Modulo de Administración de Proyectos

1

MDULO 8: Administracin de Proyectos

Mario Hernndez Korner, PMP

@marioeutp

2 Diseo de los recursos de produccin

Agenda

Generalidades del Project Management Institute

Generalidades de la metodologa del PMI

Gestin del Alcance

Gestin de Tiempo

Gestin de Costo

3

Qu es el PMI?

Asociacin Global Profesional Sin Fines de Lucro

500,000 de miembros y posesores de credenciales en 185 pases

250 captulos geogrficos, 30 comunidades de prctica virtuales

Crecimiento anual entre 10-20%

Estndares Globales

12 estndares globales (incluyendo Administracin de Programas y

Portafolios)

El principal estndar es el The Project Management Body of

Knowledge (PMBOK Guide ), con ms de 3M de copias en

circulacin

Credenciales Reconocidas Globalmente

6 credenciales especializadas reconocidas por negocios, gobierno y

ONGs en todo el mundo

Organizacin Global

Diseo de los recursos de produccin

8



Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio

o resultado nico.

Cuyo objetivo (ALCANCE) debe ser cumplido

En un tiempo establecido

Con una determinada cantidad de recursos

Con un determinado nivel de calidad

Y que se entiende por proyecto?

9


Temporalidad

Cada proyecto tiene un contexto definido y un final definido.

Se alcanza el final cuando

Se han alcanzado los objetivos, o cuando

Se determina claramente que los objetivos sern o no

podran ser alcanzados

Ya no exista la necesidad del proyecto

Se cancela el proyecto


10


Temporalidad

No es necesario que tenga corta duracin, podran durar aos

La duracin del proyecto es finita no es un esfuerzo continuo

La temporalidad no se aplica necesariamente a los productos o

servicios resultado del proyecto, sean estos previstos o deseables,

o no

Los proyectos pueden tener impactos ambientales, sociales o

econmicos, que los sobrepasen en tiempo de vida.


11


Por el contrario los

equipos de trabajo que

participan en operaciones

no se desarman cuando

finaliza el trabajo y se

alcanzan los objetivos. Se

fijan un nuevo objetivo o

serie de objetivos y las

tareas continan.


Equipo de Direccin de Proyectos

Tambin son temporales

12


PROCESO PROYECTO Esfuerzo continuo Resultados esperados dentro del marco de procedimientos de

la organizacin

Caractersticas nicas Caractersticas dependen de los emprendimientos que se

analicen


13



Un proyecto puede crear

Un producto final o componente de otro ms complejo

La capacidad para prestar un servicio

Un documento o informe de una investigacin o desarrollo

Algunos ejemplos:

La instalacin de un nuevo sistema informtico

El lanzamiento de un nuevo producto al mercado nacional o

internacional

Una reestructuracin de personal

Construir un edificio

14


Qu es la Gestin de Proyectos?

La aplicacin de conocimientos, habilidades,

herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto,

para cumplir con los requisitos del mismo.

AKA: Project Management, Administracin de Proyectos,

Gerencia de proyectos, Gestin de Proyectos.


15


Reconocer y autorizar el comienzo de un proyecto o una fase

Iniciacin

Definicin y refinamiento de objetivos Seleccin de la mejor alternativa

Proyectar el esquema de trabajaos requeridos para satisfacer las necesidades origen del proyecto

Planeamiento

Coordinar los recursos para llevar a cabo el plan Ejecucin

Asegurar que se cumplen los objetivos, monitoreando y tomando las acciones correctivas necesarias

Control

Documentar de manera formal la aceptacin del entregable y llevar el proyecto a su fin.

Cierre


16


Tareas comprometidas

Alcanzar los objetivos del proyecto, es responsabilidad del Director

del Proyecto, secundado por su equipo.

Dirigir un proyecto, comprende entre otras cosas:

Identificar los requerimientos

Adaptar especificaciones y planes, adaptndolos a las variadas

necesidades y expectativas de los interesados

Balancear las demandas de costos alcance calidad y

tiempo


17


Proyecto

Costos

Calidad

Tiempo

Alcance

LOS CUATRO ELEMENTOS FUNDAMENTALES


18


PMO Oficina de Proyectos

Portafolio

Programas

Proyecto


19


Proyecto y Planificacin Estratgica

Los proyectos constituyen una manera de organizar el trabajo, de

manera de lograr objetivos que no se podran alcanzar aplicando

los procesos de la organizacin

Se usan para alcanzar objetivos fijados en los planes estratgicos

de las mismas

Las organizaciones gestionan sus portafolios en sintona con sus

planes estratgicos, priorizando de esa manera las necesidades de

los mismos portafolio, programa y/o proyecto.


20


GERENTE FUNCIONAL GERENTE DE PROYECTOS


21



Habilidades y conocimientos del Gerente de Proyectos

Conocimientos especficos sobre la especialidad del proyecto

Conocimientos de Gestin de Proyectos

Desempeo en la Gestin de Proyectos

Competencias personales

22



Ciclo de vida de un proyecto:

23



Caractersticas del ciclo de vida de un proyecto:

Al comienzo el RIESGO de no completarlo

exitosamente es mximo, disminuyendo gradualmente

hasta la terminacin

El poder de INFLUENCIA DE LOS INTERESADOS en

las caractersticas finales, es mayor al comienzo del

proyecto y decrece a medida que el proyecto avanza

El costo de los CAMBIOS Y CORRECCIN DE

ERRORES aumenta a medida que el proyecto avanza

24


Existen tres tipo de relacin entre las fases de un proyecto.

Secuencial:

Una fase puede iniciar solo si concluy la fase anterior. Ir paso a paso disminuye la incertidumbre, pero no permite reducir los

tiempos.

Superpuesta o solapada:

Una fase inicia antes de la finalizacin de la anterior, generalmente producto de herramientas de compresin de cronograma como el

fast traking. Puede aumentar el riesgo y ocasionar retrabajos.

Iterativa:

Cuando solo se planifica una parte del proyecto y durante su desarrollo se contina planificando la siguiente. Proceso til en

ambientes dinmicos con cambios continuos en las

especificaciones, como los proyectos de investigacin.


25

Ejemplos locales uso de metodologa PMI



MATRIZ DE GESTIN DE PROYECTOS DEL PMI


Fuente: Pag. 60, PMBOK quinta edicin

28

5. Gestin del alcance del proyecto

Prof. Mario Hernndez Korner, PMP

29

Gestin del alcance del proyecto

Comprende los procesos requeridos para garantizar que el proyecto

incluir TODO el trabajo necesario y SOLAMENTE el trabajo necesario

para completar el proyecto con xito.

30

Gestin del alcance del proyecto

INICIO PLANIFICAICN EJECUCIN CONTROL CIERRE

Gestin del

alcance

5.1 Recopilar

requisitos

5.2 Definir el

alcance

5.3 Crear la

EDT

5.4 Verificar

el alcance

5.5 Controlar

el alcance

31

Procesos de la Gestin del Alcance

5.1 Recopilar Requisitos

Es el proceso de definicin y documentacin de las

caractersticas y funciones del producto y del proyecto, de

manera de satisfacer las necesidades y expectativas de los

distintos interesados.

5.2 Definir el Alcance

Proceso de redactar la descripcin detallada del producto y

del proyecto.

32


5.3 Crear la EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) (WBS

Work Breakdown Structure)

Es el proceso de dividir a los principales productos

entregables y al trabajo del proyecto, en componentes

ms pequeos y ms fciles de manejar.

5.4 Verificar el Alcance

Es el proceso de monitoreo del estado del proyecto y del

alcance de los entregables o productos y la Gestin de los

cambios

33


5.5 Controlar el Alcance

Es el proceso de monitoreo del estado del proyecto y del

alcance de los entregables o productos y la Gestin de los

cambios.

34

Definiciones

El termino Alcance se puede aludir al

Alcance del Producto: Conjunto de caractersticas y

funciones que especifican a un producto o servicio.

Alcance del Proyecto: Comprende todas las actividades que

se deben realizar, para entregar un producto o servicio con

todas las funciones y caractersticas definidas.

35

5.1 RECOPILAR REQUISITOS

36

5.1 Recopilar requisitos

Comprende la gestin de las necesidades y expectativas de

todos los interesados del proyecto, sea el cliente, patrocinador o

cualquier otro interesado.

Los requerimientos son la base fundamental, para el

desarrollo de la Estructura Detallada de Trabajo.

Su definicin comienza con el anlisis del Acta de

Constitucin del proyecto y el Registro de Interesados y se

usa como punto de partida para la planificacin de Costos,

Tiempos y Calidad.

37

5.1 Recopilar requisitos

Entradas

Acta de constitucin del proyecto

Registro de los interesados

Herramientas y tcnicas

Entrevistas Grupos de opinin Talleres facilitados Tcnicas grupales de creatividad

Tcnicas grupales de toma de decisiones

Cuestionarios y encuestas Observaciones Prototipos

Salidas

Documentacin de requisitos Plan de gestin de requisitos Matriz de rastreabilidad de requisitos

38

5.2 DEFINIR EL ALCANCE

39

5.2 Definir el alcance

Es el proceso de redactar la descripcin detallada del producto y

del proyecto.

La elaboracin de un detallado Enunciado del Alcance del proyecto

es de fundamental importancia para el xito del proyecto.

Se construye sobre la descripcin de los principales entregables,

supuestos y restricciones documentadas durante el inicio del

proyecto.

A medida que se conoce ms informacin y durante la planificacin

se define y describe con mayor detalle.

Se analizan en profundidad, los riesgos, restricciones y supuestos

existentes agregando, de ser necesario, otros detectados.

40

5.2 Definir el alcance

Entradas

Acta de constitucin del proyecto

Documentacin de requisitos

Activos de los procesos de la organizacin


Juicio de expertos Anlisis del producto Identificacin de

alternativas

Talleres facilitados.

Salidas

Declaracin del alcance del proyecto

Actualizacin a los documentos del proyecto

41

5.3 CREAR LA EDT

Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)

42

5.3 Crear la EDT

Es el proceso de dividir los entregables y el trabajo del proyecto

en componentes ms pequeos y manejables.

EDT es una descomposicin jerrquica orientada a los

entregables del trabajo que debe ser ejecutado por el equipo

de proyecto con la finalidad de alcanzar los objetivos del

proyecto.

A medida que se desciende en el nivel de la EDT, se

encuentra mayor detalle en la definicin del trabajo del

proyecto.

43

5.3 Crear la EDT

Representa todo el trabajo especificado en el Enunciado del

Alcance del Proyecto

El escaln ms bajo de la EDT, contiene el trabajo planificado

que se denomina Work Package (Paquete de trabajo), con las

siguientes caractersticas:

Se puede estimar su duracin

Se puede presupuestar o estimar su costo

Se lo puede medir y controlar

44

5.3 Crear la EDT

Entradas

Declaraciones del Alcance del Proyecto




Descomposicin

Salidas

Estructura de desglose detallada del trabajo (EDT)

Diccionario de la EDT Lnea base del Alcance Actualizaciones a los

Documentos del Proyecto

45


Descomposicin

Subdivisin de los entregables del proyecto, en

componentes menores y ms manejables, hasta el nivel de

Paquetes de Trabajo. El detalle del trabajo contenido

depender del volumen y complejidad del proyecto.

Generalmente no es posible aplicar la descomposicin, en

entregables o sub proyectos que deben ser ejecutados en

un futuro lejano.

Rolling wave planning o Planificacin gradual

46


Work /Trabajo

Es un esfuerzo fsico o mental continuo para sobreponerse a los obstculos y obtener un objetivo o resultado.

Breakdown / Desglose

Dividir el partes o categoras

Separar en temas simples

Descomponer

Structure / Estructura

Distribuir y ordenar algo segn un diseo de organizacin especfico.

47

Desarrollo de la EDT

Pasos a seguir para la descomposicin:

1. Identificar los mayores elementos del proyecto

2. Decidir si con este nivel de detalle se pueden estimar en

forma adecuada los costos y duracin de cada elemento.

3. Identificar los elementos que componen los entregables

4. Verificar la correccin de la descomposicin

48

Salidas

EDT (Estructura Detallada del Trabajo)

La EDT se completa definiendo para los Paquetes de

Trabajo, un nico identificador denominado Cdigo de

Cuenta o Code of Account.

Este cdigo, provee relacin jerrquica entre los distintos

puntos de la estructura, para facilitar la confeccin del

presupuesto, el cronograma y el correspondiente control.

Los cdigos de cuenta, se sitan en puntos seleccionados

de gerenciamiento de la EDT

49

Salidas

Diccionario de la EDT

Es un documento asociado a la EDT, que describe el contenido de sus componentes incluyendo los Paquetes de Trabajo y las cuentas de control.

Puede contener la siguiente informacin: Identificador de cuenta de control Enunciado del trabajo Organizacin responsables Lista de Hitos Actividades del cronograma Recursos necesarios Costo estimado Requisitos de calidad Informacin tcnica Informacin relativa a contratos

50

Salidas

Lnea de base: Formada por la Declaracin del Alcance

Aprobado, la EDT y el diccionario de la EDT.

La lnea base del alcance forma parte del Plan del Proyecto.

51

5.4 VERIFICAR EL ALCANCE

52

5.4 Verificar el alcance

Proceso de formalizar la aceptacin de los entregables del

proyecto

Comprende la revisin de los entregables, para asegurar que cada

uno se complete satisfactoriamente

Si se produce la terminacin anticipada del proyecto, este proceso

establecer el grado de completitud de los resultados.

Se diferencia del Control de Calidad, en que la Verificacin del

Alcance persigue fundamentalmente la aceptacin de los

entregables, mientras que el primero se ocupa de garantizar que

los entregables alcancen los niveles de calidad especificados.

53

5.4 Verificar el Alcance

Entradas

Plan para la direccin del proyecto


Matriz de rastreabilidad de requisitos

Entregables validados


Inspeccin

Salidas

Entregables aceptados Solicitudes de cambio Actualizaciones a los

documentos del proyecto

54


Inspeccin

Incluye actividades tales como: Mediciones Exmenes Pruebas

Que se llevan a cabo para determinar si los entregables se ajustan a los requerimientos

Suelen denominarse tambin: Revisiones Revisiones de producto Auditorias Pruebas de funcionamiento

55

Salidas

Entregables aceptados

Documenta la formal aceptacin de los entregables y

tambin, de corresponder, las razones de los rechazos.

El proceso incluye adems, documentacin de soporte

emitida por el Cliente o Sponsor, con el reconocimiento de la

aceptacin formal del entregable.

Solicitudes de cambio

Actualizaciones a los documentos del proyecto

56

5.5 Controlar el alcance

Proceso de monitoreo y control del estado del proyecto y los

entregables y el Control de Cambios.

Asegura que toda Solicitud de Cambio sea procesada por el

proceso Ejecutar Control Integrado de Cambios

Usado tambin para gestionar los cambios cuando ocurran e

integrarlos con las dems reas de conocimiento

Los cambios no controlados, generalmente se denominan:

Deslizamiento del Alcance del Proyecto (Scope Creep)

57

5.5 Controlar el Alcance

Entradas

Plan para la direccin del Proyecto

Informacin sobre el Desempeo del Trabajo

Documentacin de Requisitos

Matriz de rastreabilidad de requisitos



Anlisis de variacin

Salidas

Mediciones del desempeo del trabajo

Actualizaciones a los activos de los procesos de la organizacin

Solicitudes de cambio Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto

58

Gestin del Tiempo del Proyecto

Prof. Mario Hernndez Korner

59


Incluye todos los procesos requeridos para asegurar la ejecucin

del proyecto en el tiempo fijado.

INICIO PLANIFICACIN EJECUCIN CONTROL CIERRE

GESTIN

DE LOS

TIEMPOS

6.1 Definir las

actividades

6.2 Secuenciar

las actividades

6.3 Estimar los

Recursos del

Proyecto

6.4 Estimar la

duracin de las

Actividades

6.5 Desarrollar

el Cronograma

6.6 Controlar

el

Cronograma

60

Gestin de los Tiempos del Proyecto 6.1 Definir las Actividades:

Identificacin de las actividades especficas que deben

ejecutarse para producir los diversos entregables del

proyecto.

6.2 Secuenciar las Actividades:

Identificacin y documentacin de las relaciones de

dependencia entre las actividades.

6.3 Estimar los Recursos de las Actividades:

Estima el tipo y las cantidades de recursos necesarios para

realizar cada actividad del cronograma.

61

6.4 Estimar la Duracin de las Actividades:

Estimacin del nmero de perodos laborales que se

requerirn para completar las actividades individuales, con los

recursos estimados.

6.5 Desarrollar el Cronograma:

Observacin de la secuencia de las actividades, duracin de

las actividades y recursos necesarios para desarrollar el

cronograma del proyecto.

Gestin de los Tiempos del Proyecto

62

6.6 Controlar el Cronograma

Seguimiento del desarrollo del proyecto, con el fin de

actualizar el progreso y gestionar cambios al cronograma.


63


Interactan entre si y con los procesos de otras reas de

conocimiento

Puede implicar a uno o ms individuos o grupos de individuos

Cada proceso ocurre por lo menos una vez en cada proyecto y

ocurre en una o ms fases del proyecto

Los procesos no son discretos. Pueden solaparse

En algunos proyecto, especialmente los pequeos, estos

procesos estn tan estrechamente vinculados que son vistos

como un solo proceso.

64


Aunque generalmente se las denomina de la misma manera

(Cronograma), algunas veces se suele diferenciar entre:

La representacin grfica de los tiempos, en forma de

planillas o diagramas

Los datos utilizados y clculos realizados, que se pueden

denominar Modelo de Cronograma.

De acuerdo al volumen del proyecto, la Gestin del Tiempo se

puede desarrollar cumpliendo con todos los procesos que se

indican, o en menos pasos y por una sola persona.

65

Las actividades ejecutadas en el Proceso de Gestin de Tiempos,

forman parte del esfuerzo de planificacin del equipo de Direccin

del Proyecto.

Este esfuerzo compone tambin, el Desarrollo del Plan de Gestin

del Proyecto, que incluye como subsidiario, el Plan de Gestin del

Cronograma, donde se adopta la metodologa de ejecucin y la

forma de control y seguimiento del mismo.

Utilizando salidas de otros procesos, se pueden desarrollar los

correspondientes a la Gestin del Tiempo, creando de sta manera

la Lnea Base de Tiempos, que se utilizar posteriormente para

evaluar el avance del proyecto, mediante el proceso de Control del

Cronograma.


66

PROCESOS DE LA GESTIN

DE TIEMPOS

67

6.1 Definir actividades

Comprende la identificacin de los trabajos especficos a ser

ejecutados, para obtener los entregables del Proyecto.

Parte del nivel inferior de la Estructura de Desglose de Trabajo

(EDT), los paquetes de trabajo, descomponiendo los mismos en

componentes ms pequeos que se denominan Actividades.

De esta forma se proporciona una base para poder estimar sus

duraciones, costos y los recursos necesarios. Adems de

permitir controlar y monitorear.

68

6.1 Definir actividades

Entradas

Lnea base del alcance Factores ambientales

de la empresa


Tcnicas y Herramientas

Descomposicin Planificacin gradual Plantillas Juicio de expertos

Salidas

Lista de Actividades Atributos de las

actividades

Lista de hitos

69

6.2 Secuenciar actividades

Consiste en la identificacin y documentacin de la relacin

entre las distintas actividades del Proyecto.

Cada una de ellas, excepto la primera y la ltima, estn

relacionadas de alguna manera.

Podra ser necesaria la aplicacin de Adelantos o Retrasos,

para el desarrollo de un cronograma real y alcanzable.

70

Secuenciar actividades

Entradas

Lista de actividades Atributos de las actividades

Lista de hitos Declaracin del Alcance del proyecto



Mtodos de diagramacin por precedencia

Determinacin de dependencias

Aplicacin de adelantos y retrasos

Plantillas de red del cronograma

Salidas

Diagrama de red del cronograma del proyecto


71

6.2 Secuenciar actividades


Mtodo de Diagramacin por Precedencia (PDM):

PDM es el mtodo que se utiliza en la Metodologa del Camino

Crtico (CPM), construye un diagrama de red donde los nodos

se grafican como rectngulos y representan las actividades, con

flechas que indican las relaciones lgicas entre ellas.

72

Mtodo de Diagramacin por

Precedencia (MDP)

Tambin se conoce como AON (Activity On Node)

Comienzo

T1

T1

T1

T1

T1

T1

Fin

73

Mtodo de Diagramacin por

Precedencia (MDP)

Relaciones de precedencia entre las Actividades

Finish-to-start (ms usada)

Finish-to-finish

Start-to-start

Start-to-finish

74

Mtodo de Diagramacin

con flechas (ADM) Las actividades se representan con flechas

Se conectan en puntos denominados nodos, que muestran

dependencias.

Slo permite dibujar relaciones Finish-to-start

Comienzo 1

2 4

3 5

6

7 Fin

T7

T3

T6

T5

T2

T4

T1

Dummy

75

Mtodo de Diagramacin

con flechas (ADM) Tambin se conoce como AOA (Activity On Arrow)

Utiliza dependencias Finish-to-start

Actividades Dummy Duracin = 0; muestra relacin lgica

No se utiliza tanto como PDM

76


Se utilizan tres tipos de dependencias para secuenciar las

actividades:

Dependencias Obligatorias:

Determinadas por el equipo de direccin del proyecto, son

aquellas inherentes a la naturaleza del trabajo que se debe

realizar. Generalmente obedecen a limitaciones fsicas

propias de las actividades a ejecutar.

77


Dependencias Discrecionales

Son las definidas por el equipo de direccin de proyecto.

Deben usarse con cautela y deben documentarse

Son generalmente definidas basndose en el conocimiento

de:

- Las mejores prcticas en el rea de aplicacin

- Aspectos inusuales del proyecto

Son tambin llamadas: Lgica flexible, lgica preferida o

Lgica preferencial

78


Dependencias externas

Son aquellas que implican una relacin entre actividades del

proyecto y actividades externas al proyecto.

79

Aplicacin de Adelantos y Atrasos

Para ajustar exactamente las relaciones lgicas, el equipo de

Proyecto puede usar adecuadamente adelantos o atrasos.

Adelanto (lead): Tiempo que la sucesora puede adelantarse

antes que la predecesora finalice.

Atraso (lag): Tiempo que la sucesora debe atrasarse luego

que la predecesora.

80

Plantillas de red del cronograma

Plantillas estndar que pueden ser usadas para agilizar la

preparacin de redes, pueden incluir el proyecto entero o parte

del mismo.

Estas porciones son denominadas generalmente, subredes o

fragmentos de redes, de suma utilidad cuando se ejecutan

actividades repetitivas como por ejemplo pisos de un edificio.

81

Diagramas de red del cronograma

Se basa en la representacin grfica de las actividades del

cronograma y la relacin de precedencia entre las mismas.

Pueden presentarse con alto grado de detalle o con tareas

sumarias.

Generalmente se le puede acompaar de una descripcin de

los criterios utilizados para el secuenciamiento.

82

Tcnicas de Administracin de Proyectos

Tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT):

tcnica para la administracin de proyectos que emplea tres

estimaciones de tiempo para cada actividad.

Mtodo de la ruta crtica (CPM): tcnica para la administracin

del proyecto que emplea un solo factor de tiempo por

actividad.

83

Marco de trabajo de PERT y CPM

1. Definir y preparar el desglose del trabajo.

2. Desarrollar las relaciones entre las actividades.

3. Dibujar la red que conecta las actividades.

4. Asignar estimacin de tiempo.

5. Calcular el tiempo de la ruta ms larga.

6. Utilizar la red para: planear, programar, supervisar, controlar.

84

Ejemplo

La empresa Milwaukee Paper Manufacturing Inc. Debe instalar una

planta para el control de la contaminacin del aire. Tiene 16 semanas

para no ser multada.

Para la instalacin de la planta purificadora de aire, la empresa ha

identificado 8 actividades que deben realizarse para terminar el

proyecto.

85

1. WBS o EDT / 2. Desarrollo de las

relaciones

Activida

d

Descripcin Precedente

s

inmediatos

A Construir componentes internos ---------

B Modificar pisos y techos ---------

C Construir pila de recoleccin A

D Vaciar concreto e instalar marco A,B

E Construir horno de alta temperatura C

F Instalar sistema de control de

contaminacin

C

G Instalar dispositivo para aire contaminado D, E

H Inspeccionar y probar F, G

86

3. Dibujar la red que conecta las actividades

INICI

O

A

B

C

D G

H E

F

87

4. Asignar estimaciones de tiempo

Activida

d

Descripcin Tiempo

(semanas)

A Construir componentes internos 2

B Modificar pisos y techos 3

C Construir pila de recoleccin 2

D Vaciar concreto e instalar marco 4

E Construir horno de alta temperatura 4

F Instalar sistema de control de

contaminacin

3

G Instalar dispositivo para aire contaminado 5

H Inspeccionar y probar 2

Tiempo total (semanas) 25

88

5. Calcular el tiempo de la ruta ms larga

Terminacin

Cercana Inicio

Cercano

Inicio

Lejano

Terminacin

Lejano

A

2

Duracin de la actividad

TC IC

IL TL

A

2

89

2 0 A

2

4 2 C

2

0 0

0 0

INICIO

0

7 4 F

3

15

13 H

2

8 4 E

4

7 3 D

4

13 8 G

5

3 0 B

3

90

0 2

A

2 2 4

C

2

0 0

0 0

INICIO

0

10 13

F

3

13 15

H

2

8 4

4 8

E

4

4 8

D

4 8 13

G

5 1 4

B

3

91

2 0

0 2

A

2

4 2

2 4

C

2

0 0

0 0

INICIO

0

7 4

10 13

F

3

15

13

13 15

H

2

8 4

4 8

E

4

7 3

4 8

D

4

13 8

8 13

G

5

3 0

1 4

B

3

92

Resumen en tabla

Activida

d

IC TC IL TL Holgura

IL-IC

En la ruta

critica

A 0 2 0 2 0 Si

B 0 3 1 4 1 No

C 2 4 2 4 0 Si

D 3 7 4 8 1 No

E 4 8 4 8 0 Si

F 4 7 10 13 6 No

G 8 13 8 13 0 Si

H 13 15 13 15 0 Si

93

6.3 Estimar Recursos de las

Actividades

Consiste en determinar cules son los recursos (personas, equipos,

o material) y qu cantidad de cada recurso se utilizar, y cundo

estar disponible cada recurso para realizar las actividades del

proyecto.

94

6.3 Estimar Recursos de las

Actividades

Entradas

Lista de actividades Atributos de la

actividad

Calendario de recursos Factores ambientales Activos de los

procesos de la organizacin


Juicio de expertos Anlisis de alternativas Datos de estimacin

publicados

Estimacin Ascendente Software de Gestin

de Proyectos

Salidas

Requisitos de recursos de la actividad

Estructura de desglose de recursos (RBS)

Actualizaciones de los documentos del proyecto

95

Estimacin Ascendente

Para mejorar la exactitud de la estimacin, se puede descomponer

el trabajo relativo a la actividad con un mayor grado de detalle, de

esa manera sumando todos los componentes se obtiene la

estimacin de Ingeniera o Bottom up:

Se calcula el esfuerzo (personas y tiempo) de cada una de las tareas de ms bajo nivel del WBS, y luego se totaliza hacia arriba para obtener la duracin total del proyecto.

El costo y la precisin de la estimacin se incrementa con la complejidad y el tamao de las actividades.

Se debe sopesar la mayor precisin vs. el mayor costo de la estimacin

Es til si se cuenta con informacin detallada de cada actividad.

96

6.4 Estimar la duracin de las

actividades Consiste en estimar el nmero de perodos laborables que son

necesarios para completar las actividades del proyecto con los

recursos estimados

Los datos de estimacin de la duracin son generalmente

dados por la persona o grupo del equipo del proyecto que

est ms familiarizado con la naturaleza de cada actividad.

A menudo se realiza en forma progresiva el tener en cuenta

la calidad y disponibilidad de recursos.

A veces se debe tomar en cuenta el Tiempo transcurrido

ms que la cantidad de Jornadas laborales.

97

6.4 Estimar la duracin de las

actividades

Entradas

Lista de actividades Atributos de la actividad Requisitos de recursos de la actividad

Calendarios de recursos Declaracin del alcance del proyecto

Factores ambientales de la empresa



Juicio de expertos Estimacin anloga Estimacin paramtrica Estimacin de tres valores Anlisis de reserva

Salidas

Estimados de la duracin de las actividades

Actualizaciones a los documentos del proyecto.

98

Estimacin anloga (Top Down)

Tambin llamada de arriba hacia abajo

Usa duraciones reales de actividades previas similares como base para la

estimacin de las duracin de una actividad futura.

Generalmente se utiliza en las fases tempranas, cuando no hay mucha

informacin detallada del Proyecto.

Se toman las duraciones previas de actividades similares y se van

desagregando, desde el nivel ms alto de esfuerzo hasta donde se pueda.

Requiere que la actividades anteriores utilizadas como base, no solo sean

similares en la forma sino en el contenido.

Se necesita que los estimadores tengan experiencia

No suele ser el ms preciso de los mtodos, pero es el menos costoso.

99

Estimacin paramtrica

Computa cantidades a ser utilizadas para cada categora de

trabajo especfico

Definidas por las reas de ingeniera / diseo multiplicadas por

un ndice de productividad

Ejemplo:

Cableado necesario: 4000 metros

Tiempo: 10 metros/hora/operario

Recursos asignados: 2 operarios

Trabajo diario efectivo: 7 horas / da

Duracin de la actividad: 4000/10/2/7 = 29 das

100

Estimacin por tres valores

Mas probable tener en cuenta

Recursos que probablemente sern asignados

Su productividad

Las expectativas realistas de disponibilidad

Las dependencias de otros participantes

Interrupciones

Optimista

Se basa en el mejor escenario posible de lo que se describe en la estimacin ms probable

Pesimista

Se basa en el peor escenario posible de lo que se describe en la estimacin ms probable.

Utilizar el promedio de las tres duraciones estimadas es ms preciso

que la estimacin de valor nico

101

6.5 Desarrollar el cronograma

Proceso que mediante el anlisis del secuenciamiento de las

actividades, su duracin, requisitos de recursos y restricciones,

realiza el Cronograma del proyecto, determinando su fecha de

inicio y finalizacin.

Determina las fechas de inicio y finalizacin planificadas para las

actividades del proyecto

El desarrollo del cronograma contina a lo largo del proyecto, a

medida que el trabajo avanza, el plan de gestin del proyecto

cambia, y los eventos de riesgo anticipados ocurren o desaparecen

al tiempo que se identifican nuevos riesgos.

El proceso es a menudo iterado antes de llegar al cronograma final

del proyecto que ser usado como lnea base para el control.

102

6.5 Desarrollar el cronograma

Entrada

Lista de actividades

Atributos de la actividad Diagrama de red del cronograma del

proyecto

Requisitos de recursos de la actividad

Calendarios de recursos Estimados de la duracin de las

actividades

Declaracin del alcance del proyecto Factores ambientales de la empresa



Anlisis de la red del cronograma

Mtodo de la ruta crtica Mtodo de la cadena crtica Nivelacin de recursos Anlisis Qu pasa si Aplicacin de adelantos y atrasos

Compresin del cronograma Herramientas de planificacin

Salidas

Cronograma del proyecto

Lnea base de cronograma Datos del cronograma Actualizaciones a los documentos

del proyecto

103

Anlisis de la red del

cronograma (PERT) Maneja 3 estimaciones por tarea

Optimista (O)

Pesimista (P)

Mas Probable (M)

Permite el clculo probabilistico de tiempos

Duracin =

Varianza =

Desviacin standard =

+ 4 +

6

6 2

( )

6

104

Mtodo de ruta crtica

ACTIVIDAD

ES EF

LS LF

ES: Comienzo temprano

LS: Comienzo tardo

EF: Terminacin temprana

LF: Terminacin tarda

T1 T2

FS: Fin a comienzo

T1

T2 FS: Fin a fin

T1

T2

FS: Comienzo a comienzo

T1

T2 FS: Comienzo a fin

105

Anlisis qu pasa si?

Anlisis de diferentes escenarios adversos

Para preparar planes de contingencia

Incluye el clculo de mltiples duraciones de proyectos con

diferentes conjuntos de asunciones de actividades

106

Compresin del cronograma

Es un caso de anlisis matemtico que busca formas de acortar

el cronograma del proyecto sin cambiar su alcance

Esta compresin no es posible y frecuentemente requiere un

aumento del costo del proyecto

Las tcnicas ms conocidas son:

Intensificacin (Crashing)

Ejecucin rpida (Fast Tracking)

107

Intensificacin (crashing)

Negociacin entre costos y cronograma

El objetivo es obtener el mayor acortamiento con el menor

incremento de costos

No siempre lleva a alternativas viables

Comprimir solo aquellas tareas del camino crtico

Elegir de entre ellas aquellas cuyo costo de compresin sea el

mejor

Se justifica cuando los beneficios logrados representan

mayores ventajas que los mayores costos incurridos.

108

Ejecucin rpida (Fast tracking)

Consiste en hacer actividades en paralelo que normalmente

seran ejecutadas en secuencia

A menudo produce re procesos

Generalmente incrementa el riesgo

Rompe dependencias

109

6.6 Controlar el cronograma

Es el proceso de supervisar el estado del proyecto para

actualizar el progreso del proyecto y manejar los cambios al

cronograma.

Se ocupa de:

Determinar el estado actual del cronograma del proyecto

Influir en los factores que crean cambios en el cronograma

para asegurar que los cambios sean acordados

Determinar cuando se ha producido un cambio al

cronograma

Administrar los cambios reales cuando ocurren

110

6.6 Controlar el cronograma

Entrada

Plan para la direccin de proyecto

Cronograma del proyecto Informacin sobre el desempeo del trabajo



Revisiones del desempeo Anlisis de variacin Software de gestin de proyectos

Nivelacin de recursos Anlisis Qu pasa si Ajustes de adelantos y atrasos Compresin del cronograma Herramientas de planificacin

Salidas

Medicin del desempeo del trabajo

Actualizaciones a los activos de los procesos de la organizacin

Solicitudes de cambio Actualizaciones al plan para la direccin de proyectos


111

Gestin de costos en proyectos

Ing. Mario Hernndez Korner, PMP

112

Gestin de costos del proyecto

Comprende la ejecucin de los procesos necesarios para la

estimacin preparacin del presupuesto y posteriormente el control

de costos, de manera tal que el proyecto pueda ser completado

dentro del presupuesto aprobado.

113

Mapeo de los grupos de procesos

Grupo de

procesos

de

iniciacin

Grupo de

procesos de

planificacin

Grupo de

proceso de

ejecucin

Grupo de

proceso

de Seg. y

control

Grupo

de

proceso

de

Cierre

7. Gestin

de los

costos

7.1 Estimar los

costos

7.2 Determinar

el presupuesto

7.3

Controlar

los costos

114

Conceptos generales

Que incluir en los costos

Costos fijos y variables

Costos directos e indirectos

Costos hundidos

Level of Effort (LOE)

Reservas

Depreciacin

Life Cycle Costing (LCC)

115

Ejemplos de elementos de costos

Mano de Obra

Sueldos

Cargas sociales

Horas extra

Vacaciones

Aguinaldo

Beneficios

Premios

Indirectos de mano de obra y

materiales

Administracin

Supervisin

Servicios pblicos

Fletes

Viticos

Alquileres y rentas

Materiales (directos)

Insumos

Materia prima

Equipamiento

Subcontrataciones

Otros

Depreciaciones

Reservas

Seguros

Patentes, Derechos de autor

Publicidad

Investigacin y desarrollo

Intereses

Servicios de consultora

Capacitacin

116

Costos fijos y variables

Clasificacin de acuerdo a su comportamiento ante cambios en el

nivel de actividad

Fijos:

Los que tienden a permanecer constantes ante cambios en el nivel de actividad.

Variables:

Los que tienden a cambiar en relacin al nivel de actividad

117

Costo fijo

Los costos fijos totales no varan en funcin del nivel de

actividad.

En cambio los costos fijos unitarios varan en forma inversa al

nivel de actividad

$

Costo fijo unitario

118

Costos fijos

Algunos costos fijos:

Salarios

Cargas sociales

Alquileres de los inmuebles afectados a la operacin.

Los siguientes conceptos son costos fijos?

- Telfono

- Papelera

- Insumos

- Energa

119

Costos variables

Los costos variables totales varan en funcin del nivel de

actividad

En general los costos variables unitarios no varan en funcin

del nivel de actividad

$

Costo fijo unitario

120

Costos variables

Algunos costos variables

Jornales y personal contratado por volumen (destajo,

unidades} y sus cargas sociales.

Materias primas

Envases

Alquiler de equipos afectados a la operacin por da,

semana.

Los siguientes conceptos son costos variables?

- Insumos

- energa

121

DATOS:

Materias primas y otros costos

- Aceitunas: 3 ton por ton de aceite

- Precio de venta: (K$/ton) 7mil

- Costos aceitunas (K$/ton) 2mil

- Sueldos fijos (K$/mes) 300 mil

Programa: aceite de oliva P1 P2 P3

- Ventas aceite (ton) 100 300 500

CALCULAR:

Ventas: (M$)

Costos

Aceitunas

(M$)

Pagos de

sueldos

(M$)

Resultados (M$)

122

Costos vs. Precio

PRECIOS:

Mirar hacia afuera

Cliente

Competencia

Mercado

COSTOS:

Mirar hacia adentro

Insumos

Mano de obra

Procedimientos

123

Relacin con el proyecto o producto

Los costos pueden agruparse segn el vnculo que tienen con

el proyecto o producto que los genera:

Los costos directos estn relacionados en forma directa al

producto / proyecto.

Los costos indirectos estn ms asociados a gastos de la

organizacin.

124

Costos directos

Provienen de los trabajos necesarios para llevar a cabo las

actividades del proyecto

El PM puede ejercer bastante control sobre los costos

directos y es responsable por ellos

Si el proyecto desaparece, el tem de costo tambin?

Si la respuesta es Si, el costo es directo

125

Costos directos

Todo lo que se utiliza para el proyecto = directo

Algunos ejemplos:

Salarios del equipo de proyecto

Materiales

Equipamiento

Fletes

Alquileres

Trabajos subcontratados

126

Costos indirectos

Provienen generalmente de la distribucin de gastos de la

organizacin y son compartidos con otros proyectos:

El PM no tiene control alguno sobre los costos indirectos

Sin participar en la decisin, recibe los cargos por los

Overheads segn una distribucin prefijada.

Sobreviven a los proyectos, ya que se generan en la organizacin

funcional

127

Costos indirectos

Ejemplos:

Sueldos y gastos de las reas funcionales

Telfono

Alquiler de oficinas y locales corporativos

Electricidad

Impuestos

Papelera

Insumos

128

Importancia de los costos indirectos

Rara vez el director del proyecto puede influir sobre la

estructura de costos indirectos.

Sin embargo, debera tener un claro entendimiento de la misma.

A menudo podr beneficiar al proyecto usando ese

conocimiento.

129

Variables vs. Fijos vs. Directos vs. Indirectos

Indirectos fijos

Directos fijos

Indirectos variables

Directos variables

Insumos del proyecto

Proporcin de gastos generales

corporativos

Costos laboral

direccin corporativa

Alquiler de la oficina de proyectos

Costos asociados a un proyecto

130

Costos hundidos

Cualquier inversin realizada en el pasado se considera un

costo hundido si no tiene opcin de uso o de venta.

Como el pasado no se puede modificar, a esta inversin se le

considera irrelevante para tomar la decisin.

Como ya fueron erogados, no existe ningn control sobre ellos.

131

Reservas

Son provisiones del proyecto para mitigar riesgos de costo y

tiempo, generalmente tienen un calificador que indica el tipo de

riesgo que mitiga.

Se incluye para reducir el impacto en objetivos perdidos y/o

desviados

En funcin del tipo de riesgo:

Asignaciones para contingencias

Reservas para contingencias de gestin

132

Level of Effort (LOE)

Abarca los costos relacionados con un conjunto de actividades

de soporte difcil de mensurar, necesarias para el proyecto,

pero no atribuibles a ningn entregable en particular.

Generalmente se calculan considerando un porcentaje de

tiempo o costo total distribuido uniformemente.

133

Depreciacin

Es la prdida de valor de un activo a medida que transcurre el

tiempo: equipos, hardware, etc., como consecuencia de unos

y/o la obsolescencia.

Que reglas se utilizan para reflejar este cambio de valor

(aumentan los costos) en los registros contables?

Se compra un equipo en el ao 2008 que se utilizar durante 2 aos

La organizacin proporciona un equipo adquirido en 2006.

134

Depreciacin

Si se aumenta el costo, los resultados sern menores y

consecuentemente se deberan pagar menos impuestos

El responsable del proyecto Aumento en costo

Para el fisco Menos

recaudacin

La corporacin ????

135

Depreciacin

En general, la vida til est pautada por normas de aplicacin

general

Los mtodos para distribuir los cargos a costos tambin suelen

estar pautados

Las pautas se originan en los colegios profesionales y pueden

ser diferentes

Conviene utilizar un criterio comn.

136

Depreciacin

Mtodos de depreciacin:

Depreciacin Corriente

Lineal o directa

Depreciacin acelerada

Proporcional

Suma de dgitos

En funcin de la vida til y uso esperado

Unidades de produccin

137

Life Cycle Costing - LCC

Costo total de dominio o posesin de un producto, estructura o

sistema durante su vida til.

Considera los costos de:

Adquisicin o desarrollo

Operacin

Mantenimiento

Descarte

138

Procesos

7.1 Estimar costos: Desarrollar una aproximacin de los costos de los

recursos necesarios para completar las actividades del proyecto.

7.2 Determinar el presupuesto de costos: Sumar los costos estimados

de actividades individuales o paquetes de trabajo a fin de

establecer una lnea base de coste.

7.3 Controlar los costos: Monitorear el estado del proyecto, actualizar

el presupuesto y controlar los cambios en la lnea de Base de

Costos.

139

Plan de Gestin de Costos del

Proyecto Previo a la ejecucin de los procesos de costos

Parte del proceso 4.2 Desarrollar Plan para la direccin de

proyecto

Define los procesos de gestin de costos y las herramientas a usar

Variables por rea de aplicacin

Establecer criterios para:

Planificar

Estructurar

Estimar

Presupuestar

Controlar

140


proyecto El Plan de Gestin de Costos puede establecer:

Nivel de exactitud

Unidades de medida

Vnculos de los procedimientos de la organizacin (ver la EDT)

Umbrales de control: Cantidad de variacin permitida,

generalmente expresado como un porcentaje de desvo

respecto al valor de la lnea base.

141


Proyecto Reglas para la medicin del rendimiento

Define los punto de la EDT, donde se efectuarn las

mediciones.

Fija las reglas de medicin del Valor Ganado

Establece la forma de realizar estimaciones y proyecciones en

base al Valor Ganado.

Formatos y perodos para efectuar los informes

Descripciones de cada uno de los procesos

142

7.1 ESTIMAR LOS COSTOS

143

7.1 Estimar los costos

Estimar los costos de cada actividad

Generalmente en unidades monetarias, aunque en algunas

circunstancias, pueden ser utilizadas otras unidades, tales

como horas o das de trabajo.

Se deben comparar los costos de alternativas

Pueden afinarse al avanzar el proyecto.

144

En

tradas

1. Lnea base de alcance

2. Cronograma del proyecto

3. Planificacin de los recursos humanos

4. Registro de riesgos

5. Factores ambientales

6. Activos de los procesos de la organizacin

Tcnic

as y

he

rram

ienta

s 1. Juicio de expertos

2. Estimacin anloga

3. Estimacin paramtrica.

4. Estimacin Ascendente

5. Estimacin por tres puntos

6. Anlisis de la reserva

7. Costos de la calidad

8. Software

9. Anlisis de propuestas para licitaciones

Salid

as 1. Estimacin del

costo de las actividades

2. Base de los estimados

3. Actualizacin de la documentacin del proyecto.


145

Estimacin por tres valores

Tcnica PERT, puede mejorarse la exactitud de las

estimaciones ya que con ella se tiene en cuenta la

incertidumbre y el riesgo.

Tres valores:

MS PROBABLE (Cm)

OPTIMISTA (Co)

PESIMISTA (Cp)

Costo esperado =

= + 4 +

6

146


Salidas:

1. Estimacin de costos de las actividades

Un anlisis cuantitativo del costo de cada una de las

actividades

2. Base e las estimaciones:

Informacin de soporte que puede contener:

Documentacin de respaldo

Suposiciones realizadas

Restricciones consideradas

Indicacin de posibles rangos de tolerencia

147

7.2 DETERMINAR EL

PRESUPUESTO

148

7.2 Determinar el presupuesto

Implica sumar los costos estimados de las actividades del

cronograma o paquete de trabajo individuales para establecer

una lnea base de coste total, a fin de medir el rendimiento del

proyecto.

En la LINEA de BASE estn contenidos todos los costos

autorizados del proyecto, quedando excluidas las RESERVAS

PARA CONTINGENCIAS DE GESTIN

149

En

tradas

1. Estimacin de costos de las actividades

2. Base de las estimaciones

3. Lnea de base del alcance

4. Cronograma del proyecto

5. Calendario de recursos

6. Contratos

7. Activos de los procesos de la organizacin

Tcnic

as y

he

rram

ienta

s

1. Suma de costos

2. Anlisis de la reserva

3. Juicio de expertos

4. Relaciones histricas

5. Conciliacin del lmite de financiamiento

Salid

as

1. Lnea base de desempeo de costos

2. Requisitos para la financiacin del proyecto

3. Actualizacin de la documentacin del proyecto


150

7.3 CONTROL DE COSTOS

151

Principales tcnicas para el control de

costos

Control de presupuesto a travs del anlisis de variacin

(Variance analysis)

Gestin del valor ganado. (Earn value management)

152

9. GESTIN DE LOS RRHH

DEL PROYECTO


153

9. Gestin de los Recursos Humanos del

proyecto


Comprende los procesos inherentes a la organizacin, direccin y

liderazgo del equipo del proyecto.

INICIO PLANIFICACIN EJECUCIN CONTROL CIERRE

9. Gestin

de los

RRHH del

Proyecto

9.1 Desarrollo del

plan de Recursos

Humanos

9.2 Reclutar el

equipo del proyecto

9.3 Desarrollar el

equipo del proyecto

9.4 Dirigir el equipo

del proyecto

154

Introduccin

La Gestin de los Recursos Humanos incluye los

procesos que organizan, gestionan y conducen el

equipo del proyecto.

La Gestin de los Recursos Humanos busca no

slo asignar roles y responsabilidades, sino

involucrar y lograr la participacin de los

miembros del equipo desde etapas tempranas

para fortalecer su compromiso con el proyecto.


155

Procesos


9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos

Es el Proceso de Identificacin y documentacin de los roles del

proyecto, las obligaciones y las relaciones de informe, as como

crear el Plan de Gestin de Personal

9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto

Obtener los recursos humanos necesarios para concluir el

proyecto, confirmando su disponibilidad.

156

Procesos (cont.)


9.3 Desarrollar el equipo de proyecto

Mejorar las competencias y la interaccin de los miembros del

equipo para lograr un mejor rendimiento del proyecto.

9.4 Dirigir el equipo del proyecto

Hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo

proporcionar retroalimentacin, resolver polmicas y coordinar

cambios a fin de mejorar el rendimiento del proyecto.

157

9.1 DESARROLLAR EL PLAN DE

RECURSOS HUMANOS

Definir y documentar los roles del proyecto, las responsabilidades y las relaciones de informe, y

crear el plan de gestin de los recursos humanos.

158

9.1 Desarrollar el Plan de Recursos

Humanos

Debe incluir:

Cmo y cundo se adquirirn los miembros del equipo del

proyecto

Los criterios para eximirlos del proyecto

La identificacin de las necesidades de formacin

Los planes relativos a recompensas y reconocimientos

Consideraciones sobre cumplimiento

Polmicas de seguridad

El impacto del plan de gestin de personal sobre la

organizacin


159


Humanos

Roles del director de proyecto

Integrador: Posee la visin global del proyecto

Comunicador: En todas las direcciones

Lder de Grupo: Autoridad formal y poder experto

Tomador de Decisiones: Resolucin de problemas

Creador de Clima: Atmsfera apropiada Confianza

Contribuidor: Orientado hacia la tarea, Provee informacin y datos

Colaborador: Orientado hacia los objetivos, Ve la misin como lo ms importante

Comunicador: Orientado hacia los procesos, Facilita las relaciones de la gente.

Desafiante: Orientado hacia los cuestionamiento, Pone en tela de juicio objetivos y procedimientos.


160


Humanos

Influencia de la Organizacin

Funcional

Recursos agrupados por especialidad

Coordinacin a nivel de gerentes funcionales

Proyectizada

Organizacin especfica para el proyecto

Alto nivel de independencia y autoridad del Director del Proyecto

Matricial

Personas de distintas reas funcionales son asignadas al proyecto

Funciones compartidas entre el proyecto y su departamento


161


Humanos

Gerente General

Gerente de Finanzas

Recurso 1

Recurso 2

Gerente de Produccin

Recurso 3

Recurso 4

Gerente de Marketing

Recurso 5

Recurso 6

Gerente de Ventas

Recurso 7

Recurso 8

Gestin de las Actividades del proyecto

Funcional


162


Humanos

Gerente General

Director del proyecto A

Recurso 1

Recurso 2

Director del proyecto B

Recurso 3

Recurso 4

Director del proyecto C

Recurso 5

Recurso 6

Director del proyecto D

Recurso 7

Recurso 8

Gestin de las Actividades

del proyecto

Proyectizada


163


Humanos

Gerente General

Gerente de Finanzas

Recurso 1

Project Manager


Recurso 3

Recurso 4


Recurso 5

Recurso 6

Gerente de Ventas

Recurso 7

Recurso 8


Matricial Debil


164


Humanos

Gerente General

Gerente de Finanzas

Recurso 1

Recursos 2


Recurso 3

Recurso 4


Recurso 5

Recurso 6

Gerente de PMs

Project Manager

Project Manager


Matricial balanceada



165


Humanos

Gerente General

Gerente de Finanzas

Recurso 1

Recursos 2


Recurso 3

Recurso 4


Recurso 5

Recurso 6

Gerente de PMs

Project Manager

Project Manager


Matricial Fuerte

Ge

sti

n d

e la

s A

ctivid

ad

es d

el p

roye

cto


166

Organizacin

/Caract. del

proyecto

Funcional

Matriz

Proyectos Dbil Balanceada Fuerte

Autoridad del

PM

Poco o

nada

Limitada Baja o

moderada

Moderada o

alta

Alta hasta

casi Total

Disponibilidad

Recursos

Poca o

nada

Limitada Baja a

Moderada

Moderada a

alta

Alta hasta

casi total

Control del

Presupuesto

Gerente

Funcional

Gerente

Funcional

Mixto Gerente de

Proyectos

Gerente de

Proyectos

Rol del PM Part time Part time Full time Full time Full time

Staff Admin.

para el

proyecto

Part time Part time Part time Full time Full - time


167


Humanos

Plan de Gestin del Personal

Describe cundo y cmo los RRHH se incorporarn y

desvincularn

Es un elemento subsidiario del Plan General

Incluye tambin

Matriz de asignacin de responsabilidades

El Organigrama

Detalles de respaldo

Histogramas de recursos


168


Humanos

Matriz de asignacin de responsabilidades

Ilustra las conexiones entre el trabajo que debe ser realizado y los

miembros del equipo del proyecto.

Ana Beatriz Carlos Daniel Eduardo

Definir

Requerimientos S R A P P

Diseo Funcional S A P

Diseo Tcnico S R A I

Desarrollo R S A

Prueba S P I

P = Participante

A = Responsable

R = Revisin requerida

I = Provee Informacin

S = Firma requerida


169

Calendario de Recursos: Histograma de recursos

(Resource histogram)

170


Humanos

Entrada

Requisitos de Recursos de la Actividad

Factores Ambientales de la empresa


Herramientas y Tcnicas

Organigramas y descripcin de cargos

Creacin de relaciones del trabajo

Teora de la organizacin

Salida

Plan de recursos humanos


171


Humanos


1. Organigramas y descripciones de cargos

Pueden presentarse en formatos

Jerrquico

Matricial

Orientado al texto

Algunas asignaciones del proyecto se enumeran en los planes subsidiarios del proyecto

Los objetivos son:

Asegurar que cada paquete de trabajo tenga un propietario no ambiguo

Que todos los miembros del equipo comprendan claramente cules son sus roles y responsabilidades


172


Humanos

Diagrama de tipo jerrquico

Organigramas

Estructura Detallada de Trabajo (EDT)

Estructura de Desglose de la Organizacin (OBS):

Similar a la EDT, pero ordenada por departamento o sectores

de la organizacin, los paquetes de trabajo o actividades, se

listan debajo de cada sector.

Estructura de Desglose de Recursos (RBS):

Divide el proyecto de acuerdo al tipo de recurso, puede

representar a todos los grupos de trabajo de cada especialidad,

que estaran distribuidos en distintas ramas de una OBS o

EDT.


173


Humanos

Diagramas basados en una matriz

Matriz de Asignacin de Responsabilidades (RAM)

A veces se denomina Tabla

Permite ver todas las actividades asociadas con una

persona a ver todas las personas asociadas con una

actividad

Diagrama RACI, es un tipo de RAM:

Responsible (Responsable)

Accountable (Subordinado)

Consult (Consultar)

Inform (Informar)


174


Humanos

Formatos orientados al texto

Tambin conocidos como:

Descripciones de cargos y formularios de rol-responsabilidad-autoridad.

Son excelentes plantillas para proyectos futuros

Otras secciones del plan de gestin del proyecto:

Pueden contener descripciones de responsabilidades y roles

Por ejemplo:

El registro de riesgos

El Plan de Comunicacin

El Plan de Calidad


175


Humanos

2. Creacin de Relaciones de Trabajo

Se refiere a la interaccin, tanto formal como informal, de los miembros de una organizacin. De manera de comprender los

factores polticos e interpersonales.

Incluyen:

Correspondencia proactiva

Almuerzos de negocios

Conversaciones informales

Conferencias especializadas

Si bien la creacin de conexiones concentrada puede ser una tcnica til al inicio de un proyecto, tambin es efectivo realizar

actividades de creacin de conexiones de manera regular

antes de que comience un proyecto.


176


Humanos

3. Teora de la Organizacin

Proporciona informacin acerca de las formas en que se

comportan las personas, los equipo y las unidades de la

organizacin.

Aplicar principios comprobados reduce la cantidad de

tiempo necesaria para crear las salidas de Planificacin de

los Recursos Humanos y mejora la probabilidad de que la

planificacin sea efectiva.


177


Humanos Salidas

1. Plan de Recursos Humanos:

Determina la manera en que los Recursos Humanos, sern reclutados,

gestionados, controlados y hasta cmo sern separados del proyecto.

Podr incluir:

Roles y Responsabilidades:

Descripcin de roles Autoridad delegada Responsabilidad Competencia o habilidades

Organigramas del Proyecto:

Descripcin grfica de los miembros del proyecto, con sus relaciones de

dependencia.

Formal o informal Muy detallado o ampliamente esbozado


178


Humanos

Plan de Gestin del Personal:

Es la parte del Plan de Gestin de los Recursos Humanos que define cuando

y como ser reclutado el personal necesario para el proyecto.

Puede contener aspectos sobre:

Adquisicin de personal

Los recursos humanos necesarios, sern seleccionados dentro de la Organizacin o se harn bsquedas externas?

Los miembros del equipo trabajarn juntos en un sitio o en diferentes lugares

Cules son los costes asociados con cada nivel de experiencia necesario para el proyecto?

Cunta ayuda puede proporcionar la organizacin, a travs de su departamento de RRHH, al equipo de direccin del proyecto?


179


Humanos

Horarios

En que momento se incorporar cada persona al proyecto

Cundo deberan iniciarse las actividades de adquisicin

Puede ser un histograma de recursos

Muestra la cantidad de horas que se necesitarn de una persona, un grupo o el equipo de proyecto completo, en un perodo de

tiempo o durante todo el ciclo de vida del proyecto.

Se puede graficar la cantidad mxima de horas disponibles de un recurso, con una lnea horizontal.

La sobre asignacin de horas laborales, detectadas por las barras que se extienden ms all de esta horizontal, demuestran

la necesidad de contar con una estrategia de nivelacin de

recursos.


180


Humanos

Plan de Liberacin del Personal:

Define como y cuando se desvincularn los recursos del

proyecto.

El traslado planeado, a otros proyecto que inician, mejora la

moral de los recursos involucrados.

Necesidades de entrenamiento:

En el caso que las capacidades de los recursos lo necesiten.

Puede contener medidas de apoyo a ciertos miembros para

obtener certificaciones que aumenten sus capacidades.


181


Humanos

Reconocimientos y Recompensas

Se definen los criterios a seguir para otorgar incentivos.

Su efectividad se basa en la consideracin de las actividades y el rendimiento a cargo de una persona.

Los reconocimientos y recompensas se otorgan como parte del proceso Desarrollar el Equipo del Proyecto

Cumplimiento

De las regulaciones gubernamentales aplicables, los convenios con los sindicatos y las otras polticas de

recursos humanos establecidas

Seguridad

Las polticas, normas y los procesos que resguardan a los miembros del equipo de los peligros y la seguridad.


182

9.2 ADQUIRIR EL EQUIPO DEL

PROYECTO

Es el proceso de confirmar la disponibilidad y obtener los recursos

humanos que se necesitan para ejecutar las actividades del

proyecto.

183

9.2 Adquirir el equipo del proyecto

Entre los factores a considerar en ste proceso, estn:

El PM o su equipo de trabajo, deber negociar en forma

efectiva con otros sectores o responsables que dispongan

del recurso necesario.

El fallo en la adquisicin del personal correcto, puede influir

en los costos, alcance, calidad y tiempo del proyecto.

Si dadas las restricciones fsicas o econmicas o

asignaciones previas, no se dispone de los recursos con las

habilidades necesarias, podrn asignarse otros con menor

nivel de competencia. (riesgos??)


184


El proceso de Adquirir el Equipo, se desarrolla en un entorno

influenciado por:

Ansiedades:

Por posibles prdidas de empleo.

Por la ambigedad de autoridad

Por la falta de procedimientos y definiciones de roles formales

Por sus carreras profesionales y desarrollo personal

Dificultades para desarrollar y mantener buenas relaciones

de trabajo en grupo.

Necesidad de aprender a mejorar el desempeo personal

Competencias entre los Gerentes Funcionales y Directores

de Proyecto en vez de cooperacin.


185


Presentar los Gerentes Funcionales al Cliente para que los

identifiquen y obtengan el crdito por su trabajo.

Asegurarse de mostrar a la gente en qu pueden

beneficiarse al trabajar en el proyecto.

Todas las promesas realizadas durante el proceso de

reclutamiento debern ser documentadas.

Identificar los conflictos durante el reclutamiento: es mejor

que aparezcan y se resuelvan lo antes posible.


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Entrada

Plan para la Direccin del Proyecto

Factores Ambientales de la empresa


Herramientas y Tcnicas

Asignacin previa

Negociacin Adquisicin Equipos

virtuales

Salida

Asignaciones del Personal del Proyecto

Calendarios de Recursos

Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto


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1. Asignacin Previa:

Puede darse si:

El proyecto es consecuencia de haber obtenido un contrato y en sus condiciones o especificaciones, figura la participacin de personas en particular.

2. Negociacin:

Se negocia con:

Gerentes funcionales

Otros equipos de direccin del proyecto dentro de la organizacin ejecutante

Organizaciones externas

3. Adquisicin:

Cuando la organizacin ejecutante carece del personal interno necesario

para concluir el proyecto


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4. Equipos Virtuales

Son grupos de personas con el mismo objetivo, que desempean las

actividades asignadas, pasando poco o nada de tiempo en reuniones cara a

cara.

El formato de equipo virtual hace posible:

Crear equipos con personas que viven en reas geogrficas dispersas

Que expertos ubicados en otras reas geogrficas, puedan aportar su experiencia, sobre temas especficos

El desempeo desde oficinas en el domicilio del recurso

Formar equipos de personas que trabajan en diferentes turnos u horario

Incluir personas con inconvenientes de movilidad

Reducir considerablemente los gastos de viaje, haciendo viables proyectos descartados con anterioridad.


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La Planificacin de las Comunicaciones adquiere una

importancia cada vez mayor en el entorno de un equipo

virtual

Deber asignarse tiempo para las siguientes actividades:

Establecer expectativas claras

Desarrollar procesos para encarar los conflictos

Incluir personas en la toma de decisiones

Compartir los mritos por el xito


190


SALIDAS

1. Asignaciones del Personal del Proyecto

Se considera que el proyecto est dotado de personal cuando se han asignado las personas apropiadas para trabajar en l.

Se puede efectuar con la siguiente documentacin Un directorio del equipo del proyecto Memorandos a los miembros del equipo Que los nombres se incluyan en otras partes del plan de gestin del

proyecto, tales como los organigramas y cronogramas del proyecto.

2. Calendarios de Recursos

Comprende los perodos de tiempo que puede trabajar en el proyecto, cada miembro del equipo.

Incluye: Vacaciones Compromisos con otros proyectos


191


3. Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto:

El plan de gestin de Personal, es la parte del plan de gestin del

proyecto que debe ser actualizada, en el supuesto caso que las

personas asignadas posean capacidades diferentes a las

establecidas.


192

9.3 DESARROLLAR EL

EQUIPO DEL PROYECTO

Es el proceso de mejorar las competencias, relaciones de los miembros del equipo y todo el

ambiente de trabajo, con la finalidad de mejorar el rendimiento del proyecto.

193

9.3 Desarrollar el equipo del proyecto

Los Directores de Proyecto, deben capacitarse para identificar,

construir, mantener, motivar, liderar e inspirar a los miembros del

equipo, para tratar de reforzar la del rendimiento del equipo.

Los proyectos pueden desarrollarse en ambientes formados por

personas diversas culturas, debern capitalizarse esas diferencias

para beneficio del proyecto.

Se deben mejorar los sentimientos de confianza y unidad entre los

miembros del equipo a fin de incrementar la productividad a travs

de un mayor trabajo en equipo.

Los esfuerzos para el desarrollo del equipo son ms beneficiosos

cuando se realizan en las fases tempranas, pero deberan tener

lugar durante todo el ciclo de vida del proyecto.


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Los objetivos de desarrollar el equipo de trabajo, pueden incluir:

Mejorar las habilidades y conocimientos de los miembros, de

manera de incrementar sus aptitudes para producir los

entregables, con el menor costo posible, reduciendo los

cronogramas y aumentando la calidad.

Reforzar los sentimientos de confianza y unidad entre los

miembros del equipo a fin de incrementar la productividad a

travs de un mayor trabajo en equipo.

Crear una cultura de grupo dinmica y cohesiva, de manera de

aumentar el espritu de cooperacin entre los miembros.


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Dificultades

Doble reporte al Gerente Funcional y al Director del

Proyecto. El Director del Proyecto es el responsable del

manejo eficaz de este doble reporte.

Algunos ejemplos de trabajo eficaz en equipo:

Asistencia entre miembros cuando hay cargas de trabajo

desbalanceadas.

Comunicaciones dentro del equipo, que atiendan a la

satisfaccin de las preferencias individuales y a compartir la

informacin y los recursos.


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El manejo eficaz de la relaciones interpersonales es una de las

principales habilidades requeridas al PM:

Influir en la organizacin (Lograr que las cosas se hagan)

Liderazgo: Desarrollar una visin y una estrategia, y alinear

al equipo para lograrla.

Motivacin: generar la energa en el equipo que permita

obtener altos niveles de productividad y vencer las barreras

al cambio.

Manejo de conflictos

Resolucin de problemas

Comunicaciones efectivas


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EQUIPO

Un grupo de personas que estn comprometidas con un

propsito comn, dependen de los dems para hacer su

trabajo (interdependientes) y producen resultados con alto

rendimiento


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Conjunto diverso de personas con una amplia gama de

conocimientos, experiencias, habilidades, necesidades e intereses,

que deben ser cohesionados.

No estn familiarizados con los objetivos del proyecto y las

capacidades individuales son desconocidas para el Director del

Proyecto.

La organizacin matricial hace difcil obtener un real compromiso

de los miembros del equipo que pueden trabajar part-time en el

mismo.

Se requiere el esfuerzo conjunto del equipo, que es mucho ms

que la suma de sus partes.


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Lograr la interdependencia de los miembros

Facilitar el consenso hacia los objetivos

Lograr el compromiso hacia el trabajo en equipo

Obtener un moderado nivel de competicin y conflicto

Reducir problemas de comunicacin

Aumentar la creatividad y la toma de decisiones de alta calidad

Motivar a los miembros del equipo

Incrementar la satisfaccin con el trabajo


200


Comience pronto, y contine durante todo el proyecto

Consiga los mejores recursos posibles

Asegrese que est en el equipo todo aquel que pueda

contribuir significativamente al proyecto

Obtenga acuerdos en las acciones principales

Delegue para asegurar el compromiso

No fuerce ni manipule a las personas

Evale regularmente la efectividad del equipo

Planifique y use un proceso de desarrollo de equipo


201


Explora la dinmica de grupos en forma secuencial y temtica

Evale el nivel de madurez del grupo respecto de la tarea y del

comportamiento relacional

Considera etapas claramente distinguibles

Formacin

Tormentosa

Normalizacin

Ejecucin

Terminacin


202


Formacin (Tropiezos)

Situacin habitual de comienzo

Confusin por las ambigedades respecto de roles y responsabilidades

Acciones

Conocimiento

Orientacin

Algunas actividades simples de desarrollo de equipos

Objetivos

Los miembros se conozcan

Se enteren de los objetivos del proyecto

Se los instruya sobre la organizacin del equipo


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En esta etapa, el PM debe tener en cuenta que los miembros

Podran ser reservados en sus sentimientos hasta conocer la situacin

Actuar con ms precauciones que la habituales

Experimentar confusin e incertidumbres sobre lo que se espera de ellos

Tratar de comparar las ventajas personales con los costos de estar involucrado en el equipo de proyecto

Debe asegurarse que los miembros del equipo entiendan:

La organizacin del proyecto,

Los canales de comunicacin planeados,

Y sus responsabilidades fundamentales


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Tormentosa (Conflictos)

Situaciones habituales

Aparecen las primeras respuestas emocionales

Puede haber hostilidad intragrupo

Los miembros estn probando la estructura de liderazgo

Se estn familiarizando con las tareas

Acciones

Administrar los conflictos en un nivel aceptable

Asistir al equipo para atravesar esta etapa

Recordar

El conflicto es inevitable en esta etapa

Trate de aprovecharlo productivamente


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Normalizacin (Resoluciones)

En esta etapa

Los miembros del equipo estn organizados para trabajar juntos y satisfacer los objetivos del proyecto

Comunicaciones racionales

Expresiones de opinin francas

Los miembros se vuelven ms cooperativos y unidos

El equipo establece sus propias expectativas respecto al rendimiento del grupo y de cada miembro

Los miembros individuales definen sus propios roles en el contexto de todo el equipo

Recordar

Se establecen los procedimientos que normalizan la organizacin

Se debe fomentar el intercambio y el compartir la informacin

Influir sobre el desarrollo de la unidad del grupo, el aumento de la moral e incremento de la productividad.


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Ejecucin

El equipo trabaja para satisfacer las expectativas individuales y de

grupo

Los miembros son abiertos, eficaces y estn deseosos de ayudar a

los dems

Aparecen conflictos normales y problemas, que el equipo atraviesa

segn los procesos y tcnicas establecidas

Los miembros se vuelven interdependientes, y las relaciones

funcionales se reafirman

El PM

Debe facilitar la interaccin y el trabajo del grupo

Resolver los problemas cuando aparecen


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Modulo de Administración de Proyectos

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