MODULO E BUSINESS

Diseño y Arquitectura E-business

Johnny Mahecha Ramírez

Bogotá, 2003

PRIMERA PARTE:

DISEÑO E-BUSINESS

La competencia está entre el diseño de los negocios tradicionales vrs el diseño de los e-business¿Cómo

construir un diseño e-business?¿Cómo se puede transformar un diseño tradicional de negocio en un

diseño de e-business?

Pensar en el diseño del e-business y no en la tecnología

Diseño e-business ¿Qué es lo que están haciendo algunas compañías

que les permite estar en lugar correcto, en el momento adecuado y con la estrategia perfecta?

Los ejemplos los tenemos con AMEX, DELL y CISCO

Ellos lograron hacer 3 cosas bien: Redefinir el valor para sus clientesConstruir diseños poderosos de e-business que superan a

la competenciaComprender las prioridades del cliente y aumentar sus

expectativas a nuevos niveles

Diseño e-business

Las compañías que logren aplicar estos tres conceptos serán exitosas, y utilizarán la tecnología para crear nuevos diseños de e-business.

Los exitos dependerán en cómo las compañías puedan formular rápidamente un diseño novedoso de negocio y logren adaptarlo a sus mercados

El entorno de negocios actual está llevando al diseño de e-business

Los diseños de estos negocios son armas estratégicas en la economía digital

La dimensión del diseño del negocio ya no es una parte de la estrategia corporativa, sino es su esencia

Construyendo un Diseño e-business

La idea de que las compañías son exitosas por su creación de valor no es nueva, lo que es nuevo es cómo los diseños de estos negocios están distribuyendo dicho valor

Para crear diseños innovadores de e-business se deberían responder:¿Qué diseño se puede hacer para lograr que las

experiencias del cliente sean únicas?¿Se cumplen las prioridades del cliente no

solamente hoy sino también en el futuro?

Construyendo un Diseño e-business

¿Qué capacidades y competencias son necesarias para crear estas experiencias?

¿Qué tanto puedo fabricar internamente y qué tanto puedo hacerlo en outsourcing?

¿Cómo estructurar la organización hacia la eficiencia?¿Cómo vender y distribuir su producto?

¿Cómo moverse desde donde estamos hoy hasta donde queremos llegar?¿Cómo integrar la infraestructura para cumplir con los nuevos requerimientos?

¿Estamos listos?

1. Auto-Diagnóstico Antes de crear un diseño de e-business se debe

diagnosticar a la compañía¿La nueva onda tecnológica ha creado nuevas

formas de hacer el negocio?¿Está la compañía respondiendo a los cambios en

las expectativas de los clientes?¿Se está investigando para tomar ventaja de las

nuevas oportunidades mientras se preservan las inversiones existentes? (gente, aplicaciones, datos, etc)

¿Es la compañía exitosa con bajos costos operativos mientras hace aplicaciones flexibles para enfrentar la presión del mercado?.

1. Auto-Diagnóstico Si la respuesta es “si” a todas las preguntas

anteriores estaríamos en la categoría de “innovadores o líderes de mercado”. (Aprovechar el momento)

Si solo algunas son afirmativas estaríamos en la categoría de “visionarios” (Ejm. Charles Schwab)

Si la mayoría es “no” entonces la compañía estaría en la categoría de la “mayoría silenciosa”

“Mayoría Silenciosa”

Pragmáticas: Ven el mundo cambiando alrededor de ellas pero necesitan pruebas para convencerse de que los cambios son a largo plazo antes de convertirlos en acciones

Vieja Guardia-Conservadoras: Evitan las posibilidades de crecimiento que no estén de acuerdo con sus corazas competitivas.

Escépticas: Están destinadas a desaparecer. Son como los “luditas”, piensan que el cambio tecnológico nunca las va a afectar

2. Voltear la Cadena de Valor A medida de que las nuevas tecnologías y las

necesidades de los clientes aumentan, se dificulta la creación de nuevos diseños de negocios por dos razones:Muchos han sido entrenados para concentrarse en el

mejoramiento de productos, aumentar el porcentaje del mercado y aumentar las utilidades

En el mundo de los e-business la distinción entre productos y servicios muchas veces se desvanece. El éxito entonces depende de la creación de nuevos “productos” en los que los clientes encuenten valor

Las compañías exitosas no solo adicionan valor, lo inventan

2. Voltear la Cadena de Valor Para inventar valor, los gerentes deben reversar la

cadena de valor tradicional, para que los negocios se definan en si mismos, en términos de los productos que realizan.

En el modelo tradicional, los gerentes se concentran en ser efectivos y competitivos para colocar productos en el mercado.

En el modelo de e-business, la estrategia se resuelve alrededor del cliente. Las condiciones cambian súbitamente y llevan a las industrias a replantear la manera como hacen los negocios.

2. Voltear la Cadena de Valor

Diseño Tradicional de Negocio

Diseño e-Business

CorazaCompetitiva

Procesos RígidosInfraestructura

ProductosServicios

Canales Clientes

NecesidadesCliente

CanalesIntegrados

ProductosServicios

ProcesosInfraestructura

Flexible

CorazaCompetitivaOutsourcing

3. Enfoque más limitado Mientras la tecnología puede ser un facilitador,

también puede ser todo lo contrario, si las empresas no se concentran.

Los líderes del mercado utilizan 3 tipos de diseño de e-business para limitar su enfoque y retener su liderazgo, porque saben que muy pocas organizaciones pueden hacer todas las cosas bien.

Ninguna de las compañías exitosas se destacan en las dimensiones normales del negocio: costo, calidad, precio, conveniencia y facilidad de uso (ejm. Dell no vende los computadores más baratos)

3. Enfoque más limitado Estas compañías prosperan porque proveen de valor

claramente enfocado y limitado a sus clientes. Para limitar su círculo de competencia, las empresas

exitosas deben escoger entre los siguientes diseños de e-business:Excelencia en el ServicioExcelencia OperacionalExcelencia en la Innovación continua

El objetivo es simple: Para tener éxito, las empresas se deben enfocar en un diseño de e-business y luego colocar todos los recursos detrás del mismo.

Excelencia en el Servicio

La excelencia en el servicio se determina seleccionando unos pocos nichos de alto valor para el cliente, y concentrar todos los esfuerzos para hacerlos bien

Si se enfoca en las excelencia en el servicio, la empresa debe ser altamente responsable y estar sintonizado con los deseos del cliente

Esta estrategia requiere de la administración de las relaciones con el cliente (CRM)

Anticiparse a las necesidades del cliente y proveer de auto-servicio.

Excelencia en el Servicio

Los principios operativos de la excelencia en el servicio son los siguientes:Preparar su compañía para lo imprevistoRecopilar y mantener toda la información

exacta y actualizada que ud necesita, donde los necesita y cuando lo necesita.

Utilice una administración de contactos con el cliente

Desarrolle una filosofía corporativa a posteriori acerca del servicio al cliente

Excelencia Operacional Sería bueno eliminar todas las barreras entre las

organizaciones y trabajar como un todo con sus proveedores y distribuidores.

Compartir información entre los mismos (ejm. Niveles de inventarios)

Se podría trabajar como una sola organización virtual en vez de entidades separadas

La excelencia operacional se determina proveyendo de mercancías o servicios al más bajo costo, minimizando simultáneamente los problemas para el cliente

Conocer intimamente a los clientes y trabajando en “llave” con los socios comerciales proporciona una clara ventaja competitiva.

Excelencia Operacional

El éxito de la excelencia operacional depende de:Manejo eficiente de los activosAdministración de transacciones eficientes

(procesos integrados entre la organización y los proveedores)

Administración inteligente de las ventasDedicación a sistemas de mediciónAdministración de las expectativas del cliente

(“La variedad mata la eficiencia”)

Excelencia Innovación Continua Cambiar, cambiar, cambiar... o morir. Innovación continua no solo para proveer los

mejores productos, sino para ofrecerle al cliente más beneficios y características que los de la competencia.

Claramente la innovación continua lleva a un liderazgo en el producto (ejm. Microsoft, SAP, Nike)

La falta de innovación ha llevado a crisis profundas a grandes empresas (ejm. AT&T, General Motors, Sears, Kodak, etc)

Excelencia Innovación Continua

La innovación continua está basada en los siguientes principios:Estilo gerencial orientado al riesgoCrecimiento por fusiones y adquisicionesUn estilo de educación del mercadoFomentar la innovación (pensamiento de

“experimentar es bueno”).

American Express

En los servicios financieros la tecnología no es un lujo sino es una necesidad imperante. El caso de AMEX ilustra como la excelencia en el servicio está fuertemente atada al concepto de la marca.

Amex está tratando de darle al cliente capacidades a través de Internet

Los miembros pueden ver en la página web sus extractos y a otros comerciantes

El objetivo es integrar todos los productos de AMEX en un marco de referencia de servicios que refuerze la marca.

Dell Computer

Diseño “Build to Order”: Manufactura a bajo costo y rápido desarrollo del ciclo del producto.

Excelencia operacional fin a fin Lidera su revolución con innovaciones en la cadena de

abastecimiento. Ventajas del “Build to Order”:

No tiene inventario de mercancías terminadasLos sistemas tienen los componentes de más alto

márgen (no deperciados)Contacto directo con los clientes (no hay distribuidores)Ciclo de conversión de efectivo de 8 días

Cisco Systems

Es uno de los mejores ejemplos de modelo de innovación continua

Creen que la innovación continua demanda una organización basada en el cambio, alrededor de redes, con interdependencia con los socios y construida sobre ventajas tecnológicas

Es considerada como la empresa líder en el juego de las adquisiciones (más de 30 en los últimos 5 años)

La arquitectura debe ser flexible para soportar la estructura impuesta por la estrategia de adquisiciones: Centro fuerte rodeado de satélites independientes (unidades de negocios)

El reto es manejar esta estructura mientras se provee de integración del producto al cliente.

Lecciones Aprendidas Estar enfocado al cliente La creación de valor es un proceso continuo Transformar los procesos de los negocios a una forma

digital Descentralizar el manejo, pero centralizar la coordinación Crear una arquitectura de aplicación e-business

Interface, Integración e Innovación Integrar, pero planeando un continuo crecimiento y

cambio. Crear un diseño de e-business es solo el primer paso, la

parte más dificil es la ejecución

SEGUNDA PARTE:

ARQUITECTURA E-BUSINESS

La lógica de los negocios y el conocimiento contenido en las aplicaciones de software empresarial proveen los fundamentos sobre los cuales las compañías líderes están empezando a construir sus diseños e-business

Construyendo la Arquitectura e-business: Aplicaciones Empresariales

Arquitectura e-business Según Bill Gates “virtualmente todo en los

negocios de hoy en día son commodities, excepto la manera en cómo se maneja la información, el cómo se maneja la misma es la diferencia entre ganar o perder”

¿Cómo manejan hoy en día las empresas la información? A través de las aplicaciones del negocio (apps)

Los negocios hoy en día están estructurados en “aplicaciones empresariales” (ERP, CRM, recursos humanos, BI, SCM)

Estas aplicaciones son el “backbone” de la empresa moderna.

Arquitectura e-businessEB = EC + BI + CRM + SCM + ERP Donde EB ebusiness, EC ecommerce, BI Business

Intelligence , CRM Customer Relationship Manager, SCM Supply Chain Management y ERP Enterprise Resource Planning.

A medida que las empresas emprenden su carrera hacia la economía de la información, sus estructuras están hechas de aplicaciones interconectadas. Las aplicaciones aisladas ya pertenecen a la historia

El diseño de los e-business se trata de cómo integrar toda este intricado grupo de aplicaciones de manera que trabajen juntas como una máquina bien engrasada para manejar, organizar, enrutar y transformar la información

Arquitectura e-business

• Crear aplicaciones a gran escala no es fácil. A medida que aumentan los cambios, la complejidad de los problemas también aumentan, requiriéndose aplicaciones cada vez más complejas que requieren de mayor tiempo para resolver dichos problemas

• En la medida en que se encuentra una solución a muchos problemas, estos mismos han cambiado tanto, que las soluciones ya no son relevantes o efectivas

• Muchas compañías podrán llegar hasta la quiebra debido al desarrollo de aplicaciones de manera errónea

• El reto gerencial es evidente: Crear y despachar valor a través de aplicaciones de negocios integradas

Arquitectura e-business• ¿Cuáles serán las tendencias para la inversión en

aplicaciones para e-business en los próximos años?

• ¿Cuál será el papel de los paquetes de software de aplicaciones en la creación de la siguiente generación de arquitectura de e-business?

• ¿Cómo afectarán los avances tecnológicos y de negocios las decisiones las aplicaciones de e-business?

• ¿Cuál es la arquitectura de aplicaciones de e-business ideal para competir?

• ¿Qué arquitectura de integración será necesaria para que las compañías manejen la información y para que las mismas funcionen como un reloj?

Tendencias que manejan la arquitectura e-business

La velocidad de los negocios está aumentando. La velocidad al mercado es esencial para tomar oportunidades

Los límites de la compañía están desapareciendo. El nuevo paradigma de los negocios implica que no solamente los empleados tengan acceso a los sistemas internos

Están aumentando las expectativas por las soluciones tecnológicas. Los clientes, los empleados, los administradores y los socios esperan mucho más en un corto período de tiempo.

¿Porqué es importante la integración?

¿Cómo integrar los sistemas para proveer de información exacta y actualizada a los clientes?

Se quiera o no, las compañías se están viendo forzadas a tomar la ruta de la integración de aplicaciones por múltiples razones:

1. Mejor cuidado del cliente

2. Nuevas condiciones competitivas

3. Necesidad de ofrecer servicios más integrados

Cuidado del Cliente Una arquitectura de aplicaciones integradas es

fundamental para servir al cliente, especialmente en el e-commerce

El ejemplo claro de esto es Amazon.com Amazon muestra cómo para lograr los objetivos del

negocio y para crear experiencias enriquecedoras a sus clientes, se requiere de que el sitio Web esté integrado con sus sistemas de back-office, es decir el corazón de sus operaciones: manejo de inventario, procesamiento de ordenes, parte financiera y servicio al cliente.

Video de Amazon.com

Nuevas Condiciones Competitivas El cambio del entorno competitivo está llevando a

la necesidad de aplicaciones integradas Ejemplo: NB Power: cambio en las regulaciones

de la industria y un mejor servicio al cliente que llevaron a un cambio en las aplicaciones.

Con el entorno de mainframe de NB Power el acceso a la información era caótica y el hardware y software comenzaron a ser obsoletos. Después de un análisis exhaustivo se decidió por una infraestructura de SAP

El reto gerencial es tratar de entender qué paquete de aplicaciones es el ideal. No todos pueden adicionar valor

Competencia más rápida: Mejor Integración de Aplicaciones

Las compañías establecidas están siendo forzadas a revisar su arquitectura de aplicaciones existentes para determinar si son capaces o no de competir con los nuevos participantes que llegan con nuevos productos o servicios

Ejemplo: Caso Norwest Mortgage: Encontró que en el campo de los servicios financieros donde el cambio es muy rápido y ferozmente competitivo, las compañías que son exitosas son aquellas que ofrezcan el mejor servicio y lo entreguen por encima de la competencia.

Hoy en día la arquitectura de e-business le debe permitir a las compañías analizar sus negocios como un juego de ajedrez, en donde se debe buscar estar dos o tres movimientos por encima de la competencia

Barreras para lograr la Integración

Enfocarse mucho en la eficiencia y en la reducción de costos: Esto lleva a una miopía e inhabilidad de tomar ventaja de oportunidades en nuevas líneas de negocios

No escuchar las expectativas de los clientesDar el convencimiento a las unidades de negocios del

uso de un softwareReutilizar las ideas de la competencia (mejores

prácticas de la industria)Reorganizaciones frecuentesDar mucho énfasis a los consultores externos para la

ejecución

Retos en los Sistemas

•Reestructuración del modelo de Negocios•Reorganización estructural•Compañía centrada en el cliente•Muchos canales nuevos para servir a múltiples productos•Información integrada del cliente•Integración de sistemas existentes•Integración intra-empresarial

Tendencias de los Negocios Sistemas Existentes Heredados

•Desarrollados en los 60´s y 70´s•De propiedad de la empresa•Desarrollados para Mainframe•Desarrollados en Cobol•No están en tiempo real•Documentación Inexistente•No hay integración•No hay enfoque hacia el cliente

Cambio Lento o Imposible

Aplicaciones Multi-Funcionales Integradas

Estamos entrando en una nueva era de aplicaciones multi-funcionales integradas llamadas “application frameworks” que representan el fundamento de los e-business

Etapas en la evolución de las aplicaciones: Etapa 1: Simplificación y Segmentación Etapa 2: Reintegración y Transformación Etapa 3: Integración Multi-Funcional

CRM (Customer Relationship Managment) – Siebel SystemsERP (Enterprise Resource Planning) - SAPSupply Chain Managment – I2 TechnologiesSelling-Chain Management – TrilogyE-ProcurementEnterprise Application Integration – CrossWorldsBI (Business Intelligence), KM (Knowledge Managment), DSS

(Decision Support Systems) - SAP

Evolución de las Aplicaciones

Etapa 1AplicacionesOrientadas a

Tareas(Entrada Ordenes)

Etapa 3

AplicacionesMulti-Funcionales

Integradas(Cuidado Cliente)

Etapa 2

AplicacionesFuncionales(Logísticas)

Aplicaciones Multi-Funcionales Integradas

Las compañías están haciendo estas “application framework” comprando o desarrollando aplicaciones ofrecidas por vendedores como: Siebel SAP Baan PeopleSoft J.D. Edwards Vantive Clarify

Las compañías se deben enfocar en comprar aplicaciones más que en desperdiciar gran cantidad de dinero en el desarrollo de aplicaciones complejas

Customer Relationship Management (CRM): Charles Schwab

Charles Schwab necesitaba convertir el servicio al cliente en el “core” de su estrategia, pero la mayoría del negocio se hacía por teléfono o en persona. La necesidad de tomar la información de los clientes y los productos era fundamental y los sistemas existentes estaban muy fragmentados y era muy costosa su integración.

Se comenzó entonces un proceso de evaluación para la compra de una aplicación integrada de ventas y servicios. Schawb seleccionó el sistema “Sales Enterprise” de Siebel que posee toda la funcionalidad del CRM y que maneja hoy en día más de 10 millones de llamadas mensuales y cerca de 3.5 millones de cuentas de clientes activos y prospectos.

Customer Relationship Management (CRM): Charles Schwab

Esta aplicación permite mercadear nuevos productos mientras que se habla con el cliente.

Schwab ya no maneja el servicio al cliente como una función aislada, Para poder direccionar las necesidades de sus clientes la compañía ha unido todos sus procesos de ventas y servicio en uno solo. La clave para la implementación de esta iniciativa ha sido la nueva infrestructura para capturar la información acerca de sus clientes y su comportamiento y tratando de integrar sus sistemas de “back office” y “data marts” para darle a sus empleados una visión más completa de los clientes individuales.

CRM

Ventas

Servicio

Mercadeo

Customer Relationship

Management (CRM)

Enterprise Resource Planning (ERP): Nestlé

Nestlé entendió que para competir en el e-business, la compañía tenía que estandarizar sus procesos de negocio.

Optimización sostenida de los procesos a través de una cadena logística, junto con un mayor vínculo con sus locaciones internacionales fueron los objetivos para la selección de una suite de aplicaciones integradas.

La gerencia necesitaba un software capaz de agilizar el flujo de información, estandarizar el proceso de reportes y mejorar la comparación internacional de resultados.

Nestlé selecciona una aplicación ERP de SAP para sus procesos de entrada de órdenes, compra, facturación y control de inventario

ERPPredicción y

Planeación

Enterprise Resource

Planning (ERP)

Compras yAdministración

Materiales

Bodegas yControl deInventario

DistribuciónProducto

Terminado

ContabilidadFinanzas

Supply Chain Management (SCM): Visteon

Visteon es una compañía del sector de autopartes que necesitaba mejorar su negocio en un entorno ferozmente competitivo.

Sus objetivos eran reducir los tiempos de desarrollo de 30 a 10 meses y reducir el tiempo de manufactura de un promedio de 5 días a 1 día.

El balanceo de la capacidad de producción con la demanda del mercado es una de los retos más importantes para la compañía. Para este proceso se desarrollaban múltiples hojas electrónicas de Excel para la planeación de la producción, lo que llevaba a ineficiencias, altos tiempos de proceso e inventarios más altos de lo necesario.

Para resolver este problema, Visteon escogió una aplicación SCM, que integró la aplicación de programación con la base de datos de la demanda del mercado y los sistemas que almacenan los recursos y las restricciones de capacidad. El inventario se redujo en un 15%

SCM

Demanda delMercado

Recursos yRestricciones

Capacidad

ProgramaciónTiempo Real

SupplyChain

Management (SCM)

Selling-Chain Management: Whirlpool

Para reducir los costos de operación, Whirpool hizo una revisión de todo su proceso de ventas. Su organización de venta consiste de cientos de ejecutivos de cuenta y vendedores quienes promocionan y venden los productos. También implementa varios programas promocionales, pero por la falta de herramientas de análisis no se sabe el efecto que tienen en el negocio.

Los sistemas de precios se calculaban en 180.000 hojas de Excel que tomaban cerca de 110 días para actualizarse.

Para mejorar el proceso de ventas Whirlpool compra una suite para integrar todas las funciones de ventas, mercadeo, y manejo de precios, producto, ventas, comisiones, promociones y contratos, y además el manejo de los canales de ventas. El objetivo: permitir vender más rápido sus productos, ser más rentable y reducir costos

Selling-Chain Management

“Customización”

Producto

Selling-ChainManagement

Manejo de Preciosy Contratos

Generación dePresupuestos

Manejo de Comisiones

Manejo dePromociones

E-Procurement: CIBC

E-procurement: La obtención de mercancías y servicios para operar un negocio.

El Canadian Imperial Bank of Commerce (CIBC) quiere recortar cerca de $100 millones al año con la implementación de una aplicación de e-procurement.

Esta solución incluye software para manejar los reportes de gastos en viajes así como conducir las transacciones de compra con cerca de 14.000 proveedores

El objetivo del CIBC es crear una aplicación que permita a los empleados comprar en línea de proveedores designados mientras mantiene la consistencia en la compra y los procesos rutinarios de aprobación. El potencial de reducción de costos es alto, pues cerca del 95% del proceso de compra está basado en papel.

E-ProcurementCompra de

Suministros de Oficina

AplicacionesE-procurement

Servicios

Viajes deNegocios

HardwareSoftware

MRO

Enterprise Application Integration EAI: Nortel Networks

Para soportar sus operaciones de servicio al cliente, Nortel necesita construir una interface entre su aplicación CRM (Clarify) con su ERP (SAP). Esta interface asegura que los despachos a productos guardados en SAP también estén en la información de productos instalados que está en Clarify para efectos de validación de contratos y garantías. Esta interface procesa más de 10.000 registros diarios

Se requieren de una nuevas aplicaciones llamadas conectores que integren las aplicaciones de front office (CRM) con las del back office (ERP)

Esto es esencial para aquellas compañías que tienen vendedores diferentes en su front y su back office

Sin los EAI en un ambiente multivendedor, las fuerzas de ventas no pueden responder inmediatamente a los requerimientos de los clientes

Tendencia hacia integración Ordenes/servicio

Front Office CRMServicio al clienteServicio en campo

Configuración de ProductoEntrada de ordenes de venta

Back Office ERPDistribuciónManufactura

ProgramaciónFinanzas

EnterpriseApplicationIntegration

Business Intelligence (BI), DSS y KM

Proveen a las empresas y sus gerentes de respuestas a cuestionamientos críticos

El propósito es convertir toda la gran cantidad de datos disponible en conocimiento que pueda ser utilizado por la compañía.

El crecimiento se ha dado por una mayor demanda de inteligencia competitiva en los negocios y el aumento en la captura electrónica de datos y su almacenamiento.

Estamos viendo por primera vez la integración de la captura de datos, el análisis y la entrega en soluciones adecuadas

Knowledge Management (BI)Análisis del

Negocio (FiltradoReportes)

BusinessIntelligence BI

Captura de datosDatawarehouse

DSS

Sistemas de Despacho “Push”

ComunicacionesMóviles/

Inalámbricas

Integrando los “Application Frameworks” en el e-business

Para ser exitosos en las organizaciones del siglo XXI es indispensable la transformación a una organización centrada en los procesos.

Cada aspecto de la organización moderna está siendo transformado por la integración de procesos separados

Ningún vendedor de aplicaciones puede responder a todas las necesidades de cada organización; por lo tanto las compañías compran múltiples “apps” de varios vendedores. Como resultado, las empresas tienen muchas aplicaciones que no están diseñadas para trabajar juntas y tienen que buscar la manera de integrarlas

Socios, Proveedores,Distribuidores

Clientes

EM

PLE

AD

OS

ST

AK

EH

OLD

ER

S

“Supply Chain Management”

“Selling Chain Management”

Control A

dministrativo

“e-Procurem

ent”

Finanzas, C

ontabilidadC

ontrol Gerencial

“Enterprise Resource Planining” (ERP)

Logística Producción Distribución

BI(Business

Intelligence)

EAI (Enterprise Application Integration)

“Customer Relationship Management” (CRM)

Mercadeo VentasServicioCliente

ArquitecturaE-Business

Arquitectura Aplicaciones E-business

Crear una arquitectura de aplicaciones integrada es un problema de la alta gerencia

Desafortunadamente la alta gerencia no ve más allá de los problemas críticos de su horizonte cercano

Lecciones Aprendidas Para ser exitosos en la nueva economía debemos

diseñar negocios a largo plazo que tomen retos competitivos obteniendo nuevos clientes, manteniendo los existentes y llevando una operación adecuada

Las organizaciones tienen que eliminar gran cantidad de barreras para estar listos para usar el e-business como ventaja competitiva. Una barrera es el seguir haciendo negocios de la vieja forma con las mismas aplicaciones

El cambio tan drástico en el ciclo de los negocios y la dificultad para mantener la misma rata de crecimiento en el desarrollo de aplicaciones puede llevar a las empresas a perder oportunidades, manejar procesos inflexibles y a una baja satisfacción del cliente.

Lecciones Aprendidas

El cambio de aplicaciones es muy difícil y una alto porcentaje de los emprendimientos fallan.

Los éxitos futuros dependerán de la habilidad de continuar mejorando las aplicaciones existentes e introducir nuevas que mantengan el ritmo del desarrollo tecnológico, la satisfacción del cliente y el logro de los objetivos de tipo operativo.

Finalmente, el éxito dependerá de una arquitectura flexible y de pensamiento a priori, y no solo por el hecho de escoger las aplicaciones adecuadas y correctas. Se requiere de cambios fundamentales en las organizaciones, el comportamiento corporativo y el pensamiento del negocio dentro y fuera de los límites de la compañía. La tecnología es la parte fácil, cambiar las organizaciones para alinearlas con la tecnología es mucha más complicado.

TERCERA PARTE:

E-BUSINESS: QUÉ SIGUE?

Evolución de las Aplicaciones en la Década Pasada

Fase 1 – Re-ingenieria. “Reencauchar” las aplicaciones heredadas en esquema cliente-servidor para ser más flexibles.

Fase 2 – e-commerce. Automatización del lado de la venta del negocio con un énfasis en el auto-servicio del cliente. 

Fase 3 – e-business.  “Reencauchar” las aplicaciones de operaciones internas usando tecnología de Internet. 

Evolución de las Aplicaciones

Evolución E-business

Qué estará más allá del e-business? Un e-business más perfilado? Una infraestructura integrada de multi-canales de tipo “click and mortar”? Será una infraestructura de comercio móvil (m-commerce)? Será una infraestructura de “voice commerce”? Será una combinación de todas las anteriores? Qué viene realmente después?

Evolución E-business

Evolución hacia el modelo de M-business (multi-device, multi-web, multi-channel).  La complejidad del M-Business es más que asombrosa. Por ejemplo tomemos el caso del pilar más importante del M-Business: “Microsoft .NET”.  Hay demasiadas cosas concurriendo dentro del concepto .NET que no es claro comprender lo que esto va ha significar para las compañías. Lo mismo ocurre en el caso del esquema “Sun ONE”.

Evolución E-business

Obviamente el momento para preocuparse por la siguiente fase tecnológica del negocio es ahora. Esto es especialmente cierto para las firmas de software de aplicaciones que buscan posicionar sus productos en el nuevo espacio que está surgiendo.