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  • Introduccin general del curso

    INTRODUCCIN

    El curso de Gestin de la Produccin est dirigido a estudiantes del programa de Ingeniera Industrial de la Unad, es de tipo terico y su metodologa es para programa a distancia. Est compuesto por tres unidades de aprendizaje para un total de tres (3) crditos.

    Para el desarrollo del curso se tomara como texto gua el libro PLANEACION Y CONTROL DE LA PRODUCCIN , Autores: Thomas E. Vollmann, William L. Berry, D. Clay Whybark, F. Robert Jacobs. Quinta edicin editorial Mc GraW Hillr

    El curso acadmico GESTION DE LA PRODUCCION, es de tipo terico al cual le corresponden dos (3) crditos acadmicos y esta ubicado dentro de la formacin profesional especfica del programa de INGENIERIA INDUSTRIAL, de la UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA "UNAD", la metodologa empleada es a distancia, el proceso se fundamenta en el estudio independiente y autnomo con acompaamiento por parte del tutor.

    En el curso Gestin de la Produccin se desarrollan tres (3) unidades didcticas: Unidad 1. PLANEACIN: VENTAS Y OPEREACIONES, RECURSOS DE LA EMPRESA ERP

    Unidad 2. JUSTO A TIEMPO, TEORIA DE LAS RESTRCCIONES

    Unidad3. CONCEPTOS AVANZADOS: PLANEACION DE VENTAS Y OPERACIONES, PROGRAMACION DE SECUENCIAS.

    En la primera unidad del curso se abordan conceptos gerenciales y los enlaces claves para la planeacin de ventas y operaciones, tambin se analizaran los sistemas integrados para la planeacin de recursos de la empresa (ERP), un software el cual suministra informacin que permiten la toma de decisiones.

    En la segunda unidad se desarrolla el sistema Justo a Tiempo, (Just in Time) por sus siglas en ingles, sus caractersticas, su impacto en el sistema planeacin y control de la manufactura, los principios a tener en cuanta cuando se aplica en un ambiente no repetitivo de manufactura, se complementa esta parte con algunos conceptos avanzados del sistema Justo a Tiempo. Como complemento de esta unidad se desarrolla el tema de Teora de las Restricciones la cual fue descrita por primera vez por Eli Goldratt a principios de los aos 80 y desde entonces muy usada en la Industria.

    En la tercera unidad se desarrollan dos temas muy importantes en un sistema de planeacin y control de la manufactura, el primero se describen los procedimientos para resolver problemas consolidados de planeacin de la produccin. El segundo

  • tema se enfoca en la investigacin de programacin de secuencias sus principales resultados.

    El curso busca que el estudiante pueda desarrollar habilidades tales como la conceptualizacin, observacin, anlisis, comparacin y contraste y destrezas motoras que sirvan como soporte para la solucin de diversos problemas, ya que las temticas conllevan al desarrollo de competencias de orden superior.

    Para lograr esto es importante desarrollar en el estudiante una cultura investigativa basada en el aprendizaje autnomo con el fin de alcanzar aprendizajes significativos, para lo cual se deben tener en cuenta los factores que hacen posible el funcionamiento del sistema de aprendizaje en el contexto de la educacin a distancia y segn el sistema de crditos acadmicos que a continuacin se describen:[1]

    Interfases de aprendizaje que facilitan los procesos formativos en contextos educativos, cuyas fases son reconocimiento; que permite motivar al estudiante para que se involucre en los procesos iniciales de aprendizaje y active sus estructuras cognitivas, PROFUNDIZACIN; que trata de la activacin de las estructuras metacognitivas que permitan al estudiante el desplazamiento de sus esquemas cognitivas y conjugar sus saberes previos con los campos de conocimiento implicados en el curso acadmico.

    Los elementos del trabajo acadmico: que comprenden el estudio independiente, el trabajo personal, el trabajo en pequeos grupos colaborativos de aprendizaje, y el trabajo en grupo de curso.

    El acompaamiento tutorial desarrollado a travs de la tutora individual, en pequeos grupos colaborativos y la tutora en grupo de curso; sirve de apoyo al estudiante para potenciar el aprendizaje autnomo y su formacin en el campo de aplicacin de la temtica a desarrollar.

    El proyecto evaluativo que tiene como propsito generar competencias para que el estudiante pueda resolver situaciones y actividades por medio de formatos evaluativos mltiples tanto de carcter cuantitativo como cualitativo.

    Es importante que el estudiante haga uso de los recursos cursos tecnolgicos dispuestos por la universidad que favorecen el proceso de auto aprendizaje en el cual el estudiante debe ser capaz de identificar sus necesidades de aprendizaje como o acudir a fuentes de informacin para satisfacer dichas necesidades y que busca un mejor desempeo durante el desarrollo del curso como lo son:

    Mdulos y guas escritos para estudio temtico y orientacin pedaggica.

  • Los materiales impresos en papel, se han convertido en el principal soporte para favorecer los procesos de aprendizaje autodirigido.

    El computador como herramienta informtica para estudio con CD ROM, con informaciones visuales, auditivas y de texto escrito.

    El computador como canal electrnico hacia links hipertextuales en ambientes virtuales de autoaprendizaje, tiles para gestin de conocimiento actualizado.

    Sistemas y plataformas tecnolgicas institucionales para videoconferencias y audioconferencias.

    Sitios Web: propician el acercamiento al conocimiento, la interaccin y la produccin de nuevas dinmicas educativas.

    Sistemas de interactividades sincrnicas: permiten la comunicacin a travs de encuentros presenciales directos o de encuentros mediados (chat, audioconferencias, videoconferencias, tutoras telefnicas)

    Sistemas de interactividades asincrnicas: permiten la comunicacin en forma diferida favoreciendo la disposicin del tiempo del estudiante para su proceso de aprendizaje, mediante la utilizacin de correo electrnico, foros, grupos de discusin, entre otros.

    Para facilitar el autoaprendizaje es necesario consultar la bibliografa recomendada, utilizar la biblioteca virtual y el acceso a Internet, con esto se est tambin potenciando en los estudiantes la capacidad de investigacin y de auto gestin para llegar al conocimiento segn su proceso de aprendizaje.

    El curso acadmico propende por participar en la formacin integral y permanente del talento humano, por medio de estrategias pedaggicas que dinamicen el proceso de autoaprendizaje, para despertar en los estudiantes potencialidades y desarrollar habilidades que forjen al futuro profesional

    Unidad 1. PLANEACION: VENTAS Y OPERACIONES, ERP

    En los aos 60's, dado el desarrollo de la computadora, un extenso sistema de administracin de la manufactura computarizado conocido como

    planeacin de requerimientos de materiales (MRP) se desarroll en los Estados Unidos y se difundi a toda la industria en los 70's gracias a Joseph Orlicky (1975), George Plossl, Oliver Wight y APICS (Sociedad Americana para el Control de Produccin y Materiales); el MRP no descoll como la administracin cientfica, pero tuvieron algo en comn, los dos fueron americanos.

  • Le sigui el Ciclo Cerrado del MRP

    Y as, mientras se difunda el MRP, un gran nmero de compaas involucradas y con inquietudes cada vez mayores fueron innovando mejores tcnicas, muchas veces en base a prueba y error, y la informacin de lo que trabaj bien y lo que no trabaj se reg como plvora rpidamente. As es como se encontr que el MRP daba mejor resultado si se le agregaban funciones como compras, capacidad y algo de finanzas retroalimentando el proceso regenerativo del MRP. Ya no se conformaban con solo la planeacin de los materiales con fechas y cantidades con el objeto de minimizar la inversin de los inventarios e identificar y dar seguimientos a los faltantes de las rdenes.

    Fue en algn momento de los 70s que surgi a la luz el concepto modificado del MRP llamado Ciclo Cerrado del MRP (Closed Loop MRP).

    Luego naci el MRPII

    Tiempo despus, ante la insistencia de la industria que exiga ms integracin, algo ms que solo transacciones, algo ms poderoso en que fundamentarse para tomar decisiones provoc el surgimiento del MRPII - Planeacin de Recursos de manufactura. Don Ralston , un consultor en administracin de operaciones en Londres, describe como por 1980 Oliver Wight, siempre al frente de las jugadas, fue quien le dio un giro al uso del MRP, agregndole funcionalidad que permitiese planear y controlar muchos de los recursos asociados a la manufactura. Toda compaa consultora y de

    programacin atendi al llamado del MRPII, y as se inici una cruzada para su promocin.

    Se empieza a gestar el ERP

    Como es de suponerse, ningn sistema humano surge espontneamente, todo ha sido producto de la evolucin de conceptos, necesidades, tecnologa.

  • Para principios de los 80's la situacin en la administracin industrial estaba de forma que en Estados Unidos eran ms hbiles en la administracin de la manufactura por lotes porque el MRP fue inventado en EEUU; en cambio Japn era ms hbil en la administracin de la manufactura repetitiva porque el sistema Justo a Tiempo (JIT) se desarrollo all.

    En Europa la industria empleaba poco MRP o JIT pero tena gran diversidad de otros instrumentos de administracin.

    Entonces, el MRPII como protagonista recibi en el escenario al Justo a Tiempo y tambin a CIM , a EDI y tecnologa como Cliente/Servidor. Segn Preston Blevins Gracias a estudios e investigaciones realizados por compaas manufactureras que producan y administraban en base a proyectos, principalmente de defensa y aerospaciales, buscando mejorar el MRPII, absorbieron nuevas tcnicas comprobadas que pudieran beneficiar sus operaciones; tales fueron, como es de suponerse, el Justo a Tiempo, CIM y procesos orientados a proyectos

    No obstante estas grandes modificaciones, el sistema se continu llamando MRPII cuyo alcance original ya no defina adecuadamente la herramienta administrativa hasta ah desarrollada y mucho menos la deseada. Aos despus dos firmas analistas de informacin tecnolgica, Gartner Group y AMR , se lanzaron a la misin de definir la nueva generacin de sistemas de administracin de recursos. Su enfoqu se orient hacia los aspectos tcnicos de la nueva generacin.

    Capitulo 1. INTRODUCCION A LA GESTION DE PRODUCCION

    De la Gestin de la Produccin a la Gestin de la Cadena de Suministro. Autor: MSc. ING. MARISOL PREZ CAMPAA

    Tomado de: www.monografias.com

    Introduccin

    Toda empresa est inmersa en un determinado entorno (tecnolgico, sociocultural, poltico, econmico, ecolgico, demogrfico) que evoluciona y est sometido a un cambio continuo y permanente, el que a su vez le propicia condiciones tanto en sus relaciones con los proveedores, competencia, clientes, personal, etc., como en sus resultados (ventas, gastos, beneficios, cuota de mercado, etc.).

  • El xito empresarial, por lo tanto exige una continua adaptacin de la empresa a su entorno tratando de lograr la mxima eficiencia en su funcionamiento interno. Cuando hablamos de adaptacin es conveniente separar claramente los factores que inciden en ella. Principalmente se pueden separar en dos grupos segn sean externos, que son los que estn ligados al entorno y que generalmente son de difcil control, y los internos que son los que estn ligados a la propia organizacin y que, por tanto, ella puede controlar ms estrechamente.

    Uno de los factores internos a los que se enfrentan las empresas en su afn por ser ms productiva, es la Planificacin-Organizacin y Control de la produccin, en otras palabras el Sistema de Gestin de la Produccin, el cual debe estar dirigido hacia el logro de los objetivos de la organizacin (obtener beneficios, satisfacer al cliente tanto en plazos como en calidad, obtener produccin al mas bajo costo y con el menor consumo material posible, etc.).

    Un sistema de gestin de la produccin indebidamente enfocado puede provocar grandes problemas de tiempo de entrega, inventario, elevado costo de produccin y otros problemas que afectan la competitividad de la empresa.

    Siempre han existido un elevado nmero de empresas, que consideran necesario mejorar su sistema de gestin de la produccin y solo muy pocas de ellas consideran que a la par de mejorar los factores elementales (Inputs: materias primas, materiales, mano de obra, energa y tecnologa), deben mejorarse los factores dispositivos (planificacin, organizacin y control), lo que implica la introduccin de sistemas avanzados de gestin de la produccin (MRP, JIT, OPT, TOC y otros) lo que les permitir, prestar un mejor nivel de servicio a los clientes, tener un mayor control de inventario, un mayor control de las operaciones en planta, mejorar la efectividad de la administracin, y otras ventajas relacionadas con los costos y la calidad de la produccin.

    La lucha encarnizada que han llevado a cabo las industrias de los pases desarrollados, con el fin de conseguir ventajas competitivas sobre la competencia, les ha llevado a explorar todas las posibilidades que estn a su alcance. Estando ya muy explotadas las posibilidades en reas como la de produccin y el marketing, actualmente el inters de la empresa se centra en mejorar la gestin logstica para as poder ofrecer mejor servicio, que el cliente lo pueda apreciar y que lo distinga del resto. Esto ha conllevado a una vertiginosa carrera en el desarrollo de nuevos conceptos en la forma de dirigir la cadena de suministro que han pasado por sistemas tales como: DRP, ECR, ERP, SCM hasta llegar en la actualidad al modelo SCOR.

    Toda investigacin esta soportada en estudios que le permiten al investigador llegar con ms facilidad al cumplimiento de los objetivos trazados y tambin durante el desarrollo de la misma se manejan trminos propio del proceso que se investiga. Teniendo en cuenta que este trabajo no esta dirigido solo a especialistas, sino sobre todo a empresarios haremos una breve descripcin de la evolucin que se ha ido experimentando desde las escuelas clsicas de la

  • administracin, transitando por los diferentes enfoques de la gestin de la produccin hasta llegar a los conceptos mas avanzados de la gestin de la cadena de suministro.

    Leccin 1. Produccin, concepto.

    Produccin, es una definicin de la cual se han dado diferentes interpretaciones a lo largo de la historia, suele definirse como el por qu se crean bienes y/o servicios a partir de unas entradas en las que a su vez se encuentran tambin bienes y servicios. Es la creacin de bienes y/o servicios (productos acabados) a partir de factores de otros bienes (factores de produccin), todo esto motivado por el hecho de que los productos tienen una utilidad superior a la de los factores.

    Tambin se le llama produccin a la transformacin de unas entradas (outputs), por medio de un sistema productivo conformado por un conjunto de elementos materiales y conceptuales, un sistema fsico de produccin que gobierna los elementos materiales y un sistema de gestin de produccin encargado de la direccin y el control.

    Leccion 2. GESTIN.

    El surgimiento de la direccin ("management") estuvo dado por la propia necesidad de la sociedad y el desarrollo alcanzado por sta, as como por los cambios ocurridos en la industria y su progreso paulatino. Asociado a la evolucin que han ido experimentando los sistemas productivos, se ha ido enriqueciendo la teora de la direccin, que va desde la administracin de recursos hasta la incorporacin de aspectos tales como: el liderazgo, la cultura, las motivaciones, los valores y el inters por la interrelacin del sistema con su entorno, entre otros. En los ltimos aos han ocurrido grandes cambios en el entorno empresarial, estos cambios giran alrededor de la revolucin tecnolgica en sectores tales como la micro electrnica, la informtica, la automatizacin industrial, la utilizacin del lser, etc., que han originado el desarrollo acelerado de nuevas tcnicas informticas y de gestin.

    En la actualidad es frecuente escuchar por profesionales y directivos las frases de: gestin de los materiales, gestin de los recursos humanos, gestin de la produccin, gestin del mantenimiento, gestin ambiental, gestin de la tecnologa, etc. A continuacin se har un anlisis de la interpretacin que hacen diferentes autores acerca de la gestin, profundizndose en gestin de la produccin, por ser la materia de inters en ste estudio.

  • Burbidge (1989), ve la gestin como un proceso que encierra las actividades de direccin (planificacin, supervisin y control) y define las funciones de gestin siguientes: financiera, personal, diseo, planificacin de la produccin, marketing, control de la produccin, compras o aprovisionamiento, secretara y administracin.

    Segn Companys Pascual (1989), habitualmente se asocia el concepto de gestin (management), al conjunto planificacin, organizacin y control, donde la Planificacin es el establecimiento o formulacin de objetivos y de las lneas de accin para alcanzarlo, Organizacin a la estructuracin de tareas, distribucin de responsabilidades y autoridad, direccin de personas y coordinacin de esfuerzos para dirigirlos hacia la consecucin de los objetivos y Control para garantizar que los resultados y rendimientos obtenidos se encuentren dentro del intervalo marcado y para tomar las medidas correctoras necesarias en caso de desviaciones significativas.

    Llevados estos conceptos a la gestin de produccin tienen su traduccin concreta dentro de un mbito importante, pero parcial, de la organizacin. La planificacin se centra en seleccionar aquellos objetivos de la organizacin que tienen su repercusin en produccin, formularlos en trminos productivos, completarlos con objetivos derivados y establecer las polticas, programas y procedimientos para alcanzarlos (incluye el esfuerzo para el diseo del producto y de las instalaciones y el uso de los procesos existentes). Organizacin, se centra, en el establecimiento de las estructuras formales de divisin del trabajo dentro del subsistema, determinar, enumerar y definir las actividades requeridas y asignar la responsabilidad de realizarlas. Control para garantizar que los planes diseados se cumplan, captar la informacin necesaria directamente de las operaciones, vigilar el rendimiento obtenido y tomar las medidas correctoras oportunas.

    Adelso Daz (1993) plantea que "la gestin de la produccin se ha convertido en un arma fundamental para la mejora de la competitividad en las que se hayan inmersas la mayora de las empresas. Es necesario disminuir el nivel de existencias, hay que realizar una mejor planificacin, es preciso conseguir, para la empresa, una imagen de calidad... son frases que continuamente pueden escucharse en los despachos de direccin".

    Este autor expone, que la divisin del trabajo en la empresa, da lugar a organizaciones internas o subsistemas de gestin tales como PRODUCCION, MARKETING y FINANCIERA, aparte de que existen otras como direccin de la tecnologa o de los recursos humanos, poltica de salarios, formacin del personal, normativa laboral e informtica. Adems, ve la gestin de la produccin como un problema econmico, al considerarlo como un problema de decisin, es decir, como un proceso de determinacin de una accin concreta de entre un conjunto de alternativas, de tal manera que se maximice o satisfaga cierto criterio. Analiza que son muchos los conceptos y problemas con los que est asociada la gestin de la produccin por las relaciones e interrelaciones del sistema productivo y el

  • resto de las funciones, tales como: tcnicas de gestin de proyectos, gestin y control, planificacin de la produccin, gestin del mantenimiento, etc.

    Para lograr incrementos en la produccin y, por tanto, en el estado financiero, se debe, mejorar el sistema de gestin, dirigido a disminuir los inventarios, el costo de los materiales y los costos de administracin y transporte.

    La evolucin de los sistemas automatizados de gestin y control van por el camino de la integracin de todas las operaciones productivas, haciendo uso de los nuevos equipos y software disponibles.

    El profesor Hugues Jordn (1996) en los apuntes de la asignatura Control de Gestin del Diplomado Europeo en Administracin y Direccin de Empresas (DEADE), define la Gestin como "dirigir las acciones que constituya la puesta en marcha concreta de la poltica general de la empresa y tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos marcados".

    Como resumen se puede plantear que:

    Por gestin se entiende, la direccin de las acciones que contribuyan a tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos trazados, medir los resultados obtenidos, para finalmente, orientar la accin hacia la mejora permanente del sistema.

    Todo sistema de gestin de la produccin debe estar orientado hacia el logro de los objetivos de la organizacin.

    Leccin 3. GESTIN DE LA PRODUCCION. Evolucin En el sentido ms general, la gestin de produccin es la responsable en

    una organizacin, ya sea de negocios o servicios, de la produccin de bienes y servicios. Como funcin ha existido desde que el hombre comenz a producir para garantizar en principio su supervivencia y para desarrollarse econmica y socialmente despus.

    La gestin de produccin no siempre ha sido tratada con el nivel de integracin con que se estudia actualmente, como por ejemplo la trata el "enfoque logstico de produccin", muy utilizado por organizaciones de clase mundial como ventaja competitiva, sino en que su evolucin histrica se ha parcializado con determinados criterios y concepciones que para el momento en que fueron utilizadas elevaron la eficiencia y eficacia de las operaciones.

    La evolucin histrica de la gestin de la produccin se ha estudiado tradicionalmente de acuerdo a las principales escuelas del pensamiento administrativo (management) y no de forma cronolgica, siendo estas (Schroeder/1991):

    1. Divisin del trabajo. 2. Estandarizacin de partes. 3. Revolucin industrial. 4. Estudio cientfico del trabajo.

  • 5. Relaciones humanas. 6. Modelos de decisiones. 7. Informticas Divisin del trabajo.

    La principal aportacin de esta escuela radica en la idea de la "especializacin del trabajo" y su repercusin en la productividad del trabajo y la eficiencia (A. Smith/1776, Babbage/1832...).

    Actualmente este enfoque ha sido objeto de muchas crticas por; los efectos que ha tenido sobre el recurso humano (motivacin, satisfaccin laboral). Este se ha convertido en un factor clave de xito competitivo, por lo que las organizaciones estn interesadas en disponer de un personal ms calificado y participativo.

    Estandarizacin de partes. La idea defendida por esta escuela fue el desarrollo de la estandarizacin

    de las partes de un producto con el objetivo de poder intercambiarlas ms tarde. Esta idea permanece vigente en el mundo empresarial moderno, de hecho no se concibe la produccin, hoy en da, sin la utilizacin de la estandarizacin.

    Revolucin industrial. La revolucin industrial permiti la sustitucin de la fuerza del hombre por la

    fuerza mecnica, o sea, la humanizacin del trabajo, que junto con otros grandes avances tecnolgicos posibilitaron el desarrollo de la produccin industrial y el surgimiento de otros conceptos, como el de "produccin en masa" a principio de siglo (I Guerra Mundial) como respuesta a las demandas de un mercado en crecimiento. Actualmente la idea de las economas de escala se utiliza como opcin estratgica por empresas que atienden un alto mercado (real o potencial). La generalidad de las empresas han desechado la idea por el alto nivel de saturacin de los mercados y la escasez de los materiales.

    Estudio cientfico del trabajo.

    La idea fundamental de esta escuela del pensamiento es la de aplicar un enfoque cientfico con el objetivo de determinar el mtodo de trabajo ms eficiente (Taylor/1911, Frank y Lillian Gilbreth/1900). La validez de los principios de la administracin cientfica ha sido demostrada, hoy en da, por empresas que se han beneficiados con una correcta interpretacin y aplicacin de estos.

    Relaciones humanas En esta escuela (E. Mayo/1872) reconoce la gran importancia de la motivacin y del factor humano en el diseo

    del trabajo y el aumento de la productividad, agregando al enfoque anterior eminentemente tcnico, aspectos sociales (enfoque sociotcnico). Este enfoque tiene actualmente muchos seguidores, debido a la importancia del recurso humano como recurso estratgico hoy en da.

    Modelo de decisin La modelacin utilizada como una herramienta ms en la toma de

    decisiones administrativas, partiendo de la representacin de los sistemas productivos en trminos matemticos. Este enfoque se comenz a utilizar

  • desde principios de siglo, con el lote econmico (Harris/1915), control estadstico de la calidad (Shewhart/1931), mtodo simplex de programacin lineal (Dantzing/1947), modelos de gestin de stock, algoritmo de optimizacin de recursos, etctera, todos contribuyeron al desarrollo de una ciencia llamada "investigacin de operaciones", cuyo uso en la industria ha permitido mejorar considerablemente los resultados de cualquier sistema logstico.

    Informtica El uso de ordenadores revolucion completamente el campo de la gestin

    empresarial en general, y de la gestin de la produccin en particular, pues una de las principales dificultades que enfrentaban las empresas era el procesamiento manual de elevados volmenes de informacin con vista a la toma de decisiones en los diferentes niveles, lo que se reflejaba en el cumplimiento de los plazos de entrega, costo y calidad de la produccin; precisamente esta innovacin permiti el desarrollo de la gestin de la produccin.

    Se hace evidente que las caractersticas de la produccin modernas requiere de una gestin mucho mas confiable, oportuna y econmica del sistema fsico, atributos estos muy difciles de alcanzar con las tcnicas y filosofas utilizadas por la gestin clsica de la produccin, formada segn Laburu (1993) por las seis primeras escuelas. El desarrollo de la informtica ha permitido el desarrollo de nuevas tecnologas y filosofas de gestin, que han permitido a muchas empresas convertir sus sistemas productivos en ventajas competitivas y, por tanto, mejorar su posicin respecto a sus competidores. Entre estas nuevas escuelas se encuentran:

    MRP I (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING Y MRP II

    (MANUFACTURING RESOURCES PLANNING): De origen Norteamericano al igual que la teora "Clsica" de gestin de produccin, presenta con la anterior diferencia de orden conceptual y no slo de proceso de datos. Las primeras realizaciones prcticas datan de los ltimos aos de la dcada de los sesenta en la industria Norteamericana, llegando a Europa con una nueva orientacin y con nuevos soportes de hardware a mediados de los setenta, donde desde entonces ha venido consolidndose. Constituye un sistema casi completo de sistema de gestin de la produccin, cuyos puntos fuertes se encuentran principalmente en la planificacin.

    El sistema MRP I, Planificacin de Requerimientos Materiales, bsicamente proporciona un programa de la produccin y de los abastecimientos, de acuerdo con los pronsticos de ventas con la compaa, los estndares de produccin y los tiempos de entrega de los proveedores.

    El sistema MRP II, Planificacin de Requerimiento de Manufactura, ampla su enfoque tomando en consideracin funciones de mercadotecnia, finanzas, compra, e ingeniera tratando de generar una mayor coordinacin. Un modelo MRP II realiza tpicamente las siguientes funciones:

    Partiendo de los lotes requeridos que han sido tentativamente programados se hace la conversin a unidades de capacidad requeridas

  • para cada periodo. Estos requerimientos son comparados con la capacidad de produccin disponible para verificar la validez del programa.

    Da seguimiento al estado real de las rdenes de produccin y de compra para compararlas con el plan y determinar lo que se encuentra adelante o detrs con respecto a lo programado. Esta informacin es usada para establecer prioridades de manufactura y en compras.

    MRP tambin genera informes a la administracin, tanto en piezas como en dinero, par ser usado en la funcin de manufactura y por las otras funciones relacionadas con esta. Este enfoque hace del plan de produccin una base comn para coordinar las actividades de estas funciones.

    MRP cuenta con algunos mecanismos para simular y probar el impacto de distintas alternativas. Tpicamente se analizan cambios en el programa maestro y modificaciones en los recursos de produccin disponibles.

    Estas son funciones que de una u otra manera desarrollan las empresas par lograr programar adecuadamente sus actividades de manufactura.

    Sin embargo, la virtud de un sistema MRP es que al ser computacional, es capaz de integrar la gran cantidad de datos requeridos y de ejecutar velozmente todos los clculos necesarios. Esta es precisamente la dificultad que enfrentan los responsables de desarrollar las funciones de planeacin y control de los recursos cuando no cuentan con un slido apoyo computacional. Esta dificultad se agudiza cuando la tarea se multiplica debido a una gran variedad de productos terminados, materias primas, componentes, procesos y equipos.

    La implantacin de un sistema MRP es un proceso delicado y requiere contar con una base de informacin. Entre las ms importantes bases de datos necesarias se encuentran las hojas de ruta por producto, los estndares de produccin por operacin y la explosin de materiales y componentes por producto. Toda esa informacin deber obtenerse si no se tiene o revisarse si ya se cuenta con ella.

    JIT (JUST IN TIME): Filosofa y conjunto de tcnicas que se integran dentro

    de lo que se puede llamar "Escuela Japonesa" de la gestin de empresas. El sistema JIT se basa en la produccin, compra, y entrega de pequeos lotes de partes, de buena calidad cuando se necesitan, en la cantidad que se necesita trata de ajustar la produccin al consumo, esto lo consigue mediante la implantacin de varias tcnicas y mediante la reorganizacin de distintas funciones ya existentes. Este sistema no es meramente un procedimiento de control de materiales, stock y obra en curso, sino una filosofa de gestin cuyo objetivo principal es la eliminacin del despilfarro y la utilizacin al mximo de las capacidades de los obreros, considera despilfarro todas las actividades que no aaden valor al producto, los despilfarro pueden ser debidos a: sobreproducciones, tiempos muertos, transporte, procesos inadecuados, stock, movimientos inoportunos y productos defectuoso. El JIT considera el stock como el peor de los despilfarros. La autentica naturaleza del sistema JIT reside en un cambio global de la empresa, con cambios en la definicin de la forma de competir

  • que exigirn la redefinicin de los productos y, por tanto, el cambio de la poltica de fabricacin.

    Para el desarrollo de JIT se recomienda: 1. Utilizar el menor nmero de proveedores, desarrollar y certificar los

    proveedores, seleccionar a los mejores proveedores y desarrollarlos en los conceptos JIT y aseguramiento total de la calidad.

    2. Usar grficos de control para vigilar el proceso, parar el proceso cuando se producen fallas de calidad, producir en lotes pequeos y prevenir la produccin masiva de defectos, usando mecanismos automticos de verificacin en los equipos.

    3. Mejorar la proteccin de partes en el transporte y manejo, minimizar el remanejo de las partes y usar sistemas eficientes de almacenaje.

    4. Hacer a los operarios responsables de la calidad (siendo ellos mismos sus inspectores) y permitir a los operarios participar en la discusin de problemas relacionados con la calidad y en la implantacin de mtodos para mejorarla.

    5. Mejorar las practicas de orden y limpieza de la planta de fabricacin. El JIT utiliza un sistema informativo llamado tarjetas kanban: se basa en el

    empleo de dos tipos de tarjetas -Tarjeta/contenedor de produccin: Permiten a una seccin fabricar una

    determinada cantidad de un producto. El operario solo fabrica lo que especifica la tarjeta.

    -Tarjeta/contenedor de acopio: Permite recoger de una estacin precedente un producto semielaborado imprescindible para seguir fabricando en la propia estacin. El contenedor recogido en la estacin precedente es sustituido por uno vaco.

    Con la aplicacin del kanban desaparecen las tradicionales organizaciones de los talleres por tecnologa y nacen los grupos funcionales homogneos.

    OPT (OPTIMIZED PRODUCTION TECNOLOGY): Es una aplicacin

    informtica tipo "Caja Negra" (es decir, no se sabe lo que hay dentro) que se implanta sobre un sistema M.R.P. y que sirve para hacer la programacin de recursos crticos. El objetivo del OPT es incrementar el producto en curso y simultneamente disminuir las existencias y los gastos operativos. Para conseguirlo, enfatiza un atento examen de seis reas claves para la fabricacin: cuellos de botella, tiempos de preparacin, tamao del lote, tiempos de fabricacin, eficiencia y planta equilibrada.

    Los recursos de fabricacin pueden dividirse en recursos cuellos de botella y recursos que no lo son, donde por cuello de botella se entiende una fase del proceso de fabricacin que restringe la produccin total. OPT seala que un recurso que no es cuello de botella no debera funcionar al 100% de su capacidad sino que tendra que estar programado o planificado con respecto a los que si son. De esta manera se producir solo lo que puedan absorber los cuellos de botella, reasignando carga de trabajo de las mquinas que estn sobrecargadas a las que tiene capacidad disponible. El tiempo disponible en un cuello de botella se llamar tiempo de operacin y tiempo de preparacin. Si se consigue ahorrar una hora de tiempo de

  • preparacin, se conseguir una hora ms de produccin, lo que equivale a una hora ms de produccin en el sistema total.

    Los cuellos de botella deberan tener tamaos de lote grandes ya que gobiernan los productos en curso y las existencias del sistema. OPT indica que las existencias son una funcin de la cantidad que se necesita para mantener ocupado al cuello de botella, porque de la produccin de esta zona depender el ritmo de produccin de las operaciones siguientes.

    OPT distingue dos tipos de lote, el lote de transferencia o lote entre fases de produccin (desde el punto de vista de las piezas o productos) y el lote de proceso o lote en cada fase (desde el punto de vista de los recursos). OPT indica que el funcionamiento eficiente del sistema de produccin depender de la manera en que sean programados esos lotes. Los lotes de proceso son una funcin de programacin y potencialmente varan con el funcionamiento y con el tiempo.

    Los tiempos de fabricacin son fijados en dependencia de la secuencia de los lotes en los cuellos de botellas

    OPT mide la productividad de la planta en un conjunto y no por secciones, adems, seala que no es conveniente equilibrar la capacidad de la planta (minimizar los recursos empleados de hombres y maquinas) y despus mantener el flujo de produccin utilizando el mximo de esa capacidad, por que ello tambin incrementa las existencias por encima de la demanda del mercado. En su lugar debe equilibrarse el flujo de la planta e identificar cuales son los cuellos de botella. Ello permite dividir la planta en dependencia de s usa recursos cuello de botella o no, y dedicar especial atencin a aquellas zonas que si usan los recursos cuellos de botella.

    El sistema de informacin que utiliza el OPT, esta formado por tres grupos de datos:

    Ordenes: Es la programacin maestra del modelo en el MRP y consta de ordenes, cantidades, y fechas deseadas, tanto deseadas como previstas.

    Rutas: Esta seccin consta del numero de artculos o piezas, numero de operaciones, prxima operacin, recursos necesarios, tiempo por piezas, trabajo en curso, cantidad prevista y tiempo de preparacin.

    Recurso: Incluye el tipo y numero de maquinas, herramientas y personas que se necesitan para hacer el trabajo, maquinas auxiliares, horas disponibles para trabajare identificacin de los hombres necesarios para preparar.

    La informacin de salida que ofrece el modelo es: La programacin de las cantidades especficas de piezas a

    suministrar a un recurso concreto en un instante determinado. La previsin de la saturacin de cada recurso, sea o no un cuello de

    botella, en tiempo, cantidad y preparacin necesaria. La desviacin sobre los objetivos y programas establecidos para

    cada operacin, que indicara la necesidad de modificar o no la evolucin de esa operacin o ruta.

    Las necesidades de materias primas que mantienen a las existencias bajo control y permiten la mxima programacin con el material.

  • El modelo OPT brinda la posibilidad de simular distintas modificaciones para visualizar el impacto que van a producir en la fabrica antes de que se instalen.

    TOC (THEORY OF CONSTRAINTS). Teora desarrollada por E. Goldratt,

    mismo creador de OPT, muy popularizado por el best seller "LA META". Aunque desde 1988 Goldratt y su equipo haban desarrollado un programa muy intenso de difusin y formacin, todava no existan muchas experiencias prcticas.

    Pretende desarrollar un sistema de gestin integral de la empresa a travs del reconocimiento y aprovechamiento de sus recursos crticos. El sistema propone una filosofa y unas tcnicas, entre stas ltimas la fundamental es creacin en la empresa de la figura de "JONAH", la persona que har de dinamizadora de la empresa, no resolviendo directamente los problemas sino haciendo las preguntas adecuadas, de forma que el resto del personal sea capaz de reconocer los problemas por s mismo y sobre todo, sea capaz de resolverlos.

    TOC se ajusta a la mecnica clsica. Existe un plan director basado en previsiones, un programa maestro basado en pedidos confirmados, una planificacin agregada y una planificacin operativa. Lo que TOC hace es adaptar el clculo del plan maestro a las restricciones que presenta el constraint y hacer el clculo agregado de las necesidades en funcin de dicho plan. La TOC reduce el nmero de datos a procesar con lo que le inyecta flexibilidad al reducir dicho nmero:

    1. Por reduccin del numero de posibilidades del plan maestro a las que el constraint es capaz de procesar.

    2. Por eliminacin de pasos intermedios. TOC solo pretende calcular el trabajo del constraint y planificar la entrada de materiales suponiendo que el resto de las operaciones irn por s.

    Este sistema no cree que las incidencias en la planta y variaciones a las rdenes de pedidos se puedan incorporar "en tiempo real" a una planificacin centralizada, por mucho proceso de datos informatizados que

  • exista. Es mucho ms importante revisar "el flujo de materiales" en la planta para evitar que se produzcan tales incidencias en el constraint.

    3.1 DIFERENCIAS DE LOS SISTEMAS DE GESTION DE LA PRODUCCION

    Diferencias en cuanto a: Implantacin: Los sistemas clsicos, MRP, TOC y OPT pueden ser implementados en la

    empresa sin tener que detener la produccin, el JIT no, pues necesita una reorganizacin total y las fases de su implantacin requieren cambios ms globales que el resto de los sistemas.

    Flexibilidad: El JIT es el ms flexible debido a su reducido tamao de lote y niveles de

    existencia, el OPT tambin tiende a programar bajos niveles de existencia y tamao de lote lo que lo hace ms flexible que el MRP y el sistema clsico. El TOC tambin es flexible al reducido nmero de datos a procesar.

    Exactitud de los Datos: El MRP y el OPT tienen la misma necesidad de datos, pero en el MRP la

    exactitud es crucial en todo el proceso y para el OPT solo en aquellos procesos cuello de botellas, para el clculo en el TOC se pude utilizar un sistema MRP y para el JIT la necesidad de la exactitud de los datos es casi nula.

    Tamao de lotes: El JIT y el OPT han superado el problema del tamao del lote, por su parte

    el clsico y el MRP imponen grandes tamaos de lotes. Velocidad de Programacin: La velocidad de programacin del JIT es difcil de superar, el OPT ha

    simplificado el proceso de desarrollo y anlisis de la organizacin de la produccin; el TOC se caracteriza por procesar una pequea cantidad de datos de ah su gran velocidad, el ms lento es el MRP debido al gran nmero de datos ha procesar.

    Estructura de control: El MRP mantiene una estructura centralizada para todas las plantas,

    mientras que el JIT y el TOC mantienen una estructura descentralizada. Por su parte el OPT tiene una estructura centralizada, pero puede usarse de una forma descentralizada ya que puede implementarse en la planificacin de una planta, lnea o clula de fabricacin.

    Leccin 4. GESTIN LOGSTICA

    4.1 LOGSTICA EMPRESARIAL CONCEPTOS.

  • Con respecto al trmino de Logstica se han dado mltiples definiciones por diferentes estudiosos del tema, entre las que referiremos algunas a continuacin, sin detenernos en datos como su autor, fecha o pas para no dilatar el comentario.

    El movimiento de los materiales desde una fuente u origen hasta un destino o usuario.

    Aplicacin del enfoque en sistema a la solucin de los problemas de suministros y distribucin de las empresas.

    Actividad compuesta por dos funciones bsicas: La gestin de los materiales: encargado de los flujos materiales en el aprovisionamiento de las materias primas y componentes y en las operaciones de fabricacin hasta el envase del producto terminado y la gestin de distribucin: encargada del embalaje, el control de los inventarios de los productos terminados, pasando por los procesos de manipulacin, almacenamiento y transporte hasta la entrega del producto o del servicio al cliente.

    Es un enfoque que permite la gestin de una organizacin a partir del estudio de flujo de materiales y el flujo informativo que a l se asocia, desde los suministradores hasta los clientes, partiendo de cinco funciones bsicas que se desarrollan en las organizaciones: la gestin de aprovisionamiento, la gestin de procesos, la distribucin fsica, la planificacin integrada y el aseguramiento de la calidad.

    La interrelacin y optimizacin del flujo material y el flujo informacional, asociado a estos.

    El sistema que garantiza el movimiento ptimo de las cargas y la informacin de la fuente hasta un cliente.

    El conjunto de todas las actividades relacionadas con el flujo de material desde el punto proveedor hasta el punto consumidor, contempla adems de las actividades materiales aquellas mediante las que se planifica, organiza, regula y controla dicho flujo material (direccin) de forma eficiente entendindose por eficiente llegar al punto consumidor con la cantidad y calidad requerida en el momento y lugar demandado con el menor costo posible.

    Comprende la planificacin, organizacin y el control de todas las actividades relacionadas con la obtencin, traslado y almacenamiento de materiales y productos, desde la adquisicin hasta el consumo, a travs de la organizacin y como un sistema integrado.

    Hemos querido resaltar algunas palabras claves en estas definiciones. Si nos detenemos a realizar un breve comentario, vemos que se refieren a la Logstica como: actividad, funcin, enfoque y sistema; por otro lado existe coincidencia en sealar el movimiento de la materia desde un origen a un destino, despus se van incorporando otros trminos como: direccin, informacin, integracin, eficiencia y servicio al cliente.

    Consideramos que entre estos conceptos no existen contradicciones, sino que se complementan y van adquiriendo una connotacin en la misma medida en que ha ido evolucionando el entorno.

  • En la actualidad para hablar de la Logstica hay que hacerlo refirindonos a ella como un sistema, formado por procesos que se integran alrededor de el flujo material, ya que debe considerarse el informativo necesario para dirigir ste y en ocasiones hasta el financiero; con una fuerte orientacin al cliente final o consumidor con el objetivo de lograr altos niveles de satisfaccin de ste que garanticen la sostenibilidad de la Organizacin y el ecosistema.

    4.2 LOGSTICA EMPRESARIAL. EVOLUCIN.

    La logstica asociada al ciclo de abastecimiento - produccin - distribucin no aparece en la literatura econmica de los primeros siglos y surge en la historia asociada a las actividades militares. Una de las primeras referencias sobre la logstica militar se encuentra en el imperio bizantino con el rey Leo VI de las familias de los macedonios, el que llam as, al procedimiento de abastecer las tropas en la confrontacin. En la primera guerra mundial, el mariscal de Francia Fernando Foch, cre departamentos especializados de logstica que se ocuparon del abastecimiento y el movimiento de las tropas.

    Los autores Bethel, Atwater, Smith y Stackman en su libro Organizacin y Direccin industrial establecen una analoga entre la logstica militar y el abastecimiento tcnico material. Refieren estos autores que la Logstica- una de las tres fases en que se divide la ciencia militar- trata sobre el movimiento y abastecimiento de las tropas de los artculos necesarios en las cantidades adecuadas en el momento preciso y en el lugar debido.

    Entre los aos 1930 y 1950 exista en la mediana y pequea empresa un jefe de abastecimiento y distribucin que se ocupaba de estas funciones. Este jefe atenda el almacn, el transporte y la distribucin y a su vez se encargaba de los suministros, las compras, el mantenimiento, la recuperacin y el reciclaje de los productos. Este jefe era una persona muy dinmica de muy buena memoria y un personaje indispensable en la industria de aquella poca.

    La internacionalizacin de los mercados y la departamentalizacin de las empresas aumentaron con el desarrollo cientfico tcnico y la expansin industrial de la postguerra, se aumentan las distancias de suministros y los puntos de ventas y aquel extraordinario jefe de suministros no es suficiente para atender la nueva complejidad del abastecimiento y la distribucin.

    Tres factores se destacan entre los aos 50 a los 65 en el aumento de la complejidad del abastecimiento y la venta:

    Aumento de los equipos, marcas y surtidos. Incremento de los inventarios. Exigencias de entrega rpida de los clientes.

  • En los aos 70 algunas tendencias organizacionales fueron proporcionando el camino para el desarrollo de una aproximacin integral al movimiento de materiales. Ellos fueron:

    Orientacin al cliente por el aumento de la competencia. Tendencia a la integracin de las funciones en la organizacin y bsqueda

    de estructuras ms planas. El desarrollo de los sistemas informticos y las comunicaciones.

    La logstica como ciencia que se ocupa del estudio de los flujos fsicos de mercancas desde un origen a un destino en sus diferentes fases de aprovisionamiento, gestin de pedidos y compras, produccin, almacenamiento, gestin de inventarios, transporte, distribucin fsica y reciclaje, viene experimentando, en las ultimas dcadas, cambios notables en un proceso de perfeccionamiento continuo. Tal fenmeno se manifiesta en diferentes planos tales como el tecnolgico y el organizacional as como en los campos de la modelacin, la planificacin y la programacin de las diferentes actividades logsticas.

    Una serie de adelantos tecnolgicos sirven de soporte a los procesos de anlisis y gestin logstica, casi todos ellos asociados a los avances cientficos tcnicos de la informtica.

    As por ejemplo, hoy en da, el uso del E-mail o correo electrnico est presente en la mayora de las comunicaciones comerciales y logsticas al tiempo que su desarrollo ha conducido a las amplias posibilidades del EDI, el cual constituye un sistema de transferencia de datos estructurados, formando conjuntos de mensajes establecidos, de ordenador a ordenador y que ya se emplea en muchos pases en las transacciones del comercio internacional y en las cadenas de suministros reducindose significativamente la documentacin necesaria y agilizando los tramites correspondientes.

    La mxima expresin del sustento informtico de la logstica, como de prcticamente todas las actividades cientfico - tcnicas y comerciales, hoy en da lo constituye INTERNET. Las autopistas de la informacin sustentan, de manera cada vez ms creciente, muchas de las acciones de la gestin logstica y del mundo de los negocios en general.

    Paralelamente en los ltimos aos se han desarrollado sistemas para la generacin, anlisis y representacin de informacin georeferenciadas de gran utilidad en los estudios del transporte, la industria, la agricultura, el comercio, etc. Son los denominados SIG (Sistemas de Informacin Geogrfica) cuya utilizacin en sistemas de logstica es prometedora. El anlisis conjunto, derivado de la combinacin de informacin grfica en forma de mapas (informacin espacial) y atributos asociados (informacin no espacial), da a los SIG su particular potencial de aplicacin al sector transporte y sus anexos con el resto de la infraestructura logstica.

  • Sustentado en la base tcnica y econmica que brindan los SIG, se desarrolla tambin el empleo del GPS, por sus siglas en ingles, que es un programa de navegacin y posicionamiento basado en satlites. Navigation Satellite Timing and Ranging Global Positioning Sistem es el nombre completo del sistema, y el mismo permite, adems de determinar el posicionamiento exacto de un lugar en la tierra, controlar en tiempo real el desplazamiento de vehculos en las diferentes rutas del transporte. La gran utilidad de esta nueva tcnica en la operacin de los Sistemas Logsticos resulta evidente pera el seguimiento y control de las cargas en camino.

    La aparicin de Operadores Logsticos es otra de las manifestaciones significativas en las lneas del perfeccionamiento organizativo en el mundo de los negocios. Basado en el principio que siguen muchos industriales y comerciantes de que se deben terciarizar aquellas actividades de su empresa que permitan convertir los gastos fijos en variables, continan en aumento en el mercado los Operadores Logsticos, estos son entidades que se ocupan de los requerimientos logsticos de otras empresas con la mayor eficiencia que producen la especializacin y las economas de escala.

    De acuerdo con la organizacin de la funcin logstica en la estructura empresarial cabe sealar que, en el desarrollo de las ltimas dcadas, las funciones logsticas estuvieron diseminadas en varios aparatos u rganos de direccin y control independientes, tales como Abastecimiento, transporte, etc.

    La prctica moderna va conduciendo a estructuras ajustadas donde la logstica es un rgano de direccin al ms alto nivel que organiza y regula todo el flujo material desde el aprovisionamiento hasta la distribucin fsica, los servicios de post-venta y el flujo informativo asociado a tales actividades.

    La solucin integral que el rgano de logstica puede proveer, como contrapartida de las actividades comerciales, financieras, etc., constituye uno de los pilares bsicos de la empresa para elevar su competitividad.

    En el diseo de los sistemas logsticos se emplean de manera generalizada varios tipos de modelos econmicos - matemticos que permiten, mediante algoritmos de optimizacin encontrar soluciones ms exactas o aproximadas, para diferentes problemas en el campo de la produccin o la distribucin.

    Algunos modelos como el de: transporte, asignacin y localizacin, aprovisionamiento y gestin de stock, entre otros; sustentan sobre bases econmicas y matemticas la bsqueda de los logsticos para alcanzar las soluciones ms racionales con el objetivo de elevar la competitividad en los diferentes procesos empresariales.

    Leccin 5. De los sistemas DRP, ECR, ERP, SCM al modelo SCOR.

  • DRP: Distribution Resource Planning . Planificacin de los Recursos de Distribucin.

    Como se conoce no todas las unidades de produccin distribuyen directamente sus productos hacia los consumidores finales, existen casos en los que la distribucin se realiza a lo largo de una red de almacenes situados a distintos niveles, a travs de los cuales van pasando los tems hasta llegar a los clientes finales.

    En estos casos, la nica demanda independiente seria la de los puntos de venta en contacto con el mercado el resto, es decir, las necesidades de productos de los centros situados en otros niveles de la red, seria demanda dependiente. As, la demanda de un centro tendr en cuenta, adems de los pedidos de clientes, los de aprovisionamiento (que no tiene por que coincidir con la demanda final de este, ya que los pedidos dependern del mtodo de calculo del lote, del nivel de stock de seguridad, etc.) En este tipo de empresas, por los mismos motivos apuntados, no resulta idnea la aplicacin de los mtodos clsicos de gestin de stocks, apareciendo el DRP como mtodo alternativo para la planificacin y control de los inventarios en dicho caso.

    El clculo de necesidades en DRP se basa en la aplicacin de los conceptos de MRP a distribucin, de forma que cada centro emite sus pedidos al nivel superior con la antelacin suficiente para que sean recibidos en la cantidad y momento adecuados.

    Estos clculos habran de realizarse para cada producto de la empresa, de forma que se tendrn una programacin para cada artculo y para cada centro de distribucin. Finalmente, hay que hacer constar que, aunque el procedimiento sea anlogo al del MRP, existe, sin embargo, una diferencia fundamental, esta procede del hecho de que, con DRP se desarrolla programacin de los componentes de cada producto.

    Si bien DRP puede actuar como una tcnica autnoma, es decir, aplicando el mtodo solo para la tarea de distribucin, tambin puede funcionar como una extensin de un sistema MRP II, siendo de gran importancia en aquellas compaas en las que se encuentran integradas las operaciones de fabricacin y distribucin: la importancia de esta situacin conjunta con MRP II se manifiesta por el hecho de que comparten la base de datos, el sistema de previsin de demanda, el sistema de gestin de inventarios, etc.; lo cual configuran una base importante para una adecuada planificacin integrada, tanto a nivel de produccin como de distribucin.

    Principales funciones del DRP.

    Cuando la DRP acta de manera independiente, como cuando lo hace integrada en un sistema MRP II, posee un conjunto de funciones propias, que desempea

  • con el objetivo de conseguir una planificacin racional de la distribucin de inventarios.

    Entre estas se encuentra:

    Planificacin y emisin de los pedidos de abastecimiento, realizados en base a un sistema de programacin maestra.

    Seguimiento de los pedidos de abastecimiento, con el que se pretende controlar los pedidos que se encuentran en camino entre el almacn de suministro y el de recepcin.

    La asignacin de suministros cuando se da escasez de un tem dentro de la red de distribucin. El mtodo empleado es un reparto equitativo entre el centro para suministrar a los que estn por debajo del mismo en la red de distribucin, se puede realizar una transferencia entre almacenes.

    Planificacin de la capacidad de envos. Al igual que MRP II posee el sistema de planificacin de la capacidad conocido como CRP, el modulo DRP tambin tiene en cuenta las limitaciones de capacidad con las que pueden encontrarse los distintos centros de distribucin. Este sistema, conocido como Planificacin de la Capacidad de Envos (Shipping Capacity Planning), se basa en el calculo de la carga por envos (en funcin del peso, del volumen unitario, etc.), para posteriormente, compararla con la capacidad disponible (numero de vehculos x la capacidad de los mismos). Caso de no poseer la capacidad necesaria, puede traer consigo ajustes en esta ultima (por ejemplo: subcontratando vehculos para aumentar la capacidad, utilizando los recursos (vehculos) ociosos en otros centros donde se necesiten, etc.)

    Cuando el DRP se usa junto con un modulo de previsin de demanda de MRP II, tambin desempea las funciones de:

    Generacin de una previsin de demanda futura. Calculo de los niveles de stock de seguridad de cada centro. Para esto

    ultimo solo tiene en cuenta la demanda final de clientes y no los pedidos de cada almacn; con ello se evita inflar la cifra de stock de seguridad a lo largo de toda la red de fabricacin / distribucin.

    Uno de los puntos conflictivos en el tema de la gestin de inventarios es como conseguir dar un nivel de servicio a clientes en funciona de la distribucin del stock de seguridad entre los distintos centros de distribucin. Un estudio realizado por Vollman y otros (1992) pone de manifiesto que se alcanzan los mayores niveles de servicio cuando se distribuye totalmente el stock de seguridad entre los centros de distribucin directa a clientes, siendo menor si se mantiene parte del mismo en un almacn central. Tambin muestra que, sin embargo, considerando el tamao del stock de seguridad, puede ser ms acertada esta ltima eleccin ya que al agregarse la demanda de todos los puntos de distribucin a clientes, la variabilidad de aquella resulta menor que si se considera cada centro por separado, por lo que ser necesario un menor volumen de stock de seguridad.

  • Resulta obvio que la eleccin de un sistema u otro depender de si la prioridad de la empresa es dar un elevado servicio a clientes o, por el contrario reducir al mnimo la cifra de stock de seguridad.

    Esta ltima tiene una gran importancia, pues complementa a MRP. Como ya sabemos, este determina cuando y cuanto pedir, y DRP da respuesta, adems al donde mantener el inventario, de forma que el resultado final (en funcin de los objetivos de la empresa) sea el mas adecuado.

    ECR: Efficient Consumer Response.

    El origen del concepto de ERC se remonta a 1989, en Estados Unidos, donde Procter&Gamble y la cadena comercial Wall-Marts iniciaron y desarrollaron las tcnicas ER y EPOS. Surge como una iniciativa para dar respuesta al papel creciente del servicio al cliente como protagonista de las estrategias empresariales, centra su atencin en mejorar la relacin entre el proveedor y el detallista, busca la consecucin de una reduccin de los costos logsticos entre ambos y una participacin de los beneficios que de ella se deriven.

    Comparando esta metodologa con el sistema tradicional conocido el sistema push que se produce sin tener en cuenta la demanda, este mtodo pretende un cambio de actitud en la relaciones suministrador-detallista mediante la coordinacin y acercamiento a las necesidades del consumidor (sistema pull, en lnea con la filosofa Just in Time)

    Se pueden considerar dos tipos bsicos de ECR:

    1. Colaboracin en operaciones

    Busca la sinergia y la reduccin de costos en todas las operaciones entre cliente y proveedor.

    Se trata de una optimizacin de los parmetros fsicos del Sistema Logstico y una optimizacin en la comunicacin y transmisin de datos.

    Se realiza con el objetivo de reducir o eliminar todas las actividades que no aadan valor al producto y pretende la integracin y colaboracin estrecha entre cliente y proveedor.

    En este mbito se han desarrollado diferentes tcnicas, entre las mas utilizadas se encuentran:

    EDI- Electronic Data Interchange. Comunicacin electrnica de los datos de pedidos, facturas, etc.

  • EPOS- Electronic Point of Sales. Conexin del proveedor con los escners de los puntos de venta para conocer la demanda en tiempo real, bsico para desencadenar el sistema de suministro ms eficaz y como base de la demanda de los productos y el comportamiento de los clientes.

    ER- Efficient Replenishment. Es el proveedor el que se encarga de determinar los pedidos en cantidad, tiempo y frecuencia a partir de unos criterios acordados con el cliente.

    ASN- Advance Shipping Notes. Comunicacin de forma avanzada sobre cantidades que se tienen que suministrar y fechas de entrega para facilitar las tareas posteriores a la entrega, por parte de los clientes.

    EOS- Efficient Operations Standard. Acuerdos sobre procedimientos que permitan mejorar las operaciones de distribucin:

    - Tipos y altura de palets.

    - Cdigos de barra de identificacin de los productos, cajas y unidades de expedicin, y de los palets.

    - Sinergia en el trasporte con el fin de llenar al mximo los camiones en el trayecto de ida y vuelta (evitar desplazamientos sin mercaderas).

    - Coordinar la demanda y la fiabilidad del trasporte para facilitar la gestin de las nuevas plataformas logsticas convertidas en almacenes de trnsito sin inventarios permanentes.

    DSD- Direct Store Delivery. Gestin integrada por parte del proveedor para la entrega de la mercanca directamente en el punto de venta.

    CAO- Computer Assisted Ordering. Diseo del pedido del cliente final con soporte informtico para conformar la demanda hecha a la medida para ese cliente, escogiendo entre las diferentes alternativas y opciones que presenta el producto y comunicacin directa del pedido al proveedor desde la misma terminal del punto de venta.

    EA- Efficient Administration. Gestin integrada de la base de datos de los productos-opciones, alternativas, precios, etc-, los pedidos, las facturas, los pagos, las reclamaciones, etc.

    DPP- Direct Product Profitability. Forma estndar de determinar la rentabilidad del producto para el cliente, considerando no solo el margen comercial, sino tambin la rotacin del producto.

    SPACEMAN- Extensin de la anterior en la que la rentabilidad del producto se mide en funcin de la superficie y de la inversin econmica dedicada ha dicho producto.

    2. Colaboracin en Marketing

  • Enfocada hacia un incremento de las ventas y una mejora de los mrgenes. Los beneficios derivados de esta colaboracin se centran en un aumento de la facilidad para captar oportunidades de crecimiento en reas de actividad, una racionalizacin de las inversiones en promocin, merchandising y desarrollo de productos. Hay tres reas bsicas de colaboracin:

    ESA- Efficient Store Assortment. Las decisiones tomadas por el detallista para maximizar las ventas (como la distribucin del espacio de exposicin, localizacin del producto, gama de productos, poltica de precio, marcas, etc) son compartidas con el proveedor. De esta manera se obtienen beneficios ms importantes, ya que este aporta su conocimiento especializado sobre el producto y el tipo de consumidor.

    EP- Efficient Prmotion. Suministrador y detallista colaboran en campaas de promocin que pueden abarcar tres mbitos diferentes:

    - Desarrollo de las ventas a travs de campaas orientadas al consumidor.

    - Reduccin de costos utilizando tcnicas promocionales ms racionales (couponing y eliminacin de packs especiales)

    - Reduccin de las compras especulativas que dificultan la programacin logstica eficiente.

    EPD- Efficient Product Launch and Development. La introduccin de nuevos productos es imprescindible en la actividad comercial puesto que mejora la posicin del suministrador frente a la competencia y permite la detallista ofrecer productos ms adaptados a las necesidades del cliente. La colaboracin entra ambos en este campo se centra en los frentes:

    - Lanzamiento y desarrollo de nuevos productos.

    - Desarrollo de marcas blancas (marcas con el nombre del distribuidor y no del fabricante)

    ERP: Enterprise Resource Planning. Planificacin de Recursos de la Empresa.

    En 1997 se desarrolla el auge de los ERP, existiendo un gran nmero de empresas en el mundo que pagaron millones de dlares para la adquisicin del mismo.

    Definiciones:

  • Los sistemas ERP estn diseados para modelar y automatizar muchos de los procesos bsicos con el objetivo de integrar informacin a travs de la empresa, eliminando complejas conexiones entre sistemas de distintos proveedores.

    ERP es una arquitectura de software que facilita el flujo de informacin entre las funciones de manufactura, logstica, finanzas y recursos humanos de una empresa.

    Evolucin Histrica:

    MRP (Material Requirements Planning) MRP II (Manufacturing Resource Planning) MES (Manufacturing Execution Systems)

  • ERP (Enterprise Resource Planning) SCM (Supply Chain Management)

    Algunas caractersticas de los ERP

    Bases de datos centralizadas Los componentes del ERP interactan entre s consolidando todas las

    operaciones En un sistema ERP los datos se ingresan slo una vez. Los datos deben

    ser consistentes, completos y comunes. Las empresas deben modificar algunos de sus procesos para alinearlos con

    los del sistema ERP.

    Otras caractersticas

    Un sistema ERP incluye un conjunto de aplicaciones ERP o mdulos. Tericamente hay un software para cada unidad funcional La tendencia actual es ofrecer aplicaciones especializadas para

    determinadas industrias

    Limitaciones de los sistemas ERP

    Implementacin larga, cara y difcil.

    - La implementacin puede costar varias veces ms que la licencia.

    La Empresa tiene que adaptar sus procesos al sistema. Dependencia de un solo proveedor. La fijacin de un estndar a veces lleva a adoptar el mnimo comn

    denominador.

    Son apropiados los sistemas ERP para todas las empresas?

    Imponer un sistema ERP desde arriba puede ser un gran error. Empresas cambiantes y altamente descentralizadas no debieran usar un

    ERP Algunos proveedores se han especializado en ciertas industrias.

    La segunda ola de los ERP est agregando sobre la plataforma ERP nuevas aplicaciones como: apoyo a la fuerza de venta, gestin de clientes, data mining y gestin de la cadena de abastecimiento

    Qu es la Cadena de Abastecimiento?

    La cadena de abastecimiento abarca todos los recursos y actividades necesarios para crear y entregar productos y servicios a los clientes.

  • Gestin de la Cadena de Abastecimiento. Definiciones.

    La gestin de la cadena de abastecimiento (SCM) es el proceso de optimizar las prcticas internas de la empresa, as como la interaccin con sus proveedores y clientes.

    La gestin de la cadena de abastecimiento comprende la coordinacin, programacin, adquisicin, produccin, inventarios y entrega de los productos y servicios a los clientes.

    Cunto ayudan los sistemas ERP en la planificacin y programacin de las actividades de una cadena de abastecimiento?

    Muchos consideran que los sistemas ERP son la base para implementar SCM

    Los orgenes de ambos tipos de sistemas son muy distintos. Esto se aprecia en como abordan el problema de interaccin con otras

    empresas.

    Sin embargo hay importantes diferencias:

    Los sistemas ERP (tipo SAP R/3) consideran las restricciones de materiales, capacidades y demandas, separadamente, en cambio los sistemas SCM las consideran conjuntamente.

    Los sistemas SCM tienden a ser ms rgidos y flexibles que los ERP, que estn ms orientados a procesar transacciones.

    Los sistemas SCM tienen mejor interfaz grfica para gestionar la cadena de abastecimiento.

    Una alternativa es integrar los sistemas SCM con los ERP

    A travs de APIs, como el ALE (Application Link Enabling) de SAP. Un enfoque ms moderno es Specialized Integration Software (SIS) Los principales proveedores de sistemas ERP han agregado sistemas

    SCM.

    En conclusin los sistemas ERP y SCM estn cambiando rpidamente, tratando de adoptar las mejores caractersticas de cada uno, tambin el sistema ms conveniente depende del tipo de industria, caractersticas particulares e historia de la empresa.

  • SCM: Supply Chain Management

    En la actualidad se puede percibir un cambio evidente en el estilo de vida de los consumidores ligados al avance vertiginoso de la tecnologa (Internet, telefona mvil, etc), cosa que favorece que muchas familias puedan hacer los pedidos de los productos desde sus propias casas.

    Para afrontar estos cambios, la industria, debe evolucionar modificando la estructura de la cadena de suministro, las relaciones entre sus componentes y los roles que desempean. Estas relaciones se basaran en compromisos a largo plazo edificados sobre un espritu de trust y apertura entre la totalidad de los componentes de la cadena.

    Las ventajas derivadas de estos compromisos son las siguientes:

    Generacin automtica de las rdenes de pedido a lo largo de la cadena sobre la base de la informacin directa del punto de venta.

    Sistema pull de extremo a extremo de la cadena. Ausencia de inventarios a causa del reaprovisionamiento continuo,

    exceptuando los propios de las tiendas.

    Una consecuencia de estas ventajas es la reduccin del lead-time del producto, lo cual permite a la empresa mayor flexibilidad para adaptarse a una demanda ms personalizada. En el futuro se dispondr de productos semiprocesados en espera de conocer las especificaciones exactas deseadas por el comprador.

    Las empresas que en este siglo no se adapten a los nuevos requerimientos de los consumidores probablemente no prosperarn.

    SCOR: Supply- Chain Operations Reference- model.

    Modelo de Referencia del Funcionamiento de la Cadena de Suministro.

    Una definicin amplia de la cadena de suministro incluye la vinculacin de todas las actividades que empiezan en el punto dnde los materiales estn ms alejados hasta el punto dnde se reemplazan nuevamente.

    La Direccin de la Cadena de suministro involucra la coordinacin de la produccin, los inventarios y las entregas de productos y servicios a los clientes. Las empresas se empean en mejorar su eficacia principalmente en la gestin de la cadena de suministro mejorando el servicio al cliente, reduciendo costos y tiempos del ciclo de inventario.

  • En 1996, dos empresas consultoras de Boston: Pittiglio Rabin Todd & McGrath e Investigacin de AMR decidieron desarrollar un acercamiento a analizar y describir todos los aspectos de los procesos de una cadena de suministro. El resultado fue el modelo SCOR que se dio a conocer en 1996.

    El modelo SCOR se dise con el objetivo de hacerlo aplicable a todas las industrias. SCOR ayuda a las compaas a detectar los problemas de la cadena de suministro, identificando segn sus objetivos, las mejoras en su actuacin, e impulsando el desarrollo de software de SCM. SCOR incluye en toda su dimensin, la cadena de suministro y procura su perfeccionamiento utilizando como referencia las mejores prcticas y su tecnologa asociada.

    El modelo de SCOR se basa en el acercamiento entre proveedor-productor-distribuidor y considera en detalles todas las actividades desde el proveedor de un proveedor hasta el cliente de un cliente, como se muestra en la figura siguiente.

    El SCOR realiza los anlisis de la cadena de suministro de una compaa a tres niveles

    Nivel 1 - A este nivel una compaa toma decisiones estratgicas bsicas que consideran su funcionamiento en los aspectos siguientes:

    La actuacin en la entrega La actuacin en el cumplimiento de una orden El tiempo de cumplimiento de una orden Tiempo de respuesta de la cadena de suministro La flexibilidad de la produccin El costo total de direccin de la cadena de suministro Valor agregado Costo de la garanta Duracin del ciclo del dinero en efectivo Das del inventario de suministro

    Sin embargo una compaa no se puede enfocar en todas las reas anteriores. Las compaas necesitan decidir en cul de ellas necesita mejorar para mejorar la eficacia de la cadena de suministro.

    Nivel 2 - Este le permite a las compaas configurar su cadena de suministro. La figura siguiente muestra los 17 elementos en que operan el proceso proveedor-productor-distribuidor. Cada producto puede tener su propio suministro

  • En el Nivel 2 se consideran los siguientes pasos:

    El primer paso en SCOR es crear un diseo fsico de la cadena del suministro. El diseo fsico de la cadena del suministro de un fabricante de porttil se muestra debajo.

    El prximo paso involucra la eleccin de los SCOP pertinentes para los elementos del proceso y representarlos como se muestra a continuacin.

  • En estos momentos la compaa sabe sobre las entradas de informacin requeridas y qu rendimientos esperaran.

    La informacin que entra y los rendimientos esperados, para un elemento del proceso desde la fuente S1 que abasteci el producto se muestra debajo.

    Junto con los elementos del proceso otros factores como los atributos de la actuacin en cuanto a la duracin del ciclo, costo, calidad y recursos; sern considerados, as como las mejores prcticas en la industria y las caractersticas del software que se requieran.

    Compaas que usan SCOR han reportado mejoras significativas en la eficacia de su cadena de suministro. SCOR les ha ayudado a identificar las ineficacias en la configuracin de la cadena de suministro. En algunos de los casos se podra reducir el nmero de participantes en la misma. Despus de configurar la cadena

  • de suministro, las compaas miden su resultado y trabajan por lograr las normas de las industrias de mejores prcticas.

    Aunque la primera versin de modelo de SCOR tuvo xito, ste ha estado sufriendo la revisin continua para su perfeccionamiento acorde con los requisitos de la industria cambiantes.

    Leccin 6. Planeacin de ventas y operaciones en la compaa

    La planeacion de ventas y operaciones suministra los enlaces clave de comunicaciones para que la alta gerencia coordine las diversas actividades de planeacion en un negocio. Estos enlaces, se muestran en la figura 3.1.

    FIGURA 3.1 Enlaces clave en la planea-cion de ventas y operaciones

    Por ejemplo, las iniciativas de mercadeo que tratan de la entrada de un nuevo producto al mercado pueden ser coordinadas con un incremento en la capacidad de manufactura para soportar los planes promocionales de mercadeo al mismo tiempo que se coordinan recursos financieros para soportar el capital de trabajo para el aumento de los inventarios. Desde la perspectiva de la manufactura, la planeacion de las ventas y operaciones suministra la base para enfocar los recursos detallados de produccin para lograr los objetivos estratgicos de la compaa. Los planes de ventas y operaciones suministran el marco dentro del cual s desarrolla el programa maestro de produccin; en el que pueden planearse y controlarse decisiones subsecuentes de PMP y donde pueden coordinarse los recursos materiales y las capacidades de planta de manera que sean consistentes con los objetivos estratgicos de negocios. Ahora se describir la funcin de planeacion de ventas y operaciones en trminos de su papel en la alta gerencia, de las condiciones necesarias para la planeacion efectiva, de los enlaces con otras funciones del sistema de MPC y de los rditos obtenibles de la planeacion efectiva de ventas y operaciones. Fundamentos de la planeacion de ventas y operaciones Existen cuatro fundamentos en la planeacion de ventas y operaciones: la demanda, la oferta, el volumen y la mezcla. Considrese primero el equilibrio entre la oferta y la demanda. Cuando la demanda excede a la oferta, el servicio al cliente sufre debido a que la manufactura no puede suministrar el volumen de

  • productos requeridos por el cliente. Los costos se incrementan debido al tiempo extra y a las cuotas primas de transporte, y la calidad sufre debido a la prisa por embarcar productos, todo lo cual es desfavorable para el negocio. De igual manera, cuando la oferta excede a la demanda, el efecto sobre el negocio es desfavorable. Los inventarios se incrementan por el desequilibrio entre la demanda y la capacidad de manufactura; se producen despidos debido a los cortes en la tasa de produccin, haciendo que la eficiencia y la moral de la planta declinen; y se angostan los mrgenes de utilidad a consecuencia de los recortes de precio y los descuentos. Por tanto, la clave para el buen desempeo del negocio es mantener un adecuado equilibrio entre la demanda y la oferta, y suministrar seales tempranas de alerta cuando se empiecen a desequilibrar. ste es el papel de la planeacin de ventas y operaciones, y puede lograrse a travs de la coordinacin efectiva de los planes de las diferentes reas funcionales en un negocio con la participacin activa de la alta gerencia. Otros dos fundamentos son el volumen y la mezcla. Necesitan ser considerados por separado al administrar la funcin de planeacin y control de la manufactura. El volumen concierne ms a las decisiones generales acerca de cunto hacer y las tasas de produccin para las familias de productos, mientras que la mezcla se relaciona con las decisiones detalladas acerca de qu productos individuales fabricar, en qu secuencia y para las rdenes de qu clientes. Lo que sucede en muchas compaas es que el enfoque se halla en las decisiones de mezcla porque ellas son urgentes debido a la presin de los clientes. Los volmenes slo se consideran una vez al ao, cuando se desarrolla el plan de negocios y deben fijarse las tasas de produccin para establecer la absorcin de los costos indirectos. Estas compaas no invierten el tiempo suficiente en pronosticar y planear sus volmenes. En lugar de enfocarse en el panorama general se concentran en los detalles tratando de predecir la mezcla. Las compaas inteligentes planean sus volmenes primero y despus se enfocan en las decisiones de mezcla. Esto se hace porque si los volmenes se planean en forma efectiva, las decisiones de mezcla se vuelven manejables. Estas compaas encuentran que los desequilibrios entre la demanda y la oferta ocurren en el curso de un ao, y como resultado las decisiones de volumen deben revisarse y ajustarse cada mes. La planeacin de ventas y operaciones se encarga de tener un buen panorama general y despus atender los detalles de la planeacin y control de la manufactura. El papel de la planeacin de ventas y operaciones es equilibrar la demanda y la oferta en el nivel de volumen. El volumen se refiere a tasas: tasas totales de ventas, de produccin, inventarios agregados y retrasos de rdenes. Una vez que el volumen (tasas y niveles) ha sido planeado, los problemas de mezcla (productos y rdenes individuales) se vuelven manejables. Al comprender los fundamentos de la planeacin de ventas y operaciones esta funcin se hace ms entendible como parte del sistema de planeacin y control de la manufactura de una compaa. Planeacin y administracin de ventas y operaciones

  • La planeacin de ventas y operaciones suministra un dilogo directo y consistente entre la manufactura y la alta gerencia as como entre la manufactura y otras funciones de negocios. Como muestra la figura 3.1 muchos eslabones clave de la planeacin de ventas y operaciones estn fuera del sistema de planeacin y control de la manufactura (MPC). Por tanto, el plan debe estar en trminos que sean significativos para los ejecutivos no manufactureros de la compaa. Slo de esta manera puede volverse consistente la funcin de planeacin de ventas y operaciones, indicada en la figura 3.1 para cada rea bsica funcional del negocio. De igual manera, la porcin de operaciones del plan general debe declararse en trminos que las funciones de MPC puedan utilizar, as que las decisiones manufactureras detalladas se mantienen en concordancia con los objetivos estratgicos generales reflejados en el plan de ventas y operaciones. La base para la consistencia de los planes funcionales en un negocio es la resolucin de intercambios amplios en el nivel de la alta gerencia. Supngase, por ejemplo, que hay una oportunidad de expandirse a un mercado nuevo, y que el rea de mercadeo solicita la produccin adicional para hacerlo. Cuando un plan dado de operaciones ha sido autorizado, esto podra lograrse slo reduciendo la produccin actual autorizada en otro grupo de productos. Si esto no es deseable, es decir, que el nuevo mercado sea una adicin directa, por definicin se requiere un nuevo plan de ventas y operaciones, con un juego de planes de mercadeo, finanzas y produccin nuevo y consistente. La factibilidad del volumen adicional debe determinarse y acordarse antes de que se tomen los pasos detallados de ejecucin. Este debate es del tipo discutido en las reuniones de planeacin de ventas y operaciones, e ilustra por qu la participacin de la alta gerencia en la planeacin de ventas y operaciones es crtica. La porcin de operaciones del plan de ventas y operaciones declara la misin que la manufactura debe lograr si han de cumplirse los objetivos estratgicos de la compaa, como lograr el plan de operaciones en trminos de decisiones detalladas de manufactura y de compras es un problema para la administracin de manufactura. Con un plan de operaciones definido, el trabajo en la manufactura es "atacar el plan de operaciones". Definiciones similares del trabajo son vlidas para ventas, mercadeo y finanzas. La figura 3.1 tambin indica que la planeacin en otras funciones del sistema de MPC es detallada, y el lenguaje es diferente del requerido para el plan de operaciones. El plan de operaciones se expresa en trminos de unidades agregadas de produccin mensual, mientras que el plan maestro de produccin (PMP) se expresa en trminos de unidades por producto terminado por semana. El PMP bien puede expresarse en unidades que emplean listas especiales de materiales para administrar operaciones complicadas y que no corresponden a las unidades utilizadas para comunicarse con la alta gerencia. Para desarrollar el papel necesario de comunicacin, el plan de operaciones debe declararse en trminos agregados y de fcil comprensin. En muchas compaas el plan de operaciones se declara en unidades totales para cada lnea de producto (o agrupamientos mayores por familia de productos). En otras el plan de operaciones se expresa como el valor monetario de la produccin total mensual. Otras empresas incluso requieren desglosar la produccin total por fbricas

  • individuales. Algunas ms tambin utilizan unidades de medicin relacionadas con la capacidad, como horas de mano de obra directa y toneladas de producto. El requerimiento clave es que el plan de operaciones concuerde con otros planes funcionales. El plan de operaciones debe expresarse en unidades significativas, pero tambin en un nmero manejable de unidades. La experiencia indica que de 6 a 12 grupos familiares parece ser la cifra correcta para ser manejada por el grupo de la alta gerencia. Cada grupo familiar tiene que ser considerado en trminos de expectativas de ventas, manufactura y los resultantes inventarios y retrasos. El resultado acumulativo, expresado en unidades monetarias, tambin debe ser examinado y evaluado con planes desmedidos de negocios. El plan de operaciones no es un pronstico de la demanda! Es la produccin planeada, expresada con una base agregada, para la cual la administracin de manufactura ser la responsable. El plan de operaciones no es igual a un pronstico de demanda agregada. Por ejemplo, puede no ser rentable satisfacer toda la demanda en un periodo mensual pico, pero la produccin se balancear a lo largo de un ciclo estacional. De igual manera, el objetivo estratgico de un servicio mejorado al cliente puede resultar en una produccin agregada en exceso de la demanda agregada. Estos son importantes intercambios administrativos que deben debatirse en el contexto del plan de ventas y operaciones. El plan de operaciones es el resultado del proceso de planeacin de ventas y operaciones. Las entradas al proceso incluyen los pronsticos de ventas, pero stos necesitan ser expresados con base en los embarques (no registros) de manera que las proyecciones de inventario estn de acuerdo con los inventarios fsicos y para que las metas de manufactura se expresen correctamente con respecto al liempo. Planeacin de operaciones y sistemas de MPC Hasta ahora se han enfatizado los eslabones de la planeacin de las ventas y operaciones con actividades fuera de las fronteras del sistema de MPC. Debido a estos enlaces, el plan de ventas y operaciones se conoce como el "asa de la alta gerenc ia sobre el negocio". Para suministrar soporte de ejecucin para el plan de operaciones, se necesitan eslabones con los sistemas de MPC. El enlace fundamental es el que existe con el programa maestro de produccin, que es una desagregacin del plan de operaciones. El resultado impulsa la produccin detallada a travs de la planeacin de materiales y otras funciones de MPC. El PMP debe mantenerse de acuerdo con el plan de operaciones. AJ realizar las decisiones cotidianas de programacin para producir mezclas especificas de productos finales y/u opciones reales, se debe mantener la paridad entre las sumas de las cantidades del PMP y de! plan de operaciones. Si la relacin se mantiene, entonces cumplir con el programa significa que el plan de operaciones acordado ser cumplido tambin. Otro enlace crtico mostrado en la figura 3.1 es el enlace con la administracin de

  • la demanda. ste engloba el ingreso de rdenes, la promisin de rdenes y la coordinacin de la distribucin fsica adems del pronstico. Esta funcin debe capUirar cualquier fuente de demanda contra la capacidad de manufactura, como las transferencias entre plantas, los requerimientos internacionales y las partes de servicio. De alguna forma, una o ms de estas fuentes de demanda puede ser de mayor consecuencia que las otras. Para ia compaa con almacenes de distribucin, por ejemplo, resurtir esos almacenes puede crear un juego de demandas diferente sobre la manufactura a como lo sera con otras compaas. La contribucin de a administracin de la demanda, hasta donde concierne a la planeacin de operaciones, es asegurar que la influencia de todos los aspectos de la demanda sea incluida y coordinada correctamente. Como actividad tangencial, el empate entre la demanda real y la pronosticada es monito-reado en la funcin de administracin de la demanda. Al separarse las condiciones de la demanda real del pronstico, se incrementa la necesidad de revisar el plan de operaciones. As, la evaluacin del impacto de los cambios sobre el plan de operaciones y la necesidad de hacer un cambio dependen de este enlace. Es critico para la alta gerencia cambiar los planes, ms que dejar que los errores en el pronstico cambien por s mismos el nivel agregado de produccin. El otro enlace directo de la MPC a la planeacin de ventas y operaciones mostrado en la figura 3.1 es el que existe con planeacin de los recursos, Esta actividad engloba la planeacin de instalaciones a largo plazo. Se encuentra involucrada la traduccin de planes extendidos de operaciones en requerimientos de capacidad, comnmente con base bruta o agregada. En algunas compaas la unidad de medicin pueden ser las tasas de produccin a dlares constantes; en otras, podran ser horas hombre, poblacin, horas mquina, horas de instalacin clave, toneladas de produccin o alguna otra medida de produccin. La necesidad es planear la capacidad, por lo menos en trminos agregados, para un horizonte tan largo como lleva hacer cambios mayores. La planeacin de recursos est directamente relacionada con la planeacin de operaciones ya que, en el corto plazo, los recursos disponibles suministran un juego de restricciones a la planeacin de operaciones. A largo plazo, hasta la extensin de que el plan de operaciones requiere de ms recursos de los disponibles, se necesitan apropiaciones financieras. Una meta clave del eslabn entre la planeacin de operaciones y a de recursos es responder las preguntas qu pasa si? Mantener los factores de planeacin ele los recursos actuales relacionados con los agrupamientos de productos utilizados para la planeacin es la base para llevar a cabo este anlisis.

    Mucho del plan de operaciones en el muy corto plazo est restringido por los recursos materiales disponibles. Los niveles actuales de materia prima, partes y subensambles limitan lo que puede producirse a corto plazo, aun si se tienen otros recursos disponibles. Esto es difcil de evaluar a menos que los enlaces de

  • informacin con las bases de datos de planeacin detallada de materiales y de estatus de taller sean efectivos,

    Los enlaces a travs del PMP a la planeacin de materiales y otras funciones de mpc suministran los datos bsicos para llevar a cabo simulaciones de posibilidades de los planes alternos. Tener la capacidad para evaluar alternativas puede facilitar e! proceso de planeacin de ventas y operaciones. ste n


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