad, compras, servicio al cliente, etc. Contiene 20.000 páginas de material. Consultores de Andersen utilizan esta información es muchos proyectos En el Knowledge Imperative Symposium, organizado por Andersen y el Houston, Texas-based American Productivity and Quality Center (APQC), el pasado año,se identificaron cinco "aprendizajes importantes":

- Knowing the community: dentro de la empresa se necesita información y estas necesidades normalmente se alinean muy estrechamente con la estrategia comercial global de la organización.

- Creating the context: hay que crear un contexto en el cual se fomenta el

aprendizaje, la creación de conocimiento. Se anima a compartir la información y todos dentro de la empresa deben de comprender los beneficios que genera compartir el conocimiento y contribuir a su desarrollo.

- Overseeing the content: controlar y asegurar la calidad, profundidad, el tono, el

volumen y la evolución del conocimiento en la organización. Esto incluye poner al día la información y desarrollar la habilidad para identificar y llenar huecos de conocimiento de forma regular.

- Supporting the infrastructure : el gerente debe ser un líder de conocimiento y

debe asegurar que la empresa tiene la tecnología apropiada a su disposición.

- Enhancing the process - sintetizando, creando y estimulando el nuevo conocimiento y animando a compartirlo. El proceso para compartir el conocimiento debe ser simple, directo y eficaz.

Ocho comentarios acerca de la gestión del conocimiento

a) La gestión de conocimiento es cara (pero más cara es la estupidez) b) La gestión eficaz del conocimiento requiere soluciones híbridas entre las

personas y la tecnología



226

c) La gestión del conocimiento es muy política d) La gestión del conocimiento requiere a gerentes de conocimiento e) Compartir y usar conocimiento son a menudo actos antinaturales f) El acceso al conocimiento es sólo el principio g) La gestión del conocimiento nunca acaba h) La gestión del conocimiento requiere un contrato de conocimiento

a) La gestión del conocimiento es cara (pero más cara es la estupidez) Las empresas están empezando a tener en cuenta que el conocimiento de sus empleados se está convirtiendo, cada día en mayor grado, en su recurso más valioso. El conocimiento es un recurso, pero su gestión eficaz requiere inversión en otros recursos. Hay muchas actividades de gestión del conocimiento particulares que requieren inversión de dinero o trabajo, como por ejemplo:

- La captura de Conocimiento, es decir, la creación de documentos, su conversión, su revisión, etc.

- El desarrollos de infraestructuras tecnológicas y aplicaciones para la distribución del conocimiento.

- La formación de los empleados para la creación de conocimiento. - La mentalización de los empleados para que compartan su conocimiento.

Son pocas las empresas que han calculado el costo de la gestión del conocimiento. Robert Buckman de Laboratorios Buckman, estima que su empresa gasta 7% de sus beneficios en gestión del conocimiento. McKinsey tiene como obejtivo destinar un 10% de sus beneficios a desarrollar y manejar capital intelectual. Pero mientras la gestión de conocimiento es cara, la réplica mordaz es obvia ¿Cuál es el costo de ignorancia y estupidez? ¿Cuánto cuesta a una organización qué sus empleados no sepan contestar preguntas del cliente de forma rápida y eficaz? ¿Qué coste tiene la toma de decisiones basadas en conocimientos defectuosos? De la misma forma en que justificamos las inversiones en un determinado producto o servicio en base a las repercusiones que puede tener el hecho de que ese producto o servicio sean defectuosos, podemos justificar las inversioes en conocimiento determinando el coste que puede suponer el desconocimiento. b) La gestión eficaz del conocimiento requiere soluciones híbridas entre las personas y la tecnología "Computers that think are almost here...The ultimate goal of artificial intelligence-human-like reasoning-is within reach." Este es un titular de un artículo de Business Week publicado en 1.995. Leyéndolo podríamos pensar que la inteligencia artificial que desplazará a la inteligencia humana está muy cerca. Pero lo cierto es que los humanos somos muy buenos en cierto tipo de actividades, así como las computadoras lo son en otros. Los seres humanos pueden ser caros y quisquillosos, pero están bastante desarrollados en lo que se refiere a ciertas habilidades del conocimiento. Cuando buscamos entender



227

el conocimiento, interpretarlo dentro de un contexto más amplio, combinarlo con otros tipos de información, o sintetizar varios significados en forma de conocimiento, los humanos son la herramienta recomendada. Éstos son los tipos de tareas del conocimiento en los cuáles aventajamos a los ordenadores y debemos emplearnos para estos propósitos. Computadoras, ordenadores, sistemas de comunicaciones, etc., por otro lado, son excelentes en la captura, transformación, y distribución del conocimiento y, en esta actividad, son más capaces que las personas. Dado esta mezcla de habilidades, necesitamos construir ambientes de gestión del conocimiento híbridos, en los que usamos a humanos y personas de maneras complementarias. Tenemos que construir fábricas de conocimiento que combinan a personas y sistemas informáticos c) La gestión del conocimiento es muy política. No es ningún secreto que "el conocimiento es poder," y, por ello, no debe sorprender a nadie que la gestión del conocimiento es una tarea muy política. Si el conocimiento está asociado con el poder, el dinero, y el éxito, la labor va a ser difícil. Si ninguna política aparece alrededor de la iniciativa de gestión del conocimiento, es una buena indicación un buen síntoma. d) La gestión del conocimiento requiere a gerentes de conocimiento. Los recursos empresariales importantes como la mano de obra y el capital, tienen funciones sustanciales consagradas a su gestión. No se manejará correctamente el conocimiento hasta que todo grupo dentro de una empresa tenga responsabilidad clara por el trabajo. Varias empresas ya tienen papeles de gestión del conocimiento asignados. McKinsey, Andersen Consulting, Ernst & Young, Price Waterhouse, y A.T. Kearney , por ejemplo, tienen "Funcionarios del Conocimiento". Los Laboratorios Buckman reorientaron su organización, reestructurando el Departamento de Sistemas de Información para convertir a su personal en gerentes del conocimiento, y ahora, este departamento se denomina Knowledge Transfer Department. Hewlett-Packard creó un grupo de gestión del conocimiento dentro de su Organización de Procesos de Producto corporativa, y otro dentro de sus Sistemas de Información. Una función de gestión del conocimiento podría inspirar resentimiento dentro de la organización si busca congregar y controlar todo el conocimiento. El objetivo tiene que meramente facilitar la creación, distribución del conocimiento. Además, los gerentes de conocimiento no deben de hacer ver, por acción u omisión, que ellos son más "conocedores" que nadie a cerca de algo. De hecho, un gerente del conocimiento de Hewlett Packard defiende que la característica más importante para desempeñar semejante papel es "egoless." (sin ego) .



228

e) Compartir y usar conocimiento son a menudo actos antinaturales Si mi conocimiento es un recurso valioso, ¿por qué debo compartirlo? Muchas veces, la tendencia natural es acumular conocimientos y no compartirlos. Hay algunas empresas que están empezando a evaluar y premiar al personal en base al tipo de conocimientos que comparten y usan. Lotus Development, ahora una división de IBM, dedica un 25% del porcentaje de la evaluación de la actuación total de sus empleados de apoyo al cliente al nivel de conocimiento que comparten. Los Laboratorios Buckman reconocen a sus 100 mayores partícipes de conocimiento con una conferencia anual. ABB evalúa a sus gerentes, no sólo basándose en el resultado de sus decisiones, sino también en el conocimiento y la información aplicados en el proceso de decisión-fabricación. f) El acceso al conocimiento es sólo el principio. Si con el acceso al conocimiento fuera suficiente, habría largas colas en las entradas a las bibliotecas de todo el país. En todos los países. Para que la gestión del conocimiento sea un éxito, es necesario el compromiso. El compromiso de todos para resumir y transmitir conocimientos. El compromiso para fomentar la interacción (Ikujiro Nonaka). Algunas empresas ya han empezado a fomentar entre sus directivos y empleados este compromiso. Jane Linder, gerente para una división de la Corporación Polaroid, trabajó con un presidente de la división en el desarrollo de un "juegos de simulación" para directivos de la división. Los participantes desempeñaban el rol de competidores de Polaroid, clientes, etc. g) La gestión del conocimiento nunca acaba. Como sucede con la gestión de recursos humanos o la gestión financiera, la gestión del conocimiento nunca termina. Una razón por la que la gestión de conocimiento nunca acaba es que las categorías de conocimiento requerido siempre están cambiando. Nuevas tecnologías, nuevas técnicas de gestión, nuevos problemas y nuevas preocupaciones del cliente, siempre están surgiendo. Y ello supone nuevas necesidades de conocimiento. h) La gestión de conocimiento requiere un contrato de conocimiento. ¿Quién es el propietario del conocimiento? ¿Se posee el conocimiento de los empleados o se alquila? ¿El conocimiento está en las cabezas de los empleados o es propiedad del patrón? ¿Qué pasa con el conocimiento archivado en ordenadores, ficheros electrónicos, etc? ¿Qué ocurre con el conocimiento que aportan los consultores mientras están realizando actividades de consultoría en una empresa? ¿Y con el conocimiento de los empleados subcontratados?



229

Son pocas las empresas que tienen políticas definidas al respecto de estos problemas. Aumenta la movilidad en los puestos de trabajo. Los empleados se mueven cada día más rápidamente. Surgen nuevos trabajos y nuevas organizaciones. La distinción entre la vida en el trabajo y la vida particular es más efímera. Si el conocimiento se está convirtiendo realmente en el recurso más valorado en las organizaciones, cabe esperar que en adelante se prestará mayor atención a los aspectos legales de la gestión del conocimiento. Glosario

Conceptos relacionados con la Gestión del Conocimiento: Artificial Intelligence - Inteligencia Artificial Un término amplio relacionado con la capacidad que tienen los ordenadores de adaptar su comportamiento al del ser humano Electronic collaboration - Colaboración Electrónica Proceso de colaboración a través de sistemas electrónicos como email, groupware, public networks, etc. Expert system - Sistema Expertos Sistemas de inteligencia artificial que toman decisiones simulando el comportamiento humano, en diversos campos: sistemas expertos en finanzas, sistemas expertos en marketing, etc Intellectual Capital - Capital Intelectual Conocimiento, que es parte del valor a una organización. Está compuesto de capital humano, capital estructural, y capital de clientes. (Intellectual Capital: Realizing Your Company's True Value by Finding Its Hidden Brainpower, by Leif Edvinsson and Michael S. Malone) Human Capital - Capital Humano El conocimiento, las competencias y las habilidades del personal de una organización .A diferencia del capital tradicional o estructural, éste es propiedad de los individuos en lugar de ser propiedad de la organización. El capital humano es la parte renovable del capital intelectual. Structural Capital - Capital Estrucutral Los procesos, estructuras, sistemas de información, patentes, etc. que permanecen en una empresa cuándo el empleado deja de trabajar en y para ella. Customer Capital - Capital del cliente El valor de las relaciones de una organización con sus clientes, incluso la lealtad intangible de sus clientes a la compañía o a un producto, basado en la reputación, fidelidad y modelos adquisitivos Knowledge - Conocimiento



230

Comprensión y habilidades adquiridas a través del estudio, del aprendizaje y la experiencia Knowledge Base - Base de conocimiento Una estructura organizada de información que facilita el almacenamiento y recuperación para ser utilizada en apoyo de un proceso de gestión del conocimiento. Knowledge Management - Gestión del Conocimiento El proceso sistemático de búsqueda, selección, organización y presentación de información para mejorar la comprensión y el conocimiento de los empleados y miembros de una organización en un área específica Bibliografía:

1. Davenport, Thomas and Prusak, Laurence Working Knowledge: How

Organizations Manage What They Know, Boston, MA, Harvard Business School Press, 1998.

2. De Geus, Arie. The Living Company, Boston, MA, Harvard Business School Press, 1997.

3. Leonard-Barton, Dorothy. Wellsprings of Knowledge: Building and Sustaining the Sources of Innovation, Boston, MA, Harvard Business School Press, 1995.

4. Nonaka, Ikujiro & Takeuchi, Hirotaka. The Knowledge-Creating Company, Oxford University Press, New York, NY, 1995.

5. Stewart, Thomas A. Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations, Currency/Doubleday, New York, NY, 1997

6. Sveiby, Karl Erik. The New Organizational Wealth: Managing and Measuring Knowledge-Based Assets, Berrett-Koehler, San Francisco, CA, 1997. a. Malhotra, Y. "Toward a Knowledge Ecology for Organizational White-

Waters", Keynote Presentation for Knowledge Ecology Fair 98: Beyond Knowledge Management: A Virtual Event on the Web, February 2 - February 27, 1998

7. WWW: http://www.brint.com/papers/ecology.htm 8. Malhotra, Y. "Knowledge Management in Inquiring Organizations",

Proceedings of the Association for Information Systems Third Americas Conference on Information Systems (Philosophy of Information Systems track), Indianapolis, Indiana, August 15-17, 1997

9. WWW: http://www.brint.com/km/km.htm 10. Malhotra, Y. "Role of Information Technology in Managing Organizational

Change and Organizational Interdependence", Working Paper, @BRINT Research Institute.

11. WWW: http://www.brint.com/papers/change/ 12. Malhotra, Y. "Knowledge Management, Knowledge Organizations &

Knowledge Workers: A View from the Front Lines", Interview with Maeil Business Newspaper, South Korea, the largest Korean business newspaper, January 30, 1998

13. WWW: http://www.brint.com/interview/maeil.htm 14. Malhotra, Y. "Current Business Concerns and Knowledge Management",

Interview with Times of India, the largest selling newspaper of India, October 1997



231

15. WWW: http://www.brint.com/interview/times.htm 16. Malhotra, Y. "Virtual Corporations, Human Issues & Information

Technology", Interview with Training & Development, for Special issue 'On Becoming Virtual', May 1997

17. WWW: http://www.brint.com/interview/astdint.htm 18. Malhotra, Y. (Editor) WWW Virtual Library on Knowledge Management,

"Largest Collection of Knowledge Management Literature" -- The Wall Street Journal

19. WWW: http://www.brint.com/km/



232

ANEXO Nº 5:

Por la Planificación

Estratégica hacia la

Dirección Estratégica

Universidad de Zaragoza - España

Introducción

Es necesaria una buena gestión.

El entorno de la universidad y de la sociedad en general está sufriendo desde los años setenta hasta hoy cambios de gran trascendencia: demográficos, económicos, sociales, de competitividad nacional e internacional. Evidentemente, estos cambios repercuten en los sistemas de dirección, organización y gestión de las universidades.

Los actuales sistema de dirección, organización y gestión de las universidades se convierten en muchas ocasiones, en poco eficaces y operativos. Los modelos de organización y gestión actuales fueron concebidos para dar respuesta a un entorno mucho más sencillo y estable. Y la situación actual en las sociedades social y económicamente avanzadas no parece ser ésta.

El entorno demanda dirección estratégica de las instituciones de educación superior y calidad y adecuación de los servicios universitarios a la demanda. Por lo tanto, es imprescindible determinar objetivos, darlos a conocer a la sociedad y distinguirse cada día más por la calidad y la capacidad de responder a la demanda social.

Debemos empezar a tomar algunas actitudes y familiarizarnos con algunas ideas:

Asumir que tenemos que mejorar. Asumir responsabilidades y riesgos frente al estancamiento y la apatía Debemos saber quiénes somos y dónde queremos ir. También debemos saber

comunicarlo.



233

Hay que implantar una nueva cultura organizativa: coordinar y corresponsabilizar. Todos somos necesarios; cada uno en su sitio (saber encontrar el sitio).

Un Plan Estratégico es un instrumento de reflexión y de actuación. Un Plan Estratégico es la única manera de gestionar la complejidad y la

diversidad. Hay que dotarse de objetivos concretos, viables y evaluables. La planificación estratégica permite articular un gobierno fuerte con una gestión

descentralizada. 1. De La Universidad Convencional a la Universidad del Siglo XXI

Quizás sea conveniente recordar algunas características del momento actual de las universidades españolas y, por lo tanto, de la UZ:

1. Hoy sigue vigente aún el modelo LRU: generalista y poco apto para la alta diversificación universitaria.

2. Existe un modelo de gobierno universitario excesivamente influido por el sistema de elección.

3. Hay, en general, poco liderazgo, por la excesiva rotación en los cargos. 4. También hay grandes expectativas y potencialidades. 5. Posiblemente estemos ante un modelo agotado. La LRU ya ha dado sus frutos:

ordenar la universidad de masas y de crecimiento acelerado. Es la hora de la calidad.

Algunas soluciones, ya de entrada, podrían ir en la siguiente dirección:

1. Las soluciones no serán siempre de carácter general, sino también propias de cada universidad.

2. Necesidad de planes de calidad y evaluación. Pero planes verdaderamente operativos, sin documentalismos estériles.

3. Imprescindible una mayor cultura directiva, en algunos casos profesionalizada. 4. Externalizar servicios no docentes ni directamente relacionados con la docencia.

Por lo tanto, debemos intentar formular algunas estrategias en la búsqueda de la calidad:

1. Imprescindibilidad de la información. Generalmente, tenemos insuficiente información para tomar decisiones importantes (grave temeridad).



234

2. Criterios de financiación. Hay que introducir cambios paulatinos en los criterios de financiación: diversificarlos más y diferenciar los criterios de asignación de recursos. Hay que dejar de financiar indiscriminadamente y financiar por rendimiento. Toda universidad se mueve entre el control estatal/autonómico y el control interno, a veces oligárquico, universitario. El mercado (la sociedad, los usuarios) debe actuar como referencia reguladora entre ambos.

3. Estimular las fuerzas del mercado (la sociedad). Esto significa responder ante los usuarios, incrementar las competencias, desarrollar la diversificación y la diferenciación.

4. Evaluación de la calidad. Con objetivos claros de mejora y de rendición de cuentas. Y con una metodología de autoevaluación y de revisiones externas.

5. Una buena gestión de la universidad. Esto supone cambios organizativos en la universidad, introducir la gestión estratégica y los planes de calidad, y mejorar la distribución interna de recursos.

Algunas características de la universidad del siglo XXI son:

1. estión del cambio. Realizar los propósitos de cambio en una institución significa tener capacidad para ajustar su modelo organizativo, de manera que los objetivos estratégicos pesen más que las inercias del pasado.

2. Relación de la universidad con el entorno económico y social. 3. Relación de la universidad con la Comunidad Autónoma: falta de tradición.

Necesidad de configurar un modelo de interlocución. 4. Mayor competitividad, con los demás y con nosotros mismos. 5. Reto de las T.I.C. 6. La imprescindibilidad de los indicadores. 7.

2. Algunos Conceptos

Concebimos la universidad como una organización de producción del conocimiento. Lo que implica que las mayores y mejores energías deben dirigirse a tal objetivo. Lo demás debe ser instrumental

Somos conscientes de que la universidad es una organización compleja y enormemente diversificada, donde por sus propias características o por sus propios sistemas de funcionamiento:

Prima la individualidad Tiene grandes problemas de coordinación Tiene problemas de discrecionalidad Tiene una elevada autonomía decisoria Tiene una fuerte vinculación al personal administrativo



235

Por lo tanto, como organización que busca la excelencia (=la mejora continua) nos debemos dotar de una serie de instrumentos (normas, informática, estructuras, etc.) que:

Facilite la coordinación Simplifique la toma de decisiones Facilite las comunicaciones Aumente el compromiso de los miembros universitarios Use la cultura organizativa como mecanismo de control.

Porque sin cultura organizativa caeríamos en:

La inercia La falta de creatividad La visión deformada de la realidad La expulsión de "lo diferente"

Entendemos, pues, la gestión de la universidad como un proceso que parte de una planificación democrática (discutida y negociada con los distintos sectores pero sin miedo a la toma de decisiones por quienes pueden y deben tomarlas) y proseguimos con una evaluación continua que detecte los errores para subsanarlos.

3. Estructura de un Sistema de Planificación Estratégica

3.1. La Planificación Estratégica

Una de las cuestiones más significativas es que la Universidad debe dar respuesta a la sociedad en todo momento, adaptándose siempre a las nuevas demandas y desafíos que ésta le plantea. Frente a estos nuevos desafíos, la planificación estratégica se revela como una herramienta útil y necesaria para facilitar el ajuste continuo de la universidad a estas nuevas situaciones. Su desarrollo a nivel institucional debe promover el conocimiento de la institución, contemplar los posibles cambios en materia educativa y facilitar su permanente adecuación organizativa.

Igualmente, la planificación estratégica permitirá clarificar a qué usuarios potenciales se dirige la universidad, las áreas que deben abarcar sus servicios y la identificación de cuál es su verdadera misión. Los objetivos institucionales, de carácter global, serán traducidos a nivel de cada centro, departamento, unidad o servicio, que diseñarán a su vez sus propios planes operativos.

La planificación estratégica en la Universidad no implica someterse estrictamente a las condiciones y tendencias del mercado, ya que una universidad pública no debe orientarse sólo en función de criterios de demanda y rentabilidad.



236

La visión del Equipo de Gobierno debe fomentar la dirección participativa y colegiada, pues la universidad está formada por personas y son éstas las que comprueban la bondad de los sistemas, puesto que son las encargadas de implantarlos.

La planificación estratégica no es un fin en sí misma, sino que es un instrumento que favorece la cohesión interna y actúa como herramienta integradora de voluntades para avanzar conjuntamente en una misma dirección. Su naturaleza es dinámica y no estática, y debe realizarse cerca de las aulas, en los despachos, las bibliotecas o los laboratorios, porque se estructura de acuerdo con la continua reinformación entre los diferentes participantes.

Para minimizar riesgos y maximizar resultados, la planificación estratégica debe plantear estrategias y objetivos simples, claros, alcanzables y medibles.

Y por último, aunque la planificación estratégica se sitúa a nivel institucional, centrándose en los objetivos y la misión de la universidad, se tendrá que desarrollar a nivel de centros, de departamentos, de unidades y servicios, motivando a los actores integrantes de cada nivel a trabajar y pensar de modo innovador y participativo, contemplando las tendencias del entorno. Cualquier plan estratégico que se establezca deberá ser flexible y dinámico, y sin límites prefijados que imposibilite revisiones periódicas. Deberá estar orientado en el medio y largo plazo, pero debe constituirse mediante acciones en el corto plazo.

3.2. Metodología

La planificación estratégica tiene, entre otras, diversas fases preliminares consistentes en obtener los necesarios apoyos y compromisos de los diferentes estamentos de la universidad para iniciar el proceso con mínimas garantías de éxito. La identificación de agentes en el proceso incluye tanto a agentes externos, como internos, centrales y periféricos. Se deberá identificar o determinar: agentes impulsores, decisorios internos, líderes de opinión externos, grupos estratégicos para el desarrollo del proceso, así como sus roles y funciones. La implicación de miembros de los diferentes niveles jerárquicos y funcionales hace posible una implantación menos traumática y asegura que los cambios estratégicos pueden hacerse operativos a través de grupos o equipos de trabajo. Como paso previo a la propia configuración de cualquier Plan Estratégico, es responsabilidad del rector y de su entorno iniciar el proceso de planificación, implicando en la formulación e implementación de las estrategias a los demás responsables de la institución: decanos, directores de centro y departamento, jefes de servicio….

Conducir una institución hacia la misión definida se manifiesta en la ambición de alcanzar los objetivos institucionales de manera decidida. Esto requiere de una visión que permita discernir los principales retos a los que se enfrenta la universidad y conducirla para dar respuesta a esos retos. Su éxito depende no sólo de una visión acertada de la realidad, sino también de la capacidad para implicar a todo el personal en esa misma ambición, haciendo circular la información de manera transparente.

Análisis y evaluación institucional



237

Todo proceso de planificación estratégica requiere previamente una exhaustiva recopilación de información externa e interna. La información externa proviene del análisis del entorno, y sirve para identificar e incluso prever las oportunidades y amenazas que éste presenta para el desarrollo de los objetivos y acciones estratégicas. Éstas tenderán a maximizar el aprovechamiento de oportunidades y minimizar el efecto de las amenazas. Se trata de evaluar las principales tendencias demográficas, políticas, sociales, económicas, tecnológicas, para identificar factores favorables y desfavorables que inciden sobre la organización.

La información interna permite identificar las fortalezas y debilidades de la propia universidad. Entre los aspectos fundamentales que deben integrar este análisis se incluyen: la evaluación de la docencia y de la investigación, la evaluación de los servicios prestados a la sociedad y de los prestados a la propia comunidad universitaria y los sistemas de administración y dirección de la universidad.

Algunas ideas para el análisis podrían ser las siguientes:

La LRU ya ha dado sus frutos: organizar la universidad de masas y de crecimiento rápido.

Actualmente, nos encontramos con una universidad saturada, aunque el descenso demográfico va aliviando la situación.

La formación que ofrecemos no siempre está en consonancia con las demandas de la sociedad en general y de la empresa en particular.

Quizás sea la nuestra una universidad con normativa y estructuras algo rígidas, lo que hace que no dispongamos de la flexibilidad suficiente para poder atender la demanda de nuevas carreras y especialidades.

Es la hora de la calidad: sin planificación estratégica no es posible avanzar. La gestión del cambio es la cuestión fundamental. Otra cuestión que adquiere gran importancia es la relación de la universidad

con el entorno económico y social La relación con la D.G.A. está a falta de tradición: hay que configurar un

modelo de interlocución ágil y operativo. Las tecnologías de la información y de la comunicación constituyen un reto

susceptible de ser convertido en una oportunidad.

Declaración de la misión

Una vez capturada, analizada y evaluada la información externa e interna, el paso siguiente en un proceso de planificación estratégica es determinar la misión de la institución, o sea, su razón de ser. Más allá de sus cometidos tradicionales y genéricos, docencia e investigación, la misión comprende un objetivo de orden superior y finalista, que clarifica el propósito de la institución y justifica su razón de ser. La misión de una universidad necesariamente tendrá estrecha relación con su propia historia, propósito y cultura, su ámbito de actuación, su ámbito geográfico de influencia (local, regional, nacional e internacional), el uso de tecnologías para la enseñanza y la investigación, su compromiso con la comunidad, su filosofía e identidad corporativa y sus capacidades que la diferencian de manera reconocida o explícita.



238

Una posible formulación de la misión para la Universidad de Zaragoza podría ser ésta: La universidad de Zaragoza, una institución de calidad como elemento de progreso aragonés.

Visión

Para alcanzar la misión de la universidad se debe tener una visión realista de futuro. Mientras la misión es la razón de la existencia de la universidad, la visión indica el camino a seguir y debe satisfacer las aspiraciones de la propia institución y estar en concordancia con sus recursos presentes y futuros. Pero la visión será una guía para la acción sólo en la medida en que sea conocida, entendida y asumida por todos los actores implicados.

Objetivos y estrategias

La determinación de objetivos y la implementación de estrategias constituyen la etapa clave de todo el proceso de planificación estratégica. Se definirán, en primera instancia, unos objetivos institucionales concretos, que en esta etapa normalmente son de carácter cualitativo, así como las líneas estratégicas generales para toda la universidad, de acuerdo con la misión declarada.

Los objetivos específicos se derivan de los anteriores y son asignados a unidades académicas y administrativas concretas dentro de la universidad. Estos objetivos deben ser cuantificables para poder medir su grado de cumplimiento, y traducidos a acciones estratégicas que conduzcan a su consecución. Los indicadores por los que serán evaluados deben especificarse y darse a conocer.

Como norma general, los objetivos deben ser coherentes, creíbles, alcanzables y medibles, estar acotados en el tiempo e implicar a personas concretas en relación a resultados concretos.

Las diversas unidades académicas y administrativas deben actuar coordinadamente y establecer una relación de interdependencia y colaboración más que de agregación, para lograr un ajuste mutuo que, a su vez, sea coherente con los objetivos institucionales de la universidad.

Presupuesto y control

Los objetivos específicos y las acciones estratégicas deben ser contemplados en los presupuestos correspondientes. Sin embargo, la planificación estratégica requiere un diseño de presupuestos que facilite la distinción entre los recursos destinados a las acciones estratégicas (que implican la puesta en marcha de nuevos programas o actividades) y los recursos ordinarios que aseguran el cumplimiento de las actividades cotidianas de la universidad.

La verificación de los niveles de cumplimiento o grado de avance de los objetivos y de las estrategias definidas a nivel institucional y de cada unidad organizativa, deben ser sistemáticamente comprobados, con el fin de adoptar acciones correctoras en caso de ser necesario. A este respecto, la contabilidad analítica debe ser un instrumento de gran ayuda.



239

3.3. El pensamiento estratégico en la organización

La determinación y cumplimiento de objetivos específicos y acciones estratégicas requiere de parte de todas las unidades implicadas en la planificación el desarrollo de un pensamiento estratégico. Esto facilitará el establecimiento de un orden de prioridades en las acciones, ante la imposibilidad de satisfacer todas las necesidades al mismo tiempo.

Se trata de actuar siempre en función de los objetivos que se pretenden alcanzar, pensando en el futuro deseado para la universidad. Para inducir al pensamiento estratégico se deben consensuar: la misión de la organización, sus objetivos y estrategias, los plazos y responsabilidades, las unidades implicadas y los costes. El pensamiento estratégico no puede originarse de otra manera, ya que se centra en decisiones (y no en planes documentados), análisis, previsiones o estadísticas que indiquen qué rumbo tomar.

Motivar a pensar de modo innovador y a actuar estratégicamente con el futuro supone para la universidad una gran ventaja competitiva en su capacidad de adaptación a los cambios del entorno. Será misión de las distintas unidades de apoyo técnico al proceso de planificación estratégica, el proponer y propiciar un ámbito organizativo interno que facilite alcanzar estas metas.

La toma de decisiones estratégicas en cada unidad significa que una facultad o escuela es protagonista activa en el desarrollo de la universidad, y por lo tanto, es participativa y altamente tolerante en la descentralización de algunas acciones y decisiones. Un marco de cooperación interna implica una actitud y un talante que constituye la mejor forma de relación y de supervivencia para una organización.

3.4. Indicadores

Es necesario establecer un conjunto de indicadores con un enfoque que permita conocer dónde y cómo la universidad puede añadir valor a los procesos que realiza. La universidad recibe un valor añadido cuando los sectores que la conforman la apoyan; los estudiantes, cuando el profesorado satisface sus necesidades de formación; los profesores y el PAS, cuando la universidad les reconoce su trabajo mediante incentivos, formación y oportunidades de desarrollo profesional. Será conveniente, pues, que en el proceso de planificación estratégica se tenga en cuenta la necesidad de disponer de un conjunto de indicadores, que le permita reconocer en dónde y cómo se está generando un valor añadido para todos los colectivos que conforman la comunidad universitaria.

3.5. Interacción, consenso y participación.

La planificación estratégica se inicia en el equipo de gobierno. Los directivos y los gestores pueden proporcionar dirección y orientación, pero son el conocimiento y la experiencia del PDI y del PAS los elementos cruciales para el éxito de cualquier Plan Estratégico.

Para que los esfuerzos de mejora tengan éxito es necesario que la mayor parte de los integrantes de la comunidad universitaria estén alineados en un proceso común,



240

compartiendo una única visión, unos valores y la estrategia institucional. Es necesario crear las condiciones para el desarrollo del proceso de planificación, con suficiente realismo y libertad, fomentando la coordinación y la fluidez de información entre el ámbito de la gestión y de lo académico.

Es necesario, pues, contar con la participación e implicación de toda la comunidad universitaria:

Equipo Rectoral Claustro Grupos de trabajo Órgano directivo amplio de la universidad Junta de Gobiern Profesorado PAS Alumnado Consejo Social D.G.A.

3. 6. Procesos de implantación

La implantación de estrategias implica institucionalizar los procesos del Plan Estratégico a nivel de toda la universidad: centros, departamentos y unidades administrativas y de servicios, incentivando la participación de los diferentes colectivos internos y externos implicados. De ahí la necesidad de crear un ambiente proclive al pensamiento estratégico.

Cada unidad orgánica debe formular sus propios objetivos y estrategias, que tienen que estar en consonancia, lógicamente, con aquéllos formulados a nivel institucional y que constituyen la frontera de la planificación operativa.

El éxito en la implantación de estrategias radica en la capacidad de cada colectivo y unidad orgánica de traducir, a nivel operativo, cambios concretos que conduzcan al cumplimiento concreto de la misión de la universidad.

La gestión por programas se plantea como una manera eficaz para la implantación de estrategias, ya que establece un nexo entre la misión-visión y la acción estratégica. Ser capaces de promover unos programas y movilizar a todas las personas implicadas en torno a ellos es la mejor manera de asegurar la implantación de la estrategia. Y es responsabilidad de los directivos dirigir esos programas y animar, de modo participativo, a todas las personas implicadas en ellos, logrando la adhesión y corresponsabilidad en su desarrollo. No es posible la implantación de una estrategia sin la voluntad de los implicados. Por eso, deben ser previamente informados y motivados, si se desea que la estrategia tenga éxito.



241

3. 7. Unidades de análisis, planificación y evaluación.

Las unidades de análisis y planificación son las indicadas para coordinar las acciones individuales y de las distintas unidades, y para transmitir la información cómo y a quién corresponda.

Las unidades de planificación buscan comprender, evaluar y prever. Analizan cambios, hechos y tendencias desde una perspectiva cualitativa y cuantitativa, interna y externa. Su tarea, como órgano teórico de asesoramiento, se basa en la recogida de información y de datos (por medios propios o encomendada a terceros), que transforma y presenta con recomendaciones y alternativas a los órganos de gobierno, para facilitar la toma de decisiones, la asignación de recursos, la comunicación y la coordinación.

Las decisiones estratégicas no las adoptan los planificadores. Éstos impulsan el proceso y apoyan a los directores con estadísticas, previsiones, datos sobre la institución, valoración de la competencia y del entorno. Información que debe constituir la base para la reflexión estratégica: valoración y jerarquización de necesidades.

La visión global sobre la estructura organizativa, el diagnóstico periódico o puntual sobre temas generales o particulares relacionados con la universidad, justifican la existencia de este tipo de unidades de análisis, planificación y evaluación

5. El Futuro Posible

6. Objetivo fundamental: disponer de

Un sistema propio de calidad Una planificación en el ámbito institucional Una planificación sectorial en el ámbito de sus unidades.

Beneficios:

Nos permitirá definir los objetivos que pretenda alcanzar la universidad, los campos de actuación preferentes y priorizar las acciones específicas.

Conseguiremos pensar y analizar los problemas de una manera global, facilitar la comunicación y estimular la participación.

La planificación estratégica nos servirá como instrumento de cohesión y herramienta para integrar voluntades en una dirección común.

Dinamizaremos los sistemas de gestión. Capacitará a la universidad para afrontar más eficazmente los retos futuros. Se fomentará un proceso de aprendizaje y desarrollo organizativo que

posibilitará la mejora continua.

Condicionantes y requisitos:

Tener voluntad política clara y explícita para liderar el proceso estratégico. Que los representantes institucionales asuman el liderazgo del proyecto. Ejecutar una política de comunicación interna eficaz.



242

Disponer de una estructura técnica adecuada para la puesta en práctica, control y seguimiento del proceso.

Prestar atención especial a la formación de los recursos humanos. Llevar a cabo modificaciones progresivas del estilo de dirección y gestión de la

institución universitaria. Insertar la planificación en un sistema completo de mejora de la calidad. Llevar a cabo modificaciones del modelo presupuestario.

Problemas o peligros:

La planificación estratégica no es una "varita mágica". La incertidumbre seguirá existiendo.

Usar el Plan Estratégico como pura publicidad interior y exterior. No interrelacionar el proceso de planificación con la evaluación de la institución

y la introducción de mejoras. Una excesiva complicación burocrática del proceso planificador. Que el instrumento no acabe dominando a las personas por excesiva rigidez, ya

que la planificación no es un fin sino un instrumento. Una centralización creciente de los procesos de decisión. La posible falta de participación e implicación de la comunidad universitaria por

ir demasiado de arriba abajo. Una ausencia de sistema de control y evaluación.

5. Epilogo

En definitiva, pretendemos algo tan simple de explicitar como:

Capitalizar la universidad Crear una estructura y una organización eficientes Garantizar un producto final competitivo Atender las necesidades sociales.

No es ni más ni menos que extrapolar la ética y la estética a la categoría de tecnología punta. Ambición que sintetiza armónicamente todas las sensibilidades posibles en la comunidad universitaria, aragonesa y universal.

Porque una planificación estratégica no es más que un conjunto de propuestas realistas que emanan de una reflexión sobre el pasado y el presente, y que sitúan los objetivos de la institución en un futuro no inmediato.



243

TALLER DE PLANEAMIENTO



244

TALLER

DE PLANEAMIENTO

VISION

Es una imagen mental viva, que representa un estado futuro deseable, mientras mas claridad y detalle contenga la visión, mejor podrá traducirse en una realidad. La visión describe los resultados que se desean alcanzar y asimismo recuerda que para lograr esos resultados, se necesitan emprender determinadas acciones o resolver algunos problemas. ACTIVIDAD: Plantear la visión de la institución escogida para el taller.



245

MISION

Es una descripción breve de la razón de ser de la institución. ACTIVIDAD: Plantear la misión de la institución modelo.



246

ANALISIS SITUACIONAL

ANALISIS FODA

FORTALEZA Es un elemento favorable interno que la institución puede emplear para lograr sus objetivos y mejorar su posición competitiva Recurso de tipo interno que posee la institución en mejores condiciones que su competencia y que la hacen rigurosa en su accionar DESCRIBIR LAS FORTALEZAS IDENTIFICADAS



247

DEBILIDAD Es una limitación defecto o inconsistencia en la institución que constituye un obstáculo para la consecución de los objetivos y una merma en la calidad de la gestión. Recurso de tipo interno que posee la institución y que por el solo hecho de poseerlo la hacen vulnerable en su accionar en relación a su competencia IDENTIFICAR LAS DEBILIDADES



248

OPORTUNIDAD Es una circunstancia o situación del entorno que es potencialmente favorable para la institución en estudio. Puede consistir en una necesidad del mercado aun no cubierto o una tendencia en el entorno que puede permitir mejorar la posición de la institución. IDENTIFICAR LAS OPORTUNIDADES



249

AMENAZA Es una circunstancia o situación del entorno desfavorable para la institución. Tendencia desfavorable proveniente del entorno y que ante la ausencia de determinada acción estratégica por parte de la institución conlleva a su estancamiento o desaparición. IDENTIFICAR AMENAZAS



250

POSTURA ESTRATEGICA

Es un conjunto de requerimientos pragmáticos para guiar la formulación de estrategias funcionales, de negocios y corporativas. Se expresa primariamente a través de la formulación de directrices estratégicas de la institución; desafíos de planificación dirigidos a los niveles corporativos, de negocios y funcionales; y objetivos de desempeño de la institución en su conjunto. Los principales ingredientes para definir una postura estratégica de la firma son la visión de la firma y la "inteligencia corporativa".

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Son perspectivas cualitativas de mediano y largo plazo, que se espera poder alcanzar.



251

METAS

Son perspectivas futuras mensurables tanto cualitativa como cuantitativamente, coherentes con los objetivos propuestos.

INDICADORES

Elementos de medición, que se mantienen invariables en el tiempo.



252

PROGRAMAS DE ACCION

Los programas de acción es un conjunto de actividades bien delimitadas, que emanan de definiciones mas amplias de estrategias (a nivel funcional y de negocios) y corresponden a una expresión pragmática de la estrategia. Los programas de acción deben responder a los cambios que se desea efectuar en la misión, abordar adecuadamente las oportunidades y amenazas reveladas por el proceso de análisis del medio externo, reforzar las fortalezas así como neutralizar las debilidades descubiertas en el escrutinio interno.

FACTORES CRITICOS DE EXITO Se entiende como aquellos aspectos que debemos realizar bien con el fin de que la institución o la unidad de gestión logre sus objetivos.



253

PROYECTOS DE INVERSION

Conjunto de actividades destinadas a la producción de bienes y/o servicios, al aumento de la capacidad actual , a la mayor productividad de los medios existentes, a los cambios tecnológicos, con el fin de obtener en un periodo futuro mayores beneficios.

UNIDAD DE GESTION

Es una unidad operacional y/o un foco de planificación que agrupa diversos productos y servicios que se ofrecen a un conjunto de clientes, internos y externos. Se constituyen en centros de utilidad. (ingresos-egresos-utilidad).



254

AREA OPERATIVA

Es el foco de atención que depende de una unidad de gestión y ejecuta las

actividades programadas por ella. (direcciones universitarias,

departamentos académicos, etc)

CENTRO DE COSTO

Toda área operativa que genere egresos y gastos.

CENTRO DE INGRESO

Toda unidad o área operativa cuya responsabilidad general sea la

generación de ingresos.



255

CENTRO DE UTILIDAD

Toda unidad de gestion o area operativa cuya responsabilidad es la de generar

ingresos y controlar sus gastos de manera que la diferencia se constituya en utilidad.

CENTRO DE INVERSION

Es responsable de los costos, los ingresos y las inversiones.

NOCIONES BASICAS DE PLANEAMIENTO · planeamiento: el estratégico y el operativo y completamos el...

Documents

Transcript of NOCIONES BASICAS DE PLANEAMIENTO · planeamiento: el estratégico y el operativo y completamos el...