UNIVERSIDAD DE HUANUCO

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADEMICA PROFESIONAL

DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

“MOTIVACIÓN Y DESEMPEÑO LABORAL EN LA CAJA AREQUIPA

HUÁNUCO - 2016”

TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO DE LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN DE

EMPRESAS

ELABORADO POR:

ALVA ORIZANO JUAN CARLOS

ASESOR

LIC. CHRISTIAN PAOLO MARTEL CARRANZA

HUÁNUCO – PERÚ

2016

DEDICATORIA

EL PRESENTE PROYECTO VA DEDICADO A MI MADRE,

QUIEN ME HA ENSEÑADO A NO DESFALLECER, NI RENDIRME ANTE NADA

Y SIEMPRE PERSEVERAR A TRAVÉS DE SUS SABIOS CONSEJOS.

AGRADECIMIENTO

MI AGRADECIMIENTO A LAS PERSONAS QUE ME AYUDARON E HICIERONPOSIBLE EL DESARROLLO DE ESTA TESIS, ELLOS SON:

LIC. CHRISTIAN PAOLO MARTEL CARRANZA LIC. ERICA LUZ VENTURA CRISPIN MG. LUTGARDA PALOMINO GONZALES

INDICE PAGINAS PREELIMINARES

Dedicatoria……………………………………………………………....……..IIAgradecimiento………………………………………………………...……...IIIIntroducción……………………………………………………………..…….VIResumen……………………………………………………………..………..VIIAbstract…………………………………........................................................VIIIEsquema……………………………………………………………….............IX

TITULO...…………………………………………………..………………..11

CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. Descripción del problema………………………………………………. 12

1.2. Formulación del problema…………………………………………....… 15

1.2.1. Problema general……………………………………………………... 15

1.2.2. Problemas específicos………………………………………………... 16

1.3. Objetivos generales……………………………………………..…....… 16

1.4. Objetivos específicos……………………………………..………....…. 16

1.5. Justificación de la investigación…………………………………….….. 16

1.6. Limitaciones de la investigación…………………………………...…... 17

1.7. Viabilidad de la investigación…………………………………..……… 17

CAPITULO II: MARCO TEORICO

2.1 Antecedentes del problema…………………………………...…….. 18-23

2.2 Bases teóricas………………………………………………..…….. 24-42

2.3 Definiciones conceptuales………………………………………….. 43-51

2.4 Sistema de hipótesis…………………………………………………... 52

2.4.1. Hipótesis general (HI)……………………………………………… 52

2.4.2. Hipótesis nula (HO)…………………………………...…………… 52

2.4.3. Hipótesis específica………………………………………….…...... 52

2.5 Sistema de variables………………………………………….………. 53

2.5.1 Variable dependiente………………………………………….…… 53

2.5.2 Variable independiente…………………………………………..…. 53

2.6 Operacionalizacion de variables……………………………….. …….55

CAPITULO III: METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

3.1 Tipo de investigación……………………………………………...…. 56

3.1.1 Enfoque………………………………………………………...…... 56

3.1.2 Alcance o nivel…………………………………………………….. 56

3.1.3 Diseño………………………………………………………………. 56

3.2 Población y muestra………………………………………………….. 57

3.3 Técnicas e instrumento de recolección de datos…………………….. 58

3.4 Técnicas para el procesamiento y análisis de la información……….. 59

CAPITULO IV: PROCESAMIENTO DE RESULTADOS

4.1 procesamiento de datos……………………………………………...…… 60

4.2 contrastación de hipótesis y prueba de hipótesis……………………….... 61

CAPITULO V: DISCUSIÓN DE RESULTADOS……………….……… 62

5.1. contrastación de resultados …………………………………………..….62

5.2 contrastación de hipótesis general………………......................................82

CONCLUSIONES…………………………………………………………..83

RECOMENDACIONES……………………………………………………85

ANEXO…………………………………………………….. …………….…86

Bibliografía…………………………………………………………………...87

Matriz de consistencia…………………………………………….………….93

Encuesta………………………………………………………………………94

INTRODUCCIÓN

El presente informe se mostrara la relación que existe entre la Motivación y el DesempeñoLaboral en la Financiera Caja Arequipa Agencia Huánuco, conteniendo esta investigaciónCinco Capítulos para un mejor estudio del problema, en el Primer Capítulo se detalla elPlaneamiento del Problema con sus respectivas variables, su justificación, viabilidad yobjetivos; en el Segundo Capítulo se buscan antecedentes de diversas tesis de nivelInternacional, Nacional y Local, respaldado con un Marco Teórico sobre diversos Autorescon referencia y estudios sobre las variables del proyecto; seguidamente el TercerCapítulo define el tipo y diseño de la investigación basado en normas APA; el CuartoCapítulo se formula una encuesta que será aplicada a los trabajadores de la FinancieraCaja Arequipa Agencia Huánuco para obtener datos e información para poder expresary analizar los resultados y finalmente en el Quinto Capítulo se contrasta los resultados enbase a las Hipótesis y al Marco Teórico mencionados anteriormente y en donde al finalde esta investigación se plantea las respectivas Conclusiones y Recomendaciones.

RESUMEN

En este proyecto de investigación se habló sobre la relación que existe entre la Motivacióny el Desempeño Laboral en la Financiera Caja Arequipa Agencia Huánuco lo cual secentraba en un objetivo general y en objetivos específicos, para dar sustento alplanteamiento del problema en el marco teórico se citó a diversos autores que expresabansus ideas en base a la variable independiente y dependiente entre estos autores resaltaron;Herzberg, McGregor, Vroom, Lawler, Chiavenato, Benavides, Robbins, D’Vicente,Stoner, Adams, McClelland, Maslow y Dorsch. El diseño que se aplico es descriptivo-correlacional , donde al mismo tiempo se planteó una hipótesis general y específica , locual se llevó a la parte ,metodológica donde se dio uso a encuestas como instrumento deinvestigación , donde comprobando su validación a través del método alfa de crombachty juicio de expertos, donde nos salió altamente confiable , se ejecutó las encuestas y alobtener los resultados se empezó a tabular donde nos reflejó a través de cuadros y gráficosdebidamente enumerados ,donde se planteó su análisis correspondiente , en donde se pudocomprobar la relación de sistema de información gerencial con la estrategia competitivase optó por el método de correlación de Pearson, donde se mostró un resultadomedianamente positivo, lo que significa que dichas variable si tienen influencias una conotra.

ABSTRACT

In this research project it was discussed the relationship between motivation and jobperformance in Financial Caja Arequipa Agency Huánuco which focused on a generalobjective and specific objectives, to give sustenance to approach the problem in thetheoretical framework various authors expressing their ideas based on the independentand dependent variable between these highlighted authors cited; Herzberg, McGregor,Vroom, Lawler, Chiavenato, Benavides, Robbins, D'Vicente, Stoner, Adams,McClelland, Maslow and Dorsch. The design that was applied is descriptive-correlational where both a general and specific hypothesis was raised, which was the partwhere use methodological surveys was as a research tool where validation checkingthrough the method alpha crombacht and expert judgment where we came highly reliable,surveys were executed and get the results began to tabulate where we reflected throughcharts and graphs properly listed, where their analysis was raised, where they could willtest the relationship of management information system with competitive strategy chosethe Pearson correlation method, where a moderately positive result was shown, whichmeans that these variable if you have influences each other.

ESQUEMA DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA1.1. Descripción del problema1.2. Formulación del problema

1.3. Objetivos1.4. Objetivo general1.5 Objetivos específicos1.6. Justificación de la investigación1.7 Limitación de la investigación

2. MARCO TEÓRICO2.1. Antecedentes de la investigación2.2. Bases teóricas2.3. Definición de conceptos básicos2.4. Hipótesis y variables2.4.1 Hipótesis2.4.2 Variables.2.4.2.1. Variable independiente2.4.2.2 Variable dependiente

2.5. Operacionalización de Variables

3. MÉTODOS Y TÉCNICAS3.1. Población y muestra3.2. Tipos de investigación3.3. Técnicas de recopilación de datos3.4. Técnicas de procesamiento de la investigación

4. TABULACION DE RESULTADOS5. DISCUSIÓN DE RESULTADOS6. REFERENCIA BIBLIOGRÁFICAANEXO: ESTRUCTURA DE LA TESIS PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

“MOTIVACIÓN Y DESEMPEÑOLABORAL EN LA FINANCIERA

CAJA AREQUIPA HUÁNUCO - 2016”

I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

La motivación ha sido interés para muchos estudiosos desde la antigüedad. Los primerosintentos para explicar la naturaleza de la motivación humana, según datos históricos laMotivación Laboral surge por el año de 1700, en el viejo mundo europeo, cuando los antiguostalleres de artesanos se transformaron en fábricas donde decenas y centenares de personasproducían operando máquinas; los contactos simples y fáciles entre el artesano y susauxiliares se complicaron. Había que coordinar innumerables tareas ejecutadas por un grannúmero de personas y cada una de ellas pensaba de manera distinta, empezaron los problemasde baja productividad y desinterés en el trabajo. Surge como alternativa ante los conflictos,la falta de entendimiento entre las personas, la desmotivación, la baja productividad y eldesinterés. En cuanto a las primeras ideas de motivación que fueron aparecieron en distintoscontextos históricos valen destacar las siguientes:

En el modelo tradicional, que se encuentra ligado a la escuela de la Administración Científicase decía que la forma de motivar a los trabajadores era mediante un sistema de incentivossalariales; o sea que cuanto más producían los trabajadores, más ganaban. Para esta escuelala motivación se basaba únicamente en el interés económico (homo economicus;entendiéndose por este concepto al hombre racional motivado únicamente por la obtenciónde mayores beneficios).

En el modelo expuesto por la escuela de Las Relaciones Humanas se rechaza la existenciadel hombre económico, para ellos la clave determinante de la productividad es "la situaciónsocial"; la cual abarcaría el grado de satisfacción en las relaciones internas del grupo el gradode satisfacción en las relaciones con el supervisor el grado de participación en las decisionesy el grado de información sobre el trabajo y sus fines.

En todos los ámbitos de la existencia humana interviene la motivación como mecanismo paralograr determinados objetivos y alcanzar determinadas metas; ya que representa un fenómenohumano universal de gran trascendencia para los individuos y la sociedad.

La motivación laboral es un tema de actualidad ya que uno de los problemas más urgentesque encaran las empresas modernas es encontrar la manera de motivar al personal para quepongan más empeño en sus labores, mejorar el rendimiento y aumentar de ésta manera lasatisfacción de los usuarios.La ausencia de una política de motivación en las empresas genera una serie de conflictos enel aspecto comunicacional, de identificación institucional y bajos niveles de productividad,eficiencia y desempeño laboral en las tareas asignadas.

Durante mucho tiempo se ha creído que es inútil motivar a los trabajadores, creyendo que esuna pérdida de tiempo, una mera actividad social, sin embargo existen empresas que despuésde adoptar políticas de recursos humanos y actividades con el público interno de la empresa,han visto como se ha elevado la producción y el desempeño laboral en el trabajo.

La primera civilización en desarrollar avances importantes en los conceptos religiosos,sociales y administrativos fue la Hebrea y cuya cultura se difundió en buena parte de losantecesores del pueblo Egipcio, este pueblo hebreo fue una de las primeras civilizaciones endonde se empleó la evaluación del desempeño laboral en los sirvientes, quienes eranevaluados con la finalidad de buscar a los trabajadores más resaltantes mientras que losmenos notorios eran castigados. Además de que en este pueblo existía la creencia de que unser superior observaba el desempeño que cada hombre ponía en sus deberes encargados yque al final de la vida serian condenados o premiados por el desempeño que habrían realizadodurante su vida. Al parecer esta concepción de ser evaluado por sus acciones después de lamuerte es asimilada por el pueblo hebreo, quienes se desempeñaban como esclavos de losegipcios, y posteriormente fue acuñada en el pensamiento religioso de la doctrina cristianaquien promueve el juicio final donde serán ensalzados los justos y condenados los infractores.Como no puede obviarse la increíble influencia que la religión ejerció en la sociedad, la idealineal y plana que imagina a un ser superior evaluando a otro de menor nivel fue acogida yprácticamente insertada en la conciencia global transmitida de generación en generación, porlo que resulta particularmente lógica en todas las etapas del desarrollo humano, desde elacadémico hasta el laboral.A nivel mundial, las organizaciones confrontan permanentemente la necesidad de mejorar sudesempeño laboral para fortalecer la competitividad y sostenerse de manera óptima en elmercado.

En la sociedad actual, caracterizada por los continuos cambios de paradigmas y el desarrolloacelerado de la tecnología, las empresas y sus individuos se ven impulsados a desarrollarprocesos gerenciales que generan mecanismos de adaptación o innovación tecnológica parapropiciar un mejoramiento continuo de la calidad y desempeño de sus colaboradores.

Como respuesta a estos cambios ha surgido en las organizaciones la necesidad de respondera las exigencias competitivas del entorno, haciéndose necesario que se privilegien algunasáreas específicas del trabajo tales como, el énfasis en los aspectos relacionados con el servicioal cliente, el enfoque de trabajo en equipo, el desarrollo de la creatividad, la importancia delliderazgo, entre otros.

Aparece entonces el interés por otro tipo de capacidades, cualidades, habilidades o aptitudesque van a marcar la diferencia entre un individuo con un alto desempeño y los individuoscon desempeños promedio o inferiores. Comienza a darse importancia a las característicasindividuales relacionadas con la creatividad, la lógica, la flexibilidad y la capacidad decomprensión de las situaciones laborales, incluyendo en ellas al sí mismo y los otros,entendiendo que todo sujeto posee determinantes afectivos, emocionales y sociales, que vanmás allá de la posesión de una alta capacidad lógica, un excelente razonamiento y un grancúmulo de informaciones y conocimientos.

El presente trabajo surge del conocimiento de que en muchas empresas tanto privadas comoestatales en el Perú los trabajadores no se encuentran motivados a realizar sus labores poruna serie de factores que es necesario determinar, elegimos la Caja Arequipa – Huánuco,para determinar que la motivación se relaciona increíblemente con el desempeño laboral desus trabajadores.

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.2.1 PROBLEMA GENERAL

¿De qué manera se relaciona la motivación con el desempeño laboral del

personal de la Caja Arequipa Huánuco – 2016?

1.2.2 PROBLEMA ESPECÍFICO

¿De qué manera se relaciona la compensación económica con el desempeño

laboral del personal de la Caja Arequipa Huánuco – 2016?

¿De qué manera se relaciona las capacitaciones con el desempeño laboral del

personal de la Caja Arequipa Huánuco – 2016?

¿De qué manera se relaciona los ascensos con el desempeño laboral del

personal de la Caja Arequipa Huánuco – 2016?

1.3 OBJETIVO GENERAL

o Determinar la relación que existe entre la motivación y el desempeño laboral delpersonal de la Caja Arequipa Huánuco – 2016.

1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

o Especificar la relación que existe entre la Compensación Económica y elDesempeño Laboral Desempeño laboral del personal de la Caja Arequipa Huánuco– 2016.

o Evaluar la relación que existe entre las Capacitaciones y el Desempeño Laboral delpersonal de la Caja Arequipa Huánuco – 2016.

o Diagnosticar la relación que existe los Ascensos y el Desempeño Laboral delpersonal de la Caja Arequipa Huánuco – 2016.

1.5 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Justificación Teórica

Es teórica porque busca conocer la motivación para mejorar el desempeño

laboral de los trabajadores de los Caja Arequipa Huánuco.

Justificación Practica

La investigación es práctica porque describimos o analizamos un problema la

cual nos ayudara a describir las expectativas del desempeño laboral de los

trabajadores de la Caja Arequipa.

Justificación Metodológica

Los resultados obtenidos a través de esta investigación permitirán mejorar la el

desempeño laboral de los trabajadores de la Caja Arequipa.

1.6 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN

No se dispone con centros de investigación a nivel internacional.

Falta de libros actualizados en la Universidad de Huánuco.

1.7 VIABILIDAD

- El presente trabajo es viable porque se cuenta con suficiente bibliografía de consulta

respecto al tema.

- Se dispone de recursos humanos y materiales para la aplicación del proyecto.

II. MARCO TEORICO

2.1 ANTECEDENTES

o AÑO: 2010 Santiago – Chileo AUTOR: ANA ELISA BELLO ARANEDA Y ELÍAS FELIPE NAVARRETESOBARZOo TITULO: “LA MOTIVACIÓN DE LOS PRESOS Y LA REACCIÓN DELGOBIERNO”o UNIVERSIDAD: UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE FILOSOFÍA YHUMANIDADES

Conclusiones:

El objetivo de esta investigación es caracterizar, analizar y determinar los orígenes de lasublevación del 20 de diciembre de 1831 acaecida en el Archipiélago de Juan Fernández,además de presentar y discutir la reacción estatal en cuanto a este hecho de grandesproporciones para un país que venía saliendo de una guerra civil.

Este trabajo consta de una investigación de fuentes manuscritas, impresas y de bibliografíapertinente para hacer una reconstrucción histórica de la sublevación que llevamos dicha.

El hecho se trata de un alzamiento de presidiarios y militares en una de las islas que derivóen una fuga hacia Chile continental, para terminar en una dispersión de los fugados, enparte dentro del país y, en parte hacia Argentina. Ante aquella situación el Estadoreaccionó intentando capturarlos y castigarlos conforme a la ley vigente de la época.

De la investigación realizada se lograron obtener las motivaciones que tuvieron los presosfugados de la isla, así como de la guarnición y comprender de manera cabal las líneas quesiguió la reacción estatal en cuanto al tema, algo que no existía hasta ahora. Todo ellolleva a que el hecho pierda el carácter político inicial que pretendió tener y que tantofugados como Gobierno la consideraran un simple escape.

o AÑO: 2010 - Venezuelao AUTOR: MARTÍN LEAL GUERRAo TITULO: “INTELIGENCIA EMOCIONAL Y DESEMPEÑO LABORAL ENLAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR PÚBLICAS”o UNIVERSIDAD: UNIVERSIDAD RAFAEL BELLOSO CHACIN FACULTADDE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y GERENCIALES

Conclusiones:La investigación tuvo como propósito determinar la relación entre la InteligenciaEmocional y el Desempeño Laboral del Nivel Directivo, en las Instituciones de EducaciónSuperior Públicas del estado Trujillo, el estudio se encuentra sustentado teóricamente porGoleman (1995, 1996, 2000), Chiavenato (2002), Robbins (2004) y Benavides (2002). Serealiza dentro del paradigma positivista, tipo descriptivo, cuantitativo correlacional,observacional, diseño no experimental transaccional correlacional – causal. La poblaciónes finita, se restringe a los individuos con responsabilidad gerencial y jerarquía desupervisores. Se diseñaron dos instrumentos, tipo escala Likert. Se demostró la existenciade una relación alta y positiva entre las variables estudiadas.

o AÑO: 2008 Santiago – Chileo AUTOR: GUSTAVO AMTMANN DARRASo TITULO: “LA MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS EN ORGANIZACIONESCON PLANES DE DESARROLLO DE CARRERA”o UNIVERSIDAD: UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE ECONOMÍA YNEGOCIOS

Conclusiones:

En el siguiente estudio fue posible reconocer la existencia de una herramienta quecontribuye a incrementar el valor de la empresa, representada por la planificación ygestión de los planes de carrera, pues con estos programas se impacta directamente lamotivación de los empleados, lo que tiene efectos positivos en la productividad, laretención de talentos y en la reducción de los niveles de ausentismo y rotación. Losprincipales resultados de la investigación fueron la identificación de beneficios tanto paralos empleados como para las organizaciones de contar con estos programas. En el primercaso, al reconocer la posibilidad de continuar adquiriendo y desarrollando competenciasque permitan agregar valor a las carreras y que afecten positivamente la empleabilidad.

En el segundo, al contribuir a que la organización mejore su capacidad de adaptación einnovación, al aumento de la productividad y al logro de un mayor compromiso de lostrabajadores con una organización que se preocupa por su desarrollo, resultados basadosen los efectos motivacionales que la implementación exitosa de este tipio de planes trae yal considerar la actualización e incorporación de nuevas habilidades en el personal. Noobstante, también fue posible reconocer que para que estos beneficios se manifiesten, esnecesario que existan ciertas condiciones en la organización tales como: considerar el tipode empresa y estructura organizacional, proponer un mecanismo formal, incluir a todoslos empleados, adecuada interrelación entre los subsistemas de Recursos Humanos ycompromiso organizacional. El procedimiento para obtener los resultados anteriores sebasó tanto en el estudio de la teoría referente al tema, en donde quedó en evidencia laestrecha relación que debe existir entre la motivación de los empleados y laadministración, como en el análisis de un caso práctico, en donde se evaluó la relevanciade algunos indicadores dela gestión de personal. Si bien fue posible determinar el impactoa nivel económico del personal, no se pudo comprobar la existencia de un área de Gestiónde Personal acorde las exigencias para administrar los planes de carrera de los empleados,en donde gran parte de la información relevante se encuentra diseminada por diferentesestructuras, lo que dificulta la adecuada planificación de los recursos humanos y laevaluación de la efectividad de los planes implementados, como los programas de carrera.

o AÑO: 2008 Lima – Perúo AUTOR: JAVIER ANGULO RAMOSo TITULO: “RELACIÓN DE LA MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN CON LAPROFESIÓN ELEGIDA CON EL RENDIMIENTO DE LOS ESTUDIANTES DE LAFACULTAD DE EDUCACIÓN DE LA UNMSM”o UNIVERSIDAD: UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOSFACULTAD DE EDUCACIÓN

Conclusiones:

El presente trabajo de investigación presenta los resultados de la investigación sobre larelación entre las variables motivación, satisfacción con la profesión elegida con elrendimiento académico. Se trabajó con una muestra de 240 estudiantes de la Facultad deEducación de la U.N.M.S.M., los mismos que fueron sometidos a la aplicación de dosinstrumentos: cuestionario elaborado por Elena Gómez e Hipólito Marrero de motivaciónpara estudiar psicología llamado MOPI, cuyo objetivo es explorar las metas y motivos delos estudiantes al elegir la carrera de Psicología.

Además se aplicó el inventario de satisfacción con la profesión elegida trabajada porJesahel Vildoso Villegas. Los datos relativos al rendimiento académico fueron obtenidosa partir del promedio ponderado del año académico 2006. Los datos organizados ysistematizados fueron sometidos posteriormente a un análisis, utilizándose estadísticosdescriptivos (media, mediana) y medidas de variabilidad. Se utilizó para la estadísticainferencial la prueba de Friedman para determinar la relación de variables y la prueba deWilcoxom – signos para contrastar las relaciones significativas de los factores intrínsecosy extrínsecos. Finalmente conocer la relación que pueda existir entre las variablesmotivación y satisfacción, además conocer si en conjunto constituyen un factor importeen la práctica formativa y profesional del joven estudiante.

o AÑO: 2007 Lima – Perúo AUTOR: SHEILA MELISSA VÁSQUEZ SOSAo TITULO: “NIVEL DE MOTIVACIÓN Y SU RELACIÓN CON LASSATISFACCIÓN LABORAL DEL PROFESIONAL DE ENFERMERÍA EN ELHOSPITAL NACIONAL ARZOBISPO LOAYZA”o UNIVERSIDAD: UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOSFACULTAD DE MEDICINA HUMANA

Conclusiones:

El presente estudio sobre “Nivel de Motivación y su relación con la Satisfacción Laboraldel Profesional de Enfermería en el Hospital Nacional Arzobispo Loayza. Lima – Perú.2007”, tuvo como objetivo general: determinar el nivel de motivación y su relación con lasatisfacción laboral del Profesional de Enfermería del HNAL. El método fue descriptivode corte transversal; la población estuvo conformada por 52 enfermeras. La técnica fue laentrevista y el instrumento un formulario tipo cuestionario. Los resultados fueron:25(48%) de las enfermeras(os) presentan motivación media. Asimismo al valorar lasdimensiones de la motivación se obtuvo que más de 50% de los profesionales presentanmotivación media; destacándose las dimensiones identidad y autonomía por mostrarniveles significativos de motivación media con tendencia a alta, en cuanto a lasdimensiones que presentan nivel bajo son retroalimentación, importancia y variedad de latarea. Acerca de la satisfacción laboral el 28(53.8%) de las enfermeras(os) tienen nivelmedio, en relación a los factores determinantes de la satisfacción laboral se encontró quemás del 40% de dichos profesionales presentan nivel medio, destacando los factoresDesempeño de tareas, Relación con la autoridad y Beneficios laborales y remunerativospor mostrar niveles significativos de satisfacción media, las dimensiones Relacionesinterpersonales, Desarrollo personal y Políticas administrativas presentan tendencia alnivel alto y el factor Condiciones físicas y/o confort presenta niveles de satisfacción queoscilan entre alta y baja.

Al aplicar Ji–Cuadrado se obtuvo X2 Calculado > X2 Tabulado ello permitió rechazarla Ho y aceptar la hipótesis del estudio que afirma existe relación entre el nivel demotivación y la satisfacción Laboral del profesional de Enfermería.

o AÑO: 2008 Lima – Perúo AUTOR: CARMEN ROSA JARA CHAGUAo TITULO: “LA MOTIVACIÓN PARA EL CAMBIO DE CONDUCTA Y LAEVOLUCIÓN DEL TRATAMIENTO EN PACIENTES DEPENDIENTES ASUSTANCIAS”o UNIVERSIDAD: UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOSFACULTAD DE PSICOLOGÍA

Conclusiones:

El estudio vincula la motivación, tomada como eje principal para el cambio de conductay la evolución en el tratamiento de dependientes a sustancias. Se tomaron muestras depacientes de los siguientes hospitales de Lima Metropolitana: Hospital Nacional EdgardoRebagliati Martins, Hospital Hermilio Valdizán y el Instituto Especializado de SaludMental Honorio Delgado Hideyo Noguchi. Se administró como test principal la Escala dela Evaluación del Cambio de la Universidad de Rhode Island (URICA). Se aplicaron laspruebas en cuatro oportunidades durante un año, evaluando los estadios motivacionales,movilidad de deserción y pacientes que continúan en tratamiento. Al término de un añode tratamiento, con diversos abordajes terapéuticos, que se aplicaron en los tres hospitales,mantienen los pacientes en estadios intermedios con tendencia a la motivación al cambiode la conducta. La tasa de deserción es 62% (promedio de los tres hospitales estudiados).El efecto terapéutico se expresa en la disminución del porcentaje inicial de lacontemplación y el discreto aumento de la acción y el mantenimiento. Los expertosconsideran que el tiempo de tratamiento es de 3 a 5 años. La tesis está basada en el Modelode proceso de cambio de Prochaska y DiClemente y el Concepto de la Curación Social dealcoholismo en el Perú

o AÑO: 2008 Lima – Perúo AUTOR: MARUJA QUISPE QUISPEo TITULO: “RELACIÓN ENTRE LA AUTOCONCIENCIA, MOTIVACIÓN Y ELNIVEL DE RENDIMIENTO ACADÉMICO DE LOS ALUMNOS DEL IXSEMESTRE DE LA ESPECIALIDAD DE EDUCACIÓN PRIMARIA DELINSTITUTO SUPERIOR PEDAGÓGICO PÚBLICO DE HUANCANÉ 2007-2008”o UNIVERSIDAD: UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOSFACULTAD DE EDUCACIÓN

Conclusiones:

La tesis está diseñada para determinar la correlación existente entre la Autoconciencia, laMotivación y el Nivel de Rendimiento Académico, de los alumnos de IX Semestre delInstituto Superior Pedagógico Público de Huancané de la especialidad de EducaciónPrimaria en el período 2007-2008.

El trabajo de investigación se fundamenta en la Teoría de la Inteligencia Emocional,escrito por el psicólogo y periodista científico americano Dr. Daniel Goleman.En la Construcción de los instrumentos de investigación para ésta investigación, se adaptóa la realidad nacional, los Test de Inteligencia Emocional desarrollado por SiegfriedBrockert y Gabriele Braun, para dos de sus componentes que son: Autoconciencia yMotivación, que han permitido determinar sus correlaciones para luego relacionarlo conel nivel de rendimiento académico de los alumnos y, de ésta manera identificar lacorrespondencia existente entre éstos factores autoconciencia, motivación y los niveles derendimiento académico.

o AÑO: 2006 Lima – Perúo AUTOR: NEGRINI MAVILA, FEDRA FABIOLA Y MAQUERA COLQUE,HENRY MIGUEL ÁNGELo TITULO: “UN ACERCAMIENTO A LA MEDICIÓN E IMPACTO DE LACONFIANZA EN EL DESEMPEÑO LABORAL”o UNIVERSIDAD: UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS(UPC) PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

Conclusiones:

La confianza como factor que afecta positiva o negativamente en el desempeño de unequipo, grupo u organización, es de mucha importancia porque permite construir no sólolas relaciones con los clientes y proveedores internos o externos, optimizando costos,(eficiencia de costos), o generando ventas, (fidelizando clientes), sino que puedeconstituirse como una base para generar ventajas competitivas. Por el contrario,descuidarla podría convertir a la organización en pasiva-agresiva donde por doquierabundan antivalores que no hacen sino reflejarse como malas acciones, desaciertos,desconexiones, errores y desmotivaciones que se traducen en un desempeño pobre y bajo,evidenciándose en los resultados económicos.

o AÑO: 2007 Lima – Perúo AUTOR: GABY VARGAS VARGASo TITULO: ”INFLUENCIA DE LA MOTIVACIÓN DE LOGRO, ACTITUDEMPRENDEDORA, Y AUTOEFICACIA EMPRENDEDORA, SOBRE LAINTENCIÓN EMPRENDEDORA EN LOS ESTUDIANTES DEL ÁREA DECIENCIAS EMPRESARIALES DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL SANANTONIO ABAD DEL CUSCO”o UNIVERSIDAD: UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOSFACULTAD DE PSICOLOGÍA

Conclusiones:

MÉTODO DE INVESTIGACIÓN: Para el presente estudio se aplicó el método ex postfacto o no experimental. Diseño: Transaccional correlacional–causal, realizado enestudiantes universitarios de la ciudad del Cusco.

OBJETIVO: Analizar la influencia de las actitudes emprendedoras (actitud hacia laconducta), las motivaciones para crear empresa (norma subjetiva), los conocimientosempresariales, la preparación empresarial, los obstáculos para crear empresa (Controlconductual percibido), la motivación lo logro y la autoeficacia emprendedora sobre laintención emprendedora en los estudiantes del área de ciencias empresariales, de laUniversidad Nacional San Antonio Abad del Cusco, a través del análisis del modelo deecuaciones estructurales.

MATERIAL: Escala de motivación de logro M-L, Escala de Actitudes emprendedoras,Escala de Autoeficacia emprendedora.

CONCLUSIONES: los valores del resultado del análisis de la bondad de Ajuste a travésdel índice de Ajuste (GFI = 0.988) y el índice de Ajuste Ponderado (AGFI = 0.956)alcanzaron valores óptimos cercanos a 1. Además el análisis del índice residual de la raízcuadrada media del error de aproximación, que evalúa la aproximación de la matriz decovarianza teórica con la matriz observada, alcanzó un valor pequeño (RMSEA= 0.045),lo que permiten aceptar el modelo teórico propuesto. Asimismo las correlaciones entre lasvariables presentaron asociaciones positivas y significativas en todos los casos.

o AÑO: 2007 Lima – Perúo AUTOR: VÍCTOR HUGO CÓRDOVA BONIFACIOo TITULO: “SATISFACCIÓN DEL USUARIO EXTERNO EN EL ÁREA DEEMERGENCIA DEL HOSPITAL GRAU, EN RELACIÓN CON LA MOTIVACIÓNDEL PERSONAL DE SALUD”o UNIVERSIDAD: UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOSFACULTAD DE MEDICINA HUMANA

Conclusiones:

Objetivo.-Determinar el grado de Satisfacción del usuario externo del área de emergenciadel Hospital Grau en relación a la motivación del personal de salud. Metodología.- Serealiza un estudio descriptivo, prospectivo y transversal durante los meses de junio adiciembre del 2006 en el área de Medicina, Traumatología y Cirugía del área deemergencia del Hospital Grau, con encuesta a 66 miembros del personal de salud paraestudio de motivación por la teoría de Herzberg, en correlación con 120 usuarios externosque asisten a dichos tópicos divididos en siete grupos a quienes se le aplica la encuestasobre satisfacción de Servqual modificado por Elias y Alvarez. Se confecciona una basede datos en Excel, la motivación fue evaluada con análisis de correlación de Pearson,análisis de varianza para los puntajes en satisfacción general según los turnos de atención.,y el coeficiente de correlación gamma para las variables ordinales (fiabilidad,aseguramiento, empatía, sensibilidad y tangibilidad). Resultados: La motivación es altaen el personal de salud (media de 27.23 de 30 puntos) con predominio de los factoresmotivacionales intrínsecos. La correlación entre la satisfacción del usuario externo y lamotivación del personal de salud en el área de emergencia es muy baja teniendo en cuentaque solo el 33 % de los encuestados declaran estar satisfecho, 43 % poco satisfecho, y 24% insatisfecho. El nivel de satisfacción de acuerdo a las variables fluctúan entre los rangosde un máximo de 64.2% de aseguramiento, y un mínimo de 54.9% de empatía, conintermedios en fiabilidad 63.3%, tangibilidad 56.7% y sensibilidad en 55%.Conclusiones.-Existe motivación del personal de salud, sin haber encontrado correlaciónestadística significativa con la satisfacción del usuario externo. Cuando se suman pocasatisfacción del usuario externo (43%) a la satisfacción (33%), considerando lascaracterísticas de la atención en emergencia, se determina una correlación estadísticasignificativa con la motivación del personal en el área de emergencia. Por lo que podemosdecir que existen otros factores que condicionan esta satisfacción a poca satisfacción enlos usuarios externos, lo que merece una investigación en el área de emergencia.

o AÑO: 1992 Huánuco – Perúo AUTOR: VALDIVIESO ECHEVARRIA, AMANCIO RODOLFOo TITULO: “LA MOTIVACION Y EL DESEMPEÑO DEL PERSONALADMINISTRATIVO DE LA SEDE DE LA DIRECCION REGIONAL DEEDUCACION SUB- REGION HUANUCO”o UNIVERSIDAD: UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZAN

Conclusiones:

- “Los empleados técnicos, profesionales administrativos de la sede de la dirección

general de educación Sub-Región Huánuco no se encuentran motivados óptimamente en

sus puestos de trabajo. Sin embargo los profesionales (jefes de área) indican que motivan

a sus subordinados para el cumplimiento de sus funciones con eficiencia en un 85%.

- Existe una relación directa entre la motivación y el rendimiento (préstamo de servicio)

del personal profesional y técnico de la sede de la Dirección General de Educación Sub-

Región Huánuco.

- El empleado profesional (jefe de área) evalúan a los técnicos administrativos con un

alto índice de producción (rendimiento estándar).

- En cuanto a la calidad de trabajo de los técnicos administrativos, su rendimiento es

aceptable.

- Dentro de la jerarquía de las necesidades, el empleado satisface las fisiológicas y las

de seguridad como básicos, en un índice no significativo.

- Las relaciones interpersonales de los trabajadores son de carácter armonioso.

- El sistema de motivación que aplica los jefes es de carácter personal, mas no se basan

en normas de motivación.

- Los empleados tienen una serie de problemas o dificultades para el mejor

cumplimiento de sus funciones, uno de ellos es de carácter económico.

2.2 BASES TEÓRICAS

MOTIVACION

La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y

dirigir la conducta hacia un objetivo. Hoy en día es un elemento importante en la

administración de personal por lo que se requiere conocerlo, y más que ello, dominarlo,

sólo así la empresa estará en condiciones de formar una cultura organizacional sólida y

confiable.

El Psicólogo Dorsch, menciona que la motivación es "el trasfondo psíquico e

impulsor que sostiene la fuerza de la acción y señala la dirección a seguir". Los seres

humanos actuamos siguiendo determinados móviles y buscando fines; siempre

obedeciendo a motivaciones de diversos géneros. Podemos decir que la motivación es

considerada como "el conjunto de las razones que explican los actos de un individuo"

o "la explicación del motivo o motivos por los que se hace una acción".

La motivación laboral consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores

corporativos que conduzcan a un alto desempeño, por esto es necesario pensar en que

puede hacer uno por estimular a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de ellos

mismos, en tal forma que favorezca tanto los intereses de la organización como los suyos

propios.

Existen 2 tipos de teorías sobre la motivación laboral, las centradas en el contenido, y las

centradas en el proceso.

A) LAS CENTRADAS EN EL CONTENIDO:

Jerarquía de las necesidades de Maslow.- Que parte del supuesto de que todos los

individuos tienen cinco necesidades básicas que desean satisfacer; fisiológicas, de

protección, sociales, de consideración y estima y de auto desarrollo.

"El modelo de Maslow considera que las diversas necesidades motivacionales están

ordenadas en una jerarquía", y considera que para llegar a tener interés en satisfacer las

necesidades superiores en la escala de la pirámide, es necesario que se satisfagan las

inferiores. De esta forma la no satisfacción de unas conlleva a la no aparición de las

superiores. Esta teoría no ha sido probada aún pero explica en gran medida algunos

comportamientos en materia de motivación.

- Fisiológicas: Son necesidades de primer nivel y se refieren a la supervivencia, involucra:aire, agua, alimento, vivienda, vestido, etc.

- Seguridad: Se relaciona con la tendencia a la conservación, frente a situaciones depeligro, incluye el deseo de seguridad, estabilidad y ausencia de dolor.

- Sociales o de amor: El hombre tiene la necesidad de relacionarse de agruparse formal oinformalmente, de sentirse uno mismo requerido.

- Estima: Es necesario recibir reconocimiento de los demás, de lo contrario se frustra losesfuerzos de esta índole generar sentimientos de prestigio de confianza en sí mismo,proyectándose al medio en que interactúa.

- Autorrealización: Consiste en desarrollar al máximo el potencial de cada uno, se trata deuna sensación auto superadora permanente. El llegar a ser todo lo que uno se ha propuestocomo meta, es un objetivo humano inculcado por la cultura del éxito y competitividad ypor ende de prosperidad personal y social, rechazando el de incluirse dentro de la culturade derrota.

Necesidades aprendidas de McClelland.- Que investiga tres necesidades que impulsan

la conducta humana; logro, poder y afiliación.

Modelo Jerárquico de Alderfer.- Basa sus investigaciones en el modelo de Maslow. Las

necesidades básicas están englobadas en tres niveles; de existencia, de relación, de

crecimiento o desarrollo personal.

Teoría de los dos factores de Herzberg.- Ambientales y motivadores.

B) LAS CENTRADAS EN EL PROCESO:

Teoría de la equidad de Adams: Sostiene que en el entorno laboral, los individuos

establecen unas comparaciones entre las contribuciones que realizan a la empresa

(entradas) y las retribuciones que reciben de la empresa (salidas).

Teoría de las expectativas de Vroom; Que se basa en dos premisas;

1-Las personas saben lo que quieren de su trabajo, y comprenden que depende de su

desempeño el conseguir o no las recompensas deseadas.

2-Existe una relación entre el esfuerzo que se realiza y la ejecución o el rendimiento de

trabajo.

Teoría del esfuerzo de Skinner: Se fundamenta en tres variables centrales; estimulo,

respuesta, recompensa.

Teoría del establecimiento de metas: El sujeto debe ser consciente de la meta, y debe

aceptar que la meta es algo por lo que desea trabajar.

Motivación intrínseca y extrínseca:

TIPOS DE MOTIVACIÓN LABORAL

La mejora de las condiciones laborales: Consiste en aumentar la motivación laboral

mejorando los factores higiénicos, los relacionados con el texto laboral que permiten a los

individuos satisfacer sus necesidades de orden superior y que eviten la insatisfacción

laboral.

El enriquecimiento del trabajo: Multitud de puestos de trabajo tienen una tarea muy

especializada y fraccionada. El trabajador no ejerce ningún papel en la planificación y el

diseño de tareas limitándose a desarrollar una actividad mecánica y rutinaria. Esto es lo

que hay que evitar.

La adecuación persona /puesto de trabajo: Esta técnica persigue incorporar en un

puesto de trabajo concreto a aquella persona que tenga los conocimientos, habilidades y

experiencia suficientes para desarrollar con garantías el puesto de trabajo y que además,

esté motivada e interesada por las características del mismo.

La participación y delegación: Esta técnica consiste en que los trabajadores participen

en la elaboración del diseño y planificación de su trabajo. Se fundamenta en el hecho de

que son los propios trabajadores quienes mejor conocen como realizar su trabajo y por

tanto quienes pueden proponer las mejoras o modificaciones más eficaces.

El reconocimiento del trabajo efectuado: Los empleados suelen quejarse

frecuentemente de que cuando hacen un trabajo especialmente bien, el jefe no les comenta

nada. Sin embargo cuando cometen el primer error, el jefe aparece inmediatamente para

criticarles. Esta situación puede desmotivar inmediatamente incluso al mejor de los

trabajadores.

Evaluación del rendimiento laboral: Consiste en evaluar los resultados de la conducta

laboral y proporcionar la información obtenida al trabajador. Esto supone un importante

estímulo motivador.

El establecimiento de objetivos: La técnica de establecimiento de objetivos consiste en

llegar a un acuerdo periódico entre subordinado y jefe, sobre los objetivos a alcanzar para

un periodo de tiempo concreto. Así mismo existe una revisión periódica para analizar el

grado de cumplimiento de objetivos.

MOTIVACIÓN A LOS EMPLEADOS

Los empleados motivados son aquellos que consideran que su trabajo les ayuda a alcanzar

sus metas importantes. Hay distintos sistemas de motivación que se utilizan en la

actualidad.

- MODELO DE EXPECTATIVAS (VROOM)

La motivación es producto de 3 factores:

a) Valencia (que tanto se desea una recompensa).

b) Expectativa (la estimación de la probabilidad de que el esfuerzo produzca un

desempeño exitoso).

c) Instrumentalizar (Medios y Herramientas) (la estimación de que el desempeño llevara

a recibir la recompensa).

VALENCIA

Es el nivel de deseo que una persona tiene para alcanzar una meta. Es única para cada

empleado, está condicionada por la experiencia y puede variar con el tiempo en la medida

que las necesidades antiguas queden satisfechas y aparezcan otras nuevas.

La valencia puede ser negativa o positiva, con un rango entre –1 y +1.

EXPECTATIVA

Es el grado de convicción de que el esfuerzo relacionado con el trabajo producirá la

realización de una tarea. Se presenta en forma de probabilidades (Valor entre 0 y 1).

Aumenta la evaluación de la expectativa la auto eficacia del individuo (la creencia de que

se cuenta con las capacidades necesarias para realizar el trabajo) y la disminuye el

fenómeno de impostor (considerar que no se es tan capaz como se hace ver a otros).

INSTRUMENTALIZAR

El empleado realiza una evaluación de la probabilidad de que la empresa valore su

desempeño y le otorgue recompensas. (Valor entre 0 y 1). Si evalúa que las promociones

son en base al desempeño, la instrumentalidad tendrá una calificación alta.

COMO FUNCIONA EL MODELO

La combinación de estos 3 elementos produce la motivación, en distintos grados de

acuerdo a la intensidad de los factores.

Cuando la valencia es negativa, se habla de evitación, el empleado quiere evitar conseguir

algo. Y la fuerza del comportamiento para evitar algo depende de los otros factores.

Según este modelo, entonces, hay dos caminos posibles a fin de motivar a una persona:

- Reconocer e intentar afectar la percepción de las recompensas, la valencia y laprobabilidad de recibirlas.

- Fortalecer tanto el valor real de las recompensas como la conexión entre esfuerzo ydesempeño y entre desempeño y recompensas.

- EL PAPEL DE LA PERCEPCIÓN

La reacción ante las recompensas se filtra por la percepción de cada persona, que es la

visión del mundo que esta tiene y que está fuertemente influida por los valores personales.

Por ello, los gerentes no pueden motivar en base a afirmaciones racionales sin considerar

que las personas actúan de acuerdo a como ven los hechos y no como a los ve la gerencia.

Siempre se debe motivar en base a las necesidades de los empleados, pues es muy difícil

que acepten esquemas motivacionales que la administración desea que tengan.

- EL IMPACTO DE LA INCERTIDUMBRE

La conexión entre esfuerzo y recompensa final es incierta. El empleado no está seguro si

recibirá finalmente la recompensa y por otra parte hay resultados primarios y secundarios

a su acción que también son inciertos pues dependen de otros.

- CONTRIBUCIONES Y LIMITACIONES DEL MODELO

Contribuciones: es una valiosa herramienta para ayudar a los gerentes a pensar en los

procesos mentales a través de los cuales se da la motivación. Presenta a las personas como

seres pensantes cuya percepción, ideas y estimaciones de probabilidad tienen poderoso

efecto en su conducta. El modelo valora la dignidad humana.

Limitaciones: No ha sido probado del todo aun. No hay mediciones confiables de los 3

elementos. Necesita ser más completo.

EL CICLO MOTIVACIONAL

Si enfocamos la motivación como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se

denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes:

Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de

equilibrio.

Estímulo. Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad.

Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado de tensión.

Estado de tensión. La tensión produce un impulso que da lugar a un comportamiento o

acción.

Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad.

Alcanza el objetivo satisfactoriamente.

Satisfacción. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio,

hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfacción es básicamente una liberación de

tensión que permite el retorno al equilibrio homeostático anterior.

Sin embargo, para redondear el concepto básico, cabe señalar que cuando una necesidad

no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las

siguientes:

Desorganización del comportamiento (conducta ilógica y sin explicación aparente).

Agresividad (física, verbal, etc.)

Reacciones emocionales (ansiedad, aflicción, nerviosismo y otras manifestaciones como

insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.)

Alineación, apatía y desinterés

Lo que se encuentra con más frecuencia en la industria es que, cuando las rutas que

conducen al objetivo de los trabajadores están bloqueadas, ellos normalmente “se rinden”.

La moral decae, se reúnen con sus amigos para quejarse y, en algunos casos, toman

venganza arrojando la herramienta (en ocasiones deliberadamente) contra la maquinaria,

u optan por conductas impropias, como forma de reaccionar ante la frustración.

DESEMPEÑO LABORAL

Debe considerarse que el Desempeño Laboral describe el grado en que los gerentes o

coordinadores de una organización logran sus funciones, tomando en cuenta los

requerimientos del puesto ocupado, con base a los resultados alcanzados.

“D’Vicente (1997, citado por Bohórquez 2004), define el Desempeño Laboral como

el nivel de ejecución alcanzado por el trabajador en el logro de las metas dentro de

la organización en un tiempo determinado.” En tal sentido, este desempeño está

conformado por actividades tangibles, observables y medibles, y otras que se pueden

deducir.

Otra definición interesante acerca del Desempeño Laboral es la expuesta por “Stoner

(1994, p. 510), quien afirma que el desempeño laboral es la manera como los

miembros de la organización trabajan eficazmente, para alcanzar metas comunes,

sujeto a las reglas básicas establecidas con anterioridad”.

Sobre la base de esta definición se plantea que el Desempeño Laboral está referido a la

ejecución de las funciones por parte de los empleados de una organización de manera

eficiente, con la finalidad de alcanzar las metas propuestas.

“Chiavenato (2002, p. 236), expone que el desempeño es “eficacia del personal que

trabaja dentro de las organizaciones, la cual es necesaria para la organización,

funcionando el individuo con una gran labor y satisfacción laboral”. En tal sentido, el

desempeño de las personas es la combinación de su comportamiento con sus resultados,

por lo cual se deberá modificar primero lo que se haga a fin de poder medir y observar la

acción. El desempeño define el rendimiento laboral, es decir, la capacidad de una persona

para producir, hacer, elaborar, acabar y generar trabajo en menos tiempo, con menor

esfuerzo y mejor calidad, estando dirigido a la evaluación la cual dará como resultado su

desenvolvimiento.

“Druker (2002, p. 75), al analizar las concepciones sobre el Desempeño Laboral,

plantea se deben fijar nuevas definiciones de éste término, formulando innovadoras

mediciones, y será preciso definir el desempeño en términos no financieros.”

“Robbins (2004, p. 564), plantea la importancia de la fijación de metas, activándose

de esta manera el comportamiento y mejora del desempeño. Este mismo autor

expone que el desempeño global es mejor cuando se fijan metas difíciles, caso

contrario ocurre cuando las metas son fáciles.” En las definiciones presentadas

anteriormente, se evidencia que las mismas coinciden en el logro de metas concretas de

una empresa, siendo imprescindible para ello la capacidad presente en los integrantes de

ésta, logrando así resultados satisfactorios en cada uno de los objetivos propuestos.

ELEMENTOS DEL DESEMPEÑO LABORAL

En el área organizacional se ha estudiado lo relacionado al Desempeño Laboral,

infiriéndose que el mismo depende de múltiples factores, elementos, habilidades,

Características o competencias correspondientes a los conocimientos, habilidades y

capacidades que se espera una persona aplique y demuestre al desarrollar su trabajo.

“Davis y Newtrons (2000), conceptualizan las siguientes capacidades, adaptabilidad,

comunicación, iniciativa, conocimientos, trabajo en equipo, estándares de trabajo,

desarrollo de talentos, potencia el diseño del trabajo, maximizar el desempeño.”

Al respecto, “Chiavenato (2000, p. 367), expone que el desempeño de las personas se

evalúa mediante factores previamente definidos y valorados, los cuales se presentan

a continuación: Factores actitudinales: disciplina, actitud cooperativa, iniciativa,

responsabilidad, habilidad de seguridad, discreción, presentación personal, interés,

creatividad, capacidad de realización y Factores operativos: conocimiento del

trabajo, calidad, cantidad, exactitud, trabajo en equipo, liderazgo.”

“Benavides (2002, p. 72), al definir desempeño lo relaciona con competencias,

afirmando que en la medida en que el trabajador mejore sus competencias mejorará

su desempeño.” Para esta autora, las competencias son “comportamientos y destrezas

visibles que la persona aporta en un empleo para cumplir con sus responsabilidades de

manera eficaz y satisfactoria. Igualmente, expone que los estudios organizacionales se

proyectan alrededor de tres tipos de competencias fundamentales, las cuales implican

discriminarse y usarse de conformidad con los objetivos de la organización; estas

competencias son: competencias genéricas, competencias laborales y competencias

básicas.

Robbins (2004), afirma que otra manera de considerar y evaluar lo hecho por los

gerentes es atender a las habilidades y competencias requeridas para alcanzar las

metas trazadas. Este mismo autor cita a: “Katz, quien identifica tres habilidades

administrativas esenciales: técnicas, humanas y conceptuales.”

EL DESEMPEÑO ÓPTIMO LABORAL COMO FUNCIÓN DE LA

MOTIVACIÓN

Variables del desempeño laboral:

las condiciones de trabajo

grado de capacitación

experiencia y tecnificación

salud física y emocional

grado de colaboración entre compañeros, directivos, supervisores, etc.

grado de motivación hacia la actividad y/o los frutos que esta produce.

Del listado anterior, lo que compete al presente es la motivación. Sin descartar ni disminuir

la importancia de los otros factores, es la motivación hacia el trabajo una variable de suma

importancia y esta puede ser intrínseca y/o extrínseca hacia este; la relación funcional

puede describirse como directamente proporcional y pueden tomarse como constantes, las

metas que se traza el individuo así como el disfrute que este tenga por la labor que

desempeña.

Las metas, la satisfacción de necesidades y una mente positiva hacia la actividad laboral,

se convierten en el combustible que activa la motivación y esta proporciona la disposición

necesaria para un mejor desarrollo de las actividades laborales.

CICLO PARA LA ACCION MOTIVACIÓN - DESEMPEÑO

2.3 DEFINICIONES CONCEPTUALES

Administración: Proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas

trabajen juntas para lograr propósitos eficientemente seleccionados.

Administradores: Personas que llevan a cabo la tarea y las funciones de administrar, en

cualquier nivel y en cualquier tipo de empresa.

Calidad de Vida Laboral (CVL): Es uno de los métodos de motivación más interesantes,

es el representado por el programa de calidad de la vida laboral, el cual consiste en un

enfoque de sistemas del diseño de puestos y en un promisorio avance en el amplio terreno

del enriquecimiento del puesto, combinado con una profundización en el enfoque de

sistemas socio técnicos de la administración.

Dignidad: El concepto de dignidad personal significa que la gente debe ser tratada con

respeto sin importar el puesto que ocupe en la organización.

Dinero: Cualquier cosa que los miembros de una comunidad esté dispuestos a aceptar

como pago de bienes y deudas.

Dirección: Función de los administradores que implica el proceso de influir sobre las

personas para que contribuyan a las metas de la organización y del grupo; se relaciona

principalmente con el aspecto interpersonal de administrar.

Empresa: Entidad integrada por el capital y el trabajo como factores de la producción y

dedicada a las actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios, con fines

lucrativos y la consiguiente responsabilidad. Es la unidad económico-social en la que el

capital, el trabajo y la dirección se coordinan para lograr una producción que responda a

los requerimientos del medio humano en el que la propia empresa actúa.

Equidad: Complemento de valor de la justicia, pues el criterio que permite realizar la

justicia en los casos particulares.

Evaluación Administrativa: Evaluación del desempeño de los administradores en sus

puestos, preferentemente en relación con su desempeño en el establecimiento y el logro

de objetivos verificables y su actuación como administradores.

Expectativa: Probabilidad de que cierta acción en particular conduzca al resultado

deseado.

Fuerza: Intensidad de la preferencia del individuo por un resultado.

Habilidad: Grado de competencia de un sujeto concreto frente a un objetivo determinado.

Es decir, en el momento en el que se ha alcanzado el objetivo propuesto en la habilidad,

se considera que ésta se ha logrado a pesar de que este objetivo se haya conseguido de una

forma poco depurada y económica. Destreza y precisión necesaria para ejecutar las tareas

propias de una ocupación, de acuerdo con el grado de exactitud requerida. Potencial que

el ser humano tiene para adquirir y manejar nuevos conocimientos y destrezas.

Insatisfactorios: No son motivadores. También se llaman factores de mantenimiento,

higiene y contexto del trabajo.

Integridad: Cualidad de la persona que cumple con rectitud los deberes de su cargo o

posición. La integridad se refiere a la seguridad de que una información no ha sido

alterada, borrada, reordenada, copiada, etc., bien durante el proceso de transmisión o en

su propio equipo de origen. Es un riesgo común que el atacante al no poder descifrar un

paquete de información y, sabiendo que es importante, simplemente lo intercepte y lo

borre.

Motivo: Disposición interna que pone en marcha la conducta o acción de un sujeto y lo

dirige a una meta.

Motivación: Se entiende como la necesitad o impulso que un individuo tiene y que le

permite realizar una actividad orientada a un objetivo. Conjunto de motivos que

intervienen en un acto electivo, según su origen los motivos pueden ser de carácter

fisiológico e innatos (hambre, sueño) o sociales; estos últimos se adquieren durante la

socialización, formándose en función de las relaciones interpersonales, los valores, las

normas y las instituciones sociales. Es deseo intrínseco y moral de lograr un propósito.

Necesidad: Es una sensación de carencia de un producto básico. Esta sensación de

carencia puede ser física, psicológica, social o individual, que tienen todos los seres

humanos independientemente de su raza, cultura, etc. Resultado del destino o de la ley

sobre la naturaleza.

Objetivos: Un objetivo se refiere a un resultado generalmente cualitativo que se desea o

necesita lograr dentro de un período de tiempo específico. Es un valor aspirado dentro

de una organización. Representa, un despliegue, una parte específica de un propósito

fundamental (en nuestro caso la visión) y define de forma concreta a éste o una parte del

mismo. Los objetivos son expresados en términos cualitativos. Los objetivos deben ser

claros, realistas, desafiantes, mensurables y congruentes entre sí.

Potencial: Se refiere a algo que es posible, pero todavía no real. Existente pero aún no

activo.

Satisfactores: Son motivadores y se relacionan con el contenido del trabajo.

Valencia: Es la intensidad de la preferencia del individuo por un resultado.

Compensación económica

La clave de mantener unos trabajadores contentos y así poder mantenerlos dentro de la

empresa consiguiendo además el máximo rendimiento es encontrar la forma adecuada de

compensar su trabajo, y es que en ocasiones el sueldo no es suficiente para este objetivo.

Las compensaciones pueden ser en forma económica, en especias, por medio de gratitud

y reconocimiento y a modo de beneficios sociales.

Otra forma de compensación de los trabajadores es complementar el salario fijo con una

serie de incentivos que pueden ser mediante comisiones, comisiones por objetivos que

pueden ser por cantidad de ventas, mejor productividad, entregas a tiempo o los objetivos

que pretenda la empresa con este tipo de compensaciones. Existen muchas empresas que

complementan el salario fijo con incentivos, generalmente por productividad. Los

objetivos deben ser reales y alcanzables, pero no demasiado fáciles para que sea poco

motivador alcanzarlos.

Otro sistema de compensaciones se produce mediante sueldo en especie o beneficios

sociales que interesen a los trabajadores. Algunos de ellos pueden ser el pago de colegios,

un seguro médico, un seguro de vida, guardería, gestoría, un plan de pensiones privado,

la ropa del trabajo, cursos de formación, el aguinaldo, además de las dietas y

desplazamientos que formarán parte de la nómina. Por otra parte, algo muy motivador

para muchos trabajadores es la entrega de un coche o un ordenador o incluso el uso de la

vivienda propiedad de la empresa para la realización del trabajo, elementos que también

puede utilizar en horario no laboral.

Un elemento muy motivador para muchos trabajadores es la entrega de acciones de la

empresa, de manera que si la empresa crece las acciones de los trabajadores crecen y más

valen. De esta manera, como el trabajador siente que trabaja también por su propio

beneficio tenderá a rendir más porque se siente y es parte de la empresa. Existen otra serie

de primas que ayudan a este objetivo, y son los incentivos por antigüedad, por mayor

productividad, los ascensos y premios por rendimiento.

Muchas empresas caen en el error de que el empleado trabaja sólo por el sueldo y ese debe

ser su único elemento motivador, de manera que no se le debe dar nada a mayores que el

sueldo. Es un gran error, ya que si bien es cierto que los empleados trabajan por el sueldo,

también es cierto que rinden más y se consiguen más beneficios para la empresa si se

cuenta con trabajadores motivados. Además, el sistema de compensaciones produce un

gran ahorro dentro de la empresa, ahorro que se consigue mediante la no necesidad de

nuevas contrataciones y formaciones de nuevos empleados porque muchos recursos

humanos valiosos dentro de la empresa se van a otro trabajo donde se sienten más

valorados o recompensados, y en otras circunstancias tampoco agradables para la empresa

como huelgas, absentismo, malestar de los empleados, menor rendimiento, etc.

ASCENSO Y PROMOCIÓN PERSONAL

El ascenso implica la realización de funciones de un nivel superior. Este acceso a un

puesto superior es definitivo, quedando el trabajador consolidado en esta posición hasta

acabar su relación laboral o hasta el siguiente ascenso. Uno de los empleos más recurrentes

de la palabra permite referir la subida o la elevación de algo o de alguien. El ascenso del

personal al piso de arriba se haya vedado dado que allí se encuentran las autoridades

máximas de la empresa. Por otra parte, la palabra ascenso es usada para designar el

aumento o crecimiento que ha sufrido alguna cuestión.

RECONOCIMIENTO POR EL TRABAJO REALIZADO

Es bien conocido, y de sentido común, que la motivación de las personas es un aspecto

determinante de su desempeño profesional.

El estudio del impacto de la motivación en el rendimiento laboral tiene una larga lista de

contribuciones (Herzberg, McGregor, Vroom, Lawler, entre otros), y es comúnmente

aceptado que la motivación del trabajador es un importante indicador de su desempeño.

Cada día miles de personas se esfuerzan en su trabajo para alcanzar el éxito y esperan que

su labor sea apreciada y sus esfuerzos reconocidos. Se trata de una cuestión de necesidades

básicas humanas, de reconocimiento y aprecio que todos necesitamos, lo cual se revela en

la cita de la “Madre Teresa de Calcuta: “a menudo las personas necesitan del aprecio

más que del pan”. Todo gerente tiene la responsabilidad de atender esta importante

expectativa humana, el valorar y reconocer los buenos desempeños y los aportes de sus

colaboradores en la Organización.

En general, lamentablemente los gerentes suelen ser para los trabajadores una fuente de

castigo más que de recompensas, ya que no se esfuerzan sistemática y planificadamente

en reconocer y recompensar la iniciativa o la tarea bien realizada de sus colaboradores. La

falta de reconocimiento trae un conjunto de consecuencias negativas que afectan la gestión

del negocio, entre las cuales cabe citar:

- Disminución de la productividad y de la calidad del trabajo.

- Dificultades para atraer y retener el talento.

- Incremento de los costes laborales.

- Imposibilidad de establecer un compromiso humano y profesional del personal.

- Genera disconformidad, resentimientos, rencores y desmotivación.

Disminución del entusiasmo colaborador, llevándole a asumir actitudes defensivas,

cometer errores, desconfiar, volverse escéptico y tenga la convicción que es inútil

esforzarse porque nadie lo notará.

Desafortunadamente, numerosas empresas no consideran el reconocimiento como una

práctica medular de la gestión, lo cual coexiste con la creencia errónea que el salario es el

único reconocimiento que necesita el personal y la resistencia de los gerentes a reconocer

los aportes e iniciativas de los trabajadores, ya que están muy ocupados en su propio

trabajo.

Según Luís Parra Osorio existen al menos 7 razones para reconocer el trabajo de un

colaborador:

- Porque es un DEBER dar el reconocimiento a quien se lo merece.

- Porque el esfuerzo de un TRABAJADOR suma y enriquece el esfuerzo colectivo.

- Porque el DESEMPEÑO LABORAL es inspirado, y el mejor pago es exaltar a quien lo

cumple.

- Porque los TRABAJADORES, como cualquier ser humano, necesitan reconocimiento.

- Porque se hace justicia con un TRABAJADOR al exaltar su aporte públicamente.

- Porque al exaltar al TRABAJADOR le propicia a su vez mayor reconocimiento del

EQUIPO, y éste le colaborará cuando acuda en su búsqueda.

Porque la GERENCIA debe ser un camino sembrado de estrellas de reconocimiento al

servicio desinteresado. Si una Empresa desea destacar y triunfar en el cada vez más

competitivo mercado, es indispensable que expanda el potencial y talento de sus

empleados. La mejor forma de lograrlo es ofreciendo un eficaz, sincero, público y

frecuente reconocimiento, alabando no sólo el trabajo realizado y los resultados, sino

valorando a la persona por su voluntad, su participación y su implicación en la

Organización.

- La gente que se siente apreciada desarrolla una actitud positiva y una alta autoestima,

aumentando la confianza en sí mismos y la habilidad por contribuir y colaborar,

llevándoles a convertirse en mejores trabajadores.

- El reconocimiento y la valoración del personal por sus aportes e iniciativas generan

excelentes beneficios tanto para el trabajador como para la Empresa:

- Amplía los niveles de satisfacción y retención

- Mejora la rentabilidad y productividad de la organización a todos los niveles y a un bajo

coste.

- Manifiesta la Excelencia Humana de valorar al otro y hacerlo sentir bien.

- Es motivante para los demás compañeros, especialmente para los más nuevos, quienes

verán que el éxito no pasa desapercibido.

- Tiene el efecto de retroalimentar a toda la organización, produciendo el efecto de bola de

nieve: crecerá escalonadamente.

- El ambiente de la empresa donde hay reconocimiento apropiado y oportuno: es más

agradable y más constructivo.

IDENTIDAD INSTITUCIONAL

Sinónimo de imagen corporativa, es un conjunto de características relacionada a su

historia, ética, su filosofía de trabajo, normas, valores, creencias, estrategias y héroes de

la organización que se autoidentifica y se autodiferencia de otras organizaciones.

El término identidad institucional, implica todo lo que una institución representa; su

desarrollo, su comunicación, sus inmuebles, etc.

Desde una óptica organizacional se materializa a través de su estructura, las relaciones

entre sus integrantes y la disciplina que imparte.

“Según Paul Caprioti la identidad de una organización presenta dos perspectivas:

- La filosofía corporativa que es la concepción global de la organización establecida

para alcanzar sus metas y objetivos

- La cultura corporativa trata de los principios básicos que las personas que

conforman una organización comparten y aceptan pautas que orientan los

comportamientos.”

DISPOSICIÓN AL TRABAJO

Se refiere básicamente a la actitud de la persona ante sus obligaciones, es decir, el grado

de implicación, motivación y predisposición con la cual la persona encara su trabajo,

independientemente de las circunstancias en que éste se desarrolle. Ante una misma

circunstancia externa, dos personas pueden demostrar actitudes distintas que a su vez

generan resultados diferentes.

Especialistas del tema señalan que en este nivel la clave principal está en la capacidad de

auto-motivarse y en la obtención de satisfacciones intrínsecas (aquellas satisfacciones

internas que la persona sienten al momento mismo de realizar su trabajo y que son

totalmente independientes de cualquier resultado posterior que acontezca). La disposición

al trabajo es algo que en última instancia está, en muy buena medida, en las manos de la

persona misma, pero también es cierto que ciertos factores externos, como formas

ineficaces de funcionamiento en una empresa, la percepción de incapacidad a la hora de

influir en un cambio colectivo positivo, o un estilo anticuado de liderazgo por parte de los

responsables, pueden influenciarla negativamente.

CAPACITACIÓN AL PERSONAL

Uno de los temas de gran actualidad en las instituciones públicas y privadas es la

capacitación. No hay empresa que se respete, que no cuente con una amplia infraestructura

para la capacitación. No se trata de una simple moda, sino de un verdadero signo de los

tiempos, la respuesta a una necesidad que cala fuerte en los individuos y en las

comunidades laborales.

Capacitación es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos,

desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para que

desempeñen mejor su trabajo.

Dos puntos básicos destacan el concepto de capacitación:

1.- Las organizaciones en general, deben dar las bases para que sus colaboradores tengan

la preparación necesaria y especializada que les permita enfrentarse en las mejores

condiciones a su tarea diaria.

2.- No existe mejor medio que la capacitación para alcanzar altos niveles de motivación y

productividad.

Los cambios rápidos que se producen en las tecnologías y la necesidad de disponer de una

fuerza laboral que sea continuamente capaz de llevar a cabo nuevas tareas, supone un

importante reto al que tiene que hacer frente los departamentos de recursos humanos.

En conclusión, la capacitación es importante porque permite:

- Consolidación en la integración de los miembros de la organización.

- Mayor identificación con la cultura organizacional.

- Disposición desinteresada por el logro de la misión empresarial.

- Entrega total de esfuerzo por llegar a cumplir con las tareas y actividades.

- Mayor retorno de la inversión.

- Alta productividad.

- Promueve la creatividad, innovación y disposición para el trabajo.

- Mejora el desempeño de los colaboradores.

- Desarrollo de una mejor comunicación entre los miembros de una organización.

- Reducción de costos.

- Aumento de la armonía, el trabajo en equipo y por ende de la cooperación y coordinación.

- Obtener información de fuente confiable, como son los colaboradores.

EL PROCESO DE SISTEMAS DE CAPACITACIÓN

Este enfoque presenta a la capacitación como un proceso administrativo complejo,

compuesto de diferentes fases. Debido a que la meta primaria de la capacitación es

contribuir a las metas globales de la organización, es preciso desarrollar programas que

no pierdan de vista las metas y estrategias organizacionales, ya que todo debe guardar una

coherencia interna dentro de la organización.

Las operaciones organizacionales abarcan una amplia variedad de metas que comprenden

personal de todos los niveles, desde la inducción hacia el desarrollo ejecutivo. Además de

brindar la capacitación necesaria para un desempeño eficaz en el puesto, los patrones

ofrecen capacitación en áreas como el desarrollo personal y el bienestar. A fin de tener

programas de capacitación eficaces y que tengan un impacto máximo en el desempeño

individual y organizacional, se recomienda usar este enfoque sistemático con una

progresión de las siguientes fases:

Evaluación de necesidades.

Diseño de programas.

Instrumentación.

Evaluación.

2.4 HIPÓTESIS

HIPÓTESIS GENERAL

La Motivación se relaciona significativamente con el Desempeño Laboral de los

trabajadores de la Caja Arequipa Huánuco – 2016

2.4.1

HIPÓTESIS ESPECÍFICAS

La Compensación Económica como factor motivador se relaciona significativamente con

el Desempeño Laboral del personal de la Caja Arequipa Huánuco – 2016

Las Capacitaciones como factor motivador se relaciona significativamente con el

Desempeño Laboral del personal de la Caja Arequipa Huánuco – 2016

Los Ascensos como factor motivador se relaciona significativamente con el Desempeño

Laboral del personal de la Caja Arequipa Huánuco – 2016

2.5 SISTEMA DE VARIABLES

VARIABLE INDEPENDIENTE

MOTIVACIÓN:Implica estados internos que dirigen el organismo hacia metas o fines determinados; sonlos impulsos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir enellas para su culminación.

VARIABLE DEPENDIENTE

DESEMPEÑO LABORAL:Donde el individuo manifiesta las competencias laborales alcanzadas en las que seintegran, como un sistema, conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos,actitudes, motivaciones, características personales y valores que contribuyen a alcanzarlos resultados que se esperan, en correspondencia con las exigencias técnicas,productivas y de servicios de la empresa.

VIMOTIVACION

Compensación económica

Ascenso y promoción personal

Capacitación del Personal

VPDESEMPEÑO

LABORAL

Identificación institucional

Disposición para el trabajo

Reconocimiento del trabajo realizado

2.6 OPERACIONALIZACION DE VARIABLES

VARIABLE DIMENSION INDICADOR ITEMS

MO

TIV

AC

ION

Com

pens

ació

n ec

onóm

ica

Se le considera como unmotivador universal, sigue

siendo el factor más importantede motivación: con él se pueden

adquirir diversos tipos derefuerzos, se puede acumular

previendo necesidades futuras ousarse para producir más

dinero

1. ¿Los beneficios económicosque recibe en su empleo

satisfacen sus necesidadesbásicas?

2. ¿Cree que el trabajo querealiza está bien remunerado?

3. ¿Le dan algún pagoadicional por comisiones o

trabajo extra?

Asc

enso

y p

rom

oció

npe

rson

al

Está ligado a un ascenso desueldo, pero también tienecomponentes psicológicos ysociales que estimulan a lapersona que se promociona:aumento de la autoestima, de laseguridad personal, delprestigio frente al resto de losempleados y también aspectossociales en los que se desarrollala persona.

1. ¿La posibilidad de ascenderen el grado, lo motiva a ustedpara desempeñarse mejor en

sus labores?2. ¿Se preocupa Ud.

constantemente por lograr unascenso?

3. ¿En la institución, losascensos se realizan con

frecuencia?

Cap

acit

ació

n de

lpe

rson

al

Esta estrategia hace queaumente la autoestima de lapersona a la que se dirige el

plan de formación y favoreceampliamente a la empresa, loque provocará una mejora del

servicio y aumento de laproductividad

1. ¿Su institución cuenta conun plan de capacitacióncontinuo al personal?

2. ¿Los directivos de suinstitución le dan las

facilidades para capacitarseexternamente?

3. ¿Cree Ud. Que lascapacitaciones son

importantes para obtenerascensos y otros beneficios?

VARIABLE DIMENSION INDICADOR ITEMSD

ESEM

PEÑ

O L

AB

OR

AL

Iden

tifi

caci

ón in

stit

ucio

nal

Es observado como unamanera incondicional de

afrontar los retos que tanto losprocesos como la

administración exigen alcapital humano, así como la

máxima expresión del vínculoentre patronos y empleados

1. ¿Estaría dispuesto atrabajar fuera de su horario,en bien de la institución?2. ¿Es importante para Ud. Elprestigio de su institución?3. ¿Antepone los intereses dela institución a sus propiosintereses?

Am

bien

te d

e tr

abaj

o

El Ambiente de trabajo otambién denominado ClimaLaboral, se define como la

apreciación que tiene eltrabajador del entorno donde

se desempeña.

1. ¿Los ambientes de lainstitución están en perfectoestado y siempre se conservanlimpios y aseados?2. ¿Se siente a gusto en sulugar de trabajo?3. ¿Cuenta con los recursos einstrumentos necesarios pararealizar bien su trabajo?

Rec

onoc

imie

nto

por

el t

raba

jore

aliz

ado

Las personas necesitamos unadosis diaria de reconocimiento

sincero, que actúan con unenergizante que y nos

proporciona motivación,sentido al trabajo que hacemosy compromiso con la institución

1. ¿Siente que sus jefesreconocen su desempeñolaboral?2. ¿Cuándo hace un buentrabajo su jefe se lo reconocecon palabras deagradecimiento?3. ¿Se siente estimulado atrabajar más al recibir unelogio de su jefe?

CAPITULO III

3.1- TIPO DE INVESTIGACION

El presente estudio reúne las condiciones suficientes para que sea calificado como unainvestigación aplicada, en razón para su desarrollo en la parte teórico conceptual.Motivación y Desempeño Laboral aplicado a los trabajadores de la Financiera CAJAAREQUIPA HUANUCO – 2016. El presente estudio corresponde a un tipo deinvestigación correlacional porque tiene como propósito desarrollar la relación entre lasvariable de la investigación (Sampieri, 2002, p. 180). Es aplicada por que se utilizaconocimientos existentes en la cual se darán uso en la realidad problemática

3.1.1- Enfoque de la Investigación

La presente investigación tiene un enfoque Mixto; combina el enfoque Cuantitativo y elenfoque cualitativo; porque se fortalecerá ambos tipos de indagación combinándolos ytratando de minimizar sus debilidades potenciales. Implicará recolección, análisis eintegración, generando inferencias cuantitativas y cualitativas. Entre sus característicascuantitativas destacarán; la utilización de estadística, el análisis causa-efecto, el procesoes secuencial deductivo y probatorio y se contrastará la hipótesis.

3.1.2- Alcance de la Investigación

El presente trabajo es de alcance Descriptivo - Correlacional. Esto hace referencia algrado de profundidad con que se aborda un problema de investigación. En nuestro casoes de nivel descriptivo ya que consiste fundamentalmente en describir un fenómeno o unasituación mediante el estudio del mismo, se definen variables y se miden los indicadores.Y es de alcance Correlacional porque se busca la relación entre la variable independientecomo factor causa y la variable dependiente como factor consecuencia de la realidadproblemática.

3.1.3- Diseño de la Investigación

El diseño de la investigación viene a ser el descriptivo Correlacional. Según Hernández,Baptista y otros, (2009:62) “El diseño descriptivo Correlacional, trata de determinar elgrado de relación existente entre dos o más variables de interés en una muestra de sujetoso el grado de relación existente entre dos fenómenos o actividades observada

X

M R

Y

X = Motivación (causa)

Y = Desempeño Laboral (efecto)

M = Muestra

R = Relación

En este esquema se puede ver la muestra (M) la influencia que existe entre la variable XMOTIVACIÓN en la variable Y DESEMPEÑO LABORAL, siendo la Motivación lavariable X, que viene a ser el factor causa y la variable Y Desempeño Laboral el factorefecto de la realidad problemática en el estudio de investigación.

3.2- POBLACION Y MUESTRA

3.2.1- POBLACION

Está conformado por los trabajadores de la Financiera Caja Arequipa Huánuco 2016.

3.2.2- MUESTRA

Serán 40 trabajadores.

3.3 INSTRUMENTO DE INVESTIGACIÓN

El principal instrumento de investigación es por medio de la elaboración de Cuestionarios(Encuestas).

3.4 TECNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS:

o Por medio de cuadros estadísticos. (Excel)o Por medio del software Microsoft Word 2013 Estadígrafos Diagrama de barras Programa SPSS

Cuadros estadísticos:

Un cuadro estadístico es una representación gráfica de las diversas situaciones que se nospresentan diariamente. Es la forma esquemática de comprender las tendencias de nuestraforma de ser y de vivir.

Estadígrafos:

Un estadígrafo o Estadístico es una función matemática que utiliza datos de muestra parallegar a un resultado que debe ser un número real. Los Estadígrafos son utilizados paraestimar parámetros o como valores de distribuciones de probabilidad que permiten hacerinferencia estadística (la inferencia estadística son los contrastes de hipótesis y losintervalos de confianza de uno o varios parámetros)

Diagrama de Barras:

Un diagrama de barras, también conocido como diagrama de columnas, es una forma derepresentar gráficamente un conjunto de datos o valores, y está conformado por barrasrectangulares de longitudes proporcionales a los valores representados. Los gráficos debarras son usados para comparar dos o más valores. Las barras pueden orientarseverticalmente u horizontalmente

Programa SPSS:

Es un programa estadístico informático muy usado en las ciencias sociales y las empresasde investigación de mercado. Es uno de los programas estadísticos más conocidosteniendo en cuenta su capacidad para trabajar con grandes bases de datos y un sencillointerface para la mayoría de los análisis.

CAPITULO IV

RESULTADOS

4.1 PROCESAMIENTO DE DATOS

En este capítulo el investigador aplico las encuestas correspondientes a la muestradeterminada con el objetivo de obtener información, se formuló 18 preguntas en base a lasdimensiones de las variables de estudio en la que se utilizó el método de alfa de crombachtpara medir la viabilidad del instrumento junto con ello se optó por llevar al juicio de expertospara dar una confiabilidad y validez a la encuesta que se usó en el trabajo de campo. Aplicadoeste método y una vez obtenida las respuestas de los trabajadores de la Financiera CajaArequipa Agencia Huánuco se pasó a tabular, registrar los datos en el programa Ibm spssstatisticcs, en la que a la vez se utilizó a preferencia del investigador el programa microsoftexcel; ambos programas han sido de utilidad para expresar los cuadros y gráficos que Acontinuación se mostrara reflejando los resultados de la encuesta aplicada a los trabajadoresde la Financiera Caja Arequipa Agencia Huánuco, donde se pasó a analizar dichos resultadosque a continuación se mostrara.

TABLA DE FRECUENCIA Y GRAFICO DE BARRAS

PREGUNTA 1

Fuente Cuestionario – Elaboracion propia del Investigador

INTERPRETACION: De los participantes encuestados solo el 20% SI satisfacentotalmente sus necesidades básicas con sus beneficios económicos, el otro 60% está en unpunto intermedio, el 15% muy poco y el 5% restante NO satisfacen sus necesidades básicascon sus beneficios económicos.

1.- ¿Los beneficios económicos que recibe en su empleo satisfacen susnecesidades básicas?

Frecuencia Porcentaje Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

Válidos

Nunca 1 5,0 5,0 5,0

Pocas Veces 3 15,0 15,0 20,0

Muchas veces 12 60,0 60,0 80,0

Siempre 4 20,0 20,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

PREGUNTA 2

2.- ¿Cree que el trabajo que realiza esta bien remunerado?

Frecuencia Porcentaje Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

Válidos

Nunca 1 5,0 5,0 5,0

Pocas Veces 12 60,0 60,0 65,0

Muchas veces 6 30,0 30,0 95,0

Siempre 1 5,0 5,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

Fuente Cuestionario – Elaboración propia del Investigador

INTERPRETACION: De los participantes encuestados el 5% NO cree que su trabajo estébien remunerado, el 60% siente que muy poco, el 35% está en una etapa intermedia y el 5%restante SI cree que su trabajo está bien remunerado. Nos indica que un 65% tiene unaproblemática respecto a que no se siente Remunerados de acuerdo al trabajo que realizanhay un ambiente de insatisfacción.

PREGUNTA 3

3.- ¿Le dan algún pago adicional por comisiones o trabajo extra?

Frecuencia Porcentaje Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

Válidos

Nunca 4 20,0 20,0 20,0

Pocas Veces 6 30,0 30,0 50,0

Muchas veces 9 45,0 45,0 95,0

Siempre 1 5,0 5,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

Fuente Cuestionario – Elaboración propia del Investigador

INTERPRETACION: De los participantes encuestados solo el 5% SI recibe pago adicionalpor comisiones o trabajo extra un 45% está en una etapa intermedia, el otro 30% en un nivelmuy bajo y el 20% restante NO recibe pago adicional por comisiones o trabajo extra. Se veque el 50% de los trabajadores no reciben comisiones ni por trabajo extra. Siendo unacantidad considerable.

PREGUNTA 4

4.- ¿La posibilidad de ascender, lo motiva a usted para desempeñarsemejor en sus labores?

Frecuencia Porcentaje Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

Válidos

Pocas Veces 5 25,0 25,0 25,0

Muchas veces 11 55,0 55,0 80,0

Siempre 4 20,0 20,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

Fuente Cuestionario – Elaboración propia del Investigador

INTERPRETACION: De los participantes encuestados el 20% la posibilidad de ascenderSI los motiva a desempeñarse mejor en sus labores mientras que el 55% está en una etapaintermedia y el 25% restante muy poco. Se ve que hay un interés escondido por ascender engran mayoría de los trabajadores en un 75% considerable.

PREGUNTA 5

5.- ¿Se preocupa Ud. constantemente por lograr un ascenso?

Frecuencia Porcentaje Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

Válidos

Nunca 1 5,0 5,0 5,0

Pocas Veces 4 20,0 20,0 25,0

Muchas veces 9 45,0 45,0 70,0

Siempre 6 30,0 30,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

Fuente Cuestionario – Elaboración propia del Investigador

INTERPRETACION: De los participantes encuestados el 30% SI se preocupa por lograrun ascenso, el 45% está en una etapa intermedia, el otro 20% muy poco y el 5% restanteNO se preocupa por lograr un ascenso. Se observa que casi un 75% tiene un interésescondido por lograr un ascenso.

PREGUNTA 6

6.- ¿En la institución, los ascensos se realizan con frecuencias?

Frecuencia Porcentaje Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

Válidos

Nunca 2 10,0 10,0 10,0

Pocas Veces 12 60,0 60,0 70,0

Muchas veces 5 25,0 25,0 95,0

Siempre 1 5,0 5,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

Fuente Cuestionario – Elaboración propia del Investigador

INTERPRETACION: De los participantes encuestados el 10% cree que su Institución NOrealizan con frecuencia los ascensos, el 60% cree que muy poco, mientras que el 25% estáen una etapa intermedia y el 5% restante cree que SI realizan ascensos con frecuencia. Sepuede deducir que en dicha Financiera tiene un nivel muy bajo respecto a realizar ascensosa sus trabajadores.

PREGUNTA 7

7.- ¿Su institución cuenta con un plan de capacitación continuo alpersonal?

Frecuencia Porcentaje Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

Válidos

Nunca 2 10,0 10,0 10,0

Pocas Veces 7 35,0 35,0 45,0

Muchas veces 10 50,0 50,0 95,0

Siempre 1 5,0 5,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

Fuente Cuestionario – Elaboración propia del Investigador

INTERPRETACION: De los participantes encuestados el 5% cree que su Institución SIcuenta con un plan continuo de capacitación al personal, el 50% está en una etapa intermedia,mientras que el 35% cree que muy bajo y el 10% restante cree que NO existe un plan decapacitación continuo al personal.

PREGUNTA 8

8.- ¿Los directivos de su institución le dan las facilidades para capacitarseexternamente?

Frecuencia Porcentaje Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

Válidos

Nunca 4 20,0 20,0 20,0

Pocas Veces 10 50,0 50,0 70,0

Muchas veces 5 25,0 25,0 95,0

Siempre 1 5,0 5,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

Fuente Cuestionario – Elaboración propia del Investigador

INTERPRETACION: De los participantes encuestados el 20% afirma que su instituciónNO da facilidades para que se capaciten externamente, mientras que el 50% está en una etapaintermedia, el 25% está en un nivel muy bajo y el 5% restante afirma que SI. Se puede notarque un 70% de los trabajadores responden que la financiera no da facilidades para capacitarseexternamente.

PREGUNTA 9

9.- ¿Cree Ud. que las capacitaciones son importantes para obtenerascensos y otros beneficios?

Frecuencia Porcentaje Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

Válidos

Pocas Veces 9 45,0 45,0 45,0

Muchas veces 6 30,0 30,0 75,0

Siempre 5 25,0 25,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

Fuente Cuestionario – Elaboración propia del Investigador

INTERPRETACION: De los participantes encuestados el 25% cree que las capacitacionesSI son importantes para obtener ascensos y otros beneficios mientras que el 30% opina enun nivel intermedio y el 45% restante creen que en un nivel muy bajo que es importante. Sepuede deducir que un 50% cree absolutamente que las capacitaciones son importantes paraobtener ascensos y otros beneficios.

PREGUNTA 10

10.- ¿Estaría dispuesto a trabajar fuera de su horario, en bien de lainstitución?

Frecuencia Porcentaje Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

Válidos

Nunca 4 20,0 20,0 20,0

Pocas Veces 10 50,0 50,0 70,0

Muchas veces 6 30,0 30,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

Fuente Cuestionario – Elaboración propia del Investigador

INTERPRETACION: De los participantes encuestados el 20% NO trabajaría fuera de suhorario en bien de su Institución, el 50% muy poco, mientras que el otro 30% restante seencuentra en una etapa intermedia que si lo haría. Se puede ver que un 70% de lostrabajadores No estarían dispuestos a trabajar por el bien de la financiera.

PREGUNTA 11

11.- ¿Es importante para Ud. el prestigio de su institución?

Frecuencia Porcentaje Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

Válidos

Nunca 2 10,0 10,0 10,0

Pocas Veces 2 10,0 10,0 20,0

Muchas veces 13 65,0 65,0 85,0

Siempre 3 15,0 15,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

Fuente Cuestionario – Elaboración propia del Investigador

INTERPRETACION: De los participantes encuestados el 15% cree que SI es importanteel prestigio de su Institución mientras que el 65% opina en un nivel intermedio, el 10% creeen un nivel muy bajo y el 10%restante cree que NO es importante el prestigio de suInstitución. Un 20% de los trabajadores carecen de NO estar comprometidos ni cómodos conla Financiera.

PREGUNTA 12

12.- ¿Antepone los intereses de la institución a sus propios intereses?

Frecuencia Porcentaje Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

Válidos

Nunca 1 5,0 5,0 5,0

Pocas Veces 12 60,0 60,0 65,0

Muchas veces 6 30,0 30,0 95,0

Siempre 1 5,0 5,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

Fuente Cuestionario – Elaboración propia del Investigador

INTERPRETACION: De los participantes encuestados el 5% SI antepone los intereses desu Institución a sus propios intereses mientras que el otro 30% se encuentra en una etapaintermedia, un 60% cree que muy bajo y el 10% restante NO antepone los intereses de lafinanciera a sus propios intereses. Se puede ver que un 65% probable No antepone losintereses de la Financiera a sus propios intereses.

PREGUNTA 13

13.- ¿Los ambientes de la institución están en perfecto estado y siempre seconservan limpios y aseados?

Frecuencia Porcentaje Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

Válidos

Nunca 2 10,0 10,0 10,0

Pocas Veces 5 25,0 25,0 35,0

Muchas veces 12 60,0 60,0 95,0

Siempre 1 5,0 5,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

Fuente Cuestionario – Elaboración propia del Investigador

INTERPRETACION: De los participantes encuestados el 5% SI afirman que losambientes de su Institución están en perfecto estado que siempre se conservan limpios yaseados, el 60% cree que esta en un nivel intermedio, el 25% cree que muy bajo y el 10%restante afirma que NO están en perfecto estado ni se conservan limpios o aseados.

PREGUNTA 14

14.- ¿Se siente a gusto en su lugar de trabajo?

Frecuencia Porcentaje Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

Válidos

Nunca 2 10,0 10,0 10,0

Pocas Veces 8 40,0 40,0 50,0

Muchas veces 9 45,0 45,0 95,0

Siempre 1 5,0 5,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

Fuente Cuestionario – Elaboración propia del Investigador

INTERPRETACION: De los participantes encuestados el 5% SI se siente a gusto en sulugar de trabajo, el 45% opinan en un rango intermedio, mientras que un 40% muy bajo, yel 10% restante NO se siente a gusto en su lugar de trabajo. Lo que implicaría que el 50%de los trabajadores no están a gusto donde laboran.

PREGUNTA 15

15.- ¿Cuenta con los recursos e instrumentos necesarios para realizar biensu trabajo?

Frecuencia Porcentaje Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

Válidos

Nunca 1 5,0 5,0 5,0

Pocas Veces 9 45,0 45,0 50,0

Muchas veces 8 40,0 40,0 90,0

Siempre 2 10,0 10,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

Fuente Cuestionario – Elaboración propia del Investigador

INTERPRETACION: De los participantes encuestados el 10% afirma que SI cuenta conlos recurso e instrumentos necesarios para realizar bien su trabajo mientras que el 40% enun nivel intermedio, el otro 45% en un nivel muy bajo y el 5% restante afirma que NOcuentan con los recursos necesarios.

PREGUNTA 16

16.- ¿Siente que sus jefes reconocen su desempeño laboral?

Frecuencia Porcentaje Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

Válidos

Nunca 2 10,0 10,0 10,0

Pocas Veces 12 60,0 60,0 70,0

Muchas veces 5 25,0 25,0 95,0

Siempre 1 5,0 5,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

Fuente Cuestionario – Elaboración propia del Investigador

INTERPRETACION: De los participantes encuestados el 10% afirma que sus Jefes NOreconocen su desempeño laboral mientras que el 60% afirma que muy poco, el 25% está enun nivel intermedio y el 5% restante SI los reconocen en la financiera. De deduce que un70% de los trabajadores no son reconocidos por sus jefes.

PREGUNTA 17

17.- ¿Cuándo hace un buen trabajo su jefe se lo reconoce con palabras deagradecimiento?

Frecuencia Porcentaje Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

Válidos

Nunca 2 10,0 10,0 10,0

Pocas Veces 12 60,0 60,0 70,0

Muchas veces 6 30,0 30,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

Fuente Cuestionario – Elaboración propia del Investigador

INTERPRETACION: De los participantes encuestados el 10% afirma que sus Jefes NOreconocen con palabras de agradecimiento cuando hace un buen trabajo mientras que el otro60% afirma que muy poco y el 10% restante responde que SI lo hacen. Nos quiere decir queaproximadamente un 70% de los trabajadores no están siendo reconocidos con palabras deagradecimiento por su trabajo y aportes ala financiera.

PREGUNTA 18

18.- ¿Se siente estimulado a trabajar más al recibir un elogio de su jefe?

Frecuencia Porcentaje Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

Válidos

Nunca 1 5,0 5,0 5,0

Pocas Veces 9 45,0 45,0 50,0

Muchas veces 8 40,0 40,0 90,0

Siempre 2 10,0 10,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

Fuente Cuestionario – Elaboración propia del Investigador

INTERPRETACION: De los participantes encuestados el 10% SI se siente estimulado atrabajar más al recibir un elogio de su Jefe mientras que el 40% está en un nivel intermedio,el 45% en un nivel muy bajo y el 5% restante NO se siente estimulado al recibir elogios porsus jefes, se puede deducir que más del 50% de los trabajadores si se estimulan al trabajartras recibir elogios.

4.2 CONTRASTACION DE HIPOTESIS

Para comprobar la hipótesis se utilizó el método estadístico de Pearson en la cual mostrarala correlación entre la variable 1 (Motivación) y la variable 2 (Desempeño Laboral)

4.2.1

CORRELACION DE PEARSON

Correlaciones

VARIABLE1 VARIABLE2

VARIABLE1

Correlación de Pearson 1 ,847**

Sig. (bilateral) ,000

N 20 20

VARIABLE2

Correlación de Pearson ,847** 1

Sig. (bilateral) ,000

N 20 20

Existe un porcentaje de 0.85 de Correlación, Viabilidad entre las variablesMOTIVACIÓN y DESEMPEÑO LABORAL lo cual se aprueba las Hipótesismencionadas.

TABLAS DE FRECUENCIAS

Estadísticos

MOT DESEM

NVálidos 20 20

Perdidos 0 0

MOT

Frecuencia Porcentaje Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

Válidos

2 1 5,0 5,0 5,0

3 12 60,0 60,0 65,0

4 7 35,0 35,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

DESEM

Frecuencia Porcentaje Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

Válidos

2,00 1 5,0 5,0 5,0

3,00 13 65,0 65,0 70,0

4,00 6 30,0 30,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

HISTOGRAMA

CAPITULO V

5.1 DISCUSIÓN DE RESULTADOS

Según el análisis realizado en el Gráfico Nº 1 nos muestra que los participantesencuestados el 80% NO satisfacen sus necesidades básicas con sus beneficios económicosy el otro 20% SI satisfacen sus necesidades básicas con sus beneficios económicos, se debea que los trabajadores no están siendo remunerados de acuerdo a las funciones otorgadaspor la empresa CAJA AREQUIPA, creando una insatisfacción del 80% de la muestra.

“MASLOW, considera que las diversas necesidades motivacionales estánordenadas en una jerarquía", y considera que para llegar a tener interés en satisfacer lasnecesidades superiores en la escala de la pirámide, es necesario que se satisfagan lasinferiores. De esta forma la no satisfacción de unas conlleva a la no aparición de lassuperiores. Esta teoría no ha sido probada aún pero explica en gran medida algunoscomportamientos en materia de motivación.”

Según el análisis realizado en el Grafico Nª 4 nos muestra que de los participantesencuestados el 75% la posibilidad de ascender SI los motiva a desempeñarse mejor en suslabores mientras que el 25% restante NO, esto quiere decir que si la empresa CAJAAREQUIPA aplicaría ascensos a los mejores trabajadores esto motivaría más a ellos,logrando un mejor desempeño (Eficiente) en sus labores.

El Psicólogo Dorsch, menciona que la motivación es "el trasfondo psíquico eimpulsor que sostiene la fuerza de la acción y señala la dirección a seguir". Los sereshumanos actuamos siguiendo determinados móviles y buscando fines; siempreobedeciendo a motivaciones de diversos géneros. Podemos decir que la motivación esconsiderada como "el conjunto de las razones que explican los actos de un individuo" o "laexplicación del motivo o motivos por los que se hace una acción".

Según el análisis realizado en el Grafico Nª 7 nos muestra que de los participantesencuestados el 55% NO cuenta con un plan continuo de capacitación al personal mientrasque el otro 45% restante SI cuenta, esto quiere decir que hay un desbalance sobre el plande capacitaciones que aplica la empresa CAJA AREQUIPA no está siendo Uniforme consus trabajadores y conllevara desbalances en el desempeño laboral.

“Benavides (2002, p. 72), al definir desempeño lo relaciona con competencias,afirmando que en la medida en que el trabajador mejore sus conocimientos mejorará sudesempeño. Para esta autora, los conocimientos son “Experiencias y Estudios que lapersona aporta en un empleo para cumplir con sus responsabilidades de manera eficaz ysatisfactoria. Igualmente, expone que los estudios organizacionales se proyectan alrededorde tres tipos de conocimientos fundamentales, las cuales implican en los objetivos de laorganización.”

Según el análisis realizado en el Grafico Nª 18 de los participantes encuestados el 50%SI se siente estimulado a trabajar más al recibir un elogio de su Jefe mientras que el otro50% NO. Debido a que existe diferentes formas de motivación con respecto al interéspersonal de cada trabajador de la CAJA AREQUIPA.

Druker (2002, p. 75), al analizar las concepciones sobre el Desempeño Laboral,plantea se deben fijar nuevas definiciones de éste término, formulando innovadorasmediciones, y será preciso definir el desempeño en términos no financieros.

5.2. CONTRASTACIÓN DE LA HIPÓTESIS GENERAL EN BASE A LA PRUEBADE HIPÓTESIS

En el cuadro N° 1 refleja que la MOTIVACION influye significativamente alDESEMPEÑO LABORAL de los trabajadores de la CAJA AREQUIPA HCO 2016 lasegún la correlación de Pearson , en la que se ve reflejado un nivel de 0,85 de correlaciónlo cual nos indica que este cuadro que la MOTIVACION se relaciona a un nivel MUYSIGNIFICATIVO (0.85 ) al DESEMPEÑO LABORAL, esto significa que al mismotiempo que si se utiliza la MOTIVACION en la empresa CAJA AREQUIPA se obtendráun alto DESEMPEÑO LABORAL que buscan la EFICIENCIA y EFICACIA en eldesempeño de los trabajadores para Beneficio de la Empresa. Por lo tanto se acepta lahipótesis general al ser comprobada de manera efectiva por la correlación de Pearson, endonde refleja la influencia directa de la MOTIVACION Y EL DESEMPEÑO LABORAL.

Adams, “Sostiene que en el entorno laboral, los individuos establecen unascomparaciones entre las contribuciones que realizan a la empresa (entradas) y lasretribuciones que reciben de la empresa (salidas).”

DISCUSION DE RESULTADOS

CONCLUSIONES

Se llega a la conclusión de que la MOTIVACION influye significativamente alDESEMPEÑO LABORAL de los trabajadores de la CAJA AREQUIPA HCO 2016, el60% de los trabajadores no están siendo MOTIVADOS y es por eso que tiene un bajoDESEMPEÑO LABORAL.

Se llega la conclusión de que la COMPENSACIÓN ECONÓMICA influyesignificativamente al DESEMPEÑO LABORAL de los trabajadores de la CAJAAREQUIPA HCO 2016, de los participantes encuestados el 80% no está MOTIVADO conlas COMPENSACIONES ECONÓMICAS.

Se llega a la conclusión de que la CAPACITACIONES influyen significativamenteal DESEMPEÑO LABORAL de los trabadores de la CAJA AREQUIPA HCO 2016, delos participantes encuestados el 60% no está capacitado para un buen DESEMPEÑOLABORAL.

Se llega a la conclusión de que los ASCENSOS influyen significativamente alDESEMPEÑO LABORAL de los trabajadores de LA CAJA AREQUIPA HCO 2016, delos participantes encuestados el 80% se sentiría MOTIVADO con los ASCENSOS.

RECOMENDACIONES

Se tiene que implementar mejores COMPENSACIONES ECONÓMICAS parapoder MOTIVAR a los trabajadores de la CAJA AREQUIPA HCO 2016.

Se tiene que invertir en CAPACITACIONES (Cursos, Diplomados, Estudios, etc.)para mejorar el DESEMPEÑO LABORAL de los trabajadores de la CAJA AREQUIPAHCO 2016.

La CAJA AREQUIPA tiene que MOTIVAR mediante ASCENSOS a lostrabajadores que se desempeñan eficientemente en la empresa y así motivar más aun alresto.

ANEXOS

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

http: // www.cybertesis.uchile.cl ( universidad de chile)

http:// cybertesis.uni.edu.pe ( universidad nacional de ingeniería)

http:// cybertesis.upc.edu.pe ( universidad de ciencias aplicadas)

UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZAN

La Motivación y el Trabajo en Equipo – Jorge Garcia Cruz

La Motivación empieza en uno mismo – Juan Luis Urcola

Recursos Humanos – desempeño Laboral – L. L. Cummings, Donald P. Schwap

www.google.com

www.monografias.com

VARIABLE DIMENSION INDICADOR ITEMSM

OT

IVA

CIO

N

Com

pens

ació

n ec

onóm

ica

Se le considera como unmotivador universal, sigue

siendo el factor más importantede motivación: con él se pueden

adquirir diversos tipos derefuerzos, se puede acumular

previendo necesidades futuras ousarse para producir más

dinero

1. ¿Los beneficios económicosque recibe en su empleo

satisfacen sus necesidadesbásicas?

2. ¿Cree que el trabajo querealiza está bien remunerado?

3. ¿Le dan algún pagoadicional por comisiones o

trabajo extra?

Asc

enso

y p

rom

oció

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rson

al

Está ligado a un ascenso desueldo, pero también tienecomponentes psicológicos ysociales que estimulan a lapersona que se promociona:aumento de la autoestima, de laseguridad personal, delprestigio frente al resto de losempleados y también aspectossociales en los que se desarrollala persona.

1. ¿La posibilidad de ascenderen el grado, lo motiva a ustedpara desempeñarse mejor en

sus labores?2. ¿Se preocupa Ud.

constantemente por lograr unascenso?

3. ¿En la institución, losascensos se realizan con

frecuencia?

Cap

acit

ació

n de

lpe

rson

al

Esta estrategia hace queaumente la autoestima de lapersona a la que se dirige el

plan de formación y favoreceampliamente a la empresa, loque provocará una mejora del

servicio y aumento de laproductividad

1. ¿Su institución cuenta conun plan de capacitacióncontinuo al personal?

2. ¿Los directivos de suinstitución le dan las

facilidades para capacitarseexternamente?

3. ¿Cree Ud. Que lascapacitaciones son

importantes para obtenerascensos y otros beneficios?

VARIABLE DIMENSION INDICADOR ITEMS

DES

EMPE

ÑO

LA

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RA

L

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tifi

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ucio

nal

Es observado como unamanera incondicional de

afrontar los retos que tanto losprocesos como la

administración exigen alcapital humano, así como la

máxima expresión del vínculoentre patronos y empleados

1. ¿Estaría dispuesto atrabajar fuera de su horario,en bien de la institución?2. ¿Es importante para Ud. Elprestigio de su institución?3. ¿Antepone los intereses dela institución a sus propiosintereses?

Am

bien

te d

e tr

abaj

o

El Ambiente de trabajo otambién denominado ClimaLaboral, se define como la

apreciación que tiene eltrabajador del entorno donde

se desempeña.

1. ¿Los ambientes de lainstitución están en perfectoestado y siempre se conservanlimpios y aseados?2. ¿Se siente a gusto en sulugar de trabajo?3. ¿Cuenta con los recursos einstrumentos necesarios pararealizar bien su trabajo?

Rec

onoc

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por

el t

raba

jore

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ado

Las personas necesitamos unadosis diaria de reconocimiento

sincero, que actúan con unenergizante que y nos

proporciona motivación,sentido al trabajo que hacemosy compromiso con la institución

1. ¿Siente que sus jefesreconocen su desempeñolaboral?2. ¿Cuándo hace un buentrabajo su jefe se lo reconocecon palabras deagradecimiento?3. ¿Se siente estimulado atrabajar más al recibir unelogio de su jefe?

CUESTIONARIO NUNCA POCASVECES

MUCHASVECES

SIEMPRE

¿Los beneficios económicos que recibe en su empleosatisfacen sus necesidades básicas?

¿Cree que el trabajo que realiza está bien remunerado?

¿Le dan algún pago adicional por comisiones o trabajoextra?

¿La posibilidad de ascender en el grado, lo motiva a ustedpara desempeñarse mejor en sus labores?

¿Se preocupa Ud. constantemente por lograr un ascenso?

¿En la institución, los ascensos se realizan con frecuencia?

¿Su institución cuenta con un plan de capacitación continuoal personal?

¿Los directivos de su institución le dan las facilidades paracapacitarse externamente?

¿Cree Ud. Que las capacitaciones son importantes paraobtener ascensos y otros beneficios?

¿Estaría dispuesto a trabajar fuera de su horario, en bien dela institución?

¿Es importante para Ud. El prestigio de su institución?

¿Antepone los intereses de la institución a sus propiosintereses?

¿Los ambientes de la institución están en perfecto estado ysiempre se conservan limpios y aseados?

¿Se siente a gusto en su lugar de trabajo?

¿Cuenta con los recursos e instrumentos necesarios pararealizar bien su trabajo?

¿Siente que sus jefes reconocen su desempeño laboral?

¿Cuándo hace un buen trabajo su jefe se lo reconoce conpalabras de agradecimiento?

¿Se siente estimulado a trabajar más al recibir un elogio desu jefe?

FORMULACIÓN DELPROBLEMA

OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES DIMENSIONES METODOLOGÍA

PROBLEMA GENERAL

¿De qué manera se relaciona lamotivación con el desempeñolaboral del personal de la CajaArequipa Huánuco – 2016?

PROBLEMAS ESPECÍFICOS

¿De qué manera se relaciona lacompensación económica conel desempeño laboral delpersonal de la Caja ArequipaHuánuco – 2016?

¿De qué manera se relacionalas capacitaciones con eldesempeño laboral delpersonal de la Caja ArequipaHuánuco – 2016?

¿De qué manera se relacionalos ascensos con el desempeñolaboral del personal de la CajaArequipa Huánuco – 2016?

OBJETIVO GENERAL

Determinar la relaciónque existe entre lamotivación y eldesempeño laboral delpersonal de la CajaArequipa Huánuco –2016.

OBJETIVOSESPECÍFICOS

Evaluar la relación queexiste entre lacompensación económicay el desempeño laboraldesempeño laboral delpersonal de la CajaArequipa Huánuco –2016.

Evaluar la relación queexiste entre lascapacitaciones y eldesempeño laboral delpersonal de la CajaArequipa Huánuco –2016.

Analizar la relación queexiste los ascensos y eldesempeño laboral delpersonal de la CajaArequipa Huánuco –2016.

HIPÓTESIS GENERAL

La motivación serelacionasignificativamente con eldesempeño laboral delpersonal de la CajaArequipa Huánuco –2016.

HIPÓTESISESPECÍFICAS

La compensacióneconómica como factormotivador se relacionasignificativamente con eldesempeño laboral delpersonal de la CajaArequipa Huánuco –2016.

Las capacitaciones comofactor motivador serelacionansignificativamente con eldesempeño laboral delpersonal de la CajaArequipa Huánuco –2016.

Los ascensos como factormotivador se relacionansignificativamente con eldesempeño laboral delpersonal de la CajaArequipa Huánuco –2016.

VARIABLEINDEPENDIENTE

MOTIVACIÓN:Implica estados internos quedirigen el organismo haciametas o fines determinados;son los impulsos que muevena la persona a realizardeterminadas acciones ypersistir en ellas para suculminación.

VARIABLEDEPENDIENTE

DESEMPEÑOLABORAL:

Donde el individuo manifiestalas competencias laboralesalcanzadas en las que seintegran, como un sistema,conocimientos, habilidades,experiencias, sentimientos,actitudes, motivaciones,características personales yvalores que contribuyen aalcanzar los resultados que seesperan, en correspondenciacon las exigencias técnicas,productivas y de servicios dela empresa.

MOTIVACIÓN

CompensaciónEconómica

Capacitaciones

Ascensos

DESEMPEÑO LABORAL

IdentificaciónInstitucional

Disposición para eltrabajo

Reconocimiento por eltrabajo realizado

El presente estudio reúne lascondiciones suficientes paraque sea calificado como unainvestigación aplicada, enrazón para su desarrollo en laparte teórico conceptual.Motivación y DesempeñoLaboral aplicado a lostrabajadores de la EmpresaFinanciera CAJAAREQUIPA HUANUCO –2015.

DISEÑO DE LAINVESTIGACIÓN

El presente trabajo es dediseño Correlacional.

POBLACIÓN Está conformado por los

trabajadores de la CajaArequipa Huánuco.

MUESTRA Serán 40 trabajadores.

TÉCNICAS DERECOLECCIÓN DE

INFORMACIÓN Observación Encuestas

INSTRUMENTO DEINVESTIGACIÓN

El principal instrumento deinvestigación es la técnica delCuestionario (encuestas).