FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Carrera de Administración de Empresas

MODELO DE NEGOCIO Y SU IMPACTO EN LA

RENTABILIDAD DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS DE

RESGUARDO Y ADMINISTRACIÓN DE ARCHIVOS

CASO: EMPRESA POLYSISTEMAS 2016

Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en

Administración de Empresas

SALLY TINOCO ARZAPALO

SHIRLEY PALIZA MARCAVILLACA

Asesor:

Litta Yorka Málaga Arce

Lima – Perú

2017

Índice

Introducción ....................................................................................................................... 1

Capítulo 1 .......................................................................................................................... 3

1.1 Problema de investigación ....................................................................................... 3

1.1.1 Planteamiento del problema. ............................................................................. 3

1.1.2 Formulación del problema. ................................................................................. 5

1.1.3 Delimitación del problema. ................................................................................. 5

1.1.4 Justificación de la investigación. ........................................................................ 6

1.1.5 Limitaciones de la investigación. ........................................................................ 7

1.1.6 Viabilidad del estudio. ........................................................................................ 8

1.2 Marco referencial ...................................................................................................... 8

1.2.1 Antecedentes. .................................................................................................... 8

1.2.2 Marco teórico. .................................................................................................. 11

1.2.2.1 Modelos de negocio. ..................................................................................... 11

1.2.2.2 Rentabilidad. ................................................................................................. 16

1.2.2.3 Rotación de personal. ................................................................................... 18

1.2.2.4 Accesibilidad de los documentos. ................................................................. 27

1.2.2.5 Gestión de cobranza. .................................................................................... 34

1.2.2.6 Políticas empresariales. ................................................................................ 35

1.3 Objetivos e hipótesis .............................................................................................. 37

1.3.1 Objetivos. ......................................................................................................... 37

General: .................................................................................................................... 37

Específicos: .............................................................................................................. 37

1.3.2 Hipótesis. ......................................................................................................... 37

General: .................................................................................................................... 37

Específicos: .............................................................................................................. 37

Capítulo 2 ........................................................................................................................ 38

2.1 Método ................................................................................................................... 38

2.1.1 Tipo de investigación. ...................................................................................... 38

2.1.2 Diseño de investigación. .................................................................................. 39

2.1.3 Variables. ......................................................................................................... 39

2.1.3.1 Variable dependiente. ................................................................................... 39

2.1.3.2 Variable independiente. ................................................................................ 39

2.1.4 Población y muestra. ........................................................................................... 41

2.1.5 Instrumentos de investigación. ............................................................................ 45

Capítulo 3 ........................................................................................................................ 55

3.1 Presentación de resultados .................................................................................... 55

3.1.1 Resultados de la encuesta. ................................................................................. 55

3.1.2 Data estadística histórica del 2010 al 2016. ........................................................ 96

3.1.3 Prueba de hipótesis. .......................................................................................... 107

Capítulo 4 ...................................................................................................................... 118

4.1 Discusión .............................................................................................................. 118

4.2 Conclusiones ........................................................................................................ 125

4.3 Recomendaciones ................................................................................................ 127

Anexos .......................................................................................................................... 129

Referencias ................................................................................................................... 154

Glosario ......................................................................................................................... 158

Índice de tablas

Tabla 1 Distribución de población del área de Resguardo y Administración de

documentos. ........................................................................................................... 41

Tabla 2 Distribución de la población del área de Finanzas y Administración. ..................... 42

Tabla 3 Distribución de la muestra del área de Resguardo y Administración de documentos.

............................................................................................................................... 43

Tabla 4 Distribución de la muestra del área de Finanzas y Administración. ...................... 45

Tabla 5 Estructura del cuestionario 1. ................................................................................ 46

Tabla 6 Estructura del cuestionario 2. ................................................................................ 46

Tabla 7 Escala de valoración. ............................................................................................ 47

Tabla 8 Resultado de validez del instrumento cuestionario 1. ............................................ 48

Tabla 9 Resultado de validez del instrumento cuestionario 2. ............................................ 49

Tabla 10 Prueba de fiabilidad Alfa de Cronbach - cuestionario 1. ...................................... 51

Tabla 11 Prueba de fiabilidad Alfa de Cronbach - cuestionario 2. ...................................... 51

Tabla 12 Pregunta 01: ¿Indique su sexo? .......................................................................... 55

Tabla 13 Pregunta 02: ¿En qué rango de edad se encuentra? .......................................... 56

Tabla 14 Pregunta 03: ¿Qué funciones desempeña dentro de la empresa? ...................... 57

Tabla 15 Pregunta 04: ¿Cuántos meses lleva brindado sus servicios en la empresa? ....... 58

Tabla 16 Pregunta 05: ¿Cómo consideras el salario que percibes? ................................... 59

Tabla 17 Pregunta 06: ¿Cómo son las condiciones físicas de tu lugar de trabajo? ............ 60

Tabla 18 Pregunta 07: ¿La capacitación inicial que brinda la empresa, le ha permitido

desarrollar sus funciones en su primer día de trabajo? ........................................... 61

Tabla 19 Pregunta 08: ¿Cómo es la relación que tiene con su jefe inmediato? .................. 62

Tabla 20 Pregunta 09: ¿Cómo es la relación laboral que tiene con sus compañeros de

trabajo? .................................................................................................................. 63

Tabla 21 Pregunta 10: ¿Con el sueldo obtenido logra cubrir sus necesidades personales al

mes? ....................................................................................................................... 64

Tabla 22 Pregunta 11: ¿El horario de trabajo le permite llevar una adecuada relación familiar

y desarrollar actividades personales? ..................................................................... 65

Tabla 23 Pregunta 12: ¿La empresa le ha otorgado algún reconocimiento por el desempeño

de sus actividades? ................................................................................................ 66

Tabla 24 Pregunta 13: ¿Con que frecuencia considera usted que cuenta con las

herramientas básicas para el desarrollo de sus actividades diarias en su trabajo? 67

Tabla 25 Pregunta 14: ¿Cuánto tiempo le demanda la búsqueda de un documento (file)

dentro del almacén? ............................................................................................... 68

Tabla 26 Pregunta 15: ¿Qué tan importante considera usted, contar con un lector de código

de barras para la búsqueda de un documento (file) dentro del almacén? ............... 69

Tabla 27 Pregunta 16: ¿Qué tan importante considera usted, que la base de datos de la

documentación resguardada sea igual al rotulado de la documentación en físico para

la búsqueda de un documento (file)? ...................................................................... 70

Tabla 28 Pregunta 17: ¿Qué tan importante considera usted, contar con una adecuada

identificación y clasificación de los anaqueles dentro del almacén para la búsqueda

de un documento (file)? .......................................................................................... 71

Tabla 29 Pregunta 18: ¿Qué tan importante considera usted, contar con experiencia en la

identificación y manejo de los diversos tipos documentales para la búsqueda de un

documento (file)? .................................................................................................... 72

Tabla 30 Pregunta 19: ¿Qué tan importante considera usted, contar con la indumentaria de

seguridad adecuada para el ingreso a los almacenes para la búsqueda de un

documento (file)? .................................................................................................... 73

Tabla 31 Pregunta 20: ¿Cuando se recibe documentación de otro proveedor del mismo rubro

se hace validación de la documentación física versus la base de datos, antes de

proceder con su custodia y la carga de ésta base de datos a los sistemas de la

empresa? ............................................................................................................... 74

Tabla 32 Pregunta 21: ¿En cada envío nuevo de documentación por parte del cliente, ésta

se hace mediante el uso de plantillas para la elaboración de la base de datos? ..... 76

Tabla 33 Pregunta 22: ¿Qué tan importante considera usted, que toda la documentación que

se custodie cuente con un código de barras a nivel de unidad documental? .......... 77

Tabla 34 Pregunta 01: ¿Indique su sexo? .......................................................................... 78

Tabla 35 Pregunta 02: ¿En qué rango de edad se encuentra? .......................................... 79

Tabla 36 Pregunta 03: ¿Cuántos años lleva brindando sus servicios en la empresa? ....... 80

Tabla 37 Pregunta 04: ¿Qué funciones desempeña dentro de la empresa? ...................... 81

Tabla 38 Pregunta 05: ¿Su empresa cuenta con un sistema de gestión para administrar las

cuentas por cobrar? ................................................................................................ 82

Tabla 39 Pregunta 06: ¿Sus clientes cumplen con los compromisos de pago? ................. 83

Tabla 40 Pregunta 07: ¿Se cuenta con fácil accesibilidad a la información de los contratos,

adendas, TDR, etc. de los clientes?........................................................................ 84

Tabla 41 Pregunta 08: ¿Se cuenta con personal especializado para el área de

cobranzas? ............................................................................................................. 85

Tabla 42 Pregunta 09: ¿De qué manera el personal de su empresa ha sido capacitado en

gestión de cobranzas de las cuentas por cobrar? ................................................... 86

Tabla 43 Pregunta 10: ¿Cada cuánto tiempo su empresa hace análisis periódicos de la

antigüedad de las cuentas por cobrar y los clientes con mayor índice de morosidad?

............................................................................................................................... 87

Tabla 44 Pregunta 11: ¿Con que frecuencia se revisa las políticas de cobranzas en la

empresa? ............................................................................................................... 88

Tabla 45 Pregunta 12: ¿Su empresa negocia sus cuentas por cobrar para aumentar su

capital de trabajo? .................................................................................................. 89

Tabla 46 Pregunta 13: ¿Las propuestas económicas ofrecidas a los nuevos

clientes, son formuladas contemplando los costos involucrados en el área de

operaciones más un margen de ganancia? ............................................................ 90

Tabla 47 Pregunta 14: ¿Dentro de las políticas de ventas de la empresa, existe la viabilidad

de prestar servicios a los clientes sin contar con la firma de un contrato previo? .... 91

Tabla 48 Pregunta 15: ¿Los descuentos ofrecidos en las propuestas económicas son

evaluados con el área de finanzas previamente? ................................................... 92

Tabla 49 Pregunta 16: ¿Existe una estandarización de precios en relación a los servicios

conexos prestados por la empresa? ....................................................................... 93

Tabla 50 Pregunta 17: ¿Considera usted que las políticas de ventas de la empresa son las

adecuadas? ............................................................................................................ 94

Tabla 51 Pregunta 18: ¿Se cuenta con procedimientos establecidos para la contratación con

clientes privados y estales? .................................................................................... 95

Tabla 52 Prueba de Kolmogorov-Smirnov para rotación de personal y accesibilidad de los

documentos. ......................................................................................................... 107

Tabla 53 Prueba de Kolmogorov-Smirnov para políticas de ventas y gestión de

cobranza. .............................................................................................................. 108

Tabla 54 Escala de coeficiente de correlación. ................................................................ 109

Tabla 55 Coeficiente de correlación de Rho Spearman para Rentabilidad y Modelo de

negocio. ................................................................................................................ 110

Tabla 56 Coeficiente de correlación Rho Spearman para Rentabilidad y Rotación de

personal. ............................................................................................................... 111

Tabla 57 Coeficiente de correlación Rho Spearman para Rentabilidad y Accesibilidad de los

documentos. ......................................................................................................... 112

Tabla 58 Coeficiente de correlación Rho Spearman para Rentabilidad y Gestión de cobranza.

............................................................................................................................. 113

Tabla 59 Coeficiente de correlación Rho Spearman para Rentabilidad y Políticas de

ventas. .................................................................................................................. 114

Tabla 60 Regresión lineal - resumen del modelo b. .......................................................... 114

Tabla 61 Anova a. ............................................................................................................. 115

Tabla 62 Matriz de Coeficientes a. .................................................................................... 116

Índice de Figuras

Figura 1. Lienzo (Canvas) de Osterwalder & Pigneur ......................................................... 14

Figura 2. Jerarquía de las necesidades de Maslow ............................................................ 23

Figura 3. Dos factores de Herzberg ................................................................................... 25

Figura 4. Pregunta 01 ¿Indique su sexo? ........................................................................... 55

Figura 5. Pregunta 02 ¿En qué rango de edad se encuentra? ........................................... 56

Figura 6. Pregunta 03 ¿Qué funciones desempeña dentro de la empresa? ....................... 57

Figura 7. Pregunta 04 ¿Cuántos meses lleva brindado sus servicios en la empresa? ....... 58

Figura 8. Pregunta 05 ¿Cómo consideras el salario que percibes? .................................... 59

Figura 9. Pregunta 06: ¿Cómo son las condiciones físicas de tu lugar de trabajo? ............ 60

Figura 10. Pregunta 07: ¿La capacitación inicial que brinda la empresa, le ha permitido

desarrollar sus funciones en su primer día de trabajo? ........................................... 61

Figura 11. Pregunta 08 ¿Cómo es la relación que tiene con su jefe inmediato? ................ 62

Figura 12. Pregunta 09 ¿Cómo es la relación laboral que tiene con sus compañeros de

trabajo? .................................................................................................................. 63

Figura 13. Pregunta 10 ¿Con el sueldo obtenido logra cubrir sus necesidades personales al

mes? ....................................................................................................................... 64

Figura 14. Pregunta 11 ¿El horario de trabajo le permite llevar una adecuada relación familiar

y desarrollar actividades personales? ..................................................................... 65

Figura 15. Pregunta 12 ¿La empresa le ha otorgado algún reconocimiento por el desempeño

de sus actividades? ................................................................................................ 66

Figura 16. Pregunta 13 ¿Con que frecuencia considera usted que cuenta con las

herramientas básicas para el desarrollo de sus actividades diarias en su trabajo? 67

Figura 17. Pregunta 14 ¿Cuánto tiempo le demanda la búsqueda de un documento (file)

dentro del almacén? ............................................................................................... 68

Figura 18. Pregunta 15 ¿Qué tan importante considera usted, contar con un lector de código

de barras para la búsqueda de un documento (file) dentro del almacén? ............... 69

Figura 19. Pregunta 16 ¿Qué tan importante considera usted, que la base de datos de la

documentación resguardada sea igual al rotulado de la documentación en físico para

la búsqueda de un documento (file)? ..................................................................... 70

Figura 20. Pregunta 17 ¿Qué tan importante considera usted, contar con una adecuada

identificación y clasificación de los anaqueles dentro del almacén para la búsqueda

de un documento (file)? .......................................................................................... 71

Figura 21. Pregunta 18 ¿Qué tan importante considera usted, contar con experiencia en la

identificación y manejo de los diversos tipos documentales para la búsqueda de un

documento (file)? .................................................................................................... 72

Figura 22. Pregunta 19 ¿Qué tan importante considera usted, contar con la indumentaria de

seguridad adecuada para el ingreso a los almacenes para la búsqueda de un

documento (file)? .................................................................................................... 73

Figura 23. Pregunta 20 ¿Cuando se recibe documentación de otro proveedor del mismo

rubro se hace validación de la documentación física versus la base de datos, antes

de proceder con su custodia y la carga de ésta base de datos a los sistemas de la

empresa? ............................................................................................................... 75

Figura 24. Pregunta 21 ¿En cada envío nuevo de documentación por parte del cliente, ésta

se hace mediante el uso de plantillas para la elaboración de la base de datos? ..... 76

Figura 25. Pregunta 22 ¿Qué tan importante considera usted, que toda la documentación

que se custodie cuente con un código de barras a nivel de unidad documental? ... 77

Figura 26. Pregunta 01 ¿Indique su sexo? ......................................................................... 78

Figura 27. Pregunta 02: ¿En qué rango de edad se encuentra? ........................................ 79

Figura 28. Pregunta 03 ¿Cuántos años lleva brindando sus servicios en la empresa? ...... 80

Figura 29. Pregunta 04 ¿Qué funciones desempeña dentro de la empresa? ..................... 81

Figura 30. Pregunta 05 ¿Su empresa cuenta con un sistema de gestión para administrar las

cuentas por cobrar? ................................................................................................ 82

Figura 31. Pregunta 06 ¿Sus clientes cumplen con los compromisos de pago? ................ 83

Figura 32. Pregunta 07 ¿Se cuenta con fácil accesibilidad a la información de los contratos,

adendas, TDR, etc. de los clientes?....................................................................... 84

Figura 33. Pregunta 08 ¿Se cuenta con personal especializado para el área de

cobranzas? ............................................................................................................. 85

Figura 34. Pregunta 09 ¿De qué manera el personal de su empresa ha sido capacitado en

gestión de cobranzas de las cuentas por cobrar? ................................................... 86

Figura 35. Pregunta 10 ¿Cada cuánto tiempo su empresa hace análisis periódicos de la

antigüedad de las cuentas por cobrar y los clientes con mayor índice de

morosidad? ............................................................................................................. 87

Figura 36. Pregunta 11 ¿Con que frecuencia se revisa las políticas de cobranzas en la

empresa? ............................................................................................................... 88

Figura 37. Pregunta 12 ¿Su empresa negocia sus cuentas por cobrar para aumentar su

capital de trabajo? .................................................................................................. 89

Figura 38. Pregunta 13 ¿Las propuestas económicas ofrecidas a los nuevos clientes, son

formuladas contemplando los costos involucrados en el área de operaciones más un

margen de ganancia? ............................................................................................. 90

Figura 39. Pregunta 14 ¿Dentro de las políticas de ventas de la empresa, existe la viabilidad

de prestar servicios a los clientes sin contar con la firma de un contrato previo? .... 91

Figura 40. Pregunta 15 ¿Los descuentos ofrecidos en las propuestas económicas son

evaluados con el área de finanzas previamente? ................................................... 92

Figura 41. Pregunta 16 ¿Existe una estandarización de precios en relación a los servicios

conexos prestados por la empresa? ....................................................................... 93

Figura 42. Pregunta 17 ¿Considera usted que las políticas de ventas de la empresa son las

adecuadas? ............................................................................................................ 94

Figura 43. Pregunta 18 ¿Se cuenta con procedimientos establecidos para la contratación

con clientes privados y estales? ............................................................................. 95

Figura 44. Porcentaje de participación de Polysistemas .................................................... 96

Figura 45. Indicadores financieros de rentabilidad ROA ..................................................... 97

Figura 46. Indicadores financieros de Ransa S.A ............................................................... 98

Figura 47. Índice de rotación de personal ........................................................................ 100

Figura 48. Número de solicitudes atendidas fuera de plazo ............................................. 101

Figura 49. Número de solicitudes no atendidas ................................................................ 102

Figura 50. Detalle de las cuentas por cobrar en relación al crédito total ........................... 104

Figura 51. Ratio de morosidad ......................................................................................... 104

Figura 52. Número de penalidades .................................................................................. 105

Figura 53. Servicios prestados no facturados Nota

fuente: Indicadores anuales de la unidad de resguardo y administración de archivos

(Polyfiles). ............................................................................................................. 106

Figura 54. Número de facturas provisionadas por falta de contrato, adenda o una orden de

servicio vigente ..................................................................................................... 107

Índice de Anexos

Anexo 1: Matriz de Consistencia ...................................................................................... 130

Anexo 2: Matriz de Operacionalización de las variables ................................................... 131

Anexo 3: Calendario de Actividades ................................................................................. 132

Anexo 4: Diseño del modelo de negocio .......................................................................... 134

Anexo 5: Cuestionario sobre rotación de personal y accesibilidad de los documentos ..... 135

Anexo 6 : Cuestionario sobre la gestión eficaz en las políticas de ventas y la gestión de

cobranza ............................................................................................................... 140

Anexo 7: Autorización de la empresa Polysistemas para el desarrollo de la

investigación ......................................................................................................... 144

Anexo 8: Solicitud de permiso para la aplicación de encuestas en la empresa

Polysistemas ........................................................................................................ 145

Anexo 9: Autorización de aplicación de encuestas a los trabajadores de la empresa

Polysistemas ........................................................................................................ 146

Anexo 10: Matriz de validación de instrumento 1 – Dr. Santiago Montenegro .................. 147

Anexo 11: Matriz de validación de instrumento 2 – Dr. Santiago Montenegro .................. 148

Anexo 12: Matriz de validación de instrumento 1 – Dra. Eulalia Jurado .......................... 149

Anexo 13: Matriz de validación de instrumento 2 – Dra. Eulalia Jurado .......................... 150

Anexo 14: Matriz de validación de instrumento 1 – Dra. Yorka Málaga ........................... 151

Anexo 15: Matriz de validación de instrumento 2 – Dra. Yorka Málaga ........................... 152

Anexo 16. Siglas utilizadas .............................................................................................. 153

Agradecemos a Dios, por iluminar

nuestro sendero y haber fortalecido

nuestras almas ante las adversidades

propias de la vida.

Agradecemos a la empresa Polysistemas,

por haber brindado de manera

desinteresada el apoyo necesario para el

desarrollo de la investigación.

Agradecemos de manera muy especial

a la Dra. Eulalia Jurado Falconí, por la

experiencia y la sabiduría trasmitida en

este trabajo, asimismo por el empeño

en su magna labor como docente.

Todo el esfuerzo invertido en esta

investigación lo dedicamos a nuestros

padres, quienes supieron brindarnos la

fuerza emocional y también exornar de

manera eximia el camino de la vida.

Resumen

La rentabilidad es una relación entre los recursos necesarios y el beneficio

económico que deriva de ellos. Es por ello que toda organización debe tener establecido

un modelo de negocio que será una representación abstracta de una organización, ya se

textual o gráfica, en relación a todos los conceptos relacionados, acuerdos financieros, así

como el portafolio central de sus productos o servicios que la organización ofrece y ofrecerá

en acción necesaria para alcanzar las metas y objetivos (KPI).

En tal sentido, la investigación describe la relación indirecta entre el modelo de

negocio y la rentabilidad de las empresas que prestan el servicio de administración y

resguardo de información. Son escasos los estudios internacionales y nacionales que han

demostrado la influencia e impacto entre estos dos conceptos operativos dentro de las

empresas orientadas a este rubro, es así que surge la necesidad de investigar y dar

respuestas a la siguiente interrogante: ¿cómo se vincula el modelo de negocio

implementado con la rentabilidad de la unidad de negocios de resguardo y administración

de archivos?, teniendo como objetivo general el analizar la relación entre el modelo de

negocio implementado y la rentabilidad.

El tipo de estudio es de carácter explicativo, mixto y no experimental, para lo cual

se seleccionaron 02 muestras representativas de la población en general y enfocado a

individuos por su grado de participación en las actividades de la empresa. La primera

muestra fue de 107 empleados, la cual permitió recolectar datos que brindaron información

para conocer la relación de la accesibilidad de los documentos y la rotación de personal

con la rentabilidad. La segunda muestra fue de 83 empleados, la cual permitió recolectar

información que evidenció la relación de las políticas de ventas y la gestión de cobranza

con la rentabilidad, en estas empresas que prestan el servicio de resguardo y

administración de archivos.

Para la recolección de datos se utilizó como instrumentos, 02 cuestionarios

conteniendo preguntas cerradas, tipo Likert y dicotómicas; data estadística histórica de la

empresa desde 2010 al 2016. Se procedió al análisis estadístico y a la contrastación de

hipótesis, llegando a la conclusión que existe vínculo entre el modelo de negocio

implementado y la rentabilidad; es decir, si se altera uno de los factores que contempla el

modelo de negocio implementado como: la accesibilidad de los documentos, rotación de

personal, gestión de cobranza o políticas de ventas, se podrá evidenciar una influencia ya

sea de carácter positiva o negativa en la rentabilidad. Es por ello que se concluye que la

administración eficiente y eficaz de estas variables impactará positivamente en la

rentabilidad de las empresas que brindan los servicios de resguardo y administración de

archivos.

Palabras clave: modelo de negocio, rentabilidad, gestión documental, resguardo de

archivos.

Abstract

Profitability is a relationship between the necessary resources and the economic

benefit derived from them. That is why every organization must have established a business

model that will be an abstract representation of an organization, whether textual or graphic,

in relation to all related concepts, financial agreements, as well as the central portfolio of its

products or services that The organization offers and will provide in action necessary to

achieve the goals and objectives (KPI).

In this sense, the research describes the indirect relationship between the business

model and the profitability of the companies that provide the service of administration and

protection of information. There are few international and national studies that have

demonstrated the influence and impact between these two operative concepts within the

companies oriented to this area, so it is necessary to investigate and give answers to the

following question: how is the model linked of business implemented with the profitability of

the business unit of protection and file management?, with the general aim of analyzing the

relationship between the implemented business model and profitability.

The type of study is explanatory, mixed and non-experimental, for which we selected

02 samples representative of the population in general and focused on individuals by their

degree of participation in the activities of the company. The first sample was of 107

employees, which allowed to collect data that provided information to know the relation of

the accessibility of the documents and the rotation of personnel with the profitability. The

second sample was of 83 employees, which allowed to collect information that evidenced

the relationship of the sales policies and the collection management with the profitability, in

these companies that provide the service of protection and management of files.

For the data collection instruments were used, 02 questionnaires containing closed

questions, Likert type and dichotomous; historical data of the company from 2010 to 2016.

Statistical analysis and hypothesis testing were carried out, concluding that there is a link

between the implemented business model and the profitability; that is, if one of the factors

included in the implemented business model is altered, such as: accessibility of documents,

staff turnover, collection management or sales policies, a positive or negative influence can

be evidenced in the profitability. For this reason, it is concluded that the efficient and

effective administration of these variables will positively impact the profitability of the

companies that provide the services of file management and backup.

Key words: business model, profitability, records management, file protection.

1

Introducción

La pérdida y deterioro de la información documental almacenadas en archivos

dentro de las instalaciones de las empresas pueden tener graves consecuencias. Los

factores que pueden provocar una pérdida y deterioro de la información documental son

varios: no tener conocimientos de ordenamiento lógico de los documentos de acuerdo a su

prioridad y utilidad, no poseer las instalaciones y sistemas que permitan preservar el

documento en el tiempo, robo de información, accesibilidad para todo tipo documental, etc.

Las empresas deben contar con soluciones estratégicas o herramientas para

proteger su información documental. Proteger la información es proteger el funcionamiento

adecuado de la empresa en todo sentido de la palabra, en vista que el resguardo de la

información permite evitar pérdidas financieras provocadas por la desaparición de archivos,

bases de datos, balances financieros, etc.

En este contexto nacen las empresas de resguardo y administración de archivos,

que buscan ser un socio estratégico y brindar soluciones ante esta necesidad; muchas de

ellas, durante su ciclo de vida, pierden el enfoque de su modelo de negocio en vista que

sus procesos operativos establecidos tienen muchas falencias. La empresa Polysistemas

es una de ellas, ya que viene sufriendo la pérdida de clientes y con ello tiene que enfrentar

problemas financieros en respuesta a sus bajos indicadores de rentabilidad, debido a que

se observa un alto índice de rotación de personal, ocasionando altos costos en el nuevo

proceso de reclutamiento; la accesibilidad de los documentos en tiempo real no viene

cumpliéndose; asimismo su gestión de cobranza es ineficiente, lo que causa falta de

entrada de efectivo o capital de trabajo para afrontar las necesidades a corto plazo y por

último, las políticas de ventas no se desarrollan de forma adecuada, dejando a sus clientes

insatisfechos con el servicio que presta.

Asi, el sentido final de esta tesis es analizar el vinculo del modelo de negocio

implementado y su impacto en la rentabilidad de la unidad de negocios de resguardo y

administracion de archivos de la empresa Polysistemas; con el propósito de conocer, que

elementos claves de su modelo de negocio presentan deficiencias en su gestión y asi,

brindar las recomendaciones que apoyen en las futuras decisiones de la gerencia para

aumentar la rentabilidad.

Para tener una visión panorámica de la investigación, esta se presenta de la

siguiente manera: el Capítulo I, presenta el problema a investigar y comprende, la

formulación del problema, delimitación, justificación, limitaciones y viabilidad del estudio,

asi como el marco teórico, los objetivos e hipótesis de la investigación. El Capítulo II

muestra el material y metodo de estudio que comprende: tipo y diseño de investigación,

2

variables, población y muestra, instrumentos de recolección de datos (encuestas y data

estadística histórica de la empresa), validez y confiabilidad de los mismos, procedimientos

de recolección y el plan de análisis. El Capítulo III exhibe los resultados del procesamiento

estadístico de las encuestas, data estadística histórica desde 2010 hasta 2016 y el

constraste de las hipótesis. El Capítulo IV despliega la discusión, conclusiones y

recomendaciones. Finalmente, se presentan los anexos, referencias bibliográficas y

glosario.

3

Capítulo 1

1.1 Problema de investigación

1.1.1 Planteamiento del problema.

La introducción de las tecnologías de comunicación e información en los procesos

productivos y de gestión de las empresas ha revolucionado la forma como producimos,

usamos, guardamos y reproducimos la información necesaria para las actividades

laborales y comerciales de toda empresa, como resultado nace la necesidad de conocer

la demanda del uso del papel en las actividades de la empresa, es así que existen varios

estudios que demuestran esta relación tales como: Nolan Norton Institute, Ernst & Young,

Sandy Schiele y Betsy Delfosse, Lee Mantelman y Nucleus Research entre muchas otras;

los hallazgos más importantes fueron: el 90% de las tareas típicas de una empresa giran

alrededor de la búsqueda y distribución de documentos en papel, el 30% del tiempo de los

empleados se invierte en buscar información registrada en documentos para hacer el

trabajo, el documento promedio es copiado 19 veces, el 50% de los documentos que

archivan las empresas son copias o fotocopias de los documentos, el 7.5% de los

documentos archivados en papel se pierden, el 30% de los documentos están mal

archivados y el 85% de los documentos generados nunca vuelven a utilizarse; en base a

estos descubrimientos, se evidencia el rol fundamental del uso del papel como soporte para

la elaboración de documentos en las empresas, en consecuencia se busca las mejores

prácticas de gestión documental con el propósito de ser más productivos dentro la

operatividad de cada empresa.

En consonancia con esta necesidad, en la actualidad existen en el mercado

diversidad de software como: ONEIL, Fujitsu, Laserfiche, entre muchas otras para la

gestión documental, pero al mismo tiempo se han incrementado los riesgos de perder la

información y/o documentos de alto grado de valor, creando así, en la protección o

resguardo de la información una nueva necesidad por satisfacer, que a su vez se convierte

en un nicho de mercado. El incremento de esta necesidad da lugar a la aparición de las

empresas de resguardo y administración de archivos tales como: Polysistemas, Iron

Mountain, ARCHITEM SAC, Ransa, entre otras; que poseen una participación de mercado

del 32%, 43%, 8%, 15% y 2% respectivamente; dichas empresas poseen cierta similitud

en el diseño de sus modelos de negocios, lo único que las diferencia es la propuesta de

valor que ofrecen para atender estas necesidades de manera estratégica. La ventaja

competitiva que cada una de estas empresas logre resaltar y mantener vigente en el

mercado, será un mecanismo de diferenciación ante las demás, logrando así su

posicionamiento y crecimiento.

4

Al pasar los años, se puede evidenciar que las empresas de resguardo y

administración de archivos, pierden el foco del diseño de su modelo de negocio, dándole

prioridad al crecimiento voraz a nivel de cartera de clientes debido a la demanda de este

tipo de servicio. Esta realidad se puede evidenciar en la unidad de resguardo y

administración de archivos de la empresa Polysistemas, ya que en la actualidad no está

trabajando alineada a su diseño de modelo de negocio, el mismo que tiene como propuesta

de valor: ser el socio estratégico en la gestión documental y resguardo de la información.

En el Anexo 4 se visualiza el diseño del modelo de negocio, el mismo que se viene

incumpliendo en la actualidad y menos aún innovado durante todo el tiempo de vida de la

empresa, como lo recomienda Osterwalder & Pigneur en su obra Lienzo o Canvas.

Además, como consecuencia los resultados finales de rentabilidad se han visto

directamente afectadas, dado que en el 2010 se obtuvo un ROA de 27.34%, para el 2013

un ROA de 25.14%, así mismo el resultado del 2016 fue un ROA de 23.54%; dicha situación

es alarmante debido a que este indicador es de tendencia decreciente, ya que se observó

el impacto directo de una inadecuada administración del modelo de negocio en los

resultados finales de la rentabilidad.

A continuación veremos aspectos importantes de esta inadecuada administración,

para efectos de esta investigación, la rotación del personal es una variable que afecta a los

recursos y actividades claves de la empresa, ya que al no brindar el reconocimiento,

políticas salariales acorde al mercado o la seguridad física para el desempeño de sus

funciones al personal, la empresa se expone a que opten por buscar otras propuestas

laborales y termine en una rotación temprana voluntaria, la misma que en muchas

ocasiones no supera el periodo de prueba, generando gastos en el proceso de

reclutamiento o asumir márgenes de error en la operatividad diaria, exponiendo a la

empresa en tener impactos negativos en su rentabilidad.

Igualmente la accesibilidad de los documentos es una variable, ya que afecta a

varios aspectos del diseño del modelo negocio, tales como su propuesta de valor dado que

en la actualidad solo se está cumpliendo la función de archivero más no de socio

estratégico, el mismo que debería brindar las mejores prácticas para el desarrollo de una

gestión documental y resguardo de la documentación correcta; la relación con los clientes

también se ve afectada en un alto grado de insatisfacción, porque al no ubicarse el

documento requerido dentro de los almacenes causa el incumplimiento en la atención de

las solicitudes en los horarios establecidos por los contratos, o por otro lado, demandar

más de 48 horas para ubicarlo, en consecuencia los clientes evidencian falta de experiencia

en el manejo y administración de documentos.

5

También la gestión de cobranza es una variable que afecta el flujo de ingresos y

socios claves del modelo de negocio, ya que para efectos de esta investigación, el indicador

fue las cuentas por cobrar, los cuales al no darse una gestión eficiente del mismo, no se

contará con efectivo para afrontar las necesidades de pago a corto plazo, como lo es

compra de cajas, cintillos, códigos de barra, etc. activo principal para el desarrollo de sus

actividades y la prestación de servicios.

Por otra parte, no menos importante, las políticas de ventas, es una variable que

afecta al flujo de ingresos, en vista que el área de ventas dispone a prestar servicios a

clientes sin haber firmado un contrato, donde se establezca la propuesta económica para

la administración de la cuenta o se brinde varios servicios en calidad de gratuitos sin

haberlo previamente evaluado con el encargado del área de operaciones y de finanzas a

fin de valorar si afectará a la rentabilidad de la cuenta o no.

Después de explícita la realidad problemática, las cuatro variables señaladas son

resultado de una administración inadecuada del modelo del negocio de una empresa, es

por ello que es de interés de esta tesis encontrar respuesta a las siguientes interrogantes.

1.1.2 Formulación del problema.

Pregunta general:

¿Cómo se vincula el modelo de negocio implementado con la rentabilidad de la unidad

de negocios de resguardo y administración de archivos?

Preguntas específicas:

1. ¿Qué relación existe entre la rotación de personal y la rentabilidad de la unidad de

negocios de resguardo y administración de archivos?

2. ¿Cómo influye la accesibilidad de los documentos en la rentabilidad de la unidad

de negocios de resguardo y administración de archivos?

3. ¿Cómo influye la gestión de cobranza en la rentabilidad de la unidad de negocios

de resguardo y administración de archivos?

4. ¿Cómo influyen las políticas de ventas en la rentabilidad de la unidad de negocios

de resguardo y administración de archivos?

1.1.3 Delimitación del problema.

Dimensión temporal: El estudio abarcó el período del año 2016.

Dimensión espacial: Perú – Lima - Lurín.

6

Área de conocimiento: La unidad de resguardo y administración de archivos, que

cuenta con 80% de participación en los resultados e indicadores financieros de la

empresa Polysistemas.

1.1.4 Justificación de la investigación.

Las razones fundamentales que conllevaron a plantear y desarrollar esta

investigación, tienen que ver ciertamente con el resguardo de la información la cual ha sido

preocupación permanente del hombre, pero no en la dimensión de este siglo XXI.

El aumento de la producción de la información genera el aumento de riesgo y éste

la demanda por seguridad. Es por eso que en la actualidad se pone mucho énfasis en el

enfoque que utilizan aquellas empresas que brindan el servicio de resguardo y

administración de archivos, ya que deben tener un modelo de negocio con visión de

preservación, organización y administración adecuada de los documentos que se generan

en la operatividad diaria de las empresas privadas y estales.

Los resultados de esta investigación, evidenciaron la importancia que existe en la

administración adecuada e innovación constante del modelo de negocio y su impacto

directo en la rentabilidad; generando conocimiento nuevo para las empresas dedicadas a

este rubro, que poseen una unidad de negocios de resguardo y administración de archivos.

Es así que dicha relación directa, permitirá tener parámetros sólidos y lineamientos

claros para ser un socio estratégico en el resguardo y administración de archivos,

generando así valor competitivo marcado y diferenciado de sus competidores; al mismo

tiempo, minimizando el riesgo que asume al ser responsable de la custodia de los archivos

de empresas estatales y privadas en el sentido de su conservación y administración.

En tal sentido, es muy importante que se conozca todos los detalles de la relación

con el cliente antes de iniciar la prestación de servicios, con la finalidad de tener claro los

lineamientos para la administración de cada cliente en relación a los archivos que serán

custodiados en estas empresas, ello les permitirá tomar adecuadas decisiones antes y

después de la ejecución de los servicios.

Un claro ejemplo, es la responsabilidad que asumen estas empresas al custodiar

los archivos de entidades estales, ya que toda documentación que se genera dentro de las

instalaciones de estas entidades, ya sean de carácter administrativas, legales, contables,

etc. son consideradas propiedad del Estado, de ahí que la custodia o depuración de las

mismas están a cargo de Organismos Controladores Internos (OCI) del Estado. Por lo

tanto, una inadecuada administración de estos archivos impactaría directamente en estas

empresas, limitándolas a prestar sus servicios al Estado, dicha limitación puede ser

7

temporal como también definitiva, ello va depender del grado de incidencia que estipule el

Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado (OSCE), por otra parte, una

adecuada administración beneficiará a estas empresas en aspectos monetarios,

posicionamiento y experiencia como socio estratégico, liderando en el rubro de estas

compañías.

Entonces, se aprecia que el beneficio directo de una adecuada administración del

modelo de negocio, beneficiará a estas empresas que prestan este tipo de servicios y el

beneficio indirecto, será para aquellos clientes que opten por adquirir este servicio para la

administración de sus documentos.

1.1.5 Limitaciones de la investigación.

El acceso a la información ha sido un limitante, debido a que el estudio está dirigido

a las empresas que proporcionan los servicios de resguardo y administración de archivos,

las mismas que al proteger la información física y digital de las organizaciones estatales y

privadas, están restringidas a proporcionar información de indicadores, estados financieros

y condiciones legales de contratación; ya que en su mayoría, cada cliente solicita que se

firme un seguro de confiabilidad, el mismo que al ser incumplido podría implicar en: pago

de penalidades, prescripción del contrato o, en su peor escenario, limitarlo para licitar en

convocatorias futuras del Estado; por todo esto, se procedió a realizar esta investigación

mediante un estudio de caso, el mismo que es replicable a las demás empresas del sector

que posean esta unidad de negocios. Cabe señalar que, en su mayoría, estas compañías

comparten el resguardo de la documentación de un mismo cliente, el mismo que no es

limitante para el desarrollo de una investigación.

Otro limitante ha sido la aprobación para realizar los estudios de campo, como

también la presentación de estados financieros o de costos incurridos en la operatividad

de cada cliente; razón por la cual en este caso de estudio, el gerente general aprobó que

se desarrolle la investigación con previa supervisión de la información que se pueda

mostrar en el presente informe; por consiguiente solo se presentan resultados finales de

las operaciones de los años que contempla la investigación, más nos los estados

financieros, estado de resultados o información de los contratos o TDR de cada cliente.

Asimismo, la autorización escrita para el desarrollo de esta investigación en la compañía,

ha sido posterior a la ejecución del trabajo en campo, ya que la información recolectada y

viable a ser presentada debió ser validado previamente por el gerente general, a fin de no

poner en riesgo la confiabilidad que se mantiene a la fecha con la cartera de cliente activos

y su imagen institucional.

8

El factor del financiamiento para esta investigación también ha sido un limitante, ya

que para realizar los estudios de campo demandó incurrir en gastos que, en la medida

posible, ha sido asumido por los investigadores, pero se ha evidenciado que hay demanda

de mayor inversión para obtener resultados e información en menor tiempo, el mismo que

no impacta directamente en los resultados estadísticos finales, sino en el tiempo de la

ejecución final del informe.

1.1.6 Viabilidad del estudio.

El trabajo de investigación contó con la información necesaria para su desarrollo,

así como la adecuada experiencia en el área de su desenvolvimiento, también se dispuso

de los medios necesarios como materiales, tecnología, recursos económicos y tiempo

requerido para investigar en el transcurso de la ejecución de este estudio, sofocando así

sus necesidades de nuevos conocimientos que soporten el estudio en forma y fondo, lo

que permitirá brindar una nueva visión a la gerencia en relación a la importancia de

administrar e innovar el modelo de negocio, a fin de ir en búsqueda de captar mayor valor

y la obtención de beneficios de los recursos invertidos en la empresa, por lo cual,

consideramos que esta investigación es viable.

1.2 Marco referencial

1.2.1 Antecedentes.

A medida que la economía del país ha ido creciendo y por ende los sectores

industriales que brindan productos y servicios, al mismo tiempo ha crecido la necesidad de

las empresas de contar con una eficiente gestión documental. Esto se debe a la generación

de documentos de manera diaria y acumulativa de diferentes grados de valor. A su vez han

emergido empresas que brindan servicios especializados en resguardo y administración

de archivos, que han cubierto esta necesidad, especialistas en sistemas de gestión

documental con soporte tecnológico, que les permite una rápida accesibilidad, clasificación

y cuidado a bajos costos, haciendo que estas empresas puedan responder de manera

veloz frente a los requerimientos de su operación que está sostenida mediante su

documentación. ´

Álvarez C. (2013) planteó que, en este mundo cambiante, nace la necesidad de

rescatar la importancia de la innovación de los modelos de negocios en las empresas, con

una visión de largo plazo, ya que, al tener éxito con sus productos y servicios, no ven la

necesidad de cambiar su modelo de negocio actual, aún en tiempo de crisis. Deja claro

que, para que un modelo de negocio sea exitoso debe reformularse e innovarse en el

9

tiempo, siendo parte fundamental de la estrategia en los nuevos modelos de negocios. Lo

que repercutirá en aumento de la productividad y por consecuencia en la competitividad

dentro de sector industrial que actúan.

Es así que propone iniciativas de políticas a nivel país para incentivar la innovación,

con el propósito de que se trasladen a las empresas aumentando su productividad y la

mejora el nivel de competitividad del país.

Por su parte, Morales (2012) sostuvo en su investigación que la accesibilidad a la

información en tiempo real es de vital importancia en la gestión archivística de una

Institución Estatal, por lo tanto, demostró que el Archivo Central de RENIEC no cumplió

con esta necesidad de manera eficiente, debido a la demora en la búsqueda y recuperación

de información solicitada por las unidades orgánicas de la Institución, así como, la falta de

conocimiento de la documentación resguardada. Lo que produjo ralentización en la gestión

de RENIEC.

En tal sentido, propuso implementar un nuevo software libre de gestión de

documentos: ARCHON, con el objeto de que el Archivo Central de RENIEC logre reducir

los tiempos de búsqueda, como también, recuperar la información en tiempo real. Esto con

la finalidad de que la Institución Estatal se gestione eficientemente en base a la información

que almacena, sea física o electrónica; agilizando el servicio archivístico que brinda a las

unidades orgánicas.

Asimismo, Domínguez & Sánchez (2013) analizaron la relación existente entre la

rotación de personal, productividad y rentabilidad de la empresa Cotton Textil. Los autores

determinaron que existe una relación inversa entre la rotación de personal y la

productividad; asimismo evidenciaron la existencia de relación directa entre: rotación de

personal y rentabilidad. Al mismo tiempo señalaron que los indicadores de rotación

personal elevados se deben a la fluctuación por parte de los obreros y no de los empleados,

siendo un factor determinante en la productividad y rentabilidad de la empresa durante los

últimos años.

Por consiguiente, propusieron crear un programa de retención del talento, el cual

esté diseñado para retener personal obrero clave para el desempeño de la organización.

Sugirieron que este programa esté basado en variables como: liderazgo, comunicación,

compensaciones integración vida - trabajo y formación. Asimismo, señalaron la necesidad

de reducir el estrés laboral, como también la burocracia que existe en los diferentes niveles

jerárquicos, los cuales limitan la obtención de los implementos necesarios para la

10

operatividad diaria de la organización por parte de los trabajadores; en consecuencia, se

logre disminuir la rotación de personal y mejorar la productividad.

Por su parte, Gonzáles & Vera (2013) en su investigación y análisis sobre la

incidencia de la gestión de cuentas por cobrar en la liquidez y rentabilidad de la empresa

Hierro San Félix; demostraron, mediante la aplicación de una entrevista y encuesta al

personal del departamento de crédito y cobranza, que no se contaba con un manual de

procedimientos para el desempeño de sus funciones. Por lo que mostraron altos índices

de cuentas por cobrar vencidas, no contaban con medidas respecto al cobro de clientes

morosos, no se manejaban provisiones para cuentas incobrables y se evidenció la falta de

comunicación entre el departamento de crédito y cobranza y el departamento de ventas.

Luego concluyeron que la mala gestión del departamento de crédito y cobranza

afectó directamente la liquidez y rentabilidad de la empresa, es así que propusieron

implementar un manual de normas y procesos administrativos en forma escrita, donde

refleje el manejo de tareas y la descripción de cómo deben realizar las actividades del

departamento de cobranzas. Dentro de la cuales, incluyan efectuar el cobro de intereses

moratorios, concientizar al personal sobre la importancia de seguir las políticas de crédito;

separar funciones en el departamento de crédito y cobranza, en las actividades de

facturación y cobranza, los cuales se recomendó ser realizadas por una sola persona.

Por último, Tirado (2015) determinó en su informe profesional, mediante la

aplicación de una encuesta y análisis de datos históricos, que la fábrica de calzado

Fadicalza ejecutó sus operaciones crediticias de manera empírica, sin el manejo de

políticas de crédito y cobranza establecidos por gerencia, lo que causó retrasos en los

cobros de facturas pendientes por pagar por parte de sus clientes. A su vez no realizó

seguimiento a las cuentas por cobrar, ni actualización de datos sobre sus clientes, lo que

generó cuentas incobrables, asimismo no contaba con documentación necesaria que

respalde el cobro de las deudas. Además, concluyó que la falta de entradas de efectivo

que obtenía por la cobranza de facturas, afectó directamente a la liquidez y retrasó las

operaciones de la empresa, ya que los proveedores dejaron de suministrar materia prima

necesaria para la producción de calzado.

En consecuencia, propuso la creación de un manual de políticas de crédito y

cobranza que establezca los lineamientos a seguir por el personal de gestión que impacte

positivamente en la mejora de la situación financiera de la empresa y disminuya la

morosidad en la cartera de clientes.

11

1.2.2 Marco teórico.

Existen tres elementos que van a determinar la viabilidad del funcionamiento de una

empresa en el mercado, las mismas que son tener beneficio positivo en la cuenta de

resultados, tesorería e indicadores de rentabilidad positivos. En la actualidad la alta

dirección de cada empresa, muestra con mayor frecuencia, la necesidad de tener

lineamientos para lograr que estos tres factores sean positivos, generando dividendos para

los inversionistas y asegurando la supervivencia de la misma en un mundo altamente

competitivo.

Existen varias herramientas que permiten administrar estos indicadores con

eficiencia, un claro ejemplo de este tipo de herramientas es el Lienzo o Canvas, que permite

ver a la empresa como un todo y diseñar los lineamientos de su funcionamiento, los cuales

deben estar orientados a crear valor y percibir beneficio del mismo; dicho diseño debe ser

revisado periódicamente e innovado, ya que existen varios aspectos del mercado que están

en constante cambio, generando así la necesidad de reformular el valor competitivo en

atención a las nuevas necesidades que se generen día con día.

Es por ello que es el interés de esta investigación explicar la relación que existe

entre el modelo de negocio y la rentabilidad para las empresas por los aspectos

fundamentales de su viabilidad, los mismos que aseguran la supervivencia de la empresa

en el mercado que se desarrolla.

A continuación, se estructura las bases teóricas que brindaron soporte a esta

investigación, las mismas son descritas por su grado de importancia e impacto en los

resultados o beneficios que se obtengan de cada empresa.

1.2.2.1 Modelos de negocio.

El modelo de negocio ha sido parte del comportamiento comercial y económico

desde los tiempos preclásicos (Teece, 2010), no obstante, su concepto ha tomado fuerza

con el surgimiento del internet en los años noventa del siglo XX, teniendo un gran impulso

desde entonces.

A nivel mundial, modelos de negocio, ha sido un tema muy estudiado por

investigadores, quienes lo relacionaron con diferentes áreas temáticas dentro el ámbito de

la gestión empresarial, definiéndolo según la heterogeneidad de las perspectivas o

enfoques de los estudios realizados. De modo que no se ha llegado a un lenguaje común

o concepto único que permita a los investigadores examinar el modelo de negocio de

manera eficaz. Asimismo, la Teoría Económica no lo ha incluido dentro su configuración

conceptual, ya que es un concepto abstracto que es aplicable de manera práctica en el

12

mundo real, que está empezando a incursionar en las revistas de alta dirección. Por lo que

Teece (2010) afirma que el modelo de negocio permanece teóricamente subdesarrollado

y de una literatura discordante. En este sentido recogemos las principales definiciones que

exponen diferentes autores dentro de tres áreas de estudio: comercio electrónico;

estrategia, ventaja competitiva y creación de valor así como la gerencia en innovación y

tecnología (Zott, Amit, & Massa, 2011).

En el 2013, Baden-Fuller & Haefliger, definieron “el modelo de negocio como un

sistema que resuelve el problema de identificar quién es (o son) el (o los) cliente (s),

comprometiéndose con sus necesidades, proporcionando satisfacción y monetizando el

valor” (p.419). En la misma línea Zott, Amit, & Massa (2011) señalaron que “es un sistema

de actividades interdependientes que trasciende del foco de la empresa y traspasa sus

fronteras”.

Por otro lado, Teece (2010) sostuvo que “un modelo de negocio articula la lógica y

proporciona datos y otras pruebas que demuestran cómo una empresa crea y entrega valor

a los clientes. También describe la arquitectura de ingresos, costos y beneficios asociados

con la empresa que entrega ese valor” (p.173). Asimismo, Rodríguez (2013) señala que

“un modelo de negocio es el modo como una empresa obtiene y genera beneficios” (p.37),

independientemente si la organización sea con fines de lucro o no. También:

Se refieren a la lógica empleada por las organizaciones para crear, entregar y captar

valor: toda organización debe tener a) una manera de crear algo (servicio o

producto) que agregue valor de mercado, b) vías o formas de entregar valor y c)

mecanismos para captar o capitalizar beneficios. (Rodríguez, 2013, p.37)

Igualmente, Osterwalder & Pigneur (2015) afirman que “un modelo de negocio

describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor” (p.14). Es

la descripción del valor que una empresa ofrece a uno o diferentes segmentos de clientes

y comprende la arquitectura de una compañía y su red de socios para la creación,

comercialización y entrega de dicho valor y del capital relacional, para generar flujos de

ingresos estables y sostenibles.

También Tennent & Friend (2008) señalaron que un modelo de negocio es la

representación virtual de la realidad sobre la cual se desarrolla una oportunidad de

negocios real. Este debe estar construido de manera lógica a partir de valoraciones sobre

cada factor que la influye, para que lo virtual se convierta lo más real posible. Dentro de

estos factores influyentes se encuentran el entorno del negocio, por ejemplo, la inflación,

los clientes potenciales y los impuestos; y la organización, por ejemplo, los precios de los

13

productos, la cantidad de personal y los volúmenes de producto. Hay que mencionar

además que Alcaraz (2015) afirma que:

Un modelo de negocio (también conocido como diseño de negocios) describe la

forma en que una organización crea, captura y entrega valor, ya sea económico o

social. El término abarca un amplio rango de actividades que conforman aspectos

clave de la empresa, tales como el propósito de la misma, estratégicas,

infraestructura, bienes que ofrece, estructura organizacional, operaciones, políticas,

relación con los clientes, esquemas de financiamiento y obtención de recursos,

entre otros (p.58).

Por otro lado, para que un modelo sea exitoso debe ser innovado en el tiempo, lo

cual ha tomado fuerza a partir de la globalización y al crecimiento de las empresas

asiáticas, así como la presión que ejercen a las demás empresas en el mundo. Por lo cual,

se ven en la necesidad de mejorar sus estrategias competitivas con el fin de obtener

mayores ventajas frente a sus competidores en un mercado cada vez más cambiante

(Álvarez C. (2013).

Además, las estrategias que sirven para atraer a los consumidores de la propuesta

de valor, debe llevar implícita la idea de innovación, ya que una empresa que no integra el

concepto de innovación en su estrategia o modelo de negocio, perderá con el tiempo su

cuota de mercado al momento de competir con empresas que si lo hacen. Por eso un

componente importante de los modelos de negocio lo indican Landazury & Ferrer (2016)

que son las decisiones específicas realizadas por la gerencia sobre cómo debe operar la

organización. No obstante, las decisiones, por sí solas, no constituyen un modelo de

negocio. Estas deben estar integradas a los procesos de creación de valor y de captura del

mismo valor, por tanto, también debe estar integrado a las decisiones, el conjunto de

consecuencias que conlleva tomar ciertas determinaciones.

Por lo tanto, un modelo de negocio en la actualidad es una unidad de análisis

utilizado en el ámbito gerencial y administrativo para describir o señalar las actividades que

están envueltas en la creación de valor hacia sus clientes e inversionistas y de qué manera

la entrega (productos o servicios al cliente; dividendos al inversionista). Asimismo, este

modelo debe tener implícito la innovación dentro de sus estrategias convirtiéndolas en

competitivas; dicha innovación, no solo refiere a la adquisición de nueva tecnología, sino a

la innovación de sus procesos y organización, así como sus productos o servicios. Como

consecuencia obtener mejores márgenes de rentabilidad frente a resultados anteriores y

frente a su competencia.

14

1.2.2.1.1 Herramienta para delinear el modelo de negocio.

Para delinear, señalar, describir e identificar las actividades que la empresa

desarrolla para generar valor, es necesario contar con una herramienta que sirva para

mostrar y analizar el modelo de negocio de una empresa. Es por ello que muchos autores

a lo largo del tiempo han brindado las pautas de cómo debe configurarse o identificarse,

sin llegar a crear una herramienta que se configure con un lenguaje sistemático e universal,

que apoye a los gerentes o estrategas a delinear uno nuevo o replantear uno ya

establecido.

Sin embargo, en los últimos tiempos ha cobrado fuerza el uso de una herramienta

desarrollada por Osterwalder & Pigneur que es conocida como Lienzo o Canvas, que

actualmente es utilizada por muchas empresas a nivel mundial. En este instrumento se

plasman mediante imágenes, como una representación, los elementos clave que generan

valor en una organización, permitiendo describir y analizar la forma como las

organizaciones crean, entregan y captan valor. Más aun, esta herramienta es de gran

utilidad para los emprendedores que tienen una idea y no saben cómo convertirla en un

negocio, ayudándoles a formular un bosquejo. Igualmente, esta herramienta es de utilidad

para las empresas en marcha, porque les permite revisar, rediseñar y ajustar su modelo de

negocio según su evolución a lo largo del tiempo.

El canvas está compuesto por nueve elementos esenciales para la organización

que son colocados en una sola hoja en la cual se puede visualizar de manera global el

modelo de negocio y cómo interactúa cada elemento en la creación de valor, como se

muestra en la Figura 1.

Figura 1. Lienzo (Canvas) de Osterwalder & Pigneur

15

Descripción de cada elemento:

1. Segmentos de mercado: una empresa atiende uno o varios segmentos de mercado.

2. Propuestas de valor: su objetivo es solucionar los problemas de los clientes y

satisfacer sus necesidades mediante propuestas de valor.

3. Canales: las propuestas de valor llegan a los clientes a través de canales de

comunicación, distribución y venta.

4. Relaciones con clientes: las relaciones con los clientes se establecen y mantienen

de forma independiente en los diferentes segmentos de mercado.

5. Fuentes de ingresos: las fuentes de ingresos se generan cuando los clientes

adquieren las propuestas de valor ofrecidas.

6. Recursos clave: los recursos clave son los activos necesarios para ofrecer y

proporcionar los elementos antes descritos…

7. Actividades clave: …mediante una serie de actividades clave.

8. Asociaciones clave: algunas actividades se externalizan y determinados recursos

se adquieren fuera de la empresa.

9. Estructura de costes: los diferentes elementos del modelo de negocio conforman la

estructura de costes.

De acuerdo a la estructura que conforma esta herramienta, se puede señalar los

elementos centrales e internos de una empresa en base a las asociaciones clave, las

actividades clave, los recursos clave, las propuestas de valor y la estructura de costes

mediante los cuales se genera el valor para los segmentos de mercado (clientes), los

cuales poseen necesidades que son satisfechas con las propuestas de valor, que son

entregados mediante canales de comunicación y distribución, generando relaciones con

los clientes. Asimismo, la empresa recibe las fuentes de ingresos de los segmentos de

mercado (clientes) quienes retribuyen monetariamente por el valor recibido.

Asimismo, Osterwalder & Pigneur (2015) señalan que “la fase de gestión incluye la

evaluación continua del modelo y el entorno con el fin de discernir el impacto que podrían

tener los factores externos a largo plazo” (p.258). En otras palabras, para que una empresa

sea exitosa en el tiempo y permanezca vigente en el mercado competitivo, su gestión tiene

que incluir permanente evaluación del modelo de negocio implementado, a fin de conocer

el impacto de la creación de valor para sus clientes e inversionistas en el transcurso del

tiempo.

De esta manera, mediante el uso y análisis del modelo de negocio implementado

con la herramienta canvas, se detectará los elementos (actividades) que no se están

realizando como fue establecido inicialmente en el delineado del modelo de negocio,

16

afectando la cadena de valor, la ventaja competitiva y la captación de valor monetizado.

Así de esta manera se apliquen estrategias para realizar ajustes necesarios para que el

modelo permita seguir creando valor a los clientes de acuerdo a sus necesidades y valor

agregado a la inversión a los inversionistas que se traduce en índices de rentabilidad

positivos y acordes a las expectativas planteados por la gerencia.

1.2.2.2 Rentabilidad.

La rentabilidad es un tema de constante preocupación por los gerentes e

inversionistas, quienes deben analizar el desempeño económico y financiero de la empresa

frente a los activos e inversiones realizados. Al respecto Gómez-García & Palao (2010)

afirman que “permite expresar las utilidades obtenidas del período” (p.58). Es decir, mide

la relación que existe entre los resultados de operación y los recursos disponibles de una

empresa en un período determinado. Todo esto con la finalidad de conocer si los planes y

estrategias aplicadas en la gestión durante el ejercicio fiscal, lograron generar las utilidades

o beneficios proyectados y esperados por la administración y los inversionistas.

Además, se menciona que a través de los índices de rentabilidad, una compañía

no sólo puede visualizar su rendimiento durante diferentes periodos, sino también puede

comparar sus resultados alcanzados frente al promedio del sector y sus competidores, de

esta manera analizar su posición en el mercado.

1.2.2.2.1 Índices de Rentabilidad.

El índice de rentabilidad es el rendimiento o retorno valorado en unidades

monetarias que la empresa logra a partir de sus recursos, en otras palabras, es la utilidad

del período expresada como porcentaje de las ventas, activos y capital. Al respecto Gitman

& Zutter (2012) explican que existen diferentes medidas de rentabilidad, las cuales

permiten a los analistas evaluar las utilidades de las empresas respecto a un nivel

determinado de ventas, cierto nivel de activos o la inversión de los propietarios. Es decir

que su propósito es medir el grado de eficiencia con la que la empresa utiliza sus activos y

administra sus operaciones (Westerfield, & Jordan,2014).

Para su cálculo, Amat (2009) dice que existen dos formas, estas van a depender si

la relación de los beneficios logrados en un periodo está en base a los activos o la inversión.

Los que se muestran a continuación:

a) Rentabilidad económica o rendimiento (ROA)

Rentabilidad económica o rendimiento es la relación entre el beneficio antes de

intereses e impuestos y el activo total. Se toma el BAII para evaluar el beneficio

generado por el activo independientemente de cómo se financia el mismo, y por

17

tanto, sin tener en cuenta los gastos financieros. El estudio del rendimiento permite

conocer la evolución y los factores que inciden en la productividad del activo de la

empresa.

𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑒𝑠 𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜

El ratio de rendimiento también es denominado ratio de rentabilidad económica o

ROI (del inglés return on investments, rentabilidad de las inversiones), ROA (del

inglés return on assets, rentabilidad de los activos) o ROCE (del inglés return on

capital employed, rentabilidad de los activos empleados).

Cuánto más elevado sea el rendimiento mejor, porque indicará que se obtiene más

productividad del activo (pp.166-167).

b) Rentabilidad financiera (ROE)

La rentabilidad financiera, o rentabilidad propiamente dicha, es la relación entre el

beneficio neto y los fondos propios.

𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜

𝐹𝑜𝑛𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑖𝑜𝑠

Este ratio también se denomina ROE (del inglés return on equity, rentabilidad de

fondos propios). La rentabilidad financiera es, para las empresas lucrativas, el ratio

más importante ya que mide el beneficio neto generado en relación a la inversión

de los propietarios de la empresa. Sin duda alguna, salvo raras excepciones, los

propietarios de una empresa invierten en ella para obtener una rentabilidad

suficiente. Por tanto, este ratio permite medir la evolución del principal objetivo del

inversor (p.170).

Además, la rentabilidad de la empresa debe compararse con su costo de oportunidad. Es

decir que el porcentaje de retorno que dejó de ganar en otra inversión (menor), por apostar

en ésta (mayor). Al respecto Gómez-García & Palao (2010) detallan lo siguiente:

Para saber si la rentabilidad de una empresa es la adecuada, se puede comparar

la rentabilidad obtenida en el período con la rentabilidad que habría obtenido el

capital si se hubiera depositado a plazo por el mismo periodo. En general una

empresa tiene que alcanzar una mejor rentabilidad que las alternativas que ofrece

el sistema financiero. (p.63)

18

En síntesis, la empresa debe tener la capacidad de autoevaluarse, comparando los

resultados obtenidos por su desempeño frente a los resultados de la competencia, así

como el desempeño histórico de la empresa misma (data histórica del ratio rentabilidad).

Con el fin de conocer si son más o menos rentables frente a la competencia y si su

desempeño durante el tiempo ha mejorado o empeorado, de esta manera planificar

estrategias que mejoren el rendimiento de la inversión en el futuro. Ya que el fin de una

empresa es captar valor lo que se traduce en incrementar el capital invertido durante el

tiempo.

1.2.2.3 Rotación de personal.

La rotación de personal es un factor dinámico que afecta directamente a las

organizaciones y su interacción con su ambiente. Además, se encuentra inmersa en cada

unidad o departamento que compone una organización o empresa, por ende, influye en el

desarrollo de las actividades organizacionales, su cadena de valor y ventaja competitiva.

Es así como Dolan, Valle, Jackon, & Schuler (2007) lo definieron como “flujos de

entradas y salidas de los recursos humanos en una organización. En este caso, nos

referimos a los intercambios que se producen entre la organización y su entorno” (p.119).

También Reyes (1998) lo dice en términos generales, que entiende por rotación de

personal el fenómeno que describe la salida de un trabajador, voluntaria o no, de cualquier

nivel jerárquico, que desempeñaba una función específica, y la contratación de uno nuevo

que lo supla.

Conforme con lo anterior, el último aspecto es importante, porque si no se cubre el

puesto libre, este generará retrasos en los procesos del área al que pertenece o incluso de

toda la organización si se trata de puestos claves dentro de la cadena de valor. Se debe

agregar que, como resultado se genera sobrecarga laboral y uso de horas extras para

cumplir con las tareas que demandan las unidades orgánicas.

Por otra parte, Chiavenato sostiene que:

La rotación de personal se utiliza para definir la fluctuación de personal entre una

organización y su ambiente; en otras palabras, el intercambio de personas entre la

organización y el ambiente está definido por el volumen de personas que ingresan

y salen de la organización. La rotación de personal se expresa mediante una

relación porcentual entre ingresos y las separaciones en relación con el número

promedio de integrantes de la organización, en el transcurso del tiempo. (2007,

p.135).

19

También puede ser provocada y favorable si permite a las empresas u

organizaciones contar con personal nuevo que aporte con conocimientos, perspectivas y

experiencias, que mejore su desempeño y competitividad en el sector. Sin embargo,

Chaparro, Guzmán, Nazaique, Ortiz, & Jiménez (2015) nos dicen que la mayoría de las

empresas tratan de mantener un índice bajo de rotación de personal porque resultaría

costosa.

Es necesario recalcar, si un personal sale del puesto donde labora y este puesto no

es cubierto y se contrata al mismo tiempo a otro trabajador para otro puesto, no estamos

frente a una rotación de personal. En ese sentido se estaría hablando de otros fenómenos

como contracción, ampliación y restructuración de las áreas de la empresa.

1.2.2.3.1 Causas de la rotación de personal.

La organización debe analizar las causas de la rotación de personal, debido a que

está detrás de ciertos factores que las influyen e impactan, siendo necesarias conocerlas

para manejarlas a fin de controlarlas y gestionar el recurso humano de manera eficiente.

Por eso Chiavenato (2011) afirma que la rotación de personal no es una causa sino un

efecto de ciertas condiciones internas o externas a la organización que afectan el

comportamiento del personal.

Asimismo, los factores que determinan una excesiva rotación de personal, son

causadas por la desmotivación, el descontento, la insatisfacción laboral y esto a su vez

está influenciado por un conjunto de aspectos vinculados en muchos casos a una

insuficiente gestión de los Recursos Humanos (Werther & Davis, 2014).

Por lo tanto, existen muchas causas que contribuyen a la rotación de personal,

estas son derivadas de una problemática de inestabilidad laboral en las empresas.

Mayormente estos factores son los desajustes entre empleado y el jefe inmediato, la

filosofía de la organización, el entrenamiento inadecuado del empleado, la poca

remuneración salarial, las políticas de la organización (reconocimiento, evaluaciones de

desempeño, políticas de vacaciones, etc.) que debilitan la satisfacción por el trabajo. Todo

esto está estrechamente relacionado y causa altos índices de rotación de personal.

Además, existe un cierto nivel de rotación de personal que es inevitable, como salidas de

personal por enfermedad, accidentes, envejecimiento, muerte y una gran variedad de

razones personales que producen desvinculación laboral.

20

1.2.2.3.2 Índice de rotación.

Es el porcentaje que resulta del cálculo de las fluctuaciones de personal (entradas

y salidas) de la organización en un tiempo determinado. Buentello, Valenzuela, &

Benavides (2014) señalan que si el índice es muy bajo, se da el estancamiento y

envejecimiento del personal de la organización. Si el índice es muy elevado, se presenta

demasiada fluidez y se puede perjudicar a la empresa (falta de estabilidad).

Por ello cada organización debe establecer, según su necesidad, el índice de

rotación óptimo, que le permita aprovechar el potencial de sus trabajadores y al mismo

tiempo le permita sustituir al personal conflictivo y dificil de manejar.

Para el cálculo de este índice existen varias fórmulas, Chiavenato (2007) las clasifica:

1. Cuando se trata de medir el índice de rotación de personal para el efecto de

planeación de RH, se utiliza la ecuación siguiente:

Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 =

𝐼 + 𝑆2

𝑥 100

𝑃𝐸

Dónde:

I = Ingresos de personal en el periodo considerado (entradas).

S = Separaciones de personal (tanto por iniciativa de la empresa como

iniciativa de los empleados) el periodo considerado.

PE = Personal empleado promedio en el periodo considerado. Se obtiene

con la suma de valores existentes al inicio y al final del periodo, dividida entre

dos.

Este índice de rotación de personal expresa una variación porcentual de

empleados que circulan en la organización en relación con el número

promedio de empleados. Por ejemplo, si el índice de rotación de personal

es de 3%, esto significa que en ese periodo la organización pueda contar

con 97% de su fuerza de trabajo. Para poder contar con el 100%, la

organización necesita planear un excedente de 3% de personas para

compensar las salidas y entradas de personal.

2. Cuando se trata de analizar las pérdidas de personal y sus causas, en el

cálculo del índice de rotación de personal no se consideran los ingresos

21

(entradas), sino solamente las separaciones, ya sea por iniciativa de la

organización o de los empleados:

Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 = 𝑆 𝑥 100

𝑃𝐸

S = Separaciones de personal (tanto por iniciativa de la empresa como por

iniciativa de los empleados) en el periodo considerado.

PE = Personal empleado promedio en el periodo considerado.

En esta ecuación al ser parcial, puede ocultar los resultados, por no considerar

el ingreso de recursos humanos que fluye a la organización y que modifican

el volumen de los recursos humanos disponible.

3. Cuando se trata de analizar las pérdidas de personal y para verificar los

motivos que llevan a las personas a abandonar la organización, solo se

consideran las separaciones por iniciativa de los empleados, despreciándose

las separaciones provocadas por la organización. En este caso, el índice de

rotación de personal cubre únicamente las separaciones debidas a la iniciativa

de los empleados, lo cual permite que se puedan analizar las salidas que son

consecuencia únicamente de la actitudes y conducta del personal, se

distinguen así de las salidas propuestas por la organización.

Una investigación real izada por la Associação Paulista de Administradores

de Pessoal (APAP) en 34 grandes empresas de São Paulo, encontró una

fórmula bastante empleada para la rotación de personal, que es:

Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 =𝑅 𝑥 100

(𝑁1 + 𝑁2 + ⋯ + 𝑁𝑛)𝑛

Dónde:

R = Renuncias espontáneas a ser sustituidas.

𝑁1 + 𝑁2 + ⋯ + 𝑁𝑛= Sumatoria del número de empleados al inicio de cada mes.

n = número de meses en el período.

Este índice de rotación más específico sirve mejor a un análisis de las causas

22

y los determinantes de las desvinculaciones voluntarias. La dificultad reside en

que parece existir elevada correlación positiva entre las empresas excelentes

y los bajos índices de rotación.

4. Cuando se trata de evaluar la rotación de personal por departamentos o

divisiones, consideramos como subsistemas de un sistema mayor, que es la

organización, pa r a cada subsistema debe haber un cálculo propio del índice

de rotación de personal mediante la ecuación:

Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 =

𝐼 + 𝑆2 + 𝑅 + 𝑇

𝑃𝐸

Dónde:

R = recibo de personal por transferencia de otros subsistemas (departamentos

o divisiones).

T = transferencias de personal hacia otros subsistemas (departamentos o

divisiones).

Este índice considera el flujo interno de personal por medio de los diversos

subsistemas de la organización (pp. 137-138).

1.2.2.3.3 Teorías motivacionales.

El comportamiento humano ha sido un tema estudiado por décadas por diferentes

psicólogos con la finalidad de predecir comportamientos futuros. Una de sus principales

preocupaciones fue conocer la motivación del ser humano y en consecuencia desarrollaron

diferentes teorías que las explican.

Antes de examinar las principales teorías, es necesario conocer la definición de la

motivación. La Real Academia Española (2004) la definió como “el conjunto de factores

internos o externos que determinan en parte las acciones de una persona”. En otras

palabras, es el impulso, anhelo o deseo que lleva al ser humano a realizar una actividad

para satisfacerla.

Dicho lo anterior, su clasificación estará de acuerdo al modelo motivacional

propuesto en cada teoría. Por consiguiente, se presentan los principales enfoques o teorías

motivacionales:

23

A. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow

Teoría que fue formulada por el psicólogo Abraham Maslow en 1954, quien sustentó

que las necesidades humanas son como una jerarquía que asciende de los niveles

inferiores a los superiores dentro de una escala piramidal. Asimismo, concluyó que cuando

un conjunto de necesidades queda satisfecho, deja de ser un motivador (Koontz &

Weihrich, 2013). En otras palabras, si un conjunto de necesidades son satisfechas por el

individuo, deja de motivarlo, para luego tener como próxima meta la satisfacción del

siguiente nivel. De esta manera escalar los cinco niveles, logrando la autorrealización del

individuo en el último. Las necesidades planteadas por Maslow son:

Figura 2. Jerarquía de las necesidades de Maslow

1. Necesidades fisiológicas: son las necesidades básicas para el sometimiento de la

vida humana: alimento, agua, calor, abrigo y sueño. Maslow asumió que, hasta que

estas se satisfagan en el grado necesario para mantener la vida, ninguna otra

motivará a las personas.

2. Necesidades de seguridad y protección: son las necesidades de no correr peligros

físicos, ni temer a la pérdida de un trabajo, propiedad y vivienda.

3. Necesidades de asociación o aceptación: ya que las personas son seres sociales,

necesitan congregarse, ser aceptadas por otras.

4. Necesidades de estima: de acuerdo con Maslow, cuando las personas empiezan a

satisfacer su necesidad de pertenencia, buscan la estima de ellos mismos y de los

demás. Esta necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, estatus y

confianza en uno mismo.

Necesidad de autorrealización

Necesidades de estima

Necesidades de asociación o aceptación

Necesidades de seguridad

Necesidades fisiológicas

24

5. Necesidades de autorrealización: Maslow considera la necesidad más alta de su

jerarquía. Es el deseo de ser lo que es capaz de ser: maximizar el potencial de uno

mismo y de lograr algo. (Koontz & Weihrich, 2013, p.284)

B. Teoría de la motivación e higiene de Herzberg

Teoría desarrollada por el psicólogo Frederick Irving Herzberg en 1966. Quien

sostuvo que el comportamiento de las personas en el trabajo está basado en la influencia

de dos factores: higiénicos y motivacionales. Es así que a continuación se describen cada

uno de ellos:

a) Factores higiénicos: Se refieren a las condiciones que rodean a la persona en su

trabajo; comprenden las condiciones físicas y ambientales del empleo, salario,

beneficios sociales, políticas de la empresa, tipo de supervisión, clima de las

relaciones entre dirección y empleados, reglamentos internos, oportunidades,

etcétera. Corresponde a la motivación ambiental y constituyen los factores con que

las organizaciones suelen impulsar a los empleados. Sin embargo, los factores

higiénicos tienen capacidad muy limitada para influir de manera poderosa en la

conducta de los empleados. La expresión higiene refleja precisamente su carácter

preventivo y profiláctico, e indica que solo se destinan a evitar la insatisfacción en

el medio o amenazas potenciales al equilibrio. Si estos factores higiénicos son

óptimos, únicamente evitan la insatisfacción, pues su influencia en la conducta no

eleva la satisfacción de manera sustancial y duradera. Pero si son precarios

provocan insatisfacción, razón por la que se les llama factores de insatisfacción, y

son los siguientes:

Condiciones de trabajo y bienestar.

Políticas de la organización y administración.

Relaciones con el supervisor.

Competencia técnica del supervisor.

Salario y remuneración.

Seguridad en el puesto.

Relaciones con los colegas.

b) Factores motivacionales: Se refieren al contenido del puesto, a las tareas y las

obligaciones relacionadas con éste; producen un efecto de satisfacción duradera y

25

un aumento de la productividad muy superior a los niveles normales. El término

motivación comprende sentimientos de realización, crecimiento y reconocimiento

profesional que se manifiestan en la ejecución de tareas y actividades que

representan desafíos y tienen significado en el trabajo. Si los factores

motivacionales son óptimos, elevan la satisfacción; si son precarios, la reducen. Por

eso se les denomina factores de motivación. Constituyen el contenido del puesto

en sí y comprenden:

Delegación de responsabilidad.

Libertad para decidir cómo realizar una labor.

Posibilidades de ascenso.

Utilización plena de las habilidades personales.

Formulación de objetivos y evaluación relacionada con ellos.

Simplificación del puesto (por quien lo desempeña).

Ampliación o enriquecimiento del puesto (horizontal o verticalmente).

(Chiavenato, 2007, p.47)

En síntesis, la existencia o falta de estos factores influenciará en la desmotivación

e insatisfacción del personal, lo que generará alta o baja rotación de personal, ya que el

trabajador busca satisfacer sus necesidades y anhelos dentro de la empresa. Si ésta no la

satisface, optará por salir de la organización. En cambio, si logra mantener al personal

satisfecho, logrará personal motivado y comprometido.

Figura 3. Dos factores de Herzberg

26

C. Teoría de las expectativas de la motivación

Teoría planteada por el psicólogo Víctor Harold Vroom en 1964, donde sostiene que

las personas se motivan en base a la meta que quieren alcanzar, a la creencia en el valor

de la meta y el conocimiento de que ayudarán a lograrla.

En concreto, la teoría de Vroom establece que la motivación de las personas para

hacer algo estará determinada por el valor que asignen al resultado (positivo o

negativo) de sus esfuerzos, multiplicado por la confianza que tengan en que esos

esfuerzos ayuden a conseguir una meta. En sus propias palabras, esta teoría se

puede expresar como:

𝐹𝑢𝑒𝑟𝑧𝑎 = 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑥 𝑒𝑥𝑝𝑒𝑐𝑡𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎

Donde la fuerza es la fortaleza de la motivación de la persona, el valor es la fuerza

de la preferencia por el resultado y la expectativa es la probabilidad de que una

acción en particular conduzca al resultado deseado. Cuando el individuo es

indiferente al logro de cierta meta, el valor es de cero; y es negativa cuando

preferiría no lograrla. Desde luego, en los dos casos el resultado es la ausencia total

de motivación. Del mismo modo, tampoco tendría ninguna motivación para lograrla

si la expectativa fuera de cero o negativa. La fuerza de algo que se dedica a hacer

algo dependerá tanto del valor como de la expectativa. Además, un motivo para

lograr una acción podría estar determinado por el deseo de otra cosa. (Koontz &

Weihrich, 2013, p.287)

Por ejemplo, si un empleado se siente motivado para obtener un ascenso en la

empresa y cree que con el esfuerzo que realizará logrará obtener el mejor desempeño

entre sus compañeros, entonces éste le traerá buenas recompensas como: el ascenso

deseado, mejora salarial y posición dentro de la organización. En consecuencia, las

recompensas satisfarán sus metas personales.

En síntesis, esta teoría se aleja de las planteadas por Maslow y Herzberg, ya que

resalta la individualidad en la motivación del empleado y su obtención con resultado

intermedio (productividad para la empresa) entre la expectativa (conducta del empleado) y

el resultado final (recompensas para el empleado).

D. Teoría de la equidad

Teoría establecida por el psicólogo John Stacey Adams en 1963, donde plantea

que el factor importante en la motivación se da por la comparación social o juicio subjetivo

27

del empleado, sobre lo justo o no de su recompensa. Donde los individuos compararán el

esfuerzo y los resultados propios versus el esfuerzo y resultados de los demás, evaluando

si la recompensa recibida de la organización es justa o no.

Los aspectos esenciales de esta teoría son los siguientes:

𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑜𝑏𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑎 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎

𝐼𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑎 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎 =

𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑜𝑏𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑜𝑡𝑟𝑎 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎

𝐼𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑜𝑡𝑟𝑎 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎

Debe haber un equilibrio en la relación existente entre los resultados y los insumos

de una persona, en comparación con las de otra.

Si los individuos sienten que sus recompensas son injustas, se inconforman y

pueden llegar a reducir la cantidad o calidad de su producción o incluso pueden

abandonar la organización. Si consideran que son justas es probable que

mantengan el mismo rendimiento. Si piensan que son mayores que lo que considera

justo, pueden trabajar más o reducirlas (Koontz & Weihrich, 2013, p.289).

1.2.2.4 Accesibilidad de los documentos.

En la actualidad las organizaciones son conscientes de la importancia de la

información, de su uso y de su gestión documental mediante sistemas y recursos

tecnológicos (TIC) que soporten sus actividades y procesos. Por esto la accesibilidad de

los documentos es de vital importancia, ya que de acuerdo al grado de disponibilidad que

tengan, a ese grado también responderán a las necesidades de información de las

diferentes áreas que conforman la organización, lo cual afectará negativa o positivamente

en la toma de decisiones y por consecuencia a la propuesta de valor hacia los clientes o

segmento de mercado.

1.2.2.4.1 Gestión documental.

La gestión documental es un término que fue acuñado hacia finales de los años

cuarenta, tras la segunda guerra mundial, por los norteamericanos, quienes al verse

inmersos en grandes cantidades de documentos, se vieron en la necesidad de organizarse

con el apoyo de profesionales de la archivística. Es por ello que a partir de entonces se

convirtieron en pioneros en esta actividad, nombrándolo como “records management” que

traducido al español resulta “gestión documental”. Luego, con el paso de los años y su

expansión, esta actividad ha sido desarrollada, bajo este término, por las organizaciones

latinoamericanas.

28

Acerca de su definición Russo (2009) afirma que es un “conjunto de actividades que

permiten coordinar y controlar los aspectos relacionados con creación, recepción,

organización, almacenamiento, preservación, acceso y difusión de documentos” (p.10). De

igual modo Cruz (2006) sostiene que “es el conjunto de tareas y procedimientos orientados

a lograr una mayor eficacia y economía en la explotación de los documentos por parte de

las organizaciones” (p.311). Es asi que la gestión documental se encuentra inmersa de

forma transversal dentro de la empresa, en todas las actividades y procesos que realiza la

organización, por lo cual proporciona información a través de documentos, siendo ésta de

importancia para crear y entregar valor a sus clientes eficientemente. Del mismo modo

Font, Ruiz, & Mena (2012) señalan que la gestión documental tiene repercusión desde el

surgimiento del documento en la actividad administrativa, que luego se recepciona, utiliza

y conserva; todo esto con la finalidad de que se convierta en evidencia, pudiendo

convertirse en documento histórico. A su vez sostiene que a través de las fases del ciclo

de vida del documento, se garantiza mayor eficiencia y eficacia del trabajo, lo que genera

organización, agilidad y rentabilidad.

Igualmente, Alvarado M. (2007) indica que “la gestión de documentos es el proceso

que abarca el ciclo vital del documento, es decir desde su producción hasta su eliminación

final o su envío a un archivo histórico para su conservación permanente” ( p.106). Es decir

que un documento nace, crece, se custodia o se elimina; todo esto va depender del

contenido de información del documento y su utilidad como prueba de lo actuado por la

organización en transcurso del tiempo.

Alberch (2003) despliega cada fase del ciclo vital del documento:

Fase activa: hasta cinco años. Corresponde al momento de la creación, recepción y

utilización en el trámite inicial, que se alarga cinco años.

Fase semiactiva: hasta veinticinco o treinta años. El documento ha alcanzado su

objetivo por el cual fue creado y solo es consultado de forma ocasional.

Fase inactiva: a partir de los veinticinco o treinta años, consolida la reducción de la

utilidad administrativa y jurídica de un documento y la posibilidad de una conservación

permanente del mismo en caso que reúna un valor de testimonio informativo evidente.

Cabe señalar que en la fase activa es cuando se realiza uso intensivo de los

documentos por parte de las áreas administrativas y de gestión, las mismas que plasman

evidencias, que exigen sus actividades de desarrollo operativo día con día, en registros;

siendo altamente consultables por cinco años. Luego, se procede a la selección de la

documentación que será útil más allá de este tiempo, dependiendo del valor informativo

29

que contengan y el tiempo que la ley tributaria, contable, etc., exijan de conservación,

pasando a la fase semiactiva o inactiva, o en su defecto se procederá a su eliminación.

Aunado a esto Ponjuan (2004) señala que para las organizaciones algunos

registros tienen un ciclo corto, como los recados, notas telefónicas, y otras similares se

destruyen al poco tiempo de haberlas creado. En contraste existen documentos relativos a

las transacciones que se conservan activos durante semanas y meses y pasan a su

conservación por periodos entre 6 y 10 años por su carácter probatorios efectos legales y

económicos. Del mismo modo la gestión de documentos, ligada íntimamente a la

valoración de éstos, comprende: “la planificación, el control, la dirección, la organización,

la promoción y otras actividades de gestión relativas a los documentos antes de llegar a

los archivos históricos, incluyendo el manejo de correspondencia, formularios,

microformas, técnicas de la automatización de datos, etc” (Heredia, 1991, p.178).

Por lo tanto, los objetivos de la gestión documental son: la simplificación de los

sistemas de creación de documentos, lo cual evitaría la confección de documentos inútiles

y de forma masiva; organizar técnicamente los documentos facilitando la recuperación de

la información; preservar los documentos utilizando el equipamiento adecuado, así como

las instalaciones y el mobiliario; simplificar los procesos de valoración documental

(Alvarado M., 2007). Es decir, cubrir las necesidades de información de una organización

mediante sistemas integrados de gestión documental que mantenga la información

organizada, accesible y disponible para su recuperación, de acuerdo a los requerimientos

de las áreas orgánicas. Por consiguiente, agilizar los procesos internos, así como la

interacción con el ambiente externo como son: los Órganos regulatorios del Estado de la

actividad empresarial, proveedores, clientes e inversionistas.

Indiscutiblemente “un eficiente sistema de gestión documental (en ocasiones SGD)

ayudará a la empresa a aumentar su eficiencia, su productividad, ayudará a prever

problemas relacionados con la información y la documentación y reducirá costes en

recursos (Russo, 2009, p.10). En otras palabras, la eficiencia de esta gestión para las

organizaciones es de un grado de valor muy alto, ya que, de no contar a tiempo con la

información necesaria, lo pondría en situación de afrontar costos operativos altos, multas,

retrasos en producción, decisiones basadas en la desinformación, etc., lo que causaría

disminución en su rentabilidad. En un mundo basado en la información en tiempo real, la

mala gestión documental conlleva a fracasos.

30

1.2.2.4.2 TIC Tecnologías de la información y comunicación

Las Tecnologías de la información y comunicación han evolucionado a través del

tiempo, a partir de la creación de internet, es cuando se expande a diferentes ámbitos de

la actividad económica y social de forma global gracias a su carácter transversal,

brindándoles herramientas sencillas y sofisticadas para la realización de actividades fáciles

y complejas, así como fluidez en las telecomunicaciones.

Es asi que Thompson & Strickland (2004) lo definen como aquellos dispositivos,

herramientas, equipos y componentes electrónicos, capaces de manipular información que

soportan el desarrollo y crecimiento económico de cualquier organización. De igual manera

Sánchez-Torres, González-Zabala, & Sánchez (2012) identifican a las TIC como aquellas

tecnologías que permiten la adquisición, almacenamiento, procesamiento, evaluación,

transmisión, distribución y difusión de la informática. Están desarrolladas mediante la

convergencia de la informática, las telecomunicaciones, la electrónica y la mecatrónica.

Alrededor de las TIC se han desarrollado múltiples instrumentos electrónicos

como: la televisión, el teléfono, el video y la computadora. Siendo la ultima la que

representa a la sociedad actual, ya que a través de ella se aplican diferentes instrumentos

informáticos como programas ofimáticos, sistemas de gestión, paquetes estadísticos,

aplicaciones multimedia, etc., además se accede a las redes de comunicación y el uso del

internet.

Por eso las TIC constituyen un nuevo sistema tecnológico con un amplio campo de

aplicación, especialmente en campos en los cuales: se requiere procesar grandes

cantidades de datos, sea posible integrar las actividades industriales y de servicios, y el

uso de inversiones tangibles como I+D, software, formación de personal, etc. CEPAL

(2008). También las TIC han modificado la organización de la producción global de las

empresas y las relaciones de éstas con sus clientes, proveedores y socios estratégicos,

permitiendo progresos importantes en la productividad y la competitividad de los diferentes

sectores industriales, modificando sus modelos de negocio con soporte en estas

tecnologias, que agilizan sus procesos y capacidad de respuesta frente al mercado cada

vez mas exigente e informado, dejando obsoletas a aquellas organizaciones que no

inviertan en estas tecnologias ni en la capacitación del personal sobre las mismas.También

cabe señalar que:

El proceso de adaptación y difusión de las TIC en el mundo empresarial y productivo

es complejo, depende de múltiples factores y, en particular, de las capacidades

desarrolladas por las firmas. Entre sus principales condicionantes se pueden

31

mencionar: a) la disponibilidad de herramientas tecnológicas adecuadas para

abordar los desafíos de las empresas; b) el costo de transferencia e

implementación; c) el costo de mantenimiento y actualización de tecnologías; d) la

disponibilidad y costo de personal capacitado; e) competencias específicas de los

ejecutivos y técnicos; f) la necesidad de asistencia técnica especializada para

adecuar las tecnologías a las características específicas de las empresas; y, g) el

nivel de desarrollo de las competencias internas de las firmas (CEPAL, 2010, p.69).

Cabe señalar que estas tecnologías también se encuentran en el ámbito de la

gestión documental, donde han penetrado en todas las fases del ciclo vital de los

documentos (activa, semiactiva e inactiva), también está involucrada en los procesos de

creación, resguardo, accesibilidad y gestión de los documentos e inclusive en su

eliminación o depuración. Por todo esto Risso (2012) sostiene que:

El desarrollo de las TIC, el fenómeno de la explosión de la información y la variedad

de formas en que es posible compartirla han generado nuevos desafíos: a medida

que avanza la tecnología, la estabilidad y la perdurabilidad de los documentos

disminuyen considerablemente; se multiplican las demandas de soluciones

concretas para agilizar el proceso documental; se automatizan los flujos de trabajo;

se ofrecen servicios por vía telemática; las organizaciones necesitan coordinar y

controlar de forma sistemática la creación, recepción, organización,

almacenamiento, preservación, acceso, difusión y eliminación de sus documentos

y de la información que generan y reciben (p.532).

Con respecto a la seguridad de la información de una organización, el especialista

de Information Security Consultant de Andrick Consultores, Cárdenas (2012) asegura que

no depende solo de su tecnología para resguardar los archivos o documentos

confidenciales. Si bien es indispensable contar con un equipo de TI (Tecnología de la

información) dentro de la organización para manejar las políticas de control, preservar la

información de un uso indebido no depende solo de los sistemas tecnológicos. Es decir, se

debe clasificar los documentos según su grado de confidencialidad y el personal que tendrá

autorización para su disponibilidad y accesibilidad, y estos deben estar normados por

políticas de control y aprobado por la gerencia de la organización para su cumplimiento.

1.2.2.4.3 Aspectos legales.

A. Ley de Contrataciones del Estado

El Estado peruano, mediante la Ley N°30225, regula las contrataciones de todas

las entidades públicas que requieren convenir bienes, servicios y obras; necesarios para

32

cumplir con su función de brindar servicios a la ciudadanía. Para ello existe la OSCE, que

se encarga de supervisar y promover el cumplimiento de la normativa de contrataciones

del Estado a nivel nacional; dentro de un marco de transparencia y libre competencia, así

como la calidad y la eficiencia en el gasto público.

En concordancia al párrafo anterior, los artículos del reglamento de esta ley que

afectan las actividades de las empresas de Resguardo y Administración de Archivos

(contratista) que licitan con Entidades del Estado Peruano son los siguientes:

El artículo 50, indica que el contratista no está exento a recibir reclamos por parte

de la entidad posterior al culmino del contrato, el tiempo estipulado para esta

responsabilidad lo determina la entidad.

El artículo 40, señala cláusulas obligatorias en el contrato sobre resolución de

contrato por incumplimiento por parte del contratista, que la entidad haya observado

y no haya sido subsanado. Por lo tanto, la entidad podrá resolver el contrato en

forma total o parcial, mediante la remisión por la vía notarial del documento en el

que se manifieste esta decisión y el motivo que la justifica.

El artículo 46 y 57, indica que cada proveedor debe contar con un registro nacional

de proveedor (RNP), a fin de poder licitar con las empresas del Estado.

El artículo 57, indica que la única instancia para poder realizar las publicaciones y

notificaciones de los procesos de selección y los resultados del mismo es el Sistema

electrónico de contratación del Estado.

El artículo 166 del reglamento de la ley de contratación del Estado, indica que la

entidad está facultada para poder aplicar penalidades por el incumplimiento en la

prestación de los servicios por parte del contratista, la misma que puede llegar a

ser no mayor al 10% del monto contractual, si se supera este importe

automáticamente el contrato queda suscrito y la entidad es limitada para poder

licitar con el Estado de acuerdo a lo indicado por la Organismo Supervisor de las

Contrataciones del Estado (OSCE).

Las penalidades por retraso injustificado en la ejecución del servicio y las causales

para la resolución del contrato, serán aplicadas de conformidad con los artículos

165 y 168 del reglamento, respectivamente.

De acuerdo con el artículo 176 del reglamento, para efectos del pago de las

contraprestaciones ejecutadas por el contratista, deben ejecutarse 15 días

calendario posterior a la entrega de la factura por mesa de partes.

Cabe añadir, que las empresas contratistas antes de licitar con la entidad del

Estado, se les da a conocer los TDR donde especifican a detalle el servicio requerido y así

33

generan sus propuestas de valor frente a los demás postores que concursan por obtener

la buena pro. Hay que mencionar, además durante el tiempo de prestación de servicios la

entidad puede emitir adendas, con el fin de incorporar modificaciones que no afecten las

características técnicas, precio y condiciones establecidas; pero necesarias para la recibir

el servicio, no siendo contempladas previamente en la aprobación.

B. Sistema Nacional de Archivos

El Congreso de la República a través de la Ley N° 25323 crea el Sistema Nacional

de Archivos, con la finalidad de integrar estructural, normativa y funcionalmente los

archivos de las entidades públicas a nivel nacional. Además, vela por la defensa,

conservación, organización y servicio del Patrimonio Documental de la Nación, como lo

indica el artículo 1.

En el artículo 3, señala que está integrado por: El Archivo General de la Nación; los

Archivos Regionales y Sub Regionales; los Archivos Públicos.

El artículo 4, dice que el Órgano Rector y Central del Sistema Nacional de Archivos

de carácter multisectorial es el Archivo General de la Nación. Además, depende del

Ministerio de Justicia.

El artículo 5, indica los fines del Archivo General de la Nación, los cuales son:

a) Proponer la política nacional en materia archivística y supervisar y evaluar su

cumplimiento.

b) Normar y racionalizar la producción administrativa y eliminación de documentos

en la Administración Pública a nivel nacional.

c) Proponer las medidas de preservación del Patrimonio Documental de la Nación

y efectuar los servicios de restauración y reprografía de documentos a nivel

nacional; organizar, supervisar y evaluar a nivel nacional la formación,

capacitación y especialización científica y técnica del personal de archivo.

d) Normar el acceso a toda clase de documentos estableciendo los términos y

modalidades de uso en concordancia con los dispositivos legales pertinentes.

e) Velar por el cumplimiento de las normas legales y reglamentarias sobre archivos

y documentos, imponiendo sanciones de acuerdo a ley, en los casos de

violación y denunciándolos ante las autoridades competentes.

Habría que decir también, en el artículo 39 del Decreto Supremo Nº 008-92-JUS,

que reglamenta la Ley N° 25323, se señala que los Archivos privados que integren el

sistema nacional estipularán en sus respectivos convenios con el Archivo General de la

Nación, los términos de accesibilidad de información de sus documentos. Por lo tanto, las

empresas de Resguardo y Administración de archivos que brinden servicios al Estado,

34

necesitan convenir con el Archivo General de la Nación sobre la documentación que

gestionen, su accesibilidad y disponibilidad, así como su tiempo de permanencia en el

archivo privado y su posible depuración de acuerdo al ciclo vital; en consecuencia, regirse

a su normatividad.

1.2.2.5 Gestión de cobranza.

Las organizaciones en su interés de incrementar sus ventas y conservar los clientes

actuales, ofertan sus productos y/o servicios al crédito o en financiamiento, siendo

pactados en pagos con vencimientos establecidos. Este tipo de venta beneficia a la

empresa ya que obtendría mayores ganancias futuras por un producto o servicio ya

prestado, no obstante incurre en riesgo de posibles pérdidas por cuentas que resultarían

incobrables, afectando negativamente a la liquidez y al capital de trabajo. Por eso Weil,

Schipper, & Francis (2013) afirman que “cualquier sistema de crédito otorgado debe

justificar, por un lado, el costo financiero de cobrar en una fecha futura y el riesgo de crédito,

y, por otro lado, el costo implicado para la administración y el control de las cobranzas”

(p.117). Es decir, lo que en un principio sería un beneficio, terminaría perjudicando a la

compañía puesto que incurriría en gastos de cobranza y el costo de oportunidad de los

recursos inmovilizados en las cuentas por cobrar, dismuyendo el beneficio esperado por

una gestión ineficiente.

Es por ello que la gestión de cobranza reside en el desarrollo de actividades y

estrategias para lograr la recaudación de las cuentas por cobrar, que deriban por la venta

al crédito de productos o servicios de una empresa. Para que una gestión de cobranza sea

efectiva, ésta debe tomar en cuenta los siguientes aspectos: contacto del cliente, la

comunicación y el entorno de negocio, siendo estos tres aspectos importantes ya que

producen información necesaria para realizar las actividades de cobranza, Angulo & Berrío

(2014) señalan que “su objetivo es reducir el ciclo de conversión del efectivo, basado en la

reducción del plazo de pago concedido a los clientes” (p.72).

Según Barandiarán (1996) las gestiones de cobro, por su forma, se consideran

extrajudiciales y judiciales.

Extrajudicial, es la gestión de cobranza que se lleva a cabo fuera de la vía judicial,

esto es, en forma amistosa, porque se estima que el adeudo será liquidado en un

plazo más o menos breve.

Judicial, es la gestión de cobranza de un adeudo, en la cual, se agotan las

diligencias extrajudiciales, los adeudos son trasladados a los organismos

competentes para que el cobro sea efectuado por la vía legal.

35

1.2.2.5.1 Cuentas por cobrar.

Horngren, Harrison, & Oliver (2010) aseveran que se tiene una cuenta por cobrar

cuando se vende al crédito, y éste le da derecho al vendedor sobre el monto de la

transacción. También, cuando se presta dinero a otra parte, se generá una cuenta por

cobrar. Por lo tanto, una cuenta por cobrar es en realidad el derecho a recibir dinero en el

futuro, a partir de una transacción actual.

Cualquier transacción de cuentas por cobrar implica dos partes:

1. El acreedor, quien obtiene la cuenta por cobrar (un activo)

2. El deudor, quien asume una obligación / cuenta por pagar (un pasivo)

Además para Guajardo & Andrade (2014) las cuentas por cobrar también son

activos o recursos económicos propios de la empresa, que generarán beneficios en el

futuro y forman parte del activo circulante y entre sus principales cuentas figuran:

Clientes: son las cuentas pendientes de pago que se derivan de la actividad normal de

la empresa, ya sea la venta de mercancías o la prestación servicios al crédito.

Documentos por pagar: está integrada por los documentos pendientes de pago que

surgen por la venta de mercancías o la prestación servicios al crédito, por ejemplo los

pagarés.

Funcionarios y empleados: son las cuentas o documentos que se originan por

préstamos otorgados a los empleados, funcionarios o accionistas de la empresa.

Deudores diversos: son los documentos o cuentas que se originan por transacciones

distintas a la actividad normal de la empresa.

En definitiva, para que una empresa tenga los recursos financieros necesarios para

operar, es escencial tener una gestíón de cobranza eficiente, es decir, tener politicas de

cobranzas que se cumplan cabalmente, personal dedicado a esta gestión, disminuir las

cuentas incobrables, etc. con el fin de obtener entradas de efectivo y como resultado mayor

liquidez y capital de trabajo.

1.2.2.6 Políticas empresariales.

Las organizaciones durante sus operaciones realizan diferentes actividades y

procedimientos que son ejecutados por el personal de diferentes niveles jerárquicos, pero

es la Dirección General que rige y controla como se deben ejecutarse cada una de ellas,

con el fin de que se cumplan de acuerdo a los propósitos establecidos por la empresa. Es

así la necesidad de contar con políticas empresariales, por ello Griffin (2011) afirma que

“una política especifica la respuesta general de una organización a un problema o situación

36

designados” (p. 219). Es decir, establecen lineamientos a seguir por parte de todos los

colaboradores dentro de sus funciones para el correcto funcionamiento de la empresa.

Asimismo KPMG (2013) señala que “las políticas de empresa son el instrumento

para establecer y difundir los valores de la organización, traducidos en patrones de

conducta y procesos a seguir ante ciertas circunstancias” (p.4). Por lo tanto, las políticas

empresariales, establecen las conductas que espera la organización tanto de sus

empleados como de los terceros que se relacionan con ella y el modo de desarrollarlas,

igualmente muestra las conductas indeseadas y las formas de evitarlas o enfrentarlas. Mas

aún, están descritas en un manual de politicas, que es un documento que detalla la forma

en que la organización espera que se comporten sus empleados en el desarrollo de sus

funciones, disminuyendo así las diferencias que pueden ocasionar las interpretaciones

personales. Cuanto más grande es una organización, más aún será su necesidad de

políticas que ordenen sus actividades.

Dependiendo del tamaño de la empresa, si es pequeña solo contará con un manual

que riga toda la organización, por el contrario, si es una empresa grande necesitará varios

manuales de politicas según la cantidad de áreas con las que cuente. Álvarez M. (1996)

señala la existencia de dos tipos de políticas organizacionales:

1. Generales: Son políticas que rigen a toda la empresa, siendo aplicable en todos los

niveles de la organización. Dentro de ellas se contempla las políticas de presupuesto,

políticas de compensación, política de la calidad, política de seguridad integral, etc.

2. Específicas: Son políticas que aplican a un área o proceso en particular. Dentro de ellas

se contempla las políticas de ventas, política de compras, política de seguridad

informática, políticas de inventario, políticas de cobranza etc.

1.2.2.6.1 Políticas de ventas.

El departamento de ventas, es una unidad importante dentro de una empresa, ya

que mediante ésta se captan ingresos económicos a cambio de los productos o servicios

prestados a los clientes. Por eso, es necesario normar su actividad con el fin de organizar

las conductas de los empleados con el propósito de cumplirlas a cabalidad según lo

dispuesto por la Direccion de ventas.

En este sentido, las políticas de ventas son lineamientos a seguir por parte de los

empleados de esta área, con el fin de orientar sus conductas en la consecución de mayor

volumen de ventas, que se traduce en mayores firmas de contratos con empresas privadas

y estatales, obteniendo mayor cuota de mercado.

37

1.3 Objetivos e hipótesis

1.3.1 Objetivos.

General:

Analizar el vínculo entre el modelo de negocio implementado con la rentabilidad de la

unidad de negocios de resguardo y administración de archivos: caso Polysistemas,

Lurín - 2016.

Específicos:

1. Demostrar la relación que existe entre la rotación de personal y la rentabilidad de la

unidad de negocios de resguardo y administración de archivos.

2. Demostrar la influencia de la accesibilidad de los documentos en la rentabilidad de

la unidad de negocios de resguardo y administración de archivos.

3. Demostrar la influencia de la gestión de cobranza en la rentabilidad de la unidad de

negocios de resguardo y administración de archivos.

4. Identificar la influencia de las políticas de ventas en la rentabilidad de la unidad de

negocios de resguardo y administración de archivos.

1.3.2 Hipótesis.

General:

Si se rediseña el modelo de negocio implementado, entonces aumentará la

rentabilidad de la empresa.

Específicos:

1. Si se aplican estrategias motivacionales en la rotación de personal, entonces

aumentará la rentabilidad de la unidad de negocios de resguardo y administración

de archivos.

2. Si se realiza una gestión eficiente en la accesibilidad de los documentos, entonces

aumentará la rentabilidad de la unidad de negocios de resguardo y administración

de archivos.

3. Si se realiza una gestión de cobranza eficiente, entonces aumentará la rentabilidad

de la unidad de negocios de resguardo y administración de archivos.

4. Si se realiza una gestión eficiente de las políticas de ventas, entonces aumentará

la rentabilidad de la unidad de negocios de resguardo y administración de archivos.

38

Capítulo 2

2.1 Método

2.1.1 Tipo de investigación.

Según Sierra Bravo (2001) el tipo de investigación se difiere según los aspectos

que se atiendan; por lo tanto, esta investigación se clasificó según su:

Alcance temporal:

Esta investigación tiene carácter longitudinal o diacrónica, asimismo es de

tendencia debido a que los individuos observados son diferentes en el transcurso del

tiempo.

Profundidad:

Esta investigación tiene carácter explicativo, ya que permitió medir las variables y

estudiar la relación de influencia que existe entre el modelo de negocio y la rentabilidad.

Finalidad:

Esta investigación es básica, en vista que buscó ampliar el conocimiento de la

relación del modelo de negocio y su impacto en la rentabilidad.

Carácter:

Esta investigación es de carácter mixta, dado que contó con variables cuantitativas

y cualitativas.

Fuentes:

Esta investigación es mixta, ya que recoge datos primarios y secundarios.

1) Datos primarios: son recogidos para esta investigación y efectuados por los

investigadores; se aplicó dos encuestas.

2) Datos secundarios: son recogidos por otras personas para otros fines o

investigaciones; por lo que se recolectó data estadística histórica de la empresa

del 2010 al 2016, sobre sus indicadores financieros y de gestión para las

variables modelo de negocio y rentabilidad.

39

2.1.2 Diseño de investigación.

El diseño de la investigación según Hernandez-Sampieri, Férnandez, & Baptista

(2014) se clasifica en investigación experimental e investigación no experimental. Según

esta definición, en la presente investigación se optó por un diseño no experimental, porque

no existió manipulación intencional de las variables en estudio.

2.1.3 Variables.

2.1.3.1 Variable dependiente.

Rentabilidad

Definición conceptual:

Mide la relación que existe entre los resultados de operación y los recursos

disponibles de una empresa en un período.

Definición operacional:

Hace referencia al beneficio, lucro, utilidad o ganancia que se ha obtenido de un

recurso mediante una transacción financiera.

Indicador:

Se adopta como medida de rentabilidad el ROA, ya permite medir la eficiencia

de una empresa con respecto al uso de sus activos en la generación de

utilidades, sin tomar en cuenta las fuentes de su financiamiento. Es decir, que se

evalúa la rentabilidad desde el enfoque de gestión de sus recursos, así como su

optimización que impactan en el modelo de negocio y la generación de beneficios

de la empresa. Sin embargo, el ROE evalúa la rentabilidad desde el enfoque del

inversor, siendo el ratio más importante en investigaciones de evaluación de

proyectos de inversión, no ajustándose al análisis de esta investigación.

2.1.3.2 Variable independiente.

𝑓(𝑚𝑜𝑑𝑒𝑙𝑜 𝑑𝑒 𝑛𝑒𝑔𝑜𝑐𝑖𝑜)

= (𝑟𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙, 𝑎𝑐𝑐𝑒𝑠𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑑𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠, 𝑙𝑖𝑞𝑢𝑖𝑑𝑒𝑧, 𝑝𝑜𝑙í𝑡𝑖𝑐𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠)

Rotación de personal

Definición conceptual:

La expresión rotación de personal se utiliza para definir la fluctuación de personal

entre una organización y su ambiente; en otras palabras, el intercambio de

40

personas entre la organización y el ambiente está definido por el volumen de

personas que ingresan y salen de la organización.

Definición operacional:

La rotación de personal hace referencia a las entradas y salidas que se generan

durante un período no mayor a tres meses.

Indicador:

Índice de rotación.

Accesibilidad de los documentos

Definición conceptual:

Es una norma descrita por la gestión documental, que indica que todo documento

de valor legal debe tener accesibilidad de ubicación en tiempo real en su medio

de custodia.

Definición operacional:

Hace referencia a tener la accesibilidad de la búsqueda de los documentos

dentro de los almacenes en tiempo real con la finalidad de poder ser consultada

de manera física o digital por el cliente contratante.

Indicador:

Número de solicitudes atendidas fuera de plazo; número de solicitudes no

atendidas.

Gestión de cobranza

Definición conceptual:

Procedimientos de cobranza que se sigue con los deudores cuyos créditos han

llegado a su vencimiento y no han sido pagados.

Definición operacional:

La gestión de cobranza hace referencia a los procesos que implican la

recaudación de efectivo de las cuentas por cobrar de los clientes con facturas

pendientes de pago.

Indicador:

Cuentas por cobrar.

41

Políticas de ventas

Definición conceptual:

Es una guía en la cual se establecen parámetros para la toma de decisiones. Las

políticas sirven como guía para tomar decisiones programadas. Éstas proveen

guías para encausar el pensamiento del gerente en una dirección específica.

Definición operacional:

Las políticas de ventas son la guía en la cual se establecen parámetros para un

proceso de venta de servicios al público.

Indicador:

Número de penalidades; servicios prestados no facturados; número de facturas

provisionadas por falta de contrato, adenda o una orden de servicio vigente.

2.1.4 Población y muestra.

2.1.4.1 Población.

La población de estudio estuvo constituida por el personal de la unidad de

negocios de resguardo y administración de archivos de la empresa Polysistemas,

conformado por el área de Resguardo y Administración de Documentos; así como del área

de Finanzas y Administración, ubicados en el distrito de Lurín, provincia de Lima,

departamento de Lima, Perú; comprendió un total de 860 personas de las cuales 700

corresponden al área de Resguardo y Administración de documentos y 160 al área de

Finanzas y Administración, tal como se muestra en las tablas 1 y 2.

Tabla 1

Distribución de población del área de

Resguardo y Administración de documentos.

Resguardo y Administración

de documentos Población

Almacén 350

Gestión 120

Despacho 80

Inventario 150

Total 700

Nota : Elaboración propia.

42

Tabla 2

Distribución de la población del área de

Finanzas y Administración.

Finanzas y Administración

Población

Ventas 55

Contabilidad 85

Administración 20

Total 160

Nota: Elaboración propia.

2.1.4.2 Muestra.

a) Para el área de Resguardo y Administración de documentos

La muestra ha sido determinada mediante la fórmula de muestreo aleatorio

simple para estimar proporciones, en la cual se conoce la población (poblaciones

finitas) y será calculada para el área de Resguardo y Administración de documentos

de la unidad de negocios de resguardo y administración de archivos de la empresa

Polysistemas, ubicada en el distrito de Lurín, se usa la siguiente fórmula:

𝑛 =𝑝𝑞𝑁𝑧2

𝜖2(𝑁 − 1) + 𝑝𝑞𝑧2

Donde:

N: población representada por 700 personas, entre hombres y mujeres del área

de Resguardo y Administración de documentos, de la unidad de negocios de

resguardo y administración de archivos de la empresa Polysistemas, ubicada en

el distrito de Lurín.

Z: es el valor asociado a un nivel de confianza, ubicado en la Tabla Normal

Estándar (90% ≤ confianza ≤ 99%), para una probabilidad del 95% de confianza;

z = 1.96

p: proporción de usuarios y empleados varones (p = 0.7).

q: proporción de usuarios y empleadas mujeres (q = 0.3).

ε: es el máximo error permisible en todo trabajo de investigación, el rango de

variación es de (1% ≤ ε ≤ 10%), para el presente trabajo se considera є = 0.08

43

n: tamaño óptimo de la muestra.

Reemplazando:

Confianza del 95%, z = 1.96, ε = 0.08

𝑛 =0.7 ∗ 0.3 ∗ 700 ∗ 1.962

0.082(700 − 1) + 0.7 ∗ 0.3 ∗ 1.962

𝑛 = 107

Siendo este valor el tamaño de muestra ideal, con este valor se calcula el factor de

distribución de la muestra, teniendo lo siguiente: 𝑓𝑑𝑚 =𝑛

𝑁 =

107

700= 0.152, teniendo la tabla

3.

Tabla 3

Distribución de la muestra del área de

Resguardo y Administración de documentos.

Resguardo y Administración

de documentos

Muestra

Almacén 53

Gestión 18

Despacho 12

Inventario 23

Total 107

Nota: Elaboración propia.

Criterios de inclusión:

Variables: rotación de personal y accesibilidad de los documentos.

Trabajadores de área de inventario

Trabajadores de área de almacén

Trabajadores de área de despacho

Sede de trabajo dentro de planta de operaciones.

Personal de planilla.

No personal externo.

Personal mayor a 2 meses de labor en su área.

44

b) Para el Área de Finanzas y Administración

La muestra ha sido determinada mediante la fórmula de muestreo aleatorio simple

para estimar proporciones, en la cual se conoce la población (poblaciones finitas) y será

calculada para el área de Finanzas y Administración de la unidad de negocios de resguardo

y administración de archivos de la empresa Polysistemas, ubicada en el distrito de Lurín,

se usa la siguiente fórmula:

𝑛 =𝑝𝑞𝑁𝑧2

𝜖2(𝑁 − 1) + 𝑝𝑞𝑧2

Donde:

N: población representada por 160 personas, entre hombres y mujeres del área

de Finanzas y Administración, de la unidad de negocios de resguardo y

administración de archivos de la empresa Polysistemas, ubicada en el distrito de

Lurín.

Z: es el valor asociado a un nivel de confianza, ubicado en la Tabla Normal

Estándar (90% ≤ confianza ≤ 99%), para una probabilidad del 95% de confianza;

z = 1.96

p: proporción de usuarios y empleados varones (p = 0.8).

q: proporción de usuarios y empleadas mujeres. (q = 0.2).

ε: es el máximo error permisible en todo trabajo de investigación, el rango de

variación es de (1% ≤ ε ≤ 10%). para el presente trabajo se considera є = 0.06

n: tamaño óptimo de la muestra.

Reemplazando:

Confianza del 95%, z = 1.96, ε = 0.06

𝑛 =0.8 ∗ 0.2 ∗ 160 ∗ 1.962

0.062(160 − 1) + 0.8 ∗ 0.2 ∗ 1.962

𝑛 = 83

Siendo este valor el tamaño de muestra ideal, con este valor se calcula el factor de

distribución de la muestra, teniendo lo siguiente: 𝑓𝑑𝑚 =𝑛

𝑁 =

83

160= 0.512, teniendo la tabla

4.

45

Tabla 4

Distribución de la muestra del área de

Finanzas y Administración.

Finanzas y Administración Muestra

Ventas 28

Contabilidad 44

Administración 10

Total 83

Nota: Elaboración propia.

Criterios de inclusión:

Variables: políticas de ventas y gestión de cobranza.

Trabajadores de área de administración.

Trabajadores de área de ventas.

Trabajadores de área de contabilidad.

Sede de trabajo fuera de la planta de operaciones.

Personal no mayor a 8 años de labor en su área.

Personal de planilla.

No personal externo.

2.1.5 Instrumentos de investigación.

2.1.5.1 Descripción de los instrumentos.

Para la recolección de datos en la presente investigación se aplicaron las técnicas

de la encuesta y recolección de datos secundarios.

A. Encuesta

Esta técnica sirvió para la recolección de datos primarios sobre las variables de

investigación respecto al modelo de negocio implementado y su impacto en la rentabilidad.

Asimismo, fue aplicado utilizando el instrumento del cuestionario, para posteriormente ser

analizado mediante un software estadístico.

Se elaboraron dos cuestionarios, cada uno recoge información sobre dos variables

de investigación. Las encuestas fueron realizadas de manera presencial y virtual dentro de

la misma empresa, asimismo han sido aplicados de forma anónima para que el personal

46

responda con total libertad. La estructura de cada cuestionario se muestra en las tablas 5

y 6.

Tabla 5

Estructura del cuestionario 1.

Variable Objetivo N° preguntas Aplicada

Preguntas generales 4

- Operadores

de almacén,

- Operadores

de inventario,

- Operadores

de despacho

- Personal de

gestión.

Rotación de

personal

Recolección de datos de la muestra de las

áreas de Resguardo y Administración de

documentos. Preguntas cerradas,

dicotómicas, tricotómicas y de escala Likert.

8

Accesibilidad de

los documentos

Recolección de datos de la muestra de las

áreas de Resguardo y Administración de

documentos. Preguntas cerradas,

dicotómicas, tricotómicas y de escala Likert.

10

Total 22

Nota: Elaboración propia.

Tabla 6

Estructura del cuestionario 2.

Variable Objetivo N° preguntas Aplicada

Preguntas generales 4

Personal de:

- Administración

- Contabilidad

- Ventas

Gestión de

cobranza

Recolección de datos de la muestra de las

áreas de Finanzas y Administración, consta

de preguntas cerradas, dicotómicas,

tricotómicas y de escala Likert.

8

Políticas de

ventas

Recolección de datos de la muestra de las

áreas de Finanzas y Administración, consta

de preguntas cerradas, dicotómicas,

tricotómicas y de escala Likert.

6

Total 18

Nota: Elaboración propia.

47

B. Recolección de datos secundarios

Esta técnica sirvió para la recolección de datos estadísticos históricos realizados

por la empresa Polysistemas de forma anual, sobre sus indicadores financieros y de

gestión para su evaluación por parte de la Gerencia y Jefes de área. Es así que se obtuvo

de la empresa dicha información para su análisis en esta investigación, recolectando datos

estadísticos de los indicadores de las variables del modelo de negocio implementado y la

rentabilidad desde el año 2010 hasta 2016.

2.1.5.2 Validación y confiabilidad de los instrumentos.

2.1.5.2.1 Validez del instrumento.

Juicio de expertos

La validación de los cuestionarios de preguntas, se realizó mediante el juicio de

expertos, con conocimiento del tema objeto de estudio, el cual estuvo constituido por 03

doctores dedicados a la docencia e investigación, quienes calificaron cada pregunta según

la escala de valoración del 5 al 1, donde:

Tabla 7

Escala de valoración.

Nota: Elaboración propia.

Los resultados se obtuvieron de la sumatoria de todas las calificaciones brindadas

para cada pregunta, luego se procedió a dividirlo entre el número de preguntas o ítems, lo

que resultó en una calificación valorativa final por cada jurado y para cada cuestionario.

Obteniendo, dos resultados con calificación alto y un resultado con calificación muy alto,

por cada cuestionario. Sustentando la validez de expertos para los instrumentos de la

investigación, los cuales se muestran en las tablas 8 y 9.

Ítem Valor

Muy alto 5

alto 4

medio 3

bajo 2

muy bajo 1

48

Tabla 8

Resultado de validez del instrumento cuestionario 1.

Cuestionario 01: Rotación de personal y Accesibilidad de los documentos

N° Ítems Dr.

Málaga

Dr.

Montenegro

Dr.

Jurado

1 ¿Indique su sexo? 5 5 4

2 ¿En qué rango de edad se encuentra? 5 5 4

3 ¿Qué funciones desempeña dentro de la empresa? 4 5 4

4 ¿Cuánto tiempo lleva laborando en la empresa? 4 5 4

5 ¿Cómo consideras el salario que percibes? 4 5 4

6 ¿Cómo son las condiciones físicas de tu lugar de trabajo? 4 5 4

7 ¿La capacitación inicial que brinda la empresa, le ha permitido

desarrollar sus funciones en su primer día de trabajo? 5 5 4

8 ¿Cómo es la relación que tiene con su jefe inmediato? 4 5 4

9 ¿Cómo es la relación laboral que tiene con sus compañeros de

trabajo? 5 5 3

10 ¿Con el sueldo que usted percibe logra cubrir sus necesidades

personales del mes? 5 5 4

11 ¿El horario de trabajo le permite llevar una adecuada relación

familiar y desarrollar actividades personales? 5 5 4

12 ¿La empresa le ha otorgado algún reconocimiento por el

desempeño de sus actividades? 4 5 4

13

¿Con que frecuencia considera usted que cuenta con las

herramientas básicas para el desarrollo de sus actividades diarias

en su trabajo?

4 5 4

14 ¿Cuánto tiempo le demanda la búsqueda de un documento (file)

dentro del almacén? 4 5 4

15

¿Qué tan importante considera usted, contar con un lector de

código de barras para la búsqueda de un documento (file) dentro

del almacén?

5 5 5

16

¿Qué tan importante considera usted, que la base de datos de la

documentación resguardada sea igual al rotulado de la

documentación en físico para la búsqueda de un documento (file)?

4 4 4

17

¿Qué tan importante considera usted, contar con una adecuada

identificación y clasificación de los anaqueles dentro del almacén

para la búsqueda de un documento (file)?

4 5 4

18

¿Qué tan importante considera usted, contar con experiencia en

la identificación y manejo de los diversos tipos documentales para

la búsqueda de un documento (file)?

4 5 5

49

19

¿Qué tan importante considera usted, contar con la indumentaria

de seguridad adecuada para el ingreso de los almacenes para la

búsqueda de un documento (file)?

4 5 3

20

¿Cuándo se recibe documentación de otro proveedor del mismo

rubro se hace validación de la documentación física versus la base

de datos, antes de proceder con su custodia y la carga de ésta base

de datos a los sistemas de la empresa?

4 5 4

21

¿En cada envío nuevo de documentación por parte del cliente, ésta

se hace mediante el uso de plantillas para la elaboración de la base

de datos?

4 5 4

22

¿Qué tan importante considera usted, que toda la documentación

que se custodie cuente con un código de barras a nivel de unidad

documental?

4 5 4

Total 4 5 4

Calificación final Alto Muy alto Alto

Nota: Elaboración propia.

Tabla 9

Resultado de validez del instrumento cuestionario 2.

Cuestionario 02: Políticas de ventas y gestión de cobranza

N° Ítems Dr.

Málaga

Dr.

Montenegro

Dr.

Jurado

1 ¿Indique su sexo? 4 5 4

2 ¿En qué rango de edad se encuentra? 4 5 4

3 ¿Cuántos años lleva brindado sus servicios para la empresa? 4 5 4

4 ¿Qué funciones desempeña dentro de la empresa? 4 5 4

5 ¿Su empresa cuenta con un sistema de gestión para administrar

las cuentas por cobrar? 4 5 4

6 ¿Sus clientes cumplen con los compromisos de pago? 5 4 5

7 ¿Se cuenta con fácil accesibilidad a la información de los

contratos, adendas, TDR, etc. de clientes? 4 5 4

8 ¿Se cuenta con personal especializado para el área de

cobranzas? 4 5 5

9 ¿De qué manera el personal de su empresa ha sido capacitado

en gestión de cobranzas de las cuentas por cobrar? 4 5 4

10

¿Cada cuánto tiempo su empresa hace análisis periódicos de la

antigüedad de las cuentas por cobrar y los clientes con mayor

índice de morosidad?

4 5 4

50

11 ¿Con que frecuencia se revisa las políticas de cobranzas en la

empresa? 5 5 5

12 ¿La empresa negocia sus cuentas por cobrar para aumentar su

capital de trabajo? 5 5 5

13

¿La propuesta económica ofrecida a los nuevos clientes, son

formuladas contemplando costos involucrados en el área de

operaciones más un margen de ganancia?

4 5 4

14

¿Dentro de las políticas de ventas de la empresa, existe la

viabilidad de prestar servicios a los clientes sin contar con la firma

de un contrato previo?

4 5 5

15 ¿Los descuentos ofrecidos en las propuestas económicas son

evaluados con el área de finanzas previamente? 4 5 4

16 ¿Existe una estandarización de precios en relación a los servicios

conexos prestados por la empresa? 4 5 5

17 ¿Considera usted que las políticas de ventas de la empresa son

las adecuadas? 4 5 4

18 ¿Se cuenta con procedimientos establecidos para la contratación

con clientes privados y estales? 4 5 5

Total 4 5 4

Calificación final Alto Muy alto Alto

Nota: Elaboración propia.

2.1.5.2.2 Confiabilidad del instrumento.

Para comprobar la confiabilidad de cada instrumento (cuestionario de preguntas),

primero, se aplicó una encuesta piloto a 6 personas (de acuerdo a su población)

contempladas al azar, para comprobar la calidad de la información, obteniendo resultados

óptimos.

Segundo, se realizó la prueba de Alfa de Cronbach. Para el análisis de los

resultados, Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio (2010) indican que

si se obtiene 0.25 en la correlación o coeficiente, esto indica baja confiabilidad; si el

resultado es 0.50, la fiabilidad es media o regular. En cambio, si supera el 0.75 es

aceptable, y si es mayor a 0.90 es elevada. Su cálculo se muestra en la tabla 10 y tabla

11.

51

Tabla 10

Prueba de fiabilidad Alfa de Cronbach -

cuestionario 1.

Alfa de Cronbach N° de elementos

0.860 22

Nota: Reporte SPSS.

Tabla 11

Prueba de fiabilidad Alfa de Cronbach -

cuestionario 2.

Nota: Reporte SPSS.

Por lo tanto, el Alfa de Cronbach tiene un valor de 0.860 y 0.858 para ambos tipos

de muestras (cuestionario 1 y 2) respectivamente, por lo que son superiores a 0.75,

entonces, concluimos que los instrumentos utilizados son fiables para el presente estudio

de investigación. En consecuencia, existe un grado de confiabilidad del 86.0% y 85.8%,

respectivamente para cada caso, en relación entre las variables de la presente

investigación.

2.1.5.3 Procedimientos de recolección de datos.

A continuación, se detallarán las fases de recolección de datos para la presente

investigación:

A. Primera fase: Gabinete

Acopio de información: Se recopiló y seleccionó información útil para la

investigación como: distribución del personal por áreas, horarios de trabajo y

refrigerio, correos electrónicos, etc.

Planeación de la investigación de datos: Se elaboró un cronograma de

actividades (anexo 3), el cual permitió seguir un orden cronológico de cada

actividad necesaria para la recolección de datos de manera satisfactoria y

eficaz.

Alfa de Cronbach N° de elementos

0.858 18

52

Selección de técnicas de recolección de datos: Se seleccionó la técnica de la

encuesta para la recolección de datos sobre las muestras y la recolección de

datos secundarios: datos estadísticos históricos realizados por la empresa

Polysistemas de forma anual, indicadores financieros y de gestión de las

variables en estudio.

Diseño de instrumentos: Se diseñó dos cuestionarios para medir las variables

de estudio.

B. Segunda fase: Campo

Validación de los instrumentos de investigación: Se procedió con la validación

de los dos cuestionarios de preguntas mediante el juicio de expertos y la prueba

de Alfa de Cronbach, obteniendo resultados favorables.

Capacitación de los encuestadores: Se capacitó al personal que realizó las

encuestas en campo, con la finalidad de uniformizar el proceso, reducir las

dudas y mantener la dirección de la investigación.

El taller estuvo compuesto en tres partes: Introducción, desarrollo del tema y

recomendaciones, así mismo tuvo una duración de 45 minutos, a continuación

se detalla el contenido:

o Se hizo extensivo los objetivos de las encuestas al personal de las áreas de:

Resguardo y Administración de documentos; Finanzas y Administración.

Asimismo, se brindó el inductivo para poder desarrollar las encuestas en

función al diseño de las mismas.

o Se entregó el cronograma de fechas para aplicación de las encuestas y el

número de la muestra por cada área.

o Se procedió con la atención a todas las dudas pertinentes a este proceso y

se brindó las recomendaciones para la misma.

Solicitud de permisos: Se solicitó la autorización a la Gerencia de Operaciones

y Administración de Servicios de la empresa Polysistemas, para así efectuar las

encuestas dentro de sus instalaciones al personal, en primera instancia

aceptada dicha solitud en forma verbal, siendo luego regularizado en forma

escrita.

Aplicación de encuestas: A continuación, se detalla el procedimiento para la

aplicación de las encuestas:

53

o Se realizaron las instalaciones de los equipos de cómputo para el llenado

de la encuesta virtual en los comedores y oficinas administrativas.

o Se reunió al personal por grupos y áreas para la aplicación de las encuestas.

o Se brindaron las indicaciones sobre el objetivo de las encuestas y su aporte

a esta investigación.

o Se indicó la forma de llenado de la encuesta virtual en las computadoras.

C. Tercera fase: Gabinete

Revisión de encuestas: se recopiló los datos recogidos por las encuestas, luego

se procedió a su tabulación para su posterior análisis.

Creación de la base de datos: los datos recogidos mediante la técnica de la

encuesta, se procesaron mediante el programa estadístico o software SPSS

versión 21.0.

Recopilación de datos secundarios: se procedió a la recolección datos

estadísticos históricos de los indicadores financieros y de gestión de los años

2010 al 2016, que fueron proporcionados por la empresa sobre la unidad de

negocios.

Definición de la presentación del informe: el presente informe, buscó evidenciar

la relación de modelo de negocio implementado que está en función de la

rotación del personal, accesibilidad de los documentos, gestión de cobranza y

políticas de ventas con la finalidad de medir el impacto que tienen sobre la

rentabilidad de la empresa.

Prueba de hipótesis: Primero se realizó la prueba de normalidad de Kolmogorov

- Smirnov, obteniendo un alfa menor a 0.5, el mismo que señaló el uso de la

prueba no paramétrica de Rho Spearman para el contraste de hipótesis,

utilizando para ello el software estadístico SPSS versión 21.0. Esto permitió

establecer el grado de correlación de las variables con la rentabilidad.

2.1.5.4 Plan de Análisis.

La información recabada por las encuestas, fue organizada mediante un proceso

de tabulación de la siguiente manera:

Se abrió una columna horizontal por cada persona encuestada y una columna

vertical por cada pregunta realizada. Los datos fueron ingresados, trabajador

por trabajador. Las respuestas fueron colocadas según los pesos atribuidos a

cada respuesta, constituyéndose una matriz de datos (matriz de doble entrada).

54

Posteriormente, las calificaciones fueron ingresadas al programa estadístico

computarizado SPSS versión 21.0.

El tratamiento de los datos, se efectuó aplicando el análisis de correlación de

Rho Spearman, asumiendo un nivel de significancia del 0.05, para determinar

la asociación entre las variables consideradas. Se elaboraron las tablas y

gráficos respectivos y los análisis correspondientes.

La información obtenida por la recolección de datos secundarios, fue organizada

según el orden de las variables en estudio. Luego se procedió a colocar las figuras con los

datos estadísticos (indicadores y KPI´s) por cada variable. A continuación, se realizó su

análisis según la tendencia creciente o decreciente de los indicadores, así como el impacto

que tuvo en la empresa, en comparación a sus indicadores de gestión KPI establecidos

para cada periodo.

55

Capítulo 3

3.1 Presentación de resultados

3.1.1 Resultados de la encuesta.

Los resultados del procesamiento estadístico de las encuestas aplicadas al personal

de la empresa Polysistemas, se muestran mediante tablas y figuras de acuerdo al área y

las variables que se miden en cada encuesta.

3.1.1.1 Área de Resguardo y Administración de documentos (cuestionario 1).

a) Preguntas generales.

Tabla 12

Pregunta 01: ¿Indique su sexo?

Descripción Frecuencia Porcentaje, %

Válidos Masculino 75 70.09

Femenino 32 29.91

Total 107 100.00

Nota: Reporte SPSS

Figura 4. Pregunta 01 ¿Indique su sexo?

56

Interpretación:

El gráfico evidencia que la relación porcentual de hombres versus mujeres es de

7/3, observándose que el 70.09% son de sexo masculino y el 29.91 % son de sexo

femenino. Se concluye que, para el área de Resguardo y Administración de documentos,

precisa personal masculino.

Tabla 13

Pregunta 02: ¿En qué rango de edad se encuentra?

Descripción Frecuencia Porcentaje, %

Válidos

18 a 24 años 61 57.01

25 a 30 años 35 32.71

31 a 36 años 11 10.28

37 años a más 0 0.00

Total 107 100.00

Nota: Reporte SPSS.

Figura 5. Pregunta 02 ¿En qué rango de edad se encuentra?

Interpretación:

El gráfico evidencia que el personal que trabaja en el área de Resguardo y

Administración de documentos es 57.01%, el mismo que se encuentra en un rango de edad

de 18 a 24 años, el 32.71% entre 25 a 30 años, por último, el 10.28% entre 31 a 36 años.

57.01%

32.71%

10.28%

0.00%0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

18 a 24 años 25 a 30 años 31 a 36 años 37 años a más

57

Se concluye que el 89.72% del personal del área en mención son jóvenes menores de 30

años.

Tabla 14

Pregunta 03: ¿Qué funciones desempeña dentro de la empresa?

Nota: Reporte SPSS.

Figura 6. Pregunta 03 ¿Qué funciones desempeña dentro de la

empresa?

Interpretación:

El gráfico en mención se demuestra, que el 51.40% se desempeña como operador

de almacén, el 20.56% como operador de inventario, el 16.82% como personal de gestión

y el 11.22% como operador de despacho. Por tanto, el 62.62 % del total del personal del

área en mención es de sexo masculino en vista que las funciones laborales del operador

de almacén y despacho demandan un mayor esfuerzo físico, siendo requisito indispensable

para el puesto. Mientras que el 37.38% realizan actividades laborales de inventario y de

Descripción Frecuencia Porcentaje,%

Válidos

Operador de almacén 55 51.40

Operador de inventario 22 20.56

Operador de despacho 12 11.22

Personal de gestión 18 16.82

Total 107 100.00

58

gestión son de carácter mixto (hombres y mujeres) ya que las funciones laborales que

desempeñan no ameritan esfuerzo físico.

Tabla 15

Pregunta 04: ¿Cuántos meses lleva brindado sus servicios en

la empresa?

Descripción Frecuencia Porcentaje, %

Válidos

De 1 a 6 meses 35 32.71

De 7 a 12 meses 49 45.80

De 13 a 24 meses 18 16.82

De 25 meses a más 5 4.67

Total 107 100.00

Nota: Reporte SPSS.

Figura 7. Pregunta 04 ¿Cuántos meses lleva brindado sus

servicios en la empresa?

Interpretación:

El gráfico muestra que, el 32.71% tiene una permanencia en la empresa de 1 a 6

meses, el 45.80% tiene de 7 a 12 meses, el 16.82% tiene de 13 a 24 meses y el 4.67%

tiene de 25meses a más de permanencia. Se concluye que 78.51% tiene ≤ a 1 año

laborando en la empresa lo cual indica que su nivel de rotación de personal es alto en vista

que el periodo de prueba oscila de 6 a 8 meses, debido a que las funciones laborales son

32.71%

45.80%

16.82%

4.67%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

De 1 a 6meses

De 7 a 12meses

De 13 a 24meses

De 25 mesesa más

59

manuales y de carácter repetitivo; a su vez se muestra que el 21,49% del personal supera

el año de trabajo puesto que cuenta con experiencia laboral en dichas funciones del área,

siendo aprovechado por la empresa para reducir tiempo de capacitación inicial para nuevo

personal.

b) Variable: rotación de personal.

Tabla 16

Pregunta 05: ¿Cómo consideras el salario que percibes?

Descripción Frecuencia Porcentaje,%

Válidos

Muy malo 7 6.54

Malo 13 12.15

Regular 64 59.81

Bueno 23 21.50

Excelente 0 0.00

Total 107 100.00

Nota: Reporte SPSS.

Figura 8. Pregunta 05 ¿Cómo consideras el salario que percibes?

Interpretación:

El gráfico en mención muestra que el 18.69% consideran que su salario no es el

óptimo, ello causa insatisfacción en el personal en relación a la empresa contratante, el

6.54%

12.15%

59.81%

21.50%

0.00%0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

Muy malo Malo Regular Bueno Excelente

60

59.81% percibe que su salario es regular lo cual evidencia un grado de ni insatisfacción, ni

satisfacción en este porcentaje de trabajadores; mientras el 21.50% indica que su salario

es bueno estando satisfechos con el mismo. Se concluye que el salario al no es un factor

motivacional, pero sí influyente en la satisfacción del personal de la empresa.

Tabla 17

Pregunta 06: ¿Cómo son las condiciones físicas de

tu lugar de trabajo?

Descripción Frecuencia Porcentaje,%

Válidos

Muy malo 1 0.94

Malo 15 14.02

Regular 75 70.09

Bueno 16 14.95

Excelente 0 0.00

Total 107 100.00

Nota: Reporte SPSS.

Figura 9. Pregunta 06: ¿Cómo son las condiciones físicas de

tu lugar de trabajo?

Interpretación:

El gráfico en mención muestra que el 14.96% consideran que sus condiciones

físicas no son óptimas, causando insatisfacción en el personal en relación a la seguridad y

0.94%

14.02%

70.09%

14.95%

0.00%0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

Muy malo Malo Regular Bueno Excelente

61

confort al realizar sus actividades diarias, el 70.09% percibe que sus condiciones físicas

son regulares, lo cual evidencia un grado de no insatisfacción, ni satisfacción en este

porcentaje de trabajadores; mientras el 14.95% señala que sus condiciones físicas son

buenas, estando satisfechos con las mismas.

Tabla 18

Pregunta 07: ¿La capacitación inicial que brinda la empresa,

le ha permitido desarrollar sus funciones en su primer día de

trabajo?

Descripción Frecuencia Porcentaje,%

Válidos

No 35 32.71

En parte 57 53.27

Si 15 14.02

Total 107 100.00

Nota: Reporte SPSS

.

Figura 10. Pregunta 07: ¿La capacitación inicial que brinda la

empresa, le ha permitido desarrollar sus funciones en su primer

día de trabajo?

Interpretación:

En relación a la capacitación inicial que brinda la empresa a sus trabajadores, el

32.71% señala que no le brindó las herramientas para desarrollar sus funciones el primer

32.71%

53.27%

14.02%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

No En parte Si

62

día de trabajo, el 53.27% señala que en parte le permitió desarrollar sus funciones el primer

día de trabajo y el 14.02% señala que si le fue útil. Por lo tanto, la mayoría de los

encuestados señala que la capacitación inicial inductiva no tuvo éxito, esto por falta de un

programa inicial inductivo acorde a las necesidades del puesto, lo cual impacta

directamente en la rotación temprana del personal, dado que, si el personal nuevo no se

siente seguro de desarrollar las actividades de acuerdo al requerimientos de la empresa,

va sentir inseguridad de continuar en el trabajo, lo cual ocasiona que se desmotive o que

no aporte de sí mismo para poder lograr los objetivos que la organización espera de cada

empleado.

Tabla 19

Pregunta 08: ¿Cómo es la relación que tiene con su jefe

inmediato?

Descripción Frecuencia Porcentaje,%

Válidos

Muy malo 6 5.61

Malo 16 14.95

Regular 63 58.88

Bueno 20 18.69

Excelente 2 1.87

Total 107 100.00

Nota: Reporte SPSS.

Figura 11. Pregunta 08 ¿Cómo es la relación que tiene con

su jefe inmediato?

5.61%

14.95%

58.88%

18.69%

1.87%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

Muy malo Malo Regular Bueno Excelente

63

Interpretación:

El gráfico alcanza que el 20.56% consideran que la relación con su jefe inmediato

es mala, lo que causa insatisfacción en el personal en relación al clima laboral, el 58.88%

considera que la relación con su jefe es regular, mientras el 20.56% indica que la relación

con su jefe es buena, estando satisfechos con la misma. Se concluye que la relación con

el jefe dentro de un área de trabajo no es un factor motivacional, pero sí influyente en la

satisfacción del personal de la empresa.

Tabla 20

Pregunta 09: ¿Cómo es la relación laboral que tiene

con sus compañeros de trabajo?

Descripción Frecuencia Porcentaje,%

Válidos

Muy malo 1 0.93

Malo 3 2.80

Regular 32 29.91

Bueno 47 43.93

Excelente 24 22.43

Total 107 100.00

Nota: Reporte SPSS.

Figura 12. Pregunta 09 ¿Cómo es la relación laboral que tiene

con sus compañeros de trabajo?

0.93% 2.80%

29.91%

43.93%

22.43%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

Muy malo Malo Regular Bueno Excelente

64

Interpretación:

El gráfico muestra que el 3.73% considera que la relación con sus compañeros de

trabajo es mala en referencia al clima laboral, el 29.91% considera que la relación con sus

compañeros de trabajo es regular, mientras el 66.36% señala que la relación con sus

compañeros de trabajo es buena, estando satisfechos con la misma. Se concluye que la

relación con los compañeros de trabajo dentro del área no es un factor motivacional, pero

sí influyente en la satisfacción del personal de la empresa.

Tabla 21

Pregunta 10: ¿Con el sueldo obtenido logra

cubrir sus necesidades personales al mes?

Descripción Frecuencia Porcentaje,%

Válidos

No 26 24.30

A veces 55 51.40

Si 26 24.30

Total 107 100.00

Nota: Reporte SPSS.

Figura 13. Pregunta 10 ¿Con el sueldo obtenido logra cubrir

sus necesidades personales al mes?

24.30%

51.40%

24.30%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

No A veces Si

65

Interpretación:

El gráfico evidencia que el 51.40% considera que a veces cubren sus gastos

personales con el sueldo que perciben, el 24.30% considera que no y el 24.30% considera

que sí. Dentro de las sensaciones de logros personales esta la capacidad de cubrir los

gastos personales. Al no tener esta capacidad con el sueldo que percibimos se generará

un grado de motivación baja.

Tabla 22

Pregunta 11: ¿El horario de trabajo le permite llevar una

adecuada relación familiar y desarrollar actividades

personales?

Descripción Frecuencia Porcentaje,%

Válidos

No 37 34.58

A veces 68 63.55

Si 2 1.87

Total 107 100.00

Nota: Reporte SPSS.

.

Figura 14. Pregunta 11 ¿El horario de trabajo le permite llevar

una adecuada relación familiar y desarrollar actividades

personales?

34.58%

63.55%

1.87%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

No A veces Si

66

Interpretación:

El gráfico evidencia que, el 63.55% considera que el horario de trabajo a veces le

permite llevar una adecuada relación familiar y desarrollar actividades personales, el

34.58% considera que no y el 1.87% considera que sí. Se concluye que 98.13% del

personal encuestado indican que el horario de trabajo no le permite compartir con la familia

o desarrollar actividades personales, teniendo un impacto directo en su sensación de logros

personales ya que no podrá llevar estudios de perfilamiento profesional o compartir con la

familia nuclear, lo cual repercutirá en un nivel de motivación personal bajo.

Tabla 23

Pregunta 12: ¿La empresa le ha otorgado algún

reconocimiento por el desempeño de sus

actividades?

Descripción Frecuencia Porcentaje,%

Válidos

No 98 91.59

Si 9 8.41

Total 107 100.00

Nota: Reporte SPSS.

.

Figura 15. Pregunta 12 ¿La empresa le ha otorgado algún

reconocimiento por el desempeño de sus actividades?

91.59%

8.41%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

No Si

67

Interpretación:

El 91.59% de los trabajadores encuestados, señaló que la empresa no le ha

otorgado algún reconocimiento por el desempeño de sus actividades y el 8.41% considera

que sí. Se evidencia, que se carece de un factor motivacional básico que es el

reconocimiento o premiación a los empleados de la empresa por su labor, este factor es

de carácter motivacional, las buenas prácticas de reconocimiento permitirán a la empresa

tener mejores resultados de cada equipo de trabajo.

c) Variable: accesibilidad de los documentos.

Tabla 24

Pregunta 13: ¿Con que frecuencia considera usted que

cuenta con las herramientas básicas para el desarrollo de

sus actividades diarias en su trabajo?

Descripción Frecuencia Porcentaje,%

Válidos

Nunca 1 0.93

Casi nunca 19 17.76

A veces 65 60.75

Casi siempre 21 19.63

Siempre 1 0.93

Total 107 100.00

Nota: Reporte SPSS.

Figura 16. Pregunta 13 ¿Con que frecuencia considera usted

que cuenta con las herramientas básicas para el desarrollo de

sus actividades diarias en su trabajo?

0.93%

17.76%

60.75%

19.63%

0.93%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

Nunca Casi nunca A veces Casisiempre

Siempre

68

Interpretación:

El gráfico evidencia que el 60.75% de los encuestados consideran que a veces

cuentan con las herramientas básicas para el desarrollo de sus actividades, el 18.69%

piensan que no cuentan y el 20.56% mencionan que si cuentan. Se concluye que 79.44%

del personal encuestado indican que no cuentan en su totalidad con las herramientas

básicas para desarrollar la operatividad diaria.

Tabla 25

Pregunta 14: ¿Cuánto tiempo le demanda la búsqueda de un

documento (file) dentro del almacén?

Descripción Frecuencia Porcentaje,%

Válidos

3 a 5 minutos 9 8.41

6 a 9 minutos 31 28.97

10 a 15 minutos 34 31.78

Más de 16 minutos 33 30.84

Total 107 100.00

Nota: Reporte SPSS.

Figura 17. Pregunta 14 ¿Cuánto tiempo le demanda la búsqueda

de un documento (file) dentro del almacén?

Interpretación:

Referente al tiempo de búsqueda de un documento (file) dentro del almacén, el

31.78% demora de 10 a 15 minutos, el 30.84% demora más de 16 minutos, 28.97% demora

8.41%

28.97%31.78% 30.84%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

3 a 5 minutos 6 a 9 minutos 10 a 15minutos

Más de 16minutos

69

de 6 a 9 minutos. Por lo tanto, el 91.23%, demoran más de 6 minutos en cada búsqueda

de un file, dificultando la atención rápida de los clientes según los tiempos establecidos.

Tabla 26

Pregunta 15: ¿Qué tan importante considera usted, contar con un

lector de código de barras para la búsqueda de un documento (file)

dentro del almacén?

Descripción Frecuencia Porcentaje,%

Válidos

No tiene importancia 0 0.00

Poco importante 4 3.74

Importante 16 14.95

Muy importante 47 43.93

Sumamente importante 40 37.38

Total 107 100.00

Nota: Reporte SPSS.

.

Figura 18. Pregunta 15 ¿Qué tan importante considera usted,

contar con un lector de código de barras para la búsqueda de

un documento (file) dentro del almacén?

Interpretación:

Referente a la importancia, de contar con un lector de código de barras para la

búsqueda de un documento (file) dentro del almacén, el 43.93% lo considera muy

importante, el 37.38% sumamente importante y el 14.95% importante. Por la tanto, el 96.26

% de los trabajadores encuestados, opinan que es indispensable contar con esa

0.00%3.74%

14.95%

43.93%

37.38%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

No tieneimportancia

Pocoimportante

Importante Muyimportante

Sumamenteimportante

70

herramienta para el desempeño de sus funciones. Dado que el ojo humano puede carecer

de visibilidad por varios factores y ello imposibilitaría la ubicación del file.

Tabla 27

Pregunta 16: ¿Qué tan importante considera usted, que la base de

datos de la documentación resguardada sea igual al rotulado de la

documentación en físico para la búsqueda de un documento (file)?

Descripción Frecuencia Porcentaje,%

Válidos

No tiene importancia 0 0.00

Poco importante 2 1.87

Importante 8 7.48

Muy importante 41 38.32

Sumamente importante 56 52.33

Total 107 100.00

Nota: Reporte SPSS.

Figura 19. Pregunta 16 ¿Qué tan importante considera usted, que

la base de datos de la documentación resguardada sea igual al

rotulado de la documentación en físico para la búsqueda de un

documento (file)?

Interpretación:

Referente a la importancia, que la base de datos de la documentación resguardada

sea igual al rotulado de la documentación en físico, para la búsqueda de un documento

0.00% 1.87%7.48%

38.32%

52.33%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

No tieneimportancia

Pocoimportante

Importante Muyimportante

Sumamenteimportante

71

(file), el 52.33% lo considera sumamente importante, el 38.32% muy importante y el 7.48%

importante. Por lo tanto, el 98.13% de los encuestados considera que se debe contar con

la base de datos actualizada con la documentación física, para facilitar a los trabajadores

en el acceso de la documentación de manera rápida y eficiente según los requerimientos

de los clientes.

Tabla 28

Pregunta 17: ¿Qué tan importante considera usted, contar con

una adecuada identificación y clasificación de los anaqueles

dentro del almacén para la búsqueda de un documento (file)?

Descripción Frecuencia Porcentaje,%

Válidos

No tiene importancia 1 0.94

Poco importante 3 2.80

Importante 37 34.58

Muy importante 41 38.32

Sumamente importante 25 23.36

Total 107 100.00

Nota: Reporte SPSS.

Figura 20. Pregunta 17 ¿Qué tan importante considera usted,

contar con una adecuada identificación y clasificación de los

anaqueles dentro del almacén para la búsqueda de un

documento (file)?

0.94% 2.80%

34.58%38.32%

23.36%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

No tieneimportancia

Pocoimportante

Importante Muyimportante

Sumamenteimportante

72

Interpretación:

Referente a la importancia, de contar con una adecuada identificación y

clasificación de los anaqueles, dentro del almacén para la búsqueda de un documento (file),

el 38.32% lo considera muy importante, el 34.58% importante y el 23.36% sumamente

importante. Por lo tanto, se debe mantener identificados y clasificados de manera correcta

todos los anaqueles del almacén para su fácil búsqueda y acceso a los documentos

resguardados.

Tabla 29

Pregunta 18: ¿Qué tan importante considera usted, contar con

experiencia en la identificación y manejo de los diversos tipos

documentales para la búsqueda de un documento (file)?

Descripción Frecuencia Porcentaje,%

Válidos

No tiene importancia 1 0.93

Poco importante 7 6.54

Importante 23 21.50

Muy importante 36 33.65

Sumamente importante 40 37.38

Total 107 100.00

Nota: Reporte SPSS.

Figura 21. Pregunta 18 ¿Qué tan importante considera usted,

contar con experiencia en la identificación y manejo de los

diversos tipos documentales para la búsqueda de un documento

(file)?

0.93%6.54%

21.50%

33.65%37.38%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

No tieneimportancia

Pocoimportante

Importante Muyimportante

Sumamenteimportante

73

Interpretación:

Referente a la importancia de contar con experiencia en la identificación y manejo

de los diversos tipos documentales para la búsqueda de un documento (file), el 37.38% de

los encuestados lo considera sumamente importante, el 33.65% muy importante y el

21.50% importante. Se concluye que el 92.53% de los trabajadores, consideran importante

contar con experiencia para el desempeño de sus funciones en la búsqueda e identificación

de un documento.

Tabla 30

Pregunta 19: ¿Qué tan importante considera usted, contar con la

indumentaria de seguridad adecuada para el ingreso a los almacenes

para la búsqueda de un documento (file)?

Descripción Frecuencia Porcentaje,%

Válidos

No tiene importancia 0 0.00

Poco importante 5 4.67

Importante 31 28.97

Muy importante 44 41.12

Sumamente importante 27 25.24

Total 107 100.00

Nota: Reporte SPSS.

Figura 22. Pregunta 19 ¿Qué tan importante considera usted,

contar con la indumentaria de seguridad adecuada para el ingreso

a los almacenes para la búsqueda de un documento (file)?

0.00%4.67%

28.97%

41.12%

25.24%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

No tieneimportancia

Pocoimportante

Importante Muyimportante

Sumamenteimportante

74

Interpretación:

Referente a la importancia de contar con la indumentaria de seguridad adecuada

para el ingreso a los almacenes para la búsqueda de un documento (file), el 41.12% de los

encuestados lo considera importante, el 25.24% lo considera sumamente importante y el

28.97% importante. Se concluye que el 95.33% de las personas encuestadas priorizan la

seguridad en el desarrollo de actividades de riesgo, por ello consideran que es de

importancia contar con toda la indumentaria necesaria para poder ingresar a los almacenes

en búsqueda de un file.

Tabla 31

Pregunta 20: ¿Cuando se recibe documentación de otro

proveedor del mismo rubro se hace validación de la

documentación física versus la base de datos, antes de

proceder con su custodia y la carga de ésta base de datos

a los sistemas de la empresa?

Descripción Frecuencia Porcentaje,%

Válidos

Nunca 5 4.67

Casi nunca 41 38.32

A veces 59 55.14

Casi siempre 2 1.87

Siempre 0 0.00

Total 107 100.00

Nota: Reporte SPSS.

75

Figura 23. Pregunta 20 ¿Cuando se recibe documentación de

otro proveedor del mismo rubro se hace validación de la

documentación física versus la base de datos, antes de

proceder con su custodia y la carga de ésta base de datos a

los sistemas de la empresa?

Interpretación:

El 55.14% de los encuestados, indican que cuando reciben documentación de otro

proveedor del mismo rubro, a veces, se hace validación de la documentación física versus

la base de datos antes de proceder con su custodia y la carga de ésta en la base de datos

a los sistemas de la empresa, asimismo el 38.32% señala que nunca se realiza esta

actividad y el 4.67% indica que nunca. Se evidencia que más del 90% de los encuestados

considera que no se realiza un control de calidad de la base de datos en relación a su

congruencia con el contenido de las cajas, problemática actual que tiene impacto directo

en el pago de penalidades por los siguientes motivos: incumplimientos de las solicitudes

por no ubicar el documento en tiempo real, no ubicar el documento solicitado y la recepción

del documento en mal estado de conservación.

4.67%

38.32%

55.14%

1.87% 0.00%0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

Nunca Casi nunca A veces Casisiempre

Siempre

76

Tabla 32

Pregunta 21: ¿En cada envío nuevo de documentación por

parte del cliente, ésta se hace mediante el uso de plantillas

para la elaboración de la base de datos?

Descripción Frecuencia Porcentaje,%

Válidos

Nunca 9 8.41

Casi nunca 45 42.10

A veces 52 48.60

Casi siempre 0 0.00

Siempre 1 0.93

Total 107 100.00

Nota: Reporte SPSS.

Figura 24. Pregunta 21 ¿En cada envío nuevo de

documentación por parte del cliente, ésta se hace mediante

el uso de plantillas para la elaboración de la base de datos?

Interpretación:

El 48.60% de los encuestados indican que, en cada envío nuevo de documentación

por parte del cliente, a veces se utiliza plantillas para la elaboración de la base de datos, el

42.06% señala que casi nunca se hace uso de plantillas y el 8.41% nunca. Por lo tanto, la

mayoría de veces no se utiliza esta herramienta, siendo de uso necesario tener una base

de datos exacta a la documentación física para que sea fácil su ubicación en el futuro, tanto

8.41%

42.06%

48.60%

0.00% 0.93%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

Nunca Casi nunca A veces Casisiempre

Siempre

77

para el cliente como para la empresa de resguardo, ya que manejarían el mismo lenguaje

de almacenamiento por cada tipo documental,

Tabla 33

Pregunta 22: ¿Qué tan importante considera usted, que toda la

documentación que se custodie cuente con un código de barras a

nivel de unidad documental?

Descripción Frecuencia Porcentaje,%

Válidos

No tiene importancia 0 0.00

Poco importante 0 0.00

Importante 28 26.17

Muy importante 33 30.84

Sumamente importante 46 42.99

Total 107 100.00

Nota: Reporte SPSS.

Figura 25. Pregunta 22 ¿Qué tan importante considera usted,

que toda la documentación que se custodie cuente con un

código de barras a nivel de unidad documental?

Interpretación:

Referente a la importancia de que toda la documentación que se custodie cuente

con un código de barras a nivel de unidad documental, el 42.99% de los encuestados lo

0.00% 0.00%

26.17%30.84%

42.99%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

No tieneimportancia

Pocoimportante

Importante Muyimportante

Sumamenteimportante

78

considera sumamente importante, el 30.84% lo considera importante y el 26.17%

importante. Todos los encuestados consideran importante, para la fácil ubicación, contar

con el código de barras a nivel de unidad documental.

3.1.1.2 Área de Finanzas y Administración (cuestionario 2).

a) Preguntas generales.

Tabla 34

Pregunta 01: ¿Indique su sexo?

Descripción Frecuencia Porcentaje,%

Válidos Masculino 17 20.48

Femenino 66 79.52

Total 83 100.00

Nota: Reporte SPSS.

Figura 26. Pregunta 01 ¿Indique su sexo?

Interpretación:

Referente al sexo de las personas encuestadas en el área de finanzas y administración, se

tiene que el 79.52% son de sexo femenino y el 20.48% son de sexo masculino. Se concluye

que la relación de mujeres y hombres está en una relación de 8/2, dado que las actividades

que desarrollan no requieren de esfuerzo físico, no siendo requisito para el perfil del puesto.

20.48%

79.52%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

Masculino Femenino

79

Tabla 35

Pregunta 02: ¿En qué rango de edad se encuentra?

Descripción Frecuencia Porcentaje,%

Válidos

18 a 24 años 5 6.03

25 a 30 años 42 50.60

31 a 36 años 36 43.37

37 años a más 0 0.00

Total 83 100.00

Nota: Reporte SPSS.

Figura 27. Pregunta 02: ¿En qué rango de edad se encuentra?

Interpretación:

Referente a la edad de las personas encuestadas en el área de finanzas y

administración, el 50.60% se encuentran dentro del rango de edad 25 a 30 años, el 43.37%

en el rango 31 a 36 años y el 6.03% en el rango 18 a 24 años. Se concluye que la selección

del personal para estos puestos administrativos está sujeto a personas mayores de 25 años

y con experiencia en actividades administrativas y en finanzas.

6.03%

50.60%

43.37%

0.00%0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

18 a 24 años 25 a 30 años 31 a 36 años 37 años a más

80

Tabla 36

Pregunta 03: ¿Cuántos años lleva brindando sus servicios

en la empresa?

Descripción Frecuencia Porcentaje,%

Válidos

1 año 6 7.23

2 años 19 22.89

3 años 50 60.24

4 años a más 8 9.64

Total 83 100.00

Nota: Reporte SPSS.

Figura 28. Pregunta 03 ¿Cuántos años lleva brindando sus

servicios en la empresa?

Interpretación:

El 60.24% de los encuestados tienen 3 años brindando sus servicios a la empresa,

el 22.89% tiene 2 años de permanencia, el 9.64% lleva de 4 años a más y el 7.23% tan

solo tiene 1 año. Se evidencia que el 83.1% de las personas del área de administración y

finanzas tiene un promedio de 2.5 años de permanencia en la empresa, la ventaja de ello

es la experiencia en las actividades que se realizan en el área de administración y finanzas.

7.23%

22.89%

60.24%

9.64%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

1 año 2 años 3 años 4 años a más

81

Tabla 37

Pregunta 04: ¿Qué funciones desempeña dentro de

la empresa?

Distribución Frecuencia Porcentaje,%

Válidos

Ventas 10 12.05

Contabilidad 45 54.22

Administración 28 33.73

Total 83 100.00

Nota: Reporte SPSS.

Figura 29. Pregunta 04 ¿Qué funciones desempeña dentro

de la empresa?

Interpretación:

Referente a las funciones que desempeñan las personas encuestadas del área de

finanzas y administración, se demuestra que el 54.22% trabaja en contabilidad, asimismo

el 33.73% trabaja en administración y el 12.05% en ventas. Se evidencia que hay mayor

concentración de personal en el área de contabilidad.

12.05%

54.22%

33.73%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

Ventas Contabilidad Administración

82

b) Variable: gestión de cobranza.

Tabla 38

Pregunta 05: ¿Su empresa cuenta con un sistema de

gestión para administrar las cuentas por cobrar?

Descripción Frecuencia Porcentaje,%

Válidos

No 74 89.16

Si 9 10.84

Total 83 100.00

Nota: Reporte SPSS.

Figura 30. Pregunta 05 ¿Su empresa cuenta con un sistema

de gestión para administrar las cuentas por cobrar?

Interpretación:

Los resultados demuestran que, el 89.16% de los trabajadores encuestados

refieren que, no se cuenta con un sistema de gestión para administrar las cuentas por

cobrar que les permita realizar el seguimiento en tiempo real los días trascurridos desde su

fecha de vencimiento, ratio de morosidad y analizar si el cliente es recurrente en cancelar

las facturas, posterior al plazo de su vencimiento.

89.16%

10.84%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

No Si

83

Tabla 39

Pregunta 06: ¿Sus clientes cumplen con los

compromisos de pago?

.

Nota: Reporte SPSS.

Figura 31. Pregunta 06 ¿Sus clientes cumplen con los

compromisos de pago?

Interpretación:

En relación a los resultados del gráfico, demuestra que el 67.47% de las personas

encuestadas señalan que sus clientes a veces cumplen los compromisos de pago,

asimismo el 25.30% indican que no los cumplen.

Descripción Frecuencia Porcentaje,%

Válidos

No 21 25.30

A veces 56 67.47

Si 6 7.23

Total 83 100.00

25.30%

67.47%

7.23%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

No A veces Si

84

Tabla 40

Pregunta 07: ¿Se cuenta con fácil accesibilidad a la

información de los contratos, adendas, TDR, etc. de los

clientes?

Descripción Frecuencia Porcentaje,%

Nunca 0 0.00

Válidos

Casi nunca 39 46.99

A veces 34 40.96

Casi siempre 3 3.62

Siempre 7 8.43

Total 83 100.00

Nota: Reporte SPSS.

Figura 32. Pregunta 07 ¿Se cuenta con fácil accesibilidad a la

información de los contratos, adendas, TDR, etc. de los

clientes?

Interpretación:

En relación a los resultados del gráfico, se evidenció que el 87.95% de las personas

encuestadas consideran que no es fácil tener accesibilidad a los contratos, adendas, TDR,

etc. de los clientes. Por lo tanto, se infiere que existe un reducido canal de información que

permita gestionar de forma eficiente la administración de cada cuenta de los clientes.

0.00%

46.99%

40.96%

3.62%8.43%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

Nunca Casi nunca A veces Casisiempre

Siempre

85

Tabla 41

Pregunta 08: ¿Se cuenta con personal especializado

para el área de cobranzas?

Descripción Frecuencia Porcentaje,%

Válidos No 74 89.16

Si 9 10.84

Total 83 100.00

Nota: Reporte SPSS.

Figura 33. Pregunta 08 ¿Se cuenta con personal

especializado para el área de cobranzas?

Interpretación:

El 89.16% de las personas encuestadas dice que no se cuenta con personal

especializado para el área de cobranzas y el 10.84% señalan que sí. Se concluye que la

empresa no cuenta con personal con experiencia en gestión de cobranzas.

89.16%

10.84%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

No Si

86

Tabla 42

Pregunta 09: ¿De qué manera el personal de su empresa ha sido

capacitado en gestión de cobranzas de las cuentas por cobrar?

Descripción Frecuencia Porcentaje,%

Válidos

Ninguno 50 60.24

Cursos mayores 20 horas lectivas anuales 1 1.21

Cursos mayores 28 horas lectivas anuales 3 3.61

Charlas anuales 29 34.94

Total 83 100.00

Nota: Reporte SPSS.

Figura 34. Pregunta 09 ¿De qué manera el personal de su empresa

ha sido capacitado en gestión de cobranzas de las cuentas por

cobrar?

Interpretación:

El gráfico alcanza que el 60.24% de los trabajadores encuestados no haber tenido

charlas de capacitación alguna en gestión de cobranzas, el 34.94% indican haber tenido

charlas anuales y el 4.82% han tenido charlas mayores de 20 horas lectivas. Se concluye

que más del 95.18% del personal considera que, no recibido una capacitación, en la cual

se le brinde herramientas para desarrollar la gestión de cobranzas, por lo que se evidencia

la falta de capacitación para el proceso de cobranzas y experiencia en esta gestión.

60.24%

1.21% 3.61%

34.94%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

Ninguno Cursos mayores20 horas lectivas

anuales

Cursos mayores28 horas lectivas

anuales

Charlas anuales

87

Tabla 43

Pregunta 10: ¿Cada cuánto tiempo su empresa hace

análisis periódicos de la antigüedad de las cuentas por

cobrar y los clientes con mayor índice de morosidad?

Descripción Frecuencia Porcentaje,%

Válidos

Mensual 6 7.23

Semestral 24 28.92

Anual 53 63.85

Total 83 100.00

Nota: Reporte SPSS.

Figura 35. Pregunta 10 ¿Cada cuánto tiempo su empresa hace

análisis periódicos de la antigüedad de las cuentas por cobrar y

los clientes con mayor índice de morosidad?

Interpretación:

El gráfico muestra que el 63.85% considera que anualmente se hace un análisis

periódico de la antigüedad de las cuentas por cobrar y los clientes con mayor índice de

morosidad, asimismo el 28.92% indica que el análisis en mención se realiza con una

frecuencia semestral. Se evidencia que el 92.77% del total del personal encuestado

considera que no hay un análisis constante de estos dos indicadores de gestión para las

cuentas por cobrar.

7.23%

28.92%

63.85%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

Mensual Semestral Anual

88

Tabla 44

Pregunta 11: ¿Con que frecuencia se revisa las

políticas de cobranzas en la empresa?

Descripción Frecuencia Porcentaje,%

Válidos

Bimestral 5 6.02

Semestral 41 49.40

Anual 37 44.58

Total 83 100.00

Nota: Reporte SPSS.

Figura 36. Pregunta 11 ¿Con que frecuencia se revisa las

políticas de cobranzas en la empresa?

Interpretación:

El gráfico evidenció, que el 44.58% considera que anualmente se revisan las

políticas de cobranzas en la empresa, asimismo el 49.40% considera que la revisión de la

misma se hace con una frecuencia semestral. Se evidencia que el 93.98% del total del

personal encuestado, considera que no se hace una revisión constante de las políticas de

cobranzas, siendo esta herramienta de importancia en vista que se necesitan los

parámetros a seguir para realizar el proceso de cobranza.

6.02%

49.40%44.58%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

Bimestral Semestral Anual

89

Tabla 45

Pregunta 12: ¿Su empresa negocia sus cuentas por cobrar

para aumentar su capital de trabajo?

Nota: Reporte SPSS.

Figura 37. Pregunta 12 ¿Su empresa negocia sus cuentas por

cobrar para aumentar su capital de trabajo?

Interpretación:

Los resultados muestran que el 89.16% del total de las personas encuestadas

consideran, que la empresa no tiene o usa en poca frecuencia el proceso de negociación

con los clientes, para lograr el pronto pago de las facturas vencidas, lo cual impacta

directamente en la liquidez y capital de trabajo de la unidad de negocios para poder llevar

a cabo sus actividades con normalidad a corto plazo.

27.71%

61.45%

10.84%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

No negocia A veces negocia Si negocia

Descripción Frecuencia Porcentaje,%

Válidos

No negocia 23 27.71

A veces negocia 51 61.45

Si negocia 9 10.84

Total 83 100.00

90

c) Variable: políticas de ventas.

Tabla 46

Pregunta 13: ¿Las propuestas económicas ofrecidas a los nuevos

clientes, son formuladas contemplando los costos involucrados en

el área de operaciones más un margen de ganancia?

Descripción Frecuencia Porcentaje,%

Válidos

Nunca 1 1.20

Casi nunca 51 61.45

A veces 18 21.69

Casi siempre 9 10.84

Siempre 4 4.82

Total 83 100.00

Nota: Reporte SPSS.

Figura 38. Pregunta 13 ¿Las propuestas económicas ofrecidas

a los nuevos clientes, son formuladas contemplando los costos

involucrados en el área de operaciones más un margen de

ganancia?

Interpretación:

El gráfico muestra que el 62.65% de las personas encuestadas, consideran que las

propuestas económicas para los clientes nuevos no son previamente evaluadas y

1.20%

61.45%

21.69%

10.84%

4.82%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

Nunca Casi nunca A veces Casisiempre

Siempre

91

analizadas, por el área de operaciones, a sí mismo un 15.66% considera que, si hay una

validación precisa del área de operación, en relación a los precios que se consigna en la

propuesta económica. Como se puede evidenciar en el mayor porcentaje de los individuos

encuestados, además considera que no existe comunicación entre el área de operaciones

y ventas, lo cual impacta en la rentabilidad del proyecto, ya que si se ofrece precios

unitarios por debajo del costo que incurre.

Tabla 47

Pregunta 14: ¿Dentro de las políticas de ventas de la

empresa, existe la viabilidad de prestar servicios a

los clientes sin contar con la firma de un contrato

previo?

Descripción Frecuencia Porcentaje,%

Válidos

No 7 8.43

Si 76 91.57

Total 83 100.00

Nota: Reporte SPSS.

Figura 39. Pregunta 14 ¿Dentro de las políticas de ventas de

la empresa, existe la viabilidad de prestar servicios a los

clientes sin contar con la firma de un contrato previo?

8.43%

91.57%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

No Si

92

Interpretación:

El gráfico evidencia, que el 91.57% de los trabajadores encuestados indican que, si

existe la viabilidad de prestar servicios a los clientes, sin contar con la firma de un contrato

previo. Situación actual de la empresa que es muy alarmante ya que, sin haber un contrato

de poder medio, se desconoce los lineamientos de forma general para la administración

del proyecto lo cual impacta desde la imposibilidad de poder facturar los servicios prestados

hasta una incorrecta administración del proyecto.

Tabla 48

Pregunta 15: ¿Los descuentos ofrecidos en las

propuestas económicas son evaluados con el área de

finanzas previamente?

Descripción Frecuencia Porcentaje,%

Válidos

No 28 33.73

A veces 51 61.45

Si 4 4.82

Total 83 100.00

Nota: Reporte SPSS.

Figura 40. Pregunta 15 ¿Los descuentos ofrecidos en las

propuestas económicas son evaluados con el área de

finanzas previamente?

33.73%

61.45%

4.82%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

No A veces Si

93

Interpretación:

Referente a los descuentos ofrecidos en las propuestas económicas, el 61.45%

considera que a veces se revisa el número de servicios gratuitos por cliente con el área de

finanzas, asimismo el 33.73% considera que no se revisan, lo cual tiene impacto directo

cuando el personal de ventas genera la propuesta económica, al brindar un número de

servicios gratuitos, sin evaluar el promedio de consumo mensual de solicitudes, rigiéndose

a la idea de ganar la licitación, lo implicaría en disminución de rentabilidad del proyecto.

Tabla 49

Pregunta 16: ¿Existe una estandarización de precios en

relación a los servicios conexos prestados por la empresa?

Descripción Frecuencia Porcentaje,%

Válidos

No 63 75.90

Si 20 24.10

Total 83 100.00

Nota: Reporte SPSS.

Figura 41. Pregunta 16 ¿Existe una estandarización de

precios en relación a los servicios conexos prestados por la

empresa?

75.90%

24.10%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

No Si

94

Interpretación:

Para el 75.90% de los trabajadores encuestados, no existe una estandarización de

precios en relación a los servicios conexos prestados por la empresa, sin embargo, el

24.10% señala que si existe.

Tabla 50

Pregunta 17: ¿Considera usted que las políticas de

ventas de la empresa son las adecuadas?

Nota: Reporte SPSS.

Figura 42. Pregunta 17 ¿Considera usted que las políticas de

ventas de la empresa son las adecuadas?

Interpretación:

El gráfico evidencia que el 86.75% considera que las políticas de ventas no son las

adecuadas en la empresa.

Descripción Frecuencia Porcentaje,%

Válidos

No 72 86.75

Si 11 13.25

Total 83 100.00

86.75%

13.25%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

No Si

95

Tabla 51

Pregunta 18: ¿Se cuenta con procedimientos establecidos

para la contratación con clientes privados y estales?

Descripción Frecuencia Porcentaje,%

Válidos

No 65 78.31

Si 18 21.69

Total 83 100.00

Nota: Reporte SPSS.

Figura 43. Pregunta 18 ¿Se cuenta con procedimientos

establecidos para la contratación con clientes privados y

estales?

Interpretación:

Los resultados demuestran que para la mayor parte de los encuestados (78.31%)

no se cuenta con procedimientos establecidos, para la contratación con clientes privados

y estatales.

78.31%

21.69%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

No Si

96

3.1.2 Data estadística histórica del 2010 al 2016.

La empresa Polysistemas está constituida por cuatro unidades de negocio, siendo

la unidad de resguardo y administración de archivos la que tiene mayor participación de

ingresos y márgenes de rentabilidad con un total del 80% a nivel de toda la empresa,

asimismo las otras tres unidades son anexas a la primera, las mismas que presentan un

grado de participación menor. La unidad de captura automática de datos tiene una

participación del 10%, la unidad de sistema de impresión de tarjetas plásticas del 5% y la

unidad de soporte técnico de software y hardware del 5% (véase Figura 44).

Figura 44. Porcentaje de participación de Polysistemas Nota fuente: Información proporcionada por el Gerente General de Polysistemas.

La unidad de mayor participación se involucra directamente en los resultados

operativos de la empresa en un 80% y considerando que las otras unidades de negocio

operan anexas a esta unidad, es importante analizar los indicadores de dicha unidad, ya

que como se evidencia, es de gran importancia visualizar a nivel de resultados operativos

el impacto directo del mismo en la rentabilidad de la empresa. En concordancia a lo anterior

y a las limitaciones en la obtención de información, sólo se mostrarán indicadores de la

unidad de negocios de resguardo y administración de archivos de esta empresa,

precisando que los resultados de la misma afectaron de manera significativa a los

resultados finales de la empresa. En tal sentido y gracias a los permisos aprobados por la

empresa para mostrar sus resultados de operatividad y los cálculos en relación a los KPI

establecidos para cada indicador, se mostrarán los indicadores de cada variable en estudio

desde los años 2010 al 2016.

97

3.1.2.1 Rentabilidad.

En relación a los indicadores de rentabilidad de la unidad de resguardo y

administración de archivos, en la Figura 45, se muestra la información estadística histórica

del indicador de rentabilidad desde los años 2010 hasta 2016; donde alcanzaron para el

2010 un ROA de 27.34%, el 2013 un ROA de 25.14%, de la misma manera se visualiza

para el 2016 un ROA de 23.54%; donde se evidenció claramente una tendencia

decreciente debido a una disminución periodo tras periodo como consecuencia de una

inadecuada administración de los proyectos (clientes) por parte de la administración

operativa de la unidad.

Figura 45. Indicadores financieros de rentabilidad ROA Nota fuente: Indicadores anuales de la unidad de resguardo y administración de archivos (Polyfiles).

En atención a los resultados estadísticos obtenidos de la rentabilidad, se procedió

al análisis de un caso comparativo a nivel de indicadores financieros, entre dos empresas

de este mismo rubro: Polysistemas y Ransa Comercial S.A.

98

Figura 46. Indicadores financieros de Ransa S.A

Nota fuente: Memoria Anual 2012 de Ransa S.A.

En la Figura 46, se comprobó claramente que la empresa Ransa Comercial S.A,

obtuvo un indicador de ROA de 16.89% para el año 2011, en comparación al 2012 que

alcanzó 19.08%; una de las causas de esta disminución en la rentabilidad se debió a la

pérdida uno de sus clientes más grandes (Agrobanco), el mismo que representaba un 20%

de sus ingresos, a esto se le suma el costo hundido que asumió Ransa para la entrega de

cajas con documentación al nuevo proveedor (Polysistemas).

Según Ley N°30225, artículo 176, de Contrataciones con el Estado, Agrobanco

decide cambiar de proveedor de servicios ya que tenía constantes imputaciones de

penalidades, las mismas, que no eran atendidas en el plazo establecido; dicho artículo

faculta a la Institución estatal de prescindir del contrato en vigencia. De darse este

escenario el proveedor que incurre en esta falta, queda limitado de contratar con otras

empresas estatales en un plazo de tres años consecutivos.

A su vez, los términos de referencia (TDR) proporcionados por Agrobanco

señalaban que el proveedor ganador de la buena pro, debió asumir los costos incurridos

en el traslado de las cajas hacia las instalaciones del nuevo proveedor (Polysistemas). Esta

referencia no fue aceptada, dado que el costo de traslado era muy alto para el nuevo

99

proveedor, en consecuencia, se desestimó dicho requerimiento. Por lo tanto, se dejó la

libertad de decisión a Agrobanco, sobre la modalidad de traslado de sus cajas del antiguo

al nuevo proveedor, en consecuencia, Ransa asumió el costo del traslado, a cambio de no

ser observado para licitar con entidades del Estado, lo cual ha repercutido en un ROA

menor al ejercicio anterior.

La problemática descrita líneas arriba, se replica en la empresa Polysistemas, ya

que al asumir la documentación nueva de Agrobanco, que ascendió en cincuenta y cinco

mil cajas, no realizó la validación de la documentación física versus la base datos provista

por Ransa, colocándolo en la posición de archivador y no de socio estratégico de resguardo

y administración de archivos, el mismo principio descrito en su modelo de negocio. El

análisis expuesto, evidencia que una ineficiente gestión del modelo de negocio

implementado, así como su falta de innovación estratégica provoca indicadores bajos de

rentabilidad.

3.1.2.2 Rotación de personal.

El índice de rotación, es un ratio de gestión del capital humano que permite

planificar las necesidades de este recurso valioso para una empresa, identificar problemas

de insatisfacción laboral entre los empleados o deficiencias en los procesos de selección y

contratación, entre otros. Asimismo, es medible y controlable, brindando visibilidad sobre

su gestión durante el tiempo, con la finalidad de mitigar los impactos de una inadecuada

administración del mismo sobre la rentabilidad.

Este indicador es de mayor preocupación en la población de la unidad de resguardo

y administración de archivos, constituida por 700 personas, de las cuales 490 son hombres

y 210 mujeres; esta proporción está en relación a las necesidades y actividades que se

realizan en esta área de la empresa. Además, cabe señalar que el costo que incurre la

unidad de negocios por la selección de personal nuevo es de 35%.

En la Figura 47, se visualiza que en el año 2010 se obtuvo un índice de rotación del

27% el mismo que está por debajo de KPI solicitado por gerencia, el 2013 se obtuvo un

indicador de 33% el cual es superior al KPI establecido y al término del ejercicio del 2016

se obtuvo un resultado de 48%, estando por encima de KPI requerido. Dicha situación

evidenció que el índice de rotación tuvo una tendencia creciente, esta situación no es

favorable, porque el personal es el activo principal de la empresa, por su experiencia y

practicidad en la ejecución de las actividades operativas de esta unidad; además debemos

contemplar que la rotación voluntaria genera altos costos en los procesos de reclutamiento

y al asumir los costos hundidos por la demora en la atención de las solicitudes o los errores

que se pueden generar por errores dentro del procesamiento de la documentación.

100

También se debe contemplar que al asumir dichos costos adicionales, ya sea por errores

en el proceso o por el reclutamiento del personal nuevo, genera directamente que los

resultados de la rentabilidad de la empresa se vean afectados de manera negativa.

Figura 47. Índice de rotación de personal Nota fuente: Indicadores anuales proporcionados por el área de RRHH.

3.1.2.3 Accesibilidad de los documentos.

Para efectos de esta investigación, la accesibilidad de los documentos se midió

mediante los indicadores “número de solicitudes no atendidas” y “número de solicitudes

atendidas fuera del plazo de atención”. Cabe precisar que se denomina “solicitudes” a

todos aquellos requerimientos que son ingresados por los clientes, mediante una web de

auto atención, las mismas que se clasifican en físicas e imágenes y serán atendidos en los

rangos y prioridades que se estipula en cada contrato.

A continuación, se exponen dos cuadros estadísticos que demuestran estos dos

indicadores en relación al número total de solicitudes prestadas a 65 clientes que tiene

actualmente. Primero en la Figura 48, el mismo que se representa gráficamente el número

de solicitudes atendidas versus el número de solicitudes atendidas fuera del plazo de

atención, estipulado en el contrato; se demuestra que en el año 2010 hubo un

incumplimiento parcial del 5%, en relación al total de las solicitudes generadas en ese año,

en el 2011 con un 7%, en el 2012 con un 9%, en el 2013 con 11%, en el 2014 con 13%, en

el 2015 con 15% y en el 2016 con 17% de incumplimiento en relación al número total de

solicitudes atendidas por cada año.

101

Figura 48. Número de solicitudes atendidas fuera de plazo Nota fuente: Indicadores anuales de la unidad de resguardo y administración de archivos (Polyfiles).

En relación a los resultados obtenidos año tras año, la tendencia de la atención de

las solicitudes fuera de su plazo estuvo en tendencia creciente en una ratio del 2%, el

mismo que expone a la empresa a los siguientes limitantes financieros y comerciales.

Los limitantes financieros: se visualiza en mayor proporción en los clientes del

Estado, ya que dentro de sus términos de referencia (TDR) y contrato, estipula que si se

incurre en un retraso injustificado en la ejecución de las prestaciones objeto del contrato,

EL CONTRATISTA le aplicará una penalidad por cada día de atraso, hasta por un monto

máximo equivalente al diez por ciento (10%) del monto del contrato vigente o, de ser el

caso, del monto del ítem que debió ejecutarse, en concordancia con el artículo 165 del

reglamento de la Ley de Contrataciones del Estado. En todos los casos, la penalidad se

aplicará automáticamente y se calculará de acuerdo a la siguiente fórmula:

Penalidad Diaria=0.10 x Monto

F x Plazo en días

Nota Fuente: Términos de referencia de una

empresa Estatal.

Donde:

F = 0.25 para plazos mayores a sesenta (60) días.

Tanto el monto como el plazo se refieren, según corresponda, al contrato o ítem

que debió ejecutarse o, en caso que éstos involucrarán obligaciones de ejecución

periódica, a la prestación parcial que fuera materia de retraso. Esta penalidad será

deducida de los pagos periódicos, de los pagos parciales o del pago final; o si fuese

102

necesario se cobrará del monto resultante de la ejecución de las garantías de Fiel

Cumplimiento o por el monto diferencial de la propuesta (de ser el caso).

Los limitantes comerciales: son de mayor relevancia para este tipo de empresas y

está relacionada directamente a la Ley de Contrataciones del Estado, el mismo que indica

que al llegar a cubrir el monto máximo de la penalidad que es el equivalente al 10% del

monto contractual, EL CONTRATISTA posee la facultad de resolver el contrato por

incumplimiento. Ya que la justificación por el retraso se sujeta a lo dispuesto por la Ley de

Contrataciones del Estado y su Reglamento, el Código Civil y demás normas aplicables,

según corresponda.

Con ello se muestra una sensibilidad de carácter comercial, en vista que, al darse

la situación expuesta, automáticamente se perdería un cliente y los ingresos que se percibe

del mismo, como a su vez la inhabilitación para poder licitar con empresas Estales, que lo

determina el Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado (OSCE), la misma

que se puede visualizar en registro nacional de proveedores (RNP).

Segundo, en la Figura 49, el mismo que se representa gráficamente el número de

solicitudes atendidas versus el número de solicitudes no atendidas, en los plazos de

atención estipulados en el contrato u orden de servicios. Se evidencia que en el año 2010

hubo un incumplimiento total del 2%, en relación al total de las solicitudes generadas en

ese año, el 2011 con un 5%, el 2012 con un 2%, el 2013 con 3%, el 2014 con 1%, el 2015

con 5% y el 2016 con 3% de incumplimiento total, en relación al número total de solicitudes

atendidas por cada año. En relación a los resultados obtenidos se enseña que año tras

año, la tendencia de las solicitudes no atendidas va en aumento creciente en una ratio del

3%, el mismo que expone a la empresa a los siguientes limitantes financieros y

comerciales.

Figura 49. Número de solicitudes no atendidas Nota fuente: Indicadores anuales del área gestión al cliente (Polyfiles).

103

Dentro de los limitantes financieros se muestra el gasto de horas hombre y horas

de gestión que no se facturaran al cliente, los mismos que se invierten en procesos

exhaustivo de auditoria para la ubicación del file solicitando. Dicha búsqueda o validación

se realiza dentro de los almacenes de las empresas de resguardo y administración de

archivos, en mayor proporción no se ubica aquellos files (documentos) que no han

ingresado con una base de datos o no se ha realizado inventario y codificación previa a su

ingreso a los almacenes. Cabe mencionar que todos estos procesos de búsqueda deben

ser informados al cliente mediante un acta de conformidad, la misma que se considera

dentro del proceso de subsanación, de acuerdo a lo estipulado por la ley de contracción

con el estado.

A su vez dentro de los limitantes comerciales, la OSCE indica en el artículo 176,

que EL CONTRATISTA está facultado a brindar un plazo prudencial para la su

subsanación, en función a la complejidad del bien o servicio. Dicho plazo no podrá ser

menor de dos (2) ni mayor de diez (10) días calendarios. Si pese al plazo otorgado, EL

CONTRATISTA no cumpliese a cabalidad con la subsanación, la Entidad podrá resolver el

contrato y por consecuencia se perdería un cliente y los ingresos que se percibe del mismo,

así como la inhabilitación para poder licitar con empresas estales de acuerdo a lo estipulado

por el nivel de incidencia cometida que lo determina el Organismo Supervisor de las

Contrataciones del Estado (OSCE), la misma que se puede visualizar en registro nacional

de proveedores (RNP).

3.1.2.4 Gestión de cobranza.

En la Figura 50 y 51, se demuestra que en el 2010 se tuvo S/. 45,567.00 de crédito

dudoso, en relación al crédito total que asciende a S/. 182,268.00 obtenido así una ratio de

morosidad del 25% de un total de 8 cuentas por cobrar, los mismos que son resultado de

04 clientes morosos reiterativos, el 2011 se tuvo S/. 48,067.00 de crédito dudoso en

relación al crédito total que asciende a S/. 184,768.00 obtenido así una ratio de morosidad

del 26% de un total de 12 cuentas por cobrar los mismos que son resultado de 06 clientes

morosos reiterativos, el 2012 se tuvo S/. S/. 50,067.00 de crédito dudoso, en relación al

crédito total que asciende a S/. 186,768.00, obtenido así una ratio de morosidad del 27%

de un total de 6 cuentas por cobrar, los mismos que son resultado de 03 clientes morosos

reiterativos, el 2013 se tuvo S/. 51,567.00 de crédito dudoso en relación al crédito total que

asciende a S/. 188,268.00 obtenido así una ratio de morosidad del 27% de un total de 05

cuentas por cobrar los mismos que son resultado de 03 clientes morosos reiterativos, el

2014 se tuvo S/. 54,567.00 de crédito dudoso en relación al crédito total que asciende a S/.

191,268.00, obtenido así una ratio de morosidad del 29% de un total de 09 cuentas por

104

cobrar, los mismos que son resultado de 05 clientes morosos reiterativos, el 2015 se tuvo

S/. 58,067.00 de crédito dudoso en relación al crédito total que asciende a S/. 194,768.00,

obtenido así una ratio de morosidad del 30% de un total de 07 cuentas por cobrar, los

mismos que son resultado de 04 clientes morosos reiterativos y el 2016 se tuvo S/.

62,067.00 de crédito dudoso, en relación al crédito total que asciende a S/. 198,768.00

obtenido así una ratio de morosidad del 31% de un total de 11 cuentas por cobrar, los

mismos que son resultado de 06 clientes morosos reiterativos.

Figura 50. Detalle de las cuentas por cobrar en relación al crédito total Nota fuente: Indicadores anuales de la unidad de resguardo y administración de archivos (Polyfiles).

Figura 51. Ratio de morosidad Nota fuente: Indicadores anuales de la unidad de resguardo y administración de archivos (Polyfiles).

3.1.2.5 Políticas de ventas.

Para efectos de esta investigación, las políticas de venta son los lineamientos que

se establecen para ejecutar la venta del servicio, hasta la firma del contrato celebrado por

ambas partes; este aspecto se ha determinado tres indicadores que son afectos de este

punto.

105

El número de penalidades, es un indicador que evidencia la falta de aplicación de

los TDR con el área de operaciones y mensajería, quienes cuentan con herramientas para

validar los tiempos de atención para los servicios conexos, a fin de evaluar si la propuesta

económica del cliente se ajusta a la realidad, con el propósito de evitar el pago de

penalidades.

En la Figura 52, se demuestra que en el 2010 se canceló un importe total anual del

S/. 2,500.00 por 5 penalidades, el 2011 total S/. 3,850.00 de 07 penalidades, el 2012 se

canceló en total S/. 4,350.00 de 08 penalidades, el 2013 se canceló en total S/. 4,850.00

de 09 penalidades, el 2014 se canceló en total S/. 5,350.00 de 10 penalidades, el 2015 se

canceló en total S/. 8,500.00 de 13 penalidades, el 2016 se canceló en total S/. 11,500.00

de 16 penalidades. Siendo el promedio de pago de penalidades para el 2016, el 18% de

los ingresos que recibe la unidad de negocios.

Figura 52. Número de penalidades Nota fuente: Indicadores anuales de la unidad de resguardo y administración de archivos (Polyfiles).

Servicios prestados no facturados, es un indicador que señala, que existe la

viabilidad de prestar servicios conexos los mismos que no serán facturados por no haber

cerrado el ciclo de la venta, es decir no hay un contrato y propuesta económica que permita

conocer los lineamientos de atención de ese cliente, a su vez no se puede emitir factura si

no existe un contrato vigente o adenda por extensión del servicio en proceso, entiéndase

por servicios conexos la suma de consultas físicas e imágenes y traslados. A continuación,

se presentan los datos estadísticos en relación a aquellos servicios conexos prestados no

facturados.

En la Figura 53, se evidencia que en el 2010 se atendió un total de 120

requerimientos que no se facturan los mismos que impacto en incurrir en un costo hundido

total de S/. 3,300.00, el 2011 se atendió 180 requerimientos no facturados los mismos que

simbolizan un costo hundido de S/. 4,950.00, el 2012 se atendió 230 requerimientos no

106

facturados los mismos que simbolizan un costo hundido de S/. 6,325.00, el 2013 se atendió

290 requerimientos no facturados los mismos que simbolizan un costo hundido de S/.

7,975.00, el 2014 se atendió 340 requerimientos no facturados los mismos que simbolizan

un costo hundido de S/. 7,975.00, el 2015 se atendió 390 requerimiento no facturados los

mismos que simbolizan un costo hundido de S/. 10,725.00, el 2016 se atendió 450

requerimiento no facturados los mismos que simbolizan un costo hundido de S/. 12,375.00.

Figura 53. Servicios prestados no facturados Nota fuente: Indicadores anuales de la unidad de resguardo y administración de archivos (Polyfiles).

Numero de facturas provisionadas por falta de contrato, adenda o una orden de

servicio vigente en un indicador que evidencia el número de facturas que se han

provisionado a causa de no tener un contrato, adenda u orden de servicios vigente. A

continuación, se presenta los datos estadísticos en relación a número de facturas

provisionadas durante el periodo de estudio.

En la Figura 54, se evidencia que en el 2010 se provisionó 15 facturas a causa de

no tener un contrato, adenda o una orden de servicio vigente, el 2011 se provisiono 19

facturas, el 2012 se provisiono 21 facturas, el 2013 se provisiono 23 facturas, el 2014 se

provisiono 25 facturas, el 2015 se provisiono 31 facturas, el 2016 se provisionó 37 facturas.

107

Figura 54. Número de facturas provisionadas por falta de contrato, adenda o una orden de servicio vigente

Nota fuente: Indicadores anuales del área gestión al cliente (Polyfiles).

3.1.3 Prueba de hipótesis.

3.1.3.1 Prueba de normalidad.

Se aplicó la prueba estadística de Kolmogorov-Smirnov. Alvarado & Obagi (2008)

señala que esta prueba sirve para analizar si los datos recolectados son paramétricos o no

paramétricos. Asimismo, de acuerdo a sus resultados, conocer el estadístico de prueba

utilizar (Spearman o Pearson) para el contraste de hipótesis.

Si la significancia es menor a alfa 0.05 los datos no son paramétricos, por lo tanto,

se utilizará el estadístico de Spearman. Por el contrario, si es mayor a alfa 0.05, los datos

son paramétricos, por lo tanto, se utilizará el estadístico de Pearson.

Ho. No existe normalidad en la prueba del kolmogorov.

H1. Si existe normalidad en la prueba del kolmogorov.

Tabla 52

Prueba de Kolmogorov-Smirnov para rotación de personal y accesibilidad de

los documentos.

Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk

Estadístico gl Sig. Estadístico gl

Rotación de personal 0.116 107 0.001 0.967 107

Accesibilidad de los

documentos 0.145 107 0.000 0.965 107

Nota: Reporte SPSS.

108

Cómo podemos observar, según la prueba estadística de Kolmogorov – Smirnov la

distribución de los datos recolectados es normal, dado que se ha obtenido la significancia

de valor 0.001 para Rotación de personal y la significancia de valor 0.000 para Accesibilidad

de los documentos, para ambos casos el valor es menor a alfa (0.05), por lo tanto, se

utilizará el estadístico de Spearman para hacer el contraste de hipótesis.

Tabla 53

Prueba de Kolmogorov-Smirnov para políticas de ventas y gestión de cobranza.

Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk

Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.

Políticas de ventas 0.157 83 0.000 0.919 83 0.000

Gestión de cobranza 0.211 83 0.000 0.910 83 0.000

Nota: Reporte SPSS.

Cómo podemos observar, según la prueba estadística de Kolmogorov – Smirnov la

distribución de los datos recolectados es normal, dado que se ha obtenido la significancia

de valor 0.000 para Políticas de ventas y la significancia de valor 0.000 para Gestión de

cobranza, para ambos casos el valor es menor a alfa (0.05), por lo tanto, se utilizará el

estadístico de Spearman para hacer el contraste de hipótesis.

3.1.3.2 Contraste de hipótesis.

Para probar las hipótesis formuladas en la presente investigación, se utilizó el

coeficiente rho de Spearman. Su análisis según Hernández-Sampieri et al. (2014), varía

entre -1.0 (correlación negativa perfecta) a +1.0 (correlación positiva perfecta), donde 0

indica ausencia de correlación entre las variables, además su interpretación es similar a la

del coeficiente de Pearson, así como su significancia se calcula como en Pearson (0.05 y

0.01), véase la tabla 54.

109

Tabla 54

Escala de coeficiente de correlación.

Escala

-1.0 = Correlación negativa perfecta.

-0.9 = Correlación negativa muy fuerte.

-0.75 = Correlación negativa muy considerable.

-0.5 = Correlación negativa media.

-0.25 = Correlación negativa débil.

-0.1 = Correlación negativa muy débil.

0.00 = No existe relación alguna entre las variables.

+ 0.1 = Correlación positiva muy débil

+0.25 = Correlación positiva débil.

+0.5 = Correlación positiva media.

+0.75 = Correlación positiva considerable.

+0.9 = Correlación positiva muy fuerte.

+1.0 = Correlación positiva perfecta.

Nota: Hernandez-Sampieri, Férnandez, & Baptista (2014)

A. Hipótesis General

Si se rediseña el modelo de negocio implementado, entonces aumentará la

rentabilidad de la unidad de negocios de resguardo y administración de archivos.

Hipótesis nula (H0)

Si se rediseña el modelo de negocio implementado, entonces NO aumentará la rentabilidad

de la unidad de negocios de resguardo y administración de archivos.

Hipótesis alternante (Ha)

Si se rediseña el modelo de negocio implementado, entonces SI aumentará la rentabilidad

de la unidad de negocios de resguardo y administración de archivos.

110

Tabla 55

Coeficiente de correlación de Rho Spearman para Rentabilidad y Modelo de negocio.

RENTABILIDAD MODELO DE

NEGOCIO

Rho de Spearman

RENTABILIDAD

Coeficiente de correlación

1.000 0.986**

Sig. (bilateral) . 0.000

N 107 107

MODELO DE NEGOCIO

Coeficiente de correlación

0.986** 1.000

Sig. (bilateral) 0.000 .

N 107 107

**. La correlación es significativa al nivel 0.01 (bilateral).

Nota: Reporte SPSS.

Interpretación:

En la prueba de hipótesis general, se buscó determinar que la rentabilidad está en

función del modelo de negocio; por ello se ha tomado como resultado el coeficiente de

correlación de Spearman de valor 0.986, donde se ha obtenido valores favorables, lo cual

indica que existe una correlación positiva muy fuerte con un valor de significancia (p-valor)

de 0.000, por lo tanto, se acepta la hipótesis alterna y se rechaza la hipótesis nula.

B. Hipótesis Específica 1

Si se aplican estrategias motivacionales en la rotación de personal, entonces

aumentará la rentabilidad de la unidad de negocios de resguardo y administración de

archivos.

Hipótesis nula (H0)

Si se aplican estrategias motivacionales en la rotación de personal, entonces NO

aumentará la rentabilidad de la unidad de negocios de resguardo y administración de

archivos.

Hipótesis alternante (Ha)

Si se aplican estrategias motivacionales en la rotación de personal, entonces SI

aumentará la rentabilidad de la unidad de negocios de resguardo y administración de

archivos

111

Tabla 56

Coeficiente de correlación Rho Spearman para Rentabilidad y Rotación de personal.

RENTABILIDAD ROTACIÓN DE

PERSONAL

Rho de Spearman

RENTABILIDAD

Coeficiente de correlación

1.000 0.927**

Sig. (bilateral) . 0.000

N 107 107

ROTACIÓN DE PERSONAL

Coeficiente de correlación

0.927** 1,000

Sig. (bilateral) 0.000 .

N 107 107

**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Nota: Reporte SPSS.

Interpretación:

En la prueba de la hipótesis específica 1, se buscó determinar que la rentabilidad

está en función de la rotación del personal. Se ha tomado como resultado que el coeficiente

de correlación de Spearman de valor 0.927, donde se ha obtenido valores favorables, los

cuales indican que existe una correlación positiva muy fuerte, y con un valor de significancia

de 0.000, por lo tanto, se acepta la hipótesis alterna y se rechaza la hipótesis nula.

C. Hipótesis Específica 2

Si se realiza una gestión eficiente en la accesibilidad de los documentos, entonces

aumentará la rentabilidad de la unidad de negocios de resguardo y administración de

archivos.

Hipótesis nula (H0)

Si se realiza una gestión eficiente en la accesibilidad de los documentos, entonces NO

aumentará la rentabilidad de la unidad de negocios de resguardo y administración de

archivos

Hipótesis alternante (Ha)

Si se realiza una gestión eficiente en la accesibilidad de los documentos, entonces SI

aumentará la rentabilidad de la unidad de negocios de resguardo y administración de

archivos

112

Tabla 57

Coeficiente de correlación Rho Spearman para Rentabilidad y Accesibilidad de los

documentos.

RENTABILIDAD ACCESIBILIDAD DE LOS DOCUMENTOS

Rho de Spearman

RENTABILIDAD

Coeficiente de correlación

1.000 0.707**

Sig. (bilateral) . 0.000

N 107 107

ACCESIBILIDAD DE LOS DOCUMENTOS

Coeficiente de correlación

0.707** 1.000

Sig. (bilateral) 0.000 .

N 107 107

**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Nota: Reporte SPSS.

Interpretación:

En la prueba de la hipótesis específica 2, se buscó determinar que la rentabilidad

está en función de la accesibilidad de los documentos. Se ha tomado como resultado que

el coeficiente de correlación de Spearman de valor 0.707, donde se ha obtenido valores

favorables, los cuales indican que existe una correlación positiva considerable, y con un

valor de significancia de 0.000, por lo tanto, se acepta la hipótesis alterna y se rechaza la

hipótesis nula.

D. Hipótesis Específica 3

Si se realiza una gestión de cobranza eficiente, entonces aumentará la rentabilidad

de la unidad de negocios de resguardo y administración de archivos.

Hipótesis nula (H0)

Si se realiza una gestión de cobranza eficiente, entonces NO aumentará la rentabilidad de

la unidad de negocios de resguardo y administración de archivos.

Hipótesis alternante (Ha)

Si se realiza una gestión de cobranza eficiente, entonces SI aumentará la rentabilidad de

la unidad de negocios de resguardo y administración de archivos.

113

Tabla 58

Coeficiente de correlación Rho Spearman para Rentabilidad y Gestión de cobranza.

RENTABILIDAD GESTIÓN DE COBRANZA

Rho de Spearman

RENTABILIDAD

Coeficiente de correlación

1.000 0.843**

Sig. (bilateral) . 0.000

N 83 83

GESTIÓN DE COBRANZA

Coeficiente de correlación

0.843** 1.000

Sig. (bilateral) 0.000 .

N 83 83

**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Nota: Reporte SPSS.

Interpretación:

En la prueba de la hipótesis específica 3, se buscó determinar que la rentabilidad

está en función de la gestión de cobranza, por eso se ha tomado como resultado el

coeficiente de correlación de Spearman de valor 0.843, donde se ha obtenido valores

favorables, los cuales indican que existe una correlación positiva considerable, y con un

valor de significancia de 0.000, por lo tanto, se acepta la hipótesis alterna y se rechaza la

hipótesis nula.

E. Hipótesis Específica 4

Si se realiza una gestión eficiente de las políticas de ventas, entonces aumentará la

rentabilidad de la unidad de negocios de resguardo y administración de archivos.

Hipótesis nula (H0)

Si se realiza una gestión eficiente de las políticas de ventas, entonces NO aumentará la

rentabilidad de la unidad de negocios de resguardo y administración de archivos.

Hipótesis alternante (Ha)

Si se realiza una gestión eficiente de las políticas de ventas, entonces SI aumentará la

rentabilidad de la unidad de negocios de resguardo y administración de archivos.

114

Tabla 59

Coeficiente de correlación Rho Spearman para Rentabilidad y Políticas de ventas.

RENTABILIDAD

POLITICAS DE VENTAS

Rho de Spearman

RENTABILIDAD

Coeficiente de correlación

1.000 0.966

Sig. (bilateral) . 0.000

N 83 83

POLITICAS DE VENTAS

Coeficiente de correlación

0.966 1.000

Sig. (bilateral) 0.000 .

N 83 83

**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Nota: Reporte SPSS.

Interpretación:

En la prueba de la hipótesis específica 4, se buscó determinar que la rentabilidad

está en función de las políticas de ventas. Se ha tomado como resultado el coeficiente de

correlación de Spearman de valor 0.966, donde se ha obtenido valores favorables, lo cual

indica que existe una correlación positiva muy fuerte, con un valor de significancia de 0.000,

por lo tanto, se acepta la hipótesis alterna y se rechaza la hipótesis nula.

3.1.3.3 Regresión lineal.

Tabla 60

Regresión lineal - resumen del modelo b.

Modelo R R cuadrado R cuadrado

corregida

Error típ. de la

estimación

1 0.993a 0.987 0.987 1.978

a. variables predictoras: (constante), gestión de cobranza, políticas de ventas,

accesibilidad de los documentos, rotación de personal.

b. Variable dependiente: rentabilidad

Nota: Reporte SPSS.

Interpretación:

De acuerdo al siguiente cuadro de análisis de regresión lineal, se observa que el

resultado de la correlación múltiple. El R cuadrado corregida, es de coeficiente 0.987, es

decir 98.7%, lo que nos indica que existe un grado de correlación alto entre la variable

115

dependiente: Rentabilidad y las variables independientes del Modelo de Negocio, por lo

que se acepta la hipótesis alterna y se rechaza la hipótesis nula, a su vez, es importante

mencionar que el puntaje de la prueba de Durbin-Watson (Error típ. de la estimación) indica

que hay independencia de errores (1.978), aceptando el supuesto.

3.1.3.3 Anova.

Tabla 61

Anova a.

Modelo Suma de

cuadrados

gl Media

cuadrática

F Sig.

1

Regresión 30369.478 4 7592.369 1941.138 0.000b

Residual 398.952 102 3.911

Total 30768.430 106

a. variable dependiente: rentabilidad.

b. variables predictoras: (constante), gestión de cobranza, políticas de ventas, accesibilidad

de los documentos, rotación de personal.

Nota: Reporte SPSS.

Interpretación:

Según Johnson & Kuby (2012) la técnica de análisis de varianza (Anova) sirve para

probar una hipótesis sobre varias medias. Es decir, nos indica la existencia de una relación

significativa entre la variable dependiente Rentabilidad, y las variables predictoras del

Modelo de Negocio.

Asimismo, el nivel crítico (sig.) calculado es 0.000 menor al nivel de significancia

0.05; por lo tanto, ambas variables están linealmente relacionadas, reafirmando la

aceptación de la hipótesis alterna. Además, se debe indicar que el ANOVA del modelo de

regresión con estas estas variables mejora significativamente la predicción de variable

dependiente.

(F: 1941.138; p<0.001)

116

3.1.3.4 Matriz coeficientes.

Tabla 62

Matriz de Coeficientes a.

Modelo

Coeficientes no

estandarizados

Coeficientes

tipificados

t

Sig.

B Error típ. Beta

1

(Constante) 0.600 2.153 0.279 0.781

Rotación de personal 1.828 0.277 0.489 6.600 0.000

Accesibilidad de los documentos 0.973 0.124 0.228 7.853 0.000

Políticas de ventas 0.535 0.247 0.159 2.166 0.000

Gestión de cobranza 1.055 0.138 0.237 7.626 0.000

a. Variable dependiente: rentabilidad.

Nota: Reporte SPSS.

Interpretación:

Según Huamanchumo & Rodriguez (2015), la matriz de coeficientes nos informa

que dimensiones de la variable independiente son las que más influyen en la variable

dependiente. Para los coeficientes de modelo de regresión, las puntuaciones de t indican

que las variables tenidas en cuenta aportan significativamente al modelo de predicción y

los valores obtenidos se pueden generalizar a la población (t: 6.600, 7.853, 2.166, 7.626;

p<0.001), al mismo tiempo se evidencia que todas las variables están aportado a la

predicción de la variable dependiente. Esta prueba genera una ecuación econométrica,

basado en las variables:

Dónde:

β0 = 0.6000 β1 = 1.828, β2 = 0.973, β3 = 0.535, β4 = 1.055

y = Rentabilidad, x1 = Rotación de personal, x2 = Accesibilidad

de los documentos, x3 = Políticas de ventas, x4 = Gestión de

cobranza.

117

La recta de regresión obtenida es representada en la siguiente ecuación:

Reemplazando:

Rentabilidad = 0.6000 + 1.828 * Rotación de Personal + 0.973 * Accesibilidad de

los Documentos + 0.535 * Políticas de Ventas + 1.055 * Gestión de Cobranza

118

Capítulo 4

4.1 Discusión

En la presente investigación, por los resultados obtenidos en los análisis de la

contrastación de hipótesis, empleándose el método no paramétrico de Spearman, la data

estadística histórica de la empresa, los antecedentes y el marco teórico, se procede a

discutir las hipótesis con respecto a la información contemplada, siguiéndose el orden

mencionado.

A. Modelo de negocio y su vínculo con la rentabilidad.

Los procedimientos estadísticos aplicados permitieron analizar, el vínculo entre el

modelo de negocio implementado con la rentabilidad, dado que el contraste de la hipótesis

general, muestra un valor de coeficiente de correlación de Spearman 0.986, la cual permite

confirmar la existencia de una correlación positiva muy fuerte, con un p-valor de 0.000;

afirmándose que esta relación es directa, ya que los datos estadísticos históricos

recolectados de los indicadores de rentabilidad, en el periodo de estudio entre los años del

2010 – 2016 de la unidad de negocios de resguardo y administración de archivos de la

empresa Polysistemas, evidencian dicha relación entre ambas variables, porque en su

ejercicio anual del 2010 ha obtenido un ROA 27.34%, siguiendo una tendencia decreciente

durante los sucesivos periodos, logrando alcanzar para el año 2016 un ROA de 23.54%.

Álvarez (2013) en su investigación menciona para que un modelo de negocio sea

exitoso, debe reformularse e innovarse en el tiempo, siendo parte fundamental de la

estrategia de los nuevos modelos de negocios, el mismo que repercutirá en el aumento de

la productividad y por consecuencia en la competitividad dentro del sector industrial que

actúan, coincidiendo con el autor, debido a que los hallazgos de esta investigación, afirman

la hipótesis general, donde el aumento de productividad, se traduce en aumento de

rentabilidad para la empresa.

Teece (2010) sostuvo que “un modelo de negocio articula la lógica y proporciona

datos y otras pruebas que demuestran cómo una empresa crea y entrega valor a los

clientes. También describe la arquitectura de ingresos, costos y beneficios asociados con

la empresa que entrega ese valor” (p.173). Dicho sustento teórico soporta el indicar que el

modelo de negocio muestra las actividades clave, para el desarrollo y supervivencia de una

empresa en su sector, por eso es de vital importancia que cada empresa, revise e innove

su modelo de negocio mediante el uso de una herramienta fácil y práctica, como es el

lienzo o canvas creado por Osterwalder & Pigneur.

119

B. Rotación de personal y su relación con la rentabilidad.

El análisis estadístico realizado entre estas dos variables, permitieron conocer la

relación entre la rotación de personal con la rentabilidad, dado que en el contraste de la

hipótesis específica 1, muestra un valor de coeficiente de correlación de Spearman 0.927,

que permite confirmar la existencia de una correlación positiva muy fuerte con un p-valor

de 0.000; afirmándose que esta relación es directa, dado que los datos estadísticos

históricos recolectados del indicador de rotación de personal, durante el periodo de estudio

del 2010 – 2016 de la unidad de negocios de resguardo y administración de archivos de la

empresa Polysistemas, muestran dicha relación entre ambas variables, dado que en sus

resultados anuales de este indicador, se aprecia para el ejercicio anual del 2010 que se

logró un indicador de rotación de 27%, siguiendo una tendencia creciente negativa durante

los sucesivos periodos, es así que el 2016 alcanzó un índice de rotación del 48%,

implicando directamente en gastos de reclutamiento del nuevo personal o asumir errores

de la operatividad diaria, por contar con un gran número de personal nuevo en la sub área

de trabajo; asimismo si se mantienen constantes estas condiciones laborales, el indicador

en mención seguiría en aumento generando mayores gastos para la empresa, otra

situación alarmante es que no se cumpla con el KPI establecido por gerencia, dejando así

un déficit en relación a la administración del área de RRHH de la empresa.

Domínguez & Sánchez (2013) en su investigación, determinaron que existe una

relación inversa entre la rotación de personal y la productividad; asimismo evidenciaron la

existencia de relación directa entre: rotación de personal y rentabilidad. Afirmando lo

expuesto en este estudio, ya que si se administra adecuadamente el índice rotación de

personal, se tendrá resultados positivos en la rentabilidad.

Por los resultados obtenidos de la encuesta realizada al personal, se detectaron

varias falencias, las mismas que a continuación se detallan: en la Figura 8 el 59.81%

percibe que su sueldo es regular, conllevando a interpretar que no está satisfecho e

insatisfecho, el 18.69% lo percibe de manera negativa, evidenciado insatisfacción; en la

Figura 11 se evalúa la relación que se mantiene con su jefe inmediato, el 58.88% indica

que la relación con su jefe es regular, evidenciando no estar satisfecho e insatisfecho, el

20.56% no consideran adecuada la relación que sostiene con el jefe inmediato,

demostrando así un grado de insatisfacción; en la figura 15 se muestra el grado de

reconocimiento por el desempeño de sus actividades para el personal, el 91.59%

manifiesta que no ha percibido ningún reconocimiento por parte de la empresa mientras

que el 8.41% señala que sí; el factor reconocimiento laboral es un factor motivacional de

mayor impacto en las empresas, así como demuestra la Teoría de la motivación e higiene

120

de Herzberg, quien sostuvo que el comportamiento de las personas en el trabajo está

basado en la influencia de dos factores: higiénicos y motivacionales. Los higiénicos van a

causar un grado de insatisfacción o de satisfacción, caso contrario los motivacionales

inciden en el grado de motivación del personal dentro del trabajo. Es así que se afirma que

controlar este indicador (rotación de personal), se conseguirá resultados positivos de

rentabilidad.

C. Accesibilidad de los documentos y su influencia en la rentabilidad

Los procedimientos estadísticos aplicados permitieron, analizar la influencia de la

accesibilidad de los documentos en la rentabilidad, dado que el contraste de la hipótesis

específica 2, muestra un valor de coeficiente de correlación de Spearman 0.707, que

admite confirmar la existencia de una correlación positiva considerable, con un p-valor de

0.000; afirmándose que esta relación es directa, por los datos estadísticos históricos

recolectados de los indicadores de accesibilidad de los documentos, los mismos que se

dividen en solicitudes atendidas fuera de plazo y solicitudes no atendidas, durante el

periodo de estudio 2010 – 2016 de la unidad de negocios de resguardo y administración

de archivos de la empresa Polysistemas, muestran dicha relación entre ambas variables,

así mismo los resultados anuales de este indicador evidencia que en el año 2010 se obtuvo

un total de 1,277 solicitudes atendidas fuera del plazo y 510 solicitudes no atendidas, para

el 2013 un total de 3,447 solicitudes atendidas fuera del plazo y 940 solicitudes no

atendidas, este mismo escenario ocurre para el 2016, donde se obtuvo un total de 8,886

solicitudes atendidas fuera del plazo y 1,568 solicitudes no atendidas; visualizándose una

tendencia creciente negativa en relación a los resultados. Estos resultados conducen en

generar indicadores de rentabilidad con tendencia decreciente, en vista que el pago de las

penalidades, por la atención fuera del plazo establecido en los contratos de servicios o

TDR, podrían significar el pago del 10% en relación al monto contractual registrado en el

contrato, así como lo dictamina el artículo 166 del reglamento de la Ley de Contratación

del Estado y de no efectuarse una comunicación formal, en relación a la no atención de

una solicitud o reclamo, el contratante brinda un plazo no menor de 2 días y no mayor de

10 días para hacer el informe final de la trazabilidad del documento requerido, el pago de

las penalidades y retraso en la atención impacta directamente en la rentabilidad de la

empresa, ya que es un importe que debe asumir y una limitante, porque de superar el 10%

del monto contractual para pagar las obligaciones, automáticamente la empresa queda

imposibilitada a licitar con empresas estales.

121

Morales (2012), sostuvo en su investigación que la accesibilidad a la información

en tiempo real, es de vital importancia en la gestión archivística de una Institución Estatal,

por lo tanto, demostró que el Archivo Central de RENIEC, no cumplió con esta necesidad

de manera eficiente, debido a la demora en la búsqueda y recuperación de información

solicitada, por las unidades orgánicas de la Institución, así como la falta de conocimiento

de la documentación resguardada, lo que produjo ralentización en la gestión de RENIEC.

Lo indicado por Morales afirma la importancia de un adecuado manejo de los documentos

y con las mejores prácticas en la gestión documental de archivos.

Más aún se sustenta y afirma con los resultados estadísticos obtenidos de la

muestra, los mismos que determinaron que es de carácter altamente importante que todos

los files cuenten con un código de barras, como se presenta en la Figura 25, ya que

el 73.83% de la muestra así lo indica, para su fácil accesibilidad de los documentos dentro

de los almacenes, apoyando así lo expuesto por Morales (2012).

D. Gestión de cobranza y su influencia en la rentabilidad.

Los estadísticos aplicados permitieron analizar la influencia de la gestión de

cobranza en la rentabilidad, dado que el contraste de la hipótesis específica 3, muestra un

valor de coeficiente de correlación de Spearman 0.843, que permite confirmar la existencia

de una correlación positiva considerable con un p-valor de 0.000; afirmándose que esta

relación es directa, ya que los datos estadísticos históricos recolectados del ratio de

morosidad en el periodo de 2010 – 2016 de la unidad de negocios de resguardo y

administración de archivos de la empresa Polysistemas, evidencian dicha relación entre

ambas variables, ya que en su ejercicio anual del 2010 ha obtenido un ratio de morosidad

de 25%, siguiendo una tendencia creciente durante los sucesivos periodos, es así que para

el 2016 logró un ratio de morosidad de 31%.

Gonzáles & Vera (2013) en su investigación y análisis sobre la incidencia de la

gestión de cuentas por cobrar en la liquidez y rentabilidad de la empresa Hierro San Félix;

demostraron que no se contaba con un manual de procedimientos para el desempeño de

sus funciones. Por lo que mostraron altos índices de cuentas por cobrar vencidas, no

contaban con medidas respecto al cobro de clientes morosos, no se manejaban provisiones

para cuentas incobrables y se evidenció la falta de comunicación entre el departamento de

crédito y cobranza y el departamento de ventas, concluyendo así la mala gestión del

departamento de crédito y cobranza afectó directamente la liquidez y rentabilidad de la

empresa; estos hallazgos afirman lo expuesto por esta investigación, ya que al no

realizarse una gestión eficiente de las cuentas por cobrar, los resultados de dicha gestión

impactaran directamente en la rentabilidad de la empresa. Más aún se brinda mayor

122

sustento en la investigación de Tirado (2015), quien sostuvo que no existía el manejo de

políticas de crédito y cobranza establecidos por gerencia, para la fábrica de calzado

Fadicalza, lo que causó retrasos en los cobros de facturas pendientes por pagar por parte

de sus clientes. Además el no realizar el seguimiento a las cuentas por cobrar y la

actualización de datos sobre sus clientes, generó directamente cuentas incobrables,

asimismo no contaba con documentación necesaria que respalde el cobro de las deudas,

por lo cual concluye que la falta de entradas de efectivo que obtenía por la cobranza de

facturas, afectó directamente a la liquidez y rentabilidad, generando retraso en las

operaciones de la empresa, ya que los proveedores dejaron de suministrar materia prima

necesaria, para la producción de calzado. Estos hallazgos afirman lo expuesto, que una

inadecuada gestión de cobranza implica un aumento de las cuentas por cobrar, afectando

a la rentabilidad y operatividad ante la falta de efectivo para afrontar sus obligaciones de

pago a corto plazo.

Weil, Schipper, & Francis (2013) indican que “cualquier sistema de crédito otorgado

debe justificar, por un lado, el costo financiero de cobrar en una fecha futura y el riesgo de

crédito, y, por otro lado, el costo implicado para la administración y el control de las

cobranzas” (p.117). De acuerdo con los autores, en esta investigación se coincide que una

gestión ineficiente de las cobranzas involucran costos financieros, los mismos que reducen

la rentabilidad de la empresa.

Más aun, estos hallazgos confirman los resultados obtenidos de la encuesta

realizada a la muestra de estudio, mostrándose en la Figura 31, que el 92.77% de los

trabajadores manifiesta que los clientes no cumplen con los compromisos de pago,

asimismo en la Figura 33, el 89.16% considera que la empresa no cuenta con personal

especializado en la gestión de cobranza.

E. Políticas de ventas y su influencia en la rentabilidad

En los datos recolectados de la empresa, se evidencia durante el periodo de estudio

una tendencia negativa, en un aumento del número de penalidades en el trascurso de los

años. El 2010 se canceló un importe total anual de S/. 2,500.00 por 5 penalidades, dicho

monto fue incrementando durante los siguientes años, llegando a cancelar en el 2016 un

total de S/. 11,500.00 de 16 penalidades, demostrando así que ese indicador tiene

tendencia creciente, además para el 2010 se atendió un total de 120 requerimientos que

no se facturaron, por lo que se incurrió en un costo hundido de S/. 3,300.00, el mismo que

se incrementó, llegando a atender 450 requerimientos no facturados, asumiendo un costo

hundido de S/. 12,375.00. Es así que para el 2016 se provisionó 15 facturas como

123

consecuencia de no contar con un contrato, adenda o una orden de servicio vigente, por lo

cual mantuvo una tendencia creciente.

Además en los resultados de la encuesta aplicada a la muestra de empleados del

área de finanzas y administración, se evidencia que el 62.65% de las personas

encuestadas, consideran que las propuestas económicas, para los clientes nuevos, no son

previamente evaluadas y analizadas por el área de operaciones en relación a los precios

que se consigna en la propuesta económica; el 91.57% indican que si existe la viabilidad

de prestar servicios a los clientes sin contar con la firma de un contrato previo; el 61.45%

considera que a veces se revisa el número de servicios gratuitos por cliente con el área de

finanzas; el 75.90% señaló que no existe una estandarización de precios, en relación a los

servicios conexos prestados por la empresa; el 86.75% considera que no está de acuerdo

con las políticas de ventas. Por lo tanto se demuestra que no existe comunicación entre las

áreas de operaciones y ventas, lo que genera la oferta de precios unitarios, por debajo del

costo incurrido en las atenciones conllevando a pérdidas; además es alarmante la

posibilidad de brindar servicios sin contrato, ya que sin el mismo no es posible facturar los

servicios prestados de manera correcta, impactando en bajos márgenes de utilidad;

también se ofrecen servicios gratuitos dentro de las propuestas económicas a nuevos

clientes, con el único objetivo de ganar la licitación no teniendo en cuenta una evaluación

precisa, por el área de finanzas de acuerdo al promedio de consumo de solicitudes

mensuales que requerirá el nuevo cliente, logrando afectar los beneficios esperados. Todo

esto afecta a las utilidades por cada cliente, disminuyendo la rentabilidad de cada proyecto

(clientes) y en consecuencia de la empresa.

En este sentido en el análisis teórico KPMG (2013), señala que “las políticas de

empresa son el instrumento para establecer y difundir los valores de la organización,

traducidos en patrones de conducta y procesos a seguir ante ciertas circunstancias” (p.4).

Se concuerda con lo señalado, ya que la empresa según los resultados, no cuenta con

políticas que especifiquen claramente los patrones de conducta y procesos que los

empleados deben seguir ante una situación. Esto se nota claramente en el área de ventas,

ya que los colaboradores realizan sus ofertas sin cumplir ciertos lineamientos necesarios

antes de vender los servicios, lo que está impactando en la rentabilidad de la empresa

durante los últimos años, incurriendo en pérdidas de márgenes de utilidad y costos

hundidos que podrían evitarse de contar con un manual de políticas de ventas.

De esta manera, el objetivo fue analizar la relación de las políticas de ventas con la

rentabilidad, lo que se probó en el contraste de hipótesis específico 4, obteniendo un valor

de coeficiente de correlación de Spearman 0.966, lo que indica que existe una correlación

positiva muy fuerte con un con un p-valor de 0.000, es decir, se evidencia una relación

124

directa entre ambas variables. Se demostró que, si se realiza una gestión eficiente de las

políticas de ventas, entonces aumentará la rentabilidad de la unidad de negocios de

resguardo y administración de archivos. Esta afirmación confirma los hallazgos obtenidos

en la encuesta realizad, el mismo que se soporta en las bases teóricas del análisis de

KPMG (2013).

125

4.2 Conclusiones

1. Lo que atenta contra los resultados finales de la rentabilidad de la unidad de negocios

de resguardo y administración de archivos de Polysistemas, es la gestión ineficiente

del modelo de negocio implementado. En este contexto el análisis de los resultados

estadísticos y la data histórica han demostrado que existe una correlación positiva

muy fuerte entre el modelo de negocio y la rentabilidad, es decir que ambas variables

tienen una relación directa. En consecuencia, se afirma que la gestión ineficiente de

las variables que están en función del modelo de negocio implementado, impactan

de manera significativa en los resultados de la rentabilidad.

2. Lo que repercute contra los resultados finales de la rentabilidad de la unidad de

negocios de resguardo y administración de archivos de Polysistemas, son los altos

índices de rotación de personal. En este contexto el análisis de los resultados

estadísticos y la data histórica han demostrado que existe una correlación positiva

muy fuerte entre la rotación de personal y la rentabilidad, es decir que ambas

variables tienen una relación directa. En consecuencia, se afirma que la

administración ineficiente del recurso humano impacta de manera significativa en los

resultados de la rentabilidad.

3. Lo que influye contra los resultados finales de la rentabilidad de la unidad de negocios

de resguardo y administración de archivos de Polysistemas, es la gestión inadecuada

de la accesibilidad de los documentos. En este contexto el análisis de los resultados

estadísticos y la data histórica han demostrado que existe una correlación positiva

considerable entre la accesibilidad de los documentos y la rentabilidad, es decir que

ambas variables tienen una relación directa. En consecuencia, se afirma que la

gestión inadecuada de la accesibilidad de los documentos, impactan de manera

significativa en los resultados de la rentabilidad.

4. Lo que afecta contra los resultados finales de la rentabilidad de la unidad de negocios

de resguardo y administración de archivos de Polysistemas, es la gestión de

cobranza ineficiente. En este contexto el análisis de los resultados estadísticos y la

data histórica han demostrado que existe una correlación positiva considerable entre

la gestión de cobranza y la rentabilidad, es decir que ambas variables tienen una

relación directa. En consecuencia, se afirma que la gestión de cobranza ineficiente,

impacta de manera significativa en los resultados de la rentabilidad.

126

5. Lo que implica contra los resultados finales de la rentabilidad de la unidad de

negocios de resguardo y administración de archivos de Polysistemas, es la gestión

inadecuada de las políticas de ventas. En este contexto el análisis de los resultados

estadísticos y la data histórica han demostrado que existe una correlación positiva

muy fuerte entre las políticas de ventas y la rentabilidad, es decir que ambas variables

tienen una relación directa. En consecuencia, se afirma que las políticas de ventas

inadecuadas, impactan de manera significativa en los resultados de la rentabilidad.

127

4.3 Recomendaciones

1. Rediseñar el modelo de negocio implementado, en base a la ejecución de una

estrategia de diferenciación de producto, el mismo que permitirá ofrecer un servicio

diferenciado y lograr una ventaja competitiva en comparación a sus competidores

directos. Dicha ventaja radica en ser un socio estratégico para su cliente, con el

propósito de brindarle las mejores prácticas en gestión documental, logrando así,

controlar, administrar y resguardar la documentación de sus clientes dentro de sus

propias instalaciones o brindarle la facilidad almacenarlo en las instalaciones de

Polysistemas. En consecuencia, dicha ventaja competitiva permitirá su crecimiento y

expansión en el rubro que opera, en un 1.8% a corto plazo, en relación a la

participación actual que tiene en el mercado, asimismo logrará garantizar su

sostenibilidad en el tiempo y mejorar sus márgenes de rentabilidad en respuesta a la

eficiente gestión del dicho modelo.

2. Mejorar el nivel remunerativo, el cual será factible, reduciendo los costos de los

procesos de selección que se asumen por la rotación voluntaria de un gran número de

trabajadores en periodos de gran demanda laboral (ingreso de nuevos clientes); dicho

costo en la actualidad, representa el 35 % de los costos indirectos que asume la unidad

de negocios para sofocar esta necesidad, la reutilización del porcentaje del monto

asignado, contribuirá a una gestión eficiente del Recurso Humano. Además,

implementar capacitaciones de carácter inductivo para el personal nuevo que se

incorpora a la empresa, con el propósito de brindarles herramientas y así superar el

periodo de prueba, evitando una rotación voluntaria temprana. Adicionalmente se debe

implementar un flujo de aprobación para la realización de las horas extras, el cual debe

ser aprobado en coordinación de los administradores de cada cliente y la gerencia, a

fin de reducir de manera significativa la utilización de horas extras y así trabajar en el

factor motivacional del personal en relación a su desarrollo como individuo. También

es importante que área de RRHH, realice constantemente encuestas de satisfacción

laboral, así como el desarrollo de focus group, con la intención de valorar el aporte de

trabajador, en relación a la mejora del clima laboral de la empresa.

3. Mejorar el nivel de seguridad e identificación de los documentos dentro de los

almacenes, implementando el uso del software Athento ECM, permitiendo el uso de

código de barras anexas a lectoras digitales, que poseen un lenguaje de la trazabilidad

por cada documento y ésta debe comunicarse con un software inteligente. El costo para

128

la implementación de este software, estaría justificada, porque permitirá reducir

significativamente el número de las solicitudes atendidas fuera de plazo, el mismo se

traduce en la reducción significativa del porcentaje del importe que se asume para el

pago de las penalidades, en la actualidad está en un promedio del 18%, en relación a

los ingresos que percibe la unidad de negocios y reducir el número de solicitudes no

atendidas, con el propósito de no contemplar futuros riesgos para licitar con las

empresas del Estado.

4. Direccionar la responsabilidad de las cuentas por cobrar, a un personal del área de

contabilidad, con la finalidad de puntualizar las consultas y el seguimiento de las

mismas, a su vez capacitarlo. Revisar periódicamente las políticas de cobranzas e

índice de morosidad, con el propósito de disminuir significativamente el número de las

cuentas por cobrar, garantizando así, la sostenibilidad de la rentabilidad de la empresa,

por lo que una cuenta por cobrar no gestionada, incide en un 30% del total de ingresos

en la unidad de negocios.

5. Reestructurar el manual de políticas de ventas, para disponer con los lineamientos de

contratación con las empresas estatales y privadas, las mismas que deben ser

sostenidas con normas y bases legales, para así disminuir los costos hundidos, que en

la actualidad se asume por la atención de servicios prestados no facturados, los cuales

no cuentan con un contrato vigente, la misma que permitirá un ingreso de 8% adicional

del ingreso que percibe la unidad. Adicionalmente a ello, todas las propuestas

económicas deben ser evaluadas previamente, con el área de operaciones y finanzas,

con el propósito de garantizar la sostenibilidad de cada proyecto (cliente), implicando

en mayores márgenes de rentabilidad.

129

Anexos

130

Anexo 1: Matriz de Consistencia

PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES E INDICADORES METODOLOGIA

Problema General

¿Cómo se vincula el modelo de negocio

implementado con la rentabilidad de la

unidad de negocios de resguardo y

administración de archivos?

Problemas Específicos

1. ¿Qué relación existe entre la rotación

de personal y la rentabilidad de la

unidad de negocios de resguardo y

administración de archivos?

2. ¿Cómo influye la accesibilidad de los

documentos en la rentabilidad de la

unidad de negocios de resguardo y

administración de archivos?

3. ¿Cómo influye la gestión de cobranza

en la rentabilidad de la unidad de

negocios de resguardo y

administración de archivos?

4. ¿Cómo influyen las políticas de ventas

en la rentabilidad de la unidad de

negocios de resguardo y

administración de archivos?

Objetivo General

Analizar el vínculo entre el modelo de

negocio implementado con la rentabilidad de

la unidad de negocios de resguardo y

administración de archivos: caso

Polysistemas, Lurín - 2016.

Objetivos Específicos

1. Demostrar la relación que existe entre

la rotación de personal y la rentabilidad

de la unidad de negocios de resguardo

y administración de archivos.

2. Demostrar la influencia de la

accesibilidad de los documentos en la

rentabilidad de la unidad de negocios

de resguardo y administración de

archivos.

3. Demostrar la influencia de la gestión de

cobranza en la rentabilidad de la unidad

de negocios de resguardo y

administración de archivos.

4. Identificar la influencia de las políticas

de ventas en la rentabilidad de la

unidad de negocios de resguardo y

administración de archivos.

Hipótesis General

Si se rediseña el modelo de negocio

implementado, entonces aumentará la

rentabilidad de la unidad de negocios de

resguardo y administración de archivos.

Hipótesis Específicas

1. Si se aplican estrategias motivacionales

en la rotación de personal, entonces

aumentará la rentabilidad de la unidad de

negocios de resguardo y administración

de archivos.

2. Si se realiza una gestión eficiente en la

accesibilidad de los documentos,

entonces aumentará la rentabilidad de la

unidad de negocios de resguardo y

administración de archivos.

3. Si se realiza una gestión de cobranza

eficiente, entonces aumentará la

rentabilidad de la unidad de negocios de

resguardo y administración de archivos.

4. Si se realiza una gestión eficiente de las

políticas de ventas, entonces aumentará

la rentabilidad de la unidad de negocios

de resguardo y administración de

archivos.

Variable dependiente:

Rentabilidad

Indicador: ROA.

Variable independiente

Modelo de negocio

Sub-variables e indicadores:

Rotación de personal:

Índice de rotación.

Accesibilidad de los

documentos:

Número de solicitudes atendidas

fuera de plazo; número de

solicitudes no atendidas.

Gestión de cobranza: Cuentas

cobrar.

Políticas de ventas:

Número de penalidades; servicios

prestados no facturados; número

de facturas provisionadas por falta

de contrato, adenda o una orden

de servicio vigente.

Tipo de investigación

Explicativo, longitudinal, de carácter

mixto.

Diseño

No experimental.

Población y muestra

Población: 860 trabajadores de la

unidad de negocios de resguardo y

administración de archivos de la

empresa Polysistemas.

Muestra: 190 trabajadores de la

unidad de negocios de resguardo y

administración de archivos de la

empresa Polysistemas.

Técnicas de recolección de datos

Encuesta.

Recolección de datos

secundarios.

Instrumentos de recolección de

datos

2 cuestionarios.

Data estadística histórica del

2010 al 2016.

131

Anexo 2: Matriz de Operacionalización de las variables

Hipótesis Variables

Definición del Diccionario

(RAE) Definición Teórico - Conceptual Definición Operativa Indicador

General Si se rediseña el modelo de negocio implementado, entonces aumentará la rentabilidad de la unidad de negocios de resguardo y administración de archivos.

Rentabilidad

Cualidad de rentable, capacidad de rentar o producir beneficios.

La rentabilidad mide la relación que existe entre los resultados de operación y los recursos disponibles de una empresa en un período.

Rentabilidad hace referencia al beneficio, lucro, utilidad o ganancia que se ha obtenido de un recurso mediante una transacción financiera.

ROA

Específicos 1. Si se aplican estrategias

motivacionales en la rotación de personal, entonces aumentará la rentabilidad de la unidad de negocios de resguardo y administración de archivos.

Rotación de personal

Acción y efecto de rotar un conjunto de personas que trabajan en un mismo organismo, dependencia, fábrica, taller, etc.

La expresión rotación de personal se utiliza para definir la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente; en otras palabras, el intercambio de personas entre la organización y el ambiente está definido por el volumen de personas que ingresan y salen de la organización.

La rotación de personal hace referencia a las entradas y salidas que se generan durante un período no mayor a tres meses.

Índice de rotación

2. Si se realiza una gestión eficiente en la accesibilidad de los documentos, entonces aumentará la rentabilidad de la unidad de negocios de resguardo y administración de archivos.

Accesibilidad

de los documentos

La accesibilidad es la cualidad de aquello que resulta accesible y el documento es una carta, diploma o escrito que ilustra acerca de un hecho.

La accesibilidad de la documentación es una norma descrita por la gestión documental, que indica que todo documento de valor legal debe tener accesibilidad de ubicación en tiempo real en su medio de custodia.

Accesibilidad de los documentos hace referencia a tener la accesibilidad de la búsqueda de los documentos dentro de los almacenes en un tiempo real con la finalidad de poder ser consultada de manera física o digital por el cliente contratante.

- Número de solicitudes atendidas fuera de plazo.

- Número de solicitudes no atendidas.

3. Si se realiza una gestión de

cobranza eficiente, entonces

aumentará la rentabilidad de la

unidad de negocios de resguardo y

administración de archivos.

Gestión de cobranza

La gestión es la acción y efecto de administrar y la cobranza es la acción de cobrar. .

Procedimientos de cobranza que se sigue con los deudores cuyos créditos han llegado a su vencimiento y no han sido pagados.

La gestión de cobranza hace referencia a los procesos que implican la recaudación de efectivo de las cuentas por cobrar de los clientes con facturas pendientes de pago.

Cuentas por cobrar

4. Si se realiza una gestión eficiente de las políticas de ventas, entonces aumentará la rentabilidad de la unidad de negocios de resguardo y administración de archivos.

Políticas de ventas

Orientaciones o directrices que rigen la actuación de una entidad en el campo de las ventas, con la finalidad de transferir a dominio ajeno una cosa propia por un precio pactado.

Es una guía en la cual se establecen parámetros para la toma de decisiones. Las políticas sirven como guía para tomar decisiones programadas. Éstas proveen guías para encausar el pensamiento del gerente en una dirección específica.

Las políticas de ventas son la guía en la cual se establecen parámetros para un proceso de venta de servicios al público.

- Número de penalidades - Servicios prestados no

facturados. - Número de facturas

provisionadas por falta de contrato, adenda o una orden de servicio vigente.

132

Anexo 3: Calendario de Actividades

133

134

Anexo 4: Diseño del modelo de negocio

*Encuestas de satisfacción

*Almacenamiento Físico de Documentos. *Informes periódicos de aquella documentación viable para

* CARVIMSA (GRUPO COMECA PERÚ) *Inventario y Depuración de Documentos *Ser el socio estratégico en la gestión documental ser depurada logrando optimizar costos.

*Consultas Físicas y Digitales. y resguardo de la información de cada uno de *Analizar las mejores prácticas para el resguardo de su

*OPTIMUN LOGISTIC SOLUTIONS *Reparto y Recojo de Documentos. nuestros clientes. documentación optimizando espacio en sus instalaciones. Todas aquellas empresas privadas y estatales

que generen documentación de valor en su

*EXIVEN S.A.C *Accesibilidad a sus documentos en tiempo real, operatividad diaria.

ya se digital con valor legal, o físico.

*REMASA DE PINO S.A.C

*Personal Altamente calificado.

*Almacenes con alta nivel de tecnología para

la seguridad documental. *Servicio de mensajería propio.

*Software O’Neil. *Atención al cliente por correo y línea telefónica.

*Publicidad y precios unitarios accesibles en *Servicio Rush.

relación al mercado. *Sistemas de atención online.

*Web de autoservicio.

*Venta del servicio de resguardo.

*Costos del marketing y publicidad.

*Venta de los servicios conexos.

*Costos del servicio resguardo y administración de archivos.

*Venta de materiales (Cajas de resguardo)

*Costos de la logística.

*Venta del servicio de destrucción de documentos certificado.

*Venta de licencias de software de administración de documentos digitales.

Mercado Meta - Clientes

Recursos Clave Canales de Distribución

Diseñado para:

Diseñado por:

POLYSISTEMAS S.A.C

TesistasDISEÑO DEL MODELO DE NEGOCIO

Flujos de IngresosEstructura de Costos

Relaciones Clave Actividades Clave Propuesta de Valor Relaciones con los clientes

PUNTO DE EQUILIBRIO

135

Anexo 5: Cuestionario sobre rotación de personal y accesibilidad de los documentos

CUESTIONARIO

Buenos días (tardes):

Estamos trabajando en un estudio que servirá para elaborar una tesis profesional acerca

del modelo de negocio y su impacto en la rentabilidad de la unidad de negocios de

resguardo y administración de archivos de la empresa Polysistemas.

Quisiéramos pedir su ayuda para que conteste algunas preguntas que no te tomarán

mucho tiempo. Le pedimos que conteste este cuestionario con la mayor sinceridad

posible. No hay respuestas correctas ni incorrectas.

¡Muchas gracias por su colaboración!

INSTRUCCIONES

Lea detenidamente y con atención las preguntas que a continuación se le presentan, tómese

el tiempo que considere necesario y luego marque con un aspa (x) la respuesta que estime

verdadera.

A. PREGUNTAS GENERALES

1. ¿Indique su sexo?

Masculino 1

Femenino 2

2. ¿En qué rango de edad se encuentra?

18 a 24 años 1

25 a 30 años 2

31 a 36 años 3

37 años a más 4

3. ¿Qué funciones desempeña dentro de la empresa?

Operador de almacén 1

Operador de inventario 2

Operador de despacho 3

Personal de gestión 4

136

4. ¿Cuántos meses lleva brindando sus servicios en la empresa?

De 1 a 6 meses 1

De 7 a 12 meses 2

De 13 a 24 meses 3

De 25 meses a más 4

B. PREGUNTAS SOBRE ROTACIÓN DE PERSONAL

5. ¿Cómo consideras el salario que percibes?

Muy malo 1

Malo 2

Regular 3

Bueno 4

Excelente 5

6. ¿Cómo son las condiciones físicas de tu lugar de trabajo?

Muy malo 1

Malo 2

Regular 3

Bueno 4

Excelente 5

7. ¿La capacitación inicial que brinda la empresa, le ha permitido desarrollar sus funciones

en su primer día de trabajo?

No 1

En parte 2

Si 3

8. ¿Cómo es la relación que tiene con su jefe inmediato?

Muy malo 1

Malo 2

Regular 3

Bueno 4

Excelente 5

9. ¿Cómo es la relación laboral que tiene con sus compañeros de trabajo?

137

Muy malo 1

Malo 2

Regular 3

Bueno 4

Excelente 5

10. ¿Con el sueldo que usted percibe logra cubrir sus necesidades personales del mes?

No 1

A veces 2

Si 3

11. ¿El horario de trabajo le permite llevar una adecuada relación familiar y desarrollar

actividades personales?

No 1

A veces 2

Si 3

12. ¿La empresa le ha otorgado algún reconocimiento por el desempeño de sus actividades?

No 1

Si 2

C. PREGUNTAS SOBRE ACCESIBILIDAD DE LOS DOCUMENTOS

13. ¿Con que frecuencia considera usted que cuenta con las herramientas básicas para el

desarrollo de sus actividades diarias en su trabajo?

Nunca 1

Casi nunca 2

A veces 3

Casi siempre 4

Siempre 5

14. ¿Cuánto tiempo le demanda la búsqueda de un documento (file) dentro del almacén?

3 a 5 minutos 1

6 a 9 minutos 2

10 a 15 minutos 3

más de 16 minutos 4

138

15. ¿Qué tan importante considera usted, contar con un lector de código de barras para la

búsqueda de un documento (file) dentro del almacén?

No tiene importancia 1

Poco importante 2

Importante 3

Muy importante 4

Sumamente importante 5

16. ¿Qué tan importante considera usted, que la base de datos de la documentación

resguardada sea igual al rotulado de la documentación en físico para la búsqueda de un

documento (file)?

No tiene importancia 1

Poco importante 2

Importante 3

Muy importante 4

Sumamente importante 5

17. ¿Qué tan importante considera usted, contar con una adecuada identificación y

clasificación de los anaqueles dentro del almacén para la búsqueda de un documento

(file)?

No tiene importancia 1

Poco importante 2

Importante 3

Muy importante 4

Sumamente importante 5

18. ¿Qué tan importante considera usted, contar con experiencia en la identificación y manejo

de los diversos tipos documentales para la búsqueda de un documento (file)?

No tiene importancia 1

Poco importante 2

Importante 3

Muy importante 4

Sumamente importante 5

19. ¿Qué tan importante considera usted, contar con la indumentaria de seguridad adecuada

para el ingreso a los almacenes para la búsqueda de un documento (file)?

139

No tiene importancia 1

Poco importante 2

Importante 3

Muy importante 4

Sumamente importante 5

20. ¿Cuando se recibe documentación de otro proveedor del mismo rubro se hace validación

de la documentación física versus la base de datos, antes de proceder con su custodia y

la carga de ésta base de datos a los sistemas de la empresa?

Nunca 1

Casi nunca 2

A veces 3

Casi siempre 4

Siempre 5

21. ¿En cada envío nuevo de documentación por parte del cliente, ésta se hace mediante el

uso de plantillas para la elaboración de la base de datos?

Nunca 1

Casi nunca 2

A veces 3

Casi siempre 4

Siempre 5

22. ¿Qué tan importante considera usted, que toda la documentación que se custodie cuente

con un código de barras a nivel de unidad documental?

No tiene importancia 1

Poco importante 2

Importante 3

Muy importante 4

Sumamente importante 5

140

Anexo 6 : Cuestionario sobre la gestión eficaz en las políticas de ventas y la gestión

de cobranza

CUESTIONARIO

Buenos días (tardes):

Estamos trabajando en un estudio que servirá para elaborar una tesis profesional acerca

del modelo de negocio y su impacto en la rentabilidad de la unidad de negocios de

resguardo y administración de archivos de la empresa Polysistemas.

Quisiéramos pedir su ayuda para que conteste algunas preguntas que no le tomarán

mucho tiempo. Le pedimos que conteste este cuestionario con la mayor sinceridad

posible. No hay respuestas correctas ni incorrectas.

¡Muchas gracias por su colaboración!

INSTRUCCIONES

Lea detenidamente y con atención las preguntas que a continuación se le presentan, tómese

el tiempo que considere necesario y luego marque con un aspa (x) la respuesta que estime

verdadera.

A. PREGUNTAS GENERALES

1. ¿Indique su sexo?

Masculino 1

Femenino 2

2. ¿En qué rango de edad se encuentra?

18 a 24 años 1

25 a 30 años 2

31 a 36 años 3

37 años a más 4

3. ¿Cuántos años lleva brindando sus servicios para la empresa?

1 año 1

2 años 2

3 años 3

más de 4 años 4

141

4. ¿Qué funciones desempeña dentro de la empresa?

Ventas 1

Contabilidad 2

Administración 3

B. PREGUNTAS SOBRE GESTIÓN DE COBRANZA

5. ¿Su empresa cuenta con un sistema de gestión para administrar las cuentas por

cobrar?

No 1

Si 2

6. ¿Sus clientes cumplen con los compromisos de pago?

No 1

A veces 2

Si 3

7. ¿Se cuenta con fácil accesibilidad a la información de los contratos, adendas, TDR, etc.

de clientes?

Nunca 1

Casi nunca 2

A veces 3

Casi siempre 4

Siempre 5

8. ¿Se cuenta con personal especializado para el área de cobranzas?

No 1

Si 2

9. ¿De qué manera el personal de su empresa ha sido capacitado en gestión de cobranzas

de las cuentas por cobrar?

Ninguno 1

Cursos mayores de 20 horas lectivas anuales 2

Cursos mayores de 28 horas lectivas anuales 3

Charlas anuales 4

142

10. ¿Cada cuánto tiempo su empresa hace análisis periódicos de la antigüedad de las

cuentas por cobrar y los clientes con mayor índice de morosidad?

Mensual 1

Semestral 2

Anual 3

11. ¿Con que frecuencia se revisa las políticas de cobranzas en la empresa?

Bimestral 1

Semestral 2

Anual 3

12. ¿La empresa negocia sus cuentas por cobrar para aumentar su capital de trabajo?

No negocia 1

A veces negocia 2

Si negocia 3

C. PREGUNTAS SOBRE POLÍTICAS DE VENTAS

13. ¿Las propuestas económicas ofrecidas a los nuevos clientes, son formuladas

contemplando costos involucrados en el área de operaciones más un margen de

ganancia?

Nunca 1

Casi nunca 2

A veces 3

Casi siempre 4

Siempre 5

14. ¿Dentro de las políticas de ventas de la empresa, existe la viabilidad de prestar servicios

a los clientes sin contar con la firma de un contrato previo?

No 1

Si 2

15. ¿Los descuentos ofrecidos en las propuestas económicas son evaluados con el área de

finanzas previamente?

143

No 1

A veces 2

Si 3

16. ¿Existe una estandarización de precios en relación a los servicios conexos prestados

por la empresa?

No 1

Si 2

17. ¿Considera usted que las políticas de ventas de la empresa son las adecuadas?

No 1

Si 2

18. ¿Se cuenta con procedimientos establecidos para la contratación con clientes privados y

estales?

No 1

Si 2

144

Anexo 7: Autorización de la empresa Polysistemas para el desarrollo de la

investigación

145

Anexo 8: Solicitud de permiso para la aplicación de encuestas en la empresa

Polysistemas

146

Anexo 9: Autorización de aplicación de encuestas a los trabajadores de la empresa

Polysistemas

147

Anexo 10: Matriz de validación de instrumento 1 – Dr. Santiago Montenegro

148

Anexo 11: Matriz de validación de instrumento 2 – Dr. Santiago Montenegro

149

Anexo 12: Matriz de validación de instrumento 1 – Dra. Eulalia Jurado

150

Anexo 13: Matriz de validación de instrumento 2 – Dra. Eulalia Jurado

151

Anexo 14: Matriz de validación de instrumento 1 – Dra. Yorka Málaga

152

Anexo 15: Matriz de validación de instrumento 2 – Dra. Yorka Málaga

153

Anexo 16. Siglas utilizadas

APAP: Del portugués Associação Paulista de Administradores de Pessoal,

Asociación Paulista de Administradores de Personal.

CEPAL: Comisión Económica para América Latina y el Caribe.

I+D: Investigación y Desarrollo.

KPI: Key Performance Indicator (indicador clave de desempeño).

OCI: Organismo de Control Interno.

OSCE: Organismo supervisor de las contrataciones del Estado.

RH ó RRHH: Recursos Humanos.

RNP: Registro nacional de proveedores.

ROA: Del inglés return on assets, rentabilidad de los activos.

ROCE: Del inglés return on capital employed, rentabilidad de los activos

empleados.

ROE: Del inglés return on equity, rentabilidad de fondos propios.

ROI: Del inglés return on investments, rentabilidad de las inversiones.

SGD: Sistema de gestión documental.

TDR: Términos de Referencia para la contratación.

TI: Tecnologías de la información.

TIC: Tecnologías de la información y comunicación.

154

Referencias

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Alcaraz, R. (2015). El Emprendedor del Éxito. México D.F: McGraw-Hill. Recuperado el 22 de mayo de 2016, de https://www.ebooks7-24.com/onlinepdfjs/view.aspx

Alvarado, J., & Obagi, J. (2008). Fundamentos de Inferencia Estadística. Bogotá: Pontificia Universidad Javeriana.

Alvarado, M. (2007). Administración de la información. San José: EUNED. Recuperado el 10 de mayo de 2016, de https://books.google.es/books?id=ey1cZqQ_b8cC&printsec=frontcover&hl=es#v=onepage&q&f=false

Álvarez, C. (2013). Innovación, Competitividad y Nuevos Modelos de Negocio. Sinergia e Innovación. Recuperado el 14 de enero de 2017, de http://repositorioacademico.upc.edu.pe/upc/bitstream/10757/332789/1/89-296-1-PB.pdf

Álvarez, M. (1996). Manual para elaborar Manuales de Políticas y Procedimientos. Mexico D.F: Panorama.

Amat, O. (2009). Análisis de Estados Financieros. Barcelona: Gestón 2000.

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Glosario

Adenda: Es la celebración de un acuerdo mediante el cual se añade, agrega o adiciona

disposiciones a un contrato previamente celebrado para complementarlo. La

consecuencia de la celebración de una adenda es la modificación del contrato original.

Es un instrumento legal que es establecido por la normativa en el Perú.

Archivador: Espacio, mueble o caja que sirve para guardar fichas o documentos de

manera ordenada.

Athento ECM: Es un software de gestión documental, está compuesta por un conjunto

de módulos (gestor documental, captura de documentos y herramienta visual de

parametrización del gestor documental) que permiten cubrir todo el ciclo de vida de los

documentos.

Ciclo de conversión del efectivo: Es el tiempo que transcurre desde el inicio del

proceso productivo hasta el cobro del efectivo de la venta del producto terminado.

Crédito dudoso: Son todos aquellos créditos que no son pagados antes de su fecha de

vencimiento o las que superan los 03 meses para regularizar su pago.

Crédito total: Es el plazo máximo que se establece para el pago de una factura, dicha

información se hace constancia en los contratos u orden de servicios que firman en muto

acuerdo en los interesados.

Fujitsu: Es una marca de escáner que ofrece velocidad, calidad de imagen y manejo

excelente del papel, junto con una fácil integración y compatibilidad con aplicaciones de

digitalización de documentos, dirigido para grupos de trabajos, departamentos y

producción.

I+D: Investigación y Desarrollo. Se aplica a los departamentos de investigación públicos

o privados encaminados al desarrollo de nuevos productos o la mejora de los existentes

por medio de la investigación científica.

Laserfiche: Sistema integrado que permite la visualización de imágenes digitalizada, la

cual permite almacenar imagen con orden lógico y además posee un descriptivo de

búsqueda para ubicar la imagen en consulta en menor tiempo.

Metadata: Son datos acerca de los datos y sirven para suministrar información sobre los

datos producidos. Estos consisten en información que caracteriza datos, describen el

contenido, calidad, condiciones, historia, disponibilidad y otras características de los

datos.

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ONEIL: Es un software de gestión para la administración integral de bodegas de

documentos, El sistema utiliza etiquetas de códigos de barra para la identificación de

ubicaciones físicas, cajas y carpetas.

OSCE: Es el organismo técnico especializado encargado de promover el cumplimiento

de la normativa de contrataciones del Estado peruano. Ejerce competencia en el ámbito

nacional y promueve las mejores prácticas en los procesos de contratación de bienes,

servicios y obras.

Ratio de morosidad: Es el porcentaje que representan los créditos dudosos de una

empresa sobre el total de la cartera de créditos.

Servicio conexo: Servicio adicional.

SPSS: Es un programa estadístico informático muy usado en las ciencias exactas,

sociales y aplicadas, además de las empresas de investigación de mercado.

TDR: Documento elaborado por una Entidad del Estado, donde se describe las

características técnicas y de las condiciones en que se ejecutará la prestación de

servicios y de consultoría.

Tesauro documental: Son herramientas de almacenamiento y recuperación de

información utilizados por un profesional de la documentación para registrar

ordenadamente datos e informaciones en un índice y por usuario.