Modelo de Gestión Del Cambio Dinámico

MODELO DE GESTIÓN DEL

CAMBIO DINÁMICO Artículo 3: 3-12-15

UNIVERSIDAD GALILEO

FACTULRAD DE CIENCIA, TECNOLÍA E INDUSTRIA

DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN CON ESPECIALIADD

EN ALTO DESEMPEÑO

ARQ. ALVARO COUTIO G. Carnet: 1300-4393

I

Tabla de contenido

Figura 1: Mapa estratégico de la investigación ............................................................................... 1

Resumen ejecutivo .......................................................................................................................... 2

Abstract .......................................................................................................................................... 3

Introducción .................................................................................................................................... 4

1. Ficha técnica ..................................................................................................................... 6

2. Marco teórico ................................................................................................................... 7

2.1. Definiciones ..................................................................................................................... 7

2.1.1. Liderazgo .......................................................................................................................... 7

2.1.2. Gestión del cambio ........................................................................................................... 9

2.2. Modelos de gestión del cambio ...................................................................................... 11

2.2.1. Modelo de gestión del liderazgo del cambio positivo de Whetten y Camerón (2005) .. 11

2.2.2. Modelo de cambio organizacional de Zimmermann 73 ................................................. 16

2.2.3. Modelo de la Dimensión Psicológica de la Promoción y Prevención en Salud (DPPPS)

de Flores ........................................................................................................................................ 17

2.2.4. Fishbein y Azjen (1975) ................................................................................................. 20

2.2.5. La teoría de la disonancia cognitiva de Festinger (1954) ............................................... 21

2.2.6. Modelo de cambio planeado de Kurt Lewin .................................................................. 22

2.2.7. Modelo de planeación de Lippitt, Watson y Westley .................................................... 23

2.2.8. Modelo de Investigación – Acción de French ................................................................ 24

2.2.9. Modelo de Cambio Planeado de Faria Mello ................................................................. 26

2.2.10. Modelo de gestión del cambio organizacional de Chiavenato ....................................... 28

2.2.11. Modelo de los 4 Cuadrantes del Cambio de Wilber y Anderson (AQAL) ................... 31

2.2.12. El modelo de adopción de precauciones de Weistein, Sandman y Blalock (1988) ....... 34

2.2.13. Modelo de cambio del sistema total de Kilmann ........................................................... 35

2.2.14. Modelo causal de desempeño y cambio organizacional de Burke-Litwin ..................... 36

II

2.2.15. El modelo transteórico de Prochaska (1979).................................................................. 39

2.3. Análisis comparativo entre modelos de cambio ............................................................. 42

3. Modelo de gestión del cambio dinámico........................................................................ 43

3.1. Campos y variables del modelo de gestión del cambio dinámico.................................. 45

4. Conclusiones y recomendaciones................................................................................... 52

5. Referencias ..................................................................................................................... 55

Tabla de figuras:

Figura 1 Mapa estratégico de la investigación. ............................................................................... 1

Figura 2 Modelo de gestión del liderazgo del cambio positivo. ................................................... 11

Figura 3 Modelo de cambio organizacional de Zimmermann. ..................................................... 16

Figura 4 La escalera cognitivo-conductual. .................................................................................. 17

Figura 5 Modelo de acción razonada de Ajzen y Fishbein. .......................................................... 20

Figura 6 Modelo de disonancia cognitiva de Festinger. ............................................................... 21

Figura 7 Modelo de t res pasos de Lewin. .................................................................................... 22

Figura 8 Modelo de planeación de Lippitt, Watson y Westley..................................................... 23

Figura 9 Modelo de investigación - acción de French. ................................................................. 24

Figura 10 Modelo de cambio planeado de Faria Mello. ............................................................... 26

Figura 11 Modelo del cambio organizacional de Chiavenato. ..................................................... 28

Figura 12 Modelo del cambio individual de Chiavenato. ............................................................. 31

Figura 13 Modelo de los 4 cuadrantes del cambio de Wilber y Anderson. .................................. 31

Figura 14 Modelo de adopción de las precauciones de Weinstein, Sandman y Blalock. ............. 34

Figura 15 Modelo de cambio del sistema total de Kilmann. ........................................................ 35

Figura 16 Modelo causal de desempeño y cambio organizacional de Burke y Litwin. ............... 36

Figura 17 Modelo transteórico de Prochaska, Norcross y Diclemente. ........................................ 39

Figura 18 Modelo de la gestión del cambio del liderazgo dinámico.. .......................................... 43

III

Figura 19 Modelo de gestión del liderazgo del cambio dinámico. ............................................... 51

Índice de tablas:

Tabla 1 Ficha técnica de la investigación. Fuente: Propia .............................................................. 6

Tabla 2 Análisis comparativo entre los modelos de gestión del cambio. ..................................... 42

1

Figura 1: Mapa estratégico de la investigación

Figura 1 Mapa estratégico de la investigación. Fuente: Propia.

2

Resumen ejecutivo

El objetivo de este estudio es analizar los modelos de liderazgo del cambio como fenómenos

que se suscitan en el interior de las personas y de las empresas a partir de las interacciones que se

dan entre las personas que las conforman. Por lo tanto, las empresas con el objetivo de

desarrollar una ventaja competitiva sostenible requiere de procesos de gestión del cambio de una

forma permanente, es decir, dinámica, en virtud de la relación que se da desde la perspectiva

interna personal entre los líderes y seguidores en una empresa, así como desde una perspectiva

externar relacional-social entre los competidores, proveedores, clientes, y gubernamental. Dado

que se trata de un estudio teórico, el análisis se hace a través de una revisión bibliográfica. Como

conclusión se puede afirmar que la gestión del cambio del liderazgo dinámico favorece el

desarrollo de valor de las empresas y generan una ventaja competitiva sostenible.

Palabras Clave: Gestión del cambio, liderazgo dinámico, ventaja competitiva sostenible,

modelos.

3

Abstract

The aim of this study is to analyze models of leadership change as phenomena that arise

within people and companies from the interactions that occur between the people within them.

Therefore, companies with the aim of developing a sustainable competitive advantage requires

process change management on a permanent basis, that is, dynamics, under the relationship that

exists from personal internal perspective between leaders and followers in a company as well as

from a relational-social perspective external among competitors, suppliers, customers, and

government. Since it is a theoretical study, the analysis is done through a literature review. In

conclusion we can say that the management of change the dynamic leadership favors the

development of corporate value and generate a sustainable competitive advantage.

Keywords: change management, dynamic leadership, sustainable competitive advantage,

models.

4

Introducción

Tradicionalmente, las fuerzas del cambio pueden provenir de los individuos, de dentro de la

organización o del ambiente externo de la empresa. Por lo tanto, el cambio se considera como un

estado permanente, en donde las empresas y organizaciones deben asimilar varios procesos de

cambio distintos simultáneamente. En consecuencia, en este nuevo contexto, para muchas

personas el reto es desarrollar habilidades y competencias que les permitan afrontar dosis cada

vez más altas de cambio y novedad.

Así, desde la perspectiva interna-individual, así como desde la externa relacional-social y

colectiva, el cambio se ve como la capacidad para vivir en una sociedad y en una economía que

están en proceso de cambio permanente, la cual de capacidades, habilidades y recursos únicos

de cambio para gestionar las actividades internas y externas, tanto individuales como de los

seguidores que se presentan durante a lo largo de los procesos de transformación.

En general, se puede decir que la gestión del cambio se puede observar desde dos

perspectivas y 3 niveles siguientes:

1. Perspectiva personal: Se refiere a la individualidad de la persona;

2. Perspectiva relacional: Se refiere a lo colectivo y de las organizaciones;

3. Perspectiva social: Se refiere al conjunto de la sociedad.

Así como también, se analizan los campos, variables, características, directrices y etapas que

se integran en el modelo de gestión del liderazgo del cambio dinámico el cuál ayuda a la empresa

a establecer una dirección, incluyendo la comunicación de la dirección deseada y obteniendo la

cooperación, así como motivar e inspirar mediante el desarrollo de una visión y estrategias

viables para lograr los cambios y así alcanzar objetivos de la organización, institución o empresa.

5

En consecuencia, la gestión del cambio se refiere a la perspectiva individual, así como

también a las perspectivas empresarial y social. Por lo tanto, los cambios pueden modificar los

mapas mentales en los individuos y en las organizaciones, así como también romper paradigmas

o remodelar nuevos valores y normas. Así, el cambio es una actividad de vital importancia para

el individuo, como de la empresa y para la sociedad, donde la gestión del cambio implica

cambiar más allá de la nueva gente o los nuevos procesos, se refiere a un cambio en la

mentalidad de las personas, de la organización y de sus directivos. Es decir, que el cambio debe

venir acompañado de nuevas y más efectivas formas de participación de los empleados, de las

relaciones con los proveedores, clientes, competidores, en general con todas las fuerzas que

afectan al individuo, empresa, sociedad.

En general, los cambios sirven para generar, mejorar, mantener, medir y evaluar la eficiencia,

motivación y valores en las personas y en las organizaciones y en el conjunto de la sociedad, así

como generar una ventaja competitiva sostenible y valor.

Además, el liderazgo del cambio debe poseer un pleno conocimiento de sí mismo, con pleno

control sobre sus emociones, tener visión positiva, carisma, ser un líder transformacional y en

casos dados situacional, primario o basado en rasgos, es decir según la situación o las

características de sus seguidores, así como también contar con capacidad cognitiva y con los

recursos y habilidades necesarios para gestionar el cambio y dirigirlo hacia alcanzar los objetivos

personales, de la organización, institución o empresa.

6

1. Ficha técnica

Tabla 1 Ficha técnica de la investigación. Fuente: Propia

NOMBRE DE LA INVESTIGACIÓN

Modelos de teóricos de liderazgo

Temática: Gestión del cambio

Nombre estudiante: Álvaro Coutiño García

Nombre docente: Dr. Saúl E. Morales

Grado: Doctorado en Administración con

especialidad en alto desempeño

Fecha 3-11-2015

Definición del problema

La falta de un modelo de gestión del liderazgo del cambio adecuado puede conducir a una empresa a la falta de

competitividad, productividad y a resultados inferiores y pérdida de valor.

Objetivo general

Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo gestión del cambio en las empresas de Guatemala

Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo de gestión del cambio que se utilizan en el contexto

asignado

Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo de gestión del cambio que generan mejores resultados

Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores acerca de los modelos de liderazgo de gestión del

cambio

Antecedentes:

El liderazgo de gestión del cambio es considerado como un factor clave en la empresa para fortalecer su

posicionamiento y ayudan a lograr una ventaja competitiva sostenible.

Justificación del proyecto:

Las empresas que mejor ejecutan los modelos de liderazgo de gestión del cambio logran rentabilidades

superiores, diferenciación y generan valor.

Descripción del proyecto:

Se realizó una investigación exploratoria cualitativa para responder a las preguntas de la investigación. Por lo

tanto, se diseñó un cuestionario y se aplicó una encuesta presentada a los CEO, gerentes de las empresas bajo

estudio, así como también a los integrantes de su personal de alto rango, para así determinar su opinión al

respecto y poder elaborar un diagnóstico sobre la situación actual de los modelos de liderazgo de gestión del

cambio en Guatemala y su relación con los resultados económicos-financieros y la generación de Valor y de

una ventaja competitiva sostenible.

Alcance del proyecto:

El alcance del tamaño de la investigación se circunscribe únicamente a las empresas que se tiene el acceso

directo y primario para responder el cuestionario de la investigación, el cual se envió vía electrónica a

empresas del sector empresarial de Guatemala

Preguntas de la investigación

Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo gestión del cambio en las empresas de Guatemala

Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo de gestión del cambio que se utilizan en el contexto

asignado

Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo de gestión del cambio que generan mejores resultados

Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores acerca de los modelos de liderazgo de gestión del

cambio

Hipótesis

Un modelo de liderazgo de gestión de cambio adecuado ayuda a la empresa a establecer una dirección,

incluyendo la comunicación de la dirección deseada y obteniendo la cooperación, así como motivar e inspirar

mediante el desarrollo de una visión y estrategias viables para lograr los cambios y así alcanzar objetivos de la

organización, institución o empresa.

7

2. Marco teórico

2.1. Definiciones

2.1.1. Liderazgo

La palabra “liderazgo” a menudo se utiliza como un término que abarca todo para describir

casi cualquier comportamiento deseable que debe tener un directivo. Por lo tanto, a menudo ha

sido descrito como lo que los individuos hacen bajo las condiciones del cambio. Así, cuando las

organizaciones son dinámicas y están pasando por una transformación, las personas muestran

liderazgo.

Por otro lado, la dirección tradicionalmente se ha asociada con el status quo. Mantener la

estabilidad es el trabajo del directivo. Se ha dicho que los líderes se enfocan en establecer

dirección, iniciar el cambio y crear algo nuevo, y también, que los directivos se enfocan en

mantener la estabilidad, controlar la variación y refinar el desempeño actual.

Por lo tanto, el liderazgo ha sido equiparado con el dinamismo, la vibración y el carisma; así

como con la dirección y con la condición de: predecible, equilibrio y control. Por lo tanto, el

liderazgo a menudo se define como “hacer las cosas correctas”, en tanto que la dirección a

menudo se define como “hacer las cosas bien”.

Los estilos de liderazgo tienen que ver con las ideas del líder, y de la organización, de lo que

el liderazgo es y hace. Así, dentro de las concepciones incluyen las de liderazgo tenemos las

siguientes:

Para Palmer (2003) liderazgo se refiere a la capacidad de realizar su trabajo con ya través

de los demás, mientras que al mismo tiempo ganar su confianza, el respeto, la lealtad y la

cooperación voluntaria (p. 13).

8

Para French, Wendell, Bell y Cecil (1996) el liderazgo significa “Establecer una

dirección”, incluyendo la comunicación de la dirección deseada y obteniendo la

cooperación, así como motivar e inspirar mediante el desarrollo de una visión y

estrategias viables para lograr los objetivos de la organización, institución o empresa (p.

15)

Para Daft (2015) el liderazgo es la relación de influencia que ocurre entre los líderes y

sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados

reales que reflejen los propósitos que comparten. Los elementos básicos de esta

definición son: líder, influencia, intención, responsabilidad, cambio, propósito

compartido y seguidores (p. 15).

Para Covey (2004) el liderazgo consiste en “transmitir a las personas su valía de un modo

tan claro que estas acaben viéndola en sí mismas” (p. 116).

Para Senge (1990) los líderes son “personas especiales que marcan el rumbo, toman las

decisiones cruciales y arengan a las tropas, está profundamente arraigada en una visión

del mundo individualista y asistencia” (p. 419). Por lo tanto, según Senge (1990) las

organizaciones las define como inteligentes, ya que en ellas sus recursos humanos

expanden continuamente sus capacidades para crear los resultados esperados,

demostrando una alta disposición de aprender más rápidamente que sus competidores, lo

cual se convierte en una ventaja competitiva sostenible (pp. 418-419).

Además, Senge, Kleiner, Roberts, Ross, Roth, y Smith (2000) afirma que el liderazgo es

“la capacidad de una comunidad humana para dar forma a su futuro, y específicamente

para sostener los procesos de cambio que para ello requieren” (p. 14). Por lo tanto, el

liderazgo para Senge et al., (2000) “nace de la capacidad de mantener tensión creativa, la

9

energía generada cuando las personas especifican una visión y dicen la verdad acerca de

la realidad corriente” (p. 14)

Para Davis y Newstrom (2003) liderazgo se refiere “al proceso de influir en otros y

apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos” (p. 193).

En consecuencia, según Castro (2008) no hay una definición específica aceptada de

liderazgo, la mayor parte de las interpretaciones coinciden en definirlo como “el proceso por el

cual una persona tiene la capacidad de influir y motivar a sus seguidores de modo que

contribuyan al logro de los objetivos establecidos y al éxito del proyecto organizacional” (p.

334).

2.1.2. Gestión del cambio

Liderar el cambio es una de las funciones más importantes del líder en la actualidad, vivimos

en un mundo dinámico y las cosas cambian con rapidez. Por lo tanto, el cambio más que una

acción dirigida y planificada por el líder se convierte en una realidad permanente de

transformación que permite la adaptación de la organización a las condiciones del entorno.

Por lo tanto, los cambios en el entorno ocurren de manera inesperada, permeando a la sociedad en

general, la economía, la industria, las funciones de negocios entre otras, y en muchas ocasiones las

organizaciones no están preparadas para asumir sus efectos. En consecuencia, para Contreras y Barbosa

(2013) “la gestión del cambio implica que el líder promueva procesos que aseguren la flexibilidad de la

organización para perdurar en tales condiciones” (p 157). Para Contreras et al., (2013) afirma que con

base en lo anterior, el liderazgo es: “un proceso que potencializa el cambio, que fomenta la emergencia de

dinámicas que le permiten a la organización adaptarse permanente y dinámicamente a los cambios, los

cuales ocurren de manera natural, cuando el sistema ha alcanzado adecuados niveles de auto

organización” (p. 158)

10

En consecuencia, “Boney (2003) el liderazgo se entiende como un proceso continuo de

adaptación, con el que los líderes se constituyen en auténticos facilitadores del cambio,

potencializan las relaciones e interacciones surgidas entre los distintos agentes que conforman la

organización” (como se citó en Contreras y Barbosa, 2013, p. 158).

Por lo tanto, el cambio es universal y constante y se puede decir que todo está cambiando, y

que como resultado, según Whetten y Cameron (2005) “es imposible manejar el cambio (…)

nadie puede manejar un cambio constante y universal” (p. 491).

Ahora bien, si todo está cambiando y se está en movimiento constante, ¿Cómo manejamos el

cambio?

Para Whetten y Cameron (2005) “Las estructuras o teorías ayudan a proporcionar estabilidad

y orden en medio de un cambio constante” (p. 491). Por lo tanto, liderar un cambio positivo en

las organizaciones es inusual y difícil, y requiere un conjunto de habilidades especiales que se

enfocan en desatar el potencial positivo humano. En consecuencia, el cambio positivo permite a

los individuos experimentar la apreciación, colaboración, vitalidad y significado en su trabajo. Se

enfoca en la creación de la abundancia y el bienestar humano; fomenta la desviación positiva;

reconoce que el cambio positivo incluye el corazón, así como la mente (Whetten & Cameron,

2005, pp. 494-495).

Para Whetten y Cameron (2005) afirma que las cinco habilidades fundamentales de dirección

y las actividades requeridas para liderar eficazmente un cambio positivo son las siguientes:

Establecer un clima positivo;

Crear la condición para el cambio;

Exponer una visión de abundancia;

11

Generar compromiso, y

Institucionalizar el cambio positivo (p. 495).

En la figura 1 se resumen estos pasos y los analizamos en la siguiente sección.

A continuación, procederemos a analizar los principales modelos de gestión del cambio y

contrastarlos con el modelo propuesto de gestión del cambio dinámico, de la forma siguiente:

2.2. Modelos de gestión del cambio

2.2.1. Modelo de gestión del liderazgo del cambio positivo de Whetten y Camerón

(2005)

Figura 2: Mapa estratégico conceptual: Modelo de gestión del liderazgo del cambio positivo de

Whetten y Cameron (2005).

Figura 2 Modelo de gestión del liderazgo del cambio positivo. Fuente: (Whetten & Cameron, 2005)

A continuación, se procederá a describir cada uno de los campos y variables que integran el

modelo de gestión del liderazgo del cambio positivo de la manera siguiente:

12

1. Enfoque de cambio positivo: Según Whetten y Cameron (2005) se refiere a establecer un

clima positivo a los largo de todos los niveles de la empresa, para ello debe de cumplir

con las condiciones siguientes:

Redes de energía positiva, se refiere con ser sensible en las relaciones interpersonales,

ser digno de confianza, que brinda apoyo a los demás en sus comentarios, que

participa activamente (no en forma pasiva) en las interacciones sociales, de

pensamiento flexible y tolerante, y no egoísta (p. 495).

Clima de compasión, perdón y gratitud, se relaciona en primer lugar, cuando los

directivos fomentaron una conducta compasiva entre los empleados, el perdón por los

errores y fallas y son sensibles a las preocupaciones humanas de sus trabajadores. En

segundo lugar, la gratitud es crucial en las organizaciones porque lleva a un

comportamiento recíproco, y de equidad y justicia (pp 497-498).

Atención a las fortalezas y del yo interno, se refiere a enfocarse en identificar las

fortalezas de las personas y luego construir sobre ellas de forma que los trabajadores

tienen la oportunidad de hacer cada día lo que mejor hacen (pp. 499-501).

2. Disposición de cambio: Según Whetten y Cameron (2005) se refiere a la forma en que

los individuos deben sentir una necesidad de cambio y entender s importancia y urgencia,

para ello debe de cumplir con las condiciones siguientes:

Comparar estándares de mejores prácticas, (Comparativos, metas, mejoramiento,

ideales, interesados). Se refiere a comparar los niveles actuales de desempeño con los

estándares más altos que pueda encontrar, así el propósito de estas comparaciones es

13

resaltar las oportunidades disponibles al encontrar un mayor nivel de desempeño y

mostrar la posibilidad de lograrlo (p. 502).

Instituir eventos simbólicos: Se refiere a la forma de señalar el final de la antigua

manera de hacer las cosas y el inicio de una nueva forma de hacerlas mediante

símbolos. Por lo tanto, las imágenes simbólicas capturan los corazones así como las

mentes, y ese recurso se necesita para que ocurra un cambio positivo (p. 503).

Nuevo lenguaje: Se refiere a la forma en que los miembros de la organización

comienzan a utilizar distintos lenguajes para describir las antiguas realidades. Por lo

tanto, la intención de este lenguaje alternativo es cambiar la forma en que estos

empleados piensan acerca de su trabajo, colocarlos en un estado mental que de otra

manera no hubieran considerado (p. 503)

3. Visión de abundancia: Según Whetten y Cameron (2005) Se refiere a la forma en que

nos referimos a una visión de un futuro positivo, una condición floreciente y un legado

acerca del cual las personas tenga interés apasionado, para ello debe de cumplir con las

condiciones siguientes:

Incluir características de los hemisferios cerebrales derecho e izquierdo: Se refiere a

que las declaraciones de visión de los líderes deben contener metas, objetivos y

planes de acción racionales (componentes del hemisferio izquierdo), así como

metáforas, lenguaje colorido e imaginación (componentes del hemisferio derecho).

Por lo tanto, Los líderes de los cambios positivos prestan atención a ambos

hemisferios al expresar sus declaraciones de visión ( pp. 504-505).

Declaraciones de visión interesantes: Se refiere a la forma en que las declaraciones de

visión son inspiradoras, que contienen retos y estímulos que confrontan y alteran las

14

formas de pensar en que las personas piensan acerca del pasado y del futuro, Por lo

tanto, las declaraciones confrontan el status quo y proporcionan una nueva forma de

pensar acerca de lo que las personas hacen en las organizaciones cada día (pp. 505-

506).

Credibilidad de la fuente: Se refiere a la forma en que los atributos de los líderes

concuerdan con las características que los seguidores esperan de los líderes. Para

Kouzes y Posner (1988) identificaron que “las características que los seguidores

esperan de los líderes son las siguientes: (a) integridad, honestidad o valor; (b)

competencia, conocimiento o habilidad; (c) entusiasmo, inspiración o energía y (d)

visión o sentido de dirección” (p. 54).

Visión y símbolo: según Whetten y Cameron (2005) se refiere a la forma en que se

asocia las declaraciones de visión a un símbolo que ayuda a crear la disposición del

cambio y que permite a las personas asociar la visión con algo tangible que vean o

escuchen (p. 507). Ese símbolo puede ser un logotipo, una frase en un discurso, una

bandera, una estructura física o cualquier número de cosas que puedan servir como

recordatorio de dónde la visión está llevando a la organización.

4. Generar compromiso: Según Whetten y Cameron (2005) se refiere a la forma en que los

líderes ayuden a los miembros de la organización a comprometerse con esa visión, a

alistarse, a adoptar la visión como suya propia y a trabajar hacia su cumplimiento, para

ello debe de cumplir con las condiciones siguientes:

Principios de trabajo recreativo: Se refiere a la forma en que el personal desempeña

su trabajo de manera más dura e intensa de que lo que significa el pago recibido (pp.

508-509).

15

Compromisos públicos: Se refiere a la forma en que las personas declaren sus

compromisos en voz alta, así están motivados a comportarse en forma consistente con

sus declaraciones públicas. Por lo tanto, los individuos están más comprometidos y

son más consistentes en su comportamiento con aquello que han abrazado (p. 509).

Estrategia de pequeños triunfos: Se refiere a la forma de crear un sentido de impulso

al crear victorias menores y rápidas. Por lo tanto, la regla básica para los pequeños

triunfos es: Encontrar algo que sea fácil de cambiar. Cambiarlo. Hacerlo público o

reconocerlo públicamente. Luego, encontrar una segunda cosa que sea fácil de

cambiar, y repetir el proceso (pp. 509-510).

Comunicar visión: Se refiere a la forma de crear un compromiso con el cambio

mediante la comunicación de la visión en forma continua y consistente. Esto significa

referirse a la visión en declaraciones públicas, boletines de noticias, celebraciones y

ceremonias, discursos, memoranda e interacciones diarias (p 510).

5. Institucionalizar la visión: Según Whetten y Cameron (2005) se refiere a la forma en

que los líderes se aseguran de crear una visión con un impulso irreversible, para ello debe

de cumplir con las condiciones siguientes:

Estudiantes a maestros: Se refiere a la forma en que los individuos llegan a creer en

algo y que pueden explicar lo que es y por qué. Así, se transforman de estudiantes u

oyentes en maestros o visionarios (pp. 511-512).

Capital humano: Se refiere a la forma las personas en toda la organización deben

haber desarrollado la capacidad de dirigir ellos mismos la visión, para instituir un

cambio positivo y para continuar bajo su propia iniciativa (p. 512).

16

Medición y evaluación: Se refiere a la forma en que se identifican las metas y la

mejor manera de lograrlas. Por lo tanto, el cambio se institucionaliza cuando se

vuelve una parte de lo que las personas se responsabilizan de lograr, estas no deben

ser métricas asociadas con el esfuerzo o los métodos, sino que se deben enfocar en los

resultados deseados de la visión de abundancia (pp. 512-513).

2.2.2. Modelo de cambio organizacional de Zimmermann 73

Figura 3: Mapa estratégico conceptual: Modelo de cambio organizacional de Zimmermann

Figura 3 Modelo de cambio organizacional de Zimmermann. Fuente:

Para Zimmermann (2000) “el cambio se refiere al proceso de aprendizaje organizacional que

aspira a cambiar tanto actitudes y valores de los individuos, como procesos y estructuras

organizacionales” (p. 73).

Por lo tanto, Zimmermann (2000) afirma que las actitudes y capacidades que necesita una

persona para poder aplicar un nuevo enfoque en su ámbito institucional con el afán de montar el

cambio es su institución son las siguientes:

1. Apertura: lo nuevo nunca es una amenaza, curiosidad por saber y experimentar más;

2. Orientación: una visión positiva del futuro;

17

3. Confianza en uno mismo: soportar cierto grado de incertidumbre, creer en los

esfuerzos propios;

4. Motivación: búsqueda activa de soluciones y convencimiento;

5. Conocimiento: experiencia profesional y conceptos claros sobre su utilidad;

6. Poder: poder de posición completado por otras fuentes de poder: creatividad,

relaciones sociales, negociación, comunicación;

7. Capacidad: profesionalismo con herramientas de comunicación (p. 84)

2.2.3. Modelo de la Dimensión Psicológica de la Promoción y Prevención en Salud

(DPPPS) de Flores

Figura 4: La escalera cognitivo-conductual

Figura 4 La escalera cognitivo-conductual. Fuente: (Flores Alarcón, 2007, pág. 7)

18

Para Flores (2007) se refiere a un enfoque integrativo que permite comprender las fases con

sus respectivas variables psicológicas que determinan la probabilidad de no realizar una

conducta, de realizarla o de mantenerla (p. 6). Por lo tanto, según Flores (2007) el modelo de

Dimensión Psicológica de la Promoción y Prevención en Salud (DPPPS) “se analiza siguiendo

la analogía de una escalera” (p. 6), es decir, según Flores (2007) “una escalera psicológica que

describe una serie de etapas que para pasar de una a otra es necesario superar barreras “(p. 6)

tales como las siguientes:

Para Flores (2007) las barreras de la B1 a la B4 son “barreras referentes a procesos

eminentemente cognitivos: expectativas, actitudes, e intenciones o decisiones” (p. 6). Mientras

que las barreras correspondientes a los pasos finales, cuando se consolida la ejecución de la

acción (B5 y B6) corresponden al “proceso conductual de autocontrol del comportamiento”

(Flores, 2007, p. 6).

Por lo tanto, como primer punto analizaremos las barreras referentes a los procesos

cognitivos:

B1: Expectativa de reforzamiento – resultado:

Según Flores (2007) se refiere a “la expectativa de beneficios que la persona anticipa que

obtendrá si se compromete con la ejecución del comportamiento” (p. 7).

¿Para qué me sirve hacer esto? (expectativa de reforzamiento);

¿Hacer esto conduce a ese resultado? (eficacia de la respuesta; expectativa de resultado);

¿Vale la pena el resultado para lo cual me sirve hacer esto? (valoración del resultado).

B2: Controlabilidad percibida

19

Según Flores (2007) se refiere a “las expectativas de autoeficacia de la persona y a sus

expectativas de control sobre las condiciones que facilitan o dificultan el acceso al

comportamiento en cuestión” (p. 7).

¿Soy capaz de hacer esto? (autoeficacia);

Qué tan accesible (fácil) resulta para mí hacer esto? (Controlabilidad);

B3: Actitudes normativas.

Según Flores (2007) se refiere a la presión de grupo, representada en las actitudes de los

pares significativos hacia el comportamiento en cuestión, y a la motivación de la persona para

complacer a sus pares (p. 7).

¿Qué piensan los demás acerca de hacer esto?

¿Me interesa lo que piensan los demás?

B4: Elección - toma de decisiones

Según Flores (2007) se refiere a “la motivación para la ejecución de una acción (…) a las

decisiones que la persona toma de manera explícita o implícita, en función de sus balances

decisionales acerca de los pros y de los contras inherentes a hacer o a no hacer el

comportamiento de que se trate” (p. 7).

¿Estoy decidido a hacer esto?

Como segundo punto, analizaremos las barrearas conductuales:

B5: Planificación del autocontrol

Según Flores (2007) se refiere a “cómo se va a involucrar en la ejecución de la acción” (p. 8).

20

¿Cómo voy a hacer esto?

B6: Acción

Según Flores (2007) se refiere a se refiere a “la ejecución de la acción propiamente dicha,

barrera que supone el manejo efectivo de las contingencias situacionales requeridas por la

acción” (p. 8).

¿Manejo las contingencias requeridas para hacer esto?

B7: Post-acción

Según Flores (2007) se refiere a “los resultados obtenidos al practicar la conducta y de las

causas de esos resultados, causas que pueden atribuirse por la persona a la conducta, lo cual

favorece la consolidación de su ejecución o a otros factores aleatorios, lo cual debilita la

probabilidad futura de ejecución de la conducta” (p. 8).

¿Lo que he hecho produjo los resultados esperados?

¿Mantengo el manejo?

2.2.4. Fishbein y Azjen (1975)

Figura 5: Modelo de acción razonada de Ajzen y Fishbein

Figura 5 Modelo de acción razonada de Ajzen y Fishbein. Fuente:

21

Para Ajzen y Fishbein (1980) se refiere a que la conducta está influenciada por la intención de

conducta, y ésta a su vez está influenciada por la actitud y la norma subjetiva. (como se citó en

Ubillos, Mayordomo, y Pérez, 2011). Por lo tanto, la persona toma decisiones en función de

cómo valora los resultados de su comportamiento y de las expectativas que tiene sobre ese

comportamiento con respecto a lograr dichos resultados.

2.2.5. La teoría de la disonancia cognitiva de Festinger (1954)

Figura 6: Modelo de la disonancia cognitiva de Festinger (1957).

Figura 6 Modelo de disonancia cognitiva de Festinger. Fuente: (Nisamarymatys blog, 2010)

Festinger (1957) plantea que al producirse una incongruencia o disonancia, la persona se ve

automáticamente motivada para esforzarse en generar ideas y creencias nuevas para reducir la

tensión hasta conseguir que el conjunto de sus ideas y actitudes encajen entre sí, constituyendo

una cierta coherencia interna (Wikipedia, 2015, “la disonancia cognitiva”, párr, 1-3).

Por lo tanto, según Bernal (2014) la disonancia cognitiva es una forma de comparación social,

en la cual los individuos buscan imágenes externas con el fin de evaluar sus propias opiniones y

capacidades, en el proceso, las personas observan las imágenes retratadas por los demás como

22

algo realista y que se puede obtener, posteriormente, hacen comparaciones entre ellos mismos,

con los demás y entre las imágenes idealizadas. El resultado si es incoherente o distinto a

nuestras ideas nos sentimos mal por lo que tratamos de eliminar esas incoherencias y para ello

hay que cambiar su conducta, entonces tratará de cambiar sus cogniciones o la valoración de las

mismas (pp. 185-196).

2.2.6. Modelo de cambio planeado de Kurt Lewin

Figura 7: Modelo de cambio de tres pasos de Lewin

Figura 7 Modelo de t res pasos de Lewin. Fuente: (Peroso de Jimenez, 2003, pág. 8)

Para Lewin se refiere al cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen el

comportamiento de un sistema estable. Por lo tanto, el cambio es producto las fuerzas

siguientes: (a) las que ayudan a que se efectúe el cambio denominadas fuerzas impulsoras; y (b)

las que resisten a que el cambio se produzca llamada fuerzas restrictivas que desean mantener el

status quo, o sea que las situaciones no cambien y se mantengan como está (como se citó en

Guizar, 2013, pp. 28-29). Así, cuando ambas fuerzas están en equilibrio los niveles actuales de

comportamiento se mantienen y se logra un equilibrio cuasi estacionario, para modificar ese

estado se puede incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir las fuerzas que lo

impiden o combinar ambas tácticas (como se citó en Guizar, 2013, pp. 28-29).

23

Para Lewin, las fases para llevar con éxito el cambio planeado son las siguientes:

Descongelamiento: Se refiere a reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su

actual nivel de comportamiento, o sea descongelar el status quo.

Cambio o Movimiento: Se refiere a desplazarse hacia un nuevo estado o nivel dentro de

la organización con respeto a patrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa

desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas o actitudes.

Re congelamiento: Se refiere a estabilizar a la organización en un nuevo estado de

equilibrio, en el cual frecuentemente necesita apoyo de mecanismo como la cultura, las

normas, políticas y la estructura organizacional (como se citó en Guizar, 2013, p. 28-29).

2.2.7. Modelo de planeación de Lippitt, Watson y Westley

Figura 8: Modelo de planeación de Lippitt, Watson y Westley

Figura 8 Modelo de planeación de Lippitt, Watson y Westley. Fuente: (Guizar Montufar, 2013, pág. 32)

Para Lippitt, Watson y Westley se refiere a que toda información debe ser libremente

compartida entre la organización y el agente de cambio. Por lo tanto, esta información sólo es

útil si puede ser posteriormente convertida en planes de acción (como se citó en (como se citó en

Guizar, 2013, p.32).

24

En consecuencia, para Lippitt, Watson y Westley los pasos que se necesitan para realizar el

cambio en su institución son las siguientes:

Exploración: El agente de cambio y el sistema de cliente explotan juntos;

Entrada: Desarrollo de un contrato y expectativas mutuas;

Diagnóstico: Identificación de metas específicas de mejoramiento;

Planeación: Identificación de pasos para la acción y posible resistencia al cambio;

Acción: Implantación de pasos para la acción;

Estabilización y Evaluación: Evaluación para determinar el éxito del cambio y la

necesidad de la acción posterior;

Terminación: Dejar el sistema o suspender el proyecto e iniciar otro (como se citó en

Guizar, 2013, p. 32).

2.2.8. Modelo de Investigación – Acción de French

Figura 9: Modelo de investigación- acción de French

Figura 9 Modelo de investigación - acción de French. Fuente: (Guizar Montufar, 2013, pág. 32)

25

Para French se refiere a un proceso cíclico que implica colaboración entre los miembros de la

organización y los expertos en desarrollo organizacional. Por lo tanto, pone énfasis en la

recopilación de datos y el diagnóstico antes de la acción, planeación e implantación, así como en

una cuidadosa evaluación de los resultados después de realizar la acción, y así sucesivamente.

(como se citó en Guizar, 2013, p. 32).

En consecuencia, para French los pasos que se necesitan para realizar el cambio en una

investigación - acción son las siguientes:

1. Percepción de problemas por parte de los administradores clave;

2. Consultas con expertos en ciencias del comportamiento;

3. Recopilación de datos y diagnóstico inicial por el consultor;

4. Retroalimentación al grupo clave de la empresa (administradores);

5. Diagnóstico conjunto del o los problemas

6. Planeación y acción conjunta (objetivos del programa de DO y medios para lograr los

objetivos y aplicación de intervenciones);

7. Acción;

8. Recopilación de datos después de la acción;

9. Retroalimentación al grupo de clientes por el consultor;

10. Re diagnóstico y planeación de la acción entre el cliente (los administradores) y el

consultor;

11. Nueva acción;

12. Nueva recopilación de datos como resultado de la acción;

13. Re diagnóstico de la situación;

14. Inicio etapa 1 (como se citó en Guizar, 2013, p. 32).

26

2.2.9. Modelo de Cambio Planeado de Faria Mello

Figura 10: Modelo de cambio planeado de Faria Mello

Figura 10 Modelo de cambio planeado de Faria Mello. Fuente: (Guizar Montufar, 2013, pág. 34)

Según Mello, un modelo de cambio planeado se divide en fases o etapas de consultoría de la

forma siguiente:

1. Contacto:

1.1. Exploración consultor cliente,

1.2. Reconocimiento de la situación,

1.3. Sondeo;

2. Contrato:

2.1. Contrato general más específico,

2.2. Esbozo del objetivo del plan,

2.3. Expectativas y compromisos mutuos;

3. Entrada:

3.1. Sistema-meta,

3.2. Donde comenzar,

3.3. Como comenzar,

27

3.4. Hacer contactos con personas,

3.5. testimoniar receptividad,

3.6. Confianza;

4. Recolección de datos:

4.1. Se realiza a través de entrevistas,

4.2. Observación,

4.3. Convivencia,

4.4. Cuestionarios,

4.5. Consulta de documentos,

4.6. Reuniones;

5. Diagnóstico:

5.1. Definir situación y necesidades de cambio, identificar y evaluar problemas

5.2. Definir objetivos de cambio y metas.

5.3. Considerar alternativas, efectos, costos, riesgos;

6. Planeación de intervenciones:

6.1. Definir estrategias, puntos de acción apoyo, tácticas,

6.2. Planear estrategias, puntos de acción, apoyo, tácticas,

6.3. Programar: Actividades, participantes, secuencia, tiempo, recurso

7. Acción: Implantar el Plan;

8. Institucionalización del cambio planeado:

8.1. Institucionalizar: Actitud y método para solución de problemas;

9. Acompañamiento y evaluación:

9.1. Control de resultados,

28

9.2. Auto evaluación por el cliente,

9.3. Evaluación por consultor.

9.4. Nuevo diagnóstico, ¿nuevo contrato? (como se citó en Guizar, 2013, pp. 33-34).

2.2.10. Modelo de gestión del cambio organizacional de Chiavenato

Figura 11: Modelo de gestión del cambio organizacional de Chiavenato

Figura 11 Modelo del cambio organizacional de Chiavenato. Fuente: (Chiavenato, 2009, pág. 411)

Para Chiavenato (2009) “cambiar significa pasar de un estado a otro diferente. Es la transición

de una situación a otra” (p. 411). Por lo tanto, el cambio implica transformación, interrupción,

perturbación o ruptura, dependiendo de su intensidad.

En consecuencia, según Chiavenato (2009) afirma que el cambio es un proceso compuesto

por las etapas siguientes:

1. Descongelación: Se refiere a la etapa inicial del cambio, en la cual las viejas ideas y

prácticas son derretidas, abandonadas y desaprendidas. Por lo tanto, “significa que se

comprendió la necesidad de cambiar” (p. 411).

29

2. Cambio: Se refiere a la etapa en la cual se experimentan, ejercitan y aprenden las nuevas

ideas y prácticas.

Para Chiavenato (2009) el cambio implica dos aspectos:

(a) Identificación: Se refiere al proceso mediante el cual las personas perciben la eficacia

de la nueva actitud o comportamiento y la aceptan;

(b) Interiorización: Se refiere al proceso mediante el cual las personas empiezan a

observar las nuevas actitudes y comportamientos como parte de su pauta normal de

comportamiento (p. 411).

3. Re congelación: Se refiere a la etapa final, cuando las nuevas ideas y prácticas se

incorporan definitivamente al comportamiento.

Para Chiavenato (2009) la re congelación requiere de dos aspectos:

(a) Apoyo: Se refiere al sostén por medio de recompensas que mantienen el cambio;

(b) Refuerzo positivo: Se refiere a la práctica provechosa que provoca que el cambio

tenga éxito (p. 411).

Ahora bien, para Chiavenato (2009) para que el cambio organizacional funcione, el primer

paso es cambiar el comportamiento individual para así tener condiciones que propicien el cambio

en el comportamiento organizacional.

En consecuencia, para Chiavenato (2009) afirma que las cinco fases del cambio individual

son las siguientes:

1. Conciencia de que se necesita el cambio;

Se refiere a las variables siguientes:

Comunicaciones de los administradores;

30

Insumos de los clientes;

Cambios en los mercados;

Acceso en línea a información;

2. Deseo de participar y de apoyar el cambio;


Miedo de perder el empleo;

Insatisfacción con el statu quo;

Consecuencias negativas inminentes;

Afiliación y sentido de pertenencia;

Avance en la carrera;

Alcanzar poder o posición;

Confianza y respeto por el líder;

Esperanza en un futuro mejor;

3. Conocimiento de cómo implantar el cambio;


Capacitación y educación;

Acceso a información;

Ejemplos y modelos de funcione;

4. Destreza para implantar las habilidades y los comportamientos requeridos;


Práctica y uso de nuevas habilidades;

Coaching;

Mentoring;

31

Eliminación de barreras;

5. Refuerzo consistente para mantener el cambio


Incentivos y recompensas;

Cambios en la remuneración;

Reconocimientos a las personas;

Celebraciones (p. 414).

Figura 12: Modelo de gestión del cambio individual de Chiavenato

Figura 12 Modelo del cambio individual de Chiavenato. Fuente: (Chiavenato, 2009, pág. 414)

2.2.11. Modelo de los 4 Cuadrantes del Cambio de Wilber y Anderson (AQAL)

Figura 13: Modelo de los 4 cuadrantes de cambio de Wilber y Anderson (AQAL)

Figura 13 Modelo de los 4 cuadrantes del cambio de Wilber y Anderson. Fuente: (Pereda, 2015)

32

Para Wilber en su modelo de todos los cuadrantes y en todos los niveles (AQAL) afirma que

existe la necesidad de abordar cinco dimensiones para completar la manifestación de la

existencia. Por lo tanto, para Wilber, es importante mirar a “todos los cuadrantes”, “todos los

niveles”, “todas las líneas”, “todos los estados” y “todos los tipos” con el objetivo de estar

completo (como se citó en Pereda, 2015, “los cuatro cuadrantes del cambio,” párr. 1).

Bob Anderson, adaptó el trabajo de Wilber en relación con el cambio en las organizaciones.

En su enfoque, plantea el cambio en cuatro cuadrantes, con dos ejes: individual/colectivo e

interno/externo. En consecuencia, para Anderson, si queremos un cambio que aporte valor a

largo plazo, es fundamental abordar los cuatro cuadrantes del cambio, tanto en la dimensión

externa como en la interna.

Para Anderson, los cuatro cuadrantes del cambio son los siguientes: (como se citó en Pereda,

2015, “los cuatro cuadrantes del cambio,” párr. 6).

1. El Cuadrante 1 es el aspecto individual/interno del cambio: Se refiere a la realidad

interior de las personas. Es el área de lo cognitivo, psicológico y del desarrollo espiritual.

Por lo tanto, en este cuadrante los líderes atienden al desarrollo interno de las personas,

reconociendo que no es posible un cambio substantivo sin un cambio en la consciencia

(como se citó en Pereda, 2015, “los cuatro cuadrantes del cambio,” párr. 6).

2. El Cuadrante 2 se relaciona con el aspecto individual/externo del cambio: Se refiere a las

habilidades técnicas e interpersonales así como la ciencia (fisiología/neurología/

psicología) del alto desempeño. Por lo tanto, en este cuadrante es donde los líderes

prestan atención al desarrollo de las habilidades de las personas y apoyando los

33

ingredientes físicos y psicológicos que activan la motivación y el alto desempeño (como

se citó en Pereda, 2015, “los cuatro cuadrantes del cambio,” párr. 7).

3. El Cuadrante 3 aborda los aspectos colectivo/interno del cambio: Se refiere al campo de

la cultura, es decir, al espacio interior de las suposiciones compartidas y las imágenes que

dirigen lo que ocurre cuando el equipo o grupo se reúne. Es el ámbito del mito, la

historia, las reglas no escritas y las creencias. Por lo tanto, este cuadrante recuerda a los

líderes prestar atención a los significados más profundos de los símbolos, propósito,

visión y valores, no tanto en su forma escrita sino en los mensajes sutiles codificados en

las interacciones diarias (como se citó en Pereda, 2015, “los cuatro cuadrantes del

cambio,” párr. 8).

4. El Cuadrante 4 tiene que ver con los aspectos colectivo/externo del cambio, el sistema

social/técnico/organizativo: Se refiere al cuadrante del diseño organizacional, la

tecnología de flujos, las políticas y los procedimientos. Por lo tanto, en este cuadrante

recuerda a los líderes que el diseño del sistema determina el desempeño y que si

queremos llevarlo a un nivel de desempeño substancialmente mayor, debemos diseñarlo

(como se citó en Pereda, 2015, “los cuatro cuadrantes del cambio,” párr. 9).

34

2.2.12. El modelo de adopción de precauciones de Weistein, Sandman y Blalock

(1988)

Figura 14: Modelo de adopción de precauciones de Weinstein, Sandman y Blalock

Figura 14 Modelo de adopción de las precauciones de Weinstein, Sandman y Blalock. Fuente: (Weinstein, Sandman, &

Blalock, 1988, pág. 3)

Weistein, Sandman y Blalock (1988) pone el énfasis en el individuo para hacer posible el

cambio. Por lo tanto, para Weinstein, Sandman y Blalock (1988) las fases del cambio son los

siguientes:

1. Conocimiento acerca de la importancia de la acción: se refiere al conocimiento general

acerca del valor o de la importancia que puede tener la acción, como un comportamiento

de protección.

2. Interés en la práctica de la acción: Se refiere al grado del conocimiento general acerca del

valor protector de una acción frente a un riesgo, pero no interesarse o no involucrarse

cognoscitivamente con la acción; puede conocer la importancia de la acción, pero no

plantearse siquiera la posibilidad de practicarla.

3. Motivación por la acción: Se refiere a la probabilidad de que una persona inicie la

práctica de una acción específica y se mantenga en ella.

4. Decisión de no actuar: Se refiere a una situación especial de una persona que toma la

decisión explícita de no actuar a pesar de un alto conocimiento del riesgo.

5. Planificación del autocontrol: Se refiere a la intención de emprender la acción (p. 4).

35

2.2.13. Modelo de cambio del sistema total de Kilmann

Figura 15: Modelo de cambio del sistema total de Kilmann

Figura 15 Modelo de cambio del sistema total de Kilmann. Fuente: (Guizar Montufar, 2013, pág. 31)

Para Kilmann, afirma que para que se presente un cambio en la empresa se deben de

considerar los pasos secuenciales siguientes:

1. Iniciar el programa

2. Diagnosticar el problema

3. Programar las rutas que se llevarán a cabo

3.1. La cultural; Se refiere a la ruta que aumenta la confianza

3.2. La de conformación de equipos de trabajo: Se refiere a la ruta que infunde la nueva

cultura en cada unidad;

3.3. La de habilidades gerenciales: Se refiere a la ruta que proporciona nuevas formas de

enfrentarse a problemas;

3.4. La correlación estrategia-estructura: Se refiere a la ruta que desarrolla un plan

estratégico totalmente nuevo;

3.5. La de sistema de recompensas: Se refiere a la ruta que establece un sistema basado

en el desempeño

4. Evidenciar las rutas indicadas en la fase anterior

36

5. Evaluar los resultados obtenidos (como se citó en Guisar, 2013, p. 31).

2.2.14. Modelo causal de desempeño y cambio organizacional de Burke-Litwin

Figura 16: Modelo causal de desempeño y cambio organizacional de Burke-Litwin

Figura 16 Modelo causal de desempeño y cambio organizacional de Burke y Litwin. Fuente:

Burke y Litwin (1992), se refiere a que existen interconexiones que plantean como se ve

afectado el desempeño de la empresa por factores internos y externos (pp. 35-36). Por lo tanto,

Burke y Litwin (1992) ofrecen un marco de referencia para evaluar dimensiones

organizacionales y ambientales claves para un cambio exitoso y demuestra cómo estas

dimensiones deben enlazarse causalmente para lograr un cambio en el desempeño organizacional

(pp.35-36).

Para Burke y Litwin (1992) afirma que el modelo causal gira alrededor de 12 dimensiones

organizacionales siguientes:

1. Entorno o ambiente externo: Se refiere a la forma de reconocer y determinar los factores

externos clave y su impacto en la organización;

37

2. Misión y estrategia: Se refiere a la forma en que la alta dirección integra la misión y

visión a la estrategia de la empresa y si los seguidores tienen una percepción clara de

esta;

3. Liderazgo: Se refiere a la forma y estilo de liderazgo y dirección, así como los modelos a

seguir y si la perspectiva de los seguidores es congruente a estas;

4. Cultura organizacional: Se refiere la forma en que los seguidores y líderes son

congruentes con las normas, valores, costumbres y los principios que guían el

comportamiento organizacional;

5. Estructura: Se refiere al conocimiento de las relaciones entre los diferentes áreas de

funcionalidad y los diferentes niveles de responsabilidad;

6. Sistemas: Se refiere al conocimiento de las políticas y procedimientos de la organización,

incluyendo los sistemas de recompensa y de evaluación del desempeño, la información

de gestión, recursos humanos y planificación de los recursos;

7. Prácticas de gestión: Se refiere a la forma en como los gerentes de recursos humanos

llevan a cabo la estrategia de la organización y cuál es su estilo de gestión y cómo se

relacionan con los subordinados;

8. Clima de unidad laboral: Se refiere al estado de clima laboral, sus relaciones,

expectativas, sentimientos;

9. Tarea y habilidades individuales: Se refiere al conocimiento y la existencia de los

recursos y capacidades necesarias para realizar eficientemente el trabajo;

10. Necesidades y valores individuales: Se refiere al conocimiento e identificación de los

factores psicológicos que enriquecen los puestos de trabajo y aumentan la satisfacción en

el trabajo;

38

11. Motivación: Se refiere a la motivación de los seguidores para lograr los objetivos de la

organización;

12. Desempeño individual y organizacional: Se refiere al conocimiento e identificación de los

niveles de desempeño de los seguidores en términos de productividad, satisfacción del

cliente, calidad (pp. 35-36).

En consecuencia, para Burke y Litwin (1992) afirma que los factores más importantes que se

resumen de la aplicación del modelo causal de desempeño y cambio organizacional en la

empresa son los siguientes:

El entorno externo es el motor más poderoso para el cambio organizacional;

Los cambios en el entorno externo conducen a cambios transformacionales internamente

a todo lo largo y en todos los niveles de la organización en lo referente a la misión-

estrategia, cultura organizacional y liderazgo;

Los cambios en estos factores transformacionales conducen a cambios en los factores

"transaccionales" dentro de una organización, en lo referente a su estructura, sistemas,

prácticas de gestión y el clima. Por lo tanto, estos son los factores más operativos y los

cambios en ellos puede o no puede tener un impacto en toda la organización;

Los cambios en los factores transformacionales y transaccionales afectan a la motivación,

que a su vez impacta en el desempeño individual y organizacional;

El modelo describe 12 variables organizativas y las relaciones entre ellos. Cada una de

las variables interactúan y un cambio en cualquiera de ellos puede finalmente tener un

impacto en los demás (p. 36).

39

En resumen, el modelo es de especial importancia para explicar cómo las organizaciones

gestionan sus actividades, sino también la forma en que estas actividades se relacionan entre sí y

la forma en que se pueden cambiar internamente, así como las fuerzas clave para el cambio

organizacional y los factores de transformación.

2.2.15. El modelo transteórico de Prochaska (1979)

Figura 17: Modelo transteórico de Prochaska, Norcross y Diclemente

Figura 17 Modelo transteórico de Prochaska, Norcross y Diclemente. Fuente: (Prochaska, Norcross, & Diclemente, 2013,

pág. 10)

Para Prochaska, Norcross y Diclemente (2013) las personas pasan por una serie de etapas en

su intento por cambiar una conducta. Estas etapas pueden ser tanto dinámicas como estables, es

decir, ellas pueden durar por un tiempo considerable, pero siempre está la posibilidad de cambio

(p. 11).

Por lo tanto, Prochaska, Norcross y Diclemente (2013) afirman que las cinco etapas que se

dan en el proceso de cambio de conducta son las siguientes:

1. Pre contemplación: Según Prochaska et al. (2013) es la etapa en la cual “no existe

intención de cambiar la conducta en el futuro previsible” (p. 10). Los individuos en esta

etapa o bien no están informados acerca de los efectos a largo plazo de su conducta

actual, o están desmoralizados acerca de su capacidad para cambiar. El rasgo central de

40

esta etapa es la resistencia a reconocer o modificar un problema (Prochaska, Norcross, &

Diclemente, 2013, pág. 10).

2. Contemplación: Según Prochaska et al. es la etapa en la cual las personas son”

conscientes que existe un problema y están pensando seriamente en resolverlo, pero no

hay un compromiso aún para pasar a la acción” (p. 10). Por lo tanto, los individuos

pueden permanecer en esta etapa por más de dos años, a pesar de la intención de cambiar.

“El elemento central de la contemplación es una consideración seria de la resolución del

problema” Prochaska et al (p. 11).

3. Preparación: Según Prochaska et al. “se caracteriza por hacer pequeños cambios” (p. 11).

Por lo tanto, los individuos en esta etapa tienen un plan de acción o han hecho algunos

cambios de conducta, pero no han alcanzado aún un criterio conductual preestablecido

para alcanzar la etapa de acción. En esta etapa de preparación el individuo combina

criterios de intención y de conducta, así, los individuos tienen la intención de tomar

acciones en un futuro muy cercano (un mes) y/o han tomado acciones no exitosamente en

el año anterior (Prochaska et al. p. 11).

4. Acción: Según Prochaska et al. “es la etapa en la cual los individuos modifican su

conducta, experiencias y entorno con el objetivo de resolver sus problemas” (p. 11). Por

lo tanto, se involucran activamente en la nueva conducta, habiendo ocurrido cambios

conductuales manifiestos dentro de los últimos 6 meses. (Prochaska et al. p. 11).

5. Mantención: Según Prochaska et al. “es la etapa en la cual los individuos están

sosteniendo el cambio en el tiempo” (p. 11). Por lo tanto, es un período de cambio

continuado en el cual las personas trabajan para prevenir recaídas y consolidar las

ganancias obtenidas durante la etapa de acción (Prochaska et al. p.11). En consecuencia,

41

los elementos centrales de esta etapa son “la estabilización del cambio conductual y la

evitación de recaídas” (Prochaska et al. p. 11).

6. Recaída: Según Prochaska et al, los individuos están siempre en riesgo de una recaída, es

decir, las personas no progresan a través de un patrón lineal desde la primera etapa a la

última. Lo común es que los individuos retomen a etapas previas, de una manera cíclica,

antes de alcanzar la mantención, por lo cual el modelo plantea que el patrón de cambio

habitualmente es más circular que lineal. Así, a través de su progresión por distintas

etapas la mayoría de las personas recaen, y aunque algunas podrán abandonar totalmente

el intento de cambio, la mayoría de las personas retomarán el ciclo de cambio en alguna

etapa anterior (Prochaska et al. pp. 11-12).

42

2.3. Análisis comparativo entre modelos de cambio

Tabla 2: Análisis comparativo entre modelos de gestión del cambio.

ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE MODELOS DE GESTIÓN DEL CAMBIO

Modelos

Característica Whetten-

Cameron Zimmermann

Flores-

Alarcón

Fishbein-

Azjen Festinger Lewin

Lippitt-

Watson-

Westley

French Melo Chiavenato Wilber-

Anderson

Weinstein-

Sandman-

Blalock

Kilmann Burke-

Litwin

Prochaska-

Norcross-

Diclemente

Descriptivo de fases

de cambio x x x - - x x x x x x x x - x

Cada fase de cambio

es precedido por una

fase preliminar

- - x

planificación - -

x

descongelamiento

x

diagnostico

x

planeación

x

planeación

x

recongelamiento - -

x

diagnóstico -

x

preparación

Cada fase de cambio

le sucede un estados

terminal

- - x

evaluación - -

x

recongelamiento

x

evaluación

x

evaluación

x

evaluación

x

descongelamiento - - x evaluación - x mantención

Evaluación

Se enfoca al proceso

general o cambio

planeado

x x x - - - - x x x - - x - x

Se enfoca en las

actividades específicas

del DO

x x - - - - x x x x - - x x -

Descripción de un

proceso de cambio

planeado

x x x - - - x x x x - - x - x

Explicación de las

actividades de cambio

planeado

x x x - - - x x x x - - x - x

Enfatizan la aplicación

del conocimiento de la

ciencia del

comportamiento

x x x x x x x x x x x x - x x

Involucran el uso de

grupos x - - - - - x x x x - - x x -

Reconocen la

interacción entre un

consultor y una

organización

- - - - - - x x x x - - - x -

Enfatizan la

realización de

intervenciones

- - - - - - x x x x - - - x -

Enfatiza la solución de

futuros problemas - x - - - - - x x x - - - x x

Son modelos cíclicos - - - - - x x x x x - - x x x

Conduce a

exploración constante - - - - - - x x x x - - x x x

Tabla 2 Análisis comparativo entre los modelos de gestión del cambio. Fuente: (Guizar Montufar, 2013, pág. 35)

43

3. Modelo de gestión del cambio dinámico

Figura 18: Mapa estratégico conceptual: Modelo de gestión del cambio dinámico

Figura 18 Modelo de la gestión del cambio dinámico. Fuente: Propia.

44


modelo de gestión del liderazgo del cambio dinámico de la manera siguiente:

El modelo está estructurado por: 2 etapas de implantación del cambio: desaprendizaje, y

aprendizaje; 2 perspectivas: interna y externa, y 7 campos: autoconocimiento, autocontrol, visión

positiva, carisma, poder transformacional, capacidad cognitiva y recursos y habilidades

dinámicas; todos estos a la vez, compuestos por competencias asociadas, que son en su conjunto,

los que integran la totalidad de los puntos de vista bajo los que se puede contemplarse la gestión

del cambio del liderazgo dinámico exitoso y según el modelo propuesto, sirven para generar,

mejorar, mantener, dirigir, cambiar, medir y evaluar el liderazgo dinámico eficaz como una

ventaja competitiva sostenible de la manera siguiente:

Como primer punto, el cambio de produce desde el interior hacia el exterior de la manera

siguiente:

Perspectiva Interior: Personal; Se refiere al autoconocimiento, autocontrol, visión y

carisma personal u empresarial.

Perspectiva Exterior: Social, relacional.: Se refiere al poder transformacional, cognitivo y

recursos y habilidades personales u empresariales.


modelo de gestión del liderazgo del cambio dinámico así como de las etapas para su

implantación exitosa de la manera siguiente:

Como primer punto, para que para que exista una implantación exitosa del cambio, hay que

tomar en cuenta las etapas siguientes:

45

1. Etapa de desaprendizaje: Se refiere al abandono de prácticas antiguas para aprender otras

nuevas;

2. Etapa de aprendizaje: Se refiere a la etapa donde se aprenden las nuevas prácticas e ideas

y se integran en todos los niveles de la organización.

En consecuencia, en la primera etapa de desaprendizaje, es decir, la etapa donde se

abandonan las prácticas antiguas para aprender otras nuevas, se refiere a la perspectiva interior,

personal, la cual está integrada por los campos siguientes:

1. Campo de autoconocimiento

2. Campo de autocontrol

3. Campo de visión positiva

4. Campo de carisma

A continuación procederemos a explicar cada uno de ellos de la manera siguiente:

3.1. Campos y variables del modelo de gestión del cambio dinámico

Autoconocimiento (Conciencia emocional de uno mismo, conciencia uno mismo,

valoración adecuada uno mismo, integridad): Se refiere a cuando los líderes saben lo

que son, conocen sus fortalezas y debilidades, sabe lo que realmente importa,

conocen sus propios valores y tienen una valoración adecuada de sí mismo. Por lo

tanto, le permite actuar con convicción, integridad, transparencia y sinceridad y

reflejarlos a toda la organización (Goleman et al., 2002, pp. 88-94).

Autocontrol, autogestión (Autocontrol emocional, valores, claridad de propósitos,

adaptación a los cambios, confianza): Se refiere a la capacidad de controlar y

supervisar las propias emociones y del conocimiento y claridad de sus propósitos. Por

lo tanto, saben controlar sus emociones y adaptarse a los cambios, así como también

46

fomenta la transparencia, la sinceridad y posibilita la integridad, es decir, vivir según

sus propios valores y por tanto, la sensación de que puede confiarse en el líder

(Goleman et al., 2002, pp. 78-81).

Visión positiva (Visionario, optimismo, iniciativa, logro, servicio, influencia, visión

de futuro, energía, altura): Se refiere a la capacidad del líder de irradiar sentimientos

positivos que encausen el clima emocional del entorno laboral en una dirección

positiva y que acaben transformando, a muchos niveles, un espíritu positivo de la

organización y cuyo ejemplo se articula en un objetivo común, inspirador,

convirtiendo el trabajo común en algo estimulante (Goleman et al., 2002, pp. 91-312).

Carisma (Transparencia, confianza en sí mismo, empatía, influencia, inspiración): Se

refiere a aquel tipo de líder que es confiado en sí misma, inspirador, empático,

transparente, convencido de la rectitud moral de sus creencias y capaz de despertar un

sentido de emoción y aventura en sus seguidores (Bateman & Snell, 2004, p. 452).

Por lo consiguiente, después de la etapa de desaprendizaje, pasamos a la segunda etapa, la

etapa de aprendizaje, es decir, la etapa donde se aprenden las nuevas ideas y prácticas y se

integran a todos los niveles de la organización, se refiere a la perspectiva exterior, social,

relacional, la cual está dividida en dos fases: la fase de cambio y la fase de integración, y están

integradas por los campos siguientes:

Fase de cambio:

5. Campo transformacional;

Fase de integración:

6. Campo de capacidad cognitiva;

7. Campo de los recursos y habilidades.

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A continuación, procederemos a explicar cada uno de ellos de la manera siguiente:

Desde el interior se transforma, se comunica y trasciende hacia el exterior de la manera

siguiente:

Fase de cambio:

Poder transformacional (Adaptabilidad, cambio, inspirador, influencia, visión de

futuro, poder): Se refiere a la capacidad de poner una visión en común en palabras y

de mover un grupo hacia la realización de esa visión. Por lo tanto, trabajan en pro de

un cambio para establecer la visión y vigilar su cumplimiento, poner el ejemplo, y

usar la persuasión para ayudar a mover a un grupo hacia su objetivo (Whetten &

Cameron, 2005, p. 490).

Por lo consiguiente, de esta fase de cambio (etapa de aprendizaje), pasamos a la siguiente

fase de integración (etapa de aprendizaje), es decir, la fase de la etapa de aprendizaje donde lo

aprendido se integra a la práctica cotidiana y a todos los niveles de la organización, por lo tanto,

la fase de la integración es donde se adoptan las nuevas prácticas en todos los niveles de la

organización y, se refiere a la perspectiva exterior, social, relacional.

A continuación, procederemos a explicar cada uno de ellas de la manera siguiente:

Desde el interior se transforma, se comunica y trasciende hacia el exterior y a todos los

niveles de la organización de la manera siguiente:

Fase de integración: (etapa de aprendizaje)

Capacidad cognitiva (Conciencia de la organización, mercado, clientes, sociedad,

humanidad, universo, capacidad cognitiva general, conocimientos sobre la tarea de un

grupo): Se refieren a la capacidad de tomar conciencia del funcionamiento de nuestra

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propia manera de aprender y de comprender los factores que explican los resultados

de una actividad, y del conocimiento sobre el propio aprendizaje, es decir, entender la

forma de planificar las estrategias que se han de utilizar en cada situación, aplicarlas

y controlar los procesos, evaluarlos para detectar posibles fallas y como

consecuencia, transferir todo ello a una nueva actuación. Así como también, con lo

relacionado con el procesamiento de la información, esto es la atención, percepción,

memoria, resolución de problemas, comprensión de la organización, mercado,

clientes, sociedad, humanidad y universo. Por lo tanto, a partir de la percepción, el

conocimiento adquirido y la experiencia y las características subjetivas que permiten

valorar la información nos llevan al acto de conocer o conocimiento que culmina con

la sinergia del pensamiento y de la acción. En consecuencia, es capaz de recibir,

integrar, relacionar y modificar la información circundante.

Recursos y habilidades dinámicas de detección, incautación y transformación

(Inspirar, transmitir, transformar, influenciar, desarrollar, compartir, motivar,

cambiar, transformar, resolver, arbitrar, negociar, colaborar, habilidades técnicas

particulares, competencia). Por lo tanto, se refiere al liderazgo que permite detectar,

explorar, sondear, escuchar, descubrir las oportunidades, sondeando los mercados,

conociendo las necesidades de los clientes, explorando todos los elementos del

ecosistema empresarial moderno. Así como también de la movilización de recursos

para hacer frente a una oportunidad y capturar valor al hacerlo, además de ser

congruentes con la velocidad de cambio del mercado, adaptarse y ser flexibles en la

relación con los objetivos estratégicos y evolucionar en conjunto con el mercado y

sus constantes cambios, así lograr una actitud evolutiva, evitando la pérdida de valor

49

que por factores externos e internos se produzcan. Por lo que el marco dinámico de

capacidades ayuda a organizar y aprovechar el conocimiento existente con el fin de

construir una ventaja competitiva duradera en el ámbito empresarial (Teece, Pisano,

& Shuen, 1997, pp. 509-530).

En General, la gestión del cambio dinámico permite alinear la estrategia corporativa con el

capital humano de la organización y con los diferentes procesos necesarios para que éste cambio

se realice de forma en que fluya en todos los niveles de la organización. Por lo tanto, las fuerzas

que impulsan los cambios dinámicos son las siguientes:

Innovación: Se refiere a la condición referente a la inteligencia, capacitación técnica,

espíritu creativo y valor moral para correr el riesgo calculado de buscar nuevos

caminos, nuevas ideas y llevarlas a la acción;

Flexibilidad: Se refiere al grado de disponibilidad para aceptar cambios y al grado de

versatilidad de sus recursos humanos, económicos-financieros, tecnológicos,

estructurales y administrativos;

Integración: Se refiere al estado de coordinación y convergencia de esfuerzos entre

las partes del sistema, entre las subpartes de los subsistemas, entre equipos y entre

individuos;

Recursos: Se refiere a la condición general en la empresa y específica en sus

subsistemas principales, de existencia o facilidad para obtener recursos en la cantidad

y calidad necesarias de diferentes tipos: humanos, financieros, materiales,

energéticos, instalaciones, equipos (p.4); (Bateman y Snell, 2004, pp. 434-465;

Hesselbein y Cohen, 2013, pp. 17-61; Hesselbein, Goldsmith y Beckhard, 1998, p.

50

383; Kotter, 1999, pp. 67-94; Ramos, 2011, pp. 73-75; Jericó, 2001, pp. 138-140;

Peroso de Jiménez, 2003, p. 4).

En resumen, el modelo de gestión del cambio del liderazgo dinámico busca modelar el

conocimiento de la gestión del cambio basado como primer punto en el autoconocimiento y el

autocontrol de la persona. Como segundo punto, mediante el conocimiento de sus recursos y

habilidades únicas, heterogéneas, las cuales conducen al individuo-o empresa hacia niveles más

altos de autoconocimiento y control, lo que lo lleva a usar todas sus capacidades dinámicas de

transformación enfocadas a mejorar sus recursos y capacidades cognitivas y transformacionales.

Como tercer punto, se traducen en fuerzas que impulsan dinámicamente y en espiral la

innovación, la flexibilidad, la integración y con los recursos suficientes para se realice el cambio

en todos los niveles de la organización.

En conclusión, el modelo propuesto se basa en la capacidad de adaptación de las personas u

organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo,

mediante el aprendizaje y desaprendizaje dinámico, es decir, continuo, rompiendo el equilibrio

existente, es decir, el paradigma, y para transformarlo en cambio o revolución. Por lo tanto, las

fuerzas internas y externas deben romper con el equilibrio interactuando con otras fuerzas que

tratan de oponerse, es decir, la resistencia al cambio, es por ello que cuando en una organización

se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta

interacción de fuerzas.

51

Figura 19: Descripción funcional del modelo de gestión del cambio dinámico como ventaja competitiva sostenible

Figura 19 Descripción funcional del modelo de gestión del liderazgo del cambio dinámico. Fuente: Propia. http://www.gliffy.com/go/publish/image/9408189/L.png

http://www.gliffy.com/go/publish/image/9408189/L.png

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4. Conclusiones y recomendaciones

La clave de la gestión exitosa del liderazgo del cambio está en comprender a cada uno de los

actores que están involucrados con la empresa y la sociedad, así como también a cada una de las

fuerzas que modifican el entorno y el medio ambiente externo. Por lo tanto, todos estamos

conectados a redes de fuerzas y tensiones que se interrelacionan entre sí y modifican las

condiciones y tienen efectos de causa-efecto en la forma en que se genera, mejora, mantiene,

mide y evalúa la ventaja competitiva sostenible y valor.

En consecuencia, conocer ¿las motivaciones y necesidades de los clientes?, ¿cómo se

comportan los proveedores?, ¿cómo los empleados y seguidores están dispuestos al cambio o se

resistirán a él?, ¿cómo reaccionan los competidores y los aliados?, ¿los mercados, sociedades,

culturas y países?, ¿los inversionistas, accionistas?

Por lo tanto, para anticipar y manejar cada una de estas reacciones, y sobre todo, la forma de

direccionarlas a nuestro favor y de manera positiva, constante, estos factores que influyen en el

éxito de la gestión del liderazgo del cambio, afirman que a pesar de las barreras significativas y

de resistencia al cambio, las personas y las organizaciones pueden y deben decidirse a cambiar

de manera sostenible en el tiempo, es y en consecuencia, se puede afirmar que es una decisión

individual.

En resumen, se puede afirmar que las directrices del liderazgo de gestión del cambio exitoso

que ayuda a la empresa a establecer una dirección, incluyendo la comunicación de la dirección

deseada y obteniendo la cooperación, así como motivar e inspirar mediante el desarrollo de una

visión y estrategias viables para lograr los cambios y así alcanzar los objetivos individuales o de

la organización, institución o empresa son las siguientes:

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Autoconocimiento;

Autocontrol;

Visión positiva;

Carisma;

Poder transformacional;

Capacidad cognitiva;

Recursos y habilidades.

Además, las directrices del cambio organizacional son las siguientes:

Evaluar la cultura actual;

Establecer metas realistas que produzcan resultados superiores y generen una ventaja

competitiva sostenible aún ante los intentos de la competencia para igualarla, imitarla o

superarla;

Reclutar personal externo con experiencia para que se integre con el personal actual de la

empresa;

Realizar cambios de los niveles superiores a los inferiores, de tal manera que todos los

miembros del equipo transmitan el mismo mensaje congruente a la estrategia de la

empresa y en todos los niveles de la organización de forma interna como externa,

incluyendo a las fuerzas que influyen positivamente en el cambio, como la competencia,

proveedores, clientes, gobierno, tecnología, innovación, medio ambiente y en los actores

importantes que afectan e influyen en las decisiones e interrelaciones del mercado;

Incluir a los empleados y seguidores en el proceso de cambio, hacerlos sentir que son

importantes, como efectivamente lo son, para así ser congruentes con la estrategia;

54

Eliminar o neutralizar cualquier vestigio de negatividad y resistencia al cambio que

provengan de la cultura anterior al cambio y de la gestión actual;

Actuar con dinamismo y de manera continua para introducir de forma creativa, flexible,

integral, y con los recursos necesarios el cambio a los individuos y a todos los niveles de

la organización;

Ser persistente, audaz, creativo, flexible y transformacional.

En general, la gestión del cambio implica autoconocimiento, se refiere a tomar conciencia de

uno mismo y al control de sus emociones, va más allá de una tener y comunicar una nueva visión

positiva a todos los miembros de la organización, se debe de introducir en cada ser humano y en

todos los niveles de la organización. Así como en la nueva gente o en los nuevos procesos y en

la mentalidad de la organización, directivos, clientes, proveedores, competidores. En

consecuencia, se puede afirmar que la gestión del liderazgo del cambio es de forma permanente

y debe de aplicarse a la esfera de los cambios individuales y al ámbito de las grandes

transformaciones sociales y relacionales. Y por lo tanto, se pude decir que es una decisión

personal de forma de vida la cual afecta a todos los niveles de influencia social y relacional.

55

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