Juan JoséAranguren

Shell Argentina

Entrevista a Álex RoviraManagement

El mundo en 2050Megatendencias

Número 5

toeye eye

Los 100 años de PwC Argentina

Por este camino avanzamos en PwC Argentina, cuando en 2013 celebramos nuestros 100 años creando una escuela de negocios. Desde nuestra contribución con la formación de nuevos líderes, celebramos la inteligencia en un sentido amplio: reconociendo que los equipos pueden más que los individuos, y que la diversidad puede más que la uniformidad.

Los invito a reflexionar sobre estos apasionantes temas, en una nueva edición de eye to eye.

La humanidad se encuentra inmersa en un proceso de transformación global, camino a un nuevo capitalismo que podríamos caracterizar como “posmaterial”. Estamos enfrentando cambios económicos, demográficos, tecnológicos y socioculturales, megatendencias que en un futuro cercano pondrán en tensión aspectos cruciales para nuestra supervivencia, como el hiperconsumo y la escasez de recursos naturales.

Lo interesante de esta proyección es que la confluencia de tales megatendencias nos propone un cambio de paradigma, donde los negocios serán parte del desarrollo sustentable, y su propósito fundamental será crear condiciones que mejoren la calidad de vida de las personas, tratando de alcanzar uno de sus mayores anhelos: la felicidad (o el “bienestar emocional”, como refieren los especialistas). Pero ¿qué entendemos por felicidad?

Este paradigma emocional también será la clave para pensar en nuevas formas de liderazgo, que sean capaces de equilibrar con inteligencia las diferentes tensiones que ya están aflorando, con el devenir de las mencionadas megatendencias. Me refiero a un liderazgo más humanista, que descanse en un esquema de responsabilidades hacia el otro, en lugar de proponer su control. Un liderazgo inspirador, habilitante, visionario, flexible, creativo y no basado en jerarquías o cargos.

Hacia un mundo inteligente y feliz

Javier Casas Rúa

Territory Senior PartnerPwC Argentina

Sumario

Producción general: Mi Reina ProduccionesEdición y redacción periodística: Laura FerrareseDiseño gráfico: Fabio Massolo

Créditos de las imágenes: PwC/Martín Lucesole: pp. tapa, 2, 3, 4, 6, 9, 10, 11, 22-23, 24, 25, 26, 29, 30, 32. PwC Argentina: p. 13. Diana Aizenberg: p. 31, 32. Istockphoto: pp. 2, 3, 14, 18, 19, 20, 21, 35, 36. Wikimedia Commons: p. 16-17.

Material de distribución gratuita. La información y el material contenido en esta publicación son meramente informativos y no reemplazan la consulta y asesoramiento de profesionales. Dada la naturaleza cambiante de las leyes, normas y reglamentos, el lector deberá contar con asesoramiento profesional para cada caso particular.Asimismo, la información provista no debe interpretarse como asesoramiento, recomendación o sugerencia para realizar o no realizar cualquier tipo de actividad, operación, inversión o negocio, quedando “eye to eye” y “PwC Argentina” exentos de todo tipo de responsabilidad por las decisiones que pudiera tomar el lector al respecto.

Entrevista

Juan José ArangurenShell Argentina

Elegido el CEO del año por sus pares, Aranguren

lo interpreta como un reconocimiento a la conducta que mantiene en los negocios

y en la vida pública, donde enfrentó un boicot

presidencial a su empresa y decenas de causas judiciales iniciadas desde el Gobierno.

4

Megatendencias

El mundo en 2050

Un estudio global de PwC da cuenta de los cambios

demográficos, económicos y sociales que pondrán al

mundo en una encrucijada: abrir las puertas al consumo

responsable con masivo bienestar o enfrentar las

tensiones del hiperconsumo y la superpoblación.

16

Los 100 años de PwC Argentina

Dos formas de celebrar

PwC Argentina cumplió cien años en 2013 creando

valor para sus clientes y eligió celebrarlo fundando

una Escuela de Negocios para capacitar a su gente y apoyando a la comunidad mediante el desarrollo de

una planta potabilizadora de agua en Santiago del Estero.

13

Tampoco será responsable por la interpretación del material, contenido o información incluida en la publicación, por los daños y/o perjuicios que el lector pueda llegar a sufrir como consecuencia de la misma, o por errores, omisiones, o inexactitud de la información contenida en el mismo.Los contenidos, artículos editoriales escritos y los comentarios realizados a las notas son de responsabilidad de sus autores así como las consecuencias legales derivadas de su publicación. Los mismos no reflejan la opinión de “PwC Argentina” y su publicación no implica que se compartan los conceptos vertidos en los mismos.La publicación por parte de “eye to eye” de noticias o información proveniente de otras fuentes, no implica

que se hace responsable por la veracidad y exactitud de la información contenida, ni que comparta o apruebe las opiniones vertidas por sus redactores.“PwC Argentina” se refiere a la firma argentina Price Waterhouse & Co. S.R.L., Price Waterhouse & Co. Asesores de Empresas S.R.L. y PwC Legal S.R.L., firmas miembro de la red PricewaterhouseCoopers International Limited, cada una de las cuales es una entidad legal separada e independiente.Se terminó de imprimir en la Ciudad de Buenos Aires, Argentina, en febrero de 2014.Por consultas, temas sugeridos para tratar en la próxima edición y/o comentarios, por favor envíenos un email a eyetoeye@ar.pwc.com. Muchas gracias.

Management

Una mirada optimista

El escritor y conferencista español Álex Rovira opina que la calidad humana de los líderes se manifiesta en la empresa, en los procesos

y en sus resultados. Y que es posible revertir los

procesos de “miseria moral” antes de que se traduzcan

en miseria económica.

22

Etiquette & Style

Viajar y comprar

Cada vez más ejecutivos combinan los viajes de

negocios al exterior con el placer de comprar por Internet y recibir

indumentaria y accesorios en el hotel. Los tientan el

acceso a marcas de lujo, los buenos precios y la amplia

variedad de productos.

34

Arte

Diana Aisenberg

Aunque es pintora y docente, su personalidad desborda

ambas definiciones y la convierten en recolectora

de experiencias, historias y material para trabajar su

obra. Por su taller pasaron muchos de los artistas

más prometedores de las últimas tres décadas.

28

Desde enero de 2003, Juan José Aranguren, de 59 años, conduce la filial local de Shell. Ingeniero químico de la Universidad de Buenos Aires y con un posgrado en ingeniería de Sistemas de la misma universidad, dio sus primeros pasos en la empresa como pasante. Se casó con una compañera de trabajo, estuvo expatriado dos veces –en la década del 80 y del 90–, ocupó diversas posiciones y en los últimos diez años, como presidente de la compañía angloholandesa de hidrocarburos, enfrentó el desafío de un boicot presidencial a su empresa y decenas de causas judiciales personales iniciadas por el ex secretario de Comercio Interior, Guillermo Moreno. En esta entrevista, Aranguren repasa su vida de 34 años dentro de Shell y brinda definiciones sobre la gestión corporativa.

Fue elegido CEO del año 2013 en una premiación organizada por PwC Argentina, El Cronista y Revista Apertura. ¿Qué implica para usted, teniendo en cuenta que es un reconocimiento de sus pares?

Creo que significa un cambio en la dirección del viento, una realidad distinta en función de la coyuntura actual de la Argentina. Algunos interpretan que la conducta mantenida en relación tanto a cómo manejarse con la administración como dentro del marco de negocios del país debe ser reconocida. Quiero hacer hincapié en que no se trata de un reconocimiento sólo a una persona sino a una empresa que actuó en un mercado que no ha sido sencillo en los últimos once años.

“Si hay transparencia hay mayores posibilidades de éxito”

A once años de haber asumido la titularidad local de la compañía petrolera, el ejecutivo distinguido como CEO del año 2013 en una premiación organizada por PwC Argentina, El Cronista y la Revista Apertura, habla sobre

su forma de gestión, el liderazgo y la responsabilidad del empresariado argentino en el desarrollo del país.

Juan José ArangurenPresidente de Shell Compañía

Argentina de Petróleo S.A.

Este cambio de viento que menciona, ¿tiene que ver con su apelación a tener un empresariado más comprometido?

Tiene que ver con un empresariado que tenga principios, que los respete y que defienda el interés común también pero sabiendo que representa un determinado tipo de interés. Escuché a un ex presidente, a Néstor Kirchner, decir que todos tenemos verdades relativas y que de su contrastación debería surgir una verdad del conjunto. Y creo que, independientemente de que él lo practicara o no, es cierto. Por lo tanto, el empresariado –tanto dueños como dirigentes de empresa– tenemos la obligación de manifestar todo aquello que contribuye al beneficio o al desarrollo del sector en el que operamos.

La palabra corporación no es una mala palabra. A mí me molesta cuando se habla de luchar contra las corporaciones. Corporación es un conjunto de intereses. Los hay en las empresas auditoras, petroleras, periodísticas y en la política, entre otras. Lo importante es que esas corporaciones defiendan su genuino interés y que haya regulaciones legales que permitan que esos intereses se puedan compatibilizar en una misma sociedad y que se pueda arbitrar entre intereses disímiles.

En cuanto a las regulaciones, ¿percibe arbitrariedad?

No es que las regulaciones hayan sido arbitrarias sino que muchas veces son contrarias al marco regulatorio de jerarquía superior que son las leyes. Puedo hablar por el sector petrolero, que conozco. El foro básico para la discusión de las regulaciones es el Congreso. Puede ser que alguna ley sea inconstitucional y hay mecanismos que nos permiten verificarlo. Pero una vez que una ley ha sido discutida y aprobada por el Congreso no es correcto que haya dispociones –ya sean decretos o regulaciones dictadas por poderes ejecutivos a nivel nacional, provincial o municipal– que vayan contra el marco regulatorio de jerarquía superior. Tenemos muchos ejemplos en el sector petrolero, donde hay decretos y resoluciones que van en contra de la ley de hidrocarburos, más allá de que esté obsoleta o deba ser reformulada. Hay que dar una discusión en el Congreso para aprobar marcos regulatorios que tengan más fortaleza porque sino, caso contrario, inmediatamente se judicializa la administración de cualquier tipo de actividad.

¿Esto tiene que ver con la postura que usted sostiene de decir lo que piensa?

Creo que sí. A veces eso nos falta en la Argentina, lo digo honestamente sin humildad. La mejor forma de empezar un diálogo es diciendo lo que uno piensa; cuando uno calla, aborta cualquier posibilidad de diálogo. Puedo equivocarme respecto de lo que creo del sector energético pero si esa posición mía no se puede contrastar con otras, eso no va a poder ser confirmado. Y creo que durante mucho tiempo hemos aceptado un discurso único y la ausencia de debate, y eso no le hace bien a la sociedad argentina.

eye to eye6

Un millón de amigos

¿Qué puede querer uno de los empresarios más influyentes del país? La respuesta de Aranguren es simple: ser su hijo por unos días. “Juan Patricio es muy sociable, tiene muchos amigos”, explica el presidente de Shell Argentina, “yo, por circunstancias de la vida , no tengo tantos amigos”. Ser hijo del profesor de matemática del colegio al que asistía –el tradicional Colegio Marín, de San Isidro– no era una buena carta de popularidad. Además, Aranguren entró al primario a los cuatro años, lo que marcó una diferencia biológica con sus compañeros de aula. “Ellos apuntaban a otro nivel de chicas”, bromea.

“Mi hijo tiene un impresionante don de gentes, yo soy más cerrado. Él es expansivo y abierto. Como dice la canción de Serrat, a uno lo atrae lo que no tiene”, explica sobre su hijo economista. Aranguren también tiene una hija, María Luz, que es ingeniera industrial y próximamente lo hará abuelo. El directivo adivina que será varón y, felizmente para él, hincha de Boca.

¿Cómo ve el clima de negocios para 2014?

Hoy tenemos una realidad que está motivada en parte por la situación energética del país. Importamos el 20% de nuestras necesidades y ya llegamos a un nivel difícil de sostener. Por la distancia a la que estamos de los mercados del mundo, depender de importar 20% es demasiado porque pueden haber problemas de abastecimiento, mal tiempo que impida la llegada de un barco o un conflicto en el gremio marítimo y se puede generar un serio problema de energía. Eso tiene, obviamente, impacto en el nivel de reservas del país porque necesitamos dólares para hacer frente a la importación y la respuesta que se encuentra es poner un cerrojo en la salida de dólares en lugar de hacer lo que sería más conveniente: generar condiciones que permitan que ingresen dólares, que es la mejor manera de que baje el interés por ellos. Este es el dilema que veo para 2014. El clima de negocios de Argentina dependerá de cómo se resuelva la situación de confianza que todavía nuestro país no despierta para que puedan afluir capitales para invertir en el país.

¿Qué impacto ve en el empleo?

El objetivo debería ser preservar el empleo pero eso depende de condiciones que no veo. La mejor manera de que el país sea más confiable para el mercado externo es tener estadísticas confiables. Hay un intento y apartemente un compromiso de que a partir de febrero haya un nuevo índice de inflación. No creo que el problema sea que haya un índice sino que se lo calcule de manera correcta y no se lo distorsione. La posibilidad de acordar con los organismos multilaterales de crédito y resolver problemas pendientes de deuda con el Club de París generaría que la Argentina sea un lugar deseable para invertir porque tiene un alto potencial tanto energético como agropecuario.

Además de su pasión por el equipo de la Bombonera, Aranguren es amante del golf. “Soy un mal jugador de 20 de hándicap”, se define. Practica los fines de semana y los sábados, además, sale con su esposa, la misma que conoció en Shell hace 34 años. “Uno elige el cine o el teatro y el otro el restaurant”, comenta.

Aranguren tiene dos hermanos y durante los primeros años de facultad, trabajaba junto con un tío abuelo que vendía terrenos en Bella Vista. Él se ocupaba de la parte administrativa y de cobranzas. Luego fue celador en un colegio de Buenos Aires y hacia el último año de la universidad, en 1977, se presentó a una pasantía en Shell. Fue elegido e ingresó en la refinería de Dock Sud.

“Hice la pasantía y me fue bien. Había solicitado una prórroga en el servicio militar y lo hice con 23 años. Al día siguiente de terminar, el 8 de marzo de 1979, tenía un puesto esperándome en el departamento de Tecnología de Shell. Desde entonces estoy acá”, recuerda.

Entrevista 7

simplemente, por obediencia debida, aceptarla. Es conveniente tener gente que tenga transparencia o coherencia para decir lo que piensa sin importar las consecuencias. Y eso es lo que quiero que ocurra dentro de nuestra organización también. Si hay transparencia hay mayores posibilidades de éxito. Debe haber coherencia intelectual; eso es lo que más me atrae y espero que se contagie al resto. Shell tiene principios de negocios que son muy parecidos a los propios personales.

¿Qué valora de la compañía? ¿Qué lo motiva a seguir al frente?

Somos una gran empresa detrás de una prestigiosa marca. La marca es un intangible, algo que es muy difícil de cuantificar pero que está detrás de la decisión de quienes la eligen, que son los clientes. Ellos son los únicos que ponen dinero en la compañía. Los demás extraemos: los empleados en forma de sueldos, el gobierno en impuestos y los accionistas como dividendos. El cliente toma sus decisiones en base a múltiples factores: económicos, de percepción, de calidad. Shell construyó una alta reputación y eso es lo que valoro. También considero, porque en esto no soy inocente, que parte de esa reputación la construimos en los últimos años, a veces remando contra la corriente. No se puede decir que, por mantener coherencia a uno lo van a sacar del juego. Hemos sostenido una presencia y hoy eso es motivo de reconocimiento de otros colegas.

Usted mencionaba las reuniones de management. ¿Cuál fue la mejor y la peor a la que asistió?

Las peores son las que uno va y cada cual expone lo que quiere y no hay toma de decisiones. Las mejores son de corta duración. Últimamente estamos invitando a gente joven a las reuniones de gerencia. Son gerentes medios que nos presentan un tema especial. Es la mejor manera de que algunos negocios conozcan lo que hacen otros, de ver un joven de alto potencial que pueda tener un gran futuro en la compañía y de que ellos se expongan a preguntas de gente con más experiencia. Valoro mucho esas reuniones que nos permiten integrarnos y, a los que circunstancialmente están arriba, ampliar su visión sobre lo que pasa abajo.

Sobre su carrera profesional, ¿cuál fue su mejor jefe o aquel que lo inspiró?

Se van a ofender los otros, pero alguien que me marcó en los primeros años fue un inglés, Clifford Landgridge, del sector de tecnología. Me contagió su contracción al trabajo. Era una persona incansable, muy inteligente en lo que hacía. Tenía un jefe que le hacía la vida imposible y él era un poco el que amortiguaba lo que pasaba entre el jefe y los que estábamos abajo. Siempre recordé bien su forma de trabajar.

¿Era un buen líder?

Depende de qué definamos por liderazgo. Voy a copiar a un técnico de fútbol que el año pasado vino a dar una charla de liderazgo, Pep Guardiola, ex técnico del Barcelona. Dijo que líder es el que hace mejor a los demás. Creo que tiene mucha razón. Se logra simplemente haciendo que los otros lo vean, ayudando y dando una instrucción o no. Se da a distintos niveles. Dentro de la compañía puede haber alguien que me da un ejemplo a mí y se convierte en mi líder. El liderazgo se construye con el ejemplo. Es difícil liderar una organización si uno hace lo contrario de lo que predica o de lo que espera del resto y, por eso, creo que es fundamental para gerentes y líderes tener una conducta que pueda ser reflejo en otro. En Shell usamos esa idea como elementos para nuestro progreso en Argentina.

¿El carácter del líder se traslada a la organización?

Para bien y para mal. Hay que ser cuidadoso porque todos tenemos virtudes y defectos.

¿Cuáles de sus características positivas se trasladan?

Honestidad, transparencia, decir la verdad. Cierta vez un jefe que me quería mucho me propuso tomar clases de teatro para que no me vendiera con mi cara. Cuando era joven y me convocaban a una reunión de directorio, si veía que algún director decía una macana no podía

eye to eye8

¿Cómo entienden la responsabilidad social empresaria (RSE)?

Cuando se habla de RSE se habla también de la conducta de una empresa, de respetar y hacer respetar la ley, los marcos regulatorios, no callarse cuando un funcionario público no quiere respetar un marco regulatorio o interpreta en forma amañada una regulación. RSE no es hacer beneficencia sino lograr el desarrollo sostenible de la actividad en que la empresa se desempeña.

¿Cómo lo afectó en lo personal los procesos judiciales que tuvo que afrontar?

De ninguna manera. Es algo que me preguntan siempre, especialmente mis colegas. Fueron 23 multas de $1 millón en 2006, 60 multas de $1 millón en 2007 y, de esas, en 54 el secretario (N. de la R.: se refiere a Guillermo Moreno, ex secretario de Comercio Interior) pedía una pena de prisión. Por qué en las 23 no y en seis de las 60 tampoco, no sé, si eran todas iguales. La pena de prisión era de entre seis meses y cuatro años por cada infracción. Para mí no tenía sentido. Si alguien me pregunta si me sentí preocupado, tal vez pase por pedante, pero la respuesta es no. Cuando fue el boicot (N. de la R.: impulsado públicamente en 2005 por el entonces presidente Néstor Kirchner), acá vino (Luis) D´Elia con un montón de gente e hizo una manifestación frente al edificio. Teníamos 33 estaciones de servicio piqueteadas. Es una situación que no le gusta a nadie, pero creo honestamente que si uno tiene tranquilidad de conciencia de que no hizo nada equivocado, el momento va a pasar.

¿Cómo se gestiona para adentro, para la gente, en momentos críticos?

La mayor lección que aprendí es que se gestiona mejorando la comunicación, tanto externa como interna. Y que me disculpen los voceros, pero creo que cuando una compañía está en una situación de crisis, su palabra no puede estar representada por alguien que lee el discurso de otro o que ante la incapacidad de contestar una pregunta dice “sin comentarios”. La autoridad de un lugar es el que se tiene que plantar y fijar posición antes determinados temas.

10

A ninguna persona le gusta estar empleada por una compañía a la que el presidente de la república le declara un boicot, produce un cimbronazo. Hacia adentro también hay que comunicar. Parte de mi tiempo lo empleo en tener foros continuos de comunicación con el personal. Trimestrales para evaluar la marcha del negocio y por semana tengo uno o dos desayunos de trabajo con 12 personas de distintos rangos en esta sede (N. de la R.: la de Diagonal Norte al 700), en la refinería, en la planta de lubricantes, en el interior, se trata de personas sindicalizadas y no sindicalizadas. Puedo contestar preguntas y escuchar qué se puede hacer mejor. Hay que hacer un esfuerzo para que la comunicación llegue a todos los empleados, no basta con mandar un email.

¿Qué cualidades busca en su gente?

Transparencia, que cuando se equivocan puedan decirlo y que traten de buscar colaboración si algo los sobrepasa.

¿Le toco despedir a alguien alguna vez?

Me toco despedir a mi primer jefe.

¿Cómo se prepara para esos momentos?

Tratando de ser lo más justo posible. Nuestra obligación es la administración de recursos y el humano es uno de ellos. Si tengo una persona que puede hacer una tarea mejor que otra estaría incumpliendo mi rol si no hago un cambio.

Normalmente, en una compañía como esta las cosas se van madurando. No hablo de un ejercicio de redundancia en que se va a hacer una reducción de costos y se baja un 20% de gente; esto no ha ocurrido en los últimos 11 años en Shell Argentina pero existe en otras partes del mundo, inclusive en la compañía a la que pertenezco. Pero siempre hay señales. Todos los años hacemos un informe de performance que se discute con el empleado. A mitad de año hay un preinforme para anticipar situaciones a cambiar. Si se llega a un extremo en que están dadas las condiciones para una potencial redundancia, se le da tiempo para que cambie ciertas cosas y si en tres meses no cambia se toma una decisión.

El sector en el que actúa es mayormente masculino, ¿qué lugar tienen las mujeres en la compañía?

Sin duda, no es proporcional a la distribución de género de la población en la Argentina. En el grupo de gerencia hay 14 miembros y dos de ellos son mujeres, nuestra responsable de la cadena de suministro de Lubricantes

y la del área de Legales. Hay un mayor porcentaje de mujeres en Finanzas, Administración y áreas corporativas. En la refinería tenemos mujeres y las hemos reclutado también para tareas operativas. Aquí trabaja la primera capitana de ultramar, que estudió en la Escuela Nacional de Náutica. Estuvo unos años como capitana de un barco nuestro y ahora es loading master en el puerto de Dock Sud. No digo que somos un ejemplo; pero hay más casos. Están y se hacen oír.

¿Cómo seducen a los jóvenes?

Depende del momento en que esté la compañía. Cuando se está en un proceso de desensillar hasta que aclare, como puede pensarse que han sido los últimos once años, no tenemos mucho ingreso de personal joven. En el pasado, cuando estábamos en crecimiento, íbamos a universidades a dar charlas. Es algo que probablemente volvamos a hacer si se dispara el potencial de Vaca Muerta (ver recuadro). Se seduce a los jóvenes siendo

una empresa internacional de gran prestigio con posibilidad de carrera internacional. Hay 45 argentinos, hombres y mujeres, trabajando en el exterior y ningún expatriado en la Argentina. Eso habla bien de la capacidad del recurso humano argentino.

¿Hay alguna persona de cualquier ámbito que lo inspire o haya inspirado en su carrera?

Hay muchos, pero Steve Jobs me parece un imprescindible. Es alguien que imaginó que no había mejor cursor que el propio dedo índice, que un buen día les dijo a sus ingenieros “Quiero tener una computadora con un solo botón”. Es algo revolucionario. No le damos la magnitud que tiene porque es contemporáneo nuestro. Hoy hay chicos que a los dos años usan una tablet y personas grandes que pueden prevenir el Alzheimer al usar aplicaciones en dispositivos que creó este genio, cuya madre biológica lo cedió para que lo críen y que no quiso terminar la universidad. Es notable.

La compañía

Royal Dutch Shell es un grupo global de compañías de energía y petroquímicas, que se inició en Londres hace alrededor de 200 años gracias a un comerciante de antigüedades, Marcus Samuel, que comenzó a importar conchas marinas del Lejano Oriente como decoración. Así se fundó un negocio de importación-exportación que luego fue atendido por sus hijos, Marcus (hijo) y Samuel. Hoy, en el mundo, la compañía tiene 101.000 empleados en más de 90 países y está organizada en negocios de Upstream, Downstream y Proyectos y Tecnología.

En Argentina, Shell está a punto de cumplir 100 años y sus principales actividades son la refinación de petróleo crudo, la comercialización de combustibles y lubricantes y la exploración y producción de gas. En nuestro país emplea a 2.363 personas, el 76% hombres.

En cuanto al negocio de Shell, Aranguren explica: “La producción de petróleo crudo en Argentina alcanzó su pico en 1998 y desde entonces viene en declinación. Y la de gas desde el 2004, que alcanzó su pico, también.

Dios, madre naturaleza, como queramos llamarlo bendijo nuestra tierra con recursos hidrocarburíferos. Hoy por hoy, más allá de lo que ha sido la explotación convencional de nuestras cuencas sedimentarias, todavía la roca madre contiene adentro una cantidad de petróleo importante y requiere de un tipo de extracción que se conoce como no convencional. Hoy nosotros vemos una gran oportunidad en la posibilidad de explotar la formación rocosa de Vaca Muerta, en la cuenca neuquina. Nosotros hemos perforado cuatro pozos horizontales con fractura. Estamos produciendo pero el proceso es de exploración y queremos cuantificar los recursos disponibles, evaluar la mejor forma de extracción, aprender a hacerlo a costos que sean óptimos desde el punto de vista del beneficio que podemos obtener y ver las condiciones para que ese tipo de explotación se pueda desarrollar”, señala.

El estimado de facturación neta 2013 en nuestro país es de $21.300 millones; la facturación bruta (con impuestos) alcanzó los $31.700 millones. Se estima que la inversión de la compañía en Vaca Muerta en 2014 será de U$S 500 millones, un importante aumento sobre los U$S 170 millones del 2013.

12

PwC Argentina inició sus actividades en 1913, en la ciudad de Buenos Aires, en una oficina de un ambiente, con una sola persona con conocimientos técnicos y dos clientes. Desde aquellos modestos comienzos, siempre ha trabajado para ayudar a crear valor.

Y resulta que, puesto en perspectiva, ese valor no se limitó a los saberes técnicos de sus servicios de auditoría, consultoría o asesoramiento. En cien años, la firma también ha ayudado a construir, transformar, habilitar a otros, definir metas, hacer el bien, buscar oportunidades,

evolucionar, trascender. Así de amplio y así de complejo. Porque, además, PwC Argentina no solo se enfoca en sus clientes, sino que también aporta confianza a la comunidad de negocios, desarrolla el potencial de su gente y contribuye al desarrollo sustentable de la sociedad.

En 2013 PwC Argentina cumplió 100 años de trabajo. Y eligió celebrarlo entregando una

obra de valor a la comunidad y abriendo un espacio de inteligencia para su gente

PwC Argentina cumplió cien

años y celebra la inteligencia

¿Qué celebrar, entonces, en este primer centenario? Justamente, reflexionando acerca de la idea de valor que durante estos años han ayudado a crear, fue que PwC Argentina eligió celebrar el proceso vital que lo hace posible: la inteligencia.

“Hablamos de inteligencia en un sentido amplio”, explica Javier Casas Rúa, Territory Senior Partner de PwC Argentina. “Nos inspiramos en un estudio famoso de Howard Gardner [psicólogo, investigador y profesor de la Universidad de Harvard], quien, a propósito del aprendizaje y los sistemas educativos, analizó cómo las personas podemos tener distintas habilidades para resolver problemas complejos, que van más allá del concepto tradicional de inteligencia”.

Una vez elegido el objeto de su celebración, PwC Argentina tenía que transmitirlo a sus

clientes, a su gente, a sus comunidades. Para ello trabajó con la agencia de publicidad Young & Rubicam y la agencia de investigación de mercados y tendencias BMC Innovation, en el desarrollo de un mensaje cuyo eje conceptual invitara a valorar e invertir en inteligencia, como principal activo de toda compañía sustentable.

El resultado de este trabajo se aprecia en varios materiales de comunicación, entre ellos, las dos piezas gráficas que ilustran esta nota. Pero tanto o más importante ha sido el proceso de creación, durante el cual se han analizado las diferentes inteligencias que concurren en el ejercicio cotidiano de los servicios que brinda PwC Argentina.

“Nuestra gente tiene distintas habilidades y por eso tenemos la posibilidad de desarrollar

equipos multidisciplinarios”, asegura Casas Rúa, en referencia a los profesionales de la compañía que lidera. Se trata de un ejercicio que combina diversas lógicas y saberes expertos para contribuir al enriquecimiento de la experiencia técnica disciplinaria, a la vez que aporta recursos para producir nuevos y más efectivos conocimientos.

Para brindar solo algunos ejemplos, en la experiencia de sus servicios, PwC Argentina recurre a la inteligencia lógico matemática y a sus razonamientos deductivos e inductivos, pero también a la inteligencia emocional, para empatizar y generar receptividad y apertura. Además, la firma practica una inteligencia social cuando contribuye con la comunidad, como un agente ecológico que regenera y desarrolla recursos, con particular foco

en la integración laboral de las nuevas generaciones.

Asimismo, los profesionales de PwC Argentina practican una inteligencia intrapersonal que les permite plantearse metas, evaluar habilidades y áreas de oportunidad personales; y también ejercitan una inteligencia cultural, que los habilita para trabajar con matices de valores, paradigmas, sistemas de creencias y rituales, de manera de capitalizar todo su potencial y contribuir a resolver sus limitaciones.

Dos formas de celebrar

La celebración de la inteligencia no podía limitarse, sin embargo, a un mero análisis de una colección de competencias y habilidades. Había que buscar un propósito que fuera capaz de representar el valor de la inteligencia aplicada. ¿Y qué mejor propósito que brindar valor para una comunidad? Así surgieron los hitos de celebración: la Escuela de Negocios de PwC Argentina y la creación de una planta potabilizadora de agua para una comunidad de la provincia de Santiago del Estero.

Escuela de Negocios de PwC Argentina

En el marco de la celebración de su centenario, PwC Argentina abrió las puertas de su propia

14

Hitos en el caminoEn el año 1913 PwC Argentina inicia su actividad •profesional en la ciudad de Buenos Aires, incursionando en el campo de la auditoría externa y del asesoramiento contable y gerencial.

En la década del veinte amplía considerablemente su •clientela, conformada por empresas que pertenecen a una notable variedad de industrias y sectores.

En 1930 abre su departamento de Impuestos. A lo •largo de esta década se abren oficinas en las ciudades de Rosario y Mendoza, y cubrimos la localización geográfica de más de 300 clientes en todo el país.

En 1952 se crea el departamento de Consultoría.•

Escuela de Negocios, con el objetivo de potenciar la calidad de sus talentos y generar valor para sus clientes y para la sociedad en general.

“Una forma que encontramos para simbolizar en PwC este pensamiento acerca de las inteligencias múltiples, fue la fundación de nuestra Escuela de Negocios”, explica Javier Casas Rúa. “La idea es abordar la formación y la capacitación de nuestros talentos, de nuestras personas, más allá de la currícula técnica. Básicamente, queremos contribuir a la formación de nuevos líderes para un mundo distinto, para un mundo que va a estar buscando otras formas de sustentabilidad”.

En su primer año de la Escuela de Negocios, PwC Argentina ha sellado alianzas estratégicas con la Universidad de San Andrés,

la Universidad Torcuato Di Tella y el IAE Business School. Así se desarrollaron una serie de programas internos para los profesionales de PwC y externos para la comunidad de negocios en general. Este espacio académico también se propone como un foro para la investigación y el desarrollo de proyectos afines con sus programas, y cuenta con un ciclo de conferencias anual, en el que disertantes especializados comparten sus ideas y experiencias.

En cuanto a los aspectos institucionales, la Escuela de Negocios posee una política de becas en programas abiertos de universidades para apalancar perfiles de alto desempeño y potencial, un Consejo Asesor para brindar aportes a las definiciones estratégicas y un Programa Alumni para fortalecer

el enfoque de formación continua y permanente.

Una planta potabilizadora para Yacu Hurmana

En el Año Internacional de la Cooperación en la Esfera del Agua (así declarado por la Asamblea General de las Naciones Unidas), y como un hito más en la celebración de su centenario, PwC Argentina está brindando un aporte integral a la Asociación Civil Movimiento Agua y Juventud, para articular tareas en el desarrollo de un proyecto que tiene por objeto abastecer de agua potable a una nueva comunidad de Santiago del Estero.

Se trata de Yacu Hurmana, ubicada en el departamento de Salavina, al sur de la provincia, y conformada por alrededor de 40 familias. Este paraje no dispone

de agua potable, sino que depende de la captura de agua de lluvia para llenar sus aljibes. Además, la escasez de lluvias de los últimos meses ha reducido las reservas hasta el nivel más bajo, y su abastecimiento ahora depende del río Saladillo. En este caso, el agua es tomada del río y depositada en los aljibes sin tratamiento previo, por lo que contiene altos grados de contaminación patogénica, sin mencionar su claridad y sabor.

El proyecto prevé dos etapas. En una primera instancia, se están instalando un molino y cañerías para llevar agua a la Escuela N° 639, núcleo social de la comunidad, y a la posta sanitaria. En una segunda etapa, el abastecimiento se extenderá a todas las familias de Yacu Hurmana.

En los años sesenta amplía la operación nacional, •con más oficinas en Mar del Plata, Tandil, Córdoba y Comodoro Rivadavia. La firma cuenta con un staff que supera las 300 personas.

En 1998, Coopers & Lybrand International y Price •Waterhouse World Firm unen sus prácticas profesionales bajo el nombre de PricewaterhouseCoopers.

En 2010, la firma renueva su marca para •representar mejor su red global ante clientes, empleados y demás grupos de interés. En todo el mundo se institucionalizan las iniciales PwC.

En 2013, PwC Argentina cumple 100 años, una historia •con grandes hitos y momentos críticos. Unos y otros han influido en el ejercicio de sus prácticas profesionales y han puesto a prueba su capacidad de adaptación.

15

eye to eye16

Cinco megatendencias

de este siglo

En las líneas que siguen hay dos noticias, una buena y otra mala. La buena es que en las próximas décadas mejorarán las condiciones de vida de unas 3.000 millones de personas de todo el planeta, que vivirán (viviremos) más años y se incorporarán a las clases medias y a sus niveles de consumo, a tono con la expansión económica de China, India y los países emergentes. La mala es que la presión sobre los recursos naturales para producir energía y alimentos y obtener agua será cada vez mayor, pudiendo llegar a límites nunca superados. La humanidad se encuentra, quizás como nunca antes, ante una encrucijada: puede abrir las puertas a un

mejor y más masivo bienestar y, al mismo tiempo, provocar su propio apocalipsis.

Esa es la impresión que arroja una primera lectura del estudio Megatrends de PwC, que da cuenta de los cambios económicos, demográficos, tecnológicos y socioculturales que enfrentará el planeta de aquí a 2050. Si bien el escenario puede tornarse desesperante, los académicos, los gobiernos y las empresas ya comenzaron a tomar nota de los desafíos que deberán afrontar en las próximas décadas para aprovechar las ventajas del mundo que viene de manera tal que ese mundo siga existiendo. Un concepto empieza a ser, ahora sí, verdaderamente

central: el desarrollo sostenible.

Según estudios de la Organización de Naciones Unidas (ONU), la población del mundo, que actualmente se estima en 7.000 millones de personas, se estabilizará en torno a los 9.000 o 10.000 millones de habitantes de aquí a 2100. En paralelo, hacia 2050 la clase media se expandirá con más fuerza. Si actualmente hay unas 1.000 millones de personas que disfrutan de esos parámetros de consumo, en las próximas décadas serán 4.000 millones los integrantes de ese sector socioeconómico.

Así, según PwC, el gasto de la clase media más que se

Los cambios que desafiarán la forma en que se conducen los negocios se reflejarán en la

demografía, el poder económico, la urbanización, el clima, los recursos naturales y la

tecnología. Las oportunidades, también.

Informe especial 17

duplicará, en buena medida por el fuerte impulso de las economías asiáticas. Los países de Oriente representan en la actualidad menos del 25% del consumo de clase media, pero se expandirán hasta significar el 60% en los próximos veinte años.

Pero no sólo eso. La expectativa de vida de esos 4.000 millones de habitantes de clase media será mucho mayor, debido al avance de la medicina. Si en 1950 sólo el 8% de la población mundial superaba los 60 años, cincuenta años después, apenas 1 de cada 10 era mayor de 60, para 2050 el 21% de la humanidad superará ese umbral,

de acuerdo a datos de Naciones Unidas. Seremos más, viviremos más, consumiremos mucho más.

Tensiones emergentes

“Hay factores que van a tensionar”, explica Javier Casas Rúa, Territory Senior Partner de PwC Argentina. “Por un lado, tendremos ese hiperconsumo dado por la incorporación de las nuevas clases medias y el alargamiento del mercado de consumo para la gente que también extiende su tiempo de vida. Pero por otro, eso va a tensionar con la sustentabilidad, con el consumo

responsable. Ya hay indicios de cierta moderación en los países desarrollados. Poco a poco los habrá en los menos desarrollados, que, primero, deben pasar por la etapa del hiperconsumo”, apunta.

De acuerdo con las estimaciones de PwC, para 2050 el PBI de los 7 países emergentes más importantes (China, India, Brasil, Rusia, Indonesia, México y Turquía) crecerá exponencialmente. Si en 2009 totalizaba 20,9 cuatrillones de dólares, en cuatro décadas alcanzará los US$ 8.138 cuatrillones. Como contrapartida, los países del G7 (Estados Unidos, Japón,

Alemania, el Reino Unido, Francia, Italia y Canadá) tendrán en conjunto una economía valuada en US$ 69,3 cuatrillones, “apenas” tres veces superior a los US$ 29 cuatrillones de hace cuatro años.

Sin embargo, el economista Ricardo Arriazu no cree que China lidere este proceso de cambios. En su opinión, China atravesará en el próximo lustro el problema que aqueja ahora a las grandes economías de Occidente: el envejecimiento de su población, que hace que una población activa cada vez menor deba solventar a la creciente masa de pasivos. Esto es más visible en Europa que en los

eye to eye18

Estados Unidos, que, de la mano de la explotación de petróleo y gas no convencionales, pudo volver a dinamizar su economía, cree el experto.

“Esta tendencia al envejecimiento se está dando en todos los países (desarrollados) y está empezando a afectar a China y a América Latina, aunque mucho menos a India y a África”, afirma Arriazu. “Si este razonamiento es correcto, debería esperarse una desaceleración gradual de la tasa de crecimiento de China y una aceleración en la de India y de los países africanos”, continúa.

De todos modos, más allá de que no aparezca un país que lidere este proceso de cambio, hay una masa de gente creciente ávida por consumir y por gozar de cierto bienestar que se traslada a las ciudades, sobre todo en los países en vías de desarrollo. Según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), las ciudades de todo el mundo tenían en 2010 3.800 millones de habitantes, de los cuales más del 60% estaban en Asia y África. Para 2030, PwC espera una población urbana de 4.900 millones, con una participación de esos dos continentes del 70%. La urbanización crecería un 72% desde los niveles actuales para 2050.

Según datos de la ONU relevados por PwC, el 21% de la población del mundo tendrá más de 60 años en 2050.

Viejas certezas y nuevos equilibrios

Las megatendencias que impactarán en nuestro futuro cercano nos plantean importantes tensiones que ponen en cuestión las certezas del pasado. En este proceso, las libertades políticas, los sistemas democráticos y el consumo hoy no se encuentran tan asociados como lo estuvieron en la base de la sociedad occidental.

Es que ingresamos en un ciclo de búsqueda de equilibrio. ¿Cómo construir un mundo más sustentable, en donde podamos aprovechar mejor los recursos y lograr consumos más racionales? No son pocas las iniciativas que acompañan a esta fase de moderación, desde la planificación de las diferentes políticas de estado o estrategias corporativas, hasta acciones más modestas y cotidianas. Existen, por ejemplo, plataformas online que ayudan a contactar y organizar a dos o más personas, con el objeto de compartir un vehículo para un mismo viaje, ya sea hacia sus lugares de trabajo o para regresar a sus hogares. Con esta sencilla acción se logra menor impacto ambiental, mejor optimización del recurso y un consumo racionado.

A nivel global, accedemos a un nuevo equilibrio que reconfigura la relación

geopolítica entre mercados tradicionales y emergentes, entre países desarrollados y nuevas potencias, y que pone en tensión los sistemas políticos. Esto es evidente en los más jóvenes, que están reclamando no solo mayor participación, sino una participación diferente. ¿Necesitamos nuevos modelos de democracia? Todo indica que los formatos estructurales y corporativistas van a ser reemplazados poco a poco por modelos más abiertos de participación ciudadana.

Desde luego, este paradigma también impactará sobre las organizaciones donde, como líderes, tendremos que buscar esquemas que brinden a las personas mayor autonomía y desarrollo.

Javier Casas Rúa

Territory Senior Partner

PwC Argentina

“Las implicancias sociales y económicas de esas diferencias son profundas”, dice Norbert Winkeljohann, senior partner de PwC Alemania. “Con los 360 millones de trabajadores más viejos que van a dejar la

fuerza de trabajo global, la carga de mantener las todavía expansivas filas de jubilados pondrán a la población trabajadora bajo una creciente tensión en algunos países. En otros, las poblaciones crecientes

necesitarán ser alimentadas, puestas en viviendas, educadas y empleadas para sostener el crecimiento y la cohesión”, continúa este experto en demografía.

Informe especial 19

Las nuevas ciudades

Las personas van a estar cada vez más concentradas en centros urbanos y esta tendencia hará que las ciudades se tornen cada vez más complejas y requieran de liderazgo, una visión estratégica y de una gestión con buena información, infraestructura y control de los proyectos.

Las ciudades del futuro serán organismos “súper complejos” que, con presupuestos cada vez más escasos, deberán proveer a sus habitantes de servicios públicos y elementos que satisfagan las demandas de calidad de vida de sus pobladores. Los planes estratégicos se suelen preparar con una visión a 5 o 10 años y con la participación de la

administración pública, el sector privado, el académico y la ciudadanía. Sin embargo, en un escenario como el que estamos viendo, este plazo puede ser corto, particularmente por las infraestructuras a desarrollar o modificar. Éstas suelen ser diseñadas para estar operativas por 30 o más años y, si se estuvieran diseñando con criterios errados por mantenerse atadas a paradigmas caducos, ponen un ancla muy pesada a los nuevos desarrollos que se necesitan para una evolución acorde a las estrategias.

En este contexto de sobrepoblación, la organización de las ciudades será fundamental. Según un estudio sobre las ciudades del futuro de PwC, existen ejes de felicidad comunes en la ciudadanía de

todo el mundo: la salud, la seguridad física y la seguridad legal. Sobre esos pilares se erigen otras demandas, con la educación para las próximas generaciones. Una ciudad que provea esos servicios se asegurará contar con el talento necesario para desarrollarse. Pero para eso cuentan con recursos cada vez más escasos. La articulación público privada “con foco en salud, seguridad física, jurídica y educación” resulta fundamental para la provisión de infraestructura y de servicios. Es lo que se denomina Participación Público Privada (PPP).

Pero todo esto quedará en un anhelo si la humanidad no puede asegurarse el desarrollo sostenible. Según OCDE, para 2030, una población de

8.300 millones de habitantes necesitará un 50% más de energía, un 40% más de agua y un 35% más de alimentos. Se trata de tres recursos de los más vitales y escasos que existen y que colisionan entre sí.

Consumo sustentable

A partir de la Revolución Industrial, la humanidad ha basado su vigoroso desarrollo tecnológico y, consecuentemente, su crecimiento económico en energía proveniente de fuentes fósiles como el carbón, el petróleo y el gas natural. Lo que en un principio no se sabía, y que desde hace ya más de veinte años se conoce, es que este modelo de desarrollo tiene

eye to eye20

un efecto ambiental que la humanidad en su conjunto debe afrontar: el cambio climático producido por los gases de efecto invernadero (GEI) que se originan en la quema de dichas fuentes fósiles. Ese efecto no es algo que se pueda soslayar, sino que se hace cada vez más evidente y pone en todos nosotros la responsabilidad de lograr rápidamente un modelo de desarrollo compatible con un bajo nivel de emisiones de GEI.

“De los 8.300 millones de habitantes que habrá en 2030, se estima que unos 4.000 millones serán de clase media, cuadruplicando, entonces, la clase media global actual. Si esa nueva clase media futura tuviera un nivel de consumo similar al que tienen hoy, sus equivalentes de países desarrollados, la presión sobre los recursos naturales, el incremento de la demanda de energía y alimentos y el consumo de agua serán

difícilmente sostenibles”, explica Marcelo Iezzi, responsable del área de desarrollo sostenible en PwC Argentina.

Teniendo presente que el cambio en la matriz energética global seguramente sea lento medido en plazos climáticos –logrando una mayor participación de generación renovable a cambio de la actual de base fósil–, será necesario trabajar fuertemente en el cambio de patrones de consumo y en la incorporación de innovación y tecnología para sostener los altos niveles de vida demandados. “La innovación se constituyó en el centro del desarrollo sostenible porque a través de nuevas soluciones, gran parte de ellas basadas en las nuevas tecnologías tanto de la información como industriales, contribuye a compatibilizar la disponibilidad de recursos con las demandas de consumo a un bajo nivel de emisiones de GEI. Y esto es

muy válido particularmente para la gran concentración de población en las ciudades, en las cuales se lograrán soluciones de producción, distribución, consumo y de satisfacción de necesidades educativas, de salud, transporte y esparcimiento, más eficientes y menos recurso «natural intensivas»”, afirma Marcelo Iezzi.

En ese sentido, la hiperconectividad y la innovación avanzan a paso firme. En 2015, habrá 25.000 millones de dispositivos entre nosotros. En 2020, serán 50.000 millones, o 6,58 aparatos por persona, de acuerdo con datos de Cisco Internet Business Solutions Group (Cisco, abril de 2011). Para Cisco, la hiperconectivdad estará presente en cada momento de la vida cotidiana. “Cuando la tecnología progresa desde el desarrollo hacia prototipos y

hacia aplicaciones accesibles en tanto bienes de consumo y procesos industriales, generarán mejoras radicales en eficiencia y productividad”, afirma Bob Moritz, senior partner de PwC Estados Unidos. “En mi opinión, estos avances desencadenarán, a su turno, una fuerte aceleración en el crecimiento económico hacia el final de la década que viene”, prosigue el experto en desarrollos tecnológicos.

Para alivio de todos, los expertos, los gobiernos y el sector privado comenzaron a tomar nota de los desafíos que se vienen. “Hoy, el 99% de las empresas trabajan en la innovación para reducir la huella ambiental”, concluye Marcelo Iezzi.

Éste es el mundo que se viene, en el que la información, la tecnología y el desarrollo sostenible serán, literalmente, vitales.

Informe especial 21

eye to eye22

Entrevista a Álex Rovira

“La miseria moral engendra

miseria económica”

Álex Rovira es economista, conferencista internacional y autor de ensayos, manuales y novelas

traducidos en 42 idiomas. Está convencido de que la postura existencial define el proceso y el resultado.

“¿Te puedo pedir algo? ¿Puedes no guardar tu celular en el bolsillo del corazón? Te hace mal”, le dice Álex Rovira a Martín Lucesole, quien lo fotografía para esta entrevista, y le demuestra cómo esa acción lo debilita. Más allá de la prueba, sorprende ver a Rovira poner en práctica algo que acaba de enunciar tan sólo minutos antes: que el amor da sentido a la vida y que una de sus manifestaciones es el cuidado al otro en lo pequeño, en lo cotidiano.

¿Qué tiene que ver el amor con la gestión empresaria? Mucho, según este empresario español, economista, conferenciante internacional, consultor y prolífico escritor traducido y editado en 42 idiomas. Según subraya incansablemente “la miseria moral engendra miseria económica”.

“Hay más buena gente que mala. Cada tres personajes oscuros hay 97 que son bellas personas. Pasa que ese 3% son mediocres, ambiciosos y con amplia voluntad de poder que llegan a las cúpulas de poder, sobre todo político, aunque también se cuelan en las empresarias pero por favoritismo político, no por carrera”, explica el autor de, entre otros libros, “La buena suerte”,

“La buena crisis” y el reciente “La vida que mereces”, coescrito con Pascual Olmos. Según afirma en el futuro, varias crisis mediante, vendrá una gran revolución en que las cosas cambiarán. De paso por Buenos Aires, invitado por Grupo Rhuo Executive Education, donde brindó una conferencia para 400 ejecutivos y donde expuso sus conceptos sobre la psicología del liderazgo en el marco de nuestro 5to encuentro del Ciclo de Conferencias, Rovira dialogó con eye to eye.

Usted dijo que en España más que una crisis económica hay una crisis de valores. ¿Sólo allí?

Es en todo el mundo. La miseria moral engendra miseria económica. La crisis española es resultado de una crisis profunda de conciencia y de valores. Por lo tanto, la psicología crea la economía. Si hay corrupción hay perversión del sistema económico y hay mala redistribución de la riqueza. Si quieres una economía sana debes crear una psicología sana. En el futuro los consumidores obedecerán a una razón entre valor y precio y entre necesidad y deseo. Es imposible un

Entrevista 23

crecimiento económico ilimitado en un mundo limitado. En el futuro tendremos que ir hacia nuevas fórmulas de competitividad mucho más basadas en la cooperación.

¿Cómo será el mercado laboral del futuro y qué diferencia hay entre esa proyección y lo que usted cree ideal?

Estamos viviendo momentos de cambios enormes donde, sobre todo entre la gente joven, está emergiendo un nuevo paradigma y una nueva voluntad de trabajar. Por supuesto que seguirán existiendo las grandes organizaciones pero cada vez más la gente joven no sólo pide un salario económico sino uno emocional, estar bien, a gusto, sentirse respetado; y, sobre todo, un salario existencial, encontrar que el tiempo que dedican a trabajar tiene un sentido, vale la pena, contribuye. Emergerán nuevos modos de trabajar en red, profesionales liberales que trabajarán a través de la tecnología y en conexiones multipuntos y en sistemas de innovación abierta. Y dentro de las organizaciones, a través de la formación va a surgir una nueva forma de gestión en que las capacidades teóricas serán un commodity. También se va a invertir muchísimo en la formación de la inteligencia emocional y social y de la psicológica que aún está en pañales.

¿Cómo será la formación en un mundo freelance?

Están emergiendo nuevas profesiones que no tienen una definición específica. También se da la inflación académica, que consiste en que en los países en desarrollo hay el triple de licenciados universitarios que en los desarrollados; hay profesiones con exceso de demanda en relación a la oferta laboral y otras en las que ni siquiera existe un proceso formativo que permita responder a una demanda latente enorme. En el futuro emergerán nuevos artesanos, personas con gran habilidad operativa y a la vez acceso y dominio de la tecnología.

¿El poder transformador de la Generación Y es radical?

Todo cambio no va a ser revolucionario pero sí significativo.

eye to eye24

Entrevista 25

dinero como consumidores o usuarios hagan un trabajo no agresivo para el medio e íntegro. Y eso también llegará a la política, pero debe haber todavía un proceso de formación y cultura.

Sobre la queja, leí que usted dijo que los españoles ya debían dejar de quejarse pero en otro momento señaló que lo importante era cómo uno se queja. ¿Cómo es?

El veneno está en la dosis, es de El Alquimista, de Paracelso. Claro que tenemos que quejarnos pero eso se tiene que traducir en una acción que debe cuestionar e incomodar al poderoso que está conteniendo o ignorando esa queja. Quejarse es necesario pero no maldigas la oscuridad sino que enciende más vela. Quejarse en la cena del viernes con los amigos o en el paseo no sirve de nada. Podemos quejarnos mucho de que la gente no está haciendo voluntariado, pero ¿qué hago yo? En mi caso hago voluntariado, voy a escuelas, cárceles y ONGs para brindar formación que también doy pero remunerada en las empresas. Así acceden al mismo contenido quienes no pueden pagarlo. Y doy parte de mis ingresos en las causas en las que creo. Debe haber compromiso, uno tiene que militar en aquello en lo que cree.

¿Puede dar un ejemplo de una empresa con prácticas transparentes?

La Fagera, de yogures, es pequeña y extraordinaria. Y hay otras más grandes que tienen la intención de cambiar las cosas. Una empresa petrolera española que opera en todo el mundo, por ejemplo, está planteándose acciones de futuro ya que sabe que los hidrocarburos se van a acabar y está trabajando en una línea de energía con sentido, en planes de formación interna que den oportunidades a las personas, en reinvertir los beneficios que obtiene en el territorio y en planes de integración de personas con discapacidades. Es cierto que muchas veces la responsabilidad social es un maquillaje, pero conozco directivos que están convencidos de que otro mundo es posible y que intentan cambiar el sistema desde adentro.

¿Qué hace La Fagera?

Es una cooperativa que trabaja con personas con discapacidades sociales y enfermedades mentales

¿Con dolor para la empresas?

Las empresas van a tener que cambiar muchas cosas porque esos mismos jóvenes son mucho menos sensibles a la publicidad. Quieren transparencia, funcionan en red y, además, va a cambiar radicalmente el modo de hacer transacciones y vender. Miraremos 50 años atrás y nos encontraremos en un futuro muy distinto del que estamos viviendo hoy como presente.

¿Cómo deberían cambiar los mensajes de atracción de las empresas?

Transparencia y orientación social y ecológica. Son activos que irán a más. El próximo libro de Philip Kotler se llamará Marketing espiritual, en el sentido no de dogma ni religión sino de que mucha gente pide que las organizaciones a la que destinan su

eye to eye26

en una zona de Cataluña. Se dedica a la venta y comercialización de productos lácteos y derivados, yogures y flanes. Y, últimamente, ha expandido la línea de negocios a mermeladas y helados. Está exportando a países como Inglaterra, donde la exigencia en esta categoría de productos es muy alta. Funciona como una cooperativa pero creo que es el alma del líder la que define el proceso y el resultado. El fundador y director se llama Cristóbal Colón y es un visionario con gran conciencia social que genera una empresa que es tan próspera que se permite la diversificación a otros sectores de actividad aplicando los mismos principios y eso no es sólo objeto de generación de riqueza sino de transformación social del territorio. Son personas con capacidades diferentes y él ha sabido encontrar que esa persona que a lo mejor no podría usar una hoja de cálculo es eficiente a la hora de obtener la leche de una vaca y procesarla para que se convierta el yogur.

La discapacidad suele ser vista como una cuestión de responsabilidad social o de cupo según la ley.

Cuando abordas una cuestión desde la asimetría ya la estás condenando. “Yo te tolero” es distinto a “Juntos podemos construir”. Es la postura existencial la que define el proceso y el resultado.

¿Cree positivo cuantificar el valor que las personas aportan a las organizaciones?

En La vida que mereces desarrollamos un modelo de valor añadido. Es importante porque se producen situaciones de gran injusticia. Hay personas que hacen que trabajan y no aportan valor y otros que lo aportan pero por el hecho de ser mujeres, jóvenes o por lo que sea cobran menos.

¿Puede sintetizar algún modo de hacerlo?

Hay muchos modelos que interactúan: el de 360° de evaluación, el de contribución de valor añadido por parte de la explotación de unidad o dirección. Hay muchas maneras de hacerlo. Es sentido común y aplicarlo al papel. Hay que combinar lo cuantitativo con lo cualitativo. En una unidad negocios ¿qué gastos hay?, ¿e ingresos?, ¿y beneficios? ¿Y más allá de eso tú como persona, según la visión de tu equipo y mando, cómo contribuís al sistema humano

de la organización? Todo se puede parametrizar. No hay modelos óptimos pero si la tecnología no se pone al servicio de gestión ¿de qué nos sirve?

¿Qué factores arruinan el clima laboral?

La calidad psicológica condiciona la calidad económica. La calidad humana de quienes lideran tiende a manifestarse necesariamente en el sistema, en los procesos y resultados. El entusiasmo se contagia y la depresión también. La calidad humana de los líderes, sobre todo, define la cultura de personalidad de la organización y el clima que en ella hay. Si quien dirige es un psicópata, la organización se tiende a psicopatizar. No hay sentido de alteridad, se culpa al otro, se lo trata como un objeto, no hay visión sistémica ni de largo plazo; al otro se lo exprime, somete y maltrata, son cultura pasivo-agresivas o pasivo-defensivas. Si quien dirige es una bella persona necesariamente la cultura de empresa, sus productos y resultados serán mucho mejores.

La transparencia tiene impacto directo en los negocios…

La gente pide organizaciones transparentes. ¿De qué te sirve que unas zapatillas de primera marca sean muy bonitas si las produce un niño explotado en Marruecos? ¿De qué me sirve que un teléfono inteligente sea una tecnología muy potente si en China hay gente mal pagada que se está suicidando? Al leer el reportaje ojalá haya gente que se pregunte si tal marca está haciendo algo de manera más ética o al menos se compromete a dejar de hacerlo de cierta manera. Lo que tiene una crisis es que ayuda a las personas a ser más conscientes, más críticas y más solidarias. Y eso poco a poco va quedando en el sistema.

¿Lo dice como regla general? Las crisis también sacan egoísmos…

Por supuesto, de alguna manera actúan como purga. Crisis, crisálida, crisol, crítica, criterio, Cristo. Tienen toda la misma raíz etimológica. Una crisis, en principio, es una oportunidad no para comprar barato sino para que emerja una nueva conciencia.

Entrevista 27

Una recolectora de experienciasReconocida en el mundo del arte y prestigiada por sus pares, es artista plástica, docente y

arengadora del trabajo colaborativo. En una entrevista con eye to eye cuenta su método, que

se basa en el cariño y la generosidad. Y explica por qué el mercado del arte ya está caduco.

Diana Aisenberg (Buenos Aires, 1958) va de un tema a otro. Podría parecer un barullo, pero avanza certera y precisa, con dirección y alegría. “Ahora no quiero hacer nada nuevo. Igual me escriben desde un espacio autogestionado y me convencen para que vaya, viajo para dar clínicas y a hacer talleres. La demanda es muy grande y yo termino enamoradísima por la buena onda y con un montón de alumnos y proyectos nuevos”, cuenta.

La descripción objetiva de su actividad sería “pintora y docente”, pero desborda ambas definiciones. Aisenberg es artista polirrubro y recolectora de gente, experiencias, historias y material para trabajar su obra. Últimamente fue jurado en varios concursos de artes plásticas y la editorial Adriana Hidalgo está armando un libro sobre ella y su trabajo. Desde 1982 se dedica a la docencia y por su taller pasaron muchos de los artistas más prometedores de las últimas tres décadas.

Aisenberg es, también, creadora de Historias del arte. Diccionario de certezas e intuiciones, una obra en múltiples formatos. La materia prima fueron las preguntas y respuestas a lo largo de los años sobre los más variados temas a cualquier cómplice dispuesto a participar y el acopio de esas definiciones. El resultado fue un proyecto enorme que se convirtió, entre otros formatos, en un libro de 544 páginas publicado en 2011. Recolección y la creación colaborativa: ese modo de trabajo es su marca registrada.

¿Qué está recolectando ahora?

Bijou en desuso. Son objetos íntimos regalados o con historias personales muy fuertes, de distintas épocas y generaciones. Y así acopio, bijou y también experiencias. Enhebro todo con un alambre finito y hago patrones, decido criterios. Por ejemplo: blanco y negro. O plateado. Estoy fabricando materia prima para hacer obra. Ese es mi móvil. Es muy lindo enhebrar. Relaciono la acción con las oraciones, las plegarias, los rosarios.

Diana Aisenberg Artista visual

eye to eye28

¿Invita a otros?

Sí. Me es familiar trabajar así. Lo importante, para mí, es acopiar. Antes fueron definiciones sobre el significado del arte y terminó siendo un libro. Ahora es bijou, pero el proceso es como el de juntar ideas. Hacer eso da una ilusión de comunidad.

¿Documenta el proceso?

No lo escribo ni nada. Por ahora lo estoy viviendo y creo que es lo que hay que hacer. Tengo ideas de montaje, pero no me quiero adelantar. En esencia, todas las cosas que hago tienen este mismo esqueleto. Es un formato Aisenberg. Así también invento los ejercicios para estudiar. Así armo los grupos. Así fue creciendo mi método.

¿Le importa más el proceso que el resultado?

Yo soy pintora y al final de todos mis procesos siempre va a haber una obra. Pero no pienso en eso. Lo que me gusta es este trabajo que sucede ahora porque es bueno para todos. Veo la recolección como algo más bien bíblico.

También está la teoría de que el hombre es cazador y la mujer recolectora.

Le rehúyo a todo lo que diferencia lo masculino de lo femenino. No creo que las cosas se dividan así.

¿A la hora de insertarse en el mercado tampoco hay diferencias?

Ahí hay diferencias, claro. Antes que yo, pocas mujeres ingresaron al mercado con presencia. Pero yo tengo una forma muy peculiar, porque nunca tuve ese objetivo. Mi grúa, lo que me levanta, es la cantidad de gente que formé. Tengo una inquietud docente muy fuerte y eso me hizo salir del camino que otros transitan, porque muchos dan clases hasta que venden obra. En mi caso no fue así. Siempre quise enseñar. Ese fue mi fin y no mi medio.

¿Cómo le dio formato a sus talleres?

Lo enhebré. Cada módulo de trabajo está porque en algún momento necesité saber algo y entonces lo incluí, para comprobar qué le pasaba a los otros. Cada módulo es una semilla. Es realmente apasionante. Tiro una idea y va creciendo con los artistas convocados, que le dan forma.

eye to eye30

El verdadero mercado está en todos lados

Aunque las artes plásticas dominan lo que se conoce como “mercado del arte”, Diana Aisenberg no cree que ese sea el único lugar al cual apuntar. Es más, está convencida de que hay que mirar hacia otros lados y plantea un cambio radical de lo que se piensa, desde el rol de artista, como imagen del éxito. “Se idealizan mucho a los mercados, sobre todo a algunos supuestamente ideales, pero ya no sirven. Son unas cuantas personas que están en esos lugares y son muy pocos los que viven de la venta de su obra. Es un grupo minúsculo que, además, no es feliz. Están muy presionados por seguir perteneciendo”, dice, y asegura que lo que realmente importa es lo que sucede por fuera. “Hay muchísimos artistas que están en otros lados. Todos esos otros lados son lo que me interesa explorar. Esa mayoría tiene la necesidad de generar modos de supervivencia y eso los fue obligando a crear nuevos modos de relación con el arte. El peor enemigo del artista, para que funcione esta expansión, es el modelo incorporado de lo correcto y lo incorrecto. Esas voces insertadas en el cerebro que dicen qué es lo bueno y lo malo son enemigas. No todos los artistas venden obra y muchos de los que venden obra ya no son artistas”, explica. “Por ejemplo ahora veo que pibas de 30 años tienen empresas de fiestas para niños, o escuelas, o lugares en los que se juntan porque juegan con los hijos. Y ahí hacen una producción de fotos. Muchas veces ni siquiera se dan cuenta de que están usando sus herramientas artísticas y arman unas movidas que son puro arte. Yo veo esa inserción, veo cómo se generan un mercado porque ellas mismas conocen las necesidades. Y a eso aún no se le dice obra, pero desde mi mirada, sí lo es”, asegura.Entonces, para Aisenberg, es primordial

cambiar el punto de vista. Reconoce que existe un circuito de galerías que, más allá de las ventas, dan prestigio y por eso siguen teniendo poder sobre los artistas, que quieren o creen que necesitan pertenecer, pero a la vez advierte que eso es una ilusión.El modo en que un artista se gana la vida es uno de los intereses más fuertes de Aisenberg y, convencida de que es por fuera del “mercado del arte”, dice: “Me parece una muy buena opción, y la recomiendo, el empleo de artistas en empresas como asesores que propongan ideas de renovación y modos de intercambio. Esto serviría para lidiar con el espacio vacío y ayudaría a la creación desde la nada con los recursos que ya existen. Nada mejor que un artista para la economía de recursos. Es un tema que, justamente, me interesa. Es muy importante pensar la relación de los artistas en el campo laboral”.

¿Se arma un proceso colaborativo?

Claro. Yo hablo de un pensamiento único, pero no porque todos pensemos lo mismo, sino porque tal propiedad de tal persona suma al equipo. Parece muy fácil al decirlo pero es muy difícil de lograr.

¿Qué busca la persona que va a su taller?

Hace muchos años había una mística más fuerte con el que pasaba por mi puerta. Eso sigue sucediendo en cierta medida, pero también se desvirtuó bastante. Lamentablemente, alguna gente que se acerca no le interesa el taller y viene porque cotiza en el currículum. Igual, los que se quedan son esos que dicen “al fin puedo relajarme en un lugar y aprovechar lo que otros piensen”. En el taller es prioridad el afecto, la

Off Topic 31

eye to eye32

colaboración. Si alguien busca casa, o trabajo, todos buscamos. Es una comunidad. Eso funciona y es muy conmovedor. Yo quería ser maestra rural. Esas escuelas me movilizaban mucho, sobre todo cuando veía que había grandes y chicos aprendiendo juntos y que uno podía ayudar al otro, que todo era circular. Ese formato es bastante parecido a lo que hago ahora en la ciudad.

¿Le interesa más la docencia que las artes plásticas?

No, es paralelo. Siempre pensé que iba a enseñar a pintar. Si me pongo a pintar, al de al lado le dan ganas de hacerlo también. Soy contagiosa. Creo que las pasiones son contagiosas. Hay un módulo en mis clases que se llama “tesina” y consiste en dar una clase sobre algo que te interese mucho. Hay que organizar la información para poder transmitirla. Después de tanto tiempo de escuchar descubrí que tengo una cultura general enorme, como si me hubiera tragado una enciclopedia entera. Es maravilloso.

¿Qué es lo que más le gusta de dar clases?

Soy buena lectora de obra y también soy un público agradecido, pero lo que más me interesa es la relación del artista con la obra y con el contexto. Lo que me apasiona es la construcción del artista, su supervivencia como un ser social. ¿Cómo paga sus cuentas? Eso es lo que quiero que esté en el centro de la escena. El artista no es un raro, es necesario y es parte de todas las sociedades. En algún momento fue el borracho, en otro el bohemio, el loco, un nerd. Ahora el rol del artista es muy variado, con la globalización y la simultaneidad, en todas las áreas hay una convivencia de perfiles y de mercados. Se va dando una descentralización del poder. No voy a decir que ya no hay focos enormes de poder, hay un modelo mainstream prioritario, pero viene en caída. Es viejo y está en decadencia.

¿Se confunde el arte con productos?

Quien es artista puede hacer cualquier cosa, no importa qué, que siempre va a ser artista. Tengo un problema con la palabra “decorativo”, se usa de forma despectiva y hay un montón de prejuicios muy idiotas con respecto a muchísimos conceptos. Que algo sea “decorativo” no quiere decir que es malo, una obra de arte puede decorar. Me interesa vivir con el arte y vivir en el arte. Hay que poder ver el arte en el lugar en el que esté. Hay arte en el diseño, en un florero. No me parece nada raro que haya artistas haciendo tapas de revistas.

¿Se hacen productos y se los enmarca como obra?

Todo es arte, o no lo es, según el discurso de época y el discurso del artista. Si tengo que diagnosticar qué pasa ahora, el nivel de lo que se considera “arte” ha llegado a niveles patéticos. Está tan absorbido por el mercado que en realidad no queda nada, no hay under, no hay outsiders. En Sudamérica hay una proliferación de artistas que no se condice con ninguna capacidad de mercado, y son todos seres humanos que tienen que sobrevivir con lo que saben hacer. Por lo tanto, lo que se encuentra es una inserción del arte en infinitas ramas y ocupaciones de la vida. Lo que intuyo es que cada vez es más natural que las empresas empiecen a incorporar artistas. Los artistas hacen que el arte funcione en cualquier rama, porque no queda otra. El arte va a estar filtrado en cualquier cosa que necesitemos que funcione.

¿Qué artistas de ahora le interesan?

Tengo muchos alumnos geniales y ellos copan el noventa por ciento de mi tiempo y atención. Mi mirada está puesta, y muy atenta, en qué es lo que producen, qué intenciones tienen, cómo se comportan. Tienen actitudes bastante indiferentes frente a las galerías. Han sido muy maltratados. Las galerías, por ejemplo, siguen pidiendo exclusividad, aun cuando no venden como para que paguen sus cuentas. Esos modelos, que uno ya sufrió, hacen que los chicos hoy exijan otro tipo de tratos. ¿Qué es esto de que la galería te posee y sólo ellos te pueden vender? Es un sistema que está un poco viejo en relación a la realidad.

De la web al hotelLas compras online y los viajes frecuentes al exterior se combinan en un nuevo placer de los ejecutivos:

comprar por Internet y recibir indumentaria y accesorios en el hotel durante los viajes de negocios

Viajar a otro país, llegar al hotel, abrir la puerta de la habitación y encontrarse con una montaña de paquetes provenientes de las casas de indumentaria internacionales más reconocidas, se transformó en un hábito y un placer para muchos ejecutivos y viajeros frecuentes, que encuentran en sus cortas estadías en el exterior un espacio para el consumo fashion.

Ya no basta con planear la estadía, el vuelo y la agenda laboral. Hoy los ejecutivos se toman su tiempo para hacer, desde su lugar de residencia, compras online que unos cuantos días después retirarán en el hotel de destino o una dirección de casilla de correo en el exterior.

“Soy muy práctica y no me gusta hacer shopping, y en realidad no tengo tiempo, en general”, confiesa Isela Costantini, Presidenta de General Motors Argentina, quien a la hora de comprar por Internet elige las tiendas Ann Taylor, Brooks Brother, Banana Republic, Gap y Target. “Sólo compro ropa, juguetes y libros, nunca zapatos y prefiero que me lleven mis compras al hotel donde me hospedo”, cuenta.

Los ejecutivos locales confiesan que entre sus objetos de deseo preferidos se encuentra la ropa y los artículos de electrónica, que en países como Estados Unidos pueden ser hasta un 50 % más baratos que en la Argentina, y ni hablar de las colecciones o gadgets que ni llegan a pisar el país.

Los precios son significativamente más bajos en el exterior, ya que las ventas realizadas en monedas extrajeras se cancelan en pesos al tipo de cambio

Dinero Virtual

Según estadísticas de la Cámara Argentina de Comercio Electrónico (CACE), la cantidad de usuarios de Internet es de aproximadamente 31,1 millones, lo que conlleva a que el crecimiento de usuarios que realizan compras en la red se haya incrementado un 32,4% durante 2012. De ello se desprende que cerca de 10 millones de argentinos realizaron compras online durante 2012.De la misma manera, el gasto promedio por usuario dentro del país se ubicó en $ 1.670, casi $ 500 más que en el año 2011, cuando la cifra era de $ 1.288, y muy lejos de los $183 del año 2001. Al segmentar por rubro, el ticket promedio más alto –sin contar autos– corresponde a electrodomésticos, con $3.300 por 1,3 artículos por compra, y sumó un total en el año 2012 de $ 600 millones. En Indumentaria de vestir y deportiva, el total fue de $ 440 millones, con un promedio de 1.200 pesos.

eye to eye34

oficial (con un adicional del 35%), cuando el resumen de la tarjeta llega a fin de mes.

Asimismo, el hecho de que los ejecutivos sean cada vez más jóvenes o tengan una relación más estrecha con la tecnología y el mundo del e-commerce, hicieron de éste un nuevo hábito que va in crescendo.

“Los empresarios en la Argentina no quedan al margen de las tendencias y el crecimiento de las compras por Internet. A diferencia de algunos años atrás, son pocas las personas que aun no experimentaron esta práctica”, explica Sergio Blanco, presidente South Evolution y responsable de las ferias Luxury Outlet. “Hay un cambio en el comportamiento de la gente y la falta de tiempo es cada vez más frecuente”.

Si a estos factores se les suma la limitada presencia de marcas de lujo internacionales en la Argentina, Internet se hace más atractiva. “Si se busca la diferenciación, existen sitios que ofrecen productos exclusivos,

ediciones limitadas y el crecimiento de las concièrgeries, empresas cada vez más presentes en la web dispuestas a ofrecer a sus clientes una puerta de acceso a los más diversos servicios y productos”, explica Diego Schvartzman, Presidente de Luxury Consulting Group.

Estados Unidos es uno de los mercados que lidera la oferta de moda. Entre los sitios más buscados, se encuentra los que ofrecen grandes marcas con precios reducidos, como GAP, Anthropologie, Forever 21, Urban Outfitters, H&M, Topshop Gilt, Farfetch, Mr. Porter o Net-a-Porter, entre otras que vieron sus ventas aumentar significativamente al abrirse a vender a todo el mundo.

“Cuando compro en Estados Unidos, aprovecho las liquidaciones de la estación de la cual ellos están saliendo y a la que nosotros estamos entrando”, revela Costantini, pese a que no prioriza los costos y sí el ahorro del tiempo, esta estrategia termina resultándole muy práctica y conveniente económicamente.

Etiquette & Style 35

Virtuales y locales

La fuerte entrada de portales que ofrecen marcas de lujo a mejores precios, además de las páginas de shopping online de diseñadores exclusivos como Louis Vuitton o Hermès o de marcas populares están impulsando esta tendencia a la compra de moda en la red en el mundo.Algunas nuevas formas de comerciar

electrónicamente en Argentina surgieron en los dos últimos años bajo el rango de Clubes Privados de Compras y Comunidades de usuarios donde se ofrecen bienes y servicios de distintas marcas en un solo lugar. Entre ellos se encuentra The Net Boutique, creada en 2010 por Agustina Maggio y Carolina Gándara, como una tienda online de ropa y accesorios para mujeres. El sitio, al estilo de una revista de moda,

“A todo lo anterior hay que sumarle el perfil del argentino que siente una atracción particular por los avances tecnológicos y encabeza las estadísticas tanto de uso de Internet móvil a través de celulares, tablets y portátiles, como del tiempo que está conectado”, dice Blanco.

Según Schvartzman, estos consumidores familiarizados con la tecnología impulsan a las marcas a estar

cada vez más presentes en Internet. “Observamos el fenómeno del omni-channel, una evolución del multi-channel, que permite a las marcas relacionarse con sus clientes por una cantidad cada vez mayor de medios que incluyen smatphones, tablets y demás recursos que buscan facilitar, promover y simplificar el acceso y el proceso de compra”.

preselecciona los mejores productos de los diseñadores más exclusivos de la moda argentina, ofreciéndoles a sus clientes una opción diferente de comprar y vestirse disponible las 24 horas del día. Allí etiquetas como Mariana Dappiano, María Lombardi, Dorina Vidoni, Vero Alfie, Carla Di Sí y Marcelo Toledo, entre otras hacen de este espacio su vidriera virtual.Especialistas desde hace varios años en comercio electrónico en Argentina y otros países de Europa, Ventas Privadas ofrece indumentaria, accesorios de moda y productos tecnológicos con descuentos de hasta 80 por ciento.Sin embargo se busca que las marcas que participan tengan un gran reconocimiento de “marca” en todo el país. Así sus usuarios más habituales son aquellas personas que tienen poco tiempo para desplazarse a comprar los productos que necesitan.Por otro lado, un clásico ya establecido entre los compradores locales es Deluxebuys, un club privado de ventas online para los apasionados de la moda, las marcas, los buenos precios y las tendencias. Allí se organizan ventas exclusivas con descuentos de hasta el 70 por ciento.Sólo basta que los usuarios ingresen a la sección campañas dentro de la página principal, seleccionan los productos que desean adquirir y luego abonen a través de un sistema seguro de pagos. Días después reciben la compra en el lugar que hayan indicado.

eye to eye36

www.pwc.com/ar