Municipalidad de Trujillo - Escuelas y Municipios ... · productor de carne y leche.La mayor parte...

Secretaria de Gobernación y Justicia Programa de Reducción de Pobreza y Desarrollo Local, Fase II

Préstamo Nº 1478/SF-HO

Municipalidad de Trujillo

Plan de Asistencia Técnica Municipal

Noviembre, 2005 Consultora: Estudios, Proyectos y Planificación, S.A.

PATMUNI Municipio de Trujillo SGJ

EPYPSA, noviembre 2005

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ÍNDICE 1. ANÁLISIS DEL ENTORNO MUNICIPAL .............................................................................................................................2 1.1. DATOS GENERALES.........................................................................................................................................................2 1.2. ASPECTOS AMBIENTALES .............................................................................................................................................2 1.3. ASPECTOS SOCIOECONÓMICOS.................................................................................................................................3 1.4. PRESENCIA INSTITUCIONAL..........................................................................................................................................6 2. ANÁLISIS INSTITUCIONAL ..................................................................................................................................................6 2.1. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS.....................................................................................................................................6 2.2. DEPENDENCIAS OPERATIVAS ......................................................................................................................................7 2.3. ASPECTOS FINANCIEROS ..............................................................................................................................................9 2.3.1. Análisis presupuestario y financiero ..............................................................................................................................9 2.3.2. Indicadores..................................................................................................................................................................... 10 2.4. PLANIFICACION DEL DESARROLLO.......................................................................................................................... 11 2.4.1. Proceso de Planificación Estratégica Municipal........................................................................................................ 11 2.4.2. Planificación Urbanística .............................................................................................................................................. 12 2.5. GOBERNABILIDAD Y TRANSPARENCIA ................................................................................................................... 13 2.6. SERVICIOS PÚBLICOS MUNICIPALES ...................................................................................................................... 13 2.7. FOMENTO DEL DESARROLLO SOSTENIBLE .......................................................................................................... 15 2.7.1. Desarrollo económico ................................................................................................................................................... 15 2.7.2. Desarrollo social incluyente ......................................................................................................................................... 15 2.7.3. Desarrollo ambiental sustentable................................................................................................................................ 15 2.8. ACCIONES DE FORTALECIM IENTO MUNICIPAL .................................................................................................... 16 3. CONCLUSIONES ................................................................................................................................................................ 18 4. PLAN DE ASISTENCIA TÉCNICA MUNICIPAL.............................................................................................................. 21 4.1. CONCEPTUALIZACIÓN.................................................................................................................................................. 21 4.2. CRITERIOS GENERALES.............................................................................................................................................. 22 4.3. ENFOQUES TRANSVERSALES ................................................................................................................................... 23 4.4. PRINCIPALES DESAFÍOS ............................................................................................................................................. 23 4.5. ESTRUCTURA DEL PATMUNI...................................................................................................................................... 25 4.5.1. Objetivos Estratégicos (OE), Líneas de Acción e Intervenciones de A.T.............................................................. 25 4.5.2. Matriz de PATMUNI Trujillo ........................................................................................................................................ 38 4.5.3. Cronograma de ejecución. Presupuesto.................................................................................................................... 41 4.5.4. Fichas de Intervenciones ............................................................................................................................................. 42 5. INDICADORES DE MONITOREO .................................................................................................................................... 43 6. CRONOGRAMA DETALLADO DE ACTIVIDADES ........................................................................................................ 47 7. PRIORIZACION ................................................................................................................................................................... 48 8. LÓGICA DE INTERVENCIÓN ........................................................................................................................................... 51 ANEXO I. FICHAS DE INTERVENCIÓN .............................................................................................................................. 57


EPYPSA, octubre 2005

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1. ANÁLISIS DEL ENTORNO MUNICIPAL 1.1. DATOS GENERALES El municipio de Trujillo se ubica en la costa Atlántida (Mar Caribe), en el Departamento de Colón. Limita al Norte con el Mar Caribe; al Sur con los municipios de Tocoa, San Esteban del Departamento de Olancho e Iriona en el Departamento de Gracias a Dios; al Este con los municipios de Limón y Santa Rosa de Aguán y al Oeste con Santa Fe y Sonaguera. Política y administrativamente pertenece al Departamento de Colón, Cuenta con 8, aldeas, 149 caseríos y 8 barrios. Su extensión es de 1,029.8 km2 Fue el primer puerto que tuvo Honduras. En 1825 formaba parte de Olanchito y Yoro, ya con categoría de municipio. En 1881 el círculo de Trujillo fue segregado de Yoro para formar, junto con La Mosquitia, el Departamento de Colón, siendo Trujillo la cabecera departamental. En el último censo reportó una población de 43,454 habitantes. El 75.4% de la población vive en el área rural y el 24.6% en el área urbana. La densidad demográfica es de 42.19 hab/Km2. 1.2. ASPECTOS AMBIENTALES Hidrología En Trujillo se encuentran los ríos: Lis Lis (Bejucal o Balfate), Lucinda, Esteban, Bambú, Coco, Miranda, Manatí Creek, Quinito, Matías, Betulia, David, Mármol, Caña Brava, Mojaguay, Cristales, Negro, Silín (que drena en la Laguna Guaimoreto) y Chapagua (Agua Amarilla y Agua Limpia) y varias quebradas que descargan directamente al mar o son afluentes de los ríos descritos anteriormente. El sistema de humedales está formado por las lagunas: El Cuatro, Guaimoreto, Guarubo y lagunas de menor tamaño ubicadas en el sector noroeste de Trujillo. Los ríos de esta zona poseen áreas tributarias de menor tamaño debido a que existe un parte aguas en el sector oeste de la misma formada por la Sierra de Nombre de Dios, lo que provoca que la mayor parte del área drene hacia el Río Aguán. En la parte Sur del casco urbano de Trujillo, se localiza la parte terminal de la Sierra Nombre de Dios con varias formaciones Montañosas, entre ellas el cerro Calentura con 1,235 m. En esta zona de producción hídrica se originan 17 microcuencas. Clima La Bahía de Trujillo se caracteriza por tener una diversa variación climática, que fluctúa entre un clima húmedo y cálido en la costa hasta el seco y fresco en las zonas altas de la Cordillera Madre de Dios. Las temperaturas medias mensuales son altas durante todo el año. La media anual para la ciudad de Trujillo es de 26.7°C. El régimen pluviométrico se caracteriza par la existencia de 7 meses de máxima precipitación (septiembre a marzo), durante los cuales cae el 81% del total anual, siendo los meses más lluviosos octubre noviembre, diciembre, enero y febrero. Los registros indican que abril, mayo y junio son los meses con menores precipitaciones. El promedio de la precipitación es 2,660 mm por año1.

1 Dirección General de Aeronáutica Civil, SOPTRAVI, 1999.



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Flora y Fauna La biodiversidad en el Municipio de Trujillo es alta por la existencia de una multitud de ecosistemas en el perímetro del Parque Nacional Capiro y Calentura y en el Refugio de Vida Silvestre Laguna de Guaimoreto; sin embargo ésta biodiversidad es menor en comparación al resto de la franja costera. Existen diversas especies de animales como son: cusucos, quequeo, cerdo de monte, ardillas, guatusas, entre otros. Asimismo, se han reportado tigres, diversidad de garzas (tigre, rosadas, grises), jabirú y diversidad de peces. Suelos Sus suelos se extienden desde le nivel de mar hasta los 1,200 metros en Parque Nacional Capiro y Calentura, sobre sus superficie se extienden suelos aluviales bien avenados, arenas de playa, Naranjito y Yaruca, los suelos predominantes especialmente en las laderas son del tipo Yaruca, los cuales se caracterizan por retener humedad, ser altamente erosionables, con una alta fertilidad natural, En el área de Capiro y Calentura, mucha de la vegetación existente está constituida por bosques secundarios constituyen zonas de riesgos de derrumbe y deslaves. 1.3. ASPECTOS SOCIOECONÓMICOS Demografía Este municipio ha manifestado, históricamente, procesos de decrecimiento o crecimiento inestable. Entre los años 1950 y 1967, la población de Trujillo decreció en un 2.77% pérdida que se explica básicamente por el retiro de la compañía Trujillo Railroad Company de la zona de Puerto Castilla y el Aguán, lo que provocó que un porcentaje de la población emigrara a otras zonas del país, particularmente La Ceiba, San Pedro Sula y Tegucigalpa. Sin embargo, de acuerdo a los últimos censos realizados, se observa una fuerte tendencia a crecer a ritmos acelerados. La distribución de la población según grupos etarios muestra la tendencia general del país: prácticamente el 90% de la población es menos de 50 años y el 44.3% está en edad reproductiva, es decir entre los 15 y 49 años. Movimientos migratorios La falta de oportunidades educativas y laborales en las zonas rurales, han originado un proceso migratorio hacia la cabecera municipal, en menor parte, y, hacia otros municipios y el exterior, en mayor parte. A su vez, las zonas rurales son ocupadas por pequeños agricultores se subsistencia provenientes de la zona sur y oeste del país. Empleo La población económicamente activa en el municipio asciende a 11,517 habitantes, el 26.5% de la población total. La mayor parte se concentra en actividades del sector agropecuario 57.8%, en tanto que el 27.5% de la PEA se dedica a actividades relacionadas el comercio y los servicios. Principales actividades económicas La base económica de Trujillo está marcada por la presencia de una diversidad de actividades pero con unos niveles de desempeño y repercusión en el desarrollo económico de las comunidades muy dispar.



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Por una parte se concentran un núcleo de actividades de transporte y logísticas alrededor de Puerto Castilla y agrícolas de alto valor comercial con la palma africana, sin embargo la incidencia sobre el empleo e ingresos de los pobladores locales es poca, ya que la mayor parte sólo se beneficia de los jornales pagados por las empresas que explotas dichos recursos. La agricultura, que ocupa el primer lugar en la producción, se distribuye en cultivos altamente tecnificados y alimentarios para consumo local, también tiene una importante producción ganadera y ha llegado a ser un productor de carne y leche. La mayor parte de la población rural y alguna urbana se dedican a la agroganadería de subsistencia y venta de excedentes en los mercados locales. Al ser un municipio costero, la pesca tradicionalmente ha sido una fuente de empleo e ingresos, aquí se encuentra una diversidad de modalidades tecnológicas. Junto a estas actividades, en la zona urbana se desarrollan servicios asociados al turismo y comercio con mayor valor agregado. A pesar del gran potencial para el desarrollo de la actividad turística, esta aun es incipiente y la generación de ingresos limitada. Las remesas de familiares de emigrantes procedentes del exterior, en particular Estados Unidos, son un ingreso importante para la economía de este municipio. Salud Trujillo esta ubicado en el área de salud Nº 5 y la estructura de salud pública funciona por medio de 11 centros de salud, incluyendo el hospital de área Salvador Paredes que cuenta con 47 camas de hospitalización y 3 de observación, donde se brinda servicio en cuatro especialidades: cirugía, pediatría, gineco-obstétrica y medicina interna. Además hay siete clínicas privadas, cuatro farmacias y un a clínica de medicina natural. El personal médico en el área de salud pública, está constituido por: 19 médicos, de los cuales 7 son de las clínicas privadas. 10 enfermeras y 58 auxiliares de enfermería, 2 promotores, 7 evaluadores que atienden las enfermedades vectoriales. La esperanza de vida al nacer es de 68.70 años y la tasa de desnutrición, de 32% Educación En la ciudad de Trujillo esta ubicada la Dirección Departamental de Educación de Colón. Para la educación preescolar existen 22 jardines de niños, de los cuales 7 están ubicados en el casco urbano y el resto en el área rural. Para la educación primaria cuenta con 67 escuelas, 5 se encuentran ubicadas en el área urbana y 62 en el área rural. La educación secundaria en el municipio es brindada por cinco institutos. No existe educación superior, pero los egresados de secundaria pueden acceder al sistema de educación a distancia de la UNAH y la Universidad Pedagógica. Vivienda Según el censo del 2001 en el municipio hay 11,361 viviendas de características arquitectónicas diferentes, de las cuales un 22 % se encuentra en el casco urbano y 78% en la zona rural. Energía y Comunicaciones El servicio de energía eléctrica es brindado por la Empresa Nacional de Energía Eléctrica (ENEE), a través del Sistema Nacional Interconectado y alimentado de la central Hidroeléctrica de El Cajón. Cubre 90% del área urbana y el 88% de su población.



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El servicio telefónico se concentra en la ciudad de Trujillo y en Puerto Castilla, el resto de las aldeas es atendido por teléfonos comunitarios. La central telefónica cuenta con una ocupación actual del 60%, aproximadamente, mientras que el nivel de cobertura de los usuarios residenciales es del 15%. Infraestructura Vial y Transporte El ordenamiento físico de la ciudad corresponde al trazado de calles por cuadricula en casi toda el área urbanizada; cuenta con un promedio de 47.5 km. de calles con diferentes tipos de superficies de rodadura, pendientes y condiciones físicas de funcionamiento; un 80% son de tierra con un derecho de vía promedio de 10 m, en condiciones regulares de mantenimiento. Cuenta con acceso marítimo, el Puerto de Castilla ubicado en la zona de La Puntilla al inicio de la bahía, cuenta con instalaciones modernas y atracan embarcaciones comerciales de exportación e importación. En el muelle de cabotaje de Trujillo atracan pequeñas embarcaciones comerciales y de pasajeros. También Trujillo dispone de una pista asfaltada para aterrizaje, llegan vuelos de las aerolíneas Isleña y Atlantic con procedencia de La Ceiba y de la Mosquitia, una vez por semana. Cuenta con comunicación terrestre interurbana semidirecta hacia Tegucigalpa, La Ceiba, La Barca y San Pedro Sula. Seguridad Ciudadana La vigilancia policial es débil, debido al reducido número de policías con que se cuenta en la ciudad y en la Bahía. Según la institución de la Policía Preventiva existe un déficit de 20 policías aproximadamente. Se carece de equipo y capacitación adecuada para atender y orientar a los visitantes. Este municipio no dispone de un cuerpo de bomberos y de defensa civil, los cuales son imprescindibles para cualquier siniestro o emergencia. Dentro del casco urbano esta ubicada la penitenciaria central a lado del mercado y muy cerca del parque central. Su ubicación no es la adecuada y sus instalaciones no prestan seguridad. Situación de los Grupos Vulnerables En delitos como violación, violencia domestica e intrafamiliar, los niños, niñas y mujeres resultan ser las personas mas afectadas, física y emocionalmente. La violencia intrafamiliar y domestica ha ido en crecimiento en los últimos años, ello sin contar los casos no denunciados que se suscitan mas en las comunidades garífunas que ladinas. Existe un grupo de personas (adultos, jóvenes y niños) que se encuentran infectados con el virus de VIH/SIDA, siendo atendidos solamente en los centros hospitalarios de forma muy puntual, pero que no reciben la atención y asistencia adecuada a falta de recursos. La ayuda de asistencia social en el municipio prácticamente la brindan las iglesias de la localidad, con una escasa presencia de instituciones gubernamentales y altruistas.



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1.4. PRESENCIA INSTITUCIONAL Las instituciones de gobierno no tienen presencia física en el municipio, por lo que las gestiones se hacen en La Ceiba, a excepción de educación, que tiene la dirección departamental en el casco urbano de Trujillo. Las instituciones no gubernamentales en su mayoría, asignan a un técnico para que se desplace al municipio de forma permanente o temporal, ubicando un espacio en las instalaciones de la Municipalidad según el área de trabajo, las siguientes instituciones brindan apoyo técnico y financiero a diferentes instancias del municipio: Policía Nacional Preventiva, Secretaría de Turismo, Instituto Hondureño de Antropología e Historia (IHAH), Corporación Hondureña de Desarrollo Forestal (COHDEFOR), Empresa Nacional Portuaria, ENEE, INA, SAG, HONDUTEL, Dirección General de Pesca (DIGEPESCA), FACAGUA, CATIE, Fundación Vida, PRRAC – UE, CARITAS, e Instituciones bancarias. 2. ANÁLISIS INSTITUCIONAL 2.1. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS Estructura organizativa La estructura organizativa de la Municipalidad se elaboró en el año del 2003, con el apoyo de la Fundación para el Desarrollo Municipal, FUNDEMUN, y aprobada por la Corporación Municipal, es conocida por el personal municipal, se considera que es funcional. La Municipalidad esta constituida en Departamentos administrativos, de servicios, sociales y ambientales, con una dependencia jerárquica bien definida, son funcionales de acuerdo a las demandas del municipio. Corporación Municipal La Corporación Municipal está integrada por once miembros electos mediante voto popular, que corresponde a un Alcalde, un Vice Alcalde y diez Regidores, pertenecientes a diferentes partidos políticos del país, ejerciendo su mandato constitucional por un período de cuatro años. Sesiona dos veces al mes, en forma ordinaria y extraordinariamente cuando es necesario. Dependencias Administrativas y su funcionamiento Trujillo cuenta con una estructura administrativa dividida en 10 dependencias funcionales que cuentan con un total de 51 empleados. La Unidad de Servicios Públicos es la más numerosa con 24 y Urbanismo, Desarrollo Comunitario y Recursos Humanos cuentan con un solo empleado cada una. Instrumentos y Organización de la Administración Los instrumentos de administración con que cuenta la Municipalidad, permiten al personal realizar en la medida de lo posible el trabajo que se realiza en los diferentes Departamentos, pero es necesaria la actualización de manuales operativos, como el diseño de otros para determinados Departamentos, como ser Desarrollo Comunitario, UMA, Urbanización. La Municipalidad dispone de manuales y procedimientos administrativos, que fueron elaborados por FUNDEMUN y aprobados por la Corporación Municipal.



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Necesidades de Formación del Personal Varios/as empleados/as han recibido capacitación del convenio UNITEC-USAID, FUNDEMUN, FHIS, FOCUENCA, PRAAC-Desarrollo Local, Fundación Vida y otros. Sin embargo, hay personal nuevo que no ha sido capacitado, algunas de las necesidades detectadas son en temas de catastro, administración y participación ciudadana, desarrollo económico local, manejo integral de servicios públicos, manejo de programas digitales y otros. 2.2. DEPENDENCIAS OPERATIVAS Administración Tributaria El Departamento está conformado por 5 personas, con educación media y experiencia en el área y con más de 5 años de laborar en el cargo. Hace tres años se dañó la computadora con que contaba este Departamento, dañándose el sistema de Control Tributario y perdiéndose toda la información archivada en ese ordenador. Desde entonces el trabajo se realiza de forma manual; se desconoce el porcentaje real de contribuyentes morosos. Existe una mora del 90% del pago de los impuestos sobre contribuciones por mejoras, actualmente está en proceso su recuperación bajo la vía judicial. Auditoría Municipal Formado por una persona, con experiencia en el puesto. Requiere de equipamiento y de un espacio físico que le permita privacidad en el trabajo. Su trabajo se limita a revisar las ejecuciones presupuestarias. Justicia Municipal Actualmente está conformada por un jefe que inició en el puesto en mayo de 2005 y una secretaria, así como por una pequeña Policía Municipal. Mantienen buena coordinación y apoyo mutuo con los Departamentos de Administración Tributaria, Servicios Públicos y UMA. El espacio físico en donde se ubica la oficina está en condiciones deplorables, tanto para el personal como para la ciudadanía que llega al lugar. Su limitación es el desconocimiento y manejo de Leyes de interés municipal. Obras y Servicios Públicos Tiene bajo su cargo la prestación de los servicios de agua y alcantarillado, recolección de desechos sólidos y limpieza de calles y áreas verdes y mercado. Está conformado por 24 personas: 2 de oficina, 17 en la recolección de desechos y barrido de calles y limpieza de áreas verdes, 4 en agua y alcantarillado y 1 aseadora del mercado. En el año 2003, la computadora con que se contaba para registrar a los usuarios y extenderles sus recibos se dañó, perdiéndose toda la información registrada en un programa de facturación. Actualmente se manejan tarjetas y recibos por usuarios, realizándose el trabajo de forma manual. Se facturan los servicios por separado. El Departamento encuentra bastantes limitaciones logísticas y de recursos, tanto monetarios como humanos y técnicos, para hacer frente a las necesidades ordinarias de los sistemas de agua y alcantarillado, así como para gestionar el cobro de la morosidad. Catastro Formada por 5 personas, con educación de nivel medio, con experiencia en el área y con más de 5 años de laborar en el cargo. Con el apoyo del Programa Tierra / UE, se fortaleció la oficina de Catastro con equipo de oficina y un sistema computarizado. Actualmente se tiene catastrado casi el 100% del casco urbano y el 15%



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del área rural. Tienen limitaciones de recursos y logística para continuar el levantamiento en el área rural, y mantener actualizado el catastro urbano. Desarrollo Comunitario Creado con el apoyo de FUNDEMUN en el año 1998, brindándole un apoyo permanente hasta el año 2001, desde entonces su labor se ha debilitado porque no ha recibido el apoyo necesario de la Corporación Municipal. Actualmente está siendo manejado por una sola persona, quien a raíz del poco apoyo con que cuenta está desmotivada, sintiéndose limitada para desarrollar su trabajo por la falta de recursos e interés generalizado hacia su función. Ha centrado su trabajo más en el casco urbano y en actividades administrativas, como elaborar convocatorias a reuniones de cabildo abierto y coordinar la logística de éstos, y a la recepción de solicitudes de la población pero sin poder dar respuesta efectiva a ninguna de ellas. Colabora con las comunidades en la elaboración de sus proyectos, y les orienta para la gestión de los fondos. Urbanización Este Departamento se encarga de velar por el ordenamiento urbanístico del casco urbano del municipio, por contar éste con un patrimonio cultural nacional y por el ordenamiento en general. Está manejado por una sola persona. No se cuenta con plan de Desarrollo Urbano municipal por lo que las labores del encargado no responden ni se desprenden de una planificación específica, basándose únicamente en el reglamento de construcción vigente. Contabilidad La Unidad está conformada por 3 personas con experiencia y con más de 5 años de laborar en la Municipalidad. Sin embargo no cuentan con los medios adecuados para desarrollar sus funciones. A la fecha este Departamento no ha podido conciliar saldos con el Departamento de Tributación, en vista que el sistema contable registra cantidades millonarias desconociéndose su origen. El sistema fue diseñado en el año 1998 y a la fecha no ha sido posible solventar ese problema. El personal ha recibido capacitación en el área contable, pero tiene debilidades en la depreciación de activos fijos. UMA Esta Unidad está conformada por dos personas, el responsable tiene estudios superiores relacionados con el puesto. Se financia con presupuestos independientes, ligados a proyectos de instituciones externas, casi no tiene apoyo financiero de la Municipalidad. Identifican actividades ambientales sujetas al pago de impuestos, y se coordina correctamente con los Departamentos de Administración Tributaria, Servicios Públicos y Justicia Municipal, entre otros. Tiene limitaciones logísticas para desarrollar su trabajo de campo, que según su Manual de Funciones debería ser el 50% de su actividad. Alcaldes Auxiliares Existe el nombramiento de un Alcalde Auxiliar por aldea, quienes son el enlace entre el Alcalde y la comunidad. Su trabajo se limita a la necesidad del momento, sin contar con motivación ni involucramiento alguno por parte de la Alcaldía.



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2.3. ASPECTOS FINANCIEROS 2.3.1. Análisis presupuestario y financiero Ingresos La estructura de ingresos de la Municipalidad de Trujillo muestra una participación dominante de recursos propios y una incidencia creciente de las transferencias del Gobierno Central. Los ingresos corrientes representan aproximadamente el 70-75% del total, en tanto que de capital representan el 25-30%. Dentro de estos últimos las transferencias del Gobierno Central son aproximadamente las 2/3 partes, lo que supone un peso de un 25-30% dentro de la cuenta de ingresos propios, una cifra aceptable, sin embargo el porcentaje de participación de la cuenta es creciente, situación que deberá revertirse en un municipio que puede generar recursos incrementales que le permitan reducir aun más su dependencia de dichas transferencias. La generación propia se ve limitada por la reducida prestación de servicios públicos a cargo de la Municipalidad y por consiguiente una delgada partida de tasas por servicios municipales. Se recaudan por tal concepto 11 Lempiras anuales por habitante (2004), una cifra muy baja en comparación con otros municipios de similar tamaño. Se mantiene una tendencia creciente en la generación de ingresos tributarios. Sin embargo se observa con preocupación la disminución consecutiva de la recaudación del impuesto sobre bienes inmuebles. Esta disminución leve pero consistente, en los montos percibidos, es una cuestión a tener en cuenta para evitar un deterioro aun mayor. Morosidad y Mecanismos de recaudación La repetición del monto de la partida cuentas por cobrar, evidencia una débil capacidad de gestión de la cartera de morosos y un mal registro de las cuentas pendientes. El Departamento de Administración Tributaria confirma que se desconoce la dimensión real de contribuyentes morosos y de acuerdo a los mecanismos que utilizan en el Departamento y a la pérdida de información ocurrida al colapsar el sistema informático es poco probable que se clarifique la situación. Se estima necesario y urgente el diseño e implementación de un plan de clarificación, depuración y recuperación de mora en el municipio, que actualmente no existe. Egresos e Inversiones Los egresos totales del municipio durante el año 2004 han disminuido un 9.23% en relación al año 2003. Sin embargo el gasto de funcionamiento se incrementó en un 10.59% del año 2003 al 2004, lo cual no se considera aceptable ya que no está cumpliendo con las estipulaciones de la Ley de Municipalidades, referidas a la proporción de gastos de funcionamiento en relación a los ingresos corrientes. Este incremento de los gastos de funcionamiento se financió con una reducción de la inversión, lo que no supone una buena política de desarrollo. La inversión en bienes capitalizables se redujo un 25%, arrastrando a toda la partida de inversión a la baja.



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Endeudamiento El pasivo circulante se ha reducido en los tres años analizados y el pasivo a largo plazo se mantiene estable, lo que supone que el municipio no se ha endeudado y ha cubierto sus obligaciones de corto plazo. Además, el servicio de deuda se redujo entre el 2003 y 2004 en más de un 50%. Inversiones La previsión de inversiones de capital muestra una participación superior de las infraestructuras en las preferencias municipales. Suponen el 84% de la inversión total y está excluido el saneamiento básico. La ejecución de este presupuesto es sumamente lenta, a la fecha sólo se ha ejecutado menos del 2% del presupuesto. Cuenta financiera La estructura del flujo de caja de efectivo de la Municipalidad en materia de ingresos está básicamente conformada por impuestos, tasas, transferencias del Gobierno Central y por préstamos adquiridos tanto de instituciones financieras del sector público como del sector privado. El flujo de caja es positivo en todos los periodos analizados. Se registra una acumulación de saldos a favor. 2.3.2. Indicadores Equilibrio financiero En el 2003 el municipio se acercó al equilibrio financiero, 0.94, presentado un pequeño déficit; en el 2004 se generó un superávit, siendo los ingresos totales un 13% superiores a los gastos totales. Autonomía financiera El grado de autonomía es relativamente bueno, haciendo que el municipio dependa poco de ingresos provenientes de fuentes externas. Sin embargo, en aras de fortalecer la gestión municipal se deberá tener en cuenta la generación de capacidades para incrementar de la autonomía financiera, y evitar caer en la dependencia de los ingresos de capital como forma de financiamiento del presupuesto local. Solvencia financiera El municipio cubre los gastos corrientes con la generación de ingresos corrientes y además está generando un ahorro considerable en los periodos analizados. No incurrió en los años 2002, 2003 y 2004 en la necesidad de financiar sus obligaciones a corto plazo o de gastos corrientes con otros recursos, como los de la transferencia y de otros ingresos de capital, por lo contrario mantuvo una disponibilidad positiva de 0.56, 0.44 y 2.62 centavos de cada lempira de sus ingresos corrientes como colchón de seguridad para cumplir con sus compromisos sobre cada lempira destinado al gasto corriente. Capacidad financiera En Trujillo se observa como los gastos corrientes de la Municipalidad están cubiertos por los ingresos propios, y la Municipalidad al finalizar los años fiscales del 2003 y 2004 reporto una disponibilidad adicional para financiar sus gastos corrientes de 0.59 y 0.34 centavos de cada lempira proveniente de sus ingresos propios para cada año respectivo. Porcentaje de gastos de funcionamiento en los ingresos corrientes La proporción del gasto de funcionamiento es elevada, (78%) dado que está por encima del 60% de los ingresos corrientes estipulado por Ley para el rango de ingresos corrientes que ostenta el municipio. Incumple



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con lo estipulado en el artículo 98 de la Ley de Municipalidades y la situación entre el 2003 y 2004 muestra un claro empeoramiento. Ingresos per capita Los ingresos tributarios per capita se ubican entre los 103 y 122 Lempiras per capita. Se estima que con una mejora en la capacidad municipal para generar servicios y la actualización del plan de arbitrios, las cifras obtenidas pueden ser ostensiblemente mejoradas. Porcentaje de ingresos por transferencia en el ingreso total Manifiesta una tendencia creciente, lo cual no es una buena situación (a pesar de haberse incrementado el porcentaje de recepción). Se evidencia la falta de capacidad de la Municipalidad para generar ingresos propios, y refleja la necesidad de incrementar los ingresos provenientes del cobro de servicios públicos, que hoy se prestan de forma incompleta o inadecuada, de una actualización del plan de arbitrios, de la conclusión del catastro y, de la actualización de la base tributaria 2.4. PLANIFICACION DEL DESARROLLO 2.4.1. Proceso de Planificación Estratégica Municipal A través de los procesos de planificación del desarrollo a nivel municipal se busca:

(i) Optimizar el uso de los recursos internos y externos disponibles, sean estos humanos, físicos, naturales y financieros, mediante los cuales se pueda alcanzar un desarrollo integral sostenible.

(ii) Promover la formación de capital humano y el desarrollo de la producción local, como mecanismo que conlleven a mejorar las condiciones de vida de la población en forma sostenible.

(iii) Fomentar alianzas entre la población, el gobierno municipal, actores privados y el Gobierno Central mediante el desarrollo de una visión y compromisos compartidos para el desarrollo local.

Metodología En la elaboración del Diagnóstico, se utilizó el Método Analítico Descriptivo, a través de la observación en los aspectos físicos, ambientales, socioeconómicos e institucionales de Trujillo, además de la elaboración de los talleres participativos con la comunidad y las fuerzas vivas del municipio. A todo lo anterior se le agrega la técnica de revisión y recolección de información secundaria disponible con la finalidad de realizar un diagnóstico acorde con la realidad actual del Municipio y, a partir de la cual, elaborar la Estrategia de Desarrollo Integral del Municipio de Trujillo. El mismo se elaboró en diferentes fases de trabajo: − Fase I: se recopiló la información secundaria existente para poder orientar, el proceso que seguiría la

investigación posterior − Fase II: se desarrollaron dos talleres participativos, respectivamente, con la participación de las diferentes

organizaciones y autoridades locales y se realizaron entrevistas a los representantes de las organizaciones locales, tanto del sector público como privado de Trujillo



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− Fase III: Se analizó la información señalada anteriormente y consecuentemente se procedió a preparar la Propuesta Estratégica de Desarrollo que fue ratificada en Cabildo Abierto el día 21 de Agosto del 2001.

No se enmarcó en la Normativa del FHIS y de la Secretaría de Gobernación y Justicia, no obstante, contempla los criterios señalados en la misma. Visión Trujillo, ciudad colonial de Honduras, cuenta con amplia demanda turística debido a la promoción de su entorno histórico, belleza natural y cultural. Objetivos Estratégicos

− Promover el turismo conservando su patrimonio histórico y cultural. − Conservar la Bahía de Trujillo y sus áreas protegida

Políticas Estratégicas

− Que toda actividad deberá realizarse en concertación con los grupos étnicos (pech y garífuna). − Toda actividad encaminada a estimular las inversiones y procesos productivos sostenibles y

compatibles con el medio ambiente es prioritaria − Es obligatorio la restauración del Casco Histórico de la ciudad de Trujillo afín de mantener su

identidad Áreas de Acción

1. Infraestructura 2. Turismo 3. Economía 4. Ambiente

2.4.2. Planificación Urbanística Se cuenta con un reciente Estudio sobre el área de control del casco urbano de Trujillo, en el cual se establece el nuevo perímetro urbano, y se propone una zonificación de los usos del suelo en el mismo. Este instrumento fue elaborado con el apoyo del Programa Tierra / UE. No se dispone de un Plan de Desarrollo Urbano o de un Plan de Ordenamiento Territorial. Existe un Departamento de urbanización, que trabaja con un Reglamento de Construcción obsoleto.



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2.5. GOBERNABILIDAD Y TRANSPARENCIA Relación entre el ente administrativo y la Corporación Municipal La relación entre el ente administrativo y la Corporación Municipal es más de cordialidad que de trabajo. El vice-alcalde labora en la Municipalidad y tiene mayor relación de trabajo con el personal administrativo. Sin embargo, en el Alcalde se centralizan muchas decisiones administrativas. Coordinación entre la Municipalidad y las Instituciones presentes en el Municipio Los mecanismos de coordinación establecidos entre la Municipalidad y las instituciones presentes en el municipio, se establecen mediante la firma de convenios de cooperación, reuniones de trabajo, la definición de acuerdos y compromisos. Asimismo, se destina una persona enlace entre ambas partes para el seguimiento de los acuerdos contraídos. Mecanismos e instancias de Participación Ciudadana Las instancias de participación que existen en el municipio son las siguientes: Consejo de Desarrollo Municipal y comité de transparencia, ninguno funciona, entre los mecanismos de participación ciudadana mas utilizados están los cabildos abiertos realizando 5 al año. Políticas de Información de la Alcaldía La comunicación formal se da a través de informes mensuales en la mayoría de los Departamentos, desde los subalternos al jefe inmediato aunque en algunos casos si se brindan informes entre Departamento y la mayoría de las veces, en forma oral. La comunicación con la comunidad se realiza a través de comunicados o a través de la realización de cabildos abiertos. Mecanismos de Rendición de Cuentas y Auditoria Social A través de la elaboración de informes trimestrales y anuales, la Municipalidad realiza su rendición de cuentas a la Secretaría de Gobernación y Justicia y al Tribunal Superior de Cuentas, en formatos ya establecidos por estas instancias. Así mismo, se vale de los cabildos abiertos para informar y rendir cuentas a la población. 2.6. SERVICIOS PÚBLICOS MUNICIPALES Agua La mayoría de los habitantes del casco urbano, se abastecen de una red que es administrada por el gobierno municipal y otra por las juntas de agua de San Martín, Buenos Aires, Eduardo Castillo y Puerto Castilla. Gran parte de los barrios no consumen agua tratada por lo que la calidad no es apta para el consumo humano por el alto grado de contenido de coniformes totales y fecales. Parte de las líneas de conducción son obsoletas por lo que urge la reparación del sistema, pero la Municipalidad no cuenta con recursos necesarios para restaurar el sistema. La baja calidad del agua y la cobertura temporal limitada del servicio (no se brinda 24 horas, debido en buena parte al derroche por parte de los usuarios), hacen que la cultura de pago sea muy escasa, registrándose una mora de más del 50%.



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Saneamiento El servicio de alcantarillado sanitario en el casco urbano está obsoleto, las diferentes administraciones municipales han gestionado recursos para la construcción de una nueva red. Existe un proyecto para tratar las aguas negras, pero no se ha iniciado la construcción por problemas sociales. Las aguas del centro de la ciudad son descargadas a las quebradas que las llevan al mar; el resto de la ciudad y de las comunidades cuentan con fosas sépticas. La Municipalidad prácticamente no recibe ningún ingreso por el servicio de parte de los usuarios. El servicio es deficitario. Recolección de desechos sólidos, limpieza de calles y áreas verdes El servicio de tren de aseo es manejado por la Municipalidad, a través de la contratación de un vehículo, el cual no da abasto para recolectar la basura que se produce. El personal que realiza el trabajo de recolección labora directamente para la Municipalidad, quienes hacen el trabajo directamente con las manos y sin ninguna protección, lo que los expone a cualquier contaminación. La capacidad de cobertura con los recursos existentes (vehículo y personal) alcanza escasamente el 75% de los abonados, lo que incide en la morosidad. Por otra parte, no hay ordenanzas que obliguen a los vecinos a abonarse al servicio, por lo que los que no lo están hacen un deficiente manejo de sus basuras y no contribuyen económicamente a la limpieza de calles y áreas verdes. La disposición final se hace en parte en botaderos, otra es quemada y el resto es enterrado en la arena, la Municipalidad cuenta con un proyecto de relleno sanitario, pero no se ha ejecutado por falta de recursos. En el casco urbano existen un sin número de botaderos clandestinos y aunque algunos sitios han sido limpiados y rotulados con indicación de las multas (hasta de Lps. 1,000), estos continúan multiplicándose ante la incapacidad municipal de enfrentar este problema. Mercados La Municipalidad es la encargada de la administración del mercado, que se encuentra ubicado en el centro de la ciudad. Cuenta con todos los servicios (agua, energía, las aguas residuales son depositadas en el sistema de alcantarillado), pero no existe un ordenamiento por parte de la Municipalidad, ya que en sus alrededores se encuentran ubicados los vendedores ambulantes. Cementerio Los dos cementerios que existen en el casco urbano son administrados por la Municipalidad, el más antiguo que es considerado patrimonio histórico nacional esta en manos del Instituto Hondureño de Antropología e Historia, esta en total abandono. Mantenimiento vial La Municipalidad realiza el mantenimiento de caminos de penetración con fondos propios y a través de gestiones realizadas ante SOTRAVI, para ello se efectúa la contratación de empresas privadas.



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2.7. FOMENTO DEL DESARROLLO SOSTENIBLE 2.7.1. Desarrollo Económico Acciones de la Municipalidad en la promoción del desarrollo económico El municipio de Trujillo tiene un fuerte potencial turístico, pero la Municipalidad no cuenta con fondos para impulsar acciones concretas. A este respecto es importante mencionar el convenio suscrito por el municipio con el proyecto de Turismo Costero Sostenible para implementar un plan de acción turística, apoyo que finaliza en diciembre del 2005, sin que se tengan visos de sostenibilidad de las acciones. Fuera de esta iniciativa municipal por promover el turismo como alternativa económica para la población local, no existen actualmente, ni inversiones, ni acciones concretas encaminadas a tal fin. 2.7.2. Desarrollo Social Incluyente Programas de Desarrollo Social y Comunitario Directamente la Municipalidad no desarrolla programas de desarrollo comunitario, pero sin embargo apoya programas de salud y educación, a través de la asignación de recursos financieros y humanos de la Municipalidad, y de gestión de recursos ante otras instituciones de carácter público y privado. Programas Culturales El apoyo a programas culturales es muy esporádico, cuando en el municipio se realizan determinadas celebraciones. Este aspecto es más apoyado por las instancias educativas. Mecanismos para la promoción de la equidad en el desarrollo La participación de la mujer es un tanto limitada en la vida política del municipio; en el actual gobierno municipal no se registra la participación de la mujer. En el ámbito laboral y específicamente en la Municipalidad, existe equidad en relación a los empleados que en ella laboran. En la parte social y cultural, las mujeres ejercen mayor participación que los hombres. 2.7.3. Desarrollo Ambiental Sustentable Gestión ambiental municipal El potencial natural de Trujillo contrasta con la debilidad de la Municipalidad, a través de la UMA, para desarrollar procesos de gestión ambiental. En Trujillo, siempre desde la óptica del sector medioambiental, se reproduce un esquema generalizado en el país, que se caracteriza por la inoperancia del Departamento ambiental municipal. Como principales causas de esta situación se pueden citar: una inadecuada estructura administrativa, una escasa concienciación tanto a nivel político como social y la constante falta de recursos financieros. En la actualidad el equipo de trabajo de la UMA de Trujillo se reduce a un coordinador que funge como tal desde hace seis meses. A pesar tener un perfil adecuado (ingeniero forestal), no tiene un equipo de trabajo constante, y que además no reúne las características formativas necesarias. De ahí que, el coordinador trabaje con técnicos de instituciones externas a la Municipalidad (FUCAGUA y Fundación Vida, principalmente).



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Otro elemento que no favorece una adecuada gestión ambiental, es la falta de equipamiento. La escasa infraestructura y equipamiento es en su mayor parte donada por Fundación Vida, y se revela la carencia de elementos modernos que favorezcan desplazamientos o trabajo de campo. Con estos condicionantes es muy sumamente difícil poder abordar una gestión ambiental municipal con unas mínimas garantías de éxito, y deja patente que, a pesar de la transversalidad que el medio ambiente debe tener en todo el desempeño municipal, el manejo de los recursos naturales sigue siendo un elemento residual en muchas Municipalidades del país. Mecanismos e instrumentos para la gestión de los recursos naturales Trujillo no tiene un Plan Ambiental Municipal, de carácter participativo, elaborado en base al Plan Estratégico Municipal. Por lo tanto, no hay un guión sobre el cual se puedan diseñar y ejecutar actividades relacionadas con la conservación y puesta en valor de sus recursos naturales. Las acciones que lleva a cabo la Unidad Municipal Ambiental vienen, en la mayor parte de los casos, a ser complemento de otras planificaciones sectoriales, especialmente de Turismo y de las dos zonas protegidas que hay en el municipio. Otro dato significativo, que pone aún más de manifiesto la falta de un trabajo planificado, es que de 29 microcuencas existentes en el municipio, ninguna de ellas cuenta con un plan de manejo. Por lo tanto, la ausencia de instrumentos y herramientas de planificación socavan las bases sobre las que debe asentarse una auténtica gestión ambiental a nivel local. Por tanto, un desafío importante es crear esa conciencia de buen uso y manejo de los recursos naturales, identificando y potenciando estructuras comunales. 2.8 ACCIONES DE FORTALECIMIENTO MUNICIPAL Una de las tareas encaradas por la consultora en la primera parte del trabajo fue la identificación de Instituciones, Programas y Proyectos desarrollados por distintas instancias de gobierno o internacionales que se desarrollan en cada uno de los municipios, con el propósito de ayudar a definir las líneas de acción y actividades a desarrollar en cada una de ellas, promover la complementariedad de actuaciones y evitar el solapamiento y mejorar la eficiencia de los recursos. No se contemplaron en este documento las acciones de carácter obligatorio que desarrolla el Gobierno Central, a través de las diferentes instituciones de orden nacional, como las Secretarías de Educación, Salud, Seguridad, Recursos Naturales, Agricultura y Ganadería entre otras, ya que el accionar de estas es bastante amplio y permanente. Trujillo, por su ubicación geográfica e importancia histórica y cultural, se ha visto favorecida por una mayor atención por parte de instituciones públicas y privadas, identificándose el accionar en los últimos tres años de por lo menos cinco instancias, en determinadas áreas especificas.



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Desarrollo Institucional para un Buen Gobierno El Programa Tierra de la UE ha fortalecido la capacidad institucional de la Municipalidad mediante su apoyo al Departamento de Catastro, equipando la oficina, instalando un sistema de catastro computarizado, capacitando al personal y realizando un levantamiento porcentual del casco urbano. A través de la Mancomunidad de Municipios Garífunas de Honduras (MAMUGAH), de la cual Trujillo es socio, la Municipalidad ha sido objeto de apoyo institucional por parte de está y su Unidad Técnica Intermunicipal. Fomento del Potencial para el Desarrollo Económico Sostenible El Instituto Hondureño de Turismo a través del proyecto Costero Sostenible, viene trabajando en la promoción y desarrollo del potencial turístico del municipio, mediante el fortalecimiento de la Unidad Municipal Turística y la inversión directa en este rubro. El PACTA, a través de Alfalit de Honduras estará próximamente apoyando a pequeños productores agrícolas de la zona, mediante el financiamiento de planes de producción y asistencia técnica.

Desarrollo Social Incluyente En esta área solo se identificó al PRRAC, en apoyo a la construcción de viviendas para familias de escasos recursos económicos. De igual manera, la MAMUGAH realiza gestiones de apoyo e inversión al desarrollo social incluyente y en especial a la comunidad garífuna del municipio.

Desarrollo Ambiental Sostenible La Fundación Vida desde el al año 2002 ha estado presente en el municipio apoyado la gestión municipal, coordinando acciones con la UMA y organizaciones locales. Como instancias de carácter nacional SERNA y AFE-COHDEFOR realizan acciones de protección y conservación de los recursos naturales del municipio.



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3. CONCLUSIONES Del análisis y diagnóstico de la Municipalidad de Trujillo surgen una serie de aspectos que condicionan tanto el desarrollo de la propia institución municipal, como el de la población local. Si bien las debilidades son múltiples, de distinto origen y con diferentes opciones de solución, la relación que se presenta a continuación se orienta a identificar aquellas que se encuadran dentro de los objetivos de la asistencia técnica y además, revistan especial interés por su capacidad de arrastre para la mejora general de la gestión municipal y la posibilidad de transferencia de estas acciones en mayores oportunidades de desarrollo para la población local. Los procesos más importantes identificados en el desarrollo de la consultoría en Trujillo, y hacia los cuales las soluciones propuestas harán especial hincapié, son: Administración y Finanzas § Manual de Puestos y Funciones requiere actualización y mayor divulgación

§ Cada Departamento tiene asignada una partida presupuestaria para su ejecución, pero no se

aplica en la práctica, lo que dificulta alcanzar las metas propuestas. § Todos los Departamentos adolecen de limitaciones de instalaciones físicas, equipo y apoyo logístico. § La contratación de personal se realiza en base a orientación política y no por concurso o nivel

académico. § Catastro tecnificado, levantamiento predial rural al 15%; necesario reforzar formación del personal

§ Sistema Tributario tecnificado no funciona, se perdieron bases de datos, se desconoce mora real.

§ Ingresos con participación dominante de recursos propios y una incidencia creciente de las

transferencias del Gobierno Central § Relación Gasto de funcionamiento / Ingresos corrientes > 65% (Ley); han aumentado un 10% en

último año § Generación propia limitada por la reducida prestación de servicios públicos, por los que se recaudan

cifras por habitante muy bajas en comparación con otros municipios de similar tamaño § Débil capacidad de gestión de la cartera de morosos, mal registro de las cuentas pendientes



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Gobernabilidad y Transparencia § No funcionan Comité de Transparencia ni Comisionado Municipal, escaso interés y apoyo a los

mismos. § Consejo de Desarrollo Municipal no funciona; desmotivado y descoordinado, poco apoyo institucional. § Mecanismos de Información externa mejorables. No se realizan auditorías sociales.

Servicios Públicos Municipales § Servicios de Agua, Alcantarillado y Recolección de basuras y limpieza de calles y playas son

administrados por la Municipalidad, generándole pérdidas. § Tienen limitada cobertura y deficiencias de calidad. Morosidad elevada y sistema de gestión de cobro

deficiente.

Planificación del Desarrollo § El PEDM es muy poco conocido por el personal técnico y comunidades, se maneja únicamente a nivel

de Corporación. § El proceso de planificación operativa se elabora con la participación de los empleados, se le da

seguimiento periódico, pero no se aplican presupuestos establecidos. § Hay un Estudio de control del casco urbano. No se dispone de un Plan de Desarrollo Urbano o de

un Plan de Ordenamiento Territorial. Dispone un Reglamento de Construcción no actualizado.

Desarrollo Sustentable − Promoción de alternativas económicas § No se realizan actividades para la promoción de inversiones o generación de nuevas actividades

económicas. § A pesar del gran potencial para el desarrollo de la actividad turística, esta aún es incipiente y la

generación de ingresos limitada. § La Unidad Turística Municipal es sostenida por el Proyecto Costero Sostenible. No hay perspectivas

claras de continuidad una vez finalice el apoyo de la Secretaría de Turismo (12-05). − Desarrollo social incluyente § No hay Programas de Desarrollo Comunitario, Social y Cultural. Departamento poco activo,

desmotivado; falta apoyo institucional.



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§ Acciones puntuales de apoyo a las comunidades en gestión de proyectos. − Gestión Ambiental § Debilidad de la UMA (RRHH, equipamiento) para desarrollar procesos de gestión ambiental.

§ No hay un Plan Ambiental Municipal elaborado participativamente con base en el PEDM.

§ UMA se apoya en otras instituciones, ante falta de apoyo municipal.

§ Planificación ambiental débil. POAs repetitivos, actividades complementan las de otras Unidades o

Proyectos. § Participación ciudadana y conciencia social y municipal en procesos ambientales es prácticamente

inexistente. A partir de la identificación y priorización de estas debilidades, que se ha realizado en forma conjunta por el equipo consultor, la Secretaría de Gobernación y Justicia y las propias Municipalidades, se formularon las líneas de acción que compondrán el PATMUNI. Los objetivos, diseño y actuaciones que los componen se presentan pormenorizadamente en el siguiente apartado.



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4. PLAN DE ASISTENCIA TÉCNICA MUNICIPAL 4.1. CONCEPTUALIZACIÓN Los Planes de Asistencia Técnica Municipal (PATMUNI) se conciben como un instrumento de planificación que oriente y estructure la acción pública en el territorio, en orden a mejorar la calidad de vida de los habitantes e impulsar las capacidades municipales bajo pautas de sostenibilidad. La elaboración e implementación del PATMUNI se incribe en el contexto de la estrategia de gobierno para el fortalecimiento de la capacidad de gestión municipal, avanzando en el proceso de descentralzación y aportando un mayor protagonismo y capacidades a los gobiernos locales. La formulación del Plan se deriva de las necesidades detectadas durante la fase de diagnóstico de la consultoría. Necesidades que tambien fueron expuestas en las distintas reuniones, talleres y consultas realizadas con funcionarios municipales. Posteriormente, éstas fueron estructuradas en Líneas de Acción que responden a unos Objetivos Estratégicos determinados, que sintetizan las aspiraciones del Plan. Finalmente, se realizó una priorización de las Asistencias Técnicas propuestas con las autoridades municipales. El PATMUNI propuesto por la consultora se enmarca dentro de las directrices establecidas por la Secretaría de Gobernación y Justicia, los alcances de la Estrategia para la Reducción de la Pobreza y de los criterios generales que orientaron el diseño del PATMUNI y se buscan conseguir con la implementación de las intervenciones. Los beneficios más evidentes de los planteamientos, acciones e intervenciones propuestas se concretan principalmente en:

− Disponer con agilidad de un marco global de intervención.

− Posibilitar la utilización del instrumento para: a.- Dinamizar, orientar y concertar proyectos; b.- Acordar convenios de actuación; c.-Poner en marcha programas operativos que permitan la plena utilización y valorización de los

recursos existentes. − Permite disponer de un marco apropiado para impulsar o reorientar, en su caso, políticas generales o

sectoriales de alta incidencia a nivel municipal (desarrollo económico y social, medio ambiente, promoción y desarrollo institucional, etc.).

De acuerdo con estos puntos de partida y enfoque propuesto el PATMUNI permite:

− Focalizar objetivos y concentrar los esfuerzos necesarios para el logro de los mismos.

− Conectar con las iniciativas convergentes y con las tendencias del entorno.



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− Posibilitar la concreción operativa de un entendimiento común del desarrollo y fortalecimiento municipal.

La participación y concertación en la elaboración del PATMUNI ha sido, desde el inicio de la consultoría, un aspecto central en el proceso de formulación del mismo y fue considerada como un aspecto sobresaliente para la validación, priorización y definición de mecanismos de implementación y seguimiento de las intervenciones propuestas. Además, esta estrecha cooperación que se ha tenido con los depositarios del Plan, resultará fundamental para propiciar el “apoderamiento” del mismo. 4.2. CRITERIOS GENERALES La definición y concertación del PATMUNI estuvo orientada por unos criterios generales a los que responde:

⇒ Un proceso global e integrado. El PATMUNI debe conciliar, en la medida de lo posible, los objetivos económicos, organizacionales, sociales y medioambientales.

⇒ Una visión consensuada y de largo plazo. Los marcos de planificación estratégica tienen más

probabilidades de conducir al éxito si dan forma a una visión de largo plazo inscrita en un calendario preciso que goce de amplio consenso entre los distintos agentes sociales.

⇒ Un proceso que defina prioridades presupuestarias precisas. Una estrategia de intervención debe

estar plenamente integrada en el proceso presupuestario de manera que cada acción sea dotada de los recursos necesarios para atender los objetivos que le han sido asignados.

⇒ Un proceso basado en un diagnóstico profundo y fiable. La definición de prioridades debe

basarse en un análisis completo de la situación, de las evoluciones y de los riesgos previsibles.

⇒ Establecimiento de Planes de seguimiento y evaluación. El seguimiento y la evaluación deben efectuarse por medio de indicadores definidos de manera que permitan guiar los procesos de toma de decisiones, medir el progreso, adquirir los conocimientos de la experiencia y compartirlos con el fin de alertar a los responsables de que un cambio de orientación se impone.

⇒ Un compromiso político y de instituciones influyentes para conducir el proceso. Este

compromiso, a largo plazo, es capital para que los cambios deseados en la acción municipal puedan tener lugar, para que los recursos necesarios sean movilizados y para que la responsabilidad de la puesta en marcha de las actuaciones sea claramente atribuible.

⇒ Una voluntad de construir sobre lo existente. El PATMUNI se considera como una iniciativa

destinada a edificar sobre lo que ya existe, favoreciendo la convergencia, la complementariedad y la coherencia entre los diferentes marcos y procesos de planificación, políticas y estrategias existentes y que afectan al municipio.

⇒ Un proceso con amplia participación. El proceso participativo debe permitir establecer un consenso

en torno a las medidas que deben ser tomadas, a fin de facilitar su puesta en práctica.



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⇒ Un proceso que se apoye en las capacidades existentes y las valore. Desde el origen del proceso de elaboración del PATMUNI, es importante evaluar las capacidades políticas, institucionales, humanas y económicas disponibles en la administración local.

4.3. ENFOQUES TRANSVERSALES Las orientaciones de carácter transversal deben estar presentes en todas las acciones de promoción del desarrollo, cualquiera sea el objetivo específico que persigan. Los desafíos en este sentido son:

⇒ Lucha contra la Pobreza y Exclusión. Las privaciones que acompañan a la pobreza constituyen una agresión manifiesta a la dignidad del ser humano, y al mismo tiempo son fuentes de riesgo permanente para la gobernabilidad. Por ello, la lucha contra la pobreza debe presidir el conjunto de acciones de promoción del desarrollo. En este caso, hay intervenciones priorizadas que persiguen la promoción del empleo y dinamización de la base económica local y la expansión y mejora de los servicios básicos, como una manera de incorporar a los más desfavorecidos al proceso de desarrollo.

⇒ Promoción de la Igualdad de Género. Las mujeres desempeñan un papel crucial en las sociedades

en general, y en particular en las comunidades pobres. Además de contribuir al proceso productivo, desempeñan tareas fundamentales en los ámbitos de la integración social y familiar, y como portadora de responsabilidad social.

⇒ Defensa del Medio Ambiente. La defensa del medioambiente, constituye una exigencia básica de

todo proceso de desarrollo sostenible. Esta defensa debe informar al conjunto de las acciones de desarrollo, y debe constituir asimismo un área de trabajo específica, que tenga por objetivo central la defensa del patrimonio natural y del medio ambiente municipal.

4.4. PRINCIPALES DESAFÍOS Tal como se destacaba en los TdR y confirmados posteriormente por el diagnóstico Institucional, se revela la existencia de importantes déficits, y asociados a ellos, desafíos, a cuya solución deben contribuir las actuaciones diseñadas en el PATMUNI. Estos desafíos quedan reflejados en los siguientes puntos:

⇒ Reforzar las funciones de administración y gestión.

⇒ Modernización de la estructura organizativa.

⇒ Tener una política de recursos humanos.

⇒ Mejorar la atención a los ciudadanos. ⇒ Fortalecer los mecanismos de participación.



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⇒ Avanzar hacia una mayor sostenibilidad económica y financiera de la acción municipal. ⇒ Aumentar la eficacia y eficiencia en la prestación de servicios públicos.

⇒ Implementar instrumentos y mecanismos de planificación.

SITUACIÓN ACTUAL PRINCIPALES DESAFIOS

AREA TEMÁTICA PROBLEMAS Y TENDENCIAS OBSERVADOS PRIORIDADES ESTRATÉGICAS

ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA

DE LA MUNICIPALIDAD

ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA NOFAVORECE LA GESTIÓN MUNICIPAL

1 Organigramas, dependencias y funciones poco

claras 1 Falta de Formación del personal 1 Alta movilidad del personal

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL DE LOS RECURSOS OPERATIVOS Y HUMANOS DE LA MUNICIPALIDAD

⇒ Reestructuración organizativa y

administrativa ⇒ Plan de formación continua

⇒ Reducción de movilidad de los RRHH

PARTICIPACIÓN CIUDADANA Y

MECANISMOS DE TRANSPARENCIA- GOBERNABILIDAD

BAJA PARTICIPACIÓN CIUDADANA- MECANISMOS DE TRANSPARENCIA NO

OPERATIVOS

1 Baja participación de la población 1 Debilidades de las Organizaciones de la

Sociedad Civil 1 Instancias de participación ciudadana poco

operativas 1 Instrumentos de comunicación inexistentes

FORTALECER LA PARTICIPACIÓN CIUDADANA Y MECANISMOS DE TRANSPARENCIA

⇒ Reactivación de las instancias de participación ciudadana

⇒ Sistematización de los mecanismos de información municipal

ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA

DEFICIENCIAS GESTIÓN-CAPACIDAD RECAUDATORIA Y FINANCIERA

1 Débil proceso presupuestario 1 Elevada morosidad 1 Desactualización de arbitrios 1 Catastro incompleto 1 Base tributaria sin identificar 1 Falta de medios técnicos

MEJORAR LAS FINANZAS MUNICIPALES INCREMENTANDO LOS INGRESOS PROPIOS

⇒ Ampliación de base tributaria ⇒ Adecuación de los procesos de presupuesto ⇒ Mejorar la política de cobranzas y recuperación

de mora ⇒ Actualización del Plan de Arbitrios ⇒ Tecnificación del sistema administrativo,

financiero y tributario

SERVICIOS PÚBLICOS

BAJA CALIDAD, COBERTURA Y NIVEL DE SERVICIO

1 Falta de mantenimiento de los servicios públicos

municipales 1 Servicios deficitarios 1 Gestión de cobros deficiente 1 Déficit de cobertura y baja calidad de servicio

SERVICIOS PÚBLICOS DE CALIDAD Y UNIVERSALES

⇒ Sistematización del mantenimiento de los

servicios públicos ⇒ Mejorar la Rentabilidad de los servicios ⇒ Involucramiento de privados en la operación de

los servicios ⇒ Estudio de necesidades de inversión

GESTIÓN DEL DESARROLLO SOSTENIBLE (capacidad de

planificación-gestión territorial-económica-

social-ambiental)

AUSENCIA DE INSTRUMENTOS DE PLANEAMIENTO Y PRESIÓN SOBRE LOS

RECURSOS

1 Crecimiento desordenado con altos impactos ambientales

1 Incapacidad de liderar procesos de desarrollo económico

1 Débil gestión ambiental

PLANIFICACIÓN TERRITORIAL/URBANA Y GESTIÓN AMBIENTAL

⇒ Instrumentos de Planificación urbanística ⇒ Gestión Urbanística ⇒ Potenciar el rol municipal en la dinamización

económica del municipio ⇒ Definir e implementar una agenda ambiental

municipal



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4.5. ESTRUCTURA DEL PATMUNI El diseño del PATMUNI se estructura en torno a 4 grandes Objetivos Estratégicos, a partir de los cuales se despliegan Líneas de Acción, que a su vez están conformadas por Intervenciones específicas. La estructuración del PATMUNI, tal y como se mencionó, fue realizada en base a la caracterización e identificación de las debilidades, fortalezas y las características específicas de cada municipio y la concertación realizada tanto por las autoridades municipales, la Secretaría de Gobernación y Justicia y el equipo consultor, y se consideraron las áreas establecidas en la ERP. En el siguiente apartado se detallan de manera pormenorizada los Objetivos Estratégicos, las Líneas de Acción e Intervenciones que componen el PATMUNI. 4.5.1. Objetivos Estratégicos (OE), Líneas de Acción e Intervenciones de A.T.

OE 1. Mejora de la eficiencia organizativa y administrativa de la Municipalidad y de los Procesos de Gobernabilidad Local

Los resultados del diagnóstico muestran, que la actual estructura organizativa de la Municipalidad ha generado en este órgano debilidades en el cumplimiento de sus objetivos y funciones, por lo que se hace necesario el diseño e implementación de un nuevo organigrama de funcionamiento de la Municipalidad que permita el establecimiento de las líneas de dependencia y funcionalidad correspondientes. Uno de los objetivos de la Municipalidad es asegurar la participación de la comunidad en la solución de los problemas del municipio, lo que determina la necesidad de fortalecer los mecanismos de gobernabilidad local para el logro de sus objetivos. • Línea de Acción 1.1. Establecer una organización funcional de los recursos humanos y

operativos de la Municipalidad El establecimiento de una organización funcional de los recursos humanos y operativos de la Municipalidad, permitirá a está institución mejorar sus procesos administrativos, hacer más eficientes sus recursos y prestar un mejor servicio a la población, generando de esta manera capacidades que facilitarán la adopción de recursos y responsabilidades como producto del proceso de descentralización. La reestructuración organizativa y administrativa de la Municipalidad y la puesta en marcha de un plan de formación continua a los empleados y autoridades, son las intervenciones previstas, a través de las cuales se pretende que la Municipalidad mejore su labor como administrador del municipio.



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Ø Intervención de A.T. 1.1.1. Reestructuración organizativa y administrativa

La Municipalidad de Trujillo, se desempeña bajo una estructura organizativa redefinida en el año 2003, la cual hoy día no ha sido posible establecer en su totalidad, dándose una concentración de funciones que limita la buena labor y gestión de autoridades y empleados. La reestructuración organizativa permitirá a la Municipalidad reorientar sus funciones, procesos administrativos y determinar los recursos necesarios para su buen funcionamiento. Ø Intervención de A.T. 1.1.2. Puesta en Marcha de un Plan de Formación Continua Con la asistencia técnica para el diseño y la implementación inicial (financiación de las primeras actividades) de un plan de formación continúa, se pretende que empleados/as y autoridades, refuercen y aumenten sus conocimientos, procurando así, un buen desempeño, una motivación y estabilidad laboral al personal de la Municipalidad. En la Municipalidad de Trujillo, el plan de formación iniciará con la capacitación al personal de los Departamentos de Servicios Públicos, Desarrollo Comunitario, Catastro, Tributación, UMA, Urbanización, Contabilidad, Justicia Municipal, Contabilidad y la Corporación Municipal, cubriendo temas previamente identificados en la fase diagnóstica. Se tendrá en consideración el uso de material de apoyo ya existente (manuales, guías, etc.) en el área del municipalismo y desarrollo local, producido por la Secretaria de Gobernación y Justicia, Tribunal Superior de Cuentas, AMHON, GTZ, INFOP y otras instituciones. • Línea de Acción 1.2. Fortalecer la participación ciudadana y los mecanismos de transparencia Contribuirá en gran medida a que la Municipalidad cumpla con sus objetivos y responsabilidad, al mismo tiempo que incrementará el involucramiento de la población en los procesos de desarrollo del municipio. Las instancias de participación ciudadana en el municipio de Trujillo, no han contado con el suficiente apoyo por parte de la Municipalidad, los recursos técnicos con que cuenta está institución demandan de un mayor apoyo, que le permita mejorar su de trabajo con la ciudadanía. Las intervenciones contempladas en esta línea y que comprenden: la reactivación de instancias de participación ciudadana, la sistematización de mecanismos de comunicación y control social y el fortalecimiento del Departamento de Gobernabilidad / Desarrollo Comunitario de la Municipalidad, permitirán que la ciudadanía participe y se mantenga informada en la toma de decisiones en bienestar del municipio. Ø Intervención de A.T. 1.2.1. Reactivación de las Instancias permanentes de Participación Ciudadana

El débil funcionamiento de las instancias de participación ciudadana, no favorecen el buen funcionamiento de los procesos de desarrollo y gobernabilidad local, por lo cual se vuelve necesario continuar realizando esfuerzos de concienciación y fortalecimiento de las instancias permanentes de gobernabilidad local y transparencia, como el Consejo de Desarrollo Municipal, el Comité de Transparencia y el Comisionado Municipal de DDHH, hasta lograr su estabilidad funcional. Para ello, además de promover su conformación o



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reestructuración, se les asistirá en la elaboración de reglamentos de funcionamiento, capacitación en planificación operativa y en legislación aplicable a sus respectivas funciones. Ø Intervención de A.T. 1.2.2. Sistematización de los Mecanismos de Comunicación y Control Social

Con la sistematización de mecanismos de comunicación y control social se busca mejorar los canales de comunicación entre la Municipalidad y la ciudadanía, tomando en cuenta que ambas tienen el derecho y deber de informar y ser informada sobre asuntos de interés común y bienestar colectivo. La intervención conduce a asistir técnicamente a la Municipalidad en la elaboración de su Plan de Comunicación, y en su implementación inicial (financiación de las actividades iniciales)

Ø Intervención de A.T. 1.2.3. Fortalecimiento de las Capacidades Técnicas y operativas del Departamento

de Desarrollo Comunitario. El Departamento de Desarrollo Comunitario de la Municipalidad, es la dependencia enlace entre éste órgano de gobierno y la población, por lo cual es necesario que el mismo cuente con la capacidad apropiada para brindar a las comunidades una asistencia adecuada a sus necesidades, en la medida de lo posible. Con ésta A.T. se buscará el fortalecimiento de conocimientos del personal del Departamento en procesos de desarrollo local, así como la dotación de equipamiento informático y la instalación de un sistema de información (banco de proyectos, SINIMUN,…) apropiado a sus necesidades y la capacitación para su manejo. Modalidad de las intervenciones Las intervenciones contempladas en cada una de las líneas de acción, se desarrollarán de forma integral y simultanea en los ocho municipios, procurando establecer que en el desarrollo de las actividades se produzca un proceso de consulta, análisis y concertación de los resultados. Se ha determinado una secuencia lógica en la descripción y priorización de las intervenciones, a fin de poder establecer procesos que conlleven a la Municipalidad a instituir cambios posibles de adoptar y sostener en el tiempo. El trabajo que se realizará en esta Municipalidad demandará una buena atención en la reestructuración de su estructura organizativa, a fin de que la misma se adapte a las capacidades de la institución, se reelaborarán y elaborarán los instrumentos necesarios para su buen desempeño, se reforzarán y ampliarán los conocimientos del personal y se fortalecerá el trabajo con las organizaciones locales de participación ciudadana. Se establecerá una estrecha relación de trabajo con personal de la Municipalidad que pueda verse involucrado directamente en el desarrollo de las actividades previstas para el logro de los productos establecidos en tiempo y forma.



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OE 2. Mejorar las Finanzas municipales incrementando los ingresos propios Del diagnóstico realizado en el municipio se ha identificado que posee escasa sistematización en la gestión tanto de sus ingresos como de sus egresos. Así mismo, se ha detectado deficiencias en la gestión, administración y recuperación de la cartera de morosos. En el mismo orden de temas, la escasa información que poseen de los contribuyentes y del registro catastral implica que las cobranzas no se pueden realizar basadas en una gestión eficiente de la cartera potencial de recaudación. Consecuentemente, todos estos temas impactan directamente en las finanzas municipales, por un lado disminuyendo los ingresos potenciales y por otro, la no sistematización y gestión eficiente de los gastos, no permite una mejor eficiencia en la utilización de los recursos. Por lo tanto, las intervenciones propuestas para el área financiera apuntan directamente a mejorar la eficiencia la administración y uso de los recursos del municipio como también en incrementar el nivel de recursos propios. Todo lo anterior, se consigue por medio de acciones orientadas a diseñar una política en la administración y gestión de los recursos de la Municipalidad, ampliar y actualizar las bases de información de los contribuyentes e información catastral, realizar mejoras en las políticas tanto de cobranzas como de gestión de deuda. Finalmente, para permitir una mejora en la gestión tanto de los recursos como de los gastos, se propone el diseño de un sistema informático integrado que abarque las principales áreas financieras de la Municipalidad. • Línea de Acción 2.1. Adecuación y rediseño de los procesos de presupuesto. Las mejoras de la implementación de sistemas de presupuestación, administración y uso de los recursos públicos derivan no solo en mejoras en la eficiencia en la gestión, si no que, en el mediano plazo, impactarán también en un incremento de recursos disponibles para ser orientado a otras áreas prioritarias identificadas. Por lo tanto, las acciones que se identifican en esta línea de acción se concentran en realizar una Asistencia Técnica orientada a una reingeniería de los procesos de presupuesto. Ø Intervención AT 2.1.1. Reingeniería de procesos de presupuesto. La mejora y rediseño de los procesos de presupuesto implica la implementación de un proceso integral de reingeniería con cada una de las acciones y fases que esto conlleva. Por lo tanto, se proponen acciones orientadas a realizar un levantamiento y mapeo de los procesos de presupuesto actuales y, un análisis de la estructura lógica de cada uno de los procesos. De lo anterior se desprende la elaboración de una propuesta de mejora (que debe ser concertada con las autoridades). Finalmente se procede a la elaboración de manuales de proceso (en función de la propuesta de mejora), su correspondiente validación con los responsables implicados y el diseño e implementación de un plan de capacitación para el personal.

• Línea de Acción 2.2. Ampliación de la base tributaria. Existe una relación directa entre la ampliación de la base tributaria y el incremento de los ingresos públicos del municipio, ya que contar con la base de datos de contribuyentes y del registro catastral actualizados permite no solo alcanzar el potencial total de tarificación de la Municipalidad, si no que también posibilita identificar a



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cada contribuyente pudiendo ejercer distintas herramientas y mecanismos para su gestión (facturación y cobro). Por lo tanto, las Asistencias Técnicas planteadas en esta línea de acción apuntan a una actualización de la base de contribuyentes y una actualización y fortalecimiento del catastro. Ø Intervención AT 2.2.1. Actualización de la base de contribuyentes. La actualización de la base de datos de los contribuyentes requiere la implementación de acciones orientadas inicialmente a identificar información de contribuyentes actualmente existentes, para poder cuantificar la brecha de información faltante y realizar un plan de trabajo de campo para su actualización, tanto en la zona urbana como en la rural. Posteriormente, se procede a la implementación de ambos planes de trabajo y el procesamiento de la información recopilada en bases de datos. Ø Intervención AT 2.2.2. Fortalecimiento y actualización del Catastro.

Por el lado del catastro se identifican acciones orientadas a la actualización de la base catastral. Trujillo dispone de un sistema catastral tecnificado en funcionamiento, pero carece de medios para la ampliación de la base catastral del área urbana. Por lo tanto, las acciones que se derivan de esta Asistencia Técnica serán la identificación de la información catastral actualmente existente para poder así cuantificar la información faltante, realizar un plan de trabajo de campo para actualizar la base catastral en la zona urbana como rural, implementar dichos planes de trabajo y procesar la información en las bases de datos

• Línea de Acción 2.3. Mejoras en las políticas de cobranza y recuperación de la morosidad. La mejora en las políticas de cobranza y recupero de deuda no impacta en el incremento de ingresos potenciales pero si en el incremento de la recaudación de los ingresos posibles. Es decir, al existir una brecha entre los ingresos posibles y lo realmente recaudado se deben iniciar dos tipos de acciones, unas orientadas a evitar que la brecha entre lo posible y lo efectivo se siga incrementando (acciones preventivas) y la otra orientada a recuperar los ingresos posibles no recaudados (acciones correctivas). Por lo tanto las asistencias técnicas de esta línea de acción se enfocan a definir una política integral de cobranzas para la Municipalidad y en acciones orientadas a recuperar la deuda en cartera existente. Ø Intervención AT 2.3.1. Definir una política integral de cobranzas Las políticas de cobranzas son el eje principal para poder reducir la brecha entre los ingresos posibles y los reales. Con esta intervención se van a definir los mecanismos y herramientas de cobranzas que posea el municipio para percibir sus ingresos. Por otra parte, dentro de la política de cobranzas se deben también definir las herramientas para poder gestionar la deuda en mora una vez que ésta haya entrado en cartera, así mismo debe definir las políticas y acciones para actuar frente a una deuda incobrable. Por lo tanto, las acciones que orientan esta asistencia técnica son principalmente una revisión de las políticas de cobranza existentes, realizando una propuesta de rediseño y actualización y la creación de las herramientas necesarias para su gestión. Lo mismo se debe hacer con las políticas de cobranza y recupero de deuda. Una vez completado lo anterior se debe proceder a su implementación definitiva. En el mismo orden de temas, es necesario actualizar el manual de roles y funciones del Auditor Fiscal.



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Ø Intervención AT 2.3.2. Definición e implementación de un plan de acción para recaudar y gestionar de forma eficiente la cartera de morosos.

La mora en cartera representa un problema sistemático en la mayoría de los municipios analizados, generando en consecuencia una caída sustancial de los ingresos posibles de recaudar. Se identifica como una intervención ineludible el diseño de un plan para la recuperacion de la mora que contemple como acciones principales el levantamiento y sistematización de la información de la deuda en cartera y su posterior procesamiento en bases de datos para poder clasificarlas por tipo y grado de recuperación. Definir un plan de Gestión y Recuperación de Deudas por tipo. Pasando finalmente a la implementación de una prueba piloto para medir el grado de recupero de la deuda y analizar el costo beneficio de llevar adelante este tipo de acciones. • Línea de Acción 2.4. Revisión y actualización de políticas tributarias Municipales Las políticas de presión tributarias municipales definen de manera directa el monto total de los recursos posibles a recaudar. Con esta se va a definir el alcance de la base a impactar con la política tributaria, el monto a cobrar por tasas y aranceles de los servicios públicos. Por lo tanto, una propuesta de mejora de los aranceles tributarios se identifica como la asistencia técnica prioritaria como medio a incrementar los ingresos del municipio. Un aspecto clave será la revisión y mejora de tributos con bajo nivel de recaudación actual, como los tributos por licencias ambientales o extracción de materiales, cuya mejora podrá contribuir en buena medida al sostenimiento de la UMA. Ø Intervención AT 2.4.1. Análisis y propuesta de mejora de los aranceles tributarios, catastrales y de

servicios públicos. Para poder realizar una propuesta de mejorar los aranceles tributarios debe contemplar la revisión integral de aranceles tributarios, catastrales y de servicios públicos, realizando una propuesta de mejora. • Línea de Acción 2.5. Tecnificación del sistema administrativo financiero y tributario. Finalmente, como medio para la consolidación de todos los esfuerzos orientados a mejorar la eficiencia y la administración de los recursos municipales, la reducción de la brecha entre recursos posibles y efectivos y la mejora en las políticas tributarias municipales, es necesaria la implementación de un sistema informático que permita que todos los cambios anteriores se consoliden bajo un mismo sistema de gestión. Por lo tanto, las Asistencias Técnicas identificadas para esta línea de acción son la definición del alcance de un sistema consolidado / automatizado y la posterior elaboración de un plan integral para su mantenimiento. Ø Intervención AT 2.5.1. Definir el alcance del sistema consolidado / automatizado para aplicar al

municipio. Un sistema informático consolidado se considera como la herramienta principal para poder administrar de manera eficiente y coordinada las distintas áreas que impactan sobre los ingresos del municipio. Por lo tanto la



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definición de un sistema consolidado debe contemplar la evaluación y análisis de las necesidades de sistemas en los siguientes aspectos:

- Información tributaria - Facturación y cobranzas tributarias - Procesos administrativos

Así mismo, debe identificar y clasificar los programas actualmente existentes. Una vez consolidada la información se debe proceder a la definición del alcance del sistema consolidado a aplicar y el diseño conceptual de sus módulos (Tributo, Facturación y Cobranzas, Procesos administrativos), integrándolo con el sistema de catastro. Seguidamente se debe proceder a su programación, el diseño de un plan de capacitación y la implementación integral del sistema. Ø Intervención AT 2.5.2. Elaboración e implementación de un plan de mantenimiento y actualización del

sistema. Como medida para garantizar la sostenibilidad del sistema consolidado se considera imprescindible la elaboración de un plan de mantenimiento y su posterior implementación. Modalidad de las Intervenciones Salvo para las asistencias relacionadas con la actualización de la base de contribuyentes y catastral, las intervenciones contempladas en cada una de las líneas de acción, se desarrollarán de forma general y simultánea con los demás municipios identificados para implementar el PATMUNI, por lo tanto se contará con personal con experiencia en la implementación de estas acciones de manera coordinada en los distintos municipios. Así mismo, se establecerá una estrecha relación de trabajo con personal de la Municipalidad que pueda verse involucrado directamente en el desarrollo de las actividades previstas para el logro de los productos establecidos en tiempo y forma. Finalmente, se ha procurado determinar una secuencia lógica en la descripción y priorización de las intervenciones, a fin de poder establecer procesos que conlleven a la Municipalidad a establecer cambios posibles de adoptar y que sean sostenibles en el tiempo. OE 3. Readecuación de los Servicios Públicos Municipales La Municipalidad en la actualidad presta de forma directa los servicios de agua potable, alcantarillado, limpieza de calles y recolección de residuos sólidos, mercado, rastro municipal y bomberos. De estos servicios públicos, la mayoría adolecen de problemas tanto financieros (son deficitarios y han de ser subsidiados con otros ingresos municipales) como de cobertura y calidad. El proceso actual en el país de progresiva descentralización y traspaso de la gestión de servicios públicos de gestión nacional (por ejemplo,



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SANAA), y la responsabilidad que les otorga la ley de planificar, organizar y administrar servicios públicos obliga a que la Municipalidad tenga una mayor capacidad para la gestión de los mismos. Las intervenciones que se proponen conducentes a este objetivo irán encaminadas a fortalecer la capacidad municipal para la gestión ordinaria de los servicios (funcionamiento y mantenimiento) y de su progresiva mejora en cobertura y calidad. Y combinadas con otras relacionadas con los aspectos financieros de los servicios, y que se incluyen en el Objetivo 2, facilitarán a la Municipalidad el brindar una mejor atención a los usuarios y que la misma se mantenga y mejore en vez de la actual tendencia al deterioro y abandono. Varios son los motivos que llevan a la alta morosidad: la poca costumbre de pago (cultura del subsidio), la reducida capacidad económica de los usuarios, la desactualización de las tarifas y la inadecuada gestión de los cobros (y la falta de medios de la Municipalidad para mejorarla), así como el mal mantenimiento de los Servicios y el consiguiente deterioro de la calidad del mismo, son causas de que se mantenga la situación. Algunas de ellas (revisión de tarifas, mejora de la gestión de cobros) se trabajarán desde el PATMUNI (OE2), pero otras (cultura del subsidio, bajos ingresos) no son fácilmente abordables. En esta línea de acción las intervenciones se centrarán en la mejora del mantenimiento y en la búsqueda de alternativas a la municipal para la gestión de los servicios. • Línea de Acción 3.1. Mejora del sistema de gestión de los Servicios Públicos Municipales Ø Intervención AT 3.1.1. Sistematización del mantenimiento de los servicios públicos municipales En la Municipalidad de Trujillo el mantenimiento y control de los servicios se realiza a través de la unidad de servicios públicos, la cual presenta algunas debilidades administrativas y técnicas, que han dificultado seguimiento adecuado de su operación y mantenimiento, sumado a esto el mal estado en que se encuentran las infraestructuras y equipos. El mantenimiento que se les da a las infraestructuras que conforman los sistemas de los servicios públicos es deficiente. La falta de recursos económicos para ello es uno de las causas, pero no la única. La inexistencia (o deficiencia) de planes de mantenimiento, cuyo costo sea considerado en la elaboración de los presupuestos municipales, lleva igualmente a que no se modifique esta situación. Con esta AT se pretende abordar este aspecto, elaborando/readecuando de forma conjunta con los técnicos un plan de operación y mantenimiento de los servicios públicos de alcantarillado, gestión de residuos sólidos urbanos –GRSU-, mercado y rastro, y capacitando al personal asignado para su implementación, así como con una mejora básica del equipamiento para el mantenimiento físico de las infraestructuras. En la Municipalidad de Trujillo el mantenimiento y control de los servicios se realiza a través de la unidad de servicios públicos, la cual presenta algunas debilidades administrativas y técnicas, que han dificultado seguimiento adecuado de su operación y mantenimiento, sumado a esto el mal estado en que se encuentran las infraestructuras y equipos.



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Ø Intervención AT 3.1.2. Análisis de alternativas a la gestión municipal de los servicios públicos municipales

Dentro de las posibilidades que se contemplan por ley, la terciarización de algunos servicios podría ser una alternativa viable para la Municipalidad, sea mediante la desconcentración (empresa municipal o mixta) como por la concesión a entidades privadas (Juntas de Agua, empresas, cooperativas, etc.). Identificar y analizar la viabilidad de estas posibilidades formará parte de esta intervención, en orden a permitir la toma de decisiones por la Corporación Municipal, así como asistir técnicamente los procesos de traspaso de los servicios cuya terciarización sea aprobada. Actualmente todos los servicios son manejados por la Municipalidad, sin embargo es necesario hacer estudios de viabilidad de alternativas para mejorar la prestación de los servicios públicos y si fuera factible la terciarización se elaborará un plan de traspaso de los servicios públicos. • Línea de Acción 3.2. Apoyo a la mejora de la cobertura y calidad de los servicios públicos La mala calidad y la limitada cobertura de los servicios públicos (en especial de agua, saneamiento y GRSU) son factores de que el deterioro ambiental del municipio sea cada vez mayor, de que la cultura de pago no se fortalezca, y de que se mantenga la situación actual, creándose un círculo vicioso: mala calidad – descontento del usuario – impago – déficit – incapacidad de mejorar/deterioro de la calidad - descontento- . Lógicamente, la solución pasa por realizar inversiones para la mejora/ampliación de los sistemas, equipos, instalaciones; inversiones muy por encima de las posibilidades económicas de la Municipalidad. Sin embargo, existen numerosas instituciones, nacionales e internacionales, públicas y privadas, que apoyan financiera y técnicamente los esfuerzos municipales para mejorar la cobertura y calidad de sus servicios públicos. El acceso a esas ayudas se vería facilitado por la capacidad municipal para planificar y organizar los servicios públicos que brinda. En esta línea de acción se dará asistencia técnica a la Municipalidad para establecer el alcance actual y potencial de los servicios que puede dar, e identificar y planificar las necesidades de inversión para alcanzar el escenario de cobertura y calidad que se persiga, facilitando de este modo la gestión del financiamiento necesario para su ejecución. Ø Intervención AT 3.2.1. Gestión de la cartera de servicios públicos municipales Para planificar los servicios a dar desde la Municipalidad, se asistirá técnicamente en el análisis de la capacidad actual y potencial de las infraestructuras existentes para los servicios públicos municipales, así como en la definición los escenarios de mejora de cobertura y calidad que se pretendan alcanzar. La identificación de "nuevos productos" para la cartera de servicios públicos municipales ayudará asimismo a cubrir la brecha existente en la consecución del objetivo de "alcanzar el bienestar social y material del municipio" (Ley Municipalidades, art.14). Las modalidades de gestión (municipal o terciarizada) de estos nuevos servicios se analizarán dentro de la intervención 3.1.2.



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Ø Intervención AT 3.2.2. Estudio de necesidades de inversión en los servicios públicos municipales En línea con lo anterior, se asistirá técnicamente en la elaboración de estudios de pre-inversión para los servicios públicos, que establezcan claramente las necesidades y alternativas técnicas para las inversiones a realizar. Basándose en ello, el producto final será la redacción de planes de inversión para los servicios públicos de agua potable, alcantarillado, limpieza de calles y recolección de residuos sólidos y mercado. Modalidad de las Intervenciones Las intervenciones contempladas en cada una de las líneas de acción, se desarrollarán de forma general y simultánea en los ocho municipios, para lo cual se contará con personal calificado y con experiencia. Se establecerá una estrecha relación de trabajo con personal de la Municipalidad que pueda verse involucrado directamente en el desarrollo de las actividades previstas para el logro de los productos establecidos en tiempo y forma. Se ha procurado determinar una secuencia lógica en la descripción y priorización de las intervenciones, a fin de poder establecer procesos que conlleven a la Municipalidad a establecer cambios posibles de adoptar y sostener en el tiempo. OE 4. Mejora de la planificación municipal para el desarrollo sostenible En la Municipalidad se observó una debilidad notable en los procesos de planificación, tanto a nivel más estratégico como a nivel operativo. A pesar de contar con un Plan Estratégico de Desarrollo Municipal (PEDM) que fue realizado de manera participativa, este "instrumento rector" es muy poco aplicado como guía orientadora del accionar municipal. Su divulgación ha sido escasa, y pasado un tiempo desde la elaboración el desconocimiento de su contenido se extiende no solo a la población si no internamente en el personal de la Municipalidad. Las carencias de la Municipalidad en instrumentos de planificación sectorial y territorial, con una utilidad para la gestión municipal (el PEDM no puede ser una herramienta de gestión), impide a la Municipalidad afrontar los problemas identificados. Este limitante debe ser abordado con el PATMUNI, al menos en las áreas más prioritarias. • Línea de Acción 4.1. Mejora de los procesos de planificación municipal La Municipalidad cuenta con un PEDM que se elaboró con participación de empleados municipales, pero no cuenta con los instrumentos que complementen el proceso de planificación municipal y mucho menos un sistema que permita monitorear y evaluar el nivel de cumplimiento de las acciones que se realizan en la Municipalidad. La necesidad de cubrir esta "brecha de planificación", pasando directamente del nivel más estratégico (PEDM) al más operativo (proyectos, POAs de las dependencias administrativas, PlM), que es necesario cubrir. Atender la necesidad de cubrir esa brecha, si no desarrollando todos los instrumentos de planificación intermedios sí al menos sistematizando cual ha de ser el esquema del "municipio bien planificado", será un propósito de esta línea de acción.



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Los procesos de planificación que se llevan a cabo (principalmente operativa, por actividades) son débiles y poco participativos, llevando a POAs por Departamentos muy repetitivos y sin una conexión entre las actividades propuestas. En parte debido a esto, en la elaboración de los presupuestos municipales no se reflejan correctamente las intenciones de los Departamentos, dificultando seriamente la implementación posterior de las actividades. Ø Intervención AT 4.1.1. Elaborar y divulgar un Sistema de Planificación Municipal Una actividad preliminar será la revisión del PEDM, analizando –con una participación suficientemente representativa de la sociedad civil- la validez actual de la cartera de proyectos priorizados, y en su caso recalendarizarlos y establecer líneas de responsabilidad para su formulación. Reciclar el conocimiento del PEDM en personal municipal y la divulgación pública (oral y escrita) de los elementos claves del PEDM entre las organizaciones de base formará parte de la intervención en esta etapa preliminar. Elaborar el mencionado "esquema de planificación" para la Municipalidad, redactando el Sistema de Planificación Municipal (siguiendo la línea desarrollada en otros países con el apoyo del BID), concertarlo a nivel municipal y darle divulgación, será la segunda parte de la intervención. El Sistema de Planificación Municipal deberá identificar los diferentes procesos de planificación por realizarse, sus responsables, relaciones de subordinación y cooperación entre los instrumentos resultantes, calendario propuesto y costos estimados para su desarrollo. Ø Intervención AT 4.1.2. Fortalecer la capacidad de planificación operativa en la Municipalidad Se desarrollará una guía metodológica para la planificación operativa, y se capacitará al personal responsable de todos los Departamentos en la elaboración de planes operativos y proyectos. La AT incluirá un soporte técnico durante la práctica de los Departamentos para elaborar el siguiente POA.

• Línea de Acción 4.2. Fortalecimiento de la capacidad municipal para la gestión del desarrollo urbano

El descontrol del desarrollo urbanístico está motivado por la ausencia en la Municipalidad de instrumentos de planificación y reglamentos para el ordenamiento territorial. Trujillo cuenta recientemente con un Estudio de Control del casco urbano, que define los límites del área urbana y propone una zonificación de la misma por usos del suelo.

Aunque este es un paso importante en el proceso de ordenamiento del territorio, hay una gran necesidad de contar con herramientas de gestión más inmediatas para el control del desarrollo urbanístico del municipio. Por otra parte, la inexistencia en la Municipalidad de personal con competencias claramente asignadas para la gestión urbanística dificulta el control de la aplicación de las normas y regulaciones.

Ø Intervención AT 4.2.1. Elaborar instrumentos para la gestión urbanística Con la asistencia técnica se pretende elaborar un reglamento de urbanización y readecuar el reglamento de construcción, y hacer una campaña de difusión de las modificaciones urbanas recientes. Los Reglamentos tendrán que reflejar la imagen-objetivo, el escenario futuro de ciudad concertado con la Municipalidad Ø Intervención AT 4.2.2. Establecer mecanismos internos adecuados para la gestión urbanística



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Con base a los Reglamentos elaborados, se diseñará y concertará una propuesta organizativa para el reparto de las competencias y responsabilidades al interior de la Municipalidad, para las actividades de gestión urbanística. Una vez aprobada, se capacitará al personal competente en la aplicación de los instrumentos elaborados.

• Línea de Acción 4.3. Fortalecimiento de la capacidad municipal para el fomento del desarrollo económico local

La escasez de oportunidades económicas para la población es una de las prioridades expresadas por la Municipalidad. El crecimiento de la actividad económica y por tanto de la oferta de empleo, podría generar además otros beneficios indirectos para las arcas municipales. La Municipalidad no realiza prácticamente ninguna actividad orientada a la promoción/atracción de la inversión, generación de alternativas económicas innovadoras, o servicios de gestión de empleo.

La falta de información pormenorizada de la dinámica económica municipal dificulta la participación activa de la Municipalidad en la resolución del problema. Esta línea de acción se incorpora al PATMUNI con la intención de potenciar el rol de la Municipalidad en la dinamización económica del municipio.

Ø Intervención AT 4.3.1. Estudio de la dinámica económica del municipio

Consistirá en la elaboración de un mapeo detallado de los principales actores económicos presentes en el municipio, así como un análisis de la producción y el empleo generado. El sector turístico se analizará con especial interés, debido a que es el principal potencial económico del municipio.

Ø Intervención AT 4.3.2. Diseño de una Estrategia de la Municipalidad para contribuir al Desarrollo Económico Local

Se asesorará técnicamente a la Municipalidad en la definición de sus actividades para el desarrollo económico local, elaborando una estrategia al respecto. Incluirá una propuesta organizativa para su gestión desde la Municipalidad, y la redacción de un plan de acción para dar inicio a la implementación de la estrategia.

Finalmente, la intervención contemplará una campaña de difusión a la ciudadanía de las nuevas actividades y/o servicios que realizará / brindará la Municipalidad en este campo. Línea de Acción 4.4. Fortalecimiento de la gestión ambiental municipal Ø Intervención AT 4.4.1. Diseñar una agenda ambiental municipal, que trasversalice la variable

ambiental en el desarrollo y gestión a nivel de la alcaldía La intervención consta de cuatro actividades principales: Elaboración de un análisis estratégico ambiental; Redacción de planes de actuación plurianuales consensuados socialmente; Valorización de los recursos naturales ligados a los servicios públicos; Creación y puesta en marcha de fondos ambientales.



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Se trata de establecer una estrategia ambiental a nivel municipal, la cual deriva en planes de acción con costo definido y el desarrollo de actividades programadas. Para financiar esas actividades y posibilitar la sostenibilidad de la intervención, se propone una valorización de los recursos naturales y evaluar su costo en tanto y en cuanto prestan un servicio ambiental. Por ejemplo en agua, se puede valorar el recurso agua en la principal cuenca abastecedora de una ciudad, cuantificar el costo de utilización e incluir un tanto por ciento en el precio de la tarifa de agua por la prestación del servicio ambiental. Para manejar los fondos recaudados se aconseja que sea administrado por el Departamento encargado del servicio de agua en conjunto con la UMA, con el fin que el dinero sea reinvertido en las actividades de los planes de acción. El mecanismo para operar los fondos recaudados sería un fondo ambiental, con un reglamento que permita aportes privados para su mantenimiento. Ø Otras actuaciones que contribuyen al fortalecimiento de la capacidad de gestión ambiental Se identifica como una acción relevante dentro de los planes de desarrollo y mejora de la sostenibilidad. El PATMUNI, a través de la realización de las líneas de actuación e intervenciones programadas contribuye de manera directa o indirecta al mejoramiento de esta capacidad. Por lo tanto no se incluye una asignación presupuestaria dentro de está Línea de Acción a una serie de objetivos programáticos que se estiman necesarios alcanzar para fortalecer la acción del gobierno local, quedando contenidos en las restantes diseñadas y programadas. Los principales objetivos que se persiguen y las Líneas que contienen intervenciones y actividades tendentes a su consecución son las siguientes:

1. Consolidar las UMA’s en la estructura municipal por medio de la asignación de un presupuesto razonable y ajustado a las necesidades básicas del departamento. Cuestión que se aborda con la realización de la Intervención de A.T. 2.1.1.

2. Mejorar la capacidad funcional y ejecutiva, tanto del departamento en relación a la estructura

municipal, como del personal existente. Estas tareas quedan contenidas en las Intervenciones de A.T. 1.1.1 y 1.1.2.

3. Mejorar la capacidad de planificación de la unidad, incluida en las Líneas de Acción 4.1 y 4.2.

4. Favorecer la sostenibilidad de la unidad por medio del incremento de recaudación de licencias ambientales y otras actividades que requieran intervención de la misma. Contenida en la Línea de Acción 2.4.

Modalidad de las Intervenciones

Las intervenciones contempladas en cada una de las líneas de acción, se desarrollarán, contando con la participación de personal calificado y con experiencia. Se establecerá una estrecha relación de trabajo con personal de la Municipalidad que pueda verse involucrado directamente en el desarrollo de las actividades previstas para el logro de los productos establecidos en tiempo y forma.

Se ha procurado determinar una secuencia lógica en la descripción y priorización de las intervenciones, a fin de poder establecer procesos que conlleven a la Municipalidad a establecer cambios posibles de adoptar y sostener en el tiempo.


EPYPSA, noviembre 2005 38

4.5.2. Matriz de PATMUNI Trujillo

OBJETIVO ESTRATEGICO

LINEAS DE ACCION INTERVENCION ACCIONES

1.1.1. Reestructuración organizativa y administrativa

- Definición participativa de la propuesta de reestructuración organizativa de la Municipalidad - Reelaborar o elaborar manuales administrativos y de control - Capacitación sobre el uso de los manuales - Estudio de percepción de calidad de la atención municipal -

1.1. Establecer una organización funcional de los recursos humanos y operativos de la Municipalidad 1.1.2.

Puesta en marcha de un Plan de Formación Continua - Diseño y validación del Plan de Formación Continua - Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Formación Continua

1.2.1. Reactivación de las instancias permanentes de participación ciudadana

- Elaborar reglamentos para CDM, CT y CDH - Capacitación en planificación operativa y legislación aplicable a su tarea al CDM, CT y CDH - Seguimiento técnico a CDM, CT y CDH

1.2.2. Sistematización de los mecanismos de de Información Municipal

- Diseño de un Plan de Información Municipal - Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Información Municipal

1. Mejora de la eficiencia organizativa y administrativa de la Municipalidad y de los Procesos de Gobernabilidad Local

1.2. Fortalecer la participación ciudadana y los mecanismos de transparencia

1.2.3. Fortalecimiento de las capacidades técnicas y operativas del Departamento de Gobernabilidad

- Apoyo técnico y financiero para la formación del personal en procesos de Desarrollo Local - Dotación de equipo e implementación de sistemas ya existentes (Banco de Proyectos,

SUINIMUN, etc.) - Capacitación en el manejo de los sistemas

2.1 Adecuación y rediseño de los procesos de presupuesto.

2.1.1 Reingeniería de procesos de presupuesto.

- Levantamiento y mapeo de los procesos de presupuesto. - Análisis de la estructura lógica de cada uno de los procesos. - Elaboración de una propuesta de mejora. - Concertación de las propuestas con las autoridades. - Elaboración de manuales de proceso en función de las propuestas de mejora (debe contemplar tanto una propuesta administrativa como tecnológica):

1. Contabilidad 2. Tesorería 3. Presupuesto 4. Bienes

- Validación de los manuales con los responsables. - Diseño de un Plan de capacitación sobre los Manuales de Presupuesto. - Implementación del Plan de Capacitación.

2.2 Ampliación de la base tributaria

2.2.1 Actualización de la base de contribuyentes.

- Identificación de la información de contribuyentes actualmente existente. - Identificación de la brecha de información faltante. - Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona urbana. - Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona urbana. - Implementación de trabajo de campo urbano. - Implementación de trabajo de campo rural - Procesamiento de la información final en la base tributaria:

2. Mejorar las Finanzas municipales incrementando los ingresos propios.

2.2.2 Fortalecimiento y actualización del Catastro.

- Identificación de la información catastral actualmente existente. - Identificación de la brecha de información faltante. - Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base catastral en la zona rural. - Implementación de trabajo de campo rural - Procesamiento de la información final en la base catastral:



OBJETIVO ESTRATEGICO LINEAS DE ACCION INTERVENCION ACCIONES

2.3.1 Definición de una política integral de cobranzas.

- Revisión de las políticas de cobranza existentes. - Rediseño y actualización de políticas de cobranza y recupero de deuda *. - Diseño de herramientas de cobranza y recupero de deuda. - Implementación administrativa de políticas. - Manual de roles y funciones del Auditor Fiscal. 2.3

Mejoras en políticas de cobranza y recuperación de la morosidad

2.3.2 Definición e implementación de un plan de acción para recaudar y gestionar de forma eficiente la cartera de morosos.

- Levantamiento y sistematización de la información. - Procesamiento de la información en la base de datos. - Clasificación de la deuda por tipo de cobro. - Definir un Plan de Gestión y Recuperación de Deudas por tipo de deuda. - Implementación de una prueba piloto. - Implementación final.

2.4 Revisión y actualización de políticas tributarias Municipales

2.4.1 Análisis y propuesta de mejora de los aranceles tributarios, catastrales y de servicios públicos.

- Revisión integral de aranceles tributarios y catastrales - Propuesta de mejora de aranceles tributarios y catastrales

2.5.1 Definir el alcance del sistema consolidado / automatizado para aplicar a los Municipios.

- Evaluación y análisis de las necesidades de sistemas en tres aspectos: - Información catastral. - Facturación y cobranzas tributarias. - Procesos administrativos. - Identificación y clasificación de los programas existentes. - Definición del alcance de un sistema consolidado a aplicar. - Diseño conceptual de un Sistema Administrativo Financiero y Tributario por 3 módulos:

1. Tributo. 2. Facturación y cobranzas. 3. Procesos administrativos.

- Programación del SAFT - Diseño de un plan de implementación integral. - Capacitación de personal clave - Implementación integral - Diseño del plan integral de capacitación. - Implementación del plan integral de capacitación

2.5 Tecnificación del sistema administrativo financiero y tributario.

2.5.2 Elaboración e implementación de un plan de mantenimiento y actualización del sistema.

Elaboración de un plan de mantenimiento y actualización del sistema y de la información. - Implementación del plan de mantenimiento.

3.1.1. Sistematización del mantenimiento de los Servicios Públicos

- Elaboración del plan de mantenimiento - Capacitación al personal - Dotación de equipamiento

3.1. Mejora del sistema de gestión de los Servicios Públicos Municipales

3.1.2. Análisis de alternativas a la gestión municipal de los Servicios Públicos

- Análisis de viabilidad de alternativas para terciarización de Servicios Públicos Municipales - Elaboración de Planes Operativos para el traspaso de los Servicios Públicos terciarizados

3.2.1. "Gestión de Cartera" de los Servicios Públicos Municipales

- Estudio diagnóstico de la cobertura y capacidad actual y potencial de los Servicios Públicos - Estudio de nuevos productos de Servicios Públicos

3. Readecuación de los Servicios Públicos Municipales 3.2.

Apoyo a la mejora de la cobertura y calidad de los SP

3.2.2. Estudio de necesidades de inversión en los Servicios Públicos

- Elaboración de Estudios de Pre-inversión - Redacción del plan de inversión



OBJETIVO ESTRATEGICO LINEAS DE ACCION INTERVENCION ACCIONES

4.1.1. Elaborar y divulgar un Sistema de Planificación Municipal aprobado por CM

- Revisión y divulgación del PEDM - Elaboración del SPM - Actividades de difusión del SPM

4.1. Mejora de los procesos de planificación municipal 4.1.2.

Fortalecer la capacidad de planificación operativa en la Municipalidad

- Elaboración de guía metodológica y capacitación para la planificación operativa - Soporte técnico en la elaboración práctica de POAs por Departamentos

4.2.1. Elaborar instrumentos para la gestión urbanística

- Elaborar Reglamentos de Urbanización y de Construcción - Campaña de difusión

4.2. Fortalecimiento de la capacidad municipal para la gestión del desarrollo urbano

4.2.2. Establecer mecanismos internos adecuados para la gestión urbanística

- Elaboración de propuesta organizativa para la gestión urbana municipal - Capacitación al personal competente

4.3.1. Estudio de la dinámica económica del municipio

- Mapeo de actores económicos presentes - Diagnóstico/Análisis del empleo y producción en el municipio 4.3.

Fortalecimiento de la capacidad municipal para el fomento del desarrollo económico local

4.3.2. Diseño de una Estrategia de la Municipalidad para contribuir al Desarrollo Económico Local

- Elaboración de la Estrategia - Elaboración de propuesta organizativa para su gestión - Diseño de Plan de Acción para la puesta en marcha - Campaña de divulgación

4. Mejora de la planificación municipal para el desarrollo sostenible

4.4. Fortalecimiento de la gestión ambiental municipal

4.4.1. Diseñar una agenda ambiental municipal, que trasversalice la variable ambiental en el desarrollo y gestión a nivel de la alcaldía

− Elaboración de un análisis estratégico ambiental − Redacción de planes de actuación plurianuales de consenso social − Valorización de los recursos naturales ligados a los servicios públicos − Creación y puesta en marcha de fondos ambientales



4.5.3. Cronograma de ejecución y Presupuesto por fases. PATMUNI Global

FASE I FASE II

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 SEMESTRE I SEMESTRE II SEMESTRE III SEMESTRE IV

1.1.1 Reestructuración organizativa y administrativa 4,127 3,439 688 2,064 2,064

1.1.2 Puesta en marcha de un Plan de Formación Continua 5,384 2,019 3,365 4,846 538

1.2.1Reactivación de las instancias permanentes de participación ciudadana

2,027 338 1,689 507 1,520

1.2.2Sistematización de los mecanismos de Comunicación Municipal y Control Social

4,735 1,353 2,029 1,353 3,551 1,184

1.2.3Fortalecimiento de las capacidades técnicas y operativas del Departamento de Gobernabilidad

7,500 1,250 6,250 14.5% 7,500

2.1.1 Reingeniería de procesos de presupuesto. 5,784 2,670 2,670 445 4,338 1,446

2.2.1 Actualización de la base de contribuyentes. 38,561 11,018 27,544 38,561

2.2.2 Fortalacimiento y actualizacion del Catastro 39,926 9,982 29,945 39,926

2.3.1 Definición de una política integral de cobranzas. 904 904 678 226

2.3.2Definición e implementación de un plan de acción para recaudar y

gestionar de forma eficiente la cartera de morosos2,750 1,100 1,650 2,062 687

2.4.1Análisis de los aranceles tributarios, catastrales y de servicios publicos. Propuesta de mejora

904 904 904

2.5.1Definir el alcance del sistema consolidado / automatizado para aplicar a los Municipios.

7,771 3,886 3,886 7,771

2.5.2Elaboración e implementación de un plan de mantenimiento y actualización del sistema.

1,024 1,024 59.7% 1,024

3.1.1 Sistematización del mantenimiento de los Servicios Públicos 7,092 7,092 7,092

3.1.2Análisis de alternativas a la gestión municipal de los Servicios Públicos

2,498 1,249 1,249 2,498

3.2.1 Gestión de Cartera de los Servicios Públicos Municipales 1,536 1,536 1,536

3.2.2 Estudio de necesidades de inversión en los Servicios Públicos 7,290 2,430 4,860 11.3% 7,290

4.1.1 Elaborar y divulgar un Sistema de Planificación Municipal 3,193 2,555 639 1,597 1,596

4.1.2Fortalecer la capacidad de planificación operativa en la Municipalidad

2,892 2,169 723 1,446 1,446

4.2.1 Elaborar instrumentos para la gestión urbanística 813 813 813

4.2.2Establecer mecanismos internos adecuados para la gestión urbanística

1,536 1,024 512 1,536

4.3.1 Estudio de la dinámica económica del municipio 1,890 1,890 1,417 472

4.3.2Diseño de una Estrategia de la Municipalidad para contribuir al Desarrollo Económico Local

3,977 1,136 2,840 3,696 281

4.4.1 Diseño de una Agenda ambiental municipal 9,395 5,369 4,027 14.5% 9,395

163,511 34,668 92,693 26,885 9,265 100% 152,050 11,461 TOTAL

PATMUNI TRUJILLO CRONOGRAMA

FASE IIInº INTERVENCION A.T.

FASE I FASE II

FINANCIACION

SGJ Y OTROS MUNICIPIOFASE III

PRESUPUESTO (US$)

TOTAL %



42

4.5.4. Fichas de Intervenciones Las fichas presentan la información detallada de cada una de las Intervenciones que debe abordar la AT. Los datos indican:

a. Municipio en el que se realizará y Departamento al que pertenece. b. Número correlativo de la Intervención.

c. Designación de la Intervención d. Objetivo Estratégico al que contribuye. e. Línea de Acción a la que se dirige.

f. Descripción/Alcance de la AT. Se describe el propósito de la Intervención y las actividades necesarias

para su realización.

g. Productos. Relaciona los productos esperados de la conclusión de la Intervención.

h. Recurso Humano. Indica el esfuerzo en número de personas/mes, diferenciando su pertenencia al personal municipal o equipo externo (consulto/técnico) y la especialidad requerida.

i. Modalidad. Se distinguen las Intervenciones Mancomunadas, de realización simultanea en todas las

Municipalidades del Paquete 2; y, las Específicas, a desarrollar en uno o varios en particular.

j. Tiempo, Fase y Calendarización. Señala el tiempo total para la realización de la Intervención, señala la fase o fases en las cuales se llevan a cabo las distintas acciones, y propone una asignación de tiempos a lo largo del periodo que abarcará la AT.

k. Presupuesto

Ver Anexo I.



43

5. INDICADORES DE MONITOREO La Línea de Base permite caracterizar la situación actual a partir de una serie de datos cuantitativos –y en algún caso cualitativo- referidos a distintas áreas temáticas objeto de análisis: aspectos organizacionales, administrativos, institucionales, gobernabilidad, participación, gestión, económicos, financieros, etc. En base a estos datos, se ha elaborado un sistema de indicadores de Monitoreo. La evolución que registren estos datos, permitirán disponer de una aproximación a la dinámica de las distintas variables que informan sobre el impacto del PATMUNI. Permiten el seguimiento de la evolución de las variables que informan sobre objetivos generales, específicos y resultados esperados del PATMUNI y Plan de Acción que eventualmente le de impulso. La eficacia del PATMUNI, se medirá a partir de la medida en que se muevan los indicadores de monitoreo. INDICADORES DE MONITOREO PATMUNI

OBJETIVO ESTRATÉGICO INDICADOR MEDICION

ETAPA (Tipo de efecto

esperado)

VALOR ACTUAL

META OBSERVACIONES

Mejorar la Eficiencia

Organizativa, Administrativa

de la Municipalidad y de los Procesos

de Gobernabilidad

Local

• Tasa de eficiencia

organizativa • Tasa de continuidad

laboral • Tasa de presupuestación

participativa • Tasa de participación de

la mujer y miembros de la sociedad civil en el CDM

• Tasa de recomendaciones

implementadas contenidas en los informes de transparencia

• Tasa de cumplimiento de

las auditorías sociales

Sueldos y salarios incurridos / ingresos propios Promedio de años de permanencia en el puesto del personal técnico y administrativo municipal % de gasto ejecutado en programas sociales, culturales y comunitarios / gasto corriente % miembros mujeres y de sociedad civil en CDM, según acta de conformación. # de recomendaciones implementadas / # total de recomendaciones # auditorías sociales desarrolladas / # auditorías sociales planificadas

Intermedio Final Final Intermedio Intermedio Final

Sd Medir en febrero 2006 Baja Baja Sd No hay

> 15% En el cambio de legislatura, la continuidad / 60%. 10% 50% pertenecen a la Sociedad Civil, mujeres / 50% 80% 90%

Observable año a año

Mejorar las

finanzas municipales

incrementando los ingresos

propios

• Equilibrio financiero • Autonomía financiera • Solvencia financiera • Capacidad financiera

Ingresos totales / Gastos totales Ingresos propios / Ingresos totales Ingresos corrientes / Gastos corrientes Ingresos propios / Gastos corrientes

(Todos) Intermedio / Final

1.12 0.6 1.28 1.3

Igual o > 0.85 1.5 1.5

Medición en estados financieros y contabilidad municipal



44



esperado)

VALOR ACTUAL

META OBSERVACIONES

Mejorar las finanzas

municipales incrementando

los ingresos propios

• % Gastos de

funcionamiento en ingresos corrientes

• Ingresos por habitante • Tasa de crecimiento de

los ingresos propios • Tasa de crecimiento de

los gastos corrientes • Tasa de inversión según

las transferencias del Sector Público

• Tasa de endeudamiento • Tasa de recuperación de

mora de impuestos y servicios

Gasto funcionamiento / Ingresos corrientes + % transferencia Ingresos tributarios / Población ajustada % de los ingresos corrientes vs. ingresos obtenidos en la línea de base % de crecimiento de los gastos corrientes con relación a años anteriores Inversión / Transferencia Sector Público Valor del servicio de la deuda / ingresos corrientes Monto de la recuperación de impuestos y servicios / monto total de la morosidad

0.78 122 Sd 0.04

Ajustados a Ley Incremento Incremento Incremento Mantener o reducir Reducción 10% interanual

Readecuación de los Servicios

Públicos Municipales

• Tasa de planificación de inversión en Servicios Públicos

• Tasa de gestión de fondos

para inversión en SP • Tasa de inversión

realizada en los SP • Existencia de registros de

usuarios de los SP básicos (Agua Potable –AP-, Alcantarillado Sanitario –AS-, Manejo de Desechos Sólidos –MDS-)

• Tasa de Cobertura de los

SP • Tasa de Rentabilidad de

los SP • Tasa de satisfacción de

usuarios de los SP básicos (con los resultados obtenidos en el mejoramiento de la gestión municipal de los mismos)

Variación % interanual de la inversión para mejoras de calidad y ampliación de cobertura de los SP en los presupuestos y PIM (inversión planificada año n / inversión planificada año n-1) Monto financiamiento obtenido / monto inversión planificada Variación % interanual de la inversión realizada para mejoras de calidad y ampliación de cobertura de los SP Observación directa # Beneficiarios (viv. ó pax) del Servicio / Universo de usuarios (viv. ó pax) Gastos operación y mantenimiento + Amortización / Ingresos Totales Usuarios satisfechos / total usuarios

Inicial Intermedio Final Inicial Final Intermedio / Final Final

Sd Incompletos Sd

> 15% de crecimiento interanual por SP >50% >50% Completos Incremento 35% >= 15% 75% satisfacción media o alta

En el marco del PEDM y el PIMM y sus revisiones pertinentes Aplicables servicio municipal a servicio municipal y no globalmente a los Servicios Municipales. En el diseño del instrumento de evaluación habrá que evitar que las respuestas estén muy condicionadas por la situación del momento del levantamiento de la información



45



esperado)

VALOR ACTUAL

META OBSERVACIONES

• Frecuencia de prestación

de los SP de AP y MDS • Índice de calidad del agua

de consumo suministrada • Índice de eficiencia de

recaudación en los SP básicos

• Tasa de supervisión de la

calidad de los SP terciarizados o concesionados

Comparación de Programas de operación con los registros de supervisión del servicio y con datos de encuestas a usuarios Análisis microbiológico del agua en la fuente y en llaves de usuarios Ingresos ocurridos / montos facturados) *100 Cláusulas contractuales cumplidas / cláusulas contractuales establecidas

Intermedio / Final Intermedio / Final Intermedio / Final Final

Sd Sd Sd Sd

Incremento Niveles aceptables por ERSAPS (Ente Regulador de los Servicios de Agua Potable y Saneamiento) 80-100% 90%

Encuestas / evaluación cubiertas por el Programa de Reducción de la Pobreza y Desarrollo Local Fase II

Mejora de la Planificación

para el Desarrollo Sostenible

• Proyectos de inversión identificados en el PEDM con estudio de factibilidad y presentados para financiamiento

• % ejecución de los POA • % de proyectos incluidos

en el Plan de Inversión Municipal (PIM) que fueron discutidos con la comunidad y responden al PEDM

• Existencia de

instrumentos para el ordenamiento territorial y urbano (normas, guías, planes)

• Tasa de Cumplimiento de

Licencias para obras • % de recursos financieros

destinados a la promoción del desarrollo económico

• Alanzas estratégicas

establecidas y funcionando para el fomento de las vocaciones productivas y/o turísticas del municipio

Banco de Proyectos de la Municipalidad actualizado en todas sus fases Comparativo POAs vs. Memorias de actividad por Departamento Observación directa % de obras de construcción con licencia municipal y ambiental / obras en ejecución Presupuesto ejecutado en actividades de promoción vs. ejecución presupuestaria total

Intermedio Intermedio Intermedio Final Final Final Final

sd Ninguno Estudio de delimitación del casco urbano Sd Sd Sd

5 90% ejecutado. Nº de proyectos identificados y presentados Estudio de delimitación del casco urbano y Reglamentos 80% de obras con licencia 3% asignado según presupuesto municipal >= 2

De acuerdo a clasificación del municipio Requiere inspección de campo para identificar obras en ejecución Durante la ejecución del PATMUNI



46



esperado)

VALOR ACTUAL

META OBSERVACIONES

• Gestión ambiental

sustentada en una política ambiental municipal

• Incremento de la

recaudación por tasas sobre actividades ambientales

• Mayor capacidad en el

control de los delitos ambientales

• Disminución de los delitos

ambientales • Capacidad de gestión de

proyectos de la UMA • Nivel de involucramiento

de las instituciones presentes en el municipio en la gestión ambiental municipal

# Acciones ambientales ejecutadas en apego a las políticas ambientales establecidas Ingresos por tasas ambientales / ingresos tributarios Aumento inicial de expedientes ambientales en proceso Incremento de la recaudación por multas ambientales Variación interanual de expedientes ambientales en proceso # personas de la UMA con capacidad para formular y gestionar proyectos / # total personal UMA # de proyectos perfilados y en gestión # instituciones involucradas / # instituciones presentes en el municipio

Inicial Inicial Intermedia Final Inicial Intermedio Intermedio

1% Sd Sd Sd Sd

7% Reducción 20% interanual 75% >=4 15%



47

6. CRONOGRAMA DETALLADO DE ACTIVIDADES Meses

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 2 2 23 24

Definición participativa de la propuesta de reestructuración organizativa de la municipalidad 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Reelaborar o elaborar manuales administrativos y de control 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Capacitación sobre el uso de los manuales 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Estudio de percepción de calidad de la atención municipal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Diseño y validación del Plan de Formación Continua 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Formación Continua 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0

Apoyo técnico para la reactivación del CDM, CT, CDH 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaborar reglamentos para CDM, CT y CDH 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Capacitación en planificación operativa y legislación aplicable a su tarea al CDM, CT y CDH 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Seguimiento técnico a CDM, CT y CDH 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Diseño de un Plan de Comunicación Municipal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Comunicación Municipal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 0 0 0 0

Apoyo técnico y financiero para la formación del personal en procesos de Desarrollo Local 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Dotación de equipo e implementación de sistemas ya existentes (Banco de Proyectos, SINIMUN, etc.) 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Capacitación en el manejo de los sistemas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Levantamiento y mapeo de los procesos de presupuesto 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Análisis de la estructura lógica de cada uno de los procesos 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de una propuesta de mejora 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Concertación de las propuestas con las autoridades. 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de manuales de proceso en función de las propuestas de mejora (propuesta administrativa y tecnológica):

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

- Contabilidad 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

- Tesorería 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Presupuesto 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

- Bienes 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Validación de los manuales con los responsables 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Diseño de un Plan de capacitación sobre los Manuales de Presupuesto 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación del Plan de Capacitación 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación administrativa de procesos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Identificación de la información de contribuyentes actualmente existente 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Identificación de la brecha de información faltante 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona urbana 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona rural 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación de trabajo de campo urbano 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación de trabajo de campo rural 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Procesamiento de la información final en la base tributaria 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Identificación de la información catastral actualmente existente 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Identificación de la brecha de información faltante 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base catastral en la zona urbana 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base catastral en la zona rural 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación de trabajo de campo urbano 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación de trabajo de campo rural 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Procesamiento de la información final en la base catastral 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Revisión de las políticas de cobranza existentes 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Rediseño y actualización de de políticas de cobranza y recupero de deuda 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Diseño de herramientas de cobranza y recupero de deuda 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación administrativas de políticas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Manual de roles y funciones del Auditor Fiscal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Levantamiento y sistematización de la información 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Procesamiento de la información en la base de datos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Clasificación de la deuda por tipo de cobro 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Definir un Plan de Gestión y Recuperación de Deudas por tipo de deuda 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación de una prueba piloto 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0

Revisión integral de aranceles tributarios y catastrales y de servicios públicos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0

Propuesta de mejora de aranceles tributarios y catastrales y de servicios públicos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0

Evaluación y análisis de las necesidades de sistemas en: Información catastral, Facturación y cobranzas tributarias, Procesos administrativos

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Identificación y clasificación de los programas existentes 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Definición del alcance de un sistema consolidado a aplicar 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0

Diseño conceptual de un Sistema Administrativo Financiero y Tributario por 3 módulos: Tributos, Facturación y cobranzas, Procesos Administrativos

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0

Programación del SAFT 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0

Diseño de un plan de implementación integral 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0

Capacitación de personal clave 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0

Implementación integral 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

Diseño del plan integral de capacitación 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0

Implementación del plan integral de capacitación 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

Elaboración de un plan de mantenimiento y actualización del sistema y de la información 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación del plan de mantenimiento 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración del plan de mantenimiento 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Capacitación al personal 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Dotación de equipamiento 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Análisis de viabilidad de alternativas para terciarización de Servicios Públicos Municipales 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de Planes para el traspaso de los Servicios Públicos terciarizados 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Estudio diagnóstico de la cobertura y capacidad actual y potencial de los Servicios Públicos 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Estudio de nuevos productos de Servicios Públicos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de Estudios de Pre-inversión 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Redacción del plan de inversión 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0

Revisión y divulgación del PEDM 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración del SPM 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Actividades de difusión del SPM 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de guía metodológica y capacitación para la planificación operativa 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Soporte técnico en la elaboración práctica de POAs por Departamentos 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaborar Reglamentos de Urbanización y de Construcción 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Campaña de difusión 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de propuesta organizativa para la gestión urbana municipal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Capacitación al personal competente 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Mapeo de actores económicos presentes 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Diagnóstico/Análisis del empleo y producción en el municipio 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de la Estrategia 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de propuesta organizativa para su gestión 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Diseño de Plan de Acción para la puesta en marcha 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Campaña de divulgación 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de un análisis estratégico ambiental 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0

Redacción de planes de actuación plurianuales de consenso social 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0

Valorización de los recursos naturales ligados a los servicios públicos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0

Creación y puesta en marcha de fondos ambientales 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0

PATMUNI TRUJILLO. CRONOGRAMA DETALLADO POR ACTIVIDADES

INTERVENCION ACTIVIDADES

1.1.1 Reestructuración organizativa y administrativa

1.1.2 Puesta en marcha de un Plan de Formación Continua

1.2.1 Reactivación de las instancias permanentes de participación ciudadana

1.2.2 Sistematización de los mecanismos de Comunicación Municipal y Control Social

1.2.3 Fortalecimiento de las capacidades técnicas y operativas del Departamento de Gobernabilidad

2.5.2 Elaboración e implementación de un plan de mantenimiento y actualización del sistema

2.1.1 Reingeniería de procesos de presupuesto.

2.2.1 Actualización de la base de contribuyentes.

2.2.2 Fortalacimiento y actualizacion del Catastro

2.3.1 Definición de una política integral de cobranzas.

4.3.1 Estudio de la dinámica económica del municipio

4.3.2 Diseño de una Estrategia de la Municipalidad para contribuir al Desarrollo Económico Local

4.1.1 Elaborar y divulgar un Sistema de Planificación Municipal

4.1.2 Fortalecer la capacidad de planificación operativa en la Municipalidad

4.2.2 Establecer mecanismos internos adecuados para la gestión urbanística

3.1.1 Sistematización del mantenimiento de los Servicios Públicos

4.4.1 Diseño de una Agenda ambiental municipal

FASE I FASE II FASE III

3.1.2 Análisis de alternativas a la gestión municipal de los Servicios Públicos

3.2.1 Gestión de Cartera de los Servicios Públicos Municipales

3.2.2 Estudio de necesidades de inversión en los Servicios Públicos

2.3.2 Definición e implementación de un plan de acción para recaudar y gestionar de forma eficiente la cartera de morosos.

2.4.1 Análisis de los aranceles tributarios, catastrales y de servicios públicos, y propuesta de mejora

2.5.1 Definir el alcance del sistema consolidado / automatizado para aplicar a los Municipios



48

7. PRIORIZACIÓN El proceso de concertación y valización del PATMUNI fue altamente participativo y se desarrolló en estrecha colaboración tanto con los principales responsables de los distintos departamentos municipales, los empleados de éstos y los miembros de la SGyJ. Una de las tareas básicas para la definición y diseño final de los PATMUNI fue lograr el concenso respecto de las Líneas de Acción e Intervenciones prioritarias en cada uno de los municipios atendidos. Para ello se desarrollaron varias acciones. Primero, y como parte integrante de los diagnosticos, el equipo consultor realizó una serie de recomendaciones que incluían propuestas de actuación o áreas de intervención orientadas por las debilidades y potencialidades detectadas en el proceso de los trabajos. Éstas fueron expuestas y analizadas en los talleres de presentación y validación de los Diagnósticos, por lo que con los resultados obtenidos se dispuso de una buena base de trabajo para iniciar el desarrollo de las propuestas que posteriormente conformarían las AT del PATMUNI. Seguidamente, el equipo consultor elaboró una propuesta borrador de PATMUNI que fue presentada a las autoridades municipales para su discusión y validación, cuyas actas de participación se incluyen el un anexo de este documento. En esta segunda fase de consulta, la propuesta fue ajustada en base a varios criterios y valores orientadores (expuestos anteriormente, ver 4.2, 4.3 y 4.4), sumados a la restricción presupuestaria disponible para cada municipio, el tiempo de ejecución pretendido por el programa y las valoraciones y orientaciones acertadamente propuestas por los titulares del contrato. Es importante señalar que la lógica de la intervención, su fortaleza y factibilidad no sólo descansa en la importancia relativa de cada una de las intervenciones respecto de las demás identificadas, sino que se trata de un esquema en el que se persigue lograr sinergias entre las mismas, lo que redundará en una mayor eficiencia del conjunto. Por tanto, el resultado del PATMUNI no es el de una categorización resultante de una análisis lineal y aislado de la importancia de cada una de las acciones diseñadas, sino que es el producto de un ejercicio de análisis complejo y participativo, cuyo conjunto resultante se estima como una buena alternativa para conducir al logro de las metas esperadas en el Programa de Reducción de la Pobreza y Desarrollo Local. En síntesis, después de todo el proceso de estudio y ajuste de la propuesta definitiva, se consideraron 4 Líneas de Acción prioritarias: Concluyendo que la mejora de las finanzas municipales aparece sin duda como la mayor prioridad para la Municipalidad (determinación que comparten tanto los responsables municipales, los miembros de la SGyJ y el equipo consultor), debido a la posibilidad de que su logro impacte en mayor medida y de forma sostenida sobre el resto del accionar municipal. Sin embargo, descuidar el fortalecimiento organizativo en primera instancia podría impedir el logro de dichas mejoras financieras. Del mismo modo, la capacidad de planificación municipal está directamente relacionada con el incremento recaudatorio y con la aplicación de las intenciones de las autoridades de mejorar la calidad de vida de sus pobladores, entre otras formas a través de la mejor prestación de servicios públicos. Estas 3 Líneas son abordadas extensamente a través de diversas intervenciones y abarcan la mayor parte del presupuesto disponible para la ejecución de los PATMUNIS. Aunque en determinados casos hay intervenciones o actividades que no serán desarrolladas o cuyo peso



49

específico fue reducido atendiendo a las necesidades reales y urgentes de cada municipio dentro del marco de este proyecto. La mejora de la capacidad municipal para el desarrollo sostenible, desde un enfoque del fortalecimiento de la gestión munipal de atender áreas como el desarrollo económico-social y la situación medioambiental, resultaron en un segundo nivel de priorización, y en algún caso, intervenciones propuestas fueron desestimadas para su ejecución en una primera etapa, no por tener menos relevancia, sino porque en determinados municipios ya existen iniciativas que atienden estas demandas y, en otros, porque los propios municipios ya se encuentran trabajando en estas áreas, por lo que se consideró, de manera consensuada, la necesidad de abordar de forma más decidida (tanto por mayor aporte monetario, como por esfuerzo humano) las otras Líneas de Actuación identificadas. Seguidamente se presenta el cronograma, presupuesto y lógica de intervención priorizado para el municipio.



50

7.1 Cronograma de ejecución y Presupuesto por fases. PATMUNI Priorizado

FASE I FASE II

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 SEMESTRE I SEMESTRE II SEMESTRE III SEMESTRE IV

1.1.1 Reestructuración organizativa y administrativa 4,127 3,439 688 2,064 2,064

1.1.2 Puesta en marcha de un Plan de Formación Continua 5,384 2,019 3,365 4,846 538

1.2.1Reactivación de las instancias permanentes de participación ciudadana 2,027 338 1,689 507 1,520

1.2.2Sistematización de los mecanismos de Comunicación Municipal y Control Social 4,735 1,353 2,029 1,353 3,551 1,184

1.2.3Fortalecimiento de las capacidades técnicas y operativas del Departamento de Gobernabilidad

7,500 1,250 6,250 21.0% 7,500

2.1.1 Reingeniería de procesos de presupuesto. 5,784 2,670 2,670 445 4,338 1,446

2.2.1 Actualización de la base de contribuyentes. 22,792 6,512 16,280 22,792

2.2.2 Fortalacimiento y actualizacion del Catastro 15,055 3,764 11,291 15,055

2.3.1 Definición de una política integral de cobranzas. 904 904 678 226

2.3.2Definición e implementación de un plan de acción para recaudar y

gestionar de forma eficiente la cartera de morosos2,750 1,100 1,650 2,062 687

2.4.1Análisis de los aranceles tributarios , catastrales y de servicios publicos. Propuesta de mejora 904 904 904

2.5.1Definir el alcance del sistema consolidado / automatizado para aplicar a los Municipios. 7,771 3,886 3,886 7,771

2.5.2Elaboración e implementación de un plan de mantenimiento y actualización del sistema.

1,024 1,024 50.2% 1,024

3.1.1 Sistematización del mantenimiento de los Servicios Públicos 7,092 7,092 7,092

3.1.2Análisis de alternativas a la gestión municipal de los Servicios Públicos

2,498 1,249 1,249 2,498

3.2.1 Gestión de Cartera de los Servicios Públicos Municipales 1,536 1,536 1,536

3.2.2 Estudio de necesidades de inversión en los Servicios Públicos 7,290 2,430 4,860 16.2% 7,290

4.1.1 Elaborar y divulgar un Sistema de Planificación Municipal 3,193 2,555 639 1,597 1,596

4.1.2Fortalecer la capacidad de planificación operativa en la Municipalidad 2,892 2,169 723 1,446 1,446

4.2.1 Elaborar instrumentos para la gestión urbanística 813 813 813

4.2.2Establecer mecanismos internos adecuados para la gestión urbanística 1,536 1,024 512 1,536

4.3.1 Estudio de la dinámica económica del municipio 1,890 1,890 1,417 472

4.3.2Diseño de una Estrategia de la Municipalidad para contribuir al Desarrollo Económico Local

3,977 1,136 2,840 12.6% 3,696 281

113,475 23,945 62,776 21,516 5,238 100% 102,014 11,461

FINANCIACION

SGJ y OTROS MUNICIPIOFASE III

PRESUPUESTO (US$)

TOTAL %nº INTERVENCION A.T.FASE I FASE II

TOTAL

PATMUNI TRUJILLO CRONOGRAMA

FASE III



51

8. LÓGICA DE INTERVENCIÓN



INDICADORES

FUENTES DE VERIFICACION

HIPOTESIS

1.1.1 Reestructuración organizativa y administrativa

- Definición participativa de la propuesta de reestructuración organizativa de la Municipalidad

- Reelaborar o elaborar manuales administrativos y de control

- Capacitación sobre el uso de los manuales

- Estudio de percepción de calidad de la atención municipal

1.1. Establecer una organización funcional de los recursos humanos y operativos de la Municipalidad

1.1.2 Puesta en marcha de un Plan de Formación Continua

- Diseño y validación del Plan de Formación Continua

- Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Formación Continua

1.2.1 Reactivación de las instancias permanentes de participación ciudadana

- Apoyo técnico para la reactivación del CDM, CT, CDH

- Elaborar reglamentos para CDM, CT y CDH

- Capacitación en planificación operativa y legislación aplicable a su tarea al CDM, CT y CDH

- Seguimiento técnico a CDM, CT y CDH

1. Mejora de la eficiencia organizativa y administrativa de la Municipalidad y de los Procesos de Gobernabilidad Local

1.2 Fortalecer la participación ciudadana y los mecanismos de transparencia

1.2.2 Sistematización de los mecanismos de Comunicación Municipal y Control Social

- Diseño de un Plan de Comunicación Municipal

- Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Comunicación Municipal

- Mejorada la tasa de eficiencia

organizativa en un 15% - La Municipalidad ha mejorado

un 30% la atención a sus usuarios y beneficiarios

- Promedio de antigüedad en el puesto del personal aumenta un 50% al año de finalizado el PATMUNI

- En el cambio de legislatura, la continuidad en el puesto del personal al frente de los Departamentos ? 60%

- El 70% de las organizaciones comunitarias participan en la elaboración del POA y presupuesto municipal

- 50% de los miembros del Consejo de Desarrollo Municipal (CDM) pertenecen a la Sociedad Civil, siendo mujeres ? 50%

- CDM, Comité de Transparencia (CT) y Comisionado de los Derechos Humanos (CDH) desarrollan al menos el 60% de las actividades anuales programadas

- Puntos de acta de sesiones de CM

- Diagnóstico municipal 2005 (SGYJ)

- Nueva estructura organizativa

- Manuales - Consultas a la

ciudadanía (ex - ante y ex – post)

- Plan de Formación Continua

- Memorias de eventos de capacitación

- Actas de reunión de las instancias de participación

- Presupuestos municipales

- POAs - Comprobantes de

ejecución de actividades de información a la ciudadanía

- La Corporación Municipal

promueve y lidera el proceso de reorganización interna, y tiene la voluntad de implementarlo

- Se desarrolla sin

obstáculos financieros el Programa para la Reducción de la Pobreza y Desarrollo Local Fase II

- Las autoridades

municipales aportan la contraparte establecida para la ejecución del PATMUNI

- Continua la colaboración

del Gobierno Central para impulsar el proceso de fortalecimiento municipal

- Las acciones existentes y

previstas por otros organismos para el fortalecimiento municipal se desarrollan tal como están



52



INDICADORES


HIPOTESIS

1.2.3 Fortalecimiento de las capacidades técnicas y operativas del Departamento de Gobernabilidad

- Apoyo técnico y financiero para la formación del personal en procesos de Desarrollo Local

- Dotación de equipo e implementación de sistemas de información (Banco de Proyectos, SINIMUN, etc.)

- Capacitación en el manejo de los sistemas

- Se realiza la auditoria social una vez al año

- La CM promueve y adopta una nueva estructura funcional de la Municipalidad

- Manuales elaborados, validados y aprobados

- Empleados y funcionarios reciben al menos 24 horas lectivas de capacitación al año

- Se realizan por lo menos 6 sesiones de CM con participación de la sociedad civil

- El CDM y el CT están organizados, capacitados y dispone de Reglamento interno y POA

- El CDH ha sido electo, capacitado, cuenta con apoyo técnico y logístico, y dispone de Reglamento interno y POA

- La Municipalidad publica una vez al año el informe de gestión y ejecución financiera

- La Corporación Municipal aprueba y financia los mecanismos estables de información a la ciudadanía

planificadas - Buena recepción de la

ciudadanía a los cambios en la Municipalidad

- Continuidad del personal

capacitado, reducción de la tasa de movilidad

- Los cambios políticos no

afectan los objetivos propuestos ni los cambios consensuados y adoptados



53



INDICADORES


HIPOTESIS

2.1 Adecuación y rediseño de los procesos de presupuesto

2.1.1 Reingeniería de procesos de presupuesto

- Levantamiento y mapeo de los procesos de presupuesto

- Análisis de la estructura lógica de cada uno de los procesos

- Elaboración de una propuesta de mejora - Concertación de las propuestas con las

autoridades. - Elaboración de manuales de proceso en

función de las propuestas de mejora (propuesta administrativa y tecnológica):

Contabilidad Tesorería Presupuesto Bienes

- Validación de los manuales con los responsables

- Diseño de un Plan de capacitación sobre los Manuales de Presupuesto

- Implementación del Plan de Capacitación

- Implementación administrativa de procesos

- Mejora del equilibrio financiero - Incremento de la solvencia

financiera - Plan de reingeniería de los

procesos. - Manuales de procesos.

2.2 Ampliación de la base tributaria

2.2.1 Actualización de la base de contribuyentes

- Identificación de la información de contribuyentes actualmente existente

- Identificación de la brecha de información faltante

- Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona urbana

- Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona rural

- Implementación de trabajo de campo urbano

- Implementación de trabajo de campo rural

- Procesamiento de la información final en la base tributaria

- Incremento de los ingresos propios.

- Incremento de la autonomía

financiera. - Incremento de la base de

contribuyentes.

- Balance financiero positivo anual de los SP

- Incremento de la autonomía financiera.

- Incremento de la capacidad

- Informes de resultados del proceso de reingeniería

- Memoria Anual de la

Gestión Municipal - Informe del análisis

del costo – beneficio de la aplicación de los nuevos sistemas de registro y control para la recaudación

- Presupuestos

municipales - Observación in situ

de los sistemas implementados

- Bases de datos de

contribuyentes, usuarios de SP

- Base de datos de

catastro - Plan de Arbitrios

actualizado - Manual de roles y

funciones del Auditor Fiscal



54



INDICADORES


HIPOTESIS

2.2.2 Fortalecimiento y actualización del Catastro

- Identificación de la información catastral actualmente existente

- Identificación de la brecha de información faltante

- Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base catastral en la zona urbana

- Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base catastral en la zona rural

- Implementación de trabajo de campo urbano

- Implementación de trabajo de campo rural

- Procesamiento de la información final en la base catastral

- Dotación de equipamiento y sistemas apropiados

- Plan de capacitación del personal en sistemas

2.3 Mejoras en políticas de cobranza y recuperación de la morosidad

2.3.1 Definición de una política integral de cobranzas

- Revisión de las políticas de cobranza existentes

- Rediseño y actualización de políticas de cobranza y recupero de deuda

- Diseño de herramientas de cobranza y recupero de deuda

- Implementación administrativas de políticas

- Manual de roles y funciones del Auditor Fiscal

- Emitidos y entregados el 100% los recibos de pago de los SP 15 días después de realizada la medición o de finalizado el periodo establecido (mes, trimestre,…) para el cobro

-

financiera.

- Aumento del % de predios urbanos catastrados/predios existentes

- Aumento del % de superficie rural catastrada/ superficie rural total.

- Nuevas herramientas de cobro

y recupero de la deuda implementadas.

2. Mejorar las Finanzas muni-cipales incrementando los ingresos propios

2.3.2 Definición e implementación de un plan de acción para recaudar y gestionar de forma eficiente la cartera de morosos

- Levantamiento y sistematización de la información

- Procesamiento de la información en la base de datos

- Clasificación de la deuda por tipo de cobro

- Definir un Plan de Gestión y Recuperación de Deudas por tipo de deuda

- Implementación de una prueba piloto

- Reducción de morosidad

- Plan de arbitrios actualizado y aprobado

- Transparencia y eficiencia en la gestión financiera, presupuestaria y catastral.

- Sistema desarrollado e implementado



55



INDICADORES


HIPOTESIS

2.4 Revisión y actualización de políticas tributarias Municipales

2.4.1 Análisis de los aranceles tributarios, catastrales y de servicios públicos, y propuesta de mejora

- Revisión integral de aranceles tributarios y catastrales y de servicios públicos

- Propuesta de mejora de aranceles tributarios y catastrales y de servicios públicos

2.5.1 Definir el alcance del sistema consolidado / automatizado para aplicar a los Municipios

- Evaluación y análisis de las necesidades de sistemas en: Información catastral, Facturación y cobranzas tributarias, Procesos administrativos

- Identificación y clasificación de los programas existentes

- Definición del alcance de un sistema consolidado a aplicar

- Diseño conceptual de un Sistema Administrativo Financiero y Tributario por 3 módulos: Tributos, Facturación y cobranzas, Procesos Administrativos

- Programación del SAFT - Diseño de un plan de implementación

integral - Capacitación de personal clave - Implementación integral - Diseño del plan integral de capacitación - Implementación del plan integral de

capacitación

2.5 Tecnificación del sistema administrativo financiero y tributario.

2.5.2 Elaboración e implementación de un plan de mantenimiento y actualización del sistema

- Elaboración de un plan de mantenimiento y actualización del sistema y de la información

- Implementación del plan de mantenimiento

3. Readecuación de los Servicios Públicos Municipales

3.1 Mejora del sistema de gestión de los Servicios Públicos

3.1.1 Sistematización del mantenimiento de los Servicios Públicos

- Elaboración del plan de mantenimiento - Capacitación al personal - Dotación de equipamiento

- 25 % incremento interanual de la inversión realizada en mejoras de cobertura y/o calidad de los SP

- Bases de datos y Reportes anuales de Depto de SP

- Presupuestos y Planes de inversión



56



INDICADORES


HIPOTESIS

3.1.2 Análisis de alternativas a la gestión municipal de los Servicios Públicos

- Análisis de viabilidad de alternativas para terciarización de Servicios Públicos Municipales

- Elaboración de Planes para el traspaso de los Servicios Públicos terciarizados

3.2.1 Gestión de Cartera de los Servicios Públicos Municipales

- Estudio diagnóstico de la cobertura y capacidad actual y potencial de los Servicios Públicos

- Estudio de nuevos productos de Servicios Públicos

3.2 Apoyo a la mejora de la cobertura y calidad de los Servicios Públicos

3.2.2 Estudio de necesidades de inversión en los Servicios Públicos

- Elaboración de Estudios de Pre-inversión

- Redacción del plan de inversión

- El 100% del personal del Departamento de SP está capacitado en las tareas que desempeña

- La CM debate las alternativas

viables para terciarización de SP basadas en estudios del PATMUNI y toma decisiones al respecto

- El Departamento de SP dispone

de un Plan para el mantenimiento de los SP, y lo cumple en un 90%.

- Aprobado por CM un plan de

inversión para la mejora de la calidad y cobertura de los servicios públicos.

- Rentabilidad de los SP >= 15%

municipales - Actas de sesiones de

C.M. - Bases de datos de

contribuyentes - Memorias de las

actividades de capacitación

- Memorias de las campañas de difusión

- Encuestas a usuarios - Inventarios de

equipamiento - Contratos/convenios

firmados - Observación in situ

de los productos de las AT

4.1.1 Elaborar y divulgar un Sistema de Planificación Municipal (SPM)

- Revisión y divulgación del PEDM - Elaboración del SPM - Actividades de difusión del SPM

4.1 Mejora de los procesos de planificación municipal

4.1.2 Fortalecer la capacidad de planificación operativa en la Municipalidad

- Elaboración de guía metodológica y capacitación para la planificación operativa

- Soporte técnico en la elaboración práctica de POAs por Departamentos

4.2.1 Elaborar instrumentos para la gestión urbanística

- Estudio para la delimitación y zonificación del área urbana

- Elaborar Reglamentos de Urbanización y de Construcción

- Campaña de difusión

4.2 Fortalecimiento de la capacidad municipal para la gestión del desarrollo urbano

4.2.2 Establecer mecanismos internos adecuados para la gestión urbanística

- Elaboración de propuesta organizativa para la gestión urbana municipal

- Capacitación al personal competente

4. Mejora de la planificación municipal para el desarrollo sostenible

4.3 Fortalecimiento de la capacidad municipal para el fomento del

4.3.1 Estudio de la dinámica económica del municipio

- Mapeo de actores económicos presentes

- Diagnóstico/Análisis del empleo y producción en el municipio

- Tasa de zonificación (Superficie con definición y calificación de usos de suelo / Superficie total del territorio municipal.

- 80% de los desarrollos

urbanísticos realizados a partir de 2007 tienen licencia municipal.

- Aumento de ingresos propios

por licencias de ejecución de obras

- Nº de proyectos formulados y

presentados para financiamiento por la Municipalidad derivados del PEDM.

- 80% de las organizaciones

formales barriales y comunitarias, 100% de los Departamentos y el CDM,

- Actas de sesión de C.M.

- Encuestas a personal municipal

- Memorias de eventos de participación ciudadana

- PEDM revisado - Documento S.P.M. - Encuestas a

población - Actas de entrega de

documentos - POAs, PIM - Presupuestos

municipales - Estudio de

delimitación y zonificación del área urbana

- # de licencias concedidas

- Catastro - Encuestas a



57



INDICADORES


HIPOTESIS

desarrollo económico local

4.3.2 Diseño de una Estrategia de la Municipalidad para contribuir al Desarrollo Económico Local

- Elaboración de la Estrategia - Elaboración de propuesta organizativa

para su gestión - Diseño de Plan de Acción para la puesta

en marcha - Campaña de divulgación

conocen el PEDM y el SPM y el calendario propuesto para su desarrollo, y disponen de un ejemplar de los mismos

- Existen POAs por

Departamento a partir de 2007. - Se elabora el PIM 2007-2009 - El presupuesto municipal y el

PIM desde 2007 reflejan inequívocamente los procesos de planificación por Departamentos

- Aprobación del Estudio de delimitación y zonificación del área urbana

- Catastro incorpora los cambios en las fichas afectadas por la nueva delimitación y zonificación

- Establecido el reparto de competencias para la gestión urbana, dentro de la estructura municipal

- Existen RRHH en la Alcaldía con competencias para la gestión de las acciones incluidas en la estrategia de Desarrollo Económico

- Se aprueban medidas desde la Municipalidad para la atracción de inversión privada al municipio

- 80% de las organizaciones formales comunitarias y barriales conocen las actividades de la Municipalidad en Desarrollo Económico

población - Organigrama

municipal y Manual de Puestos y Funciones

- Memorias de capacitaciones

- Documento de la estrategia de Desarrollo Económico - Memoria de las

campañas de divulgación

- Informes del personal competente en Desarrollo Económico

ANEXO I. FICHAS DE INTERVENCIÓN

Secretaría de Gobernación y Justicia. PATMUNI EPYPSA noviembre 2005

Descripción/Alcance de la AT La municipalidad de Trujillo, se desempeña bajo una estructura organizativa redefinida en el año 2003, la cual hoy día no ha sido posible establecer en su totalidad, dándose una concentración de funciones que limita la buena labor y gestión de autoridades y empleados. Esta intervención implica el desarrollo de las siguientes actividades: 1) Definir una propuesta de reestructuración organizativa de la municipalidad. 2) Reelaborar manuales administrativos y de control. 3) Desarrollar eventos de capacitación sobre el manejo y uso de los manuales 4) Elaborar un estudio de percepción de la calidad de la atención municipal

Los productos de las 2 primeras actividades van a requerir de un proceso de validación y aprobación por parte de la Corporación Municipal. Posteriormente, se desarrollará la tercera actividad (elaboración de manuales) y la puesta en marcha de la reestructuración organizativa. Las actividades 1 y 2 se podrán ir desarrollando de forman simultanea. La 4 se realizará al final del primer año, para medir los cambios percibidos por la población tras el trabajo realizado hasta entonces. Producto/s

- Propuesta Organizativa de la Municipalidad - Manual de Organización y Funciones - Manual de Descripción de Puestos y Administración de Salarios - Manual de Evaluación del Desempeño - Manual de Normas y Procedimientos

Recurso Humano

Tipo Número Tiempo Área / Departamento

De la Municipalidad Act. 1 y 2: 1 á 2 Pers. Act. 3: Todos

1 d/p/mes x 5meses 1 d/p/mes x 3meses Todos

Externo Consultor Senior ( 1 ) Consultores Junior ( 2 )

2 d/p/m X 6 mes 2 d/p/m X 5 mes

Administrativa / afín Administrativa / afín

Modalidad Simultánea con otras

municipalidades X Especifica

Costo Estimado de la Asistencia Técnica $ 4,127

Tiempo requerido Fase 1-2 Duración Cronograma en el PATMUNI

6 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4

MUNICIPIO TRUJILLO DEPARTAMENTO COLON ASISTENCIA TÉCNICA Nº 1.1.1

Reestructuración Organizativa y Administrativa

Objetivo Especifico al que contribuye Mejora de la eficiencia organizativa y administrativa de la Municipalidad y de los Procesos de Gobernabilidad Local

Línea de acción a la que se dirige Establecer una organización funcional de los recursos humanos y operativos de la Municipalidad


Descripción/Alcance de la AT Con la asistencia técnica para el diseño y la implementación inicial (financiación de las primeras actividades) de un plan de forma formación continúa, se pretende que empleados/as y autoridades, refuercen y aumenten sus conocimientos, procurando así un buen desempeño, una motivación y estabilidad laboral al personal de la municipalidad. Los alcances de ésta intervención demanda la ejecución de las siguientes actividades: 1) Elaborar un Plan de Formación Continua para Funcionarios y Empleados Municipales 2) Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Formación Continua.

El desarrollo de estas actividades deberá tener en consideración lo siguiente aspectos: verificar las necesidades de capacitación, reciclaje, inducción a nuevos empleados y de actualización; identificar las instituciones, programas y proyectos que apoyan a la municipalidad con asistencia técnica / capacitación, con el propósito de no duplicar acciones y de diseñar un Plan que contemple la coordinación institucional y la optimización de los recursos. El documento deberá incluir un programa detallado para el primer año (calendarizacion, costos, guías metodológicas y el posible material didáctico de apoyo etc.) El Plan deberá ser validado y aprobado por la Corporación Municipal y las Instituciones de apoyo. Producto/s

- Un Plan de Formación Continua validado y aprobado - Un programa detallado de los eventos de capacitación a desarrollar el primer año - Iniciada la ejecución del Plan de Formación durante se primera fase.

Recurso Humano


De la Municipalidad Act. 1: 1 á 2 Pers. Act. 2: Todos

1 d/p/mes x 8meses

Todos


1.5 d/p/m X 8 mes 1.5 d/p/m X 8 mes

Administrativa / afín Administrativa / afín





8 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2


Puesta en marcha de un Plan de Formación Continua


Línea de acción a la que se dirige Establecer una organización funcional de los recursos humanos y operativos de la Municipalidad


Descripción/Alcance de la AT Las instancias de participación ciudadana en el municipio de Trujillo, no han contado con el suficiente apoyo por parte de la municipalidad, los recursos técnicos con que cuenta está institución demandan de un mayor apoyo, que le permita mejorar su de trabajo con la ciudadanía. El débil funcionamiento de las instancias de participación ciudadana, no favorecen el buen funcionamiento de los procesos de desarrollo y gobernabilidad local, por cual se vuelve necesario continuar realizando esfuerzos de concienciación y fortalecimiento de las instancias permanentes de gobernabilidad local y transparencia, como el Consejo de Desarrollo Municipal, el Comité de Transparencia y el Comisionado Municipal de DDHH, hasta lograr su estabilidad funcional. Esta intervención demanda el desarrollo de las siguiente actividades: 1) Apoyo técnico para la reactivación del CDM, CT y CDH 2) Elaborar reglamentos para CDM, CT y CDH 2) Capacitación en planificación operativa y legislación aplicable a su tarea al CDM, CT y CDH 3) Seguimiento técnico a CDM, CT y CDH Producto/s

- Reestructuradas las Instancias permanentes de Participación Ciudadana - Reglamentos del CDM, CT y CDH elaborados - POA´s de las instancias de Participación Ciudadana (CDM, CT y CDH) - Asesoría técnica brindada al CDM, CT y CDH

Recurso Humano


De la Municipalidad 1 á 2 Pers.

1 d/p/mes x 6 meses

Gobernabilidad / Desarrollo Comunitario

Externo Consultores Senior ( 2 ) 1.5 d/p/mes x 6 meses Social / afín




Tiempo requerido Fase 2 Duración Cronograma en el PATMUNI

6 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4


Reactivación de las Instancias Permanentes de Participación Ciudadana


Línea de acción a la que se dirige Fortalecer la participación ciudadana y los mecanismos de transparencia


Descripción/Alcance de la AT Con la sistematización de mecanismos de comunicación y control social se busaca mejorar los canales de comunicación entre la municipalidad y la ciudadanía, tonando en cuenta que ambas tienen el derecho y deber de informar y ser informada sobre asuntos de interés común y bienestar colectivo. Esta intervención demanda la realización de dos principales actividades: 1) Diseño de un Plan de Comunicación Municipal. 2) Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Comunicación Municipal Producto/s

- Plan de Comunicación Municipal - Ejecución inicial del Plan de Comunicación

Recurso Humano


De la Municipalidad Act. 1: 1 á 2 Pers.

1.5 d/p/mes x 7 meses


Externo Consultores Senior ( 1 ) Consultor asistente ( 2 )

3 d/p/mes x 7 meses 1 d/p/mes x 7 meses

Social / afín Social / afín





7 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2


Sistematización de los mecanismos de Comunicación Municipal y Control Social




Descripción/Alcance de la AT El departamento de Gobernabilidad / Desarrollo Comunitario de la municipalidad, es la dependencia enlace entre éste órgano de gobierno y la población, por lo cual es necesario que el mismo cuenta con la capacidad necesaria, a fin de brindar a las comunidades la asistencia necesaria a sus necesidades en la medida de lo posible. Se realizaran las siguientes actividades:

1) Apoyo técnico para el personal en procesos de desarrollo local 2) Dotación de equipo e implantación de sistemas ya existentes (Banco de Proyectos, SINIMUN, etc.) 3) Capacitación en el manejo de los sistemas

Producto/s

- Fortalecimiento técnico del personal - Instalación de Sistemas Computarizados - Manejo de sistemas

Recurso Humano


De la Municipalidad 1 á 2 Pers.

1 d/p/mes x 5 meses



1 d/p/mes x 5 meses 3 d/p/mes x 5 meses Social / afín





6 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3


Fortalecimiento de las Capacidades Técnicas del Departamento de Gobernabilidad




Descripción/Alcance de la AT La mejora y rediseño de los procesos de presupuesto implica la implementación de un proceso integral de reingeniería con cada una de las acciones y fases que esto conlleva. Por lo tanto, esto último conlleva acciones orientadas a realizar un levantamiento y mapeo de los procesos de presupuesto actuales. Un análisis de la estructura lógica de cada uno de los procesos. De lo anterior se desprende la elaboración de una propuesta de mejora (que debe ser concertada con las autoridades). Finalmente se procede a la elaboración de manuales de proceso (en función de la propuesta de mejora), su correspondiente validación con los responsables implicados y el diseño e implementación de un plan de capacitación para el personal. Actividades:

1. Levantamiento y mapeo de los procesos de presupuesto 2. Análisis de la estructura lógica de cada uno de los procesos 3. Elaboración de una propuesta de mejora 4. Concertación de las propuestas con las autoridades. 5. Elaboración de manuales de proceso en función de las propuestas de mejora (propuesta administrativa y tecnológica):

Contabilidad / Tesorería / Presupuesto / Bienes 6. Validación de los manuales con los responsables 7. Diseño de un Plan de capacitación sobre los Manuales de Presupuesto 8. Implementación del Plan de Capacitación 9. Implementación administrativa de procesos

Producto/s - Análisis de la estructura lógica de los procesos de presupuesto - Propuesta de mejora de los procesos de presupuesto - Manuales de procesos presupuestarios - Plan de capacitación sobre manuales de presupuesto

Modalidad y Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 personas 1 d/p/mes x -13-meses

Departamentos administrativos y de finanzas

Externo Consultor Senior (1) Consultores Junior (2)

1 d/p/m X -13mes 2 d/p/m X -8- mes Economista-Finanzas-Administrador




Tiempo requerido Fase 1-2-3 Duración Cronograma en el PATMUNI

13 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6 7 8 9

MUNICIPIO TRUJILLO DEPARTAMENTO COLÓN ASISTENCIA TÉCNICA Nº 2.1.1

Reingeniería de Procesos de Presupuesto

Objetivo Especifico al que contribuye Mejora de las finanzas municipales incrementando los ingresos propios

Línea de acción a la que se dirige Adecuación y rediseño de los procesos de presupuesto


Descripción/Alcance de la AT La actualización de la base de datos de los contribuyentes requiere la implementación de acciones orientadas inicialmente a identificar información de contribuyentes actualmente existentes, para poder cuantificar la brecha de información faltante y realizar un plan de trabajo de campo para actualizar la base de contribuyentes en la zona urbana como en la rural. Finalmente, se procede a la implementación de ambos planes de trabajo y el posterior procesamiento de la información en bases de datos. Actividades:

1. Identificación de la información de contribuyentes actualmente existente. 2. Identificación de la brecha de información faltante. 3. Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona urbana. 4. Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona rural. 5. Implementación de trabajo de campo urbano. 6. Implementación de trabajo de campo rural 7. Procesamiento de la información final en la base tributaria

Producto/s - Actualización de la Base Tributaria - Ampliación de la Base Tributaria

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 personas 2 d/p/mes x 7 meses

Departamentos administrativos y de finanzas

Externo Consultor Senior (1)

Consultores Junior(1) Consultores Asistentes (3)

22 d/p/m X 7 mes 22 d/p/m X 7 mes 6 d/p/m X 3 mes

Economista-Finanzas-Administrador


municipalidades Especifica X



7 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6 7


Actualización de la Base de Contribuyentes


Línea de acción a la que se dirige Ampliación de la Base Tributaria


Descripción/Alcance de la AT Por el lado del catastro se identifican acciones orientadas a la actualización de la base catastral. Por lo tanto, las acciones que se derivan de esta Asistencia Técnica se pueden resumir en la identificación de la información catastral actualmente existente para poder así cuantificar la información faltante. Realizar un plan de trabajo de campo para actualizar base catastral en la zona urbana. Implementar el plan de trabajo y procesar la información en las bases finales. Actividades

1. Identificación de la información catastral actualmente existente 2. Identificación de la brecha de información faltante 3. Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base catastral en la zona urbana 4. Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base catastral en la zona rural 5. Implementación de trabajo de campo urbano 6. Implementación de trabajo de campo rural 7. Procesamiento de la información final en la base catastral

Producto/s - Actualización del Catastro - Fortalecimiento del Catastro

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 empleados 3 d/p/mes x 87 meses Catastro municipal

Externo Consultor Senior (1) Consultor Junior (2)

Consultor Asistente (3)


Administrativa, Ing, Topografía


municipalidades Especifica X



8 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


Fortalecimiento y Actualización del Catastro


Línea de acción a la que se dirige Ampliación de la Base Tributaria


Descripción/Alcance de la AT Las políticas de cobranzas son el eje principal para poder reducir la brecha entre los ingresos posibles y los reales, es decir que en esta se van a definir los mecanismos y herramientas de cobranzas que posea el municipio para percibir sus ingresos. Por otra parte, dentro de la política de cobranzas se deben también definir las herramientas para poder gestionar la deuda en mora una vez que esta haya entrado en cartera, así mismo debe definir las políticas y acciones para actuar frente a una deuda incobrable. Por lo tanto, las acciones que orientan esta asistencia técnica son principalmente una revisión de las políticas de cobranza existentes, realizando una propuesta de rediseño y actualización y la creación de las herramientas necesarias para su gestión. Lo mismo se debe hacer con las políticas de cobranza y recupero de deuda. Una vez completado lo anterior se debe proceder a su implementación definitiva. En el mismo orden de temas es necesario actualizar el manual de roles y funciones del Auditor Fiscal. Actividades:

1. Revisión de las políticas de cobranza existentes 2. Rediseño y actualización de de políticas de cobranza y recupero de deuda 3. Diseño de herramientas de cobranza y recupero de deuda 4. Implementación administrativas de políticas 5. Manual de roles y funciones del Auditor Fiscal

Producto/s - Rediseño y actualización de las política de cobranza - Herramientas de cobranza y recupero de deuda - Manual de roles y funciones del Auditor Fiscal

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 1 d/p/mes x 3 meses Tributación, Tesorería, Auditoria,


2.5 d/p/m X 3 mes Administrativa, Financiera



Costo Estimado de la Asistencia Técnica $ 904


3 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5


Definición de una política integral de cobranza


Línea de acción a la que se dirige Mejoras en políticas de cobranza y recuperación de la morosidad


Descripción/Alcance de la AT La mora en cartera representa un problema sistemático en la mayoría de los municipios analizados generando en consecuencia una caída sustancial de los ingresos posibles de recaudar. Por lo tanto, se identifica como necesario el diseño de un plan para el recupero de la mora que contemple como acciones principales el levantamiento y sistematización de la información de la deuda en cartera y su posterior procesamiento en bases de datos para poder clasificarlas por tipo de deuda y grado de recuperación. Definir un plan de Gestión y Recuperación de Deudas por tipo de deuda. Pasando finalmente a la implementación de una prueba piloto para medir el grado de recupero de la deuda y analizar el costo beneficio de llevar adelante este tipo de acciones Actividades:

1. Levantamiento y sistematización de la información. 2. Procesamiento de la información en la base de datos. 3. Clasificación de la deuda por tipo de cobro. 4. Definir un Plan de Gestión y Recuperación de Deudas por tipo de deuda. 5. Implementación de una prueba piloto.

Implementación final. Producto/s

- Plan de gestión y recuperación de deudas por tipo de deuda



De la Municipalidad 1 a 2 empleados

2 d/p/mes x 6 meses

Tributación, Contabilidad, Catastro, Servicios Públicos, Auditoria

Externo Consultor Senior (1) Consultores Junior (1) Consultores Asistentes (3)


Administrativa, Financiera


municipalidades X Específica



6 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6


Definición e implementación de un plan de acción para recaudar y gestionar de forma eficiente la cartera de morosos


Línea de acción a la que se dirige Mejora de las políticas de cobranza y recuperación de la morosidad


Descripción/Alcance de la AT Para poder realizar una propuesta de mejorar los aranceles tributarios debe contemplar la revisión integral de aranceles tributarios, catastrales y de servicios públicos, realizando una propuesta de mejora. Producto/s

- Propuesta de Mejora de los aranceles tributarios, catastrales y de servicios públicos

Recurso Humano


De la Municipalidad 1 a 2 empleados 1 d/p/mes x 3 meses

Tributación, Catastro, Servicios Públicos

Externo Consultor Senior 2 d/p/m X 3 mes Economista, Ingeniero Modalidad Simultánea con otras


Costo Estimado de la Asistencia Técnica $ 904


3 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2


Análisis de los aranceles tributarios, catastrales y de servicios públicos


Línea de acción a la que se dirige Revisión y actualización de las políticas tributarias municipales


Descripción/Alcance de la AT Un sistema informático consolidado se considera como la herramienta principal para poder administrar de manera eficiente y coordinada las distintas áreas que impactan sobre los ingresos del municipio. Por lo tanto la definición de un sistema consolidado debe contemplar la evaluación y análisis de las necesidades de sistemas en los siguientes aspectos: Información catastral, Información tributaria, Facturación y cobranzas tributarias, Procesos administrativos. Así mismo, debe identificar y clasificar los programas actualmente existentes. Una vez consolidada la información se debe proceder a la definición del alcance del sistema consolidado a aplicar y el diseño conceptual de sus módulos (Tributo, Facturación y Cobranzas, Procesos administrativos). Seguidamente se debe proceder a su programación, el diseño de un plan de capacitación y la implementación integral del sistema. Actividades .

1. Evaluación y análisis de las necesidades de sistemas en: Información catastral, Facturación y cobranzas tributarias, Procesos administrativos 2. Identificación y clasificación de los programas existentes 3. Definición del alcance de un sistema consolidado a aplicar 4. Diseño conceptual de un Sistema Administrativo Financiero y Tributario por 3 módulos: Tributos, Facturación y cobranzas, Procesos Administrativos 5. Programación del SAFT 6. Diseño de un plan de implementación integral 7. Capacitación de personal clave 8. Implementación integral 9. Diseño del plan integral de capacitación 10. Implementación del plan integral de capacitación

Producto/s - Evaluación y Análisis de las necesidades de sistemas administrativo y financiero - Diseño conceptual de un Sistema Administrativo Financiero / SAFT - Programación del SAFT

Recurso Humano


De la Municipalidad 1 a 2 empleados 2 d/p/mes x 12 meses Tributación, Catastro, Servicios Públicos



Administrativa, Financiera Sistemas de información





12 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10


Definir el alcance del sistema consolidado / automatizado para aplicar a los municipios


Línea de acción a la que se dirige Tecnificación del sistema administrativo, financiero y tributario


Descripción/Alcance de la AT Como medida para garantizar la sostenibilidad del sistema consolidado se considera imprescindible la elaboración de un plan de mantenimiento y su posterior implementación. Actividades>

1. Elaboración de un plan de mantenimiento y actualización del sistema y de la información 2. Implementación del plan de mantenimiento

Producto/s

- Plan de mantenimiento y actualización del sistema (SAFT + Catastro) - Mantenimiento del sistema

Recurso Humano



Tributación, Catastro, Servicios Públicos


3 d/p/m X 4 mes 2 d/p/m X 4 mes Administrativa, Financiera





4 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2


Elaboración e implementación de un plan de mantenimiento y actualización del sistema


Línea de acción a la que se dirige Tecnificación del sistema administrativo, financiero y tributario


Descripción/Alcance de la AT En la municipalidad de Trujillo el mantenimiento y control de los servicios se realiza a través de la unidad de servicios públicos, la cual presenta algunas debilidades administrativas y técnicas, que han dificultado seguimiento adecuado de su operación y mantenimiento, sumado a esto el mal estado en que se encuentran las infraestructuras y equipos. El mantenimiento que se les da a las infraestructuras que conforman los sistemas de los servicios públicos es deficiente. La falta de recursos económicos para ello es uno de las causas, pero no la única. La inexistencia (o deficiencia) de planes de mantenimiento, cuyo costo sea considerado en la elaboración de los presupuestos municipales, lleva igualmente a que no se modifique esta situación. Con esta AT se pretende abordar este aspecto, elaborando/readecuando de forma conjunta con los técnicos un plan de operación y mantenimiento de los servicios públicos de alcantarillado, gestión de residuos sólidos urbanos –GRSU-, mercado y rastro, y capacitando al personal asignado para su implementación, así como con una mejora básica del equipamiento para el mantenimiento físico de las infraestructuras. En la municipalidad de Trujillo el mantenimiento y control de los servicios se realiza a través de la unidad de servicios públicos, la cual presenta algunas debilidades administrativas y técnicas, que han dificultado seguimiento adecuado de su operación y mantenimiento, sumado a esto el mal estado en que se encuentran las infraestructuras y equipos. En conclusión se realizaran las siguientes actividades:

1) Elaboración del plan de mantenimiento 2) Capacitación al personal 3) Dotación de equipamiento

Producto/s

- Plan de Mantenimiento - Capacitado el personal sobre el mantenimiento de los SP - Dotación de Equipo

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 empleados 1 d/p/mes x 4 meses 1 d/p/mes x 4 meses Servicios Públicos


3 d/p/m X 4 mes 3 d/p/m X 4 mes Ingeniería Civil / Afín



Costo Estimado de la Asistencia Técnica

$ 7,092


4 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


Sistematización del Mantenimiento de los Servicios Públicos

Objetivo Estratégico al que contribuye Readecuación de los Servicios Públicos Municipales

Línea de acción a la que se dirige Mejora del Sistema de Gestión de los Servicios Públicos Municipales


Descripción/Alcance de la AT Dentro de las posibilidades que se contemplan por ley, la terciarización de algunos servicios podría ser una alternativa viable para la Municipalidad, sea mediante la desconcentración (empresa municipal o mixta) como por la concesión a entidades privadas (Juntas de Agua, empresas, cooperativas, etc.). Identificar y analizar la viabilidad de estas posibilidades formará parte de esta intervención, en orden a permitir la toma de decisiones por la Corporación Municipal, así como asistir técnicamente los procesos de traspaso de los servicios cuya terciarización sea aprobada. Actualmente todos los servicios son manejados por la municipalidad, sin embargo es necesario hacer estudios de viabilidad de alternativas para mejorar la prestación de los servicios públicos y si fuera factible la terciarizacion se elaborará un plan de traspaso de los servicios públicos. En conclusión se realizaran las siguientes actividades:

1) Análisis de viabilidad de alternativas para terciarización de Servicios Públicos Municipales 2) Elaboración de Planes para el traspaso de los Servicios Públicos terciarizados

Producto/s

- Análisis de viabilidad de alternativas para terciarización de Servicios Públicos Municipales - Planes para el traspaso de los Servicios Públicos terciarizados

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 empleados 1 d/p/mes x 4 meses Servicios Públicos

Externo Consultor Senior ( 1 ) Consultor Junior ( 2 )





$ 2,498


4 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


Análisis de Alternativas a la Gestión Municipal de los Servicios Públicos


Línea de acción a la que se dirige Mejora del Sistema de Gestión de los Servicios Públicos Municipales


Descripción/Alcance de la AT Para planificar los servicios a dar desde la municipalidad, se asistirá técnicamente en el análisis de la capacidad actual y potencial de las infraestructuras existentes para los servicios públicos municipales, así como en la definición los escenarios de mejora de cobertura y calidad que se pretendan alcanzar. La identificación de "nuevos productos" para la cartera de servicios públicos municipales ayudará asimismo a cubrir la brecha existente en la consecución del objetivo de "alcanzar el bienestar social y material del municipio" (ley Municipalidades, art.14). Las modalidades de gestión (municipal o terciarizada) de estos nuevos servicios se analizarán dentro de la intervención 3.1.2. Actividades:

1. Análisis de viabilidad de alternativas para terciarización de Servicios Públicos Municipales. 2. Elaboración de Planes para el traspaso de los Servicios Públicos terciarizados

Producto/s

- Estudio de nuevos productos de Servicios Públicos - Estudio diagnóstico de la cobertura y capacidad actual y potencial de los Servicios Públicos

Recurso Humano


De la Municipalidad 1 1 d/p/mes x 3meses

Servicios Públicos






$ 1,536


3 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2


Gestión de Cartera de los Servicios Públicos Municipales


Línea de acción a la que se dirige Apoyo a la Mejora de la Calidad de los Servicios Públicos


Descripción/Alcance de la AT En línea con lo anterior, se asistirá técnicamente en la elaboración de estudios de pre-inversión para los servicios públicos, que establezcan claramente las necesidades y alternativas técnicas para las inversiones a realizar. Basándose en ello, el producto final será la redacción de planes de inversión para los servicios públicos de agua potable, alcantarillado, limpieza de calles y recolección de residuos sólidos y mercado Actividades:

1. Elaboración de Estudios de Pre-inversión 2. Redacción del plan de inversión

Producto/s

- Elaboración de Estudios de Pre-inversión - Redacción del plan de inversión

Recurso Humano


De la Municipalidad 1 2 d/p/mes x 6 meses Servicios Públicos

Externo Consultor Senior ( 1 ) Consultores Junior ( 4 ) Consultores Asistentes ( 2 )

3 d/p/m X 6 meses 3 d/p/m X 6 meses 2 d/p/m x 6 meses

Ingeniería Civil / Afín




$ 7,290


6 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


Estudio de Necesidades de Inversión en los Servicios Públicos

Objetivo Especifico al que contribuye Readecuación de los Servicios Públicos Municipales

Línea de acción a la que se dirige Apoyo a la Mejora de la Calidad de los Servicios Públicos


Descripción/Alcance de la AT Una actividad preliminar será la revisión del PEDM, analizando –con participación del CDM- la validez actual de la cartera de proyectos priorizados, y en su caso recalendarizarlos y establecer líneas de responsabilidad para su formulación. Reciclar el conocimiento del PEDM en personal municipal y la divulgación pública (oral y escrita) de los elementos claves del PEDM entre las organizaciones de base formará parte de la intervención en esta etapa preliminar. Elaborar el mencionado "esquema de planificación" para la municipalidad, redactando el Sistema de Planificación Municipal (siguiendo la línea desarrollada en otros países con el apoyo del BID), concertarlo a nivel municipal y darle divulgación, será la segunda parte de la intervención. El Sistema de Planificación Municipal deberá identificar los diferentes procesos de planificación por realizarse, sus responsables, relaciones de subordinación y cooperación entre los instrumentos resultantes, calendario propuesto y costos estimados para su desarrollo. Actividades a realizar:

1) Revisión y divulgación del PEDM 2) Elaboración del SPM 3) Actividades de difusión del SPM

Producto/s

- Sistema de Planificación Municipal - Divulgación de PEDM - Difusión del SPM

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 personas 1 d/p/mes x 5 meses

Desarrollo Comunitario/Gobernabilidad Corporación Municipal


Consultores Junior (2) Consultores Asistentes (1)


Administrativa Social Planificación




$ 3,193


5 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3


Elaborar y Divulgar un Sistema de Planificación Municipal

Objetivo Especifico al que contribuye Mejora de la Planificación Municipal para el Desarrollo Sostenible

Línea de acción a la que se dirige Mejora de los Procesos de Planificación Municipal


Descripción/Alcance de la AT Se desarrollará una guía metodológica para la planificación operativa, y se capacitará al personal responsable de todos los Departamentos en la elaboración de planes operativos y proyectos. La AT incluirá un soporte técnico durante la práctica de los Departamentos para elaborar el siguiente POA. Actividades a realizar:

1) Elaboración de guía metodológica y capacitación para la planificación operativa 2) Soporte técnico en la elaboración práctica de POAs por Departamentos

Producto/s

- Guía Metodológica para la Planificación Operativa - Personal Municipal capacitado en Planificación Operativa

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 personas 1 d/p/mes x 4 meses Todos



Administrativa Social Planificación




$ 2,892


4 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2


Fortalecer la Capacidad de Planificación Operativa de la Municipalidad


Línea de acción a la que se dirige Mejora de los Procesos de Planificación Municipal


Descripción/Alcance de la AT Con la asistencia técnica se pretende elaborar un reglamento de urbanización y readecuar el reglamento de construcción, y hacer una campaña de difusión de las modificaciones urbanas recientes. Los Reglamentos tendrán que reflejar la imagen-objetivo, el escenario futuro de ciudad concertado con la municipalidad Actividades:

1. Elaborar Reglamentos de Urbanización y de Construcción 2. Campaña de difusión

Producto/s

Reglamentos de urbanización y construcción Recurso Humano



Catastro municipal- Desarrollo Urbano

Externo Consultor Senior (1) Consultor Asistente (1)


Arquitectura / Ingeniería civil / afín




$ 813


2 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2

MUNICIPIO TRUJILLO DEPARTAMENTO COLÓN ASISTENCIA TÉCNICA Nº 4. 2.1

Elaborar Instrumentos para la Gestión Urbanística


Línea de acción a la que se dirige Fortalecer la Capacidad Municipal para la Gestión del Desarrollo Urbano


Descripción/Alcance de la AT Con base en el Estudio anterior y los Reglamentos elaborados, se diseñará y concertará una propuesta organizativa para el reparto de las competencias y responsabilidades al interior de la municipalidad, para las actividades de gestión urbanística. Una vez aprobada, se capacitará al personal competente en la aplicación de los instrumentos elaborados. Actividades

1. Elaboración de propuesta organizativa para la gestión urbana municipal 2. Capacitación al personal competente

Producto/s

- Propuesta organizativa para la gestión urbana municipal - Capacitado el personal en Gestión Urbana Municipal



De la Municipalidad 2 a 3 1 d/p/mes x 3 meses

Catastro Municipal


Consultores Junior (1)


Ingería Civil / afín




$ 1,536

Tiempo requerido Fase 2.3 Duración Cronograma en el PATMUNI

3 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2


Establecer Mecanismos Internos adecuados para la Gestión Urbanística




Descripción/Alcance de la AT Consistirá en la elaboración de un mapeo detallado de los principales actores económicos presentes en el municipio, así como un análisis de la producción y el empleo generado. Se prestará especial atención al sector turístico por ser el principal potencial económico de Trujillo. Actividades

1. Mapeo de los agentes económicos 2. Diagnóstico, análisis del empleo y producción

Producto/s

- -Estudio de dinámica económica local - Propuestas de actuación




Gerencia y otros


2 d/p/m X 4 mes 1 d/p/m X 4 mes Economía / Sociología




$ 1,890


4 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2


Estudio de la dinámica económica del municipio




Descripción/Alcance de la AT Se asesorará técnicamente a la municipalidad en la definición de sus actividades para el desarrollo económico local, elaborando una estrategia al respecto. Incluirá una propuesta organizativa para su gestión desde la municipalidad, y la redacción de un plan de acción para dar inicio a la implementación de la estrategia. Finalmente, la intervención contemplará una campaña de difusión a la ciudadanía de las nuevas actividades y/o servicios que realizará / brindará la municipalidad en este campo. Actividades

1. Elaboración de la estrategia 2. Elaboración de propuesta organizativa para la gestión del desarrollo económico 3. Diseño del Plan de Acción 4. Capacitación al personal competente

Producto/s

• Estrategia para el Desarrollo Económico Local • Propuesta organizativa para la gestión del desarrollo económico • Plan de Acción • Capacitado el personal




Gerencia y otros


2 d/p/m X 7 mes 2 d/p/m X 7 mes Economía / Sociología




$ 3,977


7 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4


Diseño de una estrategia de la Municipalidad para contribuir al Desarrollo Económico Local




Descripción/Alcance de la AT Se facilitará asesoría técnica a la municipalidad en la definición de sus actividades para la mejora de la gestión ambiental. Se trata de establecer una estrategia ambiental a nivel municipal, de la cual deriven planes de acción con costo definido y el desarrollo de actividades programadas. Para financiar esas actividades y posibilitar la sostenibilidad de la intervención, se propone valorizar los recursos naturales y evaluar su costo en tanto y en cuanto prestan un servicio ambiental. Para manejar los fondos recaudados se propone la creación de un fondo ambiental que sea administrado por el dpto de agua (o servicios públicos) en conjunto con la UMA, con el fin que el dinero sea reinvertido en las actividades de los planes de acción. Actividades

1. Elaboración de una estrategia ambiental 2. Redacción de planes de actuación plurianuales consensuados socialmente 3. Valorización de los recursos naturales ligados a los servicios públicos 4. Creación y puesta en marcha de fondos ambientales

Producto/s

− Documento de análisis y estrategia ambiental municipal − Metodología y redacción de Planes de actuación plurianuales − Servicios públicos reflejan el valor de los recursos naturales utilizados − Fondos ambientales

Recurso Humano

Tipo Número Tiempo Área / Departamento De la Municipalidad 2 2 d/p/mes x 7 meses UMA, Servicios públicos


Consultores Junior (2) Asistentes campo (4)


Ambientalistas

Modalidad

Simultanea con otras municipalidades X Especifica


$ 9,395


7 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4


Diseñar una agenda ambiental municipal, que trasversalice la variable ambiental en el desarrollo y gestión a nivel de la alcaldía


Línea de acción a la que se dirige Fortalecimiento de la gestión ambiental municipal

ANEXO II. ACTA Y LISTADO DE REUNION DE VALIDACION DEL PATMUNI CON MUNICIPALIDAD

Municipalidad de Trujillo - Escuelas y Municipios ... · productor de carne y leche.La mayor parte...

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