Newsletter 19

Tiempos duros

Momentos para considerar el Liderazgo Ético, la Gestión de la Escasez, la Identificación directa de nuestras Fortalezas, y la Fundación de Nuevos Equipos, capaces de asumir retos exigentes. En este número: » La clave secreta del cambio » Blowin´in the wind: Hardy leadership (liderazgo resilente) » La mirada de los becarios: “Como becaria, sólo tengo preguntas” » La pértiga movilizadora de energía » Hemos leído… » Noticias de nosotros Le deseamos una feliz lectura.

Atentamente, José Miguel Guallar Director General

Sucedió Mañana

La Conspiración

La nueva película de Robert Redford, sigue la estela de su pelícu-la “Leones por corderos”, o la dirigida por George Clooney “Buenas noches y buena suerte”.

La película, nos presenta los hechos reales que sucedieron al ase-sinato del presidente Lincoln. Aiken, el protagonista, leal a Lincoln y a la causa unionista, asume la misión de defender a Mary Surrat, supuesta ca-becilla de la Conspiración que acabó con la vida de Lincoln. Aiken, va com-probando que su defendida podría ser inocente, y que está siendo, a la vez, víctima de una conspiración de Estado para cerrar el proceso de guerra. Soporta fuertes presiones, acerca de la conveniencia de antepo-ner el bien de la Nación a la Justicia.

Así va forjando Aiken su temple de Líder, porque el buen líder ha de templarse en el fuego de la ética. El fuego que obliga a elegir entre Justi-cia y Lealtad, entre Individuo y Comu-nidad, entre el Corto plazo y el Largo plazo. En definitiva, el oficio del ver-dadero Líder.

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La clave secreta del cambio

Es posible que una de las cosas que más une a las personas sea compartir un secreto. Es probable que en todo secreto esté la semilla que le posibilita que un día sea descubierto. La clave secreta del cambio seguimos sin descifrarla. Aunque no dejo de pensar qué impulsa a determinados profesionales a buscar el secreto de lo mutante por exce-lencia: el propio cambio. Constituye una hermosa paradoja tratar de encontrar lo que no cambia en el propio cambio. Parece cosa de la enseñanza Zen y no gozo de preparación alguna para entrar en ese campo. Las Transiciones de Fase, como la del Agua, han fascinado siempre a científi-cos y filósofos desde la antigüedad. Además nos aportan una potencia sober-bia de transmitir en una imagen ciertos as-pectos de la complejidad que llevan los cambios. En momentos de vacas gordas -o aparentemente gordas- como los que

hemos dejado atrás, podemos decir que en términos generales la temperatura de las Organizaciones era baja: había empleo, año a año las facturaciones subían, los be-neficios también y era momento de dejar espacio a los factores de autorrealización “blandos” que más cohesionaban a los gru-pos y la empresa. Si fuésemos agua, como decía Bruce Lee, nuestra experiencia sería la siguiente: a medida que la temperatura desciende aumenta la cohesión interna. Así pues se da el fenómeno inverso, a medida que la temperatura Organizacional aumenta los elementos individualistas hacen notar su presencia y la cohesión va disminuyendo muy rápido. Esto último lo estamos viendo y padeciendo ahora en Empresas y Orga-nizaciones en las que el individualismo frente a recortes, eres, objetivos de super-vivencia y pérdida de estatus aflora con su cara más fea. Resulta que no estaban pre-parados los equipos para una mayor tem-peratura. Se habían preparado con gran dedicación -hay que reconocerlo- para una determinada temperatura ideal de co-hesión.

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Pero no sólo la temperatura influye. También está la presión. Presión que en Empresas y Organizaciones se sufre des-de los Mercados, la Jerarquía, el ejercicio del poder de manera autocrática y la más sutil y burocratizada de protocolos a rajata-bla, procedimientos de calidad rígidos y otros. En definitiva, una composición de múltiples presiones. Volviendo al agua, en su estado de hielo, de vapor o de agua misma, se re-quiere combinación de presión y tempera-tura para cambios de estado. En definitiva se requiere mucha energía. Pero hay una clave secreta: El Punto Triple. Es un punto que relaciona la Presión y la Temperatura de tal forma que con una mínima variación de Presión o Temperatura podemos provo-car un cambio de estado. ¡Admirable! Hay estudiosos sociales como el so-ciólogo Zigmunt Bauman que tienen prefe-rencia por un estado: el estado líquido. «Un mundo -dice Bauman- que denomino líqui-do porque como todos los líquidos no se mantiene inmóvil ni conserva mucho tiem-

po su forma…. Las condiciones que nos rodean, las condiciones en que nos gana-mos la vida e intentamos planificar el futu-ro, en las que conectamos con algunas personas y nos desconectamos (o nos desconectan) de otras son también cam-biantes. Las oportunidades de alcanzar una mayor felicidad y las amenazas de su-frimiento fluyen o flotan a la deriva, van y vienen, cambian de lugar, generalmente de una forma tan ágil y veloz que nos impide hacer algo sensato y eficaz para dirigirlas o redirigirlas, mantenerlas con el mismo rum-bo o evitarlas». Otros, como el científico social cana-diense H. Mintzberg parece que tuvo en un tiempo preferencia por el estado hielo. En la “Estructuración de las Organizaciones y el Diseño de Organizaciones” efectivas hizo mucho hincapié en los componentes estables de las organizaciones «desde la cumbre estratégica hasta la estructura de apoyo» y en los mecanismos de coordina-ción cohesión. Hielo en alto grado de co-hesión. Pero H. Mintzberg es un “grande” y así se manifestó afrontando sus propias contradicciones en “Auge y caída de la pla-nificación estratégica”. «En realidad, el tra-bajo de un gerente implica adoptar diferen-tes roles en diferentes situaciones para aportar cierto orden al caos que reina por naturaleza en las Organizaciones». Agua, fase de agua en Mintzberg. Creo que es necesario reconocer una vez más al fundador de la Psicología So-cial, Kurt Lewin. Él fue quien habló de tres fases en el cambio: Descongelamiento o fase que implicaba reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual

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nivel de comportamiento, Cambio o fase de desplazamiento a un nuevo estado y Re-congelamiento o de estabilización del nue-vo estado en equilibrio.

Pilotar un cambio organizacional im-plica activar registros en diferentes planos de la organización pero, para el asunto central de este artículo, considero necesa-rio no renunciar a una aspiración: la aspira-

ción de identificar y localizar el “Triple Pun-to Organizacional” el lugar donde coexisten en equilibrio los tres estados (sólido, líqui-do y gaseoso) porque se ha conseguido una determinada relación entre tempera-tura y presión. Evitar cambios bruscos de presión y temperatura evitará daños inne-cesarios y lesiones en la organización y las personas. Aspirar a una relación inteligente entre presión y temperatura organizacional nos acercará al Triple Punto de manera, que con poca energía, con poca variación de presión y/o temperatura, lograremos un cambio, una transición de fase organizacio-nal que se adapte mejor al momento.

José Miguel Guallar TESARIA ®



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Blowin´in the wind: Hardy leadership (liderazgo resilente)

Son ya unas cuantas décadas las que llevamos a vueltas tratando de resolver la cuestión del liderazgo. Enunciando compe-tencias, diseccionando perfiles y, en fun-ción de ello, haciendo que los directivos incorporen habilidades: de comunicación, de toma de decisiones… Esta labor no es en absoluto desechable, pero sí ha de ser puesta en contexto. En tiempos duros, en situaciones de extrema adversidad, el liderazgo necesita sustentarse en algo más que habilidades. Es necesario que el líder desarrolle un proceso que, como nos enseña Dylan en su canción, le enfrenta a preguntas que distan de ser retóricas. Son preguntas car-gadas de sentido, cuyas respuestas “están flotando en el viento”, y que no son fáciles de aprehender si no se aplica método.

Hardy Leadership es un modelo de desarrollo de liderazgo, generalmente apo-yado en un proceso de Coaching, que pro-porciona al líder método para hacerse pre-guntas pertinentes ante situaciones críti-cas. Preguntas que nos desvelan nuestra posición de fortaleza interior y preguntas que nos conectan con el exterior, permi-tiéndonos amplificar nuestra fortaleza. Re-flexionando y respondiendo a estas cues-tiones, el líder puede encontrar vías de ac-ción y ajuste, que le ayuden a afrontar la situación y a conseguir avances. El modelo, permite desarrollar tres fortalezas interiores, Reto, Compromiso y Control, y tres fortalezas que nos conectan con el exterior, Propósito, Reformulación y Apoyo. Para cada individuo, se identifican las fortalezas sobre las que conviene pivotar para conseguir el equilibrio y los resultados deseados. A título de ejemplo, enunciamos cues-tiones que se trabajan en la fortaleza RE-TO y la fortaleza APOYO. La fortaleza RETO es impulsora, nos permite romper límites o barreras, nos lleva a explorar territorios nuevos y a asumir riesgos; sin embargo un impulso desatado provoca emociones desatadas y dificultad para evaluar o controlar riesgos y gestionar conflictos. El líder, ante una situación críti-



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En esta canción, editada en Mayo del 63 en el álbum The Freewheelin’, Bod Dylan nos da claves mucho más profundas que la interpretación simplista de “la canción protesta”.

Blowin´in the wind: Hardy leadership (liderazgo resilente)

ca, ha de regular de forma consciente su Reto y el de su equipo, reconocer y domi-nar emociones, anticipar y gestionar con-flictos. La fortaleza APOYO nos permite construir relaciones basadas en la confian-za y el intercambio que nos proporcionan una “red de seguridad” para afrontar desaf-íos o situaciones difíciles. Sin embargo es frecuente confundir a simpatizantes con aliados, los primeros pueden manifestar confianza pero también menor disposición a alcanzar acuerdos y a proporcionar sostén mantenido. El líder, ante una situa-ción crítica, ha de aproximar posiciones y tender puentes, más allá de afinidades y

simpatías personales, que le permitan a él y a su equipo alcanzar resultados que no serían viables sin acuerdos.

Rosa Rodríguez Directora TESARIA



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La mirada de los becarios El cambio: como becaria, sólo tengo preguntas Final del año 2011, los mercados no dan tregua a las economías mundiales, esencialmente a las europeas, un modelo económico y social fracturado. El mundo exige un cambio. ¿Cuántas veces hemos escuchado en los últimos tiempos estas palabras en boca de periodistas, economistas, empre-sarios, etc.? Sin embargo, ese cambio, tan esperado como inevitable, se está convir-tiendo en una pesadilla, en un sinfín de medidas, que parecen ser tomadas por mentes erráticas y sin visión de conjunto. Para iniciar la transición hacia un mo-delo más sostenible a lo largo del tiempo, en mi modesta opinión “de becaria”, se de-bería empezar por eliminar lo que quita o no añade valor, tal y como apunta el KAI-ZEN, la Estrategia japonesa del cambio para la mejora. La filosofía Kaizen nos propone “entrar en la cocina” (Gem-ba), como la fórmula más efectiva para experimentar el proceso nosotros mismos (Gen-butsu) y así ejercer, desde dentro, la función de “detector de humo con ojos”, que ha de servir para localizar, con rapidez, las fuen-tes de los problemas. Pero no sólo eso, también, para identificar aquellas tareas y recursos que se están utilizando, y que le-jos de añadir valor, entorpecen y restan agilidad de respuesta, siendo un freno para la introducción de cambios para la mejora. ¿Qué pasaría, si en lugar de conside-rar los aspectos económicos de un país separadamente de los sociales, los cultura-les, etc., lo hiciéramos como un único pro-ceso, como un todo?¿Qué es más compli-cado?:

1.Gestionar un sólo y complejo proce-so, con interrelación entre áreas, es decir una cadena de eslabones, en la que es po-sible acelerar el flujo, eliminando los pasos que no añaden valor y alineando la cadena de valor con la demanda de los clientes (Just in time). 2.Gestionar los diferentes procesos como compartimentos estancos, en los que la solución de problemas, se hace difícil, porque, estos, no son claramente visibles; y donde las áreas, no manifiestan empatía con el cliente interno y el problema es, con demasiada frecuencia, un problema “del otro”. ¿Cómo sería….si mañana…nos le-vantáramos a dirigir nuestra pequeña fábri-ca de zapatos en Alicante y por “arte de magia”, la producción, distribución y co-mercialización de los zapatos se convirtiera en un proceso integrado? ¿….o si estuviéramos al frente de una multinacional dedicada a la fabricación de dispositivos móviles desde la sede de Nue-va York, y nos encontráramos el 1 de Ene-ro del 2012, con que la innovación, los con-troles de calidad y la distribución en Nueva York, producción en Corea, y la comerciali-zación desde Tokio, Londres, Sidney… han empezado a funcionar como el engra-naje de un reloj?

Julia Guallar Estudiante de Económicas



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La pértiga movilizadora de energía

Recientemente leí una frase de un Head-hunter internacional que decía “Hoy en las Organizaciones no se buscan líde-res “liquidators”, sino líderes del crecimien-to”. Suena bien, pero ya lo hemos oído an-tes. Los Miedos se manifiestan en una lin-güística armada de seguridades intrata-bles. ¿No será que HOY la realidad es compleja e inabordable con los instrumen-tos actualmente utilizados? Quizás la pro-blemática “escondida” que nos planteamos es: ¿cómo sobrevivir en momentos de in-certidumbre discontinua y competencia desbordante? La Física, la Economía y la Pedago-gía con base en la Neurociencia nos pue-den aportar posibles pistas de avance en la búsqueda del “Arca Perdida”… ¿o no tan perdida? Un Salto Cuántico Cuando un electrón acumula suficien-te energía, desaparece de la órbita en la

que giraba para aparecer en una superior. Si los saltos cuánticos son posibles a nivel subatómico, ¿no serán posibles en nuestra dura cotidianidad empresarial visible, vi-brante y en ocasiones desgarradora? ¿Qué ocurre para que un electrón cambie de órbita? Debe Acumular o Libe-rar energía en función de unos regímenes bien conocidos en terminología física. Los tres postulados del salto cuántico que nos ofrecen una guía de actuación para nues-tra realidad empresarial son los siguientes: 1. Los electrones describen órbitas circulares en torno al núcleo del átomo sin radiar energía. 2. No todas las órbitas para un electrón están permitidas, tan solo se pue-de encontrar en órbitas cuyo radio cumpla con determinadas condiciones intrínsecas al electrón y su momento angular. 3. El electrón sólo emite o absorbe energía en los saltos de una órbita permiti-da a otra, emitiendo o absorbiendo la dife-rencia de energía entre ambos niveles. Si se me permite una adaptación a la vivencia empresarial de dichos postulados me atrevería a afirmar que: 1. Cuando buscamos “procesos de crecimiento” debemos de “dejar de girar de la misma manera, en la misma órbita” por-que ello no libera los quantums de energía necesarios que permiten “cambiar de revo-luciones”. 2. No todas las organizaciones



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“pueden hacer de todo en cualquier mo-mento”: hemos de mirar “hacia dentro” pa-ra ver con qué recursos contamos, cómo están combinados y que “ángulo de inci-dencia” tienen en el mercado. “Saltar” lo puede hacer cualquiera, pero en el mo-mento adecuado y en la dirección correcta para “liberar o acumular crecimiento” -según proceda-, sólo los que entendieron la maravillosa película el Club de los Poe-tas Muertos: conocer nuestros límites de acción nos conduce al éxito. 3. Aunque la Organización tenga los recursos y estructura para poder saltar no debería esperar “ir más allá” de la diferen-cia entre Origen y Destino. Esperar recibir o liberar más “impulso o crecimiento” de lo introducido en el Sistema es pensar que sin Hidrógeno u Oxígeno se puede obtener Agua. El Dilema del Prisionero El dilema del prisionero es un proble-ma fundamental de la teoría de juegos en la que se afirma que dos personas pueden no cooperar, incluso si en ello va el interés de ambas. Albert Tucker formalizó el juego como ejemplo de problema de suma no nula: en ocasiones traicionar al “compañero de juegos” puede resultar be-neficioso si jugamos “una sola partida”, a pesar de que ambos jugadores obtendrían un resultado mejor si colaborasen. De hecho, en el dilema del prisionero iterado, la cooperación puede obtenerse como un resultado de equilibrio. ¿Qué ocurre cuando tratamos de apli-

car los Postulados de la Física a las Orga-nizaciones donde las personas son como esas pequeñas partículas en constante movimiento lineal, angular, rotación, en-samblaje y separación?

Exacto. No nos comportemos como exquisitos elementos asépticos: carentes de motivación, sin pequeños intereses mezquinos o grandes sueños megalóma-nos. Parece que obedecemos a patrones de comportamiento individualizado, no su-jetos a las incuestionables Leyes de Bohr. Sin embargo, John Nash -Premio No-bel de Economía- nos aporta una clave de ruptura, una discontinuidad en la problemá-tica egoísta o del free-rider: Demostrar acti-va, recurrente, constante e indefinidamente que el “juego de empresa” es de más de un movimiento…en ocasiones de hasta “n” jugadas. En ese caso “mover a toda la or-ganización” en un salto cuántico consiste en “convencer al otro” que estamos en un “movimiento continuo” con reglas de largo plazo donde la solución óptima para todos es la cooperación en el juego. La Neurobiología entre en escena Tenemos un talento español de pri-mer nivel cuando hablamos de Pedagogía:



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José Antonio Marina. Desde su conoci-miento y experiencia como Catedrático de Filosofía ha publicado numerosos libros acerca de Herramientas en la Educación, Inteligencia Generadora y Elementos de Motivación que requieren algo más que tiempo efectivo de lectura para su desgra-ne. Entre sus numerosas demostraciones científicas hay una que me cautivó: “Una persona es lo que es, más sus numerosas posibilidades”. Se confirma lo que se intuía desde hace tiempo: los hábitos son una segunda piel y la neurociencia proyecta un nuevo campo para la pedagogía de la posi-bilidad. Werner Heisenberg -uno de los más importantes físicos del pasado siglo- escri-bió: “La realidad no nos enseña nada. Sólo se limita a responder a nuestras preguntas. Si no le preguntamos nada, no nos dirá na-da”. Parece que estamos en disposición de afirmar que a pesar de los límites gené-ticos individuales, es posible modificar la expresión genética de nuestras fronteras actuales haciendo uso de lo que los neuro-biólogos denominan plasticidad cerebral, aprovechando: 1. La experiencia personal y profesio-nal. 2. El Aprendizaje formativo/académi-co. 3. La Educación y su “kit” de herra-mientas.

¿Requerimos una pantalla cerebral como la del Cyborg Arnold Schwarzeneg-ger en la película Terminator para pensar de manera más rápida y creativa, buscan-do soluciones a problemas que nos permi-tan “cambiar paradigmas” internos para pa-ra posibilitar Saltos Cuánticos” en nuestras organizaciones? Esperemos que no. Por el momento limitémonos a: 1. Recoger de manera sistemática lo que ya sabemos, hemos vivido y aprendido durante toda nuestra vida personal y profe-sional. 2. Cambiar el modo de resolver el Cu-bo de Rubik. 3. “No tener miedo” a probar qué ocu-rre en el intento de pasar de una órbita a otra para ganar o perder un quantum. Aquí podría encontrarse la “pértiga movilizadora de energía” que permite ele-varnos para crecer en momentos de incer-tidumbre sin “liquidators” acechando tras la siguiente recesión.

Israel Cobo Sánchez Director de Proyecto

Tesaria 12.11.2011



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Hemos leído...

EL PODER DEL CAMBIO: 5/12/2012 «...Cuando el proceso de cambio ignora al poder como variable estratégica, lo paga con la emergencia inesperada de conflictos y la alteración de la correlación de fuerzas que los actores pueden esgrimir para diri-mirlos. Ignorar la estructura de poder sobre la que se actúa hace vulnerable el proceso de cambio a trampas que pueden ser fata-les…» «…Vamos a destacar, a continuación, cua-tro ideas que pueden ser útiles para evitar o desmontar estas trampas del poder al cambio organizativo: - Interpretar el cambio como un proceso de redistribución de poder. - No pensar que el mandato para el cambio constituye un cheque en blanco. - Apoyarse en actores externos, pero sin pretender que sustituyen las res-ponsabilidades de los directivos internos.

- Buscar la combinación adecua-da de poder blando y poder duro en la apli-cación de los cambios.» Koldo Echeverría General Manager de Planificación Estraté-gica en el Banco de Desarrollo Interameri-cano. Actualmente es profesor del Dpto. Política de Empresa en ESADE y de la Escuela de Negocios de la Universidad de George-town.



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Noticias de nosotros

ENTORNOALFUEGO IV Monográfico: “CAERSE Y LEVANTARSE” Fechas: 13 y 14 de Enero 2012 Lugar: Hotel Las Gacelas. Paseo de San Sebastián, 53 - Becerril de la Sierra – Madrid



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Queremos compartir con el lector una actividad que iniciamos en Tesaria hace ahora 4 años, en la que, creando un entorno de complicidad y confianza, buscamos liberar la crea-tividad de los miembros del equipo orientada, siempre, al logro de resultados de nuestros proyectos. Lo que sigue es la carta de convocatoria para el próximo encuentro:

Queridos TESARIOS, El 13 y 14 de Enero de 2012, de nuevo nos sentaremos Entornoalfuego, en la Sierra de Madrid, con un tema nuclear de reflexión del equipo: CAERSE Y LEVANTARSE. En esta ocasión, os invito a que dancemos todos en torno a una escena que hemos visto miles de veces: un niño se cae y se levanta, vuelve a caerse y se levanta y así, en un trayecto de 20 mts., es capaz de repetir este movimiento vital de caerse y levantarse. Es verdad que algunos niños lloran de frustración, pero la mayoría se levanta. Pues bien, hay Organizaciones, Equipos y Personas que se caen y levantan. Algunas son capaces de hacerlo muchas veces. Otras esperan a ser ayudadas y finalmente olvidan que pueden hacerlo solas. ¿Qué fuerza impulsa al niño, a repetir el hecho de levantarse? ¿Qué fuerza impulsa a profesionales, equipos y Organizaciones a hacerlo? Seguro que podéis aportar historias, cuentos, experiencias propias, ajenas, casos co-nocidos, música, videos, películas…..

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Al final, una reflexión coloquial sobre el hecho prodigioso que supone que determina-das personas tiendan, con perseverancia, a recuperar la verticalidad, y otras no tanto. Nos interesan las primeras, el mecanismo de “muelle existencial” que las impulsa. Tiempo de intervención por danzante Entornoalfuego: 10-12 minutos + 10 minutos máximo, de coloquio. Materiales: los que cada uno elija. Tono: Si bemol (es broma): de confidencia y aporte personal. Dos Requisitos recomendados: 1.Evitar “sertotalmentefelices”. Podría resultar un poco pastelero, para el asunto que vamos a danzar. 2.Imprescindible tener alegría en el corazón y compartirla. Si al inicio alguno de noso-tros no tiene el corazón lleno, puede repostar con el resto del equipo: se lo llenamos. Hasta pronto….. A.D.

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