Modulo 1 -Administración 1

7/26/2019 Modulo 1 -Administracin 1

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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

PLANTILLA PARA DESARROLLO DE CONTENIDO

Modulo # _1__

I. Datos Generales

Nombre de la Asignatura: ADMINISTRACION I Cdigo: ADE-0901

Unidades valorativas: Duracin del Modulo: 10 das

Objetivos Especficos:

Definir que es la Administracin y porque estudiarla.

Explicar laescuela delproceso administrativo.

Describir las diversas estructuras y diseo organizacional.

Explicar las causas que fundamenten la importancia de la Administracin.

Enumerar los factores que influyen en una organizacin.

Competencias a alcanzar:

Adquiera el conocimiento de gerencia y sus factores que influyen en una

organizacin.Conocer las principales habilidades de un gerente.

Desempear con eficacia los roles y funciones de un gerente.

Conocer los principales roles de un gerentes.

Conocer las principales funciones de un gerente.

Descripcin Breve del Foro:

Luego de haber ledo el material el estudiante ser capaz de dar su opinin en elsiguiente Foro:

1.Explicar porque la Planeacin y el Control se les considera gemelas?

2.Explicar cmo aplican los gerentes las habilidades empresariales?

3.Cules son los principales retos y desafos que tienen las empresas al momento

de su desarrollo?
http://www.monografias.com/trabajos13/artcomu/artcomu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos13/artcomu/artcomu.shtml


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Descripcin Breve de Actividades:

Los estudiantes debern realizar esquemas mentales que resuman la clase.

Participara activamente en los foros que se establezcan para cada modulo.

Descripcin Breve de Tareas:

Avanzar con el Proyecto de Clase tomando en cuenta las siguientes etapas a seguir:

PARTE I.LA EMPRESA

1. Historia. Como surge la empresa, antecedentes del proceso de evolucin hasta lafecha actual.

2. Misin y visin

3. Valores de la organizacin

Descripcin Breve de Casos Harvard:

El estudiante deber leer y analizar el primer caso asignado para la clase y cuando se

realice la plenaria (Segn fecha establecida) se entregara un resumen en digital.


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II. Contenido

INTRODUCCIN

Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la administracin;

algunos escritores, remontan el desarrollo de la administracin a los comerciantes

sumerios y a los egipcios antiguos constructores de las pirmides, o a los mtodos

organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas

pre-industriales, dada su escala pequea, no se sentan obligadas a hacer frente

sistemticamente a las aplicaciones de la administracin.

ADMINISTRACIN: CIENCIA, TEORA Y PRCTICA

Una de las actividades ms importantes del ser humano es

administrar. Desde que las personas empezaron a formar

grupos para lograr metas que no podan cumplir como

individuos, la administracin ha sido esencial para asegurar la

coordinacin de los esfuerzos individuales. (Koontz, Weihrich,

& Cannice, 2,012)

Conforme la sociedad ha llegado a depender cada ver ms del esfuerzo en grupo y

que muchos grupos organizados se han vuelto grandes, la tarea de los gerentes ha

ido creciendo en importancia.

El propsito de este modulo es promover la excelencia entre todas las personas de la

organizacin, en especial entre los empleados aspirantes a gerentes y otros

profesionales.

Definicin de administracin: Su naturaleza y propsito

Administracin es el proceso de disear y mantener un ambiente donde individuos,

que trabajan juntos en grupo, cumplan metas especficas de manera eficiente. Esta

definicin bsica necesita cumplirse:


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1. Como gerentes las personas realizan las funciones gerenciales de planear,

organizar, integrar personal, dirigir y controlar.

2. La administracin se aplica a cualquier organizacin.3. Tambin se aplica a los gerentes de todos los niveles organizacionales.

4. La meta de todos los gerentes es la misma: crear un supervit. (ganancia,

beneficios)

5. La administracin se ocupa de la productividad, lo que implica efectividad y

eficiencia.

He aqu algunos de los gerentes de los que tal vez hayas odo hablar: Steve Jobs de

Apple Computer; Bill Ford, Jr., de Ford Motor Company; Scott McNealy de sus

Microsystemas; Jack Welch de General Electric y su sucesor Jeff Immelt; John

Chambers de cisco, y Bill Gates de Microsoft. Uno de los gerentes ms poderosos es

George Bush presidente de los Estados Unidos. El gobernador del estado de

California tambin es un gerente y de alguna forma, tambin lo es el papa Benedicto

XVI, la cabeza de la Iglesia Catlica Romana, una de las ms grandes organizaciones

mundiales. Pero los gerentes de nivel medio y los supervisores de primera lnea

tambin hacen contribuciones importantes a las metas de sus organizaciones.

Todos administran organizaciones. Definimos una organizacin como un grupo de

personas que trabajan juntas para crear un supervit. En organizaciones de

negocios, este supervit se traduce en utilidades. En organizaciones no lucrativas,

como organizaciones no lucrativas, como organizaciones caritativas, puede ser la

satisfaccin de necesidades. Las universidades tambin crean un excedente a travs

de la generacin y dimensin del conocimiento, as como prestar servicio a la

comunidad o a la sociedad.

Funciones de la administracin

Muchos estudiosos y gerentes han

encontrado que una til y clara

organizacin del conocimiento facilita el

anlisis de la administracin. Por lo


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tanto, al estudiar administracin es necesario desglosarla en cinco funciones

gerencialesplanear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar, alrededor de

las cuales el conocimiento que subyace esas funciones puede organizarse. As eneste modulo los conceptos, principios, teoras y tcnicas de la administracin estn

agrupadas en estas cinco funciones. (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2,012)

Este marco se ha utilizado y probado durante muchos aos. Aun cuando hay

diferentes formas de organizar el conocimiento gerencial la mayora de libros de

texto y autores de hoy han adoptado este marco, o uno similar aun despus de

experimentar en ocasiones con alternativas para estructurar el conocimiento.

Aunque la importancia de esta obra est en las tareas de los gerentes relativos a

disear un ambiente interno para el desempeo dentro de una organizacin, nunca

hay que ignorar que ellos tambin deben operar en el ambiente externo de la

empresa. Es evidente que los gerentes no pueden realizar bien sus tareas a menos

que comprendan y respondan a los elementos del ambiente externo, factores

econmicos, tecnolgicos, sociales, ecolgicos, polticos y ticos que afectan sus

reas de operacin. Ms aun, muchas organizaciones operan en distintos pases.

Por lo tanto este modulo adopta una perspectiva global de la administracin.

Individuos creativos hacen grandes contribuciones a la creacin de valor. Por ello, el

espritu empresarial se analizara a lo largo de la obra.

La administracin como elemento esencial para cualquier organizacin.

Los gerentes tienen la responsabilidad de tomar acciones que permitan a los

individuos hacer sus mejores contribuciones a los objetivos del grupo. As la

administracin se aplica a organizaciones grandes y pequeas, empresas lucrativas y

no lucrativas y a empresas de manufactura y de servicios. El termino empresa se

refiere a un negocio, dependencia gubernamental, hospital, universidad y cualquier

otro tipo de organizacin, ya que casi todo lo que se dice en el libro se refiere a


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organizaciones de negocios. La administracin efectiva est a cargo del presidente

de la corporacin, el administrador del hospital, el supervisor de primera lnea del

gobierno, el lder de los nios exploradores, el obispo de la iglesia, el director de unequipo de beisbol y el presidente de una universidad.

Funciones Gerenciales a diferentes niveles organizacionales.

En este modulo no se hace distincin bsica entre gerentes, ejecutivos,

administradores y supervisores. Con seguridad una situacin determinada puede

diferir de manera considerable entre varios niveles de una organizacin o entre

varios tipos de empresa. De igual modo, el mbito de autoridad que se tenga puede

variar y los tipos de problemas tratados pueden ser muy diferentes. Ms aun, la

persona que desempea un rol gerencial puede estar dirigiendo a personas del

departamento de ventas, ingeniera o finanzas. Pero permanece el hecho de que

como gerentes, todos obtienen resultados al establecer un ambiente que le permita

desarrollarse de manera efectiva al grupo.


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Todos los gerentes realizan funciones diferentes, sin embargo, el tiempo dedicado a

cada funcin puede variar dedicado a cada funcin. As, los gerentes de alto nivel

dedican ms tiempo a planear y organizar que los gerentes de menor nivel. Dirigir,por otra parte, ocupa ms tiempo de los supervisores de primera lnea. La diferencia

en el tiempo dedicado a controlar varia un poco para los gerentes en varios niveles.

Habilidades gerenciales y la jerarqua organizacional

Robert L. Katz identifico tres tipos de habilidades para los administradores. A estas

puede agregarse una cuarta, la habilidad de disear soluciones.

La importancia relativa de estas habilidades puede ser distinta en varios niveles de la

jerarqua organizacional. Las habilidades tcnicas son de mayor importancia en el

nivel superior y las habilidades son tiles en las frecuentes interacciones con los

subordinados. Por otra parte las habilidades conceptuales de diseo, por lo comn

no son tan criticas para los supervisores de ms bajo nivel. Al nivel de gerencia

media, la necesidad de habilidades tcnicas decrece, las habilidades humanas siguen

siendo esenciales, en tanto que las habilidades conceptuales crecen en importancia.

Al nivel de alta gerencia, las habilidades conceptuales, de

diseo y las humanas, son especialmente valiosas, pero hay

relativamente poca necesidad de habilidades tcnicas. Se

supone en especial en compaas grandes, que los directores

ejecutivos pueden utilizar las habilidades tcnicas de sus

subordinados. Sin embargo, en empresas ms chicas, la

experiencia tcnica ser lo ms importante. (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2,012)


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Las metas de todos los gerentes y las organizaciones.

Los ejecutivos no de negocios en ocasiones dicen que la meta de los gerentes de

negocios es simple: obtener utilidades. Pero las utilidades son solo una medida de

excedente de recibos por ventas por encima de los gastos. Para muchas empresas,

una meta importante es el incremento a largo plazo del valor de sus acciones

comunes. Michael Porter de Harvard, es crtico del valor para

los accionistas cuando escribi que perdimos de vista la

rentabilidad como la meta y sustituimos el valor para el

accionista por el precio de la accin. Esto, sugiere Porter, ha

destruido a muchas empresas.

En un sentido muy real, en todo tipo de organizaciones, sean de negocios o no de

negocios, la meta lgica y pblicamente deseable de todos los gerentes debe ser

lograr un supervit. As los gerentes establecen un ambiente en el que las personas

pueden lograr las metas del grupo con la menor cantidad de tiempo, dinero,

materiales e insatisfaccin personal, o en el que pueden lograr cuanto sea posible de

una meta deseada con los recursos disponibles. En una empresa no de negocios

como un departamento policial, as como en unidades de un negocio que no son

responsables por las utilidades totales de este (como un departamento de

contabilidad) los gerentes tienen metas y deben buscar alcanzarlas con el mnimo de

recursos, o lograr lo ms que sea posible con los ya disponibles.

Caractersticas de compaas excelentes y ms reconocidas.

En Estados Unidos, la rentabilidad es una importante medida de la excelencia de una

compaa. Sin embargo en ocasiones se usan otros criterios que con frecuencia

coinciden con el desempeo financiero. En su libro In Search of Exellence, Thomas

Peters y Robert Waterman identificaron 43 compaas que consideraron como

excelentes. Al escoger a las empresas, consideraron factores como el crecimiento de

activos y capital accionario, rendimiento promedio sobre el capital total y medidas


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similares. Tambin consultaron expertos de la industria acerca del carcter innovador

de las compaas.

Los autores identificaron 8 caractersticas de las empresas excelentes.

Especficamente estas empresas tenan estas caractersticas:

1. Estaban orientadas a la accin.

2.Aprendan acerca de las necesidades de su cliente.

3. Promovan la autonoma gerencial y el espritu empresarial.

4. Lograron la productividad al prestar estrecha atencin a las necesidades de su

gente.5. Eran impulsados por una filosofa de compaa, a menudo basada en los

valores de sus lderes.

6. Se enfocaban en el negocio que conocan mejor.

7. Tenan una estructura de organizacin simple con un mnimo de personal.

8. Eran centralizadas y descentralizadas, segn fuera apropiada.

Espritu EmpresarialUn enfoque creciente del espritu empresarial como un imperativo nacional y

organizacional inequvocamente claro. El espritu empresarial es visto por los

gobiernos como un medio para incrementar el empleo y la prosperidad entre sus

pueblos, en tanto que organizaciones, grandes y pequeas,

encuentran que la innovacin y la expansin empresarial en

nuevos mercados son esenciales para su xito y supervivencia

en mercados cada vez ms competitivos que estn enlazados

globalmente a travs de tecnologas de comunicacin ms

sofisticadas y siempre presentes. (Koontz, Weihrich, &

Cannice, 2,012)

El espritu empresarial es un proceso creativo, centrado en la nocin de identificar

oportunidades de mercado y necesidades no satisfechas. Construye soluciones que

satisfacen estas necesidades y traen valor a los clientes. Los empresarios crean


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organizaciones que aportan productos para aliviar el dolor de las personas (como las

compaas farmacuticas), o proporcionan los medios para que las personas mejoren

sus propias vidas a travs de telecomunicaciones sofisticadas (como las compaasde tecnologa de la informacin).

Productividad, efectividad y eficiencia

Otra forma de ver la meta de los gerentes es que deben elevar la productividad.

Despus de la segunda guerra mundial, Estados unidos se convirti en el lder

mundial en productividad. Pero al final del decenio de 1960, el crecimiento de la

productividad empez a desacelerarse. Actualmente, la urgente necesidad de

mejoras en productividad es reconocida en todo el mundo por gobiernos, industria y

universidades. A menudo volvemos la vista a Japn para encontrar respuestas a

nuestro problema de productividad (tema a considerar ms adelante), pero lo que

tiende a ignorarse es la importancia de actividades gerenciales y no gerenciales

bsicas.

Definicin de productividad

Las compaas exitosas crean un excedente a travs de operaciones productivas.

Aun cuando no hay un acuerdo completo sobre el verdadero significado de

productividad, definmosla como la relacin de salidas- insumos dentro de un

periodo, considerando la calidad puede expresarse como sigue:

Salidas

Productividad = (dentro de un periodo, considerando la calidad)

Insumos

La formula indica que la productividad puede mejorarse al:

1. Incrementar las salidas con los mismos insumos

2. reducir los insumos, pero mantener las mismas salidas, o


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3. Incrementar las salidas y reducir los insumos para cambiar la relacin

favorablemente.

Las compaas utilizan varios tipos de insumos, como mano de obra, materiales y

capital. La productividad de factores totales combina varios insumos para llegar a un

insumo compuesto. En el pasado, los programas de mejoras en la productividad

estaban dirigidos en mayor grado al nivel del trabajador. No obstante, como sealo

Peter F. Drucker, uno de los autores ms prolficos en administracin, la mayor

oportunidad para incrementar la productividad debe encontrarse con seguridad en el

conocimiento del trabajo mismo y, en especial, en la administracin.

Definicin de efectividad y eficiencia

La productividad implica efectividad y eficiencia en el desempeo individual y

organizacional. Efectividad es el logro de objetivos. Eficiencia es alcanzar los fines

con el mnimo recursos. Los gerentes no pueden saber si son productivos a menos

que primero conozcan sus metas y las de la organizacin, tema que se analizaremosms adelante.

Administracin: Ciencia o arte?

Administrar, como todas las dems prcticas --- trtese de medicina, composicin de

msica, ingeniera, contabilidad, o hasta el beisbol--- Es un arte. Es saber cmo

hacer las cosas a la luz de la realidad de una

situacin. Sin embargo, los administradores

pueden trabajar mejor al utilizar el

conocimiento organizado de la

administracin. Este conocimiento

constituye una ciencia. As, administrar

como prctica es un arte; el conocimiento

organizado subyacente a la prctica se puede llamar una ciencia. En este contexto,

ciencia y arte no son mutuamente excluyentes; son complementarios.


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Conforme la ciencia mejora, lo debe hacer el arte, como ha ocurrido en las ciencias

fsicas y biolgicas. Podemos estar seguros que la ciencia subyacentes bastantes

burda e inexacta debido a que las muchas variables que los gerentes manejan son

en extremo complejas. No obstante, tal conocimiento administrativo puede mejorar

la prctica gerencial. Los mdicos sin la ventaja de la ciencia serian pocos ms que

mdicos brujos. Los ejecutivos que intentan administrar sin la ciencia administrativa,

deben confiar en la suerte, intuicin, o hacer lo que hacan en el pasado.

En la administracin, como en cualquier otro campo, a menos que los practicantesaprendan por prueba y error (y se ha dicho que los errores de los gerentes son las

pruebas de sus subordinados), no tienen adonde volver en busca de gua significativa

aparte del conocimiento acumulado subyacente a su prctica.

Evolucin del pensamiento administrativo

Muchas contribuciones distintas de autores y practicantes han resultado en

diferentes enfoques a la administracin e integra la Jungla de la teora de la

administracin. Ms adelante en el modulo aprender acerca de los diferentes

patrones de anlisis administrativo, y lo que puede hacerse para desenredarse la

jungla. Resaltaremos la administracin cientfica de Frederick Taylor, la teora de la

administracin operacional moderna de Henri Fayol y los estudios Hawthorne de

Elton Mayo y f. j. Roethlisberger

Frederick Taylor y la administracin cientfica

Frederick Winslow Taylor maquinista en 1875, se uni a la Midvale

Steel Company de Filadelfia como maquinista en 1878 y ascendi a

la posicin de ingeniero en jefe despus de obtener un ttulo en

Ingeniera en la escuela nocturna. Invento herramientas de corte

de acero de alta velocidad y paso la mayor parte de su vida como IngenieroConsultor. En general, a Taylor se le reconoce como el padre de la Administracin


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Cientfica. Tal vez ninguna otra persona tuvo una presencia mayor en el desarrollo

temprano de la administracin. Sus experiencias como aprendiz, como obrero

comn, capataz, maestro mecnico y luego ingeniero en jefe de una compaaacerera dieron a Taylor amplia oportunidad de aprender de primera mano los

problemas y actitudes de los trabajadores y ver las grandes posibilidades de mejorar

la calidad de la administracin. (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2,012)

El famoso trabajo de Taylor Principies of Scientific Management se publico en 1911.

Los principios fundamentales que Taylor vio subyacentes al enfoque cientfico son los

siguientes:

* Reemplazar las reglas de dedo con la ciencia (conocimiento organizado).

* Obtener armona, ms que discordia, en la accin de grupo.

* Lograr la cooperacin de los seres humanos, ms que el individualismo catico.

* Trabajar para obtener la produccin mxima, ms que una produccin restringida.

* Desarrollar a todos los trabajadores al mayor grado posible para su propia

prosperidad y la de la compaa.

Observar que estos preceptos bsicos de Taylor no estn muy alejados de las

creencias fundamentales del gerente moderno.

Henri Fayol, el padre de la teora de la administracin moderna

Quiz el verdadero padre de la teora de la administracin moderna

es el industrial francs Henri Fayol, quien identifico una amplia

necesidad de principios y enseanzas administrativas. En

consecuencia, identifico 14 de esos principios, a los cuales califico

como flexibles, no absolutos y tiles sin importar las condiciones

cambiantes.

*Autoridad y responsabilidad:Fayol sugiere que la autoridad y la responsabilidad

estn relacionadas, y que la segunda es consecuencia de la primera.

*Unidad de mando: Los empleados deben recibir rdenes de un solo superior.


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*Cadena de escala:para Fayol esto es como una cadena de superiores desde las

posiciones ms altas hasta las ms bajas, de las que no hay que apartase

innecesariamente, deben entrar en cortocircuito cuando al seguirlos de maneraescrupulosa sera perjudicial.

*Esprit de corps:Este es el principio de la unin hace la fuerza, as como una

extensin del principio de unidad de mando, resalta la necesidad del trabajo en

equipo y la importancia de la comunicacin para obtenerla.

Elton Mayo y F. J. Roethlisberger y los estudios Hawthorne

Elton mayo, F. j. Roethlisberger y otros condujeron los famosos experimentos en la

planta Hawthorne de la Western Electric Company entre 1,927 y 1,932. Antes de

1,927 a 1,927 el National Research council realizo un estudio en colaboracin con

Western Electric para determinar el efecto de la iluminacin y otras condiciones

sobre los trabajadores y su productividad.

Encontraron que la productividad mejoraba cuando la iluminacin aumentaba o

disminua para un grupo de prueba, los investigadores estuvieron a punto de

declarar el experimento un fracaso. Sin embargo, Mayo, de Harvard, vio en ello algo

diferente y con Roethlisberger y otros, continuo la investigacin.

Contribuciones recientes al pensamiento administrativo

Entre los contribuyentes al pensamiento administrativo estn los administradores

pblicos, gerentes de empresas y cientficos del comportamiento, cuyos trabajos se

analizan a lo largo del libro. Aqu solo mencionaremos algunos.

Peter F. Druckerha escrito sobre una variedad de temas administrativos generales

Keith Davis nos ayudo a comprender la organizacin informal. El desaparecido W.

Edwards Deming y Joseph M. Juran, dos estadounidenses, hicieron mucho por

mejorar la calidad de los productos japoneses. El desaparecido Laurence Peter


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sugiri eventualmente que a las personas se les promueve a un nivel donde son

incompetentes y no es posible promoverlas ms. Desafortunadamente, esto puede

resultar en organizaciones con personal incompetente. William Ouchi, que escribi elexitoso libro Theory Z, mostro como prcticas administrativas japonesas selectas se

pueden adaptar en Estados Unidos. Por ltimo, Thomas Peters y Robert Waterman

analizaron caractersticas de compaas excelentes.

Aun cuando los autores y tericos acadmicos contribuyeron muy poco al estudio de

la administracin hasta principio del decenio de 1950 (escritos anteriores provenan

en mayor grado de practicantes), los ltimos decenios (periodos) han visto un

verdadero diluvio de escritos provenientes de las salas acadmicas. La variedad de

enfoques al anlisis de la administracin, la cantidad de investigacin y el gran

nmero de puntos de vista divergentes han resultado en mucha confusin en cuanto

a que es la administracin, que es la teora y que es la ciencia y como deben

analizarse los sucesos gerenciales.

De hecho, hace muchos aos, Harold Koontz llamo a esta

situacin la jungla de la teora de la administracin, desde

entonces, la vegetacin de la jungla ha cambiado un tanto, se

han desarrollado nuevos enfoques y otros ms antiguos han

adquirido nuevos significados agregndoseles algunas palabras nuevas, pero el

desarrollo de la ciencia, as como el de la teora de la administracin, siguen con las

mismas caractersticas de luna jungla.

ROLES DE UN GERENTE

Roles Interpersonales

1. El rol de figura central (realizar deberes ceremoniales y sociales como

representante de la organizacin)

2. El rol de lder

3. El rol de enlace (en particular con personas de fuera)


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Roles Informativos

4. El rol de receptor (recibir informacin acerca de la operacin de una empresa)

5. El rol de diseminador (pasar informacin a los subordinados)6. El rol de vocero (transmitir informacin a aquellos fuera de la organizacin)

Roles de Decisin

7. El rol empresarial

8. El rol de manejador de disturbios

9. El rol de designador de recursos

10.El rol de negociador (tratar con varias personas y grupos de personas)

El enfoque de Mintzberg tambin ha sido criticado. En primer lugar, la muestra de

cinco CEO utilizados en su investigacin es demasiado pequea para apoyar una

conclusin tan radical. En segundo lugar, al analizar las actividades reales de los

gerentes de CEO a supervisorescualquier investigador debe comprender que

todos los gerentes realizan algn trabajo que no es puramente gerencial;

esperaramos que hasta los presidentes de compaas grandes dediquen parte de

su tiempo a relaciones publicas y con los accionistas, a recaudar fondos y quizs en

relaciones con los distribuidores, marketing, etc. En tercer lugar, muchas de las

actividades que Mintzberg encontr, son en realidad evidencia de planeacin,

organizacin, integracin de personal, dirigir y controlar.

Proceso de administracin o enfoque operacional

El proceso o enfoque operacional a la teora y ciencia de la administracin rene el

conocimiento pertinente de la administracin al relacionarlo con la tarea gerencial, lo

que los gerentes hacen. Como otras ciencias operacionales, trata de integrar los

conceptos, principios y tcnicas que subyacen a la tarea de administrar.

Este enfoque reconoce que hay un cumulo de reconocimientos central acerca de la

administracin que solo es pertinente en el campo de esta. Cuestiones como lnea ypersonal asesor (Staff), departamentalizacin, evaluacin gerencial y varias tcnicas


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de control gerencial incluyen conceptos y teoras que solo se localizan en situaciones

que involucran a los gerentes. Adems, de este enfoque recurre y absorbe

conocimientos de otros campos, incluye la teora de sistemas, conceptos de calidad yreingeniera, teora de la decisin, teoras de motivacin y liderazgo, comportamiento

individual y de grupo, sistemas sociales y cooperacin y comunicaciones, as como la

aplicacin de anlisis y conceptos matemticos. (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2,012)

Enfoque sistemtico del proceso administrativo

Una empresa organizada, por supuesto, no existe en un vacio. Ms bien, depende de

su ambiente externo; es parte de sistemas ms grandes, como la industria a la que

pertenece, el sistema econmico y la sociedad. As, la empresa recibe insumos, los

transforma y exporta los resultados al ambiente. Sin embargo, este modelo sencillo

necesita extenderse y desarrollarse en un modelo de administracin del proceso, u

operacional, que indique como los diversos insumos se transforman a travs de las

funciones gerenciales de planear, organizar, integracin de personal, dirigir y

controlar.

Insumos y reclamantes

Los insumos del ambiente externo pueden incluir personas, capital, habilidades

gerenciales, conocimiento y habilidades tcnicas. Adems, varios reclamantes, que

son grupos de personas que hacen demandas a la empresa. Por ejemplo: los

empleados quieren sueldos ms altos, ms beneficios y seguridad en el trabajo. Los

consumidores demandan productos seguros y confiables a

precios razonables. Los proveedores quieren la seguridad de

que sus productos sern comprados. Los accionistas no solo

quieren un alto rendimiento a su inversin, sino seguridad

para su dinero.

Los gobiernos federales, estatales y locales dependen de los impuestos pagados por

la empresa, pero tambin esperan que la empresa cumpla sus leyes. De igual modo,


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la comunidad demanda que las empresas sean buenas ciudadanas, aportando el

mayor nmero de empleos con un mnimo de contaminacin. Otros reclamantes de

la empresa pueden incluir instituciones financieras y sindicatos laborales; hasta loscompetidores tienen un reclamo legtimo por un trato limpio. Est claro que muchas

de estas reclamaciones son incongruentes y es tarea del gerente integrar los

objetivos legtimos de los reclamantes. Esto se puede hacer a travs de

compromisos, intercambios y la negacin del ego personal del gerente.

Proceso de transformacin gerencial

Es tarea de los gerentes transformar los insumos en resultados de manera

efectiva y eficiente. Por supuesto, el proceso de transformacin se puede ver

desde perspectivas distintas. As, podemos enfocarnos en funciones de la

empresa tan diversas como finanzas, produccin, personal y marketing. Autores

de administracin observan el proceso de transformacin en trminos de sus

enfoques particulares a la administracin. Especficamente, autores que

pertenecen a la escuela del comportamiento humano se enfocan en las relaciones

interpersonales, los tericos de los sistemas sociales analizan la transformacin al

concentrarse en interacciones sociales y los que patrocinan la teora de las

decisiones ven la transformacin como series de decisiones. Sin embargo, el

enfoque ms amplio y til para discutir la tarea de los gerentes es utilizar las

funciones gerenciales de planear, organizar, integracin de personal, dirigir y

controlar como un marco para organizar el conocimiento gerencial. Por lo tanto,

este es el enfoque utilizado como el marco del libro.

FUNCIONES DE LOS GERENTES

Las funciones de los gerentes proporcionan una estructura til para organizar el

conocimiento administrativo. No se han presentado nuevas ideas,

descubrimientos de investigacin o tcnicas que no puedan colocarse con

facilidad en las clasificaciones de planear, organizar, integracin de personal,dirigir y controlar.


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Planear

Planear incluye seleccionar misiones y objetivos, as como las acciones para

lograrlos requieren toma de decisiones, es decir, elegir proyectos de accinfuturos de entre alternativas. Como se ver mas adelante, hay varios tipos de

planes, propsitos y objetivos generales, a las acciones ms detalladas a seguir,

como ordenar un tornillo especial de acero inoxidable para un instrumento, o

contratar y capacitar trabajadores para una lnea de ensamble. No existe un plan

verdadero hasta que se tome una decisin, el compromiso de recursos humanos

o materiales.

Antes de tomar una decisin, todo lo que existe es un estudio de planeacin, un

anlisis o una propuesta; no hay un plan real.

Organizar

Las personas que trabajan juntas en grupos para alcanzar una meta deben tener

roles que desempear, tal como los papeles que los actores desempean en una

obra, ya sea que ellos mismos los desarrollen, sean accidentales o fortuitos, o

definidos y estructurados por alguien que quiere asegurarse de que contribuyen

de manera especfica al esfuerzo del grupo. El concepto de un rol implica que lo

que las personas hacen tienen un propsito u objetivos definidos; saben cmo su

objetivo de trabajo se ajusta al esfuerzo del grupo y tienen la autoridad,

herramientas e informacin necesarias para realizar la tarea. Esto puede verse en

algo tan simple como el esfuerzo de un grupo al instalar el campamento en una

expedicin de pesca. (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2,012)

Todos podran hacer lo que quieran, pero la actividad

ciertamente seria ms efectiva y algunas tareas no

quedaran pendientes si se asignan una o dos personas a

reunir lea para la fogata, otras a la tarea de conseguir

agua, una ms a encender el fuego, varias a cocinar,

etctera.


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Organizar, entonces, es esa parte de la administracin que incluye el

establecimiento de una estructura intencional de roles para que las personas

desempeen en una organizacin. Es intencional en el sentido de asegurarse quetodas las tareas necesarias para lograr metas son asignadas y, se espera, sean

asignadas a las personas que mejor pueden realizarlas.

El propsito de una estructura de organizacin es ayudar a crear un ambiente

para el desarrollo humano. Es, entonces, una herramienta administrativa y no un

fin en s mismo. Aunque la estructura define las tareas a realizar, los roles as

establecidos tambin se deben disear a la luz de las habilidades y motivaciones

de las personas disponibles.

Disear una estructura de organizacin efectiva no es tarea gerencial fcil. Se

enfrentan muchos problemas para hacer que las estructuras se ajusten a las

situaciones, incluye definir los tipos de trabajos que deben realizarse y encontrar

a las personas que lo hagan.

Integracin de personal

Integracin de personal requiere cubrir y mantener cubiertas las posiciones en la

estructura de la organizacin. Esto se logra al identificar los requisitos de fuerza

de trabajo; volver a inventariar a las personas disponibles; y reclutar,

seleccionar, colocar, promover, evaluar y planear las carreras, compensar y

capacitar, o de otra forma desarrollar candidatos u ocupantes actuales de

puestos para que las tareas se puedan cumplir con efectividad y eficiencia.

Dirigir

Dirigir es influenciar a las personas para que contribuyan a las metas

organizacionales y de grupo; tambin tiene que ver predominantemente con el

aspecto interpersonal de administrar. Todos los gerentes estarn de acuerdo en

que sus problemas ms importantes surgen de las personas, sus deseos y


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actitudes, as como su comportamiento individual y en grupo, que los gerentes

efectivos tambin necesitan ser lideres efectivos.

Ya que el liderazgo implica capacidad de seguimiento y que las personas tienden

a seguir a aquellos que ofrecen medios para satisfacer sus necesidades. Anhelos

y deseos, es comprensible que dirigir incluye motivacin, estilos y enfoques de

liderazgo y comunicacin.

Controlar

Controlar es medir y corregir el desempeo individual y organizacional para

asegurar que los sucesos se conformen a los planes. Incluye medir el desempeo

contra metas y planes, mostrar donde existen desviaciones de los estndares y

ayudar a corregir desviaciones. En suma, controlar facilita el cumplimiento de los

planes. Aun cuando planear debe proceder el control, los planes no se logran

solos, estos guan a los gerentes en el uso de recursos para alcanzar metas

especificas; entonces las actividades son examinadas para determinar si se

conforman los planes.

Las actividades de control generalmente se relacionan con la medicin del logro.

Algunos de los medios de control, como el presupuesto de gastos, registros de

inspeccin y el registro de horas de trabajo perdidas, son bastante conocidos.

Cada uno de ellos mide y cada uno muestra si los planes funcionan. Si las

desviaciones persisten, su correccin es indicada. Pero, Qu es corregido?

Actividades a travs de persona. Nada puede hacerse, por ejemplo, acerca de

reducir residuos, o comprar de acuerdo a especificaciones, o manejar las

devoluciones de ventas, a menos que alguien sepa quin es responsable de esas

funciones. Obligar a que los sucesos se conformen a los planes significa localizar

a las personas responsables de los resultados que difieren la accin planeada y

luego tomar los pasos necesarios para mejorar el desempeo, as los resultados

son controlados al llevar un registro de lo que las personas hacen. (Koontz,

Weihrich, & Cannice, 2,012)


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Bibliografa

Koontz, H., Weihrich, H., & Cannice, M. (2,012).Administracin.D.F, Mexico: McGraw Hill.

Modulo 1 -Administración 1

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