Módulo de gerencia de proyectos - PMI & PMP

Gerencia de proyectos de automatización Ing. Carlos Andrés Betancur Gálvez

Módulo

Gerencia de proyectos

Carlos Betancur Gálvez

Mayo de 2011

Facultad I.E.E. – U.P.B.

https://www.linkedin.com/in/carlosbetancurgalvez


AGENDA (1/3)

Id Nombre de tarea Duración

1 Día 1 3,83 horas2 INTRODUCCIÓN 1,33 horas3 Introducción 30 mins4 Objetivos generales 15 mins5 El Project Managem ent Ins titute 15 mins6 La certificación como PMP 20 mins7 MARCO CONCEPTUAL DE LOS PROYECTOS 2,5 horas8 La ges tión profes ional del proyecto 20 mins9 Tipo de es tructuras organizacionales 20 mins10 La oficina de proyectos 20 mins11 Grupos de procesos 30 mins12 Áreas del conocimiento 30 mins13 La gerencia de proyectos en la automatización 30 mins


AGENDA (2/3) Id Nombre de tarea Duración

15 Día 2 4 horas16 ADMINISTRACIÓN DE LA INTEGRACIÓN Y EL ALCANCE DE 2,08 horas17 Ciclo de adminis tración de proyectos 10 mins18 Procesos de adm inistración de proyectos 10 mins19 Interacción de los procesos de la administración de p 10 mins20 Procesos de Integración 10 mins21 Project Charter 10 mins22 Enunciado del trabajo 10 mins23 Definición del alcance 10 mins24 Estructura de trabajo WBS 20 mins25 Control de cambios del proyecto 20 mins26 Cierre del alcance del proyecto 15 mins27 ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO 1,92 horas28 Definición y procesos de la adminis tración del tiempo 10 mins29 Definición de actividades, secuencia, es tim ación de re 15 mins30 Técnicas para la elaboración de redes 15 mins31 Técnicas para el desarrollo del program a 15 mins32 Gráficas de precedencias 20 mins33 Dis tribución / nivelación de recursos 10 mins34 Ruta crítica del proyecto, análisis de la ruta crítica 15 mins35 Técnicas de com presión del programa del proyecto 15 mins


AGENDA (3/3) Id Nombre de tarea Duración

37 Día 3 4 horas38 ADMINISTRACIÓN DEL COSTO 1,92 horas39 Definición y procesos de la adminis tración del cos to 10 mins40 Planeación de los recursos , m étodos y herram ientas 10 mins41 Presupues to 20 mins42 Conceptos del m étodo del valor agregado 5 m ins43 Control de cos to, definiciones , índices e indicadores 20 mins44 Formulación y evaluación de proyectos 30 mins45 Conceptos de invers ión de capital 10 mins46 Evaluación económica de proyectos a través del VPN, 10 mins47 ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y LAS C 1,58 horas48 Estructuras organizacionales . 5 m ins49 Formas de poderes , matriz de as ignación de respons 15 mins50 Motivación, comportamiento del líder 10 mins51 Manejo de conflictos : m étodos y cam bio 10 mins52 Desarrollo del equipo y clima 10 mins53 Estilos de liderazgo 10 mins54 Desarrollo y cons trucción del equipo de proyecto 10 mins55 Definición y procesos de la adminis tración de las com 5 m ins56 Formas , canales y procesos de com unicación 5 m ins57 Habilidades interpersonales para el gerente del proye 10 mins58 Comunicación formal vs . informal 5 m ins59 Comunicación escrita, verbal y no verbal 5 m ins60 RESPONSABILIDAD PROFESIONAL 0,5 horas61 Conducta legal, ética y profes ional 10 mins62 Código de conducta 10 mins63 Sensibilidad cultural 10 mins


OBJETIVOS GENERALES

• Conocer y aplicar el cuerpo de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas actuales de la gestión profesional de proyectos.

• Adquirir habilidades que permitan evaluar y planear un proyecto con herramientas para el control de su ejecución.

• Conocer las habilidades fundamentales que debe tener un gerente de proyectos.


INTRODUCCIÓN

• El desarrollo de proyectos es hoy en día una práctica común en las organizaciones, lo cual demanda la formación y aplicación de prácticas y estándares de administración de proyectos, prácticas apoyadas por técnicas y herramientas que en conjunto con las habilidades del individuo, permitan llevar a cabo una Gestión de Proyectos exitosa.


INTRODUCCIÓN

En la mayoría de los casos, el éxito o fracaso de los proyectos, no depende únicamente de la tecnología utilizada, los materiales, el lugar, las personas, etc. como muchas veces se piensa …

La práctica sobre la que se basan las historias de éxito de este tipo de esfuerzos es el conocimiento y aplicación de la:

Gestión Profesional de Proyectos.


Algunas estadísticas…

En los Estados Unidos, cada año se gastan más de 250 mil millones de dólares en el desarrollo de sistemas de información, en aproximadamente 175 mil proyectos.

El desarrollo de sistemas de información presenta la siguiente situación:

31% de los proyectos son cancelados antes de ser completados

53% son entregados tarde o con menos funcionalidad de la acordada, y con

un costo superior en un 189% presupuestado

Solo el 16% de los proyectos son exitosos

En otras áreas de proyectos, el panorama, NO ES DIFERENTE.


LA TRIPLE RESTRICCIÓN EN LOS PROYECTOS

ALCANCE

CALIDAD DEL PROYECTO

ALCANCE

TIEMPO COSTO

CALIDAD = SATISFACCIÓN DEL CLIENTE


TODO EVOLUCIONA…


LA SOLUCIÓN PARA ALCANZAR LA CALIDAD ES:

• Construir una infraestructura robusta en Gerencia de proyectos en las organizaciones para el desarrollo eficiente de los proyectos, compuesto de prácticas efectivas en la dirección de proyectos.

• Como parte de esta infraestructura se deberá considerar el desarrollo de habilidades y competencias del recurso humano en la gestión profesional de proyectos, y además la certificación de esas habilidades desarrolladas.


• Misión: Avanzar el estado del arte en la gerencia de proyectos. • Más 270,000 miembros alrededor del mundo • Fundado en 1969 y con presencia en más de 125 países. • Múltiples áreas: Ingeniería Civil, Aeronáutica, Software, Petróleo y Gas, etc. • Estándares en Proyectos: OPM3,Programas, Portafolios, proyectos, etc.


CERTIFICACIONES QUE OFRECE EL PMI

• PgMP (Program Management Professional). • PMP (Project Management Professional). • CAPM (Certified Associate in Project Management). • PMI-SP (PMI-Schedulling Professional). 2008 • PMI-RMP (PMI-Risk Management Professional). 2008


PgMP (Director de Programa)

Es la más alta certificación que otorga el PMI a un profesional de esta disciplina y es aquel profesional que esta a cargo de múltiples proyectos, programas y equipos de trabajo. Requiere:

1. Educación universitaria. 2. 4 años de Experiencia dirigiendo proyectos y 4 años

de experiencia dirigiendo programas de proyectos. 3. Capacitación formal en PM. 4. Entrevistas y evaluaciones de grupo. 5. Examen de certificación.


PMP (Profesional en Gerencia de Proyectos)

Es el profesional que esta a cargo de un equipo de trabajo, liderando uno o varios proyectos bajo su cargo. Requiere:

1. 35 horas mínimo de capacitación previa en PM y

grado universitario. 2. 4500 hrs. de experiencia profesional en el manejo de

proyectos. 3. Un examen de certificación de 4 hrs. de duración.


CAPM (Asociado Certificado en Gerencia de Proyectos)

Esta certificación esta orientada a profesionales quienes son parte de los equipos de trabajo, aspiran a ser gerentes de proyectos y esta diseñada para estudiantes de licenciatura y postgrado, quienes desarrollar una carrera profesional en esta disciplina. Requiere:

1. Grado universitario. 2. Experiencia en Proyectos (1500 hrs.) ó un curso de

gerencia de Proyectos (23 horas mínimo) 3. Examen de certificación.


¿Cómo interactúan las diferentes certificaciones? (nivel de competencias)

CAPM´s

PMP

Team #1

PgMP

CAPM´s

PMP

Team # 2

CAPM´s

PMP

Team # 4

CAPM´s

PMP

Team # 3

http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.ihs.nl/photogallery/Rotterdam%20courses/images/ihs%20action%20planning%20part%202%20copyright%20fobes%20davidson.jpg&imgrefurl=http://www.ihs.nl/photogallery/Rotterdam%20courses/index.htm&h=1018&w=1307&sz=224&hl=es&start=12&tbnid=aJFxpVG0y-6AbM:&tbnh=117&tbnw=150&prev=/images?q=planning&svnum=10&hl=es&lr=





EL EXAMEN PARA OPTAR A PMP

• 200 preguntas de selección múltiple. • 4 horas para resolverlo. • En computador. • Se presenta ante una entidad certificadora. En

Colombia está autorizada Prometrics (Bogotá y Cali). • Presentación por primera vez:

Candidatos miembros del PMI. $405 USD. Candidatos no miembros del PMI. $555 USD

• Reexaminación (por evento)

Candidatos miembros del PMI. $275 USD Candidatos no miembros del PMI $375 USD.


Requisitos para ser elegible al examen PMP

(*) Suma total de horas, en 36 meses como mínimo sin traslapes (**) Suma total de horas, en 60 meses como mínimo sin traslapes

Categoría Educación General

Educación Formal en PM

Experiencia Mínima en PM

(Cinco Grupos)

Periodo de Referencia

Uno Profesional 35 Horas 4,500 Hrs. (*) En 36 meses

6 Años

Dos Bachillerato 35 Horas 7,500 Hrs. (**) En 60 meses

8 Años


La gestión profesional del proyecto

“La aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas, a las actividades de un proyecto, a fin de satisfacer los requerimientos del proyecto”


PMBOK Guide

Fundamentos de la Administración de

Proyectos

Expertise en la Gestión de Proyectos

Habilidades Interpersonales


¿Qué es un proyecto?

“Un esfuerzo de naturaleza temporal, que se emprende con el fin

de crear un producto, servicio, o resultado

único”


Ciclo de vida de un proyecto • Define:

1. Inicio y fin del proyecto. 2. Los trabajos técnicos que se deben hacer en cada

fase. 3. Quiénes deben de estar comprometidos en cada

fase.

• Cada fase debe incluir la generación de un entregable que en conjunto con los producidos por las demás fases, formen el entregable objeto del proyecto. De hecho es conveniente que las fases se designen con el nombre del entregable que deben generar.


Ciclo de vida de un proyecto


Ciclo de vida del producto vs. Ciclo de vida del proyecto

FINAL I N T E R M E D I A S

PLAN DE NEGOCIOS

INICIAL

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

DIS

POSI

CIO

N

OPE

RACI

ON

PRODUCTO

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

ACTUALIZACIONES DEL PRODUCTO


Partes Interesadas (Stakeholders) Individuos y

organizaciones que están activamente involucrados con el proyecto, o cuyos

intereses serán afectados positiva o

negativamente como resultado del

proyecto.

Interesados claves: Director del proyecto (Project

manager). Administra, dirige el proyecto. Cliente. Usuario del producto o

servicio. Organización ejecutante.

Empresa que hace que el proyecto se lleve a cabo. Miembros del equipo del

proyecto. El grupo que ejecuta el trabajo del proyecto Patrocinador (Sponsor).

Proporciona los recursos financieros.


Características del gerente del proyecto

CONOCIMIENTOS: Técnicas y herramientas de administración de

proyectos Áreas del conocimiento Aspectos relevantes de la Compañía (Misión,

Visión, Plan estratégico, Normatividad, Ley de Adquisiciones, Organización, Programas, etc.)

Cliente. Experiencia técnica.


Habilidades del gerente de proyectos

Obtener el producto o servicio final con los recursos disponibles dentro las restricciones de tiempo, costo, calidad y tecnología/desempeño.

Lograr los objetivos de utilidad contractual. Toma de decisiones Responsabilidad total Canal de comunicación entre el cliente y la organización de

la compañía. Negociar con todas las áreas de la organización para

cumplir con los entregables. Solucionar conflictos.


Valores, actitudes y aptitudes del gerente de proyectos

Liderazgo Planeación Comunicación Efectividad organizacional Trabajo en equipo Perspectiva Negociación Solución de problemas Toma de decisiones Interés por el trabajo Disposición para aprender Independencia

Orientación hacia el cliente Orientación hacia los

negocios Capacidad de entender los

aspectos técnicos del proyecto

Orientación hacia resultados Innovador Creativo Buenas relaciones

interpersonales Formador de recursos Búsqueda de la excelencia


BALANCE DE ACTIVIDADES TÉCNICAS Y HUMANAS

Habilidades Humanas

Alto

Bajo

Miembro Jr del equipo

Miembro Sr del equipo

Supervisor Gerente Senior

Presidente Gerente medio

Habilidades Técnicas


PARA ESTRUCTURAR ADECUADAMENTE UNA BUENA ORGANIZACIÓN, ES NECESARIO CONOCER Y ANALIZAR:

- DIFERENTES TIPOS DE ORGANIZACIONES.

- PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS.

- CARACTERÍSTICAS ESTUCTURALES.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CADA TIPO DE ORGANIZACIÓN.

FORMAS DE IMPLEMENTACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES.

FACTORES CLAVES A EVALUAR PARA LA SELECCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN.

DIFERENTES SOLUCIONES POSIBLES

Estructuras Organizacionales en Proyectos


TIPOS DE ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL O DEPARTAMENTAL

ORGANIZACIÓN PROYECTIZADA

ORGANIZACIÓN MATRICIAL


ESTRUCTURA PIRAMIDAL TRADICIONAL


ALTA GERENCIA

DIVISIÓN 1

DEPARTAMENTO

ESPECIALIDAD

SUBORDINADO

DEPARTAMENTO

ESPECIALIDAD

SUBORDINADO

DIVISIÓN 2

DEPARTAMENTO

ESPECIALIDAD

SUBORDINADO

DEPARTAMENTO

ESPECIALIDAD

SUBORDINADO

DIVISIÓN 3

DEPARTAMENTO

ESPECIALIDAD

SUBORDINADO

ASISTENTE


VENTAJAS

LA CAPACITACIÓN DEL PERSONAL SE FACILITA AL ESTAR SUPERVISADOS POR PERSONAL CON EXPERIENCIA.

EL DESARROLLO Y OPORTUNIDADES DE LAS PERSONAS SE ENCUENTRAN PLENAMENTE DEFINIDAS.

EL PERSONAL SIENTE SEGURIDAD EN EL TRABAJO



DESVENTAJAS

LOS DEPARTAMENTOS PONEN MAYOR ATENCIÓN A LOS OBJETIVOS DE DESARROLLO TECNOLÓGICO QUE A LOS DEL PROYECTO.

FALTA MOTIVACIÓN E INERCIA EN EL TRABAJO.

SE PRESENTA UNA MONOPOLIZACIÓN DE LAS DECISIONES EN LOS ALTOS NIVELES.

LA COMUNICACIÓN ES VERTICAL, LO QUE IMPIDE LA COMUNICACIÓN HORIZONTAL, QUE ES LA QUE CORRESPONDE AL FLUJO NATURAL DEL TRABAJO.

EXISTE UNA RIGIDEZ ESTRUCTURAL DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.



ESTRUCTURA POR ÁREAS FUNCIONALES


STAFF DE

APOYO

ESPECIALISTA

ESPECIALISTA

COORDINADOR ESPECIALIDAD

ESPECIALISTA

ESPECIALISTA


ESPECIALISTA

ESPECIALISTA


RESPONSABLE PROYECTO

1

ESPECIALISTA

ESPECIALISTA


ESPECIALISTA

ESPECIALISTA



2

ESPECIALISTA

ESPECIALISTA

COORDINADOR


3

GERENTE


VENTAJAS

ENTENDIMIENTO CLARO DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO

EL PERSONAL TIENE UN OBJETIVO COMÚN Y ÚNICO

SE FACILITA LA COMUNICACIÓN, INCLUSIVE LA INFORMAL.

LA CONSECUCIÓN DEL OBJETIVO DE TIEMPO, SE FACILITA, DEBIDO A QUE EL JEFE DE PROYECTO TIENE LA RESPONSABILIDAD TOTAL Y EL CONTROL DE LOS RECURSOS.

EXISTE UNA COMPLETA AUTONOMIA DEL PROYECTO, LO QUE FACILITA LA ADMINISTRACIÓN DEL MISMO.



DESVENTAJAS

SE CREA DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN UNA ESTRUCTURA NUEVA DE CARACTER TEMPORAL, QUE ALTERA SU FUNCIONAMIENTO.

PUEDE INCURRIRSE EN LA DUPLICIDAD DE MATERIALES Y RECURSOS

EL PERSONAL SE ALEJA DE LOS MECANISMOS DE CAPACITACIÓN DE SU ÁREA

SE PUEDE OCASIONAR UNA FALTA DE SEGURIDAD EN EL TRABAJO

LA ESTRUCTURA ESTA ENFOCADA HACIA OBJETIVOS A CORTO PLAZO O DEL PROYECTO.



ESTRUCTURA FUNCIONAL VERTICAL, SUPERPUESTA A UNA HORIZONTAL

GERENTE DE PROYECTO

GERENTE DE PROYECTO

ALTA GERENCIA

DIVISIÓN 1

DEPARTAMENTO

ESPECIALIDAD

SUBORDINADO

DEPARTAMENTO

ESPECIALIDAD

SUBORDINADO

DIVISIÓN 2

DEPARTAMENTO

ESPECIALIDAD

SUBORDINADO

DEPARTAMENTO

ESPECIALIDAD

SUBORDINADO

DIVISIÓN 3

DEPARTAMENTO

ESPECIALIDAD

SUBORDINADO

ASISTENTE



VENTAJAS

REUNE LAS VENTAJAS MENCIONADAS EN LAS ORGANIZACIONES FUNCIONAL Y PROYECTIZADA.



DESVENTAJAS

PUEDEN EXISTIR CONFLICTOS ENTRE EL JEFE DE PROYECTO (GERENTE DE PROYECTO) Y LOS JEFES DE DEPARTAMENTO, CUANDO NO SE DEFINEN CLARAMENTE LAS FUNCIONES, RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD DE CADA UNO DE ELLOS.

PUEDE EXISTIR SOBRECARGA DE TRABAJO EN LOS DEPARTAMENTOS FUNCIONALES, LO QUE ACARREA CONFLICTOS SOBRE LAS PRIORIDADES DE LOS PROYECTOS



ESTABLECIMIENTO DE LA ORGANIZACION ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

MÁS SIMPLE DE ESTABLECER

SE DEBE DEFINIR LA AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

ORGANIZACIÓN PROYECTIZADA MÁS DIFÍCIL DE ESTABLECER Y OPERAR

SE REQUIERE SELECCIONAR ADECUADAMENTE AL JEFE DE PROYECTO.

ES MÁS DIFÍCIL LA SELECCIÓN DE PERSONAL PARA CADA PROYECTO.

SE DEBE CONSIDERAR QUE LOS INTERESES DE LOS PARTICIPANTES PUEDEN SER DISTINTOS


ES DIFÍCIL DE ESTABLECER Y OPERAR

SE DEBE CONSIDERAR QUE EL PERSONAL TENDRÁ MÁS DE UN JEFE.

SE DEBEN DEFINIR CLARAMENTE LAS RESPONSABILIDADES DEL JEFE DE PROYECTO Y EL

JEFE DE DEPARTAMENTO.


FACTORES PARA DECIDIR EL TIPO DE ORGANIZACIÓN

A).- COMPLEJIDAD DEL PROYECTO

B).- TECNOLOGÍA DEL PROYECTO

C).- TAMAÑO DEL PROYECTO

D).- DURACIÓN DEL PROYECTO

E).- IMPORTANCIA DEL PROYECTO

F).- TIPO DE CLIENTE

G).- FRECUENCIA DE POSIBLES CAMBIOS AL PROYECTO

H).- NÚMERO DE PROYECTOS SIMULTÁNEOS

I).- DIFICULTAD EN EL ESTABLECIMIENTO DE LA

ORGANIZACIÓN.


FUNCIONAL CARACTERÍSTICAS

DEL PROYECTO

AUTORIDAD DEL G.P. POCO O NADA

% TIEMPO PERSONAL ASIGNADO

ROL DEL G.P.

NOMBRAMIENTO

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

PROYECTIZADA MATRIZ DEBIL

MATRIZ FUERTE

MATRIZ BALANCEADA

LIMITADA BAJA A

MODERADA MODERADA

A ALTA ALTA A

CASI TOTAL

VIRTUALMENTE NADA 0 - 25% 15 - 60%

50 - 95% 85 - 100%

TIEMPO PARCIAL

TIEMPO PARCIAL

TIEMPO COMPLETO

TIEMPO COMPLETO

TIEMPO COMPLETO

COORDINADOR/ LIDER

COORDINADOR/ LIDER

G.P./ DIRECTOR P.

G.P./ G. PROGRAMA

EQUIPO ADMINISTRATIVO

TIEMPO PARCIAL

TIEMPO PARCIAL

TIEMPO PARCIAL

TIEMPO COMPLETO

TIEMPO COMPLETO

G.P./ G. PROGRAMA

Influencia de la Estructura de la Organización en los Proyectos


La Oficina de Administración de Proyectos (PMO)


La Oficina de Administración de Proyectos (PMO)

Como la importancia de la Gestión Profesional de Proyectos ha crecido, muchas Organizaciones han identificado la necesidad de organizar el conocimiento, experiencias, técnicas y estándares adquiridos en su práctica diaria, en un área denominada: OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS.


Misiones Primarias de la PMO

Lograr un incremento continúo del nivel de madurez de la organización, en gerencia de proyectos

Ligar los proyectos a los planes estratégicos de la organización

Proporcionar a la alta gerencia las herramientas e información para asegurar que las actividades de negocio son congruentes con los planes estratégicos.


Tipos de oficinas de proyecto

Oficina de proyecto simple

Oficina de soporte de proyectos

Oficina de administración de programas

Centro de excelencia en Administración de

Proyectos


Funciones de la Oficina de Proyectos

Oficina de proyectos simple

Soporte para Administrar proyectos Aseguramiento de calidad



Oficina de soporte de Proyectos

Reporte de proyectos Selección de herramientas de soporte Administración de Portafolio de Proyectos Actividades financieras Administración de los documentos del proyecto Consultoría al proyecto Capacitación Reportes de programas Vista general de los proyectos



Oficina de administración de programas Reclutamiento y desarrollo de jefes de proyecto Alineación estratégica Selección y priorización de proyectos Administración de asignación de recursos Administración del Portafolio Evaluación de programas Comunicación



Centro de excelencia en administración de proyectos Procesos Capacitación Consultoría Métodos comunes Apoyo Mejores prácticas Establecimiento de prioridades Reporte empresarial del portafolio


Resultados

Incremento en los parámetros de:

- Oportunidad en la entrega de los proyectos

- Productividad y

- Calidad del trabajo ejecutado

Asegurar que se otorgue prioridad a los proyectos “indicados” y que estos sean oportunamente terminados


El estándar OPM3 OPM3. (Organizational Project Management Maturity

Model).

Propósito: Proporcionar a las organizaciones un entendimiento claro de las

practicas en PM y medir el nivel de madurez de la organización en relación a un conjunto de mejores prácticas reconocidas.

Ayudar a incrementar el nivel de madurez en esta área a través del establecimiento de planes de mejora.


PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL

Procesos de Gestión de Proyectos

PROCESOS DE INICIO

PROCESOS DE CIERRE

PROCESOS DE PLANEACION

PROCESOS DE EJECUCION

PLANEAR

HACER

REVISAR Y ACTUAR



• Procesos de Iniciación.- Reconociendo que el proyecto en su conjunto, cada fase del mismo y cada tarea por realizar, deben tener un comienzo, y deben generar un compromiso para llevarlo a cabo

• Procesos de Planificación.- Elaborar y mantener actualizado un esquema factible de trabajo, a fin de satisfacer las necesidades que dieron pie al proyecto

• Procesos de Ejecución.- Coordinar el trabajo del personal, y la aplicación de otros recursos necesarios para llevar a cabo el plan .


• Procesos de Seguimiento y Control.- Asegurar que se satisfagan los objetivos del proyecto, supervisando el trabajo, midiendo el avance, y emprendiendo las acciones correctivas que sean necesarias.

• Procesos de Cierre.- Formalizar la aceptación del proyecto, o de cualquier parte del mismo, y conducirlo ordenadamente a su terminación.



FRONTERAS DEL PROYECTO

ENTRADAS DEL PROYECTO

ENTREGABLES DEL PROYECTO

DOCUMENTOS DEL PROYECTO

INICIADOR / PATROCINADOR DEL PROYECTO

USUARIOS FINALES

ACTIVOS DE LOS

PROCESOS

Fronteras del Proyecto


Grupos de procesos

Nivel de Actividad

Inicio Terminación Tiempo

Procesos de inicio

Procesos de planeación

Procesos de ejecución

Procesos de cierre Procesos

de control


PROCESOS DE INICIO


RELACIONES ENTRE PROCESOS DE INICIO

GRUPO DE PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL

GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCION

GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACION

Desarrollar el enunciado preliminar del alcance

Desarrollar el acta de constitución del proyecto


PROCESOS DE PLANIFICACION


RELACIONES ENTRE PROCESOS DE PLANIFICACION

GRUPO DE PROCESOS DE

CIERRE


SEGUIMIENTO Y CONTROL


EJECUCION


INICIACION


PROCESOS DE EJECUCION


RELACIONES ENTRE PROCESOS DE EJECUCION


CIERRE




INICIACION


PLANIFICACION


PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL


RELACIONES ENTRE PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL


INICIACION


PLANIFICACION




CIERRE


PROCESOS DE CIERRE


RELACIONES ENTRE PROCESOS DE CIERRE




EJECUCION


PLANIFICACION


Áreas de conocimiento de la Gestión del Proyecto


• Integración - procesos que permiten asegurar que los diferentes elementos del proyecto sean coordinados adecuadamente

• Alcance - procesos que asegurarán que ha sido considerado todo el trabajo, y solo el trabajo necesario para completar el proyecto en forma exitosa, incluyendo

• Tiempo - procesos necesarios para asegurar la terminación oportuna del proyecto

Áreas de Conocimiento de la Gerencia de Proyectos …


• Costo - procesos para asegurar que el proyecto sea terminado dentro del presupuesto aprobado.

• Calidad - Procesos que permitirán asegurar que el proyecto satisface las necesidades para las que fue emprendido

• Recursos Humanos - procesos que permiten asegurar la utilización más efectiva de las personas involucradas en el proyecto



• Comunicaciones - procesos necesarios para asegurar que la generación, recopilación, difusión, archivo y el destino final de la información del proyecto, se lleve a cabo de manera correcta y oportuna

• Riesgos - procesos que permitirán la identificación, el análisis y la respuesta a los riesgos del proyecto

• Adquisiciones - procesos requeridos para la adquisición de los bienes o servicios necesarios para la realización del proyecto, fuera de la organización ejecutora



Mapeo de Procesos

GRUPOS DE PROCESOS

AREAS DE CONOCIMIENTO

INI PLA EJ SyC CIE

INTEGRACION ALCANCE TIEMPO COSTO

CALIDAD REC. HUMANOS

COMUNICACIONES RIESGOS

ADQUISICIONES

PROCESOS DE GP


Mapeo de procesos de la administración de proyectos Process Group / Knowledge Area

Initiating Planning Executing Monitoring and Controling

Closing

Integration Develop Project Charter./ Develop Preliminary Scope Statement.

Develop Project Management Plan. Direct and Manage Project Execution.

Monitor and Control Project. Work. / Integrated Change Control

Close Project.

Scope Scope Planning. / Scope Definition. / Create WBS.

Scope Verification. / Scope Control.

Time Activity Definition. / Activity Sequencing. / Activity Resource Estimating. / Activity Duration Estimating. / Schedule Development.

Schedule Control

Cost Cost Estimating. / Cost Budgeting. Cost Control.

Quality Quality Planning. Perform Quality Assurance.

Perform Quality Control.

Human Resources Human Resource Planning. Aquire Project Team. / Develop Project Team.

Manage Project Team.

Communications Communications Planning. Information Distribution.

Perfomance Reporting / Manage Stakeholders.

Risk Risk Management Planning. / Risk Identification. / Qualitative Risk Analysis. / Quantitative Risk Analysis. / Risk Response Planning

Risk Monitoring and Control.

Procurement Plan Purchases and aquisitions. / Plan Contracting.

Request Seller Responses. / Select. Sellers.

Contract Administration. Contract Closure.


GRUPOS DE PROCESOS DE INICIACIÓN


GRUPOS DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN


GRUPOS DE PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL


GRUPOS DE PROCESOS DE EJECUCIÓN Y CIERRE


La gerencia de proyectos en la automatización

• Factores tecnológicos

• Ciclo de vida de las partes y componentes

• Soporte técnico

• Transferencia de conocimientos

• Consecución de repuestos – Representación en el medio

• Costo de las herramientas de desarrollo

• Dimensionamiento y escalamiento, facilidad de ampliación e interconexión.


ADMINISTRACIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

83


Estructura de la Administración de la Integración del Proyecto 84


La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir,

combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de la gestión de

proyectos.

Introducción

85


Incluye características de unificación, consolidación, articulación y acciones de

integración que son cruciales para concluir el

proyecto.

Gestión de la Integración del Proyecto

86


La integración, en el contexto de la dirección de un proyecto, consiste en tomar decisiones sobre dónde concentrar recursos y esfuerzos cada día, anticipando las posibles polémicas.

Integración del Proyecto

87


4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto 4.2 Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto (Preliminar) 4.3 Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto

Procesos de la Integración del Proyecto

88


4.4 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto

4.5 Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto

4.6 Control Integrado de Cambios

4.7 Cerrar Proyecto

Procesos de la Integración del Proyecto

89


Project Integration Processes

Project Integration

Management

1. Develop Project Charter

2. Develop Preliminary

Scope Statament

3. Develop Project

Management Plan

4. Direct and Manage Project

Execution

5. Monitor and

Control Project Work

6. Integrated Change Control

7. Close Project



1. Develop Project Charter: Developing the project charter that formally authorizes a project o aproject phase.

2. Develop Preliminary Scope Statement: Developing the preliminary scope statement that provides a high-level scope narrative.

3. Develop Project Management Plan: Documenting the actions necessary to define, prepare, integrate and coordinate all subsidiary plans into a project management plan.

4. Direct and Manage Project Execution: Executing the work defined in the project management plan to achieve the project´s requirements defined in the project scope statement.



• 5. Monitor and Control Project Work: Monitoring and Controlling the processes used to initiate, plan, execute, and close a project to meet the performance objetives defined in the project management plan.

• 6. Integrated Change Control: Reviewing all change requests, approving changes, and controlling changes to the deliverables and organizational process assets.

• 7. Close Project: Finalizing all activities across all of the Project Management Process Groups to formally close the project or a project phase.


4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

93


Figura 4-3. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

94


Contrato (cuando corresponda) es una entrada si el proyecto se realiza para un cliente externo. El enunciado del trabajo (SOW) es una descripción narrativa de los productos o servicios que deben ser suministrados por el proyecto.

Entradas

95


Factores Ambientales de la Empresa

Cultura y estructura de la organización o empresa Normas gubernamentales o industriales Bases de datos comerciales Sistemas de información de la gestión de proyectos

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Entradas


Activos de los Procesos de la Organización

Procesos y procedimientos de la organización.

Base de conocimiento corporativa de la organización para almacenar y recuperar información.

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Entradas


Métodos de Selección de Proyectos Herramientas y Técnicas

Métodos de medición de beneficios, que son enfoques comparativos, modelos de calificación, contribución de beneficios o modelos económicos. Modelos matemáticos que usan algoritmos de programación lineal, no lineal, dinámica, entera o de objetivos múltiples.

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Metodología de Dirección de Proyectos Define un conjunto de Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos, sus procesos relacionados y las funciones de control relacionadas; que se consolidan y combinan en un todo funcional y unificado.

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Herramientas y Técnicas


Sistema de Información de la Gestión de Proyectos (PMIS) Conjunto de herramientas disponibles dentro de la organización e integradas en un sistema. Sirve para respaldar la generación de un acta de constitución del proyecto, facilitar la retroalimentación a medida que se refina el documento, controlar los cambios en el acta de constitución del proyecto y publicar el documento aprobado.

100



Juicio de Expertos

Juicio que se brinda sobre la base de la experiencia en un área de aplicación, área de conocimiento, disciplina, industria u otras; según resulte apropiado para la actividad que se está llevando a cabo.

101



Acta de Constitución del Proyecto

Documento que autoriza formalmente un proyecto. Confiere al director del proyecto la autoridad para aplicar recursos de la organización a las actividades del proyecto.

102

SALIDAS


Acta de Constitución del Proyecto.

(Project Charter).


El Project Charter: 1. Reconoce la existencia formal del proyecto.

2. Hace referencia a las necesidades del negocio por las cuales el proyecto es emprendido.

3. Justifica la viabilidad del proyecto (Business Plan).

4. Describe el producto a ser entregado.

5. Da al gerente de proyecto la autoridad para aplicar los recursos al proyecto.

6. Facilita que el Gerente y su equipo comprendan el negocio, el porqué del proyecto y sus riesgos (restricciones y supuestos).

7. Capitaliza experiencias al revisar la información histórica relevante de proyectos anteriores de similar naturaleza.


El Acta de Constitución del proyecto … No es el

Plan de Gestión del Proyecto …!


• Nombre y descripción del proyecto. • Director del proyecto asignado. •Necesidad que da origen al proyecto. •Justificación del proyecto. •Descripción del producto. •Pre-asignación de recursos. •“Stakeholders” y sus requerimientos. •Restricciones y asunciones. •Calendario de hitos. •Firmado y aprobado.


Project Charter Template Project Name: Prepared by: Date: Initiation: Includes the name of the project and the designated project manager

Synopsis: Briefly summarize the salient aspects of the project by answering the questions "Why?" (purpose), "What?" (product description/ scope), "When?" (time), and "How much?" (resources)

Purpose/Business Need: Identify the customers who are to receive and benefit from the product developed by the project and the need the product is intended to meet (either as a problem to solve or as an opportunity to exploit)

Product Description and Deliverables:

Identify what product is to be delivered at the end of the project, and at any interim delivery points. Describe the product sufficiently to enable the project team to create it, and for agreement to be reached at product delivery time that the product has been correctly produced

Project Management: Briefly indicate general approach and any relevant PMI or other standards to be used

Assumptions, Constraints, Risks:

Briefly identify salient assumptions, constraints, and known risks, if any, which can be anticipated to have a major impact on the process and/or outcome of the project and which require decisions or actions by the project sponsor or team

Resources: Indicate required and/or available resources to be used on the project. As appropriate, indicate financial, personnel, and material resources (such as facilities, equipment, supplies, and services)

Approach: Indicate the way in which the project will produce the product Communication and Reporting:

Identify communication required between the project sponsor and the project team

Acceptance: Indicate the method and criteria for the project sponsor to accept the specified project deliverables as complete and adequate

Change Management: Indicate the procedures to be used for making and documenting changes to the charter

Other: Identify and explain any other matters that are important for the initiation and conduct of the project. Focus on charter issues of importance between the project sponsor and the project manager. This section is not for describing the project plan

Approval Project Manager: Sponsor:


4.2 Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto (Preliminar)


El enunciado del Alcance del Proyecto incluye:

Objetivos del proyecto y del producto Requisitos y características del producto o servicio Criterios de aceptación del producto Límites del proyecto Requisitos y productos entregables del proyecto


El enunciado del Alcance del Proyecto incluye: … cont.

Restricciones del proyecto Suposiciones del proyecto Organización inicial del proyecto Riesgos definidos al inicio Hitos del cronograma


El enunciado del Alcance del Proyecto incluye: … cont.

EDT (WBS) inicial Estimación de costos de orden de magnitud Requisitos de gestión de la configuración del proyecto Requisitos de aprobación


Figura 4-4. Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto (Preliminar): Entradas, Herramientas y Salidas


Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto

Incluye las acciones necesarias para definir, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en un plan de gestión del proyecto.


Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto … cont.

Este proceso da como resultado un plan de gestión del proyecto que se actualiza y revisa a través del proceso Control Integrado de Cambios. El plan de gestión del proyecto define cómo se ejecuta, se supervisa y controla, y se cierra el proyecto.


Figura 4-5. Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y salidas


PMIS El sistema de gestión de la configuración es un subsistema del sistema de información de la gestión de proyectos general. Incluye el proceso para presentar los cambios propuestos


PMIS … cont.

El sistema de control de cambios es un conjunto de procedimientos formales documentados que definen cómo se controlan, se cambian y se aprueban los productos entregables y la documentación del proyecto. Es un subsistema del sistema de gestión de la configuración.


Figura 4-6. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas


4.4 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto

Requiere que el director del proyecto y el equipo del proyecto realicen varias acciones para ejecutar el plan de gestión del proyecto y cumplir con el trabajo definido en el enunciado del alcance del proyecto.


4.4 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto … cont.

Requiere la implantación de: Acciones correctivas Acciones preventivas Solicitudes de reparación de defectos


Figura 4-6. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas


Entregables (Deliverables)


Información sobre el Rendimiento del Trabajo


4.5 Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto


Figura 4-7. Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas


Gestión del Valor Ganado

Mide el rendimiento del proyecto a medida que avanza desde la iniciación del proyecto hasta el cierre del proyecto. Proporciona un medio para hacer una proyección del rendimiento futuro sobre la base del rendimiento pasado.



Incluye las siguientes actividades:

Identificar un cambio que debe producirse o que ya se ha producido. Influir sobre los factores que podrían sortear el control integrado de cambios, de forma que solamente se implementen los cambios aprobados. Revisar y aprobar los cambios solicitados.


4.6 Control Integrado de Cambios … cont.

Incluye: Gestionar los cambios aprobados cuando y a medida que se produzcan, mediante la regulación del flujo de cambios solicitados.


Mantener la integridad de las líneas base habilitando sólo los cambios aprobados para su incorporación dentro de los productos o servicios del proyecto. Mantener actualizada la documentación de configuración. Revisar y aprobar todas las acciones correctivas y preventivas recomendadas.

Incluye las siguientes actividades:

4.6 Control Integrado de Cambios … cont.


Controlar y actualizar los requisitos del alcance, costo, presupuesto, cronograma y calidad; basándose en los cambios aprobados, mediante la coordinación de cambios durante todo el proyecto.

Incluye las siguientes actividades: 4.6 Control Integrado de Cambios … cont.


Documentar el impacto total de los cambios solicitados. Validar la reparación de defectos. Controlar la calidad del proyecto según las normas

Incluye las siguientes actividades: 4.6 Control Integrado de Cambios … cont.



Algunas de las actividades de gestión de la configuración incluidas en el proceso de control integrado de cambios son:

Identificación de la Configuración. Contabilidad del Estado de la Configuración. Verificación y Auditoría de la Configuración.


Figura 4-8. Control Integrado de Cambios: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas



Se desarrollan dos procedimientos para establecer las interacciones necesarias para realizar las actividades de cierre a lo largo de todo el proyecto o de una fase del proyecto:

Procedimiento de Cierre Administrativo Procedimiento de Cierre del Contrato


4.7 Cerrar Proyecto


Procedimiento de Cierre Administrativo

Este procedimiento describe en detalle todas las actividades, interacciones, roles y responsabilidades relacionados con los miembros del equipo del proyecto y de los demás interesados involucrados en la ejecución del procedimiento de cierre administrativo del proyecto.


Cierre Administrativo

Se realiza cuando el proyecto termina También puede realizarse cuando el proyecto se suspende antes de completar los entregables, o incluso para finalizar alguna de sus fases


Procedimiento de Cierre del Contrato

Incluye todas las actividades e interacciones requeridas para establecer y cerrar todo acuerdo contractual establecido para el proyecto Y para definir aquellas actividades relacionadas que respaldan el cierre administrativo formal del proyecto.


Cierre del Contrato

Todos los proyectos deben cumplir con este proceso. No importan las circunstancias por las que se haya detenido, o que el proyecto esté terminado. Si el proyecto involucraba contratos, éstos deben cerrarse antes del cierre administrativo


La historia del Vasa.


¿Qué lecciones aprendemos de este proyecto?

Gerencia de proyectos de automatización Ing. Carlos Andrés Betancur Gálvez 144

Gestión del Alcance


Introducción

¿Qué tan diferente haríamos nuestro proyecto si al terminar pudiésemos “volver a hacerlo”.

Notar el poder de la planificación …

Caminar a lo largo del proyecto sin que se esté realizando de verdad.


Introducción

Entregar al cliente lo que necesita.

¿Ni mas ni menos!

Gestión del Alcance involucra tanto al Producto como al Proyecto.

Requerimos relacionarnos con el “Producto” del proyecto.

¿Qué quieren que hagamos?


Introducción

La Administración del Alcance del Proyecto incluye:

Chequeos constantes para asegurarnos de realizar todo el trabajo. No permitir cambios al alcance del proyecto sin un sistema estructurado de control de cambios.

Asegurarnos de que todos los cambio están acordes al “Charter”.

Definir y controlar lo que está y no está en el proyecto.

Prevenir trabajos extra y “gold plating”


Introducción

La Administración del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente.

Se relaciona principalmente con la definición y el control de lo que está y lo que no está incluido en el proyecto.


Project Scope Processes

Project Scope

Management

1. Scope Planning

2. Scope Definition

3. Create WBS

4. Scope Verification

5. Scope Control


Project Scope Processes

• 1. Scope Planning: creating a project scope management plan that documents how the project scope will be defined, verified, controlled, and how the work breakdown structure (WBS) will be created and defined.

• 2. Scope Definition: developing a detailed project scope statement as the basis for future project decisions.

• 3. Create WBS: subdividing the major project deliverables and project work into smaller more manageable components.

• 4. Scope Verification: formalizing acceptance of the completed project deliverables.

• 5. Scope Control: controlling changes to the project scope.


Planificación del Alcance del Proyecto




Consiste en crear un plan de gestión del alcance del proyecto que refleje cómo se definirá, verificará y controlará el alcance del proyecto.

Incluye la creación y definición de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT). [Work Breakdown Structure (WBS)]


Project Name:

Prepared by:

Date:

I. Describe how Project Scope will be managed:

I. Assess the expected stability of the scope of this project (how likely is it to change, how frequently, and by how much?):

I. How will scope changes be identified and classified?

I. Describe how changes in project scope will be integrated into the project:

I. Additional Remarks:

Scope Management Plan Template


Ejercicio

En equipos de trabajo:

1.- Seleccionar un proyecto. 2.- Redactar y presentar ante el grupo un plan de alcance del

proyecto seleccionado.



Definición del Alcance del Proyecto

http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.solutec.uk.net/Images/implement.gif&imgrefurl=http://www.solutec.uk.net/ImplementationServices.asp&h=193&w=299&sz=30&hl=es&start=11&tbnid=2XnHFn9vvIHegM:&tbnh=75&tbnw=116&prev=/images?q=implement&svnum=10&hl=es&lr=


La definición del enunciado del alcance es una componente clave para el éxito del proyecto.

Durante la planificación, se define y se describe con mayor detalle, debido a que se cuenta con mayor información relativa al proyecto.



Definición del Alcance del Proyecto.

Las necesidades, deseos y expectativas de los “stakeholders” se analizan en este proceso y se traducen a requerimientos.

El equipo del proyecto y otros “stakeholders”, con conocimiento adicional, pueden preparar y realizar el análisis de restricciones y suposiciones para asegurar que estén completas.


Project Scope statement

http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.cs.up.ac.za/download.php/PIN780/Website/images/document.bmp&imgrefurl=http://www.cs.up.ac.za/module.php?spc=cc&module=PIN780&h=210&w=220&sz=136&hl=es&start=9&tbnid=0ZpUvPo0CMJ00M:&tbnh=102&tbnw=107&prev=/images?q=document&svnum=10&hl=es&lr=


Objetivos del Proyecto

http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.sbac.co.uk/pages/images/2232/2232_200506251140945.gif&imgrefurl=http://www.sbac.co.uk/pages/89044338.asp&h=148&w=191&sz=3&hl=es&start=19&tbnid=Vk8ZwXvqWhBtdM:&tbnh=80&tbnw=103&prev=/images?q=objectives&svnum=10&hl=es&lr=


Descripción del Alcance del Producto

http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.expreso.ec/especial_economia/images/producto.jpg&imgrefurl=http://www.expreso.ec/especial_economia/producto.asp&h=180&w=250&sz=13&hl=es&start=57&tbnid=96xFMOD7ZEo1LM:&tbnh=80&tbnw=111&prev=/images?q=producto&start=40&ndsp=20&svnum=10&hl=es&lr=&sa=N


• A partir del Charter, el Gerente y su equipo podrán ampliar la Declaración el Alcance del proyecto para asegurar que el Cliente, el patrocinador y el equipo confirmen cómo serán las entregables del proyecto.

• Se parte de los entregables finales y expectativas y se descomponen dichos entregables en sub-entregables o entregables parciales con sus descripciones y criterios de aceptación.

Declaración del Alcance


• Es importante que los entregables cumplan

con el criterio SMART.

• ESpecífico, Medible, Acordado, Realista y en el Tiempo establecido.


¿Qué Incluye?

• Descripción de los entregables finales y sub-entregables con el criterio SMART.

• Criterios de aceptación para entregables finales y sub-entregables.


Ejemplo de declaración del Alcance: “Adaptación de un edificio de oficinas”

Entregable Final 1 Descripción Criterio de Aceptación 1. Adaptación del Edificio.

Edificio con un área mínima de 500m2 con los siguientes requisitos: • Espacios funcionales que propicien una operación integrada con todo el personal. • Infraestructura necesaria para los equipos especializados, voz y datos, servidor, equipo y sistemas para la administración del conocimiento, etc. • Espacios agradables para atención a clientes, entrevistas y ventas.

• Entrega definitiva del edificio el 31 de agosto. • Cumplir con las especificaciones y estándares de calidad aprobados en el paquete de diseño. • Todos los sistemas y servicios operando al 100% para el 31 de agosto.


Sub-entregables Descripción Criterio de Aceptación

1.1 Programa de Necesidades

Análisis de todos los requisitos de espacio, servicios y acabados para cada Departamento.

Análisis completo y acordado de casa una de las áreas de la empresa especificando tamaño de espacios, requerimientos de servicios y acabados con recomendaciones por parte del arquitecto.

1.2 Diseño Arquitectónico e Ingenierías

Solución de espacios y servicios de acuerdo con el programa de necesidades y al concepto de innovación y profesionalismo.

Planos completos, a tiempo, numerados, con catálogo de conceptos y cuantificaciones detalladas. Incluir memorias de cálculo, especificaciones y estimados de costos de cada especialidad.


1.3 Construcción Ejecución del proyecto arquitectónico, instalación e implementación de todas las ingenierías, equipos y sistemas.

Apego a estándares y especificaciones aprobadas. Entregas parciales y final en las fechas autorizadas. Instalaciones y servicios operando al 100%. Inversión dentro de presupuesto autorizado. Garantía de calidad de un año.

1.4 Mobiliario Muebles adecuados para cada uno de los espacios definidos en el programa necesidades.

Estaciones de trabajo no menores a 2.25 m2 instaladas completamente para el 21 de agosto. Esperamos garantía por 3 años. Sillería ergonómica ajustable y de uso rudo, con tapiz oscuro y lavable.


1.5 Sistemas Sistema de Voz y Datos. Red de Voz y Datos instalada para todo el personal, incluye cableado, equipo, servidores y enlace.

Todos los sistemas y servicios deben operar al 100%. Todas las estaciones de trabajo listas para conectar los equipos.


Project Name: Prepared by: Date: Project Justification: The business need that the project was undertaken to address. The project justification

provides the basis for evaluating future tradeoffs.

Product Description: A brief summary of the product description

Project Deliverables: A list of the summary-level sub products whose full and satisfactory delivery marks completion of the project.

Deliverable A Deliverable B Deliverable C Known Exclusions

Project Objectives: The quantifiable criteria that must be met for the project to be considered successful. Project objectives must include at least cost, schedule, and quality measures.

Cost Objectives (quantify)

Schedule Objectives (start and stop dates)

Quality Measures (criteria that will determine acceptability)

Other Objectives

Scope Statement Template


Ejercicio.


• Del proyecto seleccionado en el ejercicio anterior, redactar la declaración del alcance, indicando los sub-entregables y criterios de aceptación de los mismos.

• Presentar ante el grupo.



Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)


Crear Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)


Create WBS (Work Breakdown Structure) ]

La WBS es una descomposición jerárquica -orientada a los entregables del proyecto- de los trabajos que ejecutará el equipo de trabajo, para crear los productos requeridos.


La WBS organiza y define el alcance total del proyecto, mediante la subdivisión del trabajo en piezas más pequeñas y manejables. En cada nivel inferior de la estructura se tiene un incremento en el detalle de los trabajos del proyecto.

Create WBS (Work Breakdown Structure) ]


El trabajo incluido en el nivel más bajo de la WBS se le denomina paquetes de trabajo, los cuales pueden ser programados, estimados sus costos, monitoreados y supervisados.

Create WBS (Work Breakdown Structure)


1.0 Concept 1.1 Evaluate current systems 1.2 Define Requirements 1.2.1 Define user requirements 1.2.2 Define content requirements 1.2.3 Define system requirements 1.2.4 Define server owner requirements 1.3 Define specific functionality 1.4 Define risks and risk management approach 1.5 Develop project plan 1.6 Brief Web development team 2.0 Web Site Design 3.0 Web Site Development 4.0 Roll Out 5.0 Support

WBS in Tabular Form


Crear Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)


Ejemplo de formato para el diccionario WBS

DICCIONARIO WBS ( Descripción de la Actividad ) Nombre de Proyecto___________ Actividad

No._____ Fecha_______ Persona Asignada__________

Descripción de la Actividad ( Que trabajo es autorizado )

Objetivos Cuantificados

Descripción del Producto (¿Cuál es el resultado final de la actividad o el paquete de trabajo? )

Criterio de Aceptación ( ¿Cómo el miembro del equipo será capaz de revisar su propio trabajo? )

Entregables

Suposiciones

Recursos Asignados

Duración

Costo

Fecha

Interdependencias: Antes de la actividad___________________ Después de la Actividad________________

Aprobado por: Administrador de Proyecto___________________________________Fecha:______________


Charter


WBS

- definición - detalle

+ definición + detalle

Entregables finales expectativas

Sub-entregables criterios de aceptación

Entregables a nivel de control criterios de aceptación


Objetivo

Entregables Finales

Sub-entregables

Entregables a nivel control

Visualizar

Charter

Confirmar lo visualizado


Definir y controlar lo confirmado

WBS

En el Charter realizamos Lo siguiente:

En la Declaración del Alcance:

En la WBS:


Ejercicio


• En base a la declaración del alcance del ejercicio anterior, desarrollar la WBS hasta el nivel 3.

• Presentar ante el grupo.



GESTIÓN DEL TIEMPO EN EL PROYECTO (Project Time Management)

Esta área del conocimiento incluye los procesos requeridos para asegurar la terminación a tiempo del proyecto.


PROCESOS DE GESTIÓN DEL TIEMPO


La definición de actividades incluye, la identificación y documentación del trabajo a ser ejecutado. Esta definición identifica los entregables del proyecto en el mas bajo nivel de la WBS (llamado paquete de trabajo). Los paquetes de trabajo del proyecto son a su vez desglosados en componentes mas pequeños llamados actividades del programa que representan una base para la estimación, programación, ejecución, monitoreo y control del proyecto.

DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES


La secuenciación de actividades, incluye la identificación y documentación de relaciones lógicas entre las actividades del programa. Las actividades pueden estar secuenciadas con relaciones de precedencia apropiadas, así como adelantos y atrasos que apoyan el desarrollo de un programa realista y alcanzable.

SECUENCIACIÓN DE ACTIVIDADES


RELACIONES DE DEPENDENCIA DE LAS ACTIVIDADES


MÉTODO DE DIAGRAMAS DE PRECEDENCIA

• Los nodos representan las actividades. • Las flechas conectan a las actividades y muestran dependencias. • También conocido como actividades sobre nodos. Activity on Node (AON). • Usa los cuatro tipo de dependencias posibles entre actividades: Final-Inicio (FS), Final-Final (FF), Inicio-Inicio (SS) e Inicio-Final (SF).


MÉTODO DE DIAGRAMAS DE FLECHAS

• Las flechas representan las actividades. • Conectadas a nodos muestran dependencias. • También es conocido como actividades en las flechas. Activity on Arrow. (AOA) • Solo usan dependencias final- inicio. Finish to Start (FS) • Pueden utilizar actividades ficticias (dummy)


EJERCICIOS – DIAGRAMAS DE REDES


Mandatory Dependencies. (Hard logic). No se puede iniciar otra actividad hasta que se termine la actual, son dependencias obligatorias o estrictamente necesarias. Discretionary Dependencies (Preferred Logic, Preferential Logic or Soft Logic). Son aquellas que son definidas por el equipo de administración del proyecto y pueden crear valores de holgura total arbitrarios y pueden limitar opciones de programación posteriores. Son definidas en base al conocimiento de las ¨Mejores Prácticas¨ dentro de una particular área de aplicación. External Dependencies. Dependencias entre las actividades del proyecto y actividades externas al proyecto.

DETERMINACIÓN DE INTERDENPENDENCIA DE ACTIVIDADES


Este proceso involucra determinar que recursos (personas, equipos o materiales), y que cantidades de cada uno serán usados y cuando están disponibles, para ejecutar las actividades del proyecto. Este proceso esta fuertemente relacionado con el de estimación de costos.

ESTIMACIÓN DE RECURSOS


TIPOS DE RECURSOS


HISTOGRAMA DE RECURSOS Y NIVELACIÓN

•Usar hasta donde sea posible la misma cantidad de recursos. •Minimizar recursos ociosos.


Es el proceso mediante el cual se toma información del alcance del proyecto y de los tipos, cantidades y calendarios de recursos requeridos y disponibles, para determinar la duración requerida para ejecutar una actividad.

ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES


DESARROLLO DEL CRONOGRAMA

El desarrollo del cronograma del proyecto –un proceso interactivo- significa determinar las fechas de inicio y terminación de las actividades del proyecto. Este cronograma, requiere que los estimados de duración de actividades y de los recursos a utilizar, sean revisados para crear un programa de proyecto que sea aprobado y pueda servir como línea base para monitorear el nivel de avance .

Software utilizado: Microsoft Project


EJEMPLO DE UN CRONOGRAMA DETALLADO


CONTROL DEL CRONOGRAMA

El control del cronograma se relaciona a: a) Determinar el estatus de la ejecución de un

proyecto. b) Influenciar los factores que crean los cambios al

programa del proyecto. c) Determinar que el programa del proyecto ha

cambiado. d) Administrar cambios cuando éstos ocurran. El

control del programa debe estar integrado con los otros procesos de control.


ELEMENTOS REQUERIDOS PARA EL CONTROL DE UN CRONOGRAMA


ELEMENTOS QUE AFECTAN EL CUMPLIMIENTO DE UN CRONOGRAMA

¡EVITE LOS “Ya que…”!


TÉCNICAS PARA EL DESARROLLO DEL

CRONOGRAMA

•Critical Path Method (CPM) •Program Evaluation Review Technique (PERT)).

•Crashing & Fast tracking. •Software.


Método de cálculo de la Ruta Crítica (CPM) Calcula las fechas de inicio y terminación tempranas y

tardías del programa del proyecto. Es de naturaleza determinística. Se enfoca en el cálculo de holguras para encontrar las

actividades menos flexibles.

HOLGURAS Los tiempos de holguras nos permiten conocer el grado de flexibilidad que tiene el cronograma del proyecto. Holgura Total (Total Slack or Total Float). Es el tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la terminación del proyecto. Holgura Libre (Free Slack or Free Float). Es el tiempo que una actividad puede retrasarse, sin afectar el inicio de la(s) actividad(es) sucesora(s).


RUTA CRÍTICA DEL PROYECTO

i. Serie de actividades con mayor duración del proyecto

ii. Nos define el tiempo más temprano en que termina el proyecto

iii. Un proyecto puede tener más de una ruta crítica

iv. Las actividades de la ruta crítica tienen holguras total igual a cero.

A

B C

D


Notación de cálculo: ES(A): Inicio temprano o próximo de la actividad A (Early Start) EF(A): Terminación temprana de la actividad A. (Early Finish) LS(A): Inicio tardío o lejano de la actividad A. (Late Start) LF(A): Terminación tardía de la actividad A. (Late Finish) t(A) : Tiempo esperado de ejecución de la actividad A Esta notación, implica que cada actividad tiene 4 tiempos programados, y el procedimiento de cálculo de la ruta crítica en este tipo de red consiste de dos fases: Un análisis hacia adelante y un análisis hacia atrás.

ASAP (soon)

y ALAP (late)


Método de cálculo de la ruta crítica (CPM)

En el análisis hacia adelante, se calculan los tiempos tempranos o próximos (ASAP) y se define la duración del proyecto. El algoritmo de cálculo para el recorrido hacia adelante es el siguiente: ES(A) = 0 (para las actividades iniciales) EF(A) = ES(A) + t(A) ES(A) = Max [EF de las actividades predecesoras de A]


Técnica de Evaluación y Revisión del Programa (PERT)

Utiliza el valor esperado (tiempo promedio ponderado), para calcular la duración del proyecto.

Es de naturaleza probabilística.


Técnica PERT

Esta técnica usa conceptos probabilísticos en la asignación de los tiempos de duración de cada actividad para reconocer la

incertidumbre en los proyectos. Usa la siguiente consideración en relación a la duración de las actividades que conforman el

proyecto:

b : tiempo pesimista m : tiempo más probable

a : tiempo optimista


Variabilidad en las duraciones de las actividades

Duración optimista (a) Duración mas probable (m) Duración pesimista (b) Media o tiempo esperado: Te = (a + 4m + b) / 6 Desviación estándar: s = (b - a) / 6


•La duración total del proyecto también es una variable aleatoria (Tp) •Tp tiene una distribución aproximadamente normal •Teorema del límite central:

•La suma de variables aleatorias independientes tiene una distribución aproximada a la normal

•Desviación estándar de Tp:

Duración promedio del proyecto (Tp)


Distribución Normal para la terminación del proyecto


EJEMPLO 1


EJERCICIO


Técnicas de compresión de tiempo (Fast tracking & Crashing)

Fast tracking Se modifica la relación lógica de las actividades, de tal forma que estas se traslapen.


Fast tracking

VENTAJAS • Menor tiempo de ejecución del proyecto. • Se incrementa la rentabilidad del proyecto al iniciar antes su operación o producción (desde un punto de vista integral). • Optimización de recursos.

DESVENTAJAS • Se necesita una mayor coordinación y supervisión al tener más actividades simultáneas. • Posible incremento de costo. • Se incrementa el riesgo en todos los aspectos del proyecto.


Compresión de Redes (Crashing) Se reduce el tiempo de las actividades comprimiéndolas. Se incrementa en gran medida el costo del proyecto y pueden surgir otra(s) ruta(s) crítica(s).

Pasos a seguir: • Elegir las actividades que estén en la ruta crítica • Obtener sus pendientes de costo y tiempo (costo marginal) • Iniciar la compresión de las actividades con menor costo marginal • Continuar hasta llegar a la fecha requerida


Costos totales de un proyecto en condiciones aceleradas de tiempo


Administración del Costo (AC)


Administración de los RRHH


La gestión de Los RecuRsos Humanos deL PRoyecto:

• El líder de proyecto deberá estar preparado para contestar cuestiones acerca de la planeación, ejecución, monitoreo, y control en procesos de grupos necesarios para y durante la ejecución del proyecto

• Deberá entender que la gente debe ser compensada por su trabajo y crear un sistema de recompensas durante el proceso de planeación.

• Deberá entender que debe invertir parte de su tiempo en documentar quien debe hacer que, retroalimenta, manejar conflictos e informar constantemente el status del proyecto, aunque no se le solicite esto último.


• Deberá conocer las herramientas necesarias para su buen desempeño como líder, tales como matrices y teorías motivacionales, cualidades y teorías de liderázgo, así como, la aplicación de las lecciones aprendidas para el óptimo desempeño del equipo de proyecto y de los stakeholders.

• El involucramiento de los miembros del equipo tempranamente, durante el proceso de planeación servirá para dar crédito a su experiencia y fortalecer su compromiso durante la ejecución del proyecto

304


PRocesos que se incLuyen en La gestión de Los RecuRsos Humanos deL PRoyecto son:

• Plan de Desarrollo de los Recursos Humanos.

• Adquirir el Equipo del Proyecto.

• Desarrollar el Equipo del Proyecto.

• Gestionar el Equipo del Proyecto.


PRocesos que se incLuyen en La gestión de Las comunicaciones deL PRoyecto son:

• Identificar a los Stakeholders.

• Plan de Comunicaciones.

• Distribuir la información

• Administrar las expectativas de los Stakeholders.

• Reportes de desempeño


PLanificación de Los RecuRsos Humanos

• Su principal objetivo es :

Identificar, determinar y documentar los roles del proyecto, dentro y fuera de organización que opera el proyecto, las responsabilidades y las relaciones de información o comunicación, así como crear el plan de gestión de personal, ó Staffing Management Plan


adquisición deL equiPo de PRoyecto

Su principal objetivo es :

• Conformar los recursos humanos necesarios y

disponibles para concluir las tareas del proyecto.

• El equipo de dirección del proyecto puede o no tener control sobre los miembros del equipo seleccionados para el proyecto, pero si deberá asegurarse de la planificación, el control y el cierre del mismo.


desaRRoLLaR eL equiPo deL PRoyecto

• Su principal objetivo es : • Mejorar las competencias, habilidades y las

interacciones de los miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento del proyecto

• Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del equipo a fin de incrementar la productividad a través de un mejor trabajo en equipo.


geRenciaR eL equiPo deL PRoyecto

• Su principal objetivo es :

• Hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver polémicas y coordinar cambios a fin de mejorar el rendimiento del proyecto.


La PLanificación de Los RecuRsos Humanos se ocuPa de

identificaR y documentaR :

• Roles y responsabilidades

• Actividades que deberá desarrollar cada recurso

• Los requerimientos necesarios para desarrollar cada una de las actividades

• Relaciones de autoridad y estructura de quien reporta a quien

• Creación del plan gerencial de personal ( Project Management Plan).

• El Project Management Plan es el documento

que integra la planificación de varias áreas del conocimiento involucradas con el proyecto, con información precisa que servirá para validar la información del documento.


PRoject management PLan

• Describe las actividades para la administración sana del proyecto.

• Incluye las especificaciones de los recursos y competencias por actividad.

• Permite identificar los roles y responsabilidades requeridos por actividad y áreas funcionales.

• En este proceso de planeación se redefinen las competencias y habilidades del personal requeridos para dar termino al proyecto.


PLanes y documentos deseabLes en eL PRoject management PLan

• Lista de eventos o hitos ( Milestone list). • Listado de Recursos. • Calendarización de Recursos. • Calendarización de eventos (Milestone

Schedule) • Schedule Baseline • WBS • OBS • Matriz RAM • Risk Breakdown Structure • Sistema de control de Cambios • Línea base de calidad • Línea base do costos • Definición del alcance


factoRes ambientaLes de La emPResa:

• Los siguientes son algunos de estos factores que deberán documentarse en el Project Management Plan

– oRganizacionaLes – técnicos

– inteRPeRsonaLes – Logísticos

– PoLíticos


• Organizacionales ¿Qué organizaciones o departamentos participarán

en el proyecto? . ¿Qué acuerdos de trabajo hay entre ellos?. ¿Qué relaciones formales e informales hay entre ellos?

• Técnicos ¿Cuáles son las diferentes especialidades que serán

necesarias para concluir el proyecto ? ¿Será necesario coordinar acciones técnicas? ¿Se presenta algún desafío en las transiciones del ciclo de vida del proyecto ?


• Interpersonales

• ¿Qué tipos de relaciones existen entre los candidatos para el proyecto? ¿Cuáles son las descripciones de los trabajos de los candidatos? ¿Cuáles son las relaciones supervisor-subordinado, cliente-proveedor ? ¿Qué diferencias culturales afectarán las relaciones de trabajo entre los miembros del equipo ? ¿Qué niveles de confianza y respeto existen actualmente ? Políticas de asesoramiento externo por expertos.


• Logísticos

¿Qué distancia separa a las personas y a las unidades que forman parte del proyecto? ¿están las personas en diferentes edificios, husos horarios o países?

Políticos ¿Cuáles son los objetivos y programas individuales de los

posibles interesados en el proyecto ? ¿ Qué grupos y personas tienen poder informal en áreas importantes para el proyecto ? ¿ Qué alianzas informales existen ?Políticas de liberación de personal. Procedimientos varios para la adquisición de servicios y bienes consumibles. Procesos estandarizados y sus políticas, descripción de puestos y roles . Información histórica sobre la estructura organizacional-


Cultura Organizacional y Estructura ¿Cuáles son las tradiciones, reglas no escritas, lenguaje y costumbres basadas en valores Recursos Humanos existentes Condiciones, competencias, habilidades y disponibilidad Políticas administrativas internas para el personal Condiciones del Mercado

319


ejemPLos de aLgunas RestRicciones que Limitan Las oPciones aL eLegiR aL equiPo de tRabajo PaRa eL PRoyecto:

• Procesos vitales de la organización , su estandarización y políticas de seguimiento y cumplimiento de estos.

• Contratos o convenios colectivos de trabajo

• Información histórica sobre la estructura organizacional

• Templates, formatos y/o checklists usados por las áreas involucradas en proyectos anteriores


HeRRamientas y técnicas PaRa La PLaneación de RecuRsos Humanos

• El organigrama: Se utiliza para representar las posiciones y relaciones en forma jerárquica.

Líder del proyecto

Diseño

dibujante calculista

asistente

Calidad

laboratorio documentación

Civil

obra

control de costo

superintendente

capataz

procura

asistente



• Gráficos Jerárquicos :

– Organizational Breakdown Structure (OBS), también llamado Organizational Chart

– Resources Breakdown Structure (RBS)

– Networking


oRganizationaL bReakdown stRuctuRe (obs)

• La estructura del desglose de la organización (OBS) es similar a la WBS, pero en lugar de estar ordenada por un desglose de los productos entregables del proyecto, esta ordenada según los departamentos, las unidades o los equipos existentes de una organización y que intervienen en el proyecto.

• Muestra gráficamente quien reporta a quien y típicamente puede ser estructurado por divisiones, o grupos

• Las actividades del proyecto o los paquetes de trabajo se listan debajo de cada departamento existente, de tal manera que cada departamento operativo puede ver sus responsabilidades dentro del proyecto


SPORT CITY

1.DEPARTAMENTO DE DISEÑO

DEPARTAMENTO DE CONSTRUCCION

DEPARTAMENTO DE CONSTRUCCION DE SHELL

GERENTE DE CONSTRUCCION

SUPERINTENDENTE DE OBRA

RESIDENTES DE OBRAAUXILIARES

COMPUTADORAS IMPRESORAS

OFICINA DE CAMPOMOBILIARIO DE OFICINA

DEPARTAMENTO DE ADECUACIÓN DEL LOCAL

GERENTE DE CONSTRUCCIÓN

SUPERINTENDENTE DE OBRA

RESIDENTES DE OBRAAUXILIARES

MAESTROSFIERREROS

CARPINTEROSALBAÑILES

ACEROMADERA

CONCRETOBOMBAS

VIBRADORES

CIMBRA EN CIMENTACIÓNACERO EN CIMENTACIÓN

CONCRETO EN CIMENTACIÓNCIMBRA EN ESTRUCTURAACERO EN ESTRUCTURA

CONCRETO EN ESTRUCTURA

DEPARTAMENTO DE INGENIERIAS

DISEÑO ARQUITECTONICO

PLANOS ARQUITECTONICOS

PLANOS DE TRAZO

PLANOS DE ALBAÑILERIA

MEMORIAS DESCRIPTIVAS

PLANOS DE ACABADOS

PLANOS DE LICENCIAS

ESPECIFICACIONES DE PROYECTO

DISEÑO DE INSTALACION ELECTRICADISEÑO DE INSTALACION HIDRAULICADISEÑO DE INSTALACION SANITARIA

DISEÑO DE INSTALACION DE AIRE ACONDICIONADO

DISEÑO DE INSTALACIONES ESPECIALES

DISEÑO ESTRUCTURAL

MEMORIAS DE CALCULO DE:

INSTALACION ELECTRICAINSTALACION HIDRAULICAINSTALACION SANITARIA

INSTALACION DE AIRE ACONDICIONADO

INSTALACIONES ESPECIALESDISEÑO ESTRUCTURAL

PLANOS DE LICENCIAS DE:

INSTALACION ELECTRICAINSTALACION HIDRAULICAINSTALACION SANITARIA

INSTALACION DE AIRE ACONDICIONADO

INSTALACIONES ESPECIALESDISEÑO ESTRUCTURAL


DEPARTAMENTO DE ARQUITECTURA

PROYECTISTA

DIBUJANTESEQUIPO DE COMPUTOPLOTER

DIBUJANTESEQUIPO DE COMPUTO

PLOTER

DEPARTAMENTO DE GESTORIA

GESTOR

AUXILIARESEQUIPO DE COMPUTO

IMPRESORA

LICENCIA DE CONSTRUCCIONLICENCIA DE USO DEL SUELO

FACTIBILIDAD DE AGUAFACTIBILIDAD DE ENERGIA ELECTRICA

(PERMISO DE CONEXIÓN)TRAMITE DE SP

AVISO DE TERMINACIONAVISO DE OCUPACION Y

FUNCIONAMIENTO

ALBAÑILERÍA Y ACABADOS

ALBAÑILERÍA Y ACABADOSCOLOCACIÓN DE MÁRMOLCOLOCACIÓN DE LOSETAS

COLOCACIÓN DE ALFOMBRASCOLOCACIÓN DE PISOS

LAMINADOSCANCELERÍACARPINTERÍA

AMUEBLADO DE LOS LOCALESSEÑALIZACIÓN DE LOS LOCALES

DEPARTAMENTO DE COORDINACIÓN Y

SUPERVISIÓN DE OBRA

DIRECTOR DE PROYECTO

COORDINADOR DE PROYECTOCOORDINADOR ADMINISTRATIVO

INGENIERO DE COSTOSJEFE DE SUPERVISIÓN

CUANTIFICADORESSUPERVISORES

AUXILIARES DE SUPERVISION

SUPERVISIÓN DE CONTROL DE CALIDADREVISIÓN DE NÚMEROS GENERADORES

AUTORIZACIÓN DE ESTIMACIONESSOLICITUD DE PAGO

CUANTIFICACIÓN DE PROYECTOELABORACIÓN DE PRESUPUESTO BASE

ELABORACIÓN DE CATÁLOGOS DE CONCEPTOS

REQUISICIÓN DE MATERIALESCOMPRAS DE MATERIALES

DEPARTAMENTO DE DISEÑO

SEÑALIZACION INTERIOR

PROYECTISTA

DIBUJANTESEQUIPO DE COMPUTOPLOTER

DISEÑO DE SEÑALIZACION

INTERIOR

PLANOS DE SEÑALIZACION


ING. ELECTROMECANICO

ING. HIDROSANITARIA

ING. AIRE ACONDICIONADO

ING. INST. ESPECIALES

CALCULISTA (ESTRUCTURISTA)

LOSETA CERAMICA

MARMOL

CONCRETO

QUARTZ STONE

ALFOMBRA

PISO LAMINADO

ACABADOS DE ALBERCA

CANCELARIA

CARPINTERÍA

MOBILIARIO DE OFICINA

LOCKERS

PERCHA PARA ROPA

SEÑALIZACIÓN INTERIOR

LOGOTIPOS LUMINOSOS

JARDINERIA

TAPETE PARA GIMNACIO

PELÍCULA DE SEGURIDAD Y CONTROL SOLAR

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍAINGENIEROS

ELECTROMECANICOSSUPERINTENDENTE DE

OBRARESIDENTES DE OBRA

AUXILIARES

INSTALACIÓN ELÉCTRICA

PLANTA DE EMERGENCIA

INSTALACIÓN HIDROSANITARIA

MEZCLADORAS

REGADERAS OXIGENICS TURBOYECTOR

GENERADOR DE VAPOR

EQUIPAMIENTO DE ALBERCA

MOTOBOMBAS CENTRIFUGAS

INSTALACIÓN DE AIRE ACONDICIONADO

SUMINISTRO DE EQUIPOS DE AIRE ACONDICIONADO

CCTV, CATV, VOZ & DATOS

INSTALACIÓN Y MONTAJE DE EQUIPOS DE:ELÉCTRICOS

AIREA ACONDICIONADOHIDRÁULICOS Y SANITARIOS

ESPECIALESALBERCA

PUESTA EN MARCHA DE SISTEMAS

MOVIMIENTOS DE TIERRA

CIMENTACIÓN MUROS DECONTENCIÓN Y MUROS DE

BLOCK

FUMIGACIONES

LOSAS COMUNES

LOSAS SPORT CITY

COLUMNAS Y VIGAS

ESTRUCTURA METALICA

COLADERAS


ResouRces bReakdown stRuctuRe (Rbs)

• La estructura de desglose de recursos (RBS) es otro diagrama jerárquico. Se usa para subdividir el proyecto según los tipos de recursos, es útil para hacer un seguimiento de los costes del proyecto y puede alinearse con el sistema contable de la organización.

• Esta estructura puede mostrar los recursos que se necesitan en la organización para completar un proyecto sin la necesidad de referir a una división o grupo

• La RBS puede contener categorías de recursos que no sean los recursos humanos.


• Networking.- Interacción formal e informal con otras personas en organizaciones, industrias o empresas del ramo que nos ayuden a entender factores interpersonales y políticos que podrían impactar la efectividad de administración del equipo de proyecto.

• Actividades de Networking contemplan actividades de interacción deliberadas y proactivas ( Cenas, reuniones informales, encuentros académicos y profesionales, symposia, eventos sociales etc.

• Es una técnica excepcional para comenzar un proyecto exitosamente, desarrollar al equipo de trabajo y prepararlos para futuros proyectos.

327



• Matriz de asignación de responsabilidades (RAM) Identifica quienes están involucrados en el proceso en cada

área y su rol en la coordinación de acciones. • Roles y personajes en las columnas.

– Actividades en los renglones. – RAM a distintos niveles de detalle. – Matriz RACI (Responsable, Subordinado, Consultado,

Informado) que asigna a las personas sus roles en cada actividad.


ejemPLo de matRiz Raci

Actividad Persona

Sofia Bruno Emilio Ana Max

Demandas del mercado R A C I C Especificaciones de diseño I I R A C Diseño conceptual A I R C I Diseño a detalle A C C R I Diseño del proceso C I A I R Diseño del sistema de ventas R I A R C


teoRias motivacionaLes • Jerarquía de Necesidades de Maslow

1.-Fisiológicas .- Necesidades básicas para sobrevivir tales como abrigo y

comida, constituyen la primera prioridad del individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia.

2.-Seguridad.- Elementos que nos hagan sentir confortables y seguros, mantener un estado de orden, seguridad y estabilidad.

3.-Sociales o de pertenencia.- Amigos, relaciones personales, grupos, asociaciones. Es decir el aspecto afectivo, sentirse aceptado dentro de un grupo

4.- Autoestima ó Reconocimiento - Como somos percibidos y como nos sentimos

con nosotros mismos. Necesidades del ego, autovaloración y respeto a si mismo

5.-Autosuperación.- (Self Actualization).- El ideal de cada individuo, en este

nivel el ser humano requiere trascender, desarrollar su talento al máximo, dejar huella.


teoRia motivacionaL de HeRzbeRg

Se basa en el ambiente externo y en el trabajo del individuo. Enfoque orientado hacia dos tipos de motivadores.

Factores higiénicos ó preventivos (motivación extrínseca) Aquellos que son causa de desagrado cuando la administración los

omite y que cuando se aplican no inciden significativamente en la motivación de los empleados.

Son los asociados al área de trabajo, tales como seguridad física y

ambiental, estabilidad, salario seguro, políticas de la empresa, clima organizacional, oportunidades de mejora, condiciones de trabajo, etc.


Factores Motivadores.(motivación intrínseca). Aquellos que están en relación directa entre su puesta en práctica

por parte de la administración y el nivel de satisfacción personal.

Son los asociados a los deberes del cargo, sus responsabilidades,

sus promociones ,libertad de decisión en métodos de trabajo, utilización de habilidades personales, formulación de objetivos personales y grupales y la evaluación de estos.


teoRias X-y dougLas mcgRegoR

• Teoría X.- Mentalidad de la vieja escuela.-

• La gerencia es responsable de la organización de los elementos de una empresa productiva, controlar las acciones de los trabajadores, debe persuadir y eliminar la pasividad.

• El hombre no esta dispuesto al trabajo y huye de el en cuanto puede

• Deben se obligadas a trabajar, ser controladas y dirigidas • Por naturaleza reacio al cambio

• Es crédulo, presa fácil del charlatán y del demagogo

• Por lo anterior, la administración puede asumir dos políticas:

mano dura (coerción y amenaza) o dejar hacer. Lo mejor es utilizar la estrategia de la zanahoria y el garrote


teoRias X-y dougLas mcgRegoR

• Teoría Y.- Mentalidad de la moderna perspectiva sobre el trabajo y la administración .-

• Si los empleados son flojos, irresponsables, intolerantes y demás es debido a los malos métodos de organización y control

• El trabajo es tan natural como el juego o el descanso • El ser humano busca tener más responsabilidades, tiene

iniciativa

• Se compromete con los objetivos de la organización • La administración puede minimizar la supervisión

• El trabajador desarrollará sus capacidades de acuerdo como lo

vea su superior (Efecto pigmalion).


LideRazgo situacionaL: tiPos de comPoRtamiento

• Comportamiento directivo u orientado a la tarea

• Comportamiento de apoyo u orientado a las relaciones


management styLes

• Charismatic.- .Un estilo en donde la persona tiene cierta atracción que hace que los miembros del equipo disfruten el trabajar con él.

• Coach.- El Coach lleva lo mejor de si mismo al equipo, haciendo que salgan a flote los potenciales de cada miembro del equipo .

Director.- Clarifica el rumbo que debe seguir el equipo ó a los miembros de este para lograr tareas específicas y metas.

• Facilitator.- Ayuda al avance positivo del proyecto, hace que

las cosas sucedan, este estilo no es de alguien super proactivo o dueño del proyecto.


management styLes

• Mediator .- Trata de encontrar una meta común donde hay desacuerdos, ideal donde hay variación de opiniones técnicas o desacuerdos.

• Mentor.- ES similar al Coach pero se enfoca más en mostrar a alguien como mejorar y ser mejor , ayuda a los miembros del equipo a adquirir más herramientas y habilidades para desempeñar diferentes roles .

• Visionary.- Este ve que puede ser , hacia donde la compañía y el equipo se deben encaminar. Enfocándose más en “ the big picture” de la compañía , mientras otros s e enfocan en los eventos día tras día.


tiPos de autoRidad ( tyPes of PoweR)

• Formal.- Es la autoridad conferida , es el tipo de autoridad que viene desde la alta gerencia y que autoriza al líder de proyecto a tomar decisiones.

• Reward.- Una recompensa es usualmente el mejor forma de usar la autoridad. Con una recompensa alguien recibe beneficios.

• Penalty.- Es la peor forma de usar la autoridad, la gente experimenta impactos negativos si no hacen lo que es deseable para el proyecto


• Expert.- Es una forma de autoridad que se aprende por la experiencia. Con este tipo de autoridad experta, el líder de proyecto es percibido como un experto en aquellas áreas de interés para el equipo y la compañía.

. • Referent.- Este tipo de autoridad se genera por una actitud

o “presencia” que una persona tiene y que tiene gran influencia en el equipo. Puede venir también de alguien que está alineado con autoridades conferidas de la compañía ó del equipo


manejo de confLictos

• ¿Qué entendemos por conflicto?


confLicto

• Diferencia de intereses u opiniones entre una o más partes sobre determinada situación o tema. Involucra pensamiento y acción de los involucrados. (Esteba Núñez)

• Conflicto designa al conjunto de dos o más hipotéticas situaciones excluyentes, es decir, que no pueden darse simultáneamente.

• El conflicto ocurre cuando individuos o grupos no obtienen lo que necesitan o quieren, buscando su interés propio. (Dra. Laura Trinidad Olivero)

http://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/tain/tain.shtml




Razones PaRa eL inicio de un confLicto

• Estilos de comunicación inadecuados.

• Búsqueda del poder.

• Insatisfacción con los estilos de supervisión.

• Liderazgo inadecuado.

• Carencia de apertura.

• Cambio de líder.


eL confLicto Puede seR destRuctivo cuando:

• Centra toda la atención del equipo.

• Destruye el auto concepto de las personas.

• Divide a las personas y reduce la cooperación.

• Aumenta la diferencias.

• Conduce a un comportamiento destructivo.


eL confLicto Puede seR constRuctivo cuando:

• Se traduce en la clarificación de problemas y controversias.

• Resulta en la solución de problemas.

• Involucra a las personas para resolver controversias.

• Provoca una comunicación auténtica.

• Ayuda a liberar emociones, ansiedad y tensiones.

• Desarrolla cooperación y el deseo de aprender de otros.

• Ayuda a desarrollar entendimiento y


foRmas de manejaR eL confLicto

• Evadiendo.- Ignorar el problema, o retroceder para no hacerle frente, es la menos proactiva (Withdrawing /Avoiding)

• Acomodando o suavizando.-Centrarse en lo positivo , en áreas de acuerdo más que desacuerdos, y no distrayéndose en lo negativo

(Smoothing/Accommodating • Imponiendo .- La peor forma de solucionar conflictos, imponer un punto

de vista a expensas de otros , perder-ganar (Forcing)


foRmas de manejaR eL confLicto:

Construyendo compromisos .-Involucrar a cada miembro buscar soluciones que lleven cierto grado de satisfacción para las contrapartes (Compromising) Colaborando.- Incorporar varios puntos de vista , intuición, perspicacia y buen juicio desde diferentes perspectivas , basándose en consenso y compromiso Negociando.- Esfuerzos por resolver el conflicto actual en el momento, el mejor tipo de solución de conflictos, buscar alternativas , requiere una catitud de dar y tomar y dialogo abierto (Confronting/ Problem Solving)


• Teoría Halo.- Proceso de asumir que si una persona fue buena en su campo técnico u operativo, puede hacer un buen trabajo como líder de proyecto. También puede implicar que si alguien no es bueno en su área técnica, no podrá ser un buen líder de proyecto.

• Teoría de la Expectativa ( Expectancy Theory ).- Establece que

el empleado que trabaja duro en el proyecto, asume que obtendrá recompensas directamente proporcionales a su esfuerzo.


• Fringe Benefits.-

Son los beneficios generalmente ofrecidos a los empleados como un estándar, tales como, preparación académica, seguros de vida, SGMM, reparto de utilidades, etc.

• Perquisites.- (perks)

Recompensas especiales a algunos empleados sobresalientes,

tales como estacionamiento especial, gastos de representación, bonos, ubicación preferencial de la oficina, etc.


saLidas deL PRoceso de PLaneación de RecuRsos Humanos

• Roles y responsabilidades

• Rol • Autoridad • Responsabilidad • Competencias



• El organigrama del proyecto

• El nivel de detalle y formalidad que dependen de las necesidades del proyecto.



• Información que contiene el Staffing Management Plan – Adquisición del personal – Agenda de juntas y eventos – Criterios de liberación o relevo de

funciones. – Necesidades de entrenamiento. – Recompensas y reconocimientos – Co-Location – Observancia o cumplimiento – Seguridad.


La adquisición deL equiPo deL PRoyecto consiste en:

Obtener los recursos humanos necesarios para completar el proyecto.


entRadas PaRa eL PRoceso de adquisición deL equiPo:

• Factores ambientales de la empresa: – Los miembros del equipo

pueden provenir de fuentes internas y externas.

– Factores a considerar: • Disponibilidad • Habilidad • Experiencia • Interés • Costo



• Activos de procesos

organizacionales de las organizaciones involucradas: – Políticas, guías y procedimientos

para la asignación de funciones. – Apoyo en el reclutamiento,

selección, contratación e inducción del nuevo personal.



• Los roles y responsabilidades, el organigrama del proyecto y el Staffing Management Plan, que son los resultados del proceso de planeación de los recursos humanos vistos previamente.


HeRRamientas y técnicas PaRa La adquisición de RecuRsos Humanos

• Preasignación. Se sabe por anticipado quienes formarán parte del equipo porque: – se prometieron determinadas

personas en la propuesta. – se requieren habilidades,

certificaciones o experiencia específicas.



• Negociación para obtener a las personas requeridas; por ejemplo puede ser necesario negociar con: – Gerentes funcionales – Otros administradores de proyectos

• La capacidad para influenciar a

otros y la política interna de la empresa juegan un papel importante en la obtención de los recursos.



• Adquisición. Si en la empresa no hay, es

necesario adquirirlo de fuentes externas:

– Contratación de individuos – Subcontratación o maquila de

actividades.



• Equipos virtuales: – Personas separadas geográficamente. – Colaboración de expertos. – Personal que trabaje desde su casa. – Personal de distintos turnos. – Personal con capacidades diferentes. – Proyectos incosteables por los gastos

de viaje.


saLidas deL PRoceso de adquisición de RecuRsos Humanos

• Asignación de funciones.

• Disponibilidad de recursos. • Actualizaciones al plan

gerencial de personal ( Project Management Plan).


eL desaRRoLLo deL equiPo deL PRoyecto se RefieRe a:

• Mejorar las competencias de los miembros del equipo y sus interacciones con la finalidad de perfeccionar el desempeño del proyecto.


entRadas PaRa eL PRoceso de desaRRoLLo deL equiPo:

• La asignación de funciones al personal, el plan gerencial de personal y la disponibilidad de los recursos humanos son los resultados del procesos de planeación y adquisición de los recursos humanos vistos previamente.


fsnPa cicLo de desaRRoLLo de un equiPo de tRabajo fsnP. F.- Creación del equipo (Forming) S.- Caos generado por ideas diferentes y trabajar juntos (Storming) N.- Normalizar y regular comportamientos sea acostumbran unos a otros (Norming) P.- Trabajo como equipo y no como grupo El equipo trabaja en su óptimo nivel (Performing) A.- Preparar al equipo para comenzar el siguiente proyecto (Adjourning)


HeRRamientas y técnicas PaRa eL desaRRoLLo de Los RecuRsos Humanos

• Habilidades gerenciales. • Entrenamiento. • Actividades de integración. • Reglas del juego. • Reubicación. • Sistema de premios y

reconocimientos.


HabiLidades geRenciaLes

• Manejar con habilidad la turbulencia generada por el cambio, evitar el stress en el equipo , enfrentarlo ,aprender cosas nuevas de el, vencer nuevos obstáculos, descubrir nuevas oportunidades, y redescubrir herramientas y habilidades en el equipo de proyecto es una función del líder del proyecto.

• Los buenos líderes enfrentan el cambio bajo las siguientes premisas:


• 1.- Ver el cambio como un reto.- El stress debe estimularlo en vez de apagarlo, debe mantener un sentido de control y sentir como influencia a su entorno.

• Espera el cambio y úsalo en beneficio del equipo, verlo como un reto positivo, evitando el pánico e incertidumbre

• Convierte el miedo y stress en energía , elimina la ansiedad y procura generar un cambio en la mentalidad de los integrantes del equipo.

• De seguro podrán hacer más de lo que ellos piensan.


• 2.-Genera compromiso con el equipo.- Convierte su trabajo en pasión, genera orgullo y sentido de pertenencia.

• Formula metas efectivas mediante: • A).- Pensar en metas realistas en el

tiempo asignado • B).-Escríbelas y se específico, decidir,

Qué se quiere lograr? Cómo? Cuando? • C).-Imagínate a ti mismo logrando la meta,

como te ves?, como te sientes? • D).- Lista aquellas acciones que se

deberán ejecutar para eliminar obstáculos • E).- Revisa tus metas y objetivos a

menudo


• 3.- Permanece comprometido hasta la entrega de resultados.

• Tener consistencia en el propósito

• Buscar alternativas

• Recuerda constantemente tu misión

• Las cosas serán más confusas si te aferras al pasado


• 4.- Mantén el control de la situación.

• Escribe un plan diario de actividades y procura realizar lo importante en vez de lo urgente.

• Enfócate en aquello que puedas controlar en vez de los obstáculo.

• Piensa objetivamente y separa hechos de sentimientos


• 5.-Maneja los retrocesos.

• Mantén la fe en el desempeño del equipo

• Los retrocesos pueden fortalecer la unión del equipo si son bien manejados.

• Cambia la dirección en el momento adecuado

• Actúa con velocidad y calidad. • Solo habrá dos tipos de empresas: • Las rápidas y las muertas


• 6.-Sé optimista

• Concéntrate en las cosas buenas.

• Cuéntate a ti mismo esa historia con un final feliz.

• 7.- Conserva el sentido del humor

• 8.- Aprende de los errores. • Evita ser perfeccionista • No generalices en los errores

personales


9.- Utiliza el Modelo de las 5 A´s

• Admite que cometiste un error.- No permanezcas a la defensiva

• Analiza que paso.- Que aprendiste ? Que origino el error? Por que? Qué tan serio es ?

• Alinea tu plan .- Corrige la situación. O evita que empeore, asegúrate que no vuelva a ocurrir

• Pide una disculpa (apologize).- A menudo es la mejor forma de lavar un error.

• Ajusta tu estrategia .-Evita remordimientos, aléjate de esta situación, y en una próxima ocasión parecida actúa de manera diferente.


• 10.- Mantente buena condición física

• El ejercicio reduce la ansiedad y el stress

• Aumenta tu autoestima • Incrementa tu optimismo • Te mantiene en buen nivel energético. • Debes evitar trampas mentales . • Debes realizar citas importantes

contigo mismo y atenderlas sin excusas..

• Busca entre varias opciones , alguna que te haga disfrutar la actividad.


• 11.- Incrementa tu autoestima.

• Domina algunas habilidades y conocimientos en áreas específicas

• Hazte irresistible en tu dominio

• Visualízate a menudo como triunfador

• Practica todos los días tus habilidades y enriquece tus conocimientos.

• Prepárate para lo peor …. y para lo mejor


• 12.- Comunícate efectivamente y ayuda a los integrantes de tu equipo.

• Construye una red interna de ayuda • Comunícate regularmente con ellos • Pide ayuda y ofréceles tu servicio • Expande en lo posible esa “red de amigos” • Recuerda que el producto es irrelevante, lo

que cuenta es el servicio que hay alrededor del producto que justifica el precio.

• Procura hacer la vida fácil a tus stakeholders • Recuerda que el servicio es el producto del

producto el cual casi siempre es intangible


saLidas deL PRoceso de desaRRoLLo de RecuRsos Humanos

• Evaluación del desempeño del equipo: – Mejora en las habilidades para

desempeñar las actividades asignadas en forma más eficaz.

– Mejora en las competencias y sentimientos de los miembros para funcionar mejor como equipo.

– Reducciones en la rotación de personal.


La gestion deL equiPo deL PRoyecto consiste en:

• Dar seguimiento al desempeño de los miembros del equipo, proporcionando retroalimentación, resolviendo conflictos y coordinando cambios para mejorar su actuación en el proyecto.


entRadas PaRa eL PRoceso de gestion:

• Utilizar las políticas, procedimientos y sistemas de incentivos de la empresa.

• Lista de los miembros del equipo

• Gráfica de las relaciones de autoridad

• Tiempos en los que el personal estará asignado.

• Evaluaciones del desempeño como equipo.

• Observaciones respecto a la asistencia y participación en juntas, las acciones de seguimiento y la claridad en los comunicados.

• Información sobre lo logrado contra lo planeado.


HeRRamientas y técnicas PaRa eL manejo de Los RecuRsos Humanos

• Observación y conversación, para permanecer en contacto con los miembros del equipo.

• Evaluaciones sobre la marcha, su naturaleza depende de: – Duración y complejidad del proyecto. – Política organizacional. – Requisitos en el contrato de trabajo. – Cantidad y calidad de la comunicación

regular. • Manejo de conflictos.

• Bitácora de cuestiones.


saLidas deL PRoceso de desaRRoLLo de RecuRsos Humanos:

• Acciones correctivas recomendadas. • Acciones preventivas recomendadas. • Actualización de activos de proceso

organizacionales. – Proporcionar datos a la organización sobre el desempeño

de los miembros del equipo. – Documentación de las lecciones aprendidas:

• Actualización del plan de administración de proyectos

Cambios de personal

Cambios en programación o los costos del proyecto

Control Integrado de Cambios.


Procesos básicos de la Administración de las Comunicaciones del Proyecto

• Identificar a los Stakeholders.- Identificar a la gente y organizaciones impactadas por el proyecto,

documentando la información relevante relativa a los intereses propios, involucramiento e impacto para el éxito del proyecto.

• Planificación de las Comunicaciones.- Determinar la información y comunicaciones necesarias por los

interesados en el proyecto: Quién necesita qué información, cuándo la necesitará y cómo se le debe entregar.

• Distribución de la información.- Elaborar y entregar la información disponible y necesaria para los

interesados en el proyecto.

• Administar las expectativas de los Stakeholders.- El proceso de comunicar y trabajar con stakeholders, identificar sus necesidades y resolver imprevistos adecuadamente.

• Reportes de Desempeño.- El proceso de recolectar y distribuir la información acerca del desempeño , incluyendo reportes de status, de progreso y de pronóstico.


• Las herramientas de comunicación están relacionadas con la administración de las comunicaciones del proyecto, el arte de comunicarse incluye algunos fundamentos que no debemos perder de vista que son:

• Elección de medio.- La cual es situacional, es decir, cuando hacerlo por escrito, cuando oral, o por vía memorandums o reportes, informales ó formales, cuando cara a cara, cuando por correo electrónico, etc.


• Modelo de emisor-receptor.- incluyendo retroalimentación y

barreras de la comunicación.

• En este modelo, el emisor ( sender) envía el mensaje al receptor (receiver): La retroalimentación es la comunicación desde el receptor al emisor ya sea para clarificar el mensaje o revocar por desconocimiento o falta de entendimiento.

Estilo de redacción.- voz activa o voz pasiva, estructura de oraciones, y elección de palabras

Técnicas de presentación.- diseño de ayudas visuales, lenguaje

corporal. Técnicas de gestión de reuniones.- orden del día, minuta, seguimiento

de acciones, gestión de conflictos.


Modelo básico de comunicación

• Codificar.- Traducir los pensamientos o las ideas a un lenguaje que otros puedan entender.

• Mensaje.-La salida de la codificación

• Medio.- El método o formato usado para transmitir o entregar el mensaje.

• Ruido.- Todo lo que interfiere en la transmisión y comprensión del mensaje

o bien lo distorsiona.

• Decodificar.- Traducir el mensaje nuevamente a pensamientos e ideas con sentido


Tipos de comunicación:

• Formal escrita.-

Debe ser usada para comunicación legal y documentación del proyecto, ó cuando implique distancias grandes o extrema complejidad de ejecución, cuando se trate de aspectos que quieran manifestar las intenciones de las partes involucradas, esto evitará lo de “el dijo, ella dijo”.

Si se usa inadecuadamente en este caso la comunicación verbal

puede generar malas interpretaciones de las intenciones.


• Formal verbal.- Debe usarse en situaciones oficiales, presentaciones, y otras situaciones unidireccionales. Una junta no esta contemplada bajo este criterio.

• Informal verbal.- Incluye cualquier comunicación que no es formal, como ejemplo una reunión grupal, juntas departamentales, es decir comunicación bidireccional.

• Informal escrita.- Incluye por ejemplo, documentos no legales, documentación que preceden cualquier contrato, documentación general y notas.


• Escucha activa ( Active Listening).- El receptor verifica con el orador que el mensaje haya sido bien interpretado, por medio de preguntas de clarificación o dando retroalimentación al orador

• Escucha efectiva ( Effective Listening).- El receptor observa claves visuales y vocales, así como pide retroalimentación al orador

• Retroalimentación (Feedback).- El orador recibe retroalimentación del oyente posiblemente por medio de preguntas adicionales o el uso de otros métodos para clarificar la información


• No verbal.- (Nonverbal).- El intercambio no verbal puede llegar a ser hasta el 55 % de una comunicación, incluyendo lenguaje facial y corporal

• Paralingual.- Expresarse con las características originales del orador original cuando se juega su papel y se traspasa un mensaje


Situaciones y Métodos de comunicación

• 1.-Updating project management plan.- FORMAL WRITTEN

• 2.-Presentations to management .- FORMAL WRITTEN

• 3.- Trying to solve a complex problem.- INFORMAL WRITTEN

• 4.-Making changes to a contract.- FORMAL WRITTEN

• 5.- Informing a team member of poor performance (first notice).- INFORMAL VERBAL

• 6.- Scheduling a meeting .- INFORMAL WRITTEN

• 7.- Informing a team member of poor performance ( second notice) .-FORMAL WRITTEN


• 8.- Making notes regarding a telephone coversation.- INFORMAL WRITTEN

• 9.- Clarifying a work package.- FORMAL WRITTEN

• 10.- Requesting additional resources.- FORMAL WRITTEN

• 11.- Trying to discover the root cause of a problem.- INFORMAL VERBAL

• 12.- Sending an e-mail to ask for clarification of an issue.-INFORMAL WRITTEN

• 13.- Holding a milestone party.-INFORMAL VERBAL

• 14.- Conducting a bidder conference.- FORMAL VERBAL


• Identificar a los Stakeholders

• Planificación de las comunicaciones • En esta área el administrador del proyecto

determina las necesidades de comunicación con el criterio de qué información necesitan, cuando la necesitan, quién enviará la información y con que frecuencia y formato.


ENTRADAS • Factores ambientales de la empresa.-

• Cultura y estructura de la organización

• Normas gubernamentales o industriales

• Infraestructura

• Estilo de Administración del personal

• Recursos humanos existentes

• Condiciones del mercado

• Tolerancia al riesgo de los interesados

• Bases de datos comerciales


• Activos de los procesos de la organización • Procesos estándar de la organización , normas y políticas de

seguridad y salud.

• Políticas y procedimientos de calidad y de la Dirección de proyectos

• Procedimientos para la gestión de polémicas

• Procedimientos de control de riesgos

• Procedimientos de control de cambios

• Procedimientos de control financiero

• Las lecciones aprendidas y la información histórica


• Enunciado del alcance del proyecto

• Objetivos del proyecto y estimación de costos

• Descripción del alcance del producto

• Requisitos del proyecto y riesgos iniciales

• Límites del proyecto y limitación de fondos • Productos entregables del proyecto

• Criterios de aceptación del producto

• Suposiciones, Restricciones y/o limitaciones del proyecto

definidas en el Project Management Plan y cronograma

• Organización del proyecto


tecnoLogías de infoRmación dePendientes de :

• 1.- La inmediata necesidad de datos e información relevante. • 2.- La disponibilidad de tecnología adecuada. • 3.- El adecuado manejo de experiencia, madurez, y capacidad de

aprendizaje del staff del proyecto. • 4.- Lo extenso del proyecto • 5.-Logística de cuantas personas estarán involucradas en el

proyecto y sus ubicaciones

• 6.- Calendarización de juntas

• 7.-. Necesidades de información interna

• 8.- Necesidades de información externa

• 9.- Información requerida por los interesados


• Control de las comunicaciones

• El número total de canales de comunicación es: n(n-1)/2 Donde n= número de interesados. • Si hay 10 interesados habrá 45 posibles canales.

• Es importante en un proyecto determinar y limitar quien se

comunicara con quien y quien recibirá que información


• Plan de gestión de las comunicaciones (Communications Management Plan).-)

• Requisitos de comunicación de los interesados

• Información que debe ser comunicada, incluyendo formato, contenido y nivel de detalle

• Persona responsable de la información • Persona o grupos que recibirán la información

• Métodos o tecnologías usadas para transmitir la información

• Frecuencia de la comunicación

• Glosario de terminología común

• Método para actualizar el plan de gestión de las comunicaciones según

avanza el proyecto


Distribución de la Información • Implica poner la información necesaria a disposición

de los interesados en el proyecto de manera oportuna.

• La distribución de la información incluye implementar el plan de gestión de las comunicaciones, así como responder a las solicitudes inesperadas de información

• Consiste en recopilar, compartir y distribuir la información.


• Una descripción de la información que será distribuida , incluyendo formatos, contenidos, nivel de detalle y convencionalismos o definiciones que serán utilizados.

• Una calendarización de la producción de reportes ó de cada tipo de comunicación.

• Métodos para accesar la información .

• Un método para actualizar y perfeccionar el plan de comunicaciones así como el desarrollo y progreso del proyecto


Report Performance

• Este proceso implica la recolección de todos los datos de la línea de base y la distribución de la información sobre el rendimiento a los interesados.

• Incluye la forma en como se están usando los recursos para lograr los objetivos del proyecto.

• Generalmente debe proporcionar información sobre el alcance, el cronograma, los costos y la calidad


Entradas

• Información sobre el rendimiento del trabajo

• Mediciones del rendimiento

• Conclusión proyectada o pronosticada

• Mediciones de control de calidad

• Plan de gestión del proyecto

• Solicitudes de cambio aprobadas

• Productos entregables


• Informes de rendimiento.- Estos reportes pueden tomar una variedad de formatos, entre estos destacan:

• Reportes de pronósticos.- Informan de que se espera y que pasará en el proyecto / (Estimates related to future project performance that t are based on historical information and current project knowledge)

.Reportes de progreso .-Informan de lo que ha sucedido recientemente en el proyecto ( A report that states what has been accomplished in a specific amount of time on the project but not the entire project )


• Reporte de Status.- Informa del estado presente del proyecto con respecto a lo planeado ( A report that states the current shape or state of the project to date)

• Reporte de Varianza.- Muestra las diferencias entre

lo que se había planeado que pasara y lo que en realidad ha ocurrido ( The difference between what was planned to happen and what actually happened).

• Reporte de excepciones .- Incluye variaciones significativas no contempladas para las actividades originales


Salidas • Pronósticos o proyecciones ( Forecasts)

• Cambios solicitados ó requeridos

• Acciones correctivas recomendadas

• Actualización de los Activos de los procesos de la organización

• Reportes varios


Administrar las expectativas de los Stakeholders

• Este proceso se refiere a administrar las comunicaciones a fin de satisfacer las necesidades de los interesados en el proyecto y resolver polémicas con ellos.

• Evita desviar el curso del proyecto, mejora la capacidad para

actuar en forma sinérgica y limita las interrupciones durante el proyecto

• El plan de gestión de las comunicaciones es el principal documento que contiene las necesidades de comunicación y acciones para el proyecto.

• Incluye información acerca de cómo los cambios en la comunicación pueden ser dirigidos oportuna y sanamente.


RESPONSABILIDAD PROFESIONAL


¿Responsabilidad Social Empresarial?

Gerencia de proyectos de automatización Ing. Carlos Andrés Betancur Gálvez 411 Francisco Javier Romero

"El pan que retienes le pertenece al hambriento, la ropa que desechas, al desnudo, y el dinero que entierras es la

redención y la libertad del desposeído" Tomas de Aquino, Summa Theologica, II-II, Q 66 A 7

"El ser humano es aquel punto del universo donde se

produce el desbordamiento de la responsabilidad"

Emmanuel Levinas


Antecedentes


“El rol que juega el estado en la economía se ha visto disminuido entre otros factores debido a la liberalización del comercio internacional y las grandes transacciones financieras, la consolidación de los negocios como grandes corporaciones globales y el libre manejo de la información por medio de nuevas tecnologías. Todo esto ha contribuido al fortalecimiento de las empresas y en algunos casos al debilitamiento de las habilidades del estado como proveedor de bienes públicos y privados en los ciudadanos. Como consecuencia de estos factores ha habido un incremento en la conciencia de la responsabilidad social de las empresas privadas en el entorno internacional” Benedicte Bull, Corporate social responsibility: The Norwegian Experience. Documento para la Iniciativa de Ética y Desarrollo del BID (Banco Interamericano de Desarrollo). Centro de Desarrollo y Medioambiente. Oslo, Noruega. 2003.


Ética de empresa

Dificultades de la ética empresarial • Desconfianza del empresariado

– Para hacer negocio hay que olvidarse de la ética común. – Reglas de los negocios-

– La misión de la empresa consiste en maximizar los beneficios (Milton Friedman, 1970) – ¿Stuart Mill? ¿Utilitarismo?

– La ética debe limtarse en la empresa a unos mínimos – cumplir la ley y las leyes del mercado –

• ¿Cosmética o necesidad?


Ética de empresa Razones para el nacimiento de la ética empresarial • Urgencia de recuperar la confianza en la empresa.

– (Enron, Worldcom, Andersen Consulting y más recientemente la gigante de los lácteos italiana, Parmalat, han hecho su aparición por problemas de corrupción, desvío de fondos ilícitos, contabilidad ficticia y más)

• Necesidad de tomar decisiones a largo plazo

Confianza Tiempo

Responsabilidad a largo plazo = Supervivencia


Ética de empresa • La responsabilidad social de las empresas. • Necesidad de una ética en las organizaciones.

– Empresa es una organización. – La clave de las sociedades no es ya tanto la familia o el Estado

Nación. • Una época managerial

– El manager trabaja como escultor. (El hombre es el principal recurso de la empresa).

• La figura del directivo. – ¿Qué tipo de directivos hay que educar para qué tipo de

organizaciones? – Figura del directivo como moral de excelencia.


Ética de empresa ¿Qué es la ética empresarial? • La ética de los negocios es un modo de resolver moralmente conflictos de

acción. – reflexión ética – análisis de argumentación que permite tomar decisiones mejores

para llegar a acuerdos. (Tres elementos) • Proceso de Toma de decisiones • Los sistemas de producción • Cultura – Las organizaciones son agentes morales (¿será?)

• La ética de los negocios concierne a las relaciones externas e internas en la empresa. (Diferentes sectores: trabajadores, clientes o consumidores, accionistas, proveedores, competidores, gobiernos y la comunidad)

• Ética de la dirección y la gestión. – ¿Qué tipo de directivos hay que educar para que tipo de organizaciones?

• Ética empresarial en el contexto de la ética de las instituciones. – Empresa como sistema de valores. – Redefinir finalidad desde éstos valores. – Cultura de sistemas abiertos – cultura y valores, no solo identificación con lo legal –

obligación. – Lo ético es rentable.


VIDEO

La historia de las cosas


Shell


http://www.starbucks.com/aboutus/csr.asp


Tomado de: The generations of CSR. Corporate Social Responsibility: Implications for Small and Medium Enterprises in developing Countries. UNITED NATIONS INDUSTRIAL DEVELOPMENT ORGANIZATION. Viena, 2002.

Figura 1


Responsabilidad Profesional

• Conocimientos básicos para el Módulo • Código de conducta PMI.

• Es necesario reconocer que la ética en su concepto más puro

no debe ser objeto de reglamentación.

• La necesidad de tener un código, nace de la aplicación de las normas generales de conducta de la práctica diaria.


Responsabilidad Profesional • Puesto que todos los actos humanos son regidos por la ética,

también las reglas escritas deben ser de aplicación general.

• Con objeto de ofrecer mayores garantías de solvencia moral y establecer normas de actuación profesional el PMI expidió un código de conducta.

• Un código de ética profesional no solo sirve de guía a la acción moral, sino que también mediante el, la profesión declara su intención de cumplir con la sociedad, de servirla con lealtad y diligencia y de respetarse a si misma.


¿Qué significa Responsabilidad Profesional?

Describe en un párrafo corto lo que consideras que significa el concepto de responsabilidad profesional. Comparte tus ideas con tu compañero de equipo y juntos construyan una lista de los aspectos que incluye este concepto.


En su sentido más amplio, responsabilidad profesional significa:

Hacer lo correcto. Seguir el proceso adecuado. Actuar en forma justa, ética y profesional. Rastrear conflictos de intereses o su posible aparición. Reportar violaciones. Incrementar el conocimiento y la adopción de prácticas. Manejar problemas



• Además del Código un profesional de la Administración de proyectos debe de conocer:

– La necesidad y ventaja de ayudar a los miembros del equipo a ganar conocimiento y

experiencia.

– ¿Cómo comportarse responsablemente y comunicar información precisa y correcta a las personas indicadas en el proyecto aún antes de su planeación.

– El concepto de integridad personal.

– Los básicos de resolución de problemas en Recursos Humanos.



• La importancia de desarrollar la Administración de Proyectos como una profesión.

• La importancia de ser flexible y profesional con los miembros del equipo y Stakeholders.

• Como balancear los intereses de los Stakeholders.

• Reconocer los conflictos de intereses y resolverlos sin involucrarse a fondo en ellos, no caer en tentaciones.

• Que saber hacer si hay una violación a las políticas o leyes de una organización o empresa para la cual se presta un servicio


Responsabilidad Profesional • Responsabilidades de la profesión

a) Cumplimiento con reglas y políticas organizacionales b) Deberes de un certificante c) Mejoras de la profesión e) Situaciones de conflicto de intereses y otras conductas no

adecuadas



Commit to do what’s right and honorable • 4 Core Values

– Responsibility – Respect – Fairness – Honesty

437


Test 1) You've been engaged to manage a project. The

estimated cost of the project is $1,000,000. The project sponsor has approved this amount. Your earned value calculations indicate that the project will be completed on time and under budget by $200,000. Based on this calculation, your personal profit will decrease by $2,000. Given the estimated decrease in personal profit, what action should you take?

438


A. Invoice for the full $1,000,000 based on the contract.

B. Add tasks to improve the outcome and increase the actual project cost.

C. Inform the end-user that you can add features to the project in order to use the entire budget.

D. Communicate the projected financial outcome to the project sponsor.

439

Test


A. Invoice for the full $1,000,000 based on the contract.

B. Add tasks to improve the outcome and increase the actual project cost.

C. Inform the end-user that you can add features to the project in order to use the entire budget.

D. Communicate the projected financial outcome to the project sponsor.

440

Test


2) You are building a water treatment facility. Routine tests reveal that there are contaminants in the water but that they have an extremely low risk for causing any sickness. As the project manager, you should:

441

Test


A. Inform the public that a detailed examination has been ordered to determine the extent to which the problem exists.

B. Do nothing because there is extremely low risk for sickness except for some effects on small children and the elderly.

C. Tell the public there is no problem, except for small children and the elderly who need to boil the water before drinking.

D. Educate the public about the advances on water treatment technology and the industry efficiency and safety record.

442

Test


A. Inform the public that a detailed examination has been ordered to determine the extent to which the problem exists.

B. Do nothing because there is extremely low risk for sickness except for some effects on small children and the elderly.

C. Tell the public there is no problem, except for small children and the elderly who need to boil the water before drinking.

D. Educate the public about the advances on water treatment technology and the industry efficiency and safety record.

443

Test


3) A KEY activity for achieving customer satisfaction is to define: A. The business use. B. Requirements. C. Product specificity. D. Change control.

444

Test


3) A KEY activity for achieving customer satisfaction is to define: A. The business use. B. Requirements. C. Product specificity. D. Change control.

445

Test


4) When it appears that a design error will interfere with meeting technical performance objectives, the PREFERRED response is to: A. Decrease the performance value to equal the

assessed value. B. Develop alternative solutions to the problem. C. Increase the specified value to set a new

performance goal. D. Reduce the overall technical complexity of the

project.

446

Test


4) When it appears that a design error will interfere with meeting technical performance objectives, the PREFERRED response is to: A. Decrease the performance value to equal the

assessed value. B. Develop alternative solutions to the problem. C. Increase the specified value to set a new

performance goal. D. Reduce the overall technical complexity of the

project.

447

Test


5) The disorientation experienced by people who suddenly find themselves living and working in a different environment is known as: A. Culture shock. B. Sociocentrism. C. Temporal shock. D. Ethnocentrism.

448

Test


5) The disorientation experienced by people who suddenly find themselves living and working in a different environment is known as: A. Culture shock. B. Sociocentrism. C. Temporal shock. D. Ethnocentrism.

449

Test


6) What is the MOST effective process to ensure that cultural and ethical differences do not impede success of your multi-national project? A. Co-locating B. Training C. Forming D. Teaming .

450

Test


6) What is the MOST effective process to ensure that cultural and ethical differences do not impede success of your multi-national project? A. Co-locating B. Training C. Forming D. Teaming .

451

Test


7) Negotiating across international cultures involves mutual interdependence between parties. The negotiating MUST be conducted in an atmosphere of: A. Mutual trust and cooperation B. Generalities and vagueness C. Sincerity and compassion D. Uncertainty and caution .

452

Test


7) Negotiating across international cultures involves mutual interdependence between parties. The negotiating MUST be conducted in an atmosphere of: A. Mutual trust and cooperation B. Generalities and vagueness C. Sincerity and compassion D. Uncertainty and caution .

453

Test


Aseguramiento de la integridad personal y del profesionalismo

Valorar y proteger la propiedad intelectual. No anteponer ganancias personales a las necesidades del proyecto. Prevenir posibles conflictos de intereses o su aparición y manejarlos en caso de que lleguen a ocurrir. Decir la verdad en reportes y comunicados. Seguir el proceso adecuado.


Contribución a la base de conocimientos en administración de proyectos

Comparte las lecciones que ha aprendido en un proyecto con otros administradores de proyectos en la empresa. Escribe artículos sobre la administración de proyectos. Apoya la educación en proyectos de otros administradores y de otras personas involucradas (stakeholders).

Un administrador de proyectos:


Contribución a la base de conocimientos en administración de proyectos

Brinda entrenamiento o tutelaje a otros administradores de proyectos. Lleva a cabo investigación para el descubrimiento de las mejores prácticas en este campo y comparte los resultados con otros. Realiza investigación sobre los proyectos realizados dentro de la empresa con el fin de calcular indicadores de desempeño.



Mejora en la competencia personal

Trabaja en la comprensión de sus fortalezas y debilidades individuales. Mantiene un aprendizaje continuo. Planea su propio desarrollo profesional.



Mejora en la competencia personal

Busca en forma constante nueva información o prácticas de ayuda para la empresa o sus proyectos. Aprende en forma continua sobre la industria o industrias en las que trabaja.



Interacciones profesionales y de cooperación

Comprende diferencias culturales. Descubre preferencias en comunicación. Descubre y respeta las diferencias en prácticas y ética de trabajo. Proporciona entrenamiento. Sigue las prácticas de otros países si no representan violaciones a la ley.



Acciones para reducir el impacto de las diferencias culturales

Aceptar la diversidad en forma entusiasta. Anticiparse al choque cultural con entrenamiento e investigación anticipada. Ser conciente que las diferencias culturales surgirán en el proyecto.


Acciones para reducir el impacto de las diferencias culturales

Utilizar comunicación clara para que las diferencias culturales no se conviertan en problemas. Descubrir diferencias culturales de los stakeholders. Pedir aclaraciones siempre que surja una diferencia cultural. Considerar el tema en la mayoría de las juntas con el equipo.


¿Qué es la ética?, ¿para qué sirve?

Describe en un párrafo corto lo que consideras que significa el concepto y su aplicación. Comparte las ideas con tu compañero de equipo y juntos construyan una lista de los aspectos que incluye este concepto.


En su sentido más amplio, el concepto de ÉTICA incluye:

Decisiones en la vida diaria. Hacerme preguntas sobre lo bueno en mi vida. Examinar conductas correctas e incorrectas. Examinar valores y antivalores.


Definición de ÉTICA: Disciplina filosófica que busca clarificar la naturaleza de lo bueno y lo malo; lo correcto y lo incorrecto. Nos indica cómo debemos comportarnos, además de clarificar el significado y la justificación de las ideas éticas.


¿Qué es un dilema ético?

Conflicto moral: Me fuerza a elegir de manera tal que se viola una norma o se contradice un valor ético.


¿Qué es bueno?

Deontología Consecuencialismo Ética de la virtud

Las recetas:


Si una persona ayudara a otra con la intención ulterior de perjudicarla; pero el perjuicio no se materializara,

¿considerarías esa ayuda como algo bueno? Escribe una respuesta para la pregunta. Discute la respuesta con tu compañero de equipo. Elaboren una respuesta enriquecida con las aportaciones de ambos.


Las grandes recetas para guiarnos en la toma de decisiones:

El deber: Imperativo categórico. Lo único absolutamente bueno es la buena voluntad. Actúa solamente de acuerdo a la máxima que desees que sea norma universal. Las personas son fines en si mismas; nunca medios solamente.

Deontología


De acuerdo a la teoría de Kant se deben ignorar los resultados y actuar siempre de acuerdo con el deber. Si un asesino potencial te preguntara sobre la ubicación de su

víctima, ¿estarías éticamente obligado a decirle la verdad?

Escribe una respuesta para la pregunta. Discute la respuesta con tu compañero de equipo. Elaboren una respuesta enriquecida con las aportaciones de ambos.



Importan los resultados Utilidad: beneficio, ventaja, placer, bien o felicidad o evitar dolor, mal o infelicidad. Elige la alternativa que produce las mejores consecuencias.

Consecuencialistas


Si en un incendio tuvieras la oportunidad de salvar a solo una persona, de acuerdo a los

consecuencialistas a quién deberás salvar, ¿a un gran benefactor de la humanidad o a tu mamá?

Escribe una respuesta para la pregunta. Discute la respuesta con tu compañero de equipo. Elaboren una respuesta enriquecida con las aportaciones de ambos.



¿Qué es la virtud? El justo medio. Diferentes cosas nos hacen felices. ¿Es posible ser virtuoso en la maldad?

Ética de la virtud


Mapa mental:


Contribuciones al conocimiento

Mejora de la Competencia

personal

Integridad Personal y

profesionalismo

Equilibrio de intereses

Relaciones Profesionales y

cooperativas

Hacer lo correcto. Seguir el proceso adecuado. Actuar justa, ética y profesionalmente. Rastrear conflictos de intereses o su aparición. Reportar violaciones. Incrementar el conocimiento. Manejar problemas.

Implica conocer

el proceso


FIN MUCHAS GRACIAS

Módulo de gerencia de proyectos - PMI & PMP

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